Schneider Arne, Kommunale Wirtschaftsförderung im kreativen Feld kommunaler Intelligenz in:

Rasmus C. Beck, Rolf G. Heinze, Josef Schmid (Hrsg.)

Zukunft der Wirtschaftsförderung, Seite 715 - 738

1. Auflage 2014, ISBN print: 978-3-8487-1039-3, ISBN online: 978-3-8452-5163-9, https://doi.org/10.5771/9783845251639_715

Reihe: Wirtschafts- und Sozialpolitik, Bd. 14

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715 30 Kommunale Wirtschaftsförderung im kreativen Feld kommunaler Intelligenz Arne Schneider Bislang bedeutete kommunale Wirtschaftsförderung insbesondere Ansiedlungsförderung und Bestandspflege. Der Fokus kommunaler Wirtschaftsförderung liegt heute vielfach noch stark auf den Ressourcen (Input), wenig auf den Leistungen (Output) und kaum auf den zu erzielenden Wirkungen (Outcome). Dabei ist für den Einsatz von Ressourcen der kommunalen Wirtschaftsförderung entscheidend, welche Wirkungen zum Wohle der Einwohner der Kommune damit erzielt werden. Gewerbegebiete ausweisen und die Grundstücke zu niedrigen Preisen anbieten führt häufig nicht zu Arbeitsplätzen und erst recht nicht zu sprudelnden Gewerbesteuern (HAGENAH/DELLE 2008: 31). Die herkömmliche Wirtschaftsförderung der Kommunen ist zum Teil immer noch geprägt vom alten System struktureller Ineffizienzen in der öffentlichen Verwaltung. Sie hat sich vielfach als wirkungslos im Sinne der beabsichtigten Zielerreichung erwiesen. Deshalb gibt es für die kommunale Wirtschaftsförderung heute zwei entscheidende Fragestellungen: • Was von dem, was wir heute tun, würden wir nicht wieder beginnen, wenn wir es nicht schon täten? Und wovon müssen wir uns nun trennen? • Wie können wir mit den uns zur Verfügung stehenden Ressourcen dazu beitragen, dass die Oberziele der Kommune effektiv und effizient erreicht werden? Zukünftig müssen die Kommunen über eine Public Corporate Creativity verfügen, mit der sie in der Lage sind, Ideen für morgen zu entwickeln (MEYER 2010: 62). Zentrale Elemente von Corporate Creativity sind die Ausrichtung an den Zielen der Organisation, das Zulassen eigenständiger Leistungen, Eigeninitiative, glückliche Zufälle, die Nutzung der Impulse der Angehörigen der Organisation und die organisationsinterne Kommunikation (ROBINSON/STERN 1997: 12). Kommunen, denen es gelingt, das Engagement und die Kreativität der Menschen zu entfesseln, können das Wohl ihrer Einwohner am besten fördern (FLORIDA 2010: 155). Kreativität, Innovations- und Lernfähigkeiten werden auf kommunaler Ebene zunehmend zu Schlüsselfaktoren (WOOD 2003: 29). Kreativität ist eine schöpferische Kraft, die Neues hervorbringt oder bisher nicht bekannte Zusammenhänge bildet, wodurch weitere Lösungen oder Erkenntnisse möglich werden (MÜLLER/RIPPEL 2011: 101). 716 Kreativität ist die primäre Quelle ökonomischer Wertschöpfung, die vor allem „kreativen Städten“ neue Chancen eröffnen kann (HÄUSSERMANN/LÄPPLE/ SIEBEL 2008: 190). Dabei wird meist an die sogenannte ‚kreative Klasse’ gedacht, die die traditionellen, von großen Industriebetrieben geprägten Städte verlässt und an neuen Orten kleine Labels für Musik, Mode oder Design betreibt (FLORIDA 2005: 35). Diese Kreativität ist allerdings kein Allheilmittel für die Problemlagen einer Stadt. Nicht alle Städte können das kommende Designzentrum oder der nächste Standort für neue Medien werden (FRIEBE/LOBO 2006: 147). Und auch nicht jeder bemühte Opernabend im Gemeindehaus zieht die Kreativen dieser Welt an (GUTZMER 2013). Eine Stadt muss vielmehr die Kreativität, die in den Einwohnern einer ganzen Stadt selber liegt, nutzen (SCHNEIDER 2012a: 50). Denn alle kreativen Entwicklungen beruhen auf dem Prinzip der Neukombination bereits vorhandener Erfahrungen und Informationen, die in verschiedenen Lebensbereichen gesammelt wurden (LINNEWEH 1999: 29). Kommunale Intelligenz zu entfalten heißt, dass eine örtliche Gemeinschaft über sich hinauswächst (HÜTHER 2013: 11). Ebenso wie die Kreativität einer Organisation setzt sich die Kreativität einer Kommune zusammen aus einem kreativen Umfeld sowie kreativen Personen, Prozessen und Produkten in der kommunalen Verwaltung (SCHNEIDER 2013a: 8). Der Schwerpunkt kommunaler Wirtschaftsförderung liegt sowohl auf der Gestaltung des Umfeldes als auch auf den verwaltungsinternen Prozessen und Produkten. 30.1 Kreatives Umfeld Die örtliche Gemeinschaft ist das kreative Feld der Kommune (SCHNEIDER 2013a: 10). BUROW beschreibt ein solches kreatives Feld folgendermaßen: „Kreative Felder sind durch eine dialogische Beziehungsstruktur (Dialog), durch ein gemeinsames Interesse (Produktorientierung), durch eine Vielfalt unterschiedlicher Fähigkeitsprofile (Vielfalt und Personenzentrierung), durch eine Konzentration auf die Entfaltung der gemeinsamen Kreativität (Synergieprozess), durch eine gleichberechtigte Teilhabe, ohne Bevormundung durch ‚Experten’ (Partizipation) sowie durch ein kreativitätsförderndes soziales und ökologisches Umfeld (Nachhaltigkeit) charakterisiert.“ (BUROW 1999: 123) Dieser Gedanke liegt auch der kommunalen Selbstverwaltung zugrunde, die in Artikel 28 Absatz 2 Grundgesetz sowie den Landesverfassungen und den Gemeindeordnungen institutionell garantiert ist. Danach hat die örtliche Gemeinschaft in den Kommunen das Recht, alle ihre Angelegenheiten in eigener Verantwortung zu regeln. Das Umfeld kann Kreativität beeinflussen (CSIKSZENTMIHALYI 2010: 185). Bestimmte Umgebungen zeichnen sich durch eine größere Aktionsdichte aus und bieten eine größere Fülle von Ideen (CSIKSZENTMIHALYI 2010: 187). Das kreative Umfeld besteht aus der Summe der Rahmenbedingungen, unter denen 717 Kreativität stattfindet und die Einfluss auf Menschen nehmen (HAGLEITNER 2011: 35). Zentrale Elemente einer kreativen Stadt sind eine gewisse Größe, ein gewisses Maß an Wohlstand, das Vorhandensein von kommunikativen Netzwerken, von Heterogenität und von Außenseitern und Fremden sowie die Existenz von Instabilitäten (HESSLER 2007: 45; HORX 2009: 38). Städte, in denen es mehr Innovationen, einen höheren Bildungsstand und bessere Verkehrsanbindungen gibt, sind erfolgreicher als andere (ANHOLT 2009: 65). 