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11. Cross Cultural Management – Anforderung an einen neuen Managertyp in:

Eva-Maria Siegel

Nutzen durch Vielfalt, page 187 - 194

Wissen, Strategien, Beispiele, Checklisten

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8487-4771-9, ISBN online: 978-3-8452-9028-7, https://doi.org/10.5771/9783845290287-187

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Cross Cultural Management – Anforderung an einen neuen Managertyp „Der Grad der subjektiven Überzeugung [hängt] von der Kohärenz der besten Geschichte [ab], die wir aus den verfügbaren Informationen konstruieren können.“ Daniel Kahneman, Psychologe und Träger des Nobelpreises für Wirtschaft Einige der vorausgegangenen Fälle zeigen: Die Anforderungen an Kooperation, Kommunikation sowie Integration sind enorm gestiegen. Anstehende Veränderungen in kleineren und mittelständischen Unternehmen erzwingen das Verlassen routinierter Pfade. Deshalb schwanken die Inhaber von Schlüsselpositionen nicht selten zwischen „Herausforderung und Überforderung“.195 Das individuelle Sicherheitsbedürfnis stellt sich der Entscheidung in den Weg, ob Zielvorstellung und Übergang zu neuen Praktiken als vorteilhaft einzuschätzen sind oder nicht. Der Blick auf betriebliche Transformationsprozesse zeigt, dass besonders während der heißen Phase in direkten Gesprächen ein permanenter und intensiver Rückkopplungsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitern vorteilhaft [ist], in denen man sich konstruktiv, aber auch teilweise konfrontativ mit der Umsetzung der Maßnahme beschäftigt.196 Hier liegt fraglos eine Parallele zur Einführung von Diversity Management. Anders aber als in der Umwandlung vertikaler in horizontale Austauschprozesse ist die Begleitung dieser Veränderung in erster Linie eine Führungsaufgabe. Erst im zweiten Schritt wird sie zur Managementaufgabe. Es sind die Führungskräfte, die top down eine richtungsweisende Orientierung geben. Von ihrer Vorbildwirkung lebt der Gestaltungsprozess, sollen sich die Wirkungen hin zu Flow-Effekten steigern.197 Im Zuge dieser Aufgabe ist die Optimierung 11. 195 Michaela Moser: Hierarchielos führen. Anforderungen an eine moderne Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Wiesbaden 2017, S. 156. Es ist davon auszugehen, dass bei der Neuorientierung der Führungskräfte mit ähnlichen Gefahren und Widerständen zu rechnen ist wie bei der Überführung von Hierarchien in strukturelle Heterarchien. 196 Ebd., S. 157. 197 Mihaly Csikszentmihalyi: Das flow-Erlebnis – Jenseits von Angst und Langeweile: im Tun aufgehen. In dt. Sprache hg. u. mit e. Einführung vers. von Hans Aebli. Aus dem Amerik. übers. Von Urs Aeschbacher. Stuttgart 1985, Klett-Cotta (Konzepte der Humanwissenschaften); vgl. auch ders.: Applications of flow in human development and education. Collected works. Dordrecht 2014, Springer. von Organisationsstrukturen ein nachgeschalteter Prozess. Der Gefahr, dass die Mitarbeiter*innen alte Lösungsroutinen auf neuartige Themenfelder übertragen und damit nur dieselben Lösungen finden wie bisher, ist hier leichter zu begegnen. Dabei kommt es vor allem auf das Umdenken in den Köpfen der Belegschaft an, die sich angesichts der Zuwanderung und mit Blick auf erhöhte Anforderungen an internationale Kooperation stark wandelt.198 Dieses wertvolle Potenzial steigert sich um ein Vielfaches, wenn der einzelne Betroffene Subjekt der Veränderung sein darf – und nicht passiver Gegenstand von Anordnungen. Erste Erfahrungen bei der Begleitung solcher Transformationsprozesse zeigen: Die Weiterentwicklung der Prämisse, Vielfalt in Organisationen als Ressource für ökonomische Vorteile zu generieren, ruft nach einer neuen Haltung. Sie steht mit dem Typ des Cross Cultural Managers in Verbindung, der in geschäftlichen Zusammenhängen nicht nur entscheidet, welche Anweisung zu geben ist, sondern auch, wie sie zu erfolgen hat. Im Handlungsbereich der Interkulturalität wird sie an die Erwartungshaltung der Adressatenseite angepasst.199 In gleicher Weise gilt das für differenzierte Ansprachen der Kundenseite. Zur Entwicklung solcher multidimensionalen Schlüsselkompetenzen tragen in erster Linie entsprechende Trainingskonzepte bei. Dazu gehören: • Awareness Trainings: Die Teilnehmer*innen lernen einen bewussten Umgang mit Vielfalt und den damit verbundenen Stärken und Herausforderungen. • Skill-Building-Trainings: Die Teilnehmer*innen lernen konkrete Fertigkeiten wie die Kommunikation mit Mitarbeiter*innen anderer kultureller Zugehörigkeiten. Besonders geeignet sind diese Maßnahmen bei länger exis- 198 Im Jahr 2016 kamen 634.000 Arbeitsemigranten aus EU-Staaten nach Deutschland, 77 % davon stammten aus Osteuropa. Hauptherkunftsland war Rumänien mit 171.000 Zugewanderten, gefolgt von Polen, Bulgarien und den Ländern des ehemaligen Jugoslawiens. Gemessen daran fallen die Wanderungsbewegungen aus dem Süden Europas inzwischen eher gering aus. Tendenziell sind die EU-Ausländer jung, gut ausgebildet und weit besser für den Arbeitsmarkt gerüstet als nichteuropäische Asylsuchende, die 2015 aufgrund der weltweit zahlreichen Bürgerkriege das Gros der Zuwanderung stellten. 2017 wurden EU-weit 479.000 Asylanträge gestellt, 50 % davon in Deutschland. 2016 waren es noch 1,2 Millionen, davon galt 1/3 der Anträge der BRD. Für realistisch hält das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), dass nach etwa fünf Jahren die Hälfte der ehemaligen Flüchtlinge erwerbstätig sein wird, siehe http://iab.de/de/publikationen.aspx (letzter Zugriff am 27.4.2018); Vgl. zu den Zahlen und Prognosen auch Karin Schreiner: Kulturelle Vielfalt richtig managen, S. 10. 199 Entsprechende Beispiele zu den unterschiedlichen Ausdrucksformen vgl. ebd., S. 40f. 188 11. Cross Cultural Management – Anforderung an einen neuen Managertyp tierenden Gruppen von Fach- und Führungskräften sowie bei Auslandsentsendung. • Diversity Development Trainings: Die Teilnehmer*innen lernen den Umgang mit sichtbaren und unsichtbaren Merkmalen der Differenz und erarbeiten interne und marktspezifische Lösungskonzepte. Besonders geeignet ist dieses Vorgehen bei neuen Marktplatzierungen. • Interkulturelle Trainings: Die Teilnehmer*innen lernen den kultursensiblen Umgang mit Vielfalt und erarbeiten Effekte für die interne Kooperation. • Konfliktmoderation/-mediation: Die Teilnehmer*innen lernen das Management von Spannungssituationen in heterogenen Gruppen und finden den Ausgleich unterschiedlicher Interessenlagen. Werden diese Weiterbildungsformen allerdings auf Initiativen im Sinne schnelllebiger „Business Excellence Ausbildungsprogramme“200 beschränkt, besteht die Gefahr, das Thema Nutzen durch Vielfalt zu einem Jargonwort verkommen zu lassen. Um kein „aufgeblähtes und schwer verständliches Imponierdeutsch aus dem Bereich des Managements“201 im Unternehmen als Standard zu etablieren, ist Transparenz auf dem Weg der Umsetzung zu gewährleisten. Interkulturelle Kompetenz in betrieblichen Zusammenhängen zeigt sich in erster Linie darin, Sensibilität für den Kontext zu entwickeln und für die jeweilige Situation, in der agiert wird. Aus Vielfalt darf kein ‚Wegwerfwort’ werden. Der Drang nach wirtschaftlicher Effizienz ist nicht durch kulturelle Vereinheitlichung und Vereinfachung hin zu einer niedrigschwelligen Massengesellschaft zu erkaufen. Vielmehr ist eine erhebliche Portion an kultureller Intelligenz vonnöten202, um eine Diversifizierung zu gewährleisten, die innerhalb der Gesellschaft längst Fuß gefasst hat. Das schließt Wissen über andere Kulturen ebenso ein wie einen achtsamen Umgang mit sich selbst. Manager*innen, die souverän mit Vielfalt in und au- ßerhalb ihres Unternehmens umgehen, legen Wert auf drei Optionen: • Sie haben Respekt vor anderen Kulturen und wissen um die Bedeutung von Adaption. 200 Vgl. Doreen Anette Ullrich: Diversity Management & Leadership 2.0. Welchen strategischorganisationalen Beitrag kann eine ‚Diversity-Management Initiative für internationale Führungskräfte’ im Rahmen eines ‚Leadership und Business Excellence Ausbildungsprogramms’ leisten? o.O. 2015, Moonhouse Publishing. 