137 ? Die ABC- und XYZ-Analysen sind Verfahren der Strukturanalyse; sie ermöglichen die Strukturierung einer Vielzahl von Daten nach bestimmten Kriterien.376 Eine Entscheidung, z. B. über Beschaffungskonzepte und Standortwahl, kann damit in komplexen Entscheidungssituationen vorbereitet, nicht aber endgültig getroffen werden. Aus diesem Grund wird in den vorangehenden Abschnitten häufig der Begriff der Vorauswahl und nicht der Auswahl bzw. Entscheidung eingesetzt. ? Die Anzahl und die Übergänge zwischen den Klassengrenzen sind nicht eindeutig festgelegt und haben damit auch einen subjektiven Charakter.377 Es empfiehlt sich, so wie in den Berechnungsbeispielen vorgestellt, die Klassengrenzen an denjenigen Stellen zu ziehen, an denen deutliche Sprünge der anteiligen Wert- bzw. Streuungssgrößen festzustellen sind. Starre Vorgaben, wie eine 70- 20-10-Regel für die Klasseneinteilung, sollten vermieden werden. ? Die Berechnungsbeispiele haben verdeutlicht, dass die XYZ-Analyse im Katastrophenmanagement teilweise nicht die typischen Verlaufsformen aufzeigt (insbesondere gilt dies für die Klassifizierung der Hilfsgüter, siehe Abbildung 32). Die Ergebnisinterpretation auf der Grundlage der XYZ-Analyse ist damit kaum möglich und sinnvoll. Es ist anzunehmen, dass sich mit einer Ergänzung der Datenbasis um weitere Zeiträume sowie Regionen der Verlauf der XYZ- Analyse der typischen Verkaufsform nähern wird. Dennoch muss jede Ergebnisdarstellung kritisch beurteilt und ggf. bei untypischen Verläufen auf weitere Bewertungen auf Basis der Analyse verzichtet werden. 4.2 Methoden der Distributionslogistik im internationalen Katastrophenmanagement 4.2.1 Die Distributionsstruktur im Katastrophenmanagement In Bezug auf die physische Distribution ist eine Vielzahl interdependenter Teilprobleme zu lösen. Beispielsweise ist die Gestaltung der Distributionsstruktur mit der Standort-, Transport- und Tourenplanung eng verbunden.378 Die vertikale Distributionsstruktur beschreibt die Stufigkeit eines Distributionssystems und besagt, über wie viele Lagerstufen die Güter von der Produktion bis zum Kunden gelangen. Die Zahl der Lager je Stufe, ihre Standorte und die Zuordnung von Standorten zu Absatzgebieten werden durch die horizontale Distributionsstruktur beschrieben. 376 Vgl. Gudehus, Timm (2007a), S. 133. 377 Vgl. Ehrmann, Harald (2005), S. 139. 378 Vgl. Domschke, Wolfgang / Schildt, Birgit (1998), S. 213-215. 138 Damit wird durch die Distributionsstruktur auch beschrieben, welche Transportrelationen zwischen den Stufen aufzubauen sind.379 Bezogen auf Industrie- und Handelsunternehmen wird die vertikale Distributionsstruktur i. d. R. über die Lagerstufen Werkslager, Zentrallager, Regionallager und Auslieferungslager beschrieben.380 Dabei nimmt die Kundennähe vom Werks- bis zum Auslieferungslager sukzessive zu. Nicht alle der benannten Lagerstufen werden in jedem Distributionssystem aufgebaut. Realisiert werden sowohl zentrale Strukturen wie Direktbelieferungen der Kunden ab Werk oder Aufbau eines Zentrallagers als auch dezentrale Strukturen über mehrere Lagerstufen und eine Vielzahl dezentraler Auslieferungslager.381 Die strategische Gestaltung der Distributionsstruktur orientiert sich im Einzelfall jeweils an übergreifenden Unternehmensstrategien und Zielen sowie dem daraus abgeleiteten logistischen Zielsystem (mit den Teilzielen Logistikservice und Logistikkosten).382 Auch für Akteure des internationalen Katastrophenmanagements hat die Distributionsstruktur eine zentrale Bedeutung.383 In Anlehnung an die WHO lässt sich diese durch folgende charakteristische vertikale Distributionsstufen beschreiben:384 ? „General Delivery Warehouses“: Diese werden charakterisiert durch strategische Positionen in einem Land oder einem größeren Gebiet und weisen hohe Kapazitäten auf. Hilfsgüter lassen sich in solchen Zentrallägern über einen längeren Zeitraum bevorraten. ? In „Slow Rotation Warehouses“ werden Hilfsgüter und weitere Güter vorgehalten, die nicht zeitkritisch sind und nicht dauerhaft im Einsatz sind. Hierzu zählen auch großvolumige Teile, Ausstattungsgegenstände und EDV-Zubehör. Güter mit einer geringen Umschlagshäufigkeit („slow rotation“) können sowohl auf der Stufe der Zentralläger als auch auf regionaler Ebene gelagert werden. 