30.2 Kommunale Prozesse Die Kommune kann von innen, insbesondere aus der Verwaltung heraus, neue kreative Potenziale entwickeln. Wesentlicher Kern kommunaler Kreativität ist die Gestaltung der Prozesse, mit denen kommunale Produkte hergestellt werden. Bei diesen handelt sich um die notwendigen Interaktionen, Handlungen und dazugehörigen Verhaltensregeln innerhalb der Organisation (MÜLLER/RIPPEL 2011: 162). Kreativität findet nicht im Kopf, sondern in den Wechselwirkungen eines Systems statt (CSIKSZENTMIHALYI 2010: 41, 59). In einer Verwaltung ist immer Kreativität vorhanden (FRÖHLICH 2003: 205). Kreativität ist Ausdruck des Verlangens, die Umwelt produktiv und nach eigenen Vorstellungen aktiv zu gestalten, sich den Herausforderungen der Rahmenbedingungen des Umfeldes zu stellen und diesen ideenreich zu begegnen (BLUMENSCHEIN/ EHLERS 2007: 4). Menschen streben in der Regel nach Innovationen und machen gute Vorschläge zur Verbesserung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen (VAN DICK/WEST 2005: 37). Die meisten Menschen tragen den Drang in sich, schöpferisch tätig zu sein (FÖRSTER/KREUZ 2010: 159). Kreativität als Grundpotenzial des Menschen, als Ausdruck für Problemlöse- und Kombinationsfähigkeit und als Gestaltungsbedürfnis ist ein Schlüsselfaktor der Kommunen. Eine Kommune muss fortwährend ihre Prozesse verbessern, das Wissen ihrer Beschäftigten nutzen und systematisch Innovationen schaffen (DRUCKER 2006: 167). Das geschieht unter anderem, indem den Beschäftigten gemeinsame Ziele und Werte vermittelt sowie prozessorientierte Strukturen, die Kreativität fördern, zugrunde gelegt werden (DRUCKER 2006: 219; LOMBA 2010: 70). Entscheidend für den Erfolg ist eine strukturierte Steuerung des Kreativprozesses (MÜLLER/RIPPEL 2011: 337). Ein effektiver institutioneller Rahmen ist die Voraussetzung, kreative Ideen in Handlungen umzusetzen (WOOD 2003: 31). 718 30.2.1 Neues Steuerungsmodell Mitte der 1990er Jahre hat das von den Städten, Gemeinden und Kreisen gemeinsam getragene Entwicklungszentrum des kommunalen Managements, die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt), auf Grundlage der Idee des New Public Management das ‚Neue Steuerungsmodell’ entwickelt. New Public Management richtet den Fokus auf mehr Ökonomie, marktorientierte Steuerung, Wettbewerb und Managementkompetenzen in der öffentlichen Verwaltung (BUDÄUS/ HILGERS 2010: 89). Das ‚Neue Steuerungsmodell’ sieht vor, in den Kommunen eine unternehmensähnliche, dezentrale Führungsund Organisationsstruktur aufzubauen, so dass sich die Kommunalverwaltung von der Eingriffs- und Betreuungsverwaltung zum politisch gesteuerten, kostenbewussten, marktnahen und bürgerorientierten Dienstleistungsunternehmen entwickelt (NOLTE/WÖHNER 2012: 29). Zu den Kernelementen des ‚Neuen Steuerungsmodells’ gehören klare Verantwortungsabgrenzung zwischen Rat und Verwaltung, Führung durch Leistungsabsprache (Kontraktmanagement), dezentrale Gesamtverantwortung in den Organisationseinheiten sowie zentrale Steuerung und Outputsteuerung. Eine abschließende Liste der Bestandteile des ‚Neuen Steuerungsmodells’ gibt es nicht. Es handelt sich vielmehr um einen Sammelbegriff für vielschichtige Reformelemente in unterschiedlicher Ausprägung (BUDÄUS/HILGERS 2010: 80). Die Elemente des ‚Neuen Steuerungsmodells’ lassen sich grob nach den Bereichen Organisation und Steuerung einteilen: Organisation o Flache Hierarchie o Zentrale Steuerung o Delegierte Verantwortung o Dezentrale Ressourcenverantwortung o Einheit von Fach- und Ressourcenverantwortung o Doppelte Buchführung o Kosten- und Leistungsrechnung o Controlling o Einwohnerbefragungen o Wissensmanagement o E-Government Steuerung o Kundenorientierung o Wirkungsorientierung o Leitbild und Strategie o Ziele und Kennzahlen o Teilhaushalte und Produkte o Kontraktmanagement 719 o Budgetierung o Aufgabenkritik o Berichtswesen o Benchmarking o Qualitätsmanagement o Prozessorientierung 30.2.2 Strategische Steuerung Am Anfang eines Kreativitätsprozesses sollten eine klare Vision, ein klares Ziel und ein klares Bild bestehen (FRÖHLICH 2003: 202; MÜLLER/RIPPEL 2011: 232). Voraussetzung für die strategische Steuerung einer Kommune ist eine klare Vision von der Entwicklung der Kommune sowie eine einheitliche Strategie, die die strategischen Fach- und Finanzziele in den Zusammenhang mit formulierten Produkt- und Wirkungszielen stellt. Gerade bei begrenzten Ressourcen muss sich die Kommune Ziele setzen, um Entwicklungschancen wahrnehmen zu können. Ein wesentliches Element des ‚Neuen Steuerungsmodells’ ist eine ziel- und ergebnisorientierte Steuerung, in der die Leistungen und Produkte in den Mittelpunkt der Planungen, Maßnahmen und Aufgabenkritik rücken. Damit entspricht die zielorientierte Steuerung des ‚Neuen Steuerungsmodells’ dem Prozess einer übergreifenden Strategie der ‚kreativen Stadt’: Planung, Aufstellung von Indikatoren, Durchführung, Beurteilung und Feedback (LANDRY 2003: 45). Das Handeln der Verwaltung soll sich im ‚Neuen Steuerungsmodell’ aus einer strategischen Leitlinie für die gesamte Kommune kaskadenförmig ableiten lassen. Aus der Gesamtstrategie werden immer konkretere Ziele entwickelt, die mit Maßnahmen im Haushalt unterlegt werden (SCHWARTING 2010: 278). Ausgangspunkt für ein zielgerichtetes Vorgehen ist eine Vision (NOLTE/WÖHNER 2012: 82; MÜLLER/RIPPEL 2011: 147, 338). Visionen beschreiben einen anzustrebenden Zustand (NOLTE/WÖHNER 2012: 65). Wichtig für die Zielerreichung ist, sich die Vision vorstellen zu können und sie in den wesentlichen Punkten konkret zu formulieren (SCHNEIDER 2013a: 40). Wenn ein Orientierung bietendes Ziel eindeutig beschrieben ist und der örtlichen Gemeinschaft als inneres Bild vor Augen steht, führen die gemeinsamen Anstrengungen dazu, dass das Ziel auch wirklich erreicht wird (HÜTHER 2013: 72). Idealtypisch dient eine Vision als Grundlage aller auf ihr aufbauenden Ziele (HERRE 2009: 101). Die Vision und die Ziele einer Kommune müssen sich aus ihrem Zweck ableiten (NOLTE/WÖHNER 2012: 65; MALIK 2011: 86). Der Zweck ist die Leistung, die eine Organisation für ihre Umwelt erbringt und aus deren Erfüllung sich ihre Existenzberechtigung ableitet (NOLTE/WÖHNER 2012: 65). Zweck einer kommunalen Gebietskörperschaft ist es, dass die örtliche 720 Gemeinschaft ihre Angelegenheiten in eigener Verantwortung mit dem Ziel verwaltet, das Wohl ihrer Einwohner zu fördern. Grundsätzliche Aufgabe der Kommunen ist es, Träger der gesamten öffentlichen Aufgaben zu sein und die für ihre Einwohner erforderlichen sozialen, kulturellen und wirtschaftlichen öffentlichen Einrichtungen bereitzustellen. Die Kommune ist ihren Einwohnern gegenüber für die Durchsetzung spezifischer öffentlicher, gemeinwohlorientierter Ziele verantwortlich: innerer Friede, gesunde Lebensbedingungen, gerechter Zugang zu bestimmten Grundleistungen, Schutz der Schwachen. SIEBEL schreibt: „Mit der Stadt verbindet sich von ihren Anfängen an die Hoffnung, als Städter ein besseres Leben führen zu können. Ohne diese Hoffnung gäbe es keine Städte, denn Städte entstehen und erhalten sich durch Zuwanderung. Insbesondere die europäische Stadt steht für das Versprechen, sich als Bürger aus ökonomischen, politischen und sozialen Beengungen befreien zu können.