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Heidenreich Martin, Produktentwicklung in multinationalen Unternehmen – Innovation durch Wirtschaftsförderung? in:

Rasmus C. Beck, Rolf G. Heinze, Josef Schmid (Ed.)

Zukunft der Wirtschaftsförderung, page 441 - 466

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8487-1039-3, ISBN online: 978-3-8452-5163-9, https://doi.org/10.5771/9783845251639_441

Series: Wirtschafts- und Sozialpolitik, vol. 14

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441 19 Produktentwicklung in multinationalen Unternehmen – Innovation durch Wirtschaftsförderung? Martin Heidenreich Wirtschaftsförderung zielt auf die Maßnahmen von Kommunen und Regionen, die auf die Neuansiedlung von Unternehmen und die Stärkung der Wettbewerbsund Innovationsfähigkeit vorhandener Unternehmen gerichtet sind. Traditionell standen die Bereitstellung von Gewerbeflächen, die Unterstützung bei Existenzgründungen und Neuansiedlungen, Standortmarketing und die Beratung über staatliche Fördermaßnahmen im Bereich der Wirtschafts- und Technologiepolitik im Vordergrund. Immer wichtiger wird heutzutage die Förderung der betrieblichen Innovationsfähigkeit durch eine bessere Vernetzung mit anderen regional ansässigen Unternehmen, mit Hochschulen, Weiterbildungseinrichtungen und Forschungs- und Entwicklungszentren, mit Technologietransfereinrichtungen und Technologiezentren. Im Zentrum dieser neuen Konzepte strategischer, innovationszentrierter Wirtschaftsförderung stehen Clusterpolitiken (BECK/HEINZE/ SCHMID 2009). Auf den ersten Blick erscheinen solche lokal und regional ausgerichteten Förderpolitiken in einer grenzüberschreitend organisierten Wirtschaft deplatziert. Multinationale Unternehmen (MNU) – das Rückgrat und die Knotenpunkte einer globalisierten, innovationszentrierten Wissensgesellschaft – sind auf den ersten Blick kein geeigneter Fokus regionaler oder gar lokaler Fördermaßnahmen. Sowohl in finanzieller als auch in räumlicher Hinsicht bewegen sich kommunale und regionale Wirtschaftsförderung und MNU in gänzlich unterschiedlichen Arenen. Forschung und Entwicklung (FuE) von MNU wird zunehmend international organisiert. Ein Hinweis hierauf ist, dass etwa ein Sechstel aller Patente des Europäischen Patentamtes (EPA) in den Jahren 2001-3 schon von ausländischen Erfindern gehalten werden. Auch wurden 2004 16 Prozent der unternehmerischen FuE-Ausgaben in den OECD-Ländern im Ausland investiert (OECD 2007: 162, 172). Multinationale Unternehmen sind die zentralen Akteure grenz- überschreitender Innovationsprozesse. Sie tätigen den Großteil der globalen Forschungs- und Entwicklungsausgaben; sie sind der bedeutendste Kanal für den Transfer technologischen Wissens über nationale und auch kulturelle und institutionelle Grenzen hinweg. Multinationale Unternehmen werden im Rahmen des ‚wissensbasierten Ansatzes’ (KOGUT/ZANDER 1993) als Arenen für den grenz- überschreitenden Transfer von Wissen verstanden. Für eine lokal oder regional an- 442 setzende Wirtschaftsförderung oder für regionale Vernetzungsstrategien sind daher zunächst einmal keine Ansatzpunkte zu erkennen. Bei einer genaueren Analyse wird jedoch deutlich, dass auch zunächst einmal global ausgerichtete Wirtschafts- und Innovationsaktivitäten regional eingebettet sind. So wird in der einschlägigen Debatte über multinationale Unternehmen herausgearbeitet, dass deren Innovationsstrategien in erheblichem Maße räumlich konzentriert sind (HEIDENREICH 2012). Gleichzeitig wird auf die Grenzen weltweit vernetzter Innovationsaktivitäten hingewiesen, da Wissen nicht frei und ungehemmt über nationale und organisatorische Grenzen hinweg fließen kann (BECKER-RITTERSPACH 2006). PATEL/PAVITT (1991) etwa analysieren die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten multinationaler Unternehmen als „an important case of ‚non-globalisation’”. Dies kann heute sicherlich nicht mehr so gesagt werden, da die Unternehmen in erheblichem Maße auf ausländische Forschungs- und Entwicklungskapazitäten setzen – vor allem als Folge von Fusionen und Unternehmensübernahmen. Allerdings können PATEL/VEGA (1999) und LE BAS/SIERRA (2002) zeigen, dass die technologischen Kompetenzen im Heimatland immer noch eine überragende Bedeutung für die Art der Internationalisierungsstrategien multinationaler Unternehmen haben. Nur 10,5 % bzw. 17 % der patentintensivsten 220 US-amerikanischen bzw. 345 europäischen MNU können sich im Ausland neue technologische Kompetenzen aneignen, wenn sie im Heimatland nicht über solche Kompetenzen verfügen. Auch PHENE/ALMEIDA (2008: 913) arbeiten heraus, dass die technologischen Fähigkeiten von Tochterunternehmen hauptsächlich von nationalen Kontextbedingungen abhängen. Damit ist ein widersprüchliches Ergebnis festzuhalten: Zum einen werden Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen zunehmend internationalisiert. Zum anderen aber kommt dem Stammsitz der Unternehmen und den im Herkunftsland konzentrierten Kompetenzen nach wie vor ein überragender Stellenwert zu. Von einem friktionsfreien grenzüberschreitenden Wissenstransfer kann nicht die Rede sein; nationale Wissensbasen spielen immer noch eine entscheidende Rolle. Damit stellt sich zunächst die Frage, wie die beobachtete Internationalisierung von Forschung und Entwicklung mit der weiterhin zentralen Bedeutung inländischer Standorte und Kompetenzen in Einklang gebracht werden kann. Daran schließt sich die Frage nach den Interventionschancen einer kommunalen bzw. regionalen Wirtschaftsförderung an. Auf Grundlage vorliegender Studien ist die erste Frage praktisch nicht zu beantworten. Bislang liegen kaum empirische Untersuchungen über kompetenzerweiternde, grenzüberschreitende Innovationsprozesse in MNU vor (ZANDER/ SÖLVELL 2000: 45). Notwendig sind daher detaillierte Analysen betrieblicher Innovationsstrategien. Daher werden im Folgenden auf der Grundlage ausgewählter Innovationsfallstudien die Möglichkeiten und Grenzen grenzüberschreitender Entwicklungsprojekte herausgearbeitet, um den obigen Widerspruch aufzuklären 443 (HEIDENREICH et al. 2012). Hierbei soll geklärt werden, wie solche grenz- überschreitenden Innovationsprojekte organisiert sind, wie leicht Entwicklungsprojekte in MNU nationale Grenzen überwinden können und welche Vor- und Nachteile grenzüberschreitende Kooperationen für konkrete Innovationsprojekte haben. Anders als andere Studien konzentrieren sich die folgenden Ausführungen somit nicht auf die bloße Existenz von Forschungs- und Entwicklungszentren (VON ZEDTWITZ/GASSMANN 2002) oder auf den Standort einer Niederlassung, die ein Patent anmeldet (PATEL/VEGA 1999; LE BAS/SIERRA 2002). Um die Möglichkeiten und Barrieren grenzüberschreitender Entwicklungskooperationen zu analysieren, wird im Folgenden zunächst ein eigener theoretischer Rahmen entwickelt, um diese Grenzen grenzüberschreitender Innovationsprozesse ausgehend von den kognitiven, strategischen und kontextuellen Dimensionen multinationaler Unternehmen konzeptionell zu erfassen. Denn das Verhältnis zwischen Konzernzentralen und Niederlassungen kann zum einen als wechselseitiger Lernprozess, zum anderen als Macht- und Austauschbeziehung und drittens als Beziehung zwischen Organisationen verstanden werden, die in unterschiedliche institutionelle und kulturelle Kontexte eingebunden sind. Daher kann angenommen werden, dass Innovationsprojekte in diesen drei Dimensionen einen Spagat zwischen den Vorteilen räumlich und organisatorisch konzentrierter Innovationsprozesse und den Chancen grenzüberschreitender Lernprozesse zu bewältigen haben (Abschnitt 1). Am Beispiel dreier grenzüberschreitender Innovationsprojekte von in Deutschland ansässigen MNU wird diese Hypothese dann überprüft und konkretisiert (Abschnitt 2). Gezeigt werden kann, dass angesichts der Abstimmungsnotwendigkeiten in komplexeren Innovationsvorhaben konzernweite oder gar externe Kooperationsbeziehungen nur für weniger anspruchsvolle, leichter entkoppelbare und nichtstrategische Aufgaben eingegangen werden. Im Zentrum der betrachteten Innovationsprozesse setzen Unternehmen auf enge, vertrauensgestützte Formen der Zusammenarbeit, möglichst an einem Standort und in einem Unternehmen. Es werden nur Produkte und Dienstleistungen von außen bezogen, wenn diese keine strategisch zentrale Rolle für das Projekt spielen. In der Regel werden erst die Ergebnisse weitgehend abgeschlossener Innovationsprozesse, d. h. weitgehend fertiggestellte (und möglichst schon patentierte) Komponenten, Produkte, Verfahren oder Dienstleistungen, an andere Standorte und Betriebe weitergegeben. Trotz möglicher Vorteile grenzüberschreitender Innovationsprozesse stehen in den untersuchten Innovationsprozessen die Nutzung der Innovations- und Kreativitätspotenziale direkter, informeller Kommunikationsbeziehungen und Abstimmungen und die Sicherung und Weiterentwicklung betriebs- und unternehmensspezifischer Kernkompetenzen im Vordergrund (Abschnitt 3). Abschließend werden kurz die Folgerungen für eine kommunale Wirtschaftsförderung diskutiert und deren Möglichkeiten und Grenzen angedeutet. 