265
durch Vertragspartner opportunistisch ausgenutzt werden kann.749 Es wurde bereits erläutert, dass die Spezifität in der Beziehung zwischen DHL
und TNT (Agenten) sowie den Prinzipalen des UN-Systems ein geringes
bis mittleres Niveau annimmt. Dennoch müssen verborgene Intentionen in
der Koordinationsbeziehung beachtet werden: Hat ein privates Unternehmen beispielsweise daran Interesse, nach einer Phase unentgeltlicher Leistungserstellungen im Katastrophenmanagement diese im Zeitablauf entgeltlich zu erbringen? Durch Kooperationen der UN-Einheiten mit mehreren Unternehmen (DHL, TNT und weitere) werden solche potentiellen
Abhängigkeiten begrenzt. ? Ex-post: In der Durchsetzungsphase der Koordination (nachvertraglich = nach
der Durchsetzung der Eigentums- und Verfügungsrechte und -pflichten) bleiben
Informationen über die tatsächliche Leistungserstellung der Agenten verborgen
(hidden action). Der Prinzipal (Hilfsorganisation, wie OCHA, UNDP, WFP)
kann die (logistische) Leistungserstellung des Agenten (DHL, TNT oder andere
Logistikdienstleister, Lieferanten) nicht oder nur zu unvertretbar hohen Kosten
vollständig beobachten.750 So bleiben beispielsweise Informationen über den
Logistikservice in der Auslieferung der Hilfsgüter oder Informationen über die
Qualität der Hilfsgüter verborgen. Eine Vielzahl der üblichen Maßnahmen zur
Begrenzung des moral hazard (Erfolgs- und Risikoteilung sowie Kontrollen mit
Sanktionen) sind insbesondere bei der unentgeltlichen Leistungserstellung der
Logistikdienstleister kaum geeignet. Aus diesem Grund empfehlen sich auch
zur Begrenzung dieses Principal-Agent-Problems Reputationsmechanismen sowie die Gestaltung mittelfristiger Verträge, die sich bei erfolgreicher Zusammenarbeit verlängern lassen.
5.4.6 Nutzwertanalyse: Eine Methode zur Entscheidungsfindung
Die ausführlichen Erläuterungen zu den service-, kosten-, markt- und integrationsbezogenen Entscheidungskriterien geben einen Hinweis darauf, dass es sich bei
Entscheidungen über die Gestaltung des Supply Chain Management im internationalen Katastrophenmanagement um komplexe Entscheidungssituationen handelt. Entscheidungen über den Einsatz von Referenzmodellen, Konzepten des SCM sowie
über Kooperationen und Outsourcing im Katastrophenmanagement erfordern die
Berücksichtigung jeweils mehrerer Entscheidungsgrößen, die aus den jeweiligen
749 Vgl. z. B. Erlei, Mathias / Leschke, Martin / Sauerland, Dirk (1999), S. 183; Picot, Arnold /
Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 49; Richter, Rudolf / Furubotn, Eirik G. (2003),
S. 370 (auch unter dem Begriff des Raubüberfalls im Sinne von “Hände hoch”).
750 Vgl. z. B. Bölsche, Dorit (2006), S. 257-261; Bölsche, Dorit (2008), S. 976; Erlei, Mathias /
Leschke, Martin / Sauerland, Dirk (1999), S. 112-113; Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 49; Richter, Rudolf / Furubotn, Eirik G. (2003), S. 173-175.
266
Strategie- und Zielsystemen der beteiligten Akteure des Katastrophenmanagements
individuell abzuleiten sind.
Die Nutzwertanalyse dient innerhalb solcher komplexer Entscheidungsprozesse der
systematischen Entscheidungsvorbereitung zur Auswahl einer Handlungsalternative.751 Aus der Vielzahl unterschiedlicher Varianten der Nutzwertanalyse wird nachfolgend eine Variante beschrieben.752
Als Ausgangslage liegen zunächst die zu bewertenden Handlungsalternativen vor,
bei denen es sich z. B. um zu bewertende Outsourcing- bzw. Kooperationspartner
handeln kann.753 Beispielsweise mussten Akteure der UN vor der Gestaltung der
Kooperationen mit TNT sowie DHL bewerten, ob eine Kooperation mit Logistikdienstleistern der Privatwirtschaft in Frage kommt und wenn ja, mit welchem
Dienstleister, für welche Einsatzbereiche und in welchem Umfang. Die Handlungsalternativen müssen als Grundlage für die Durchführung der Nutzwertanalyse beschrieben und voneinander abgegrenzt sein.