“ (SIEBEL 2010: 3) Zur Bestimmung des Wohls der Einwohner muss die Kommune zunächst Oberziele definieren, aus denen dann immer konkretere Ziele entwickelt werden, die mit Maßnahmen im Haushalt unterlegt werden (HERRE 2009: 101). Die Oberziele dienen als Grundlage aller auf ihr aufbauenden Fach- und Finanzziele. Das Wohl der Einwohner kann als die gleichzeitige und gleichberechtigte Sicherung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Lebensgrundlagen für alle Generationen bezeichnet werden, wie sie mit der Agenda 21 auf der Konferenz für Umwelt und Entwicklung der Vereinten Nationen 1992 in Rio de Janeiro beschlossen wurde (HOLTKAMP 2010: 204). Nach dem Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit sollen die ökonomischen, ökologischen und sozialen Lebensgrundlagen untereinander ausgewogen sein und generationenübergreifend gesichert werden (WOLFRUM 2010: 149; BRANDT/BRUNKEN 2010: 4). Die Säule der Ökologie zielt auf den schonenden Umgang mit der Natur ab, um unter anderem Artenvielfalt zu erhalten und Ressourcen zu schützen. Die Säule der Ökonomie zielt darauf ab, dauerhaften Wohlstand zu schaffen, effizient und kostenbewusst zu handeln und den Gesamt- und Lebenszyklus zu betrachten. Die Säule des Sozialen hat zum Ziel, eine zukunftsfähige Gesellschaft zu entwickeln, soziale Kräfte auszugleichen und die Mitglieder der Gemeinschaft partizipieren zu lassen (WOLFRUM 2010: 149). Nachhaltige Entwicklung meint heute Zukunftsfähigkeit in der Ausrichtung an ökonomischen, sozialen und ökologischen Zielen (BRANDT/BRUNKEN 2010: 4). Kommunale Wirtschaftsförderung leistet ihren Beitrag, insbesondere die Säule der Ökonomie zu stärken. Denn Kommunen sind ohne funktionierende Wirtschaft und deren kommunale Steuerzahlungen weder handlungs- noch gestaltungsfähig (HAGENAH/DELLE 2008: 27). Kommunale Wirtschaftsförderung ist ein Mittel zur Förderung des Wohls der örtlichen Gemeinschaft (DALLMANN/RICHTER 2012: 19). Sie kann aber nur in Verbindung mit den gemeindespezifischen Zielen erfolgreich und effektiv betrieben werden. Kommunale Wirtschaftsförderung als 721 integraler Bestandteil der Stadtentwicklung muss sich reibungslos in die langfristige Gesamtstrategie der Kommune einpassen und mit den anderen Ressorts abgestimmt sein (DALLMANN/RICHTER 2012: 34). Mit der „Leipzig Charta zur nachhaltigen europäischen Stadt“ haben die für Stadtentwicklung zuständigen Minister der Europäischen Union im Jahre 2007 den Städten unter anderem empfohlen, Planungsinstrumente zu nutzen, die „• auf Grundlage einer Bestandsanalyse die Stärken und Schwächen der Stadt und der Stadtteile beschreiben, • konsistente Entwicklungsziele für das Stadtgebiet formulieren und eine Vision für die Stadt entwickeln, • die unterschiedlichen teilräumlichen, sektoralen und technischen Pläne und politischen Maßnahmen aufeinander abstimmen und sicherstellen, dass die geplanten Investitionen eine ausgeglichene Entwicklung des städtischen Raums fördern, • den Finanzmitteleinsatz öffentlicher und privater Akteure räumlich bündeln und koordinieren, • auf lokaler und stadtregionaler Ebene koordiniert werden und die Bürger und andere Beteiligte einbeziehen, die maßgeblich zur Gestaltung der zukünftigen wirtschaftlichen, sozialen, kulturellen und ökologischen Qualität der Gebiete beitragen können.“ (BBSR 2010: 316) Mit dem jährlich aufzustellenden Haushalt der Kommune werden die spezifischen Strategien definiert, die erforderlich sind, um die grundlegenden Ziele der Entwicklung der Kommune zu erreichen, und andererseits die Potenziale (Ermächtigungen) dafür bereitgestellt, die die Verwaltung benötigt, um die Ergebnisse und den Erfolg zu realisieren. Der Haushalt (Haushaltssatzung und -plan) hat die zentrale programmatische Funktion im Steuerungsprozess (KNIRSCH 2009: 1; SCHWARTING 2010: 277). Er ist der vollständige Vorgedanke des künftigen Geschehens in der Wirklichkeit – ein geistiger Schritt in die Zukunft. Um alle Maßnahmen langfristig auf die Oberziele der Kommune auszurichten, bedarf es einer Strategie, die die Ressourcen so verteilt, dass die gewünschten Ziele erreicht werden können. Eine kommunale Strategie ist ein in sich stimmiges Maßnahmenbündel, das von den kommunalen Organen festgelegt wurde und zu den strategischen Oberzielen beitragen soll (WESSELMANN/HOHN 2012: 73). Eine kommunale Strategie ist dadurch gekennzeichnet, dass • zukünftige Entwicklungen systematisch berücksichtigt werden (Zukunftsorientierung), • übergeordnete Ziele mit Maßnahmen verbunden werden (Handlungsorientierung), • das strategische Potenzial in den Handlungsfeldern ermittelt wird (Umfeldorientierung), • die kurz-, mittel- und langfristig angestrebten Wirkungen genannt und operationalisiert werden (Wirkungsorientierung). 722 Die Aufstellung des Haushalts ist der strategische Managementprozess (HEINZ 2000: 146). Das ‚Neue Kommunale Rechnungswesen’ betont die Notwendigkeit, Ziele explizit zu formulieren und ihre Erreichung durch geeignete Kennziffern zu dokumentieren (SCHWARTING 2010: 277). In jedem Teilhaushalt sind die wesentlichen Produkte mit den dazugehörenden Leistungen und die zu erreichenden Ziele mit den dazu geplanten Maßnahmen zu beschreiben sowie Kennzahlen zur Zielerreichung zu bestimmen. Im Haushalt werden Leistungs-, Ertrags- und Finanzdaten verknüpft (KNIRSCH 2009: 1). Mit dem Haushalt wird der Auftrag der Kommune verbindlich definiert und der Rahmen für das Angebot der Dienstleistungen vorgegeben. Für jeden Teilhaushalt werden mit dem Haushalt Vereinbarungen über die zu erbringenden Leistungen, die zu erreichenden Ziele und das zur Verfügung stehende Budget zwischen dem Rat und der Verwaltung getroffen (FISCHER 2010: 27). Entscheidend ist, dass das Programm der Kommune zu den Gegebenheiten, Problemen und Zielen der örtlichen Gemeinschaft passt (HEINZ 2000: 38). Darüber kann nur im kreativen Feld der Kommune gestritten und entschieden werden. Die Sicherung bestehender und Schaffung neuer Arbeitsplätze, die Sicherung und Verbesserung der Wirtschafts- und Finanzkraft sowie die Schaffung einer ausgewogenen Wirtschaftsstruktur sind die drei Hauptziele der kommunalen Wirtschaftsförderung, deren