444 19.1 Kognitive, strategische und kontextuelle Dimensionen grenzüberschreitender Innovationsprozesse in multinationalen Unternehmen Multinationale Unternehmen sind ein wichtiger Weg für den grenzüberschreitenden Transfer technologischen Wissens über nationale sowie kulturelle und institutionelle Grenzen hinweg. Statistisch kann die zunehmende Internationalisierung von Forschung und Entwicklung – insbesondere als Ergebnis von Fusionen und Übernahmen – überzeugend belegt werden. Als Ziele der Internationalisierung von FuE-Strategien werden üblicherweise die Erweiterung der konzernweiten Wissensbasis und die Anpassung an die Anforderungen ausländischer Märkte genannt. Offen ist jedoch, ob und in welchem Ausmaß multinationalen Unternehmen der grenzübergreifende ‚Transfer’ von Wissen gelingt, da dies die Anschlussfähigkeit kognitiver Schemata auch jenseits ihres Entstehungskontexts voraussetzt. Eine Vermutung ist, dass Forschungs- und Entwicklungskompetenzen zunehmend international verstreut und nicht mehr am Stammsitz oder einem anderen zentralen Standort konzentriert sind. Erklärt werden kann dies durch die Beschleunigung von Innovationszyklen und durch die Notwendigkeit, sich rasch auf unterschiedlichste Märkte weltweit einzustellen und lokale Kompetenzen zu nutzen. Auf der anderen Seite sprechen die Vorteile räumlicher und sozialer Nähe und die Interessen an der Stärkung des eigenen Standorts und an der Kontrolle neuer Kompetenzen für die Unwahrscheinlichkeit eines grenzüberschreitenden Kompetenztransfers und gegen eine Internationalisierung von FuE-Prozessen. Damit können zwei Thesen zur Internationalisierung von FuE-Prozessen formuliert werden, die als These verteilter Innovationsprozesse (RAMMERT 2006) und als Einbettungsthese gegenübergestellt werden können: Zum einen kann die konzerninterne Verteilung von Kompetenzen als zentraler Vorteil einer Internationalisierung von Forschung und Entwicklung hervorgehoben werden, zum anderen die nach wie vor lokale Einbettung technologischen Wissens – was die Konzentration aller FuE-Aktivitäten an einem Standort impliziert. Eine konzeptionelle Erfassung von Internationalisierungsstrategien setzt allerdings voraus, dass MNU nicht nur als wissensbasierte Netzwerke, sondern auch als grenzüberschreitende Arenen für Macht- und Austauschbeziehungen und als soziokulturell und institutionell eingebettete Organisationen begriffen werden (19.1.1). In diesen drei Dimensionen sind Innovationsprojekte im Spannungsfeld zwischen der Konzentration und der Diffusion von Kompetenzen, zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung, zwischen sozial eingebetteten und entbetteten Innovationsprozessen verortet (19.1.2). Im Folgenden werden daher zunächst die Möglichkeiten und Grenzen internationaler Innovationsprozesse theoretisch verortet. Anschließend werden die kognitiven, strategischen und kontextuellen 445 Dimensionen multinationaler Unternehmen herausgearbeitet. Abschließend werden drei Dilemmata grenzüberschreitender Innovationsprozesse beschrieben. 19.1.1 Lernen, Macht und institutionelle Einbettung multinationaler Unternehmen Der ‚eklektische Ansatz’ von DUNNING (1988) geht davon aus, dass sich die Gründung multinationaler Unternehmen nur lohnt, wenn dem höheren Aufwand für die grenzüberschreitende Koordinierung von Geschäftsaktivitäten ein zusätzlicher Ertrag gegenübersteht. Neben eigentümer- und standortspezifischen Vorteilen sind dies Internalisierungs- bzw. Organisationsvorteile, d. h. die Vorteile einer innerorganisatorischen Koordinierung im Vergleich zu marktvermittelten Transaktionen. Ein zentraler Vorteil ist sicherlich die optimale Kombination von Lokalisierungs- und Globalisierungsvorteilen (BARTLETT/GHOSHAL 1989). Unterstellt wird, dass sich die Unternehmen in Such- und Irrtumsprozessen schrittweise dem rationalsten Organisationsparadigma annähern, dem transnationalen Unternehmen, in dem die Vorteile weltweit einheitlicher Unternehmensstrategien (‚Globalisierungsvorteile’) mit der maximalen Anpassung an das Gastland und die dortigen Kunden kombiniert werden (‚Lokalisierungsvorteile’). Oftmals wird in solchen Ansätzen das multinationale Unternehmen als einheitliche, kompakte Organisation gedacht, in der alle Niederlassungen hierarchisch koordiniert und auf ein einheitliches Ziel ausgerichtet werden können. Im Gegensatz zu einem solchen holistischen Zugriff auf multinationale Unternehmen betont die von BARTLETT/GHOSHAL (1989) entwickelte Netzwerkperspektive die relative Autonomie der einzelnen, insbesondere ausländischen Niederlassungen. Sie analysieren MNU als „an internally differentiated interorganizational network“ (GHOSHAL/BARTLETT 1990: 603). Dieses Netzwerk kann nicht nur hierarchisch, sondern auch heterarchisch koordiniert werden (BIRKINSHAW 2001). Während hierarchische Netzwerke durch eine weitgehende Abhängigkeit und eine hierarchische Steuerung der Niederlassungen durch die Konzernmutter gekennzeichnet sind, sind heterarchische Beziehungen zwischen Zentrale und Niederlassungen durch eine weitgehende Autonomie der Niederlassungen gekennzeichnet. Diese sind rechtlich selbstständige Unternehmen, die beispielsweise durch wirtschaftliche Kennziffern koordiniert werden (vgl. für ein solches ‚Marktmodell’ von MNU BIRKINSHAW/LINGBLAD (2005)). In erster Annäherung können die Beziehungen zwischen Zentrale und Niederlassungen in einer solchen Netzwerkperspektive auf drei Arten analysiert werden: Zum einen kann auf die die konzernweite Erzeugung, Rekombination und Weiterentwicklung von Wissen abgestellt werden, zum anderen können die Macht- und Austauschbeziehungen zwischen Zentrale und Niederlassungen betont werden, 446 drittens kann die unterschiedliche Einbettung der verschiedenen Konzernbetriebe hervorgehoben werden. Diese kognitiven, strategischen und kontextuellen Perspektiven werden im Folgenden kurz skizziert. Der ‚wissensbasierte Ansatz multinationaler Unternehmen’ betont, dass die Vorteile dieser Unternehmen in der Fähigkeit zur grenzüberschreitenden Nutzung technologischer und organisatorischer Kompetenzen zu suchen sind (vgl. GRANSTRAND/SJÖLANDER 1992; SCAPERLANDA 1993; ZANDER 1998; KOGUT/ZANDER 1993). „Insbesondere gilt, daß der internationale Technologietransfer sich im wesentlichen innerhalb der multinationalen Konzerne abspielt. Diese Internalisierung der Nutzung von Technologien wird von einigen Theoretikern als die wichtigeste Ursache für die Genese der multinationalen Korporation gedacht.“ (STICHWEH 1999: 281) „MNCs create value from the internalization of their accumulated knowledge and from their knowledge ‚assets’ (e. g., patents, trade secrets, and organizational routines).“ (MONTEIRO/ARVIDSSON/BIRKINSHAW 2008: 90) Durch ihre Internationalisierung versuchen Unternehmen, ihre spezifischen Kompetenzen auf mehreren Märkten zu nutzen. Sie können Produkt-, Produktions-, Vertriebs- und Entwicklungskompetenzen, die sie im Heimatland akkumuliert haben, auch in anderen soziokulturellen und institutionellen Kontexten nutzen. Die Existenz solcher ‚Synergieeffekte’ unterscheidet multinationale Unternehmen von marktvermittelten Austauschbeziehungen oder von verschiedenen, jeweils auf ein Land begrenzten Unternehmen. Offen ist allerdings, wie Unternehmen der grenzübergreifende Transfer von Informationen und Wissen gelingt. In einer machttheoretischen Perspektive werden die Beziehungen zwischen Konzernzentrale und Niederlassungen als ergebnisoffene und dynamische Macht- und Austauschbeziehungen analysiert (vgl. BOUQUET/BIRKINSHAW 2008). ANDERSSON/FORSGREN/HOLM (2007) begreifen MNU daher als Föderationen und beschreiben MNU als „arena for bargaining, by including not only the subsidiary’s power base, but also the ability of its counterpart (in this case the headquarters) to moderate the impact of that power base.” (ANDERSSON/FORSGREN/HOLM 2007: 815) Die Autoren können zeigen, dass die Einbettung der Niederlassungen in externe Unternehmensnetzwerke, die Kenntnisse der Zentrale über die dezentralen Vernetzungen und vor allem die Bedeutung der Niederlassung für die konzernweite Produkt- und Prozessentwicklung wichtige Trümpfe in den Macht- und Austauschbeziehungen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften sind. Drittens sind Mutter- und Tochtergesellschaften in multinationalen Konzernen in unterschiedliche nationale Kontexte eingebettet. Diese institutionellen und kulturellen Unterschiede sind zum einen eine zentrale Machtressource von Tochtergesellschaften im Verhältnis zu ihren Muttergesellschaften, da sie ihre detailliertere Kenntnis nationaler Rahmen- und Marktbedingungen als Lokalisierungsvorteile 