Content

Dorit Bölsche, Servicebezogene Entscheidungskriterien in:

Dorit Bölsche

Internationales Katastrophenmanagement, page 250 - 254

Logistik und Supply Chain Management

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4019-5, ISBN online: 978-3-8452-1310-1 https://doi.org/10.5771/9783845213101

Series: Weltwirtschaft und internationale Zusammenarbeit, vol. 3

Bibliographic information
250 Dispositionskosten stehen gegebenenfalls Kosteneinsparungen durch eine bessere Auslastung der Produktions- und Transportkapazitäten gegenüber. Akteure auf beiden Seiten müssen ebenfalls Kosten in Verbindung mit der Umstellung der Prozesse (auch EDV- und IT-Kosten) und der Integration (auch Transaktionskosten) berücksichtigen.691 Mit der Umsetzung der Konzepte VMI und CPFR werden zudem Kostenreduzierungen aufgrund einer Verringerung der Bestände (hier für Hilfsgüter) angestrebt, die darauf zurückgeführt wird, dass sich in einer Kooperation zwischen zwei Stufen der Wertschöpfungskette der „Bullwhip-Effekt“ weniger „aufschaukelt“.692 Eine Bestandsreduzierung lässt sich aber durch ein Vendor Managed Inventory nur dann realisieren, wenn die Experten-Kenntnisse des bzw. der Lieferanten über Bedarf und Verbrauch der Hilfsgüter im dynamischen und komplexen Umfeld des Katastrophenmanagements vorliegen. Das Konzept des CPFR weist im Vergleich zum VMI den Vorteil auf, dass sich die Kenntnisse des Lieferanten über Methoden der Beschaffung und Logistik mit den Kenntnissen der Hilfsorganisationen zum Katastrophenmanagement verbinden lassen und folglich höhere Zielerreichungsgrade in Bezug auf Lagerkosten, insbesondere aber auch die servicebezogenen Entscheidungskriterien (vgl. Erläuterungen im nachfolgenden Abschnitt), zu erwarten sind. In Entscheidungen über die Umsetzung solcher kooperativen Konzepte des SCM müssen zudem vor- und nachvertragliche Transaktionskosten sowie weitere Aspekte zur Gestaltung der unternehmensübergreifenden Koordination einbezogen werden, die in Abschnitt 5.4.5 erläutert werden. 5.4.3 Servicebezogene Entscheidungskriterien Die in Abschnitt 3.2.5 aus Vision, Unternehmensstrategie und -zielsetzung für Hilfsorganisationen abgeleitete Zielsetzung der Logistik „Maximierung des (Logistik-) Service unter Einsatz des zur Verfügung stehenden (Logistik-) Budgets“ verdeutlicht den hohen Stellenwert der servicebezogenen Teilziele und Entscheidungskriterien im Katastrophenmanagement. Die servicebezogenen Entscheidungskriterien, die auch in Abbildung 63 dargestellt werden, sind bereits in Abschnitt 3.2.5.3 in allgemeiner Form erläutert worden. Diese spezifizieren die Anforderungen an die Qualität der eigen erstellen, kooperativ erstellten oder fremd bezogenen (Logistik-) Leistung im Katastrophenmanagement.693 Ebenfalls ist in dem benannten Abschnitt dargestellt worden, wie sich aus den servicebezogenen Entscheidungskriterien Kennzahlen bzw. „Key Performance Indikatoren“ mit spezieller Ausrichtung auf die (logistischen) Leistungen im Katast- 691 Eine Erläuterung der Konzepte VMI und CPFR enthält Abschnitt 5.2.2. 692 Eine Erläuterung des Bullwhip-Effektes enthält Abschnitt 5.1.3. 693 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 973; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 406-407; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 387. 251 rophenmanagement ableiten lassen.694 Zu den durch das Fritz Institute und das IFRC entwickelten Kennzahlen zählen beispielsweise Kennzahlen zur Verfügbarkeit der Lager- und Transportkapazitäten im Rahmen eines Katastropheneinsatzes, Kennzahlen zur Verfügbarkeit der benötigten Hilfsgüter (differenziert nach unterschiedlichen Zeiträumen nach Eintritt des Ereignisses) und die durchschnittliche Dauer vom Eingang einer Spende bis zur Übergabe der Leistungen an bedürftige Menschen.695 Bei der Bewertung alternativer Logistiktiefen und Kooperationsformen ist die Frage zu beantworten, ob das Sachziel der (logistischen) Leistungserstellung – die Sicherung der (logistischen) Qualitätsforderung – erfüllt wird. In Verbindung mit den kostenbezogenen Entscheidungskriterien