In einem ersten Schritt der Nutzwertanalyse werden die entscheidungsrelevanten
Zielkriterien bestimmt und gewichtet. Das Strategie- und Zielsystem der Akteure
sowie die Übersicht über die daraus abgeleiteten Entscheidungskriterien liefern
Hinweise über die zu berücksichtigenden Zielkriterien und deren Bedeutung. Da
sich das Zielsystem der Akteure im Katastrophenmanagement weder ausschließlich
kosten- noch ausschließlich servicebezogen formulieren lässt, werden mehrere der
service-, kosten-, markt- und integrationsbezogenen Entscheidungskriterien durch
die Nutzwertanalyse zusammenzuführen sein. Die Gewichtung der einzelnen Kriterien kann durch den Einsatz unterschiedlicher Methoden unterstützt werden, so
beispielsweise durch Rangfolgenbildung und paarweise Vergleiche der Zielkriterien.
Zu empfehlen sind normierte Gewichtungen, die in der Summe der Einzelgewichte
100 oder 1 ergeben.754 Sofern Qualität und Service – zur Erhaltung des Lebens und
der Gesundheit – im Zielsystem des Entscheidungsträgers im Vordergrund stehen,
so muss sich dies auch in der besonderen Gewichtung der entsprechenden servicebezogenen Kriterien widerspiegeln.
Nachfolgend ist jedes Zielkriterium für jede Handlungsalternative, so z. B. für
jeden potenziellen Kooperationspartner, zu bewerten. Diese Bewertung erfolgt für
die Mehrzahl der Varianten der Nutzwertanalyse auf ordinalem Skalenniveau in
Form von Schulnoten oder anderen Bewertungsskalen (z. B. von 1 bis 10). Die einheitlich vorgegebene Bewertungsskala ist für jedes Zielkriterium identisch (z. B. 10
drückt die höchstmögliche Zielerfüllung aus und 1 die geringste). Qualitativ sollte
751 Vgl. Bitz, Michael (2005), S. 164; Gebhardt, Andreas (2006), S. 172; Hoffmeister, Wolfgang
(2000), S. 278; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 395-395.
752 Vgl. Bitz, Michael (2005), S. 165; Teichmann, Stephan (1995), S. 151. Die Methode wird
auch unter den Begriffen Punktbewertungsverfahren und Scoringmodell beschrieben.
753 Gestaltungsmodelle, die die Suche und das Aufstellen von Alternativen unterstützen, werden
in Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 279-280 beschrieben.
754 Vgl. Bitz, Michael (2005), S. 164; Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 281-296; Schulte, Christof (2005), S. 269; Teichmann, Stephan (1995), S. 151-152; Vahrenkamp, Richard (2007), S.
394.
267
beschrieben werden, bei welchen Zielerfüllungsgraden welche Bewertung (auch
Teilnutzen, Score) der ordinalen Bewertungsskala vergeben wird.755
Der Gesamtnutzwert (auch Präferenzwert) einer Handlungsalternative errechnet
sich in der Regel durch die Bildung eines gewogenen Durchschnitts: Für jedes Zielkriterium wird die Bewertung mit dem Gewicht multipliziert (Teilnutzen der Handlungsalternative je Zielkriterium) und anschließend die Summe dieser Teilnutzenwerte über alle Zielkriterien gebildet.756 Wenn die Summe der Gewichte 100% beträgt und die Bewertung der Zielkriterien auf einer Skala zwischen 1 und 10 erfolgt,
so liegt der Gesamtnutzwert jeder Handlungsalternative ebenfalls zwischen 1 und
10. Sofern 10 den höchsten Punktwert beschreibt, drückt ein Gesamtnutzwert von 10
eine 100%ige Zielerfüllung aus; ein Gesamtpunktwert von 6,5 lässt sich als 65%ige
Zielerfüllung interpretieren. In der Entscheidungsvorbereitung über die Auswahl
einer Handlungsalternative wird diejenige mit dem höchsten Gesamtpunktwert (zunächst) bevorzugt.757
Die nachfolgende Tabelle skizziert vereinfacht die Umsetzung einer Nutzwertanalyse an einem Beispiel. Als Ausgangslage liegen folgende Informationen vor: Eine
Akteur des UN-Systems (z. B. World Food Programme) erwägt die Einbindung
eines Logistikdienstleisters der Privatwirtschaft in die logistische Leistungserstellung des weltweiten Katastrophenmanagements.