447 geltend machen können. Auch können die Niederlassungen so ihre Autonomie gegenüber der Zentrale legitimieren. Zum anderen gehen diese unterschiedlichen soziokulturellen Kontexte mit unterschiedlichen institutionellen Chancen, Herausforderungen und Restriktionen einher. Hierauf verweisen insbesondere die Debatten um interkulturelle Managementstile (BARMEYER 2000; D’IRIBARNE 2001; HOFSTEDE 2001) und um nationale ‚business systems’ (WHITLEY 1999). Eine zentrale Bedeutung kommt dabei dem politischen System zu, da der Zugang zu manchen ausländischen Märkten und zu Subventionen an die Produktion und teilweise auch die Entwicklung im Ausland gebunden ist (USUNIER 2005). Festgehalten werden kann damit, dass klassische Ansätze multinationale Unternehmen als einheitliche, rational entscheidende, hierarchisch koordinierte Organisationen analysieren. Neuere Ansätze hingegen stellen die heterarchische, netzwerkartige Beziehung zwischen Konzernzentrale und Niederlassungen in den Mittelpunkt und analysieren das Verhältnis zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft aus kognitiver, strategischer und kontextueller Perspektive: Der wissensbasierte Ansatz verweist auf die konzerninternen und -externen Lern- und Wissensprozesse und analysiert die Internalisierung von Wissensströmen in MNU; die machttheoretische Perspektive untersucht die Macht- und Austauschbeziehungen zwischen Konzernzentralen und ihren (vor allem ausländischen) Töchtern, während kulturalistische und institutionalistische Ansätze die Bedeutung nationaler Marktregulierungen und Organisations- und Managementkulturen betonen. 19.1.2 Die Dilemmata verteilter Innovationsprozesse In den zuvor rekonstruierten drei Dimensionen sollen nun drei Dilemmata rekonstruiert werden, mit denen verteilte Innovationsprozesse in multinationalen Unternehmen konfrontiert sind. In kognitiver Hinsicht sollen hierzu die Spannungen zwischen grenzübergreifenden Lern- und Innovationschancen und den Vorteilen räumlicher Nähe herausgearbeitet werden, in strategischer Hinsicht die Spannungen zwischen dem Interesse an der Sicherung proprietären Wissens durch Konzentration des Innovationsprozesses an einem Standort und der Notwendigkeit der Einbeziehung anderer Niederlassungen und externer Kompetenzen, in kontextueller Hinsicht die Spannungen zwischen den Vorteilen eines soziokulturell homogenen Entwicklungsteams und den Stärken von Diversität und Vielfalt. In kognitiver Hinsicht kann an eine zentrale Erkenntnis der Debatte um regionale Innovationssysteme angeschlossen werden: Räumliche Nähe kann wechselseitige Lernprozesse erleichtern (COOKE/HEIDENREICH/BRACZYK 2004). Räumliche Nähe verringert nicht nur die Informations- und Kommunikationskosten, sondern erleichtert ebenfalls die Verständigung. Solche lokalen Formen des Wissenstransfers bezeichnen BATHELT/MALMBERG/MASKELL (2004: 31) 448 als ‚buzz’: „learning processes taking place among actors embedded in a community by just being there“. Allerdings kann implizites Wissen etwa in multinationalen Unternehmen auch grenzüberschreitend transferiert werden. Für solche globalen Formen des Wissenstransfers sind insbesondere ‚pipelines’ BATHELT/MALMBERG/ MASKELL (2004) wichtig, d. h. grenzüberschreitende Kommunikationskanäle: „knowledge attained by investing in building channels of communication […] to selected providers located outside the local milieu” (BATHELT/MALMBERG/MASKELL 2004: 31). Die Stärken verteilter Innovationsprozesse sind somit im Spannungsfeld und in der spezifischen Kombination von „buzz“ und „pipelines“ zu suchen. In strategischer Hinsicht wird das Interesse an grenzübergreifenden, konzerninternen Kooperationen mit dem Interesse an der Erschließung ausländischer Märkte und mit den Stärken ausländischer Unternehmen begründet. Bei globalen Entwicklungsaktivitäten geht es somit um die Erschließung neuer Märkte und spezifischer Kompetenzen. Gleichzeitig aber versuchen die Unternehmen, die Kontrolle über strategisch zentrale Produkt- und Prozesstechnologien zu behalten, d. h., den mit Kooperationen verbundenen Kontrollverlust zu vermeiden: „Key development activities that depend on one another must be conducted in-house to capture the rewards from long-term R&D investments.“ (CHESBROUGH/TEECE 1996: 70) Dieses Spannungsfeld zwischen unternehmerischer Kontrolle und der Erschlie- ßung neuer Märkte und Kompetenzen gilt nicht nur für die Entscheidung zwischen konzerninterner Entwicklung und externen Kooperationen. Auch innerhalb von Konzernen spielen Machtbeziehungen und Kontrollstrategien zwischen Konzernzentrale und Niederlassungen eine wesentliche Rolle: „The tension between the headquarters and overseas laboratories caused by the laboratories’ desire for autonomy and influence is an example of such a competition in the corporate ‚marketplace’.” (ANDERSSON/FORSGREN/HOLM 2007: 803) Eine Unternehmenszentrale ist im Konzernverbund somit nur ein Akteur unter anderen – und kann durchaus ein Interesse haben, durch die Konzentration von FuE-Aktivitäten im Heimatland den eigenen Einfluss im Konzern zu sichern: „The headquarters of the federative MNC is always confronted with a dilemma whereby externally embedded subsidiaries give potential access to a variety of competences, but where increasing embeddedness may also lead to a reduced interest in contributing to the MNC’s overall performance: that is, the balance shifts towards rent-seeking rather than profit-seeking.” (ANDERSSON/FORSGREN/HOLM 2007: 816) Nicht nur Niederlassungen, auch die Zentrale selbst kann durch die konzerninterne Konzentration und Kontrolle von Innovationsprozessen Einflussmaximierungs- und Rent-Seeking-Strategien betreiben. In kontextueller Hinsicht kann ein MNU komplementär zur Nutzung konzerninterner, aber grenzüberschreitender Kooperationsbeziehungen bei Innovationsprozessen auch auf Kooperationen mit anderen Unternehmen im regionalen oder nationalen Raum setzen. Anders als bei konzerninternen Entwicklungsnetzwerken 449 wird hierbei auf die Vorteile eines gemeinsamen institutionellen und soziokulturellen Rahmens gesetzt. Die damit verbundene Berechenbarkeit (‚Vertrauen’) ist eine wichtige Voraussetzung für inner- und zwischenbetriebliche Kooperationsbeziehungen. Diese wird allerdings mit dem Verzicht auf die Nutzung ausländischer Kompetenzen, Technologien und Marktchancen und damit mit der Gefahr von Verriegelungseffekten erkauft. Festgehalten werden kann, dass Innovationsprozesse in MNU im Spannungsfeld zwischen der Konzentration aller FuE-Aktivitäten an einem Standort und der Nutzung verteilter, konzernweiter Kompetenzen zu verorten sind. In kognitiver Hinsicht wurde auf den Vorteil räumlicher Nähe als Voraussetzung für wechselseitige Lernprozesse und die Vermittlung impliziten, an Erfahrungen und Interaktionen gebundenen Wissens hingewiesen. Lernen und die Weitergabe impliziten Wissens sind allerdings auch über große Entfernungen möglich – etwa durch Kommunikationstechnologien und räumliche Mobilität. Damit stehen MNU vor der Aufgabe, kompetenzerweiternde Strategien im Spannungsfeld von Lokalisierung und Globalisierung zu gestalten. In strategischer Hinsicht wurde auf konzerninterne Macht- und Austauschbeziehungen verwiesen. Zum einen geht es hierbei um die Durchsetzung von Kontroll- und Rent-Seeking-Interessen (etwa durch Zentralisierungsstrategien), zum anderen um die Sicherung von Innovationsvorsprüngen (etwa durch eine möglichst hohe Autonomie der einzelnen Standorte). In kontextueller Hinsicht wurden die Vorteile von Kooperationen mit Unternehmen im selben Land betont, da der gemeinsame institutionelle und soziokulturelle Kontext vertrauensbasierte, langfristigere Kooperationen erleichtert und damit die Unwägbarkeiten von Innovationsprozessen reduziert. Dies kann allerdings mit Verriegelungseffekten und Innovationsbarrieren einhergehen. Offen ist, wie multinationale Unternehmen mit diesen drei Dilemmata im Rahmen grenzüberschreitender Entwicklungsprojekte umgehen. Dies soll im Folgenden herausgearbeitet werden. 