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8. Step by Step – strategische Implementierung in:

Eva-Maria Siegel

Nutzen durch Vielfalt, page 147 - 154

Wissen, Strategien, Beispiele, Checklisten

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8487-4771-9, ISBN online: 978-3-8452-9028-7, https://doi.org/10.5771/9783845290287-147

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Teil V: Operative Umsetzung Step by Step – strategische Implementierung Neben Pilotphasen bei der Einführung bedarf es für die Strategie der Umsetzung unternehmerischen Engagements: Ohne die Einbindung der Top-Etage ist der Nutzen aus Veränderungen im Humanbereich, im Organisations- und Beziehungskapital nicht zu haben. Der Eigenwert immaterieller Ressourcen beruht gerade darauf, dass ihre Effekte in Ursache-Wirkungs-Relationen zu suchen sind, die zunächst einmal im Voraus unterstellt werden müssen. Während Kosten von Fluktuation, Fehlzeiten, Klagen vor dem Arbeitsgericht oder Fehler der Rekrutierung präzise zu kalkulieren sind, gilt das hinsichtlich der Aufwände für zukunftssichernde Maßnahmen nicht in gleichem Maße. Deshalb stellt „die Komplexität des Themas ein Kennzahlen-getriebenes Controlling“ scheinbar vor „schier unlösbare Aufgaben.“160 Dennoch können diese einer Lösung zugeführt werden, wie das nächste Kapitel zeigt.161 Hinsichtlich der Planung ist es zunächst sinnvoll, auf phasenspezifische Auswirkungen zu setzen. Der Gewinn von Imagevorteilen, besseren Möglichkeiten der Talentsuche, höherer Innovationskraft und Kreativität bedarf konkreter Voraussetzungen. Kommt bei der Einführung dementsprechender Prozesse noch die höhere Kompetenz im globalen Management hinzu, lässt sich als Teil einer interkulturellen Organisationsentwicklung folgende Schrittfolge darstellen: 1. Notwendigkeit zur interkulturellen Öffnung erkennen Wie kann das Unternehmen von Diversitätsfaktoren profitieren? Welche Kundengruppen, Lieferanten oder Märkte sind zu definieren. Wie können sie erschlossen werden? 2. Strukturen schaffen, die eine Durchführung ermöglichen Welche Hebel im Unternehmen üben welche Einflusswirkung aus? Wie können die Führungskräfte überzeugt werden? Welche Bereiche der Mitarbeiterschaft sind einzubinden? 3. Ist-Zustand analysieren, um Handlungsbedarfe zu identifizieren Welchen Grad an Diversität gibt es im Unternehmen bereits? Sind schon vorhandene Diversity-Maßnahmen systematisch erfasst? Welche Zusammensetzung weisen Kundengruppen und Belegschaft auf? Welche Daten sind dazu in 8. 160 Michael Stuber: Diversity & Inclusion – das Potenzial-Prinzip. Aachen 2014, S. 268; ebenso argumentiert Peter Kinne: Diversity 4.0. Zukunftsfähig durch intelligent genutzte Vielfalt. Wiesbaden 2016, S. 19. 161 Vgl. im vorliegenden Buch das Kapitel 9: Die Herausforderung durch Messbarkeit, S. 157f. der Personalabteilung vorhanden? Wie sind sie auszuwerten? Welche Befragungen müssen durchgeführt werden, um Zufriedenheit von Kunden- und Mitarbeitergruppen unterschiedlicher ethnischer Herkunft zu erfassen? Können einzelne Fragenkomplexe über ein bereits vorhandenes Customer Relationship Management gesteuert werden? 4. Maßnahmenplan entwickeln Welches Gesamtkonzept ist geeignet, den Ist-Zustand der Homogenität dem Ziel-Zustand der Heterogenität anzunähern? Welche konkreten Maßnahmen sind dafür geeignet? Welche sollen implementiert werden? Wie sind sie zu beschließen? Wer muss in den Beschluss mit eingebunden sein? 5. Maßnahmenplan umsetzen Sind sinnvolle Bewertungskriterien wie Umsetzungsdauer, Opportunitäts- und Umsetzungskosten sowie Risiken bedacht und kommuniziert worden? Können für die Umsetzung bereits vorhandene überprüfbare Zielvereinbarungssysteme oder Bonussysteme nutzbar gemacht werden? Wie sind Prozessziele zur Erhöhung von Vielfalt, z.B. Mindesteinladungsquoten zu integrieren? Wie sieht der Fahrplan zur Umsetzung aus? 6. Nachhaltigkeit sicherstellen Wie sind die Maßnahmen zu verstetigen? In welcher Weise ist Teilverantwortung an die Mitarbeiter*innen zu delegieren? Wie nimmt der Vorstand seine Gesamtverantwortung wahr? 7. Abweichungsanalyse Welche Wirkungen haben die Maßnahmen entfaltet? Wie ist der Effekt entsprechend des Zeitplanes zu bewerten? 8. Rückführung der Veränderungen ins System Müssen Maßnahmen erfolgsabhängig variiert werden? Welche sind auszubauen? Welche sind ganz einzustellen?162 Ausgehend von einem ganzheitlichen Verständnis der interkulturellen Organisationsentwicklung als Prozess, der in klar abgrenzbaren Phasen verläuft, sind Instrumente und Methoden zur konkreten Umsetzung auszuwählen. Einige 162 Darstellung überarbeitet und ergänzt, vgl. Gloria-Sophia Warmuth: Die strategische Implementierung von Diversity Management in Organisationen, in: Regine Bendl/Edeltraud Hanappi-Egger/Roswitha Hofmann: Diversität und Diversitätsmanagement. Wien 2012, Facultas, S. 211f. 150 8. Step by Step – strategische Implementierung Lerneffekte sind auf der Ebene der Mitarbeiterschaft auch über Trainings im Umgang mit Best-Practice-Beispielen zu erzielen.163 Andere Szenarien, zum Beispiel das bekannte 8-Phasen-Modell von John P. Kotter, für Prozesse des Change Managements entwickelt, gehen stärker von der Grundvoraussetzung idealtypischer Verlaufsformen aus. Erst wenn alle acht Stufen des Modells durchlaufen sind und von den Führungskräften intensiv und proaktiv begleitet wurden, können Veränderungen im Unternehmen zum Erfolg kommen.164 Eine weitere Checkliste für Verantwortliche im Unternehmen, die den Bedarf in ihrer Organisation erkannt haben, arbeitet auf dieser Basis mit Impulsen, die in einen Empfehlungscharakter einmünden. Wenn die Strategie im eigenen Unternehmen von