Realisierung entscheidend zur Förderung des Wohls der Einwohner der Kommune beitragen soll (DALLMANN/RICHTER 2012: 34). Noch sind im Bereich der kommunalen Wirtschaftsförderung aber nur selten ausgeprägte Zielsysteme mit klar abgegrenzten Differenzierungen zwischen Haupt- und Teilzielen vorzufinden (DALLMANN/RICHTER 2012: 35). Dies wird sich in den nächsten Jahren stark verbessern, wenn entsprechend den Vorschriften des ‚Neuen Kommunalen Rechnungswesens’ für alle Teil- und Produkthaushalte Ziele und Kennzahlen formuliert worden sind. Um diese Lücke zu füllen, hat die KGSt mit dem Regelkreis der KGSt-Zielfelder als alternativen Ansatz zur Balanced Scorecard den Kommunen ein Instrument zur Formulierung schlüssiger Zielsysteme an die Hand gegeben (GOTTKE 2013: 228; HEINZ 2000: 94): Die Ziele der einzelnen Zielfelder sollten eindeutig beschrieben sein. Dadurch entsteht eine idealtypische Schrittfolge des strategischen Managements der Kommunen (HEINZ 2000: 16). Mit dem Verfahren der KGSt-Zielfelder werden die Fach- und Finanzziele in ein geschlossenes Ziele- und Maßnahmenbündel gegossen. Damit besteht eine mit Indikatoren hinterlegte Grundausrichtung, die eine durchgängige ziel- und ergebnisorientierte Steuerung ermöglicht. 723 Abbildung 61: Strategisches Management der Kommune Quelle: Eigene Darstellung nach HEINZ (2000: 20) Die Gesamtsteuerung der Verwaltung erfolgt durch den Haushalt (HEINZ 2000: 145). Der Haushalt ist der Hauptkontrakt zwischen dem Rat und dem Bürgermeister, der zum einen die mittelfristige Strategie zur Bewältigung gegenwärtiger und zukünftiger Aufgaben und zum anderen die Ermächtigungen für die Verwaltung, konkrete Aufgaben wahrzunehmen, umfasst (ANDERS et al. 2007: 110; FISCHER 2010: 8). Die aus dem Gesamthaushalt abgeleiteten Teil- und Produkthaushalte sind detaillierte Wirtschafts- und Maßnahmenpläne der Organisationseinheiten (SCHNEIDER 2013a: 56). Sie enthalten nicht nur die fachlichen und finanziellen, sondern auch deren organisatorische, personalwirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Ziele. Die Steuerung der Verwaltung erfolgt über die Ziele der Teilhaushalte und Produkte sowie darauf aufbauende individuelle Zielvereinbarungen mit den Beschäftigten. Das Wichtigste kommt im kreativen Prozess erst nach der Idee: die Umsetzung (BERZBACH 2011: 25). Essenziell für die Entwicklung städtischer Kreativität ist kreatives Verwaltungshandeln (FRÖHLICH 2003: 197). Nach der Genehmigung des Haushalts liegt die Umsetzung der Maßnahmen in den Händen der städtischen Beschäftigten. Die Verantwortlichen der Teilhaushalte setzen die Ziele des Haushalts um und berichten im Rahmen eines zentralen Berichtswesens unterjährig über den Stand der Umsetzung (FISCHER 2010: 28). Somit besteht eine hohe Kosten- und Leistungsverantwortung bei den Organisationseinheiten und den Beschäftigten. In der Kombination mit persönlicher Ergebnisver- 724 antwortung führt dies zu einer erheblich verbesserten Steuerbarkeit der Verwaltung (SCHNEIDER 2013b: 23). 30.2.3 Kommunale Marktforschung Die Kundenorientierung ist ein wesentliches Modernisierungsziel des ‚Neuen Steuerungsmodells’. Für die Kommunen geht es darum, für Unternehmen und Arbeitskräfte attraktiv zu bleiben (FLORIDA 2010: 34, 71). Sie konkurrieren um Einwohner, Unternehmen sowie Investitionen. Um für Menschen und Unternehmen attraktiv zu bleiben, müssen die Kommunen ihre Aufmerksamkeit auf Standortfaktoren richten, die für die Lebensqualität und Zukunftsfähigkeit einer Kommune ausschlaggebend sind, und entsprechende Produkte vorhalten (BANNER 2005: 7). Die Bürger sind dabei heute selbstbewusster, fordernder und kritischer als noch vor 20 oder 30 Jahren. Alle Dienstleistungsorganisationen werden heute wesentlich schärfer unter dem Gesichtspunkt geprüft, wieweit ihre Angebote und Leistungen den eigenen Bedürfnissen und Erwartungen entsprechen (HILL 2000: 5). Die kommunale Verwaltung ist ein Dienstleistungsbetrieb, der dem Prinzip der Leistungserbringung und der ständigen Verbesserung der Qualität der Dienstleistungen verpflichtet ist. Dabei spielen die Wünsche und Anforderungen der Einwohner eine immer größere Rolle (GOURMELON/MROSS/SEIDEL 2011: 349). Für ein Dienstleistungsunternehmen ist die Kundensicht der zentrale Maßstab, um die Qualität der Produkte und Leistungen zu bestimmen (GOURMELON/ MROSS/SEIDEL 2011: 348). Die Produkte der Kommunalverwaltung sollten den Einwohnern einen einzigartigen Nutzen stiften (MÜLLER/ RIPPEL 2011: 7). Dazu bedarf es laufender Veränderungen, um die Produkte der Verwaltung zeitgemäß zu erhalten (STEIN/STEIN 2007: 192). Die zentrale Frage für die Kommune lautet nicht, wie sie ihre Produkte und Dienstleistungen besser vermarktet, sondern wie sie eine nachhaltige Leistungserbringung für heutige und für zukünftige Generationen liefert. Nur wer die Wünsche seiner Kunden wirklich kennt, kann die richtigen Innovationen angehen (MALIK 2011: 133). Die Zufriedenheit der Kunden ist in der Kommune ein zentraler Indikator. Um die Qualität der angebotenen Leistungen stetig verbessern zu können, muss ermittelt werden, wie zufrieden die Einwohner mit den kommunalen Leistungen und Produkten sind (WESSELMANN/ HOHN 2012: 40). Die Einwohner selbst sind eine wichtige Quelle für neue Ideen. Ihre Wünsche und Visionen sind die Vorboten neuer Produkte und Dienstleistungen der Kommunalverwaltung. Je fundierter das Wissen über die Bedürfnisse und Erwartungen ist, desto besser kann es gelingen, die Leistungen der Kommune so zu ver- ändern, dass die Bürger sie positiv bewerten. In den städtischen Entscheidungsgremien spielen oft persönliche Lebensumstände der Mitglieder in die Bewertung 725 hinein. Zu den Elementen der Kundenorientierung im ‚Neuen Steuerungsmodell’ gehört deshalb die Befragung der Bürger (BOGUMIL et al. 2007: 69). Diese sollten regelmäßig über die Zufriedenheit mit dem gemeindlichen Leistungsangebot befragt werden. Eine kommunale Marktforschung kann Erkenntnisse über die Nachfragepräferenzen nach städtischen Dienstleistungen gewinnen, um die Leistungen der Kommune optimal zu entwickeln (MÜLLER/ RIPPEL 2011: 95, 146). Da die Qualität städtischer Leistungen von den Bürgern subjektiv bewertet wird und stark von ihren Einstellungen, Vorerfahrungen und Erwartungen abhängt, ist es notwendig, dass die Kommunalverwaltung Instrumente der Marktforschung nutzt und mit ihrer Hilfe die Bürger befragt, welche Qualitäten und Quantitäten kommunaler Leistungen sie erwarten, sowie ihre Zufriedenheit mit den