19.2 Grenzen und Management verteilter Innovationsprojekte – drei Fallstudien Im Rahmen eines von der Volkswagenstiftung geförderten Forschungsprojektes haben der Autor und seine KollegInnen – insbesondere Jannika Mattes – in den Jahren 2006 bis 2008 zahlreiche grenzüberschreitende Innovationsprojekte untersucht, um die Umgangsformen multinationaler Unternehmen in Deutschland mit diesen Dilemmata zu rekonstruieren (HEIDENREICH et al. 2012; MATTES 2010). Die folgenden Ausführungen stützen sich auf drei ausgewählte, im Folgenden anonym dargestellte Projekte in der Automobilindustrie, der IT-Branche und der Pharmaindustrie, an denen ausländische Entwicklungs-, Qualitätssicherungs- und Testeinrichtungen beteiligt waren (vgl. Tab. 13). In allen Fällen waren die strategisch 450 zentralen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten an einem Standort konzentriert; andere Konzernbereiche oder externe Kooperationspartner wurden nur für eher randständige, vom Kern des Innovationsprojektes entkoppelbare Aufgaben genutzt. Damit stellt sich die Frage, warum die Unternehmen die soeben beschriebenen Dilemmata einseitig zugunsten der Konzentration an einem Standort aufgelöst haben und damit auf eine intensivere, konzernweite oder gar unternehmensübergreifende Kooperation verzichtet haben. Tabelle 13: Die Organisation von Entwicklungsprozessen in drei multinationalen Unternehmen Auto-D Pharma-D IT-USA Das untersuchte Innovationsvorhaben Entwicklung einer grundlegend neuen Antriebstechnologie Entwicklung eines neuen Wirkstoffes für ein Medikament Entwicklung eines Programms zur Integration zweier verschiedener Softwaresysteme Organisation der Forschungsphase (zentrale Akteure, räumliche Konzentration, Zusammensetzung der Gruppe) Einbeziehen externer Experten zur explorativen Annäherung an das Thema auf einer sehr abstrakten Ebene Hochkarätiges, interdisziplinäres Kernteam (4-7 Personen), an einem Standort konzentriert Hochkarätiges, bereichsübergreifendes Kernteam (zunächst 4 Personen), in zwei klar getrennte Kompetenzbereiche untergliedert, an einem Standort konzentriert Stellenwert fach- und funktionsübergreifender unternehmensinterner Kooperation Durch Technologiesprung deutlich breitere Kompetenzbasis nötig (Æ Einbeziehung von mehr Fachbereichen) Vorwiegend auf das Projektteam begrenzt Entwickler aus beiden betroffenen Bereichen; Leitungsebene übernimmt Rolle eines ‚Sponsors’ (bei den Beziehungen zur USamerikanischen Muttergesellschaft) Stellenwert unternehmensexterner Kooperation Vorkommerzielle Diskussionen mit der Konkurrenz und anderen potenziellen Partnern über allgemeine Aspekte der neuen Technologie Minimal Nicht vorhanden Produkt- und Prozessentwicklung Funktional gegliederter Standort für Entwicklungen Arbeitsteilig strukturierte Projektorganisation Arbeitsteilig strukturierte Projektorganisation 451 Stellenwert fach- und funktionsübergreifender unternehmensexterner Kooperation Relevante Funktionen werden in einem Standort zusammengefasst (Projektorganisation überlagert Aufbauorganisation) Intern extrem gestreute und arbeitsteilige Entwicklung (19 Funktionsbereiche) Implementation der entwickelten Komponente in ein ausländisches Mutterprodukt => zentrale Rolle US-amerikanischer Partner, auch China Stellenwert unternehmensexterner Kooperation Kooperation mit einem US-amerikanischen Konkurrenten und einem kanadischen Komponentenhersteller; Einbindung von Zulieferern Zunehmend wichtiger (Prüfärzte, Vermarktung USA) Nicht vorhanden Quelle: Eigene Darstellung 19.2.1 Die regionale Verankerung eines globalen Entwicklungsvorhabens Der Untersuchungsbetrieb Auto-D ist ein deutscher Automobilkonzern, der etwa 3,4 % seines Umsatzes für FuE ausgibt und eine fünfstellige Zahl von Forschern und Entwicklern in allen Teilen der Welt beschäftigt (Deutschland, Indien, China, Japan, Russland, USA). Bei dem untersuchten Projekt geht es um eine neue Antriebstechnologie, an der der Konzern schon seit Anfang der 1990er Jahren arbeitet und in die er bereits mehr als eine Milliarde Euro investiert hat. Die gesamten Kosten werden auf drei Milliarden Euro geschätzt. Bis 2012 sollte die Technik so weit entwickelt sein, dass eine Großserienfertigung nach 2015 möglich ist. Die neue Antriebstechnologie geht mit einer grundlegenden Neukonstruktion des gesamten Fahrzeugs einher und muss daher in verschiedenen Pilotfahrzeugen getestet werden. Bislang wurde die Technologie in über 100 Autos und Busse eingebaut und über mehrere Millionen Kilometer getestet. Bei dem Projekt geht es somit weniger um grundlegend neue Forschungen, sondern um die Senkung der Herstellkosten für eine im Prinzip bekannte Technologie. An dem Projekt wirken seit den 90er Jahren drei Unternehmen direkt und über verschiedene Tochterunternehmen mit: zum einen das betrachtete deutsche Automobilunternehmen Auto-D, zum anderen ein amerikanischer Konkurrent Auto-USA – einer der größten Autohersteller der Welt – und drittens ein kanadisches Unternehmen B-Can, das die Kernkomponente des neuen Antriebssystems bereitstellt. Dieses Unternehmen hat seine Entwicklungsaktivitäten für die Automobilindustrie 2007 an Auto-D und Auto-USA verkauft und konzentriert sich auf die Fertigung der Kernkomponente. Ein gemeinsames Tochterunternehmen von Auto-D 452 und Auto-USA, das hier als System-D bezeichnet werden soll, entwickelt mit etwa 215 Mitarbeitern die notwendigen Funktions- und Peripheriekomponenten sowie die Steuerung zur Versorgung der Kernkomponente und stellt die einzelnen Komponenten zu einem Gesamtsystem für den Einsatz in verschiedenen Fahrzeugtypen zusammen. Die Integration des kompletten Antriebssystems in die Fahrzeuge ist Aufgabe von Auto-D und Auto-USA. Seitens Auto-D sind insbesondere die wenige Kilometer entfernten Produktionswerke (als Schnittstelle zur Serienentwicklung) und verschiedene Bereiche der Unternehmenszentrale an dem Projekt beteiligt (Crashtests, Marketing, Betreuung des Gesamtfahrzeugs einschließlich Packaging, Gesamtfahrzeugversuch und Betriebsstrategie). Ausländische FuE-Bereiche von Auto-D sind nicht beteiligt. Aus drei Gründen hat Auto-D im Vergleich zu Auto-USA eine stärkere Stellung im Projekt: Erstens wurde das Projekt von Auto-D initiiert, zweitens ist es in der Nähe seiner Konzernzentrale angesiedelt, drittens beschränken sich die Beiträge des Partners Auto-USA vor allem auf Geld und eine begrenzte personelle Beteiligung. Die Kooperation mit einem Wettbewerber ist zentral für den Erfolg des Innovationsprozesses, da damit Verbündete für die Durchsetzung von Standards für die grundlegend neue Antriebstechnologie gefunden werden können. Dies ist zentral für die spätere Marktdurchdringung, da nicht verschiedene Infrastrukturen für die Technologien verschiedener Automobilhersteller aufgebaut werden können. Die Kooperation mit einem Mitbewerber wird als unproblematisch angesehen, da sich die Technologie in einer vorkommerziellen Phase befindet. Durch die Kooperation zweier führender Automobilhersteller können leichter ein Markt und die erforderliche Infrastruktur geschaffen und Standards durchgesetzt werden. Auch können die milliardenschweren Kosten der Entwicklung geteilt werden. Das Unternehmen System-D ist in Süddeutschland in der Nähe der Konzernzentrale und der Stammwerke von Auto-D ansässig. An diesem Standort sind sämtliche Aktivitäten zur Entwicklung der neuen Antriebstechnologie konzentriert. Deshalb sind auch alle Partner (Auto-D, Auto-USA, B-Can) an diesem Standort mit eigenen Mitarbeitern vertreten. Einschließlich der Mitarbeiter von Auto-D (160 Mitarbeiter) und System-D (215) sind an dem Standort etwa 400 Personen mit der Entwicklung der neuen Antriebstechnologie befasst. „Das […]-System muss jetzt ja nun serientauglich gemacht werden. Und deswegen war es notwendig, alle Leute an einen Ort zu bringen. Des weiteren musste versucht werden, eine gemeinsame Denkweise, wie sie von einem großen Fahrzeughersteller vertreten wird – mit den komplexen Fertigungsprozessen, die dies impliziert, in unser Projekt mit einfließen zu lassen [...] wir waren ja früher verteilt auf drei amerikanische und vier südwestdeutsche Standorte. Teilweise haben wir sogar noch in Berlin gearbeitet. Das hat die Zusammenarbeit erheblich erschwert. Und deshalb hat man sich entschieden, die ganzen Aktivitäten an einem Standort zu konzentrieren. Einfach, um das Ganze zu vereinfachen, um das Projekt in den Griff zu bekommen . Ab ´97 haben wir versucht, sukzessive alle projektrelevanten Aktivitäten an einen Standort zu konzentrieren, um auf diese Art und Weise die Entwicklung zu beschleunigen.