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Dorit Bölsche, Marktbezogene Entscheidungskriterien in:

Dorit Bölsche

Internationales Katastrophenmanagement, page 254 - 255

Logistik und Supply Chain Management

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4019-5, ISBN online: 978-3-8452-1310-1 https://doi.org/10.5771/9783845213101

Series: Weltwirtschaft und internationale Zusammenarbeit, vol. 3

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254 5.4.4 Marktbezogene Entscheidungskriterien Zu den marktbezogenen Entscheidungskriterien zählen über die logistischen Zielgrößen des Service und der Kosten hinaus weitere Auswirkungen auf das Unternehmen; diese lassen sich ebenfalls aus der übergreifenden Vision bzw. Strategie eines Unternehmens ableiten. Marktbezogene Kriterien berücksichtigen übergreifende Zielgrößen, die sich beispielsweise auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, den Gewinn, den Unternehmenswert oder das Ansehen des Unternehmens richten.708 Die marktorientierten Kriterien messen die Wirkung alternativer Logistiktiefen und Kooperationen auf zusätzlich erschließbare Marktleistungen und Marktpotenziale.709 Eine Veränderung der Logistiktiefe und die Gestaltung von Kooperationen sollte sich nicht nur in Bezug auf die servicebezogenen Kriterien sondern auch mit Blick auf die marktbezogenen Entscheidungskriterien an den Kernkompetenzen der Akteure orientieren.710 „A powerful strategic starting point is to build a selected set of core intellectual competencies – important to customers – in such depth that the company can stay on the leading edge of its fields, provide unique value to customers, and be flexible to meet the changing demands of the market and competition.”711 Wie sich die Kernkompetenzen der Logistikdienstleister mit denen der Hilfsorganisationen sinnvoll ergänzen können, wurde bereits im vorangehenden Abschnitt am Beispiel des Unternehmens DHL und der kooperierenden UN-Akteure skizziert. Die erschließbaren Marktleistungen und Marktpotenziale des Unternehmens DHL bestehen unter anderem in einer Steigerung des Ansehens in der Öffentlichkeit und die damit verbundene Steigerung des Unternehmenswertes. Gegebenenfalls lassen sich der Erfahrungszuwachs sowie die Kontakte zu UN-Akteuren und anderen Hilfsorganisationen darüber hinaus langfristig auch nutzen, um zusätzliche Leistungen im Katastrophenmanagement – beispielsweise in der Katastrophenvorsorge – gegen Entgelt zu erbringen. Für die UN-Akteure und andere kooperierende Hilfsorganisationen ergeben sich zusätzliche Marktleistungen und Marktpotenziale durch den Zugang zu den internationalen Netzstrukturen der Logistikdienstleister. Insbesondere an den Flughäfen der Katastrophengebiete ermöglicht die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Logistikdienstleister in einigen Fällen erst den zeitnahen Zugang in das Katastrophengebiet. 708 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 974. 709 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 974; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 408. 710 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 974; Gebhardt, Andreas (2006), S. 38-39; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 387. 711 Quinn, James Brian (1999), S. 35. 255 5.4.5 Integrationsbezogene Entscheidungskriterien 5.4.5.1 Standards Die Erläuterungen zu den service- und kostenbezogenen Entscheidungskriterien haben sich in den vorangehenden Abschnitten zunächst insbesondere auf elementare (logistische) Leistungsprozesse und weniger auf die Wertschöpfungs- bzw. Logistikkette gerichtet. Die integrationsbezogenen Kriterien setzten an der vertikalen Verkettung der Wertschöpfungsprozesse in einer Wertschöpfungskette an und berücksichtigen die Bindungsintensität zwischen aufeinander folgenden Prozessen. Dabei ist zu beachten, dass die Bindungsintensität zwischen den Prozessen sowohl den Service als auch Kosten der Leistungserstellung beeinflussen kann.712 Die Bedeutung einer Integration für das Logistik- und Supply Chain Management wurde bereits in den Abschnitten 3.1.3 und 5.1.6 eingeleitet. In diesen Abschnitten ist die Integration als charakteristisches Element der Logistik und insbesondere des SCM identifiziert und erläutert worden. Werden aufeinander folgende Wertschöpfungsprozesse durch unterschiedliche Akteure des Katastrophenmanagements erbracht, so lassen sich Standards einsetzen, um den Grad der Integration zwischen den Prozessen zu erhöhen. Dabei bieten Standards den Vorteil, dass die Umsetzung im Vergleich zu Individuallösungen tendenziell mit einem vergleichsweise geringen Abstimmungs- und Entwicklungsaufwand verbunden sind, dass sie sich in vielen Fällen vergleichsweise kostengünstig umsetzen lassen und dass sie sich über mehrere Wertschöpfungsstufen – gegebenenfalls sogar über die gesamte Kette hinweg – einsetzen lassen.713 Wichtige Standards, die im Katastrophenmanagement bereits eingesetzt werden bzw. sich einsetzen lassen werden nachfolgend skizziert: ? Physische Standards richten sich im Katastrophenmanagement insbesondere auf eine Standardisierung der Hilfsgüter in den Bereichen Food, Non-Food, die erforderlichen Ausrüstungsgegenstände und die Handhabung der Güter in der Wertschöpfungskette.714 In logistischen Prozessen werden unter anderem standardisierte logistische Einheiten eingesetzt, z. B. die Euro-Palette oder spezifische auf die Bedürfnisse des Katastrophenmanagements angepasste Behälter. Das UNDP veröffentlicht entsprechende physische Standards in Handbüchern und Katalogen, wie dem „Compendium of Gerneric Spezifications“, das sich in Kapitel 6 unter anderem der Ausrüstung in den logistischen Leistungen Transport, Lager und Umschlag und in Kapitel 8 weiteren logistischen Leistungsbereichen, wie der Verpackung, widmet.715 Ein Verweis auf die verwendeten Normen nationaler und internationaler Institute (z. B. des Deutschen Instituts 712 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 973-974; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1997), S. 407-408. 713 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 974; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1997), S. 408. 714 Vgl. Pan American Health Organization / World Health Organization (2001), S. 37. 715 Vgl. UNPD (Hrsg.) (2000), insbesondere Kapitel 6 und 8.

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Zusammenfassung

Im internationalen Katastrophenmanagement werden täglich Entscheidungen mit Logistikbezug getroffen. Die Autorin skizziert die Vielfalt der Entscheidungen durch die folgende Fragestellung: Welche Beschaffungskonzepte, Standorte, Touren, Informationssysteme und Konzepte der Zusammenarbeit sollen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung realisiert werden?

Da die Entscheidungen in hohem Maße Qualität und Kosten der Versorgung betroffener Menschen beeinflussen, sollten diese nicht alleine aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, sondern durch logistische Planungsmethoden unterstützt werden.

Anwendungsbezogen und verständlich wird in dem Buch der Einsatz geeigneter Methoden (z. B. Standortplanung, Netzplantechnik) am Beispiel realer Katastrophen vermittelt. Konzepte des SCM und aktuelle Informationssysteme werden mit ihren Potenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt und unter Einsatz geeigneter Entscheidungskriterien exemplarisch bewertet.