755 Vgl. Bitz, Michael (2005), S. 165; Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 286-287; Vahrenkamp,
Richard (2007), S. 394.
756 Vgl. Bitz, Michael (2005), S. 165; Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 296-299; Schulte, Christof (2005), S. 269; Teichmann, Stephan (1995), S. 152; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 395.
757 Vgl. Bitz, Michael (2005), S. 165; Teichmann, Stephan (1995), S. 152; Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 297.
268
Alternativen und Bewertung Zielkriterien und
Gewichtung Alternative 1: QKQ Alternative 2: RLR Alternative 3: SMS
Zielkriterium Gew. Bewertung Teil-nutzwert Bewertung
Teilnutzwert Bewertung
Teilnutzwert
Übergreifende Kriterien
Übereinstimmung in der
strategischen Ausrichtung 10% 7 0,70 9 0,90 4 0,40
Reputation und Erfahrung im Bereich des
Katastrophenmanagements 10% 7 0,70 9 0,90 10 1,00
Servicebezogene Kriterien
Zeit bis zur vollständigen
Installation eines Disaster Response Teams 15% 5 0,75 10 1,50 8 1,20
Zuverlässigkeit in der
logistischen Leistungserstellung 20% 5 1,00 8 1,60 8 1,60
Bereitschaft zum Einsatz
bestimmter Informationssysteme (z. B.
Sendungsverfolgung) 5% 8 0,40 8 0,40 10 0,50
Bereitschaft zum Knowhow-Transfer 5% 8 0,40 1 0,05 8 0,40
Kostenbezogene Kriterien
Preis für den Aufbau und
Betrieb eines DRT 20% 10 2,00 10 2,00 5 1,00
Transaktionskosten für
Vertragsgestaltung und
Vertragsumsetzung 5% 5 0,25 7 0,35 5 0,25
Integrationsbez. Kriterien
Physische Integrationsfähigkeit 5% 6 0,30 6 0,30 8 0,40
Informatorische Integrationsfähigkeit 5% 6 0,30 6 0,30 7 0,35
Summe 100% 6,80 8,30 7,10
Tabelle 23: Entscheidungsunterstützung durch eine Nutzwertanalyse758
Vergleichbar zu den bereits erläuterten Beispielen über Kooperationen mit DHL und
TNT soll der Aufgabenbereich des Dienstleisters im internationalen Aufbau von
Disaster Response Teams bestehen. Nach dem Eintritt einer Katastrophe soll der
Dienstleister innerhalb kurzer Zeit in der Lage sein, Umschlags-, Lager und Transportkapazitäten an einem nahe gelegenen Flughafen oder Seehafen einzurichten und
mit eigenem Personal sowie in Kooperation mit anderen beteiligten Akteuren für
758 Eigene Darstellung des Beispiels, unter Anwendung eines standardisierten Bewertungsschemas, das unter anderem in Vahrenkamp, Richard (2007), S. 395 visualisiert wird.
269
einen Zeitraum von mehreren Wochen zu betreiben. Von mehreren an der Kooperation interessierten fiktiven Dienstleistern sind die drei Unternehmen „QKQ“, „RLR“
und „SMS“ (Alternative 1 bis 3) nach Gesprächen und der Auswertung weiterer
Informationen in die engere Auswahl gelangt. Unter Einsatz der Nutzwertanalyse
soll die Auswahl einer der drei potenziellen Kooperationspartner unterstützt werden.
Aus dem eigenen Strategie- und Zielsystem hat der UN-Akteur bereits geeignete
Zielkriterien benannt und je nach Bedeutung im Gesamtzielsystem mit Gewichten
versehen, die in der Summe 100% ergeben. Die Bewertung der Zielkriterien erfolgt
auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 10 den höchsten Zielerreichungsgrad repräsentiert und für jedes Zielkriterium im Einzelnen beschrieben wird, welche Zielerfüllungsgrade eines Dienstleisters welcher Bewertung entsprechen.
