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Lennardt Jörg, Wessel Markus, Wirtschaftsförderung durch Clusteransätze: Eine Bestandsaufnahme aus Sicht der ländlichen Räume in:

Rasmus C. Beck, Rolf G. Heinze, Josef Schmid (Ed.)

Zukunft der Wirtschaftsförderung, page 317 - 330

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8487-1039-3, ISBN online: 978-3-8452-5163-9, https://doi.org/10.5771/9783845251639_317

Series: Wirtschafts- und Sozialpolitik, vol. 14

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317 14 Wirtschaftsförderung durch Clusteransätze: Eine Bestandsaufnahme aus Sicht der ländlichen Räume Jörg Lennardt und Markus Wessel 14.1 Der ländliche Raum muss handeln „[...] während die Nachkriegsgeneration Aufbau und Wachstum demografischer wie wirtschaftlicher Art vor sich hatte, müssen wir heute mit Stagnation und Rückbau leben lernen. Das gilt vor allem für die peripheren ländlichen Räume in Ost und West, [...]“ (KRÖHNERT et al. 2011: 4) „Junge Menschen drängen seit je in die Städte, doch jetzt zeichnet sich ein echter Kulturwandel ab. Die Protagonisten der Wissensgesellschaft zieht es stärker als früher in die Metropolen und mit ihnen auch viele Unternehmen, die sich einen erbitterten Wettbewerb um die besten Köpfe liefern. Der gutausgebildete Nachwuchs will die Oper in der Nähe, Bundesliga-Stadion, Mehrspartentheater, Edel-Boutique, Sushi satt und Spitzenköche. Auf dem Land steht höchstens noch das Ferienhaus.“ (BARTSCH et al. 2011) Nur zwei Zitate, die widerspiegeln, vor welchen enormen Herausforderungen der ländliche Raum steht. Es ist aber nicht nur das Thema Rückgang der Bevölkerung, sondern es sind auch die immer noch vorhandenen Versorgungslücken z. B. in der Breitbandtechnologie, der Verkehrsinfrastruktur und den Gesundheitsdienstleistungen, die schon aktuell den ländlichen Raum vor erhebliche Probleme im Standortwettbewerb stellen. Im Wettbewerb der Regionen kommt hinzu, dass gerade ländliche Räume überhaupt kein Image als Wirtschaftsstandort besitzen. Sowohl Unternehmen als auch Bevölkerung wissen nicht, was die Stärken ihrer Region sind. Branchenschwerpunkte, die eine Region prägen, sind häufig nicht bekannt oder werden falsch eingeschätzt (vgl. DOHSE 2004). Die dringend notwendige Profilierung als Wirtschaftsstandort fehlt überwiegend im ländlichen Raum. Profilierung und damit Positionierung im Wettbewerb der Standorte werden zu einer zwingenden Notwendigkeit. Der Wettbewerb zwischen den Standorten im ländlichen Raum erfolgt in fünf zentralen Faktoren: • Konkurrenz um gewerbliche Investitionen und Ansiedlungen • Konkurrenz um das Wirtschaftsimage der Region • Konkurrenz um Aufmerksamkeit (Leuchttürme) • Konkurrenz um qualifizierte Arbeitskräfte und junge Menschen • Konkurrenz um erwünschte öffentliche Investitionen (z. B. die Erweiterung von Hochschulen, private Bildungsinstitutionen, Infrastrukturinvestitionen) 318 Es stellt sich somit die Frage, wie sich Kommunen im ländlichen Raum in diesem Konkurrenzkampf positionieren. Dass es im wahrsten Sinne des Wortes zu einem Kampf wird, folgt aus der Tatsache, dass durch das Schrumpfen gerade der ländlichen Regionen diejenige Region besser dasteht, die der anderen etwas wegnehmen kann oder ihren eigenen Bestand gegen Wettbewerber schützt. Es bedarf einer Strategie. Um sich nachhaltig zu positionieren, muss die Kommune im ländlichen Raum strategische Überlegungen anstellen (vgl. FIDLSCHUSTER 2007). Die Inhalte der Strategie müssen nachhaltig angelegt sein: • Erarbeitung einer Vision: Nach welchem Leitbild soll zukünftig die Entwicklung des Wirtschaftsstandortes