Content

Eva-Maria Siegel

Nutzen durch Vielfalt

Wissen, Strategien, Beispiele, Checklisten

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8487-4771-9, ISBN online: 978-3-8452-9028-7, https://doi.org/10.5771/9783845290287

Bibliographic information
Nutzen durch Vielfalt Wissen, Strategien, Beispiele, Checklisten Eva-Maria Siegel Wissen, Strategien, Beispiele, Checklisten Nutzen durch Vielfalt Eva-Maria Siegel BUT_Siegel_4771-9.indd 3 22.11.18 13:43 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN 978-3-8487-4771-9 (Print) ISBN 978-3-8452-9028-7 (ePDF) edition sigma in der Nomos Verlagsgesellschaft 1. Auflage 2018 © Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden 2018. Gedruckt in Deutschland. Alle Rechte, auch die des Nachdrucks von Auszügen, der fotomechanischen Wiedergabe und der Übersetzung, vorbehalten. Gedruckt auf alterungsbeständigem Papier. BUT_Siegel_4771-9.indd 4 22.11.18 13:43 Inhalt Abkürzungsverzeichnis 9 Vielfalt, Diversity, Diversität: „philosophische Begriffe“? Zeiten ändern sich 1. 11 Was will dieser Band?1.1 11 Begriffe – Bausteine unseres Denkens1.2 13 Entwicklung braucht Variation1.3 16 Drei Dimensionen von Globalisierung1.4 17 Wo bleibt die Führung?1.5 19 Zur Struktur dieses Bandes1.6 21 TheorieTeil I: „Und was bringt uns das?“ Sieben Argumente, um Skeptiker zu überzeugen 2. 27 Interkulturelles Basiswissen3. 33 Sind Kulturen Eisberge?3.1 33 Interkultureller Austausch als Dynamik von Lernprozessen3.2 38 Modelle der Beschreibung von Vielfalt3.3 42 Leitdimensionen von Kulturen3.3.1 42 Dimensionen des Verhaltens3.3.2 45 Zeitpräferenzen3.3.3 49 Mobilität und Transkulturalität3.3.4 51 Kulturdifferente Führungsstile3.3.5 53 Interkulturell intelligent handeln3.4 59 StoryTeil II: Neue Flüchtlingsgespräche. Ein Ausflug in andere Ansichten4. 65 Über Pässe, Tauschverhältnisse und die deutsche Ordnungsliebe4.1 66 Über Familiengeheimnisse, Weltprinzipien, Gastfreundschaft und positive Energie 4.2 68 Über Essen, Katzen, Bootsfahrten und Strafen4.3 72 Über Erfindungen, Kindererziehung, Reichtum, Fisch und Fleisch 4.4 78 Empirie & PraktikenTeil III: Der Umgang mit Vielfalt im internationalen Vergleich5. 91 Erfahrungen aus dem frankophonen Raum5.1 92 Erfahrungen aus dem anglophonen Raum5.2 97 Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken6. 103 Vielfalt als intangible Unternehmensressource6.1 105 Diversität leben: Leitbild, Zielvereinbarungen und Interessenvertretung 6.2 107 Interkulturelle Orientierung bei der Einstellungspolitik und Reduktion unbewusster Vorannahmen 6.3 110 Unterstützung der Belegschaft durch Teamentwicklung und Cross Cultural Awareness 6.4 113 Ein globaler Rahmen für die Einbeziehung von Vielfalt6.5 116 Wandel der Unternehmenskultur und Konzepte für Nachwuchsförderung 6.6 118 Ermittlung von Mitarbeiter- und Nutzererwartungen − Innovation durch Entfaltung 6.7 120 Diversitätsaffine Gestaltung von Wertschöpfungs- und Zulieferketten 6.8 122 6 Inhalt Förderung der Wahrnehmung, Anerkennung und Nutzung von Vielfalt 6.9 125 Diversity-Manager: ein internationales Umfeld schaffen6.10 127 Rekrutierung und Integration spezialisierter Fachkräfte6.11 129 Vergrößerung des Kundenstamms durch Sprachmittlung6.12 131 StrategieTeil IV: Erfolgreiche Maßnahmen für den Mittelstand7. 135 Tagesgeschäft: Kurzfristige Möglichkeiten7.1 135 „Kommt Zeit, kommt Rat“ – veränderte Arbeitsweisen als Folge mittelfristiger Maßnahmen 7.2 137 „Gut Ding will Weile haben“ – Teams und Projekte im Fokus langfristiger Maßnahmen 7.3 143 Operative UmsetzungTeil V: Step by Step – strategische Implementierung8. 149 Die Herausforderung durch Messbarkeit9. 155 Indikatoren für Teams9.1 157 Verknüpfungen mit der Balanced Scorecard9.2 159 Analogien zur Biodiversität9.3 164 In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung 10. 167 Kulturelle Zielkonflikte in einer internationalen Gesellschaft mit Hauptsitz in Deutschland 10.1 170 Im Konflikt mit einem türkischen Manager in Australien10.2 172 Brasilianisches Marketing in einem deutschen Chemieunternehmen 10.3 173 Kritischer Projektstatus in einem internationalen Team10.4 174 Ein Global Cash Manager entdeckt die Vielfalt der Welt10.5 175 Inhalt 7 Ein Bewerbungsgespräch in London10.6 176 Aus Serbien zum Studium nach Deutschland10.7 178 Verborgenes Talent – als Chinesin in einer deutschen Firma10.8 180 Das leere Hühnerhaus im Regenwald10.9 182 Als Zeitarbeiter in der Fabrik10.10 184 Cross Cultural Management – Anforderung an einen neuen Managertyp 11. 187 AnhangTeil VI: Lösungen, Checklisten, Übungen12. 197 Musterlösungen zu V.10: In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele 12.1 197 Checkliste 1: Einschätzungsbogen „Interkulturelle Kompetenz“: Mitarbeiterebene 12.2 203 Checkliste 2: Einschätzungsbogen „Interkulturelle Intelligenz“: Führungsebene 12.3 204 Nützliche Übungen12.4 206 Perspektivenwechsel12.4.1 206 Sensibilisierung für Unterschiede12.4.2 206 Sensibilisierung für Lebensumstände12.4.3 207 Entdeckung von Selbst- und Fremdbildern sowie Umgang mit Stereotypen 12.4.4 208 Wo ist die menschliche Verbindung hin?12.4.5 209 Konflikttraining12.4.6 210 Einrichtung einer Zukunftswerkstatt12.4.7 212 Statt eines Nachworts13. 213 Und der Dank geht an …14. 215 Literatur15. 217 8 Inhalt Abkürzungsverzeichnis AG Aktiengesellschaft a.M. am Main Aufl. Auflage b.H. bei Hamburg Bd. Band CSR Corporate Social Responsibility (Unternehmerische Gesellschaftsverantwortung) DAX Deutscher Aktienindex ders./dies. derselbe/dieselbe DiM Diversity Management e.V. eingetragener Verein EC Europäische Kommission EU Europäische Union eingel. eingeleitet erg. ergänzt Ebd. Ebenda etc. et cetera f. folgend ff. fortfolgend GfK Gesellschaft für Konsumforschung GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung H. Heft Hg./Hgn. Herausgeber/Herausgeberin idm Internationale Gesellschaft für Diversity Management e.V. KG Kommanditgesellschaft Jg. Jahrgang o.V. ohne Verlag S. Seite TB Taschenbuch übers. übersetzt Vf./Vfn. Verfasser/Verfasserin Vgl. Vergleiche z.B. zum Beispiel Vielfalt, Diversity, Diversität: „philosophische Begriffe“? Zeiten ändern sich „Diversität muss gelebt werden.“ Ute Mundolf, PR-Abteilung Ford-Werke GmbH Welchen Vorteil gewinnen Unternehmen, wenn sie die „Buntheit“ des eigenen Personals als Erfolgsfaktor verstehen? Wenn sie, vor dem Hintergrund der Debatte um Diversifizierung, den Umgang ihrer Mitarbeiter*innen und Führungskräfte mit Vielfalt aktiv gestalten? Wie können die Potenziale von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Zuwanderungsgeschichte effektiv eingesetzt werden? Antworten auf diese drei Fragen bietet das vorliegende Buch. Verantwortliche aus Human Resources Abteilungen, in den Geschäftsleitungen, aber auch in öffentlichen Institutionen finden Anregungen und Hinweise, wie der Prozess interkultureller Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Der Umgang mit Vielfalt ist selbst vielfältig – Diversity, Diversität, Diversitätsmanagement oder Cross Cultural Management sind aktuelle Schlüsselbegriffe. Sie verweisen auf die Innenseite der Globalisierung für und in Unternehmen und zeigen: Vielfalt ist das Gegenteil von Einfalt. Was will dieser Band? Bisher verstehen sich vor allem Konzerne als Global Player, auch wenn kleinere und mittelständische Unternehmen zunehmend die Potenziale von Vielfalt entdecken. Dazu trugen unter anderem erweiterte Richtlinien der europäischen Union bei.1 Da diese Unternehmen auf dem Weltmarkt oft in Nischen agieren und deshalb Generalisten und spezialisiertes Wissen zugleich benötigen, sind 1. 1.1 1 Bereits 2012 legte die Europäische Kommission einen öffentlichen Bericht vor, der den Zusammenhang zwischen Staatsangehörigkeit und Schutz vor Diskriminierung im Rahmen des Unionsrechts, des internationalen Rechts und der innerstaatlichen Rechtsordnungen von EU-Mitgliedsstaaten beschrieb, vgl. European network of legal experts in gender equality and non-discrimination: Links between migration and discrimination. A legal analysis of the situation in EU Member States (Justice & Consumers), https://www.parlament.ch/centers/eparl/curia/ 2012/20123543/Bericht%20BR%20D.pdf (letzter Zugriff am 18.5.2018). Auf die Situation in mittelständischen und kleinen Unternehmen nahm die Europäische Kommission in einem gesonderten Paper Bezug: Laure Hajjar/Chloé Hugonet [im Auftrag der European Commission]: Diversity within small and medium-sized enterprises. Best practices and approaches for moving ahead. Luxembourg 2015, Publications Office of the European Union (Justice & Consumers): http://www.europa.eu (letzter Zugriff am 31.3.2018). die Herausforderungen hier besonders groß. „Teams von ‚Hidden Champions‘, die zusammenarbeiten, ohne die Spezialisierung in ihrem Kerngeschäft zu verlieren, bilden eine sehr starke Konstellation.“2 Auch hier sind die Bemühungen um das Thema unübersehbar geworden. Der Umgang mit Vielfalt ist jedoch „keine Schönwetterveranstaltung“, wie Ralph Küntscher, bei der Siemens-Nixdorf AG zuständig für die Entwicklung der Führungskräfte, betont hat – „hier muss etwas gemanagt werden, um zu funktionieren. Und es klappt nicht immer alles. Das muss die Kommunikation rüberbringen und nach innen wie außen erklären – dann hat sie ihren Job gemacht.“3 Der vorliegende Band bietet Unterstützung bei der Umsetzung dieser Managementanforderungen an. Dafür gibt es bereits einige Vorarbeiten. So verzeichnet die Unternehmensinitiative für Diversity und Diversity Management in ihrer zehnjährigen Bestandsaufnahme der Charta der Vielfalt zahlreiche Studien, Dossiers und Materialien, die sich dem Thema zuwenden.4 Seit dem Jahr 2010 tritt diese Vereinigung dafür ein, strategische Ziele von Diversity Management in der deutschen Wirtschaft zu verankern. Fast 3.000 Unternehmen und Institutionen mit knapp 10 Millionen Beschäftigten haben die Selbstverpflichtung der Charta der Vielfalt inzwischen unterzeichnet. 2 Hermann Simon: Die heimlichen Gewinner (Hidden Champions). Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Frankfurt a.M./New York 1996, S. 162. Der Chairman der Beratungsgesellschaft Simon Kucher & Partners zählt zu den Erfolgskriterien der ‚Hidden Champions’ in Deutschland und weltweit unter anderem: die Vorgabe eines klaren und ehrgeizigen Ziels, die Konzentration auf Kernkompetenzen, globale Orientierung und weltweite Vermarktung, sehr große Kundennähe, Wertorientierung, kontinuierliche Innovation, Vertrauen in eigene Stärken, mehr Arbeit als Köpfe sowie eine sorgfältige Auswahl der Mitarbeiter, vgl. S. 225. „Gelebte Führung“ definiert er als Handeln „autoritär in den Grundsätzen, partizipativ in den Details“, ebd. 3 Zitiert nach David Selbach/Sarah Sommer: „Schöne neue Welt. Deutsche Unternehmen entdecken das Diversity Management“, in: pr-magazin 3/2009, S. 22. 4 Unter den hier genannten Titeln sind besonders hervorzuheben: Vielfalt als Chance 2008. Vielfalt als Erfolgsfaktor in Unternehmen und öffentlichen Institutionen in Deutschland – Überblick und Praxisbeispiele. Berlin: Regiestelle „Vielfalt als Chance“, c/o Roland Berger, [2008]; Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion – Diversity Management in öffentlichen Verwaltungen und Einrichtungen. Berlin, Charta der Vielfalt e.V., o.J.; Diversity Management – Mehrwert für den Mittelstand. Berlin, Charta der Vielfalt e.V., Stand: November 2013; Factbook Diversity. Positionen – Zahlen – Argumente. Berlin: Charta der Vielfalt 2014 [überwiegend für Medienvertreter gedacht]; Diversity in Deutschland. Studie anlässlich des 10-jährigen Bestehens der Charta der Vielfalt. Stuttgart, Ernst & Young, 2016 [Befragung von 349 Unternehmen, die die Charta unterzeichneten, sowie 250 Personalverantwortlichen in Organisationen, die keine Selbstverpflichtung eingingen]; Flüchtlinge in den Arbeitsmarkt! Praxisleitfaden für Unternehmen. Berlin, Charta der Vielfalt e.V., Stand: November 2015. 12 1. Vielfalt, Diversity, Diversität: „philosophische Begriffe“? Zeiten ändern sich Für die gezielte Weiterentwicklung bedarf es also keiner Parallelunternehmung, sondern der Bündelung verstreuter Informationen und der verstärkten Fokussierung pragmatischer Umsetzung. Denn zum Teil kommt die Debatte um Vielfalt aus ihrer prospektiven Phase nicht heraus. Vor allem fehlen empirische Studien zur Wirkung sowie exemplarische Fallarbeit.5 Statistische Erfolgsmeldungen können die Bestandsaufnahme konkreter Praktiken und die Überprüfung tragfähiger Methoden nicht ersetzen. Wenn die Vorteile von ‚Buntheit‘ „stärker mit den Themen Diskriminierung und Antidiskriminierung/AGG“ verbunden werden sollen, wenn „mehr (rechtliche) Verbindlichkeit und tatsächliche Übernahme der Verantwortung von Leitungskräften“ zum Faktor der Durchsetzung wird, ist eine Bestandsaufnahme der Potenziale von Mitarbeiter*innen mit Zuwanderungsgeschichte vonnöten. Dafür steht das Konzept Nutzen durch Vielfalt ein. Diversity ist das zeitgemäße Paradigma und die notwendige Reaktion auf Prozesse der Globalisierung. Die Praxis ist veränderbar. Denn der produktive Umgang mit Vielfalt ist zu bedeutsam für die wirtschaftliche Entwicklung der nächsten Jahrzehnte, als dass er als Frage nach dem Vollzug von Mindeststandards ad acta gelegt werden kann. Zunächst aber soll geklärt werden, was darunter begrifflich zu verstehen ist. Begriffe – Bausteine unseres Denkens Das Management von Diversity oder Diversität gilt als innovative Personalstrategie, durch die Potenziale von Arbeitskräften erschlossen werden können, die bislang nicht ausreichend genutzt wurden. Kurz umrissen fasst man unter Diversity „die ‚kulturelle Vielfalt’ oder ‚personale Vielfalt’ der Belegschaft in einer Organisation“6 zusammen, wobei Vielfalt sowohl Unterschiede als auch Gemeinsamkeiten umfasst. Mit diesem Ansatz soll der Gefahr begegnet werden, sich starr auf die Grenzen zwischen Personen oder Gruppen zu fixieren.7 1.2 5 Andreas Merx: „‘Alles so schön bunt hier!‘ Diversity zwischen Lippenbekenntnis, Marketing- Label und nachhaltigem Wandel zur offenen Unternehmung“, Einführungsvortrag der Konferenz „Rethinking Migration: Diversity Policies in Immigration Societies. Berlin, 8.-9. Dezember 2011, idm (internationale gesellschaft für diversity management e.V.), S. 18, http://www.net work-migration.org/papers. (letzter Zugriff am 29.3.2018). 6 Daniela Rastetter: Managing Diversity in Teams, in: Gertraude Krell/Hartmut Wächter (Hgn.): Diversity Management. Impulse aus der Personalforschung. München/Mering: Rainer Hampp 2003 (Trierer Beiträge zum Diversity Management; 7), S. 81-108, hier S. 82. 7 Vgl. ebd. 1.2 Begriffe – Bausteine unseres Denkens 13 Das gilt besonders im Rahmen einer Unternehmenskultur, die sich Experten zufolge vorrangig durch die Wertschätzung des Prinzips Ordnung auszeichnet.8 Nutzeffekte werden bislang durch Unternehmen vor allem auf der Teamebene beschrieben, auf der eine verbesserte Zusammenarbeit und erhöhte Produktivität erkennbar sind.9 Bis vor einigen Jahren dominierte insgesamt gesehen in Deutschland das „Bild des Resistenzansatzes“10, demzufolge eine Verteidigung des Status quo überwog. Inzwischen taucht jedoch die Frage auf, wie es um die Verknüpfung mit Zukunftsszenarien steht, wie der ‚intelligenten Fabrik’ – viel zitiertes Synonym für die vierte industrielle Revolution. Wenn Automatisierung es ermöglichen soll, „mit maßgeschneiderten Produkten und kurzen Lieferzeiten erfolgreich auf dem internationalen Markt“11 zu agieren, ist die Passfähigkeit der Produktpalette ohne eine zunehmende Differenziertheit von Belegschaften und Bewerbergruppen nicht zu erreichen. Dem Mittelstandsbarometer der Unternehmensberatung Ernst & Young zufolge betrugen die Umsatzeinbußen des Mittelstandes aufgrund des bereits real existierenden Mangels an Fachkräften bereits im Jahr 2014 über 31 Milliarden Euro.12 Die McKinsey- Gruppe betont, dass diesem Missstand nur durch personelle Vielfalt abgeholfen werden kann.13 Im gleichen Maße, in dem sich die Produkte diversifizieren, diversifizieren sich auch die handelnden Personen. Aus diesem Grund ist der 8 Michael Stuber im Interview, in: David Selbach/Sarah Sommer: Schöne neue Welt. Deutsche Unternehmen entdecken das Diversity Management (…), in: pr-magazin 3/2009, S. 21. 9 Michael Stuber: Diversity Management. Vielfalt als Erfolgsfaktor. München 2003, Luchterhand. 10 Günther Vedder: Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland, in: Getraude Krell/Hartmut Wächter (Hgn.): Diversity Management. Impulse aus der Personalforschung, S. 1-24, hier S. 19. 11 Almut Friederike Kaspar: „Fördertöpfe für die intelligente Fabrik“, in: Der Mittelstand. Das Unternehmermagazin. Hg. vom Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW), 06/2016, S. 40-41, hier S. 40. Vgl. auch Jeremy Rifkin: „Die Wirtschaft trägt sich selbst“, in: Die Zeit, 4.12.2014, S. 23; zum Zusammenspiel von Internet, Energie und Arbeitswelt vgl. auch ders.: The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism. New York 2014. Palgrave Macmillan. 12 Vgl. Factbook Diversity. Positionen, Zahlen, Argumente (Stand März 2014), S. 61. 13 https://www.mckinsey.de/2011-11-21/vielfalt-siegt. Die umfangreiche Studie kam bereits 2011 zu dem Schluss, dass „Diversität, die personelle Vielfalt in Organisationen, […] zu eindeutigen ökonomischen Vorteilen“ führt. „Unternehmen mit gemischt zusammengesetzten Vorständen haben in den volatilen Jahren seit 2008 ihre Wettbewerber weit hinter sich gelassen. Renditeunterschiede von mehr als 50% zeigt unsere breit angelegte Untersuchung in Deutschland, Frankreich, Großbritannien und den USA. Allein in Deutschland könnte ein höheres Maß an Vielfalt den drohenden Fachkräftemangel fast zur Hälfte abfedern. Im Wettbewerb um junge Talente ist Diversität zudem ein sichtbares Differenzierungsmerkmal geworden. Erste Firmen haben es bereits geschafft, bei Nachwuchskräften ein Diversitäts-Image auf- 14 1. Vielfalt, Diversity, Diversität: „philosophische Begriffe“? Zeiten ändern sich Umgang mit Vielfalt eine Schlüsselqualifikation der Zukunft für Personalverantwortliche, HR-Manager und Führungskräfte. Zu den Bausteinen unseres Denkens gehören aber nicht nur Begriffe, sondern auch Gemeinsamkeiten und Unterschiede auf der Ebene der Mitarbeiter*innen wie in den Führungsetagen selbst, die anhand bestimmter Merkmale – den Dimensionen von Diversity – erfasst werden. Als Kernelemente gelten: • Alter • Geschlecht • nationale bzw. ethnische und kulturelle Herkunft • Religion und Weltanschauung • sexuelle Orientierung bzw. Identität • Grade und Arten von Behinderung Bereits an dieser Aufzählung ist zu erkennen, dass der Begriff Diversity dazu neigt zu typisieren. Vielfalt hingegen multipliziert. Diversity Management widmet sich in grundsätzlicher Weise einem produktiven Umgang mit den genannten Unterschieden. Die vorliegende Materialsammlung fokussiert vor diesem Hintergrund Instrumente des Umgangs mit ethnischer Vielfalt, ohne die anderen Dimensionen zu vernachlässigen. Damit rückt die Vernetzung mit internationalen Prozessen ins Zentrum, mit ihren erhöhten Anforderungen an kulturelle Konnektivität, denn der Versuch, die Globalisierung „wieder rückgängig zu machen“, ist ungefähr so originell, „wie für die Abschaffung der Jahreszeiten zu plädieren“14, so der Organisationspsychologe Rolf Rüttinger. Ausgangspunkt und Ziel eines angemessenen Umgangs mit Vielfalt ist daher in erster Linie eine vorurteilsfreie, wertschätzende Unternehmenskultur, soll der eigene Marktauftritt optimiert werden. Praktische Handreichungen, wie sie dieser Band bietet, tragen dazu bei, den Begriff der Diversität aus der Sphäre „eine[r] Philosophie“ herauszuholen und damit den Umgang mit Vielfalt als „ein[em] definierte[n] Konzept“15 gleichsam vom Kopf auf die Füße zu stellen. zubauen, das deren Lebenswirklichkeiten trifft.“, S. 4. Der Return on Equity (ROE) sei umso höher, je mehr Frauen und Ausländer in den Vorständen vertreten seien, da diese die volatile Welt besser meistern und neue Lebenswirklichkeiten berücksichtigen. Dies führe zu schnelleren und kreativeren Reaktionen auf dem Markt (vgl. S. 5f.). 14 Rolf Rüttinger: Global im Kopf. Die neuen Schlüsselqualifikationen. Hamburg 2013, Windmühle Verlag (Arbeitshefte Führungspsychologie; Bd. 72), S. 4. 15 Norbert Walter/Heinz Fischer/Peter Hausmann/Hans-Peter Klös/Thomas Lobinger/Bernd Raffelhüschen/Jutta Rump/Susan Seeeber/Michael Vassiladis: Die Zukunft der Arbeitswelt – Auf dem Weg ins Jahr 2030. Bericht der Kommission „Zukunft der Arbeitswelt“ der Robert Bosch Stiftung mit Unterstützung des Instituts für Beschäftigung und Employability, Stuttgart 2013, Robert Bosch Stiftung GmbH, S. 63. 1.2 Begriffe – Bausteine unseres Denkens 15 Entwicklung braucht Variation Welchen Vorteil haben Unternehmen nun davon, wenn sie ihren Umgang mit Verschiedenheit evaluieren, verbessern und bewusster einsetzen? Dieses Ziel trägt zu • erhöhten Zufriedenheitswerten unter den Mitarbeiter*innen • der Reduktion von Konfliktspannung • einer Verbesserung der Kundenorientierung sowie • zur Entwicklung zielgruppenspezifischer Produkte (Ethno-Marketing) bei. Die Eroberung neuer Märkte sowie der angemessene und zielführende Umgang mit internationaler Kundschaft sind ohne Kreativität und Innovation nicht zu haben. Um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: Mit diesen Zielsetzungen soll keinesfalls eine Debatte erneut angestoßen werden, die „in der Integration von Personen mit Migrationshintergrund“ lange Zeit vor allem „die Defizite thematisiert“16 hat. Vielmehr geht es an dieser Stelle darum, Potenziale von Mitarbeiter*innen als Fachleute für kulturelles Grenzgängertum herauszufinden. Denn irgendeine Diversity-Dimension hat schließlich jeder und jede von uns. Die Wahrnehmung interkultureller Potenziale kann im Unternehmen aber der erste Schritt sein, um „insbesondere für die global vernetzte Arbeitswelt“ zu einer „nicht zu unterschätzende[n] Schlüsselqualifikation“17 zu werden, die es entschieden zu fördern gilt. Entwicklung braucht Variation – und das ist keineswegs ein neues Phänomen menschlicher Lebensbedingungen. Um das Terrain der positiven Möglichkeiten zu schaffen, bedarf es neben Anpassung immer auch der Abwechslung; die Dystopie, das Schreckensbild hingegen, stellt sich von selbst ein. „Sogar in einem Reagenzglas bleibt keine Population gleich“18, merkt der Gesellschaftstheoretiker Gabriel Motzkin an. Die Evolutionstheorie weiß, je größer die Vielfalt zwischen den Populationen ist, desto größer ist die Chance, dass die Menschen als Spezies überleben können. Insofern die Entwicklung im Laufe der Zeit zur Gleichförmigkeit tendiert, ist diese Entwicklung zerstörerisch. Das wäre also die Situation. Wir wollen große Variation und haben zwei Prinzipien, die Unangepasste[n] auszusieben, Selektion und Anpassung, welche beliebig und zufäl- 1.3 16 Ebd. 17 Ebd. 18 Gabriel Motzkin: Utopie, Dystopie und Evolution, in: Wilhelm Voßkamp/Günter Blamberger/ Martin Roussel (Hg.): Möglichkeitsdenken. Utopie und Dystopie in der Gegenwart. München 2013, Fink, S. 36. 16 1. Vielfalt, Diversity, Diversität: „philosophische Begriffe“? Zeiten ändern sich lig sein müssen, um zu funktionieren. Das heißt wiederum, dass Gesellschaften Zufälligkeit und Unbestimmtheit fördern sollten.19 Kontingenz und Entropie also – für Unternehmen keine ganz ungefährliche Mischung. Sie zählen schließlich mit ihrem personellen und technischen Knowhow zu den wichtigsten gesellschaftlichen Treibern. Mit der Frage nach dem Mehrwert von Vielfalt steht für viele letztlich ein ursprünglich als „weich“ etikettierter Faktor auf der Tagesordnung, der „die ‚harten’ Disziplinen Betriebswirtschaft, Systemlehre und strategisches Management“20 ergänzt. Besonders für die Managementebene, die mit der „Lenkung komplexer sozio-technischer Systeme“ betraut ist, gilt: Experten sehen ihre „Zukunftsfähigkeit zunehmend von der intelligenten Nutzung von Vielfalt“21 abhängen. Sie verweisen darauf, dass im Zuge der Entwicklung einer Wissens- und Innovationsgesellschaft kulturelle Verschiedenheit Antrieb und Ressource zugleich sein wird. Wo der Umgang mit Vielfalt sinnvoll mit Verfahren des Recruitings sowie der Steigerung des return on investment verbunden werden kann, entsteht ein besonderer Nutzen. Drei Dimensionen von Globalisierung Dieser Mehrwert, der den Stellenwert unternehmensspezifischer Methoden des Umgangs mit ethnischer Vielfalt erhöht, resultiert aus allen drei Dimensionen der Globalisierung: der politischen, der sozialen und der wirtschaftlichen. Die Frage wird lediglich sein, wer als Vorreiter und Pionier das Rennen macht – und wer zurückbleibt. Politisch: Seit August 2016 sind Teile des Integrationsgesetzes der Bundesregierung in Kraft. Seit Januar 2017 gelten neue Regeln auch für die Besetzung von Stellen. Enthalten im Programm sind die Schaffung von mindestens 100.000 Arbeitsgelegenheiten jährlich für Flüchtlinge, deren Asylverfahren noch nicht abgeschlossen ist, eine Neuregelung der Vorrangprüfung und mehr Rechtssicherheit in der Ausbildung.22 Neben diesen konkreten Vorgaben, die Empfehlungscharakter tragen, strahlt das Gesetz auch in weiter entfernte Berei- 1.4 19 Ebd., S. 37. 20 Peter Kinne: Diversity 4.0. Zukunftsfähig durch intelligent genutzte Vielfalt. Wiesbaden 2016, Springer Fachmedien, S. V. 21 Ebd. 22 Zum Wortlaut https://www.bundesregierung.de/Content/DE/Artikel/2016/05/2016-05-25-integ rationsgesetz-beschlossen.html; ebenso https://m.bundesregierung.de (Pressemitteilung der Beauftragten der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration) [letzter Zugriff am 30.3.2018]. 1.4 Drei Dimensionen von Globalisierung 17 che der Personalarbeit aus. Vorgesehen sind verbesserte Angebote für Spracherwerb und -förderung, Daueraufenthalte in Abhängigkeit von der im Einzelfall geprüften Situation sowie Möglichkeiten der niedrigschwelligen Heranführung an den Arbeitsmarkt.23 Die Mehrzahl der 2016 nach Deutschland Geflüchteten beendet im Jahr 2018 ihre Integrations- und Sprachkurse und wird nach einem Job suchen. Bereits im März 2018 war die Schwelle von 100.000 Stellen erreicht und jede 6. ausgeschriebene Stelle mit einem Neuankömmling besetzt. Aus dem Grundsatz Arbeit ist die beste Integration ergeben sich in wirtschaftlicher Hinsicht signifikante Aufholpotenziale für Privatwirtschaft und öffentlichen Sektor. Dafür bedarf es wirksamer Instrumente der Begleitung und Umsetzung. Sozial: Das Beispiel kulturelle Diversität zeigt, wie viele Entwicklungen sich aber auch ohne politisches Zutun einstellen – nicht selten sogar gegen den Willen einer regierenden Mehrheit. Das macht einen liberalen Rechtsstaat aus. Was die Dimension sozialer Integration angeht, gingen nach der gesteigerten Aufnahme von Flüchtlingen im Land personalpolitische Erwägungen vorrangig in Richtung von Qualifizierungsinitiativen junger männlicher Erwachsener. Einer Entstehung paralleler Lebenswelten sollte kein weiterer Vorschub geleistet werden. Weil sich Schattenseiten des ungehinderten Zuzugs rasch zeigten, zeichneten sich erste Antworten durch Alltagspragmatik aus. Was lag näher als der Gedanke, sich für praktische Berufe wie Metzger, Bäcker, Karosseriebauer, Elektroniker und Maler unter den jungen und oft motivierten Neuankömmlingen umzusehen? Aus solchen Überlegungen erwuchs die Ausbildungsinitiative des Handwerks, aber auch das Netzwerk Wir zusammen – eine Initiative des United Internet Gründers und Vorstandsvorsitzenden Ralph Dommersmuth. Die Anzahl der Teilnehmenden stieg bereits im Sommer 2016 auf 112 Firmen und Vereine an, die zeitnah mehrere Tausend Praktikums- und Ausbildungsplätze einrichteten.24 Ein Jahr später beteiligten sich daran über 200 kleinere und mittelständische Unternehmen mit über 3.800 Praktikumsstellen, 800 Ausbildungsplätzen, 2.130 Festanstellungen und über 18.000 Mentorschaften.25 Die Arbeit und das Engagement solcher Initiativen trägt zu einem entscheidenden Trend in den nächsten Jahren und Jahrzehnten bei: die Entstehung einer „globalen Mit- 23 Unterstützungsleistungen, auch für Arbeitgeber, finden sich zusammengefasst unter http://ww w.bmas.de/DE/Schwerpunkte/Neustart-in-Deutschland.html (letzter Zugriff am 30.3.2018). 24 Zu den Leitlinien und konkreten Zahlen vgl. F. Specht/K. Stratmann: Der lange Weg zum Job, in: Handelsblatt, 8. August 2016, S. 4-5. 25 Zahlen nach http://www.wir-zusammen.de/presse (Zugriff am 28.7.2017, letzter Zugriff am 21.5.2018). 18 1. Vielfalt, Diversity, Diversität: „philosophische Begriffe“? Zeiten ändern sich telschicht“26. Heute in den Metropolen bereits sichtbar, erobert sie sich trotz aller Schwierigkeiten den sekundären und tertiären Bildungsbereich. Ihre Angehörigen legen Wert auf eine angemessene Wohnung, einen guten Bildungsstart sowie eine fundierte Ausbildung der Kinder. Sie bereichern die Stadtteilkultur und gehören zum Teil schon zu den gehobenen Käuferschichten. Je kürzer jedoch die Wertschöpfungskette ist, desto wichtiger ist es, seine Kundschaft zu kennen. Wirtschaftlich: Die Beachtung dieser Klientel und ihres steigenden Beitrages zur Wertschöpfung kurbeln Kaufkraft und Binnenmarkt an. Über die Option qualifizierter Zuwanderung hinaus sind das potenzielle Mitarbeiter*innen, die über vielfältige kulturelle Hintergründe verfügen, Fach- und Führungskräfte für morgen, die nicht zuletzt für neue Geschäftsmodelle sorgen. Auf allen Hierarchiestufen, von der operativen Ebene bis hin zu den Führungskräften im Top- Management, werden daher immer weiterreichende Anforderungen an die Gestaltung von Integrationsprozessen auftauchen. Denn der entscheidende Vorgang ist ja nicht, dass diese Menschen in den europäischen Wirtschaftsraum ‚eindringen’. Sie diffundieren vielmehr einst gesetzte nationale Grenzen. Von ökonomischen Entwicklungen separierte und zum Teil ignorierte Angehörige anderer globaler Sphären gelangen in die Wirtschaftsmetropolen. Sie nehmen auf diese Weise den Platz ein, der ihnen in ihren Augen zusteht: am Reichtum teilhaben zu dürfen, zumindest ein kleines Stück. Deshalb geht es nicht darum, Differenzmerkmale gegeneinander auszuspielen. Vielmehr gilt es, die an der Peripherie der Wirtschaftssysteme entstandenen dramatischen Ungleichgewichte der Weltordnung klar zu erkennen, um angemessen damit umzugehen. Nur unter der Bedingung der Schließung aller gesellschaftlichen Systeme wäre dieser Prozess aufzuhalten. Niemand kann das ernsthaft wollen. Wo bleibt die Führung? Noch aber sind nur in einem Drittel der Unternehmen mit über 1.000 Beschäftigten entsprechende Leitbilder der Organisation verankert. Führungsrichtlinien, die Normen und Werte des Umgangs mit kultureller Vielfalt transparent machen, fehlen weitgehend.27 Die Komplexität des Themas lässt sich aber weder auf die Entsendung von Führungskräften ins Ausland reduzieren, noch reicht 1.5 26 Rolf Rüttinger: Global im Kopf. Die neue Schlüsselqualifikation. Hamburg 2013, Windmühle Verlag S. 6. 27 Nach einer wissenschaftlichen Untersuchung im Mittelstand verfügt allerdings ein Großteil der Unternehmen bis 500 Millionen Jahresumsatz über schriftlich niedergelegte Unternehmensleitbilder bzw. Verhaltensgrundsätze, die punktuell überarbeitet werden. Vgl. Markus A. Wesel: 1.5 Wo bleibt die Führung? 19 die Einrichtung einer halben Personalstelle zur Unterstützung ausländischer Mitarbeiter*innen aus.28 Bereits ergriffene Maßnahmen für diverse Bereiche wie Gender und Generation gehen ‚von sich aus’ auch nicht mit dem Nutzwert von Vielfalt konform – daher die unterschwelligen Zielkonflikte. Bei all der „pragmatischen Priorisierung“29 wird die Gefahr evident, dass ein Gedanke sich durchsetzt: Die Arbeit gelte als getan, hat man die Förderung einiger weiblicher Arbeitnehmer erreicht. Dabei gilt es nicht stehen zu bleiben, denn die Key Points Ethnic-Diversity umfassen weit mehr als die öffentliche Vorrangstellung des Instruments Frauenquote: Allgemein […] scheinen beim Thema Ethnic-Diversity die Unternehmen noch nicht den richtigen Riecher zu haben: keine der besonders erfolgswirksamen Maßnahmen ist aktuell stark verbreitet oder wird von den Personalern auch nur als besonders nützlich wahrgenommen.30 Hindernisse wurden im Jahr 2013 in Sprachbarrieren, fehlender Anerkennung von Bildungsabschlüssen und gesetzlichen Anforderungen ausgemacht, knapp gefolgt allerdings vom mangelnden Wissen über den angemessenen Umgang mit kulturellen Unterschieden. Der Nachholbedarf an regulatorischen Fachkenntnissen ist demnach mit Händen zu greifen. Um den steigenden Anforderungen an Instrumente für die Erzielung wirtschaftlicher Effekte gerecht zu werden, fehlte bislang ein systematischer Überblick zu den Möglichkeiten und Formen des praktischen Umgangs mit Vielfalt.31 Diese Lücke füllt die vorliegende Darstellung. Sie kombiniert normatives Basiswissen mit exemplarischen Falldarstellungen als Best- Practice-Beispiele und gibt Gestaltungsempfehlungen, ohne dabei den Unterschied, „wie die Realität ist und wie sie sein sollte“32, aus den Augen zu verlieren. Dabei gilt im Spielfeld kultureller Austauschprozesse: Die Erhöhung der Plausibilität ist nur im Kontext von Beispielen und exemplarischen Fällen wirk- Corporate Governance im Mittelstand. Anforderungen, Besonderheiten, Umsetzung. Berlin 2010, Erich Schmidt, S. 172. 28 Vgl. Talent & Diversity Management in deutschen Unternehmen. Ausgewählte Studienergebnisse. Eine Kooperation von Deloitte und der Universität Köln, August 2013, S. 21-24. 29 Ebd., S. 3. 30 Ebd., S. 25. 31 Vgl. aber Petia Genkova/Tobias Ringeisen (Hgn.): Handbuch Diversity Kompetenz. Bd. 1: Perspektiven und Anwendungsfelder. Bd. 2: Gegenstandsbereiche. Wiesbaden 2016, Springer Fachmedien, beide Bände als E-Book erschienen. 32 Zu Methodiken des Normativen, die der Autor zu den „größten Alleinstellungsmerkmalen der deutschen Betriebswirtschaftslehre“ zählt, Georg Giersberg: „Die Relevanz des ‚normativen Ansatzes’“, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 3.7.2017, S. 16. 20 1. Vielfalt, Diversity, Diversität: „philosophische Begriffe“? Zeiten ändern sich sam. Zu berücksichtigen ist darüber hinaus, dass Erfahrungen des Missverstehens erwartbare Bestandteile jeder Begegnung mit kultureller Vielfalt sind.33 Der unternehmerische Anspruch, Führungskompetenzen zu erhöhen, sollte daher vor allem eins berücksichtigen: Geduld. Mit sich und anderen klarzukommen, mit ungewohnten Ausdrucksformen und mitunter befremdlichen Verhaltensweisen umzugehen, setzt Selbstverständlichkeiten außer Kraft. Spannungen und Konfliktpotenziale, die sich aus dieser Dynamik ergeben, sind nicht selten, aber blitzartig in der Lage, Unterschiede zwischen den Beteiligten zu erhellen und für originelle Lösungen fruchtbar zu machen. Zur Struktur dieses Bandes Das folgende Kapitel dieser Handreichung fasst die Herausforderung unternehmerischer Triebkräfte im Hinblick auf Vielfalt noch einmal zusammen. Einige der geläufigen kulturwissenschaftlichen Modelle stellt das dritte Kapitel vor Augen, um sie auf ihren Nutzwert hinsichtlich betrieblicher Prozesse zu überprüfen. Der zweite Teil steht als Exkurs für sich und arbeitet als Dialog mit Möglichkeiten des Story Telling. Insofern enthält er narrative Elemente und erfasst Lebensbedingungen und -voraussetzungen aus externer Perspektive. Diese Vorgehensweise ist für den Erwartungshorizont mancher Leser*innen vermutlich ungewohnt. Vielleicht lassen Sie sich aber doch auf das Experiment zum Thema Fremdheit ein? Die Falldarstellungen im folgenden dritten Teil bieten Einblicke in den internationalen Vergleich und führen in zwölf Beispielen Vorgehensweisen vor Augen, die zeigen, welch beeindruckende Vielfalt an Möglichkeiten Unternehmen bereits für sich nutzbar machen. Alle Fälle, die in das Buch aufgenommen worden sind, wurden Anfang 2018 noch einmal auf ihre Aktualität hin überprüft. Die Ausführungen im vierten Teil fokussieren unter strategischen Aspekten auf Erfolgsfaktoren, mit denen im Kontext mittelständischer Unternehmen weitergearbeitet werden kann. Mit Blick auf kleinere Betriebsformen schlägt das achte Kapitel Schritte zur Implementierung vor. Im neunten Kapitel werden Fragen nach Möglichkeiten und Kriterien kennzahlengestützter Messbarkeit der Effekte beantwortet. 1.6 33 Joachim Sauer/Alfons Scholten/Bernhard W. Zaunseder (Hg.): Global Games. 70 Spiele und Übungen für interkulturelle Begegnungen. Freiburg im Breisgau 2004, S. 9. Zu einigen Übungen, die das verhindern helfen können, vgl. auch den Anhang in Teil VI dieses Buches, Nützliche Übungen, ab S. 208. 1.6 Zur Struktur dieses Bandes 21 Der abschließende Teil bietet in Kapitel 10 Fallbeschreibungen an, die auf die im dritten Kapitel vorgestellten Modelle rekurrieren und sich deshalb als Übungsbeispiele eignen. Auch für Training und Coaching sind sie gut einsetzbar. In der Regel stellen sie critical incidents und damit Begegnungen vor, die Aufschlüsse über kulturelle Spannungen geben. Ein Anhang versieht sie mit Aufgabenstellungen und Musterlösungen, die durch eigene Erfahrungen zu ergänzen sind. Diese Form der Darstellung ist gewählt worden, um Situationen zu erfassen, „die entweder als problematisch oder als besonders gelungen angesehen werden“34, mit dem Ziel, praktische Probleme zu zeigen und eine Entwicklung von Kompetenzen zu ermöglichen. Wer sich damit auseinandersetzt, gewinnt auf andere Weise eine Handhabe zur Umsetzung dessen, was andere bereits für sich als wertvolle Erfahrung erkannt haben. Gleiches gilt für die Übungen, Checklisten und ergänzenden Materialien im Anhang.35 Pluralität und Komplexität sind unverzichtbare Rohstoffe wirtschaftlichen Gelingens. Zu ihrer Steuerung einen Beitrag zu leisten, hat sich die vorliegende Darstellung vorgenommen, indem sie anregt und motiviert, den Nutzen durch Vielfalt zu leben. 34 Kerstin Göbel: Critical Incidents – aus schwierigen Situationen lernen. Vortrag im Rahmen der Fachtagung Lernnetzwerk Bürgerkompetenz, 2003, Bad Honnef; vgl. zusammenfassend auch Alexander Thomas/Stefan Kammhuber/Gabriel Layes: Interkulturelle Kompetenz. Ein Handbuch für internationale Einsätze der Bundeswehr. Mit Zeichnungen von Jörg Plannerer. München 1997 (Untersuchungen des Psychologischen Dienstes der Bundeswehr, 23. Jg. P II 4), S. 16 und S. 62; Alexander Thomas/Eva-Ulrike Kinast/Sylvia Schroll-Machl: Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz von international tätigen Fach- und Führungskräften durch interkulturelle Trainings, in: Klaus Götz (Hg.): Interkulturelles Lernen/Interkulturelles Training. (7. Aufl.) München/Mering 2010, S. 97-122. 35 Der Anhang mündet – statt einer Zusammenfassung – in ein Analyseschema, das anhand eigener Notate für den Check Up des eigenen Unternehmens benutzt werden kann, siehe S. 215 in diesem Buch. 22 1. Vielfalt, Diversity, Diversität: „philosophische Begriffe“? Zeiten ändern sich Reflexion: Erste Fragen: • Welche Rolle spielen Diversitätsfaktoren bislang für Sie? • Wie zufrieden sind Sie diesbezüglich mit dem Stand der Dinge in Ihrem Unternehmen oder in Ihrem Verantwortungsbereich? • Welche Vorteile hatte die Umsetzung von Vielfaltskonzepten bislang für Sie, die Sie verstärken möchten? • Welche Probleme sind bei der Umsetzung aufgetreten? • Was möchten Sie gerne ändern? • Welche Rolle spielen Diversitätsfaktoren bislang für Sie? • Wie zufrieden sind Sie diesbezüglich mit dem Stand der Dinge in Ihrem Unternehmen oder in Ihrem Verantwortungsbereich? • Welche Vorteile hatte die Umsetzung von Vielfaltskonzepten bislang für Sie, die Sie verstärken möchten? • Welche Probleme sind bei der Umsetzung aufgetreten? Was möchten Sie gerne ändern? Wichtigste Überlegung: 1.6 Zur Struktur dieses Bandes 23 Teil I: Theorie „Und was bringt uns das?“ Sieben Argumente, um Skeptiker zu überzeugen „Mit dem Blick von außen relativieren sich die eigenen unbeweglichen Verhältnisse, über die das Faktische tyrannisch herrscht.“ Wilhelm Schmid, Philosoph und Lebenskünstler Sie sind vom Konzept Vielfalt nicht überzeugt? Sie glauben, das ist nice zu have und bringt dem Unternehmen nichts ein? Dann gehören Sie zu den Skeptikern, die den Antriebsmomenten kultureller Differenz nicht vertrauen oder damit ungute Erfahrungen gemacht haben. Für diejenigen, die dazu zählen, arbeitet das folgende Kapitel Argumentationslinien heraus, die den Nutzwert der aktiven Gestaltung des personellen Potenzials begründen. Furcht und Abwehr zu bedienen, erbringt keinen Zugewinn. Global citizens sind wir inzwischen alle, schon aufgrund unseres Verhaltens als Konsument*innen. Und die Alternative zu multinationalen Konzernen, die am stärksten von der globalen Ungleichheit profitieren, sind nun einmal „kleinere, regional und ökologisch wirtschaftende Unternehmen, deren Geschäftsgrundlage nicht [nur] maximale Profite, sondern auch gute Beziehungen zu Beschäftigten, Umwelt, Nachbarschaft sowie Kundinnen und Kunden sind“.36 1. Zukunftsszenarien zeigen, dass eines der großen Themen der kommenden Jahre und Jahrzehnte die Entwicklung von Systemen sein wird, die in der Lage sind, weitgehend selbstständig zu entscheiden und zu handeln. Das können autonome Fahrzeuge sein, aber auch Formen der persönlichen, auf individuelle Bedürfnisse zugeschnittenen Assistenz. Voll automatisierte Fabriken werden den Einsatz von Robotern möglicherweise bald ergänzen. Der 3D- Druck sieht seinem breiten Einsatz ebenso entgegen wie selbst steuernde Waffensysteme. Mit welchen Folgen müssen wir rechnen, wenn diese in die ‚falschen Hände‘ geraten? Wenn unkundige Hände Risikoprozesse in Gang setzen oder auch nur eine Übersetzung im Krisenmoment den Kern der Sache nicht trifft? Solche Szenarien stellen Fragen der Kompetenzentwicklung in den Mittelpunkt. Fachleute der Digitalisierung gehen aber davon aus, dass die „Auseinandersetzung mit ethischen Fragen“ in der Ausbildung wie im Arbeitsalltag viel zu „oft vernachlässigt“37 wird. In technischer Hinsicht scheinen wir gereifte Er- 2. 36 Klaus Werner-Lobo/Hans Weiss: Schwarzbuch Markenfirmen. Die Welt im Griff der Konzerne. Berlin 2016, Ullstein, S. 13. 37 Gerhardt Lakemeyer: Automatisiert. Über Chancen und Risiken der künstlichen Intelligenz, in: Forschung & Lehre. 23. Jg. (2016) 12, S. 1060-1061, hier S. 1060. wachsene zu sein. Individual-, oft genug auch kollektivpsychologisch betrachtet, reagieren wir nicht selten wie im Kindergarten. Die Abschätzung von Langfolgen unseres Handelns hängt jedoch nicht zuletzt auch von kulturellen Faktoren und ihrer Wahrnehmung ab. 2. Dieser erste, oft vereinfachende Zugriff auf die Wahrnehmung kultureller Unterschiede prägt unseren Alltag. Doch er reicht nicht aus, Verhalten in Ausnahmesituationen zu steuern oder Schnittstellen zwischen Mensch und Maschine in einer komplexen Umgebung zu gestalten und zu optimieren. Dazu bedarf es einer Flexibilität menschlichen Handelns, die technisch kaum reproduzierbar erscheint, sowie der Offenheit gegenüber Erfahrungen mit dem Unerwarteten. Sonst kommt es zu einer Stereotypenbildung, die gerade marktpsychologisch eher kontraproduktiv erscheint, wie in dem folgenden Beispiel: „In Deutschland fahren die Menschen tendenziell gerne Auto und legen daher keinen großen Wert auf das autonome Fahren; in den USA ist dies anders, dort geht es darum, von A nach B zu kommen“38, führt ein Trendforscher zu den Entwicklungen der Automotivindustrie aus. Dagegen brauchten Italiener – wegen ihres enormen Charmefaktors – oft gar kein Auto, suggerierte einst die Werbung. Demgegenüber zeichnen sich französische Wagen in der Regel durch Überausstattung aus. Japaner hingegen verwenden nur Plastikteile, während südkoreanische Fabrikate lediglich im eigenen Land gekauft werden. Und Abgasvorrichtungen manipuliert haben ohnehin alle. Merken Sie, wie die negative Vorurteilsfalle und der Rechtfertigungszwang greifen?39 Ein positives Beispiel lässt sich gegenwärtig der Versicherungsbranche entnehmen, die gerade einen massiven Abbau an Stellen erlebt. Einige Vertreter des Geschäftszweiges erschließen sich neue Kundinnen- und Kundengruppen durch ein Geschäftsmodell, das einer internationalen Klientel maßgeschneiderte Möglichkeiten und Versicherungsvarianten anbietet. Im eigenen Land sind diese aufgrund rasanter wirtschaftlicher Entwicklungen oft noch nicht so präsent und bieten daher Chancen, in die Marktlücke zu springen.40 3. Ergebnissen der Studie Diversity & Inklusion zufolge, durchgeführt von der Strategieberatung Roland Berger, fällt es Unternehmen umso leichter, Vielfalt zu leben, je näher sie mit ihren Produkten an die Bedürfnisse der Endverbraucher angepasst sind.41 Die Länge der Wertschöpfungskette reguliert den 38 Ebd. S. 1061. 39 Vgl. aber als Gegenmodell, das auf eine Erweiterung des Kundenkreises angelegt ist, in diesem Buch das Fallbeispiel der GmbH Seissenschmidt, S. 129. 40 Vgl. den Activity and CSR-Report von SCOR auf https://www.scor.com/en/media/news-pressreleases/2017-activity-and-csr-report (Zugriff am 2.4.2018). 41 https://www.presseportal.de/PM/32053/2041167 (Zugriff am 2.4.2018). Befragt wurden vierzig Vertreter international agierender deutscher Konzerne. 28 2. „Und was bringt uns das?“ Sieben Argumente, um Skeptiker zu überzeugen Druck zur Kundennähe. Am stärksten leuchtet daher der Nutzen von Vielfalt bislang den Produzenten kurzlebiger Konsumgüter ein. Bei der Bevorzugung bestimmter Müsliriegel, Hautcremes oder Reinigungsmittel sind Kund*innen als Mitglieder einer Minderheitengemeinschaft durchaus präsent. Wesentlich schwieriger erscheint die Umsetzung des Gedankens in großen Branchen wie Maschinenbau, Energie oder Chemie, bei denen der Weg zum Konsumenten wesentlich weiter ist. Je länger die Wertschöpfungskette sich erstreckt, desto entfernter ist die Wahrnehmung ihrer einzelnen Segmente. Nicht zuletzt aus diesem Umstand resultiert auch der Verdacht, dass prominente Vertreter dieser Branchen Aktivitäten im Bereich der Corporate Social Responsibility vorwiegend als Marketing-Maßnahme und für die Reparatur von Imageschäden nutzen, um internationale Boykott-Kampagnen und damit einhergehende Imageschäden zu vermeiden.42 4. Der Grund für die Notwendigkeit teurer Werbekampagnen liegt also oft genug in der Reaktion der Konsument*innen, die immer häufiger mit einem ‚guten Gewissen‘ einkaufen gehen möchten. Die Berger-Studie nennt eine Zahl von rund 21 Milliarden Euro, auf die sich unterschätzte Effekte von Vielfaltsund Einbeziehungsmanagement summieren. Vielfalt könnte sich also auch ökonomisch lohnen. Die folgende Darstellung zeigt anhand einiger Handlungsfelder auf, wie sich einzelne Aspekte entwickeln können, welche Möglichkeiten zur Steigerung von Gewinnaussichten sich daraus ergeben und wie sich potenzielle Gefahren isolieren lassen43: Kostenfaktoren • Einkaufs- und Verkaufsprozesse sind internationalisiert. • Wertschätzung der Diversitätsfaktoren senkt die Fluktuation. • Klagen werden vermieden. Marketing • Eine heterogene Belegschaft kann sich besser auf vielfältige Kunden und internationale Märkte einstellen. • Nutzen für die Außendarstellung stellt sich her. • Ethnische Zielgruppen gelten als noch ungenutztes Potenzial. 42 Vgl. Klaus Werner-Lobo/Hans Weiss: Schwarzbuch Markenfirmen, S. 45. So verzeichnete der Ölkonzern Shell 1995 vorübergehend bis zu fünfzig Prozent Umsatzrückgang, nachdem er die Ölplattform „Brent Spar“ in der Nordsee versenken wollte und Greenpeace dagegen eine Kampagne startete. Weitere Beispiele siehe ebd. 43 Vgl. zu dieser Zusammenfassung auch die Berichte der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK): Ethnische Zielgruppen: ein ungenutztes Potenzial? Nürnberg 2013, o.V.; zu den Themen Integration (Reiner Klingholz), Ethnomarketing (Ulrike Mühlbacher) und Einkaufsverhalten (Robert Kecskes) finden sich hier differenzierte Einzelstudien und Statistiken. 2. „Und was bringt uns das?“ Sieben Argumente, um Skeptiker zu überzeugen 29 Markenbildung • Heterogene Belegschaft kann sich besser auf vielfältige Kunden einstellen. • Unternehmen ist auf internationalen Märkten präsent. Personalmarketing • Attraktiver Arbeitgeber zieht Fach- und Führungskräfte an. • Offenheit und Aufgeschlossenheit gelten als Bestandteil guter Performance des Unternehmens. • Attraktivität für Top-Talente steigt. Flexibilität • Bessere Reaktion auf interne und externe Bedürfnisse ist möglich. • Reaktionszeiten auf den Markt verkürzen sich. Kreativität • Verschiedene Wertsysteme führen zu einem Reichtum an Einfällen. • Originelle Problemlösungen sind möglich. Corporate Social Responsibility • Das Unternehmen versteht sich als Agens in einer Gesellschaft der Bürger*innen. • Verantwortung für kommende Generationen wird übernommen. • Wettbewerbsvorteile bei der Marktplatzierung entstehen. • Neue Kundensegmente werden gewonnen. 5. Das sind zunächst einmal nur Felder für Handlungsoptionen, den Umgang mit Vielfalt betreffend. Zahlen zu Einbeziehung und Vielfaltsmanagement zu erheben, ist allerdings für sich genommen eine Herausforderung. Bei komplexen Systemen gibt es außerdem kaum exakte Vorhersagen. Für Kennzahlen-Fetischisten liegt hierin eine prinzipielle Grenze für den konkreten Nachweis, in welchem Maße eine wertschätzende Unternehmenskultur zum Erfolg eines Unternehmens beiträgt.44 Angesichts der Frage nach Fakten steht der Umgang mit Vielfalt jedoch keiner anderen Herausforderung gegenüber als andere Konzepte aus anderen Unternehmensbereichen auch, bevorzugt im Personalsektor und in der Unternehmenskultur. Es gibt keine einzelne Kennziffer, die den Beitrag des Human Capital im Unternehmen vollständig zu erfassen vermag. Jenseits dieser Erwartung aber lassen sich Instrumente finden, die Zahlenwerke vergleichend erfassen und Aussagen über Resultate erlauben, die zu erwarten sind. Statistiken und Rankings bleiben in aller Regel vergangenheitsorientiert. Gelegentlich erscheinen sie auch deswegen so beliebt, weil sie bei komplexen Fragestellungen eine wunderbare Ordnung suggerieren. Wer wäre nicht gerne allzeit flexibel, bereit zu Innovationen und hätte die kulturellen Unterschiede zwi- 44 Siehe zu dieser Fragestellung Kapitel 9 im vorliegenden Buch, S. 158-168. 30 2. „Und was bringt uns das?“ Sieben Argumente, um Skeptiker zu überzeugen schen den verschiedenen Märkten eines Weltkonzerns fest im Blick, jederzeit fähig zur Risikokommunikation in mehreren Sprachen? 6. Für die Entwicklung solcher Fähigkeiten bedarf es eines neuen Managertyps, des Cross Cultural Managers, der aufgabenrelevante Unterschiede zwischen Angehörigen verschiedener Kulturen nicht nur einschätzen kann, sondern auch präzise zu benennen weiß.45 Zu den Voraussetzungen zählt das Vermögen, zwischen den Kulturkreisen springen und auf Grundlage von Erfahrungen eigene Wertemuster relativieren zu können. Damit Vielfalt ‚etwas bringt‘, muss in erster Linie die Überzeugung verabschiedet werden, überlegen zu sein. Nicht selten steht das Festhalten an Dominanzregeln der Wahrnehmung neuer Ideen im Wege. Welche gruppendynamischen Muster dazu beitragen, Organisationen, Verbände oder Institutionen ihre Identität nach außen absichern zu helfen, ist mittlerweile gut untersucht. Dabei spielen Phänomene der Ähnlichkeit eine besondere Rolle, denn im Zuge ihrer Vorrangstellung neigen ungesteuerte Gruppen dazu, sich selbst zu idealisieren.46 Von großer Bedeutung sind dabei gegenseitige Sympathieeffekte, die in der Regel in Anerkennung münden. Das ist positiv, doch sorgt diese gegenseitige Erwartungstreue nicht selten dafür, eine Homogenität herauszubilden, die eigene Gefahren für den Erfolg des Unternehmens mit sich bringt. Die dabei entstehende strukturelle Voreingenommenheit erklärt sich im Wesentlichen durch jene Bestätigung, die Menschen implizit gerne voneinander erfahren.47 7. Diese implizite Wunschprojektion zumindest partiell zu durchbrechen, bedarf einer klaren Vorstellung eigener Identität – um sich dann einem Umfeld aussetzen zu können, von Personen geprägt, die deutlich anders reagieren als gewohnt. Über längere Zeiträume hinweg entfaltet das Erleben von Gemeinsamkeit und Einigkeit eine enorme Eigendynamik. Alle Prozesse laufen in geregelten Bahnen. Es herrscht Harmonie, ja Konfliktlosigkeit vor. Personen hal- 45 Weitere Ausführungen dazu finden sich im Kapitel 11, S. 189ff. 46 Norbert Elias/John L. Scotson: Etablierte und Außenseiter. Übers. von Michael Schröter, in: Norbert Elias: Gesammelte Schriften. Hg. i.A. der Norbert Elias Stichting Amsterdam, Bd. 4. Bearb. v. Nico Wilterdink. Frankfurt a.M. 2002, Suhrkamp, v.a. S. 273-278 [Exkurs 2: Notiz über die Begriffe ‚soziale Struktur‘ und ‚Anomie‘]; vgl. dazu bezogen auf den Personalsektor Susanna M. Krisor und Gerda M. Köster: Diversity Management – Definition, Konzept und Verständnis im Human Resource Management, in: Handbuch Diversity Kompetenz, Bd. 1: Perspektiven und Anwendungsfelder, S. 104. Diversity Management wird hier letzten Endes im Zuge einer „gesellschaftlich selbst erzeugten Selbstimmunisierungskompetenz“ begriffen, die in eine „Abschirmung der Leistungsbereiche vor kulturell-normativen Anerkennungsansprüchen“ münden muss, um „Integration zu gewährleisten“. Das wäre exakt der umgekehrte Vorgang zur oben beschriebenen Tendenz der Abschottung. 47 Vgl. ebd., Katrin Hansen: Umgang mit kultureller Vielfalt als Aufgabe des Diversity Managements, S. 119f. 2. „Und was bringt uns das?