219 ry Management ist stark auf den „kaufenden“ bzw. „zahlenden“ Endkunden gerichtet. Damit ist es auf Marketingstrategien und -ziele ausgerichtet, die für das internationale Katastrophenmanagement mit den zu berücksichtigenden „Kunden“ Geldgeber und bedürftige Menschen nicht übertragbar sind. Aus diesem Grund wird nicht das gesamte Referenzmodell vorstellt sondern diejenigen Konzepte und Instrumente des Logistik- und SCM-orientierten „Efficient Replenishment“, die für das internationale Katastrophenmanagement einsetzbar sind. Diese werden in den nachfolgenden Abschnitt aufgenommen, der sich den Konzepten des Supply Chain Management und seinen Potenzialen für das internationale Katastrophenmanagement widmet.584 5.2.2 Konzepte des SCM im internationalen Katastrophenmanagement 5.2.2.1 Einleitung Referenzmodelle des Supply Chain Management sind darauf ausgerichtet, Wertschöpfungsprozesse mit den charakteristischen Elementen des SCM standardisiert zu beschreiben, darzustellen und bei Bedarf einheitlich zu bewerten. Konzepte zur Umsetzung des Supply Chain Management wurden im Wesentlichen aus diesen Referenzmodellen der Industrie- und Handelsunternehmen heraus entwickelt und sind auf höhere Zielerreichungsgrade in der Supply Chain ausgerichtet. Hierzu zählen unter anderem die Konzepte Cross Docking, Vendor Managed Inventory, Collaborative Forecasting Planning and Replenishment und Postponement, die nachfolgend mit ihren Einsatzpotenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt werden.585 Dabei werden sowohl die charakteristischen Zielsetzungen der Akteure des Katastrophenmanagements als auch ausgewählte Erkenntnisse und Ergebnisse der vorangehenden Kapitel besondere Berücksichtigung finden. 584 Die Fragestellung, ob ECR Bestandteil des SCM ist oder SCM ein Bestandteil des ECR soll an dieser Stelle nicht weiter vertieft werden. Vgl. hierzu Arnold, Ulli / Warzog, Frank (2001), S. 30-37; Auffermann, Christiane (2008), S. 528-529; Schulte, Christof (2005), S. 491-493. Im Rahmen dieses Buches wird ECR als Bestandteil des SCM behandelt. 585 Eine Übersicht über weitere Konzepte gibt beispielsweise in Arnold, Ulli / Warzog, Frank (2001), S. 32-34 sowie Vahrenkamp, Richard (2007), S. 357-382. 220 5.2.2.2 Cross Docking Cross Docking stellt ein Konzept zur Abwicklung von Umschlagvorgängen in Distributionszentren dar. Anlieferungen vorgelagerter Wertschöpfungsstufen (der Lieferanten) werden nicht eingelagert sondern direkt umgeschlagen und sortiert, sodass eine Bereitstellung für den Warenausgang ohne Zwischenlagerung erfolgen kann. Durch die Integration der Material- und Informationsflüsse zwischen Lieferant und nachfolgender Wertschöpfungsstufe lassen sich Bestände (und damit Bestandskosten) vermeiden bzw. reduzieren und Lieferzeiten verkürzen; dem Bullwhip-Effekt wird entgegengewirkt.586 Im internationalen Katastrophenmanagement wird Cross Docking bereits an mehreren Knoten der Distributionsstruktur umgesetzt.587 Ein Beispiel stellen die in der Katastrophenbewältigung genutzten Flug- und Seehäfen dar, an denen die über den Luftverkehr ankommenden Hilfsgüter nicht zwischengelagert sondern – sofern die politischen Rahmenbedingungen und die Infrastruktur dies erlauben – über einen Knoten direkt auf Transportmittel umgeschlagen und zum nächsten Knoten der Distributionsstruktur transportiert werden. Auch auf den nachfolgenden Stufen wird Cross Docking realisiert, insbesondere auf den Stufen der „Quick Rotation Warehouses“ und der „Temporary Collection