81 Ein Beispiel aus dem Jahr 2008 stellt UNICEF Deutschland dar. Bereits Ende des Jahres 2007 wurde bekannt, dass der damalige Geschäftsführer Dietrich Garlichs (zurückgetreten am 8.2.2008) einen ehemaligen Abteilungsleiter nach seinem Ausscheiden als freien Mitarbeiter mit Managementaufgaben betraute; dieser verdiente zwischen den Jahren 2005 und 2007 über eine Viertelmillion Euro.227 Nach dem Rücktritt der Vorsitzenden Heide Simonis sind Berichte und Meldungen unter folgenden Überschriften erschienen: „Unicef soll Gutachten geschönt haben“ (4.2.2008), „Die dubiosen Verträge von Unicef“ (5.2.2008), „Schlamperei beim Umgang mit Spendengeldern“ (25.2.2008), „Unicef verliert das Spendensiegel“ (20.2.2008), „Schwere Vorwürfe gegen Deutsche Kinderhilfe“ (10.3.2008).228 Ein Zitat soll die Inhalte dieser Beitrage exemplarisch darstellen: „Der deutsche Ableger des international agierenden UN-Kinderhilfswerks erlebt momentan das, was für eine Nonprofit-Organisation den absoluten Supergau bedeutet: Dem Hilfswerk der Vereinten Nationen wird Misswirtschaft, Verschwendung von Spendengeldern und horrende Vermittlungsprovisionen vorgeworfen. Statt hungernden Kindern in Afrika zu helfen, sollen diejenigen, die Spenden eingetrieben haben, fürstlich entlohnt worden sein. Alleine von den im Jahr 2006 gesammelten 97,3 Millionen Spendengeldern hätten angeblich 17,5 Millionen die Kinder nicht erreicht.“229 Die Meldungen sollen an dieser Stelle nicht weiter erläutert oder kommentiert werden, auch soll nicht diskutiert werden, welche der Vorwürfe zutreffend sind und welche nicht.230 Wichtiger ist die Auswirkung auf die Kundengruppe der Geldgeber. Die Nachrichten haben dazu geführt, dass UNICEF Deutschland bereits zum 6. Februar 2008 5.000 Dauerspender verloren hat; noch im Februar steigt die Zahl nach eigenen Angaben von UNICEF auf über 20.000 Dauerspender an. 231 3.2.5 Strategie und Zielorientierung 3.2.5.1 Visionen, Strategien und Ziele der Akteure Visionen stellen die generelle Leitidee und demnach den Ursprung der Tätigkeit von Unternehmen und der Akteure des Katastrophenmanagements dar.232 Als Leitidee der Rotkreuzbewegung gelten beispielsweise seit der Begründung die Grundsätze Menschlichkeit, Neutralität, Freiwilligkeit, Universalheit, Unparteilichkeit, Unabhängigkeit und Einheit sowie die damit in Verbindung stehende Mission:233 227 Vgl. www.zeit.de/2007/50/LS-Unicef. 228 Vgl. www.welt.de/politik, jeweils unter dem Stichwort UNICEF und dem angegebenen Datum. 229 www.zeit.de/online/2008/06/unicef. 230 Eine ausführliche Stellungnahme gibt UNICEF unter www.unicef.de/transparenz.html. 231 Vgl. www.zeit.de/online/2008/06/unicef; www.unicef.de. 232 Vgl. Schulte, Christof (2005), S. 33. 233 Vgl. Deutsches Rotes Kreuz (Hrsg.) (2006), S. Deckblatt Innenseite. Vgl. auch zur historischen Entwicklung der Grundsätze Treptow, Rainer (2007), S. 18. 82 „The International Federation’s mission is to improve the lives of vulnerable people by mobilizing the power of humanity. The most vulnerable people are those who are at the greatest risk from situations that threaten their survival or their capacity to live with an acceptable level of social and economic security and human dignity.”234 Während andere Hilfsorganisationen ihre Visionen und Leitbilder in ähnlicher Weise formulieren, weichen die Visionen anderer Akteure der humanitären Wertschöpfungskette von dieser Formulierung ab. So können auch politisch und betriebswirtschaftlich ausgerichtete Visionen (z. B. der Logistikdienstleister) in der Wertschöpfungskette vertreten sein. Dieser übergeordnete Bezugsrahmen der Visionen, Missionen und Leitbilder stellt die Grundlage der strategischen Planung – und demnach auch den Rahmen für die Entwicklung der Logistikstrategie – dar.235 Strategien zielen darauf ab, Wettbewerbsvorteile zu erreichen bzw. vorhandene Wettbewerbsvorteile zu erhalten und damit die Überlebensfähigkeit des Unternehmens oder der Organisation dauerhaft zu sichern. Bei der Formulierung der Unternehmensstrategien und der daraus abgeleiteten Ziele gilt es, den bestehenden bzw. potenziellen Wettbewerb (in der Form des stärksten Wettbewerbers) sowie die (Ziel-) Kunden zu berücksichtigen.236 Als Bezugsrahmen für eine konsequente wettbewerbs- und kundenorientierte Ausrichtung der Akteure des Katastrophenmanagements eignet sich das strategische Dreieck nach Ohmae mit den Eckpunkten Kunden, stärkster Wettbewerber und eigene Organisation als Anbieter der Leistung.237 Wahrgenommene Leistungsfähigkeit (Kosten-/ Nutzenprofil) Kunden (Spender / Zuwendungsgeber) Problemlösung der eigenen Hilfsorganisation ? Katastrophenvorsorge ? Katastrophenbewältigung Wahrgenommene Leistungsfähigkeit (Kosten-/ Nutzenprofil) Problemlösung des stärksten Wettbewerbers ? Katastrophenvorsorge ? Katastrophenbewältigung Abbildung 21: Strategisches Dreieck einer Hilfsorganisation238 234 IFRC (Hrsg.) (2006), Deckblatt Innenseite. 235 Vgl. Schulte, Christof (2005), S. 34. 236 Vgl. Isermann, Heinz (2008), S. 876; Porter, Michael E. (2004), S. 17, 23; Schulte, Christof (2005), S. 26-27. 237 Vgl. Isermann, Heinz (2008), S. 876; Ohmae, Kenichi (1982); Schulte, Christof (2005), S. 27. 238 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Isermann, Heinz (2008), S. 876; Ohmae, Kenichi (1982); Schulte, Christof (2005), S. 27. 