“ Sieben Argumente, um Skeptiker zu überzeugen 31 ten sich an explizite Regeln und implizite Ordnungsmuster. Das macht die Dinge einfach. Diese Einfachheit fördert jedoch nicht selten Bequemlichkeit. Vieles, was den Verfechtern perfekt geregelter Zustände zunächst bedrohlich erscheint, wird daher mit Skepsis oder gar Abneigung betrachtet. Auf genau diese Art und Weise entsteht ein Tunnelblick: Nur noch ähnliche Lösungen werden akzeptiert. Antriebsmomente für Veränderungen fehlen. Unterschiedlichkeit hingegen macht Arbeit. In gewisser Weise widersetzt sie sich der Standardisierung des Einzelnen. Zu Beginn kultureller Integrationsprozesse verzögern sich daher oft die Abläufe. Das führt zur Unübersichtlichkeit. Ein bewusster Umgang damit aber zahlt sich aus. Um im weltweiten Business erfolgreich zu sein, reichen technische Fachkenntnisse und berufliches Spezialistentum heute nicht mehr aus. Je höher der Grad der Inklusion in Unternehmensziele und -strategien, desto größer ist die Wertschöpfung aus allen Potenzialen und Talenten, die sich aus dieser Vielfalt ergeben. Um Vielfalt zu einer echten Produktionsgröße zu machen, bedarf es der Dissonanz und Brechung sowie der großen Aufgabe einer „interkulturellen Alphabetisierung.“48 48 Mark Terkessidis: Interkultur. Frankfurt a.M. 2010, Suhrkamp, S. 10. 32 2. „Und was bringt uns das?“ Sieben Argumente, um Skeptiker zu überzeugen Interkulturelles Basiswissen ꜡Culture is the way in which people solve problems.” Fons Trompenaars Sind Kulturen Eisberge? Eine häufige Darstellungsform kultureller Unterschiede, die auf internationale Vergleichbarkeit rekurriert, ist das auf Sigmund Freud zurückgeführte, von Ernest Hemingway formulierte und durch die Psychologie der Kommunikation bekannt gewordene ‚Eisberg-Modell’. Ursprünglich wurde es von Friedemann Schulz von Thun zur Visualisierung des Verhältnisses von Sach- und Beziehungsdimension in Gesprächen entwickelt. Edward T. Hall, ein US-amerikanischer Ethnologe, übertrug es auf Kulturphänomene. In diesem Kontext stellt es die Beziehung konkreter Sinneserfahrungen – gleichsam die Spitze des Eisbergs – zu anfangs im Unsichtbaren verbleibenden Normen und Wertgefügen dar. 1 3. Interkulturelles Basiswissen ꜡Culture is the way in which people solve problems.” Fons Trompenaars right 3.1 Sind Kulturen Eisberge? Eine häufige Darstellungsform kultureller Unterschiede, die auf internationale Vergleichbarkeit rekurriert, ist das auf Sigmund Freud zurückgeführte, von Ernest Hemingway formulierte und durch die Psychologie der Kom ikation bekannt gewordene ‚Eisberg- Modell’. Ursprünglich wurde es von Friedemann Schulz von Thun zur Visualisierung des Verhältnisses von Sach- und Beziehungsdimension in Gesprächen entwickelt. Edward T. Hall, ein US-amerikanischer Ethnologe, übertrug es auf Kulturphänomene. In diesem Kontext stellt es di Bezieh ng konkreter Sinneserfahrungen – gleichsam die Spi ze des Eisbergs – zu anfangs im Unsichtbaren verbleibenden Normen und Wertgefügen dar. 3. 3.1 Sich solchen Kernelementen unserer Identität zu nähern, die sich unterhalb der ‚Wasseroberfläche’ des Bewusstseins befinden und dennoch zu den Verhalten steuernden Systemen gehören, erfordert in der Regel Zeit und Geduld. Das Modell vergegenwärtigt daher in erster Linie, dass die Präsenz von Sichtbarkeit und Hörbarkeit – in der Fremderfahrung ergänzt um Geschmacks- und Geruchssinn – oft nicht ausreicht, interne Motive von Verhalten zu erschließen. Dies gilt zumal, wenn dieses uns unvertraut ist und wir uns dennoch zu einem Urteil herausgefordert fühlen. Das hat mit unserer eigenen Enkulturation zu tun, denn einen Teil unserer frühkindlichen Sozialisation macht die Übernahme von Grundverhaltensweisen aus, über die wir dann nicht weiter nachdenken. Historisch betrachtet, reichen Bestrebungen zur Sammlung und Systematisierung von Wissen über fremde Kulturen weit in die Vergangenheit zurück. So waren sie zum Beispiel für die Geschichte der Aufklärung prägend. Dazu gehören die Wissenschaftsreisen von Georg Forster, Alexander von Humboldt, Ulrich Jasper Seetzen und Ida Pfeiffer ebenso wie gelegentlich noch heute unterschwellig präsente Urteile einer vorgeblichen Wissenschaft am Beginn des 19. Jahrhunderts, der Phrenologie. Diese Lehre versuchte, geistige Fähigkeiten, Eigenschaften und Funktionen anhand der Schädelform zu beurteilen, popularisierte ihre im wahrsten Sinne des Wortes verheerenden ‚Maßstäbe’ als Legitimation kolonialen Denkens und ließ sie in den heute obsoleten Rassebegriff einmünden. Ihre Darstellungen beriefen sich unter anderem auch auf die Existenz schriftkultureller Zeugnisse, erschlossen also bevorzugt Texte aus Texten. Allerdings verfügt nicht jede Kultur von vornherein her über das Instrumentarium der Schrift. Nicht alle Schriften entwickelten sich zur selben Zeit und selbstverständlich sind nicht alle Angehörigen einer Kultur gleichermaßen alphabetisiert. Selbst hoch industrialisierte Länder verzeichnen Rückfälle in sekundären oder funktionellen Analphabetismus. In Deutschland betrug die Zahl funktioneller Analphabeten im Jahr 2016 rund 7,5 Millionen Menschen.49 Auch der Stellenwert solcher Kulturtechniken ist höchst unterschiedlich. Oft ist auch die Frage nach den Möglichkeiten historischer Aufzeichnung und damit der Überlieferung nicht leicht zu beantworten, zumal Kulturräume weder identisch mit Staatengrenzen noch mit Sprachgrenzen sind. Das ist einer der Gründe dafür, warum tragende Modellierungen kultureller Vielfalt sich von der Vorstellung eines Nationalcharakters immer weiter entfernen.50 Viele Kulturen sind nicht geographisch zu verorten, sondern weisen Verflechtungen und Wanderungsbewegungen auf. Einiges spricht auch für die These, dass die aus unter- 49 https://www.bmbf.de/de/nationale-strategie-fuer-alphabetisierung-und-grundbildung-erwachse ner-1373.html (letzter Zugriff am 19.5.2018). zur Definition vgl. http://elib.suub.uni-bremen.d e/publications/ELibD890_Nickel-Analphabetismus.pdf (letzter Zugriff am 19.5.2018). 50 So zum Beispiel die am Ende dieses Kapitels vorgestellte GLOBE Studie, vgl. S. 52f. 34 3. Interkulturelles Basiswissen schiedlichen Gründen weltweit zunehmende Mobilität zu Prozessen des Zusammenfließens und der Vermischung führt.51 Doch betrachten wir zunächst den Kulturbegriff etwas genauer. Je nach fachlicher Ausrichtung gibt es unterschiedliche Fokussierungen des Begriffs, doch teilen sie im Kern alle eine Aussage: Kultur entsteht, wenn Menschen sich mittels gemeinsamer Sprache, Werte, Regeln und Sichtweisen als zusammengehörig empfinden.52 Dies gilt im globalen wie im betrieblichen Maßstab. Im folgenden Kasten findet sich eine Skizzierung der gebräuchlichsten Elemente: 1. Mechanistisch: Kultur ist eine „kollektive Programmierung des Geistes, die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet“. (Geert Hofstede)53 2. Semiotisch: Kultur ist „ein „selbstgesponnenes Bedeutungsgewebe, in das sich der Mensch verstrickt hat“, sie installiert einen „Code“54, dessen symbolischer Gehalt immer wieder von Neuem entschlüsselt werden muss. 3. Pragmatisch: „Kultur ist ein universelles Phänomen. [...] Kultur strukturiert ein für die Bevölkerung spezifisches Handlungsfeld, das von geschaffenen und genutzten Objekten bis hin zu Institutionen, Ideen und Werten reicht. Kultur manifestiert sich immer in einem für eine Nation, Gesellschaft, Organisation oder Gruppe typischen Orientierungssystem.“ Sie wird „an die nachfolgende Generation weitergegeben.“55 Einen interessanten und alltagstauglichen Ansatz steuerte auch die französische Kulturwissenschaftlerin Raymonde Carroll bei, die in einem Vergleich amerika- 51 So zusammengefasst die Argumentation in Ilija Trojanow/Ranjit Hoskoté: Kampfabsage. Kulturen bekämpfen sich nicht – sie fließen zusammen. Aus dem Engl. von Heike Schlatterer. München/Zürich 2007, Blessing, eine Kontraposition zu Samuel Huntingtons „Kampf der Kulturen“. 52 Dazu Stefanie Rathje: Der Kulturbegriff – ein anwendungsorientierter Vorschlag zur General- überholung, in: Alois Moosmüller (Hg.): Konzepte kultureller Differenz. Münchener Beiträge zur interkulturellen Kommunikation. München 2009, Waxmann, S. 83-106. 53 Geert Hofstede: Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. (4., überarb. Aufl.) München 2010, C.H. Beck, S. 4. 54 Clifford Geertz: Dichte Beschreibung. Beiträge zum Verstehen kultureller Systeme. Frankfurt a.M. 2002, S. 7. 55 Alexander Thomas/Eva-Ulrike Kinast/Sylvia Schroll-Machl (Hgn.): Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Bd. 1: Grundlagen und Praxisfelder. Göttingen 2003, Vandenhoeck & Ruprecht, S. 22. 3.1 Sind Kulturen Eisberge? 35 nischer und französischer Lebensweisen ihren Untersuchungsgegenstand wie folgt umrissen hat: Meine Kultur ist die Logik, mit deren Hilfe ich die Welt ordne. Diese Logik habe ich nach und nach erlernt vom Augenblick meiner Geburt an, und zwar durch die Gesten, die Worte und die Zuwendung derer, die mich umgaben; durch ihren Blickkontakt, den Ton ihrer Stimmen; durch die Geräusche, die Farben, die Gerüche, den Körperkontakt; durch die Art und Weise wie ich erzogen wurde, belohnt, bestraft, gehalten, berührt, gewaschen, gefüttert; durch die Geschichten, die man mir erzählte, die Bücher, die ich las, durch die Lieder, die ich sang; auf der Straße, in der Schule, beim Spielen; durch die Beziehungen der Menschen untereinander, die ich beobachtete, durch die Urteile, die ich hörte, durch die Ästhetik, die überall verkörpert war, in allen Dingen sogar bis in meinen Schlaf hinein und in die Träume, die ich zu träumen und nacherzählen lernte. Ich lernte diese Logik zu atmen und zu vergessen, dass ich sie erlernt hatte. Ich fand sie natürlich.56 Kulturen in diesem Sinne beeinflussen das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder einer Gesellschaft. Als Orientierungssysteme schaffen sie einerseits Möglichkeiten und Anreize für das Handeln. Andererseits aber legen sie auch Bedingungen und Grenzen fest. Die materielle Ausstattung ihrer Angehörigen hängt unter anderem davon ab, welche Überlebenstechniken sich bewährt haben und welche Regeln daher tradiert worden sind. Soziale Normen hingegen sichern das Zusammenspiel der Mitglieder einer Gesellschaft ab und sorgen für einen spezifischen Erwartungshorizont hinsichtlich der Rollen und Funktionen. In diesem Kontext kristallisieren sich auch Führungs- und Entscheidungsstrukturen heraus, in der Regel mit eigenen Legitimationsstrategien versehen. Sie schaffen Akzeptanz und Identifikation über längere Zeiträume hinweg – und sie wandeln sich unter starkem Veränderungsdruck. Der Vergleich mit einem Eisberg wird häufig auch dafür benutzt, auf den engen Zusammenhang von kultureller Erschließung und Kommunikationsprozessen hinzuweisen. Wissen über Individuen und Gruppen ist in der Regel an die Beobachtung von Äußerungen geknüpft. Dazu gehören neben dem Grad der Sprachbeherrschung insbesondere nonverbale Verhaltensweisen, die sich aus spezifischen Zeichen und Signalen zusammensetzen: Begrüßungsgesten, mimische Gewohnheiten, Raumverhalten oder Bekleidung. Sie werden innerhalb einer Gesellschaft, Organisation oder Gruppe tradiert, häufig von der Ausübung 56 Raymonde Carroll: Evidences invisibles: Américains et Français au quotidien. Paris 1987, Seuil, zit. nach Hans Jürgen Heringer: Interkulturelle Kommunikation. Grundlagen und Konzepte. (5. Aufl.). Tübingen 2017, Francke, S. 111; vgl. auch dies.: Cultural Missunderstandings: The French-American Experience. Übers. v. Carol Volk. Chicago 1992, University of Chicago Press. 36 3. Interkulturelles Basiswissen sozialer Praktiken wie zum Beispiel religiös besetzter Rituale begleitet, aber auch durch die Orientierung an Vorbildern ergänzt. Wegen der Veranschaulichung dieses komplexen Gefüges ist das im ‚Eisberg‘ integrierte Verhältnis von Sichtbarkeit und Unsichtbarkeit so populär geworden – eine besondere Spielart der auch im Geschäftsleben relevanten Frage, in welcher Weise Beziehungsaspekte im Gespräch die Kommunikation über Sachthemen beeinflussen.57 Ein besonderes Augenmerk gilt dabei jenen Einflüssen, die das Vorhandensein einer ‚dritten Sache’ als tragfähiges Fundament einer Beziehung ausübt. In Arbeitsprozessen ist das regelmäßig der Fall. Bezüglich der Kommunikation und Kooperation zwischen Angehörigen verschiedener Kulturen im Betrieb lässt sich daraus die Schlussfolgerung ziehen, dass das ‚Hinabtauchen’ unterhalb der Wasseroberfläche unerlässlich ist, sollen jenseits des ersten Zugriffs liegende kulturell differente Normen und Werte erschlossen werden. Für ein methodisch angeleitetes Vorgehen finden sich in den Übungskapiteln dieses Bandes einige Impulse und Vorschläge.58 Fazit: So suggestiv es auch sein mag: Das Bild vom ‚Eisberg‘ der Kulturen sagt wenig aus über implizite Vorgänge einer Verständigung oder explizite Notwendigkeiten im Handlungsfeld des beruflichen Alltags. Von Nutzen erweist es sich aber dafür, sich mit Spaß und Freude auf dem internationalen Parkett zu bewegen.59 Hinsichtlich des Erfolgs betrieblicher Maßnahmen entscheiden oft eher pragmatische Differenzmerkmale – Risikoverhalten, Verlustaversion, unterschiedliche Zeithorizonte – über Wohl und Wehe des Ausgangs einer Verhandlung.60 Offensichtlich kollidieren weniger die Ele- 57 Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden. Bd. 1: Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Reinbek b.H. 1981, Rowohlt, S. 112 und 136; vgl. auch Dagmar Kumbier/Friedemann Schulz von Thun: Interkulturelle Kommunikation: Methoden, Modelle, Beispiele. Reinbek b.H. 2006, Rowohlt. Auf S. 9-24 findet sich hier eine aufschlussreiche Analyse der Missverhältnisse in kommunikativen Prozessen mit starken Asymmetrien, wie sie während der deutsch-deutschen Wiedervereinigung auftraten. Die Schlussfolgerungen sind in ihrer Reichweite kaum zu überschätzen und stellen einen Musterfall der Produktion kommunikativer Missverständnisse dar. 58 Siehe Anhang S. 190f. 59 Vgl. z.B. Barbara Wietasch: Global Management. Ein Tanz mit den Eisbergen. Klarkommen mit fremden Welten oder Warum ein Auslandsknigge Sie nicht weiterbringt. Wein 2012, Linde International. 60 Vgl. Mei Wang/Marc Oliver Rieger/Torsten Hens: How time preferences differ: Evidence from 53 countries, in: Journal of Economic Psychology, 52 (2016), p. 115-135. Zur Auswertung dieser Studie siehe S. 50ff. im vorliegenden Buch. Ein Beispiel aus dem nonverbalen Bereich ist die kulturdifferente Handhabung des Blickkontakts in einer Begrüßungssituation. Während Mitteleuropäer es als höflich empfinden, den Blick eine gewisse Weile zu halten, 3.1 Sind Kulturen Eisberge? 37 mente verschiedener kultureller Normengefüge miteinander als vielmehr unterschiedliche Präferenzen, wie diese im kommunikativen Austausch einzusetzen und zu bewerten sind. Interkultureller Austausch als Dynamik von Lernprozessen „Wenn Menschen miteinander in Kontakt treten, prallen Welten aufeinander.“61 Anders gesagt: wer sich zwischen den Kulturen bewegt, tritt leicht ins Fettnäpfchen. Unbestreitbar hat eine pragmatische Auffassung von Kultur als einem jeweils spezifischen Orientierungssystem den Vorteil, solchen Bewegungsdynamiken eher gerecht zu werden. Kulturelle Verhaltensweisen werden erlernt. Daher können sie auch verändert werden. Sie sind historisch gewachsen und unterliegen daher mehr oder weniger starken Transformationen. Das ist dem Einzelnen nicht bewusst, wenn er das Territorium von ‚Muttersprache‘ und ‚Vaterland‘ nur in Richtung seines Urlaubsziels für kurze Zeit verlässt. Die Dominanz wertender Abgrenzung, verbunden mit Differenzierung, kann abwertende Züge bis hin zu konstitutivem Rassismus tragen. Eine häufigere Spielart ist allerdings der Kulturrassismus, der ohne den Rassismusbegriff auskommt, indem er eine Unvereinbarkeit von Lebensweisen und Traditionen behauptet. Er speist sich aus der Naturalisierung des Sozialen und lebt von der Negierung der Historie. Auch wer selbst Erfahrung mit Migration aufweist oder wessen Familie über eine Migrationsgeschichte verfügt, wird sich je nach Umgebung mit seiner alten Herkunft oder mit seiner aktuellen Heimat stärker identifizieren. Andere jedoch identifizieren ihn oder sie ebenfalls mehr mit der einen oder der anderen Gruppe. So wird, um ein konkretes Beispiel heranzuziehen, ein türkischer Staatsbürger, der in Deutschland aufgewachsen ist und gut deutsch spricht, von manchen Deutschen gleichwohl weiterhin als Türke angesehen. In der Türkei indes behandelt man ihn aufgrund seiner Sprache, seines Wohnorts und seiner Sozialisation oft als Deutschen. Selten stimmt das Bewusstsein eigener Identität mit der Identifizierung durch die Umwelt überein. Viele Nachfahren deutscher Familien, die aus Russland stammen, verstehen sich aufgrund traditioneller Bezüge als deutsch. Hierzulande werden sie aber oftmals noch lange Zeit als Fremde wahrgenommen. 3.2 wenden Angehörige vieler Kulturen Asiens, Afrikas und Lateinamerikas den Blick eher vom Gegenüber ab. Andernfalls gilt das als Zeichen mangelnden Respekts. Dieses Signal wiederum wird von Europäern als fehlendes Interesse gedeutet, zumal in Verbindung mit einem Distanzverhalten, das in veränderten Kontexten zu den kulturbedingten Tabus zählt. 61 Dagmar Kumbier/Friedemann Schulz von Thun: Interkulturelle Kommunikation, S. 9. 38 3. Interkulturelles Basiswissen Auch kulturelle ‚Eisberge‘ begegnen sich aber in der Regel unterhalb der Wasseroberfläche. Alle Leser*innen verfügen vermutlich über ein eigenes Repertoire an Beispielen aus dem täglichen Umfeld, auf das die oben angeführten Zuweisungen zutreffen. Zu einer ersten Auflösung sind die folgenden fünf Grundsätze hilfreich, wie sie sich in der Kommunikation interkultureller Austauschprozesse herausgebildet haben62: 1. Schweigen zulassen Nicht nur verbale oder nonverbale Signale, sondern auch ihr Unterlassen wird in der Regel als sprachliches Handeln gedeutet. Deshalb kann Schweigen in einem Gespräch vieles ausdrücken: Einvernehmen ebenso wie Ablehnung, Zustimmung ebenso wie Abwehr. Der Grund dafür ist, dass „kulturell unterschiedliche Ausführungsbestimmungen“ für die Frage existieren, „was als Schweigen zählt und als was Schweigen zählt.“63 Eine erhebliche Variationsbreite weist allein schon der Zeitraum aus, in dem die Länge einer Gesprächspause als unangenehm empfunden wird. Für die meisten Deutschen, Franzosen und Angloamerikaner beträgt diese Zeitspanne zwischen 20 und 30 Sekunden. Skandinavier, zum Beispiel Finnen, oder auch Japaner tolerieren aber wesentlich längere Unterbrechungen des Gesprächs. Sie gestalten demzufolge auch kommunikative Abläufe anders. 2. Beziehungen berücksichtigen Das Beziehungsgefüge zwischen den Kommunikationspartnern beeinflusst häufig die Bedeutung der Sachfrage. Anders ausgedrückt: Reine Sachfragen sind äußerst selten. Bereits ein Vergleich zwischen deutschen, britischen oder nordamerikanischen Kulturpraktiken ergibt, dass auch hier feine Unterschiede zu beobachten sind, obgleich alle drei Kulturräume der Ausrichtung auf den Sachgehalt die größere Bedeutung zusprechen. Amerikaner gelten als locker im Ton, aber knallhart in der Sache. Briten legen Wert auf höfliche Umgangsformen, neigen zu subtilem Humor und arbeiten gerne mit understatements. Zu den deutschen Kulturstandards zählen Direktheit und die Kunst, eine Sache prägnant auf den Punkt zu bringen. Demgegenüber legen südamerikanische oder die meisten asiatischen Kulturangehörigen wesentlich mehr Wert auf die Pflege der Beziehungen bereits im Vorfeld einer wichtigen Entscheidung. 62 Astrid Erll/Marion Gymnich: Interkulturelle Kompetenzen – erfolgreich kommunizieren zwischen den Kulturen. Stuttgart 2013, Klett Lerntraining, S. 97f. Die folgenden fünf Punkte werden dort zusammengefasst unter Bezugnahme auf Paul Watzlawicks Darstellung unbewusster Vorannahmen in kommunikativen Akten, die ‚Axiome der Kommunikation’. 63 Ebd., S. 97. 3.2 Interkultureller Austausch als Dynamik von Lernprozessen 39 3. Interpunktionen beachten Auch die einzelnen Sequenzen einer Unterhaltung gehorchen deutlich unterschiedlichen Regeln. Die ‚Interpunktion’ der Ereignisebene – die Folge von Handlungen und Themen – variiert stark kulturabhängig. Wer darf das Gespräch einleiten? Was wird zu Beginn erwartet? Wie erfolgt der Übergang von der Begrüßung zu den zentralen Gesprächspunkten? Wer darf sie vorbringen? Was sind Indizien für die Einleitung des Gesprächsabschlusses? Und überhaupt: Was wird währenddessen getan? Gesessen, gestanden, gegessen, getrunken, getanzt, Kricket gespielt, auf den anderen gewartet – oder doch lieber nicht? 4. Tabus und Verlaufsformen einschätzen Häufig wird in unserem eigenen Kulturraum die Relevanz nicht sprachlicher Kommunikationsformen unterschätzt. In zahlreichen anderen Kulturen der Welt gehört jedoch zu den Gepflogenheiten nicht alles zu verbalisieren, was ausgesagt wird. Tabuisiert ist vielleicht die öffentliche Ansprache dessen, was für uns ganz selbstverständlich in Worte zu fassen ist. Irritationen oder Missverständnisse schreiben sich nicht selten von Scham- oder Schuldempfindungen her, die weder auf der Senderseite noch auf der Empfängerseite die Bewusstseinsschwelle erreichen müssen, das Ergebnis des Gesprächs aber stark beeinflussen. Aufschluss gibt in solchen Zusammenhängen lediglich die Unterscheidung zwischen digitalen (verbalen) und analogen (körpersprachlichen) Modalitäten als Begleitumstände eines Gesprächs. Unterhaltungen, die weitgehend digital verlaufen, weisen eine komplexe und vielseitige logische Satzstruktur auf. Sie verfügen oft aber über eine unzulängliche Semantik auf dem Gebiet anderer Ausdrucksformen. Kommunikationen, die weitgehend analog verlaufen, besitzen hingegen ein erhebliches semantisches Ausdruckspotenzial. Weniger Wert wird hingegen auf eine logische Syntax gelegt. Nichtsprachliche Elemente wie zum Beispiel Haltung, Gestik, Mimik, Intonation und Lautstärke bilden als Begleitumstände des Sprechens dann den zu erschließenden Kontext, denn sie stellen im weitesten Sinne tragende Elemente von Beziehungsaspekten dar.64 64 Auffällig ist, dass die Bezeichnungen digital und analog im allgemeinen Sprachgebrauch des Deutschen selbst einer Versachlichung bzw. Technisierung unterworfen worden sind. Sie werden in einer Weise für die Kennzeichnung technischer Kommunikationskanäle herangezogen, die bedingt, dass andere Bedeutungskomponenten kaum noch durchdringen. Mit der Abwertung des Analogen scheint der Glaube an die Selbststeuerung digitaler Welten einherzugehen. Immer offensichtlicher wird jedoch, dass die sozialen Netzwerke die Kommunikationsmöglichkeiten zwar ins Unendliche vervielfältigen, sie gleichzeitig aber auch einer schleichenden Standardisierung unterwerfen. Als erfolgreich im Netz gilt, wer scheinbar zweckfrei – und weitgehend ironiefrei – extensiv kommuniziert. Hingegen erfordert der Berufsalltag in der 40 3. Interkulturelles Basiswissen 5. Fallhöhe beachten Kommunikative Prozesse können in zwei Richtungen verlaufen: Sie sind entweder symmetrisch, das heißt sie finden ‚auf gleicher Augenhöhe’ statt und sind mit annähernd gleich verteilten Handlungsmöglichkeiten ausgestattet. Oder aber sie gestalten sich asymmetrisch, das heißt die Kommunikationsakte verlaufen komplementär und ergänzen einander. Dann werden sich gegenseitig verstärkende Effekte der Über- und Unterlegenheit produziert. Nehmen wir einmal den letzteren Fall an: Diese Art von Beziehung ist ein Ausdruck von Vielfalt, der sich hierarchisch versteht. Das wird in den meisten Beziehungen von Mitarbeiter*innen und Vorgesetzten so sein. Die Verteilung von Handlungsmacht, der Zugriff auf Möglichkeiten der Entscheidung, die Verfügung über Informationen ist nicht gleich. Doch selbst bei starkem Dominanzverhalten hilft nur die Aufmerksamkeit für sprachliche Mittel, die in der Interaktion eingesetzt werden.65 Auch wenn sich die Kluft über das Gespräch allein nicht schließen lässt, gilt es zu beachten, dass jeder Gesprächspartner innerhalb institutionalisierter Sozialformen agiert und von daher in seiner Welt befangen bleibt. Als Bürger*innen leben wir inzwischen in einer Vielzahl von Sozialbeziehungen und wechseln oft zwanglos zwischen symmetrischen und komplementären Situationen hin und her. Keineswegs muss Komplementarität daher immer Unterlegenheit oder gar Passivität bedeuten. Fähigkeiten können einander ergänzen. Für gute Kooperationsbeziehungen ist das sogar wünschenswert. In verzerrten Sozialbeziehungen, wie zum Beispiel bei starker Rivalität oder blinder Konkurrenz, gibt es hingegen verstärkt Zuschreibungen einseitiger Komplementarität, deren Parameter bevorzugt an den Dimensionen von Vielfalt ausgerichtet sind: ‚Ich muss dir nicht zuhören, weil du weiblich bist.‘; ‚Du bist mir unterlegen, weil du von woanders her kommst.‘; ‚Ich vernichte dich, weil du anders bist als ich.‘ wirklichen Welt häufig die perfekte Abstimmung des analogen mit dem digitalen Kanal, wenn Missverständnisse vermieden werden sollen. 65 So z.B. Thomas Kunz: Von Interkultureller Kompetenz zur Vielfaltskompetenz? Zur Bedeutung von interkultureller Kompetenz und möglicher Entwicklungsperspektiven, in: Petia Genkova/Tobias Ringeisen (Hgn.): Handbuch Diversity Kompetenz, Bd. 2, S. 13-31 für den Bereich der sozialen Arbeit; Martin Spetsmann-Kunkel: Rassismuskritik und Dominanzsensibilität in der Migrationsgesellschaft, in: ebd., S. 115-124. 3.2 Interkultureller Austausch als Dynamik von Lernprozessen 41 Fazit: Möglichkeiten des Positionswechsels sowie die Wahrung von Augenmaß geben Sozial- und Kommunikationsverhältnissen innere Stabilität. Eine Fülle verschiedenartiger Beziehungen, komplementären wie symmetrischen, realitätsnahe Möglichkeiten der Verwirklichung sowie der Umsetzung von Handlungsoptionen machen menschliche Lebenspraxis erst reich. Diese Ausgewogenheit als Mehrwert zu schätzen, gilt innerhalb wie außerhalb des Unternehmens als Erfolgsfaktor. Wie aber lässt sich dieser zusätzliche Faktor erschließen? Modelle der Beschreibung von Vielfalt Leitdimensionen von Kulturen Das am weitesten verbreitete Modell zur Beschreibung kultureller Vielfalt stammt von dem niederländischen Sozialpsychologen Geert Hofstede. Bereits seit den Achtzigerjahren des 20. Jahrhunderts ist es auf dem Weltmarkt wissenschaftlicher Resultate und ihrer Schlussfolgerungen präsent. Es bietet vor allem den Vorteil, einen ersten Überblick zu Kriterien kultureller Unterscheidung zu geben, die anhand empirischen Datenmaterials erhoben worden sind.66 Neben der Bevorzugung der Industrieländer zählt zu den Kritikpunkten auch die vergleichsweise schmale Basis der Untersuchungs- und Einordnungskriterien, die zudem polar ausgerichtet bleiben. Insofern ist der Vorwurf nicht ganz von der Hand zu weisen, dass das Modell strukturalistischen Parametern verhaftet geblieben ist und insofern die diagnostizierten Unterschiede womöglich noch verstärkt.67 Zu betonen ist andererseits, dass Hofstedes Erkenntnisinteresse von Anfang an mit der Erkundung der Organisationskultur von Unternehmen verbunden war. Dennoch wurde seine Untersuchung, die sich anfangs auf Mitar- 3.3 3.3.1 66 Geert Hofstedes Website bzw. die Internetpräsenz seines Forschungsinstituts wurden mehrfach überarbeitet und immer wieder den neuesten Erkenntnissen angepasst. In der derzeit aktuellen Version https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/ (letzter Zugriff 4.4.2018) ist es nach wie vor möglich, Kulturvergleiche der meisten Länder der Erde vorzunehmen. Allerdings scheint der Fokus zunehmend zum Marketing des eigenen Trainingssegments zu wechseln, denn viele Bereiche sind nicht mehr frei zugänglich. 67 Vgl. zu weiteren Kritikpunkten, betreffend die „hochriskanten Abstraktionen“ und den „monokulturellen bias“, Hans Jürgen Heringer: Interkulturelle Kommunikation, S. 147f. Dennoch arbeitet auch dieser Autor mit dem von Hofstede vorgeschlagenen Kriterienkatalog und stellt ihn im Kontext eigener Argumentationszusammenhänge ausführlich dar. 42 3. Interkulturelles Basiswissen beiter des IBM-Konzerns beschränkte, vor allem durch die prägende Vorstellung von ‚Nationalkulturen’ bekannt. Ihre Ergebnisse zeigen vorrangig den Einfluss, den individuelle Verhaltensformen, geprägt durch nationale Kontexte, auf den Umgang im Unternehmen ausüben. Das betrifft insbesondere die Ebenen Führung und Organisation. Seit 2010 sind Hofstedes Leitdimensionen in revidierter Form präsent. Nach dem gegenwärtigen Stand der Forschung sind sechs Kulturdimensionen unterscheidbar: 1. Machtdistanz (PDI: Power Distance Index) – Ausmaß, in dem die unterschiedliche Verteilung des Zugriffs auf Machtressourcen innerhalb einer Gesellschaft akzeptiert wird. Beispiele für Länder mit vergleichsweise hoher Machtdistanz sind Russland oder die Türkei.68 2. Individualismus versus Kollektivismus (IDV: Individualism versus Collectivism) – Ausmaß, in dem der Schutz der Rechte des Einzelnen wertgeschätzt wird und Eigeninitiative sowie Selbstverantwortung gefördert werden. Ein gutes Beispiel für ein hohes Ranking der Individualität sind die Vereinigten Staaten oder Großbritannien.69 3. Maskulinität versus Feminität (MAS: Masculinity versus Feminity) – Ausmaß, in dem ein Wertesystem vorherrscht, das materielle Werte bevorzugt, Konkurrenz schürt und Geschlechterrollen strikt getrennt voneinander hält. Dem stehen ‚feminine‘ Kulturen wie zum Beispiel Schweden gegenüber, in denen die Fürsorge für den anderen einen hohen Stellenwert einnimmt. Der Wert sagt weniger über die reale Verteilung der Maßstäbe aus als über das Ausmaß der Kluft zwischen den beiden Polen, die am Geschlechterbegriff ausgerichtet sind.70 4. Unsicherheitsvermeidung (UAI: Uncertainty Avoidance Index) – Der Wert ‚misst‘ den Grad, in dem Angehörige einer Kultur sich durch ungewisse oder unvertraute Situationen bedroht fühlen. Mit einer niedrigen Indexzahl geht die Tendenz einher, Regeln nur soweit als nötig zu erstellen. Bei hoher Unsicherheitsvermeidung ist die Skepsis gegenüber Innovationen weitverbreitet, Normenkataloge sind verbindlich, Risiken werden möglichst rasch begrenzt. Als 68 Vgl. den Übungsfall 10.2 „Im Konflikt mit einem türkischen Manager in Australien“, S. 174 im vorliegenden Buch. 69 Vgl. den Übungsfall 10.6 „Ein Bewerbungsgespräch in London“ S. 178 in diesem Buch. 70 Vgl. z.B. auch den Übungsfall 10.4 „Kritischer Projektstatus in einem internationalen Team“, S. 178f im vorliegenden Buch. 3.3 Modelle der Beschreibung von Vielfalt 43 Länder mit geringer Unsicherheitsvermeidung gelten zum Beispiel Bulgarien oder Peru.71 5. Lang- oder kurzfristige Ausrichtung (LTO: Long Term Orientation) – Ausmaß des zeitlichen Planungshorizonts, den die Mitglieder einer Gesellschaft in der Regel praktizieren. Eruiert wurden die Daten anfangs vor allem mithilfe von Studien im asiatischen Raum; für einige Regionen der Welt fehlen noch immer Angaben. Der Stellenwert hat Auswirkungen besonders auf Strategie und Entscheidungsfindung. Aber auch die Orientierung an der Tradition geht damit einher. Als Beispiel für eine extrem kurzfristige Ausrichtung der Zeitvorstellungen wird Ghana angeführt.72 6. Nachsicht/Ausgelassenheit oder Beherrschung (IVR: Indulgence versus Restrain) – Zuerst von dem bulgarischen Forscher Michael Minkov formuliert73, beschreibt die Zuordnung des Wertes das Ausmaß, in dem Belohnung und Befriedigung menschlicher Bedürfnisse reguliert werden sollen. Ein lockerer Umgang mit der eigenen Körperlichkeit steht zum Beispiel einer strengen Kontrolle des Umgangs der Geschlechter miteinander gegenüber. Auch in diesem Bereich fehlen leider Werte, vor allem zu Südamerika. Eine der höchsten ‚Ausgelassenheitsraten‘ hat jedenfalls Ghana, was den Gedanken nahelegt, dass LTO nicht zwangsläufig glücklich macht ... Trotz wissenschaftlicher Kritik an Repräsentanz und Validität der Erhebungen sowie des Vorwurfs fehlender Sensibilität für die Unterschiede innerhalb einer Nation wurden die Resultate in den Folgejahren durch mehrere unabhängige Studien bestätigt. Zunehmend bezogen sie sich auch auf unterschiedliche Bevölkerungsgruppen innerhalb eines Landes und stellten damit das Modell auf eine breitere Datenbasis. Sie wiesen signifikante Werte auf, die weitgehend mit Hofstedes Leitdimensionen übereinstimmten. 71 Vgl. den Übungsfall 10.7 „Aus Serbien zum Studium nach Deutschland“, S. 180f. in diesem Buch. 72 Vgl. dazu Fall 10.9 „Das leere Hühnerhaus im Regenwald“, S. 184f. 73 Michael Minkov/Jan Gert Hofstede/Geert Hofstede: Cultures and Organizations –Software oft the Mind: Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. New York 2010, Mc- Graw-Hill; Michael Minkov: Cultural Differences in a Globelizing World. Foreword by Geert Hofstede. Binley 2011, Emerald Group Publishing; ders: Cross-Cultural Analysis. The Science and Art of Comparing the World’s Modern Societies and Their Cultures. With Contributions of Geert Hofstede. New York 2012, SAGE publications. 44 3. Interkulturelles Basiswissen Fazit: Das Modell eignet sich besonders für einen ersten Vergleich unterschiedlicher kultureller Hintergründe in beruflichen Situationen oder für den Abgleich mit eigenen Kulturstandards. Es ist für die Analyse synchroner Verhältnisse ausgelegt und nicht für Individualanalysen gedacht. Insofern kennt die Arbeit mit den Leitdimensionen Kulturen immer nur im Plural und nimmt keine Wertung oder Gewichtung von Arbeitsverhalten vor. Dimensionen des Verhaltens Neben älteren Darstellungen von Edward T. Hall74 und Jacques Demorgon75 gewann seit den Neunzigerjahren das Lewis-Model weltweite Anerkennung. Benannt wurde es nach Richard D. Lewis, einem britischen, sich als polyglott verstehenden Philologen, der im Verlauf seiner Berufstätigkeit in mehr als drei- ßig Ländern arbeitete.76 Seine Typologie geht von drei leitenden Kommunikationskulturen aus, die er auf die Beobachtung von Verhaltensweisen zurückführt. Nationalität oder Religionsbezug spielen dabei keine Rolle. Alle drei Pole unterscheiden sich durch die Präferenz bestimmter Fähigkeiten voneinander und weisen spezifische Ausprägungen des kommunikativen Verhaltens auf. Sie können untereinander auch in Kollision geraten oder das Gesprächsverhalten kann zu Irritationen führen, wenn Unterschiede nicht bedacht werden: 3.3.2 74 Edward T. Hall: Beyond Culture. New York 1976, Anchor; The Dance of Life: The Other Dimension of Time. New York 1983, Anchor; Edward T. Hall/Mildred Reed Hall: Understanding Cultural Differences. Yarmouth, Maine 1989, Intercultural Press. 75 Jacques Demorgon: Interkulturelle Erkundungen. Möglichkeiten und Grenzen einer interkulturellen Pädagogik. Frankfurt a.M. 1999, Campus (Europäische Bibliothek interkultureller Studien; 4). 76 Richard D. Lewis: When Cultures Collide. Leading Across Cultures. A Major New Edition of the Global Guide. (3. Aufl.) Boston/London 2006, Nicholas Brealey International, S. 33-42; vgl. auch ders: The cultural Imperative. Global Trends in the 21st Century. Yarmouth 2003, Intercultural Press. 3.3 Modelle der Beschreibung von Vielfalt 45 14 Darstellung übernommen von: https://www.ontrackinternational.com/international-teams-lackcultural-awareness/#post/0 [letzter Zugriff am 04.04.2018] 1. Linear-aktiv – umfasst nach Lewis vor allem die industrialisierte Welt, die über das Englische als Mutter- oder Verkehrssprache verfügt (Nordamerika, Großbritannien, Australien, Neuseeland sowie Nordeuropa, einschließlich Skandinavien und den deutschsprachigen Ländern). Präferenzen sind Planung und Organisation. 2. Multi-aktiv – umfasst zu weiten Teilen den globalen Süden (Südeuropa, Mittelmeerländer, Südamerika, Afrika südlich der Sahara, arabische und andere Kulturen im Nahen Osten, Indien, Pakistan sowie der größte Teil der slawischen Länder). Zu den Präferenzen zählen Emotionalität und Flexibilität. 3. Reaktiv – umfasst demnach alle asiatischen Länder, mit Ausnahme des indischen Subkontinents (China, Vietnam, Südkorea, Japan, Laos usw.) Als Präferenzen werden Diplomatie und Statusorientierung genannt. Darstellung übernommen von: https://www.ontrackinternational.com/international-teams-lack-cultu ral-awareness/#post/0 [letzter Zugriff am 4.4.2018] 1. Linear-aktiv – umfasst nach Lewis vor allem die industrialisierte Welt, die über das Englische als Mutter- oder Verkehrssprache verfügt (Nordamerika, Großbritannien, Australien, Neuseeland sowie Nordeuropa, einschließlich Skandinavien und de deutsch prachigen Lä ern). Präferenzen sind Planung und Organisation. 2. Multi-aktiv – umfasst zu weiten Teilen den globalen Süden (Südeuropa, Mittelmeerländer, Südamerika, Afrika südlich der Sahara, arabische und andere Kulturen im Nahen Osten, Indien, Pakistan sowie der größte Teil der slawischen Länder). Zu den Präferenzen zählen Emotionalität und Flexibilität. 3. Reaktiv – umfasst demnach alle asiatischen Länder, mit Ausnahme des indischen Subkonti ents (China, Viet m, Südkorea, Japan, Laos usw.) Als Präferenzen werden Diplomatie und Statusorientierung genannt. 46 3. Interkulturelles Basiswissen Das von Robert D. Lewis entworfene Modell beruht auf den Auskünften von 50.000 Führungskräften, die 68 verschiedenen Nationalitäten angehörten. Es beginnt sich von geographischen Zuordnungen nationaler Charakteristiken weitgehend abzulösen und stellt Kommunikationsweisen in den Mittelpunkt. Darüber hinaus weist es einen reichen Katalog von Kategorien auf, die den Ausgangspunkt der Befragungen bildeten. Dazu gehören: Emotion, Geschwätzigkeit, Rhetorik, Drama, Beredsamkeit, Überzeugungskraft, ausdrucksvolle Körpersprache, Bedeutung der Religion oder Glaubensbekenntnis, Primat der Familienbindung, Pünktlichkeit, variable Arbeitsethik, Volatilität, d.h. Risikofreude oder -scheu, Reichweite der Planung, Kompetenzfähigkeit, Kollektivismus, Beziehungsorientierung, Situationswahrheit, Geselligkeit, Nepotismus, Erregbarkeit, Veränderlichkeit, Verhältnis zur Geschichte sowie Unbehagen bei strenger Disziplin. Die folgende Kurzbeschreibung fasst in Form einer Tabelle kommunikative Merkmale zusammen, wie sie den drei Polen systematisch zugeordnet worden sind77: Linear-aktiv Multi-aktiv Reaktiv Gespräche oft kurz mit möglichst knapper Information Gespräche zeitlich ausgedehnt, oft scheinbar Nebensächliches Geduldige und respektvolle Zuhörerschaft zählt dann Zusammenfassung freundlich, aber direkt und unmittelbar Emotionalität ist der Prüfstein. Nachdenklich und unergründlich Planung Schritt für Schritt Unvorhersehbare Zeitplanung Planung berücksichtigt andere Zeitvorstellungen. Abarbeitung von Aufgaben in Reihenfolge Viele Aufgaben zur gleichen Zeit Erledigung der Aufgaben erfolgt nach Bedarf. Hält sich an die Agenda Springt vor und zurück Alles zu seiner Zeit Achtet und erwartet logische Argumente Planung nur in Umrissen, der Rest kommt Planung langsam, aber gründlich und genau Orientiert sich an Resultaten Orientiert sich am Verlauf Orientiert sich an Prinzipien Allein Daten und Fakten zählen. Interaktion und Emotionen geht vor Äußerungen sind Versprechen Gesprächspartner wird selten unterbrochen. Viele Unterbrechungen, gilt nicht als unhöflich Unterbrechungen unüblich, Tabu gegenüber Vorgesetzten 77 Darstellung übernommen von http://www.businessinsider.com/the-lewis-model-2013-9?IR=T (Zugriff am 5.12.2017), eigene Übersetzung und Ergänzung. Es erstaunt, dass es nach wie vor keine deutsche Übersetzung der zugrunde liegenden Forschungsliteratur gibt, obgleich das Modell – neben Hofstedes Leitdimensionen – weltweit inzwischen zu den Standarddarstellungen kultureller Unterschiede gehört. 3.3 Modelle der Beschreibung von Vielfalt 47 Linear-aktiv Multi-aktiv Reaktiv Schriftlichkeit ist von großer Bedeutung. Mündliches von großer Bedeutung Ausschlaggebend ist der höchste Rang. Körpersprache eher untergeordnet Körpersprache sehr wichtig, wird rasch entschlüsselt Körpersprache subtil eingesetzt, verrät vieles Entscheidungen gelten als verbindlich, gleichen einem mündlichen Vertrag. Einmal verabschiedete Entscheidungen werden gerne durch Hinweis auf neue Sachverhalte revidiert. Es wird nicht an Entscheidungen festgehalten, die durch neue Umstände veränderungsbedürftig sind. Entlang dieser tripolaren Ausrichtung lassen sich solche kommunikativen Unterschiede leicht in Begegnungen verifizieren und gelten daher als alltagstauglich. Angehörige der jüngeren Generation ziehen aber immer mehr in Zweifel, ob diese typologische Vereinfachung noch für die Beschreibung von Verhaltensweisen ausreicht, die sich durch breite internationale Lernerfahrungen und intensive digitale Kommunikation auszeichnen. Lösungsansätze für komplexe Arbeitssituationen sind von dieser Modellierung auch nicht zu erwarten. Lewis Ansatz bietet jedoch Anhaltspunkte für Konfliktgründe in kulturellen Überschneidungssituationen und stellt damit auch eine Basis für die Analyse von Konfliktursachen zur Verfügung. Alle drei ‚typischen‘ Kommunikationsweisen gelten als singulär, können jedoch in spezifischen Mischungsverhältnissen auch Verhaltenselemente der beiden anderen Kategorien aufweisen. Die Frage ist, welche wird jeweils zur Dominanten? Lewis hat eingeräumt, dass viele Menschen im konkreten Berufsalltag von jenen Verhaltensmustern abweichen, die für ihren kulturellen Kontext als jeweils typisch gelten. Demnach neigen Ingenieure und Wirtschaftsprüfer, unabhängig von ihrer Herkunftskultur und gleich wo sie sich befinden, dazu, sich linear-aktiv zu verhalten und dementsprechend zu kommunizieren. Vertriebsmitarbeiter gelten als besonders erfolgreich, wenn sie multi-aktive Kommunikationsweisen beherrschen und praktizieren. Rechtsanwälte und Ärzte brauchen zur Ausübung ihrer Profession reaktive Anteile, denn sie müssen ihren Klienten oder Patienten in einem gewissen Maße zuhören. Alle Berufsgruppen aber können davon profitieren, wenn sie sich in entsprechenden Austauschprozessen die professionellen Merkmale solcher Kommunikationsweisen bewusst machen und im interkulturellen wie im monokulturellen Kontakt aktiv einsetzen. Fazit: Das Modell ist gut geeignet für den Zugriff auf Alltagssituationen, in denen es auf intensiven Austausch ankommt und Konflikte im Sinne einer gemeinsamen Zielorientierung vermieden werden sollen. Insofern ist es von besonderer Relevanz in Teamzusammenhängen, in denen es vorrangig um kulturelle Heterogenität und ihre Steuerung geht. 48 3. Interkulturelles Basiswissen Zeitpräferenzen Für viele junge Nachwuchskräfte gehört internationale Mobilität heute bereits zur alltäglichen Erfahrung. Während des Studiums geht es ins Auslandssemester, mit oder ohne Erasmus-Programm. Praktika oder die Promotions- oder Postdoktoranden-Zeit werden außerhalb Deutschlands verbracht, nicht selten für zwei Jahre. Vielleicht ergibt sich sogar die erste dauerhafte Anstellung bei einer ausländischen Firma. In solchen Zusammenhängen wird der Umgang mit Vielfalt zur Selbstverständlichkeit. Auch wenn sich nicht alle hochgespannten Erwartungen erfüllen, lässt sich in der Fremde oft unvoreingenommen beobachten. Abstrakte Unterschiede werden konkret. Zu diesem Beobachtungsfeld gehören auch ökonomische Präferenzen wie zum Beispiel das Risikoverhalten oder deutliche Abweichungen im Zeitverständnis. Eine der interessantesten Einzeluntersuchungen der letzten Jahre beschäftigt sich daher mit der Relativität des Zeitumgangs, ein kulturelles Differenzmerkmal, das im Bereich des Sichtbaren rasch evident wird. Die Studie sucht Aufschluss darüber im Zusammenhang mit Kreditaufnahmen zu gewinnen.78 Zu den vorrangigsten Anforderungen im Wirtschaftsleben zählen die Verfasser*innen die Fähigkeit, unmittelbare Bedürfnisse zurückzustellen: Wer nicht in der Lage ist abzuwarten, muss in der Regel fremdes Geld in Anspruch nehmen, will er sich möglichst rasch etwas leisten. Im internationalen Vergleich zeigte sich, dass die ökonomische Stabilität einzelner Länder keineswegs der allein ausschlaggebende Faktor bei diesem Verhalten war; obgleich es gerade bei erhöhter Zukunftsunsicherheit naheliegt, eine sofortige Zahlung zu bevorzugen. Faktoren wie wirtschaftliche und politische Stabilität sind zwar von erheblicher Bedeutung. Doch lassen sich die deutlichen Unterschiede zwischen einzelnen Ländern nicht allein durch solche Einflüsse erklären. Die Studie zu den globalen Zeitdifferenzen kommt vielmehr zu dem Resultat, dass kulturelle Unterschiede die durchschnittliche ‚Länge des Geduldsfadens’ in einem Land wesentlich mehr prägen als die jeweilige wirtschaftliche Situation. Allein innerhalb Europas ist die Differenzierung der Zeitvorstellung bemerkenswert. Deutschland steht in dieser Hinsicht uneinholbar an der Top-Position. Auch alle skandinavischen Länder platzierten sich unter den zehn Nationen, die am ge- 3.3.3 78 Mei Wang/Marc Oliver Rieger/Thorsten Hens: How time preferences differ: Evidence from 53 countries, in: Journal of Economic Psychology 52 (2016), S. 115-135, zur Untersuchungsmethode S. 117f. 3.3 Modelle der Beschreibung von Vielfalt 49 duldigsten warten können. Südeuropäische Länder wie Italien, Spanien und Griechenland dagegen füllen regelmäßig das Ende der Tabelle.79 Zu den Schlussfolgerungen dieser Untersuchung zählt unter anderem die weitreichende Überlegung, ob nicht auch der Umgang mit Themen wie Umweltschutz, Innovationskraft und langfristige Ressourcennutzung mit den gemessenen Zeitpräferenzen zusammenhängen könnte – Themen, die generell ein langfristiges Denken und Handeln erfordern. Damit ist die Wertschätzung von Nachhaltigkeit angesprochen, ein wirtschaftlicher Grundsatz, der das „Prinzip des Wahrens“ neben, wenn nicht über das „Prinzip des Mehrens“80 stellt: Das was da ist, soll zumindest ausreichen, um Künftiges zu bezahlen. Zu den Elementen, die das Tempo der Entwicklung beeinflussen, werden aber auch andere Faktoren gezählt: ungleich verteilter Wohlstand, der Grad der Industrialisierung, die Einwohnerdichte, das Klima oder eben kulturelle Werte. Die Ergebnisse der Untersuchung weisen auf eine weitere Signifikante hin, die Kulturdimensionen miteinander ins Verhältnis setzt. Je individualistischer eine Gesellschaft agiert, je mehr Möglichkeiten zur Entscheidung sie dem Einzelnen bietet, umso eher sind ihre Mitglieder bereit „auf eine Auszahlung zu warten“81. Verlustangst wird somit zum ausschlaggebenden psychischen Faktor, neben der Fähigkeit zum geduldigen Abwarten. Mit der Präferenz kürzerer oder längerer Zeitspannen hängen weitergehende Effekte zusammen. Sie beeinflussen berufliche Karrierechancen in einem hohen Maße, aber auch Beziehungen und Konflikte im eigenen Arbeitsumfeld. Angesichts der Ergebnisse kam die Forscher*innengruppe zu folgendem Schluss: „Es ist wichtig zu verstehen, dass nicht immer nur eine der beiden Seiten im Recht sein muss, sondern es sich letztlich um unterschiedliche Präferen- 79 Vgl. hierzu vor allem die Summary Marc Oliver Rieger/Mei Wang: Der globale Blick auf Risiko und Zeit. Woher die Unterschiede kommen und was sie bedeuten, in: Forschung & Lehre 2016 (H. 3), S. 236-237. 80 Günter Ropohl: Das Wesen der Wirtschaft – und das Unwesen der Ökonomen. Baden-Baden 2016, Nomos (edition sigma), S. 16. Der renommierte Wirtschaftswissenschaftler führt die „disziplinäre Abschottung der Ökonomik von den anderen Human- und Sozialwissenschaften“ in diesem Zusammenhang auf den „Imperativ der Kapitalvermehrung“ zurück, der das „Wachstum zum Fetisch der Wirtschaftspolitik“ gemacht und damit die Wirtschaft aus ihrem gesellschaftlichen Gesamtzusammenhang „entbettet“ habe, vgl. ebd. S. 15f. Die Wertschätzung der Nachhaltigkeit sei nun der Versuch, die Folgen dieses Prozesses zu mildern. In ihrem „abwegigen Ehrgeiz, eine ‚exakte Wissenschaft‘ nach dem Muster der Physik zu werden“, habe die Ökonomik „das ‚Bezugsgewebe der menschlichen Angelegenheiten‘ (Hannah Arendt) aus dem Blick verloren und sich in einem wirklichkeitsfremden Glasperlenspiel abstrakter Denkfiguren verfangen.“, heißt es auf S. 16. 81 Marc Oliver Rieger/Mei Wang: Der globale Blick auf Risiko und Zeit. Woher die Unterschiede kommen und was sie bedeuten, in: Forschung & Lehre 2016, H. 3), S. 237. 50 3. Interkulturelles Basiswissen zen handeln kann.“82 Zu prüfen wäre demnach zuerst eine unterschiedliche Präferenz der Zeitvorstellungen, etwa bei Verhandlungen mit Zulieferungen oder Auftraggebern, bevor man sich in einen teuren Rechtsstreit begibt. Solche Vorbedingungen bereits im Vorfeld kultureller Überschneidungssituationen zu erkennen, nimmt Einfluss auf Konfliktstärke und Verlauf auch in betrieblichen Kontexten. Fazit: In dieser Hinsicht spart der Einbezug solcher Erkenntnisse Energie, Geld und Zeit. Denn Zeit ist eine kulturrelative Größe. Der Umgang mit ihren Dehnungen und Raffungen erfordert nicht selten enorme Anpassungsleistungen, von mehreren Seiten. Kein Zweifel: „Die Zeit spricht, und zwar mit Akzent.“83 Mobilität und Transkulturalität Gelegentlich befeuern im Hintergrund solcher Einzeluntersuchungen auch Konzepte die Debatte, in denen nach Möglichkeiten gesucht wird, die strengen Polaritäten von Differenzmodellen aufzubrechen. Kaum sind einige der Theoriebestandteile interkulturellen Denkens in der Berufspraxis angekommen, werden sie im wissenschaftlichen Kontext auch schon wieder infrage gestellt. Je alltäglicher Vielfalt wird, umso größer werden auch die Widersprüche. Insofern erweist sich die Begriffsbildung als ein umkämpftes Terrain: Multi-, Inter-, Transoder jüngst auch Plurikulturalität sind konkurrierende Kennzeichnungen des gleichen Phänomens, mit denen unerbittlich um Deutungshoheiten gerungen wird. Dabei speist sich die Unversöhnlichkeit der Positionen aus der Unzufriedenheit, die jedes einzelne der Konzepte hinterlässt – und hinterlassen muss. Vor allem das Paradigma der Transkulturalität sucht jene Entwicklungen zu erfassen, die eine Eindeutigkeit kultureller Zuschreibungen aufbrechen. Vereinfachende Gewissheiten stehen hier im Fokus der Kritik. Die strikte Orientierung an der Pluralität der Welt hat inzwischen auch eine Neuformulierung des Kulturbegriffs forciert.84 Aus einer interdisziplinären Perspektive betrachtet, kristallisieren sich einige Schwerpunkte als zukünftige Aufgaben zivilgesell- 3.3.4 82 Ebd. 83 Robert Levine: Eine Landkarte der Zeit. Wie Kulturen mit Zeit umgehen. Übersetzt von Christa Broermann und Karin Schuler. 15. Aufl. München/Zürich 2009, Piper, S. 15. 84 Stefanie Rathje: Der Kulturbegriff – ein anwendungsorientierter Vorschlag zur Generalüberholung, in: Alois Moosmüller (Hg.): Konzepte kultureller Differenz – Münchener Beiträge zur interkulturellen Kommunikation. München 2009, Waxmann, S. 83-106. 3.3 Modelle der Beschreibung von Vielfalt 51 schaftlicher Institutionen im 21. Jahrhundert heraus, wie in der folgenden Darstellung zu sehen ist: 1. Wandel: In einer sich rasant verändernden Welt haben herkömmliche Deutungen von Kultur, die noch aus der Zeit des nationalistischen 20. Jahrhunderts stammen oder im Lagerdenken verharren, keinen festen Bestand mehr. Kulturelle Begegnungen finden immer mehr in einem ‚Dazwischen‘, in einer Interzone oder einem Transitraum statt. 2. Entgrenzung: Territoriale nationalstaatliche Grenzen lösen sich zunehmend auf. Ihre Befürworter sind in Rückzugsgefechten verfangen. Internationale Entscheidungszusammenhänge setzen sich als übergeordnete Instanz durch. 3. Mobilität: Die handlungsrelevanten Räume sind überwiegend funktional gelagert. Sie reichen über nationalstaatliche Grenzen hinweg. Dadurch können heutige Kulturen durch eine Vielfalt möglicher Identitäten gekennzeichnet sein. 4. Standardisierung: Auf einem globalen Markt internationalisieren sich Lebensstile und künstlerische Ausdrucksformen mehr und mehr. Sie gleichen sich immer stärker an, empfangen ihre Impulse aber nach wie vor auch aus lokalen Bezugsordnungen. 5. Vernetzung: Kommunikationsmittel wie das Internet oder die Mobiltelefonie sorgen dafür, dass Verbindungen und Vernetzungen den Raum der Kultur organisieren. Es sind nicht mehr Grenzziehungen, die den Raum der Welt dominieren. Ob der Prozess der Globalisierung, beschleunigt durch neue Technologien, den kulturellen Raum der Länder- und Sprachgrenzen wirklich jemals vollständig zu überschreiben vermag, sei dahingestellt. Verwurzelung im Lokalen und Vertrautheit im Nachbarschaftlichen sind Phänomene, die niemals vollständig in einem virtuellen Raum anzusiedeln sind. Im Netz gibt es kein ‚Dasein’ im existenziellen Sinne. Fazit: Das Konzept der Transkulturalität legt nahe, den Trend zur gleichzeitigen Existenz verschiedenartiger Formen der Identität in Zukunft weiter auf dem Vormarsch zu sehen. Ohne in Technikeuphorie zu verfallen, ergeben sich in den Unternehmen daraus enorme Anforderungen und Chancen der Digitalisierung – wenn sie mithalten wollen. Durch den Druck weltweiter Vernetzung sind Märkte und Organisationen in Bewegung geraten. Das Au- 52 3. Interkulturelles Basiswissen genmerk für Zwischenpositionen verhilft dazu, die Vermischung verschiedener Kulturelemente zu analysieren, die jeweils passende Mixtur zu finden und marktgängige Kooperationen zu entwickeln. Kulturdifferente Führungsstile Dieser Prozess betrifft längst auch das Führungshandeln. Das zeigen Untersuchungen, die den Umgang mit Vielfalt auf der Chefetage in den Blick nehmen. Druck übt auf das unternehmerische Handeln hier auch eine Gesetzgebung aus, die dem europarechtlich verankerten Gedanken stärker Geltung verschafft, nur ethisch und arbeitsrechtlich korrektes Handeln führe langfristig zum Erfolg.85 Freilich lassen Tagesgeschäft und Marktkonkurrenz für eine unmittelbare Umsetzung nicht immer viele Spielräume offen. Wer als Führungskraft in anderen Gegenden der Welt erfolgreich sein will, muss sich dennoch mit erweiterten Standards des Führungshandelns vertraut machen. Eine der wichtigsten Untersuchungen der letzten Jahre auf diesem Feld ist die GLOBE-Studie (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program). Ihre Parameter wurden ausdrücklich dafür entwickelt, kulturspezifische Überzeugungs- und Wertsysteme besser zu verstehen, um sie praktikabel zu machen. Seit dem Fall des Eisernen Vorhangs lässt sich genauer feststellen, welche Zusammenhänge sich zwischen Nationalkulturen, Unternehmenskulturen und bevorzugten Führungsstilen weltweit herstellen lassen.86 An der Ausarbeitung 3.3.5 85 Einen guten Überblick zur Verknüpfung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) mit positiven Maßnahmen des Diversity Managements bietet: Andreas Merx/Joana Vassilopoulou: Das arbeitsrechtliche AGG und Diversity-Perspektiven. Freie Universität Berlin 2015. Die Autoren kommen in ihrem Fazit auf S. 30 zu folgendem Schluss: „Das AGG allein wird nicht ausreichen, die in Deutschland weitgehend fehlende Antidiskriminierungskultur herzustellen. Es bedarf der ernsthaften Umsetzung der neuen Regelungen und darüber hinaus weiterer Maßnahmen. Eine umfassende Antidiskriminierungskultur sowie eine wertschätzende Haltung gegenüber Vielfalt sind jedoch nötig, um Deutschland, das längst eine vielfältige Republik geworden ist, zukunftsfähig gestalten zu können“. 