Sites“. Bereits die englischen Bezeichnungen der Regional- und Auslieferungslager – mit den Begriffen schnell (quick) und temporär (temporary) – weisen auf ein angestrebtes Cross Docking hin.588 Eine Darstellung der Grundstruktur des Cross-Docking erfolgt in Abbildung 60. In der bereits mehrfach erläuterten Aufteilung des Katastrophenmanagements in die Bestandteile der Katastrophenvorsorge und -bewältigung lässt sich das Cross- Docking beiden Bereichen zuordnen: Die mittel- bis langfristig ausgerichtete vorbeugende Einrichtung der Umschlagspunkte – auch auf der Grundlage von Informationen aus dem Monitoring, der Frühwarnung und der Risikoanalyse – stellen Maßnahmen der Katastrophenvorsorge dar; die kurzfristig ausgerichtete Umsetzung des Cross-Docking im Rahmen der Rettungsmaßnahmen und der humanitären Hilfe lässt sich der Katastrophenbewältigung zuordnen. Aus den Erfahrungen in der Umsetzung des Cross-Docking, Soll-Ist-Vergleichen und darauf aufbauenden Abweichungs- und Risikoanalysen schließt sich der bekannte Kreislauf des Katastrophenmanagements für das Cross-Docking. 586 Vgl. z. B. Arnold, Ulli / Warzog, Frank (2001), S. 32-33; Chopra, Sunil / Meindl, Peter (2004), S. 413 und 423; Christopher, Martin (2005), S. 189; Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 128-130; Schulte, Christof (2005), S. 493-497. 587 Dabei wird üblicherweise nicht der aus der Handelsbranche verwendete Begriff des Cross- Docking eingesetzt. 588 Zur Distributionsstruktur und zur Bezeichnung sowie Erläuterung der Knotenpunkte vgl. Abschnitt 4.2. 221 Transit-Terminal: Auflösungs-, Sortier- u. Umschlagspunkt, z. B. an einem internationalen Flughafen Anlieferung 1 Anlieferung 2 Warenannahme Warenauslieferung Auslieferung 1 Anlieferung 3 Anlieferung 4 Anlieferung 5 Auslieferung 2 Auslieferung 3 Auslieferung 4 Auslieferung 5 Auslieferung 6 Auflösen Umschlagen Sortieren Abbildung 60: Cross-Docking589 Die mit der Umsetzung des Cross Docking verbundenen Zielerreichungsgrade in Bezug auf Kosten und Service lassen sich im internationalen Katastrophenmanagement gegebenenfalls verbessern, indem logistische Methoden eingesetzt werden, von denen einige exemplarisch in Kapitel 4 vorgestellt wurden: Methoden der Standortplanung lassen sich einsetzen, um die Anzahl und Standorte der Umschlagspunkte für das Cross Docking im internationalen Katastrophenmanagement zu bestimmen.590 Dies gilt sowohl für langfristig aufgebaute Knotenpunkte (z. B. an Flughäfen) als auch für kurzfristig nach einer Katastrophe aufzubauende Temporary Collection Sites. Methoden der Tourenplanung lassen sich einsetzen, um die Beladung und Auslastung der Transportmittel sowie die Stecken der Auslieferung im Rahmen des Umschlags von einem Transportmittel auf ein weiteres zielgerichtet zu bestimmen.591 Welche Art des Cross-Docking und welche Methoden der Transportund Tourenplanung zum Einsatz kommen, hängt unter anderem von der jeweiligen Distributionsstufe sowie der Art und Menge der zu verteilenden Hilfsgüter ab. Je näher sich die Transporte und Touren an den bedürftigen Menschen befinden desto geringer sind die Mengen, die an jeden einzelnen Empfänger auszuliefern sind. Das bedeutet, dass auf der Stufe der „Temporary Collection Sites“ tendenziell eher ein Pack-Cross-Docking und ein Tourenplan mit mehreren Empfängern umzusetzen ist, während auf den vorgelagerten Stufen auch ein sortenreines Cross-Docking mit nachfolgenden Transporten umgesetzt wird. Im Rahmen des Pack-Cross-Docking werden artikelreine Ladungsträger (mit jeweils nur einem Hilfsgut) an den Umschlagspunkt geliefert, dort empfängerbezogen umsortiert sowie gebündelt und zur folgenden Distributionsstufe bzw. zu den bedürftigen Menschen geliefert. Im Gegensatz dazu werden beim sortenreinen Cross-Docking die artikelreinen Ladungsträger (z. B. Paletten) an den Empfänger ohne Anbruch ausgeliefert. Der Umschlag 589 In Anlehnung an Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 129. 