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Dorit Bölsche, Kostenbezogene Entscheidungskriterien in:

Dorit Bölsche

Internationales Katastrophenmanagement, page 245 - 250

Logistik und Supply Chain Management

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4019-5, ISBN online: 978-3-8452-1310-1 https://doi.org/10.5771/9783845213101

Series: Weltwirtschaft und internationale Zusammenarbeit, vol. 3

Bibliographic information
245 Entscheidung über Kooperationen im SCM des internationalen Katastrophenmanagements Servicebezogene Kriterien: ? Zeitliche Merkmale ? Flexibilitätsmerkmale ? Zuverlässigkeitsmerkmale ? Räumliche Merkmale ? Merkmale der physischen Verfügbarkeit ? Merkmale zur Informationsfähigkeit Kostenbezogene Kriterien:? Zur Verfügung stehendes Logistikbudget ? Kosten für die Leistungserstellung: ? Kosten der Eigenerstellung ? Kosten des Fremdbezugs ? Umstellungs- und Opportunitätskosten ? Transaktionskosten Integrationsbezogene Kriterien:? Koordination ? Vor Vertragsabschluss ? Nach Vertragsabschluss ? Standardisierung ? Physische Standards, z. B. Ladeeinheiten ? Informatorische Standards, z. B. EDI ? Vertragliche Standards, z. B. Incoterms ? Methodische Standards, z. B. SCOR ? Auswirkungen auf Kosten / Service Marktbezogene Kriterien:? Wirkung auf Geldgeber / Spender ? Budget ? Auswirkungen auf den Unternehmenswert ? Erschließung eines neuen Marktpotenzials ? Gesamtwirkung auf den Deckungsbeitrag Abbildung 63: Entscheidungskriterien für die Gestaltung des SCM im internationalen Katastrophenmanagement677 Die Abbildung gibt einen zusammenfassenden Überblick über die für das SCM im internationalen Katastrophenmanagement relevanten Entscheidungskriterien. Eine allgemeine Erläuterung dieser Entscheidungskriterien enthält Abschnitt 3.2.5.3. Der Einsatz der Entscheidungskriterien richtet sich in den folgenden Abschnitten insbesondere auf eine Analyse und Bewertung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit in Form eines Outsourcings oder anderer Kooperationsformen zwischen Akteuren des internationalen Katastrophenmanagements. 5.4.2 Kostenbezogene Entscheidungskriterien Die Zielsetzung vieler Hilfsorganisationen, lässt sich durch eine „Maximierung des (Logistik-) Service unter Einsatz des zur Verfügung stehenden (Logistik-) Budgets“ charakterisieren.678 Damit wird ein Rahmen für die kostenbezogenen Entscheidungskriterien durch das gegebene Budget vorgegeben. Mit der Gestaltung der Logistik- und Wertschöpfungstiefe, der Gestaltung des Outsourcing und weiterer Kooperationen werden die (Logistik-) Kosten für Leistungen im internationalen Katastrophenmanagement determiniert. Im Rahmen einer Kos- 677 In Anlehnung an Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 406. 678 Vgl. ausführliche Erläuterungen zur Zielsetzung in Abschnitt 3.2.5.2. 246 tenanalyse in Abhängigkeit von der Wertschöpfungstiefe und der alternativen Kooperationen ist zu prüfen, ob und in welchem Umfang sich durch die Einbindung von Wertschöpfungspartnern langfristig Kosteneinsparungen erzielen lassen.679 Entsprechend der beschriebenen Zielsetzung ist dabei zu berücksichtigen, dass die potenziellen Kooperationspartner ein Serviceniveau auf mindestens gleichem Niveau erstellen (vgl. hierzu Abschnitt servicebezogene Entscheidungskriterien). Im Vergleich zu den servicebezogenen Entscheidungskriterien haben die kostenbezogenen Kriterien eine nachrangige – aber nicht unbedeutende – Relevanz. Ein strategische Fremdvergabe an oder eine Kooperation mit einem anderen Unternehmen kommt in Frage, wenn dies zu einem ? gleichen Serviceniveau bei geringeren Kosten führt oder ? zu einem höheren Serviceniveau zu vertretbar höheren Kosten. Im ersten Fall werden Mittel aus dem zur Verfügung stehenden Budget frei, die für weitere Leistungserstellungen im internationalen Katastrophenmanagement eingesetzt werden können (und demnach indirekt