379 Vgl. z. B. Chopra, Sunil / Meindl, Peter (2004), S. 72-73; Domschke, Wolfgang / Schildt, Birgit (1994), S. 213-215; Schulte, Christof (2005), S. 459-460 sowie 464-467; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 87; Vastag, Axel (2008), S. 421-422. 380 Vgl. Fortmann, Klaus-Michael / Kallweit, Angela (2007), S. 137-138; Günther, Hans-Otto / Tempelmeier, Horst (2003), S. 61-64; Schulte, Christof (2005), S. 460; Wannenwetsch, Helmut (2004), S. 261. 381 Vgl. Chopra, Sunil / Meindl, Peter (2004), S. 77-92; Schulte, Christof (2005), S. 463; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 93-103. Die angegebenen Quellen enthalten auch praktische Beispiele zu realisierten Distributionssystemen und Kriterien für den Grad der (De-) Zentralisierung. 382 Vgl. Chopra, Sunil / Meindl, Peter (2004), S. 73; Domschke, Wolfgang / Schildt, Birgit (1998), S. 214-216; Ehrmann, Harald (2005), S. 357; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 87-92; vgl. auch Erläuterungen zu Logistikzielen in Abschnitt 3.1.2. 383 „The entire storage process is of crucial importance for protecting emergency supplies until they can be handed over to their recipients.“ An organized system must be in place …“. Pan American Health Organization / World Health Organization (Hrsg.) (2001), S. 83. 384 Vgl. Pan American Health Organization / World Health Organization (Hrsg.) (2001), S. 83- 84. 139 ? „Quick Rotation Warehouses“ bevorraten Hilfsgüter, die regelmäßig (ggf. auch täglich) benötigt werden. Sie werden im Falle einer mehrstufigen vertikalen Distributionsstruktur regional aufgebaut, um die betroffene Bevölkerung im Bedarfsfall zeitnah versorgen zu können. Als Standorte können sich beispielsweise Gebiete in der Nähe von Flughäfen oder Häfen in einem Land eignen. ? Die „Temporary Collection Sites“ unterscheiden sich von den oben benannten Auslieferungslagern in der Weise, dass es sich häufig nicht um eigens errichtete Lager handelt sondern in vielen Fällen um verfügbare Flächen, die zur Zwischenlagerung im Katastrophenfall genutzt werden. Es kann sich hierbei z. B. um Büros, Turnhallen, Schulen, Garagen und Kellerräume handeln. Im Falle eines Aufbaus von Camps können auch in diesen Räumlichkeiten für „Temporary Collection Sites“ vorgesehen werden. Eintreffende Hilfsgüter werden klassifiziert, sortiert und so lange gepuffert, bis eine Auslieferung an die betroffenen Menschen erfolgen kann. … … … Zentrallager Asien Zentrallager Afrika Zentrallager Amerika 1. Stufe (zentral) General Delivery Warehouses 2. Stufe (regional) Quick Rotation Warehouses Regionallager Asien Süd-Ost Regionallager Asien Süd-Mitte Regionallager Asien Osten … … Regionallager Amerika, Norden 3. Stufe (Auslieferung) Temporary Collection Sites … … Empfänger Bedürftige Menschen Vertikale Distributionsstruktur Horiz. Distrib. Struktur Katastrophenvorsorge Katastrophenbewältigung Abbildung 35: Distributionsstruktur im Katastrophenmanagement Die Distributionsstruktur lässt sich durch einen Graphen visualisieren, in dem die Knoten die Lagerstandorte und die Pfeile die Transportrelationen darstellen. Abbildung 35 visualisiert eine dreistufige vertikale Distributionsstruktur mit drei zentralen „General Delivery Warehouses“. Diese sind vergleichbar mit den „Regio- 140 nal Logistics Units“ des IFRC in Panama, Kuala Lumpur und Dubai.385 Hilfsgüter mit geringer Umschlaghäufigkeit („slow rotation“) werden in diesem Beispiel ebenfalls zentral gelagert. Die Transporte der Lieferanten in diese Zentrallager sind als Transportrelationen angedeutet; diese liegen jedoch nicht im Gestaltungsbereich der Hilfsorganisationen sondern vorwiegend in der Verantwortung der Lieferanten und Dienstleister. Die weiteren vertikalen Stufen skizzieren die zunehmende Dezentralisierung und Regionalisierung (dargestellt durch die zunehmende Anzahl an Lagern in der horizontalen Struktur) bis zu den Empfängern der Leistungen des Katastrophenmanagements. Zwischen den Lagern sind jeweils Transportrelationen – bis zur Auslieferung der Touren an die bedürftigen Menschen – aufzubauen. Damit skizziert die Abbildung wichtige Zusammenhänge zwischen Distributionsstruktur, Standortplanung sowie Transport- und Tourenplanung. Ergänzend erfolgt in Abbildung 35 eine Einordnung der vertikalen Lagerstufen in Aufgabenbereiche der Katastrophenvorsorge und Katastrophenbewältigung. Im Rahmen der Katastrophenvorsorge erfolgt der strategische Aufbau des langfristig ausgerichteten Distributionssystems. Die Planung der Standorte, die Wahl der Verkehrsträger sowie die Dimensionierung der Lager- und Transportkapazitäten auf der Stufe der Zentral- und Regionallager orientieren sich an den Strategien und langfristig ausgerichteten Zielen der Hilfsorganisationen. Der Betrieb der Regionallager und Transporte zu den Auslieferungslagern sind bereits der Katastrophenbewältigung zuzuordnen. Auch die auf jeden Katastrophenfall individuell, flexibel und zeitnah aufzubauenden Auslieferungslager sowie die Transporte bzw. Touren zu den Empfängern stellen operative Aufgaben der Katastrophenbewältigung dar. Die Interdependenzen zwischen Katastrophenvorsorge und -bewältigung sind aus dem Kreislauf des Katastrophenmanagements bekannt.386 Werden Schwachstellen in der gesamten Distributionsstruktur im Rahmen der Risikoanalyse erkannt, so sind gegebenenfalls Anpassungen erforderlich, beispielsweise Aufbau bzw. Schließung von Standorten, Wahl anderer Verkehrsträger, Anpassung der Planungsinstrumente, Anpassung von Entscheidungen über Eigenerstellung und Fremdbezug. Sowohl der Aufbau der Distributionsstruktur als auch die Schwachstellen- bzw. Risikoanalyse sind dabei mit Bezug zum Zielsystem vorzunehmen. In Abschnitt 3.2.5 wurde eine realitätsnahe Formulierung für die Logistik im Katastrophenmanagement erarbeitet, die in einer Maximierung des Logistikservice unter Einsatz des zur Verfügung stehenden Logistikbudgets besteht. Methoden der Standort- und Tourenplanung, die Gegenstand der nachfolgenden Kapitel sind, können demnach sowohl auf service- als auch auf kostenbezogene Entscheidungskriterien gerichtet sein. Die Auswahl der Methoden ist an dem übergreifenden Zielsystem auszurichten und zu begründen, damit sich aus den Ergebnissen zielgerichtet Handlungsempfehlungen ableiten lassen. 385 Vgl. IFRC (Hrsg.) (2006), S. 10. 386 Vgl. Abbildung 12. 141 Die vorgestellten Methoden der Standort- und Tourenplanung in den Abschnitten 4.2.2 und 4.2.3 sind vorwiegend kostenbezogen ausgerichtet. In das Zielsystem der Hilfsorganisationen lassen sich diese kostenbezogenen Berechnungen mit der folgenden Begründung einbinden: Wenn es gelingt, die Kosten eines Distributionssystems mit einem bestimmten Logistikservice zu reduzieren, dann lässt sich das Logistikbudget durch die Einsparungen für weitere Anwendungen einsetzen. Diese sollten so ausgerichtet sein, dass sie zur weiteren Verbesserung der Servicegrößen beitragen. Die Kosten eines Distributionssystems setzen sich aus zwei wesentlichen Kostenkomponenten zusammen: Den Transportkosten und den Lagerkosten (mit Standortkosten und Kosten der Bewirtschaftung des Lagers). Da die beiden Kostenfunktionen gegenläufig verlaufen, besteht in der Gestaltung der Standortplanung auf der einen Seiten und der Transport-/ Tourenplanung auf der anderen Seite ein enges Abhängigkeitsverhältnis. Abbildung 36 stellt diesen Zusammenhang zwischen Transport- und Lagerkosten