In dem fiktiven Beispiel repräsentiert z. B. die Bewertung 10 des Dienstleisters RLR
in Bezug auf den Preis, dass dieses Unternehmen der UN keine Kosten für den Aufbau und Betrieb des Disaster Response Teams (DRT) in Rechnung stellt. Die Bewertung 10 in Bezug auf die Zeit bis zur Installation des DRT gibt an, dass das Unternehmen in der Lage ist, dieses innerhalb von 48 Stunden in Betrieb zu nehmen.
Der Dienstleister RLR ist jedoch nicht bereit, Know-how über die Errichtung und
den Betrieb der logistischen Netzwerke an die UN (z. B. durch Schulungen oder
Informationsmaterial) weiterzugeben, sodass dieses Kriterium mit 1 bewertet wird.
Die Tabelle zeigt exemplarisch, wie sich aus der Multiplikation der Gewichtung und
Bewertung je Zielkriterium und Alternative ein Teilnutzwert ermitteln lässt und wie
sich die Teilnutzwerte je Alternative zu einem Gesamtnutzwert summieren. Der
Dienstleister RLR weist für dieses fiktive Beispiel mit 8,3 den höchsten Gesamtnutzwert aus und würde im Falle einer Entscheidung auf Basis der Nutzwertanalyse
als Kooperationspartner der UN ausgewählt werden.
Der Vorteil der Nutzwertanalyse bei der Bewertung und Auswahl einer Handlungsalternative liegt insbesondere darin, dass sich in komplexen Entscheidungssituationen mehrere Zielgrößen zu einem Gesamtwert zusammenfassen lassen. Solche
komplexen Entscheidungssituationen liegen im internationalen Katastrophenmanagement vielfach vor, so beispielsweise auch bei der Auswahl von Lieferanten im
Bereich der Beschaffungslogistik, bei Entscheidungen über Eigenerstellung und
Fremdbezug, bei der Standortauswahl sowie bei Entscheidungen über die Auswahl
alternativer Informationstechnologien. In einem komplexen Zielsystem, in dem
mehrere Entscheidungskriterien zu berücksichtigen sind, ist der Einsatz von Methoden, die ausschließlich auf Kostenminimierung oder Servicemaximierung gerichtet
sind, nicht geeignet. Ergebnisse anderer Bewertungsverfahren lassen sich in die
Nutzwertanalyse integrieren. Zu nennen sind z. B. Ergebnisse einer Kostenvergleichsrechnung oder Investitionsrechnung, die in das ordinale Skalenniveau der
Nutzwertanalyse überführt und unter den kostenbezogenen Entscheidungskriterien
in die Gesamtbewertung eingebunden werden. Ebenfalls lassen sich Ergebnisse
einer Kennzahlenermittlung, z. B. Zuverlässigkeitsquoten, in das Bewertungsschema
überführen und so in die Nutzwertanalyse einbinden. Zusammenfassend lässt sich
270
die Transparenz in der Entscheidungssituation durch die Nutzwertanalyse für den
Entscheidungsträger selbst und für weitere Beteiligte deutlich erhöhen.759
Ergänzend ist aber auch auf die Grenzen der Nutzwertanalyse hinzuweisen. Benannt wird unter anderem der subjektive Bewertungsaspekt des Verfahrens. Sowohl
die Bestimmung der Gewichte als auch die Bewertung der einzelnen Kriterien erfolgt subjektiv durch den jeweiligen Entscheidungsträger. Für die Unterstützung
strategischer Entscheidungen wird empfohlen, die Zielkriterien und deren Gewichtung unter Einbeziehung mehrerer Experten und Verantwortlicher vorzunehmen.
Auch die Übergänge zwischen den Bewertungen auf der Ordinalskala, sollten einheitlich, qualitativ und quantitativ festgelegt werden, damit in der Durchführung der
Nutzwertanalyse keine Spielräume für Manipulationen verbleiben.760 Eine weitere
Schwachstelle des Verfahrens betrifft das ordinale Skalenniveau in der Bewertung
der Zielkriterien. Obwohl die Abstände zwischen den Bewertungen in der Regel
nicht gleichmäßig verteilt sind, werden die Einzelwerte bei der Ermittlung der Teilund Gesamtnutzwerte so behandelt, als wären sie intervallskaliert. Die Ermittlung
eines gewichteten Durchschnitts, wie sie bei der Berechnung des Gesamtnutzwertes
erfolgt, ist methodisch nur bei intervallskalierten Werten ohne Bedenken möglich.