590 Vgl. zur Standortplanung Abschnitt 4.2.2. 591 Zur Transport- und Tourenplanung vgl. Abschnitt 4.2.3. 222 betrifft in diesem Fall die Beladung der Transportmittel mit Hilfsgütern, die sich vor und nach dem Cross-Docking unterscheidet.592 Cross-Docking weist jedoch auch Grenzen auf. Nicht alle Hilfsgüter lassen sich ausschließlich über Cross-Docking von den Herstellern über die Stufen der Wertschöpfungskette zu den bedürftigen Menschen bringen. Die Transportwege und damit verbundenen -zeiten sind häufig zu lang, sodass eine zeitnahe Versorgung nicht mehr möglich ist. Zentrallager und gegebenenfalls Lager weiterer Stufen müssen Hilfsgüter in der Nähe der Katastrophengebiete bevorraten, damit die betroffene Bevölkerung innerhalb einer akzeptablen Zeit versorgt werden kann. Bei der Auswahl der Hilfsgüter, die bevorratet werden sollten, und der Lagerorte können die Ergebnisse der ABC-XYZ-Analyse eine erste Entscheidungsgrundlage darstellen:593 ? Aus der ABC-Klassifizierung eignen sich insbesondere die hochwertigen Güter (A-Güter) und ggf. auch mittelwertige B-Güter für ein Cross-Docking: Der Abbau der Lagerbestände führt bei diesen Gütern zum Abbau hoher Werte und damit zum Abbau vergleichsweise hoher Kapitalbindungskosten. A-Regionen, in denen Menschen besonders häufig zu Katastrophen betroffen sind, eignen sich als Standorte für die zu bevorratenden C-Güter. ? Aus der XYZ-Klassifizierung eigenen sich insbesondere die regelmäßig benötigten X-Güter (ggf. auch Y-Güter) für eine Bevorratung. Diese sollten vorrangig in denjenigen Regionen bevorratet werden, in denen die Regelmäßigkeit betroffener Menschen mit einem Bedarf an diesen Hilfsgütern besonders hoch ist (X-Region). Cross-Docking eignet sich insbesondere für unregelmäßige Bedarfe (Z-Güter und Z-Regionen). ? Weitere Klassifizierungen, z. B. zum Beitrag für das Überleben und die Gesundheit der Menschen, zum Volumen und zur Haltbarkeit liefern weitere Entscheidungsgrundlagen für die Umsetzung eines Cross-Docking. Je wichtiger die Hilfsgüter für das Leben und die Gesundheit der betroffenen Menschen sind, je geringer das Volumen ist und je länger die Haltbarkeit der Hilfsgüter ist, desto eher eignet sich tendenziell eine bewusste Lagerhaltung, während im anderen Fall ein Cross-Docking geeignet sein kann. Ebenfalls ist zu beachten, dass das Cross-Docking nicht geeignet ist, wenn aufgrund voll ausgelasteter Transportmittel über einen Knoten der Distributionsstruktur hinweg ein Umschlag nicht erforderlich ist. In diesem Fall ist sowohl aus Sicht der kosten- als auch der servicebezogenen Entscheidungskriterien eine Direktbelieferung dem Cross-Docking vorzuziehen.594 592 Zum Pack-Cross-Docking und sortenreinen Cross-Docking vgl. z. B. Vahrenkamp, Richard (2007), S. 363. Ergänzende Erläuterung zur ein-, zwei- und mehrstufigen Umsetzung des Cross Docking enthält z. B. Auffermann, Christiane (2008), S. 527. 593 Zur ABC-XYZ-Analyse vgl. Abschnitt 4.1. 594 Zur Direktbelieferung bzw. Direct Store Delivery vgl. z. B. Auffermann, Christiane (2008), S. 528; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 363. 