“ (Interviewpartner im Unternehmen Auto-D, September 2006) 453 Zentral ist die Nähe zur Produktion, da es bei dem Projekt um die industrielle Nutzung einer im Prinzip bekannten Technologie in der Großserienfertigung geht. Hierzu ist die enge Zusammenarbeit mit der Unternehmenszentrale und den benachbarten Werken entscheidend. Nur durch eine enge Zusammenarbeit mit der Fertigung können die Kosten der neuen Antriebstechnologie so weit gesenkt werden, dass eine Serienfertigung wirtschaftlich wird. Das ist die größte Herausforderung bei der Entwicklung der neuen Antriebstechnologie. Die Abweichung von bisherigen Standardprozessen muss auf ein kalkulierbares Maß beschränkt werden, da ein Automobil ein hochkomplexes Produkt aus Zehntausenden von Einzelteilen ist, die zuverlässig und dauerhaft zusammenwirken müssen. Innovationen sind daher nur in enger Abstimmung mit der Produktion möglich – und diese wird durch räumliche Nähe erheblich erleichtert. Diese zentrale Bedeutung räumlicher Nähe wird auch nicht durch weltweite Kooperationen relativiert. Entweder beschränken sich die Beziehungen zu räumlich entfernten Partnern auf periphere Funktionen wie die weltweiten Praxistests der Fahrzeuge oder ihre Zulassung in verschiedenen Ländern – d. h. auf Aufgaben, die von dem Kern des Innovationsvorhabens umstandslos entkoppelt werden können. Oder die Nähe wird durch häufige Reisen (etwa zwischen dem deutschen Standort und dem kanadischen Partner) und Telefonate sichergestellt. Aber auch in diesem Fall werden kanadische Mitarbeiter nach Deutschland entsandt: „Wir haben hier Techniker und Kaufleute [von B-Can]. Es vereinfacht die Arbeit, weil wir nicht mehr so stark auf eine direkte Kommunikation nach Kanada angewiesen sind, sondern viele Angelegenheiten mit den vor Ort befindlichen Leuten zumindest besprechen können. Die können dann die Informationen besorgen und Entscheidungen der Projektgruppe in ihrem Verantwortungsbereich weitervermitteln. Das erleichtert die Sache sehr. Das haben wir damals möglicherweise viel zu wenig gemacht. Man nimmt immer an: Das ist ein Unternehmen, das wird dann schon klappen. Aber es ist ganz wichtig, dass die Ortsansässigen miteinander reden. Die wissen, wie sie miteinander reden müssen. Die kennen sich und die können anders miteinander reden, als wir mit ihnen. Sie wissen, wie sie miteinander reden müssen. Das ist auf beiden Seiten so. Und denen fällt es dann auch leichter, mit unseren Leuten zu reden. Die wissen auch, mit wem man reden kann, wie man reden muss.“ (Geschäftsführung System-D, September 2006) Die zentrale Bedeutung räumlicher Nähe gilt allerdings nur für den strategischen Kern des Projektes. Nichtstrategische Technologien werden extern entwickelt und beschafft. Dies gilt für Standardprodukte, da hierdurch die Stückkosten gesenkt werden. Anspruchsvollere Komponenten hingegen werden mit externen, oftmals regionalen Lieferanten entwickelt. Bei solchen Entwicklungspartnerschaften greift das Unternehmen bevorzugt, aber keinesfalls exklusiv, auf langjährige Kooperationspartner zurück. Der lange Vorlauf bis zu einer Großserienfertigung verlangt von allen Beteiligten erhebliche Vorleistungen und Investitionen – und das hierfür erforderliche Vertrauen wird durch gemeinsame Kooperationserfahrungen und räumliche Nähe stabilisiert. 454 Bei diesen externen Kooperationen hat das Unternehmen eine zentrale Entscheidung zu treffen, die zwischen ‚make or buy’. Bei anspruchsvolleren Produkten ist hierfür jedoch nicht in erster Linie der Preis ausschlaggebend, sondern vielmehr die Möglichkeit und Notwendigkeit, die Kernkompetenzen des Unternehmens als Grundlage seiner strategischen Vorteile zu sichern und weiterzuentwickeln. Eindeutig zur Kernkompetenz des Unternehmens gehört die detaillierte Kenntnis der extern beschafften Komponenten. Hierbei geht es darum, die Leistungen der Zulieferer angemessen zu beurteilen und zu kontrollieren. Diese Kompetenz hat Auto-D im Laufe der Zeit auch für die neue Antriebstechnologie aufgebaut: „Wir haben Lehrgeld bezahlt, weil wir zu viel nach draußen gegeben haben und selbst nicht mehr genügend Kompetenz hatten, das zu beurteilen, was der Lieferant liefert [...]. Nun verstehen wir auch was von der [neuen Antriebstechnologie]. Aus meiner Sicht ist der entscheidende Schritt, den wir in den letzten sieben Jahren gemacht haben, dass wir die Kompetenz aufgebaut haben, das zu beurteilen, was der Lieferant uns liefert. Das ist ganz entscheidend. Wir sind nicht blauäugig, so wie wir es damals waren. Damals haben wir einfach das genommen, was wir bekommen haben. Heutzutagen sagen wir unseren Lieferanten, was sie zu tun haben und wo sie ihren Entwicklungs- und Qualitätsschwerpunkte setzen müssen. Das kostet natürlich Manpower. Deswegen haben wir ja auf dem Bereich vergrößert. Teilweise sind wir besser als B-Can. Wir müssen das machen, damit wir den Weg B-Can vorgeben können. Ich muss ja denen sagen, was mein Interesse ist. Früher hat die Forschung für B-Can kleine Teilgebiete bearbeitet. Und heute sagen wir B- Can, was sie tun sollen.“ (Interviewpartner im Unternehmen Auto-D, September 2006) Diese Doppelarbeit wird von System-D natürlich sehr kritisch beurteilt: „Es gibt auf der anderen Seite [bei System-D] natürlich Expertenteams, die sich mit dem gleichen Thema beschäftigen. Jetzt hinterfrage ich mal, ob das sinnvoll ist oder nicht oder in welchem Maße das sinnvoll ist. Wir nennen das Shadow-Engineering.“ (Geschäftsführung System-D, September 2006) Zur Kernkompetenz des Unternehmens gehört auf jeden Fall die Fähigkeit, die verschiedenen Komponenten eines Automobils softwaretechnisch zu integrieren: „[Die Software ist das] eigentliche Know-how, das wir haben, damit wir uns langfristig und mittelfristig von der Konkurrenz unterscheiden können. Die Konkurrenz kann sicherlich einen Elektromotor und einen Stack kaufen, aber die Integration all dieser Komponenten in eine funktionierende Gesamtfahrzeugstrategie, das ist unser Know-how.“ (Mitarbeiter Qualität Auto-D, September 2006) Bei einer grundlegend neuen Antriebstechnologie wie der untersuchten ist es jedoch bei einigen Aktivitäten zunächst offen, was zur Kernkompetenz des Unternehmens gehört und was nicht (etwa die Entwicklung von Elektromotoren, die bislang nicht zu diesen Kernkompetenzen gezählt wurden). Die Sicherung strategischer Kompetenzen und Wettbewerbsvorteile hat eindeutig Vorrang vor Wirtschaftlichkeitskriterien. Dies verdeutlicht der Aufkauf externer Kooperationspartner, mit dem relevante Kompetenzen für das Unternehmen gesichert werden sollen. Daher wird das Unternehmen System-D im Jahr 2005 komplett von den beiden Mutterunternehmen Auto-D und Auto-USA 455 übernommen. Damit wird der bislang gleichberechtigte kanadische Kooperationspartner B-Can auf eine untergeordnete Rolle begrenzt, um den Abfluss automobilspezifischen Wissens an dieses Unternehmen zu verhindern. Weiterhin schließt das Unternehmen System-D einen Exklusivliefervertrag mit den beiden Mutterunternehmen ab, obwohl System-D aufgrund seiner besonderen Kompetenzen bereits weltweit andere Abnehmer gefunden hat. Den Mutterunternehmen schien das Risiko zu groß zu sein, durch eigenständige kommerzielle Aktivitäten von System-D entscheidende Innovationsvorsprünge zu verlieren. Festgehalten werden kann, dass das betrachtete Innovationsprojekt zunächst national und international verteilt war und sukzessive auf einen einzigen Standort konzentriert wurde, um die Projektabläufe zu vereinfachen. Dies verweist auf die zentrale Bedeutung räumlicher Nähe im Kern dieses globalen Entwicklungsprojektes. Im Zentrum des Projektes steht ein Gemeinschaftsunternehmen eines kanadischen, eines deutschen und eines amerikanischen Unternehmens. Durch die vorwettbewerbliche Kooperation von Konkurrenten sollen Industriestandards gesetzt, die immensen Entwicklungskosten geteilt und später ein Markt und die erforderliche komplementäre Infrastruktur geschaffen werden. Auch Zulieferer werden in die Entwicklung mit einbezogen – bislang allerdings vorrangig bei nichtstrategischen Teilen, um Größenvorteile und Erfahrungsvorsprünge der Zulieferer zu nutzen. Die beteiligten Unternehmen sind bestrebt, die Schlüsselkompetenzen im eigenen Haus zu konzentrieren oder zumindest über die Kompetenzen zu verfügen, die Tätigkeiten externer Unternehmen zu beurteilen, koordinieren und kontrollieren zu können. Da es sich bei dem untersuchten Projekt um eine radikal neue Antriebstechnologie handelt, müssen die beteiligten Unternehmen allerdings erst lernen, welche Kompetenzen in dem neuen technologischen Feld zentral sind. Auf allgemeiner Ebene geht es um die Fähigkeit, die zahlreichen erforderlichen Komponenten kostengünstig zu konzipieren, auf engstem Raum zu bündeln und softwaretechnisch zu integrieren. Der untersuchte Entwicklungsprozess bewegt sich somit in einem doppelten Spannungsfeld: Einerseits geht es um die Koordination von Entwicklungstätigkeiten, entweder durch ein hohes Maß an räumlicher, fachlicher, organisatorischer und kultureller Homogenität oder durch die systematische Einbeziehung von Kompetenzen aus unterschiedlichen Orten, Unternehmen und Professionen. Andererseits geht es um die Erarbeitung und Sicherung des Innovationsvorsprunges, der durch ein gemeinsames Projekt erzielt werden soll. Hierbei setzen die beteiligten Unternehmen zum einen auf verteilte Innovationsprozesse, zum anderen aber auch auf die Kontrolle der strategisch zentralen Kompetenzen. Hierfür werden durchaus kostenträchtige Parallelentwicklungen in Kauf genommen und es wird auf zusätzliche Umsätze verzichtet. 456 19.2.2 Die Entwicklung eines neuen Medikaments Am Beispiel des deutschen Pharmaunternehmens Pharma-D wird nun herausgearbeitet, dass die Konzentration von Kernaktivitäten auch außerhalb der Automobilindustrie eine wichtige Strategie ist. Das Pharmaunternehmen investierte 2007 in der betrachteten Sparte ein bis zwei Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung, etwa 12 Prozent des Umsatzes. Der Forschungs- und Entwicklungsbereich dieser Sparte (mit fast 7.000 Mitarbeitern) ist im Wesentlichen an zwei Standorten in Deutschland und an einem in den USA konzentriert. In diesem Unternehmen wurde die Entwicklung eines neuen Wirkstoffs rekonstruiert. Das Unternehmen schätzt das Umsatzpotenzial des neuen Wirkstoffs auf weltweit mehr als zwei Milliarden Euro ein. Nach Studien an über 20.000 Patienten 2007/8 wurde für das Medikament bei der Europäischen Arzneimittelagentur und in zehn weiteren Ländern ein Antrag auf Marktzulassung gestellt. Die erste Phase der Entwicklung des neuen Medikaments, die Forschungsphase, fand ausschließlich an einem der beiden deutschen Standorte von Pharma-D statt. Das Projekt folgte weitgehend dem üblichen Projektablauf in der Pharmaindustrie, der von der Idee bis zur Markteinführung etwa 10 bis 12 Jahre in Anspruch nimmt. Am Anfang steht die Forschung, die in dem betrachteten Fall mehr als zwei Jahre dauerte. Es wurden über 200.000 Substanzen auf ihre mögliche Wirkung überprüft. Anschließend wurden 700 neue Verbindungen synthetisiert, von denen nach zahlreichen Tests nur eine einzige Substanz übrig blieb, die alle Anforderungen an Wirksamkeit und Verträglichkeit erfüllte. An die Identifizierung des Wirkstoffs schließt sich ein dreistufiger Entwicklungs- und Testphase an, die die klinische Entwicklung und die klinischen Tests des neuen Medikaments umfasst. Diese Phase dauert etwa acht Jahre. Die anschließende Zulassung dauert etwa zwei Jahre. Die Kosten eines solchen Projektes belaufen sich auf 800 bis 1.200 Millionen Euro. Das untersuchte Projekt ist eines der größten Projekte des betrachteten Unternehmens. Dennoch stand am Beginn des Projektes nur ein sehr kleines Team (ca. vier Leute) oder gar nur die Idee einer einzelnen Person: „Ich denke mal, das muss so um 1998 gewesen sein, dass ich mit meinem Chef darüber diskutiert habe, ob man sich auch mal um Gerinnungs-Targets kümmern sollte. […] Das hatte mich immer fasziniert, dass so ein altes Medikament nicht zu ersetzen sei, wo alle Leute darüber fluchen. […] Also fand ich das sehr, sehr spannend, mich da einmal darum zu kümmern. Also haben wir [der Bereich Pharmakologie] da ein Assay aufgebaut.“ (Pharmakologe im Unternehmen Pharma-D, Juni 2006) Ein Interviewpartner verglich diese erste, präklinische Phase mit der (weitgehend unsystematischen, von Intuition geprägten) Suche nach einer Nadel im Heuhaufen. Erst danach wird ein Projektteam aufgesetzt (ca. sieben Leute), das an diesem Projekt weiterarbeitet. Hierbei müssen Experten aus den Bereichen Chemie, Pharmakologie und Pharmakokinetik eng verzahnt arbeiten: Die Chemiker entscheiden, welche Substanzen zu synthetisieren sind, während die Pharmakologen 457 die Testsequenzen definieren und die Pharmakokinetik beschreibt, wie eine verabreichte Substanz an welchen Stellen des Körpers auftritt und wieder ausgeschieden wird. Gegen Ende dieser Forschungsphase werden andere Bereiche (Galenik, Toxikologie, klinische Entwicklung) bei Bedarf hinzugezogen. In dieser Phase ist die fachübergreifende Kooperation in einer kleinen Expertengruppe an einem Standort zentral. Kooperationen mit anderen Unternehmensbereichen spielen in dieser Phase kaum eine Rolle – auch nicht die Kontakte zur 40 Kilometer entfernten Konzernzentrale. Projektbezogene externe Kontakte werden vor der Patentierung des Wirkstoffs bewusst vermieden. Wissenschaftliche Kontakte jedoch werden weiter gepflegt. Die technischen Voraussetzungen für die Versuche werden im Unternehmen selbst geschaffen. In einigen Fällen wird dafür auf die Apparaturen der Konzernzentrale zurückgegriffen, was relativ unkompliziert möglich ist. Nachdem eine erfolgversprechende Substanz vorlag, wurde das gesamte Projekt 2000 an ein Entwicklungsteam weitergegeben. Seitdem sind die Forscher kaum noch an dem Projekt beteiligt. Das Entwicklungsteam wurde kontinuierlich ausgeweitet. Im Laufe der Studien kamen immer mehr Funktionsbereiche hinzu (bis zu 19). Diese Entwicklungsteams führten die klinischen Tests durch, die in drei Phasen ablaufen (Tests an wenigen Gesunden, Tests an wenigen Kranken, Tests an vielen Kranken). Diese klinischen Studien sind sehr stark arbeitsteilig organisiert und werden nicht mehr mit einem Projektleiter oder einzelnen Personen identifiziert. Dementsprechend sind die Anforderungen an eine offene, informelle Kooperation erheblich geringer als in der Forschungsphase. In dieser Phase wurden in dem betrachteten Projekt sukzessive auch andere Standorte in den USA, in Asien und Europa einbezogen. „Man muss unterscheiden zwischen den reinen Forschungsaktivitäten und den Entwicklungsaktivitäten. Wenn man vom Weltmarkt spricht, spricht man ja im Endeffekt nachher von den Apotheken und Ärzten der Welt. An die kommt man ran, indem man eine Zulassung in einem Land bekommen hat. Und eine Zulassung kriege ich bevorzugt dann, wenn ich in dem Land klinische Studien gemacht habe, also Patientenstudien. Dies kann heutzutage nur noch global erfolgen, , wenn sich das wirklich rentieren soll. Wenn ich einmal aus der Forschungsphase raus bin, aus der Kreativphase, dann ist die aktive Nähe nicht mehr der treibende Erfolgsfaktor. In so einem Projekt können 200-500 Leute mitarbeiten. Im Endeffekt braucht jedes Arzneimittel folgende Funktionen: Medizin, Marketing, Regulatory [Kooperation mit Zulassungsbehörden], präklinische Funktionen und technische Funktionen.” (Projektleiter Testphase des Unternehmens Pharma-D, Juni 2006) Neben der unternehmensinternen Kooperation unterschiedlichster Funktionsbereiche ist in der klinischen Phase die Zusammenarbeit mit externen Prüfärzten zentral. Diese sind Experten in ihrem Fachgebiet und spielen auch als Meinungsführer eine wichtige Rolle. In der dritten Phase der klinischen Tests wurde 2005 eine externe Partnerschaft mit einem amerikanischen Unternehmen, Pharma-USA, eingegangen. Damit sollten der Marktzugang in den USA und die Kapazitäten gesichert werden, um das Medikament möglichst breit und schnell zu entwickeln und mehrere 458 Indikationen abzudecken. Durch die Kooperation wurden somit zusätzliche Ressourcen gesichert (Pharma-D erhält erfolgsabhängige Lizenzgebühren in neunstelliger Höhe) und Marktnähe sichergestellt: „Damit sich so eine Entwicklung unter dem Strich nachher tatsächlich rechnet für eine Pharmafirma, muss ich weltweit alle Märkte erschließen. Wir waren eigentlich immer zu klein, um den Markt voll zu erschließen, mit voller Rendite. Und deshalb haben wir einen US-Partner gesucht, der uns in den USA dieses Projekt vermarkten wird und zwar mit der Vertriebs- und Marketingpower, die wir brauchen. Wenn wir hier von Patientenzahlen von 10.000 Patienten reden, dann ist da irgendwo auch die Kapazität von Pharma-D begrenzt. Der Zusammenschluss mit [Pharma-USA] ist einmal getrieben durch die Chance des Marktzugangs zu den USA, der andere Aspekt ist der Ressourcenaspekt und damit auch Expertise. Es ist bei einer Arzneimittelentwicklung immer ungeheuer wichtig, die wissenschaftlich besten Leute an Bord zu haben. Es gibt so etwas wie den Weltwissensstand. Ich schaffe mir ein Winning-Team. Das ist eine eingeschworene Gemeinschaft von weltweit zwanzig bis dreißig Leuten, die quasi in die Thromboseentwicklung der letzten dreißig Jahre klinisch in irgendeiner Weise involviert waren und dann auch im Industriefeld die Meinungsbildner sind.” (Projektleiter Testphase des Unternehmens Pharma-D, Juni 2006) Festgehalten werden kann, dass die Forschungsphase von einer sehr engen, interdisziplinären Kooperation zwischen wenigen Wissenschaftlern an einem Standort geprägt ist. Hier ist räumliche Nähe eine zentrale Voraussetzung für eine enge und kreative Zusammenarbeit. Auch die Entwicklungsphase ist zunächst noch weitgehend regional konzentriert, wenngleich der räumlichen Nähe ein geringerer Stellenwert beigemessen wird. Eine starke Standardisierung der Entwicklungs- und Testprozesse stellt das Zusammenwirken der einzelnen Unternehmensbereiche im Rahmen der klinischen Studien sicher. Hierbei sind unternehmensexterne Kooperationen mit Prüfärzten, wissenschaftlichen Experten und Zulassungsbehörden wichtig für die klinischen Tests und die weltweite Vermarktung der Produkte. Es geht weniger um zusätzliche Kompetenzen als um den Zugang zu Märkten, wissenschaftlichen Experten, Prüfärzten, Kliniken und Zulassungsbehörden. Ziel der Kooperation im betrachteten Fall war nicht die gemeinsame Entwicklung eines Produkts, sondern die Finanzierung der Entwicklungskosten und die rasche Zulassung eines neuen Medikaments auf einem wichtigen Absatzmarkt. Auch in diesem Fall stand somit ein einziger Standort im Zentrum des Forschungsprozesses und der ersten Entwicklungsphasen. 