201 Roland Kaehlbrandt: Logbuch Deutsch. Wie wir sprechen, wie wir schreiben. Frankfurt a.M. 2016, Vorwort, S. 9. 202 Vgl. zur Konzeptualisierung im englischsprachigen Raum Brooks Peterson: Cultural Intelligence: A Guide to Working with People from other Cultures. London/Boston 2004, S. 13. 11. Cross Cultural Management – Anforderung an einen neuen Managertyp 189 • Sie kennen sich in mindestens zwei Kulturräumen aus. • Sie beherrschen mehr als eine Sprache und können Ausdrucksmodus und Sprecherhorizont wechseln. Wird das Building Commitment als Erkenntnisfähigkeit entwickelt, die zeigt, wie man mit anderen Kulturräumen in Beziehung tritt und wie man diese Verbindung so pflegt, dass beide voneinander profitieren, bereiten neue und unbekannte Situationen kaum Schwierigkeiten. Cross Cultural Manager lassen einen Mehrwert entstehen, der auf andere Weise nicht erreicht werden kann. Bei sich und bei anderen das kreative Potenzial von Konflikten zu erkennen und mit den einzelnen Phasen präventiv umzugehen, setzt Selbsterkenntnis und Talent für Empathie voraus. Grundsätzlich stehen als Managementansatz dafür vier Lösungen zur Verfügung: 1. Flight Die Aufgabe wird abgebrochen. Der Manager zieht sich in das vertraute Umfeld zurück. Er überhöht das von ihm Verlangte im Sinne der Unmöglichkeit einer Bewältigung und setzt damit auf eine Provokationstaktik, die nicht von langer Dauer sein kann. 2. Fight Intensiv und mit hohem energetischem Aufwand wird gegen die Einflüsse der anderen Kultur angekämpft. Alle Systeme sollen so funktionieren wie gewohnt. Das endet nicht selten in einem Desaster. Was aber tun, wenn ein anderer diesen Weg beschreitet? Weisen Sie ihn auf die Folgen seines Handelns und auf die damit verbundenen Gestehungskosten hin. 3. Going native Die andere Kultur wird als angenehm und bereichernd empfunden. Wohlfühleffekte können allerdings rasch in einen zweiten Kulturschock umschlagen. Oft steht diese Phase am Beginn, wenn die Augen vor unangenehmen Wahrheiten noch verschlossen bleiben. Wird die Erkenntnis der Schattenseiten im Verlauf der weiteren Erfahrung übermächtig, kann das leicht zu einem Umschwung in negative Urteile führen. Balance ist das Gebot der Stunde. 190 11. Cross Cultural Management – Anforderung an einen neuen Managertyp 4. Primary Adaption Das Management arbeitet sich ein. Es investiert Interesse, Mühe und Energie, um alle Aspekte kultureller Differenz zu erkennen und sich an die neue Situation zu gewöhnen.203 Dieser Umgang mit der neuen Situation verspricht am ehesten langfristigen Erfolg. Die vierte Variante leitet hin zum Persönlichkeitsbild des Most Open Minded International Managers, der sich als offener Ansprechpartner versteht, jederzeit in der Lage ist, sein eigenes Handeln in den Konsequenzen zu reflektieren, aber auch bereit und fähig ist, sich in die Perspektive der anderen hineinzuversetzen.204 Man kann es zum Gegenstand persönlichen Ehrgeizes machen, innerhalb wie außerhalb einer fremdkulturellen Umgebung Zugang zu den verschiedensten Personen und weit auseinander liegenden sozialen Milieus zu finden und mit ihnen zu arbeiten. Vorurteile sind da nur im Weg. Mobilität und umfassendes Denken, Flexibilität und Aufmerksamkeit für neu entstehende Arbeitsmodelle sind nur einige der Herausforderungen, die der komplexe Wandel der Arbeitswelt zukünftig den Führungskräften abverlangen wird. Auch für kleine und mittelständische Unternehmen wird dieser Prozess, ausgelöst von Internationalisierung und Zuwanderung, im Management eine immer größere Rolle für die Existenz auf dem Markt spielen.205 Der dafür notwendige Typus des Managers sucht bei dem, was passiert, in erster Linie nach einer Beschreibung für seine Beobachtungen und nach Zuschreibung von Bedeutung. Neue Eindrücke sind dafür da, persönliche Vorurteile zu klären und aufzulösen. Dabei kann hinsichtlich der Anforderungen an das Management auch nach Betriebsgröße differenziert werden: 203 Zusammenfassung nach David J. Hickson/Derek S. Pugh: Management worldwide. Distinctive Styles amid Globalization. London 2001, Penguin Books, S. 274-295. 204 Erfahrene Managementtrainer weisen schon lange auf die Irrtümer der ‚farbenblinden’ Ausund Weiterbildung hin, die Lernprozesse auf das kognitive Lernen reduziert und affektive Bildung wie Reichtum an Empathie ausspart, vgl. Martens, Jens Uwe: Verhalten und Einstellungen ändern. Veränderungen durch gezielte Ansprache des Gefühlsbereiches. Ein Lehrkonzept für Seminarleiter. (4., überarb. Aufl.). Hamburg 1998, Windmühle GmbH, S. 15. 205 Vgl. Till Mönig: Schöne neue Arbeitswelt?, in: Der Mittelstand, 04/2017, S. 36. 11. Cross Cultural Management – Anforderung an einen neuen Managertyp 191 • Insbesondere in großen Konzernen kommt es auf Nähe zum Markt an sowie auf erhöhte Flexibilität. Bewährt hat sich die Bildung crossfunktionaler, sich selbst organisierender Teams, die Vielfältigkeit der Mitglieder von sich aus als Wert akzeptieren. Durch interkulturelle Reibungsverluste verursachte Kosten betragen laut einer Siemens-Studie bislang immerhin 20–25 % der jeweiligen Projektaufwände.206 Je nach Standort der Teams bietet es sich an, auch Non-Western Concepts of Personality in das Portfolio der Kenntniserweiterung zu integrieren. Ubuntu im südlichen Afrika zum Beispiel ist keineswegs nur eine LINUX-Distribution. Der Name steht zugleich auch für eine Methode zur effektiven Teamkooperation mit besonderer Wertshätzung der Vertrauensbildung207, von der einiges zu lernen ist. Amae in Japan hingegen ist darauf angelegt, das Verantwortungsgefühl gegenüber Angehörigen der eigenen Gruppe zu stärken208, ohne Individualisierungskonzepte ad acta zu legen, • Um geeignetes Personal zu finden, gilt es für den Mittelstand in besonderem Ma- ße die Marktprägung aufrechtzubehalten und die Agilität der Verantwortlichen weiter zu stärken. Damit geeignete Kräfte nicht von größeren Unternehmen abgeworben werden, sind Strategien der Loyalität hilfreich. Kulturelle Grenzgänger*innen als lokale Schlüsselakteure bieten sich in diesem Rahmen besonders dafür an, Cross Cultural Funktionen wahrzunehmen. Pragmatismus und Entscheidungsfreude, Fairness, Unparteilichkeit und Verantwortungsbewusstsein sind gute Voraussetzungen, um mit Vielfalt angemessen umzugehen. Zentral bleibt daneben die Frage, ob die ausgewählte Mitarbeiterin oder der favorisierte Mitarbeiter zum Kunden passen. 209 • Für kleine Unternehmen gilt in erster Linie der Grundsatz: Finden, binden und fördern. Warum nicht ausländische Absolventen gezielt unterstützen, um eine Diversifizierung der eigenen Führungsebene zu erreichen? Neben intelligentem Recruiting ist vor allem der kulturbasierte Marktzugang gefragt – und die Investition in die Beschäftigten. 206 https://Global-Cultures.com (letzter Zugriff am 14.7.2018). 207 Stephen Lundin/Bob Nelson: Ubuntu! So arbeiten Ihre Teams entspannt und effektiv zusammen. München 2010, Redline. 208 Takeo Doi/Elmar Holenstein: Amae. Freiheit in Geborgenheit. Zur Struktur japanischer Psyche. Frankfurt a.M. 2002, Suhrkamp. 209 Zu diesem Anforderungsprofil gab es erst in jüngster Zeit differenzierte Ergebnisse, z. B. in der Untersuchung Black Box Mittelstand. Einblicke, Eindrücke und Erkenntnisse aus 30 vertraulichen Gesprächen mit Unternehmerinnen und Unternehmern. Ernest & Young 2018, https://www.ey.com/de/de/newsroom/news-releases/ey-20180516-mittelstand-nicht-ueber-ei nen-kamm-scheren (letzter Zugriff am 16.7.2018). 192 11. Cross Cultural Management – Anforderung an einen neuen Managertyp Geben auch kleinere Unternehmen diesem neuen Typus des Managers und der Managerin - eine Chance, sich durchzusetzen? Dann wird eine sichere, geordnete und langfristige Aufnahme von Mitarbeiterschaft und Führungskräften mit Einwanderungsgeschichte zu erheblichen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Vorteilen führen. Ohne eigene Errungenschaften aufzugeben, könnten auf dieser Basis die betriebswirtschaftlichen Chancen des einzelnen Unternehmens und volkswirtschaftliche Notwendigkeiten der Gesamtgesellschaft ein neues Bündnis miteinander eingehen. 11. Cross Cultural Management – Anforderung an einen neuen Managertyp 193

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Schlagworte

Leitbilderstellung, GLOBE-Studie, Lufthansa, Mittelstand, Diversität, Frankreich

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Zusammenfassung

Welchen Vorteil gewinnen Unternehmen, wenn sie die ‚Buntheit‘ des eigenen Personals als Erfolgsfaktor verstehen? Wenn sie, vor dem Hintergrund der Debatte um Diversifizierung, den Umgang ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie der Führungskräfte besonders mit ethnischer Vielfalt aktiv gestalten? Der Band bietet Antworten auf diese Fragen. Verantwortliche aus Human-Resources-Abteilungen, in den Geschäftsleitungen, aber auch in öffentlichen Institutionen finden hier Impulse, Anregungen, Praxisbeispiele, Checklisten und Übungen, wie der Prozess interkultureller Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Auch kleinere und mittelständische Unternehmen entdecken die Potenziale von Vielfalt in Zeiten des Fachkräftemangels. Um den Herausforderungen zu begegnen, die damit verbunden sind, sind die Potenziale von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Zuwanderungsgeschichte effektiv einzusetzen: hinsichtlich der Belegschaften, aber auch mit Blick auf den Markt und die Kunden.

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Leitbilderstellung, GLOBE-Studie, Lufthansa, Mittelstand, Diversität, Frankreich