kommunalen Leistungen ermittelt (KLAGES/DARAMUS/ MASSER 2008: 61). Marktforschung ist das systematische Untersuchen eines Marktes mit dem Ziel, Entscheidungen zu treffen und zu erklären (WEIS 2009: 165). Kundenbefragungen erforschen die Einschätzungen, Meinungen und Einstellungen der Bürger. Sie sind ein wichtiges Hilfsmittel, um Qualitätsstandards zu realisieren, zu überprüfen und weiterzuentwickeln (GOURMELON/MROSS/ SEIDEL 2011: 357). Konsultative Beteiligungsverfahren können zudem aufschlussreiche Hinweise auf die Stimmungslagen und Erwartungshaltungen der Bürger liefern (MÄRKER/WEHNER 2011: 4). Idealerweise wird ein Bürgerpanel aufgebaut. Ein Panel ist ein bestimmter, gleichbleibender, repräsentativer Kreis von Personen, der über einen längeren Zeitraum hinweg oder in gewissen Abständen grundsätzlich über den gleichen Gegenstand befragt wird (WEIS 2009: 210). Anders als bei Meinungsumfragen, die nur blitzlichtartig die Lage vor Ort beleuchten, können mit einem Bürgerpanel Veränderungen in den Wahrnehmungen der Bürger im Hinblick auf ihre Zufriedenheit mit den städtischen Produkten und Leistungen festgestellt werden (KÖNIG 2011: 70; VIOLA 2010). Die Repräsentativität eines Bürgerpanels gewährleistet, dass die Ergebnisse nicht wie bei dialogorientierten Beteiligungsinstrumenten stark mittelschichtdominiert und interessengeleitet sind, sondern die Wahrnehmungen aller sozialen Schichten bekannt werden (KLAGES/DARAMUS/MASSER 2008: 53). WALTER schreibt dazu: „Arbeiter und Erwerbslose sind in Bürgerinitiativen, Bürgerausschüssen, Elternräten, Stadtteilprojekten etc. kaum bzw. höchst unterrepräsentiert vertreten. […] Die Teilhabedemokratie öffnet und verallgemeinert keineswegs die Chancen aller, wie ihre Befürworter vermuten, eher verfestigt sie die Elitenstruktur moderner Demokraten nach dem Auslaufen der Massen- und Kollektivorganisationen noch. Zugespitzt formuliert: In der Bürgergesellschaft stoßen wir nicht nur auf den verantwortungsbewussten und selbstlostüchtig um das Gemeinwesen besorgten citoyen [sic!], hier treffen wir überdies und sicher nicht in geringer Zahl auf die sozial privilegierte, ihre genuinen Interessen kühl durchsetzenden Bürger von Besitz und Bildung.“ (WALTER 2011: 63) 726 Durch ein Bürgerpanel erfährt die Kommune die Ansichten selbst solcher Bürger, die in einer Bürgerversammlung oder einem Stadtteilforum niemals das Wort ergreifen würden (MÄRKER/WEHNER 2011: 4). Das Bürgerpanel könnte ergänzt werden durch die „Gruppendiskussion“, eine weitere Erhebungsart der Primärforschung (WEIS 2009: 170). Per Zufallsstichprobe werden Bürger unter Berücksichtigung von Merkmalen wie Alter, Geschlecht und Familienstand so ausgewählt, dass sie die Bevölkerung abbilden (KLAGES/ DARAMUS/MASSER 2008: 58). Zu Beginn der Gruppendiskussion werden die teilnehmenden Bürger von Experten der Verwaltung sowie Interessenvertretern zum Thema informiert. Anschließend beraten die Bürger das Thema, um danach in einer weiteren Runde Fragen mit den Experten zu klären und nach erneuter Beratung das Ergebnis schriftlich festzuhalten. Das abschließende Resümee bildet die Basis für die weitere Diskussion in den städtischen Gremien und der Öffentlichkeit (KLAGES/DARAMUS/MASSER 2008: 59). 30.3 Kommunale Standortfaktoren In der kommunalen Wirtschaftsförderung spielen zunehmend nicht nur die harten Standortfaktoren wie die geografische Lage und die Verkehrsanbindung eine Rolle; immer wichtiger werden die weichen Standortfaktoren wie das örtliche Bildungsangebot (HAGENAH/DELLE 2008: 33; WESSELMANN/HOHN 2012: 16). Kommunale Wirtschaftsförderung muss deshalb auf die Stärkung der weichen Standortfaktoren setzen. Neben dem Bildungs- und Betreuungsangebot gehören dazu das Wohnumfeld, die Gesundheitsversorgung, der Freizeitwert sowie die Einkaufsattraktivität (WESSELMANN/HOHN 2012: 15). Kommunale Wirtschaftsförderung muss daher mehr sein als herkömmliche Ansiedlungs- und Bestandsförderung und muss als ressortübergreifende Querschnittsaufgabe verstanden werden (DALLMANN/RICHTER 2012: 20). Wichtige Standortfaktoren sind Arbeit, Bildung, Umwelt, Sicherheit und sozialer Zusammenhalt (BANNER 2005: 7). Der Wunsch nach dem Wohnen im Grünen, die Qualität des unmittelbaren Wohnumfeldes sowie die soziale Infrastruktur spielen bei der Wahl des Wohnstandortes eine wichtige Rolle (STIESS/DEFFNER/BIRZLE-HARDER 2009: 26). Eine gute Betreuungsinfrastruktur für Kinder, gut ausgestattete Schulen, optimale Sport- und Freizeitangebote, ein zumindest gut erreichbares Kulturangebot und attraktive Innenstädte sind wichtige Standortfaktoren auch für Unternehmen. Eine Stadt muss über eine technologische Infrastruktur (Technologie), eine vielfältige Gemeinschaft (Toleranz) und eine gut ausgebildete Bevölkerung (Talent) verfügen (FLORIDA 2010: 10). Den größten Bedeutungszuwachs als Standortfaktor hat zweifellos das Bildungswesen (DALLMANN/RICHTER 2012: 224). Neben einem gepflegten Wohnumfeld und sozialen Netzwerken gehört für die Einwohner ein 727 hoher Grad an Chancengleichheit zu den Merkmalen einer attraktiven Stadt (FLORIDA 2010: 109). Die städtische Kreativität hängt auch davon ab, ob es gelingt, die Chancen derjenigen zu erhöhen, die trotz ihrer mitgegebenen Kreativität auf geglückte Integration und soziale Teilhabe kaum noch hoffen können (DEUTSCHER STÄDTETAG 2010: 11; LOMBA 2010: 72). 30.3.1 Bildung als Standortfaktor Die Bedeutung von Bildung für eine lebendige und attraktive Kommune kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden (CLAUSEN/STÖLNER 2012: 18). Bildung und Wissen sind Schlüsselkategorien für die Zukunft der Stadt. Einerseits sind gut ausgebildete und qualifizierte Einwohner die wesentliche Grundlage für den Erfolg von ansässigen Unternehmen und andererseits sorgen die Bildungs- und Betreuungseinrichtungen wie Kinderkrippen, -gärten und -horte sowie Ganztagsschulen dafür, dass vor Ort ein ausreichendes Arbeitskräftepotenzial zur Verfügung steht. Kommunale Wirtschaftsförderung muss also auch bedeuten, vor Ort eine bestmögliche Bildungs- und Betreuungsinfrastruktur vorzuhalten, damit die Mütter und Väter ihre Arbeitskraft dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stellen können (DALLMANN/ RICHTER 2012: 225). Die Zukunftsfähigkeit einer Kommune hängt davon ab, ob es ihr gelingt, den urbanen Lebensraum für junge Familien attraktiv zu halten. Aus Sicht der Familien ist heute die Vereinbarkeit von Arbeits- und Familienleben von überragender Bedeutung. Die Qualität des Kindertagesstätten- und Schulangebots ist für viele Familien ein Kriterium bei der Wahl des Wohnstandortes (STIESS/DEFFNER/ BIRZLE-HARDER 2009: 26). Kommunal geförderte Kinderbetreuung wirkt sich positiv auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie die wirtschaftliche Stabilität von Familien aus. Beispielsweise haben Mütter, die ihr jüngstes unter dreijähriges Kind betreuen lassen, eine um rund 35 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, erwerbstätig zu sein, und verdienen monatlich rund 570 Euro brutto mehr (IFO INSTITUT 2013). Der Ausbau der Kindertagesbetreuung finanziert sich zu einem beträchtlichen Teil selbst. Denn der Staat nimmt durch die erhöhte Erwerbstätigkeit der Mütter mehr Geld in Form von Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen ein und kann damit die direkten Kosten der Kinderbetreuungssubventionen zu einem beträchtlichen Teil decken (RAINER et al.: 36). 