19.2.3 Ein lokales IT-Projekt in einem globalen Entwicklungskontext Das betrachtete Unternehmen IT-USA ist ein großes amerikanisches Unternehmen im Bereich der Informationstechnologien. Das Unternehmen hat in Deutschland ein Entwicklungszentrum mit über 1000 Mitarbeitern. Dieses Entwicklungszentrum deckt sehr verschiedene Funktionsbereiche ab und verfügt deshalb über die Kompetenzen auch für Schnittstellen-Projekte. Ebenso wie ein 459 Dutzend weiterer, zumeist amerikanischer Labors hat es die Verantwortung für eine Komponente eines großen Softwareproduktes. Das untersuchte IT-Projekt hat das Ziel, zwei große Softwareprodukte eines global tätigen IT-Konzerns zu integrieren. Die in einer Datenbank verfügbaren Daten sollen besser für die Steuerung von Arbeitsabläufen genutzt werden können. Das Mutterprodukt wird von einem US-amerikanischen Standort verwaltet. 2006/7 wurde das Produkt in das Mutterprodukt integriert und damit den Kunden (die schon im Herbst 2005 einen Prototyp erhalten hatten) zur Verfügung gestellt. Die bereichsübergreifende Aufgabenstellung erklärt sich durch eine Besonderheit des untersuchten Projektes: Entwickler aus zwei gänzlich unterschiedlichen ‚Softwarewelten’ – zum einen die ‚Prozess-Welt’, zum anderen die ‚Datenbank-Welt’ – müssen zusammenarbeiten. Dies ist die zentrale Herausforderung des untersuchten Projektes; ansonsten wird der Innovationsgehalt als eher gering eingeschätzt. Die Entwicklung dieser Verbindungssoftware erfolgt in einem großen Softwarelabor in einer südwestdeutschen Stadt, in dem bereits die Idee zu diesem Projekt entstanden ist. Dieses Labor ist Teil eines weltweiten Netzes von mehr als zwei Dutzend Forschungs- und Entwicklungsstandorten in einem Dutzend Ländern. Die Planung, Architektur und Entwicklung des untersuchten Projektes ist in Deutschland angesiedelt. Das deutsche Kern-Projektteam besteht aus vier Mitarbeitern, die bei Bedarf von anderen Abteilungen unterstützt werden. Die Verantwortung für das Produktmanagement und Marketing liegt bei USamerikanischen Standorten. Auch ein Labor in Toronto/Ontario und chinesische Standorte sind bei Bedarf an dem Projekt beteiligt. Das Projekt begann 2003 mit der Phase der Ideenfindung. Zu Beginn des Projektes war die direkte Interaktion zwischen den Projektbeteiligten außerordentlich wichtig. Es ging vor allem um die Entwicklung von Ideen und um Überzeugungsarbeit bei Vorgesetzten. Der Hauptentwickler betonte, dass von Anfang an persönliche Kontakte zu Chefentwicklern, Architekten oder anderen technischen Führungskräften wichtig seien, um Anregungen zu erhalten und Unterstützer zu gewinnen. In dieser Ideengenerierungsphase, die als kreativste Phase erlebt wurde, wurde über einige Zeit eher explorativ, d. h. ohne exakte Vorgaben gearbeitet. Die Kommunikation in dieser Phase war sehr intensiv und informell. Die Kontakte zu Externen, etwa zu Universitätsangehörigen, waren in dieser Phase sehr wichtig. Gleichzeitig aber war der Druck sehr hoch, da die Berechtigung des eigenen Projektes bewiesen werden musste: „Wir waren eine ganze Weile so ein kleines Forschungsprojekt, wo wir viel probiert haben. Wir haben viele Freiheiten gehabt, wir haben versucht, coole Sachen zu machen, um halt damit anzugeben und Leuten zu zeigen: ‚Hey, wir sind wirklich die Besten und ihr müsst uns erlauben, ein Produkt zu werden.’“ (Entwickler im Unternehmen IT-USA, Juli 2006) Um den Prototyp zu entwickeln, wurde ein Team von vier Entwicklern gebildet. Die Zusammenarbeit in diesem Kernteam war sehr eng. Im weiteren Projektverlauf 460 nimmt der Strukturierungsgrad des Projektes zu; die Entwickler müssen die eigenen Arbeitsfortschritte genauer dokumentieren und damit für Dritte nachvollziehbar machen. Deshalb wurden im weiteren Projektverlauf klarere Aufgabendefinitionen, Fragestellungen und Zuständigkeiten festgelegt. Ein Ergebnis der stärkeren Formalisierung ist die bessere Dokumentation der Abläufe. Dokumentierte Informationen sind für neue Mitarbeiter leichter nachvollziehbar; die projektspezifische Wissensbasis ist transparenter und es können leichter neue Mitarbeiter und Teams in ein Projekt integriert werden. Dies war die Grundlage für die Erweiterung und Internationalisierung des Projektes. Zum einen wurde ein anderes Team aus dem südwestdeutschen Entwicklungslabor einbezogen, zum anderen weitere Teams aus den USA, Kanada und China, die für die Schnittstellen zum Mutterprodukt, für das ‚Tooling’ und die Testarbeiten zuständig waren. Hierdurch nahm der Planungs- und Koordinationsaufwand erheblich zu. Deshalb wurde ein Projektmanager eingesetzt. Allerdings spielen auch in der Phase, in der ein Prototyp in ein Produkt integriert wird, räumliche Nähe und die damit verbundenen Interaktionschancen noch eine wichtige Rolle. Persönliche Kontakte erleichtern es den Akteuren, sich auf bestimmte Sichtweisen zu einigen und zu verstehen, was für den anderen Partner wichtig ist und wie dieser arbeitet. In dem Projekt wird nur eine Komponente eines komplexeren, im globalen Kontext entwickelten Informationssystems hergestellt. Daher musste das Projekt von Anfang an auf die Einbettung in eine globale Softwareumgebung zugeschnitten werden. Diese Einbettung begann schon mit der Entscheidung über die Bereitstellung finanzieller Mittel für die Fortführung des Entwicklungsprojekts. Hierzu musste das Projekt gegenüber der technischen Leitungsebene des Konzerns politisch durchgesetzt werden. Dies wäre ohne persönliche Kontakte zu den US-amerikanischen Entscheidungsträgern nicht möglich gewesen. Eine Besonderheit des US-amerikanischen Konzerns ist es, dass hierbei nicht nur Kontakte zu Vorgesetzten zählen, sondern auch Kontakte zwischen lokalen und amerikanischen technischen Experten, da Letztere als ‚Sponsoren’ des geplanten Projektes fungieren können: „Für jeden technischen Bereich gibt es einen General Manager und Chef-Techniker. Man muss die Chef-Techniker überzeugen, wenn man etwas fundamental Neues machen will. Es gibt ein Netzwerk von Technikern parallel zu dem Netzwerk von Business- Verantwortlichen, und so etwas nennt man Gate-Keeper-Modell. Ich gehe zu dem nur hin, wenn ich glaube, was Tolles zu haben, und versuche ihn dann zu überzeugen. Wenn man dann den Chef-Techniker mit technischen Argumenten überzeugt hat und auch sagt, es ist auch ein Geschäft dahinter, dann geht der Chef-Techniker zu seinem Business- Verantwortlichen.“ (Entwickler im Unternehmen IT-USA, Juli 2006) Das Unternehmen hat also ein globales Netzwerk hierarchisch gestufter Experten entwickelt, deren Unterstützung zentral für die Entscheidungen über den Projektverlauf ist. 461 Ebenso muss die Einbettung des neuen Produktes in die globale Softwarearchitektur von speziellen konzernweiten Entscheidungsgremien beschlossen werden. Ein ‚Architecture Board’ überprüft, ob das Modul die richtigen Schnittstellen (interfaces) hat und ob es sich in die Infrastruktur einpasst. Nach der Entwicklung und Integration des Codes in das Mutterprodukt muss das neue Modul getestet werden, unter anderem in China. Hierbei ist der Abstimmungsbedarf zwischen Testern (etwa in den USA oder Indien) und Entwicklern erheblich. „Tests können eigentlich überall stattfinden. Sie haben ja die genaue Beschreibung, was zu testen ist, und jemand testet das und berichtet die Probleme. Das hat mit China zum Beispiel nicht funktioniert. Die sind halt streng nach ihren Vorgaben gegangen, haben irgendetwas ausprobiert und wenn das nicht direkt geklappt hat, dann haben die eine Fehlermeldung geschrieben und man konnte dann selber sehen, wie man da irgendwie mehr Information herausbekommt.“ (Entwickler im Unternehmen IT-USA, Juli 2006) Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das untersuchte Entwicklungsprojekt zum einen durch räumliche Nähe des Entwicklungsteams – vor allem in der kreativen Phase zu Beginn des Projektes – gekennzeichnet ist. Zum anderen aber ist die entwickelte Softwarekomponente Teil eines Softwareproduktes, das von einem Dutzend anderer Standorte weiterentwickelt wird. Um eine Komponente für ein solches Produkt zu entwickeln, ist eine sehr sorgfältige, hochgradig formalisierte Abstimmung mit anderen Labors erforderlich. Auch für die politische Durchsetzung des Projektes im Konzern ist ein direkter Kontakt zu der US-amerikanischen Führungsebene unabdingbar. Diese Kontakte erleichtert der Konzern durch eine weltweite Hierarchie technischer Experten (parallel zur Managementhierarchie). Auf Anregung technischer Experten des deutschen Entwicklungslabors engagierten sich führende technische Experten in den USA als ‚Sponsoren’ des untersuchten Projektes. Damit hat der Konzern eine weltweite, aber konzerninterne Hierarchie technischer Experten geschaffen. Hierdurch wurden Forschungs- und Entwicklungsprojekte in eine entsprechende ‚epistemic community’ integriert und nicht nur durch Managementhierarchien, entwicklungsbegleitende Dokumentationen und finanzielle Ressourcen koordiniert. Insgesamt