83 Der (potenzielle) Kunde bewertet die angebotene Leistung nach dem Kosten-/ Nutzenverhältnis und wählt bei mehreren Angeboten denjenigen Anbieter aus, der in seiner Wahrnehmung das attraktivere Kosten-/ Nutzenverhältnis aufweist.239 In der Wertschöpfungskette des Katastrophenmanagements ist zwischen unterschiedlichen Kunden und Wettbewerbern zu unterscheiden, je nachdem welche Stufe der Wertschöpfungskette betrachtet wird: ? Für Hilfsorganisationen stellen andere Hilfsorganisationen (NGOs und IGOs) direkte Wettbewerber dar. Bei den Kunden handelt es sich um Spender und Zuwendungsgeber. Diese beurteilen den Nutzen durch die Leistungsfähigkeit der Hilfsorganisationen in Bezug auf die (potenziell) betroffene Bevölkerung als „Endkunden“ der Wertschöpfungskette. Hierzu zählen unter anderem auch die Ausprägungen logistikspezifischer Merkmale, wie Reaktionsschnelligkeit, Versorgungsfähigkeit und Informationsfähigkeit sowie die Höhe der Logistikkosten. Gelder erhalten diejenigen Organisationen, die in der Wahrnehmung (potenzieller) Mittelgeber in Bezug auf wichtige Leistungsmerkmale mittel- bis langfristig ein höheres Niveau aufweisen (z. B. Rettung vieler Menschenleben, zeitnahe Versorgung der betroffenen Bevölkerung mit Hilfsgütern, keine Verschwendung von Spendengeldern). ? Für Unternehmen, die in der der Wertschöpfungskette Leistungen erstellen, beispielsweise Logistikdienstleister, Produzenten und Lieferanten, stellen andere Akteure der Supply Chain Kunden dar. Wahrgenommene logistische Leistungsfähigkeit (Kosten-/ Nutzen) Kunden: Hilfsorganisationen Problemlösung Logistikdienstleister ? Lagerung ? Kommissionierung im (potenziellen) Katastrophengebiet Wahrgenommene logistische Leistungsfähigkeit (Kosten-/ Nutzen) Problemlösung des stärksten Wettbewerbers ? Lagerung ? Kommissionierung im (potenziellen) Katastrophengebiet Abbildung 22: Strategisches Dreieck eines Logistikdienstleisters240 Wird z. B. eine Beziehung zwischen Logistikdienstleister und Hilfsorganisation betrachtet, bilden Hilfsorganisationen die Kunden der logistischen Leistungser- 239 Vgl. Isermann, Heinz (2008), S. 876. 240 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Isermann, Heinz (2008), S. 876; Ohmae, Kenichi (1982); Schulte, Christof (2005), S. 27. 84 stellung. Diese beurteilen das angebotene Kosten-Nutzen-Verhältnis unterschiedlicher Logistikdienstleister und beauftragen denjenigen Logistikdienstleister mit der attraktivsten Relation aus beiden Größen ? Kosten, z. B. für Lagerung, Transport und Kommissionierung und ? Nutzen, beispielsweise in Form der Lieferzeit und Lieferzuverlässigkeit sowie einer hohen Produktqualität. Die Wettbewerbsstrategie ist auf der Ebene der Geschäftsfelder zu gestalten. Porter unterscheidet zwischen den folgenden Grundstrategien:241 ? Kostenführerschaft (Overall Cost Leadership): Die Strategie der Kostenführerschaft zielt darauf ab, das eigene Kostenniveau unter dem der wichtigsten Wettbewerber zu halten. In der Gestaltung des Kosten-/ Nutzenprofils stehen geringe Kosten im Vordergrund; das Nutzenprofil muss für die Zielkunden noch akzeptabel sein. ? Differenzierung (Differentiation): Bei der Differenzierungsstrategie wird angestrebt, sich durch spezifische Leistungsmerkmale, wie einer hohen Qualität und / oder einen hervorragenden Service von den Wettbewerbern abzuheben. In der Gestaltung des Kosten-/ Nutzenprofils steht der Nutzen im Vordergrund; die Kostenstruktur muss für die Zielkunden noch akzeptabel sein. ? Konzentration (Focus): Die Konzentrationsstrategie ist auf Marktnischen ausgerichtet. Im Falle dieser Strategie konzentriert sich ein Unternehmen / eine Organisation auf kleine Marktsegmente bzw. spezifische Abnehmergruppen. International aufgestellte Hilfsorganisationen verfolgen im Geschäftsfeld des Katastrophenmanagements i. d. R. die Strategie der Differenzierung. So formuliert beispielsweise das IFRC als Hilfsorganisation auf der Grundlage der übergreifenden Vision und Mission strategische Stoßrichtungen für mehrere Geschäftsfelder.242 In Bezug auf das Geschäftsfeld des Katastrophenmanagements wird die strategische Ausrichtung in zwei Unternehmensziele unterteilt: Die Katastrophenvorsorge sorgt für den Aufbau lokaler und übergreifender Kapazitäten, um auf plötzliche Gefahrensituationen vorbereitet zu sein, und die Katastrophenbewältigung verfolgt als oberste Zielsetzung, die Anzahl an Todesopfern, Verletzungen und Erkrankungen zu reduzieren.243 Wettbewerbsvorteile werden entsprechend der Differenzierungsstrategie durch Qualität und Service in der Katastrophenvorsorge und -bewältigung aufgebaut. Dabei zeichnet sich die internationale Rotkreuz- und Rothalbmondbewegung durch eine internationale Präsenz in Kombination mit regionaler Kompetenz vor Ort aus. 241 Vgl. Porter, Michael E. (2004), S. 35-41; vgl. ergänzend auch Pfohl, Hans-Christian (2004b), S. 88-90; Schulte, Christof (2005), S. 38-39. 242 Vgl. hierzu ausführliche Erläuterungen zur Strategie 2010 in IFRC (Hrsg.) (2005), insbesondere S. 12-24. 