dar. Die Lagerkosten steigen mit einem zunehmenden Dezentralisierungsgrad, da z. B. für jedes Lager Fixkosten in Form von Abschreibungen auf Investitionen in Lagergebäude und -einrichtung sowie Personalkosten anzusetzen sind. Im Gegensatz dazu sinken die Transportkosten mit zunehmender Dezentralisierung, da mit zunehmender Lageranzahl in der Regel die Transportstrecken zu den Empfängern sinken (bei zu geringer Auslastung der Transportmittel kann die Funktion ab einem bestimmten Dezentralisierungsgrad auch ansteigen).387 Anzahl der Lager, Grad der Dezentralisierung Kosten Gesamtkosten Transportkosten Lagerkosten Abbildung 36: Kostenstruktur von Distributionssystemen388 Die Summe der Lager- und Transportkosten bildet die Gesamtkostenfunktion, die gemäß der kostenbezogenen Entscheidungskriterien eines Distributionssystems das 387 Vgl. Schulte, Christof (2005), S. 462-464; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 93-95. 388 Die Darstellung findet sich in vergleichbarer oder ähnlicher Form in Chopra, Sunil / Meindl, Peter (2004), S. 74-76; Schulte, Christof (2005), S. 462; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 94; Vastag, Axel (2008), S. 421. 142 Minimum bzw. ein geringes Niveau annehmen sollten. Eine Abweichung vom Minimum lässt sich sinnvoll in das benannte Zielsystem einbinden, wenn sich durch einen höheren Dezentralisierungsgrad logistische Servicegrößen begründbar verbessern lassen. Methodisch lassen sich die logistischen Zielgrößen Logistikkosten und Logistikservice durch eine Nutzwertanalyse verbinden. Die in den nachfolgenden Kapiteln ermittelten Ergebnisse kostenbezogener Methoden werden dabei ebenso wie die servicebezogenen Entscheidungskriterien nach ihrer Bedeutung für das Katastrophenmanagement gewichtet, für alternative Distributionsstrukturen bewertet und zu einem Gesamtnutzwert zusammengefasst. Auf eine Nutzwertanalyse mit ihren Einsatzpotenzialen und Grenzen (insbesondere für die Standortplanung) wird in diesem Kapitel verzichtet. Eine Erläuterung der Methode erfolgt an späterer Stelle dieser Arbeit in Abschnitt 5.4.6 (mit inhaltlicher Ausrichtung auf die Auswahl von Partnern entlang der Wertschöpfungskette) und lässt sich auf Entscheidungen zur Standortplanung analog übertragen.389 Für das Katastrophenmanagement liegen Beschreibungen zu den Lagerstufen und zur operativen Bewirtschaftung von Lagern ebenso wie zur operativen Gestaltung der Transportprozesse im Katastrophenfall vor.390 Zu den Einsatzmöglichkeiten der in der Privatwirtschaft etablierten Methoden der betrieblichen Standort- und Tourenplanung im Katastrophenmanagement finden sich jedoch kaum Dokumentationen. Hier setzten die Erläuterungen und Beispielrechnungen der nachfolgenden Abschnitte an. 4.2.2 Standortplanung im internationalen Katastrophenmanagement 4.2.2.1 Die Methodenvielfalt der Standortplanung Zur Vielfalt alternativer Methoden der betrieblichen Standortplanung zählen über die bereits benannte Nutzwertanalyse hinaus z. B. ? weitere qualitativ begründete Methoden (z. B. Stärken-Schwächen-Analysen), ? Wirtschaftlichkeitsberechnungen, wie Investitionsrechnungen und break-even- Analyse, 389 Das Verfahren der Nutzwertanalyse wird für die Standortplanung beispielsweise durch Günther, Hans-Otto / Tempelmeier, Horst (2003) auf S. 68-70 an einem Beispiel beschrieben. Entscheidungskriterien, die in die Nutzwertanalyse einbezogen werden können, lassen sich beispielsweise aus Murphy, Paul R. / Wood, Donald F. (2004), S. 245-256 sowie Pfohl, Hans-Christian (2004a), S. 128-129 generieren. Über die bekannten Größen des Logistikservice lassen sich auch Kriterien zur Verfügbarkeit von Personal, rechtliche und politische Rahmenbedingungen einbinden. Vgl. auch Abschnitt 5.4.6. 390 Vgl. insbesondere Pan American Health Organization / World Health Organization (Hrsg.) (2001), S. 83-142 sowie Tufinkgi, Philippe (2006), z. B. S. 316-324.