ist bereits erläutert worden, dass eine strategische unternehmensübergreifende Zusammenarbeit im Katastrophenmanagement nur unter der Voraussetzung umgesetzt werden sollte, dass ? das gleiche Serviceniveau bei geringeren Kosten oder ? ein höheres Serviceniveau zu vertretbar höheren Kosten erwartet wird. Die Beispiele über eine Errichtung der Emergency Response Unit durch das Unternehmen TNT sowie der drei Disaster Response Units durch das Unternehmen DHL dokumentieren, dass sich die Kooperationen auf das Serviceniveau der UN-Akteure (WFP, OCHA, UNDP sowie UNICEF) auswirken.696 Durch das zusätzliche Leistungspotenzial, das die Logistikdienstleister unentgeltlich zur Verfügung stellen, erhöhen sich die Zielerreichungsgrade mehrerer servicebezogener Kriterien. Für einige der servicebezogenen Entscheidungskriterien legen sich Logistikdienstleister auch auf messbare Größen fest: Beispielsweise gibt TNT für die Emergency Response Teams an, dass diese in einem Zeitraum von 48 Stunden einsatzbereit sind (z. B. für Leistungserstellungen im Bereich Flughafen, Transport- und Lagerhaltungsmanagement sowie im Bereich der Kommunikation).697 Das zusätzliche Leistungspotenzial wird sowohl durch die zusätzlichen operativen und dispositiven Leistungsfaktoren der Emergency bzw. Disaster Response Units geschaffen als auch durch weitere bestehende Strukturen und Kenntnisse der Logistikdienstleister. Einige exemplarische Aussagen dokumentieren diese Potenziale: ? „As they are familiar with commercial supply-chain management companies can leverage their core competencies to develop sustainable solutions to humanitarian supply-chain management, even though this is much harder than 694 Vgl. hierzu Kennzahlen und KPIs in Abschnitt 3.2.5.3, auch mit einer Anwendung auf den Tsunami in Asien (2004/2005). 695 Vgl. Bliss Desiree / Larsen, Lynnette (2006), S. 4-12; Davidson, Anne Leslie (2006), S. 8; Fritz Institute (Hrsg.) (2006), S. 5-9; Thomas, Anisya / Ramalingam, Vimala (2005a), S. 3- 25. 696 Vgl. z. B. Deutsche Post World Net (Hrsg.) (2006); Economist Intelligence Unit (Hrsg.) (2005); TNT Express (Hrsg.) (2007). 697 Vgl. TNT Express (Hrsg.) (2007), S. 7. 252 commercial logistics.”698 Diese Aussage bezieht sich auf die Kernkompetenzen der Logistikdienstleister und das damit verbundene Experten- und Erfahrungswissen, das zu höheren Zielerreichungsgrade der Servicegrößen im Katastrophenmanagement führen kann.699 Dabei beziehen sich die Kernkompetenzen insbesondere auf die Leistungen im Bereich des Flughafenmanagements sowie Lager- und Transportleistungen in den flughafennahen Distributionsstufen. So sagt der Logistikleiter der Disaster Response Unit von DHL in der Asien- Zentrale Singapur im Zusammenhang mit der logistischen Leistungserstellung nach dem Zyklon Nargis in Myanmar im Jahr 2008: „DHL verantwortet den Transport vom Flughafen ins Warenlager. Von dort greifen dann die Nichtregierungsorganisationen die Waren auf. Sie sind besser darin als wir, etwa Reis an Tausende zu verteilen, die seit Tagen nichts mehr zu essen bekommen haben. Wir aber können die Güter herschaffen, sortieren, ausgeben.“700 Das Expertenund Erfahrungswissen der Logistikdienstleister bezieht sich des Weiteren auf den Einsatz analytischer Modelle sowie den Einsatz von Informationstechnologien in einer Supply Chain.701 Gemeinsam mit dem Expertenwissen der Hilfsorganisationen lassen sich diese auf die besonderen Anforderungen im Katastrophenmanagement anpassen. „TNT and WFP have also developing analytical models to map out and refine supply chain solutions for relief operations.“ […] „TNT is also helping WFP to track relief materials using simplified data entry techniques applied during the tsunami response.”702 ? Die international ausgerichteten Logistikkonzerne können bei ihrer Leistungserstellung im Katastrophenmanagement auf bestehende internationale Netzstrukturen und Beziehungen zugreifen, die ebenfalls zu einer Verbesserung des Logistikservice beitragen können. Beispielsweise konnte das Flughafenmanagement an mehreren asiatischen Flughäfen (z. B. in Colombo, Sri Lanka sowie Subang, Malaysia) nach dem Tsunami im Dezember 2004 durch die Mitwirkung der Logistikdienstleister DHL und TNT unter Einsatz der bestehenden internationalen Netzstrukturen unterstützt bzw. aufrecht erhalten werden. Hierzu wurde bei Bedarf auch das Leistungspotenzial nicht betroffener Länder eingesetzt, wie beispielsweise Logistikpersonal aus Dubai.703 Die folgende Aussage bezieht sich auf die Leistungserstellung des Unternehmens DHL nach dem Zyklon Nargis in Myanmar: „Hilfreich war auch, dass DHL als eines der wenigen ausländischen Unternehmen sowieso in der Diktatur tätig ist und über Kontakte 698 Economist Intelligence Unit (Hrsg.) (2005), S. 20. 699 Vgl. Vahrenkamp, Richard (2007), S. 387. 700 Hein, Christoph (2008), S. 10. Das durch DHL betriebene Warenlager – gestellt durch einen Reishändler – wurde ausschließlich für den Bereich Non-Food genutzt, da Lebensmittel am Flughafen durch das Militär beschlagnahmt wurden. Vgl. Hein, Christoph (2008), S. 10. 701 Vgl. Gebhardt, Andreas (2006), S. 42. 702 www.group.tnt.com/wfp/hands-on, Link: Emergency Response, Asian earthquake TNT response. 703 Vgl. Economist Intelligence Unit (Hrsg.) (2005), S. 8-10. 253 verfügt. In der Logistik sind wir [DHL, Anm. der Verf.] dort Marktführer …“704 Auch Verbindungen und Strukturen in benachbarten Ländern sind in einigen Katastrophengebieten von Bedeutung, um einen Zugang in das betroffene Gebiet – in diesem Fall Myanmar – zu erhalten: „Visa bekamen nicht etwa die am besten qualifizierten Logistikexperten, die aus Singapur entsandt werden sollten, sondern nur DHL-Spezialisten aus Malaysia und Bangladesch.“705 „In places where access and security are problematic, it is even more critical to work through, and strengthen the capacity of, local partners.“706 Nationale und lokale Partner im internationalen Netzwerk der Logistikdienstleister ergänzen in diesem Zusammenhang die Beziehungen und Kontakte der Hilfsorganisationen und können so zu einer schnelleren, zuverlässigeren und / oder flexibleren Leistungserstellung im Katastrophenmanagement beitragen. Zu beachten ist, dass die bereits erläuterten individuellen Zielsetzungen der beteiligten Akteure zu Zielkonflikten führen können, die sich gegebenenfalls auf den Logistikservice auswirken und im Rahmen der Koordination zwischen den Akteuren besondere Berücksichtigung finden müssen (vgl. hierzu integrationsbezogene Entscheidungskriterien).707 Der Konflikt zwischen der „Gesellschaftlichen Verantwortung“ und dem „Unternehmerischen Handeln“ kann beispielsweise dazu führen, dass Privatunternehmen ihre Logistikleistungen eher in Katastrophen einbringen wollen, die in der internationalen Presse eine starke Beachtung finden. Dies sind aus Sicht der Hilfsorganisationen teilweise nicht diejenigen Katastrophen, bei denen der Bedarf der betroffenen Menschen am Größten ist. Plötzlich auftretende Katastrophen finden in der Regel eine höhere Beachtung in der Presse – und damit bei Spendern und Kooperationspartnern der Privatwirtschaft – als schleichende Katastrophen wie Hungersnöte aufgrund von Hitzewellen bzw. Dürreperioden. Ebenfalls ist zu beachten, dass sich Kapazitätsengpässe der Logistikdienstleister auf die zeitliche und räumliche Verfügbarkeit, die Zuverlässigkeit und Flexibilität auswirken können. Bei einer Entscheidung, ob zur Verfügung stehende knappe Kapazitäten für das Kerngeschäft der Paket-, Express- und Logistikdienstleistungen oder für kooperative Leistungen im Katastrophenmanagement eingesetzt werden, sind auch kosten- und marktbezogene Entscheidungskriterien entscheidungsrelevant. In diesem Fall knapper Kapazitäten müssen Opportunitätskosten – in Form entgangener Deckungsbeiträge – und der Einfluss auf Image und Marktwert des Unternehmens mit einbezogen werden. Unter Berücksichtigung der integrationsbezogenen Entscheidungskriterien ist ebenfalls zu analysieren, wie sich die Gestaltung der physischen, informatorischen und vertraglichen Schnittstellen zwischen den beteiligten Akteuren auf den Logistikservice auswirkt. 704 Hein, Christoph (2008), S. 10. 