86 Robert J. House/Paul J. Hanges/Mansour Javidan/Peter W. Dorfman/Vipin Gupta: Culture, Leadership, and Organizations. The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks/ London/New Delhi 2004, SAGE Publications; zu den teilnehmenden Ländern siehe Einleitung, S. 12; Robert J. House/Peter W. Dorfmann/Mansour Javidan/Paul J. Hanges/Mary F. Sully de Luque: Strategic Leadership Across Cultures. The GLOBE Study of CEO Leadership, Behavior and Effektiveness in 24 Countries. Los Angeles/London/New Delhi/Singapore/ Washington D.C. 2014, SAGE Publications; zur Clusterung siehe S. 8, zu den Low-, Mediumand High-Definitions anhand von Scores S. 13-16; zu den Global Leadership Dimensions S. 20-22 sowie Appendix A, S. 367-372. 3.3 Modelle der Beschreibung von Vielfalt 53 dieser umfangreichen empirischen Kulturstudie waren seit der Jahrtausendwende ca. 200 Forscher aus nahezu der Hälfte der Länder der Erde beteiligt. Initiiert durch Robert J. House von der Wharton University in Pennsylvania wurden mit Blick auf die Effektivität von Organisationen sowie mithilfe von Fragebögen und Einzelinterviews mehr als 17.300 Führungspersonen aus 951 Unternehmen befragt. Auf der Grundlage dieser Daten ist davon auszugehen, dass sich Landkarten historisch gewachsener kultureller Nähe bzw. Distanz erstellen lassen, die zwischen Ländern und Kulturregionen Verbindungen herstellen. Auf dieser Basis erweiterte die GLOBE-Untersuchung das Modell von Hofstede auf neun Kulturdimensionen. Die folgende Tabelle bietet eine kurze Beschreibung und Übersetzung: Kulturdimension Beschreibung 1 Machtdistanz Ausmaß, in dem auf ungleichmäßige Verteilung von Macht als Entscheidungsgewalt in der Gesellschaft Wert gelegt wird 2 Unsicherheitsvermeidung Ausmaß, in dem traditionelle Verfahrensweisen (z.B. Ordnung & Beständigkeit) und soziale Kontrolle (z.B. detaillierte Vorgaben) auf Kosten von Flexibilität Variationsbreite, Innovation und Experimentierfreude eingesetzt werden; Ambiguitäten, die mit Unvorhersehbarkeit einhergehen, werden auf diese Weise abgeschwächt. 3 Bestimmtheit Ausmaß, in dem Personen Direktheit, Aggression, aber auch Nachhaltigkeit in der Interaktion mit anderen zeigen 4 Leistungsorientierung Ausmaß, in dem persönlicher Einsatz, Weiterentwicklung und herausragende Leistungen gefördert und belohnt werden 5 Zukunftsorientierung Ausmaß, in dem Verhaltensweisen wie vorausschauende Planung, Investition in die Zukunft und Verzicht im Interesse von Wachstum gefördert werden 6 Kollektivismus I (Institutionell) Ausmaß, in dem eine kollektive Verteilung von Gütern und Leistungen durch gesellschaftliche Praktiken und Institutionen festgelegt ist 7 Kollektivismus II (In-Group) Ausmaß, in dem eine einzelne Person weniger für sich selbst als für die Zugehörigkeit zu einer Gruppe steht 8 Human-Orientierung Ausmaß, in dem Fairness, Altruismus, Großzügigkeit, Fürsorge für andere und Höflichkeit gefördert und belohnt werden 9 Gleichberechtigung Ausmaß, in dem die Gleichartigkeit der Erwartung an Frauen und Männer praktiziert und gefördert wird Eine Besonderheit dieser Studie ist nicht allein der Umfang ihres Datenmaterials, sondern auch der Umstand, dass die Aussagen von Führungskräften und Manager*innen weltweit sowohl zu Soll- als auch zu Ist-Werten erhoben wurden. Erfasst wird also auch jenes Bild, welches das Top-Management sowie das 54 3. Interkulturelles Basiswissen mittlere Management von sich selbst und den eigenen Führungspraktiken hat. Bei der Abgleichung der Ergebnisse im internationalen Rahmen entstanden sechs neue Beschreibungskategorien von Führungsverhalten. Sie werden in der folgenden Darstellung kurz beschrieben: 1. Charismatisch/wertebasiert: Zentral ist die Fähigkeit, andere zu motivieren und zu inspirieren. Die Erwartungen an den Leistungswillen und davon abgeleitete Ansprüche an den Lebensstil sind hoch. 2. Teamorientiert: Zentral ist der Teamgedanke. Zielvorstellungen und Sinnhorizonte sollen weitgehend geteilt werden. 3. Partizipativ: Zentral ist der Gedanke, die Mitarbeiterschaft bei Entscheidungsfindung und -umsetzung zu beteiligen. Verantwortung wird an nachfolgende Ebenen weitergegeben. 4. Humanorientiert: Zentral ist der faire, unterstützende und rücksichtsvolle Umgang miteinander. Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kommt man wertschätzend entgegen, zumal in Zeiten knappen Personals. 5. Autonomieorientiert: Zentral ist ein individualistisch agierendes Führungsverhalten. Entscheidungen werden möglichst unabhängig getroffen. 6. Defensiv: Zentral ist ein auf die eigene Position konzentriertes und sich selbst schützendes Führungsverhalten. Der Status soll unbedingt und unter allen Umständen gewahrt bleiben. Setzt man diese Beschreibungskategorien zueinander ins Verhältnis und ordnet sie Cluster-Regionen zu, ergeben sich Möglichkeiten jenseits der Bildung nationalstaatlicher Kategorien. Führungsverantwortliche orientieren sich demnach an Werten und Normen, wie sie mit der Vorstellung guter Führung verbunden sind, in einem höheren oder minderen Ausmaß. Das zeigt die folgende Tabelle, wobei die Bezeichnungen der einzelnen Regionen beibehalten wurden und sich erst aus der darauffolgenden Zuordnung von Staaten zu den einzelnen Clusterungen näher erschließen: 3.3 Modelle der Beschreibung von Vielfalt 55 Pe rfo rm at iv or ien tie rt hö he r Te am or ien tie rt hö he r Pa rtiz ipa tiv hö he r Hu ma n or ien tie rt hö he r Au to no m ie or ien tie rt hö he r De fe ns iv Hö he r An glo Ge rm an isc h No rd eu ro pa Sü do st- As ien La tei n- Eu ro pa La tei na me rik a Sü do st- As ien Ko nfu zia nis ch er Te il A sie ns La tei na me rik a Su b- Sa ha ra -A frik a La tei n- Eu ro pa No rd eu ro pa An glo Mi ttle re r O ste n Ge rm an isc h Ge rm an isc h No rd eu ro pa An glo Sü do st- As ien An glo Su b- Sa ha ra A frik a Ko nfu zia nis ch er Te il As ien s Ge rm an isc h Os teu ro pa Ko nfu zia nis ch er Te il As ien s No rd eu ro pa Sü do st- As ien An glo Su b- Sa ha ra A frik a Mi ttle re r O ste n La tei n- Eu ro pa La tei na me rik a Mi ttle re r O ste n Ko nfu zia nis ch er Te il As ien s Sü do st- As ien La tei n- Eu ro pa Os teu ro pa Ko nfu zia nis ch er Te il As ien s Su b- Sa ha ra A frik a Os teu ro pa La tei n- Eu ro pa La tei nam er ik Su b- Sa ha ra A frik a Ge rm an isc h Mi ttle re r O ste n La tei na me rik a Os teu ro pa Su b- Sa ha ra A frik a La tei n- Eu ro pa Mi ttle re r O ste n Os teu ro pa Sü do st- As ien Ko nfu zia nis ch er Te il A sien s Mi ttle re r O ste n La tei n- Eu ro pa No rd eu ro pa An glo Ge rm an isc h No rd eu ro pa Ni ed rig er Pe rfo rm at ivor ien tie rt nie dr ige r Te am -o rie nt ier t nie dr ige r Pa rti zip at iv nie dr ige r Hu m an -o rie nt ier t nie dr ige r Au to no m ieor ien tie rt nie dr ige r De fe ns iv 56 3. Interkulturelles Basiswissen Wie zu erkennen ist, gehört zu den Voraussetzungen dieses Modells die komplexe Zuordnung von Nationalstaaten zu globalen Regionen. Zum Teil zeigt die Clusterung daher auch jahrhundertealte historische Verbindungen auf, wie sie aus kolonialen Beziehungen erwachsen sind. Aus diesen und ähnlichen Gründen fasst die Studie die untersuchten Länder nach erwiesenen kulturellen Ähnlichkeiten bzw. Übereinstimmungen zusammen: Anglo Australien, Irland, Großbritannien, Kanada, Neuseeland, Südafrika (wei- ßer Teil der Bevölkerung), USA Latein-Europa Frankreich, Israel, Italien, Portugal, Spanien, Schweiz (französisch und rätoromanisch sprechender Teil der Bevölkerung) Nordeuropa Dänemark, Finnland, Norwegen, Schweden Germanisch Deutschland (westlicher Teil), Deutschland (östlicher Teil) Niederlande, Österreich, Schweiz, (deutschsprechender Teil der Bevölkerung) Osteuropa Albanien, Georgien, Griechenland, Kasachstan, Polen, Russland, Slowenien, Ungarn Lateinamerika Argentinien, Bolivien, Brasilien, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Kolumbien, Mexiko, Venezuela Mittlerer Osten Ägypten, Katar, Kuwait, Marokko, Türkei Sub-Sahara-Afrika Namibia, Nigeria, Südafrika (schwarzer Teil der Bevölkerung), Sambia, Simbabwe Südlicher und östlicher Teil Asiens Indien, Indonesien, Iran, Malaysia, Philippinen, Thailand Konfuzianischer Teil Asiens China, Hong Kong, Japan, Singapur, Südkorea, Taiwan Einer der führenden Mitarbeiter bei der Erstellung der bahnbrechenden Studie war der deutsche Wirtschafts- und Organisationspsychologe Felix C. Brodbeck. Er benennt die Herausforderungen im ‚globalen Dorf‘ und fasst die Ergebnisse mit dem Hinweis zusammen, dass heute viele europa- und weltweit tätige Firmen eine „multikulturelle Belegschaft“ beschäftigen und „die Wünsche einer multikulturellen Kundschaft“ erfüllen. Dass dieser Trend sich fortsetzen wird, liegt auf der Hand. Für ihn werden daher Praktiken der Führung immer wichtiger, die einen effektiven Einfluss innerhalb und über verschiedene Kulturen hinweg gewährleisten – eine Anforderung, die in Europa als Herausforderung einer effektiven interkulturellen Führung besonders deutlich zu spüren sei. Weil das geografische Europa die „kulturheterogenste Region dieser Erde“ ist, sind sechs der insgesamt zehn weltweiten Kultur-Cluster, die sich anhand von kulturvergleichenden Studien der letzten 50 Jahre identifizieren lassen, geografisch in Europa angesiedelt oder zumindest daraus erwachsen: Nordisch, Germanisch, Latein-Europa, Mittel-bzw. Osteuropa und weltweit Anglo- und Latein- 3.3 Modelle der Beschreibung von Vielfalt 57 amerika. Brodbeck umreißt abschließend die Möglichkeiten des Transfers in Wirtschaftsprozesse: Angesichts seiner Kulturheterogenität ist es eine ebenso besondere Leistung wie Herausforderung, dass im Europa des beginnenden dritten Jahrtausends eine bisher nie dagewesene Integration in Form des europäischen Marktes, einer gemeinsamen Währung, gemeinsamer politischer und rechtlicher Systeme sowie neuerdings sogar einer gemeinsamen Außengrenze existiert. Es ist daher eine zentrale Aufgabe für europäische Firmen, ihre Geschäfte kulturübergreifend effektiv zu führen – innerhalb wie außerhalb Europas. Doch welche Führung ist in einem so kosmopolitischen Kontext besonders effektiv? Kann es so etwas wie einen ‚Euro-Manager’ oder ‚globalen Manager’ geben?87 Die Suche nach weltweit universellen Führungsstandards ergibt bislang zwei unterschiedliche Antworten: 1. Die Verfechter einer Einheitslösung gehen von der These aus, weltweit gibt es eine einzige optimale Form professionellen Managements. Sie bewirkt überall dasselbe – unabhängig davon, wo man sich befindet. Für ihre Vertreter gilt, dass der Business-Kontext und nicht der kulturelle Kontext darüber entscheidet, welcher Art von Führung am ehesten ein Erfolg zugetraut werden kann. Diese Voraussetzung knüpft an die Überzeugung an, in naher Zukunft werde der Prozess der Globalisierung so weit fortschreiten, dass sich jedes internationale Geschäft nach globalen Standards ausrichten wird. Demnach hat sich der Wirkungsgrad globaler Führung an einheitlichen Kriterien zu orientieren. 2. Die andere Antwort hält dagegen Vielfalt auch im Rahmen von Führungsverantwortung für erfolgversprechender als Einfalt. Vertreter der Perspektivenlösung berufen sich darauf, dass in zunehmendem Maße schon heute multikulturell orientierte Führungskräfte benötigt werden, die über spezifische Führungsmerkmale verfügen. Sie sind geeignet, Belegschaften mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen ansprechen. Zu den Voraussetzungen dieser Haltung zählt, den kulturellen Kontext für bedeutsamer hinsichtlich des effektiven Führens von Menschen zu erachten als den Business-Kontext selbst. Vertreter*innen dieser Richtung sind davon überzeugt, dass sich – unabhängig davon, wie viel Globalisierung die Welt noch erleben wird – das kulturelle Gefüge und damit die Führungskultur verschiedener Länder auch weiterhin voneinander unterscheiden werden. Eine Einebnung zur Gleichförmigkeit einer weltweit uni- 87 Felix C. Brodbeck: Die Suche nach universellen Führungsstandards: Herausforderungen im globalen Dorf, in: Wirtschaftspsychologie aktuell, Bd. 15 (2008), H. 1, S. 19-22, hier S. 19. Zur Zusammenfassung der Ergebnisse vgl. auch ders.: Internationale Führung. Das GLOBE- Brevier in der Praxis. Berlin/Heidelberg 2016, Springer (Die Wirtschaftspsychologie). 58 3. Interkulturelles Basiswissen formen Kultur ist in ihren Augen weder erstrebenswert noch macht sie marktstrategisch Sinn. Im Zuge erfolgreicher Handelsbeziehungen wird der Wert von Vielfalt und ‚Buntheit‘ noch erhöht, denn er macht den elementaren Reiz des Reisens und der Entdeckung aus und sucht sein Heil nicht im Auffinden von Ähnlichem. Ob kulturelle Unterschiede aus der Perspektive des Führungshandelns als unnötiger Ballast oder als Bereicherung erfahren werden – die persönliche Sichtweise ändert nichts an der Tatsache, dass sie immer stärker unseren Arbeitsalltag bestimmen. Wer versteht, was auf der Handlungs- und Gesprächsebene zu tun ist, gewinnt entscheidende Vorteile. Fazit: Die GLOBE-Studie zeigt, wie mit kulturellen Differenzen umzugehen ist, damit sie die gemeinsame Erreichung von Zielen fördern, um einen produktiven Gewinn zu erbringen. So sind Wettbewerbsvorteile zu erreichen: durch Lieferantenintegration, durch Corporate Governance im internationalen Vertrieb oder das Recruiting gefragter Spezialisten auf dem internationalen Fach- und Führungskräftemarkt. Interkulturell intelligent handeln Wie setzt die Fähigkeit, sich auf dem Parkett des interkulturellen Austausches zu bewegen oder internationale Teams und Mitarbeitergruppen zu führen, sich auf dem Markt der Möglichkeiten in praktisch relevantes Handeln um? Drei Faktoren sind abschließend zu benennen. Die Konsumforschung spricht von einem „Multikulti-Intelligenz-Quotienten“88, die Kulturforschung von der Notwendigkeit einer Intercultural Intelligence.89 Diese Voraussetzung effektiven und vorausschauenden Handelns erfasst die Fähigkeit von Mitarbeiter*innen oder Führungsverantwortlichen, sich proaktiv in divers aufgestellten Arbeitssituationen zu verhalten. Vorrangig geht es um Strategien, die eigene Wahrnehmung kulturell bedingter Unterschiede zu schärfen, sei es mit Blick auf einzelne Betriebsangehörige, in gruppendynamischen Zusammenhängen oder bezüglich des Agierens am Markt. Ein Beispiel dafür ist der Umgang mit „Attraktivi- 3.4 88 Reiner Klingholz: Zur Integration der Migranten in Deutschland: sozial, ökonomisch, kulturell, in: Bericht der GfK-Tagung (Gesellschaft für Konsumforschung): Ethnische Zielgruppen: ein ungenutztes Potenzial. 2013, o.S. (V1). 89 Brooks Peterson: Cultural Intelligence. A Guide to Working with People from other Cultures. Boston/London 2004, Intercultural Press. 3.4 Interkulturell intelligent handeln 59 tätsverzerrungen“, die zu „Fehleinschätzungen“ einer Gesamtsituation oder zu einer „Stigmatisierung einzelner Personen“90 führen. Auch in Teamsituationen können sie auftreten, so dass es auch hier zu erhöhtem Bedarf an einer möglichst wertfreien Entschlüsselung eigener Beobachtungen und der Integration in eigene Vorgehensweisen kommen kann. Wie bereits gezeigt worden ist, verstellen Homogenisierungstendenzen auf der Führungsebene den Blick – auch auf neue Chancen am Markt. Noch nie hatten die Verbraucher*innen und Nutzergruppen eine derartige Auswahl an Produkten aus so vielen Ländern. Noch nie war offenbar aber auch die „Pfaddynamik“ sich selbst verstärkender „Koordinationseffekte“91 in den Topetagen der Firmen so präsent wie in der Gegenwart. Auf diesem Gebiet scheinen ähnliche Mechanismen zu greifen wie bei der Umsetzung von Gleichstellungsprogrammen. Sie drohen zu scheitern, wenn sie nicht systemische Wirkungskräfte beachten, mit denen ein Nutzen aus bestehender Homogenität gezogen wird, und eine „Pfadbrechung“92 in Erwägung ziehen. Neben diesem Handlungsfeld gewinnt ein intelligenter Umgang mit Vielfalt nicht zuletzt im Bereich der Human Resources an Einfluss auf neue Suchstrategien in Recruiting und Personalmarketing. Solange die Personalauswahl sich allein an dem allgemeinen Kriterium der Suche nach ‚dem Besten’ unter allen Bewerber*innen orientiert, wird dieses eindimensionale Verfahren sich dem Vorwurf der Verzerrung durch Survivorship-Bias ausgesetzt sehen.93 Dabei handelt es sich um einen klassischen Fehlschluss, im konkreten Fall um eine statistische Verzerrung von Stichproben. Sie führt dazu, dass die Erfahrung scheinbar ‚erfolgloser‘ Individuen nicht im gleichen Maße berücksichtigt wird, da sie nicht die gleiche Sichtbarkeit erzeugt. Das kann eher introvertierte Bewerber*innen ebenso betreffen wie Umfragen zur Kundenzufriedenheit, die vernachlässigen, dass zufriedene Kund*innen eher gewillt sind zu antworten als unzufriedene. Auch hier geht es um Pfadabhängigkeiten: Die Spielregeln müssen sich ändern. Solange zu den herkömmlichen Auswahlkriterien für Führungskräfte die Merkmale: groß, sportlich, selbstsicher, attraktiv, monokulturell, dem Selbstbild 90 Günther Vedder: Diversity Kompetenz. Das Aussehen als unterschätzte Diversity-Dimension, in: Petia Genkova/Tobias Ringeisen (Hgn.): Handbuch Diversity Kompetenz, Bd. 2, S. 153-164, hier S. 153. 91 Philine Erfurt Sandhu: Selektionspfade im Topmanagent. Homogenisierungsprozesse in Organisationen. Mit einem gemeins. Geleitwort von Georg Schreyögg, Getraude Krell und Barbara Sieben. Wiesbaden 2014, Springer Gabler, S. 212. 92 Ebd. 93 Zuletzt Iris Bohnet: What works. Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann. Aus dem Engl. übers. von Ursel Schäfer. München 2017, C. H. Beck. 60 3. Interkulturelles Basiswissen des bisherigen Inhabers der Position ‚nicht unähnlich‘ gehören, führt diese Blickverengung dazu, dass vom Normbild abweichende Leistungsträger*innen nicht zum Zuge kommen, ausgeschiedene Bewerberinnen und Bewerber nicht intensiver betrachtet werden. Hinter derartigen positiven Vorurteilen verbergen sich gerne unzulässige Abkürzungen, genannt Halo-Effekt – „eine weitverbreitete kognitive Verzerrung, die unsere Sicht von Menschen und Situationen maßgeblich beeinflusst.“94 Sie trägt dazu bei, die Repräsentation der Welt einfacher und kohärenter erscheinen zu lassen als die Wirklichkeit. Vielleicht verstecken sich hinter den schnell ausgesiebten Bewerber*innen wahre Organisations-, Sprach- oder Teamtalente? Um diese hidden champions unter der Kandidatenschar herauszufiltern, bedarf es aber präziser diagnostischer Fähigkeiten. Sie schließen auch intelligentes Handeln unter interkulturellen Rahmenbedingungen ein. Abschließend ist hinsichtlich der steigenden Bedeutung kulturell intelligenten Handelns die integrale Fähigkeit der verantwortlichen Führungskräfte zu nennen. Zur individuell-persönlichen Herausforderung für Anwärter*innen auf diese Rolle gehört ein entwickeltes „Mentalbewusstsein“ und in kommunikationstechnischer Hinsicht eine „Souveränität höherer Ordnung“.95 Auf vielen Führungskräften lastet ein dreifacher Druck – ausgeübt von den eigenen Vorgesetzten, den Erwartungen der Mitarbeiterschaft und der Personalabteilung. Um dem etwas entgegenzusetzen, bedarf es des Erhalts der „beruflichen Lebenslaune“.96 Dazu trägt auch die Fähigkeit bei, schwierige Situationen mit Gelassenheit und Humor zu meistern und auf diese Weise eine Integration widersprüchlicher Herausforderungen zu gewährleisten. 94 Daniel Kahneman: Schnelles Denken, langsames Denken. Aus d. amerik. Englisch von Thorsten Schmidt. München 2012, Siedler, S. 108; vgl. auch S. 247 und 256. 95 Bernhard Pörksen/Friedmann Schulz von Thun: Kommunikation als Lebenskunst. Philosophie und Praxis des Miteinander-Redens. (2. Aufl.). Heidelberg 2016, Carl Auer Verlag, S. 143. 96 Ebd., S. 144. Die Dialogpartner nehmen hier Bezug auf das tradierte Persönlichkeitsmodell von Riemann-Thomann, das von vier generellen menschlichen Grundbestrebungen ausgeht: Distanz, Nähe, Dauer und Wechsel, vgl. Christoph Thomann: Klärungshilfe 2. Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche. Vollständig überarbeitete und erweiterte Neuausgabe, Reinbek b. H. 2004, Rowohlt TB; Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden 3: Das ‚innere Team‘ und die situationsgerechte Kommunikation. Mit 101 Zeichnungen von Verena Hars. Reinbek b. H. 1998 Rowohlt TB; Friedemann Schulz von Thun/Johannes Ruppel/Roswitha Stratmann: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Mit Zeichnungen von Nina Kurth. Reinbek b. H. 2000, Rowohlt TB. 3.4 Interkulturell intelligent handeln 61 Fazit: Dieser Anspruch an moderne Führungskräfte schließt den Appell mit ein, von Zeit zu Zeit die eigene ‚seelische Komfortzone‘ zu verlassen und sich einem Gegenpol zuzuwenden, der einem noch fremd sein mag. Was wäre für ein derartiges Trainingsfeld der „Vielfaltskompetenz“97 besser geeignet als Impulse interkulturellen Handelns im praktischen Umgang mit der neuen Mannigfaltigkeit? 97 Thomas Kunz: Von Interkultureller Kompetenz zur Vielfaltskompetenz? Zur Bedeutung von interkultureller Kompetenz und möglichen Entwicklungsperspektiven, in: Petia Genkova/ Tobias Ringeisen (Hgn.): Handbuch Diversity Kompetenz, Bd. 2, S. 13-31. 62 3. Interkulturelles Basiswissen Teil II: Story Neue Flüchtlingsgespräche. Ein Ausflug in andere Ansichten „Die Erzählung [...] beschränkt sich nicht darauf, über eine Bewegung zu sprechen. Sie vollzieht die Bewegung. Man versteht eine Bewegung, indem man den Tanz mitmacht.“ Michel de Certeau, Kunst des Handelns Bevor wir zur Fallarbeit gelangen, bietet es sich an, die Perspektive zu wechseln: hin zu einer anderen Sichtweise der Dinge. Wie fragil ist das Zusammenspiel von Integration und Integrität, Personalentwicklung und Personalauswahl, Wechsel und Wandlungsdruck in Ihrem Unternehmen? Wenn der Bruch der Gesellschaft nun auch durch Ihren Betrieb geht, wird die Frage Sie beschäftigen: Wie werden aus Leistungsempfängern Leistungsträger? Was bietet unser hochentwickeltes Land an beruflichen Karrieren, wenn jemand nicht im vollen Umfang das bundesdeutsche Bildungssystem durchlaufen hat? Um einer Antwort auf diese Fragen näherzukommen, beginnt dieser Teil der Darstellung mit Experteninterviews zu arbeiten und lässt als Erstes Geflüchtete selbst ihre Geschichten und Ansichten erzählen. Dieses narrative Vorgehen verfügt über den Vorteil, Motive und Beweggründe auf nachhaltige Weise sichtbar zu machen. Insofern darf es einmal erlaubt sein, wissenschaftliche Grenzziehungen zu verlassen, denn: Wenn das Leben zur bloßen Zahl wird, verschwindet seine Geschichte – und damit der Einzelne selbst. Deshalb wechselt als Zwischenakt der Duktus der Darstellung hin zum Dialog. Welche Art von Erfahrungen verbirgt sich hinter den Protagonisten einer vielfältigen Gesellschaft? Nehmen Sie sich die Zeit, das Thema einmal aus der Innenperspektive zu betrachten. Freilich ist der folgende Dialog nicht ganz frei geblieben vom Einfluss einer berühmten Vorlage. Zitierte Passagen und Regieanweisungen, die aus Bertolt Brechts Flüchtlingsgesprächen übernommen wurden, sind kursiv markiert. Wie im adaptierten literarischen Text sind die agierenden Personen frei erfunden. Ihre Erzählungen verdichten jedoch Auskünfte aus Interviews, die ich in den letzten zehn Jahren mit Migrant*innen geführt habe, die schon einige Jahre in Deutschland leben und arbeiten. Lehnen Sie sich also zurück: Lassen Sie sich auf das Experiment ein, in eine andere Gedankenwelt einzutauchen. Wenn Sie Erzählungen nicht mögen, gehen Sie einfach zum nächsten Kapitel über. Es skizziert an exemplarischen Beispielen, wie der Nutzen durch Vielfalt in anderen Ländern praktiziert und umgesetzt wird. Gleiches Thema – andere Wahl der Mittel. 4. Über Pässe, Tauschverhältnisse und die deutsche Ordnungsliebe Die Kriegsfurie hatte die Erde halb abgegrast, aber noch immer war sie jung und für Waffenverkäufer nicht unattraktiv und sie überlegte sich, auf welche Weise sie noch einen Sprung nach Europa hinüber machen könnte, als im Hinterzimmer eines Cafés in einer mittleren deutschen Großstadt zufällig zwei Männer saßen. Sie kamen über Geschichte, Politik und ihre Erinnerungen ins Gespräch. Sie blickten sich nicht um, denn sie fielen ohnehin auf: Beide hatten eine dunkle Hautfarbe. Der eine war groß und schlank, hatte kräftige Hände und einen schwarzen Hut. Der andere war klein und zierlich und wirkte zurückhaltend, verstaut in einem dicken Pullover. Der Große hielt sein Bierglas hoch und durchschaute es.98 Der Große: Dieses Bier ist nicht wirklich ein Bier, was dadurch ausgeglichen wird, dass dieser Winter nicht wirklich ein Winter ist. Hier im Hof des Cafés gibt es eine Palme, vor einer weißen Wand. Erstaunlich, dass sie tatsächlich jetzt in der Mitte Europas gedeiht und nicht nur bei mir zu Hause. Wenn du nach draußen gehst, ist die Sonne hell und satt, manchmal, am Mittag. Sonst ist der Himmel mal blass, mal fahl. Das wechselt. Nicht oft war er am Ende dieses langen Jahres auch mal blau, hoch und weit wie in Afrika. Aber noch immer, hört man, muss der Pass ein Pass sein, damit sie einen in das Land hereinlassen. Der Kleine: Das solltest du doch selbst am besten wissen – oder vielleicht hast du es auch nur gehört von anderen? Wie heißt es doch: Der Pass ist der edelste Teil am Menschen. Bekanntlich kommt er ja auch nicht auf so einfache Weise zustande wie ein Mensch. Ein Mensch kann überall zustande kommen, auf die leichtsinnigste Art und Weise und ohne jeden vernünftigen Grund. Aber ein Pass, niemals. Dafür wird er dann auch anerkannt, wenn er gut gemacht ist, während ein Mensch noch so gut sein kann und doch nicht anerkannt wird, wie es schon in vergangenen Zeiten hieß. Stimmt es denn, dass die Syrer Pässe gefälscht haben, nur um ins Land zu gelangen? Mit nichts als Terror und Attentat im Kopf, aber der Last der Unerwünschtheit auf ihren Schultern? Der Große: Woher soll ich das wissen? Am Anfang waren sie willkommen. Zu den Syrern gehöre ich auch nicht. Ich bin schon sehr lange hier. Nur wenn die 4.1 98 Bertolt Brecht: Flüchtlingsgespräche, in: ders: Große kommentierte Berliner und Frankfurter Ausgabe. Bd. 1-32, Bd. 18 (Prosa 3), Berlin/Weimar/Frankfurt a.M. 1995, Suhrkamp/Aufbau, S. 197-327. Die kursiv gedruckten Passagen sind Originalzitate. 66 4. Neue Flüchtlingsgespräche. Ein Ausflug in andere Ansichten Polizei mich als Einzigen kontrolliert, dann fühle ich mich noch wie früher, wie der mechanische Halter meines Passes; den ich noch immer so sorgfältig in die Jackentasche stecke wie die Hiesigen ihre Aktienpakete in den Safe. Für sich genommen und ohne meine Visage hat er keinen Wert. Das teilt er mit dem Papiergeld, das für sich genommen auch keinen Wert hat – sondern nur einen Wert darstellt. Der Kleine: Und doch scheint es so, als ob selbst bei der einen Million Flüchtlinge, die letztens an den Grenzen dieses Landes angelangten, der Mensch in gewisser Hinsicht für den Pass noch immer notwendig ist. Wie es vor vielen Jahren schon einmal erkannt wurde – doch damals saß man in Finnland, sprach deutsch und war selbst staatenlos. Ich könnt’s aber auf meine Weise besser auch nicht sagen: Der Pass ist die Hauptsach, Hut ab vor ihm, aber ohne dazugehörigen Menschen wär er nicht möglich oder zumindest nicht ganz voll. Denk sie dir doch mal weg, all die Geflohenen oder die jetzt gerade oder morgen noch Fliehenden, was wäre denn dann mit der Arbeit in den Büros und Ämtern? Was wird aus einer historisch bedeutenden Rolle wie der des bayrischen Grenzwächters? Was soll denn aus all den Sozialarbeitern oder Integrationsbeauftragten werden, den Zelte-Verkäufern und Containeraufbauern am globalen Markt – oder den alternativen Low-Cost-Room-Produzenten? Wohin mit dem Leerstand der Turnhallen bei sinkenden Schülerzahlen? Und was wird aus dem Gewissen der vielen selbstlosen Kleiderspender? Es gibt Berufe, oder lass es auch Ambitionen sein, die leben in einem modernen Staat nun einmal von der Hilfsbedürftigkeit der anderen. Der Chirurg braucht den Kranken, damit er operieren kann. Der Apotheker benötigt nichts dringlicher als den Patienten, damit er ihn beraten, der Manager die Mitarbeiter, damit er sie führen, die Börse den Käufer, damit sie an ihm verdienen, der Helfer den Helfenden, damit er helfen und sich gut fühlen kann. Und der Bierbrauer braucht den Trinker, damit er Durst löschen kann. Prost. So sind sie eben, die Tauschverhältnisse. Der Große: Wenn selbst der Mittelstand schon ein Einwanderungsgesetz fordert, damit die Legalität der Arbeitenden wiederhergestellt wird, muss es arg sein. Der Kleine: Ja, man braucht eben die Pässe und Aufenthaltserlaubnisse, hauptsächlich wegen der Ordnung. Der Staat kümmert sich. Das ist gut. Man wundert sich nur, dass sie grad jetzt so auf das Zählen und Registrieren der Flüchtenden aus sind. Als ob ihnen einer verlorengehen könnte dabei. Besonders dem 4.1 Über Pässe, Tauschverhältnisse und die deutsche Ordnungsliebe 67 Verfassungsschutz. Ist ja auch schon passiert. War tödlich. Sonst waren sie doch aber auch nicht so. Deshalb wollen sie nun ganz genau wissen, dass man der und kein anderer ist, als ob es nicht völlig gleich wäre, wer nachts in der Kälte draußen friert, weil die Turnhalle drinnen voll ist. Als ich seinerzeit hier allein ankam, stand wenigstens ein Onkel am Bahnhof, mit festen Schuhen in der Hand. Ich kam in Sandalen und trug T-Shirt. Es war Februar und fühlte sich an wie minus zwanzig Grad. Da beugte der Große sich vor und sagte: Das habe ich ganz vergessen, mein Name ist Jacques. Freunde haben früher mal den Spitznamen hinzugefügt: der Fatalist. Der Kleine überlegte einen Augenblick, blieb aber aufrecht sitzen, hob leicht das Kinn und sagte: Ich bin Philippe. Ich war mal Ökonom. Heute erzähle ich nur noch Geschichten im Café. Lad‘ mich auf ein Glas Bier ein. Über Familiengeheimnisse, Weltprinzipien, Gastfreundschaft und positive Energie Philipp, der Ökonom: Danke dir. Nun stell ich dir doch die Frage aller Fragen: Wo kommst du her? Und woher kommt deine Familie? Jacques, der Fatalist: Also, wenn du Geschichten magst, dann erzähle ich dir mal eine richtige. Ich will dir aber zuerst ein Rätsel aufgeben, das eigentlich keines ist. Sieh mich doch an: Das Land, aus dem ich herkomme, ist sehr weit weg von hier. Es ist nur zu Wasser oder durch die Luft zu erreichen. Die Menschen sind dunkel und manchmal haben sie helle Köpfe. Oder sie sind hell und in ihrem Kopf ist es dunkel. Gleich welcher Art, unter allen gibt es: welche mit blauen Augen, braunen Augen, grünen Augen und manchmal sogar schwarzen Augen. Das weiß hier keiner. Ab und an sind sie blind. Oder taub. Manche haben verrenkte Körper. Dann schauen sie dich von unten schräg herauf an, mit ihren bunten Augen. Nur sehr kalte Herzen schmelzen dann nicht. Die Landschaft ist grün und braun und rot. Der Himmel ist blau, meistens. Sehr viel öfter als hier. Wenn es nicht gerade regnet. Wenn es regnet, regnet es lange. Wenn es nicht regnet, ist es sehr trocken. Das ist oft der Fall. Dann ist die Erde staubig. Wenn bei uns ein Politiker gewählt werden will und sie wählen in einer der 4.2 68 4. Neue Flüchtlingsgespräche. Ein Ausflug in andere Ansichten Städte möglicherweise nicht seine Partei, lässt er die Straße nicht mehr reparieren. Oder er schickt Leute, die sie zerstören. Dann ist die Erde noch staubiger und die Menschen nehmen selbst eine rote oder braune Farbe an. Sie müssen die Augen zukneifen, wenn sie ihre Straße entlanggehen. Sie können ihre eigene Farbe nicht mehr erkennen und nicht die Farbe ihrer Augen. Alle sehen dann vollkommen gleich aus. In manchen Augen funkelt es dann. Auch wenn sie geschlossen sind. Das ist die Wut. Davon kommen die vielen Dornen in den Augen. Man sieht sie immer öfter in meinem Land, besonders, wenn die Augen geschlossen sind. – Also, woher komme ich? Philippe, der Ökonom: Das kommt mir recht bekannt vor. Auch meine Herkunft gibt ein Rätsel auf, wenn man nur auf das Äußere, auf die Schale achtet. Es gibt da allerdings einige Besonderheiten. Lass es mich so sagen: In der Stadt, aus der ich komme, tanzen die Männer. Wenn sie tanzen, schwingen sie manchmal eine Machete. Wenn sie lange tanzen, geraten sie in Trance. Wenn sie in Trance sind, schlagen sie sich mit der Machtete, gegenseitig. Es gibt aber keine Wunde. Die Körper bleiben unverletzt. Es fließt kein Blut. Wenn eine Frau dabei ist, entsteht die Trance nicht. Frauen bringen Krankheit und Böses, heißt es. Ja sicher, nur manchmal. Die Heiler sagen es aber so. Wenn ihre Prophezeiung dann mal eingetroffen ist, gehen die Leute zum Heiler, bringen ihm Geld und lassen sich heilen. Er nimmt dazu einen Gegenstand, der zu der Frau gehört, zum Beispiel ihre Haare. Er macht eine Puppe mit diesen Haaren und bespricht sie. Du hängst die Puppe an dein Haus. Dann wirst du gesund – wenn du Glück hast. Aber wenn du ein Mann bist, gehst du dann weg. Tanzen. Bei mir hat das seinerzeit nicht geholfen. So ist aber die Tradition bei uns. Ich wurde erst hier geheilt. Warum bist du hier? Jacques, der Fatalist: Ja, meine Geschichte … Ich hatte meine Arbeit dort und ich wollte etwas anderes tun. Es gab andere Möglichkeiten für die Zukunft als dort und ich wollte die Welt entdecken und ganz neu anfangen. Das war meine große Motivation, seinerzeit. Denn die Situation da, wo ich herkomme, was man hier Arbeitsmarkt nennt, war wirklich schwer. Ich hatte ein Studium begonnen und es war nichts zu finden. Du musst dort gute Kontakte haben, der Onkel muss vielleicht in der Regierung sein oder Direktor in einer Bank oder einer Firma, dann klappt das auch. Bei mir war das nicht der Fall. Der Kleine nickte, zeigte sich dann doch aber irritiert durch die ernste Wendung, die das Gespräch nun nahm. Er trank aus dem frischen Glas, das vor ihm 4.2 Über Familiengeheimnisse, Weltprinzipien, Gastfreundschaft & positive Energie 69 stand, und betrachtete sein Gegenüber. Erst dann begann er wieder zu sprechen. Philippe, der Ökonom: Okay, in einem Land, wo diese Form der Verteilung von Chancen herrscht, würd’ ich auch nicht gerne bleiben. Ich habe zu Hause mein Abitur gemacht und dann bin ich nach Frankreich gegangen, um dort zu studieren, mit einem Stipendium. Zuerst waren es die Fächer Mathematik und Physik. Das hat aber nicht so geklappt. Vielleicht war es auch etwas zu trocken für mich. Deshalb habe ich gewechselt, zuerst zu Mathematik und Statistik, danach zur Wirtschaft. Dann war mein Stipendium zu Ende. Ich bin zurück und habe dort an einer Hochschule für Verwaltung zu Ende studiert. In Betriebswirtschaft habe ich mich auf Controlling spezialisiert. Jacques, der Fatalist: Controlling in Afrika, das ist eine wirklich interessante Herausforderung, wie man hier gerne sagt. Wie kam es zu deiner Entscheidung für Deutschland? Philippe, der Ökonom: Eine Frau, natürlich. Nach dem Ende des Studiums habe ich bei der Weltbank gearbeitet, tatsächlich in der Afrikaabteilung. Dort habe ich dann einen Kollegen getroffen, einen Amerikaner aus Denver, der hatte hier in Deutschland studiert. Danach ging er nach Denver zurück und wurde von dort aus in die Weltbank geschickt. Dort haben wir zusammengearbeitet. Wir waren sehr jung damals. Wir hatten Geld und haben zusammen eine Wohnung gemietet. Und durch ihn kam Besuch aus Amerika und Deutschland. Da war auch ein Mädchen dabei. Ich war ja nicht so interessiert an Frauen, ich bin ganz anders erzogen worden. Ich war schüchtern und verschwand immer nach den Treffen sofort in meinem Arbeitszimmer. Und später hat sie mir gesagt, sie hat das dann jedenfalls so erzählt, sie hätte immer versucht, mit mir Kontakt aufzunehmen, aber das sei so schwierig gewesen … Dann sind wir dort zusammengekommen und haben geheiratet und kamen hierher. Das war allerdings erst einige Jahre später. Für mich, aber auch für sie war das nicht leicht. Ich habe dort meine Arbeit aufgegeben und alles andere auch. Jacques, der Fatalist Das klingt, als würdest du diesen Schritt heute bedauern. Philippe, der Ökonom: Wenn ich so an zu Hause denke… Ja, das gibt es aber alles nicht mehr, woran ich da gerne denke. Da war es früher so still. Da gab es diese Ruhe in den Dörfern, wo die Leute ganz einfach gelebt haben – mit nicht 70 4. Neue Flüchtlingsgespräche. Ein Ausflug in andere Ansichten so vielen Dingen wie heute und vor allem hier in Europa. Da war Ruhe und Frieden. Das war dann das kleine Paradies, das die Leute so hatten. Und jetzt, wenn man da hinschaut, das gibt es alles nicht mehr. Da sind überall Rebellen und Mienen und Militär – und Müll. Dieser Frieden ist weg, im ganzen Süden. Das ist so schade. Vielleicht war er aber auch nie da, sondern existiert nur in meiner Erinnerung. Ich war ja noch ein Kind. Ich erinnere mich natürlich auch an die Wärme und die Sonne, an all diese Wettergeschichten. Vor allem aber an die Ruhe. Und die Gastfreundschaft fällt mir immer ein, wenn ich zurückdenke, die Leute guckten nicht so darauf, ob du eingeladen bist oder nicht. Die Tür stand immer offen. Das fehlt mir ein wenig, besonders hier. Dort ist das immer noch so, manchmal. Jacques, der Fatalist: Du hast aber hier gelernt zu vergleichen, die verschiedenen Kulturen. Das hat was Philosophisches bei dir. Dein Glas ist leer. Philippe, der Ökonom: Dafür herrscht hier aber Ordnung. Auch wenn das wie ein Klischee klingt. Das bringt mich auf ein anderes Thema, auf den Ausgleich der Unterschiede. Weil du vom Philosophieren sprichst – ich denke mir das so: Im Kosmos, in der Welt gibt es sechs Prinzipien: Ordnung, Willen, Weisheit, Gerechtigkeit, Geduld und Liebe. Und die Leute aus der ganzen Welt haben die Deutschen kennengelernt über die Ordnung – und den Willen und dann erst die Gerechtigkeit. Gerechtigkeit, wenn man das deutsche Volk sozusagen uniform nimmt, das heißt ohne die ganzen Ausländer. Deutschland hat diese drei Prinzipen sehr stark gemacht in der Welt. Und was ich wirklich traurig finde, ist, dass diese Funktion der Ordnung verloren geht, inzwischen. Hier ist es auch nicht mehr so wie früher. Es stimmt, der Zweite Weltkrieg hat keine guten Erinnerungen an die Deutschen hinterlassen, in Europa und anderswo. Aber es war in der Vergangenheit auch nicht alles negativ, so intellektuell gesehen zum Beispiel. Die drei Prinzipien sind durch diese Erfahrungen mit geschaffen worden und durch sehr viel harte Arbeit. Und wenn man das heute so sieht … Heutzutage sind die Deutschen wie alle anderen in der Welt. Die Bahn kommt zu spät, die Leute sind unfreundlich, rempeln dich an auf der Straße mit ihrem Smartphone in der Hand, überall meckern die Kunden – da finde ich es dann schade, dass diese alten Prinzipien so ganz weg sind, denn das hat den Deutschen sehr viel geholfen in ihrer Entwicklung. Jacques, der Fatalist: Na ja, jetzt sind wir beim Palavern – ich finde, es fehlt die Gerechtigkeit, es fehlt die Geduld und es fehlt an Liebe. Aus der Liebe kommt die Energie. 4.2 Über Familiengeheimnisse, Weltprinzipien, Gastfreundschaft & positive Energie 71 Philippe, der Ökonom: Das siehst du nun aber zu negativ. Aber in einem Punkt hast du Recht: Die Ordnung selber hat ja keine Energie. Ihr Existieren hängt von der Energie ab, die man da hineinbringt. Das muss eine positive Energie sein, dann ergibt sich daraus auch eine positive Ordnung. Wenn man in den Willen eine positive Energie legt, dann ergibt das einen positiven Willen – und wenn man in die Gerechtigkeit positive Energie hineinbringt, dann ergibt das eine positive Gerechtigkeit. Das ist wie mit dem Gesetz: Das Gesetz ist, was es ist. Es kommt immer auch darauf an, wie es benutzt wird. Ich kann es dafür nutzen, gute Dinge zu tun und ich kann es dafür benutzen, schlechte Dinge zu tun. Aber das Gesetz als solches ist ordentlich gemacht und gerecht! Es ist eine Frage der Anwendung. So sehe ich das. Kurze Zeit darauf verabschiedeten sie sich voneinander und entfernten sich, jeder an seine Statt. Über Essen, Katzen, Bootsfahrten und Strafen Jacques und Philipp waren überrascht, als sie sich zwei Tage später noch einmal begegneten, diesmal vor dem Café. Beide waren unverändert, nur trug Jacques jetzt keinen Hut, sondern Schal und Mütze. Jacques, der Fatalist: Es ist wirklich verdammt kalt geworden. Lass uns drinnen einen Tee trinken. Heute bist du dran mit Bezahlen. Meine Taschen sind leer. Philippe, der Ökonom: Ja, für einen Tee wird es wohl noch reichen. Wie hält man das nur aus, in diesem Winter? Da hilft es nur, sich in die Nähe eines Ofens zu setzen und zu plaudern. Wir beiden, unbedeutende Bürger mit Migrationsgeschichte, haben in der Diaspora ja schließlich Zeit genug, einander unser Leben zu erzählen. Wundert es dich nicht auch manchmal, wie hier mit der Zeit umgegangen wird? Jacques, der Fatalist: Für mich war vieles verwunderlich, als ich hierherkam. Ich kam ja aus einer vollkommen anderen Welt. Und dann kam Europa, kam Deutschland, mit der so ganz anderer Mentalität, wie das so heißt – zwei vollkommen verschiedene Kulturen, wirklich. Die Gesellschaft ist hier ganz anders organisiert. Also, eigentlich kann ich nur über diese Stadt reden, weißt du. Die 4.3 72 4. Neue Flüchtlingsgespräche. Ein Ausflug in andere Ansichten Leute sind freundlich zu mir, seit fast zwanzig Jahren. Ich habe wirklich keine Probleme gehabt mit der Integration. Papierprobleme ja, aber das ist ja normal, dieser Kampf mit den Behörden. Aber sagen wir mal, Rassismus, in diese Richtung ging es nicht. Da ist mein Eindruck sehr positiv. Ich bin auch der Meinung, wenn man neu ist in einem Land, gibt es nur zwei Möglichkeiten: Entweder man integriert sich, dann muss man die Sprache erlernen und die Mentalität und die Leute begreifen. Oder man spricht diese Sprache nicht, dann versteht man auch die Mentalität nicht. Ich habe viele Sprachkurse am Anfang gemacht und fühle mich integriert. Was mich bis heute noch verwundert, ist das Verhältnis zum Essen. Es ist so vieles da – und es wird so wenig geschätzt. Die Küchen sind hier einsame Orte. Vielleicht ist es wegen des Überflusses. Aber die Leute können sich einfach nicht vorstellen, was der Hunger so anrichtet. Mir fällt da eine Geschichte ein, die hat mir mal ein Cousin erzählt, vor einigen Jahren, beim Essen. Wenn du ihn sehen könntest, du würdest ihn für einen Stadtstreicher halten, mit seinem unregelmäßigen Gesicht und dem Dreitagebart. Aber nein, beim näheren Hinsehen würdest du feststellen, dafür ist der Bauch zu groß und seine Schuhe sind zu teuer. Er ist nämlich reich, er ist integriert in Frankreich, isst aber immer noch überaus gern. Das kommt daher… An einem Abend, ganz plötzlich, bei Yams, Lamm und Fisch hat er uns diese Geschichte erzählt. Vorher war das Gespräch auf Tiere gekommen. Bei uns werden viele ohne Weiteres gegessen, auch wenn sie hier nicht gerade als wohlschmeckend gelten: Eidechsen, Schlangen, Frösche, die großen afrikanischen Ochsenfrösche, Gürteltiere … Das stößt meist nach allen Seiten hin auf heftige Ablehnung. Dann ging es um Haustiere. Wir erinnerten uns dabei an unsere gemeinsamen Vorfahren. Der Großvater zum Beispiel war bekannt dafür, nach der Arbeit auf dem Feld gern literweise Palmwein zu trinken. Gelegentlich ging er auch auf Jagd, in den Busch. Also, die Geschichte ging so … Jedenfalls war einmal überhaupt nichts zu Essen mehr im Haus. Absolut nichts, außer Maniok und ein bisschen Gemüse. Auch das Jagen hatte nichts erbracht. Man stelle sich also eine Rundhütte vor oder vielleicht auch schon steinerne Wände mit einem Wellblechdach, aufgepflanzt in die rote afrikanische Erde, in einem 2000-Seelen-Dorf, umgeben von einigen Resten des Urwaldes, der in den Regenwald übergeht. Und die afrikanische Mama im bunten Kleid aus Baumwolle sucht verzweifelt nach etwas Essbarem. In zwei Stunden kommt der Mann von der anstrengenden Feldarbeit nach Hause und der will unbedingt Fleisch essen. Und dann stellt sie ihm tatsächlich auch einen Teller auf den Tisch mit Fleisch, nicht viel, aber immerhin. Der Enkelsohn, zehn oder elf Jahre alt, spielte danach bei den Nachbarn. Und dann kommt er zurück und sucht seine kleine Katze. Und als er die Großmutter 4.3 Über Essen, Katzen, Bootsfahrten und Strafen 73 danach fragt, sagt sie zu ihm: „Die hast du gerade gegessen, mein Kind.“ Stell dir das vor: Die hast du gerade gegessen! Mein Cousin liebte seine Katze. Was geschehen war, ist klar, für uns: Die Frauen suchten nach Essbarem, da läuft ihnen die Katze über den Weg, die einem der Kinder im Haus gehört. Der Kleine war nicht zu sehen, also nimmt die Frau die Katze und dreht ihr den Hals um, wie bei einem Huhn. Sie hat dem Tier das kleine, noch ganz dünne Fell abgezogen, den mageren Körper zerteilt und ihn in den großen Kochtopf zum Gemüse geworfen. Und alle aßen sie davon, auch mein Cousin, als er noch ein kleiner Junge war. Er war total geschockt, als er davon erfuhr. Er war elf Jahre alt und suchte nach dem Essen seine Katze und fand sie – im Topf. Das kannst du wirklich keinem Deutschen erzählen, eine solche Geschichte. Philippe, der Ökonom: Der Katze dürfte das Mitleid gewiss sein. Deine Geschichte hat Potenzial, bei all der Tierliebe hier. Mit so einer Dramatik kann ich leider nicht mithalten, das kenne ich persönlich nicht. Aber einer meiner Freunde ist Musiker. Der legte eine nicht unbeträchtliche Strecke seiner Flucht schon damals mit einem Boot zurück, lange bevor es die vielen Fernsehbilder gab. Er hat den Golf von Biafra durchquert, als dort Krieg war, das ist lange her. Viele junge Leute wissen das nicht mehr. Aber die Älteren erinnern sich vielleicht noch an Bilder von abgemagerten Kindern, damals aus dieser Region. Wenn man von dort wegwollte, durfte man auf keinen Fall die Küste entlangfahren. Man musste die internationalen Gewässer erreichen, sonst wurde man von der Marine aufgegriffen. In so einem Boot, keine zwanzig Meter lang, saß mein Freund. Da waren mehr als dreißig, vierzig Menschen drin, kein Dach, schon leck, und das dann bei tropischem Regen – mit Eimern wurde das Wasser herausgeschöpft. Und du sitzt da … Die Wellen kommen angeflogen, immer höher. Das war ein Händlerboot, illegale Schlepper, natürlich. Die Insassen mussten vorher bezahlen. Dann wurden sie abgeholt, spätabends. Jeder durfte nur einen Rucksack bei sich haben. Sie fuhren bei völliger Dunkelheit los, ohne Licht und ohne Motor, bewegt nur durch die Ruder. Sie hatten einen jungen Keyboarder dabei, Neffe eines berühmten Saxophonisten, der war noch minderjährig, wollte aber unbedingt mit. Er war so seekrank, dass er fast starb. Er lag in den Armen meines Freundes, die ganze Zeit. Mittendrin drohten die Schleuser alle über Bord zu werfen, wenn die Insassen nicht noch einmal mehr bezahlten. Da war kein Mensch weit und breit auf dem Meer. Keiner hätte das bemerkt. Jedenfalls kamen sie dann doch an ihrem Ziel an, nach langer stürmischer Fahrt. Ohne einen Cent natürlich. Mein Freund ist dann über Nigeria, Togo und Ghana weiter in den Senegal gereist und noch weiter nach Norden. Hat zwischendrin immer wieder bei Bands gespielt. Er unterrichtete dann noch eine 74 4. Neue Flüchtlingsgespräche. Ein Ausflug in andere Ansichten ganze Weile die Kinder des mauretanischen Königs am Klavier, soviel ich weiß. Als der dann gestürzt wurde, stand er plötzlich wieder ohne alles da. Nur mit der Brieftasche in der Hand und dem, was er anhatte. Er schaffte es aber trotzdem über Marokko nach Frankreich und bis nach Amsterdam. Von dort aus ging er nach Deutschland. Zuerst in die Eifel. Ja, in die Eifel. Jetzt lebt er hier in der Stadt und beißt sich auf die Lippen, wenn von den Bootsflüchtlingen die Rede ist. Jacques, der Fatalist: Auch eine irre Geschichte. Philippe, der Ökonom: Ich selbst war ja schon als Kind in Frankreich. Meine Eltern haben mich zu einer französischen Familie in Pflege gegeben. Ich war sehr viel krank und meine Mutter war erst sechzehn Jahre alt, als sie mich geboren hat. Das waren solche Gründe damals. Meine Mutter war sehr jung, als sie geheiratet hat und mein Vater hatte keinerlei Erfahrung in diesen Dingen. Sie sind zusammengekommen durch den Krieg zwischen den Nationalisten in Westafrika und der Kolonialmacht. Sie sind zusammen weggegangen. Und dann bin ich geboren worden. Und dann haben sie mich sehr früh an diese französische Familie gegeben, da war ich fünf oder so. Die sind nach ein oder zwei Jahren zurück nach Frankreich gegangen, als der Vertrag zwischen Senegal und Gambia geschlossen wurde. Ich sollte aber weiter in die Schule gehen und da haben sie mich zu den Jesuiten gegeben. Weihnachten zum Beispiel fliege ich oft nach Frankreich zu ihnen, zu meinen Pflegeeltern, noch heute. Mein erster Kontakt mit Europa war also ungefähr mit sieben Jahren. Es war Weihachten und ich kam mit dem Zug an und es war nachmittags 16.00 Uhr. Mein erster Schock war: Keine Sonne! Es ist so dunkel hier … Ich war sehr leicht angezogen und es überall lag Schnee. Die französische Familie hatte sich natürlich vorbereitet, sie warteten mit Kleidung und so. Ich hatte das bis dahin immer nur im Fernsehen gesehen, es hatte mich aber trotzdem wirklich schockiert: 16.00 Uhr und keine Sonne! Jacques, der Fatalist: Ja, das Wetter macht einen Unterschied. Ich finde aber, auch das Essen. Das Schmecken ist keine einfache Kulturpraxis – man merkt erst in der Fremde, wie kompliziert das ist, was da alles so mundet oder eben nicht. Bei uns geht es ja viel darum, ob überhaupt was da ist. Immer kommen die Frauen herbei, wenn Gäste kommen, und fragen, was sie haben wollen. Immer brutzelt, schmurgelt und duftet auf einem Feuerchen irgendwo etwas, wenn es geht. Egal, wann der Besucher kommt, ganz gleich zu welcher Tages- oder 4.3 Über Essen, Katzen, Bootsfahrten und Strafen 75 Nachtzeit, er bekommt immer etwas aufgetischt. In den hiesigen Häusern werden, vor allem wenn der Tag nicht so war, wie er hätte sein sollen, die Stimmen dann so streng. Es wird so viel gemeckert, über das Essen und alles andere auch: Das da nicht, aber das, was gerade nicht da ist, das ist gut. Für uns nur das Beste. Zorn funkelt. Hier verstehen die Frauen sich nicht als Versorgerinnen. Wangenmuskeln spannen sich an. Der Mund wird ganz schmal, wenn du mal nach dem Essen fragst. Philippe, der Ökonom: Ja, Düfte durchziehen hier nur selten das Haus. Sie haben so vieles andere zu tun. Schärfe schmeckst du hier ohnehin nicht oft auf der Zunge, eher Milde und Wein. Jacques, der Fatalist: Vielleicht kommen durch diese Unterschiede die vielen, fast rituell geführten Telefonate bei uns: Brummelnde, aus der Weite des Netzes kommende ferne Stimmen am Handy, die Mutter, der Vater, die Großeltern, wenn sie noch da sind, die Brüder, die Schwestern, die Jüngste hat jetzt einen Freund, welches Business er wohl hat? Wenn sie ans Telefon geht, nennt sie mich Daddy. Der Vater lebt nicht mehr. Sie ist jetzt zwischen zwanzig und vierundzwanzig Jahren alt. Genau weiß ich es nicht. Ich war schon groß, als sie geboren wurde. Ich habe sie als Baby auf den Händen getragen. Mein Vater hatte fünf Frauen. Mit zweien war er verheiratet. Eine war meine Mutter. Die andere war ihre Mutter. Meine Geschwister kamen nach mir, alle nacheinander. Der Vater meines besten Freundes hatte sechsunddreißig Kinder. Nur zwei davon sind gestorben. Er selbst weiß gar nicht, wie viele vor oder nach ihm gekommen sind. Er kann sich auch nicht erinnern, wie viele Frauen im Haus waren. Er kennt nur die Zahl der Kinder, die sein Vater gezeugt hat. Wir haben eine zeitlang zusammen in einer Wohnung hier gewohnt, die hatte nur ein schmales Bett. Wenn er nachts von der Arbeit nach Hause kam, schlief er nicht Kopf an Kopf. Nur Kopf an Fuß, sozusagen. Das war er so gewohnt und das fand er auch bequem. Als er noch ein Kind war, schliefen alle Kinder des Hauses in einem einzigen Zimmer. Es hatte zwei Betten. Philippe, Der Ökonom: Ja, da war wenig Platz in den Häusern. Aber nur physisch betrachtet. Es gab ja die Höfe und die Sonne draußen. Die Kinder erzieht bei uns ja das ganze Dorf. Was in meinem Falle auch unerwartete Ohrfeigen einschloss, die du dir an jeder Straßenecke einfangen kannst. Wenn du rauchst, zum Beispiel. Jacques, der Fatalist: Das bringt mich jetzt zu den Strafen. Aus der Erziehung der Kinder hier sind sie ja schon weitgehend verbannt. Als ich klein war, brach- 76 4. Neue Flüchtlingsgespräche. Ein Ausflug in andere Ansichten te meine Großmutter es fertig, roten Pfeffer zu nehmen und ihn mir in die Augen zu streuen, wenn sie der Ansicht war, ich sei ungehorsam gewesen. Dazu zählte sie bereits schon, wenn ich Fußball gespielt hatte. Oh je, wie das gebrannt hat! Die größeren Mädchen, wenn sie spät nach Hause kamen und die Eltern vermuteten, sie waren nicht allein unterwegs, bekamen Pfeffer noch ganz woanders hin. Kennst du diese Art von Bestrafung auch? Philippe, der Ökonom: Nein, in unserer Familie gab es so etwas nicht. Ich bin ja, wie gesagt, in Frankreich aufgewachsen. Jacques, der Fatalist: Ich habe mehrere Narben. Die stammen aber vom Fahrradfahren in den Ferien. Auf den Pfaden Afrikas, ohne Licht durch den Busch, das ist nicht ungefährlich. Einmal kam mir einer entgegen. Wir stießen zusammen in der stockdunklen Nacht. Deutlich erinnere ich mich an die Risse in der roten Erde im Sommer, die vielen Verletzungen an den Füßen. Die Eltern durften es nicht merken, das Hinken, wenn ich vom Spielen zurückkam. Wenn sie es doch bemerkten, gab es wieder Schläge. Alle schlugen sie mich: die Mutter, die Tanten, die Onkel, die Großmutter. Mein Großvater schlug mich einmal mit einem Holzstück auf den Kopf. Das Blut sprang in der Mitte heraus. Und hier, sieh’ mal her, diese Narbe am Auge, da habe ich wirklich Glück gehabt. Das war meine älteste Tante. Sie schlug mich und traf das Auge. Ich war noch klein, mein ganzer Körper war voller Blut. Und einmal, sieh mal her, im Wald, später, als ich groß war, beim Fällen der Bäume, da gab es einen Unfall mit der Machete. Sie traf den Unterschenkel. Ich konnte für eine Zehntel Sekunde meinen Knochen sehen, sehr weiß, in der Mitte des Beins. Das braune Fleisch hing rechts und links herab. Kein Krankenhaus, kein Arzt in der Nähe. Aber meine Familie war da, sie zerrissen Kleider und suchten Blätter und verbanden so die Wunde. Sie heilte. Philippe, der Ökonom: Ja, so war das, damals, sehr weit weg von hier, daheim. Jacques, der Fatalist: Ist Vergangenheit jetzt. Aber sie vergeht nicht so ganz. Für nicht ganz so schlimme Taten ließ meine Mutter mich eine bestimmte Haltung einnehmen: Rechter Zeigefinger auf den Boden, linker Fuß nach oben, wie war das noch mal, ja, so, ich zeig’s dir, genau so. Stundenlang. Wenn der Fuß auf den Boden sank oder auch nur ein Arm einknickte, bekam ich Schläge. Mein Vater ließ mich stehen mit fünf Kilo Gewicht auf jeder Handfläche und mit ausgebreiteten Armen – wie am Kreuz. Meine Brüder waren jünger als ich. Der eine maulte beim Essen. Die Portion war ihm zu klein. Unsere Nachbarn störte das allabendliche Kindergeschrei. Da nahm meine Mutter eines Abends 4.3 Über Essen, Katzen, Bootsfahrten und Strafen 77 alle Portionen zusammen und gab sie meinem Bruder. Sie sagte: Das isst du jetzt auf, damit du satt wirst. Er saß davor und schaffte die Hälfte. Da zwangen sie ihn weiter zu essen und er brach alles wieder heraus. Nie wieder hat er sich beklagt. – Lass uns austrinken. Ich will gehen. Mir ist jetzt kalt. Und beide gingen auseinander, jeder an seine Statt. Über Erfindungen, Kindererziehung, Reichtum, Fisch und Fleisch Jacques, der Fatalist, ging nun fast täglich ins Café. Sein neuer Dienstherr erwartete von ihm, dass er lupenreines Deutsch sprach. Deutsch sozusagen wie ein Deutscher, ohne jeden Akzent. Abends betreute er die Kunden, die sich über Hotelbuchungen beschwerten, weltweit, in französischer, englischer oder spanischer Sprache, besonders häufig aber eben auf Deutsch. Die anderen drei Sprachen beherrschte er fehlerfrei. So las er in den Zeitungen, die an dunkel gefärbten Holzstäben über den Köpfen der Gäste kostenlos aushingen. Er lauschte den Gesprächen rechts und links, den Stimmen, die laut und leise, energisch schallend oder verhalten summend, sich mischten. An der Tonlage erkannte er alsbald die Geschichte und konnte die Stimmung des Redenden daran ausmachen. Diese Erkenntnisse erfolgreich für sich zu verwerten, ging er ins Café. In dieser lauschenden Lage fand ihn Philippe, der Ökonom. Er kam vorbei, um Zigaretten zu kaufen – und sah seinen Gesprächspartner, umringt von Bergen von Papier, vertieft in ein buntes Heft, mit gerunzelten Brauen über zusammengekniffenen Lidern, die Augen zu Sehschlitzen verengt und die Ohren gespitzt in Tumult und Lärm. Und so saßen sie wieder beisammen Jacques, der Fatalist: Was ich gerade verstehe, ist Folgendes: Die Kultur hat überhaupt nichts mit dem Wirtschaften zu tun. Eine Zeitlang hat es so ausgesehen, als ob die Welt bewohnbar werden könnte. Ein Aufatmen ist durch die Menschen gegangen. Der Webstuhl, die Dampfmaschine, das Auto, das Flugzeug, die Chirurgie, die Elektrizität, das Radio und das Fernsehen kamen, all diese Erfindungen, und schließlich das Internet. Der Mensch konnte fauler, feiger, wehleidiger, genussüchtiger sein, kurz, fast so glücklich wie wir in unseren vergangenen Zeiten. Aber wenn du hier so etwas sagen willst, stößt du auf das undeutliche und oft schlechte Bild von allem, was außerhalb europäischer oder amerikanischer Interessen liegt. Es ist wie eine unsichtbare Mauer. Die meisten Flüchtlinge, die hier nach Deutschland gekommen sind, wollen etwas tun – für ihre Familie, für ihr Land, für sich selbst. Das geht jetzt schon seit Jahren so. 4.4 78 4. Neue Flüchtlingsgespräche. Ein Ausflug in andere Ansichten Die meisten denken jedenfalls in diese Richtung. Wenn wir dort unten im Süden zu arm sind, um zu überleben, dann sind die europäischen Länder zum Teil mit schuld daran. Ich verstehe: Sie unterstützen die Diktatoren dort. Die Präsidenten, die da unten in Afrika an der Macht sind zum Beispiel, das sind zu einem großen Prozentsatz Schauspieler. Sie tragen alle Masken. Sie spielen allen etwas vor, auf den Bühnen der Welt, zum Beispiel das Stück, dass sie zu Frankreich gehören, damit die Franzosen Geld in ihr Land investieren. Und dann der Krieg und jetzt der Terror. Den bringen doch nicht die Flüchtlinge hierher. Von dort her kommen die doch, die meisten jedenfalls. Deshalb fliehen sie doch gerade hierher – um eine gute Arbeit zu finden und dann ihre Heimat besser zu organisieren. Warum gibt es für Heimat eigentlich keinen Plural? Die meisten wollen ein besseres System der Organisation des Lebens und der Arbeit in ihren eigenen Ländern. Dann müssen sie auch nicht mehr nach Europa fliehen. Philippe, der Ökonom: Heimat gibt’s nur einmal. Das ist der Ort, wo keiner je war, aber alle sein wollen. Was liest du denn da überhaupt? Lass mich mal sehen: „Die Verbände sehen in der Flüchtlingsproblematik eine ganzheitliche und langfristige Herausforderung... Gefordert wird in erster Linie eine aktive Informationskampagne für Unternehmen … Wir dürfen aber nicht zur Aushöhlung der Fachkräfte in den betreffenden Staaten beitragen, sondern sollten die Bemühungen der Länder unterstützen, ihre Wirtschaftskraft zu steigern...