einem Akteur wie einem Diversitäts-Beauftragten oder einer Position mit dementsprechenden Managerkompetenzen umgesetzt werden soll, kann er sich an Kotters Regeln für die Leitung von Veränderungsprozessen orientieren: 1. Dringlichkeit aufzeigen Erzeugen Sie sowohl unter den Führungskräften als auch unter den Mitarbeitern ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels. Entwickeln Sie beispielsweise Szenarien, die eintreten könnten, wenn sich keine Veränderung vollzieht. Diskutieren Sie mit den Führungskräften und Mitarbeiter*innen das Problem und bringen Sie starke Argumente vor. 2. Führungskoalition aufbauen Bauen Sie ein gutes Führungsteam auf, indem Sie richtungsweisende Personen für Ihre Idee gewinnen und unter der Flagge der Veränderung zusammenbringen. Stellen Sie sicher, dass Sie einen guten Mix von Mitarbeiter*innen aus verschiedenen Abteilungen und mit verschiedenen Kompetenzen haben. 3. Vision und Strategie entwickeln Einwickeln Sie eine starke Vision und konkrete Strategien, mit denen Sie das Ziel erreichen wollen. Kommunizieren Sie diese in einer gut vorbereiteten, überzeugenden und starken Rede. Ein übergeordnetes Ziel für das Unternehmen hilft bei der Planung und Umsetzung des Wandels. 163 Vgl. S. 169-187 in diesem Buch. 164 Darstellung nach John P. Kotter: Leading Change: Wie Sie ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. Aus dem Amerik. übers. von Werner Seidenschwanz. München 2016, Vahlen. 8. Step by Step – strategische Implementierung 151 4. Die Vision kommunizieren Steter Tropfen höhlt den Stein: Scheuen Sie sich nicht, die Vision gegenüber den Führungskräften und den Mitarbeitern immer wieder zu anzusprechen. In der geeigneten Weise schafft das Vertrauen und stärkt die Motivation. 5. Hindernisse aus dem Weg räumen Gibt es Strukturen in Ihrem Unternehmen, die den Wandel bremsen? Werfen Sie einen genauen Blick auf den Status quo. Räumen Sie ungünstige oder hemmende Organisationsstrukturen, Arbeitsabläufe und Routinen Schritt für Schritt aus dem Weg. 6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen Legen Sie nicht zu aufwands- und kostenintensive Ziele für den Anfang fest. Definieren Sie vergleichsweise rasch erreichbare Zwischenziele auf dem Weg. Mitarbeiter*innen, die diese Ziele erreichen, sollten Sie öffentlich loben und belohnen lassen. 7. Veränderung weiter vorantreiben Analysieren Sie nach jedem erreichten Schritt: Was ist gut gelaufen? Was hätte besser laufen können? Entwickeln Sie dabei neue Ideen und Zwischenziele und bringen Sie sie in Ihre Führungsriege ein. Schauen Sie sich nach neuen geeigneten Kräften für Ihren Stab um. 8. Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern Verankern Sie die erreichten Ziele fest in Ihrer Unternehmenskultur. Erst wenn dies gelungen ist und das Management die neue Leitkultur auch lebt, kann nach Kotter von einem erfolgreichen Wandlungsprozess gesprochen werden. Dieses Modell arbeitet mit konkreten Handlungsschritten und geht von der Überzeugungskraft der obersten Managementebene aus. Daraus ergeben sich viele Potenziale zur praktischen Umsetzung, auch wenn hier die Mitarbeiterebene nicht im Fokus steht. Zwar erklären die acht Schritte nicht genauer, wie in unterschiedlichen Kontexten und Branchen im Falle von Rückschritten zu handeln ist. Das Zurückgehen auf die jeweils letzte Stufe ist aber sinnvoll, denn nicht selten sind Ursachen in der noch nicht zureichenden Kommunikation zu finden. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen zeigt das Modell die Notwendigkeit guter Ansprache und das ‚Mitnehmen‘ des Einzelnen auf, erfolgsentscheidend für nachhaltige Wandlungsprozesse. Eine dritte Herangehensweise geht nicht von der Überzeugungskraft der Top-Ebene in der Hierarchie aus, sondern von den zu erzielenden Wirkungseffekten. Sind die erwünschten Effekte erst einmal definiert, können Maßnahmen 152 8. Step by Step – strategische Implementierung daraus abgeleitet und budgetiert werden. Ihre Wirkung ist dann „mittels geeigneter Indikatoren zu messen“165, führt Peter Kinne aus. Auch er rechnet zu den Modernisierungsstrategien im zukünftigen Industrie- und Dienstleistungssektor „phasenspezifische Diversity-Effekte“, wie sie in der folgenden Tabelle zu sehen sind, um einige Aspekte erweitert: Effekte Zeitliche Wirkung Nutzwert Produkte & Services spezifizieren Kurzfristig Kostensenkungen durch geringere Fluktuation und Fehlzeiten, Vermeidung von Klagen Personen & Prozesse im Marketing, Vertrieb, Logistik bilden die Vielfalt der Kunden, deren Gewohnheiten und Bedürfnisse ab Weniger Engpässe bei Arbeitskräften Einstieg in neue Märkte wird sicherer Eher mittelfristig Marktpotenziale durch Eigendiversität Kompetenzgewinn im Umgang mit heterogenen Gruppen auf Organisationsebene Steigende Produktivität Lebensphasenspezifische Arbeitszeitregelungen und Wissensvermittlung Steigende Kundenloyalität Kultursensible Gestaltung der Arbeitsbedingungen Imagevorteile Chancengleichheit auf Mitarbeiterebene Eher langfristig Bessere Chancen bei Talentsuche Kollektive Kenntnis des sozio-ökonomischen Ertragswertes einer heterogenen Belegschaft Höhere Innovationskraft und Kreativität Kollektive Kenntnis sozio-kultureller, alters- und geschlechtsspezifischer Unterschiede Höhere Kompetenz im globalen Marketing Gewinnung Diversity-affiner Mitarbeiter und Führungskräfte Höhere Kompetenz im globalen Management Individueller Kompetenzgewinn im Umgang mit heterogenen Gruppen Cross Cultural Management Individuelle Wertschätzung und Förderung der Mitarbeiterschaft Interkulturelle Coaching-Fähigkeiten 165 Peter Kinne: Diversity 4.0, S. 19. 8. Step by Step – strategische Implementierung 153

Chapter Preview

Schlagworte

Leitbilderstellung, GLOBE-Studie, Lufthansa, Mittelstand, Diversität, Frankreich

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Zusammenfassung

Welchen Vorteil gewinnen Unternehmen, wenn sie die ‚Buntheit‘ des eigenen Personals als Erfolgsfaktor verstehen? Wenn sie, vor dem Hintergrund der Debatte um Diversifizierung, den Umgang ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie der Führungskräfte besonders mit ethnischer Vielfalt aktiv gestalten? Der Band bietet Antworten auf diese Fragen. Verantwortliche aus Human-Resources-Abteilungen, in den Geschäftsleitungen, aber auch in öffentlichen Institutionen finden hier Impulse, Anregungen, Praxisbeispiele, Checklisten und Übungen, wie der Prozess interkultureller Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Auch kleinere und mittelständische Unternehmen entdecken die Potenziale von Vielfalt in Zeiten des Fachkräftemangels. Um den Herausforderungen zu begegnen, die damit verbunden sind, sind die Potenziale von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Zuwanderungsgeschichte effektiv einzusetzen: hinsichtlich der Belegschaften, aber auch mit Blick auf den Markt und die Kunden.

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Leitbilderstellung, GLOBE-Studie, Lufthansa, Mittelstand, Diversität, Frankreich