inhaltlich und räumlich erfolgen? • Strategie der Positionierung: Welche ist die zentrale Wirtschaftskompetenz der Kommune und wie kann die Positionierung im Standortwettbewerb verbessert werden? • Marktstrategie: Welche Aufgaben soll die Wirtschaftsförderung wahrnehmen, welche Zielgruppen soll sie ansprechen und wie kann das Angebot für Unternehmen verbessert werden? • Kommunikationsstrategie: Wie kann die Kommunikation verbessert werden? Welche Zielgruppen werden mit welchen Kommunikationsinstrumenten erreicht? • Kooperationsstrategie: Wie kann die Kommune besser in die Kriterien der Region eingebunden werden? Strategie bedeutet somit, Kernkompetenzen zu identifizieren und sich auf diese mit geeigneten Instrumenten zu fokussieren. Zu den Kernkompetenzen gehören die Branchenschwerpunkte der Region, die durch Zuordnung zu einer Wertschöpfungskette die Leitbranchen der Region darstellen. Diese Leitbranchen werden aber erst dann zu einem Cluster, wenn die Forschungs-und Bildungsinstitutionen, die einen Beitrag zu den Leitbranchen leisten, sowie Netzwerke und weitere Teilnehmer durch eine Clusterorganisation verbunden werden (vgl. PORTER 1998). 14.2 Cluster im ländlichen Raum als Instrument der Wirtschaftsförderung Die Bildung und die Organisation eines Clusters ist somit ein wesentlicher Bestandteil für die Umsetzung der Strategie der Kommune, insbesondere im ländlichen Raum (vgl. KIESE 2005). Ein Blick auf die Internetseiten des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie www.go-cluster.de (zuletzt abgerufen am 10.01.2014) lässt vermuten, dass in Deutschland flächendeckend Netzwerke und Cluster vorhanden sind. Dort werden 100 Netzwerke aufgeführt, die auch im ländlichen Raum zu finden sind. Somit könnte man auf den ersten Blick feststellen, dass der ländliche Raum erkannt hat, dass Netzwerke und Cluster ein wichtiger Bestandteil seiner Tätigkeiten sind. 319 In der von ExperConsult im Jahr 2012 durchgeführten Umfrage bei Wirtschaftsförderungen zeigt sich aber ein anderer Trend. Die Clusterentwicklung als Maßnahme der Wirtschaftsförderung hat seit der ExperConsult-Umfrage von 2008 sogar deutlich abgenommen. Abbildung 36: Bedeutung von Kennzahlen in der Wirtschaftsförderung nimmt zu Quelle: EXPERCONSULT 2012 2008 maßen noch 54 % der Wirtschaftsförderungen der Clusterentwicklung hohe Bedeutung bei, 2012 nur noch 40 %. Die Abbildung 36 zeigt aber auch, dass die Aktivitäten beim Standortmarketing höhere Bedeutung gewonnen haben – ein Widerspruch in sich. Es stellt sich die Frage, wie ein zielgruppenorientiertes Standortmarketing durchgeführt werden kann, wenn die Profilierung des Standortes durch Kompetenzbranchen und deren Einbindung in Cluster an Bedeutung abnimmt. Ein Standortmarketing ohne eine Gesamtstrategie der Region, in der auch eine eindeutige Festlegung von Kompetenzbranchen und deren Einbindung in Cluster vorgenommen wird, ist nicht zielführend und nicht erfolgreich. Bei der von ExperConsult durchgeführten Umfrage im Jahr 2008 ergab sich, dass die meisten Wirtschaftsförderungen noch nicht über ein Strategiekonzept verfügen. Auf die Frage „Seit wann verfügt ihre Wirtschaftsförderung über ein Strategiekonzept?“, antworteten rund 30% der Befragten, dass sie erst seit 2008 über ein derartiges Konzept verfügen (vgl. folgende Abbildung 37). Die Erfahrungen aus Seminaren und Beratungsprojekten zum Thema Strategie zeigen, dass die Mehrheit der Landkreise und Regionen immer noch keine umfassende Strategie für ihren Wirtschaftsstandort vorzuweisen haben. Zur Erarbeitung einer Strategie gehört neben der Stärken- und Schwächen-Analyse auch die Identifikation der eigenen Branchenkompetenzen. Mangels Durchführung von Strategieprozessen fehlt ebenso die Analyse, welche Branchenschwerpunkte zu Wertschöpfungsketten zusammengefasst werden können und wie diese in Clustern zur Zukunft des Standortes beitragen können (vgl. STERNBERG/KIESE/SCHÄTZL 2004). 