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Ute Beckert, Konkretisierung der bestehenden Regeln in:

Ute Beckert

Personalisierte Leitung von Aktiengesellschaften, page 91 - 93

unter besonderer Berücksichtigung der Europäischen Aktiengesellschaft (SE)

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4245-8, ISBN online: 978-3-8452-1341-5 https://doi.org/10.5771/9783845213415

Series: Rechtstransformation in der Europäischen Union, vol. 2

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91 dert,460 ihre Umsetzung ist aber anders als bei der Europäischen Aktiengesellschaft noch nicht konkret abzusehen.461 III. Konkretisierung der bestehenden Regeln Als Zwischenergebnis bleibt festzuhalten, dass weder eine Verschärfung noch eine Aufgabe des Kollegialprinzips geboten ist. Als weitere Möglichkeit kommt eine Beibehaltung der bisherigen Regelungen in Betracht. Stellenweise wird trotz des unbestreitbaren Auseinanderklaffens von Gesetz und Wirklichkeit sehr stark für diese Option plädiert, weil die Entwicklungen in der Praxis gesetzlich zulässig und sogar wünschenswert seien.462 Mit einer ähnlichen Begründung verneint die Regierungskomission Corporate Governance die Notwendigkeit, besondere Befugnisse für den Vorstandsvorsitzenden einzuführen.463 Wie oben dargelegt wurde, gibt es aber in der Praxis bedenkliche Fehlentwicklungen, die ein Handeln des Gesetzgebers nahelegen. Darüber hinaus herrscht eine gewisse Unsicherheit, wo die Grenzen der zulässigen faktischen Dominanz des Vorstandsvorsitzenden/-sprechers liegen. Insofern wäre eine Konkretisierung der gesetzlichen Aussagen durchaus geboten.464 Dies sollte jedoch nicht im Gesetz geschehen, da bei der Vorstandsorganisation mehr als in anderen Bereichen der Unternehmensorganisation den individuellen Gegebenheiten der Gesellschaft und den zur Verfügung stehenden Persönlichkeiten Rechnung getragen werden muss. Stattdessen bietet sich eine Konkretisierung im Deutschen Corporate Governance Kodex an, der bisher nur vage Aussagen zur Vorstandsorganisation macht.465 Eine solches Vorgehen wäre in jedem Falle gegenüber einer Laissez-faire-Haltung, wie sie die Regierungskommission Corporate Governance einnimmt, vorzugswürdig.466 Bisher erwähnt die Präambel des Kodex in Weiterführung des Gesetzes lediglich den Grundsatz der Gesamtverantwortung und die Koordinationsaufgabe des Vorstandsvorsitzenden. Ausgangspunkt könnte zunächst eine Aufgabenbeschreibung des Vorstandsvorsitzenden sein. Hier sollte neben der Koordinationsfunk- 460 Hopt, ZGR 2000, 779 (815). 461 Baums, Bericht der Regierungskommission Corporate Governance, Rn. 18 (S. 63 f.). 462 Schwark, in: Hommelhoff u. a. (Hrsg.), Corporate Governance, S. 75 (94); Martens, FS Fleck, S. 191 (206); Kort, Großkomm. AktG, § 77 Rn. 64; v. Werder, DB 2002, 801 (804). Vgl. auch Kopper, FAZ vom 23.06.2003, S. 41: »Bei Corporate Governance herrscht hierzulande kein Notstand«; Dauner-Lieb, FAZ vom 26.03.2003, S. 25: »Zuviel Recht schadet den Vorständen«. 463 Baums, Bericht der Regierungskommission Corporate Governance, S. 80 (Rn. 36); zustimmend Ringleb, DCGK-Kommentar, Rn. 487. 464 Bernhardt, in: Hommelhoff u. a. (Hrsg.), Corporate Governance, S. 119 (125); v. Hein, ZHR 2002, 464 (498); Hoffmann-Becking, NZG 2003, 745 (750). 465 Siehe oben 2. Teil A.I.1. 466 Bernhardt, in: Hommelhoff u. a. (Hrsg.), Corporate Governance, S. 119 (125); v. Hein, ZHR 2002, 464 (498); Hoffmann-Becking, NZG 2003, 745. 92 tion auch die Sitzungsleitung und der Kontakt zum Aufsichtsrat sowie die Repräsentation nach außen genannt werden. Bei der Formulierung könnte eine Orientierung an den §§ 107-110 AktG erfolgen. Um die Grenzen der zulässigen Befugnisse des Vorstandsvorsitzenden bei der Wahrnehmung seiner Koordinationsaufgabe zu konkretisieren, wären die Mindestzuständigkeiten des Gesamtvorstands, wie sie von der Literatur herausgearbeitet wurden, aufzulisten, auch wenn hier eine genaue Abgrenzung bis ins letzte Detail unmöglich ist.467 Weiterhin sollte das allen Vorstandsmitgliedern zustehende Informations- und Interventionsrecht erwähnt werden. Im Hinblick auf die jüngsten Entwicklungen etwa bei der Deutschen Bank AG wäre zu betonen, dass alle Vorstandsmitglieder sowohl an der operativen als auch strategischen Leitung beteiligt werden müssen. Schließlich kann neben dem Grundsatz der Gesamtverantwortung auch der Grundsatz der Gleichberechtigung als Ausdruck des Kollegialprinzips ausdrücklich genannt werden. Da all diese Aussagen aus dem Gesetz folgen, sind sie im Kodex als zwingende Vorschriften auszugestalten. Hinsichtlich der übrigen Aufgaben des Vorsitzenden bzw. Sprechers erscheint es vor allem geboten, seine Dominanz gegenüber dem Aufsichtsrat in der Personalpolitik auszuschließen. Aufgenommen werden könnte etwa eine Empfehlung, dass der Vorstandsvorsitzende (ebensowenig wie die anderen Vorstandsmitglieder) nicht ständiger Gast bei den Sitzungen des Aufsichtsrats sein und der Aufsichtsratsvorsitzende auch das Gespräch mit den übrigen Vorstandsmitgliedern suchen soll. Weiterhin könnte hervorgehoben werden, dass der Vorsitzende hinsichtlich der Personalentscheidungen für den Vorstand nur eine beratende Funktion hat, die eine eigene Meinungsbildung des Aufsichtsrats nicht ersetzen darf. Der Vorstandssprecher, der wie oben dargestellt in der Praxis zulässigerweise dieselben Funktionen wahrnimmt,468 müsste dementsprechend bei der Aufgabenbeschreibung neben dem Vorstandsvorsitzenden genannt werden. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt ist die Rolle des Vorstandssprechers nach dem Kodex unklar, weil seine Aufgabe im Gegensatz zu der des Vorstandsvorsitzenden nicht genannt wird, sondern diese Figur lediglich in Punkt 4.2.1 Erwähnung findet.469 Die gesetzlichen Regelungen sollten dagegen weitgehend unverändert bleiben. Sie könnten nur an einzelnen Stellen angepasst werden, um die Rechtswirklichkeit besser wiederzugeben. So könnte das Mehrheitsprinzip zum Regelfall erhoben und der Stichentscheid ausdrücklich erlaubt werden. Auch könnte im Zusammenhang mit der Geschäftsordnungskompetenz des Vorstands die Möglichkeit der Bestellung eines Vorstandssprechers ausdrücklich genannt werden. 467 Siehe oben 2. Teil A.I.3.a). 468 Siehe oben 2. Teil A.II.3.b). 469 In der Präambel ist nur bestimmt, dass der Vorstandsvorsitzende die Arbeit der Vorstandsmitglieder koordiniert. Punkt 4.2.1 spricht dagegen davon, dass alternativ auch ein Vorstandssprecher ernannt wird. Worin dessen besondere Aufgabe liegt, bleibt aber offen. 93 D. Zusammenfassung Das deutsche Aktienrecht scheint einer Personalisierung auf den ersten Blick ablehnend gegenüber zu stehen, weil die Vorstandsorganisation nach den §§ 76- 78 AktG dem Kollegialprinzip unterliegt. Dies bedeutet, dass jegliche Organisation des Vorstands den Grundsätzen der Gleichberechtigung und Gesamtverantwortung genügen muss. Dennoch lässt das Gesetz ausdrücklich eine gewisse Personalisierung zu. So ist gem. § 76 Abs. 2 AktG ein Ein-Mann-Vorstand möglich. Weiterhin kann gem. § 84 Abs. 2 AktG ein Vorstandsvorsitzender ernannt werden. Darüber hinaus erlaubt § 77 Abs. 2 AktG die Ernennung eines Vorstandssprechers. Schließlich kann in der durch eine größere Gestaltungsfreiheit gekennzeichneten Kommanditgesellschaft auf Aktien eine Personalisierung der Leitung verwirklicht werden. Von diesen vier Möglichkeiten ist vor allem die Ernennung eines Vorstandsvorsitzenden bzw. Vorstandssprechers bedeutsam. Wegen des Kollegialprinzips kann dieser jedoch nur die Stellung eines »primus inter pares« im Vorstand einnehmen. Dies bedeutet, dass ihm keine besonderen materiellen Rechte eingeräumt werden können. Unzulässig ist insbesondere ein Weisungsrecht gegenüber den anderen Vorstandsmitgliedern. Dem Vorstandsvorsitzenden können aber bestimmte Sonderaufgaben zugewiesen werden, wie die Koordination der Vorstandsarbeit, die Leitung der Vorstandssitzungen, der Kontakt zum Aufsichtsrat und die Repräsentation des Unternehmens nach außen. Im Rahmen der Sitzungsleitung kann er dazu auch mit besonderen formellen Rechte wie dem Recht zum Stichentscheid ausgestattet werden. Es erscheint nach dem Gesetz zulässig, dass dem Vorstandssprecher dieselbe Sonderstellung wie dem Vorsitzenden eingeräumt wird. In der Praxis ist häufig zu beobachten, dass der Vorstandsvorsitzende bzw. sprecher auch die materiellen Entscheidungen des Vorstands faktisch dominiert, weil seine Sonderaufgaben und formellen Rechte auf verschiedene Weise eine erhebliche informelle Einflussnahme auf die übrigen Vorstandsmitglieder und den Aufsichtsrat eröffnen. Dies wird in jüngster Zeit teilweise noch durch eine besondere Organisation des Vorstands und der nachgeordneten Managementebenen unterstützt, wie beispielsweise bei der Deutschen Bank AG. Diese faktische Dominanz des Vorstandsvorsitzenden bzw. Vorstandssprechers ist insoweit mit dem Kollegialprinzip vereinbar, wie dessen Kernaussagen nicht angetastet werden. Wo aber hier die Grenzen im Einzelfall liegen, ist schwer zu sagen. Aus diesem Grunde ist eine Konkretisierung der zulässigen Vorstandsorganisation im Deutschen Corporate Governance Kodex geboten. Dagegen besteht keine Notwendigkeit, das Kollegialprinzip selbst innerhalb des dualistischen Systems in Frage zu stellen und stattdessen das Direktorialprinzip mit einem CEO an der Spitze einzuführen. Vielmehr hat sich das Kollegialprinzip aufgrund seiner Vorteile, die in der Bündelung des Sachverstandes aller Vorstandsmitglieder und der Gewährleistung einer gegenseitigen Kontrolle lie-

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Zusammenfassung

Die Studie analysiert die Personalisierungsmöglichkeiten für eine Aktiengesellschaft mit Sitz in Deutschland. Untersucht werden sowohl die klassische Aktiengesellschaft als auch die seit 2004 mögliche Europäische Aktiengesellschaft (SE).

Ausgangspunkt der Untersuchung ist eine Systematisierung des Kollegialprinzips sowie der bereits im Gesetz angelegten Personalisierungsmöglichkeiten, wie der Vorstandsvorsitzende und der Vorstandssprecher. Sodann wird erörtert, auf welchen Faktoren deren faktische Macht beruht und wo die gesetzlichen Grenzen liegen. Daraus leitet die Autorin ab, ob die bestehenden gesetzlichen Regeln noch angemessen sind.

Darüber hinaus werden die Personalisierungsmöglichkeiten bei einer Europäischen Aktiengesellschaft (mit Sitz in Deutschland) aufgezeigt, und zwar zunächst für eine SE mit dem sogenannten dualistischen Leitungssystem. Für die SE mit monistischem System untersucht die Autorin rechtsvergleichend, inwieweit die Regelungen des deutschen SE-Ausführungsgesetzes bestehenden Corporate Governance-Grundsätzen entsprechen. Außerdem schlägt sie Regelungen über die monistische SE zur Aufnahme im Deutschen Corporate Governance Kodex vor.