243 Vgl. IFRC (Hrsg.) (2006), S. 9, 15, 19; IFRC (Hrsg.) (2008), Deckblatt Innenseite 85 Andere Hilfsorganisationen stellen in ihrer Differenzierungsstrategie, die sich ebenfalls auf Qualität und Service im Katastrophenmanagement richtet, andere Leistungsmerkmale (z. B. die logistische Leistungsfähigkeit) oder die Ausrichtung auf besondere Zielgruppen in den Vordergrund. Beispielsweise richtet sich UNICEF insbesondere an Kinder (und Mütter) als Teil der betroffenen Bevölkerung.244 Die Diakonie Katastrophenhilfe richtet sich bei der Kundengruppe der Mittelgeber insbesondere an gläubige Christen: „Orientiert am christlichen Menschenbild und aus der Gesamtverantwortung für Gottes Schöpfung leistet sie [die Diakonie Katastrophenhilfe, Anm. d. Verf.] gemeinsam mit der weltweiten Christenheit bedingungslos humanitäre Nothilfe, unabhängig von der politischen, religiösen und kulturellen Zugehörigkeit der Betroffenen.“245 Die Anzahl der Zielkunden („Endkunden“ und „Mittelgeber“) der Organisationen UNICEF und Diakonie Katastrophenhilfe ist so groß, dass es sich nicht um eine Nische im Sinne der Konzentrationsstrategie handelt. Eine Konzentrationsstrategie verfolgen kleine regional ausgerichtete Hilfsorganisationen im Rahmen der Katastrophenhilfe. Andere Akteure der Wertschöpfungskette des Katastrophenmanagements, insbesondere Lieferanten, Produzenten und Logistikdienstleister, verfolgen gegebenenfalls die Strategie der Kostenführerschaft. Die Wettbewerbsfähigkeit der Hilfsorganisationen als Differenzierer wird über die eigene Leistungserstellung hinaus auch durch die Auswahl der Wertschöpfungspartner bestimmt. „Wettbewerbliche Überlegenheit setzt voraus, dass die Wertschöpfungskette insgesamt nachhaltige Wettbewerbsvorteile gegenüber konkurrierenden Wertschöpfungsketten erzielt und behaupten kann.“246 In der Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen den Akteuren des Katastrophenmanagements, die jeweils unterschiedliche Strategien und daraus abgeleitete Ziele verfolgen, stellt folglich die Koordination – im Sinne einer zielgerichteten Abstimmung – ein wettbewerbsentscheidendes Gestaltungsfeld dar. Ein Unternehmen, das die Strategie der Kostenführerschaft verfolgt, kann ein geeigneter Wertschöpfungspartner sein, wenn sichergestellt wird, dass Qualität und Service in der Wahrnehmung der Mittelgeber und im Nutzen für die betroffene Bevölkerung ein akzeptables Niveau annehmen. Ein Pharmaunternehmen als Kostenführer kann demnach ein geeigneter Lieferant in der Wertschöpfungskette des Katastrophenmanagements sein, wenn die Qualität der Impfstoffe und Medikamente akzeptabel ist (z. B. in Bezug auf die Wirkung, die Verträglichkeit / Nebenwirkungen, die Haltbarkeit). In Verträgen lässt sich dieses akzeptable Qualitäts- und Serviceniveau dokumentieren und bei Abweichungen sanktionieren. Ungeeignet ist ein (potenzieller) Wertschöpfungspartner, der die Strategie der Kostenführerschaft verfolgt, wenn das Qualitätsniveau nicht mehr akzeptabel ist. Ein Beispiel stellt die Lieferung von 244 Vgl. www.unicef.org. 245 Diakonisches Werk (Hrsg.) (2006), S. 25. 246 Isermann, Heinz (2008), S. 876. 86 überschüssigem deutschem Rindfleisch nach Nordkorea im Zuge der BSE-Krise dar,247 dessen Qualität und Frische nicht in allen Fällen gewährleistet war. In Abhängigkeit von der gewählten Grundstrategie einzelner Akteure oder einer Wertschöpfungskette ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an die übergreifenden Ziele der Organisation sowie die daraus abgeleiteten Ziele der Funktionsbereiche. Auch die Logistikstrategie und die logistische Zielsetzung sind aus der gewählten Grundstrategie abzuleiten und mit dieser in Abstimmung zu bringen.248 Die Inhalte des nachfolgenden Abschnitts richten sich – unter Berücksichtigung des strategischen Rahmens – speziell auf die logistischen Ziele der Akteure im Katastrophenmanagement. 3.2.5.2 Logistikziele der Akteure im Katastrophenmanagement Logistik leistet einen wesentlichen Beitrag zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen für Akteure im Katastrophenmanagement.249 Die logistische Leistungsfähigkeit einer Hilfsorganisation kann zur Differenzierung und damit zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber den direkten Wettbewerbern führen.250 Das Kosten- / Nutzenprofil der logistischen Leistungserstellung richten sich dabei auf die aus Abschnitt 3.1.2 bekannten Zielgrößen der Logistik ? Logistikservice (z. B. zeitnahe und zuverlässige Versorgung der betroffenen Bevölkerung, Flexibilität in Bezug auf die Rahmenbedingungen, wie zerstörte Infrastruktur und politische Rahmenbedingungen, Informationsbereitschaft und -fähigkeit) und ? Logistikkosten (z. B. Kosten für die Errichtung der logistischen Leistungsbereitschaft, Personalkosten, Kapitalbindungskosten).251 Das Gesamtbudget der Akteure im Katastrophenmanagement, insbesondere der Hilfsorganisationen, ist i. d. R. durch die privaten Spendengelder und weiteren Zuwendungen (z. B. durch einen Staat oder Staatengemeinschaften) begrenzt. Diese Gelder werden auf unterschiedliche Bereiche aufgeteilt, so z. B. Katastrophenvorsorge und Katastrophenbewältigung, unterschiedliche (potenzielle) Katastrophengebiete sowie logistische und nicht-logistische Aufgaben. Damit steht für die logistische Leistungserstellung für ein bestimmtes Projekt der Vorsorge oder Bewältigung i. d. R. ein Budget zur Verfügung. Angaben über die Herkunft und projekt- sowie 247 Vgl. Lieser, Jürgen (2007), S. 50. 