320 Abbildung 37: Strategiekonzepte in der Wirtschaftsförderung Quelle: EXPERCONSULT 2008 Es stellt sich somit die Frage, ob der geringere Einsatz des Instrumentes ‚Cluster’ als Mittel der Wirtschaftsförderung, der in den letzten Jahren zu beobachten ist, mit einer mangelnden Strategie der Region, dem Nichtwissen um die Effektivität eines Clusters, Kostengründen oder vielleicht mit der Ernüchterung über die Ergebnisse von Clustern im ländlichen Raum zusammenhängt (vgl. WROBEL/KIESE 2009). KETELS trifft in seinem Vortrag „Zukunft der Regionalen Wirtschaftsförderung: Welche Rolle für die Clusterpolitik?“ die Aussage: „Clusterpolitik: Eine erste Bilanz Die Clusterpräsenz ist systematisch mit höherer wirtschaftlicher Leistung verknüpft. Die Evaluierung von Clusterprogrammen zeigt in der Regel deutlich positive Resultate. Die Rolle von Regionen wird deutlich gestärkt, aber die Qualität von Clusterinitiativen ist heterogen. Clusterprogramme haben gerade in schwächeren Regionen nur wenig zum Strukturwandel beigetragen. Die ökonomischen Effekte von Clusterinitiativen sind häufig auf die beteiligten Unternehmen begrenzt.“ (KETELS 2012) Diese Erkenntnisse sind wahrscheinlich der Grund, warum in vielen Landkreisen ländlicher Regionen Cluster nur im begrenzten Umfang erfolgreich sind. Auch wenn die Clusterpräsenz „systematisch mit höherer wirtschaftlicher Leistung verknüpft“ ist, dürfte dies im Wesentlichen in Deutschland für die Ballungsräume gelten. Dass „Clusterprogramme […] gerade in schwächeren Regionen nur wenig zum Strukturwandel beigetragen“ haben, hängt mit der realen Situation im ländlichen Raum zusammen. Im Folgenden werden einige Thesen aufgestellt, warum die Clusterentwicklung in ländlichen Regionen vor besonderen Herausforderungen steht. 321 14.2.1 Die politische Situation Gerade Landkreise haben im Vergleich zu kreisfreien Städten kompliziertere politische Strukturen (vgl. JUNG/HENTSCHEL 2010). Der Landkreis, der eine Zukunftsstrategie entwickeln möchte, muss alle beteiligten Kommunen mitnehmen. In Landkreisen mit mehr als 40, teilweise mehr als 100 Städten und Gemeinden ist dies ein schwieriger Prozess. Sich auf eine Zukunftsstrategie zu einigen, in der auch die Clusterentwicklung eine zentrale Rolle spielt, ist nur möglich, wenn alle Beteiligten im vollen Umfang dahinterstehen. Die reale Situation zeigt aber, dass dies nicht überall gegeben ist. 14.2.2 Wirtschaftsförderung als Nicht-Pflichtaufgabe Sich um ansiedlungswillige Unternehmen im Rahmen einer Wirtschaftsförderung zu kümmern, ist immer noch keine Pflichtaufgabe. Wirtschaftsförderung ist eine freiwillige Aufgabe, die nicht selten von der örtlichen Politik nur mit äu- ßerst begrenzten Mitteln versehen wird. Die beiden folgenden Abbildungen verdeutlichen, welche finanzielle und personelle Ausstattung den Wirtschaftsförderungen in Landkreisen zur Verfügung steht. Abbildung 38: Jahresetat nach Einwohnerzahl der Gebietskörperschaft Quelle: EXPERCONSULT 2012 Abbildung 38 zeigt, dass durchschnittlich 586.000 Euro als Jahresetat für die Wirtschaftsförderungsarbeit zur Verfügung stehen. Die Landkreise, die weniger als 100.000 Einwohner haben, verfügen durchschnittlich über ein Budget zwischen 270.000 und 392.500 Euro, inklusive der Personalkosten. 