223 Ergänzend lassen sich Ergebnisse einer Netzplantechnik als Entscheidungsgrundlage für die Umsetzung eines Cross-Docking nutzen. Wenn ein Cross-Docking beispielsweise anstelle der Haltung von Lagerbeständen umgesetzt werden soll, um die Zeiten der Versorgung betroffener Menschen in einem Katastrophengebiet zu verkürzen, so eignet sich diese Maßnahme nur für Vorgänge (Prozesse, Prozesselemente), die auf dem kritischen Pfad liegen. Nur für diese Vorgänge wirken sich Verkürzungen der Vorgangszeiten auch direkt und in vollem Umfang auf die gesamte Projektzeit – und damit auf die Zeit bis zur Versorgung der betroffenen Bevölkerung – aus.595 5.2.2.3 Vendor Managed Inventory Bei der Umsetzung eines Vendor Managed Inventory (VMI) erfolgt die Disposition der Lager- bzw. Filialbestände durch die vorgelagerte Wertschöpfungsstufe,596 so übernimmt beispielsweise ein Industrieunternehmen die Disposition der Lagerbestände im Zentrallager eines Handelsunternehmens.597 Die zielgerichtete Umsetzung setzt die Kenntnis der für die Disposition verantwortlichen Wertschöpfungsstufe über Lagerbestände, Abverkaufsdaten und / oder -prognosen – und damit eine Informationsintegration – voraus.598 Eine Reduzierung des Bullwhip-Effektes wird durch die Vermeidung doppelter Sicherheitsbestände angestrebt, und darüber hinaus werden steigende Servicegrade durch die Vermeidung von „out-of-stock“-Situationen angestrebt. Weitere Kosteneinsparungen lassen sich ggf. auf der nachgelagerten Wertschöpfungsstufe durch den reduzierten Dispositionsaufwand sowie auf der vorgelagerten Wertschöpfungsstufe durch verbesserte Planungsdaten für die Produktionsplanung und Transporte (und folglich höhere Kapazitätsauslastungen) erzielen.599 Eine erfolgreiche Umsetzung des VMI wird beispielsweise durch „L’Oréal“ und die „dm-drogerie markt“-Kette beschrieben. Durch die Übertragung der Bestandsverantwortung für das Zentrallager von dm an den Lieferanten L’Oréal ließen sich bei „dm“ zusätzlich zum Wegfall des Dispositionsaufwandes Bestandskosten im Zent- 595 Zur Netzplantechnik und zum kritischen Pfad vgl. Erläuterungen in Abschnitt 4.3.2. 596 Vgl. z. B. Arnold, Ulli / Warzog, Frank (2001), S. 33; Christopher, Martin (2005), S. 133- 134; Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 128; Murphy, Paul R. / Wood, Donald R. (2004), S. 284-285; Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 126. 597 Die Umsetzung eines VMI am Beispiel der Drogeriemarktkette dm mit einem Lieferanten wird beispielsweise beschrieben in Friedrich v. d. Eichen, Brigitta / Friedrich v. d. Eichen, Stephan (2004), S. 175-195; vgl. auch Bölsche, Dorit (2006), S. 254-257. 598 Vgl. Hegemanns, Tobias / Maaß, Jan-Christoph / Toth, Michael (2008), S. 469-472; Murphy, Paul R. / Wood, Donald R. (2004), S. 284; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 362. 599 Vgl. Christopher, Martin (2005), S. 133-134; Hegemanns, Tobias / Maaß, Jan-Christoph / Toth, Michael (2008), S. 468-469; Schulte, Christof (2005), S. 498. Kritische Anmerkungen zur Eignung des VMI finden sich beispielsweise in Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 128. 