265 durch Vertragspartner opportunistisch ausgenutzt werden kann.749 Es wurde bereits erläutert, dass die Spezifität in der Beziehung zwischen DHL und TNT (Agenten) sowie den Prinzipalen des UN-Systems ein geringes bis mittleres Niveau annimmt. Dennoch müssen verborgene Intentionen in der Koordinationsbeziehung beachtet werden: Hat ein privates Unternehmen beispielsweise daran Interesse, nach einer Phase unentgeltlicher Leistungserstellungen im Katastrophenmanagement diese im Zeitablauf entgeltlich zu erbringen? Durch Kooperationen der UN-Einheiten mit mehreren Unternehmen (DHL, TNT und weitere) werden solche potentiellen Abhängigkeiten begrenzt. ? Ex-post: In der Durchsetzungsphase der Koordination (nachvertraglich = nach der Durchsetzung der Eigentums- und Verfügungsrechte und -pflichten) bleiben Informationen über die tatsächliche Leistungserstellung der Agenten verborgen (hidden action). Der Prinzipal (Hilfsorganisation, wie OCHA, UNDP, WFP) kann die (logistische) Leistungserstellung des Agenten (DHL, TNT oder andere Logistikdienstleister, Lieferanten) nicht oder nur zu unvertretbar hohen Kosten vollständig beobachten.750 So bleiben beispielsweise Informationen über den Logistikservice in der Auslieferung der Hilfsgüter oder Informationen über die Qualität der Hilfsgüter verborgen. Eine Vielzahl der üblichen Maßnahmen zur Begrenzung des moral hazard (Erfolgs- und Risikoteilung sowie Kontrollen mit Sanktionen) sind insbesondere bei der unentgeltlichen Leistungserstellung der Logistikdienstleister kaum geeignet. Aus diesem Grund empfehlen sich auch zur Begrenzung dieses Principal-Agent-Problems Reputationsmechanismen sowie die Gestaltung mittelfristiger Verträge, die sich bei erfolgreicher Zusammenarbeit verlängern lassen. 5.4.6 Nutzwertanalyse: Eine Methode zur Entscheidungsfindung Die ausführlichen Erläuterungen zu den service-, kosten-, markt- und integrationsbezogenen Entscheidungskriterien geben einen Hinweis darauf, dass es sich bei Entscheidungen über die Gestaltung des Supply Chain Management im internationalen Katastrophenmanagement um komplexe Entscheidungssituationen handelt. Entscheidungen über den Einsatz von Referenzmodellen, Konzepten des SCM sowie über Kooperationen und Outsourcing im Katastrophenmanagement erfordern die Berücksichtigung jeweils mehrerer Entscheidungsgrößen, die aus den jeweiligen 749 Vgl. z. B. Erlei, Mathias / Leschke, Martin / Sauerland, Dirk (1999), S. 183; Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 49; Richter, Rudolf / Furubotn, Eirik G. (2003), S. 370 (auch unter dem Begriff des Raubüberfalls im Sinne von “Hände hoch”). 750 Vgl. z. B. Bölsche, Dorit (2006), S. 257-261; Bölsche, Dorit (2008), S. 976; Erlei, Mathias / Leschke, Martin / Sauerland, Dirk (1999), S. 112-113; Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 49; Richter, Rudolf / Furubotn, Eirik G. (2003), S. 173-175. 266 Strategie- und Zielsystemen der beteiligten Akteure des Katastrophenmanagements individuell abzuleiten sind. Die Nutzwertanalyse dient innerhalb solcher komplexer Entscheidungsprozesse der systematischen Entscheidungsvorbereitung zur Auswahl einer Handlungsalternative.751 Aus der Vielzahl unterschiedlicher Varianten der Nutzwertanalyse wird nachfolgend eine Variante beschrieben.752 Als Ausgangslage liegen zunächst die zu bewertenden Handlungsalternativen vor, bei denen es sich z. B. um zu bewertende Outsourcing- bzw. Kooperationspartner handeln kann.753 Beispielsweise mussten Akteure der UN vor der Gestaltung der Kooperationen mit TNT sowie DHL bewerten, ob eine Kooperation mit Logistikdienstleistern der Privatwirtschaft in Frage kommt und wenn ja, mit welchem Dienstleister, für welche Einsatzbereiche und in welchem Umfang. Die Handlungsalternativen müssen als Grundlage für die Durchführung der Nutzwertanalyse beschrieben und voneinander abgegrenzt sein. In einem ersten Schritt der Nutzwertanalyse werden die entscheidungsrelevanten Zielkriterien bestimmt und gewichtet. Das Strategie- und Zielsystem der Akteure sowie die Übersicht über die daraus abgeleiteten Entscheidungskriterien liefern Hinweise über die zu berücksichtigenden Zielkriterien und deren Bedeutung. Da sich das Zielsystem der Akteure im Katastrophenmanagement weder ausschließlich kosten- noch ausschließlich servicebezogen formulieren lässt, werden mehrere der service-, kosten-, markt- und integrationsbezogenen Entscheidungskriterien durch die Nutzwertanalyse zusammenzuführen sein. Die Gewichtung der einzelnen Kriterien kann durch den Einsatz unterschiedlicher Methoden unterstützt werden, so beispielsweise durch Rangfolgenbildung und paarweise Vergleiche der Zielkriterien. Zu empfehlen sind normierte Gewichtungen, die in der Summe der Einzelgewichte 100 oder 1 ergeben.754 Sofern Qualität und Service – zur Erhaltung des Lebens und der Gesundheit – im Zielsystem des Entscheidungsträgers im Vordergrund stehen, so muss sich dies auch in der besonderen Gewichtung der entsprechenden servicebezogenen Kriterien widerspiegeln. Nachfolgend ist jedes Zielkriterium für jede Handlungsalternative, so z. B. für jeden potenziellen Kooperationspartner, zu bewerten. Diese Bewertung erfolgt für die Mehrzahl der Varianten der Nutzwertanalyse auf ordinalem Skalenniveau in Form von Schulnoten oder anderen Bewertungsskalen (z. B. von 1 bis 10). Die einheitlich vorgegebene Bewertungsskala ist für jedes Zielkriterium identisch (z. B. 10 drückt die höchstmögliche Zielerfüllung aus und 1 die geringste). Qualitativ sollte 751 Vgl. Bitz, Michael (2005), S. 164; Gebhardt, Andreas (2006), S. 172; Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 278; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 395-395. 752 Vgl. Bitz, Michael (2005), S. 165; Teichmann, Stephan (1995), S. 151. Die Methode wird auch unter den Begriffen Punktbewertungsverfahren und Scoringmodell beschrieben. 753 Gestaltungsmodelle, die die Suche und das Aufstellen von Alternativen unterstützen, werden in Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 279-280 beschrieben. 754 Vgl. Bitz, Michael (2005), S. 164; Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 281-296; Schulte, Christof (2005), S. 269; Teichmann, Stephan (1995), S. 151-152; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 394. 267 beschrieben werden, bei welchen Zielerfüllungsgraden welche Bewertung (auch Teilnutzen, Score) der ordinalen Bewertungsskala vergeben wird.755 Der Gesamtnutzwert (auch Präferenzwert) einer Handlungsalternative errechnet sich in der Regel durch die Bildung eines gewogenen Durchschnitts: Für jedes Zielkriterium wird die Bewertung mit dem Gewicht multipliziert (Teilnutzen der Handlungsalternative je Zielkriterium) und anschließend die Summe dieser Teilnutzenwerte über alle Zielkriterien gebildet.756 Wenn die Summe der Gewichte 100% beträgt und die Bewertung der Zielkriterien auf einer Skala zwischen 1 und 10 erfolgt, so liegt der Gesamtnutzwert jeder Handlungsalternative ebenfalls zwischen 1 und 10. Sofern 10 den höchsten Punktwert beschreibt, drückt ein Gesamtnutzwert von 10 eine 100%ige Zielerfüllung aus; ein Gesamtpunktwert von 6,5 lässt sich als 65%ige Zielerfüllung interpretieren. In der Entscheidungsvorbereitung über die Auswahl einer Handlungsalternative wird diejenige mit dem höchsten Gesamtpunktwert (zunächst) bevorzugt.757 Die nachfolgende Tabelle skizziert vereinfacht die Umsetzung einer Nutzwertanalyse an einem Beispiel. Als Ausgangslage liegen folgende Informationen vor: Eine Akteur des UN-Systems (z. B. World Food Programme) erwägt die Einbindung eines Logistikdienstleisters der Privatwirtschaft in die logistische Leistungserstellung des weltweiten Katastrophenmanagements. 755 Vgl. Bitz, Michael (2005), S. 165; Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 286-287; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 394. 756 Vgl. Bitz, Michael (2005), S. 165; Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 296-299; Schulte, Christof (2005), S. 269; Teichmann, Stephan (1995), S. 152; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 395. 757 Vgl. Bitz, Michael (2005), S. 165; Teichmann, Stephan (1995), S. 152; Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 297. 268 Alternativen und Bewertung Zielkriterien und Gewichtung Alternative 1: QKQ Alternative 2: RLR Alternative 3: SMS Zielkriterium Gew. Bewertung Teil-nutzwert Bewertung Teilnutzwert Bewertung Teilnutzwert Übergreifende Kriterien Übereinstimmung in der strategischen Ausrichtung 10% 7 0,70 9 0,90 4 0,40 Reputation und Erfahrung im Bereich des Katastrophenmanagements 10% 7 0,70 9 0,90 10 1,00 Servicebezogene Kriterien Zeit bis zur vollständigen Installation eines Disaster Response Teams 15% 5 0,75 10 1,50 8 1,20 Zuverlässigkeit in der logistischen Leistungserstellung 20% 5 1,00 8 1,60 8 1,60 Bereitschaft zum Einsatz bestimmter Informationssysteme (z. B. Sendungsverfolgung) 5% 8 0,40 8 0,40 10 0,50 Bereitschaft zum Knowhow-Transfer 5% 8 0,40 1 0,05 8 0,40 Kostenbezogene Kriterien Preis für den Aufbau und Betrieb eines DRT 20% 10 2,00 10 2,00 5 1,00 Transaktionskosten für Vertragsgestaltung und Vertragsumsetzung 5% 5 0,25 7 0,35 5 0,25 Integrationsbez. Kriterien Physische Integrationsfähigkeit 5% 6 0,30 6 0,30 8 0,40 Informatorische Integrationsfähigkeit 5% 6 0,30 6 0,30 7 0,35 Summe 100% 6,80 8,30 7,10 Tabelle 23: Entscheidungsunterstützung durch eine Nutzwertanalyse758 Vergleichbar zu den bereits erläuterten Beispielen über Kooperationen mit DHL und TNT soll der Aufgabenbereich des Dienstleisters im internationalen Aufbau von Disaster Response Teams bestehen. Nach dem Eintritt einer Katastrophe soll der Dienstleister innerhalb kurzer Zeit in der Lage sein, Umschlags-, Lager und Transportkapazitäten an einem nahe gelegenen Flughafen oder Seehafen einzurichten und mit eigenem Personal sowie in Kooperation mit anderen beteiligten Akteuren für 758 Eigene Darstellung des Beispiels, unter Anwendung eines standardisierten Bewertungsschemas, das unter anderem in Vahrenkamp, Richard (2007), S. 395 visualisiert wird. 269 einen Zeitraum von mehreren Wochen zu betreiben. Von mehreren an der Kooperation interessierten fiktiven Dienstleistern sind die drei Unternehmen „QKQ“, „RLR“ und „SMS“ (Alternative 1 bis 3) nach Gesprächen und der Auswertung weiterer Informationen in die engere Auswahl gelangt. Unter Einsatz der Nutzwertanalyse soll die Auswahl einer der drei potenziellen Kooperationspartner unterstützt werden. Aus dem eigenen Strategie- und Zielsystem hat der UN-Akteur bereits geeignete Zielkriterien benannt und je nach Bedeutung im Gesamtzielsystem mit Gewichten versehen, die in der Summe 100% ergeben. Die Bewertung der Zielkriterien erfolgt auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 10 den höchsten Zielerreichungsgrad repräsentiert und für jedes Zielkriterium im Einzelnen beschrieben wird, welche Zielerfüllungsgrade eines Dienstleisters welcher Bewertung entsprechen. In dem fiktiven Beispiel repräsentiert z. B. die Bewertung 10 des Dienstleisters RLR in Bezug auf den Preis, dass dieses Unternehmen der UN keine Kosten für den Aufbau und Betrieb des Disaster Response Teams (DRT) in Rechnung stellt. Die Bewertung 10 in Bezug auf die Zeit bis zur Installation des DRT gibt an, dass das Unternehmen in der Lage ist, dieses innerhalb von 48 Stunden in Betrieb zu nehmen. Der Dienstleister RLR ist jedoch nicht bereit, Know-how über die Errichtung und den Betrieb der logistischen Netzwerke an die UN (z. B. durch Schulungen oder Informationsmaterial) weiterzugeben, sodass dieses Kriterium mit 1 bewertet wird. Die Tabelle zeigt exemplarisch, wie sich aus der Multiplikation der Gewichtung und Bewertung je Zielkriterium und Alternative ein Teilnutzwert ermitteln lässt und wie sich die Teilnutzwerte je Alternative zu einem Gesamtnutzwert summieren. Der Dienstleister RLR weist für dieses fiktive Beispiel mit 8,3 den höchsten Gesamtnutzwert aus und würde im Falle einer Entscheidung auf Basis der Nutzwertanalyse als Kooperationspartner der UN ausgewählt werden. Der Vorteil der Nutzwertanalyse bei der Bewertung und Auswahl einer Handlungsalternative liegt insbesondere darin, dass sich in komplexen Entscheidungssituationen mehrere Zielgrößen zu einem Gesamtwert zusammenfassen lassen. Solche komplexen Entscheidungssituationen liegen im internationalen Katastrophenmanagement vielfach vor, so beispielsweise auch bei der Auswahl von Lieferanten im Bereich der Beschaffungslogistik, bei Entscheidungen über Eigenerstellung und Fremdbezug, bei der Standortauswahl sowie bei Entscheidungen über die Auswahl alternativer Informationstechnologien. In einem komplexen Zielsystem, in dem mehrere Entscheidungskriterien zu berücksichtigen sind, ist der Einsatz von Methoden, die ausschließlich auf Kostenminimierung oder Servicemaximierung gerichtet sind, nicht geeignet. Ergebnisse anderer Bewertungsverfahren lassen sich in die Nutzwertanalyse integrieren. Zu nennen sind z. B. Ergebnisse einer Kostenvergleichsrechnung oder Investitionsrechnung, die in das ordinale Skalenniveau der Nutzwertanalyse überführt und unter den kostenbezogenen Entscheidungskriterien in die Gesamtbewertung eingebunden werden. Ebenfalls lassen sich Ergebnisse einer Kennzahlenermittlung, z. B. Zuverlässigkeitsquoten, in das Bewertungsschema überführen und so in die Nutzwertanalyse einbinden. Zusammenfassend lässt sich 270 die Transparenz in der Entscheidungssituation durch die Nutzwertanalyse für den Entscheidungsträger selbst und für weitere Beteiligte deutlich erhöhen.759 Ergänzend ist aber auch auf die Grenzen der Nutzwertanalyse hinzuweisen. Benannt wird unter anderem der subjektive Bewertungsaspekt des Verfahrens. Sowohl die Bestimmung der Gewichte als auch die Bewertung der einzelnen Kriterien erfolgt subjektiv durch den jeweiligen Entscheidungsträger. Für die Unterstützung strategischer Entscheidungen wird empfohlen, die Zielkriterien und deren Gewichtung unter Einbeziehung mehrerer Experten und Verantwortlicher vorzunehmen. Auch die Übergänge zwischen den Bewertungen auf der Ordinalskala, sollten einheitlich, qualitativ und quantitativ festgelegt werden, damit in der Durchführung der Nutzwertanalyse keine Spielräume für Manipulationen verbleiben.760 Eine weitere Schwachstelle des Verfahrens betrifft das ordinale Skalenniveau in der Bewertung der Zielkriterien. Obwohl die Abstände zwischen den Bewertungen in der Regel nicht gleichmäßig verteilt sind, werden die Einzelwerte bei der Ermittlung der Teilund Gesamtnutzwerte so behandelt, als wären sie intervallskaliert. Die Ermittlung eines gewichteten Durchschnitts, wie sie bei der Berechnung des Gesamtnutzwertes erfolgt, ist methodisch nur bei intervallskalierten Werten ohne Bedenken möglich. Im Falle der Ermittlung eines gewichteten Durchschnitts auf Basis ordinalskalierter Werte muss sich der Entscheidungsträger bei der Interpretation des Gesamtergebnisses über diese Unschärfen bewusst sein.761 Besonders zu würdigen ist die Grenze des Verfahrens, dass vergleichbar „schlechte“ Bewertungen eines Zielkriteriums durch vergleichbar „gute“ Bewertungen anderer Zielkriterien ausgeglichen werden können. Für die zu treffende Entscheidung kann dies zur Folge haben, dass eine Alternative gewählt wird, die bezogen auf ein Zielkriterium nicht mehr akzeptabel ist. Mit Bezug auf das dargestellte Beispiel ist vorstellbar, dass der UN-Akteur die Kooperation unter anderem eingehen möchte, um Know-how des kooperierenden Logistikdienstleisters über den Betrieb der Disaster Response Units und die Gestaltung internationaler logistischer Netze zu erhalten. Der Dienstleister RLR mit dem höchsten Gesamtnutzwert 8,3 weist bezogen auf dieses Zielkriterium jedoch den schlechtesten Teilnutzwert aus. Um das Unterschreiten nicht mehr akzeptierbarer Zielerfüllungsgrade auszuschließen, können Schwellenwerte festgelegt werden, bei deren Unterschreiten eine Alternative – trotz höchstem Gesamtnutzwert – nicht gewählt wird (K.O.-Kriterien).762 Abschließend bleibt festzustellen, dass die Nutzwertanalyse für die komplexen Entscheidungssituationen im Katastrophenmanagement, die zudem unter Berücksichti- 759 Vgl. Bitz, Michael (2005), S. 165-166; Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 308. 760 Vgl. Bitz, Michael (2005), S. 165; Teichmann, Stephan (1995), S. 153; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 395. 761 Vgl. Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 307; Teichmann, Stephan (1995), S. 152-153. 762 Vgl. Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 307-308. Vahrenkamp, Richard (2007), S. 395 schlägt für nicht akzeptierte Zielerfüllungsgrade eine Bewertung mit 0 sowie eine multiplikative Verknüpfung der Teilnutzwerte vor, sodass der Gesamtnutzwert ebenfalls mit 0 ausgewiesen und die Alternative nicht gewählt wird. 271 gung mehrerer Zielgrößen erfolgen müssen, eine geeignete Methode zur Strukturierung des Entscheidungsproblems, zur Erhöhung der Transparenz und zur Vorauswahl von Handlungsalternativen darstellen kann. Aufgrund der skizzierten Grenzen sollte das Verfahren aber um Sensitivitätsberechnungen und weitere quantitative Analysen unter Berücksichtigung von Unsicherheiten ergänzt werden, bevor eine endgültige strategische Entscheidung getroffen wird.763 Auch bei Entscheidungen über alternative Informations- und Kommunikationstechnologien im Katastrophenmanagement, die Gegenstand des nachfolgenden Kapitels sind, kann die Nutzwertanalyse als Entscheidungshilfe eingesetzt werden. 763 Vgl. Teichmann, Stephan (1995), S. 152.