kann festgestellt werden, dass zwar jedes der drei betrachteten Unternehmen (Auto-D, Pharma-D, IT-USA) über weltweit verstreute Forschungsund Entwicklungszentren verfügt. Auch war jedes der drei untersuchten Innovationsprojekte international angelegt. In zwei von den drei Fällen wurden die ausländischen Niederlassungen jedoch hauptsächlich für einfache, nachgeordnete Tätigkeiten eingesetzt – etwa für die weltweite Organisation von klinischen Tests oder die Erprobung von Versuchsfahrzeugen. Die Kernaktivitäten – die Entwicklung einer neuen Antriebstechnologie und eines neuen Medikaments – wurden an einem deutschen Standort in der Nähe der Konzernzentrale konzentriert, da hier die für den Innovationsprozess erforderliche Infrastruktur (Labors, Qualitätskontrolle, Versuchseinrichtungen, Qualitätskontrolle, Marketing etc.) und 462 das für den gesamten Prozess erforderliche Know-how konzentriert waren. Die externen Kooperationspartner waren für die Unternehmen Pharma-D und Auto- D vor allem wichtig, um einerseits die Kosten des Innovationsprojektes mitzutragen und um andererseits den US-amerikanischen Markt zu erschließen (bzw. gemeinsame Standards zu definieren). Ein eigenständiger Innovationsbeitrag wurde von ihnen nicht erwartet. Nur das IT-Projekt war Teil globaler Anstrengungen zur Weiterentwicklung eines komplexen IT-Produktes. Dieses Unternehmen hat höchst elaborierte Organisationsformen und Personalpolitiken zum weltweit verteilten Management von Innovationsprojekten entwickelt – etwa eine Hierarchie von ‚Requirement’ und ‚Architecture Boards’, in denen die Anforderungen an neue Projekte und ihre Einpassung in das übergeordnete Produkt definiert und kontrolliert werden. Auch hat das Unternehmen eine höchst formalisierte Reputationshierarchie technischer Experten entwickelt. Damit wird technischen Experten ein eigener Karriereweg – anstelle einer Managementkarriere – eröffnet, den sie auch ohne die Übernahme von Führungsverantwortung beschreiten können. Diese Experten fungieren als ‚Gatekeeper’ für innovative Projekte, die nicht unmittelbar durch Kundenanforderungen legitimiert werden können. 19.3 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen Einleitend wurde die These verteilter Innovationsprozesse einer Einbettungsthese gegenübergestellt: Zum einen können multinationale Unternehmen als innerorganisatorischer Pfad für den grenzüberschreitenden Transfer technologischen Wissens analysiert werden; zum anderen können die Vorteile räumlicher, institutioneller und soziokultureller Nähe und die Kontrollinteressen betont werden, die einer solchen Entbettung entgegenstehen. Auf Grundlage von drei Fallstudien in der Automobil-, Pharma- und IT- Industrie wurden die Erklärungskraft, aber auch die Grenzen dieser beiden Thesen diskutiert. Herausgearbeitet wurde, dass die Unternehmen angesichts der erheblichen Kosten und Risiken grundlegender Innnovationen einerseits auf Kooperationen im Konzern und über Konzerngrenzen hinweg angewiesen sind – ein Beleg für die These verteilter Innovationsprozesse. Andererseits versuchen sie, die damit verbundenen Einbußen an Kontrolle, Fühlungsvorteilen und Macht möglichst zu begrenzen – ein Hinweis auf die Notwendigkeit, die Einbettungsthese um Interessen an der Kontrolle proprietären Wissens zu ergänzen. In diesem Spannungsfeld setzen insbesondere die beiden untersuchten Auto- und Pharmaunternehmen weitgehend auf organisatorisch, räumlich und sozial ‚eingekapseltes Wissen’ und versuchen, unternehmensübergreifende Kooperationen möglichst auf Aufgaben am Rande des eigentlichen Innovationsprozesses zu begrenzen. Eine Internationalisierung von Innovationsprozessen ist damit auf 463 Funktionen und Aufgaben beschränkt, die sich am ehesten vom eigentlichen Kern eines neuen Projektes entkoppeln lassen und die als strategisch weniger zentral eingeschätzt werden. Auch weltweit operierende Unternehmen setzen somit auf die räumliche, organisatorische und soziale Nähe der beteiligten Forscher und Entwickler – zumindest im Zentrum der betrachteten Innovationsprojekte. Damit ergeben sich im Prinzip erhebliche Ansatzpunkte für regionale und lokale Cluster- und Förderpolitiken: Die Innovationspolitiken von Unternehmen können durch regional ansässige Hochschulen, Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen und Schulen (wissenschaftliches und Erziehungssystem), durch leistungsfähige Mitbewerber und Zulieferer und durch innovative Abnehmer (Wirtschafts- und Industriestruktur), durch Wirtschafts- und Technologiepolitik (politisches System) und durch (intermediäre) Verbände wie die IHK oder Wirtschafts- und Arbeitgeberverbände flankiert werden. Diese Faktoren diskutiert MATTES (2010) im Detail und unterscheidet allgemeine Formen der Einbettung von konkreten Vernetzungen im Rahmen der weiter oben rekonstruierten Innovationsprojekte. Für konkrete Innovationsprojekte sind die beschriebenen Kontextfaktoren mit Ausnahme der Grundlagenforschung weitgehend irrelevant. Das allgemeine Fazit der Autorin ist für die Debatte um regionale Formen der Wirtschaftsförderung und Clusterpolitik außerordentlich bedeutsam: „[R]egional embeddedness of MNCs seems to take place at a very general level. It is transmitted via a skilled labour force […], the sense of belonging to the region, social responsibility for one’s surroundings and the availability of potential partners. When it comes to specific innovation projects, however, MNCs do not draw upon these potential partners, or, if they do so, they assign complete, clearly confined working packages to external participants and do not involve them as egalitarian contributors in the development process.” (MATTES 2010: 255) Dies impliziert, dass es nicht das vorrangige Ziel einer lokalen Wirtschaftsförderung sein kann, MNU in regionale Innovationsnetzwerke einzubeziehen. Eine solche Strategie wird oftmals zu wechselseitigen Enttäuschungen führen, da entweder die lokalen Partner nicht den Ansprüchen und Anforderungen eines weltweit tätigen Unternehmens gerecht werden (können) oder die Partner sich im Stich gelassen fühlen, wenn die MNU im Zuge strategischer Neuorientierungen auf andere Partner und Geschäftsfelder setzen (müssen). Schon SCHOPENHAUER (1851: 524f.) hat am Beispiel einer Gruppe von Stachelschweinen das prekäre Verhältnis von Nähe und Entfernung illustriert. Mutatis mutandis gilt dies auch für MNU und die regionale Wirtschaftsförderung: Wenn die unterschiedlichen Ziele, Interessen und Reichweiten ihres Handelns berücksichtigt und respektiert werden, kann eine innovationsorientierte Wirtschaftsförderung durchaus die Standortbedingungen für MNU verbessern: durch die Förderung regionaler Forschungs- und Ausbildungseinrichtungen, durch die Beratung und technologiepolitische Flankierung regionaler Dienstleister und Zulieferer, durch Initiativen zur Vernetzung regionaler Unternehmen und last, but not least 464 durch eine leistungsfähige Verkehrs- und Kommunikationsinfrastruktur. Aber die Aktivitäten der Bochumer Wirtschaftsförderung werden nur einen marginalen Einfluss auf das Schicksal des Bochumer Opelwerks haben. 19.4 Literatur Andersson, U./Forsgren, M./Holm, U. (2007): Balancing subsidiary influence in the federative MNC: a business network view, in: Journal of International Business Studies, 38, S. 802-818. Barmeyer, C. 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Zusammenfassung

Der Band beschäftigt sich mit den Leistungen und Schwächen von Clusterpolitik und der Zukunft der Wirtschaftsförderung. Heute wissen wir, dass Clusterpolitik als Instrument moderner Wirtschaftsförderung sich immer nur dann bewährt, wenn die in der komplexen Theorie angelegten verschiedenen Koordinationsmodi auch in der Realität greifen können. Dazu muss das Umfeld in die Förderung integriert werden, weil nur so der Aufbau regionaler Innovationssysteme gelingt. Dabei gerät vor allem die Beschäftigung in wissensintensiven, zukunftsfähigen Wachstumssektoren in das Visier der Wirtschaftsförderung. Der Standortvergleich herausragender Wirtschaftsregionen hebt durchgängig die Existenz solcher Kooperationsstrukturen und Wissenskollaborationen hervor.

Daher wird in diesem Band neben wissenschaftlichen auch praxisrelevanten Fragen nachgegangen:

Welche Arten von Clusterpolitik haben sich herausgebildet, und was wissen wir über ihren Einfluss auf regionale Wirtschaftsentwicklung?

Welche Erkenntnisgewinne hat die Clusterforschung der letzten Jahre für die wirtschaftspolitische Praxis geliefert? Was sind Good Practice Beispiele?

Ist die „Clusterei“ immer noch ein wirtschaftspolitischer Königsweg oder mittlerweile eher ein Sorgenkind?

Was ergibt sich für ein zukunftsorientiertes Modell zur Zukunft der Wirtschaftsförderung angesichts neuer Herausforderungen wie beispielsweise Demografischem Wandel, Energiewende oder zukunftsfähiger Mobilitätskonzepte?