224 rallager um 30% reduzieren und der Servicegrad um 1% erhöhen. Bei L’Oréal wurden die nun zusätzlich anfallenden Kosten der Disposition durch Kosteneinsparungen ausgeglichen, die aufgrund verbesserter Planungsdaten für Produktion und Transport herangezogen werden konnten. Zusätzlich konnte die angestrebte Verbesserung des Logistikservice durch die Erhöhung des Servicegrads im Handel und die verbesserte Planung von Sortimentswechseln erzielt werden.600 Im internationalen Katastrophenmanagement sind die Einsatzpotenziale des Konzeptes Vendor Managed Inventory aus mehreren Gründen nur begrenzt vorhanden. Zunächst ist zu bedenken, dass dieses Konzept für gleiche Hilfsgüter und Wertschöpfungsstufen nicht in Verbindung mit dem voranstehend beschriebenen Cross- Docking umgesetzt werden kann, da Vendor Managed Inventory im Gegensatz zum Cross-Docking eine bewusste Lagerhaltung vorsieht. Für diejenigen Hilfsgüter, die eine Eignung für die bewusste Lagerhaltung aufweisen (tendenziell kleinvolumige, haltbare CX-Güter), ist zu entscheiden, bei welcher Wertschöpfungsstufe die Verantwortung für die Bestände und die Disposition liegen soll. In der Zusammenarbeit zwischen einer Hilfsorganisation und den Lieferanten liegt diese Verantwortung traditionell bei der Hilfsorganisation, die die Bestellungen der Hilfsgüter nach dem gewählten Dispositionsverfahren, z. B. bei Unterschreitung bestimmter Lagerbestände, auslöst (Buyer Managed Inventory).601 In der Umsetzung eines Vendor Managed Inventory (VMI) wird die Verantwortung für die Bestände der Hilfsorganisation – und damit auch für die Disposition der Hilfsgüter – auf den Lieferanten übertragen. Vorteile für die Hilfsorganisation können darin bestehen, dass (Personal-) Kosten für die Disposition sinken. Der Vorteil der Hersteller bzw. Lieferanten besteht darin, dass Kapazitäten in Bezug auf Produktion und Transporte besser ausgelastet werden können. Zudem lassen sich bei verbessertem Informationsaustausch zwischen einer Hilfsorganisation und den Lieferanten gegebenenfalls Bestände in der gesamten Wertschöpfungskette abbauen.602 Die Vorteile lassen sich jedoch nur für Hilfsgüter mit den oben benannten Eigenschaften auf der Ebene der Zentrallager bzw. der Slow Rotation Warehouses umsetzen. Auf der Ebene der Quick Rotation Warehouses und der Temporary Collection Sites (Regional- und Auslieferungslager) verbleibt nicht genügend Zeit für Informationsaustausche über Bedarfsprognosen mit Akteuren der vorgelagerten Wertschöpfungsstufe, da nach dem Eintritt einer Katastrophe eine möglichst zeitnahe Ausführung der logistischen Prozesse erforderlich ist und vorherige Prognosen über den Eintritt und die Folgen einer Katastrophe auf regionaler Ebene nur begrenzt möglich sind. Hilfsorganisationen können nicht wie Handelsunternehmen auf Informationen über vergangene Abverkäufe (über Daten am point-of-sale) oder zukünftige Abver- 600 Eine ausführliche Beschreibung des Fallbeispiels findet sich in Senger, Enrico / Österle, Hubert (2003). 601 Zur Abgrenzung der Begriffe Buyer Managed Inventory und Vendor Managed Inventory vgl. z. B. Hegemanns, Tobias / Maaß, Jan-Christoph / Toth, Michael (2008), S. 468. 602 Die Vorteile werden beispielsweise in Hegemanns, Tobias / Maaß, Jan-Christoph / Toth, Michael (2008), S. 469 benannt. 225 käufe (über Prognosen auf der Basis vergangenheitsbezogener Date und geplanter Verkaufsaktionen) zurückgreifen. Auf der Ebene der Zentrallager und der Slow Rotation Warehouses können übergreifende Prognosen für das internationale Katastrophenmanagement, z. B. für Kontinente oder Gebiete der Kontinente auf der Grundlage statistischer Daten (z. B. des EM-Dat), für Bedarfsprognosen herangezogen werden. Diese lassen sich mit der Art der Katastrophe und dem erwarteten Ausmaß verbinden und so in erwartete Bedarfe für einzelne Hilfsgüter transformieren. Hilfsorganisationen stehen nun für die Disposition der Zentrallager vor der Entscheidung, die Disposition weiterhin für alle Hilfsgüter selbst durchzuführen oder diese für geeignete Hilfsgüter an den Lieferanten zu übertragen. Über eine Wirtschaftlichkeitsberechnung hinaus (Wie hoch sind die erwarteten Einsparungen durch die Übertragung der Disposition und die Reduzierung von Beständen? Wie hoch sind die erwarteten Kosten für Abstimmung und Kontrolle? Welche Verbesserungen im Hinblick auf Servicegrößen sind zu erwarten? Wie hoch sind die Kosten der Informationsintegration?) sollten weitere Fragestellungen in die Entscheidung über VMI einbezogen werden. Hierzu zählt beispielsweise die Fragestellung, ob das eigene Expertenwissen über die Bedarfsprognose an Lieferanten übertragen werden kann bzw. soll. Die Erläuterungen dieses Abschnitts deuten darauf hin, dass Einsatzpotenziale für ein Vendor Managed Inventory zwischen Hilfsorganisationen und Lieferanten im internationalen Katastrophenmanagement nur begrenzt vorhanden sind. Ebenfalls ist zu beachten, dass auch in der Umsetzung eines VMI zwischen Hersteller und Handelsunternehmen die angestrebten Zielerreichungsgrade in vielen Fällen nicht realisiert werden konnten.603 Aus diesem Grund wird nachfolgend das Konzept Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment beschrieben. Dieses Konzept sieht im Gegensatz zu den Konzepten des Buyer Managed Inventory (BMI) und Vendor Managed Inventory, bei denen die Disposition jeweils nur durch einen Akteur vorgenommen wird, eine Kooperation zwischen den Wertschöpfungsstufen vor. 603 Für die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen Henkel und Eroski wird dies z. B. beschrieben in Jouenne, Thierry (2000). 226 5.2.2.4 Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) wurde im Jahr 1998 durch die Voluntary Interindustry Commerce Standards Association (VICS) entwickelt und umgesetzt.604 Das Konzept und Referenzmodell stellt eine Weiterentwicklung des Referenzmodells ECR dar und richtet sich auf vergleichbare Zielgrößen wie die in den vorangehenden Abschnitten beschriebenen Konzepte des SCM. Mit Bezug auf logistikorientierte Fragestellungen werden ein Abbau der Bestände, eine verbesserte Auslastung der Kapazitäten in der Produktion und bei Transporten sowie eine Erhöhung des Logistikservice angestrebt.605 Bei der Umsetzung eines Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) werden Prognosen, Planungen und Bestellungen zwischen aufeinander folgenden Wertschöpfungsstufen gemeinsam vorgenommen. So erfolgt auch die Disposition nicht alleine durch eine Wertschöpfungsstufe (wie bei BMI und VMI) sondern durch eine Abstimmung zwischen den beteiligten Partnern; der Bullwhip- Effekt lässt sich damit über eine Stufe der Wertschöpfungskette abbauen. Zukunftsbezogene Prognosedaten, die gemeinsam erstellt und regelmäßig angepasst werden, bilden eine wesentliche Informationsgrundlage (während BMI und VMI sich häufig auf vergangenheitsbezogene Daten richten).606 Für den Lieferanten Henkel und die Handelskette Eroski wird beispielsweise beschrieben, dass zunächst ein dem Vendor Managed Inventory vergleichbares Konzept umgesetzt wurde, die erwarteten Zielgrößenverbesserungen aber nicht erzielt werden konnten. Mit der Realisierung des CPFR ließ sich die Prognosegüte durch gemeinsam erstellte Prognosen wesentlich verbessern, mit der Folge, dass bezogen auf die Zielgrößen Servicegrad im Zentrallager (98%), Servicegrad