30.3.2 Innovationen durch Bildung Die Generierung von, der Zugang zu und die Verfügbarkeit von Wissen gelten als entscheidende Ressourcen für städtische Prosperität (HESSLER 2007: 19; 728 SCHUSTER 2010: 20; DRUCKER 2006: 163). Bildung ist der wichtigste Motor für Innovationen und damit auch für technischen Fortschritt, der wiederum das langfristige Wachstum einer Volkswirtschaft bestimmt. Die Innovationskraft einer Kommune hängt entscheidend von der beruflichen Qualifikation der in ihr lebenden und arbeitenden Menschen ab (PLATTNER/MEINEL/WEINBERG 2009: 45). In seiner Aachener Erklärung hat der Deutsche Städtetag im Jahr 2007 formuliert: „Ausgangspunkt für Bildungsprozesse in den verschiedenen Lebensphasen ist die kommunale Ebene. Hier entscheidet sich Erfolg oder Misserfolg von Bildung, werden die Grundlagen für berufliche Perspektiven, gesellschaftliche Teilhabe und gleichzeitig die Zukunftsfähigkeit einer Region gelegt. Die Städte prägen mit ihren vielfältigen Einrichtungen die Bildungslandschaft Deutschlands: Kindertagesstätten, Familienzentren, Einrichtungen der Kinder- und Jugendarbeit, Schulen, Volkshochschulen und zahlreiche Kultureinrichtungen sind Eckpfeiler der öffentlichen Infrastruktur in der Bildung.“ DEUTSCHER STÄDTETAG 2007 Bildung ist eine Investition, die sich auszahlt. Denn genauso, wie sich andere Investitionen an ihrer Verzinsung bemessen lassen, ist das jeweilige Einkommen die Rendite einer Investition in Bildung (WÖSSMANN 2007: 46). Noch immer wird ‚Investition’ zu sehr im Sinne der Investition in Beton verstanden als in die Köpfe der Kinder. In Zeiten des demografischen Wandels darf eine Kommune es sich allerdings nicht leisten, ihre Talente und Ressourcen ungenutzt zu lassen. Ziel kommunaler Bildungsförderung muss sein, Kinder und Jugendliche zu befähigen, am wirtschaftlichen, sozialen und politischen Leben teilzunehmen. 30.3.3 Gemeinwesenorientierte Bildung Die örtliche Bildungskultur kann erheblich dazu beitragen, die Potenziale junger Menschen zu erweitern. Das kommunale Umfeld mit seinen vielfältigen Akteuren und Aktivitäten in Nachbarschaften und Sozialem, in Politik, Wirtschaft und Umwelt, in Verbänden und Vereinen, Bildung und Weiterbildung ist ein Raum für sinnstiftendes, erfahrungsorientiertes Lernen und Handeln von Kindern und Jugendlichen. HÜTHER hat mit seinem Buch „Kommunale Intelligenz“ die Idee der gemeinwesenorientierten Bildung aufgegriffen und neu gefasst. Gemeinwesenorientierte Bildung hat zum Ziel, ressort- und bereichsübergreifende Kooperation und Vernetzung zwischen Schule und Einrichtungen der Kinder- und Jugendarbeit, Berufs- und Weiterbildung sowie außerschulischen Lebenswelten zu fördern und mit dem realen Leben in der Stadt und in der Region zu verknüpfen. Gemeinwesenorientierte Bildung soll das Lernen in Sinn- und Lebenszusammenhängen, das Gestalten der Lebensqualität durch Selbsthilfe und Mitbestimmung zum Wohle des Einzelnen und des gesamten Gemeinwesens unterstützen (HOFMANN 2005: 21). Gemeinwesenorientierte Bildung setzt darauf, dass institutionelle, ökonomische, soziale und kulturelle Bildungsbarrieren überwunden werden. 729 Während den Kommunen im Bereich der Kinder- und Jugendhilfe die volle Verantwortung obliegt, sind sie im Bereich der schulischen Bildung lediglich Schulträger. Schulträgerschaft bedeutet im Wesentlichen nur, die erforderlichen Schulanlagen vorzuhalten. In der Aachener Erklärung hat der Deutsche Städtetag mit der ‚kommunalen Bildungslandschaft’ allerdings ein zukunftsweisendes Leitbild des Engagements der Städte im Sinne eines vernetzten Systems von Erziehung, Bildung und Betreuung formuliert. Hauptmerkmale der kommunalen Bildungslandschaft sind danach: • Individuelle Potenziale des Individuums und deren Förderung in der Lebensperspektive sind Ausgangspunkt für die Organisation von Bildungs- und Lernprozessen. Kein Kind, kein Jugendlicher darf verloren gehen. • Die für Bildung zuständigen Akteure arbeiten auf der Basis verbindlicher Strukturen zusammen: Familie, Kinder- und Jugendhilfe, Schule, Kultur, Sport, Wirtschaft etc. • Eltern bzw. Familien werden als zentrale Bildungspartner einbezogen. • Übergänge werden nach dem Prinzip ‚Anschlüsse statt Ausschlüsse’ ermöglicht und gestaltet. • Die kulturelle Bildung wird als wichtiger Teil ganzheitlicher Bildung einbezogen. Den Städten kommt in der kommunalen Bildungslandschaft eine zentrale Rolle bei der Steuerung und Moderation der zielorientierten Zusammenarbeit zu. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, ist ein kommunales Bildungsmanagement erforderlich, das die Vielzahl von Leistungsangeboten wie Kindertagesbetreuung, Schule, Kinder- und Jugendhilfe, Sport, Musikschule und Weiterbildung verschiedener örtlicher Organisationen koordiniert. Es besteht die Notwendigkeit, die Ressourcen für Bildung zu bündeln und zu vernetzen, veränderten Bedarfen anzupassen und innovative Lösungen für kommunale Infrastrukturleistungen zu entwickeln und umzusetzen. Dabei sollte eine kommunale Bildungslandschaft als örtliche Gestaltung von Bildungswelten und eines umfassenden Förderverständnisses begriffen werden. Im 14. Kinder- und Jugendbericht wird dazu ausgeführt: „Die Ziele lokaler Bildungslandschaften haben vor allem auch in der aktuellen Situation des Umbruchs des Verhältnisses von Bildung, Betreuung und Erziehung in privater und öffentlicher Verantwortung eine zentrale Bedeutung. Die strukturelle Perspektive einer Systematik der Organisation von Bildungsprozessen und ihren lebensweltlichen Bezügen einerseits und der Nutzung unterschiedlicher Bildungsgelegenheiten und Bildungsorte für ein kommunales Bildungskonzept andererseits soll dazu beitragen, dass der Zugang zu Bildung für alle verbessert und neue Chancen einer gerechteren Bildung eröffnet werden. Dazu gehört auch der Abbau sozial bedingter Benachteiligungen. Im Zentrum lokaler Bildungslandschaften stehen das Kind und seine Förderung, seine individuelle Bildungsbiografie, seine Chancen und Möglichkeiten.