“ Was ist das? Jacques, der Fatalist: Zehn-Punkte-Plan, gerichtet gegen die Permanenz der Flucht. Bei der Erwähnung der Steigerung der Wirtschaftkraft fällt mir immer das leer gefischte Meer vor der afrikanischen Westküste ein. Flüchtlinge unter achtzehn Jahren dürfen übrigens sofort bleiben. Erwachsene müssen zurück. Oder kommen in Lager. Bis die Rechte geklärt sind. Das kann dauern. Da freut sich die Rechte. Hast du gestern Abend auch den Bericht gesehen? Philippe, der Ökonom: Internierungen in europäischen Küstenländern oder in der Wüste Nordafrikas oder in Libyen gibt es doch nicht erst seit gestern. In der Dürre dort. Im Sand, der sich immer weiter ausbreitet durch die Erwärmung des Erdklimas. Sand ist so geduldig. Um da wieder herauszukommen, wird noch mehr Geld an die Schlepper gezahlt. Viel Hoffnung auf ein besseres Leben, buchstäblich in den Sand gesetzt, wenn sie alle wieder zurückmüssen. Jacques, der Fatalist: Ja, solche Bilder sieht man jetzt jeden Tag. Leichenteile in den Netzen der griechischen Fischer. Das Mittelmeer ist ein Massengrab. Hat 4.4 Über Erfindungen, Kindererziehung, Reichtum, Fisch und Fleisch 79 man da eigentlich noch Freude als Tourist? Ich kann’s nicht mehr hören. Mir erzählte das schon vor Jahren eine Freundin. Sie hörte bei einer Tagung im Reichstag, organisiert von den NGOs, den Bericht vom Kapitän der Cap Anamur. Ihm drohten seinerzeit sieben Jahre Haft durch ein italienisches Gericht. Jahrelang hatten er und seine Leute Flüchtlinge aus dem Meer gefischt, Syrer, Eritreer, Jemeniten, Westafrikaner, Äthiopier. Viele hatten Kinder dabei. Auf seinem Schiff war deutscher Boden. Trotzdem gab es eine Gerichtsverhandlung. Die italienische Küstenwache holte schließlich die Leute von Bord, an Land. Wohin genau, weiß keiner. Berichtete der Kapitän schon vor Jahren, im Deutschen Bundestag. Und meine Freundin erzählte es mir. Ich werd es nicht mehr los. Es gibt Leute, die das wissen wollen, was los ist in der Welt. Das, was die Medien nicht berichten. Manche wollen das wissen. Ich gehöre nicht dazu. Philippe, der Ökonom: Mich kannst du auch danach fragen. Viele junge Männer aus meiner Stadt daheim versuchen das. Manche sterben dabei. Jacques, der Fatalist: Hast du eine Zigarette für mich? Eigentlich rauche ich lieber Zigarren. Am liebsten kubanische, aber die sind so teuer hier. Und auch nicht leicht zu bekommen. Oder Pfeife. Ich hab’ zu Hause eine, die ist siebzig Jahre alt. Sieht aus wie bei unseren Altvorderen auf einem kolonialen Foto. So wie man sie von den Chiefs der Dörfer machte, mit allen Ehrenzeichen und dunkler Haut, wie gegerbt, und wachen Augen. Hat nichts genützt. Die alten Traditionen, alle verloren gegangen. Philippe, der Ökonom: Wo du recht hast, hast du recht. Nehmen wir den Respekt vor den Alten. Was die einst sagten, war Gesetz. Ich habe selbst zwei Kinder. Nimm meinen Ältesten, der ist sechzehn. Er hört überhaupt nicht auf das, was ich sage. Jacques, der Fatalist: Kein Sechzehnjähriger hört auf seine Eltern, wenn du mich fragst. Philippe, der Ökonom: Ja, aber in meiner Kindheit war das ganz anders. Wenn mein Vater etwas sagte, dann war das so zu akzeptieren. Da gab es keine lange Debatte wie heute. Man muss nicht immer alles diskutieren. Heutzutage ist es doch so: Alles wird von jedem jederzeit diskutiert. Das muss nicht immer sein. Es gibt ja auch gewisse Erfahrungen, zum Beispiel, was gut ist für ein Kind und was nicht. Mein jüngerer Sohn ist zwölf und da ist das überhaupt nicht so. Jacques, der Fatalist: Da steht dir das Gleiche noch bevor. 80 4. Neue Flüchtlingsgespräche. Ein Ausflug in andere Ansichten Philippe, der Ökonom: Nein, das glaube ich nicht. Es liegt daran, mein Ältester hat die falschen Freunde. Sie quatschen, sie rauchen und trinken Alkohol. Die finden das cool, die Jungs aus seiner Clique. Ich versuche ja mich da herauszuhalten. Er muss seine eigenen Erfahrungen machen. Aber ich will natürlich nicht einfach dabei zusehen, wenn sich abzeichnet, dass das böse ausgeht. Der Große hat auch überhaupt keine Lust auf die Schule. Das ist das ganze Problem. Jacques, der Fatalist: Als der Ältere hat er es vielleicht auch etwas schwerer gehabt. Philippe, der Ökonom: Ach was! Das Problem sind die falschen Freunde. Er macht, was sie sagen. Wenn sie zu ihm sagen: Spring, dann springt er. Auch aus dem Fenster. Der Kleine ist da ganz anders. Er beschäftigt sich gerne mit der deutschen Sprache, so wie du das jetzt auch gerade machst. Der Große wird erst zu spät merken, wie wichtig das für sein späteres Leben ist. Jacques, der Fatalist: Vielleicht ist es für ihn aber von Bedeutung, dass es da noch einen anderen Zusammenhalt gibt als Eltern und Schule. Viele Ausländer hier, egal ob Flüchtling oder nicht und gleich wie alt, haben ein enormes Solidaritätsempfinden. Viele versuchen auf diese Weise, ihre Identität nicht ganz zu verlieren. Deshalb kommen sie auch so oft wie möglich zusammen. Auch wir machen das ja so. Wenn schönes Wetter ist, dann organisieren wir ein Treffen und laden alle ein, die in der Nähe sind. Da wird dann gegrillt, zum Beispiel am Fluss. Es wird viel palavert, viel gelacht und die Kinder lernen sich untereinander kennen. Das ist wichtig, vor allem, wenn sie sehr um ihre Anerkennung kämpfen müssen. Philippe, der Ökonom: Das ist bei meinen Kindern gar nicht der Fall, scheint mir. Sie machen Musik. Beide sind in einer Band. Sie haben viele Auftritte. Der Kleine singt recht gut. Er hat sogar bei einem Wettbewerb im Fernsehen mitgemacht, erfolgreich. Danach kamen die ganzen Mädchen und wollten Autogramme von ihm haben. Das hat ihn dann aber doch eher genervt. Meine Söhne holen sich schon den Respekt, den sie brauchen. Der Große will aber auf jeden Fall noch etwas anderes tun. Nur was? Jacques, der Fatalist: Sie kennen den Weg oft nicht. Und die Musik, na ja … Vorsicht. Das ist doch auch ein Klischee. Du hast mir doch von deinem guten Freund erzählt, der den Kindern des Königs von Mauretanien auf seiner Flucht Klavierspielen beigebracht hat. Arbeitet er nicht als Elektriker? Kaum ein euro- 4.4 Über Erfindungen, Kindererziehung, Reichtum, Fisch und Fleisch 81 päischer Musiker kann von dem leben, was er da tut. Das hat mit der Herkunft überhaupt nichts zu tun. Es ist der Preis für künstlerische Freiheit. Ich verstehe aber, was du meinst: Es ist der Wunsch eines jeden Vaters, dass der Sohn mehr darstellt als er selbst. Deine Kinder sind nicht in Westafrika geboren. Sie sind nicht auf der Flucht, sondern hier fest verwurzelt. Mir scheint es ist wichtig, dass er weiß: Es gibt dort die afrikanischen Traditionen und hier die europäische Kultur. Von beiden soll er sich das Positive nehmen. Alles andere kann er später selbst entscheiden. Zum Beispiel, wo er leben will. Philippe, der Ökonom: Manchmal sind die Aussichten hier auch nicht verlockend. Viele haben Angst: Die Deutschen sollen teilen lernen. Dazu sind ja keineswegs alle bereit. Wenn sie selbst arm und ohne Arbeit sind, führen sie das ganze Elend auf die Ausländer zurück. Oder sie fürchten, dass sie bald nicht mehr so viel verdienen wie bisher. Oder keine Wohnung bekommen. Sie fühlen sich verdrängt. Jacques, der Fatalist: Es ist ja auch die Frage, welche Art von Arbeitsplätzen es noch gibt, wenn es aufwärtsgegangen ist mit der Beschäftigung. Bleibt es bei 450-€-Jobs und der vielen Zeitarbeit? Das ist für mich die neue Sklaverei. Viele arbeiten viele Stunden für wenig Geld und es reicht nicht hinten und nicht vorne zum Leben. Das scheint mir keine Lösung zu sein. In einem früheren Job habe ich oft vierzehn oder sechzehn Stunden am Tag gearbeitet. Das waren eigentlich zwei Arbeitsplätze. Der Chef, der feine Herr, wollte aber nicht mehr bezahlen. Es gab nur unbezahlte Überstunden. Das ist auch eine Frage der Gesetze, ob die eingehalten werden in gewissen Jobs. Wenn viele Ausländer dort arbeiten, zahlt die Metall- und Elektroindustrie auch gerne mal nach dem Textiltarif. Das ist dann billiger. Philippe, der Ökonom: Da gebe ich dir recht! Vielleicht ist es so, dass man aber gar nicht so viel von oben her tun sollte, für die ganze Integration. Ich finde, die Ausländer sollten viel mehr daran mitwirken können. Meiner Meinung nach haben lange Zeit Sendungen in den Medien gefehlt, in denen sie wirklich vorkommen. Ich meine: nicht als Opfer. Oder als kriminelle Täter. Und nun die ganzen Flüchtlinge. Es fehlt, was wir schon erreicht haben. Es gibt ja auch positive Vorbilder, nicht nur Problemfälle. Der eine oder andere hat hier schon etwas geschafft. Ich weiß, man sagt: Nur schlechte Nachrichten verkaufen sich gut. Wahrscheinlich ist das auch so. Trotzdem finde ich, es fehlen Kanäle und Sendungen zu diesem speziellen Thema. Ich meine damit nicht: Comedy. Da machen wir uns nun ja schon über uns selbst lustig. Echte Probleme sind zu zeigen, aber auch: Wie werden sie gelöst? Wo kann man hin mit seinen Fragen? 82 4. Neue Flüchtlingsgespräche. Ein Ausflug in andere Ansichten Oft ist es bei uns gar nicht so anders als in den deutschen Familien. Aber das wird nicht gezeigt. Es wird viel zu viel separiert. Das kommt natürlich auch aus dem wirklichen Leben, aus der Öffentlichkeit – zum Beispiel bei den Stellen in der Kommunalverwaltung. Da wird immer noch abgeschottet, was das Zeug hält. Es ist aber wichtig, dass man in Behörden und Ämtern auch gut ausgebildete Ausländer sieht. In England und Frankreich ist das bereits anders. Aber die haben ja vorher auch kräftig kolonialisiert. Jacques, der Fatalist: Die Deutschen waren auch mal eine Kolonialmacht. Das haben sie nur inzwischen vergessen dürfen. Weil danach so viel passiert ist. Mich überrascht es immer wieder, wie wenig man hierzulande darüber weiß oder auch wissen will. Egal, ob es sich um die Vernichtung der Herero und Nama in Namibia, um den Maji-Maji-Aufstand in Tansania, um den Boxer-Aufstand in China, um die Kämpfe in Kamerun im Ersten Weltkrieg, um Togo als Musterkolonie und um die deutschen Schutzgebiete in der Südsee handelt oder ob es einfach um die Handelswege allseits beliebter Kolonialgüter wie Kaffee geht – wer darüber etwas wissen will, muss schon sehr nach präzisen Informationen suchen. Das wird dann den speziellen Freundschaftsgesellschaften überlassen. Und die bleiben gerne unter sich. Die Franzosen und Engländer haben den Deutschen ihre Kolonien ja schließlich auch wieder abgenommen. Ich sehe das so: Wenn du hier als Ausländer bestehen willst, besonders als Fremder mit einer anderen Hautfarbe, musst du doppelt so gut sein wie die Eingeborenen. Und das reicht immer noch nicht. Du kommst trotzdem nicht in eine gute Position. Und das zieht dann nach sich, dass es kaum Vorbilder gibt oder eben viel zu wenige. Man kann so vieles tun hier in diesem Land. Keiner muss kriminell werden. Aber oft ist es doch so: Erst wenn man sieht, dass andere das können, kommt der eigene Gedanke: Das kann ich doch auch. Philippe, der Ökonom: Weißt du, du redest schon wie ein Deutscher. Du bist nicht Fisch, nicht Fleisch. Jacques, der Fatalist: Ich kann ja auch nicht von mir sagen, dass ich ausschließlich Afrikaner bin, nur allein wegen der Hautfarbe. Das ist ja nur die eine Hälfte von mir. Die andere Hälfte ist deutsch. Das hat mit Veränderung zu tun, mit Entwicklung und Transformation. Ja, es gibt Situationen, da verhalte ich mich tatsächlich schon wie ein Deutscher, ohne es in diesem Moment zu wissen. Hinterher fällt mir ein, das macht man so ja gar nicht ‚bei uns‘. Oder andere weisen mich dann darauf hin. 4.4 Über Erfindungen, Kindererziehung, Reichtum, Fisch und Fleisch 83 Philippe, der Ökonom: Ich glaube an das afrikanische Deutschsein erst, wenn von den ehemaligen Kolonialmächten Reparationen gezahlt worden sind. Über diese Möglichkeit ist viel nachgedacht worden. Da wurde hin und her gerechnet, da waren Millionen, Milliarden, Billionen von Pfund oder Dollar im Spiel … Aber jetzt, in dieser Situation, da kann man keine Reparationen nach Afrika geben. Nur wenige würden davon profitieren. Aber wenn man irgendwann einmal in Europa beschließen würde, wir geben etwas zurück von dem, was wir uns einst mit Gewalt genommen haben, dann könnte man viel tun für die Infrastruktur, für Schulen, Bildung und Krankenhäuser. Vielleicht würde das dann die Flüchtlingszahlen eindämmen. Ich halte das sogar für den einzigen Weg. – Aber einfach so Geld geben ohne Voraussetzung, das geht nicht. Jacques, der Fatalist: Ja, das müsste in Kanäle fließen, die absichern, dass es wirklich der Bevölkerung nutzt. Aber das ist die Zukunftsmusik in der Flüchtlingspolitik. Die deutsch-afrikanische Identität, die existiert aber schon. Ob man das nun will oder nicht, die ist schon da. Philippe, der Ökonom: Ich denke, wir profitieren von dieser Doppelung, so wie wir von beiden Eltern, von Vater und Mutter, profitieren. Das ist doch auch Reichtum, für Deutschland. Die Deutschen schätzen diesen Reichtum vielleicht nur nicht genug. Es gibt ja auch nicht nur diese eine gemischte Identität. Die unsrige fällt nur am meisten ins Auge und den wenigsten deshalb auf. Mit Sicherheit gibt es längst auch eine türkisch-deutsche Identität und bestimmt eine russisch-deutsche oder eine polnisch-deutsche. Das ist doch reiche Vielfalt. Jacques, der Fatalist: Es ist echt traurig zu sehen, wie oft dieses Thema in der Öffentlichkeit auf die Problem-Nazis, auf Pegida oder seit Neuestem auf diesen sich Partei nennenden Populistenhaufen Alternative für Deutschland oder eben die Terrorgefahr beschränkt wird. Immer in den negativen Schlagzeilen. Ich gehe mal davon aus, es wird noch eine ganze Weile dauern, bis man in Deutschland soweit ist, auf die Erfahrungen von Einwanderern zurückzugreifen. Das sind immerhin schon zwei Generationen. Philippe, der Ökonom: Da hast du recht. Es braucht noch Geduld. Geduld ist eines der spirituellen Weltprinzipien, wie du bereits zu erkennen Gelegenheit hattest. Aber ich bin mir ganz sicher: Das kommt. Denn was wäre denn die Alternative? Nur wenn die Bürger Deutschlands über die Auswahlregeln der Demokratie in dieser Sache mitbestimmen können, kann es ein verändertes politisches Bewusstsein geben. Die Leute könnten sich überlegen: Wie werden wir diesem Reichtum an Kulturen als Vielfalt in unserem Land am besten gerecht? 84 4. Neue Flüchtlingsgespräche. Ein Ausflug in andere Ansichten Überall wird geredet über Integration. In Frankreich geht das schon seit Jahrzehnten so. Und auch da ist die Angst groß geworden, wegen der Muslime, in Frankreich besonders, und wegen der Anschläge. Das hat aber mit dem größten Teil der Flüchtlinge gar nichts zu tun. Das ist kein religiöser Krieg, es hat auch nicht direkt was zu tun mit der Hautfarbe. Alle europäischen Völker suchen nach der Antwort: Akzeptieren wir die friedlichen anderen unter uns oder nicht? Jacques, der Fatalist: Das ist mir zu hoch. Ich persönlich hätt’ da eher auch Angst vor einem Ergebnis. Sicher bin ich mir nicht, was dabei herauskommt. Und ob ich mir das Resultat dann wünschen soll. Aber vielleicht gehört das zur modernen Entwicklung dazu, diese Frage. Schließlich ist eine ganze Kaste geschaffen worden in Europa, die das Denken besorgen soll für all uns andere. Ihre Vertreter müssen ihren Kopf ausvermieten wie wir unsere Hände. Es ist wie bei den Amerikanern, wo die Entwicklung weiter voran ist, wo Gedanken als Waren längst erkannt worden sind. Natürlich haben sie selbst den Eindruck, dass sie für die Allgemeinheit denken. Deshalb wird es eine solche Mitbestimmung im Hinblick auf die Regeln der Demokratie wohl nicht geben. Und im Übrigen, im Falle eines negativen Ausgangs, was wäre dann: Gehen wir alle, die hier immer noch als Fremde zählen, dann einfach wieder weg? Und was wird dann aus dem Rest? Und er erhob sich mit seiner leeren Tasse, grüßte die Palme vor der weißen Wand und machte eine ungenaue Bewegung in die Richtung seines Gegen- übers, die nicht leicht jemand als einen Versuch zum Anstoßen entlarven konnte. So gingen sie auseinander, jeder an seine Statt, und kamen nicht wieder zusammen. 4.4 Über Erfindungen, Kindererziehung, Reichtum, Fisch und Fleisch 85 „Gekommen, um zu bleiben“99, lautete ein Statement in der Debatte um öffentliche rassistische Äußerungen Anfang des Jahres 2018, selbst Adaption eines Songs. Wenn Sie das Gespräch bis zum Ende verfolgt haben, werden Sie sich nun fragen: Was bedeutet das für mich? Und was soll ich damit in meiner Firma? Soll ich Philippe oder Jacques anstellen? Das Prosastück enthält sowohl Fiktives wie Erlebtes. Es trickst ein bisschen und enthält doch lebendige Wahrheit. Als Zwischenakt zeigt es Sichtweisen, die selten in der Öffentlichkeit zu Wort kommen. Aus ihnen kann, wer will, auch Versäumnisse ableiten. Doch an dieser Stelle geht es vor allem darum, Erkenntnisse daraus zu gewinnen, die weiter reichen als subjektiv-persönliche Ansichten der Weltordnung. Das Einüben anderer Sichtweisen ist jedenfalls kein Nachteil, wenn man erfolgreich auf dem europäischen oder dem globalen Markt agieren will. Welche Schlussfolgerungen können also aus dem Dialog für das Gelingen von Integrationsprozessen gezogen werden? • Jenseits der großen Flüchtlingsdebatte haben auch ‚kleinere‘ Migrationsgruppen einen Anspruch auf Gestaltungsmöglichkeiten. Viele haben sich inzwischen in eigenen Initiativen organisiert, die Anlaufstellen für Integration durch gesellschaftliches Engagement sind. Warum sollten sie sich nicht einmal auf einer Betriebsversammlung vorstellen? • Gelebte Erfahrung von Diversität hat bezüglich der Ausbildung von Führungsfähigkeiten die „sehr starke Evidenz einer positiven Beeinflussung“. Weshalb nicht das Management schulen, indem man es anstatt einer Segelboot-Turn einem ‚Ethno-Chaos‘ aussetzt, das dazu verhilft, Lerneffekte durch Begegnung mit dem Unerwarteten zu erwerben? • Mehr als die Hälfte aller mittelständischen Unternehmen beklagt inzwischen Umsatzeinbußen aufgrund des Fachkräftemangels. Neben der Rechtssicherheit, die über Bleiben oder Gehen entscheidet, bieten den besten Schutz vor prekärer Beschäftigung Qualifikationen, die über das Helferniveau hinausreichen. Warum nicht einmal eine eigene Initiative starten, die Weiterbildungsmöglichkeiten in Kooperation mit den Kammern sowie im direkten Kontakt mit den Unternehmen anbietet? • Berufsbegleitende Sprachkurse können nicht staatliche Aufgabe allein sein. Warum nicht einmal den Kontakt zu benachbarten Sprachschulen suchen und Veranstaltungen in betriebseigenen Räumen nach Arbeitsende anbieten? 99 Martin Niewendick: Liebe AfD, wir sind gekommen, um zu bleiben, in: DIE WELT, 3.1.2018, https://www.welt.de/debatte (letzter Zugriff am 4.4.2018.). 86 4. Neue Flüchtlingsgespräche. Ein Ausflug in andere Ansichten • Integration braucht einen langen Atem. Warum nicht einmal Diversität in der Organisation verankern, indem geeignete Personen aus unterrepräsentierten Gruppen aktiv für qualifiziertere Aufgaben angesprochen werden, deren Erfüllung in einer Zielvereinbarung verankert wird? • Deutschland gilt als der ‚Ausstatter der Weltwirtschaft‘. Seine Unternehmen bieten Maschinen, Anlagen, chemische Erzeugnisse, Datenverarbeitungsgeräte, elektronische und optische Erzeugnisse an, die eine globale Ökonomie braucht. Warum nicht einmal ein bis zwei Prozent des Export- überschusses der Firma in ein Projekt investieren, das einem afrikanischen Dorf eine stabile Stromversorgung sichert oder den Jugendlichen beibringt, wie man Solarzellen in ein Sonnenglas einbaut? • Gleichbehandlung setzt dort an, wo zuvor mit einer anderen Sichtweise Unterschiede gemacht wurden. Nicht immer geht es um das Recht auf Vielfalt allein. Warum nicht einmal die Organisationsstruktur des Betriebes nach Regelungen durchforsten, die Hindernisse für die Förderung von Vielfalt darstellen? • Über offenen Rassismus wird heute mehr diskutiert als früher. Was vielfach aber von Betroffenen vermisst wird, ist die Bereitschaft, Strukturen zu ändern, die zu Ausgrenzung führen. Hier kann man von anderen Ländern und internationalen Unternehmen einiges lernen. Einige Hintergründe und Beispiele für erfolgreich umgesetzte Strategien bietet das nächste Kapitel. 4.4 Über Erfindungen, Kindererziehung, Reichtum, Fisch und Fleisch 87 Teil III: Empirie & Praktiken Der Umgang mit Vielfalt im internationalen Vergleich „Ich war noch nicht überall, aber es steht auf meiner Liste.“ Susan Sonntag, amerikanische Autorin und Kritikerin Diversity Management wurde zunächst durch multinationale Konzerne in den deutschen Tochterunternehmen eingeführt. Dazu gehörten in den neunziger Jahren neben dem Automobilhersteller Ford auch der Daimler-Konzern, seit 1998 nach der Fusion mit Chrysler. Ebenso zählen Shell, Microsoft und die Deutsche Bank zu den Pionieren. Seit 2000 hatten sich auch die Lufthansa, die Deutsche Telekom, die Commerzbank AG und die Siemens AG dem Thema als Bestandteil globaler Unternehmensstrategien zugewandt, als erste Unternehmen, die sich ohne „externe Einwirkungen“100 mit dem Thema auseinandersetzten. Verschiedenartige kulturelle Hintergründe von Beschäftigten sind inzwischen aber auch in vielen anderen deutschen Unternehmen zur Regel geworden. Zahlreiche öffentliche Institutionen bemühen sich im Hinblick auf ihre Resorts darum, Ungleichgewichte einzudämmen. Mit der Unterzeichnung der Charta der Vielfalt bekunden private und staatliche Arbeitgeber, dass sie Chancengleichheit herstellen wollen, sich für ein vorurteilsfreies Umfeld einsetzen und dafür eine geeignete Organisationskultur anstreben. Dieser Prozess wird begleitet durch Ansätze globaler Rahmenvereinbarungen, die Bedingungen multinational operierender Großkonzerne neu regeln. Neben Fragen wie Kernarbeitsnormen und -zeiten beziehen sie sich auch auf Klauseln wie Nichtdiskriminierung oder Lohngleichheit.101 Zu den bekanntesten deutschen Großkonzernen, die solche Vereinbarungen unterzeichnet haben, gehören Adidas, BMW und nach wie vor Daimler, Deutsche Bank, Lufthansa oder Telekom. Aber auch kleine und mittlere Unternehmen gehen Selbstverpflichtungen ein. Akademische und soziale Einrichtungen sowie Behörden haben die Leitlinien der Charta der Vielfalt akzeptiert. Zu ihren Wurzeln gehört die charte de la diversité in Frankreich, deren Geschichte bis vor die Jahrtausendwende zurückreicht. Vor allem aber sind es angloameri- 5. 100 Günther Vedder: Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland, in: Gertraude Krell/Hartmut Wächter (Hgn.): Diversity Management. Impulse aus der Personalforschung. München/Mering 2006, Rainer Hampp, S. 1-24, hier S. 8. 101 Vgl. Katharina Schiederig: Diversity Politics in transnationalen Unternehmen – Mythos oder Diffusionserfolg? Dissertation, Freie Universität Berlin, 2012 (Manuskript), S. 17. kanische und kanadische Vorbilder, die zuerst am Start waren. Da sie die Dynamik am stärksten international vorantreiben, entstammen auch die meisten Beispiele, die im Folgenden versammelt werden, aus diesen Regionen. Alle Initiativen gingen bislang von hoch industrialisierten Ländern aus, so dass zum Thema Diversität von anderen Kontinenten wie Asien, Afrika und Lateinamerika kaum Informationen vorliegen. Einzig zu China gibt es einige Hinweise, die jedoch besagen, dass dort Diversity vor allem im Zusammenhang mit Binnendifferenzierungen der Bevölkerung aufgefasst wird. Die meisten anderen Verlautbarungen teilen das Ziel, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem die Beschäftigten eine gleiche Wertschätzung und Förderung erfahren, unabhängig von Nationalität, ethnischer Herkunft, Geschlecht, Religion, Weltanschauung, Behinderungsgrad, Alter sowie sexueller Orientierung. Alle gehen davon aus, dass ihre internen Personalprozesse daraufhin zu überprüfen und den Bedingungen zukünftig anzupassen sind. Damit greift der Ansatz zur Erfassung und Strukturierung der verschiedenartigen Faktoren von Unterschiedlichkeit auf die von der europäischen Union in den Richtlinien genannten Diskriminierungsmerkmale zurück. Als Managementinstrument hat er zum Ziel, zur Steigerung des Erfolgs eines Unternehmens und zur Nutzung der Potenziale und Fähigkeiten seiner vielfältigen Belegschaft beizutragen.102 Da Deutschland diesbezüglich immer noch „noch in den Kinderschuhen“ steckt, wie jüngste Studien einräumen und andere Länder, wie zum Beispiel Frankreich den „Wandel von der Minderheitenperspektive zum Diversity-Ansatz, auch gesellschaftspolitisch, schon vorgemacht“103 haben, können die damit verbundenen Erfahrungen und Erfolge durchaus richtungsweisend sein. Erfahrungen aus dem frankophonen Raum Aus der Fülle der Beispiele greift dieses Kapitel einige Darstellungen heraus, die zeigen, auf welche Art und Weise andere die Ziele angegangen sind, die sie sich setzten. Ein umfassender Überblick kann und soll hier nicht vorgelegt werden. Bereits erste Recherchen machen jedoch deutlich, dass auch andernorts 5.1 102 Zu der europäischen Studie „Geschäftsnutzen durch Vielfalt“, mit der 2005 insgesamt 495 Unternehmen in 25 Mitgliedsstaaten untersucht wurden, und den dort genannten rechtlichen, ethischen und wirtschaftlichen Beweggründen vgl. Andreas Merx/Joana Vassilopoulou: Das arbeitsrechtliche AGG und die Diversity-Perspektiven. Freie Universität 2007, S. 25, http:// edocs.fu-berlin.de/docs/receive/FUDOCS_document_000000014719 (letzter Zugriff am 21.5.2018). 103 Ebd., S. 26. 92 5. Der Umgang mit Vielfalt im internationalen Vergleich Realität und Zielvorstellung nicht immer leicht in Einklang miteinander zu bringen sind. Das zeigt etwa ein Vergleich der Instrumente deutscher DAX-Konzerne mit der Beteiligung französischer Großunternehmen, um deren Unterzeichnung die europäische Charta ebenfalls seit mehr als einem Jahrzehnt wirbt. Der Präsident des Staatskonzerns Eiffage, führendes Unternehmen in den Marktsegmenten Hoch-, Tief-, Straßenbau und Energie, unterzeichnete beispielsweise im Februar des Jahres 2006 das Dokument. Dies geschah explizit unter der Voraussetzung, diese Form der ‚Mitgliedschaft’ bilde tatsächlich auch vollständig die Realitäten innerhalb des betrieblichen Geschehens ab. Dieses Detail verweist darauf, dass in Frankreich oft beträchtliche Vorleistungen nötig sind, um in die „Wertegemeinschaft“104 der Europäischen Gleichbehandlungsregelungen aufgenommen zu werden. Deutlich wird auch, dass dies keinesfalls als Selbstverständlichkeit zu erachten ist. Frankreich hat eine lange Kolonialhistorie und trotz langjähriger Immigrationsgeschichte kam die Thematisierung von Diskriminierungen erst spät in der öffentlichen Debatte an. Verfassungsrechtlich ist es untersagt, politische Maßnahmen – affirmative action, wie sie in den USA betrieben werden – à la française einzusetzen, Maßnahmen, die Menschen aufgrund ihrer Religion, Herkunft oder Ethnizität adressieren. Die citoyenné française soll von sich aus dazu beitragen, partikuläre Gemeinschaften zu transzendieren, um sie im Zentralstaat aufgehen zu lassen. Zurück zu Eiffage: Innerhalb der Belegschaft sind nach eigenen Angaben mehr als einhundert Nationalitäten vertreten. Soziale und kulturelle Vielfalt ist in der Bau- und Energiebranche europaweit präsent. Die in einem staatlichen Großkonzern und seinen Subunternehmen registrierten Nationalitäten und ethnischen Gruppierungen sollen angemessen repräsentiert werden. Um eine praktikable Umsetzung der Grundsätze sicherzustellen, wurde ein Aktionsplan entwickelt, der, wie der Konzernchef verlauten ließ, Schritt für Schritt nun in jedem einzelnen Beschäftigungszweig umgesetzt wird.105 Zu den einzelnen Maßnahmen fanden sich jedoch bislang keine Veröffentlichungen. 104 Andreas Merx/Joana Vassilopoulou: Das arbeitsrechtliche AGG und die Diversity-Perspektiven, S. 6; vgl. zur Kritik an der fehlenden Wertstellung der Gleichbehandlung in der Bundesrepublik auch Andreas Merx: „Alles so schön bunt hier!“, Diversity zwischen Lippenbekenntnis, Marketing-Label und nachhaltigem Wandel zur offenen Unternehmung, Einführungsvortrag der Konferenz „Rethinking Migration: Diversity Policies in Immigration Societies. Berlin, 8.-9. Dezember 2011, idm (internationale gesellschaft für diversity management e.V.), S. 18, http://www.network-migration.org/papers (Zugriff am 29.3.2018). 105 http://www.developpementdurable.eiffage.com/en/preserving-our-values/diversity-and-equal -opportunity (letzter Zugriff am 20.1.2018). für Übersetzungen und Erläuterungen der französischen Quellen bedanke ich mich bei Jacques Rolland Bapoungue. 5.1 Erfahrungen aus dem frankophonen Raum 93 Zu den spezifischen Erfahrungen in Frankreich gehört aber die Arbeit der Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Egalité (HALDE) – übersetzt: die hohe Behörde zur Bekämpfung von Diskriminierung und für Gleichheit. Sie begleitet Antidiskriminierungsverfahren im Wesentlichen durch Prüfung und juristische Beratung von eingereichten Klagen, die mit Beweislast für die Angeklagten prozessiert werden.106 Verbindungsleute gibt es auch hin zu den Unternehmen, in die Wohnquartiere und in das Bildungswesen. So hat die HALDE zum Beispiel auch erfolgreich eine Untersuchung von Schulbüchern initiiert, hinsichtlich der Stereotype, die darin vorkommen. Relativ neu erscheint auch der Vorschlag zur Einführung anonymer Lebensläufe in Unternehmen ab 50 Beschäftigte aus dem Jahr 2006, bis heute allerdings in sieben Departments erst in der Testphase. Was die Bilanz betrifft, gehen die Meinungen weit auseinander.107 Konkrete Informationen bieten im französischen Raum auch Service-Büros, die sich auf die direkte Rekrutierung von Personal für französische Firmen sowie auf deren Profilierung und Förderung spezialisiert haben. Sie versehen zum Beispiel die Chambre de Métiers et de l‘Artisanat de Haute-Loire, in deren Dachverband einhundertsechs französische Handwerkskammern und zweiundzwanzig regionale Handwerkskammern vertreten sind, mit Personaldienstleistungen. Wie das deutsche Grundgesetz auch, garantiert die französische Verfassung gleiche Rechte für alle Bürger. Zeitarbeitsunternehmen und Personaldienstleister in Frankreich räumen jedoch mit vergleichsweise großer Offenheit ein, dass französische Bürger mit Migrationsgeschichte oft nicht in gleicher Weise beim Zugriff auf attraktive Arbeitsplätze berücksichtigt werden. Das hat nicht nur mit dem Stand von Sprachkenntnissen zu tun. Lange Zeit existierten je nach Arbeitsmarktlage spezifische Vorzugsregelungen, die den Zugang zum ersten Arbeitsmarkt erschwert haben. Und selbst wenn es gelingt, in den Unternehmen Fuß zu fassen, existieren auch dort, innerhalb der vorgefundenen Strukturen, Hemmnisse beim Aufstieg in besser dotierte Positionen. Schon allein aufgrund von Familienname, Hautfarbe oder Wohnort greifen Mechanismen der Exklusion, so dass das Kriterium der Herkunft das am häufigsten angezeigte Diskriminierungsmerkmal bleibt – oft zum Schaden des Unternehmens, wie ein Vertreter der Union professionnelle artisanale (UPA), der Handwerksgesellschaft, einräumte.108 106 Vgl. https://heimatkunde.boell.de/2010/09/01/antidiskriminierung-und-positive-massnahmenfrankreich (letzter Zugriff am 6.4.2018). 107 Vgl. zum Beispiel die kritische Bewertung durch die deutsch-französische Jobbörse Connexion-Emploi auf https://www.connexion-emploi.com/de/a/der-anonyme-lebenslauf-in-frankreic h-ein-vorbild-fur-deutschland (letzter Zugriff am 21.5.2018). 108 Vgl. http://u2p-france.fr/protection-sociale (letzter Zugriff am 23.3.2018). 94 5. Der Umgang mit Vielfalt im internationalen Vergleich Dennoch haben die in ihrem Verband vertretenen Unternehmen, so die UPA, ein starkes Interesse daran, die Vielfalt der Gesellschaft zu spiegeln, innerhalb der sie tätig sind.109 Für die Etablierung einer sozialen Dynamik, die weder von Mitgefühl allein bestimmt noch von Sozialneid angetrieben wird, werden hier klare Worte gefunden. Damit die Stimulanz von Leistung sich für das Unternehmen auch rechnet, gelte es bevorzugt, den „Mangel an kulturellem Kapital“ zu überwinden – ein Begriff, geprägt von dem französischen Soziologen Pierre Bourdieu, der zunehmend auch Einfluss auf die deutsche Soziallehre genommen hat. Es gelte, soziale Verwerfungen zu mindern, deren Existenz die Gesellschaft spalte. Gute Vernetzungen seien elementar, vor allem bei der Jobsuche. Die Organisation verweist weiterhin darauf, dass Defizite der kulturellen Akzeptanz nur zu kompensieren sind durch eine Überwindung der Reflexe des Komfortdenkens und des Konformismus. Die Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von Absolventen aus „sichtbaren Minderheiten“ werden auf solche Haltungen zurückgeführt und darauf verwiesen, dass auf diese Weise deren Fähigkeiten dem Prozess der Bildung von neuem Humankapital in den französischen Unternehmen vorenthalten bleiben.110 Ein weiteres, singuläres Beispiel aus Frankreich bezieht sich auf länder- übergreifendes Bildungsgeschehen: Die DEMOS Group ist ein 1972 gegründeter globaler Marktführer in den Bereichen Weiterbildung und Personalentwicklung mit circa 350.000 Trainingsteilnehmern jährlich. Neben dem eigenen dauerhaften Engagement steht auch die Aus- und Fortbildung aller beteiligten Akteure im Fokus. Dieser Anspruch wird bezüglich der Aufgaben des Personalmanagements auch an die Kunden und betrieblichen Partner weitergegeben. Im Rahmen eines ständigen Dialogs entsteht ein individueller und kollektiver gegenseitiger Anreicherungsfaktor, der den Geschäftswert der Unternehmung steigert. In diesem Kontext verweist der Bildungsträger auch auf den Wert der unterschiedlichen Wege, Kulturen und Perspektiven jedes Einzelnen für den Erfolg einer „Kultur der Vielfalt“111. Das ist deshalb von besonderer Bedeutung, weil die französische Verfassung es erst seit dem Jahr 2003 erlaubt, dass Unternehmen in den Übersee-Territorien Bewerbergruppen aus ihrer eigenen Bevölkerung im Hinblick auf Beschäftigung und andere wirtschaftliche Aktivitäten gegenüber Franzosen aus der Metropolregion bevorzugen. Insgesamt betrachtet, kommt daher eine umfassende Untersuchung der Erfahrungen mit Übernahme personalpolitischer Verantwortung in transnationalen 109 http://context.reverso.net/traduction/francais-allemand/UPA (letzter Zugriff am 22.1.2018). 110 Ebd. 111 Vgl. zu den Regelungen französischer Unternehmen auch: Katharina Schiederig: Mythos Diversity. Personalpolitiken in transnationalen Unternehmen. Frankfurt a.M./New York 2013, Campus, S. 170f. sowie weitere Beispiele auf S. 226 und S. 246. 5.1 Erfahrungen aus dem frankophonen Raum 95 Unternehmen gerade mit Blick auf Frankreich zu einem ernüchternden Schluss. Denn während angesichts des demographischen Wandels insbesondere weibliche Fachkräfte in Deutschland und Frankreich langsam von Diversity Management zu profitieren beginnen, wird der Gedanke von Vielfalt in Niedriglohnländern genutzt, um auf Grundlage gesellschaftlicher Rollen qua Geschlecht, Kaste oder ethnischer Zugehörigkeit eine Unterschichtung des Lohniveaus zu erreichen und gewerkschaftliche Organisation zu vermeiden. Die Personalpolitiken für die Eliten entwickeln sich nach oben, für regulär Beschäftigte und insbesondere für Führungskräfte in transnationalen Unternehmen sind die Bedingungen teilweise besser als die lokalen Standards in Schwellen- und Entwicklungsländern. 112 Auf dem derzeitigen Stand bleibe daher Diversity Management weitgehend ein Elitenprojekt, das in den europäischen Unternehmen auf die Förderung europäischer hochqualifizierter Frauen ausgerichtet ist. Für diese Gruppe erweist sich das Verfahren als eine Praxis. Für die Masse der Beschäftigten hingegen erfolge kein Transfer. Diese „duale Strategie“ beantwortet auch die Frage, weshalb bisher in vielen Bereichen lediglich eine zeremonielle Übertragung erfolgt: „In Ländern, in denen institutionelle und gesellschaftliche Erwartungen kein anderes Verhalten erzwingen, ist die Implementierung aus Unternehmenssicht nicht notwendig.“113 Aus diesem Grund lassen sich zu anderen als hochentwickelten Industrieländern auch kaum Daten finden. Der Druck auf die Unrechtmäßigkeit ethnischer Kategorienbildung in den wirtschaftlichen Unternehmungen hängt schlichtweg von der Entwicklung ziviler Standards ab. Abschließend ist aber diesem Seitenblick auf ein Nachbarland hinzuzufügen, dass die Unterzeichnung der charte de la diversité dort als echte Alternative zur Einführung starrer Quotenregelungen gilt. Offensichtlich wird ihr Verpflichtungscharakter wesentlich stärker als in deutschen Unternehmen jenseits von Bekundungen des guten Willens angesiedelt. Denn in Frankreich wird die Unterzeichnung der Charta als allgemein akzeptierter Schritt in Richtung einer pluralistischen Demokratie begriffen. In der Tradition des republikanischen Erbes stehend, dessen Wertschätzung auch in ehemaligen Kolonien unumstritten ist, lassen sich damit zahlreiche positive Effekte auf das Image des Unternehmens verbinden. Das gilt im Marketing mit Blick auf die Kundschaft ebenso wie gegenüber externen Dienstleistern, in der Argumentation hin zum französischen Verbraucher ebenso wie in der Darstellung wirtschaftlicher Leistungsmacht gegenüber dem ‚Rest der Welt‘. 112 Ebd., S. 344f. 113 Ebd. 96 5. Der Umgang mit Vielfalt im internationalen Vergleich Anders, so darf hinzugefügt werden, verhält es sich mit dem kulturellen Pluralismus in Belgien, zumindest was den Vergleich mit dem französischen Zentralstaat angeht. Die Frage nach kultureller Vielfalt wird hier auf einer föderalen Basis diskutiert. Aus diesem Grund verfügt jede Region über eine eigene Initiative.114 Seit dem Jahr 2002 entwickelt und verfolgt die flämische Region einen Aktionsplan, der auf die kulturelle und landschaftliche Vielfalt fokussiert. Wenige Monate später schloss sich das Territorium der Wallonie mit einem umfangreichen Beschäftigungs- und Raumentwicklungsplan an. Auch die Hauptstadt Brüssel, Sitz europäischer Institutionen, verfügt seit Dezember 2005 über eine eigene regionale Charta. Ihr schlossen sich bis März 2017 nach eigenen Aussagen 159 Privatunternehmen und drei öffentliche Institutionen an.115 Nach Dubai ist Brüssel weltweit die Stadt mit der höchsten Prozentzahl an Einwohner*innen, die außerhalb Belgiens geboren wurden und verfügt über eine äu- ßerst mobile und kulturell vielfältige Bevölkerung. Zu den vorrangigen Erfahrungen gehört das Leben und Arbeiten im melting pot, mit seiner Perspektivenvielfalt, die soziokulturell zu integrieren ist. Erfahrungen aus dem anglophonen Raum In den englischsprachigen Herkunftsländern der Charta der Vielfalt wie Großbritannien, Kanada und den USA wird das Konzept in den Organisationen bereits seit dem Ausgang der Achtzigerjahre praktiziert. Daher weist es dort auch einen hohen Verbreitungsgrad auf. Über 90% aller Unternehmen verfügen über eine Diversitätsstrategie. In der Außendarstellung privatwirtschaftlicher Firmen gehört diese damit zu den Standardelementen. Sicherlich bleibt die Weiterentwicklung nach den wechselhaften Entscheidungen der aktuellen amerikanischen Regierung, der Entsprechung des Wunsches von Großbritannien nach Ausgliederung aus der Europäischen Union und der möglicherweise erneuten Abstimmung Schottlands zum Verbleib in der Europäischen Union abzuwarten. In den englischsprachigen Ländern gehört ein professioneller Umgang mit Vielfalt im Privatsektor der Wirtschaft ebenso wie in großen Teilen der kommunalen Verwaltung quasi zum guten Ton. Gleichstellungspolitiken wie Gender Mainstreaming, interkulturelle Öffnungs- bzw. Integrationskonzepte im Bildungsbereich oder Maßnahmen zur Gestaltung des demographischen Wandels 5.2 114 http://www.diversity-charter.com/diversity-charter-belgian-charters.php (letzter Zugriff am 19.5.2018). 115 http://ec.europa.eu/justice/discrimination/diversity/charters/brussels_en.htm (letzter Zugriff am 19.5.2018). Die damit verbundene EU Platform of Diversity Charters enthält auch einige internationale Business Cases zu verschiedenen Initiativen der Charta. 5.2 Erfahrungen aus dem anglophonen Raum 97 werden mit Blick auf die Schlüsselfunktion von Diversity Management schon seit Jahrzehnten zusammengefasst. Die überwiegend positiven Reaktionen in der Top-Spitze der Unternehmen lassen sich in den historischen Kontext der Etablierung des Civil Rights Act in den USA seit Mitte der sechziger Jahre einordnen, auf dessen Fundament sich auch die Bürgerrechtsbewegung beruft.116 Im Vereinigten Königreich stehen sie auf nationaler Ebene seit Mitte der siebziger Jahre mit dem Race Relations Act in Verbindung. Beide Länder verfügen im Bereich der Antidiskriminierungspolitik über eine langjährige Tradition, die sich auch in den externen und internen Verlautbarungen der Unternehmen niederschlägt.117 Eine Besonderheit führt die kanadische Charta der Rechte und Freiheiten – La charte canadienne des droits et libertés bzw. Canadian Charter of Rights and Freedoms – vor Augen: Sie ist unmittelbar in der Verfassung verankert und bildet seit 1982 den ersten Teil des Gesetzestextes. Obgleich die Charte in einem Staat wie Kanada, der sich dezidiert als Einwanderungsland versteht, im Wesentlichen zunächst für die öffentlichen Institutionen galt, haben viele privat geführte Unternehmen sich ihr angeschlossen. Die weitaus meisten Firmen vertreten Aspekte der Vielfalt am Arbeitsplatz ausdrücklich auch in ihrer Geschäftsstrategie und zählen sie somit zu den Kernzielen der betrieblichen Organisation. Stellvertretend dafür stehen an dieser Stelle die Ausführungen der Direktorin für internationale Personalgewinnungsstrategien der drittgrößten Bank Kanadas: Die komplette Ausbildung neuer Manager ist durchdrungen von Vielfältigkeits-Botschaften. Dazu gehört, offen zu sein, zu verstehen, dass man selbst ein kulturelles Denkmuster hat, durch das man die Dinge sieht. Der Diversity-Ansatz lehrt Menschen, wie man zuhören und richtig Feedback geben kann. Und wie man Mitarbeiter zur Beteiligung ermutigen kann, die sich sonst vielleicht als Außenseiter fühlen würden. Außerdem zeigt er, wie man als Chef Inklusion fördern kann, also einen Arbeitsplatz schafft, an dem alle Arbeitnehmer sich zugehörig fühlen.118 116 Einblicke in die Wurzeln des Konzepts in den USA gibt Günther Vedder: Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und Deutschland, in: Gertraude Krell/Hartmut Wächter (Hgn.): Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung. München/ Mering 2006, S. 1-24. 117 Vgl. dazu ausführlicher Andreas Merx: „Alles so schön bunt hier!“, S. 4. 118 Deanna Matzanke im Gespräch mit dem Mediendienst Integration und dem German Marshall Fund, 24.4.2014, https://mediendienst-integration.de/artikel/interview-matzanke-diversity-str ategie-scotiabank-kanada.html (letzter Zugriff am 16.3.2018). 98 5. Der Umgang mit Vielfalt im internationalen Vergleich Schaut man sich die kanadischen Erfahrungen genauer an, wird deutlich: Der „Weg vom Feigenblatt zur Unternehmenswirklichkeit“119 weist unterschiedliche Stadien auf und hat auch horizontal diverse Ausprägungsgrade. Alle Bestrebungen, privatwirtschaftliche wie öffentliche, teilen einen grundlegenden Impuls: Die demographische Entwicklung erschwert es den westlichen Gesellschaften zunehmend, den Anteil der erwerbstätigen Bevölkerung auf gleichbleibend hohem Niveau zu halten. Dabei setzt das moderne Kanada bevorzugt auf die Integration von Einwander*innen sowie auf die Förderung von Jugendlichen aus der eigenen indigenen Bevölkerung. Das Schulsystem gilt als inklusiv und das Ausbildungswesen ist entweder betrieblich oder akademisch organisiert. Während in Deutschland in den letzten Jahren bevorzugt die Einbindung von Frauen in den Arbeitsmarkt sowie die Förderung älterer Arbeitnehmer im Vordergrund stand, begegnet Kanada seiner multiethnischen Bevölkerung mit dem Grundsatz der Einheit durch Vielheit und stellt Ausgewogenheit und Vergleichbarkeit über ein komplexes, aber ‚farbenblindes‘ Punktesystem her. Die Wahl der Instrumente und Kriterien für den Nutzen durch Vielfalt differieren von Land zu Land. In jedem Fall jedoch passiert Inklusion nicht einfach so: Sie ist zu fördern und aktiv zu gestalten. Der gesellschaftliche Prozess hat für Unternehmen eine Signalfunktion: Ist Vielfalt gut gemanagt, wird sie wirtschaftlich sinnvoll eingesetzt, bindet sie Kunden und führt so zu höherem Gewinn. Für kanadische Unternehmen gilt das ganz selbstverständlich, denn das Land hat in den vergangenen Jahren eine offene Einwanderungspolitik betrieben, Zuwanderung willkommen geheißen – wenn auch nach einem strengen Punktesystem – unmittelbar nach Ankunft Sprachunterricht ermöglicht, den Zugang ins Gesundheitswesen erleichtert, eine rasche Eingliederung in die Gesellschaft angestrebt. Vor dem Hintergrund des Mangels an erwerbsfähigen Kräften gab es kaum Alternativen zu dieser Praxis. Das von der Fläche her zweitgrößte Land der Welt ist bis heute darauf angewiesen, bei der Vielzahl von Mitarbeiter*innen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen großen Wert auf einen möglichst reibungslosen Ablauf der Arbeitsprozesse und der Kommunikation zu legen, um sich den Gegebenheiten des Globalisierungsprozesses zu stellen. Dennoch räumen jüngste Studien offen ein, dass es bei der Umsetzung der Charta auch Fehlschläge hinsichtlich der Implementierung von Programmen gegeben hat, die zur Unterstützung und Förderung ethnischer Minderheiten die- 119 So der Titel des 5. Forums des Kanada-Hauses in Berlin im Mai 2014, einer Tagung, die sich der „Bedeutung der Vielfaltdoktrin angesichts demographischer Entwicklung“ in besonderem Maße zuwandte. 5.2 Erfahrungen aus dem anglophonen Raum 99 nen.120 Jenes Instrument, mit dem die Debatte in der Bundesrepublik öffentlich einsetzte – die staatliche Etablierung von Antidiskriminierungsnormen im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz sowie die Einrichtung von Antidiskriminierungsstellen als mögliche Orte von Beschwerden – scheint man jenseits des Atlantiks noch zu vermissen. Die Erfahrung zeigt, dass die Maßnahmen zur Erweiterung des betrieblichen Diversity Managements hin zu Prinzipien sozialer Gerechtigkeit noch nicht ausreichen. Die subtile Wirkung institutioneller, das heißt strukturell verankerter Rassismen im gesamtgesellschaftlichen Horizont bleibt weiter bestehen. Eine Untersuchung der damit verbundenen Auswirkungen betont daher den Umstand, dass „organizations are not solely responsible for anti-racism efforts“121 sind. Evident wird allerdings erst vor dem Hintergrund formaler Gleichheit, wie tief derartige Effekte in den gesellschaftspolitischen Strukturen verankert sind, in der internen Logik ihrer Normen und Gesetze.122 Deshalb kommt die aktuelle Debatte zu dem Schluss, dass die antirassistischen Initiativen, die in der Zivilgesellschaft weitverbreitet sind, auch am Wohnort und am konkreten Arbeitsplatz wesentlich stärker zu verankern sind. Weitere Anstrengungen auf nationaler Ebene sind vorgesehen. Die Regierung und andere „government officials, educators (including those in business, commerce, and management disciplines) and popular media“ sind aufgefordert, Initiativen vorzuschlagen. Zählebige Vorstellungen von Hautfarbe, Ethnizität oder religiösem Hintergrund als Zeichen von „inferiority or superiority“123 sind in keiner Form mehr zuzulassen. Erfahrungen mit Vielfaltskonzepten im internationalen Vergleich zeigen also: Der Ausschlag der Pendelbewegung zwischen Bemühungen im wirtschaftlichen Sektor und gesellschaftspolitischer Relevanz des Themas folgt im transatlantischen Raum gerade der entgegengesetzten Richtung. In der Mitte Europas stellt die Vorstellung eines ‚kulturellen Mosaiks‘ zu Teilen noch immer eine Herausforderung dar. Demokratische Partizipation wird in erster Linie am Zu- 120 Vanmala Hirandanini: Diversity Management in the Canadian Workplace: Towards an Antirassism Approach, in: Urban Studies Research, Volume 2012, o.S., https://www.hindawi.com /journals/usr/2012/385806/ (letzter Zugriff am 19.5.2018); vgl. auch die Zusammenfassung der Debatte durch die Bundeszentrale für politische Bildung, http://www.bpb.de/gesellschaft/ migration/170743/multikulturalismus (letzter Zugriff am 19.5.2018). 121 Vanmala Hirandanini: Diversity Management in the Canadian Workplace, o.S. (Zusammenfassung). 122 Für den deutschsprachigen Kontext finden sich zahlreiche Beobachtungen und Hinweise bei Susan Arndt: Rassismus. Die 101 wichtigsten Fragen. (3. Aufl.) München 2017, C.H. Beck; zur Geschichte des Rassebegriffs S. 16; zum kulturellen Rassismus S. 29; zu Deutschland als Einwanderungsland S. 139f. 123 Vanmala Hirandanini: Diversity Management in the Canadian Workplace, a.a.O., Zusammenfassung der Thesen. 100 5. Der Umgang mit Vielfalt im internationalen Vergleich gang zum Faktor Arbeit gemessen. Mit dem Schwanken zwischen integrativen und exkludierenden politischen Strategien geht die Neigung einher, unsichere Arbeits- und Lebensverhältnisse als ein Randphänomen zu deuten, das sich ausschließlich den ‚Outsidern‘ am Beschäftigungsmarkt zurechnen lässt. Prekäre Beschäftigungsverhältnisse gibt es aber auch in anderen Teilen der Bevölkerung. Sie waren dort in den Familien- und Erziehungsstrukturen verankert, wurden durch Zeitarbeit und Arbeitnehmerüberlassung etabliert oder haben auf verdeckte Weise Einzug in die bisherige Mittelschicht gehalten, wie etwa durch immer mehr Zeitbefristungen in der Wissenschaft.124 Fazit: Damit die Dynamik hoch flexibilisierter oder ausschließlich vom Markt angetriebener Arbeitsverhältnisse nicht weitere Zweige der Erwerbsarbeit mit sich reißt, ist von den Erfahrungen der internationalen Vielfalts- Poniere zu lernen. Denn die soziale Integrationskraft postfordistischer Arbeitsgesellschaften reicht für sich genommen nicht mehr aus, um Verständigung und Inklusion in eine postindustrielle Dienstleistungsgesellschaft zu gewährleisten. Das hat Folgen für das Verhältnis von sozialer und betrieblicher Integration transkultureller Gemeinschaften. Denn unter dem Eindruck, dass Partizipation am Reichtum und Vermögensaufbau vermittels Erwerbsarbeit kaum noch möglich ist, schwinden auch Verwirklichungschancen innerhalb der westlichen Demokratien. Im gleichen Maße, in dem die Prekarisierung von Lebens- und Arbeitsverhältnissen bis in einstmals als gesichert geltende Bereiche der Erwerbsarbeit vordringt, wird eine Inklusion von Minderheiten in eine ‚Vielfaltsgesellschaft‘ als Bedrohung empfunden. 124 Ein Erwerbsverhältnis gilt im Allgemeinen als prekär, wenn es „nicht dauerhaft oberhalb eines von der Gesellschaft definierten kulturellen Minimums existenzsichernd“ angesiedelt ist, wenn es deshalb „bei der Entfaltung in der Arbeitstätigkeit“, in Hinsicht auf „gesellschaftliche Wertschätzung und Anerkennung“ sowie der „Integration in soziale Netzwerke“, keine ausreichende Partizipationschancen eröffnet und wenn „die Möglichkeit längerfristiger Lebensplanung dauerhaft diskriminiert“ wird. „In fortgeschrittenen Kapitalismen bedeutet Prekarität, dass Beschäftigte aufgrund ihrer Tätigkeit und deren vertraglichen Einbettung deutlich unter das wohlfahrtsstaatliche Schutz- und Integrationsniveau sinken, das gesellschaftliche Mehrheiten als Standard definieren.“ Klaus Dörre: „Prekariat“, in: Hartmut Hirsch- Kreinsen/Heiner Minssen (Hg.): Lexikon der Arbeits- und Industriesoziologie. 1. Aufl. Baden Baden 2013, Nomos Verlag, S. 393f. 5.2 Erfahrungen aus dem anglophonen Raum 101 Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Wie bereits in der Einleitung betont worden ist, gibt es bislang kaum klare Ergebnisse in den empirischen Studien und es fehlen nach wie vor exemplarische Falldarstellungen zum Umgang mit Vielfalt in wirtschaftlichen Zusammenhängen. In der Regel bleiben die Untersuchungen auf ausgewählte Bereiche wie die Frauenquote beschränkt. Nicht selten gehen ihre Ergebnisse auch aus Image-Studien von Unternehmens- und Organisationsberatungen hervor.125 Um auf Profitabilität zu verweisen, gelten die Begründungen oft Hinweisen für verschiedene Möglichkeiten: so etwa der Erhöhung von Innovation und Kreativität in der Produktion, einer Verbesserung der Außenwirkung oder einer strategischen Ausrichtung des Personalmanagements. Fest steht jedoch: Offene Unternehmungen, die einem heterogenen Konzept folgen, reagieren in der Regel deutlich flexibler auf sich immer rascher wandelnde Umweltbedingungen. Der ‚Hebel Vielfalt‘ weist jedoch auch Effekte und Wirkungen auf die Organisationskultur und deren Verbindung hin zum relevanten Kundenspektrum auf, die in das Zentrum der Debatte gehören: Die durch eine heterogene Belegschaft bedingte Perspektivenvielfalt eröffnet nicht nur unkonventionelle Denkstrukturen – und erhöht dadurch das Kreativitäts- und Innovationspotenzial –, sondern erschließt auch neue Absatzmärkte.126 Ausgangspunkt der bisherigen Darlegungen ist die Überzeugung, dass eine vielfältige Belegschaft deutlich besser in der Lage ist, sich auf eine gleichfalls immer vielfältigere Kundschaft einzustellen, deren Bedürfnisse sich immer weiter ausdifferenzieren. Der Prozess dahin ist bekanntlich facettenreich – aber er geht nur mit den Mitarbeiter*innen. Zu den Anspruchsgruppen auf Partizipation gehören aber auch die Führungskräfte, die bei der Leitbilderstellung ebenso beteiligt sind wie bei der personellen Einstellungs- und Bindungspolitik. 6. 125 Vgl. zur Kritik sowie zur mangelnden Repräsentanz der „Hochglanzprospekte“ Andreas Merx: ꜡Alles so schön bunt hier!“, Diversity zwischen Lippenbekenntnis, Marketing-Label und nachhaltigem Wandel zur offenen Unternehmung, Einführungsvortrag der Konferenz „Rethinking Migration: Diversity Policies in Immigration Societies. Berlin, 8-9. Dezember 2011, idm (internationale gesellschaft für diversity management e.V.). 126 Nicolai Scherle/Volker Rundshagen: Diversity Matters: Diversity Management im Spannungsfeld von Marktinteressen, gesellschaftlicher Verantwortung und einer Logic of Diversity, in: Dagmar Lund-Durlacher/Mathias S. Fifka/Dirk Reiser (Hgn.): CSR und Tourismus. Handlungs- und branchenspezifische Felder. Berlin 2017, Springer Gabler, S. 115-130 im selben Band. Und auch für die Einbeziehung der Kundenperspektive bedarf es im operativen Geschäft an Commitment. Dass es möglich ist, das zu erreichen, bestätigt die nachfolgende Zusammenstellung von zwölf Fallbeispielen. Nach bevorzugten Instrumenten gegliedert, zeigen sie exemplarische Wege auf, die größere wie kleinere Unternehmen bereits gegangen sind, um all das zu erreichen. Die Darstellung erhebt in diesem Rahmen keinerlei repräsentativen Anspruch, sondern weist explorativen Fallstudiencharakter auf. Um einen guten Überblick zu ermöglichen, wiederholen sich die Gliederungspunkte der Einzelfälle: Stammdaten der Firma, Ziele, Meilensteine, ausgewählte Maßnahmen, wichtigste Ergebnisse und ein Fazit. Alle nach repräsentativer Größe, nach Breite und Erfolg der Maßnahmen ausgewählten Unternehmen hatten seit Jahresbeginn 2018 die Möglichkeit, die Texte zu ergänzen und zu aktualisieren. In allen Fällen, in denen ein Rücklauf erfolgt ist, sind die Ergebnisse in die Firmenportraits mit eingearbeitet worden. Für die Gespräche sowie die Mitteilungen aus den entsprechenden Abteilungen und Stabsstellen bedanke ich mich ausdrücklich. Gerne nehme ich auch in einer nächsten Auflage weitere Aktualisierungen vor. 104 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Vielfalt als intangible Unternehmensressource Unternehmen: Lufthansa Group Mitarbeiter*innen: 118.781 (weltweit, Stand 2015) Fokus: Ethnische Herkunft, Behinderung, Geschlecht, sexuelle Identität, Alter, Religion/Weltanschauung Beginn: 2000, Unterzeichnung der Charta der Vielfalt 2014 Verankerung: Vorstand Motto: „Wertschöpfung durch Wertschätzung“127 Ziele: • Neuformulierung der Personalstrategie • Kultur der Vielfalt und Erhöhung Chancengleichheit • Stärkung der Innovationskraft und Anpassungsfähigkeit im Markt als entscheidender Wettbewerbsfaktor Meilensteine: • Öffnung der Unternehmenskultur für unterschiedliche Werte, Einstellungen und Lebenswirklichkeiten • Schaffung einer Grundlage moderner Service-Kultur • Herstellung entsprechender Kundennähe • Verständigung, die Unterschiede wahrnimmt und für Ergebnisse in gegenseitigem Respekt sorgt • Weiterentwicklung des Management-Ansatzes bis zum systematischen Diversity Management • Personalbereiche erarbeiten gemeinsam mit den Beauftragten für Chancengleichheit entsprechende Konzepte und Maßnahmen 6.1 127 Nicolai Scherle/Philipp Rosenbaum: Wertschöpfung durch Wertschätzung – die Lufthansa Group im Konnex der Management Konzepte Corporate Social Responsibility und Diversity Management, in: Dagmar Lund-Durlacher/Mathias S. Fifka/Dirk Reiser (Hgn.): CSR und Tourismus. Handlungs- und branchenspezifische Felder. Berlin 2017, Springer Gabler, S. 401-419. 6.1 Vielfalt als intangible Unternehmensressource 105 Maßnahmen: • Beteiligung am bundesweiten Cross Compagny Mentoring für Frauen am Beginn ihrer Karriere • Breit gefächerte Arbeitsplatzmodelle und Arbeitszeitregelungen, um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu gewährleisten • Förderung von Väter-Netzwerken unter der Federführung der ‚Väter gGmbH • New Workspace – Pilotprojekt zur Testung innovativer Arbeitsplätze und Arbeitsformen • Größere Internationalität in den Führungsetagen – Erhöhung des Anteils der Führungskräfte mit Migrationsgeschichte bis 2020 um 40% • Maßgeschneiderte interkulturelle Trainings, denn für einen global agierenden Konzern stellt interkulturelle Kompetenz einen zentralen personalen Erfolgsfaktor dar128 Ergebnisse: • Transformationsprozess von einem monokulturell geschlossenen Unternehmen zu einem multikulturell offenen Unternehmen • Änderung des organisationalen Selbstverständnisses • Paradigmenwechsel im strategischen Umgang mit Diversität • 2015 Top 3 des Women-on-Board-Index: Umsetzung der überparteilichen Initiative „Frauen in die Aufsichtsräte“ seit 2011 • Benchmark-Unternehmen bezüglich Interkultureller Trainings • Aktives Mitglied der Initiative Chefsache, ein Netzwerk von Führungskräften aus Wirtschaft, Wissenschaft, öffentlichem Sektor und Medien, das sich für einen notwendigen gesellschaftlichen Wandel mit Blick auf Geschlechtergerechtigkeit einsetzt Fazit: Der am ökonomischen Ergebnis orientierte Marktzutritts- und Legitimitätsansatz, der bei der Lufthansa Group verfochten wird, sieht den Mehrwert von Diversität in einer verstärkten Wettbewerbsfähigkeit. Diese wird genutzt, um angesichts einer immer mehr entgrenzten Weltwirtschaft neue Märkte zu erschließen. Ziel vieler Maßnahmen war die Transformation der Unternehmenskultur hin zu einer ‚kontrollierten Diversität‘, die sich sukzessive einer immer stärker ausdifferenzierten Kundenstruktur und den Investoren anpasst. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? Wichtige Notizen: 128 Ebd., S. 408. 106 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Diversität leben: Leitbild, Zielvereinbarungen und Interessenvertretung Unternehmen: Ford-Werke GmbH Mitarbeiter*innen: 24.000 (Deutschland, Stand 2017) Fokus: Ethnische Herkunft, Behinderung, Geschlecht, sexuelle Identität, Alter, Religion/Weltanschauung Beginn: 1996, Unterzeichnung der Charta der Vielfalt 2007 Verankerung: Geschäftsleitung, European Diversity Council (EDC) Motto: „Vorfahrt durch Vielfalt − Interkulturelle Kompetenz vom Auszubildenden bis zum Manager“ Ziele: • Förderung einer Unternehmenskultur, in der die Mitarbeiter*innen zum Erfolg der Firma beitragen • Schaffung eines Umfelds, in dem die Unterschiede und Fähigkeiten aller Beschäftigten respektiert und wertgeschätzt werden • Nutzung der Vorteile von vielfältig zusammengesetzten Arbeitsteams129 Meilensteine: • Ansiedelung des Diversity Managements auf der Ebene des EDC, bestehend aus allen Vizepräsidenten von Ford of Europe • Ziele sind europaweit einheitlich, Budget wird zentral vorgegeben • Mitarbeiternetzwerke wie z. B. die Turkish Resource Group (TRG) fungieren als treibende Kraft • Jeweils ein Vorstandsmitglied ist darin als Champion vertreten. • Die Mitarbeitergruppen führen eigene Veranstaltungen zu ihren Themen durch, wie z. B. zu mehrsprachiger Kindererziehung. • Zielvereinbarungen für Diversity für das Management aller Abteilungen • Berichterstattung im Management Performance Review 6.2 129 Diversity – Vielfalt als Stärke. Ford_de.pdf sowie http://www.charta-der-vielfalt.de/unterzei chner/best-practice/beispiele/zeige/ford-werke-gmbh.html (Zugriff am 17.3.2017, zuletzt am 7.4.2018). Die Website wurde inzwischen zugunsten komfortablerer Neueinträge überarbeitet, so dass die Firmeninformationen nur noch über eine reduzierte Suchfunktion zu erschließen sind. 6.2 Diversität leben: Leitbild, Zielvereinbarungen und Interessenvertretung 107 • FiT-Projekt – Frauen in technischen Berufen • Technische Betriebspraktika für Mädchen Maßnahmen: • Diversity Trainings für alle Führungskräfte • Verbindlicher Verhaltens-Kodex: Betriebsvereinbarung „Partnerschaftliches Verhalten am Arbeitsplatz“ • Einrichtung einer betrieblichen Beratungs- und Beschwerdestelle • Überprüfung der Personalprozesse auf Konformität durch Auditierung • Veränderung des Einstellungs- und Auswahlverfahrens, z.B. Stellenausschreibungen auch in englischer Sprache • eigene Interessenvertretung von Beschäftigten mit türkischer Abstammung, die im Sinne eines konfliktarmen Miteinanders aller Nationen und Herkünfte agiert • Women‘s Engineering Panel, ein Netzwerk von Ford-Ingenieurinnen • Henry-Ford-Stipendium, Try-Ing-Veranstaltungen an Hochschulen • Initiative Türkölsches Zusammenleben, Mitarbeiternetzwerk • Spezielles Programm für Abiturient*innen, neben der Ausbildung in 14 Berufen Ergebnisse: • In das Instrument zur Erfolgsmessung, die Balanced Scorecard, fließen Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen ein. • Nahezu alle Ford-Auszubildenden arbeiten in kulturell gemischten Teams. • Anonyme Befragungen aller Auszubildenden seit 2005 ergeben gesteigerte Sensibilität für das Thema Vielfalt. • Dank bundesweiter Frauenförderungsprogramme liegt der weibliche Anteil bei gewerblich-technischen Auszubildenden deutlich über dem bundesweiten Durchschnitt. • Durch eine Ethnomarketing-Kampagne „Ford – eine türkisch-deutsche Freundschaft“ erfahren türkische Kaufinteressenten, in welchen Autohäusern es Verkaufsberatung in türkischer Sprache gibt. • Vielfalt ist im Wortsinn ‚Einstellungssache‘. Fazit: Der praktizierte Antidiskriminierungsansatz, der im Leitbild und in den Zielvereinbarungen verankert ist, hat das ursprüngliche Leitbild einer homogenen Belegschaft durch das Leitbild einer heterogenen Belegschaft ersetzt. Die Diversity Scorecard verbindet Maßnahmen mit der Geschäftsstrategie, wobei sich die Bewertungen der verschiedenen Nationalitäten inzwischen weitgehend annähern. Neben diesem Zeichen einer weitgehend gelungenen Integration ist eine deutliche Imageverbesserung des Unternehmens in der Zielgruppe zu beobachten. 108 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 6.2 Diversität leben: Leitbild, Zielvereinbarungen und Interessenvertretung 109 Interkulturelle Orientierung bei der Einstellungspolitik und Reduktion unbewusster Vorannahmen Unternehmen: Henkel AG & Co. KG Mitarbeiter*innen: 50.000 (Stand 2016, weltweit) Fokus: Bekämpfung unbewusster Vorurteile („Unconscious Bias“) Beginn: 2013 Verankerung: Personalvorstand Motto: „Nachhaltig Werte schaffen“130 Ziele: • Systematisches Vorgehen gegen Unconscious Bias131 • Generalthema ist essenzieller Bestandteil des Diversity Managements • Unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verschiedener Nationalitäten, Geschlechter und Generationen tragen maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg bei • Andersartigkeit und Unterschiedlichkeit werden begrüßt und bewusst als Vorteil genutzt • Vorurteilen soll entgegenwirkt werden in einem interkulturell geprägten Arbeitsumfeld Meilensteine: • Reduktion unbewusster Wahrnehmung durch gezielte Trainings • Sensibilisierung und Schulung der Führungskräfte, als jenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die Personalverantwortung tragen • Überprüfung der Lerneffekte hinsichtlich der Reflexion von Entscheidungen und Einschätzung neuer Situationen • Fokussierung der Instrumente, die unbewussten Vorurteilen bei Personalentscheidungen entgegenwirken • Auswahl der Bewerber und Bewerberinnen über ein eigenes Shared Service Center anhand eines detaillierten Profils der Kandidatinnen und Kandidaten Maßnahmen: Recruiting: • Einführung kompetenzbasierter Interviews, auf die Führungskräfte vorbereitet werden 6.3 130 https://www.henkel.de/unternehmen/diversity-and-inclusion (letzter Zugriff am 7.4.2018). 131 http://www.charta-der-vielfalt.de/service/publikationen/vielfalt-erkennen/unconscious-biasin-der-wirtschaft/mit-system-gegen-unconscious-bias.html (letzter Zugriff am 31.3.2018). Die Informationen wurden durch eine Unternehmensrecherche ergänzt. 110 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken • Gesondertes Training der Bewerbungsinterviewer*innen • Gezielter Einsatz mehrerer Gesprächspartner*innen in gestaffelten Interviews • Vergabeverfahren bei Neueinstellungen: Unter den letzten drei Bewerbern und Bewerberinnen muss mindestens eine/r ein „Diversity-Kriterium“ erfüllen, d.h. im Hinblick jeweils auf Internationalität, Geschlecht oder Alter liegen deutliche Unterschiede zu anderen Bewerber*innen vor. • Die jährliche Evaluation der Mitarbeiter*innen legt den Fokus auf die Vermeidung unbewusster Vorannahmen. • Mitarbeitende werden in Development Round Tables von einer heterogenen Gruppe aus Managerinnen und Managern anhand transparenter und einheitlicher Kriterien bewertet. • Innerhalb der Bewertungsrunde existiert ein gemischtes HR-Kollegium, das darauf achtet, beim ersten Anzeichen von Unconscious Bias einzuschreiten. • Einführung eines Demografie-Radars, um die zukünftige Altersstruktur der Belegschaft bestimmen zu können. • Unterstützung von Bildungskarenz- und Elternkarenzzeiten Teamsteuerung: • Einführung einer projektbasierten Zusammenarbeit in interkulturellen Teams • Projektleiter*innen sind herausgefordert, ein internationales Team zu führen, dessen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich innerhalb kurzer Zeit neu aufeinander einstellen müssen Marktstrategie: • Etablierung von Kultur- und Kommunikationstrainings für spezifische Märkte, z.B. Asien • Ausweitung spezifischer Lehrangebote für die Belegschaft, besonders auch über Online- Lernplattformen • Intensive Marktforschung, auch direkt in den Haushalten • frühzeitige Einbeziehung der Kund*innen Ergebnisse: • Der jeweils beste Kandidat oder die beste Kandidatin bekommen den Job, unabhängig von intuitiven Verzerrungen. • Als ausschlaggebend gelten persönliche Qualifikation und Erfahrung • Relevanz wird sichtbar: Rolle von Unconscious Bias im Personalmanagement entscheidend • Starke, internationale Führungsmannschaft setzt das in der Ansprache von Kund*innen aus 120 Ländern um. • Management-Teams spiegeln die Vielfalt der Märkte wider. • Kenntnisse der Bedürfnisse und Wünsche der Kundschaft auf einem hoch kompetitiven Konsumgütermarkt werden erweitert. • Ansprache der Konsument*innen durch diverse Teams ist möglich, spezialisiert auf Sales- Beratung, Marketing oder Verpackungsgestaltung • Vielfaltswerkstatt Düsseldorf wurde in Kooperation mit der Metro Group veranstaltet, mit Impulsvorträgen, Diskussionsrunden, Output-Phasen und Know-how-Transfer. 6.3 Interkulturelle Orientierung 111 Fazit: Die Zurückdrängung unbewusster Vorannahmen ist fester Bestandteil der Einstellungspolitik sowie der Strategie, die Präsenz in Wachstumsmärkten auszuweiten. Durch die Diversifizierung des Ansatzes ist das Verständnis für lokale Bedürfnisse und kulturelle Gegebenheiten der Konsument*innen umfassender worden. Der wirtschaftlich ausgerichtete Legitimitätsanspruch des Diversitätskonzeptes trug dazu bei, den Einfluss von unconscious bias auch bei der Einführung neuer Produkte zurückzudrängen. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 112 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Unterstützung der Belegschaft durch Teamentwicklung und Cross Cultural Awareness Unternehmen: Deutsche BP AG (British Petroleum) Mitarbeiter*innen: 6.000 (Deutschland, Stand 2016), weltweit 74.500 Fokus: Vielfältige Belegschaft Beginn: 2007 Verankerung: Personalbereich Motto: „Personalprozesse für Vielfalt − langfristig Diversity und Inklusion verankern“ Ziele: • Grundsätzlich eine Unternehmenskultur, die auf der Anerkennung und Wertschätzung von Vielfalt beruht • Strukturen überarbeiten und Bewusstsein für diese Veränderungen schaffen • Kompetenzen ausbilden132 • Belegschaft sowie Lieferanten und Kunden soll die gesellschaftliche Vielfalt repräsentieren. • Diversity bei BP verfolgt das Ziel, Menschen so zu nehmen, wie sie sind, also nicht so zu tun, als seien sie alle gleich. Meilensteine: • Als Mitbegründer der Charta fördert und verdeutlicht BP Vorteile und Chancen der Vielfalt – das Unternehmen reiht sich in die Mitbegründer in Deutschland ein und arbeitete den Wortlaut 2006 mit aus, bis die Geschäftsstelle des Vereins 2010 die Federführung übernahm. • ‚Code of Conduct‘ verdeutlicht Inklusion und interne Wertschätzung für alle Mitarbeitenden und Geschäftspartner • Einrichtung einer neutralen Schiedsstelle • Ganzheitliche Neuorientierung der innerbetrieblichen Personalprozesse als abgestufter kontinuierlicher Prozess • Implementierung der Überzeugung, dass heterogene Teams erfolgreicher und kreativer als homogene Teams arbeiten • Intensive Untersuchung der Wirkungen eigener Personalwerbung 6.4 132 https://www.bp.com/de_de/germany/bp-in-der-gesellschaft/gesellschaftlicher-dialog/chartader-vielfalt.html (letzter Zugriff am 19.5.2018). 6.4 Unterstützung der Belegschaft 113 Maßnahmen: • Entwicklung von kompetenzbasierten und diskriminierungsfreien Stellenausschreibungen • Einführung kompetenzbasierter Interviewleitfäden • Nach Diversitätsmerkmalen zusammengesetzte Auswahlgremien • Trainings sowohl für Interviewer*innen als auch für interne Bewerber*innen • Konzernweite Bewusstseinstrainings, z.B. zu Cross Cultural Awareness • Sensibilisierung für Stereotype und Vorurteile • Pläne für jede Managementebene und jeden Geschäftsbereich mit Richtlinien hinsichtlich Rekrutierung, Talentmanagement, Weiterbildung und Vernetzung von Mitarbeiter*innen Ergebnisse: • Konkurrenzfähigkeit erhöht durch Überzeugung, dass ein erfolgreiches Unternehmen die Energie aus der Gesellschaft bezieht, in denen es tätig ist.133 • Fortschritte im Bereich Vielfalt und Inklusion werden vierteiljährlich von einem Gremium überprüft und neu ausgerichtet. • Förderung bislang wenig repräsentierter Gruppen • Mehr Unterstützung für Ingenieurinnen und Naturwissenschaftlerinnen • Zusammenarbeit mit externen Partnern, wie beispielsweise den Hochschulkarrierezentren • Im Zusammenhang mit internen und externen Stellenbesetzungen merkbar besserer Umgang mit der Vertretung von Belegschaftsinteressen • Unternehmensweite Mitarbeiterbefragungen legen Fokus auf die Einbettung von Vielfalt in alle Personalprozesse. • Integratives Arbeitsumfeld, in dem jeder sich fair behandelt fühlt Fazit: BP hatte Anlass, den Schwerpunkt in den letzten Jahren auf den Faktor Sicherheit zu legen und arbeitete vor allem am Risikomanagement, um den Unternehmenswert zu steigern. Von der Etablierung eines Bewusstseins für Diversität und Integration profitieren aber alle Geschäftsbereiche. Strukturierte und vergleichbare Auswahlmethoden, die auch von den Führungskräften begrüßt werden, haben das Konfliktpotenzial mit Belegschaftsvertretern gemindert. Der Prozess, die Vielfältigkeit der Welt innerhalb der BP widerzuspiegeln, ist im Rahmen eines ethikorientierten Fairnessansatzes in Gang gekommen. 133 International ist dieses Engagement keineswegs unumstritten. Dem Aufsichtsratsvorsitzenden, dem scheidenden und neuen Geschäftsführer sowie dem verantwortlichen Management des Öl- und Energie-Konzerns wurde 2010 der Black Planet Award der Stiftung Ethik & Ökonomie (ethecon) verliehen. Im Umgang mit der Öl-Katastrophe im Golf von Texas im Sommer des gleichen Jahres sah die Stiftung eine Missachtung und Verletzung ethischer und Nachhaltigkeitsprinzipien. Seither wird in den Nachhaltigkeitsberichten das Bemühen betont, Vertrauen zurückzugewinnen und Sicherheitsfragen demgegenüber nicht zu vernachlässigen, vgl. https://www.bp.com/de_at/austria/umwelt-und-gesellschaft/nachhaltigkei t/nachhaltigkeitsbericht.html (letzter Zugriff am 8.4.2018). 114 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 6.4 Unterstützung der Belegschaft 115 Ein globaler Rahmen für die Einbeziehung von Vielfalt Unternehmen: BASF Gruppe Mitarbeiter*innen: 35.000 (BASF SE, Stand 31.12.2016), weltweit 113.000 (Stand 31.12.2016) Fokus: Wertschätzung von Vielfalt und einbeziehender Führungsstil weltweit Beginn: 2008 (in den USA schon seit den 1980er Jahren) Verankerung: Human Resources; Teil der Best Team-Strategie Motto: „We form the best team” Ziele: • die besten Talente aus allen verfügbaren Pools gewinnen und halten • Unterschiedliche Denkansätze fördern zur kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsstärke, Entscheidungsfindung und Innovationskraft innerhalb der eigenen Teams • Inklusive Führung umsetzen zur Erhöhung der Kreativität, Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen • faire Geschlechterverteilung erreichen • besserer Zugang zu neuen Märkten und Kunden Meilensteine: • Vielfalt und Inklusion in der gesamten HR-Wertschöpfungskette integrieren • einen global verbindlichen Rahmen dafür setzen bei BASF • Anteil von Frauen in Führungspositionen sukzessive und orientiert an den Bedürfnissen der einzelnen Unternehmensbereiche erhöhen • Unterstützung der Führungskräfte in der Stärkung von Vielfalt und Entwicklung im Arbeitsalltag Maßnahmen: • Angebot berufsbezogener Sprachförderung für Nicht-Muttersprachler*innen in Delegation • Interkulturelle Trainings für Delegierte • Trainingsprogramme für Führungskräfte z.B. zum Thema Inclusive Leadership/wertschätzende Führung oder Unconscious Bias/unbewusste Vorurteile • Setzen und Monitoren von Gender-Zielen • Flexible Arbeitszeitmodelle inklusive Job-Sharing • Mentoring-Programme für diverse Talente • Spezielle Führungstrainings für Frauen • Angebote von Kinderbetreuung • Unterstützung regionaler Mitarbeiter-Netzwerke • Mentoring-Programme, auch für spezielle Zielgruppen 6.5 116 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken • Weltweit agierende sowie regionale Mitarbeiter*innen-Netzwerke als Employee Resource Groups (ERG)134 Ergebnisse: • Geförderte Mitarbeiternetzwerke: „Women in Business“ (WIB), „LGBT* & Friends“ sowie „Männer für Teilzeit“ • Bereichsinterne Mitarbeiternetzwerke • ꜡Vielfalt einbeziehen“ weltweit im Unternehmen als persönliche Kompetenz definiert • Wertschätzende Einbeziehung von Vielfalt als fester Bestandteil der Personalauswahl sowie der Personalentwicklung • Vielfalt und Inklusion spiegelt sich in den Unternehmenswerten der BASF, insbesondere im Wert Offenheit • 2011 Auszeichnung mit dem Deutschen Diversity-Preis135 Fazit: Für BASF ist Diversity deutlich mehr als nur Imagepflege. Zu lernen ist beim Wandel der Unternehmenskultur vor allem von der Unterstützung der Führungskräfte bei der Stärkung von Vielfalt und Entwicklung im Arbeitsalltag. Die Einrichtung von Mentoringsystemen bezieht Erfahrung im Ausland mit anderen Kulturen ein und nutzt verstärkt Kenntnisse auch über Herkunftsländer. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 134 Vgl. zu weiteren Maßnahmen bei BASF sowie der Hervorhebung positiver Auswirkungen auf den Teamgedanken mit Blick auf unterschiedliche Hierarchieebenen Nedife Arslan: Zusammenarbeit in interkulturellen Teams. Eine Literaturstudie im Auftrag der Chemiestiftung Sozialpartner Akademie (CSSA). Wiesbaden 2013, S. 11f. 135 Vgl. Gero Brandenburg: Diversity im Management beflügelt die Rendite, in: Handelsblatt, 21.11.2011, http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/mckinsey-studie-diver sity-preis-fuer-basf/5870178-2.html (letzter Zugriff am 8.4.2018). Die Informationen wurden im Austausch mit der Abteilung Diversty + Inclusion vervollständigt. 6.5 Ein globaler Rahmen für die Einbeziehung von Vielfalt 117 Wandel der Unternehmenskultur und Konzepte für Nachwuchsförderung Unternehmen: Deutsche Telekom AG Mitarbeiter*innen: 68.650 (Deutschland, Stand 2015), 228.000 weltweit Fokus: Ethnische Herkunft, Behinderung, Geschlecht, Sexuelle Identität, Generation Beginn: 2006 Verankerung: Telekom Ausbildung Motto: „Vielfalt verbindet.“ Ziele: • Wandel von der Monokultur zum offenen Unternehmen • Vielfalt als maßgeblicher Treiber des Wandels der Unternehmenskultur136 Strategie: • Gründungsmitglied der Charta der Vielfalt • Erschließung neuer Talentströme im Zuge des demographischen Wandels • Chancengleichheit und Entwicklung entsprechend der Fähigkeiten und Talente • Einrichtung eines ‚International Round Table‘, bei dem sich internationale Mitarbeiter*innen am Standort Deutschland treffen, um ein der Vielfalt förderliches Arbeitsklima weiter auszubauen. Meilensteine: • Beteiligung am bundesweiten Projekt „Afrika kommt“, mit dem namhafte Unternehmen eine gemeinsame Weiterbildungsinitiative für afrikanische Führungskräfte aus Ländern der Subsahara unterstützen. • X-Change Programm, das Mitarbeiter*innen die Möglichkeit bietet, drei bis sechs Monate kontinuierlich im Ausland zu arbeiten • Angebot eines Einstiegsqualifizierungspraktikums (EQ) in Kooperation mit der Agentur für Arbeit als Ein-Jahres-Maßnahme für benachteiligte Jugendliche • Ausbildung und duales Studium in Teilzeit, angeboten vor allem für junge alleinerziehende Mütter und Väter, wobei Berufsschule bzw. Theoriephasen der Hochschule vollständig zu erbringen sind • Spezielle Berufschancen für Jugendliche mit Migrationsgeschichte • Förderung von Frauen in technischen Studiengängen 6.6 136 http://www.telekom.com/de/konzern/mitarbeiter/content/vielfalt-verbindet-335604 (letzter Zugriff am 19.5.2018). 118 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken • Talentorientiertes Auswahlverfahren mit fairen Voraussetzungen und einer an den jeweiligen Stärken und Schwächen orientierten Förderung • Behebung von Lernbeeinträchtigungen oder fehlender Ausbildungsreife bei schwer vermittelbaren Jugendlichen, um Perspektiven für den Berufseinstieg zu schaffen. Ergebnisse: • Konsequente Erhöhung des Anteils internationaler Beschäftigter an den Entwicklungsprogrammen • Profitabler Lernprozess des Unternehmens mit und von seinen Formen der Vielfalt • Statistisch relevante, überdurchschnittliche Steigerung der Vielfalt der Auszubildenden in jeder Dimension • Vorbereitung auf die demografischen Herausforderungen der Zukunft • Bereicherung des Unternehmens mit abwechslungsreichen Lebensläufen und Ansichten • Erzielung eines messbaren Mehrwerts für das Unternehmen Fazit: Das Diversitätskonzept der Telekom gibt klare beschäftigungspolitische Signalwirkung nach außen und ist von der schrittweisen Transformation der organisationalen Ebene begleitet. Besonders hervorzuheben ist das externe Engagement in Entwicklungsregionen sowie der Einsatz für die Potenzialentfaltung für Minoritäten im Ausbildungsbereich. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 6.6 Wandel der Unternehmenskultur und Konzepte für Nachwuchsförderung 119 Ermittlung von Mitarbeiter- und Nutzererwartungen − Innovation durch Entfaltung Unternehmen: Business Technology Consulting Group (BTC) Mitarbeiter*innen: 1.800 (Deutschland) Fokus: Wissen und Einzigartigkeit aller Mitarbeiter*innen Beginn: 2009 Motto: „Vorteil Vielfalt – Diversity Management als wirtschaftlicher Mehrwert“ Ziele: • Schaffung eines Arbeitsumfeldes, das frei ist von Vorurteilen und Ausgrenzung • Firma als Spiegel der Gesellschaft • Förderung von Vielfalt als Erfolgsperspektive • Vielfalt als betriebswirtschaftliche Notwendigkeit im Hinblick auf vielfältige Kunden- und Nutzerbereiche • Diversity als Selbstverständlichkeit etablieren, unabhängig von der gesellschaftlichen Verpflichtung auch mit klarem wirtschaftlichem Nutzen137 Meilensteine: • Kommunaler Aktionsplan zur Inklusion am Standort seit 2014 • Vorleben auf der Ebene der Unternehmensführung • Förderung kultureller Vielfalt im Rahmen der Personal- und Organisationsentwicklung • Bewerbermanagement prüft sorgfältig mit Blick auf international klingende Namen sowie in Deutschland nicht anerkannte Berufsabschlüsse und Qualifikationen aus dem jeweiligen Herkunftsland • Einrichtung eines BTC Kulturforums als Bar Camp seit 2008 • Gesprächsgruppen zu Fragen und Themen der Integration, Gleichbehandlung und Interkulturalität Maßnahmen: • Leitbilderstellung, Ableitung konkreter Ziele • Soll-Ist-Analysen zu Kultur, Alter, Geschlecht und physischen Fähigkeiten • Implementierung von Handlungsfeldern mit Qualitätssicherung • Diversity Workshop für Auszubildende und New Talents Programm 6.7 137 btc_broschüre-diversity_2014.pdf (Zugriff am 31.3.2017); Präsentation „Vorteil Vielfalt – Diversity Management als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor“, btc-broschüre_-diversity_2016.pdf (letzter Zugriff am 9.4.2018). Die Informationen wurden im Austausch mit Abteilung HR-Development der BTC ergänzt. 120 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken • Netzwerkveranstaltungen für Frauen in IT-Berufen • Flexible Arbeitszeitmodelle und Kinderbetreuungsmöglichkeiten • Gezielte Ansprache von Bewerber*innen mit unterschiedlichen Hintergründen • Pakt für Frauen in MINT-Berufen • Betriebliches Gesundheitsmanagement Ergebnisse: • Jährliches Diversity-Forum als Dialog mit Mitarbeiter*innen und Nutzer*innen • Bremer Diversity-Preis Der Bunte Schlüssel – Vielfalt gestalten 2011 • Auszeichnung als einer von vier Hauptpreisträgern für die Einbindung von Fairness, Wertschätzung und Gleichbehandlung in die Unternehmensphilosophie • Umsetzung einer Reihe von Vielfaltsthemen bereits im Vorfeld der „idealen Theorien der Wissenschaftler“ (CEO Bülent Uzuner) • Mehr als ein Fünftel der Belegschaft weist eine Migrationsgeschichte auf • Offene Unternehmenskultur, die talentierte Fachkräfte anzieht, die Kundschaft überzeugt und somit Wettbewerbsvorteile erbringt Fazit: Der Erfolg kultursensibler Personalauswahl zeigt deutlich, dass das keineswegs nur ein Thema für Großunternehmen ist. Menschen mit Migrationsgeschichte gelten bei diesem IT-Unternehmen als Brückenbauer in internationalen Projekten und steigern die Arbeitgeberattraktivität. Zum Return on Investment zählen gesteigerte Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeiterschaft. Wert wird darauf gelegt, dass nur eine systematische Arbeit Früchte trägt, eine intensive Kommunikation vonnöten ist und Vielfalt zugleich von oben und unten gelebt werden muss. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 6.7 Ermittlung von Mitarbeiter- und Nutzererwartungen 121 Diversitätsaffine Gestaltung von Wertschöpfungs- und Zulieferketten Unternehmen: Magna International Mitarbeiter*innen: 11.000 (Deutschland), weltweit 172.000 Fokus: Investment in Our People Beginn: 1976 Motto: „Supplier Diversity – vielfältiges Lieferantenprofil“ Ziele: • Null-Toleranz-Politik gegenüber unethischem VerhaltenSchaffung diverser und inklusiver Teams • Anpassung an die weltweiten Gemeinschaften, in denen die Firma tätig wird • Faire Arbeitsbedingen für alle Beschäftigten: Kinder- und Zwangsarbeit in der Lieferkette werden nicht geduldet • In allen Ländern, in denen die Firma als österreichisch-kanadisches Unternehmen vertreten ist, Geschäfte mit Integrität, Fairness und Respekt führen • Mitarbeiter*innen wertschätzen als der Kapital bildende Faktor • Top-Talente begeistern und Führungskräfte für morgen entwickeln • „Globaler Fußabdruck“ als Wachstumsgenerator138 Meilensteine: • Strenges Regelwerk für Präsente, Bewirtung und Geschäftsanbahnungen • Ethics & Legal Compliance Teams wurden gegründet, um die Einhaltung zu überprüfen • Selbstbeurteilung der Beschäftigten und Identifizierung des Potenzials für weiterführende Aufgaben • Fokus auf Fairness und Verantwortungsbewusstsein gegenüber den Mitarbeiter*innen • Überzeugung implementieren, dass die Beteiligung der Mitarbeiterebene als Partner und Aktionär den Geschäftserfolg fördert 6.8 138 Unter dem globalen oder ökologischen Fußabdruck versteht man „die Fläche der Erde, die notwendig ist, um den Lebensstil und -standort eines Menschen – unter Fortführung heutiger Produktionsbedingungen – dauerhaft zu ermöglichen“, www.nureineerde.de (letzter Zugriff am 14.7.2018). Das schließt bei Magna folgende Produktionselemente ein: Abfallleistungen, Abluftemissionen, Geruchsemissionen, Lärmemissionen, Ressourcenverbrauch, Arbeitsbedingungen und -unfälle, Umwelt- und Arbeitsschutzbewusstsein der Mitarbeiterschaft, vgl. http://www.magna.com/about-magna/world-class-manufacturing/our-suppliers/ magna-diversity; http://www.autobild.de/artikel/reportage-autozulieferer-magna-911100.ht ml sowie http://www.magnaannualreport.com (letzter Zugriff am 31.3.2018). 122 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken • Angebote für die Mitarbeiterschaft umfassen ein spezielles Einkaufsportal, Unterstützung bei der Wohnungssuche, arbeitsplatznahe Weiterbildungen und Berücksichtigung interner Bewerbungen bei der Besetzung von Stellen in der Nachfolgeplanung. • Impulse für den Unternehmergeist mithilfe einer dezentralen Unternehmensstruktur, im Bewusstsein der eigenen Wirkung auf die Gesellschaft • Unternehmenskultur, die neue Ideen begünstigt, mit Fokus auf kontinuierliche Verbesserung • Transparente Durchführung aller Geschäftsaktivitäten • Unterstützung von Projekten, ehrenamtlicher Arbeit und karitativen Tätigkeiten zur nachhaltigen Verbesserung der Lebensqualität in jenen Gemeinschaften, in denen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leben Maßnahmen: • Verhaltens- und Ethikkodex Mit Integrität fahren, den alle Mitarbeiter*innen bei der Einstellung ausgehändigt bekommen • Dezidierter Hinweis darauf, dass Herkünfte aus unterschiedlichen Kulturkreisen zu respektieren sind, ebenso unterschiedliche Fähigkeiten und Ansichten • Mit der Unterschrift werden Wissen, Verstehen und Anwendung beglaubigt. • Verstöße sind den Compliance Teams zu melden. • Unterstützung wohltätiger und Non-Profit-Organisationen mit zwei Prozent des Gewinns vor Steuern jährlich • Visuelle Sichtbarkeit des Faktors Vielfalt in der Installation Gesichter bei Magna • Verpflichtung bei Vertragsabschluss außer auf Magna’s Code of Conduct & Ethics auch auf Compliance Polices • Lieferanten sind auf die gleichen Richtlinien und Verfahren verpflichtet wie die eigenen Mitarbeiter*innen. • Implementierung eines Programms für den vermehrten Rückgriff auf Lieferanten, die in den USA und in Kanada als zugehörig zu einer sichtbaren Minderheit angesehen werden139 • Die Vielfalt der Lieferanten von Magna gilt als Wettbewerbsvorteil. Ergebnisse: • Zusammenarbeit mit Menschen unterschiedlichster Kultur und Herkunft als entscheidender Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen – sowohl in der Außen- als auch in der Innenperspektive 139 Als ein solches „von Minderheiten geführtes Unternehmen“ gelten: auf Gewinn ausgerichtete Unternehmen beliebiger Größe, die von einem oder mehreren Staatsangehörigen der USA oder Kanada geführt werden, welche/r afrikanischer, spanischer, asiatisch-pazifischer oder indischer Abstammung ist/sind oder deren Vorfahren Ureinwohner Amerikas/Aborigines waren oder die von Frauen geführt werden. Diese Unternehmen müssen in der Regel von einem Minderheitenrat anerkannt sein, vgl. ebd. 6.8 Diversitätsaffine Gestaltung von Wertschöpfungs- und Zulieferketten 123 • Größere Lieferantenvielfalt ermöglicht dem gesamten Unternehmen eine breitgefächerte Perspektive, bringt mehr kreative Lösungen hervor und führt zu mehr Erfolg auf den Märkten. • Diversity ist deshalb gut für das Unternehmen, weil es damit gute Kräfte aus allen Gruppen anziehen kann. • 2016 gehörte Magna zu den Best Places to Work in Canada. • 2017 war die Firma Gewinner des Glassdoor Employees’ Choice Award, ein Preis, der ausschließlich auf der Grundlage von Mitarbeiterfeedback verliehen wird. Fazit: Magna International umfasst zahlreiche Produktgruppen der Automotivindustrie, von der Elektronik bis zur Herstellung von Sitzen. Die Firma ist von Vielfaltspotenzialen und deren Nutzen überzeugt und gilt als der am stärksten diversifizierte Automobilzulieferer der Welt, sowohl hinsichtlich der Mitarbeiterschaft als auch der Produkte. Da die Firmenleitung davon überzeugt ist, dass das größte Wachstum in den kommenden Jahren in nichttraditionellen Märkten stattfinden wird, gilt der Umgang mit Vielfalt als aktiverBeitrag zum geschäftlichen Gewinn. Die globale Reichweite zeigt sich nicht zuletzt darin, dass Vielfalt insbesondere auch im Umgang mit den Zulieferern praktiziert wird. Bezüglich der Betrachtung der Wertschöpfungskette hinsichtlich ethischer Standards und der umfassenden Durchleuchtung von Unternehmungsaktivitäten zählt Magna zu den internationalen Vorreitern. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 124 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Förderung der Wahrnehmung, Anerkennung und Nutzung von Vielfalt Unternehmen: ING-DiBa Mitarbeiter*innen: 3.750 (Deutschland, Stand 2015) Fokus: Mix aus unterschiedlichen Persönlichkeiten Beginn: 2006, Unterzeichnung der Charta der Vielfalt 2014 Motto: „Anders erfolgreich sein“ Ziele: • Arbeitsumfeld, das geprägt ist von Wertschätzung, Fairness, Toleranz und Chancengleichheit • Akzeptanz von Unterschiedlichkeit, Förderung des partnerschaftlichen Miteinanders und des Interesses am anderen • Offene, vielfältig zusammengesetzte Belegschaft, die Motivation und Leistung steigert • Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, denn unterschiedliche Erfahrungen, Talente und Lebenswege bereichern140 Meilensteine: • Spezielle Programme zur Förderung der Entwicklung von Frauen im Unternehmen • 2017 Gründung der Rainbow Lions Community • Implementierung des Programms Chancen durch Ausbildung • Ausbildung 50+ speziell für ältere Arbeitnehmer*innen seit 2006 • Diskussion in Diversity Talks mit Mitarbeiter*innen und Führungskräften über unconscious bias, Trainings und Vorträge • Seit 2011 Einrichtung eines Diversity Council als aktive Auseinandersetzung mit dem Thema Vielfalt Maßnahmen: • Festschreibung des Selbstverständnisses in einem Zukunftstarifvertrag, gemeinsam mit der Gewerkschaft Verdi, seit 2013 • Workshops für Männer und Väter: „Fokus Mann- Ideenwerkstatt für die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ 6.9 140 http://www.inqa.de/DE/Angebote/Top-100-Impulse-aus-der-Praxis/Chancengleichheit-Div ersity/Ing-DiBa-kreative-vielfalt.html (letzter Zugriff am 19.5.2018). Das Netzwerk Initiative für eine neue Qualität der Arbeit (Inqua) setzt sich für die Förderung von Projekten zur Arbeitssicherheit und -gesundheit ein. Die Informationen wurden im Austausch mit der Abteilung Corporate Communications der ING-DiBa ergänzt. 6.9 Förderung der Wahrnehmung, Anerkennung und Nutzung von Vielfalt 125 • Aktive Einbindung von Vätern in die Kommunikation von Vereinbarkeitsmaßnahmen • Kontakthalte- und Wiedereinstiegsprogramme, z.B. Jobgarantie nach zwölf Monaten • Kinder- und Pflegekostenbetreuungszuschuss, Krippenplätze, Ferien- und Notfallbetreuung • Förderung von flexibler, Vereinbarkeit fördernder Arbeitsplatzgestaltung • Implementierung des Programms Chancen durch Ausbildung • Ausbildungsgänge stehen auch Menschen mit Behinderung offen Ergebnisse: • Kooperation mit Vereinen, Inklusionsprojekten und dem Unternehmensforum, gemeinsame Entwicklung von Maßnahmen und Empfehlungen • TOTAL E-QUALITY Prädikat für eine „vorbildlich an Chancengleichheit und Diversity orientierte Personal- und Unternehmenspolitik“ im November 2017 • Abschluss vieler Maßnahmen mit IHK-Zertifikaten • Engagement für Flüchtlinge und breite Unterstützung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich ehrenamtlich für die Integration von Flüchtlingen einsetzen, unter anderem mit einer Zeitgutschrift Fazit: Aktuelle Schwerpunktthemen sind vor allem die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Frauen und Karriere sowie ein guter Altersmix. Das Ziel einer nachhaltigen Stärkung des Bewusstseins und der Wirkung von Vielfalt wurde professionell umgesetzt, mit besonderer Betonung des familiären Engagements. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 126 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Diversity-Manager: ein internationales Umfeld schaffen Unternehmen: SEISSENSCHMIDT GmbH, Plettenberg Mitarbeiter*innen: 920 (Deutschland, Stand 2018) Fokus: Junge Arbeitnehmer*innen, Generationenvielfalt Beginn: 2013 Motto: „Erfahrungen gemeinsam nutzen“ Ziele: • Marktführung bei der Entwicklung und Herstellung von Präzisionskomponenten für die Antriebs- und Fahrwerktechnik halten • Recruiting von jungen Fach- und Führungskräften verbessern • Führungskultur, die individuelle Lebensphasen der Beschäftigten anerkennt und respektiert • Wertschätzung für den Mitarbeiter trägt zur Verbesserung der Gesamtperformance bei.141 Meilensteine: • Beteiligung am Diversity Tag seit 2013, Unterzeichner der Charta der Vielfalt • Erhöhung der Attraktivität des Unternehmens für Talente, die bewusst ein internationales Arbeitsumfeld suchen • SEISSENSCHMIDT-Erfahrungswelt – Austausch zwischen den Generationen in einer sechsmonatigen Einstiegsphase im Unternehmen • Altersgemischte Teams • Maßnahmen: • Datenbank mit Potenzialen der Mitarbeiter*innen außerhalb der engeren beruflichen Tätigkeit • Gemischte Teams auf dem Weg zum Erfolg • Förderung weiblicher Karrieren in Führungspositionen und in den Aufsichtsrat • Vielfältige Mikro-Aktivitäten, wie internationale Kochrezepte, Wissensstationen, Alterssimulationsanzug etc. • Beteiligung an der Diversity Challenge, eine Initiative, die Vielfalt im Arbeitsumfeld voranzutreiben sucht und Tutorials zur konkreten Beratung und Umsetzung anbietet 6.10 141 Die Informationen auf der Website der Charta der Vielfalt wurden im Austausch mit dem Diversity Management und dem Marketing der Seissenschmidt GmbH ergänzt und aktualisiert. 6.10 Diversity-Manager: ein internationales Umfeld schaffen 127 Ergebnisse: • Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit hat sich deutlich erhöht. • Durchschnittsalter wurde auf 38 Jahre abgesenkt. • Flexible Karriereplanungen in Abhängigkeit von der jeweiligen Lebensphase sind möglich. • Reaktion auf veränderte Märkte wurde verbessert und flexibilisiert. • Attraktiver Arbeitgeber, besonders für Hochschulabsolvent*innen mit Auslandssemester und Interesse an der Vereinbarkeit von Familie und Beruf Fazit: Als Spezialist für das verarbeitende Gewerbe und die Bearbeitung von Gütern als Zulieferer für die internationale Automotivindustrie zählt die Seissenschmidt GmbH zum klassischen Mittelstand. Auf die Gewinnung junger Fach- und Führungskräfte ist sie besonders angewiesen und setzt Programme zur Gewinnung mit Fokus auf Internationalität um. Hervorzuheben sind Initiativen des Generationengesprächs zur Weitergabe von Know-how. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 128 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Rekrutierung und Integration spezialisierter Fachkräfte Unternehmen: RapidEye AG Mitarbeiter*innen: 120 (in Deutschland), Spezialisten aus 21 Nationen Fokus: Ethnische Vielfalt Beginn: 2005 Verankerung: Geschäftsleitung Motto: „Vielfalt wagen“ Ziele: • Gezielte Ansprache ausländischer Bewerberinnen und Bewerber • Erfolg und Erweiterung der internationalen Aufstellung der Mitarbeiter*innen mithilfe von Sprachkursen, Integrationshilfen und gelebter kultureller Vielfalt • Soziale und kulturelle Verankerung in Deutschland sollte weiter befördert werden142 Meilensteine: • Englisch verfasste Stellenanzeigen und -beschreibungen • Mentoring für neu eingestellte Mitarbeiter*innen, die einen erfahrenen Angestellten zur Seite gestellt bekamen, der ihnen bei Integrationsfragen zur Seite stand • Das betraf auch Organisationsfragen des Alltags, wie z.B. bei Behördengängen, Ausländergenehmigungsverfahren, Versicherungsfragen, Wohnungssuche Maßnahmen: • Organisation von Inhouse-Kursen in Deutsch und Englisch, offen für Familienangehörige • Kundinnen und Kunden wurden möglichst durch sprachkundige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem gleichen Kulturkreis betreut. • Zusammenarbeit mit Bildungsträgern, die in maßgeschneiderten Kursen zukünftige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ihre internationale Tätigkeit vorbereiten 6.11 142 https://www.charta-der-vielfalt.de/unterzeichner/best-practice/beispiele/zeige/rapideye-ag.h tml (Zugriff 5.7.2017). Der Eintrag ist nicht mehr vorhanden. Da die private Company der erste deutsche Anbieter von Dienstleistungen mit Geodaten für den land- und forstwirtschaftlichen Bereich war und inzwischen in den amerikanischen Planet Labs aufgegangen ist, finden sich nur noch einige spärliche Informationen unter https://www.planet.com/comp any/#team. Die Vorgehensweise war aber exemplarisch für kleinere bis mittelständische IT- Firmen, die Internationalisierung anstreben, und wies eine breite Palette an Maßnahmen auf. Daher wurde die Darstellung an dieser Stelle beibehalten. 6.11 Rekrutierung und Integration spezialisierter Fachkräfte 129 Ergebnisse: • Integrationskultur für eine internationale Belegschaft • Reflexion der Vielfalt im Alltag durch von der Belegschaft selbst organisierte kulturelle Beiträge • Toleranz wurde gelebt: Mitarbeiter*innen setzten sich in einer Projektgruppe zur Erarbeitung eines Handlungskonzepts für Toleranz und gegen Extremismus in der Stadt Brandenburg an der Havel ein • 3. Platzierung im bundesweiten Wettbewerb „Kulturelle Vielfalt am Arbeitsplatz“ • Sieger im Wettbewerb „365 Orte im Land der Ideen 2009“ unter der Schirmherrschaft des ehemaligen Bundespräsidenten Horst Köhler Fazit: Aufgrund der guten Vernetzung der Mitarbeiter*innen, die sich andererseits durch eine hohe Mobilität auszeichneten, wurde eine Notwendigkeit für gesonderte Planungen und spezifische Gremien nicht gesehen. Hingegen war die externe Ausstrahlung des Diversitätsfaktors in die Region hoch. Das interkulturelle Engagement ging weit über Grenzen des Unternehmens hinaus und manifestierte sich in gesellschaftlichen Handlungsfeldern. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 130 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Vergrößerung des Kundenstamms durch Sprachmittlung Unternehmen: Autohaus Rüschkamp Mitarbeiter*innen: 220 (Deutschland, an fünf Standorten) Fokus: Ethnische Herkunft Beginn: 2006 Verankerung: Geschäftsleitung Motto: „Mitarbeitertalente für kultursensible Kundenbetreuung“ Ziele: • Nahezu 20% der Beschäftigten weisen eine Migrationsgeschichte auf. • Daher stand die standort- und abteilungsübergreifende Nutzung der Kultur- und Sprachkompetenzen im Vordergrund. • Gewährleistung der Kundenbetreuung in der jeweiligen Muttersprache • Mehrsprachige Vertragsgestaltung Meilensteine: • Potenzialanalyse zur Erhebung der Sprachkompetenzen und weiterer beruflicher Qualifikationen • Abgleichung mit den Ergebnissen einer Kundenanalyse • Maßnahmen: • Zuordnung der Mitarbeiter zu verschiedenen Kundengruppen • Festlegung neuer Verantwortlichkeiten • Einführung ergänzender Trainings • Anschließend Durchführung einer Mitarbeiter- und erneuten Kundenbefragung Ergebnisse: • Zu den positiven Resultaten zählten die Mitarbeiter*innen eine neu erfahrene Wertschätzung durch Anreicherung der Arbeit. • Standort- und abteilungsübergreifend erfolgte ein Wissenstransfer • Eine direktere Kommunikation von Anforderungen, Wünschen oder Vorstellungen der Kunden war möglich. • Stammkundschaft konnte vergrößert werden. Fazit: Die standortbezogene Unternehmung ist ein Musterbeispiel dafür, dass es bei einer mittelständischen Firma keineswegs immer allein um einen Fairnessansatz gehen muss. Vielmehr 6.12 6.12 Vergrößerung des Kundenstamms durch Sprachmittlung 131 steht die Wertschöpfung durch Kompetenzen und Potenziale der Belegschaft im Zentrum, die bislang noch nicht ausgeschöpft worden waren. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 132 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Teil IV: Strategie Erfolgreiche Maßnahmen für den Mittelstand „Die interkulturelle Vielfalt ist in vielen Unternehmen vorhanden, sie muss nur als wertvolle Ressource erkannt und genutzt werden.“ Festo AG & Co. KG Tagesgeschäft: Kurzfristige Möglichkeiten Best Practice war gestern – best learning ist heute. Neben digitalen Geschäftsmodellen, die in der mittelständischen Wirtschaft gerade neu Einzug halten, sind es vor allem Lernprozesse im internationalen Handel und in der Mitarbeiterentwicklung, die neue Gewinnchancen verheißen und die Leistungsreserven der bestehenden Organisation heben. „Durch digitale Transformation soll die Automatisierung betrieblicher Prozesse vorangetrieben werden. Die Idee: Je vernetzter und schneller die Prozesse strukturiert sind, desto effizienter und wirtschaftlicher ist die Wertschöpfung.“143 Mehrwert entsteht aber auch aus einer Diversifizierung, die das Optimale für die Kundschaft erreicht und unterschiedliche Diversitätskategorien nicht zu teilweise konkurrierenden Lösungsansätzen führen lässt. Kein Computer kann das ersetzen, auch wenn sich die Spracherkennungssoftware immer neue Märkte in unserem Alltag erobert und mit zunehmender Raffinesse und Leistungsfähigkeit neue Anwendungen kreiert. Da es dabei allein schon mit Blick auf das globale Rollenverständnis nicht selten zu Missverständnissen kommt144, nehmen Vielfaltspotenziale im Unternehmen hier einen besonderen Platz ein. Auch kleine und mittelständische Unternehmen richten sich im Hinblick auf eine verstärkte Wertorientierung immer mehr auch an ethischen Standards aus und verpflichten sich daher im Rahmen einer starken und lebendigen Unternehmenskultur auch auf deren Umsetzung.145 Die Betonung des Humankapitals und anderer immaterieller Ressourcen, der Blick auf Corporate Governance und Leis- 7. 7.1 143 Büchner, Stefanie/Stefan Kühl/Judith Muster: Die Digitalisierung zähmt keine Menschen, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 151 (3. Juli 2017), S. 16. 144 Darauf verweist mit zahlreichen Beispielen aus Interviews Karin Schreiner: Kulturelle Vielfalt managen – die Herausforderungen der globalisierten Arbeitswelt. Munderfing 2017, Fischer und Gann, S. 144f. 145 Zu den konkreten Zahlen vgl. das Arbeitspapier von Florian Krol: Wertorientierte Unternehmensführung im Mittelstand – Erste Ergebnisse einer empirischen Studie, https://www.wiwi. uni-muenster.de/ctrl/sites/ctrl/files/downloads/arbeitspapiere/arbeitspapier_10_1.pdf (letzter Zugriff am 15.4.2018). Befragt wurden 174 unabhängige kleine und mittelständische Unternehmen, die 40 Tochterunternehmen von Konzernen gegenübergestellt wurden. tungsmessung ergänzen einseitige Ausrichtungen der Unternehmensstrategie an den Interessen von Anteilseignern. Der Mittelstand unterscheidet sich jedoch von den Großbetrieben sowohl durch die zur Verfügung stehenden Budgets als auch durch engere Zeithorizonte. Interne und operative Zielvorstellungen müssen oft bevorzugt bedient werden. Aus diesem Grund versammelt die folgende Darstellung positive Erfahrungsmodelle für geringere und überschaubare Belegschaftszahlen, die in erster Linie pragmatische und umsetzbare Möglichkeiten ins Auge fassen. Die Beispiele reichen von der Kunden- und Gastorientierung mit einer gezielten Analyse potenzieller Gäste146 bis zur Gewinnung einer stärkeren Sicherheit im Umgang mit diversen Kundengruppen und deren kulturellen Gepflogenheiten. Sei es in einer großen Handelsorganisation, einer Bank oder einem IT-Anbieter mit weltweiten Standorten, ohne größeren Zeitaufwand umzusetzende Maßnahmen können signalisieren, dass die Betriebsführung die Vielfalt ihrer Mitarbeiter*innen anerkennt und wertschätzt. Zu dieser Gruppe rasch umzusetzender Maßnahmen zählen: • Einführung eines Diversity-Kalenders, der neben wichtigen religiösen Feiertagen und kulturellen Festen einen Überblick auch zu wesentlichen Gedenk- und Feiertagen enthält klein • Einrichtung einer Diversity-Ideenbox, einer Pinnwand oder eines Forums im Intranet • Gestaltung eines Vielfalt-Newsletters als Instrument, um das Vorhaben selbst, aktuelle Maßnahmen oder Erfolgsgeschichten im Unternehmen bekannt zu machen • Nutzung von regelmäßig stattfindenden Familientagen für eine Ausstellung über die Vielfalt der Kulturen, denen Betriebsangehörige zugehörig sind • Kennzeichnung der Mahlzeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Essgewohnheiten und -vorschriften (vegetarisch, ohne Schweinefleisch etc.) • Angebote von Essen während des Ramadan auch außerhalb der normalen Kantinenöffnungszeiten, um nach dem Fastenbrechen noch Mahlzeiten gewährleisten zu können • Erhebung und Nutzung von Bilingualität und Mehrsprachigkeit für die Kundenbetreuung, wobei der Faktor Sprache Zuordnungen durch die Nationalität ersetzt 146 Vielfalt eröffnet Perspektiven – Diversity Management bei ARAMARK, in: Petra Köppel/ Dominik Sandner: Synergie durch Vielfalt. Bertelsmann-Stiftung 2008, S. 14-17. 136 7. Erfolgreiche Maßnahmen für den Mittelstand • Bekanntgabe, etwa über Flaggen an den Namensschildern der Beschäftigten, wer welche und wie viele Sprachen spricht147 • •Auslage einer Liste mit allen mehrsprachigen Kolleginnen und Kollegen, zum Beispiel an Beratungsständen, Kassen oder Umtauschschaltern, auf die bei Sprachbarrieren zurückgegriffen werden kann • Beachtung mentaler Besonderheiten bei der Gestaltung von Werbematerialien und -motiven sowie Nutzung spezifischer Kenntnisse auf der operativen Ebene des Betriebs Zwischenfragen: • Was davon ist interessant für unsere Firma? • Was können wir übernehmen? • Wie will ich vorgehen? Notizen: „Kommt Zeit, kommt Rat“ – veränderte Arbeitsweisen als Folge mittelfristiger Maßnahmen Die Internationalisierung von Geschäftsprozessen und ihre Unterstützung durch landes- und kulturspezifische Kenntnisse schlägt allerdings keineswegs nur intern zu Buche. Sie umfasst erweiterte Lieferantenbeziehungen ebenso wie grenzüberschreitende Mergers & Acquisitions, weltweite strategische Allianzen ebenso wie globale Netzwerke. Ein defizitäres Verständnis von Vielfalt passt nicht zu dem kontinuierlichen Anstieg der Exportrate, wie er in den letzten Jahren mit Blick auf die deutsche Wirtschaft zu verzeichnen ist. Auch zwischen Unternehmen, extern also, treten Beschäftigte und Geschäftsleute, Kunden und Handelspartner miteinander in Kontakt. Betriebliche Maßnahmen, die in diesem Rahmen greifen sollen, drehen sich um strategische Herausforderungen: Wissen, Sensibilität und Wertschätzung vielfältiger Geschäftspartner gilt es mittelfristig, in Zeiträumen von einem bis drei Jahren, auszubauen. 7.2 147 Die Darstellung folgt disparaten Quellen, hier zusammengefasst: Anders? Gut so! Diversity – the IKEA Way; AY YILDIZ – der bilinguale Weg von E-Plus zu türkischsprachigen KundInnen; BANKAMIZ – Diversity in der Deutschen Bank am Beispiel des Angebots für türkische Kundinnen in Deutschland, in: ebd., S. 60-63, S. 18-20 und S. 26-29. 7.2 „Kommt Zeit, kommt Rat“ 137 Dazu zählen in erster Linie jene Erfolgsfaktoren, wie sie für die Integration von Flüchtlingen in den Arbeitsmarkt benannt worden sind.148 Das Kennenlernen eines neuen Landes, einer neuen Sprache, eines neuen Bildungs- und Arbeitssystems benötigt Zeit und Energie auf mehreren Seiten. Der folgende Abschnitt legt das Augenmerk darauf, wie die in den letzten Jahren gewonnenen Erfahrungen auf weitere soziokulturelle Gruppen, zum Beispiel Menschen mit Zuwanderungsgeschichte, die zum Teil schon Jahrzehnte in Deutschland leben, übertragen werden können. Nicht selten aufgrund separierender Wohnverhältnisse in den Städten hat deren Grad an Integration bislang wenig Beachtung gefunden – obgleich daraus inzwischen mehrere Generationen erwachsen sind. Insofern sind hier nicht selten Versäumnisse auszugleichen. Sie hinterlassen ihre Spuren in den Wirtschaftseinrichtungen und werden unter Umständen der Ressourcenknappheit rasch zu exponentiellen Kostentreibern. Um das zu verhindern, sind nachfolgend genannte Faktoren vorrangig zu beachten und in Erwägung zu ziehen: 148 Vgl. Flüchtlinge in den Arbeitsmarkt. Praxisleitfaden für Unternehmen. Hg. von der Charta der Vielfalt e.V., November 2015, S. 26. Die Integration in den Arbeitsmarkt – auch bei blo- ßer Duldung – ist nach wie vor von großer Aktualität: 600.000 Flüchtlinge bezogen als erwerbsfähige Leistungsberechtigte Ende 2017 Grundsicherung nach Hartz IV, so Die Zeit am 25.12.2017. 2016 betrug der Fortschritt der Arbeitsmarktintegration circa 75.000 Menschen im Jahr. Daraus resultiert auch der verstärkte Ruf nach lokalen Bündnissen der Arbeit, in denen Kommunen, Handelskammern, Unternehmen, regionale Wirtschaft und Bildungsträger sich zusammenschließen. Zentral ist gegenwärtig die Debatte um die immer noch unzulänglichen Erfolge der zentral organisierten Sprachförderung, deren Zielvorgabe sich „noch eine Stufe unterhalb des Niveaus“ befindet, „das in der Regel für eine betriebliche Ausbildung benötigt wird“ und in denen dennoch „nur die Hälfte der Teilnehmenden bis zum Abschlusstest“ durchhält, Rainer Ohliger/Filiz Polat/Hannes Schammann/Dietrich Thränhardt: Integrationskurse reformieren. Steuerung neu koordinieren: Schritte zu einer verbesserten Sprachvermittlung. E-paper der Heinrich Böll Stiftung, August 2017, S. 5. Insofern ist es als Erfolg zu verbuchen, dass es im April 2018 bereits 3.000 ehemals Flüchtenden gelungen war, die Chancen eines Studiums zu ergreifen. 138 7. Erfolgreiche Maßnahmen für den Mittelstand • Organisation von Spracherwerb und Mentoring-Programmen Ausreichende Deutschkenntnisse sind unabdingbar für das Gelingen von Zusammenarbeit. Die Einrichtung berufsbezogener Sprachkurse ist für den Erwerb branchen- und fachspezifischen Vokabulars sinnvoll und kann das öffentliche Angebot ergänzen. Als Alternativen gilt bei geringen Bedarfszahlen die Nutzung von Sprachpatenschaften sowie Tandem- oder Mentoring- Programmen. Die Verkehrssprache Englisch wird regelmäßig erst ab der mittleren Managementebene für die Gestaltung von Kommunikationsprozessen benutzt. • Aufmerksamkeit für klare Anforderungsprofile bei Praktika, Ausbildungs- oder Angestelltenverhältnissen sowie in Stellenausschreibungen Damit die Beschäftigung beiderseitig zu einer positiven Erfahrung wird, ist die Kommunikation im Vorfeld besonders wichtig. Welche Anforderungen an Bewerberinnen und Bewerber gestellt werden, ist noch sorgfältiger zu erwägen als sonst, sollen berufliche Vorkenntnisse und Interessen zum Angebot passen. Unter Umständen ist bei Eingliederung oder Auslandseinsätzen sogar von Bedeutung, wie sich Verkehrswege und Transportmöglichkeiten praktisch bewältigen lassen. Der Begrüßungsmappe für neue Mitarbeiter*innen sollte das Diversity Statement des Unternehmens sowie eine Kontaktliste der Kolleg*innen gleicher Sprache beigelegt sein. Positive Maßnahmen nach § 5 des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) ermöglichen auch eine gezielte Ansprache von bislang unterrepräsentierten Zielgruppen. Dazu gehört es auch, Lücken im Lebenslauf zu akzeptieren oder sich von der Erwartung der perfekten deutschen Sprache zu verabschieden. • Schaffung einer offenen Gesprächskultur auf allen Ebenen des Unternehmens Interkulturelle Öffnung ist nicht möglich ohne Einbeziehung der Belegschaft. Die Bereitschaft sich zu engagieren, Sprachbarrieren zu überwinden, Neuankömmlinge mit üblichen Abläufen vertraut zu machen, zu ihrer Integration in den Arbeitsprozess beizutragen, sollte man bereits im Vorfeld abklären. Wichtig erscheint es auch, Mitarbeiter*innen dauerhaft in Motivations- und Lernprozesse einzubeziehen. Als unterstützend hat sich dabei die Bildung verantwortlicher Kernteams erwiesen. Sie treiben die Etablierung von Mentor-Programmen voran und stehen für die Implementierung geeigneter Ansprechpartner*innen zur Verfügung. Darüber hinaus ist die barrierefreie Gestaltung zentraler interner Dokumente elementar. Kurze Diversity- Inputs, kleine Übungen vor Teamsitzungen oder Workshops sind im Hin- 7.2 „Kommt Zeit, kommt Rat“ 139 blick auf eine Öffnung der Organisationskultur hilfreich. Neben der Etablierung von Diversity-Multiplikatoren gibt das auch in öffentlichen Einrichtungen Impulse, die Veränderungsprozesse mit geringem Ressourceneinsatz anstoßen.149 • Trainings und Workshops Versteckte Vorurteile gegenüber differierenden ethnischen Gruppen sind in der Regel umso ausgeprägter, je seltener der Kontakt bislang erfolgt ist. Viele der Hemmschwellen liegen in der Gruppendynamik begründet. Die Beteiligten vergleichen sich mit anderen meist so, dass die eigene Gruppe, die Innengruppe, positiv dasteht und sich bewusst von den anderen abhebt. Die einzelnen Mitglieder der anderen Gruppe werden nicht als eigenständige Individuen wahrgenommen, sondern als Träger von Merkmalen dieser Gruppe, die in der Regel abgelehnt werden. Ausgehend von den eigenen Kulturstandards steht an erster Stelle oft der Vorwurf der Unpünktlichkeit, der mangelnden Struktur, der unzureichenden Vorbereitung: „So entstehen Stereotype zwischen den unterschiedlichen Nationalitäten, das heißt, die individuellen Eigenschaften werden nicht anerkannt und auch nicht in die Bewertung einbezogen, Menschen werden stigmatisiert und nicht als Person wahrgenommen.“150 Dem entgegenzuarbeiten, diesen Automatismus zu unterbrechen, betonen alle Ansätze zur Implementierung von Diversity Management als Notwendigkeit. Denn „sozio-kulturelle Andersartigkeit ruft Assoziationen hervor, die auf Kategorisierung““151 beruhen. Ursprünglich war dieses ‚Schubladendenken‘ eine evolutionäre Errungenschaft, denn sie diente der Orientierung und der Definition des Eigenen.152 Doch wie gut kennen wir uns selbst? Sich selbst verstärkende Stereotype unterschiedlicher Nationen und Herkünfte stehen einer betrieblichen Integration definitiv im Weg. Gerade wenn auf Secondhand-Erfahrungen zurückgegriffen wird, die nicht auf eigener Anschauung beruhen, werden Missverständnisse weitergetragen und 149 Vgl. weitere Beispiele in: Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion. Diversity Management in öffentlichen Verwaltungen und Einrichtungen. Hg. von der Charta der Vielfalt e.V., April 2014, S. 31; einen interessanten Fall von Inklusionsprozessen im öffentlichen Rahmen berichtet Martina Feldhaus: Am neuen Campus wird Inklusion gelebt, in: Aachener Nachrichten, 22.5.2014, http://www.aachener-nachrichten.de/lokales/aachen/am-neuen-am pus-wird-inklusion-gelebt-1.833062#plx399080567 (letzter Zugriff am 27.4.2018). Hier handelt es sich um eine Forschungsreinrichtung zur IT-gestützten Betriebsorganisation, die mit der Lebenshilfe kooperiert. 150 Karin Schreiner: Kulturelle Vielfalt richtig managen, S. 17. 151 Peter Kinne: Diversity 4.0, S. 1. 152 Julia Kristeva: Fremde sind wir uns selbst. Aus dem Französischen von Xenia Rajewski. Frankfurt a.M. 1990, Suhrkamp. 140 7. Erfolgreiche Maßnahmen für den Mittelstand reproduziert. Das bietet keine ausreichende Grundlage für Verhalten in Arbeitskontexten.153 Workshop oder Trainings sind daher am Beginn umfassender Aktivitäten zur Nutzung von Vielfalt unabdingbar. Sie sind das zentrale Instrument, um im Rahmen beruflicher Aus- und Weiterbildung die interkulturelle Kompetenz von Führungskräften und Mitarbeitenden zu entwickeln und zu stärken. • Passendes Trainingsformat finden Trainings können dabei unterschiedliche Ausrichtungen haben: Sie können als Awareness Training den bewussten Umgang mit Vielfalt lehren und auf Stärken und Herausforderungen aufmerksam machen, die damit verbunden sind. In Skill-Building-Trainings hingegen lernen die Teilnehmer*innen konkrete Fertigkeiten wie die Kommunikation mit Vertretern anderer kultureller Zugehörigkeiten. Besonders geeignet sind sie bei länger existierenden Gruppen von Fach- und Führungskräften sowie bei Auslandsentsendung. Demgegenüber verschaffen Diversity Development Trainings Klarheit über den Umgang mit sichtbaren und unsichtbaren Merkmalen der Differenz und erarbeiten interne und marktspezifische Lösungskonzepte, z.B. bei neuen Marktplatzierungen. In Interkulturellen Trainings erarbeiten die Teilnehmer*innen den kultursensiblen Umgang mit Vielfalt und generieren Effekte für die interne Kooperation. Konfliktmoderation oder -mediation hingegen ist geeignet, das Management von Spannungssituationen in heterogenen Gruppen zu verbessern und den Ausgleich unterschiedlicher Interessenlagen finden zu lassen. • Heterogene Teambildungen Vorbereitende oder begleitende Maßnahmen des Diversitäts- oder Cross Cultural Managements können ebenfalls von erheblichem Nutzwert sein. Die Auseinandersetzung mit gegenseitigen Vorurteilsstrukturen in einem Training ist das eine; die Teilnahme an einem regelmäßigen Jour fix oder Workshop, in dem Themen wie Umgang mit Zeit, Status, Hierarchie, Kritik oder Konflikt angesprochen werden, kann Teamstrukturen verstetigen und zugleich neue und nicht selten überraschende Blickwinkel eröffnen. Ohne solche kleinen Schritte und Auszeiten aus dem regulären Arbeitsprozess ist eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe unter der Mitarbeiterschaft oft nicht möglich. Das gilt vor allem dann, wenn es um innovative Prozesse geht. Untersuchungen zu den benefits from diversity verweisen auf die enorme Bedeutung von Heterogenität für den Erfolg kreativer Gruppen – sofern deren Mitglie- 153 Edith Broszinsky-Schwabe: Interkulturelle Kommunikation. Missverständnisse – Verständigung. Wiesbaden 2011, Springer Fachmedien, S. 11. 7.2 „Kommt Zeit, kommt Rat“ 141 der sich kontinuierlich mit den Positionen der anderen Seiten auseinandersetzen sowie Wissen, Erfahrung und Blickwinkel austauschen. Erst dann sind sie in der Lage, sie auch zu neuartigen Ergebnissen zu kombinieren.154 • Aufbau von Kooperationen Bei Fragen der praktischen Umsetzung und Klärung bürokratischer Hürden ist die Einbindung bundesweiter oder lokaler Organisationen mit kompetenten Ansprechpartnern wichtig. Neben den örtlichen Arbeitsagenturen, die auch zu rechtlichen Fragen sowie Möglichkeiten von Finanzierung und Förderung Auskunft geben, ist die Unterstützung durch ehrenamtliche Helfer innerhalb und außerhalb des Unternehmens von großem Wert. • Weitere Vernetzungen Mit zuverlässigen Kooperationspartnern lassen sich auch in der Beschäftigung neue Wege gehen und solide Arbeitsverhältnisse aufbauen. Sind die Mitarbeiter*innen erst einmal an interkulturellen und interreligiösen Netzwerken interessiert, gewinnen sie selbst dabei – etwa durch Patenschaften für neue Angehörige der Belegschaft aus dem eigenen Kulturkreis. Ein Umfeld zu schaffen, in dem alle gleichberechtigt Zugang zu Weiterbildung und Führungsverantwortung haben, ist als intrinsischer Motivationsfaktor für veränderte Arbeitsweisen und produktives Weiterdenken kaum zu überschätzen. Zwischenfragen: • Was davon ist interessant für unsere Firma? • Was können wir übernehmen? • Wie will ich vorgehen? Notizen: 154 Vgl. Susanne Justesen: The Important Role of Diversity in Innovation, in: Petra Köppel/ Dominik Sander: Synergie durch Vielfalt, S. 57. 142 7. Erfolgreiche Maßnahmen für den Mittelstand „Gut Ding will Weile haben“ – Teams und Projekte im Fokus langfristiger Maßnahmen Bis dahin ist es unter Umständen aber ein langer Weg. Deutlich geworden ist, der Umgang mit Vielfalt ist kein reines Personalthema, sondern Teil jeder Organisationsstrategie: Diversity ist also auch ein Business-Thema, denn es bezieht sich auch auf die Produkte und Dienstleistungen. Es ist zum Beispiel wichtig, lokale Gegebenheiten und Kundenbedürfnisse zu erkennen. […] Mit ein paar personalpolitischen Maßnahmen und Projekten ist es in der Regel nicht getan.155 Dafür bedarf es einer Strategie, die auf die konkreten Bedürfnisse und Anforderungen der Organisation zugeschnitten ist. Im Hinblick auf langfristige strategische Komponenten, geeignet, die ferne Zukunft eines Unternehmens abzusichern, geht es um planerische Aktivitäten oder um die Wahrnehmung und Nutzung kulturbedingter Lernstile. Solche Maßnahmen betreffen vorrangig die Unternehmensstrategie selbst und ihre Ausrichtung gegenüber Wettbewerbern am Markt. Damit sind Möglichkeiten angesprochen, deren zeitlicher Planungshorizont umfassender ausgerichtet ist. Damit sie ihre Wirksamkeit voll entfalten, ist Zeit nötig. Insofern stellen die unten genannten Maßnahmen längerfristige Investitionen dar, die Umgebungsbedingungen der Unternehmung mit einbeziehen oder gravierende Veränderungen innerhalb der organisationalen Struktur anstreben: 7.3 155 Aletta Gräfin von Hardenberg im Interview, in: karriereführer. Das Jobmagazin für Hochschulabsolventen 11. Jg. (2015/16), S. 20. 7.3 „Gut Ding will Weile haben“ 143 • Diversity-Check In kleineren und mittleren Unternehmen werden Personalprozesse und Organisationsstrukturen über einen längeren Zeitraum hinweg nicht so häufig hinterfragt. Deshalb enthalten sie oft mehr indirekte und nicht bewusste Barrieren für eine gewünschte Vielfältigkeit. Um solche Hindernisse gezielt abzubauen, sind Stellenausschreibungen, Auswahlgespräche, Aus- und Weiterbildung sowie Chancen des beruflichen Fortkommens und Aufstiegs anhand der vorhandenen Personalstatistiken zu überprüfen. Eine erste Bestandsaufnahme und Reflexion des gegenwärtigen Zustandes einer Betriebsorganisation ermöglichen inzwischen auch onlinegestützte Angebote, die zentrale Diversitäts-Dimensionen im Unternehmen überprüfen.156 • Die interkulturelle Ausrichtung der Öffentlichkeitsarbeit Im Vorfeld sind Imagefaktoren zu benennen, die Ziele intern und extern kommunizieren. Mit Blick auf den Faktor Vielfalt ist jährlich über Fortschritte zu berichten. Das schließt Prozessschritte mit ein, die Beschäftigten über die Umsetzung hin mit einzubeziehen. Zwar ist die ursprünglich für Juli 2016 geplante Ausweitung der Berichtspflicht an die Bundesregierung für kapitalmarktnotierte Unternehmen bislang noch nicht in vollem Umfang in Kraft getreten. Dennoch steht die Umsetzung der EU-Richtlinie bezüglich der inhaltlichen Prüfung nichtfinanzieller Informationen durch externe Fachkräfte mit Expertise in Umwelt- und Sozialaudits an – auch für Familienbetriebe und andere Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeiter*innen.157 Wichtige unternehmensinterne Entscheidungsfaktoren sind dadurch von einer Sensibilisierungsstrategie berührt, die Investoren und Verbraucher gleichermaßen betrifft. Zugleich führt sie zu einer verstärkten Aufmerksamkeit für nichtfinanzielle Belange und entsprechende Risikofaktoren. Obgleich diese neuen Berichtspflichten nach Erwägungsgrund 8 der Richtlinie 2014/95/EU nicht zu übermäßigem Verwaltungsaufwand für kleine und mittlere Unternehmen führen sollen, ist die Ausweitung auf geringere Unternehmensgrößen zu erwarten. Diesen Richtlinien folgend, dürfen berichtspflichtige Unternehmen dann ihre Berichtspflicht nicht mehr pauschal an kleine und 156 Ein Beispiel ist der Test, den die Technische Universität Dortmund eingerichtet hat, vgl. www.online-diversity.de/check.php; www.online-diversity.de/rubriken/Selbstanalyseinstru ment (letzter Zugriff am 15.4.2018). 157 Gesetz zur Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung der Unternehmen in ihren Lage- und Konzernlageberichten (CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz), https://www.bmjv.d e/SharedDocs/Gesetzgebungsverfahren/DE/CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz.html (letzter Zugriff am 15.4.2018). 144 7. Erfolgreiche Maßnahmen für den Mittelstand mittlere Unternehmen im Rahmen ihrer Lieferantenbeziehungen oder innerhalb ihrer Kette von Subunternehmern weitergeben. • Vernetzung mit Migrantenorganisationen Arbeitsgemeinschaften, Vereine und Verbände spielen eine entscheidende Rolle bei der sozialen und beruflichen Integration von Migrant*innen und sind in der Regel als Initiativen, Vereine und Verbände gut aufgestellt. Au- ßerdem verfügen sie über den direkten Zugang zur Zielgruppe, haben etablierte Kontakte zu arbeitsmarktrelevanten Akteuren und sind in ihrem Selbstverständnis Ansprechpartner mit Anspruch auf Vertraulichkeit. Daher können der Kontakt und die Einbindung in betriebliche Aktivitäten langfristig Erhebliches zur produktiven Vielfalt im Unternehmen beitragen.158 • Selbstverpflichtungen zu Zielquoten Im Rahmen der Förderung von Anteilen, seien es Auszubildende oder Führungskräfte mit Migrationsgeschichte, machen quotengestützte Eigenverpflichtungen durch ihr erhöhtes Maß an Verbindlichkeit nach innen und au- ßen durchaus Sinn. Das AGG ermöglicht es, dieses Instrument unter spezifischen Voraussetzungen auch auf weitere geschützte Dimensionen von Vielfalt zu übertragen. Damit können Unterrepräsentationen abgebaut werden, eine ausgleichende Öffnung oder die Verbreiterung der Personalstruktur ist möglich. Damit ein erneuertes Aufflammen von Stereotypenbildungen vermieden wird, ist der Leitgedanke ‚Qualifikation vor Merkmal’ beizubehalten.159 • Innovatives Zielgruppenmarketing Der marktstrategische Aufbau neuer Geschäftsbereiche ist ebenso wie die Nutzung alternativer Anwerbewege eine ultimative Herausforderung, um neue Zielgruppen zu erreichen. Dazu zählen etwa Inserate in lokalen und muttersprachlichen Medien oder die breite Streuung über diverse Interessenvertretungen. Für spezifische Kundenansprachen sind spezifische Kenntnisse der Mitarbeitenden von besonderem Vorteil – vorausgesetzt, die Unternehmung hat sich die Mühe gemacht, diese für einzelne Gruppen zu erheben. 158 Dazu findet sich eine ausführliche Darstellung und Handreichung im Rahmen des Förderprogramms „Integration durch Qualifizierung“, beispielsweise durch die Arbeitsgemeinschaft selbständiger Migranten e. V. (ASM) c/o Handelskammer Hamburg, http://www.asm -hh.de/download/broschuere_mofinal.pdf. 159 Das betrifft zahlreiche Ausführungen zu inzwischen als notwendig erkannten Maßnahmen im öffentlichen Dienst, in: Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion, S. 34f. 7.3 „Gut Ding will Weile haben“ 145 • Implementierung von Vielfalt im Marketing Dafür stehen neben der Leitbilderstellung, der Beteiligung am Diversity-Tag, der Darstellung auf den Webseiten und im Intranet zahlreiche Möglichkeiten zur Verfügung. Um den Nutzen durch Vielfalt als besonderes Markenzeichen bekannt zu machen, sollten werte- und wirtschaftsorientierte Kampagnen immer auch durch entsprechende Basismodelle in der Arbeitsorganisation abgedeckt sein. Dazu zählt neben Integrations- und Inklusionsmaßnahmen auch ein an Lebensphasen orientiertes Personalmanagement. Es sieht flexible Arbeitszeiten und Teilzeitangebote vor, bietet Arbeitsplatz-Sharing und Home Office, Sabbaticals und Arbeitszeitkonten an, Gesundheitsangebote und Möglichkeiten der Kinderbetreuung sind integriert, ergonomische Arbeitsplätze und Barrierefreiheit für alle Arbeitnehmer*innen heutzutage vielfach bereits eine Selbstverständlichkeit. Diese Angebotspalette vermindert interne Konkurrenz und bietet Alleinstellungsmerkmale in spezifischen Kombinationen auf dem Markt der Beschäftigungsmöglichkeiten. Zwischenfragen: • Was davon ist interessant für unsere Firma? • Was können wir übernehmen? • Wie will ich vorgehen? Notizen: 146 7. Erfolgreiche Maßnahmen für den Mittelstand Teil V: Operative Umsetzung Step by Step – strategische Implementierung Neben Pilotphasen bei der Einführung bedarf es für die Strategie der Umsetzung unternehmerischen Engagements: Ohne die Einbindung der Top-Etage ist der Nutzen aus Veränderungen im Humanbereich, im Organisations- und Beziehungskapital nicht zu haben. Der Eigenwert immaterieller Ressourcen beruht gerade darauf, dass ihre Effekte in Ursache-Wirkungs-Relationen zu suchen sind, die zunächst einmal im Voraus unterstellt werden müssen. Während Kosten von Fluktuation, Fehlzeiten, Klagen vor dem Arbeitsgericht oder Fehler der Rekrutierung präzise zu kalkulieren sind, gilt das hinsichtlich der Aufwände für zukunftssichernde Maßnahmen nicht in gleichem Maße. Deshalb stellt „die Komplexität des Themas ein Kennzahlen-getriebenes Controlling“ scheinbar vor „schier unlösbare Aufgaben.“160 Dennoch können diese einer Lösung zugeführt werden, wie das nächste Kapitel zeigt.161 Hinsichtlich der Planung ist es zunächst sinnvoll, auf phasenspezifische Auswirkungen zu setzen. Der Gewinn von Imagevorteilen, besseren Möglichkeiten der Talentsuche, höherer Innovationskraft und Kreativität bedarf konkreter Voraussetzungen. Kommt bei der Einführung dementsprechender Prozesse noch die höhere Kompetenz im globalen Management hinzu, lässt sich als Teil einer interkulturellen Organisationsentwicklung folgende Schrittfolge darstellen: 1. Notwendigkeit zur interkulturellen Öffnung erkennen Wie kann das Unternehmen von Diversitätsfaktoren profitieren? Welche Kundengruppen, Lieferanten oder Märkte sind zu definieren. Wie können sie erschlossen werden? 2. Strukturen schaffen, die eine Durchführung ermöglichen Welche Hebel im Unternehmen üben welche Einflusswirkung aus? Wie können die Führungskräfte überzeugt werden? Welche Bereiche der Mitarbeiterschaft sind einzubinden? 3. Ist-Zustand analysieren, um Handlungsbedarfe zu identifizieren Welchen Grad an Diversität gibt es im Unternehmen bereits? Sind schon vorhandene Diversity-Maßnahmen systematisch erfasst? Welche Zusammensetzung weisen Kundengruppen und Belegschaft auf? Welche Daten sind dazu in 8. 160 Michael Stuber: Diversity & Inclusion – das Potenzial-Prinzip. Aachen 2014, S. 268; ebenso argumentiert Peter Kinne: Diversity 4.0. Zukunftsfähig durch intelligent genutzte Vielfalt. Wiesbaden 2016, S. 19. 161 Vgl. im vorliegenden Buch das Kapitel 9: Die Herausforderung durch Messbarkeit, S. 157f. der Personalabteilung vorhanden? Wie sind sie auszuwerten? Welche Befragungen müssen durchgeführt werden, um Zufriedenheit von Kunden- und Mitarbeitergruppen unterschiedlicher ethnischer Herkunft zu erfassen? Können einzelne Fragenkomplexe über ein bereits vorhandenes Customer Relationship Management gesteuert werden? 4. Maßnahmenplan entwickeln Welches Gesamtkonzept ist geeignet, den Ist-Zustand der Homogenität dem Ziel-Zustand der Heterogenität anzunähern? Welche konkreten Maßnahmen sind dafür geeignet? Welche sollen implementiert werden? Wie sind sie zu beschließen? Wer muss in den Beschluss mit eingebunden sein? 5. Maßnahmenplan umsetzen Sind sinnvolle Bewertungskriterien wie Umsetzungsdauer, Opportunitäts- und Umsetzungskosten sowie Risiken bedacht und kommuniziert worden? Können für die Umsetzung bereits vorhandene überprüfbare Zielvereinbarungssysteme oder Bonussysteme nutzbar gemacht werden? Wie sind Prozessziele zur Erhöhung von Vielfalt, z.B. Mindesteinladungsquoten zu integrieren? Wie sieht der Fahrplan zur Umsetzung aus? 6. Nachhaltigkeit sicherstellen Wie sind die Maßnahmen zu verstetigen? In welcher Weise ist Teilverantwortung an die Mitarbeiter*innen zu delegieren? Wie nimmt der Vorstand seine Gesamtverantwortung wahr? 7. Abweichungsanalyse Welche Wirkungen haben die Maßnahmen entfaltet? Wie ist der Effekt entsprechend des Zeitplanes zu bewerten? 8. Rückführung der Veränderungen ins System Müssen Maßnahmen erfolgsabhängig variiert werden? Welche sind auszubauen? Welche sind ganz einzustellen?162 Ausgehend von einem ganzheitlichen Verständnis der interkulturellen Organisationsentwicklung als Prozess, der in klar abgrenzbaren Phasen verläuft, sind Instrumente und Methoden zur konkreten Umsetzung auszuwählen. Einige 162 Darstellung überarbeitet und ergänzt, vgl. Gloria-Sophia Warmuth: Die strategische Implementierung von Diversity Management in Organisationen, in: Regine Bendl/Edeltraud Hanappi-Egger/Roswitha Hofmann: Diversität und Diversitätsmanagement. Wien 2012, Facultas, S. 211f. 150 8. Step by Step – strategische Implementierung Lerneffekte sind auf der Ebene der Mitarbeiterschaft auch über Trainings im Umgang mit Best-Practice-Beispielen zu erzielen.163 Andere Szenarien, zum Beispiel das bekannte 8-Phasen-Modell von John P. Kotter, für Prozesse des Change Managements entwickelt, gehen stärker von der Grundvoraussetzung idealtypischer Verlaufsformen aus. Erst wenn alle acht Stufen des Modells durchlaufen sind und von den Führungskräften intensiv und proaktiv begleitet wurden, können Veränderungen im Unternehmen zum Erfolg kommen.164 Eine weitere Checkliste für Verantwortliche im Unternehmen, die den Bedarf in ihrer Organisation erkannt haben, arbeitet auf dieser Basis mit Impulsen, die in einen Empfehlungscharakter einmünden. Wenn die Strategie im eigenen Unternehmen von einem Akteur wie einem Diversitäts-Beauftragten oder einer Position mit dementsprechenden Managerkompetenzen umgesetzt werden soll, kann er sich an Kotters Regeln für die Leitung von Veränderungsprozessen orientieren: 1. Dringlichkeit aufzeigen Erzeugen Sie sowohl unter den Führungskräften als auch unter den Mitarbeitern ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels. Entwickeln Sie beispielsweise Szenarien, die eintreten könnten, wenn sich keine Veränderung vollzieht. Diskutieren Sie mit den Führungskräften und Mitarbeiter*innen das Problem und bringen Sie starke Argumente vor. 2. Führungskoalition aufbauen Bauen Sie ein gutes Führungsteam auf, indem Sie richtungsweisende Personen für Ihre Idee gewinnen und unter der Flagge der Veränderung zusammenbringen. Stellen Sie sicher, dass Sie einen guten Mix von Mitarbeiter*innen aus verschiedenen Abteilungen und mit verschiedenen Kompetenzen haben. 3. Vision und Strategie entwickeln Einwickeln Sie eine starke Vision und konkrete Strategien, mit denen Sie das Ziel erreichen wollen. Kommunizieren Sie diese in einer gut vorbereiteten, überzeugenden und starken Rede. Ein übergeordnetes Ziel für das Unternehmen hilft bei der Planung und Umsetzung des Wandels. 163 Vgl. S. 169-187 in diesem Buch. 164 Darstellung nach John P. Kotter: Leading Change: Wie Sie ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. Aus dem Amerik. übers. von Werner Seidenschwanz. München 2016, Vahlen. 8. Step by Step – strategische Implementierung 151 4. Die Vision kommunizieren Steter Tropfen höhlt den Stein: Scheuen Sie sich nicht, die Vision gegenüber den Führungskräften und den Mitarbeitern immer wieder zu anzusprechen. In der geeigneten Weise schafft das Vertrauen und stärkt die Motivation. 5. Hindernisse aus dem Weg räumen Gibt es Strukturen in Ihrem Unternehmen, die den Wandel bremsen? Werfen Sie einen genauen Blick auf den Status quo. Räumen Sie ungünstige oder hemmende Organisationsstrukturen, Arbeitsabläufe und Routinen Schritt für Schritt aus dem Weg. 6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen Legen Sie nicht zu aufwands- und kostenintensive Ziele für den Anfang fest. Definieren Sie vergleichsweise rasch erreichbare Zwischenziele auf dem Weg. Mitarbeiter*innen, die diese Ziele erreichen, sollten Sie öffentlich loben und belohnen lassen. 7. Veränderung weiter vorantreiben Analysieren Sie nach jedem erreichten Schritt: Was ist gut gelaufen? Was hätte besser laufen können? Entwickeln Sie dabei neue Ideen und Zwischenziele und bringen Sie sie in Ihre Führungsriege ein. Schauen Sie sich nach neuen geeigneten Kräften für Ihren Stab um. 8. Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern Verankern Sie die erreichten Ziele fest in Ihrer Unternehmenskultur. Erst wenn dies gelungen ist und das Management die neue Leitkultur auch lebt, kann nach Kotter von einem erfolgreichen Wandlungsprozess gesprochen werden. Dieses Modell arbeitet mit konkreten Handlungsschritten und geht von der Überzeugungskraft der obersten Managementebene aus. Daraus ergeben sich viele Potenziale zur praktischen Umsetzung, auch wenn hier die Mitarbeiterebene nicht im Fokus steht. Zwar erklären die acht Schritte nicht genauer, wie in unterschiedlichen Kontexten und Branchen im Falle von Rückschritten zu handeln ist. Das Zurückgehen auf die jeweils letzte Stufe ist aber sinnvoll, denn nicht selten sind Ursachen in der noch nicht zureichenden Kommunikation zu finden. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen zeigt das Modell die Notwendigkeit guter Ansprache und das ‚Mitnehmen‘ des Einzelnen auf, erfolgsentscheidend für nachhaltige Wandlungsprozesse. Eine dritte Herangehensweise geht nicht von der Überzeugungskraft der Top-Ebene in der Hierarchie aus, sondern von den zu erzielenden Wirkungseffekten. Sind die erwünschten Effekte erst einmal definiert, können Maßnahmen 152 8. Step by Step – strategische Implementierung daraus abgeleitet und budgetiert werden. Ihre Wirkung ist dann „mittels geeigneter Indikatoren zu messen“165, führt Peter Kinne aus. Auch er rechnet zu den Modernisierungsstrategien im zukünftigen Industrie- und Dienstleistungssektor „phasenspezifische Diversity-Effekte“, wie sie in der folgenden Tabelle zu sehen sind, um einige Aspekte erweitert: Effekte Zeitliche Wirkung Nutzwert Produkte & Services spezifizieren Kurzfristig Kostensenkungen durch geringere Fluktuation und Fehlzeiten, Vermeidung von Klagen Personen & Prozesse im Marketing, Vertrieb, Logistik bilden die Vielfalt der Kunden, deren Gewohnheiten und Bedürfnisse ab Weniger Engpässe bei Arbeitskräften Einstieg in neue Märkte wird sicherer Eher mittelfristig Marktpotenziale durch Eigendiversität Kompetenzgewinn im Umgang mit heterogenen Gruppen auf Organisationsebene Steigende Produktivität Lebensphasenspezifische Arbeitszeitregelungen und Wissensvermittlung Steigende Kundenloyalität Kultursensible Gestaltung der Arbeitsbedingungen Imagevorteile Chancengleichheit auf Mitarbeiterebene Eher langfristig Bessere Chancen bei Talentsuche Kollektive Kenntnis des sozio-ökonomischen Ertragswertes einer heterogenen Belegschaft Höhere Innovationskraft und Kreativität Kollektive Kenntnis sozio-kultureller, alters- und geschlechtsspezifischer Unterschiede Höhere Kompetenz im globalen Marketing Gewinnung Diversity-affiner Mitarbeiter und Führungskräfte Höhere Kompetenz im globalen Management Individueller Kompetenzgewinn im Umgang mit heterogenen Gruppen Cross Cultural Management Individuelle Wertschätzung und Förderung der Mitarbeiterschaft Interkulturelle Coaching-Fähigkeiten 165 Peter Kinne: Diversity 4.0, S. 19. 8. Step by Step – strategische Implementierung 153 Die Herausforderung durch Messbarkeit Ein gutes Controlling zählt zu den maßgeblichen Faktoren, die eine Akzeptanz des aktiven Umgangs mit Vielfalt in Wirtschaftseinrichtungen erhöhen. Neben der Vorrangstellung der Vorgaben des AGG gehört das zu den am häufigsten genannten positiven Einflussfaktoren.166 Die Messinstrumente lehnen sich meist an bereits existierende HR-Instrumente an. Für die Pioniere des Diversity Managements, oft langjährig konzeptionell wie praktisch verantwortlich für diesen Bereich, gilt ein Erfolgsfaktor für gute Zahlen allerdings als absolut sicher: „Es müssen durch das Unternehmen Voraussetzungen geschaffen werden, um sicherzustellen, dass sich Vielfalt positiv auf den Teamerfolg auswirkt.“167 Nichts kommt von allein. Alles andere als nichts tun kostet zunächst Zeit und meist auch Geld. Und der Erfolg muss nachgewiesen sein. Auf welche Art und Weise er gemessen werden kann, ist daher eine der am häufigsten gestellten Fragen. Gibt es einen zählbaren Nutzen? Wie kann man ihn erfassen? Ab wann rechnen sich die Investitionen? Kurz: Welche konkreten Auswirkungen hat ein bewusster Umgang mit kultureller Vielfalt im Unternehmen? Diese Kernfrage lässt sich für viele Realisierer nur einer Antwort zuführen, wenn jede der Dimensionen von Vielfalt analytisch zunächst einmal für sich betrachtet wird. Qualitativ gesehen, bilden Erfolgsindikatoren einen jeweils ande- 9. 166 Zu allgemeinen Befragungsergebnissen vgl. Factbook Diversity. Positionen, Zahlen, Argumente (Stand: März 2014), S. 62. Zwar würden, so lautet der Befund, „Messungen zur Wirtschaftlichkeit von Diversity Management noch in den Kinderschuhen“ stecken. Dennoch sehen 90% der befragten Manager*innen eindeutige Zusammenhänge zwischen Diversity und wirtschaftlichem Erfolg. Die aktuelle Debatte mit ihren beiden konträren Positionen bildet sich ab in: Claudia van Laak/Stephan Weinert: Diversity Management – Hype oder Werttreiber? Der Zusammenhang zwischen Diversity Management und Unternehmenserfolg, in: Petia Genkova/Tobias Ringeisen (Hgn.): Handbuch Diversity Kompetenz, Bd. 1, S. 281-294 sowie Thomas Straubhaar: Diversity Kompetenz und Wirtschaftlichkeit, ebd., S. 295-305 und Hans W. Jablonski: Diversity Management: Chancen für deutsche Unternehmen, ebd., S. 307-318. Beharrt die eine Seite darauf, der „ökonomische Nutzen von Diversity“ könne „bis dato nicht empirisch belastbar bejaht werden“ (S. 281), wird andererseits darauf verwiesen, dass einzelne Betriebe „auf mikroökonomischer Ebene […] eindeutig positive Effekte“ gezeigt haben: „Je diverser Firmen sind, umso innovativer erweisen sie sich.“ (S. 295 und 305). Quelle der Divergenz scheint die Uneinheitlichkeit der Ergebnisse unterschiedlicher Messmethoden zu sein. Unumstritten ist allerdings der erwartbare volkswirtschaftliche Nutzen, vgl. Carsten Herrmann-Pilath: Diversitykompetenz und Diversity Management: Volkswirtschaftliche Grundlagen, in: ebd., S. 267-278. 167 Eva Kaiser-Nolden: Messbare Effekte kultureller Vielfalt auf die Leistungsfähigkeit von Unternehmen, in: Petra Köppel/Dominik Sander: Synergie durch Vielfalt, S. 44. ren Fokus ab. So ist beispielsweise ein steigender „Anteil von Bewerberinnen auf MINT-Jobs (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik)“168, wie ihn z.B. die Telekom benutzt, für Rückschlüsse auf Bereiche geeignet, in denen Frauen klar unterrepräsentiert sind. Anders verhält es sich mit ethnischer Vielfalt. Hier ersetzt immer häufiger die Angabe verfügbarer Sprachen außerhalb des muttersprachlichen Deutsch die Zugehörigkeit zu Nationalitäten. Die Herausforderung, vier Generationen im Arbeitsalltag zu meistern und sie im Sinne eines Wettbewerbsvorteils miteinander ins Gespräch zu bringen169, benötigt wiederum andere Instrumente des Nachhaltens als Geschlechtergerechtigkeit oder kultureller Reichtum. Die Messverfahren selbst, die für die Eruierung ökonomischer Nutzwerte zur Verfügung stehen, sind allerdings so unterschiedlich nicht. Auf die folgende Möglichkeiten wird am häufigsten Bezug genommen: • Mitarbeiterbefragungen • Reporting • Zielvereinbarungen • Balanced Scorecard • Online Survey • Feedback durch Fokusgruppen • Key Performance Indicators (KPI) Obgleich sich die zugänglichen Zahlen nicht selten auf die Anzahl der bereits im Veränderungsprozess befindlichen Unternehmen beschränken, lassen sie bei näherem Hinsehen durchaus Rückschlüsse auf die dabei eingesetzten Mittel zu. Darüber hinaus geben die öffentlichen Darstellungen nur wenig über messbare Indikatoren preis, die auch kleinere unternehmerische Einheiten für sich nutzbar machen könnten. Diese sind aber wiederum in einem besonderen Maße darauf angewiesen, von den Erfahrungen der großen Unternehmen zu profitieren, um eigene Risiken bei der Einführung zu mindern. Sinnlose Experimente könnten die Existenz gefährden. Die folgende Darstellung stellt einige der Verfahren vor, die sich bereits bewährt haben, und verbindet sie mit Parametern der quantitativen Erfassung: 168 Peter Kinne: Diversity 4.0, S. 9. 169 Diversity Management. Mehrwert für den Mittelstand. Charta der Vielfalt, November 2013, S. 11. 156 9. Die Herausforderung durch Messbarkeit Indikatoren für Teams Dazu zählen konzeptuelle Ansätze unternehmensspezifischer Analysen, die in Zusammenhängen kleiner organisatorischer Einheiten, zum Beispiel Teams, nach den gewonnenen Ergebnissen fragen. Drei messbare Indikatoren stehen dabei im Mittelpunkt: • Leistungserfassung • Fluktuationsrate • Fehlzeitenstatistik Voraussetzung ist eine Erfassung kultureller Vielfalt innerhalb der organisatorischen Einheit nicht über die Zuschreibung nationaler Herkunft, sondern über die Erfassung der Anzahl fließend gesprochener Sprachen. Anders als eine politische Kategorisierung lässt diese Verfahrensweise auch Mehrfachzuordnungen zu, die besonders nützlich sein können.170 Jenseits davon ist der Nutzwert des unternehmenseigenen Diversity Managements auch über eine Erhöhung der Marktpräsenz zu erfassen. Das gilt hier wie in jeder anderen Berechnung eines Return on Investment auch. Sicherlich vermag ein solcher Ansatz nicht jedem Anspruch an eine mathematisch genaue Widerspiegelung betrieblicher Realitäten zu genügen. Er reduziert jedoch den Messaufwand für zuständige Stellen auf ein pragmatisches Maß, wenn er die äußerst komplexe Wirkungsweise von Vielfältigkeit auf die wesentlichsten Einflussgrößen beschränkt. Lässt man den Einsatz qualitativer Befragungen durch Fragebögen auf der Teamebene zu, kann dieses statistische Material noch um weitere Faktoren ergänzt werden. Für konzeptionell Verantwortliche, welche die Einführung von Diversity Management bei einem großen Automobilkonzern betrieben, erwies sich zur ersten Eruierung des Entwicklungsbedarfs von Beratungs- und Trainingsleistungen folgendes Frageraster als hilfreich:171 9.1 170 Eva Kaiser-Nolden: Messbare Effekte kultureller Vielfalt auf die Leistungsfähigkeit von Unternehmen, in: Petra Köppel/Dominik Sander: Synergie durch Vielfalt, S. 46. 171 Ebd., S. 45. 9.1 Indikatoren für Teams 157 Nr . Fr ag e ++ + +/- ― ― ― 1 Ich ka nn di e K oll eg en in m ein em Te am gu t ein sc hä tze n, ins be so nd er e i hr e S tär ke n un d S ch wä ch en 2 Di e K oll eg en in m ein em Te am kö nn en m ich gu t e ins ch ätz en , in sb es on de re m ein e S tär ke n u nd S ch wä ch en 3 In un se re m Te am ko mm en hä ufi g K on flik te vo r, m an ch e s ind au ch em oti on al. 4 W ir h ab en se lte n K on flik te im Te am . 5 W ir h ab en se lte n K on flik te im Te am , u nd we nn , d an n r ing en w ir u m die S ac he . 6 Fü r m ich is t d er Z us am me nh alt im Te am wi ch tig er al s d er m it m ein en La nd sle ute n. 7 W ir a ch ten im Te am da ra uf, w er w elc he F ähig ke ite n u nd E rfa hr un ge n h at un d w as w ir vo ne ina nd er le rn en kö nn en . 8 W ir a ch ten im Te am da ra uf, da ss so zia le Mi nd er he ite n n ich t b en ac hte ilig t u nd al le fai r b eh an de lt w er de n. 158 9. Die Herausforderung durch Messbarkeit Wie bei anderen Innovationsschüben auch, wird von Diversity Management nach dem Boom der Trendsetter nur übrig bleiben, was den Unternehmen gegenüber Wettbewerbern nachhaltig und nachweisbar einen Vorteil verschafft. Gerade der Nutzen durch Vielfalt ist mit verschiedensten Modellen aber längst berechenbar gemacht worden. Die einst fundamentale Frage: „Wie kann Diversity gezielt Mehrwerte schaffen und mögliche Konflikte aufgrund von Differenzen vermeiden?“172 lässt sich inzwischen offensichtlich leichter beantworten als die zweite Schlüsselfrage, die sich auf die fehlende Kohärenz und Übersetzbarkeit von Begrifflichkeiten bezieht.173 Die Berücksichtigung von Vielfalt wird in erster Linie als konzeptueller Ansatz gesehen, der im deutschen Sprachraum nicht den Anspruch erhebt, sämtliche andere Bedeutungsvarianten von Diversity mit abzudecken. Mit Blick auf unterschiedliche Bedeutungen ist jedoch festzuhalten: Diversity trennt. Vielfalt ruft nach Einigung. Verknüpfungen mit der Balanced Scorecard In zahlreichen Fällen ist auf das Steuerungsinstrument der Balanced Scorecard zurückgegriffen worden. Es dient in der Regel dazu, Vision und Strategien der normativen Unternehmensebene in mess- und umsetzbare Ziele zu übersetzen. Auch im Falle des Einflussfaktors Diversität ist sein Einsatz im Rahmen betrieblicher Prozesse nicht wesentlich anders konzipiert. Genutzt wird die Scorecard als ein Management-Instrument, mit dessen Hilfe der Beitrag dieses Faktors zur Performance des Unternehmens dargestellt wird. So können zum Beispiel vier Perspektiven eingenommen werden, aus denen die Entwicklung des Unternehmens betrachtet werden kann: Finanz-, Kunden-, Prozess- und Lernperspektive. Der Vorteil ist, dieses Werkzeug unterstützt die strategische Ausrichtung von Vielfalt auf den Unternehmenserfolg und zeigt die effiziente Umsetzung mit messbaren Effekten. „Dabei besteht die Kunst darin“, führt Eva Kaiser-Nolden aus, die vier Perspektiven so miteinander zu vernetzen, dass Ur- 9.2 172 Michael Stuber: Diversity & Inklusion. Das Potenzial-Prinzip. (3., erg. und aktualisierte Aufl.). Aachen 2014, S. 11. 173 Ebd. Dieses Problem teilt der Begriff Diversity mit dem Genderbegriff, wobei die Verschränkung beider im deutschen Sprachraum offensichtlich enger gesehen wird als im anglophonen oder frankophonen Raum. Selbst die Geschäftsführerin der Charta für Vielfalt fühlte sich in einem ihrer Interviews herausgefordert, explizit auf diesen Umstand hinzuweisen: „Diversity ist mehr als Gender“, in: Vielfalt bereichert Unternehmen. Erfolgreiches Diversity-Management in DGFP-Mitgliedsunternehmen, hg. von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. Düsseldorf 2014, S. 55. 9.2 Verknüpfungen mit der Balanced Scorecard 159 sache-Wirkungs-Ketten und Effekte deutlich werden. Gelingt dies, können Diversity-Erfolge gemessen werden.“174 Um auf solche Interdependenzen zu verweisen, erscheint es im vorliegenden Zusammenhang sinnvoll, die vier Perspektiven noch einmal genauer aufzuschlüsseln: • Finanzperspektive Die Prioritäten liegen bei der Erzielung positiver finanzieller Aspekte, so zum Beispiel Umsatzsteigerung, Wertschöpfung oder langfristiger Unternehmenswert. Hat die Umsatzsteigerung erste Priorität, richtet sich die Messung auf die Frage, wie eine vielfältige Belegschaft zu einem attraktiveren Service- oder Produktangebot beiträgt und dessen Vermarktung unterstützen kann. Wenn die Wertschöpfung erhöht werden soll, rücken die Leistungspotenziale motivierter und effizient zusammenarbeitender Mitarbeiter*innen sowie die Vermeidung von Folgekosten wie Fluktuations-, Abwesenheitsoder Gerichtskosten ins Zentrum. Für den Fall, dass der Fokus hingegen auf dem Image liegt und dessen Einfluss auf dem Unternehmenswert, rückt die Wahrnehmung durch die Öffentlichkeit, durch Kunden, Investoren, Zulieferer oder auf dem Arbeitsmarkt in den Vordergrund.175 • Kundenperspektive Aus Kundensicht können die Zielsetzungen für den Umgang mit Vielfalt unterschiedlich sein. Geht es darum, dass innovative Produkte neue Marktsegmente oder Kundengruppen erobern? Sollen heterogene Teams die Vielfalt ihrer Perspektiven kreativ nutzen? Sollen sie zunächst erst einmal für verstärkte Innovation sorgen? Zu den effektivsten Möglichkeiten, Anbieter- und Verbraucherseite zusammenzubringen, zählt die Bildung von Kundengruppen zu den wesentlichen Themen, um zumindest partiell die gesamte Kundenstruktur in demografischer oder ethnischer Hinsicht abzubilden. Produkte und Leistungen aus dieser Multiplikation der Sichtweisen heraus neu prüfen zu können, ist ein wesentlicher Vorteil externer und interner Abstimmung.176 174 Eva Kaiser: Von der Diversity-Strategie zur Rendite – mit der Balanced Scorecard, in: Personal-Manager. Expat – Impat – Guide, 4 (2004), S. 8. Anwendungsbeispiele finden sich unter http://www.idm-diversity.org, der Seite der Internationalen Gesellschaft für Diversity Management e.V. 175 Vgl. ebd. 176 Zu den „ökonomischen Effekten“ einer „Heterogenisierung der Nachfrage“ siehe auch die Eruierung von Käufertypen im Einzelhandel in: Thomas David/Markus Hilpert/Sonja Gutmann: Diversität des Konsums. Kaufverhalten und Einzelhandel in der Postmoderne, in: 160 9. Die Herausforderung durch Messbarkeit • Prozessperspektive Abhängig von den gewünschten Ergebnissen können Anforderungen an die betrieblichen Geschäftsprozesse formuliert werden. Für eine höhere Wertschöpfung sind gegebenenfalls die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass eine stärkere Entfaltung von Mitarbeiterpotenzialen in verschiedenen Lebensphasen der Erwerbszeit möglich ist. Indem die Prozesse der Auswahl, der Entwicklung und der Betreuung des Personals sowie die Entgeltsysteme systematisch überprüft werden, können Reibungsverluste durch Diskriminierung vermieden werden. • Lernperspektive Unter diesen letzten Aspekt fallen sowohl die Aufklärung über rechtliche Rahmenbedingungen als auch die Sensibilisierung von Mitarbeitenden und Führenden für Vielfaltsthemen. Ausschlaggebend ist dabei die Frage nach den Kompetenzen, die benötigt werden, um im Unternehmen Zielerreichungsgrade wirksam zu unterstützen. Am Beispiel des bereits angeführten Automobilherstellers ließ sich eine unternehmensspezifische Strategie für die Entwicklung kennzahlengestützter Maßnahmen wie folgt abbilden177: Ziele Kennzahlen Maßnahmen Finanzen • Gewinn erhöhen • Gewinnsteigerung Kunden • Neue Märkte & Kunden erschließen • Anteil neuer Märkte & Neukundenquote Prozesse • Produktvielfalt & -passung erhöhen • Produktivität steigern • Anzahl Produkte & deren Umsatz • Krankenstands/ Kündigungsquote • Umsatz pro Mitarbeiter • Divers rekrutieren & entwickeln • Rückkehr- & Trennungsgespräche führen • Konfliktprävention & -lösung trainieren Petia Genkova/Tobias Ringeisen (Hgn.): Handbuch Diversity Kompetenz, Bd. 1., S. 321-333, hier S. 326f. 177 Eva Kaiser: Diversity – wie Unternehmen messbar profitieren, in: Wirtschaft & Weiterbildung. Das Magazin für Weiterbildung Professionals, 12 (2004), S. 21. 9.2 Verknüpfungen mit der Balanced Scorecard 161 Ziele Kennzahlen Maßnahmen Lernen & Motivation • Kundenorientierung steigern • Innovationskompetenz steigern • Motivation steigern • Kundenzufriedenheit • Anzahl Patente/ Produktideen • Mitarbeiterzufriedenheit • Ressource- Groups nutzen • Diversity Trainings: • Unterschiede kreativitätssteigernd nutzen • Wertschätzung in Führung & Umgang Zur Berechnung des Return on Investment ist diese strategische Vorausplanung unerlässlich – und zahlt sich aus. Auf der Basis einer Entwicklung von Zielen, Maßnahmen und Kennzahlen für den Umgang mit Vielfalt im Unternehmen lässt sich auch die Frage beantworten, was einzelne Maßnahmen kosten oder was die gesamte Initiative denn nun erbringt. Die spezifische Herausforderung beruht darauf, dass die Wirkung einzelner Maßnahmen nur multifaktoriell zu beobachten sein wird, das heißt sie wirken sich in der Regel nicht nur auf eine einzige Kennzahl aus, sei es die Fluktuationsrate, die Anzahl neuer Produktideen oder der Index der Kundenzufriedenheit. Aus der Praxis abgeleitete Darstellungen von Nutzenaspekten stellen vor allem indirekte Wirkungsfaktoren wie Motivation und Unternehmensimage ins Zentrum ihrer Überlegungen. Beides sind Faktoren des internen Personalsektors. Ausgehend von diesen Überlegungen sind folgende Schlüsse hinsichtlich von Verknüpfungen der Wirkungskette zu ziehen, z.B. dieser: Eine auf Diversity basierende Beförderungspolitik wirkt sich positiv auf die Mitarbeitermotivation und damit Produktivität, weil jede Mitarbeitergruppe realistische Chancen auf eine berufliche Weiterentwicklung hat. Gleichzeitig kann diese Maßnahme – wird sie adäquat kommuniziert – das Image als Arbeitgeber und sozial verantwortlich handelndes Unternehmen verbessern, was langfristig in Zeiten des Fachkräftemangels die Rekrutierungskosten senkt und den Unternehmenswert für Investoren erhöht.178 Tatsächlich bedarf es einiger Anstrengung, damit derartig multiple Wirkungen im Rahmen der Entwicklung einer Balanced Scorecard Berücksichtigung finden. Je nachdem, vor welchen Herausforderungen eine Unternehmung steht und welche Zielvorstellungen die normative Ebene realisieren möchte, rücken in ihr verschiedene Wahrnehmungen in den Vordergrund. Das kann eine kritische Öffentlichkeit ebenso betreffen wie andere Anspruchsgruppen: Kunden, 178 Eva Kaiser: „Von der Diversity Strategie zur Rendite – mit der Balanced Scorecard“, in: Personal.Manager 4/4004, S. 10. 162 9. Die Herausforderung durch Messbarkeit Investoren, Zulieferer, Stakeholder also. Immer stärker kristallisiert sich jedoch in den letzten Jahren neben diesen Aspekten die positive Präsenz auf dem Arbeitsmarkt heraus. Aus dieser Situation ergeben sich unterschiedliche betriebliche Optionen in Abhängigkeit davon, auf welchem Gebiet dem Faktor Vielfalt der größte Nutzwert zugesprochen werden kann. Die auf Effekte der Diversität übertragene Balanced Scorecard erfüllt also alles in allem zwei wichtige Funktionen. In erster Linie managt sie den Nutzen von Vielfalt als strategischen Vermögensgegenstand der Firma. Zweitens demonstriert sie seinen Beitrag zum finanziellen Erfolg der Unternehmung. Abschließend ist jedoch darauf hinzuweisen, dass zwischen den positiven leistungs- und motivationsfördernden Faktoren und den negativen, die Leistung mindernden Faktoren eine wechselseitige Abhängigkeit besteht. Das kann zum Beispiel eine zeitweilig erhöhte Konfliktspannung betreffen. Die zentrale Aufgabe von Maßnahmen zur Steuerung der Demographie und der soziokulturellen Komposition macht insofern die Herausforderung aus, eine möglichst nachhaltige Gestaltung der Diversität von Belegschaften und Systemen zu erreichen. „Um den Trade off zwischen positiven Effekten heterogener Ressourcenkonstellationen und zunehmenden Transaktionskosten bestreiten zu können“179, ist ein Optimum zu finden. Offenbar gibt es eine Sättigungsschwelle. Aus diesem Grund kann es nicht darum gehen, den Diversitätsfaktor in Unternehmen ungebremst zu erhöhen. Vielmehr steht die Aufgabe an, konkrete Wirkungsmechanismen zu erfassen, die dieses sensible Optimum herstellen und dauerhaft abzusichern helfen. Diese Beobachtung trifft sich auch mit der Erfahrung international tätiger Unternehmen: Sie haben seit einigen Jahren zumindest in Teilbereichen mit den Betriebsvereinbarungen auch andere Kontrollmechanismen implementiert, die zum Beispiel in die Zielvereinbarungen der Leitungsebenen integriert werden können. Qualitative Kriterien des Umgangs mit Vielfalt avancieren in diesem Kontext somit zu „Beurteilungskriterien bei der jährlichen Leistungs- und Potenzialbewertung der einzelnen Manager“180 – wenn auch vorläufig noch mit geringer finanzieller Wirkung. Als Steuerungsinstrument wird dabei in französischen Unternehmen beispielsweise eine Global Human Resources Scorecard verwendet. Sie enthält bis zu siebzehn Key Performance Indicators (KPI), zu denen unter anderem auch der Index der Mitarbeiter-Identifikation, die Qualifikationsentwicklung sowie die Anzahl von Frauen im Management gezählt wer- 179 Bernd-Friedrich Voigt/Dieter Wagner: Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity Forschung, in: Gertraude Krell/Hartmut Wächter (Hg.): Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung. München/Mering 2006, S. 112. 180 Katharina Schiederig: Diversity Politics in transnationalen Unternehmen – Mythos oder Diffusionserfolg? Berlin 2012, Dissertation FU Berlin, S. 209. 9.2 Verknüpfungen mit der Balanced Scorecard 163 den. Der Nutzen durch Vielfalt und entsprechende Steuerungselemente werden mit diesem Instrumentarium, so ist zu schlussfolgern, zu einem unzweifelhaft „messbaren und ernstzunehmenden Management-Thema“.181 Analogien zur Biodiversität Gegenüber der mit Selbstgewissheit vorgetragenen „Verweigerung einer exakten Monetarisierung“182 haben sich, das ist deutlich geworden, also längst Ansätze einer quantitativen Bemessungsgrundlage durchgesetzt. Immer häufiger nehmen diese auch auf Indizes Bezug, die aus der Erforschung der Biodiversität stammen, und tragen diese somit in Kernbereiche der Wirtschaft hinein. Zur Grundlage werden in diesem Zusammenhang mathematische Konzepte, wie sie unter anderem auch für die Erfassung natürlicher Ressourcen Geltung haben. Sie nehmen zwei Kriterien zu ihrem bevorzugten Ausgangspunkt: • Reichhaltigkeit (Richness) • Gleichverteilung (Evenness) Solche Indizes werden aus den Indikatoren ökologischer Diversität abgeleitet, wie sie in der psychologischen und betriebswirtschaftlichen Forschung Verwendung finden, um numerische Darstellungen soziodemographischer Populationen zu ermöglichen.183 In einem kulturwissenschaftlichen Denkhorizont erinnern sie von Ferne an bereits an der Schwelle zum 19. Jahrhunderts entwickelte Konzeptualisierungen, verbunden mit dem Topos einer ‚Mannigfaltigkeit der Natur‘, wie er von Alexander von Humboldt verwendet wurde.184 Nicht umsonst stand dieser am Beginn der Geltung des Paradigmas der Messbarkeit und der unendlichen Sammlung von Daten. Das kommt nicht von ungefähr: Vielfaltskonzepte knüpfen damit an Konfigurationen an, die vor dem Prozess der industriellen Modernisierung ihren Aufschwung erlebten und nun in postmo- 9.3 181 Ebd., wobei dezidiert auf die Rolle von Follow-Up-Prozessen im Gesamtbetriebsrat und in weiblichen Projektgruppen verwiesen wird. 182 Auch positive Klischees schaden. Wertschätzung individueller Vielfalt ist auch gefragt. Gertraude Krell im Gespräch mit Katharina Heuer, in: Vielfalt bereichert Unternehmen. Erfolgreiches Diversity-Management in DGFP-Mitgliedsunternehmen, S. 62. 183 Bernd-Friedrich Voigt/Dieter Wagner: Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity Forschung, in: Gertraude Krell/Hartmut Wächter (Hgn.): Diversity Management, S. 114. 184 Eva-Maria Siegel: Repräsentation und Augenschein. Organisation des Wissens und Wahrnehmung des Fremden um 1800 am Beispiel der Reiseberichte und -tagebücher Alexander von Humboldts, in: HiN (Alexander von Humboldt im Netz), IV/7 (2003), https://www.uni-potsdam.de/romanistik/hin/hin7/siegel.htm. 164 9. Die Herausforderung durch Messbarkeit dernen Zeiten eine Revitalisierung erfahren. Sie teilen den Kerngedanken, dass sich alle Systeme, gleich ob natürlicher oder artifizieller Art, durch eines auszeichnen müssen, wollen sie stabil sein: eine gleichzeitig zu erreichende, möglichst hohe Reichhaltigkeit sowie eine starke Gleichverteilung ihrer Elemente.185 Nur so können sie ein andauerndes Gleichgewicht erreichen. Statistisch betrachtet wird erst vor diesem Hintergrund plausibel, weshalb seltene Arten mit geringerem Vorkommen mehr zur produktiven Vielfalt eines Systems beitragen als Arten, die häufiger vorkommen. In diesen naturwissenschaftlichen Kontext wiederum ist auch die Bedeutung der Pfadtheorie eingebettet. Sie geht davon aus, dass bei langem Andauern gleichförmiger Auswahlprozesse regelmäßig sich selbst verstärkende Mechanismen auftreten, die letztlich zur Unproduktivität des gesamten Systems führen. Damit das nicht geschieht, bedürfen sie einer Pfadbrechung. Oft ist diese aber nur durch „externe Schocks“186 möglich, weil solche Prozesse der Erstarrung und Versteinerung vor allem an der Spitze der Pyramide nicht wahrgenommen werden, die dafür ihre eigene Existenzberechtigung in Zweifel ziehen müsste. Eine Unterbrechung von Gewohntem wirkt daher nicht zuletzt unproduktiven Verfestigungstendenzen in Unternehmen und Organisationen entgegen.187 185 Bernd-Friedrich Voigt/Dieter Wagner: Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity Forschung, S. 116. 186 Auch positive Klischees schaden. Wertschätzung individueller Vielfalt ist auch gefragt. Gertraude Krell im Gespräch mit Katharina Heuer, in: DGFP (Hg.): Vielfalt bereichert Unternehmen, S. 63. 187 Vgl. dazu Philine Erfurt Sandhu: Selektionspfade im Top-Management. Homogenisierungsprozesse in Organisationen, S. 212f.; für die Bereiche Bildung und Wissenschaft vgl. Richard Münch: Globale Eliten, lokale Autoritäten. Bildung und Wissenschaft unter dem Regime von PISA, McKinsey & Co. Frankfurt a.M. 2009, Suhrkamp. Der renommierte Soziologe weist eindrücklich auf das Schwinden der „Legitimität und Wirksamkeit traditioneller Kollektivbindungen und Solidaritäten“ hin. „Historisch in partikularen Kontexten gewachsenes Wissen wird zunehmend durch wissenschaftliches Wissen ersetzt. An die Stelle der traditionellen Bindung des Individuums an Kollektive treten die individuelle Autonomie und die freie Wahl von Bindungen, in die man eintreten und die man nach freier Entscheidung auch wieder auflösen kann. Diese Entwicklung betrifft auch nationale Kollektivbindungen und Zwänge.“, S. 11. Zur „Pfadabhängigkeit gesellschaftlicher Entwicklung“ vgl. S. 8f. 9.3 Analogien zur Biodiversität 165 Fazit: Aus den Ausführungen geht hervor, Vielfalt ist keine einfache Produktionsgröße an und für sich. Ihr wirtschaftlicher Nutzen entsteht vielmehr aus der Wirkung auf Menschen. Das Controlling der Effekte von Vielfalt bedarf spezifischer Vorannahmen. Auch der Grad ihrer Inklusion in die Unternehmensziele und -strategien ist von Bedeutung. Erst wenn diese Verankerung erfolgt ist, ergibt sich die Wertschöpfung aus allen Potenzialen und Talenten, die in den Prozess selbst eingebunden werden. Die Messung inkludierender Effekte stellt für sich genommen eine Herausforderung dar – ebenso wie die Erbringung des Nachweises, dass eine wertschätzende Unternehmenskultur zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Damit aber steht das Konzept, Nutzen durch Vielfalt zu schaffen, vor keiner anderen Aufgabe wie andere Programme in den HR-Bereichen auch. Es existiert keine isolierte Zahl, die den Beitrag des Human Factor im Unternehmen vollständig zu erfassen vermag. Stets finden sich nur Korrelationen. Wer aber würde die Wirkungsmacht dieses elementaren Faktors auf den Erfolg von Unternehmen ernsthaft bezweifeln? 166 9. Die Herausforderung durch Messbarkeit In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung An den Beispielen des empirischen Teils wird eines sichtbar: Auch die Anforderungen an die Zusammenarbeit von vier Generationen im Unternehmen werden größer. Der Wandlungsdruck auf kleinere und mittelständische Unternehmen als Mitbewerber am Arbeitsmarkt hat auch demographisch bedingte Gründe.188 Dazu kommt, dass die internationale Erfahrung in der gebildeten jüngeren Generation inzwischen zum Standard gehört. Bereits im Jahr 2013 hat jeder dritte Studierende ein oder mehrere Semester im Ausland verbracht. Zwei Jahre später, nach der Umstellung auf das Bologna-System, waren es bei den Master- Studierenden der Universitäten bereits über 50%, die einen Auslandsaufenthalt absolvierten. Insgesamt stieg die Quote, private Träger und Fachhochschulen eingeschlossen, von 32% auf 37%.189 Insgesamt wird die Studierendenschaft bunter – allein die Universität Köln verfügt über fast 50 internationale Hochschulgruppen. Im Ausbildungsbereich werden andere Prioritäten gesetzt und für den Anstieg des Bedarfs gibt es auch andere Gründe. Doch hat sich dort die Zahl von Auszubildenden, deren Muttersprache nicht vorrangig das Deutsche ist, in den letzten Jahren mehr als verdoppelt. In vielen gesellschaftlichen Lebensbereichen schwanken die Erfahrungen zwischen rhetorischen Beschwörungsformeln und dem Nachklang verfestigter kolonialer Praktiken.190 Dem „Diversitätsstress“191, der angesichts offener Grenzen im Kontext tradierter Lebensweisen 10. 188 Das bestätigen auch die bislang noch nicht publizierten Ergebnisse der Fachtagung „Gelingende Kommunikation und Altersdiversität. Impulse aus der Forschung im Gespräch mit der Praxis“, Oktober 2017, Europäischen Fachhochschule (EUFH) Brühl. 189 Zahlen nach https://www.daad.de/medien/der-daad/medien-publikationen/publikationen-pdfs /wiwe_2016.pdf, S. 46 (letzter Zugriff am 24.4.2018). 190 So Katharina Scherke (Hgn.): Spannungsfeld ‚Gesellschaftliche Vielfalt’. Begegnungen zwischen Wissenschaft und Praxis. Bielefeld 2015, transkript, S. 8. Der Sammelband, Resultat einer Veranstaltungsreihe, greift aus dem Facettenreichtum des Themas nicht die „aus Migrationen herrührende gesellschaftliche Vielfalt“ heraus, sondern wendet sich vielmehr „geschlechts-, alters-, oder lebensstilbezogenen Rahmenbedingungen“ zu, mit dem Ziel, „möglicherweise einen Beitrag zur Entproblematisierung der Migrations-Thematik zu leisten.“, ebd., S. 9. Berechtigt erscheint in diesem Zusammenhang der Hinweis auf die Notwendigkeit von inter- und transdisziplinärem Denken, da komplexe gesellschaftsrelevante Themen wie Vielfalt eine Zusammenschau von Einzelaspekten benötigen. 191 Steffen Mau: Die Fliehkräfte des Sozialen. Gesellschaftlicher Zusammenhalt heute, in: Forschung und Lehre, 4/2017, S. 300-302, hier S. 302. nicht selten auftritt, zeigt sich die junge gebildete Generation mehrheitlich gewachsen. Die Fähigkeit, sich in Netzwerken über nationalstaatliche Grenzen hinweg zu verständigen, ist hier besonders stark ausgeprägt. Auch Reisefreudigkeit trägt zum Empfinden bei, dass interkultureller Austausch bereichern und die Neugierde auf andere Kulturen positiv beeinflussen kann. In welchem Maße das der Fall ist, zeigen Erfahrungsberichte, wie sie im Training interkultureller Kompetenz als critical incidents verhandelt werden. Solche komprimierten Vorfälle stellen Situationen dar, die entweder als problematisch empfunden oder im Kulturkontakt als besonders gelungen angesehen werden. Eine zweite Voraussetzung ist, dass sie geeignet sein müssen, aus der ebenso komplexen wie kompakten Zusammenfassung realer Ereignisse zu lernen. Ziel ist es, zur Bewältigung praktischer Aufgaben beizutragen und Beiträge zur Entwicklung und Förderung individueller Kompetenzen zu liefern. Ursprünglich wurden solche Fallsammlungen im angloamerikanischen Raum für die Ausbildung und Selektion von Piloten, Marineoffizieren und Vorarbeitern eingesetzt.192 Als Lernmethode sind ihre Einsatzmöglichkeiten aber wesentlich vielfältiger. Nützlich sind sie in diesem Sinne besonders bei der Entwicklung von Instrumenten zur Diagnostik interkultureller Sensibilität.193 In diesem Kontext sind auch die folgenden Falldarstellungen zu sehen. Sie nehmen jeweils reale Erfahrungsfelder wie Geschäftsvorfälle, Auslandssemester, Praktika oder Absolvierung von Freiwilligenaufenthalten zum Anlass, fremdkulturelle Erfahrung darzustellen. Das erlaubt ihre Reflektion und hilft angemessene Lösungen für komplexe Situationen zu finden. Ein Bewusstsein für kulturelle Unterschiede zu schaffen und eine sinnvolle Nutzung dieses Wissens für die Bewältigung praktischer Aufgaben zu gewährleisten, bedarf der Auseinandersetzung mit interkulturellem Konfliktpotenzial.194 Die Fälle, die im Folgenden angeführt werden, sind in der Regel in Wirtschaftsbereichen angesiedelt. Sie haben daher die Schilderung von Situationen in betrieblichen Kontexten zum Ausgangspunkt. Einige von ihnen sind aus Trainings hervorgegangen und wurden überarbeitet, anonymisiert, komprimiert und übersetzt. Zur Erläuterung von Lösungsansätzen enthält der Anhang Vorschläge und Hinweise, die aber ohne Weiteres zu erweitern sind. Ergänzend findet sich ein Bewer- 192 Kerstin Göbel: Critical Incidents – aus schwierigen Situationen lernen Vortrag im Rahmen der Fachtagung Lernnetzwerk Bürgerkompetenz, 17./18. Dezember 2003 in Bad Honnef, https://www.dipf.de/de/forschung/projekte/pdf/biqua/critical-incidents-aus-schwierigen-situat ionen-lernen (letzter Zugriff am 18.5.2018). 193 Ebd., S. 2. 194 Alexander Thomas/Ulrike Kinast/Sylvia Schroll-Machl (Hgn.): Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Bd. 1 (Grundlagen und Praxisfelder) (2. Aufl.). Göttingen 2003, Vandenhoek & Rupprecht. 168 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung tungsbogen, der für die Erschließung von Selbst- und Fremdbildern eingesetzt werden kann. Den Abschluss bilden mehrere Übungen, wie sie im Cross Cultural Training eingesetzt werden können. 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung 169 Kulturelle Zielkonflikte in einer internationalen Gesellschaft mit Hauptsitz in Deutschland Während eines Praktikums in Deutschland, absolviert in einem globalen Unternehmen, bekommt Nina die Aufgabe, spezifische finanzielle Prozesse mit internationaler Reichweite zu vereinheitlichen. Das schließt die Kontaktaufnahme mit Leitern der Finanzabteilungen in den relevanten Ländern oder Regionen ein. Die Herausforderung liegt also darin, mit Angehörigen sehr unterschiedlicher Kulturen gleichzeitig zu kommunizieren. Die Schwierigkeiten beginnen bereits bei der Absprache korrekter Zeiten für das Meeting, das regulär abzuhalten ist: Im Gegensatz zu anderen Regionen der Erde wird in den arabischen Ländern in der Regel am Freitag nicht gearbeitet. Das ist der freie Tag der Woche, der als unantastbar gilt. Da auch asiatisch-pazifische und amerikanische Partner involviert sind, ist eine Zeit zu finden, die für das Treffen weder zu früh noch zu spät liegen darf. Als diese praktischen Probleme gelöst sind, findet das Meeting statt. Es zeichnet sich vor allem durch verschiedene Herangehensweisen an das Thema aus. Die Europäer geben gerne jede Menge an Daten und Forschungsinformationen preis, während die Kollegen aus Lateinamerika sich sofort mit den Teilnehmer*innen aus Spanien zusammentun, um sich über die strikten Deadlines zu beschweren. Dafür setzen sie sich leidenschaftlich für diverse Verbesserungsvorschläge ein. In Asien wird mit einem gesonderten Projekt gestartet, doch fühlen sich die Mitarbeiter*innen dort offenbar eingeschüchtert durch die Fülle an bereitgestellten Informationen. Sie teilen rasch ihre ersten Erfahrungen mit. Die konkreten Angelegenheiten müssen sie allerdings erst durch länderübergreifende Vorgesetzte genehmigen lassen und haben diese Anfrage auch bereits offiziell angekündigt. Für die Projektverantwortlichen aus den arabischen Ländern wiederum scheint es äußerst ungewöhnlich zu sein, ihr Anliegen innerhalb größerer Diskussionsgruppen vertreten zu müssen. Sie ziehen sich daher zu einer internen Besprechung zurück. Für die Zusammenfassung der Meetings wird aufgrund all dieser Besonderheiten vereinbart, dass jedes Land bzw. jeder regionaler Vertreter für sich eine eigene Datei erstellt. Sie soll für eine Analyse brauchbar sein und ist an Nina innerhalb einer festen Frist zu versenden. Es dauert höchstens zwei Tage, bis eine komplette Datei aus der arabischen Region sie erreicht. Sie subsumiert alle Länder in einem einzigen Dokument und wird von einem fast zeitgleichen Anruf begleitet. Er bietet weitere Unterstützung an für den Fall, dass irgendetwas noch überarbeitet werden muss. Einige Tage später erhält sie eine Übersicht aus den Vereinigten Staaten, die das gesamte Projekt bewertet. Allerdings enthält sie nur wenige Details. Es folgen zahlreiche Anru- 10.1 170 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung fe und E-Mails aus dem asiatischen Raum, die fragen, ob von dort aus jetzt die verlangten Informationen gesendet werden dürfen oder nicht. Andernfalls bitte man um eine Verschiebung des Abgabetermins und darum, die endgültige Fertigstellung abzuwarten, wie es definitiv abschließend heißt. Aus den europäischen Ländern kommen einzelne, individuelle Statements. Am darauffolgenden Tag erreicht sie die erzürnte Mail eines regionalen Leiters in Frankreich, der im letzten Monat im Urlaub war. Er teilt mit, dass er von dem Projekt überhaupt noch nichts wisse. Die Mail ist an alle Teilnehmer des Projektes adressiert. Das wiederum findet Nina peinlich. Der Inhalt gibt deutlich zu erkennen, dass der Absender ihre Autorität infrage stellt. Auch teilt er ihr mit, er sei sicher, sie werde keinerlei Rückmeldungen bekommen. Nur wenn ihr eigener Vorgesetzter sich entscheide unmittelbar auf seine Mail zu antworten, sei er davon überzeugt, dass sie in dessen Auftrag handelt und demzufolge autorisiert ist, eine derartige Anfrage zu starten. Nur in diesem Fall will er die Daten zusenden. Wie auch immer: Dieser Geschäftspartner entschuldigt sich bei Nina nie, obwohl er auch diese Information postwendend bekommt. Ganz im Gegensatz dazu bestätigen ihr aber nicht wenige Länderchefs, unter anderem der Vertreter Irlands, die Zusammenarbeit in einem privaten Anruf. Besonders, wenn der regionale Leiter zugleich auch der direkte Vorgesetzte ist, dominiert das allgemeine Unternehmensziel das Einverständnis mit der regionalen Ebene. Der Eingang der Daten aus Lateinamerika? Nun ja, Teile der Datei aus Mexiko bekam Nina am letzten Tag der Frist. Den Rest erhielt sie Stück für Stück in sparsamen Portionen. Wie ist die Situation zu erklären? Was hätte die Verantwortliche noch tun können? 10.1 Kulturelle Zielkonflikte in einer internationalen Gesellschaft mit Hauptsitz in Deutschland 171 Im Konflikt mit einem türkischen Manager in Australien Peter nimmt einen Vollzeitjob in einer Beratungsfirma an. Sie hat ihren Hauptsitz an der Westküste Australiens. Seine erste Projektaufgabe ist die Koordination in einem Senior Team, das sich durch ein extrem hohes hierarchisches Gefüge auszeichnet: Außer ihm sind nur noch ein Partner und drei Direktoren involviert. Die Herausforderung besteht darin, ein komplexes Programm für einen wichtigen Kunden zu entwerfen und zu steuern, das aus fünfzehn Einzelprojekten besteht. Um den Fortschritt der Projekte zu analysieren und sie gegen Risiken abzusichern, arbeitet Peter eng mit dem Partner zusammen. Im Rahmen dieser Kooperation hat er sich wöchentlich mit den drei Direktoren abzustimmen. Jeder für sich betreut fünf Projekte. Die Zusammenarbeit mit zwei der Direktoren entwickelt sich großartig. Offensichtlich ist die Richtung, in die man denkt, sehr ähnlich. Doch der dritte Vorgesetzte reagiert völlig unerwartet. Er ist erst vor einem Jahr aus der Türkei nach Australien gezogen, kurz bevor das ganze Projekt gestartet wurde. Das Problem mit ihm besteht darin, dass er immer wieder die Termine der Meetings verschiebt – mit dem Hinweis, er habe wichtigere Dinge zu tun. Als Projektkoordinator ist Peter sehr im Zweifel darüber, was er nun tun soll. In seiner untergeordneten Position kann er schließlich keinem Direktor sagen, welche Prioritäten er zu setzen hat. Gleichzeitig aber erwartet der Partner der Unternehmensberatung rasche Resultate. Peter versucht das Problem zu lösen, indem er dem Direktor Unterstützung anbietet für den Fall, dass Aufgaben an ihn abgegeben werden können. Dann hätte dieser mehr Zeit für die Zusammenfassung seiner Ergebnisse. Aber als er den Vorschlag vorbringt, weist der Direktor ihn barsch zurück und weist darauf hin, das sei sein Projekt und Peter habe daran keinerlei Anteil. In seiner Rolle als Projektkoordinator muss dieser ihm erklären, worin seiner Ansicht nach das Problem besteht: Der Partner macht Druck hinsichtlich der Termine. Aber wiederum lehnt dieser Direktor es ab, die Situation zu verstehen. Im Gegenteil, an diesem Punkt angekommen, eskaliert das Gespräch. Er wird sehr ärgerlich, weist Peters Ansinnen zurück mit dem Hinweis, dieser habe schließlich nur den Status eines einfachen Beraters und von daher kein Recht, von ihm irgendetwas einzufordern. Außerdem weist er ihn an, den Partner auf keinen Fall über dieses Gespräch zu informieren. Dieser hätte schließlich genügend andere Sorgen. Peter ist sehr schockiert, welche persönliche Wendung das Gespräch unvermittelt genommen hat. Er ist davon ausgegangen, die Sachlage klar sowie in freundlicher und verbindlicher Weise vorgetragen zu haben. Welche Führungsparameter kollidieren hier miteinander? Was sollten die nächsten Schritte des Beraters sein, um das Gesamtprojekt doch noch zu einem guten Abschluss zu bringen? 10.2 172 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung Brasilianisches Marketing in einem deutschen Chemieunternehmen Judith arbeitet in der Marketing-Abteilung eines Betriebes der chemischen Industrie in Deutschland. Ihr Team wird von Managern aus Brasilien besucht. Ziel ist es einen Informationsabgleich zu aktuellen Entwicklungen in Südamerika vorzunehmen. Das Treffen dreht sich um die Frage, wie gut spezielle Produkte auf dem südamerikanischen Markt akzeptiert werden. Als die Besucher ankommen, sind Judith und ihre Kollegen zunächst irritiert: Außer mit dem üblichen Handschlag werden sie mit zahlreichen Umarmungen herzlich begrüßt. Die Freude, sie zu sehen, scheint so überbordend zu sein, dass sie zunächst gar nicht wissen, wie sie auf diese ungewohnte Art von Begrüßung reagieren sollen. Zu Beginn des Meetings fragen die brasilianischen Kollegen nach dem Wohlbefinden der Familie. Statt sich unmittelbar über die Produkte auszutauschen und über die Gründe, warum sie hier sind, erzählen sie erstaunlicherweise private Dinge. Einige der deutschen Kollegen geben bereits deutliche Anzeichen von Ungeduld zu erkennen. Es gibt einen engen Zeitplan für diesen Tag. Für die Gäste steht auch noch eine Betriebsbesichtigung an. Sie möchten jetzt gerne über bedeutendere Themen und über die Tatsachen sprechen. Das nächste Meeting am Nachmittag wartet schon. Aber immer, wenn einer der deutschen Kollegen beginnt, das vertrauliche Gespräch zu unterbrechen und zu einer Konversation über das Geschäftliche hinzuleiten, zeigen nun wiederum die Brasilianer deutliche Zeichen von Verwunderung. Solch einen abrupten Wechsel des Gesprächsgegenstandes schätzen sie offenbar nicht. Nach längerer Zeit gelingt es dann doch über geschäftliche Dinge zu sprechen. Judith bemerkt, dass die Brasilianer deutlich mehr Gestiken einsetzen, um ihren Standpunkt zu unterstreichen. Sie erscheinen daher viel beteiligter am Gespräch. Außerdem machen sie ausführlich die Gründe klar, die sie hinsichtlich der Produkte und ihrer Präsentation am Markt anführen. Die deutschen Kollegen hingegen pflegen weiter ihre Zurückhaltung. Nur indirekt und mit äußerster Vorsicht gehen die Brasilianer auf Vorzüge und Nachteile der Produktpalette ein, konfrontieren die deutschen Kollegen aber mit einigen persönlichen Erfahrungen und recht speziellen Ansichten zu den Produkten. Gegen Ende des Meetings gewinnt Judith den Eindruck, die Brasilianer können nicht wirklich verstehen, warum die deutschen Teilnehmer am Meeting nicht mehr Interesse zeigen für ihre Geschichten. Die deutschen Teammitglieder wiederum haben Probleme zu verstehen, weshalb die brasilianischen Besucher so offensichtlich ineffizient denken. Ihrer Ansicht nach kommen sie einfach nicht auf den Punkt. Das Gespräch bricht daher pünktlich zum vereinbarten Zeitpunkt ab. Der Aufbruch erfolgt dann allerdings etwas überhastet. Die Besucher sehen hungrig und müde aus. Dennoch laden die Brasilianer ihre deutschen Kollegen ausdrücklich noch einmal mit zur Besichtigung des eigenen Betriebes ein. Das deutsche Team lehnt geschlossen ab. Es geht jetzt zur Mittagspause in die Kantine und im Übrigen kennt es ‚ja schon alles’. Wie ist dieser unterschwellige kulturelle Konflikt zu erklären? Was läuft hier schief? 10.3 10.3 Brasilianisches Marketing in einem deutschen Chemieunternehmen 173 Kritischer Projektstatus in einem internationalen Team Tobias arbeitet in einer multinationalen, weltweit tätigen Beratungsgesellschaft. Sie unterhält auch ein deutsches Büro. Neben anderen Aufgaben verantwortet er eigenständig ein Projekt für den asiatischen Raum. Allerdings ist es gerade stark unter Druck geraten. Sein Team ist klein, aber divers. Außer ihm besteht es noch aus einer schwedischen Mitarbeiterin, die gerade neu eingestellt wurde, sowie einer südkoreanischen Praktikantin. Auch sie hat nur wenig praktische Erfahrung, kennt dafür aber den Markt recht gut. Aufgrund der steigenden Anforderungen hinsichtlich eines zeitgemäßen Abschlusses des Projektes ist die Atmosphäre im Team inzwischen recht angespannt. Eine gute Leistungspräsentation steht infrage. Tobias hat sich als Projektmanager in der letzten Zeit darum bemüht, eine Reihe direkter Rückmeldungen zu geben, um möglichst frühzeitig vor den Risiken zu warnen. Er glaubt auf diese Weise, die Sache wieder ins rechte Lot gebracht zu haben. Dafür benutzte er die gemeinsamen Meetings. In der Regel ist er sonst mit anderen Aufgaben beschäftigt. Es zeichnet sich aber nun zunehmend ab, dass beiden Mitarbeiterinnen offensichtlich eine ganze Reihe von Fehlern unterlaufen sind, die jetzt am Ende nicht mehr so leicht zu korrigieren sind. Im Laufe der weiteren Bemühungen um eine Steuerung des Projekts entsteht nun folgende Konstellation: Die schwedische Mitarbeiterin zeigt eine steile Lernkurve nach oben und verbessert ihre Leistung rapide – auch aufgrund des konstanten und ehrlichen Feedbacks. Die Praktikantin aus Südkorea dagegen zieht nicht mit und ihre Vorschläge verbleiben auf einem vergleichsweise niedrigen Niveau. Es scheint, als sei sie völlig verwirrt und ohne eigene Ideen. Ihr Verhalten bremst den Erfolg immer weiter aus. Die Sache verschlimmert sich, als das Projektende naht: Die Ergebnisse müssen der Geschäftsleitung präsentiert werden. Tobias als Leiter des Projekts muss definitiv eine bessere Datenbasis haben, wenn seine Darstellung den Stresstest bestehen soll. Die Hierarchie in diesem Unternehmen ist sehr flach, alle duzen sich. Selbst das High Level Management wird mit dem Vornamen angesprochen. Auch sind fast alle Entscheidungen auf der Teamebene angesiedelt und erfolgen vergleichsweise autonom. Die Geschäftsleitung legt Wert auf Selbstständigkeit und gute Performance. Tobias befürchtet daher, dass er allein den Kopf für den Misserfolg hinhalten muss. Er weiß sich nicht anders zu helfen: Die Praktikantin wird vorzeitig entlassen und er bittet um personellen Ersatz. Der erfolgt quasi in letzter Minute. Aber der deutsche Praktikant, den er aus einer anderen Abteilung übernimmt, kennt die Prozesse nicht und müsste damit erst vertraut gemacht werden. Tobias arbeitet mehrere Nächte hindurch. Die schwedische Kollegin bindet er auch außerhalb der regulären Arbeitszeit mit ein. Drei Tage vor dem Präsentationstermin wird sie krank und fällt aus. Mit Ach und Krach bekommt der Projektleiter die Präsentation über die Bühne. Im Anschluss muss er einiges an Kritik verkraften. Auf welche Weise hätte das Projekt erfolgreicher bestehen können? Was hat der Projektleiter versäumt? 10.4 174 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung Ein Global Cash Manager entdeckt die Vielfalt der Welt Cornelia arbeitet in einer gehobenen Position bei einem großen Automobilhersteller im Süden Deutschlands. Sie leitet ein Team von Mitarbeiter*innen und ist im Rahmen der Finanzabteilung verantwortlich für die Zahlungsabwicklung in unterschiedlichen Währungen. Ihre Stelle ist am Hauptsitz des Unternehmens angesiedelt. Deshalb verfügt die Managerin über viele Kontakte mit Kolleg*innen an internen Standorten und ebenso extern mit Bankpartnern weltweit. Mit Fragen internationaler Kommunikation sieht sie sich ständig konfrontiert. Nun wird sie in ihrer Abteilung aber auch noch mit der komplizierten Zusatzaufgabe betraut, globale Regelungen als Standards durchzusetzen, die das Stammhaus von jeder Unternehmenseinheit im Ausland in Zukunft erwartet. Ihr neuer Verantwortungsbereich umfasst auch das Controlling, ob und in welchem Maße die externen Geschäftseinheiten sich an die aktuell eingeführten Richtlinien halten. Rasch muss sie realisieren, dass es in dieser Hinsicht enorme Unterschiede zwischen den einzelnen Ländern gibt. Zunächst beobachtet sie, dass es kaum eine Niederlassung gibt, die sich strikt an die neuen Anweisungen aus Deutschland hält. Oft können die Kolleg*innen an den anderen Standorten nicht nachvollziehen, warum es überhaupt von solcher Bedeutung sein soll, den aktualisierten Richtlinien zu folgen. Die größte Herausforderung aber ist es, eine ordnungsgemä- ße Dokumentation derjenigen Prozesse zu erreichen, welche die einzelnen Geschäftseinheiten nun zu vollziehen haben. Ihre Bemühungen darum kosten Cornelia eine unvorstellbare Anzahl an Telefonaten, E-Mails und Video-Konferenzen. Die Situation ärgert und nervt sie immer mehr. Sie setzt den Vorschlag durch, vierteljährlich ein Meeting anzusetzen, das eine Kommunikation face-to-face mit einer Landesvertretung ermöglicht. Sie soll quartalsweise wechseln. Aber die Treffen mit den ausländischen Kolleg*innen oder den internationalen Bankpartnern verlaufen auch nicht erfolgreicher. Dabei gibt sich das Support Office solche Mühe: Gleich, aus welchem Land die Teilnehmenden kommen, jede Veranstaltung wird auf dieselbe Art und Weise vorbereitet. Immer wird derselbe Zeitraum veranschlagt. Stets wird nach den gleichen Verfahrensschritten vorgegangen. In ihrer Funktion als Global Cash Manager fragt sich Cornelia allmählich, ob dieses standardisierte Vorgehen wirklich zur Effizienz der Prozesse im Stammhaus beiträgt. Sie würde das Verfahren der Vorbereitung gerne verändern … Wie kommt es zu dieser verfahrenen Situation? Welche Vorschläge könnte Cornelia ihrem Support Office machen? 10.5 10.5 Ein Global Cash Manager entdeckt die Vielfalt der Welt 175 Ein Bewerbungsgespräch in London Michael bewirbt sich um einen Job in einem amerikanischen Unternehmen, dessen Hauptsitz in London angesiedelt ist. Er wird zu einem Bewerbungsgespräch in die Canary Warf eingeladen. Das ist ein repräsentativer Bürogebäudekomplex im Londoner Stadtbezirk Tower Hamlets, im Zentrum des ehemaligen Hafengebietes der britischen Hauptstadt. Wohlgemut fährt er da hin. Er ist fest davon überzeugt, dass es zwischen Deutschland und Großbritannien kaum Unterschiede hinsichtlich der Art der Kommunikation und des kulturellen Verhaltens gibt. Er geht davon aus, dass das auch für dieses Bewerbungsgespräch gilt. Und tatsächlich, das Job Interview verläuft zunächst auch außerordentlich sachlich. Kaum bleibt Raum für einen einführenden Small Talk oder einen kleinen Scherz. Selbst als es um scheinbar knifflige Denkaufgaben geht, die eine ultimative Herausforderung für den Bewerber darstellen, steht die Regel der Seriosität über allem anderen. Die Interviewer erlauben sich kein Lächeln oder auch nur den kleinsten lockeren Kommentar. Beide Gesprächspartner, mit denen Michael spricht, sind absolut akkurat gekleidet. Besonders beeindruckt ihn, dass ihre Gestik die ganze Zeit über sehr verhalten wirkt, niemals der Ausdruck gewechselt wird und auch der Gesichtsausdruck immer gleichbleibt. Niemals schweifen sie vom Thema ab. Sie sprechen nur über Dinge, die mit der Ausführung des Jobs zu tun haben. Die Ausschreibung gilt einer Stelle in der Abteilung Risikomanagement für den asiatischen Raum. Es ist davon auszugehen, dass die Arbeitsaufgabe daher sehr faktenbasiert sein wird. Vor diesem Hintergrund findet Michael es bemerkenswert, dass das Gespräch an keiner Stelle ins Bildhafte abgleitet oder auch nur Worte benutzt werden, die ins Visuelle tendieren. Er stellt ausführlich seine Studienerfolge dar und glaubt damit auf der sicheren Seite zu sein. Der gesamte Verlauf des Bewerbungsverfahrens ist offenbar Schritt für Schritt durchgeplant. Jeder Interviewer scheint geradezu erpicht darauf, die Tagesordnung penibel einzuhalten. Deshalb stoppt das Gespräch auch abrupt nach 20 Minuten. Zu diesem Zeitpunkt sieht die Agenda bereits den nächsten Bewerber oder die nächste Bewerberin vor. In die Lobby zurückgekehrt, soll er noch einmal warten. Michael richtet seine Aufmerksamkeit auf die Gestaltung der Umgebung. Alles ist sehr professionell und nüchtern gehalten. Im Vorraum sind Drinks und Snacks bereitgestellt. Michael bedient sich ausführlich. Ein Guinness hat er sich ja nun verdient. Die Gespräche selbst finden in verschiedenen Konferenzräumen statt. Alle haben vorab eine Übersicht erhalten, wo die Interviewpartner jeweils platziert sind. 10.6 176 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung Der deutsche Bewerber teilt sich den Warteraum mit den anderen Mitbewerbern und Mitbewerberinnen. Eine junge Frau aus Schweden, ein britischer Absolvent und eine weitere Mitbewerberin aus China sind noch da. Die schwedische Bewerberin und der englische Konkurrent unterhalten sich lebhaft und konzentrieren sich beide darauf, über ihre akademischen Leistungen und Erfolge zu sprechen. Sie unterhalten sich auch über das umständliche Antragsverfahren, das sie gerade durchlaufen haben. Die junge Asiatin hingegen tritt eher schüchtern auf und zeichnet sich durch respektvolle Zurückhaltung aus. Ihre Antworten auf seine Fragen kommen ausgesprochen langsam, erscheinen aber äußerst sorgfältig gewählt. Sie werden mit großer Freundlichkeit und einem schüchternen Lächeln vorgetragen. Vor allem geben sie nur Informationen preis, die relevant aus der Sicht des Gesprächspartners sein könnten. Anders als es bei den europäischen Mitbewerbern zu beobachten, gibt es scheinbar keinerlei Erfolgsgeschichten zu berichten. Auch die Initiative, das Wort zu ergreifen, geht in keinem Fall von ihr aus. Michael erhielt die für eine amerikanische Investment-Bank ausgeschriebene Stelle in London nicht. Später kam ihm zu Ohren, dass der chinesischen Absolventin bei der Bewerberauswahl der Vorzug gegeben wurde. Worin liegen die Unterschiede zum deutschen Bewerbungsgespräch? Weshalb konnte Michael in diesem Bewerbungsgespräch nicht punkten? 10.6 Ein Bewerbungsgespräch in London 177 Aus Serbien zum Studium nach Deutschland Serif ist in einer deutschen Großstadt geboren und hier auch die ersten Jahre zur Schule gegangen. Seine Gymnasialzeit hat er in Sarajewo in Bosnien- Herzegowina verbracht. Nach dem Abitur entscheidet er sich, in seine Geburtsstadt zurückzukehren. Er möchte dort ein Studium beginnen. Universität und Fakultät genießen europaweit einen hervorragenden Ruf. Um internationale Studierende wird offensiv geworben. Alle Studiengänge in den Wirtschaftsfächern sind internationalisiert und verpflichten auch die Lehrenden, die Veranstaltungen in englischer Sprache abzuhalten. Der Antrag auf den Studienplatz erweist sich als höchst kompliziert. Jede/r Bewerber*in hat nicht weniger als 30 Seiten Dokumente einzureichen, einschließlich der Schulnoten. Gefordert sind auch ein erfolgreich bestandener Deutschtest sowie der Nachweis, dass er bereits einen Studienplatz an der Universität von Sarajewo erhalten hat. Alle Unterlagen müssen in die deutsche Sprache übersetzt und beglaubigt werden. Das kostet ihn viel Geld. Ein besonderes Problem bereitet auch der Umstand, dass er sich nicht selbst an die Universität wenden kann, sondern durch ein technisches Organisationsprogramm geführt wird, das einem Verein obliegt. Es leitet durch den gesamten Bewerbungsablauf mithilfe von zweisprachigen Formulareinträgen. Er muss sich nicht wenig anstrengen, alle Dokumente zusammenzubekommen und reicht sie fristgerecht am letzten Tag der Antragstellung ein. Während er auf das Resultat seiner Bemühungen wartet, steigert sich seine Aufregung. Drei Wochen später erhält er eine E-Mail des Vereins: Seine Bewerbung sei unvollständig und daher nicht an die Universität weitergeleitet worden. Er ist absolut geschockt in diesem Moment und hat keine Ahnung, was er nun tun soll, denn sämtliche Bewerbungsfristen der alternativ infrage kommenden Universitäten sind bereits abgelaufen. Zunächst atmet Serif tief durch, um seine Enttäuschung zu verkraften. Dann versucht er möglichst ruhig zu bleiben und über das Programm herauszufinden, wo das Problem denn nun genau liegt. Leider bietet es aber in dieser Hinsicht keinerlei Hilfestellung an, weder in deutscher noch in englischer Sprache. Auf Mails wird nicht geantwortet. So greift er zum Telefonhörer, arbeitet sich durch die Hotline und erreicht schließlich – von Sarajewo aus – nach 45 Min. einen Ansprechpartner, den er fragen kann, was zu seiner vollständigen Bewerbung denn noch fehlt. Sein Gesprächspartner teilt ihm in einem nur schwer verständlichen Dialekt mit, der Status bezüglich der Zulassung für seine Heimatuniversität in Sarajewo sei unklar: Das Schreiben wäre nicht eindeutig formuliert. Obwohl das offensichtlich nicht der Fehler des Bewerbers ist, sondern auf die reduzierten Möglichkeiten der Formulareingabe im Rahmen des 10.7 178 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung Online-Programms zurückgeht, entwickelt sich daraus eine längere Diskussion. Das Gespräch dauert insgesamt über eine Stunde. Das kostet wieder eine Stange Geld. Dennoch ist es nicht möglich, das Problem auf diesem Weg zu lösen. So entscheidet Serif sich für eine direkte Kontaktaufnahme zur deutschen Universität. Er möchte dort sein Studienziel noch einmal darlegen und auf diese Weise den Verein doch noch dazu bewegen, seine Bewerbungsunterlagen weiterzuleiten. Nach einer längeren Debatte mit dem Personal des Studierendensekretariats, selbstverständlich in deutscher Sprache, gelingt es ihm, einen Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass der Fehler nicht ihm persönlich anzulasten ist. Das größte Hindernis für die Akzeptanz stellt offensichtlich der Umstand dar, dass die Zulassungsbedingungen bezüglich des Notendurchschnitts, der Numerus Clausus, in den am stärksten nachgefragten Fächern mit jedem Semester neu berechnet werden. Das ist aber für den Bewerber aus dem Ausland nicht erkennbar. Wiederum muss Serif warten. Seine Ungeduld steigt. Er will auf keinen Fall ein komplettes Jahr verlieren. Etwa vier Wochen später erreicht ihn die Studienzulassung per Post an seine Adresse in Sarajewo. Er unterzeichnet das Dokument, das in deutscher Sprache ausgefertigt ist, und sendet es postwendend zurück an die Universität. Serif freut sich schon auf die Gelegenheit, seine Erfahrungen mit dem Antragstellungs- und Bewerbungsverfahren mit denen seiner künftigen Kommilitoninnen und Kommilitonen zu vergleichen. Wo liegt das Verbesserungspotenzial bei diesem Bewerbungsablauf? Wie schätzen Sie die Vorgehensweise des Bewerbers ein? 10.7 Aus Serbien zum Studium nach Deutschland 179 Verborgenes Talent – als Chinesin in einer deutschen Firma Lin hat ihr Studium an einer renommierten Universität in der Bundesrepublik absolviert. Sie lebt hier bereits seit mehreren Jahren. Als sie das erste Mal nach Deutschland kam, wunderte sie sich noch über alles: Die Kleidung der Leute, ihre Art zu sprechen und sich zu bewegen, die Architektur, selbst der Halteknopf in den Bussen erregte ihre Aufmerksamkeit. Alles unterschied sich von dem, was sie von zu Hause gewohnt war. Auf den ersten Blick war sie sehr fasziniert von den verschiedenartigen Kulturen hier in Deutschland. Als sie Studentin war, traf sie nicht nur deutsche Mitstudierende, sondern auch Menschen, die von überallher kamen. Das schätzte Lin sehr und hatte sich gut eingewöhnt. Aber selbst nach einer Anzahl von Jahren findet sie es nicht so einfach, einige der kulturellen Differenzen zu meistern. In ihrem jetzigen Berufsalltag betrifft das zum Beispiel die sehr unterschiedliche Haltung zu kollegialen Beziehungen in Deutschland und China, die ihr manchmal das Leben schwer macht. Seit dem Ende des Studiums ist sie für eine internationale Marketingfirma in Düsseldorf tätig. Als Erstes fällt ihr auf, dass die Mitarbeiter*innen dort nach dem Ende der Arbeit kaum Kontakt miteinander haben. Sie gehen nicht zu einem gemeinsamen Essen am Abend. Sie sehen auch keinen Film zusammen am Wochenende wie in ihrer chinesischen Heimatstadt an. Die Kluft zwischen Arbeitszeit und Freizeit erscheint ihr eigenartig groß. Während der Arbeit zeigen die Mitarbeiter gro- ßen Respekt voreinander und konzentrieren sich ausschließlich auf ihre Aufgaben. Das Privatleben scheint kaum von Bedeutung zu sein. Deshalb wird darüber während der Arbeitszeit auch nicht gesprochen. Im Gegensatz dazu erscheint ihr die Beziehung unter Kollegen in China oft komplizierter, aber auch reichhaltiger. Ein diplomatischer Umgang ist überall und jederzeit von Bedeutung, nicht nur während der Arbeitszeit. Kolleginnen und Kollegen halten schon allein deshalb einen engen Kontakt miteinander, damit sie auf effiziente Weise an betriebliche Informationen kommen. Keiner möchte isoliert dastehen. Außerdem gehört ein enger Zusammenhalt der Vorgesetzten untereinander und der Mitarbeiter*innen auf ihrer Ebene zu den festen Gepflogenheiten in China. Das reicht bis in den Privatbereich hinein. So stiftet das gemeinsame Essen oft Verbindlichkeit. Für diese spezielle Praxis hat Lin eine spezifische Regel gefunden: Business is concluded on the dining table. Ihre deutschen Kolleginnen und Kollegen bevorzugen es hingegen, zu öffentlichen Veranstaltungen und zu Partys zu gehen. Auch sie wird gelegentlich gefragt, ob sie mitkommen möchte. Sie hat es auch probiert. Wegen der Sprachbarriere, die bei diesen Anlässen immer noch existiert, und wegen der 10.8 180 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung in der Öffentlichkeit herrschenden Freizügigkeit fühlt sie sich dabei aber nicht wohl. Bei ihr zu Hause in China gibt es nicht so viele Partys. Es existiert dort keine Party Culture. Was dort vorherrscht, ist eben die oben beschriebene Dinner Table Culture. Aufgrund dieses Differenzmerkmals, so beobachtet sie im Verborgenen, halten die deutschen Mitarbeiter ihre chinesische Kollegin schon öfter mal für weniger sozial als alle anderen. Sie glauben, sie sei auf Abgrenzung bedacht. Während der Zeit ihres Studiums hat Lin mehrere Jahre in einem Souvenirshop gearbeitet. Unter anderen Produkten wurden hochwertige Marken für die Küchenausstattung angeboten, aber auch Alltagsgegenstände wie Schmuck oder Uhren, vieles im oberen Preissegment. Ihre Aufgabe bestand darin, den Bestand zu sichern, Waren lieferfertig zu machen und zu verkaufen. Einmal kam ein Kunde, um eine teure Kuckucksuhr zu kaufen. Es gab jedoch nur noch das Ausstellungsmodell im Schaufenster. Der Chef erlaubte keine Herabsetzung des Preises. So verzichtete der Kunde auf den gesamten Handel und das lukrative Geschäft war verloren. Bereits damals ist ihr aufgefallen, wie viel Variabilität und Flexibilität ein Verkaufsgespräch mit internationaler Kundschaft erfordert. Gut die Hälfte ihrer Kundschaft machten Touristen aus, die aus Asien kamen, aus China, aus Indien, von den Philippinen und aus Indonesien. Mit ihnen musste man sehr höflich umgehen. Die Erklärungen durften nicht zu detailreich sein. Konnte man aber die Sache mit Humor angehen, kauften diese Kunden gerne auch mehr Souvenirs als anfangs beabsichtigt. Auch Amerikaner kamen ins Geschäft. Diese wiederum achteten besonders auf gute Gebrauchshinweise und -anweisungen. Das spielte in der Regel eine größere Rolle als die Art des Verkaufsgesprächs selbst. Aber immer, wenn ein seltenes Schnäppchen zu machen war, wurden diese Kunden besonders hellhörig. Sie fragten in aller Ausführlichkeit nach, woraus der Preisnachlass resultierte oder welchen Fehler das Produkt aufwies. Für einen Kaufabschluss mit ihnen war es sehr wichtig, in dieser Sache genaueste Auskunft geben zu können. Gerne würde Lin diese Erfahrungen mit jemandem teilen, der etwas damit anfangen kann. Aber niemand hat sie bislang danach gefragt bei ihrem neuen Arbeitgeber. Worauf sind die Unterschiede im Freizeitverhalten zurückzuführen? Wie können Lins Erfahrungen im Marketing besser nutzbar gemacht werden? 10.8 Verborgenes Talent – als Chinesin in einer deutschen Firma 181 Das leere Hühnerhaus im Regenwald Harald schließt sich nach dem Ende seines Studiums einer Freiwilligenorganisation an und geht für ein Jahr nach Ecuador. Das Land liegt im Südwesten Lateinamerikas und hat eine sehr vielfältige Landschaft. Sie reicht vom tropischen Regenwaldgebiet bis in das Andenhochland. Seine Gastfamilie für zwölf Monate lebt in einer ländlichen und nur dünn besiedelten Region, die inmitten des tropischen Regenwaldes liegt. Die Dorfgemeinschaft, der seine Gastgeber angehören, umfasst etwa einhundert Anwohner aus circa fünfzehn Familien. Zu seinen Aufgaben gehört neben der Hilfe beim Bau einer Schule auch die gelegentliche logistische Unterstützung seiner Gastfamilie. Im Vergleich zu anderen hat diese Familie recht akzeptable Lebens- und Arbeitsbedingungen: Sie besitzt eine eigene Plantage, verfügt über ein festes Haus aus Stein und im Hof steht ein kleines Holzhaus mit Hühnern. Ungeachtet dieser guten Voraussetzungen gehört die Familie aber zu den Ärmsten des Dorfes. Einer der Gründe dafür scheint Harald die schlechte Ausnutzung ihrer Ressourcen zu sein. Die Plantage wuchert in einigen Teilen wild. Das leuchtet ihm noch ein, als er erfährt, dass ein Drittel der Fläche immer brach liegt, damit das Land sich erholen kann. Aber das Hühnerhaus, das eigentlich eine Kapazität von sechzig Tieren aufweist, erweist sich auch die meiste Zeit als maximal zur Hälfte in Anspruch genommen. Ungefähr dreißig Kücken werden immer zur gleichen Zeit aufgezogen – und daher sind sie auch nur zur gleichen Zeit zu verkaufen. Aus diesem Grund vergeht immer eine geraume Zeitspanne, ehe das Geflügel auf dem Markt wieder zum Verkauf angeboten werden kann. Vor diesem Hintergrund scheint es ihm eine leichte Aufgabe zu sein, seiner Gastfamilie zu mehr wirtschaftlichen Möglichkeiten zu verhelfen. Als Erstes fällt ihm ein, die Nutzungsrate des Hühnerhauses zu verbessern. Statt der Aufzucht von 30 Tieren zur selben Zeit soll eine kleinere Anzahl Kücken für jede Woche angeschafft werden. Wird ein zyklisches System der Aufzucht erreicht, kann die Produktionsrate effizienter werden und die Familie wäre in der Lage, ihr Geflügel kontinuierlich zu verkaufen. Harald errechnet, dass ein derart verbessertes System rund 1.500 Dollar zusätzliches Einkommen im Jahr bedeuten könnte. Das würde eine erhebliche Steigerung der Einnahmen bedeuten, denn auf dem jetzigen Stand der Dinge sind das mehr als zwei Monatseinkommen. Als er die Familienmitglieder eines Abends mit seinem Vorschlag vertraut macht und ihnen sogar Zahlen vorlegen kann, sind sie hellauf begeistert und vom Erfolg seiner Idee überzeugt. Innerhalb von wenigen Tagen wird das Hühnerhaus vorbereitet. Es werden neue Küken ge- 10.9 182 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung kauft, um die Anzahl der Tiere sukzessive zu erhöhen. Das System scheint zu funktionieren. Alles läuft nach Haralds Plan, zunächst. Die Dinge ändern sich, als er die Familie für einige Zeit verlässt, um zwei Wochen für ein Training im Hochland der Anden in der Hauptstadt Quito zu verbringen. Als er zurückkommt, kommt ihm die Stille im Hof sehr verdächtig vor. Er schaut nach und stellt zu seiner Überraschung fest: Kein einziges Huhn im Stall. Er fragt nach und erfährt nach einigem Hin und Her, das Familienoberhaupt hat während seiner Abwesenheit alle Tiere verkauft. Aber leider sind mit dem Gegenwert auch keine neuen Küken angeschafft worden. Als er sich an den Vater wendet, teilt dieser ihm beiläufig mit, für die Anschaffung neuer Tiere sei kein Geld da. Er habe die verdiente Summe seinem Bruder geborgt, dieser müsse dringend seinen defekten Fernseher reparieren. Er könne ihn da nicht im Stich lassen, das sei doch Familie. Harald denkt: Okay, kann ja mal vorkommen. Ist eben ein Notfall, was soll’s. In der darauffolgenden Woche verfügt die Familie über etwas Geld durch den Verkauf von Kakao aus der Plantage und die Hühnchenproduktion startet von Neuem. Alles läuft nach Plan – bis der freiwillige Helfer erneut für eine Trainingswoche nach Quito muss. Als er zurückkehrt, findet er die gleiche Situation vor wie wenige Wochen zuvor. Das Hühnerhaus: leer. Jetzt war es nicht der kaputte Fernseher des Bruders, sondern der defekte Computer des Sohnes, der alle finanziellen Ressourcen schluckte. Harald kann das Verhalten seines Gastvaters absolut nicht verstehen. Warum gibt dieser jedes Mal Geld aus für nebensächliche Dinge statt die Produktion der Hühner langfristig anzukurbeln? Das könnte doch die finanziellen Nöte der Familie langfristig beheben. Aber keiner scheint das zu sehen. Wie ist das Verhalten des Familienoberhaupts zu erklären? Was kann Harald noch tun, um der Familie in Ecuador über die Runden zu helfen? 10.9 Das leere Hühnerhaus im Regenwald 183 Als Zeitarbeiter in der Fabrik In der Zeit seiner Sommerferien arbeitet Josua als Mitarbeiter einer Arbeitnehmerüberlassung in einem Produktionsbetrieb mittlerer Größe. Alle seine Kollegen sind wesentlich älter als er. Sie arbeiten in der gleichen Firma bereits schon seit geraumer Zeit, die meisten viel länger als er. Das Verhältnis der Mitarbeiter untereinander ist gut, lässt sich aber kaum als Teamarbeit beschreiben. Mehr oder weniger arbeitet jeder für sich allein, ohne Kontakt zu den anderen. In dieser Situation gibt sich der Neuling sehr zurückhaltend. Im Grunde genommen widerstrebt es ihm sogar, wenn er mit den Kollegen zusammenkommt. Sie stammen aus unterschiedlichen osteuropäischen Ländern und sprechen die merkwürdigsten Sprachen. Sie wiederum sind sehr darum bemüht, ihm zu helfen, wenn er an seinem Arbeitsplatz Fragen hat. Einige sind auch an Gesprächen in den Pausen interessiert und fragen ihn zum Beispiel nach seinen Hobbys aus. Alles in allem ist es aber nicht einfach, zu einem Austausch zu kommen. Josua legt Wert auf seine Ruhe und auf respektvollen Abstand. Dazu trägt auch der Umstand bei, dass mehrere Arbeiter aus verschiedenen Ländern des ehemaligen Jugoslawiens stammen, wie Kroatien und Serbien. Sie reden gerne und ausführlich mit den Landsleuten, obgleich sie im aktuellen Arbeitsablauf gar nichts miteinander zu tun haben. Dabei sprechen sie ausschließlich in ihren Heimatsprachen – oft geschieht das so laut, dass jedermann in der Produktionshalle zwangsläufig davon Notiz nehmen muss. Für Josua hört es sich so an, als diskutierten sie miteinander sehr heftig und tauschten konträre Ansichten aus, zu verschiedensten Themen. Für ihn hören sich diese Debatten jedes Mal sehr emotional an. Bisweilen wirken sie auf ihn sogar aggressiv. Jeder fällt dem anderen ins Wort. Keiner lässt das Gegenüber ausreden. Die Handbewegungen sind ausladend, sehen sehr energisch aus und kommen ihm vor wie Drohgebärden. Auch wenn seine Kollegen gelegentlich die deutsche Sprache zur Verständigung gebrauchen, ist sein Eindruck nicht viel anders. Oft versteht er trotzdem nicht, worum es geht. Im Laufe der Zeit führt diese Situation dazu, dass er den Kontakt zu den anderen Einsatzkräften immer weiter reduziert. Er fühlt sich immer stärker eingeschüchtert. Wenn er Fragen hat, die seine Arbeit betreffen, gibt es nun niemanden mehr, an den er sich wenden kann. Die Mitarbeiter der festangestellten Stammbelegschaft sind auf andere Hallen verteilt. Der Meister sitzt in seiner Bude und lässt sich kaum blicken. Erst als sich, am Ende einer langen Arbeitswoche, mit einem der Kroaten ganz zufällig einmal ein Gespräch über Fußball ergibt, entspannt sich die Lage. Im Gespräch unter vier Augen hört sich das Ganze sehr viel friedlicher 10.10 184 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung an. Josua gewöhnt sich rasch an den fremden Klang. Er bekommt mit, dass sich auch die serbischen und kroatischen Kollegen oftmals über Sportereignisse unterhalten. Deshalb ist der Geräuschpegel nach dem Wochenende immer besonders hoch. Als sie dann sogar einmal gemeinsam zu einem Fußballspiel gehen, erfährt Josua einiges über die zum Teil desolate wirtschaftliche Lage zu Hause. In der Regel sind die Familien für das Überleben auf das Geld angewiesen, das in Deutschland verdient wird. Wird es nicht geschickt oder ist es zu wenig, bleibt den Angehörigen oft selbst nichts anderes übrig als auszuwandern. „Überall ist es besser, wo wir nicht zu Hause sind …“, meint der Kollege am Ende resigniert. Welche Erklärungen gibt es für die Unterschiede im Kommunikationsverhalten? Wie hätte Josua anders reagieren können? 10.10 Als Zeitarbeiter in der Fabrik 185 Cross Cultural Management – Anforderung an einen neuen Managertyp „Der Grad der subjektiven Überzeugung [hängt] von der Kohärenz der besten Geschichte [ab], die wir aus den verfügbaren Informationen konstruieren können.“ Daniel Kahneman, Psychologe und Träger des Nobelpreises für Wirtschaft Einige der vorausgegangenen Fälle zeigen: Die Anforderungen an Kooperation, Kommunikation sowie Integration sind enorm gestiegen. Anstehende Veränderungen in kleineren und mittelständischen Unternehmen erzwingen das Verlassen routinierter Pfade. Deshalb schwanken die Inhaber von Schlüsselpositionen nicht selten zwischen „Herausforderung und Überforderung“.195 Das individuelle Sicherheitsbedürfnis stellt sich der Entscheidung in den Weg, ob Zielvorstellung und Übergang zu neuen Praktiken als vorteilhaft einzuschätzen sind oder nicht. Der Blick auf betriebliche Transformationsprozesse zeigt, dass besonders während der heißen Phase in direkten Gesprächen ein permanenter und intensiver Rückkopplungsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitern vorteilhaft [ist], in denen man sich konstruktiv, aber auch teilweise konfrontativ mit der Umsetzung der Maßnahme beschäftigt.196 Hier liegt fraglos eine Parallele zur Einführung von Diversity Management. Anders aber als in der Umwandlung vertikaler in horizontale Austauschprozesse ist die Begleitung dieser Veränderung in erster Linie eine Führungsaufgabe. Erst im zweiten Schritt wird sie zur Managementaufgabe. Es sind die Führungskräfte, die top down eine richtungsweisende Orientierung geben. Von ihrer Vorbildwirkung lebt der Gestaltungsprozess, sollen sich die Wirkungen hin zu Flow-Effekten steigern.197 Im Zuge dieser Aufgabe ist die Optimierung 11. 195 Michaela Moser: Hierarchielos führen. Anforderungen an eine moderne Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Wiesbaden 2017, S. 156. Es ist davon auszugehen, dass bei der Neuorientierung der Führungskräfte mit ähnlichen Gefahren und Widerständen zu rechnen ist wie bei der Überführung von Hierarchien in strukturelle Heterarchien. 196 Ebd., S. 157. 197 Mihaly Csikszentmihalyi: Das flow-Erlebnis – Jenseits von Angst und Langeweile: im Tun aufgehen. In dt. Sprache hg. u. mit e. Einführung vers. von Hans Aebli. Aus dem Amerik. übers. Von Urs Aeschbacher. Stuttgart 1985, Klett-Cotta (Konzepte der Humanwissenschaften); vgl. auch ders.: Applications of flow in human development and education. Collected works. Dordrecht 2014, Springer. von Organisationsstrukturen ein nachgeschalteter Prozess. Der Gefahr, dass die Mitarbeiter*innen alte Lösungsroutinen auf neuartige Themenfelder übertragen und damit nur dieselben Lösungen finden wie bisher, ist hier leichter zu begegnen. Dabei kommt es vor allem auf das Umdenken in den Köpfen der Belegschaft an, die sich angesichts der Zuwanderung und mit Blick auf erhöhte Anforderungen an internationale Kooperation stark wandelt.198 Dieses wertvolle Potenzial steigert sich um ein Vielfaches, wenn der einzelne Betroffene Subjekt der Veränderung sein darf – und nicht passiver Gegenstand von Anordnungen. Erste Erfahrungen bei der Begleitung solcher Transformationsprozesse zeigen: Die Weiterentwicklung der Prämisse, Vielfalt in Organisationen als Ressource für ökonomische Vorteile zu generieren, ruft nach einer neuen Haltung. Sie steht mit dem Typ des Cross Cultural Managers in Verbindung, der in geschäftlichen Zusammenhängen nicht nur entscheidet, welche Anweisung zu geben ist, sondern auch, wie sie zu erfolgen hat. Im Handlungsbereich der Interkulturalität wird sie an die Erwartungshaltung der Adressatenseite angepasst.199 In gleicher Weise gilt das für differenzierte Ansprachen der Kundenseite. Zur Entwicklung solcher multidimensionalen Schlüsselkompetenzen tragen in erster Linie entsprechende Trainingskonzepte bei. Dazu gehören: • Awareness Trainings: Die Teilnehmer*innen lernen einen bewussten Umgang mit Vielfalt und den damit verbundenen Stärken und Herausforderungen. • Skill-Building-Trainings: Die Teilnehmer*innen lernen konkrete Fertigkeiten wie die Kommunikation mit Mitarbeiter*innen anderer kultureller Zugehörigkeiten. Besonders geeignet sind diese Maßnahmen bei länger exis- 198 Im Jahr 2016 kamen 634.000 Arbeitsemigranten aus EU-Staaten nach Deutschland, 77 % davon stammten aus Osteuropa. Hauptherkunftsland war Rumänien mit 171.000 Zugewanderten, gefolgt von Polen, Bulgarien und den Ländern des ehemaligen Jugoslawiens. Gemessen daran fallen die Wanderungsbewegungen aus dem Süden Europas inzwischen eher gering aus. Tendenziell sind die EU-Ausländer jung, gut ausgebildet und weit besser für den Arbeitsmarkt gerüstet als nichteuropäische Asylsuchende, die 2015 aufgrund der weltweit zahlreichen Bürgerkriege das Gros der Zuwanderung stellten. 2017 wurden EU-weit 479.000 Asylanträge gestellt, 50 % davon in Deutschland. 2016 waren es noch 1,2 Millionen, davon galt 1/3 der Anträge der BRD. Für realistisch hält das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), dass nach etwa fünf Jahren die Hälfte der ehemaligen Flüchtlinge erwerbstätig sein wird, siehe http://iab.de/de/publikationen.aspx (letzter Zugriff am 27.4.2018); Vgl. zu den Zahlen und Prognosen auch Karin Schreiner: Kulturelle Vielfalt richtig managen, S. 10. 199 Entsprechende Beispiele zu den unterschiedlichen Ausdrucksformen vgl. ebd., S. 40f. 188 11. Cross Cultural Management – Anforderung an einen neuen Managertyp tierenden Gruppen von Fach- und Führungskräften sowie bei Auslandsentsendung. • Diversity Development Trainings: Die Teilnehmer*innen lernen den Umgang mit sichtbaren und unsichtbaren Merkmalen der Differenz und erarbeiten interne und marktspezifische Lösungskonzepte. Besonders geeignet ist dieses Vorgehen bei neuen Marktplatzierungen. • Interkulturelle Trainings: Die Teilnehmer*innen lernen den kultursensiblen Umgang mit Vielfalt und erarbeiten Effekte für die interne Kooperation. • Konfliktmoderation/-mediation: Die Teilnehmer*innen lernen das Management von Spannungssituationen in heterogenen Gruppen und finden den Ausgleich unterschiedlicher Interessenlagen. Werden diese Weiterbildungsformen allerdings auf Initiativen im Sinne schnelllebiger „Business Excellence Ausbildungsprogramme“200 beschränkt, besteht die Gefahr, das Thema Nutzen durch Vielfalt zu einem Jargonwort verkommen zu lassen. Um kein „aufgeblähtes und schwer verständliches Imponierdeutsch aus dem Bereich des Managements“201 im Unternehmen als Standard zu etablieren, ist Transparenz auf dem Weg der Umsetzung zu gewährleisten. Interkulturelle Kompetenz in betrieblichen Zusammenhängen zeigt sich in erster Linie darin, Sensibilität für den Kontext zu entwickeln und für die jeweilige Situation, in der agiert wird. Aus Vielfalt darf kein ‚Wegwerfwort’ werden. Der Drang nach wirtschaftlicher Effizienz ist nicht durch kulturelle Vereinheitlichung und Vereinfachung hin zu einer niedrigschwelligen Massengesellschaft zu erkaufen. Vielmehr ist eine erhebliche Portion an kultureller Intelligenz vonnöten202, um eine Diversifizierung zu gewährleisten, die innerhalb der Gesellschaft längst Fuß gefasst hat. Das schließt Wissen über andere Kulturen ebenso ein wie einen achtsamen Umgang mit sich selbst. Manager*innen, die souverän mit Vielfalt in und au- ßerhalb ihres Unternehmens umgehen, legen Wert auf drei Optionen: • Sie haben Respekt vor anderen Kulturen und wissen um die Bedeutung von Adaption. 200 Vgl. Doreen Anette Ullrich: Diversity Management & Leadership 2.0. Welchen strategischorganisationalen Beitrag kann eine ‚Diversity-Management Initiative für internationale Führungskräfte’ im Rahmen eines ‚Leadership und Business Excellence Ausbildungsprogramms’ leisten? o.O. 2015, Moonhouse Publishing. 201 Roland Kaehlbrandt: Logbuch Deutsch. Wie wir sprechen, wie wir schreiben. Frankfurt a.M. 2016, Vorwort, S. 9. 202 Vgl. zur Konzeptualisierung im englischsprachigen Raum Brooks Peterson: Cultural Intelligence: A Guide to Working with People from other Cultures. London/Boston 2004, S. 13. 11. Cross Cultural Management – Anforderung an einen neuen Managertyp 189 • Sie kennen sich in mindestens zwei Kulturräumen aus. • Sie beherrschen mehr als eine Sprache und können Ausdrucksmodus und Sprecherhorizont wechseln. Wird das Building Commitment als Erkenntnisfähigkeit entwickelt, die zeigt, wie man mit anderen Kulturräumen in Beziehung tritt und wie man diese Verbindung so pflegt, dass beide voneinander profitieren, bereiten neue und unbekannte Situationen kaum Schwierigkeiten. Cross Cultural Manager lassen einen Mehrwert entstehen, der auf andere Weise nicht erreicht werden kann. Bei sich und bei anderen das kreative Potenzial von Konflikten zu erkennen und mit den einzelnen Phasen präventiv umzugehen, setzt Selbsterkenntnis und Talent für Empathie voraus. Grundsätzlich stehen als Managementansatz dafür vier Lösungen zur Verfügung: 1. Flight Die Aufgabe wird abgebrochen. Der Manager zieht sich in das vertraute Umfeld zurück. Er überhöht das von ihm Verlangte im Sinne der Unmöglichkeit einer Bewältigung und setzt damit auf eine Provokationstaktik, die nicht von langer Dauer sein kann. 2. Fight Intensiv und mit hohem energetischem Aufwand wird gegen die Einflüsse der anderen Kultur angekämpft. Alle Systeme sollen so funktionieren wie gewohnt. Das endet nicht selten in einem Desaster. Was aber tun, wenn ein anderer diesen Weg beschreitet? Weisen Sie ihn auf die Folgen seines Handelns und auf die damit verbundenen Gestehungskosten hin. 3. Going native Die andere Kultur wird als angenehm und bereichernd empfunden. Wohlfühleffekte können allerdings rasch in einen zweiten Kulturschock umschlagen. Oft steht diese Phase am Beginn, wenn die Augen vor unangenehmen Wahrheiten noch verschlossen bleiben. Wird die Erkenntnis der Schattenseiten im Verlauf der weiteren Erfahrung übermächtig, kann das leicht zu einem Umschwung in negative Urteile führen. Balance ist das Gebot der Stunde. 190 11. Cross Cultural Management – Anforderung an einen neuen Managertyp 4. Primary Adaption Das Management arbeitet sich ein. Es investiert Interesse, Mühe und Energie, um alle Aspekte kultureller Differenz zu erkennen und sich an die neue Situation zu gewöhnen.203 Dieser Umgang mit der neuen Situation verspricht am ehesten langfristigen Erfolg. Die vierte Variante leitet hin zum Persönlichkeitsbild des Most Open Minded International Managers, der sich als offener Ansprechpartner versteht, jederzeit in der Lage ist, sein eigenes Handeln in den Konsequenzen zu reflektieren, aber auch bereit und fähig ist, sich in die Perspektive der anderen hineinzuversetzen.204 Man kann es zum Gegenstand persönlichen Ehrgeizes machen, innerhalb wie außerhalb einer fremdkulturellen Umgebung Zugang zu den verschiedensten Personen und weit auseinander liegenden sozialen Milieus zu finden und mit ihnen zu arbeiten. Vorurteile sind da nur im Weg. Mobilität und umfassendes Denken, Flexibilität und Aufmerksamkeit für neu entstehende Arbeitsmodelle sind nur einige der Herausforderungen, die der komplexe Wandel der Arbeitswelt zukünftig den Führungskräften abverlangen wird. Auch für kleine und mittelständische Unternehmen wird dieser Prozess, ausgelöst von Internationalisierung und Zuwanderung, im Management eine immer größere Rolle für die Existenz auf dem Markt spielen.205 Der dafür notwendige Typus des Managers sucht bei dem, was passiert, in erster Linie nach einer Beschreibung für seine Beobachtungen und nach Zuschreibung von Bedeutung. Neue Eindrücke sind dafür da, persönliche Vorurteile zu klären und aufzulösen. Dabei kann hinsichtlich der Anforderungen an das Management auch nach Betriebsgröße differenziert werden: 203 Zusammenfassung nach David J. Hickson/Derek S. Pugh: Management worldwide. Distinctive Styles amid Globalization. London 2001, Penguin Books, S. 274-295. 204 Erfahrene Managementtrainer weisen schon lange auf die Irrtümer der ‚farbenblinden’ Ausund Weiterbildung hin, die Lernprozesse auf das kognitive Lernen reduziert und affektive Bildung wie Reichtum an Empathie ausspart, vgl. Martens, Jens Uwe: Verhalten und Einstellungen ändern. Veränderungen durch gezielte Ansprache des Gefühlsbereiches. Ein Lehrkonzept für Seminarleiter. (4., überarb. Aufl.). Hamburg 1998, Windmühle GmbH, S. 15. 205 Vgl. Till Mönig: Schöne neue Arbeitswelt?, in: Der Mittelstand, 04/2017, S. 36. 11. Cross Cultural Management – Anforderung an einen neuen Managertyp 191 • Insbesondere in großen Konzernen kommt es auf Nähe zum Markt an sowie auf erhöhte Flexibilität. Bewährt hat sich die Bildung crossfunktionaler, sich selbst organisierender Teams, die Vielfältigkeit der Mitglieder von sich aus als Wert akzeptieren. Durch interkulturelle Reibungsverluste verursachte Kosten betragen laut einer Siemens-Studie bislang immerhin 20–25 % der jeweiligen Projektaufwände.206 Je nach Standort der Teams bietet es sich an, auch Non-Western Concepts of Personality in das Portfolio der Kenntniserweiterung zu integrieren. Ubuntu im südlichen Afrika zum Beispiel ist keineswegs nur eine LINUX-Distribution. Der Name steht zugleich auch für eine Methode zur effektiven Teamkooperation mit besonderer Wertshätzung der Vertrauensbildung207, von der einiges zu lernen ist. Amae in Japan hingegen ist darauf angelegt, das Verantwortungsgefühl gegenüber Angehörigen der eigenen Gruppe zu stärken208, ohne Individualisierungskonzepte ad acta zu legen, • Um geeignetes Personal zu finden, gilt es für den Mittelstand in besonderem Ma- ße die Marktprägung aufrechtzubehalten und die Agilität der Verantwortlichen weiter zu stärken. Damit geeignete Kräfte nicht von größeren Unternehmen abgeworben werden, sind Strategien der Loyalität hilfreich. Kulturelle Grenzgänger*innen als lokale Schlüsselakteure bieten sich in diesem Rahmen besonders dafür an, Cross Cultural Funktionen wahrzunehmen. Pragmatismus und Entscheidungsfreude, Fairness, Unparteilichkeit und Verantwortungsbewusstsein sind gute Voraussetzungen, um mit Vielfalt angemessen umzugehen. Zentral bleibt daneben die Frage, ob die ausgewählte Mitarbeiterin oder der favorisierte Mitarbeiter zum Kunden passen. 209 • Für kleine Unternehmen gilt in erster Linie der Grundsatz: Finden, binden und fördern. Warum nicht ausländische Absolventen gezielt unterstützen, um eine Diversifizierung der eigenen Führungsebene zu erreichen? Neben intelligentem Recruiting ist vor allem der kulturbasierte Marktzugang gefragt – und die Investition in die Beschäftigten. 206 https://Global-Cultures.com (letzter Zugriff am 14.7.2018). 207 Stephen Lundin/Bob Nelson: Ubuntu! So arbeiten Ihre Teams entspannt und effektiv zusammen. München 2010, Redline. 208 Takeo Doi/Elmar Holenstein: Amae. Freiheit in Geborgenheit. Zur Struktur japanischer Psyche. Frankfurt a.M. 2002, Suhrkamp. 209 Zu diesem Anforderungsprofil gab es erst in jüngster Zeit differenzierte Ergebnisse, z. B. in der Untersuchung Black Box Mittelstand. Einblicke, Eindrücke und Erkenntnisse aus 30 vertraulichen Gesprächen mit Unternehmerinnen und Unternehmern. Ernest & Young 2018, https://www.ey.com/de/de/newsroom/news-releases/ey-20180516-mittelstand-nicht-ueber-ei nen-kamm-scheren (letzter Zugriff am 16.7.2018). 192 11. Cross Cultural Management – Anforderung an einen neuen Managertyp Geben auch kleinere Unternehmen diesem neuen Typus des Managers und der Managerin - eine Chance, sich durchzusetzen? Dann wird eine sichere, geordnete und langfristige Aufnahme von Mitarbeiterschaft und Führungskräften mit Einwanderungsgeschichte zu erheblichen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Vorteilen führen. Ohne eigene Errungenschaften aufzugeben, könnten auf dieser Basis die betriebswirtschaftlichen Chancen des einzelnen Unternehmens und volkswirtschaftliche Notwendigkeiten der Gesamtgesellschaft ein neues Bündnis miteinander eingehen. 11. Cross Cultural Management – Anforderung an einen neuen Managertyp 193 Teil VI: Anhang Lösungen, Checklisten, Übungen Musterlösungen zu V.10: In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele Die folgenden Teaching Notes zu den Übungsfällen streben keine Vollständigkeit an. Sie stellen lediglich einen ersten Bezug zu den Modellen interkulturellen Basiswissens her.210 Ergänzungen der Lösungen sind sinnvoll und ausdrücklich erwünscht. Vor allem in der Arbeit mit heterogenen Gruppen können die Fallstudien eine Grundlage sein, um eigene Erfahrungen zu thematisieren. 10.1 Kulturelle Zielkonflikte in einer internationalen Gesellschaft mit Hauptsitz in Deutschland • Beispiel für Kommunikation im globalen finanztechnischen Bereich • Alle drei Pole interkultureller Kommunikation nach Lewis sind vertreten: Reaktiv: Die Vertreter der Standorte in Asien möchten die Erwartungen der unmittelbaren Vorgesetzten erfüllen und keinen Gesichtsverlust erleiden. Sie wollen vor allem nicht in Missklang mit den eigenen hierarchischen Strukturen geraten. Offene Konfrontation wird gescheut. Über Telefonate oder E- Mails eine Abstimmung der Vorgehensweise zu erreichen, ist aber nicht leicht. Deshalb ist Nina gut beraten, sie das Ganze erst mit den Vorgesetzten ausarbeiten zu lassen. Multi-aktiv: Die Vertreter der lateinamerikanischen Länder zeigen sich sehr engagiert während der Telefonate. Oft wechselt auch der Ansprechpartner und es wird gerne auf private Themen eingegangen. Die Kommunikationsformen im arabischen Raum nähern sich diesem Pol. Sie tendieren andererseits aber auch zu einem reaktiven Verhalten – kommuniziert wird aufgrund dieser Zwischenposition ebenso umfangreich wie verbindlich. Geduld und eine elegante Umlenkung in der Gesprächsführung sind gefragt. Linear-aktiv: Die nordamerikanischen Geschäftspartner halten die Deadline penibel ein, geben zunächst aber nur einen groben Überblick, um für sich die Dinge offenzuhalten. Da hilft nur Nachhaken! 12. 12.1 210 Vgl. Kapitel 3, S. 33-63 in diesem Buch. Für die Reaktion des regionalen Leiters in Europa, sesshaft in Frankreich, scheint der hohe Wert der Machtdistanz ausschlaggebend zu sein. Die Kommunikation weist einen stark individualistischen Einschlag auf und behält sich die gleiche Hierarchiestufe vor. Das muss Nina im vorliegenden Fall akzeptieren. Eine Entschuldigung gegenüber der deutschen Praktikantin ist nicht zu erwarten. 10.2 Im Konflikt mit einem türkischen Manager in Australien • Für eine Lösung dieses Falls können die Ergebnisse der Globe Studie herangezogen werden. Es geht in erster Line um interne Funktionen im Unternehmen selbst. Auch die Fallhöhe der Hierarchie spielt eine Rolle. Insofern liegt das Problem hier nicht allein in den kulturellen Unterschieden oder in den Kommunikationsweisen, sondern in der Organisation und ihren Strukturen. • Deutlich wird, dass die Erwartungen an den praktizierten Führungsstil different sind. Mitteleuropäer und Australier bevorzugen Partizipation: auch Mitarbeiter werden in Entscheidungen einbezogen. • Der Direktor aus der Türkei hingegen praktiziert ein Führungsverhalten, wie es für den Mittleren Osten als effektiv gilt: Er reagiert autoritär, zugleich aber defensiv, sich selbst schützend. Vielleicht glaubt er Position und Status verteidigen zu müssen. • Peter hat den Konflikt schließlich mithilfe eines erfahrenen Kollegen gelöst. Er zog ihn ins Vertrauen, weil dieser bereits in anderen Zusammenhängen mit dem Direktor zu tun hatte und seine Reaktionsweise kannte. Der Mitarbeiter wies ihn höflich, aber bestimmt auf die Konsequenzen der Verzögerung hin, die den gesamten Projekterfolg zu gefährden drohte. 10.3 Brasilianisches Marketing in einem deutschen Chemieunternehmen • Die unterschwellige Konfliktspannung im kommunikativen Bereich beruht auf der Dissonanz der Pole multi-aktiv und linear-aktiv, wie im Lewis-Modell dargestellt. • Es wurde versäumt, das Gespräch auch im Hinblick auf Kulturdifferenzen vorzubereiten. Das Support Office hätte wissen können, dass die Art und Weise der Gesprächsführung differiert. So wie hier auf dem Faktischen beharrt wird, kann der Austausch für beide Seiten nicht zum Erfolg führen. • Das deutsche Team könnte ein Mitglied zu der Besichtigung delegieren. Es hätte einen Mehrwert geboten, die Perspektive der Besucher*innen 198 12. Nützliche Übungen auf die Prozesse kennenzulernen. So wirkt die Haltung desinteressiert und führt das begonnene Gespräch zu keinem guten Ende. • Beim nächsten Besuch – oder auch Gegenbesuch – ist die Zeitplanung flexibel zu gestalten. Gegebenenfalls ist ein Essen einzuplanen. 10.4 Kritischer Projektstatus in einem internationalen Team • Schweden und Südkorea weisen sehr unterschiedliche Werte im Hinblick auf Hofstedes Leitdimensionen auf. Das gilt hinsichtlich Machtdistanz, Kollektivismus, Unsicherheitsvermeidung und Langzeitorientierung – also für vier der sechs Leitdimensionen. Von daher ist ein differenzierter Umgang mit den beiden Projektmitarbeiterinnen angeraten. • Die Praktikantin aus Südkorea wird verunsichert durch fehlende Einzelgespräche. Der Projektleiter brüskiert sie durch den Umstand, dass ihre speziellen Kenntnisse nicht eingebunden werden. • Schweden hat im europäischen Maßstab die Besonderheit aufzuweisen, dass der Maskulinitätswert, wie ihn Hofstede definiert, extrem niedrig liegt: Fürsorge zählt. Die Mitarbeiterin erwartet daher einen sorgfältigeren Umgang mit dem Gut Gesundheit. Jetzt geht sie ebenfalls mit negativen Erfahrungen aus dem Projekt heraus. • Der personelle Wechsel macht bestenfalls als zusätzliche Verstärkung Sinn, nicht aber als Ersatz. 10.5 Ein Global Cash Manager entdeckt die Vielfalt der Welt • Für die Betrachtung der Gesamtsituation ist das Lewis-Modell hilfreich. • Für eine Analyse der – erwartbaren – Reaktionen an den einzelnen Standorten ist ein interkulturelles Training vorab hilfreich. • Alleingelassen mit den Variabilitäten sind Mitarbeiterin und Stab überfordert. Es droht Demotivation – die für das Unternehmen mit Abstand teuerste Lösung. • Das Aufgabenfeld wäre nach kulturellen Kompetenzbereichen zu gliedern. Dann kann entschieden werden, wohin Reminder zu schicken und auf welcher Ebene Verantwortliche jeweils anzusprechen sind. • Das betrifft auch die kulturdifferente Gestaltung der Meetings. Aufgrund hoher Reisekosten ist hier der Effizienzdruck hoch. 12.1 Musterlösungen zu V.10: In der Welt unterwegs 199 10.6 Ein Bewerbungsgespräch in London • Den Erkenntnissen von Richard D. Lewis zufolge befinden sich Amerikaner, Briten und Deutsche nahe am linear-aktiven Pol globaler Kommunikationsformen. Dennoch machen geringe Unterschiede hier schon erhebliche Differenzen im Verhalten aus – das zeigt der Fall sehr deutlich. Besonders gilt das in einem formalen Kontext, wie er dieser Fallschilderung zugrunde liegt. • Das britische Verhalten tendiert etwas stärker in Richtung reaktiv. Dadurch erklärt sich die Reaktion der Bewerbungsinterviewer: Sie legen Wert auf Neutralitätsstandards wie das mimisch minimalistische Poker Face, das keine Regung zu erkennen gibt – Gesichtswahrung auf europäische Art. • Bei dem potenziellen Arbeitgeber handelt es sich um ein amerikanisches Unternehmen. Das führt leicht zu Fehleinschätzungen. Das kommunikative Gebahren tendiert etwas stärker Richtung multi-aktiv. Es steht also zu vermuten, von den Bewerber*innen wird durchaus Eloquenz sowie das Herausarbeiten persönlicher Stärken erwartet. Dem stehen Standort und fachlicher Hintergrund entgegen. Gefragt ist eine lokale Supportfunktion der Unternehmensleitung bei wichtigen Entscheidungen und somit eher ein indirekter Beitrag zur Weiterentwicklung der Firma. Eine sorgfältige Abwägung der Worte, Aufmerksamkeit für geringfügige Reaktionen der Gesprächspartner sowie Verzicht auf Erfolgsmeldungen wären daher das Gebot der Stunde gewesen. 10.7 Aus Serbien zum Studium nach Deutschland • Der Bewerber ist bilingual und in beiden Kulturen zu Hause. Was ihn irritiert, ist der technisch-bürokratische Vorgang der Kontaktaufnahme. Vom Grundsatz her unpersönlich, bietet er keine Alternative für Fälle an, die außerhalb der sonstigen Erwartungen an die Bewerber*innen angesiedelt sind. • Im Gegensatz zu Deutschland ist die Langzeitorientierung in Serbien wenig ausgeprägt, wie die Indizes bei Hofstede zeigen. Erwartet werden beschleunigte Abläufe sowie persönliche Ansprache. • Obgleich es sich um einen Bewerber handelt, der ohnehin kaum eine andere Wahl hat, als abzuwarten, spricht die Beschreibung doch für ein vergleichsweise niedriges Niveau von Unterstützung außerhalb des standardisierten technischen Prozesses. Für eine Internationalisierung von Bildungsangeboten ist dies aber ein Faktor von Gewicht, ebenso wie die erweiterten sprachlichen Kompetenzen im Verwaltungsbereich. 200 12. Nützliche Übungen • Der lineare Ablauf und die langen Wartefristen haben fatale Auswirkungen auf die persönliche Lebensplanung: Der Bewerber kann sich im Fall der Ablehnung nicht mehr anderen Ortes nach Studienmöglichkeiten umsehen. 10.8 Verborgenes Talent − als Chinesin in einer deutschen Firma • Der Fall zeigt eine externe Sicht auf Arbeits- und Verkaufskulturen in Deutschland. Angesprochen werden neben der Kontextabhängigkeit das unterschiedliche Freizeitverhalten – Party Culture und Dinning Table Culture. • Die unterschiedlichen Konzepte der Informationsgewinnung in betrieblichen Zusammenhängen können auch für internationale Produktpräsentationen von Bedeutung sein. • Der Marketingabteilung des Unternehmens entgehen wertvolle Erfahrungen, weil die interkulturelle Bildungsgeschichte der Mitarbeiterin nicht zur Kenntnis gelangt. 10.9 Das leere Hühnerhaus im Regenwald • Der Fall erscheint typisch für wirtschaftliche Zwangslagen in wenig industrialisierten Ländern, in denen sich inzwischen aber neue Märkte bilden. Freilich zeichnen sich potenzielle Käuferschichten vorerst durch eine andere Verhaltensökonomie aus. • Die differierenden Kulturmuster erschließen sich mit Hofstedes Leitdimensionen. Ausschlaggebend für das Handeln der ecuadorianischen Gastfamilie ist die hohe Machtdistanz im Vergleich zu Deutschland sowie die Wertschätzung kollektivistischen und solidarischen Denkens in großfamiliären Zusammenhängen. Unsicherheitsvermeidung ist dagegen gering ausgeprägt. Werte für Langzeitorientierung sind für das lateinamerikanische Land bislang nicht repräsentativ erhoben. • Vermutlich spielen auch Statusfragen des väterlichen Oberhaupts eine nicht zu unterschätzende Rolle – der Maskulinitätswert liegt über dem Durchschnitt. Materielle Objekte spiegeln den sozialen Reichtum der Großfamilie nach außen. • Umstritten ist die Frage, ob das Mittel der Wahl dann Mikrokredite sein können. Der größte Teil der Kreditaufnahme muss oft für das tägliche 12.1 Musterlösungen zu V.10: In der Welt unterwegs 201 Überleben und die Behandlung von Krankheiten ausgegeben werden.211 Als Mittel der langfristigen Vermeidung von Armutsproduktion gilt das rein finanztechnische Instrument des Mikrofinanzsystems demzufolge gerade nicht. • Harald hat also nur die Chance, sich gegen den Familienpatron mit anderen Familienmitgliedern zu verbünden, wenn er einen Teil des erwirtschafteten Gewinns beiseitelegen will. Schwierig … − aber nicht unmöglich. 10.10 Als Zeitarbeiter in der Fabrik • In dieser Situation spielt der Generationsunterschied eine erhebliche Rolle. Der Fall zeigt aber auch, Produktionsprozesse sind mit Kriterien von Team- oder Projektarbeit nicht einfach zu erfassen. • Eine Bildung von teilautonomen Arbeitsgruppen setzt ein gewisses kollektivistisches Grundverständnis und eine Erweiterung der Sprachkompetenzen voraus. Ersteres liegt verdeckt vor. Mit Blick auf die ursprünglich geplante Kurzfristigkeit des Einsatzes ist auf eine Verbesserung sprachlicher Kompetenzen verzichtet worden, was sich negativ auf die Produktivität auswirkt.212 • Koordination wird in diesem Unternehmen geringgeschätzt. Kulturelle Eindimensionalität verhindert eine effiziente Zusammenarbeit, man investiert nicht in das Personal. 211 Philip Mader: The Political Economy of Microfinance. Financializing Poverty. New York 2015, Palgrave Macmillan (Studies in the Political Economy of Public Policy) [Dissertation Köln 2012], verweist S. 11 auf die Gefahr, mit der Zinspolitik eine „transnationale Kette der Disziplinierung“ herzustellen, die im Interesse regelmäßiger Kapitalflüsse Menschen in Armut dazu bringt, ihre Gürtel noch enger zu schnallen und eine nennenswerte Summe an Mehrwert aus ihrer Arbeit an die Banken abzutreten; vgl. ebenso: Gerhard Klas/Philipp Mader: Rendite machen und Gutes tun? Mikrokredite und die Folgen neoliberaler Wirtschaftspolitik. Frankfurt a.M. 2014, Campus; Kathrin Hartmann: Warum Mikrokredite den Armen nur selten helfen, in: Der Spiegel, 1.1.2014, Magazin enorm. Wirtschaft für Menschen, www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/mikrokredite-untersuchungen-stellen-wirks amkeit-in-frage-a-937020.html (letzter Zugriff am 27.4.2018). 212 Wenn Mitarbeiter*innen mit ausländischem Akzent, zumal aus Osteuropa sprechen, gelten sie oft als weniger glaubwürdig. Anhand gesprochener Sprache werden in der Regel unbewusste Zuordnungen vorgenommen, meist mit negativen Assoziationen belastet. Wichtig ist für die Gegenseite, die Aufmerksamkeit für ein angemessenes Tempo, einfache Wortwahl und klare Artikulation zu erhöhen. 202 12. Nützliche Übungen Checkliste 1: Einschätzungsbogen „Interkulturelle Kompetenz“: Mitarbeiterebene 8-9 bedeutet: signifikante Stärke 4-6 bedeutet: Stärke 1-4 bedeutet: benötigt Verbesserung, ist aber ausbaufähig, gerne mehr davon213 Skala/ Fähigkeiten 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Emotionale Stabilität Psychische Belastbarkeit Geduld & Ausdauer Ambiguitäts-toleranz Motivation Aufgeschlossen-heit/ Offenheit Lernbereitschaft Anpassungsfähigkeit Soziale Kompetenz Kontaktfähigkeit Einfühlungs-vermögen Kommunikations-fähigkeit Kognitive Kompetenz Problemlösungs-fähigkeit Geistige Flexibilität Selbstreflexion 12.2 213 Einige Kategorien der Bewertung sind übernommen worden aus Brooks Peterson: Cultural Intelligence: a Guide to Working with People from other Countries, London/Boston 2004, S. 170f. 12.2 Einschätzungsbogen „Interkulturelle Kompetenz“: Mitarbeiterebene 203 Checkliste 2: Einschätzungsbogen „Interkulturelle Intelligenz“: Führungsebene 4 bedeutet: trifft in vollem Maße zu 3 bedeutet: trifft zu 2 bedeutet: trifft nicht zu 1 bedeutet: Trifft auf keinen Fall zu Die ersten sechs Fragen betreffen das Selbstkonzept. Fragen 7 bis 12 beziehen sich auf eine Einschätzung des Umgangs mit Vielfalt im Unternehmen. Der Frageblock 13 bis 25 betrifft eine Selbsteinschätzung nach Graden kultureller Intelligenz.214 Dazu gehören: Offene Wahrnehmung (13 bis 17), Ambiguitätstoleranz (18 bis 21) sowie emphatische Kommunikation (22 bis 25). Bewertung 1 2 3 4 1. Ich bin mir meiner eigenen Sozialisation bewusst. 2. Ich kenne meine kulturellen Normen und Werte. 3. Ich bin in der Lage, meine eigenen kulturellen Wertsetzungen zu hinterfragen. 4. Ich verfüge über die grundsätzliche Bereitschaft, überholte Überzeugungen loszulassen. 5. Ich bin bereit zu immer weiteren Lernprozessen. 6. Ich erkunde gerne die Möglichkeiten anderer Menschen und erweitere damit meine eigenen. 7. In unserem Unternehmen werden kulturelle Unterschiede wahrgenommen. 8. Kulturelle Unterschiede innerhalb der Teams und Abteilungen werden akzeptiert. 9. Den Führungskräften ist bekannt, welches Verhalten den Nutzen von Vielfalt fördert. 10. Führungskräfte gehen mit Schwierigkeiten und Hemmnissen hinsichtlich des Nutzens von Vielfalt konstruktiv um. 11. Es findet eine weitgehende Auseinandersetzung mit den eigenen Werten und den Werten des Unternehmens statt. 12. Die Akzeptanz von Unterschieden und vielfältigen Mitarbeitergruppen wird im Arbeitsalltag gelebt. 12.3 214 Überarbeitung der Fragestellungen aus: Doreen A. Ullrich: Diversity Management & Leadership, S. 35-43. 204 12. Nützliche Übungen Bewertung 1 2 3 4 13. Ich habe ein Bewusstsein dafür entwickelt, in welcher Weise und weshalb Wahrnehmungen unterschiedlich sind. 14. Ich bin in der Lage, Schwarz-Weiß-Denken zu vermeiden. 15. Ich bin mir der Bereiche des eigenen Nichtwissens bewusst. 16. Ich lasse mich auch auf fremdartige Darstellungen, Vorstellungen und Emotionen ein. 17. Ich bemühe mich in jeder Situation darum, andere Standpunkte, Sichtweisen und Vorgehensweisen nicht abzuwerten, sondern zum Vorteil des Unternehmens zu nutzen. 18. Ich halte komplexe und schwierige Situationen aus und bleibe offen. 19. Ich akzeptiere Ungeklärtes, dulde Widersprüche und kann mit Brüchen eine Zeit lang gut leben. 20. Ich ersetze „entweder – oder“ durch „sowohl als auch“. 21. Ich kann Mehrdeutigkeiten akzeptieren und entwickle im Umgang damit Humor. 22. Ich kann gut zuhören, frage nach, spiegele Verstandenes zurück. 23. Ich kann eine eigene, von anderen abweichende Meinung konstruktiv vertreten. 24. Mich interessieren auch die Positionen von Außenseitern. 25. Ich entwickle zunehmend Sensibilität für das, was meine Reaktion bei anderen auslösen kann. 12.3 Einschätzungsbogen „Interkulturelle Intelligenz“: Führungsebene 205 Nützliche Übungen Perspektivenwechsel Sesam öffne dich! Anzahl der Teilnehmer*innen: 7–15 Zeitfenster: ½ Stunde Raumbedarf: Geschützte Fläche, auch outdoor Material: ohne215 Die Teilnehmer*innen stehen in einem geschlossenen Kreis. Mehrere Personen verlassen den Raum. Diejenigen, die drinnen verbleiben, verabreden gemeinsam ein Signal. Es kann aus Gestik und Mimik bestehen und sollte ohne Körperkontakt gegeben werden. Das Zeichen dient als Losung, die die anderen erkennen müssen, um in den Kreis aufgenommen zu werden. Sie werden nun einzeln hereingeholt und versuchen die Losung herauszufinden. Anschließend thematisiert die Spielleitung beide Rollen und fragt nach den jeweiligen Erfahrungen. Die Einstiegsübung thematisiert Kommunikationsformen und kann Ausschließungsängste aktivieren. Es ist daher von Bedeutung, eine Auswahl für ‚innen‘ und ‚außen‘ zu treffen, die die üblichen Verhältnisse umkehrt. Sensibilisierung für Unterschiede Turm der Vielfalt Anzahl der Teilnehmer*innen: 12–100 Zeitfenster: 1–2 Stunden Raumbedarf: Geschützte Fläche, auch outdoor Material: Puzzleteile, Legosteine, Papierbahnen oder Trinkhalme Die Aufgabe besteht darin, mit seinem Team den Diversity-Turm in schnellst möglicher Zeit aufzubauen. Der Diversity-Turm besteht aus insgesamt sechs Bausteinen, welche die sechs Dimensionen des Diversity-Leitbildes widerspiegeln: Herkunft, Religion, Geschlecht, Alter, sexuelle Identität und Behinderung. Die drei Teams, welche den Turm am schnellsten erfolgreich aufbauen können, gewinnen einen Preis. Voraussetzung für die Teilnahme ist ein vielfäl- 12.4 12.4.1 12.4.2 215 Leicht veränderte und ergänzte Übung aus: Global Games. 70 Spiele und Übungen für interkulturelle Begegnungen. Hg. von Joachim Sauer/Alfons Scholten/Bernhard W. Zaunseder. Freiburg i.B. 2004, Herder, S. 48. Die Übungen sind dort mehrsprachig beschrieben. 206 12. Nützliche Übungen tig zusammengesetztes Team, bestehend aus unterschiedlichen Kulturen, mindestens einem Azubi, mindestens einer Person 60+, mindestens einer Frau sowie mindestens einem Mann. Die Teamstärke ist mit sechs Personen fest vorgegeben. Ziel der Challenge ist die Teamförderung unter dem Aspekt der Vielfältigkeit und spielerische Auseinandersetzung mit dem Thema Diversity.216 Sensibilisierung für Lebensumstände Einkaufslisten Anzahl der Teilnehmer*innen: 7−15 Zeitfenster: ½ Stunde Recherche + ½ Stunde Auswertung Raumbedarf: verteilte Plätze, auch outdoor Material: Moderationskarten & Moderationswand oder Flipcharts mit farblichen Gestaltungsmöglichkeiten, Möglichkeiten zur Online-Recherche217 Die Teilnehmer an der Übung können monokulturelle Kleingruppen bilden oder die Aufgabe wird mit verteilten Länderrollen vergeben. Im letzten Fall listen die Rechercheure ihre Ergebnisse nicht als persönliche Einkaufsliste, sondern zu vorgegebenen Warengruppen auf. Zusammengestellt werden Preise verschiedener Grundnahrungsmittel, Konsumgüter und öffentlicher Transportmittel in den jeweiligen Ländern (Beispiele: Brot, Reis, Milch, Früchte, Sportschuhe, Kinokarten, Friseurbesuche, Bahn- oder Busfahrten von 100 km, Schulgeld etc.). Die Ergebnisse der Suche sind in geeigneter Weise zu visualisieren. Sie sollten am Ende der Übung mit dem ebenfalls zu recherchierenden Durchschnittseinkommen des jeweiligen Landes verglichen werden. Ziel ist ein vergleichender Überblick zu den jeweiligen Lebenshaltungskosten sowie ihrem Anteil am Grundeinkommen. Bei großen Teilnehmerzahlen lässt sich der Lerneffekt erhöhen, wenn begleitende Aufgaben für die Erhebung der Position des Landes in verschiedenen weltweiten Untersuchungszusammenhängen vergeben werden (Beispiele: Glücksindex: World Happiness Report, Korruptionsindex: Corruption Perceptions Index, ökologischer Fußabdruck bzw. Biokapazität: Ecological Footprint). Aus der Gegenüberstellung ergeben sich oft sinnvolle Möglichkeiten, die Diskussion anzureichern und Aha-Effekte zu produzieren. 12.4.3 216 http://www.seissenschmidt.com/diversity; vgl. auch http://www.diversity-workshop.de/index. php/mixed-team.html (letzter Zugriff am 9.4.2018). 217 Global Games, S. 84; wenn es stärker darum geht, Lernprozesse mit Blick auf Sprachsensibilität zu fokussieren, sind Josef Leisens „Methoden-Werkzeuge“ hilfreich, siehe http://ww w.sprachsensiblerfachunterricht.de (letzter Zugriff 27.4.2018.). 12.4 Nützliche Übungen 207 Entdeckung von Selbst- und Fremdbildern sowie Umgang mit Stereotypen Lügengeschichten Anzahl der Teilnehmer*innen: 7−20 Zeitfenster: ½ Stunde Recherche + ½ Stunde Durchführung + ¼ Stunde Auswertung Raumbedarf: verteilte Plätze, auch outdoor, größere Fläche für Durchführung, z.B. Foyer o.Ä. Material: Moderationskarten oder farbige Blätter & Moderationswand, Online-Recherche218 Die Teilnehmer erhalten die Aufgabe, auf Blätter oder Karten drei Sachverhalte in drei Sätzen über ihr Herkunftsland oder, bei monokulturellen Gruppen, über vorgegebene Länder zu notieren. Gut geeignet sind Aussagen zu geographischen Besonderheiten, Bevölkerung, religiösen Bräuchen, kulturellen Regeln, spektakulären Erfindungen oder sportlichen Leistungen etc. Es kann im Vorfeld dazu recherchiert werden. Auf diese Weise wird nicht allein auf bekanntes Wissen zurückgegriffen. Es können Ländergruppen zu spezifischen Themen gebildet werden, zum Beispiel zu Kundenbeziehungen oder zum Austausch zu spezifischen Marktbedingungen. In diesem Fall sind die Themenbereiche vorab zu konkretisieren und an die Interessen der Teilnehmergruppe anzupassen. Besonderheit: Zwei der Aussagen sollen der Wahrheit entsprechen. Eine Aussage ist eine Lüge. Für die Kontaktphase der Gruppe kann eine Situation, zum Beispiel ein Kongress als Kontext vorgegeben werden. Die Teilnehmenden gehen dann herum und suchen sich Gesprächspartner*innen aus. Die Begrüßung erfolgt landestypisch, es kann ein Small Talk stattfinden, auch mit Vorgaben. Anschließend stellen die Übungsteilnehmer*innen ihre drei Sätze vor. Gesprächspartner*innen sollen jeweils die unwahre Aussage erraten. Sind die Lügen gegenseitig entlarvt, sucht man sich ein neues Gegenüber. Ein Forum, in dem Erkenntnisse diskutiert werden, kann das Ganze abschließen. Man kann die Teilnehmenden bitten, ihre größten Überraschungsmomente zu kommentieren und für die Strukturierung die Moderationswand nutzen. 12.4.4 218 Global Games, S. 111, mit Erweiterung der Aufgabenstellung. 208 12. Nützliche Übungen Wo ist die menschliche Verbindung hin? Eine Minute Augenkontakt Anzahl der Teilnehmer*innen: 8 – unendlich Zeitfenster: ½ Stunde Durchführung + ¼ Stunde Auswertung Raumbedarf: genügend großer Raum, auch outdoor oder auf öffentlichen Plätzen Material: Stuhl oder Kissen für jede/n Teilnehmer*in, Plakat oder Transparent mit der Aufschrift: „Augenblick mal! Wo ist die menschliche Verbindung hin?“ Die Übung wurde vor einigen Jahren durch die Vereinigung The Liberators International in Australien erfunden. Sie beruht darauf, dass in der Regel Emotionen der Zuwendung und Verbundenheit entstehen, wenn Menschen sich mehr als eine Minute lang intensiv in die Augen schauen. In einigen deutschen Großstädten haben 2015 bereits Events mit mehreren Tausend Teilnehmern stattgefunden. Da in unserer Kulturzone die Bedeutung der Körpersprache eher als gering eingeschätzt wird, zeigen sich viele verwundert angesichts des Umstandes, dass mithilfe relativ einfacher Mittel Emotionen gestaltbar und sogar beeinflussbar sind. Die Teilnehmer*innen setzen sich einander gegenüber. In einer auf den öffentlichen Raum erweiterten Variante suchen sie sich unter den vorübergehenden Passanten einen Partner oder eine Partnerin aus. Das ist verbunden mit der Aufforderung: „Teilen Sie eine Minute Augenkontakt mit mir und finden sie die Antwort heraus!“ Bei kleineren Gruppen kann das Gegenüber mehrfach gewechselt werden. Anschließend erfolgt eine kurze Auswertung zu Erfahrungen, Beobachtungen, Unterschieden und Einsichten. Bei einer abschließenden Gestaltung der Übung lassen sich zusätzliche Effekte mit der Aufgabe erzielen, dem anderen in angemessener Weise ein Kompliment zu machen. Lassen Sie die Art loben, wie die Kontaktperson sich bewegt, wie sie lächelt, was sie trägt oder wie ihre Stimme wirkt. So etwas Freundliches hören wir alle viel zu selten. 12.4.5 12.4 Nützliche Übungen 209 Konflikttraining Werte und Arbeit Anzahl der Teilnehmer*innen: 7−15 Zeitfenster: ¼ Stunde Einzelarbeit + ½ Stunde in Kleingruppen + ¼ Stunde Debatte im Forum (oder länger bei hohem Bedarf nach Austausch) Raumbedarf: genügend großer Raum, ggf. zweiter Raum für Arbeit in Kleingruppen Material: Handouts „Werte und Arbeit“ (siehe folgende Seite), Whiteboard oder Flipchart An die Teilnehmenden werden die Handouts verteilt. Sie entscheiden sich zunächst für ein eigenes Statement und legen fest, ob sie der Aussage jeweils zustimmen oder ob sie sie ablehnen. Anschließend werden die Ergebnisse in Kleingruppen von 3 bis 5 Personen diskutiert. Auf dem Flipchart oder am Whiteboard können dafür geeignete Leitfragen visualisiert werden. Einige Vorschläge: • Welchen Aussagen haben die Teilnehmer*innen zugestimmt? • Welche haben sie abgelehnt? • Welche Werte stehen jeweils dahinter? • Welche Werte prägen im hiesigen Arbeitskontext die Normalität bzw. werden von der Gesellschaft erwartet? • Welche Konflikte können im Arbeitsalltag entstehen, wenn die Positionen aufeinanderprallen? • Wie kann man solchen Konflikten begegnen? Im Anschluss an die Kleingruppenarbeit erfolgt eine gemeinsame Auswertung im Plenum. Dabei können Trainerin oder Trainer zusätzlichen Input zu den Kulturdimensionen geben, je nach Zusammensetzung der Gruppe. Nicht selten lohnt es sich, die Ergebnisse schriftlich festzuhalten und in einem Memorandum anschließend allen Teilnehmenden zur Verfügung zu stellen. 12.4.6 210 12. Nützliche Übungen Handout „Werte und Arbeit“ Stimme zu Stimme nicht zu 1 Diejenigen, die allein durchhalten, verdienen Bewunderung. 2 Wirklich effektiv ist man nur in der Einzelarbeit. In der Gruppe behindert man sich oft gegenseitig. 3 Bei Teamarbeiten sollte eine Person die Leitung übernehmen und damit auch die Verantwortung. 4 Die Stimmung im Team und damit die Harmonie ist das Wichtigste. 5 Es ist wichtig, was man tut, und nicht, was man denkt. 6 Gut ist, wenn man jemandem die Dinge nicht zweimal sagen muss, damit er sie tut. 7 Wenn man Arbeitsqualität sicherstellen will, muss man verstärkt kontrollieren. 8 Arbeitsethik und moralische Werte sind eine Erfindung der Wissenschaft und müssen relativ gesehen werden. 9 Lasst uns heute Leben und Freude haben, morgen könnte das Leben schon vorbei sein. 10 Nur der Augenblick zählt im Leben. 11 Eine gute Teamleitung sollte vor allem praktisch veranlagt sein und funktionale Ziele im Auge behalten. 12 Junge Menschen sollten alles vorgemacht bekommen, denn so lernen sie am besten. 13 Mit den Personen, mit denen man täglich zusammenarbeitet, braucht man sich sonst nicht gut zu verstehen. 14 Menschen werden immer Konflikte haben, das liegt in der menschlichen Natur. Deshalb wird es am Arbeitsplatz auch immer Konflikte geben. 15 Disziplin, Selbstbeherrschung und Strebsamkeit sind sehr wichtig, um Erfolg zu haben. 16 Klare Hierarchien im Unternehmen sind gut, weil dann jeder weiß, wo er steht. 17 Man sollte Arbeitskollegen immer direkt ansprechen, wenn sie Fehler machen. 18 Meinungen anderer sind interessant, die eigenen Entscheidungen sind davon aber nicht abhängig. 19 Achtung der gesellschaftlichen Normen ist im Arbeitsleben immer die erste Direktive. 20 Familie ist sehr wichtig, aber Arbeit kann manchmal wichtiger sein. 21 Man sollte sich immer unter Kontrolle haben. Emotionen bei der Arbeit zu zeigen ist nicht gut. 22 Bei privaten Problemen ist es am besten, sich in die Arbeit zu stürzen. 23 Umweltschutz ist zwar wichtig, aber noch wichtiger ist es, dass es uns gut geht. 24 Was war, ist unwichtig. Zurückschauen lohnt nicht. Wichtig ist es, Pläne für die Zukunft zu machen. 12.4 Nützliche Übungen 211 Einrichtung einer Zukunftswerkstatt Anzahl der Teilnehmer*innen: 7−15 Zeitfenster: eine bis 1 ½ Stunden in Kleingruppen + ¼ Stunde Debatte im Forum (oder länger nach einer Pause bei Bedarf nach weiterem Austausch) Raumbedarf: genügend großer Raum, ggf. ein zweiter für Kleingruppen Material: Karten, Moderationswand und/oder Flipchart Der Trainer oder die Trainerin informieren die Gruppe über die Aufgabe: Sie werden jetzt für eine Stunde den Unternehmensbeirat der Firma FUTURE bilden. Der Beirat hat eine Stiftungszuwendung in der Höhe von 10 Millionen Euro erhalten und muss nun unmittelbar über die Verwendung der Gelder entscheiden. Optimal sind kulturell homogene Kleingruppen von maximal fünf Teilnehmern, die gebeten werden, für die Verwendung des Geldes eine Liste mit drei bis fünf Vorschlägen einzureichen. Bedingung ist, dass die einzelnen Punkte gemeinsam erarbeitet werden müssen und hinreichend zu begründen sind. Die Summe des Geldes muss nicht gleich aufgeteilt werden. Die Vorschläge dürfen unterschiedlich finanziell gewichtet sein. Im Forum werden die Ergebnisse vorgestellt und miteinander verglichen. Sinnvolle Auswertungsfragen können dabei sein: • Welche Vorschläge erhalten die meiste Unterstützung? • Welchen Verantwortungsbereichen kann man diese zuordnen? • Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede lassen sich aufweisen? • Wo ist mit Hindernissen bei der Umsetzung zu rechnen? • Wie ist damit umzugehen? • Welche Unterstützung kann man bei der Bewältigung in Anspruch nehmen? Der Workshop kann zum Bar Camp ausgebaut werden, mit offener Themenwahl. Auch hier ist die Bearbeitung in Kleingruppen, Rückführung in das Forum und Veröffentlichung der Ergebnisse wichtig, für die Zeit und Raum einzuplanen ist. Je nach Steigen oder Fallen des Veränderungsdrucks kann sich ein regelmäßiger Turnus als sinnvoll erweisen. 12.4.7 212 12. Nützliche Übungen Statt eines Nachworts Zusammenfassender Analysebogen für das eigene Unternehmen (Check-up) Welchen Änderungsbedarf für die Firma haben Sie nach der Einleitung auf S. 23 festgehalten? Mit welchen Aspekten des Geschäftsprozesses interagiert der Faktor Vielfalt in Ihrem konkreten Fall? • Führung • Managementpraktiken • Produktentwicklung • Personalressource • Marketing • Verkauf Welche Anregungen nehmen Sie dafür jeweils aus den Auswertungsfragen der Story S. 88-89 mit? Welche Zwischenfragen haben Sie sich jeweils nach dem Fazit der Best-Practice-Beispiele S. 107-134 notiert? Welchen Maßnahmen aus dem operativen Teil ab S. 151 sprechen Sie einen Mehrwert für das Unternehmen zu? Wie sind die Schritte der strategischen Umsetzung auf S. 141 und 146 zu konkretisieren? Wer muss alles eingebunden werden? Wann findet das erste Meeting statt, an dem Sie den Nutzfaktor Vielfalt ansprechen? 13. Und der Dank geht an … Schreiben ist ein einsames und zugleich kollektives Geschäft. Dass aus den Notizen und Aufzeichnungen mehrerer Jahre, aus Anregungen in Lehrveranstaltungen, aus Erfahrungsberichten sowie intensivem Nachdenken darüber, wie das komplexe Thema in eine Form zu bringen ist, mit der die Leser und Leserinnen etwas anfangen könnten, ein Buch geworden ist, habe ich vielen Menschen zu verdanken. Zu nennen sind an erster Stelle alle Mitarbeiter*innen der HR-Abteilungen in den Unternehmen, die mir Informationen zukommen ließen und zu Gesprächen bereit waren. Zu danken habe ich auch dem Nomos-Verlag, der mir zuerst in Gestalt der Stimme des Lektors für Sozial- und Geisteswissenschaften, Carsten Rehbein, begegnete. Er brachte meinem Projekt Vertrauen entgegen. Für professionelle Unterstützung bei Satz und technischer Herstellung sorgte geduldig Nina Katharina Hauer. Claudia Hangen übernahm dankeswerterweise die Endkorrektur. Sehr viel zu verdanken habe ich der Unterstützung von Kolleg*innen, Freund*innen und Vordenker*innen. Für Anregungen, