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12. Lösungen, Checklisten, Übungen in:

Eva-Maria Siegel

Nutzen durch Vielfalt, page 195 - 212

Wissen, Strategien, Beispiele, Checklisten

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8487-4771-9, ISBN online: 978-3-8452-9028-7, https://doi.org/10.5771/9783845290287-195

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Teil VI: Anhang Lösungen, Checklisten, Übungen Musterlösungen zu V.10: In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele Die folgenden Teaching Notes zu den Übungsfällen streben keine Vollständigkeit an. Sie stellen lediglich einen ersten Bezug zu den Modellen interkulturellen Basiswissens her.210 Ergänzungen der Lösungen sind sinnvoll und ausdrücklich erwünscht. Vor allem in der Arbeit mit heterogenen Gruppen können die Fallstudien eine Grundlage sein, um eigene Erfahrungen zu thematisieren. 10.1 Kulturelle Zielkonflikte in einer internationalen Gesellschaft mit Hauptsitz in Deutschland • Beispiel für Kommunikation im globalen finanztechnischen Bereich • Alle drei Pole interkultureller Kommunikation nach Lewis sind vertreten: Reaktiv: Die Vertreter der Standorte in Asien möchten die Erwartungen der unmittelbaren Vorgesetzten erfüllen und keinen Gesichtsverlust erleiden. Sie wollen vor allem nicht in Missklang mit den eigenen hierarchischen Strukturen geraten. Offene Konfrontation wird gescheut. Über Telefonate oder E- Mails eine Abstimmung der Vorgehensweise zu erreichen, ist aber nicht leicht. Deshalb ist Nina gut beraten, sie das Ganze erst mit den Vorgesetzten ausarbeiten zu lassen. Multi-aktiv: Die Vertreter der lateinamerikanischen Länder zeigen sich sehr engagiert während der Telefonate. Oft wechselt auch der Ansprechpartner und es wird gerne auf private Themen eingegangen. Die Kommunikationsformen im arabischen Raum nähern sich diesem Pol. Sie tendieren andererseits aber auch zu einem reaktiven Verhalten – kommuniziert wird aufgrund dieser Zwischenposition ebenso umfangreich wie verbindlich. Geduld und eine elegante Umlenkung in der Gesprächsführung sind gefragt. Linear-aktiv: Die nordamerikanischen Geschäftspartner halten die Deadline penibel ein, geben zunächst aber nur einen groben Überblick, um für sich die Dinge offenzuhalten. Da hilft nur Nachhaken! 12. 12.1 210 Vgl. Kapitel 3, S. 33-63 in diesem Buch. Für die Reaktion des regionalen Leiters in Europa, sesshaft in Frankreich, scheint der hohe Wert der Machtdistanz ausschlaggebend zu sein. Die Kommunikation weist einen stark individualistischen Einschlag auf und behält sich die gleiche Hierarchiestufe vor. Das muss Nina im vorliegenden Fall akzeptieren. Eine Entschuldigung gegenüber der deutschen Praktikantin ist nicht zu erwarten. 10.2 Im Konflikt mit einem türkischen Manager in Australien • Für eine Lösung dieses Falls können die Ergebnisse der Globe Studie herangezogen werden. Es geht in erster Line um interne Funktionen im Unternehmen selbst. Auch die Fallhöhe der Hierarchie spielt eine Rolle. Insofern liegt das Problem hier nicht allein in den kulturellen Unterschieden oder in den Kommunikationsweisen, sondern in der Organisation und ihren Strukturen. • Deutlich wird, dass die Erwartungen an den praktizierten Führungsstil different sind. Mitteleuropäer und Australier bevorzugen Partizipation: auch Mitarbeiter werden in Entscheidungen einbezogen. • Der Direktor aus der Türkei hingegen praktiziert ein Führungsverhalten, wie es für den Mittleren Osten als effektiv gilt: Er reagiert autoritär, zugleich aber defensiv, sich selbst schützend. Vielleicht glaubt er Position und Status verteidigen zu müssen. • Peter hat den Konflikt schließlich mithilfe eines erfahrenen Kollegen gelöst. Er zog ihn ins Vertrauen, weil dieser bereits in anderen Zusammenhängen mit dem Direktor zu tun hatte und seine Reaktionsweise kannte. Der Mitarbeiter wies ihn höflich, aber bestimmt auf die Konsequenzen der Verzögerung hin, die den gesamten Projekterfolg zu gefährden drohte. 10.3 Brasilianisches Marketing in einem deutschen Chemieunternehmen • Die unterschwellige Konfliktspannung im kommunikativen Bereich beruht auf der Dissonanz der Pole multi-aktiv und linear-aktiv, wie im Lewis-Modell dargestellt. • Es wurde versäumt, das Gespräch auch im Hinblick auf Kulturdifferenzen vorzubereiten. Das Support Office hätte wissen können, dass die Art und Weise der Gesprächsführung differiert. So wie hier auf dem Faktischen beharrt wird, kann der Austausch für beide Seiten nicht zum Erfolg führen. • Das deutsche Team könnte ein Mitglied zu der Besichtigung delegieren. Es hätte einen Mehrwert geboten, die Perspektive der Besucher*innen 198 12. Nützliche Übungen auf die Prozesse kennenzulernen. So wirkt die Haltung desinteressiert und führt das begonnene Gespräch zu keinem guten Ende. • Beim nächsten Besuch – oder auch Gegenbesuch – ist die Zeitplanung flexibel zu gestalten. Gegebenenfalls ist ein Essen einzuplanen. 10.4 Kritischer Projektstatus in einem internationalen Team • Schweden und Südkorea weisen sehr unterschiedliche Werte im Hinblick auf Hofstedes Leitdimensionen auf. Das gilt hinsichtlich Machtdistanz, Kollektivismus, Unsicherheitsvermeidung und Langzeitorientierung – also für vier der sechs Leitdimensionen. Von daher ist ein differenzierter Umgang mit den beiden Projektmitarbeiterinnen angeraten. • Die Praktikantin aus Südkorea wird verunsichert durch fehlende Einzelgespräche. Der Projektleiter brüskiert sie durch den Umstand, dass ihre speziellen Kenntnisse nicht eingebunden werden. • Schweden hat im europäischen Maßstab die Besonderheit aufzuweisen, dass der Maskulinitätswert, wie ihn Hofstede definiert, extrem niedrig liegt: Fürsorge zählt. Die Mitarbeiterin erwartet daher einen sorgfältigeren Umgang mit dem Gut Gesundheit. Jetzt geht sie ebenfalls mit negativen Erfahrungen aus dem Projekt heraus. • Der personelle Wechsel macht bestenfalls als zusätzliche Verstärkung Sinn, nicht aber als Ersatz. 10.5 Ein Global Cash Manager entdeckt die Vielfalt der Welt • Für die Betrachtung der Gesamtsituation ist das Lewis-Modell hilfreich. • Für eine Analyse der – erwartbaren – Reaktionen an den einzelnen Standorten ist ein interkulturelles Training vorab hilfreich. • Alleingelassen mit den Variabilitäten sind Mitarbeiterin und Stab überfordert. Es droht Demotivation – die für das Unternehmen mit Abstand teuerste Lösung. • Das Aufgabenfeld wäre nach kulturellen Kompetenzbereichen zu gliedern. Dann kann entschieden werden, wohin Reminder zu schicken und auf welcher Ebene Verantwortliche jeweils anzusprechen sind. • Das betrifft auch die kulturdifferente Gestaltung der Meetings. Aufgrund hoher Reisekosten ist hier der Effizienzdruck hoch. 12.1 Musterlösungen zu V.10: In der Welt unterwegs 199 10.6 Ein Bewerbungsgespräch in London • Den Erkenntnissen von Richard D. Lewis zufolge befinden sich Amerikaner, Briten und Deutsche nahe am linear-aktiven Pol globaler Kommunikationsformen. Dennoch machen geringe Unterschiede hier schon erhebliche Differenzen im Verhalten aus – das zeigt der Fall sehr deutlich. Besonders gilt das in einem formalen Kontext, wie er dieser Fallschilderung zugrunde liegt. • Das britische Verhalten tendiert etwas stärker in Richtung reaktiv. Dadurch erklärt sich die Reaktion der Bewerbungsinterviewer: Sie legen Wert auf Neutralitätsstandards wie das mimisch minimalistische Poker Face, das keine Regung zu erkennen gibt – Gesichtswahrung auf europäische Art. • Bei dem potenziellen Arbeitgeber handelt es sich um ein amerikanisches Unternehmen. Das führt leicht zu Fehleinschätzungen. Das kommunikative Gebahren tendiert etwas stärker Richtung multi-aktiv. Es steht also zu vermuten, von den Bewerber*innen wird durchaus Eloquenz sowie das Herausarbeiten persönlicher Stärken erwartet. Dem stehen Standort und fachlicher Hintergrund entgegen. Gefragt ist eine lokale Supportfunktion der Unternehmensleitung bei wichtigen Entscheidungen und somit eher ein indirekter Beitrag zur Weiterentwicklung der Firma. Eine sorgfältige Abwägung der Worte, Aufmerksamkeit für geringfügige Reaktionen der Gesprächspartner sowie Verzicht auf Erfolgsmeldungen wären daher das Gebot der Stunde gewesen. 10.7 Aus Serbien zum Studium nach Deutschland • Der Bewerber ist bilingual und in beiden Kulturen zu Hause. Was ihn irritiert, ist der technisch-bürokratische Vorgang der Kontaktaufnahme. Vom Grundsatz her unpersönlich, bietet er keine Alternative für Fälle an, die außerhalb der sonstigen Erwartungen an die Bewerber*innen angesiedelt sind. • Im Gegensatz zu Deutschland ist die Langzeitorientierung in Serbien wenig ausgeprägt, wie die Indizes bei Hofstede zeigen. Erwartet werden beschleunigte Abläufe sowie persönliche Ansprache. • Obgleich es sich um einen Bewerber handelt, der ohnehin kaum eine andere Wahl hat, als abzuwarten, spricht die Beschreibung doch für ein vergleichsweise niedriges Niveau von Unterstützung außerhalb des standardisierten technischen Prozesses. Für eine Internationalisierung von Bildungsangeboten ist dies aber ein Faktor von Gewicht, ebenso wie die erweiterten sprachlichen Kompetenzen im Verwaltungsbereich. 200 12. Nützliche Übungen • Der lineare Ablauf und die langen Wartefristen haben fatale Auswirkungen auf die persönliche Lebensplanung: Der Bewerber kann sich im Fall der Ablehnung nicht mehr anderen Ortes nach Studienmöglichkeiten umsehen. 10.8 Verborgenes Talent − als Chinesin in einer deutschen Firma • Der Fall zeigt eine externe Sicht auf Arbeits- und Verkaufskulturen in Deutschland. Angesprochen werden neben der Kontextabhängigkeit das unterschiedliche Freizeitverhalten – Party Culture und Dinning Table Culture. • Die unterschiedlichen Konzepte der Informationsgewinnung in betrieblichen Zusammenhängen können auch für internationale Produktpräsentationen von Bedeutung sein. • Der Marketingabteilung des Unternehmens entgehen wertvolle Erfahrungen, weil die interkulturelle Bildungsgeschichte der Mitarbeiterin nicht zur Kenntnis gelangt. 10.9 Das leere Hühnerhaus im Regenwald • Der Fall erscheint typisch für wirtschaftliche Zwangslagen in wenig industrialisierten Ländern, in denen sich inzwischen aber neue Märkte bilden. Freilich zeichnen sich potenzielle Käuferschichten vorerst durch eine andere Verhaltensökonomie aus. • Die differierenden Kulturmuster erschließen sich mit Hofstedes Leitdimensionen. Ausschlaggebend für das Handeln der ecuadorianischen Gastfamilie ist die hohe Machtdistanz im Vergleich zu Deutschland sowie die Wertschätzung kollektivistischen und solidarischen Denkens in großfamiliären Zusammenhängen. Unsicherheitsvermeidung ist dagegen gering ausgeprägt. Werte für Langzeitorientierung sind für das lateinamerikanische Land bislang nicht repräsentativ erhoben. • Vermutlich spielen auch Statusfragen des väterlichen Oberhaupts eine nicht zu unterschätzende Rolle – der Maskulinitätswert liegt über dem Durchschnitt. Materielle Objekte spiegeln den sozialen Reichtum der Großfamilie nach außen. • Umstritten ist die Frage, ob das Mittel der Wahl dann Mikrokredite sein können. Der größte Teil der Kreditaufnahme muss oft für das tägliche 12.1 Musterlösungen zu V.10: In der Welt unterwegs 201 Überleben und die Behandlung von Krankheiten ausgegeben werden.211 Als Mittel der langfristigen Vermeidung von Armutsproduktion gilt das rein finanztechnische Instrument des Mikrofinanzsystems demzufolge gerade nicht. • Harald hat also nur die Chance, sich gegen den Familienpatron mit anderen Familienmitgliedern zu verbünden, wenn er einen Teil des erwirtschafteten Gewinns beiseitelegen will. Schwierig … − aber nicht unmöglich. 10.10 Als Zeitarbeiter in der Fabrik • In dieser Situation spielt der Generationsunterschied eine erhebliche Rolle. Der Fall zeigt aber auch, Produktionsprozesse sind mit Kriterien von Team- oder Projektarbeit nicht einfach zu erfassen. • Eine Bildung von teilautonomen Arbeitsgruppen setzt ein gewisses kollektivistisches Grundverständnis und eine Erweiterung der Sprachkompetenzen voraus. Ersteres liegt verdeckt vor. Mit Blick auf die ursprünglich geplante Kurzfristigkeit des Einsatzes ist auf eine Verbesserung sprachlicher Kompetenzen verzichtet worden, was sich negativ auf die Produktivität auswirkt.212 • Koordination wird in diesem Unternehmen geringgeschätzt. Kulturelle Eindimensionalität verhindert eine effiziente Zusammenarbeit, man investiert nicht in das Personal. 211 Philip Mader: The Political Economy of Microfinance. Financializing Poverty. New York 2015, Palgrave Macmillan (Studies in the Political Economy of Public Policy) [Dissertation Köln 2012], verweist S. 11 auf die Gefahr, mit der Zinspolitik eine „transnationale Kette der Disziplinierung“ herzustellen, die im Interesse regelmäßiger Kapitalflüsse Menschen in Armut dazu bringt, ihre Gürtel noch enger zu schnallen und eine nennenswerte Summe an Mehrwert aus ihrer Arbeit an die Banken abzutreten; vgl. ebenso: Gerhard Klas/Philipp Mader: Rendite machen und Gutes tun? Mikrokredite und die Folgen neoliberaler Wirtschaftspolitik. Frankfurt a.M. 2014, Campus; Kathrin Hartmann: Warum Mikrokredite den Armen nur selten helfen, in: Der Spiegel, 1.1.2014, Magazin enorm. Wirtschaft für Menschen, www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/mikrokredite-untersuchungen-stellen-wirks amkeit-in-frage-a-937020.html (letzter Zugriff am 27.4.2018). 212 Wenn Mitarbeiter*innen mit ausländischem Akzent, zumal aus Osteuropa sprechen, gelten sie oft als weniger glaubwürdig. Anhand gesprochener Sprache werden in der Regel unbewusste Zuordnungen vorgenommen, meist mit negativen Assoziationen belastet. Wichtig ist für die Gegenseite, die Aufmerksamkeit für ein angemessenes Tempo, einfache Wortwahl und klare Artikulation zu erhöhen. 202 12. Nützliche Übungen Checkliste 1: Einschätzungsbogen „Interkulturelle Kompetenz“: Mitarbeiterebene 8-9 bedeutet: signifikante Stärke 4-6 bedeutet: Stärke 1-4 bedeutet: benötigt Verbesserung, ist aber ausbaufähig, gerne mehr davon213 Skala/ Fähigkeiten 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Emotionale Stabilität Psychische Belastbarkeit Geduld & Ausdauer Ambiguitäts-toleranz Motivation Aufgeschlossen-heit/ Offenheit Lernbereitschaft Anpassungsfähigkeit Soziale Kompetenz Kontaktfähigkeit Einfühlungs-vermögen Kommunikations-fähigkeit Kognitive Kompetenz Problemlösungs-fähigkeit Geistige Flexibilität Selbstreflexion 12.2 213 Einige Kategorien der Bewertung sind übernommen worden aus Brooks Peterson: Cultural Intelligence: a Guide to Working with People from other Countries, London/Boston 2004, S. 170f. 12.2 Einschätzungsbogen „Interkulturelle Kompetenz“: Mitarbeiterebene 203 Checkliste 2: Einschätzungsbogen „Interkulturelle Intelligenz“: Führungsebene 4 bedeutet: trifft in vollem Maße zu 3 bedeutet: trifft zu 2 bedeutet: trifft nicht zu 1 bedeutet: Trifft auf keinen Fall zu Die ersten sechs Fragen betreffen das Selbstkonzept. Fragen 7 bis 12 beziehen sich auf eine Einschätzung des Umgangs mit Vielfalt im Unternehmen. Der Frageblock 13 bis 25 betrifft eine Selbsteinschätzung nach Graden kultureller Intelligenz.214 Dazu gehören: Offene Wahrnehmung (13 bis 17), Ambiguitätstoleranz (18 bis 21) sowie emphatische Kommunikation (22 bis 25). Bewertung 1 2 3 4 1. Ich bin mir meiner eigenen Sozialisation bewusst. 2. Ich kenne meine kulturellen Normen und Werte. 3. Ich bin in der Lage, meine eigenen kulturellen Wertsetzungen zu hinterfragen. 4. Ich verfüge über die grundsätzliche Bereitschaft, überholte Überzeugungen loszulassen. 5. Ich bin bereit zu immer weiteren Lernprozessen. 6. Ich erkunde gerne die Möglichkeiten anderer Menschen und erweitere damit meine eigenen. 7. In unserem Unternehmen werden kulturelle Unterschiede wahrgenommen. 8. Kulturelle Unterschiede innerhalb der Teams und Abteilungen werden akzeptiert. 9. Den Führungskräften ist bekannt, welches Verhalten den Nutzen von Vielfalt fördert. 10. Führungskräfte gehen mit Schwierigkeiten und Hemmnissen hinsichtlich des Nutzens von Vielfalt konstruktiv um. 11. Es findet eine weitgehende Auseinandersetzung mit den eigenen Werten und den Werten des Unternehmens statt. 12. Die Akzeptanz von Unterschieden und vielfältigen Mitarbeitergruppen wird im Arbeitsalltag gelebt. 12.3 214 Überarbeitung der Fragestellungen aus: Doreen A. Ullrich: Diversity Management & Leadership, S. 35-43. 204 12. Nützliche Übungen Bewertung 1 2 3 4 13. Ich habe ein Bewusstsein dafür entwickelt, in welcher Weise und weshalb Wahrnehmungen unterschiedlich sind. 14. Ich bin in der Lage, Schwarz-Weiß-Denken zu vermeiden. 15. Ich bin mir der Bereiche des eigenen Nichtwissens bewusst. 16. Ich lasse mich auch auf fremdartige Darstellungen, Vorstellungen und Emotionen ein. 17. Ich bemühe mich in jeder Situation darum, andere Standpunkte, Sichtweisen und Vorgehensweisen nicht abzuwerten, sondern zum Vorteil des Unternehmens zu nutzen. 18. Ich halte komplexe und schwierige Situationen aus und bleibe offen. 19. Ich akzeptiere Ungeklärtes, dulde Widersprüche und kann mit Brüchen eine Zeit lang gut leben. 20. Ich ersetze „entweder – oder“ durch „sowohl als auch“. 21. Ich kann Mehrdeutigkeiten akzeptieren und entwickle im Umgang damit Humor. 22. Ich kann gut zuhören, frage nach, spiegele Verstandenes zurück. 23. Ich kann eine eigene, von anderen abweichende Meinung konstruktiv vertreten. 24. Mich interessieren auch die Positionen von Außenseitern. 25. Ich entwickle zunehmend Sensibilität für das, was meine Reaktion bei anderen auslösen kann. 12.3 Einschätzungsbogen „Interkulturelle Intelligenz“: Führungsebene 205 Nützliche Übungen Perspektivenwechsel Sesam öffne dich! Anzahl der Teilnehmer*innen: 7–15 Zeitfenster: ½ Stunde Raumbedarf: Geschützte Fläche, auch outdoor Material: ohne215 Die Teilnehmer*innen stehen in einem geschlossenen Kreis. Mehrere Personen verlassen den Raum. Diejenigen, die drinnen verbleiben, verabreden gemeinsam ein Signal. Es kann aus Gestik und Mimik bestehen und sollte ohne Körperkontakt gegeben werden. Das Zeichen dient als Losung, die die anderen erkennen müssen, um in den Kreis aufgenommen zu werden. Sie werden nun einzeln hereingeholt und versuchen die Losung herauszufinden. Anschließend thematisiert die Spielleitung beide Rollen und fragt nach den jeweiligen Erfahrungen. Die Einstiegsübung thematisiert Kommunikationsformen und kann Ausschließungsängste aktivieren. Es ist daher von Bedeutung, eine Auswahl für ‚innen‘ und ‚außen‘ zu treffen, die die üblichen Verhältnisse umkehrt. Sensibilisierung für Unterschiede Turm der Vielfalt Anzahl der Teilnehmer*innen: 12–100 Zeitfenster: 1–2 Stunden Raumbedarf: Geschützte Fläche, auch outdoor Material: Puzzleteile, Legosteine, Papierbahnen oder Trinkhalme Die Aufgabe besteht darin, mit seinem Team den Diversity-Turm in schnellst möglicher Zeit aufzubauen. Der Diversity-Turm besteht aus insgesamt sechs Bausteinen, welche die sechs Dimensionen des Diversity-Leitbildes widerspiegeln: Herkunft, Religion, Geschlecht, Alter, sexuelle Identität und Behinderung. Die drei Teams, welche den Turm am schnellsten erfolgreich aufbauen können, gewinnen einen Preis. Voraussetzung für die Teilnahme ist ein vielfäl- 12.4 12.4.1 12.4.2 215 Leicht veränderte und ergänzte Übung aus: Global Games. 70 Spiele und Übungen für interkulturelle Begegnungen. Hg. von Joachim Sauer/Alfons Scholten/Bernhard W. Zaunseder. Freiburg i.B. 2004, Herder, S. 48. Die Übungen sind dort mehrsprachig beschrieben. 206 12. Nützliche Übungen tig zusammengesetztes Team, bestehend aus unterschiedlichen Kulturen, mindestens einem Azubi, mindestens einer Person 60+, mindestens einer Frau sowie mindestens einem Mann. Die Teamstärke ist mit sechs Personen fest vorgegeben. Ziel der Challenge ist die Teamförderung unter dem Aspekt der Vielfältigkeit und spielerische Auseinandersetzung mit dem Thema Diversity.216 Sensibilisierung für Lebensumstände Einkaufslisten Anzahl der Teilnehmer*innen: 7−15 Zeitfenster: ½ Stunde Recherche + ½ Stunde Auswertung Raumbedarf: verteilte Plätze, auch outdoor Material: Moderationskarten & Moderationswand oder Flipcharts mit farblichen Gestaltungsmöglichkeiten, Möglichkeiten zur Online-Recherche217 Die Teilnehmer an der Übung können monokulturelle Kleingruppen bilden oder die Aufgabe wird mit verteilten Länderrollen vergeben. Im letzten Fall listen die Rechercheure ihre Ergebnisse nicht als persönliche Einkaufsliste, sondern zu vorgegebenen Warengruppen auf. Zusammengestellt werden Preise verschiedener Grundnahrungsmittel, Konsumgüter und öffentlicher Transportmittel in den jeweiligen Ländern (Beispiele: Brot, Reis, Milch, Früchte, Sportschuhe, Kinokarten, Friseurbesuche, Bahn- oder Busfahrten von 100 km, Schulgeld etc.). Die Ergebnisse der Suche sind in geeigneter Weise zu visualisieren. Sie sollten am Ende der Übung mit dem ebenfalls zu recherchierenden Durchschnittseinkommen des jeweiligen Landes verglichen werden. Ziel ist ein vergleichender Überblick zu den jeweiligen Lebenshaltungskosten sowie ihrem Anteil am Grundeinkommen. Bei großen Teilnehmerzahlen lässt sich der Lerneffekt erhöhen, wenn begleitende Aufgaben für die Erhebung der Position des Landes in verschiedenen weltweiten Untersuchungszusammenhängen vergeben werden (Beispiele: Glücksindex: World Happiness Report, Korruptionsindex: Corruption Perceptions Index, ökologischer Fußabdruck bzw. Biokapazität: Ecological Footprint). Aus der Gegenüberstellung ergeben sich oft sinnvolle Möglichkeiten, die Diskussion anzureichern und Aha-Effekte zu produzieren. 12.4.3 216 http://www.seissenschmidt.com/diversity; vgl. auch http://www.diversity-workshop.de/index. php/mixed-team.html (letzter Zugriff am 9.4.2018). 217 Global Games, S. 84; wenn es stärker darum geht, Lernprozesse mit Blick auf Sprachsensibilität zu fokussieren, sind Josef Leisens „Methoden-Werkzeuge“ hilfreich, siehe http://ww w.sprachsensiblerfachunterricht.de (letzter Zugriff 27.4.2018.). 12.4 Nützliche Übungen 207 Entdeckung von Selbst- und Fremdbildern sowie Umgang mit Stereotypen Lügengeschichten Anzahl der Teilnehmer*innen: 7−20 Zeitfenster: ½ Stunde Recherche + ½ Stunde Durchführung + ¼ Stunde Auswertung Raumbedarf: verteilte Plätze, auch outdoor, größere Fläche für Durchführung, z.B. Foyer o.Ä. Material: Moderationskarten oder farbige Blätter & Moderationswand, Online-Recherche218 Die Teilnehmer erhalten die Aufgabe, auf Blätter oder Karten drei Sachverhalte in drei Sätzen über ihr Herkunftsland oder, bei monokulturellen Gruppen, über vorgegebene Länder zu notieren. Gut geeignet sind Aussagen zu geographischen Besonderheiten, Bevölkerung, religiösen Bräuchen, kulturellen Regeln, spektakulären Erfindungen oder sportlichen Leistungen etc. Es kann im Vorfeld dazu recherchiert werden. Auf diese Weise wird nicht allein auf bekanntes Wissen zurückgegriffen. Es können Ländergruppen zu spezifischen Themen gebildet werden, zum Beispiel zu Kundenbeziehungen oder zum Austausch zu spezifischen Marktbedingungen. In diesem Fall sind die Themenbereiche vorab zu konkretisieren und an die Interessen der Teilnehmergruppe anzupassen. Besonderheit: Zwei der Aussagen sollen der Wahrheit entsprechen. Eine Aussage ist eine Lüge. Für die Kontaktphase der Gruppe kann eine Situation, zum Beispiel ein Kongress als Kontext vorgegeben werden. Die Teilnehmenden gehen dann herum und suchen sich Gesprächspartner*innen aus. Die Begrüßung erfolgt landestypisch, es kann ein Small Talk stattfinden, auch mit Vorgaben. Anschließend stellen die Übungsteilnehmer*innen ihre drei Sätze vor. Gesprächspartner*innen sollen jeweils die unwahre Aussage erraten. Sind die Lügen gegenseitig entlarvt, sucht man sich ein neues Gegenüber. Ein Forum, in dem Erkenntnisse diskutiert werden, kann das Ganze abschließen. Man kann die Teilnehmenden bitten, ihre größten Überraschungsmomente zu kommentieren und für die Strukturierung die Moderationswand nutzen. 12.4.4 218 Global Games, S. 111, mit Erweiterung der Aufgabenstellung. 208 12. Nützliche Übungen Wo ist die menschliche Verbindung hin? Eine Minute Augenkontakt Anzahl der Teilnehmer*innen: 8 – unendlich Zeitfenster: ½ Stunde Durchführung + ¼ Stunde Auswertung Raumbedarf: genügend großer Raum, auch outdoor oder auf öffentlichen Plätzen Material: Stuhl oder Kissen für jede/n Teilnehmer*in, Plakat oder Transparent mit der Aufschrift: „Augenblick mal! Wo ist die menschliche Verbindung hin?“ Die Übung wurde vor einigen Jahren durch die Vereinigung The Liberators International in Australien erfunden. Sie beruht darauf, dass in der Regel Emotionen der Zuwendung und Verbundenheit entstehen, wenn Menschen sich mehr als eine Minute lang intensiv in die Augen schauen. In einigen deutschen Großstädten haben 2015 bereits Events mit mehreren Tausend Teilnehmern stattgefunden. Da in unserer Kulturzone die Bedeutung der Körpersprache eher als gering eingeschätzt wird, zeigen sich viele verwundert angesichts des Umstandes, dass mithilfe relativ einfacher Mittel Emotionen gestaltbar und sogar beeinflussbar sind. Die Teilnehmer*innen setzen sich einander gegenüber. In einer auf den öffentlichen Raum erweiterten Variante suchen sie sich unter den vorübergehenden Passanten einen Partner oder eine Partnerin aus. Das ist verbunden mit der Aufforderung: „Teilen Sie eine Minute Augenkontakt mit mir und finden sie die Antwort heraus!“ Bei kleineren Gruppen kann das Gegenüber mehrfach gewechselt werden. Anschließend erfolgt eine kurze Auswertung zu Erfahrungen, Beobachtungen, Unterschieden und Einsichten. Bei einer abschließenden Gestaltung der Übung lassen sich zusätzliche Effekte mit der Aufgabe erzielen, dem anderen in angemessener Weise ein Kompliment zu machen. Lassen Sie die Art loben, wie die Kontaktperson sich bewegt, wie sie lächelt, was sie trägt oder wie ihre Stimme wirkt. So etwas Freundliches hören wir alle viel zu selten. 12.4.5 12.4 Nützliche Übungen 209 Konflikttraining Werte und Arbeit Anzahl der Teilnehmer*innen: 7−15 Zeitfenster: ¼ Stunde Einzelarbeit + ½ Stunde in Kleingruppen + ¼ Stunde Debatte im Forum (oder länger bei hohem Bedarf nach Austausch) Raumbedarf: genügend großer Raum, ggf. zweiter Raum für Arbeit in Kleingruppen Material: Handouts „Werte und Arbeit“ (siehe folgende Seite), Whiteboard oder Flipchart An die Teilnehmenden werden die Handouts verteilt. Sie entscheiden sich zunächst für ein eigenes Statement und legen fest, ob sie der Aussage jeweils zustimmen oder ob sie sie ablehnen. Anschließend werden die Ergebnisse in Kleingruppen von 3 bis 5 Personen diskutiert. Auf dem Flipchart oder am Whiteboard können dafür geeignete Leitfragen visualisiert werden. Einige Vorschläge: • Welchen Aussagen haben die Teilnehmer*innen zugestimmt? • Welche haben sie abgelehnt? • Welche Werte stehen jeweils dahinter? • Welche Werte prägen im hiesigen Arbeitskontext die Normalität bzw. werden von der Gesellschaft erwartet? • Welche Konflikte können im Arbeitsalltag entstehen, wenn die Positionen aufeinanderprallen? • Wie kann man solchen Konflikten begegnen? Im Anschluss an die Kleingruppenarbeit erfolgt eine gemeinsame Auswertung im Plenum. Dabei können Trainerin oder Trainer zusätzlichen Input zu den Kulturdimensionen geben, je nach Zusammensetzung der Gruppe. Nicht selten lohnt es sich, die Ergebnisse schriftlich festzuhalten und in einem Memorandum anschließend allen Teilnehmenden zur Verfügung zu stellen. 12.4.6 210 12. Nützliche Übungen Handout „Werte und Arbeit“ Stimme zu Stimme nicht zu 1 Diejenigen, die allein durchhalten, verdienen Bewunderung. 2 Wirklich effektiv ist man nur in der Einzelarbeit. In der Gruppe behindert man sich oft gegenseitig. 3 Bei Teamarbeiten sollte eine Person die Leitung übernehmen und damit auch die Verantwortung. 4 Die Stimmung im Team und damit die Harmonie ist das Wichtigste. 5 Es ist wichtig, was man tut, und nicht, was man denkt. 6 Gut ist, wenn man jemandem die Dinge nicht zweimal sagen muss, damit er sie tut. 7 Wenn man Arbeitsqualität sicherstellen will, muss man verstärkt kontrollieren. 8 Arbeitsethik und moralische Werte sind eine Erfindung der Wissenschaft und müssen relativ gesehen werden. 9 Lasst uns heute Leben und Freude haben, morgen könnte das Leben schon vorbei sein. 10 Nur der Augenblick zählt im Leben. 11 Eine gute Teamleitung sollte vor allem praktisch veranlagt sein und funktionale Ziele im Auge behalten. 12 Junge Menschen sollten alles vorgemacht bekommen, denn so lernen sie am besten. 13 Mit den Personen, mit denen man täglich zusammenarbeitet, braucht man sich sonst nicht gut zu verstehen. 14 Menschen werden immer Konflikte haben, das liegt in der menschlichen Natur. Deshalb wird es am Arbeitsplatz auch immer Konflikte geben. 15 Disziplin, Selbstbeherrschung und Strebsamkeit sind sehr wichtig, um Erfolg zu haben. 16 Klare Hierarchien im Unternehmen sind gut, weil dann jeder weiß, wo er steht. 17 Man sollte Arbeitskollegen immer direkt ansprechen, wenn sie Fehler machen. 18 Meinungen anderer sind interessant, die eigenen Entscheidungen sind davon aber nicht abhängig. 19 Achtung der gesellschaftlichen Normen ist im Arbeitsleben immer die erste Direktive. 20 Familie ist sehr wichtig, aber Arbeit kann manchmal wichtiger sein. 21 Man sollte sich immer unter Kontrolle haben. Emotionen bei der Arbeit zu zeigen ist nicht gut. 22 Bei privaten Problemen ist es am besten, sich in die Arbeit zu stürzen. 23 Umweltschutz ist zwar wichtig, aber noch wichtiger ist es, dass es uns gut geht. 24 Was war, ist unwichtig. Zurückschauen lohnt nicht. Wichtig ist es, Pläne für die Zukunft zu machen. 12.4 Nützliche Übungen 211 Einrichtung einer Zukunftswerkstatt Anzahl der Teilnehmer*innen: 7−15 Zeitfenster: eine bis 1 ½ Stunden in Kleingruppen + ¼ Stunde Debatte im Forum (oder länger nach einer Pause bei Bedarf nach weiterem Austausch) Raumbedarf: genügend großer Raum, ggf. ein zweiter für Kleingruppen Material: Karten, Moderationswand und/oder Flipchart Der Trainer oder die Trainerin informieren die Gruppe über die Aufgabe: Sie werden jetzt für eine Stunde den Unternehmensbeirat der Firma FUTURE bilden. Der Beirat hat eine Stiftungszuwendung in der Höhe von 10 Millionen Euro erhalten und muss nun unmittelbar über die Verwendung der Gelder entscheiden. Optimal sind kulturell homogene Kleingruppen von maximal fünf Teilnehmern, die gebeten werden, für die Verwendung des Geldes eine Liste mit drei bis fünf Vorschlägen einzureichen. Bedingung ist, dass die einzelnen Punkte gemeinsam erarbeitet werden müssen und hinreichend zu begründen sind. Die Summe des Geldes muss nicht gleich aufgeteilt werden. Die Vorschläge dürfen unterschiedlich finanziell gewichtet sein. Im Forum werden die Ergebnisse vorgestellt und miteinander verglichen. Sinnvolle Auswertungsfragen können dabei sein: • Welche Vorschläge erhalten die meiste Unterstützung? • Welchen Verantwortungsbereichen kann man diese zuordnen? • Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede lassen sich aufweisen? • Wo ist mit Hindernissen bei der Umsetzung zu rechnen? • Wie ist damit umzugehen? • Welche Unterstützung kann man bei der Bewältigung in Anspruch nehmen? Der Workshop kann zum Bar Camp ausgebaut werden, mit offener Themenwahl. Auch hier ist die Bearbeitung in Kleingruppen, Rückführung in das Forum und Veröffentlichung der Ergebnisse wichtig, für die Zeit und Raum einzuplanen ist. Je nach Steigen oder Fallen des Veränderungsdrucks kann sich ein regelmäßiger Turnus als sinnvoll erweisen. 12.4.7 212 12. Nützliche Übungen

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Leitbilderstellung, GLOBE-Studie, Lufthansa, Mittelstand, Diversität, Frankreich

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Zusammenfassung

Welchen Vorteil gewinnen Unternehmen, wenn sie die ‚Buntheit‘ des eigenen Personals als Erfolgsfaktor verstehen? Wenn sie, vor dem Hintergrund der Debatte um Diversifizierung, den Umgang ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie der Führungskräfte besonders mit ethnischer Vielfalt aktiv gestalten? Der Band bietet Antworten auf diese Fragen. Verantwortliche aus Human-Resources-Abteilungen, in den Geschäftsleitungen, aber auch in öffentlichen Institutionen finden hier Impulse, Anregungen, Praxisbeispiele, Checklisten und Übungen, wie der Prozess interkultureller Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Auch kleinere und mittelständische Unternehmen entdecken die Potenziale von Vielfalt in Zeiten des Fachkräftemangels. Um den Herausforderungen zu begegnen, die damit verbunden sind, sind die Potenziale von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Zuwanderungsgeschichte effektiv einzusetzen: hinsichtlich der Belegschaften, aber auch mit Blick auf den Markt und die Kunden.

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