“ (DEUTSCHER BUNDESTAG 2013: 406) Ein gelingender Übergang von der Schule in einen zukunftssicheren Beruf gilt als eine wesentliche Entwicklungsaufgabe des Jugendalters und verlangt auch 730 gerade von kommunaler Wirtschaftsförderung, daran aktiv mitzuwirken. Lokale Beschäftigungspolitik gehört zum Kern wirtschaftspolitischer Maßnahmen (GRABOW/HENCKEL 1993: 434). Ausbildungsfähigkeit ist die Voraussetzung für Beschäftigungsfähigkeit. Seit einigen Jahren ist der unmittelbare Anschluss einer beruflichen Ausbildung an die allgemeinbildende Schule für viele Jugendliche keine Selbstverständlichkeit mehr. Das gilt nicht mehr nur für Jugendliche aus benachteiligten Lebenswelten. Es betrifft vielmehr auch Jugendliche, die über gute Schulabschlüsse verfügen. Insbesondere aber für leistungsschwächere und sozial benachteiligte Jugendliche wird es zunehmend schwieriger, eine Ausbildung ohne lange, demotivierende und zudem für die Gesellschaft kostspielige Umwege zu finden. Die BERTELSMANN STIFTUNG schreibt diesbezüglich in ihren Empfehlungen zu Grundsätzen und Strategien für eine zeitgemäße Kommunalpolitik: „Eine aktive und vorsorgende regionale Arbeitsmarktpolitik setzt zunächst am Übergang von der Schule zum Berufsleben an. Das besondere Augenmerk gilt den Jugendlichen und deren Ausbildungsfähigkeit. Ausbildungsfähigkeit ist die Grundvoraussetzung für Beschäftigungsfähigkeit, die wiederum eine wesentliche Grundlage für ein wirtschaftlich eigenständiges Leben darstellt. Genau dies zu gewährleisten, muss für Kommunen das Ziel sein – nicht nur unter finanziellen Gesichtspunkten, sondern auch und insbesondere unter dem Gesichtspunkt des sozialen Zusammenlebens vor Ort. Das Verhindern oder Vermindern von sozialen Brennpunkten wird für Kommunen zunehmend zum Standortfaktor. Deshalb agiert die Kommune aktiv mit verantwortlichen Partnern in einem Netzwerk, um den Übergang von der Schule in den Beruf bzw. in die Berufsausbildung zu befördern. Die verantwortungsbewusste Kommune setzt alles daran, keinen Jugendlichen ohne Ausbildungsplatz aus der Schule zu entlassen.“ (BERTELSMANN STIFTUNG 2008: 33) Bildungsförderung ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass junge Menschen Chancen auf dem Ausbildungs- und Arbeitsmarkt bekommen (HENRY- HUTHMACHER 2008) Eine sehr gute Maßnahme, um Jugendliche gemäß des Grundsatzes ‚Keiner soll verloren gehen’ zu fördern, ist die Durchführung von Sommerferienakademien für Mädchen und Jungen von Förder-, Haupt- und Oberschulen, die nach den Sommerferien die neunte oder zehnte Klasse besuchen, einschließlich einer anschließenden einjährigen Begleitung, wie es die Stadt Laatzen als Trägerin der Jugendberufshilfe anbietet (SCHNEIDER 2012b: 32). Das Konzept beinhaltet im ersten Teil ein kostenfreies dreiwöchiges Sommerferiencamp in einer Jugendund Bildungsstätte außerhalb des gewohnten sozialen Umfelds mit lerntheoretischen Einheiten mit individueller Unterstützung in Englisch, Mathematik und Deutsch sowie praktische Übungen in den Bereichen Selbstpräsentation und Bewerbungsgespräche. Außerdem werden zur Stärkung handwerklicher, technischer und kommunikativer Fertigkeiten Arbeitsgemeinschaften wie Musical/Theater, Bühnenbild und Computerwerkstatt angeboten sowie erlebnispädagogische Maßnahmen zur Steigerung der Sozialkompetenz durchgeführt. Der zweite Projektteil beinhaltet eine etwa einjährige Nachbetreuungsphase, die außerhalb der Unterrichtszeit am Schulstandort stattfindet. Hier werden die Ergebnisse aus dem 731 Sommerferiencamp aufgegriffen und nachbereitet. Akute Problemlagen können vertrauensvoll und in Zusammenarbeit mit der Schulsozialarbeit oder Beratungseinrichtungen gelöst werden. Oberziel der integrativen Arbeit ist eine positive und nachhaltige Zukunftsperspektive für alle teilnehmenden Jugendlichen. Der ganzheitliche pädagogische Ansatz der Sommerferienakademie will die kognitiven Fähigkeiten fördern und die Sozialkompetenzen verbessern. Ziele sind dabei die Steigerung der schulischen Leistungsfähigkeit sowie die Stärkung des Selbstbewusstseins und der Motivation zur aktiven gesellschaftlichen Teilhabe. Die Hälfte der 32 Teilnehmenden der Laatzener Sommerferienakademie im Jahre 2010 hat einen höheren Abschluss erreicht, als es die besuchte Schulform erwarten ließ. Zudem haben die Lehrkräfte und Schulleitungen von teils bemerkenswert positiven Veränderungen der Schüler in Motivation und Sozialverhalten berichtet (SCHNEIDER 2013a: 95). Primäre Aufgabe kommunaler Kinder- und Jugendarbeit muss es sein, Heranwachsende zu ermutigen und zu inspirieren, sich immer wieder neuen Herausforderungen zu stellen, sich immer wieder neues Wissen und neue Fähigkeiten anzueignen und sich immer wieder auf neue Beziehungserfahrungen einzulassen (HÜTHER 2013: 29). Kommunale Kinder- und Jugendförderung ist die beste Wirtschaftsförderung. 30.4 Literatur Anders, R./Horstmann, J./Bernhardt, H./Mutschler, K./Stockel-Veltmann, C. (2007): Kommunales Finanzmanagement in Niedersachsen, Witten: Verlag Bernhardt. Anholt, S. (2009): Wer würde Berlin vermissen?, in: Brand Eins, 11 (10), S. 60-65. Banner, G. (2005): Führung und Reform. Überarbeitete Fassung des Vortrags im Mastertag des MPA-Studiengangs Öffentliches Management der Universität Kassel am 22. Oktober 2005, online verfügbar unter: http://www.mpa.uni-kassel.de/media/Banner.pdf (zuletzt abgerufen am: 16.09.2013). 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Elke Dahlbeck Projektgruppenleiterin am Institut Arbeit und Technik (IAT), Westfälische Hochschule Gelsenkirchen Bocholt Recklinghausen. Dmitri Domanski Sozialforschungsstelle Dortmund, zentrale wissenschaftliche Einrichtung der Technischen Universität Dortmund Prof. Dr. Klaus Dörre Professor für Arbeits-, Industrie- und Wirtschaftssoziologie am Institut für Soziologie, Universität Jena. Dr. Holger Floeting Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Arbeitsbereich Wirtschaft und Finanzen, Deutsches Institut für Urbanistik gGmbH (Difu), Berlin. PD Dr. Dirk Fornahl: Leiter des Centre for Regional and Innovation Economics (CRIE), Forschungszentrum des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaft, Universität Bremen. Prof. Dr. Martina Fromhold-Eisebith Professorin für Wirtschaftsgeographie am Geographischen Institut, Rheinisch- Westfälische Technische Hochschule (RWTH) Aachen. 