ebenfalls zu einer Steigerung des Leistungsniveaus beitragen können). In Verbindung mit den marktbezogenen Kriterien ist dabei zu prüfen, ob die Geldgeber bzw. Spender nach einer Fremdvergabe (z. B. an einen Logistikdienstleister) oder nach Abschluss einer Kooperation (z. B. mit Lieferanten) immer noch bereit sind, das Katastrophenmanagement dieser Hilfsorganisation mit Mitteln vergleichbarer Höhe zu fördern. Im zweiten Fall werden sogar höhere Kosten akzeptiert, sofern diese das zur Verfügung stehende Budget nicht übersteigen und die mit dem Outsourcing bzw. der Kooperation verbundene Steigerung der Qualitäts- und Servicegrößen den Kostenanstieg rechtfertigt. Der zweite Fall wird in der Praxis des Katastrophenmanagements seltener auftreten und ist in Abstimmung mit den servicebezogenen Entscheidungskriterien besonders kritisch zu prüfen. Im Einzelnen ist bei einer kostenorientierten strategisch ausgerichteten Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug, der Wahl eines Outsourcing-Partners und der Gestaltung alternativer Kooperationen zu ermitteln, in welchem Umfang Kostenveränderungen durch die Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette zu erwarten sind.680 Kostenunterschiede in der Leistungserstellung, insbesondere Kostenreduzierungen, lassen sich unter anderem zurückführen auf681 ? eine Partizipation am Rationalisierungspotenzial des Wertschöpfungspartners in Form von Volumen-, Lern- und Spezialisierungseffekten, 679 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 972. 680 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 972. Auf Kalkulationsrisiken der auf die Zukunft gerichteten Kostenvergleiche weisen beispielsweise Bretzke, Wolf-Rüdiger (1998), S. 400 und Gebhardt, Andreas (2006), S. 42-43 hin. 681 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 972; Bretzke, Wolf-Rüdiger (1998), S. 393-402; Gebhardt, Andreas (2006), S. 39-41 sowie S. 79-82; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 407; Schäfer-Kunz, Jan / Tewald, Claudia (1998), S. 29-46; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 387- 388. 247 ? eine Reduzierung oder Verlagerung von Risiken (z. B. Auslastungsrisiken) auf den Kooperationspartner, ? eine Reduzierung der Komplexität in der Leistungserstellung und eine damit verbundene Verringerung der Komplexitätskosten, ? eine Reduzierung der Lohnkosten aufgrund von Lohnkostenunterschieden in unterschiedlichen Branchen bzw. unterschiedlichen Regionen / Ländern sowie ? verbesserte und abgestimmte Planungen, die aufgrund eines erhöhten Informationsaustauschs zwischen den Kooperationspartnern ermöglicht werden. Über die Kosten der Leistungserstellung hinaus sind weitere Auswirkungen auf das Kostenniveau, insbesondere durch Umstellungs-, Opportunitäts- und Transaktionskosten zu berücksichtigen: ? Umstellungskosten entstehen in einer Hilfsorganisation beispielsweise durch Kosten, die mit dem Abbau des eigenen Leistungspotenzials verbunden sind (z. B. Abfindungen an Mitarbeiter oder Sonderabschreibungen eigener Anlagen, die nach einer Fremdvergabe von Leistungen des Katastrophenmanagements an einen Wertschöpfungspartner erforderlich sind).682 ? Opportunitätskosten können unterschiedliche Ursachen haben, so unterscheiden Schäfer-Kunz und Tewald zwischen investitionsbedingten, kapazitätsbedingten und leistungsbedingten Opportunitätskosten.683 ? Transaktionskosten umfassen sämtliche Kosten, die bei der Bestimmung, Übertragung und Durchsetzung von Eigentums- und Verfügungsrechten und pflichten entstehen und damit die Kosten für die Inanspruchnahme des Marktes.684 Für Hilfsorganisationen, die Kooperationen mit Wertschöpfungspartnern anstreben, sind dies vor einer möglichen Vertragsunterzeichnung (ex ante) Kosten der Suche nach und Anbahnung mit potenziellen Partnern sowie Kosten für Verhandlung und Entscheidung. Nach der Vertragsunterzeichnung (ex post) sind die Eigentums- und Verfügungsrechte durchzusetzen. In diesem Zusammenhang entstehen Kontrollkosten über die Vertragseinhaltung und bei Bedarf Anpassungs- und Beendigungskosten.685 Diese Kosten sind direkt mit der Koordination – und damit mit den integrationsbezogenen Entscheidungskriterien 682 Vgl. Gebhardt, Andreas (2006), S. 43; Schäfer-Kunz, Jan / Tewald, Claudia (1998), S. 79-80; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 389. 