322 Dementsprechend sind in Landkreisen durchschnittlich 5,3 Mitarbeiter in einer Wirtschaftsförderung tätig. Diese Zahl reduziert sich auf 3 bis 3,6 Mitarbeiter bei Landkreisen, die weniger als 100.000 Einwohner haben. Abbildung 39: Zahl der Mitarbeiter nach Größe der Gebietskörperschaft Quelle: EXPERCONSULT 2012 Je geringer die Bevölkerung in einem Landkreis ist, desto geringer fallen die Personalausstattung und das verfügbare Budget aus. Die Aufgaben, die aber auf die wenigen Mitarbeiter der Wirtschaftsförderungen zukommen, sind äußerst vielfältig. Abbildung 40: Breites Aufgabenspektrum der Wirtschaftsförderung Quelle: EXPERCONSULT 2012 323 Die Abbildung 40 verdeutlicht, dass die Schwerpunkte in den Wirtschaftsförderungen in der Verwaltung auf Themen wie Standortmarketing, Organisation und Durchführung von Veranstaltungen, Fördermittelberatung und Lotsenservice gelegt werden. Noch nicht einmal 50 Prozent der Befragten sehen die Themen Branchen- und Clusterentwicklung sowie Kompetenzfelder als ihre Aufgaben an. D. h., dass in den Landkreisen mehrheitlich keine Kompetenzfelder oder Cluster bearbeitet werden. Das Fazit lautet, dass Landkreise mehrheitlich keine Kompetenzfelder bearbeiten oder diese in Clustern managen. Davon unberührt bleibt, dass die 100 Netzwerke, die auf der Homepage www.go-cluster.de (zuletzt abgerufen am 10.01.2014) aufgelistet werden, in größeren räumlichen Zusammenhängen gebildet werden. Unternehmen aus Landkreisen sind somit möglicherweise in den überregionalen Clustern oder Netzwerken tätig (vgl. MALMBERG 2007). Es stellt sich also die Frage, wie sich ein Landkreis oder die Region, die sich selbst definiert hat, im Standortwettbewerb abgrenzen kann, wenn die wirtschaftlichen Stärken des Standortes nicht festgestellt und vermarktet werden können. Darüber hinaus stellt sich die Frage, auf wen die Wirtschaftsförderung im ländlichen Raum ihre knappen Ressourcen fokussiert. Der Ansatz einer proaktiven Wirtschaftsförderung, die sich auf die Kompetenzfelder konzentriert, ist ein Muss, wenn die Arbeit der Wirtschaftsförderung effektiv sein soll. Cluster könnten ein effektives Instrument sein, benötigen aber erhebliche Ressourcen. 14.3 Einige Beispiele von Clustern auf Landkreisebene 14.3.1 Das Turbo-Cluster des Donnersbergkreises Auf der Homepage www.turbocluster.com beschreiben die Initiatoren die Idee des Turbo-Clusters: „Unternehmen und Regionen entwickeln sich – wissenschaftlichen Studien zufolge – positiver, wenn in den Regionen die Unternehmen einer Branche mit anderen zusammen arbeiten.“ (IMO-INSTITUT 2012a) Weiterhin wird ausgeführt: „Der zentrale Grund für diese positive Entwicklung liegt darin, dass das gesellschaftliche Umfeld die gegenseitigen Anforderungen der Organisationen in der Region schneller wahrnimmt und besser auf sie reagieren kann.“ (IMO-INSTITUT 2012a) Dem Cluster kommt eine klare Rolle in der Kommunikation zu: „Mit dem Turbo-Cluster wird im Donnersbergkreis eine Kommunikations- und Kooperationsplattform geschaffen, die für die Unternehmen, die Beschäftigungssicherung und den Beschäftigungsausbau in der Region einen weiteren positiven Entwicklungsschub initiieren kann.“ (IMO-INSTITUT 2012a) 324 Die Ziele des Clusters sind klar beschrieben: „[…] • die Sicherung und Weiterentwicklung der mit der Turbolader-Produktion im engeren und weiteren Sinne befassten Unternehmen, • die Sicherung und der Ausbau der Beschäftigung und • die Schaffung eines attraktiven und leistungsfähigen gesellschaftlichen Umfelds und dessen Weiterentwicklung. Eine effiziente Cluster Entwicklung [Sic!] im Bereich Turbolader soll zu einem Alleinstellungsmerkmal der Region führen und damit zu einer günstigen Ausgangsposition für zukünftige Entwicklungen.“ (IMO-INSTITUT 2012b) Das Turbo-Cluster wird durch Unternehmen, den Donnersbergkreis, die Stadt Kirchheimbolanden und die Sparkasse Donnersberg finanziert. Gesteuert wird das Cluster von seinen Gründungsmitgliedern, die die Aktivitäten auswählen und die Prioritäten festsetzen. Projekte werden aus dem Kreis der Mitglieder besetzt. Auf der Homepage des Donnersbergkreises www.donnersbergkreis.de (zuletzt abgerufen am 10.01.2014) fehlt allerdings jeglicher Hinweis auf dieses Turbo-Cluster. Somit ist eine Einbindung in die Aufgaben der Wirtschaftsförderung des Donnersbergkreises für Außenstehende nicht ersichtlich. Besucht man zunächst die Internetseiten des Donnersbergkreises, findet man nicht das Turbo-Cluster. Damit wird eine Chance vertan, die angestrebte Profilierung des Landkreises über das Cluster umzusetzen. 14.3.2 Das Cluster ‚Erneuerbare Energien Odenwaldkreis’ Das CLEO-Cluster – das Kompetenznetz für neue Energien – beschrieb auf seiner Homepage www.odenwald-cleo.de sein Konzept und sein Ziel: „CLEO hat sich zum Ziel gesetzt, vorhandene Potenziale zu nutzen, regionale Kräfte zu bündeln und zu einem aktiven Netzwerk auszubauen, um der Region ein neues, nach au- ßen hin wahrnehmbares, wirtschaftliches Leitbild in einer der Zukunftsbranchen zu geben“ (CLEO 2012). Weiterhin wurde beschrieben, dass eine eigene Rechtsform geplant war. Als Technologiethemen wurden Energieeffizienz, Solarenergie, Biomasse, Geothermie und Windkraft aufgeführt. Über den Button ‚Netzwerkpartner’ wurde man zu den Mitgliedern des Netzwerkes geführt. Die Adressen der einzelnen Mitglieder waren jeweils hinterlegt. Besuchte man die Homepage des Odenwaldkreises (www.odenwaldkreis.de, zuletzt abgerufen am 03.12.2012), wurde man über die Rubrik ‚Wirtschaft und Verkehr’ auf das CLEO-Cluster geführt. Das Cluster wurde im Jahr 2009 gegründet und hat rund 45, meist kleine und mittelständische Unternehmen sowie Interessensverbände, Institutionen und relevante Wissenschaftseinrichtungen als Mitglieder. Das Cluster wird durch Mittel des Odenwaldkreises, des Landes Hessen und durch den Europäischen Fonds 325 für regionale Entwicklung (EFRE) finanziert. Die Einführung von Mitgliedsbeiträgen ist ebenso wie die weitere Förderung durch das Land Hessen vorgesehen. Das Beispiel des CLEO-Clusters verdeutlicht, dass es möglich ist, über ein identifiziertes Kompetenzfeld ein Cluster aufzubauen, zu entwickeln und mit einem Clustermanagement zu führen. Finanziert werden muss das Cluster allerdings mit öffentlichen Fördermitteln. Es wird sich herausstellen, ob das Cluster überlebensfähig ist, wenn diese Fördermittel wegfallen. Das Ziel muss sein, über die Beiträge der Unternehmen, aber auch des Landkreises, das Cluster finanziell lebensfähig und unabhängig von Fördermitteln zu machen. Diese beiden Beispiele zeigen, dass es auf Landkreisebene durchaus Clusterinitiativen gibt, die von den Unternehmen und dem Landkreis getragen werden. Zu den Erfolgen der beiden Cluster ist den jeweiligen Homepages nichts zu entnehmen. Das Monitoring von Clustern ist in Deutschland offensichtlich ein schwieriges Thema. Es gibt kaum veröffentlichte Zahlen von Clustern auf Landes- oder kommunaler Ebene. Ein Gegenbeispiel: Die Schweiz und Österreich zeigen, dass dort mit den Ergebnissen wesentlich offensiver umgegangen wird. So können über das Energiecluster Schweiz (www.energie-cluster.ch, zuletzt abgerufen am 10.01.2014) Informationen über die Finanzierung bis hin zu den Jahresberichten aus dem Internet heruntergeladen werden. Der offene Umgang mit den Erfolgen der deutschen Cluster, insbesondere im ländlichen Raum, könnte beispielhaft zeigen, wie erfolgreich Clusterarbeit sein kann oder wo Probleme liegen. Es bleibt festzustellen, dass es trotz einer Vielzahl von Netzwerken nur wenige Netzwerke oder Cluster auf Landkreisebene gibt. 14.4 Die Rolle von Clustern in der zukünftigen Entwicklung des ländlichen Raumes Die vom Berlin-Institut für Bevölkerung und Entwicklung herausgegebene Studie ‚Die demografische Lage der Nation’ stellt fest: „Demnach soll sich die Bevölkerungszahl in Deutschland bis Mitte des Jahrhunderts um acht bis zwölf Millionen vermindern. Doch nach heutigem Trend könnte der Schwund auch ein paar Millionen mehr betragen. Das heißt, der eigentliche Wandel steht uns noch bevor.“ (KRÖHNERT et al. 2011: 4) Dieser Wandel wird insbesondere den ländlichen Raum betreffen. Umso wichtiger ist es, dass die Politik und die Verwaltungsspitzen der Landkreise diese Herausforderung annehmen. Der ländliche Raum hat Stärken, die ihn durchaus im Vergleich zu Ballungszentren attraktiv machen. Im ländlichen Raum dominieren kleine und mittlere Unternehmen, die in der Regel in Familienbesitz sind. Durch Spezialisierung auf komplette Wertschöpfungsketten und enge Kooperationen ist es möglich, sich gegenseitig in den Kompetenzen zu ergänzen und sich so gegenüber 326 Großbetrieben unentbehrlich zu machen. Die Aufgabe der Wirtschaftsförderung besteht darin, sich auf ihre Bestandsunternehmen zu fokussieren und sie in ihren Kompetenzen zu stärken (vgl. GENOSKO et al. 2006). Die weichen Standortfaktoren wie großzügige Wohnverhältnisse, sicheres und preiswertes Wohnen, Freizeit- und Erholungswert von Natur und Landschaft sind Faktoren, mit denen der ländliche Raum sich im Standortwettbewerb behaupten kann. Eine besondere Bedeutung für den Gewinn junger Familien haben die Kinderbetreuungsplätze, die in den ländlichen Regionen zur Verfügung stehen. Diese sind in den Großstädten absolute Mangelware. Die Aufgabe besteht aber auch darin, den Jugendlichen sowie interessierten Fachkräften von außerhalb aufzuzeigen, wie man diese positiven Lebensqualitäten mit einem interessanten Arbeitsplatz verbinden kann (vgl. BRANDT 2008). Was ist zu tun? Effiziente Wirtschaftsförderung benötigt dezidiertes Wissen über die einheimischen Unternehmen und muss Branchen-Know-how aufbauen. Dazu bedarf es der Analyse der Branchen am eigenen Standort und der Feststellung, welche Wertschöpfungsketten für den Standort eine besondere Bedeutung haben. Es ist nicht damit getan, dass man sich die 88 sogenannten WZ-Codes anschaut, um festzustellen, welche Branchen die meisten Mitarbeiter haben. Vielmehr müssen Zusammenhänge zwischen den Unternehmen erkannt und in einer Wertschöpfungskette dargestellt werden. Um diese Zusammenhänge einer Wertschöpfungskette zu entdecken, muss die Wirtschaftsförderung die Tätigkeitsprofile der Unternehmen kennen. Dies erfolgt über persönliche Kenntnis der Unternehmen (in der Regel sehr unwahrscheinlich), das Lesen der Unternehmensbeschreibung im Internet oder den Einsatz einer Datenbank, wie z. B. der MARKUS-Datenbank der Creditreform. Eine aufwendige Arbeit, aber unumgänglich. Ein Beispiel aus der Praxis: Die Analyse der Statistik eines Landkreises zeigt, dass der Maschinenbau, die Ernährungsindustrie und der Tourismusbereich besonders ausgeprägt sind. Die Erkenntnis hieraus könnte sein, dass der Landkreis sich auf diese drei erkannten Branchen fokussiert. Schaut man sich aber die Statistik noch einmal genauer an, stellt man fest, dass eine Branche zwar keinen hohen Anteil an Beschäftigten hat, aber im Vergleich zur Bundesrepublik Deutschland und dem Bundesland überproportional auffällt: die Branche Landwirtschaft und Gartenbau. Schaut man sich nun die Tätigkeitsbeschreibung der Unternehmen an, stellt man fest, dass die Ernährungsindustrie die Landwirtschaft als Vorlieferanten nutzt, der Maschinenbau im Wesentlichen für die Landwirtschaft und die Ernährungsindustrie arbeitet und der Bereich der Gastronomie mit den Frischeprodukten der Region wirbt. Es besteht somit ein Zusammenhang zwischen den Branchen, die auf den ersten Blick zusammenhanglos wirkten. Diesen Zusammenhang kann man über die Wertschöpfungskette ‚Agrobusiness’ darstellen. Dieses reale Beispiel hat ergeben, dass 25 % der sozialversicherungspflichtig 327 Beschäftigten des Landkreises in dieser Wertschöpfungskette arbeiten, mit einem Wachstum von 6 % in den letzten fünf Jahren. Damit kann festgestellt werden, dass diese Wertschöpfungskette für den Landkreis prägend ist. Abbildung 41: Die Wertschöpfungskette Agrobusiness Quelle: HENSCHE/LORLEBERG/SCHLEYER 2011: 1 Diese Wertschöpfungskette kann auch als Cluster bezeichnet werden. Ist sie identifiziert und festgelegt, muss die Wirtschaftsförderung konsequent auf die Bearbeitung dieses Clusters ausgerichtet werden. Je knapper die Ressourcen einer Wirtschaftsförderung sind, desto fokussierter muss sie arbeiten. Das hat zur Folge, dass die Wirtschaftsförderung sich in der aktiven Bestandsbetreuung auf dieses Cluster konzentriert und ihre Tätigkeiten daraufhin ausrichtet. Die Kommunikation mit den Unternehmen dieses Clusters muss intensiviert werden. Eine Möglichkeit besteht im Aufbau eines Netzwerkes, das aus diesen Unternehmen besteht. Dieses Netzwerk muss professionell moderiert werden und als klares Ziel die Entwicklung und Abarbeitung von Projekten haben. Die Wirtschaftsförderung übernimmt die Rolle des professionellen Moderators. Die Serviceleistungen für die Unternehmen müssen absolut kundenorientiert ausgerichtet sein und professionell durchgeführt werden. Hierzu müssen sich die Mitarbeiter der Wirtschaftsförderung weiterqualifizieren, um den Ansprüchen der Unternehmen gerecht zu werden. 328 Serviceorientierung bedeutet aber auch, aktiv auf die Unternehmen zuzugehen, ihre Bedürfnisse strukturiert zu erfassen und in einer Kundenbeziehungsmanagement-Software zu archivieren. Unternehmen haben heute kein Verständnis mehr dafür, wenn die Antwort lautet: „Mein Kollege oder meine Kollegin ist im Urlaub, ich kann Ihre Ansiedlungsanfrage nicht bearbeiten, da ich nicht weiß, wie der Sachstand ist.“ In einer modernen Wirtschaftsförderung weiß jeder Mitarbeiter jederzeit, wie der Sachstand eines Projektes ist, da er ihn in der Software nachvollziehen kann. Die letzte Befragung von ExperConsult zeigt, dass die Mehrheit der Wirtschaftsförderungen noch keine professionelle Software eingesetzt hat. Damit fehlt die Basis für eine professionelle Betreuung der Unternehmen am Standort und des Clusters. Deutlich zu erkennen ist jedoch, dass ein professionelles Kundenbeziehungsmanagement Einzug gehalten hat, so beschäftigen sich über 40 % der Wirtschaftsförderungen mit dem Einsatz eines Kundenbeziehungsmanagement-Systems Abbildung 42: Einsatz eines Kundenbeziehungsmanagement-Systems Quelle: EXPERCONSULT 2012 Unternehmensbefragungen von ExperConsult zeigen regelmäßig, dass die Unternehmen der Betreuung und der Zuverlässigkeit der Bearbeitung ihrer Anliegen durch die Wirtschaftsförderung und durch die Verwaltung eine höhere Bedeutung beimessen als einem nahe gelegenen Autobahnanschluss. Bei der Zufriedenheit mit dem Standort geben die Unternehmen die Qualität der Wirtschaftsförderung und der Verwaltung meistens als wichtigsten Punkt an. Der Rückschluss daraus ist, dass die Wirtschaftsförderung mit einer serviceorientierten und professionellen Arbeit einen hohen Anteil an der Standortzufriedenheit ihrer Unternehmen hat. Ein Marketingargument, das kaum bezahlbar ist. Denn diese zufriedenen Unternehmen werden in Gesprächen mit Zulieferanten und Abnehmern über ihre Standortzufriedenheit berichten. 329 Von besonderer Bedeutung für die Entwicklung eines Clusters ist aber auch die Verhaltensweise der Politik. Diese muss konsequent ihre Standortpolitik auf das Cluster ausrichten, den Unternehmen zeigen, dass sie wertgeschätzt und verstanden werden. Die Politik muss durch eine professionelle Wirtschaftsförderung beweisen, dass sie alles daransetzt, die Unternehmen am Standort zu unterstützen, und dass sie versucht, neue Unternehmen hinzuzugewinnen. Durch die Fokussierung der Standortentwicklung auf das Cluster können zielgerichtet Maßnahmen zur Entwicklung von Gewerbegebieten, der Marketingstrategie, der Fachkräfteentwicklung, des Fachkräftemarketings, der Infrastruktur und der weichen Standortfaktoren ergriffen werden. Das Cluster wird zum Markenkern der Vermarktungskonzeption. Eine Alternative zur Fokussierung auf die Kernkompetenzbranchen, zusammengefasst in einer Wertschöpfungskette, auch Cluster genannt, existiert nicht. Die knappen Mittel zwingen zur Konzentration der eingesetzten Ressourcen. Marketing ist nur erfolgreich, wenn glaubhafte Botschaften mit klaren Belegen über die Stärke des Landkreises und seiner Unternehmenskompetenzen zielgruppenorientiert vermarktet werden. 14.5 Literatur Bartsch, M./Brandt, A./Kaiser, S./Popp, M./Windmann, A./Winter, S. (2011): Tod auf Raten, online verfügbar unter: http://www.spiegel.de/spiegel/a-759062.html (zuletzt abgerufen am: 27.04.2011). Brandt, O. (2008): Beschäftigungsentwicklung gering Qualifizierter abseits der Verdichtungsräume – mehr (Weiter-)Bildung wagen?!, NIW Diskussionspapier Nr. 3, Hannover: Niedersächsisches Institut für Wirtschaftsförderung. 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Zusammenfassung

Der Band beschäftigt sich mit den Leistungen und Schwächen von Clusterpolitik und der Zukunft der Wirtschaftsförderung. Heute wissen wir, dass Clusterpolitik als Instrument moderner Wirtschaftsförderung sich immer nur dann bewährt, wenn die in der komplexen Theorie angelegten verschiedenen Koordinationsmodi auch in der Realität greifen können. Dazu muss das Umfeld in die Förderung integriert werden, weil nur so der Aufbau regionaler Innovationssysteme gelingt. Dabei gerät vor allem die Beschäftigung in wissensintensiven, zukunftsfähigen Wachstumssektoren in das Visier der Wirtschaftsförderung. Der Standortvergleich herausragender Wirtschaftsregionen hebt durchgängig die Existenz solcher Kooperationsstrukturen und Wissenskollaborationen hervor.

Daher wird in diesem Band neben wissenschaftlichen auch praxisrelevanten Fragen nachgegangen:

Welche Arten von Clusterpolitik haben sich herausgebildet, und was wissen wir über ihren Einfluss auf regionale Wirtschaftsentwicklung?

Welche Erkenntnisgewinne hat die Clusterforschung der letzten Jahre für die wirtschaftspolitische Praxis geliefert? Was sind Good Practice Beispiele?

Ist die „Clusterei“ immer noch ein wirtschaftspolitischer Königsweg oder mittlerweile eher ein Sorgenkind?

Was ergibt sich für ein zukunftsorientiertes Modell zur Zukunft der Wirtschaftsförderung angesichts neuer Herausforderungen wie beispielsweise Demografischem Wandel, Energiewende oder zukunftsfähiger Mobilitätskonzepte?