248 Vgl. Schulte, Christof (2005), S. 39. 249 “As such, logistics is central to their activities and strategic to their mission.” Thomas, Anisya (2003), S. 1. 250 „…compete against other aid agencies based on a competetive advantage in logistics.“ Thomas, Anisya / Kopczak, Laura (2005), S. 11. 251 Vgl. z. B. Bowersox, Donald J. / Closs, David J. / Cooper, Bixby M. (2007), S. 312; Schulte, Christof (2005), S. 6-9. 87 funktionenbezogene Verwendung der Gelder enthalten unter anderem die Jahresberichte der Hilfsorganisationen.252 So weist das Deutsche Rote Kreuz in seinem Jahrbuch Spendengelder für die in diesem Buch als Beispiele herangezogenen Katastrophen Spendengelder in folgender Höhe aus:253 ? USA, Hurrikane Katrina: 3.167 Tsd. EUR im Jahr 2005 und 29 Tsd. EUR im Jahr 2006 ? Asien, Tsunami: 120.673 Tsd. EUR im Jahr 2005 und 3.902 Tsd. EUR im Jahr 2006 ? Asien, Erdbeben Pakistan: 14.386 Tsd. EUR im Jahr 2005 und 1.463 Tsd. EUR im Jahr 2006. Hohe Zielerreichungsgrade in Bezug auf Logistikservice und Logistikkosten können dazu beitragen, sich von den direkten Wettbewerbern zu differenzieren und so weitere Spenden für die zukünftige Leistungserstellung im Katastrophenmanagement zu erhalten: „The logistics community and the aid sector must find ways to paint a picture for donors and the public demonstrating how timeliness and cost-effectiveness of relief delivering is improving over time, insuring that donations are well-spend.“254 Auch Zuwendungen – im Falle des Deutschen Roten Kreuzes insbesondere durch das Auswärtige Amt und die EU als wichtigste Zuwendungsgeber – sind in den meisten Fällen zweckgebunden. Die Zuwendungen sind erforderlich, damit auch solche Regionen im Rahmen der Katastrophenhilfe unterstützt werden, die weniger Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit erfahren, so beispielsweise eine Vielzahl der Katastrophen in Afrika.255 Übergreifend werden durch das IFRC für die Jahre 2008 und 2009 ebenfalls bereits Budgets für regionale und zielbezogene globale Programme ausgewiesen.256 Auch Logistikbudgets werden für diese Jahre bereits ausgewiesen; das Logistikbudget im globalen Programm „Katastrophenmanagement“ beträgt im Jahr 2008 beispielsweise 3.832 Tsd. SFR (2.629 Tsd. SFR im Jahr 2009). Insgesamt umfasst das Programm 36.082 Tsd. SFR im Jahr 2008 (und 38.048 Tsd. SFR im Jahr 2009).257 252 Vgl. Angaben hierzu z. B. in Ärzte ohne Grenzen (Hrsg.) (2006), S. 12-36; S. 36 enthält einen zukunftsbezogenen Prognosebericht für Projektfinanzierungen im Jahr 2007; Deutsches Rotes Kreuz (Hrsg.) (2007). 253 Vgl. Deutsches Rotes Kreuz (Hrsg.) (2007), S. 21. Insgesamt beträgt der Umfang der Spenden für DRK-Einsätze im Ausland im Jahr 2006 35.972 Tsd. EUR. 254 Thomas, Anisya / Kopczak, Laura (2005), S. 11. 255 Vgl. Deutsches Rotes Kreuz (Hrsg.) (2007), S. 20, 22. 256 Vgl. IFRC (Hrsg.) (2008), S. 60. Erläuterungen zu den regionenbezogenen Programmen erfolgen auf S. 61-74; insgesamt basieren die Planungen auf einem Budget in Höhe von 325.975 Tsd. SFR im Jahr 2008 und 326.182 Tsd. SFR im Jahr 2009. 257 Vgl. IFRC (Hrsg.) (2008), S. 77. Weitere Positionen weisen einen Logistikbezug auf, so beispielsweise die Koordination, die Planung und Vorsorge, die Risikobewältigung sowie EDV-Tools. 88 Unter den dargestellten Bedingungen gegebener Projektbudgets – und damit häufig auch Logistikbudgets – lautet eine realitätsnahe Zielformulierung für Logistik im Katastrophenmanagement: ? Maximierung des Logistikservice unter Einsatz des zur Verfügung stehenden Logistikbudgets.258 Das zur Verfügung stehende Logistikbudget ist gemäß dieser Zielformulierung so einzusetzen, dass ein möglichst hoher Logistikservice realisiert wird. In der Charakterisierung der logistischen Aufgabenstellung durch die 7r bedeutet dies:259 ? die richtigen Hilfsgüter und Dienstleistungen sollen ? in der richtigen Menge ? der richtigen Qualität ? am Ort der (potenziellen) Katastrophe ? zur richtigen Zeit ? zu dem zur Verfügung stehenden Logistikbudget ? für die (potenziell) betroffene Bevölkerung zur Verfügung gestellt werden. Beispiele aus der Vergangenheit verdeutlichen Abweichungen von den „7r“. „Jahrelang lagerten in Mazedonien und Albanien Tonnen unbrauchbarer Hilfsgüter – das Ergebnis wohlmeinender, aber unbedachter spontaner Hilfsaktionen während des Kosovo-Krieges von 1999.“260 Dieses Beispiel setzt ebenso wie das Beispiel über einen „spektakulären, aber nicht notwendigen deutschen Hubschraubereinsatz beim Hochwasser in Mosambik“261 bereits an den „falschen“ Hilfsgütern bzw. Dienstleistungen an. Die Kombination aus richtigem Ort, richtiger Zeit und richtigem Kunden“ wurde auch durch humanitäre Sofortmaßnahmen nach dem Hurrikane Katrina nicht umgesetzt. Zunächst hätten als „richtige“ Kunden diejenigen mit dem größten Bedarf, nämlich die nicht evakuierten, am richtigen Ort, nämlich im Zentrum des Katastrophengebietes, versorgt werden müssen. Erste Hilfsaktionen der Katastrophenbewältigung richteten sich aber in höherem Ausmaß an die evakuierte Bevölkerung mit einem geringeren Bedarf und erst zu einem späteren Zeitpunkt an die nicht evakuierte Bevölkerung.262 Die empirischen Erhebungen des Fritz Institute nach dem Hurrikane Katrina, dem Tsunami in Asien und dem Erdbeben in Pakistan dokumentieren, dass bei allen drei Katastrophen der Bedarf an Hilfsgütern und Hilfeleistungen in unterschiedlichem Ausmaß nicht gedeckt werden konnte.263 Besonders 258 Zur Ableitung von Logistikstrategien und -zielen aus den Grundstrategien Kostenführerschaft und Differenzierung vgl. auch Bowersox, Donald J. / Closs, David J. / Cooper, Bixby M. (2007), S. 312; Schulte, Christof (2005), S. 39. 259 Vgl. auch Erläuterungen zur Zielsetzung der Logistik und zu den 7r in Abschnitt 3.1.2. 260 Lieser, Jürgen (2007), S. 50. 261 Lieser, Jürgen (2007), S. 50. 262 Vgl. Fritz Institute (Hrsg.) (2006), S. 5. 263 Vgl. Bliss, Desiree / Larsen, Lynnette (2006); Fritz Institute (Hrsg.) (2006), S. 5; Thomas, Anisya / Ramalingam, Vimala (2005). 89 gravierend zeigt sich dies nach dem Erdbeben in Pakistan. Die erfassten Daten dokumentieren, dass zu wenige Hilfsgüter – teilweise schlechter Qualität, so z. B. keine wetterbeständigen Zelte – zu langsam und zudem ungerecht unter der betroffenen Bevölkerung verteilt wurden. Zusammenfassend gaben 56% der befragten betroffenen Menschen die Einschätzung ab, dass das Distributionssystem übergreifend nicht akzeptabel funktionierte.264 Zusammenfassend wurde auch nach 10 Monaten noch festgestellt: „Humanitarian Assistance was Inadequate Relative to Need. Ten Month Later, Large Numbers of the Earthquake-Affected Report Having Acute Needs for Basic Assistance.“265 Zur Gestaltung der 7r zählt nicht nur die „richtige“ Katastrophenbewältigung sondern auch die „richtige“ Katastrophenvorsorge; aus diesem Grund enthält die Formulierung der 7r an zwei Stellen den Zusatz „potenziell“. Der Ausbau der logistischen Leistungsbereitschaft des IFRC im Zuge der Umstrukturierung des Supply Chain Management im Jahr 2006 zählt zu solchen Maßnahmen der Katastrophenvorsorge. Im Rahmen des zur Verfügung gestellten Logistikbudget wurden zusätzlich zu der bereits in Panama bestehenden „Regional Logistics Unit“ zwei weitere Einheiten in Kuala Lumpur und Dubai aufgebaut. Auf Basis empirischer Daten wird der zu erwartende Bedarf an Hilfsgütern in der jeweiligen Region ermittelt. Dieser voraussichtliche Bedarf wird in den Regional Logistics Units vorgehalten, um – entsprechend einer Erfüllung der 7r – zeitnah auf einen tatsächlichen Bedarf reagieren zu können.266 Die Verbesserung der logistischen Zielgrößen in der Supply Chain ist messbar: Durch die Vorhaltung der Hilfsgüter in den Regional Logistics Unit konnte die Durchlaufzeit der Wertschöpfungskette bei gleichzeitiger Kostenreduzierung beschleunigt werden. Im Vergleich der Leistungserstellung nach dem Erdbeben in Indonesien im Mai des Jahres 2006 mit der Leistungserstellung nach dem Erdbeben in Pakistan im Jahr 2005 und dem Tsunami in Asien im Jahr 2004 lässt sich eine Verkürzung der Durchlaufzeit um den Faktor drei bzw. sechs feststellen. Gleichzeitig sind die Logistikkosten in der Wertschöpfungskette der Katastrophenbewältigung gesunken.267 Einsparungen in den Logistikkosten lassen sich für andere wertschöpfende Tätigkeiten des Katastrophenmanagements einsetzen und tragen somit ggf. zu einer weiteren Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit bei. Trotz dieser gravierenden Erhöhung logistischer Zielerreichungsgrade besteht ein bislang ungenutztes Potenzial, die logistische Leistungserstellung weiter zu verbessern. Dieses lässt sich ebenfalls durch Daten über die logistische Leistungserstellung nach dem Erdbeben in Indonesien aus dem Jahr 2006 erahnen: Etwa 75% der benötigten Güter waren innerhalb von 8 Wochen nach dem Ereignis für die weitere Verteilung verfügbar. Der folgende Abschnitt ist messbaren Kennzahlen für die logistische Leistungserstellung im Katastrophenmanagement gewidmet. Sowohl Entscheidungskriterien für 264 Vgl. Bliss, Desiree / Larsen, Lynnette (2006), S. 6-7. 265 Bliss, Desiree / Larsen, Lynnette (2006), S. 6. 266 Vgl. IFRC (Hrsg.) (2006), S. 10-11. 267 Vgl. IFRC (Hrsg.) (2006), S. 10-11 90 die Gestaltung der Logistik im Katastrophenmanagement als auch entsprechende Kennzahlen sind zielorientiert – und demnach unter Berücksichtigung der Vision, Strategie und (Logistik-) Ziele – zu bilden. 3.2.5.3 Ableitung von Entscheidungskriterien und zielorientierter Kennzahlen Mit der Kenntnis übergreifender Unternehmensstrategien und -ziele sowie des logistischen Zielsystems lassen sich Entscheidungskriterien für die Gestaltung logistischer Systeme und Wertschöpfungsketten im Katastrophenmanagement ableiten. Zu den Entscheidungskriterien, die sich direkt aus dem logistischen Zielsystem ableiten lassen zählen268 ? servicebezogene Kriterien (siehe Zielsetzung: Maximierung des Logistikservice) und ? kosten- bzw. budgetbezogene Kriterien (siehe Zielsetzung: unter Einsatz des zur Verfügung stehenden Logistikbudgets). Zusätzlich sind mit Blick auf das Supply Chain Management ? integrationsbezogene Kriterien und ? marktbezogene Kriterien als Entscheidungskriterien zu berücksichtigen. Die servicebezogenen Entscheidungskriterien spezifizieren Anforderungen an die Qualität der (Logistik-) Leistung. Es handelt sich hierbei um mehrere Entscheidungskriterien, die sich durch die Angabe von Merkmalen und Merkmalsausprägungen beschreiben lassen. Zu wichtigen servicebezogenen Entscheidungskriterien im Katastrophenmanagement zählen269 ? Zeitliche Merkmale (z. B. Zeitdauer bis zur Versorgung von 80% bedürftiger Menschen eines Katastrophengebietes mit Notfallkits), ? Flexibilitätsmerkmale im Sinne der Fähigkeit, auf veränderte Anforderungen an die Logistikleistung schnell zu reagieren (z. B. Fähigkeit zum zeitnahen Aufbau der logistischen Infrastruktur, Fähigkeit zum Einsatz alternativer Transportmittel / zur Generierung alternativer Routen bei zerstörten Straßen), ? Zuverlässigkeitsmerkmale (z. B. welcher Anteil der Hilfsgüter kommt innerhalb der geplanten Zeitdauer in der vorgesehenen Menge unbeschädigt bei den bedürftigen Menschen an). Begrifflich lassen sich Unterscheidungen zwischen der zeitlichen Zuverlässigkeit (Liefertreue, Termintreue) und der qualitativen Zuverlässigkeit (Lieferungsbeschaffenheit) vornehmen. 268 Vgl. Bölsche, Dorit (2008). 269 Vgl. z. B. Bölsche, Dorit (2008), S. 973; Christopher, Martin (2005), S. 48-50; Pfohl, Hans- Christian (2004b), S. 104-106; Schulte, Christof (2005), S. 7-8. 91 ? Räumliche Merkmale und Merkmale der physischen Verfügbarkeit (z. B. Verfügbarkeit von Transportmitteln, Lagerbeständen oder Personal in einem bestimmten Katastrophengebiet), ? Merkmale zur Informationsfähigkeit (z. B. Fähigkeit, Partner in der Wertschöpfungskette sowie Geldgeber aus Katastrophengebieten heraus zeitnah mit relevanten Informationen zu versorgen). Marktbezogene Kriterien richten sich auf erschließbare Marktpotenziale und damit im Katastrophenmanagement auf (potenzielle) Spender und Zuwendungsgeber.270 Die Gestaltung der marktbezogenen Kriterien determiniert das zur Verfügung stehende Budget. Die budgetbezogenen Entscheidungskriterien richten sich auf die Ableitung des Logistikbudgets aus dem Gesamtbudget des Katastrophenmanagements. Kostenbezogene Entscheidungskriterien bewegen sich im Rahmen dieses gegebenen Logistikbudgets. Zu den wichtigen Kostenblöcken zählen die Lager-, Transport- und Handlingskosten sowie die Steuerungs- und Systemkosten.271 Die Höhe der Logistikkosten lässt sich durch die Gestaltung logistischer Systeme und Entscheidungen – z. B. über Eigenerstellung und Fremdbezug logistischer Leistungen – beeinflussen.272 Eine Vielzahl der in den nachfolgenden Kapiteln vorgestellten Methoden und Konzepte der Logistik und des SCM ist auf die Reduzierung der Logistikkosten gerichtet. Zu berücksichtigen sind Wechselwirkungen zwischen den service-, markt- und budget- bzw. kostenbezogenen Kriterien. Auf eine der Wechselwirkungen weist die folgenden Aussage hin: „Donors are becoming increasingly demanding with respect to performance and impact.”273 Diese Aussage deutet an, dass sich die Erfüllung der logistischen Qualitätsforderungen der (potenziellen) Geldgeber auf das zukünftig zur Verfügung stehende Budget für das Katastrophenmanagement auswirken kann. Je höher die Erfüllung der logistischen Qualitätsforderungen „Kunden“ desto höher ist tendenziell das zukünftige Budget. Ein höheres Logistikbudget lässt sich wiederum zur Erhöhung der Merkmalsausprägungen servicebezogener Kriterien einsetzen. Im Rahmen der formulierten Zielsetzung „Maximierung des Logistikservice unter Einsatz des zur Verfügung stehenden Logistikbudgets“ ergibt sich eine weitere Wechselwirkung, die auch die Logistikkosten betrifft. Wenn es gelingt, die Logistikkosten für die Erbringung der logistischen Serviceleistungen im Katastrophenmanagement zu reduzieren, so stehen aus dem gegebenen Budget weitere Gelder zur Verfügung. Diese lassen sich einsetzen, um die logistischen Qualitätsforderungen in 270 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 974. 271 Vgl. z. B. Schulte, Christoph (2005), S. 8-9. 272 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 972-973. 273 Thomas, Anisya / Kopczak, Laura (2005), S. 4. 92 Bezug auf die servicebezogenen Kriterien weiter zu erhöhen. So lässt sich z. B. eine schnellere Versorgung der betroffenen Bevölkerung realisieren oder ein höherer Anteil betroffener Menschen kann versorgt werden. Eine weitere Wechselwirkung lässt sich durch den Begriff der Fehlerfolgekosten beschreiben. Fehler im logistischen System drücken sich in geringeren Erfüllungsgraden der servicebezogenen Kriterien aus und erhöhen in vielen Fällen gleichzeitig die Logistikkosten. Fehler in der Kommissionierung der Notfallkits, die mehrere Hilfsgüter beinhalten, wirken sich zum einen auf die Lieferzuverlässigkeit aus, da sich die Merkmalsausprägungen im Logistikservice verringern. Zum anderen steigen die Logistikkosten, da eine erneute Kommissionierung und Auslieferung der Hilfsgüter mit zusätzlichen Kosten verbunden ist. Die integrationsbezogenen Kriterien setzen an der vertikalen Verkettung der Prozesse in der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette an. Über den Austausch von relevanten Informationen hinaus ist eine Koordination zwischen den Akteuren der Wertschöpfungskette im Katastrophenmanagement unter besonderer Berücksichtigung möglicher Zielkonflikte erforderlich. Durch den Einsatz geeigneter physischer und informatorischer Standards entlang der Supply Chain, wie standardisierte Behälter und standardisierter elektronischer Geschäftsdatenaustausch, lässt sich der Abstimmungsaufwand gegebenenfalls reduzieren. Integrationsbezogene Kriterien wirken sich an den Schnittstellen zwischen den Wertschöpfungsstufen sowohl auf den Logistikservice als auch auf die Logistikkosten aus und beeinflussen demnach die Merkmalsausprägungen der logistischen Zielgrößen.274 Durch die Bildung und Erfassung zielgerichteter logistischer Kennzahlen lässt sich messen, welche Zielerreichungsgrade die servicebezogenen, budget- und kostenbezogenen, integrationsbezogenen und marktbezogenen Entscheidungskriterien im Katastrophenmanagement aufweisen.275 In diesem Grundlagenkapitel werden einleitend einige Beispiele mit Bezug zu den aus den vorherigen Abschnitten bekannten Katastrophenfällen benannt. ? Hurrikane Katrina (2005):276 ? Kennzahlen zur zeitlichen und räumlichen Verfügbarkeit dokumentieren signifikante Unterschiede der Versorgungszeiten bedürftiger Menschen in unterschiedlichen Regionen. Für die ersten 48 Stunden nach dem Ereignis wird angegeben, dass 40% der nicht evakuierten Menschen eine Hilfeleistung von außen erhielten (50% in Alabama, 42% in Mississippi und nur 32% in Louisiana). ? Diese Kennzahlen stehen in enger Verbindung zur den Zuverlässigkeitskennzahlen: Eine Woche nach dem Hurrikane geben immer noch 26% der 274 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 973-974. 275 Vgl. Pfohl, Hans-Christian (2004b), S. 207-210. 276 Vgl. Fritz Institute (Hrsg.) (2006), S. 5-9. 93 nicht evakuierten Bevölkerung an, keinerlei Hilfeleistung von außen erhalten zu haben. Nach einem Monat ist die Mehrzahl betroffener Menschen mit Hilfsgütern versorgt worden, insbesondere mit Lebensmitteln und Wasser.277 Eine Ausnahme stellt Louisiana dar: „This means that between 34% and 40% of Louisiana residents affected by Katrina were not satisfied with the delivery of relief services.”278 ? Erdbeben Pakistan (2005):279 Die bisherigen Erläuterungen zur Versorgung der betroffenen Bevölkerung nach dem Erdbeben in Pakistan deuten bereits auf eine vergleichsweise geringe Erfüllung der logistischen Qualitätsanforderungen im Katastrophenmanagement hin. ? Kennzahlen zur zeitlichen Verfügbarkeit in Kombination mit Kennzahlen zur Zuverlässigkeit: Erfasst wird beispielsweise der Anteil bedürftiger Menschen nach zwei und zehn Monaten, der keine Hilfeleistung erhalten hat. Dabei erfolgt eine Differenzierung nach mehreren Hilfsgütern und Hilfeleistungen. Die Kennzahl zur „Unzuverlässigkeit“ beträgt z. B. für Kleidung 53% nach zwei Monaten und 64% nach zehn Monaten; für Lebensmittel 27% nach zwei Monaten und 52% nach zehn Monaten; für medizinische Versorgung 41% nach zwei Monaten und 46% nach zehn Monaten. Während sich die Merkmalsausprägungen der servicebezogenen Kennzahlen nach dem Hurrikane Katrina im Zeitablauf verbessert haben, zeigt die Entwicklung der Kennzahlenwerte in Pakistan, eine Verringerung des (Logistik-) Service im Zeitablauf auf. ? Kennzahlen zur räumlichen Verfügbarkeit werden indirekt in Form von Zuverlässigkeitsquoten mit regionalem Bezug erfasst. „Overall, dissatisfaction seemed to be highest in Batagram and Kohistan, and lowest in Mansehra and Abbottabad.”280 ? Tsunami Asien (2004/2005):281 ? Kennzahlen zur physischen Verfügbarkeit: 60% der beteiligten Akteure in Indien und 58% der Akteure in Sri Lanka geben fehlende oder nicht adäquate Lagerkapazitäten an. 40% der Akteure in Indien und 52% der Akteure in Sri Lanka weisen auf fehlende oder ungeeignete Transportkapazitäten hin. ? Kennzahlen zur Zuverlässigkeit: 40% der Akteure in Indien und 60% der Akteure in Sri Lanka weisen darauf hin, dass Medikamente nicht oder in nicht ausreichendem Maße zur Verfügung stehen. 277 Die Quelle enthält zahlreiche weitere Servicekennzahlen zur Art der verteilten Güter, zur zeitlichen und räumlichen Verfügbarkeit in Bezug auf den Bildungsstand der Bevölkerung, zur Versorgung der evakuierten Bevölkerung usw. 278 Fritz Institute (Hrsg.) (2006), S. 7. 279 Vgl. Bliss, Desiree / Larsen, Lynnette (2006), S. 4-12. 280 Bliss, Desiree / Larsen, Lynnette (2006), S. 6. 281 Vgl. Thomas, Anisya / Ramalingam, Vimala (2005a), S. 3, 11, 25. 94 ? Kennzahlen zur Informationsfähigkeit: 25% der beteiligten Akteure in Indien und 38% der Akteure in Sri Lanka weisen auf Probleme, Lücken und Fehler im Informationsaustausch hin (10% der Akteure in Sri Lanka hatten als Folge Schwierigkeiten, die am stärksten betroffenen Menschen / Gebiete ausfindig zu machen). Das Fritz Institute und das IFRC haben gemeinsam die wichtigsten Kennzahlenwerte (Key Performance Indicators in Humanitarian Logistics) identifiziert und am Beispiel des Tsunami in Asien erfasst. Hierzu zählen unter anderem282 ? Kennzahlen zur zeitlichen Verfügbarkeit: Durchschnittliche Dauer von der Spende bis zur Übergabe der Leistung an bedürftige Menschen (33 Tage). ? Kennzahlen zur Zuverlässigkeit, gemessen in Anteil ausgelieferter und erbrachter Leistungen an der zu erbringenden Gesamtleistung (6% nach einer Woche, 48% nach zwei Monaten). ? Kennzahlen zu (Logistik-) Kosten und Budget: Anteil der Transportkosten an den Gesamtkosten (10%), Ist-Budget / Soll-Budget (nach 2 Monaten 148%). 3.2.5.4 Zielhierarchie von der Vision zu logistischen Kennzahlen Die Ableitung individueller Kennzahlenwerte für die Leistungserstellung im Katastrophenmanagement aus dem übergreifenden Strategie- und Zielsystem visualisiert Abbildung 23. Die Darstellung stellt die Beispiele mit Bezug zur Internationalen Rotkreuz- und Rothalbmondbewegung aus den vorangegangenen Abschnitten zusammen. 282 Vgl. Davidson, Anne Leslie (2006), S. 8. 95 Vision / Leitidee (gesamt IFRC) Menschlichkeit, Neutralität, Freiwilligkeit, Universalheit, Unparteilichkeit, Unabhängigkeit, Einheit Mission (gesamt IFRC) „Improve the lives of vulnerable people by mobilizing the power of humanity.“ Geschäftsfeldstrategie Katastrophenmanagement Differenzierung durch Qualität und Service Internationale Kompetenz und regionale Präsenz vor Ort Strategien anderer Geschäftsfelder … Wichtige Geschäftsfeldziele Katastrophenmanagement ? Katastrophenvorsorge: Aufbau lokaler und übergreifender Kapazitäten, Vorbereitung auf Gefahrensituationen ? Katastrophenbewältigung: Reduzierung der Anzahl an Todesopfern, Verletzungen und Erkrankungen Ziele anderer Geschäftsfelder … Logistikziele Katastrophenmanagement ? Logistikservice ? Logistikkosten / Logistikbudget ? Maximierung des Logistikservice unter Einsatz des zur Verfügung stehenden Logistikbudgets (7r) Funktionenbezogene Ziele anderer Geschäftsfelder … Andere funktionenbezogene Zielsetzungen im Katastrophenmanagement Entscheidungskriterien Logistik im Katastrophenmanagement (Beispiele) ? Servicebezogen: Zeitliche Verfügbarkeit ? Kostenbezogen: Kosten Eigenerstellung / Fremdbezug? Marktbezogen: Logistikbudget ? Integrationsbezogen: Koordination, Standardisierung … … Logistik-Kennzahlen Katastrophenmanagement (Beispiele) ? Kennzahlen zum Logistikservice: Durchschnittliche Dauer vom Eingang einer Spende bis zur Ankunft der Leistung beim bedürftigen Menschen ? Kennzahlen zu Logistikkosten: Anteil der Transportkosten an den Gesamtkosten der Hilfsleistung ? Kennzahlen zum Logstikbudget: Tatsächliche Ist- Logistikkosten / am ursprünglichen Soll-Logistikbudget … … Abbildung 23: Strategie- und Zielhierarchie am Beispiel des IFRC283 283 Eigene Darstellung, abgeleitet aus den Inhalten der Abschnitte 3.2.5.1bis 3.2.5.3 und der dort angegebenen Quellen. 96 3.2.6 Material- und Informationsflüsse im Katastrophenmanagement 3.2.6.1 Logistikobjekte im Katastrophenmanagement Die zielbezogen ausgerichteten „7r“ der logistischen Leistungserstellung im Katastrophenmanagement sprechen unter anderem „die richtigen Hilfsgüter und Dienstleistungen“ an (siehe Abschnitt 3.2.5.2). Die Güter, durch die die (potenziell) betroffene Bevölkerung eines Katastrophengebietes versorgt wird, bilden in der Wertschöpfungskette des Katastrophenmanagements die Logistikobjekte, an denen die logistische Leistungserstellung vollzogen wird. Am Ende der Wertschöpfungskette erreichen diese Objekte die höchste Veredelungsstufe, während das Logistikobjekt der Lieferanten eine geringere Veredelung aufweist (z. B. Rohstoffe). Wichtige Logistikobjekte des Katastrophenmanagements sind Hilfsgüter, die an die betroffene Bevölkerung abgegeben werden. Dies sind – je nach Art der Katastrophe und Rahmenbedingungen – z. B. Lebensmittel, Wasser, Medikamente und Impfstoffe, Kleidung, Zelte, Schlafstellen, Decken, sanitäre Güter, Mundschutz und Handschuhe sowie eigens auf den Katastrophenfall zusammengestellte Notfallpakete.284 Über diese an die Bevölkerung abgegebenen Hilfsgüter hinaus zählen zu den Logistikobjekten des Katastrophenmanagements auch Objekte, die zum Aufbau von Kapazitäten – wie Camps und die logistische Infrastruktur – benötigt werden.285 Für die Einrichtung und Versorgung von Camps, in denen evakuierte, geflüchtete oder obdachlose Menschen untergebracht werden, sind die oben angegebenen Hilfsgüter ebenfalls Gegenstand der logistischen Leistungserstellung. Zusätzlich ist für eine Grundversorgung z. B. mit Strom, Wasser (ggf. durch Stromgeneratoren und Wasseraufbereitungsanlagen), Anbindung an die Infrastruktur und Aufbau einer medizinischen Grundversorgung zu sorgen. Logistikobjekte sind in diesem Fall die Güter, die zum Aufbau dieser Grundversorgung erforderlich sind. Zum Aufbau einer „Emergency Response Unit“ des Roten Kreuzes, durch die bis zu 20.000 Menschen medizinisch betreut und mit Medikamenten, Impfstoffen, Ernährungsprogrammen und Geburtshilfe versorgt werden können, müssen folgende Einheiten aufgebaut und die dafür erforderlichen Logistikobjekte zusammengestellt werden: Registrierung, Untersuchung, Behandlung, Labor, Apotheke, Beobachtung, Entbindung, Küche, Wassertank, Toilette und Stromgenerator. Die Zeitdauer für den Transport der erforderlichen Logistikobjekte und die Inbetriebnahme beträgt etwa 36 Stunden. Das „mobile Krankenhaus“ enthält zusätzlich zu den Bestandteilen der „Emergency Response Unit“ die Bereiche Röntgen, Sterilisation, Verwaltung, zwei bis drei Operationssäle sowie voneinander getrennte Frauen-/ Kinderstation und Männerstation. Mit einer Kapazität, die vergleichbar mit der eines deutschen Kreiskrankenhauses 284 Vgl. z. B. Fritz Institute (Hrsg.) (2006), S. 17; Pan American Health Organization / World Health Organization (Hrsg.) (2001), S. 15-17, eine Kategorisierung der Hilfsgüter findet sich z. B. auf S. 35-38. 285 Vgl. Pan American Health Organization / World Health Organization (Hrsg.) (2001), S. 17- 18.