im Einzelhandel (99%), Auslastung der Transporte (98%) und der eingesetzten Paletten (99%) die angestrebten Anspruchsniveaus erfüllt werden konnten.607 Für das internationale Katastrophenmanagement richtet sich das Einsatzpotenzial des CPFR auf vergleichbare Hilfsgüter (z. B. mit Tendenz zu CX) und Lagerstufen (z. B. Stufe der Zentrallager) wie das Konzept des Vendor Managed Inventory.608 Für diese Güter weist das Konzept des CPFR gegenüber VMI einen wesentlichen Vorteil auf: Die Kompetenzen der Hilfsorganisationen lassen sich in den Prognosen, Planungen und Bestellungen mit dem Expertenwissen privatwirtschaftlich ausgerichteter Unternehmen kombinieren. Dabei richtet sich das Expertenwissen der 604 Vgl. www.vics.org sowie www.cpfr.org. Vgl. auch VICS (Hrsg.) (2004). 605 Vgl. Hegemanns, Tobias / Maaß, Jan-Christoph / Toth, Michael (2008), S. 477. 606 Vgl. Bowersox, Donald J. / Closs, David J. / Cooper, Bixby M. (2007), S. 74-75; Chopra, Sunil / Meindl, Peter (2004), S. 488-489; Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 131-133; Schulte, Christof (2005), S. 498; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 373-381. 607 Eine ausführliche Beschreibung des Falls findet sich in Jouenne, Thierry (2000). Ähnliche Auswirkungen auf Zielgrößen nach der Einführung von CPFR werden z. B. durch das Unternehmen Motorola dokumentiert. Vgl. Hierzu Cederlund, Jerold P. u.a. (2007), S. 28-35. 608 Vgl. Abschnitt 5.2.2.3. 227 Hilfsorganisationen z. B. auf die Prognosen über Bedarfe der betroffenen Bevölkerung in Katastrophenfällen sowie auf zu beachtende Rahmenbedingungen in den Katastrophengebieten und das Expertenwissen der Hersteller bzw. Lieferanten auf die Umsetzung logistischer Methoden und Instrumente, z. B. in Bezug auf die Einsatzpotenziale und Grenzen alternativer Dispositionsverfahren und Lagerhaltungsstrategien. Die nachfolgend dargestellte Abbildung 61 des Konzeptes CPFR lässt sich mit dem Kreislauf des Katastrophenmanagements in Abstimmung bringen, da es ebenfalls als Kreislaufmodell verstanden wird und sich ebenfalls auf strategische und operative Aufgabenbereiche richtet. Abbildung 61: Überblick über das Konzept CPFR609 Fragestellungen der operativ ausgerichteten Katastrophenbewältigung finden sich im Feld der Ausführung bzw. „Execution“. Hier lassen sich Anpassungen der Prognosen, Planungen und Bestellungen bei sofortigen Rettungsmaßnahmen und weiteren humanitären Hilfsmaßnahmen sowie Bestellungen als Maßnahmen des Wiederaufbaus (z. B. Wiederaufbau der Bestände im Zentrallager) abbilden. Die anderen drei Felder des CPFR-Modells lassen sich mit den Aufgaben der strategisch ausgerichte- 609 VICS (Hrsg.) (2004), S. 11. 228 ten Katastrophenvorsorge verbinden: Die Vorbeugung ist Gegenstand der Strategie und Planung, Monitoring und Frühwarnung finden sich im Feld Demand & Supply Management, und die Risikoanalyse ist ein Gegenstand der übergreifenden Analyse des CPFR.610 Strategie & Planung Hersteller/ Lieferant Gemeinsame Aktivitäten Hilfsorganisation Festlegung der Rahmenbedinungen Erstellung eines Geschäftsplans Bedarfs- & Absatz- Planung Bedarfsprognose Identifizierung u. Klärung v. Ausnahmen Bedarfsprognose Bestellprognose Identifizierung u. Klärung v. Ausnahmen Bestellprognose Bestandsführung Auftragsgenerierung Auftragsabwicklung Analyse Störungsmanagement Kooperationsbewertung Abbildung 62: Kooperationsbereiche im Konzept des CPFR611 Eine Anpassung des Konzeptes auf ist bei einer Anwendung im internationalen Katastrophenmanagement sowohl in Bezug auf die Akteure als auch in Bezug auf die Inhalte erforderlich: Anstelle der Konsumenten („Consumer“) sind die bedürftigen Menschen in das Zentrum des Kreislaufmodells zu stellen, und anstelle der Handelsunternehmen („Retailer“) sind Hilfsorganisationen in das Modell einzubin- 610 Zum Kreislauf des Katastrophenmanagements vgl. Erläuterungen und Abbildung in Abschnitt 2.2. 