683 Vgl. ausführliche Erläuterungen in Schäfer-Kunz, Jan / Tewald, Claudia (1998), S. 73-76. 684 Vgl. Hosenfeld, Wilhelm-Achim (1993), S. 106-107; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 407 und 409; Schäfer-Kunz, Jan / Tewald, Claudia (1998), S. 49. 685 Vgl. Bölsche, Dorit (2001), S. 116; Bölsche, Dorit (2008), S. 972-973; Bretzke, Wolf- Rüdiger (1998); Gebhardt, Andreas (2006), S. 87-88; Hosenfeld, Wilhelm-Achim (1993), S. 108-112; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 409-410; Pfohl, Hans-Christian (2004b), S. 370; Schäfer-Kunz, Jan / Tewald, Claudia (1998), S. 50. Vgl. auch dort angegebene Erläuterungen und Literatur zu den Grundlagen der Transaktionskostentheorie, insbesondere aus Coase, Ronald H. (1937), Williamson, Oliver E. (1975) und Williamson, Oliver E. (1981). 248 verbunden – und werden demnach unter der Überschrift der integrationsbezogenen Entscheidungskriterien nochmals aufgegriffen. Aufgrund der strategischen Ausrichtung der Entscheidungen über Outsourcing und Kooperationen im internationalen Katastrophenmanagement sind über die bereits benannten Kostenunterschiede auch Zinseffekte und weitere langfristig ausgerichtete Entwicklungen zu berücksichtigen. Für diejenigen Entscheidungen, für die Investitionen in hohem Umfang zu tätigen sind, wird empfohlen, Kostenvergleichsrechnungen um Methoden der Investitionsrechnung zu ergänzen.686 In den beschriebenen Beispielen des Outsourcings bzw. der Kooperationen zwischen TNT und WFP bzw. zwischen DHL und OCHA / UNDP wird die Leistungserstellung für die Akteure des UN-Systems durch die Logistikdienstleister unentgeltlich erbracht. Für den Aufbau der Emergency Resoponse Units des Unternehmens TNT und die Disaster Response Units des Unternehmens DHL entstehen für die Akteure der UN folglich keine zusätzlichen Kosten der Leistungserstellung. Weder die Vorhaltung der zusätzlichen Kapazitäten im Rahmen der Katastrophenvorsorge noch die Leistungserstellung im Rahmen der Katastrophenbewältigung, insbesondere Umschlagsleistungen an Flughäfen sowie weitere Lager- und Transportleistungen, werden der UN in Rechnung gestellt. „Aid agencies and governments often expect commercial organisations to charge for their services. Companies therefore should make it crystal clear that all assistance provided will be free, and that they are in a disaster area for humanitarian job and nothing more.”687 TNT erbrachte beispielsweise als Kooperationsleistungen in der Zusammenarbeit mit dem WFP im Rahmen der Katastrophenbewältigung nach dem Tsunami in Asien Ende 2004 und im Jahr 2005 Leistungen im Kerngeschäft des Unternehmens in Höhe von 1,5 Millionen EUR. Die entsprechenden Transport-, Lager- und Umschlagleistungen wurden in den Ländern Indien, Indonesien, Thailand, Kambodscha, Sri Lanka, Malaysia und Dubai erbracht.688 Das Unternehmen DHL erbrachte in der Kooperation mit Akteuren des UN-Systems und im Auftrag der US-Regierung nach dem Hurrikane Katrina im Jahr 2005 Leistungen durch das Disaster Response Team in Höhe von 300.000 US $; zusätzlich wurden Transportdienstleistungen des Unternehmens im Wert von 500.000 US $ erbracht.689 Dennoch muss aus Sicht der UN und anderer IGOs und NGOs, die im Katastrophenmanagement Leistungen erbringen, berücksichtigt werden, dass Kosten außer- 686 Ein investitionstheoretisches Modell zur Gestaltung der Logistiktiefe wird beispielsweise vorgestellt in Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 418-426. Vgl. auch Schäfer-Kunz, Jan / Tewald, Claudia (1998), S. 81 sowie 89-91; Teichmann, Stephan (1995), S. 192-216; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 392-393. 687 Economist Intelligence Unit (Hrsg.) (2005), S. 22, vgl. auch S. 18. 688 Die monetären Größen entsprechen Angaben des Unternehmens TNT. Vgl. www.tnt.com/country/de_at/about/overview/soziales/ internationale/asiasupp.html. 689 Die monetären Größen entsprechen Angaben des Unternehmens DHL. Vgl. www.dpwn.de/, Link Nachhaltigkeit. 249 halb der logistischen Leistungserstellung in die Entscheidung über das Outsourcing und andere Kooperationen einzubeziehen sind. Insbesondere zählen hierzu Transaktionskosten, die sowohl im Zusammenhang mit der Entwicklung langfristiger Verträge als auch im Zusammenhang mit bestimmten Katastropheneinsätzen (z. B. Transaktionskosten in allen Transaktionsphasen, die mit der Übertragung eines UN- Mandats entstehen) anfallen.690 Auch Umstellungskosten können entstehen, z. B. wenn die eigenen EDV- und IT-Systeme an die Informations- und Kommunikationstechnologien der Kooperationspartner angebunden oder eigene logistische Prozesse an den Schnittstellen zu den Kooperationspartnern angepasst werden müssen. Diese Erläuterungen weisen darauf hin, dass kostenbezogene Entscheidungskriterien insbesondere an den Schnittstellen zu den Kooperationspartnern zu beachten sind und sich demnach auch den integrationsbezogenen Kriterien zuordnen lassen. Die Fragestellung, ob der Service und die Qualität der Leistungserstellung den Anforderungen der Hilfsorganisationen genügt, wird unter den servicebezogenen Entscheidungskriterien analysiert. Auf der Seite der Logistikdienstleister DHL und TNT entstehen aus der Kooperation Kosten der Leistungserstellung, denen keine direkten Umsatzerlöse gegenüberstehen. Durch die Einrichtung der Emergency bzw. Disaster Response Units wird zudem Kapital gebunden, das für keine alternative Verwendung im Unternehmen eingesetzt werden kann, sodass investitionsbedingt Opportunitätskosten zu berücksichtigen sind. Transaktionskosten fallen ebenfalls bei den Unternehmen der Privatwirtschaft an. In Abstimmung mit den marktbezogenen Kriterien müssen die Logistikdienstleister beurteilen, ob die positiven Wirkungen auf den Unternehmenswert, das Image sowie auf die Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens so hoch sind, dass sich die Kostensteigerung für das Engagement im internationalen Katastrophenmanagement rechtfertigen lassen. Diese beiden Beispiele sollen verdeutlichen, auf welche Weise Akteure des Katastrophenmanagements kostenbezogene Entscheidungskriterien in Entscheidungen über Outsourcing und Kooperationen einbeziehen können. Für Entscheidungen zur Gestaltung der vielfältigen bestehenden und zukünftigen Kooperationen im Katastrophenmanagement lassen sich ebenfalls kostenbezogene Entscheidungskriterien heranziehen. Beispielsweise wären mit einer Umsetzung einer VMI- oder CPFR- Kooperation zwischen Lieferanten und Hilfsorganisationen Veränderungen in der Kostenstruktur der Kooperationspartner verbunden. Im Falle einer Übertragung der Aufgaben im Zusammenhang mit Disposition und Bestandsmanagement von einer Hilfsorganisation auf einen oder mehrere Lieferanten ließen sich bei der Hilfsorganisation z. B. Beschaffungskosten einsparen. Den nun beim Lieferanten anfallenden 690 Vgl. Pan American Health Organization / World Health Organization (Hrsg.) (2001), S. 23- 24 und Tufinkgi, Philippe (2006), S 198-200. In diesen Quellen finden sich Hinweise über die Art der Transaktionskosten, die im Katastrophenmanagement anfallen. Typische Koordinationsaktivitäten der Hilfsorganisationen und der verantwortlichen Akteure in der Katastrophenvorsorge und in der Katastrophenbewältigung werden aufgelistet. 250 Dispositionskosten stehen gegebenenfalls Kosteneinsparungen durch eine bessere Auslastung der Produktions- und Transportkapazitäten gegenüber. Akteure auf beiden Seiten müssen ebenfalls Kosten in Verbindung mit der Umstellung der Prozesse (auch EDV- und IT-Kosten) und der Integration (auch Transaktionskosten) berücksichtigen.691 Mit der Umsetzung der Konzepte VMI und CPFR werden zudem Kostenreduzierungen aufgrund einer Verringerung der Bestände (hier für Hilfsgüter) angestrebt, die darauf zurückgeführt wird, dass sich in einer Kooperation zwischen zwei Stufen der Wertschöpfungskette der „Bullwhip-Effekt“ weniger „aufschaukelt“.692 Eine Bestandsreduzierung lässt sich aber durch ein Vendor Managed Inventory nur dann realisieren, wenn die Experten-Kenntnisse des bzw. der Lieferanten über Bedarf und Verbrauch der Hilfsgüter im dynamischen und komplexen Umfeld des Katastrophenmanagements vorliegen. Das Konzept des CPFR weist im Vergleich zum VMI den Vorteil auf, dass sich die Kenntnisse des Lieferanten über Methoden der Beschaffung und Logistik mit den Kenntnissen der Hilfsorganisationen zum Katastrophenmanagement verbinden lassen und folglich höhere Zielerreichungsgrade in Bezug auf Lagerkosten, insbesondere aber auch die servicebezogenen Entscheidungskriterien (vgl. Erläuterungen im nachfolgenden Abschnitt), zu erwarten sind. In Entscheidungen über die Umsetzung solcher kooperativen Konzepte des SCM müssen zudem vor- und nachvertragliche Transaktionskosten sowie weitere Aspekte zur Gestaltung der unternehmensübergreifenden Koordination einbezogen werden, die in Abschnitt 5.4.5 erläutert werden. 5.4.3 Servicebezogene Entscheidungskriterien Die in Abschnitt 3.2.5 aus Vision, Unternehmensstrategie und -zielsetzung für Hilfsorganisationen abgeleitete Zielsetzung der Logistik „Maximierung des (Logistik-) Service unter Einsatz des zur Verfügung stehenden (Logistik-) Budgets“ verdeutlicht den hohen Stellenwert der servicebezogenen Teilziele und Entscheidungskriterien im Katastrophenmanagement. Die servicebezogenen Entscheidungskriterien, die auch in Abbildung 63 dargestellt werden, sind bereits in Abschnitt 3.2.5.3 in allgemeiner Form erläutert worden. Diese spezifizieren die Anforderungen an die Qualität der eigen erstellen, kooperativ erstellten oder fremd bezogenen (Logistik-) Leistung im Katastrophenmanagement.693 Ebenfalls ist in dem benannten Abschnitt dargestellt worden, wie sich aus den servicebezogenen Entscheidungskriterien Kennzahlen bzw. „Key Performance Indikatoren“ mit spezieller Ausrichtung auf die (logistischen) Leistungen im Katast- 691 Eine Erläuterung der Konzepte VMI und CPFR enthält Abschnitt 5.2.2. 692 Eine Erläuterung des Bullwhip-Effektes enthält Abschnitt 5.1.3. 693 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 973; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 406-407; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 387.

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References

Zusammenfassung

Im internationalen Katastrophenmanagement werden täglich Entscheidungen mit Logistikbezug getroffen. Die Autorin skizziert die Vielfalt der Entscheidungen durch die folgende Fragestellung: Welche Beschaffungskonzepte, Standorte, Touren, Informationssysteme und Konzepte der Zusammenarbeit sollen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung realisiert werden?

Da die Entscheidungen in hohem Maße Qualität und Kosten der Versorgung betroffener Menschen beeinflussen, sollten diese nicht alleine aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, sondern durch logistische Planungsmethoden unterstützt werden.

Anwendungsbezogen und verständlich wird in dem Buch der Einsatz geeigneter Methoden (z. B. Standortplanung, Netzplantechnik) am Beispiel realer Katastrophen vermittelt. Konzepte des SCM und aktuelle Informationssysteme werden mit ihren Potenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt und unter Einsatz geeigneter Entscheidungskriterien exemplarisch bewertet.