705 Hein, Christoph (2008), S. 10. 706 Economist Intelligence Unit (Hrsg.) (2005), S. 9. 707 Leistungsbezogenen Risiken aus einem Outsourcing widmen sich beispielsweise Vahrenkamp, Richard (2007), S. 389 und Gebhardt, Andreas (2006), S. 43-44. 254 5.4.4 Marktbezogene Entscheidungskriterien Zu den marktbezogenen Entscheidungskriterien zählen über die logistischen Zielgrößen des Service und der Kosten hinaus weitere Auswirkungen auf das Unternehmen; diese lassen sich ebenfalls aus der übergreifenden Vision bzw. Strategie eines Unternehmens ableiten. Marktbezogene Kriterien berücksichtigen übergreifende Zielgrößen, die sich beispielsweise auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, den Gewinn, den Unternehmenswert oder das Ansehen des Unternehmens richten.708 Die marktorientierten Kriterien messen die Wirkung alternativer Logistiktiefen und Kooperationen auf zusätzlich erschließbare Marktleistungen und Marktpotenziale.709 Eine Veränderung der Logistiktiefe und die Gestaltung von Kooperationen sollte sich nicht nur in Bezug auf die servicebezogenen Kriterien sondern auch mit Blick auf die marktbezogenen Entscheidungskriterien an den Kernkompetenzen der Akteure orientieren.710 „A powerful strategic starting point is to build a selected set of core intellectual competencies – important to customers – in such depth that the company can stay on the leading edge of its fields, provide unique value to customers, and be flexible to meet the changing demands of the market and competition.”711 Wie sich die Kernkompetenzen der Logistikdienstleister mit denen der Hilfsorganisationen sinnvoll ergänzen können, wurde bereits im vorangehenden Abschnitt am Beispiel des Unternehmens DHL und der kooperierenden UN-Akteure skizziert. Die erschließbaren Marktleistungen und Marktpotenziale des Unternehmens DHL bestehen unter anderem in einer Steigerung des Ansehens in der Öffentlichkeit und die damit verbundene Steigerung des Unternehmenswertes. Gegebenenfalls lassen sich der Erfahrungszuwachs sowie die Kontakte zu UN-Akteuren und anderen Hilfsorganisationen darüber hinaus langfristig auch nutzen, um zusätzliche Leistungen im Katastrophenmanagement – beispielsweise in der Katastrophenvorsorge – gegen Entgelt zu erbringen. Für die UN-Akteure und andere kooperierende Hilfsorganisationen ergeben sich zusätzliche Marktleistungen und Marktpotenziale durch den Zugang zu den internationalen Netzstrukturen der Logistikdienstleister. Insbesondere an den Flughäfen der Katastrophengebiete ermöglicht die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Logistikdienstleister in einigen Fällen erst den zeitnahen Zugang in das Katastrophengebiet. 708 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 974. 709 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 974; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 408. 710 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 974; Gebhardt, Andreas (2006), S. 38-39; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 387. 711 Quinn, James Brian (1999), S. 35.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Im internationalen Katastrophenmanagement werden täglich Entscheidungen mit Logistikbezug getroffen. Die Autorin skizziert die Vielfalt der Entscheidungen durch die folgende Fragestellung: Welche Beschaffungskonzepte, Standorte, Touren, Informationssysteme und Konzepte der Zusammenarbeit sollen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung realisiert werden?

Da die Entscheidungen in hohem Maße Qualität und Kosten der Versorgung betroffener Menschen beeinflussen, sollten diese nicht alleine aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, sondern durch logistische Planungsmethoden unterstützt werden.

Anwendungsbezogen und verständlich wird in dem Buch der Einsatz geeigneter Methoden (z. B. Standortplanung, Netzplantechnik) am Beispiel realer Katastrophen vermittelt. Konzepte des SCM und aktuelle Informationssysteme werden mit ihren Potenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt und unter Einsatz geeigneter Entscheidungskriterien exemplarisch bewertet.