Im Falle der Ermittlung eines gewichteten Durchschnitts auf Basis ordinalskalierter
Werte muss sich der Entscheidungsträger bei der Interpretation des Gesamtergebnisses über diese Unschärfen bewusst sein.761 Besonders zu würdigen ist die Grenze des
Verfahrens, dass vergleichbar „schlechte“ Bewertungen eines Zielkriteriums durch
vergleichbar „gute“ Bewertungen anderer Zielkriterien ausgeglichen werden können. Für die zu treffende Entscheidung kann dies zur Folge haben, dass eine Alternative gewählt wird, die bezogen auf ein Zielkriterium nicht mehr akzeptabel ist.
Mit Bezug auf das dargestellte Beispiel ist vorstellbar, dass der UN-Akteur die Kooperation unter anderem eingehen möchte, um Know-how des kooperierenden Logistikdienstleisters über den Betrieb der Disaster Response Units und die Gestaltung
internationaler logistischer Netze zu erhalten. Der Dienstleister RLR mit dem höchsten Gesamtnutzwert 8,3 weist bezogen auf dieses Zielkriterium jedoch den schlechtesten Teilnutzwert aus. Um das Unterschreiten nicht mehr akzeptierbarer Zielerfüllungsgrade auszuschließen, können Schwellenwerte festgelegt werden, bei deren
Unterschreiten eine Alternative – trotz höchstem Gesamtnutzwert – nicht gewählt
wird (K.O.-Kriterien).762
Abschließend bleibt festzustellen, dass die Nutzwertanalyse für die komplexen Entscheidungssituationen im Katastrophenmanagement, die zudem unter Berücksichti-
759 Vgl. Bitz, Michael (2005), S. 165-166; Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 308.
760 Vgl. Bitz, Michael (2005), S. 165; Teichmann, Stephan (1995), S. 153; Vahrenkamp, Richard
(2007), S. 395.
761 Vgl. Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 307; Teichmann, Stephan (1995), S. 152-153.
762 Vgl. Hoffmeister, Wolfgang (2000), S. 307-308. Vahrenkamp, Richard (2007), S. 395 schlägt
für nicht akzeptierte Zielerfüllungsgrade eine Bewertung mit 0 sowie eine multiplikative Verknüpfung der Teilnutzwerte vor, sodass der Gesamtnutzwert ebenfalls mit 0 ausgewiesen und
die Alternative nicht gewählt wird.
271
gung mehrerer Zielgrößen erfolgen müssen, eine geeignete Methode zur Strukturierung des Entscheidungsproblems, zur Erhöhung der Transparenz und zur Vorauswahl von Handlungsalternativen darstellen kann. Aufgrund der skizzierten Grenzen
sollte das Verfahren aber um Sensitivitätsberechnungen und weitere quantitative
Analysen unter Berücksichtigung von Unsicherheiten ergänzt werden, bevor eine
endgültige strategische Entscheidung getroffen wird.763
Auch bei Entscheidungen über alternative Informations- und Kommunikationstechnologien im Katastrophenmanagement, die Gegenstand des nachfolgenden Kapitels
sind, kann die Nutzwertanalyse als Entscheidungshilfe eingesetzt werden.
763 Vgl. Teichmann, Stephan (1995), S. 152.
Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Im internationalen Katastrophenmanagement werden täglich Entscheidungen mit Logistikbezug getroffen. Die Autorin skizziert die Vielfalt der Entscheidungen durch die folgende Fragestellung: Welche Beschaffungskonzepte, Standorte, Touren, Informationssysteme und Konzepte der Zusammenarbeit sollen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung realisiert werden?
Da die Entscheidungen in hohem Maße Qualität und Kosten der Versorgung betroffener Menschen beeinflussen, sollten diese nicht alleine aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, sondern durch logistische Planungsmethoden unterstützt werden.
Anwendungsbezogen und verständlich wird in dem Buch der Einsatz geeigneter Methoden (z. B. Standortplanung, Netzplantechnik) am Beispiel realer Katastrophen vermittelt. Konzepte des SCM und aktuelle Informationssysteme werden mit ihren Potenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt und unter Einsatz geeigneter Entscheidungskriterien exemplarisch bewertet.