736 Prof. Dr. Dietrich Fürst (i.R.) Professor für Landesplanung und Raumforschung, Abteilung Raumordnung und Regionalentwicklung, Institut für Umweltplanung, Universität Hannover. Manfred Günterberg Vorstand der Wolfsburg AG, Wolfsburg; Prokurist der Allianz für die Region GmbH, Braunschweig. Prof. Dr. Martin Heidenreich Professor für Sozialstrukturanalyse und Direktor des Jean Monnet Centre for Europeanisation and Transnational Regulations, Universität Oldenburg. Prof. Dr. Rolf G. Heinze Professor für Allgemeine Soziologie, Arbeit und Wirtschaft an der Fakultät für Sozialwissenschaft, Ruhr-Universität Bochum. Wiss. Direktor des Instituts für Wohnungswesen, Immobilienwirtschaft, Stadt- und Regionalentwicklung (InWIS) an der Ruhr-Universität Bochum. Prof. Dr. Josef Hilbert Geschäftsführender Direktor des Instituts Arbeit und Technik (IAT), Westfälische Hochschule Gelsenkirchen Bocholt Recklinghausen und Leiter des Forschungsschwerpunktes Gesundheitswirtschaft und Lebensqualität. Honorarprofessor an der Medizinischen Fakultät, Ruhr-Universität Bochum. Bodo Hombach Präsident der Bonner Akademie für Forschung und Lehre praktischer Politik (BAPP). Stellvertretender Vorsitzender der Brost Stiftung, Essen. Julius von Ingelheim Vorstand der Wolfsburg AG (Sprecher des Vorstands), Wolfsburg; Geschäftsführer der Allianz für die Region GmbH, Braunschweig. Dr. Christian Ketels Principal Associate, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School, Boston, President, TCI (The Competitiveness Institute) Network Prof. Dr. Matthias Kiese Professor für Humangeographie (Stadt- und Regionalökonomie) am Geographischen Institut, Ruhr-Universität Bochum. Dr. Michael Klünder Investitionscontrolling, Referent der Landeshauptstadt Hannover, Hannover. Prof. Dr. Knut Koschatzky Leiter des Competence Center Politik und Regionen am Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) und Professor für Wirtschaftsgeographie am Institut für Wirtschafts- und Kulturgeographie, Universität Hannover. Thomas Krause Vorstand der Wolfsburg AG, Wolfsburg; Prokurist der Allianz für die Region GmbH, Braunschweig. 737 Jörg Lennardt Geschäftsführender Gesellschafter ExperConsult Wirtschaftsförderung & Investitionen GmbH & Co.KG, Dortmund. Vize-Präsident des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater und ehemaliges Mitglied des Europäischen Wirtschafts- und Sozialausschusses. Heike Lutoschka Abteilungsleiterin Wirtschaftsstrategie und Marketing im Amt für Wirtschaftsförderung der Landeshauptstadt Dresden. Dr. Michael Meilwes Supervisor, ehem. Bereichsleiter EU-Förderung bei der hannoverimpuls GmbH, Hannover. Ralf Meyer Geschäftsführer der hannoverimpuls GmbH, Wirtschaftsförderungsgesellschaft der Stadt und Region Hannover. PD Dr. Dieter Rehfeld: Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Direktor des Forschungsschwerpunktes Innovation, Raum & Kultur am Institut Arbeit und Technik (IAT), Westfälische Hochschule Gelsenkirchen. Privatdozent an der Ruhr-Universität Bochum. Dr. Stefan Röllinghoff Fachreferent der Geschäftsführung der Wirtschaftsförderung Dortmund, stellv. Sprecher des AK Kommunale Wirtschaftsförderung NRW (KW NRW). PD Dr. Daniel Schiller Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Niedersächsischen Institut für Wirtschaftsforschung e.V. (NIW), Hannover. Privatdozent am Institut für Wirtschafts- und Kulturgeographie, Leibniz Universität Hannover. Prof. Dr. Josef Schmid Dekan der Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Professor für Politische Wirtschaftslehre und Vergleichende Politikfeldanalyse am Institut für Politikwissenschaft, Universität Tübingen Arne Schneider Erster Stadtrat und Stadtkämmerer, Stadt Laatzen. Prof. Dr. Rolf Sternberg Professor für Wirtschaftsgeographie am Institut für Wirtschafts- und Kulturgeographie, Leibniz Universität Hannover. Oliver Syring Vorstand der Wolfsburg AG, Wolfsburg; Geschäftsführer der Allianz für die Region GmbH, Braunschweig. 738 Florian Umlauf: Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Centre for Regional and Innovation Economics (CRIE), Forschungszentrum des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaft, Universität Bremen. Prof. Dr. Helmut Voelzkow (i.R.) Professor für International vergleichende Gesellschaftsanalyse am Fachbereich Sozialwissenschaften, Universität Osnabrück. Dr. Manfred Wannöffel Geschäftsführender Leiter der Gemeinsamen Arbeitsstelle RUB/IGM, Ruhr- Universität Bochum. Markus Wessel Geschäftsführender Gesellschafter ExperConsult Wirtschaftsförderung & Investitionen GmbH & Co.KG, Dortmund. Daniel Zwicker-Schwarm Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Arbeitsbereich Wirtschaft und Finanzen, Deutsches Institut für Urbanistik gGmbH (Difu), Berlin.

Kapitelvorschau

Literaturhinweise

Zusammenfassung

Der Band beschäftigt sich mit den Leistungen und Schwächen von Clusterpolitik und der Zukunft der Wirtschaftsförderung. Heute wissen wir, dass Clusterpolitik als Instrument moderner Wirtschaftsförderung sich immer nur dann bewährt, wenn die in der komplexen Theorie angelegten verschiedenen Koordinationsmodi auch in der Realität greifen können. Dazu muss das Umfeld in die Förderung integriert werden, weil nur so der Aufbau regionaler Innovationssysteme gelingt. Dabei gerät vor allem die Beschäftigung in wissensintensiven, zukunftsfähigen Wachstumssektoren in das Visier der Wirtschaftsförderung. Der Standortvergleich herausragender Wirtschaftsregionen hebt durchgängig die Existenz solcher Kooperationsstrukturen und Wissenskollaborationen hervor.

Daher wird in diesem Band neben wissenschaftlichen auch praxisrelevanten Fragen nachgegangen:

Welche Arten von Clusterpolitik haben sich herausgebildet, und was wissen wir über ihren Einfluss auf regionale Wirtschaftsentwicklung?

Welche Erkenntnisgewinne hat die Clusterforschung der letzten Jahre für die wirtschaftspolitische Praxis geliefert? Was sind Good Practice Beispiele?

Ist die „Clusterei“ immer noch ein wirtschaftspolitischer Königsweg oder mittlerweile eher ein Sorgenkind?

Was ergibt sich für ein zukunftsorientiertes Modell zur Zukunft der Wirtschaftsförderung angesichts neuer Herausforderungen wie beispielsweise Demografischem Wandel, Energiewende oder zukunftsfähiger Mobilitätskonzepte?