611 In Anlehnung an Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 132; Hegemanns, Tobias / Maaß, Jan-Christoph / Toth, Michael (2008), S. 478. Eine detailliertere Übersicht stellt Vahrenkamp, Richard (2007), S. 374 dar, diese ist jedoch stark auf Prozesse des Handels gerichtet. 229 den. Damit sind auch die detailliert beschriebenen Aufgabenbereiche an das Katastrophenmanagement anzupassen und weniger auf den Verkauf sondern vielmehr auf die zielgerichtete Abgabe und Verteilung der Güter zu richten. Die Kernelemente des CPFR lassen sich trotz dieses Anpassungsbedarfs auf das Katastrophenmanagement übertragen (vgl. Abbildung 62). Sowohl Hilfsorganisationen als auch Hersteller erstellen zwar zunächst Einsatz ihres individuellen Expertenwissens die Bedarfs- und Bestellprognosen; die Ergebnisse werden vor der Auftragsgenerierung und -abwicklung jedoch abgestimmt und in eine gemeinsame Prognose- und Planungsgrundlage überführt. Strategische Aufgabenbereiche sowie die Analyse erfolgen ebenfalls kooperativ.612 Auch für die Entscheidung über die Einführung eines CPFR gilt, dass das Konzept einer Wirtschaftlichkeitsanalyse und weiteren Bewertungen zu unterziehen ist. Dabei ist z. B. zu berücksichtigen, dass mit der Informationsintegration der Wertschöpfungspartner und der Koordination Kosten verbunden sind.613 5.3 Outsourcing und Kooperationen 5.3.1 Grundlagen und Begriffe Die grundlegenden Erläuterungen in Abschnitt 5.1.1 haben gezeigt, dass die Ursprünge des Supply Chain Management eng mit der Fragestellung nach der Eigenerstellung und dem Fremdbezug von Leistungen verbunden sind. Unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten entstehen unter anderem aufgrund einer Fremdvergabe von Leistungen. Das Outsourcing wird in diesem Zusammenhang mit der Erzeugung höherer Werte in einer Wert(schöpfungs)kette durch externe Partner begründet.614 Mit einem solchen strategisch ausgerichteten Outsourcing entstehen Kooperationen zwischen Wertschöpfungspartnern einer Supply Chain. Aus diesem Grund werden die Themenstellungen Outsourcing und Kooperationen in diesem gesonderten Abschnitt gemeinsam behandelt. Kooperationen sind aber nicht zwingend die Folge von Outsourcing-Entscheidungen; auch andere Kooperationsformen werden in Supply Chains realisiert (einige dieser Kooperationen sind als Konzepte des SCM, wie VMI und CPFR bereits vorgestellt worden). Die Beispiele des nachfolgenden Abschnitts werden zeigen, dass Entscheidungen über Eigenerstellung und Fremdbezug sowie die Gestaltung von Kooperationen auch in Wertschöpfungsketten des internationalen Katastrophenmanagements eine hohe und zugleich zunehmende Bedeutung aufweisen. Die Beispiele zum Thema 612 Eine ausführliche Beschreibung der Prozessschritte des CPFR mit Erläuterungen zu den kooperativen Aufgabenbereichen enthält Vahrenkamp, Richard (2007), S. 374-381. 613 Zur informationstechnischen Umsetzung des CPFR vgl. z. B. Hegemanns, Tobias / Maaß, Jan-Christoph / Toth, Michael (2008), S. 480. 614 Vgl. Abschnitt 5.1.1 und dort angegebene Quellen, z. B. Christopher, Martin (2005) und Porter Michael E. (1985).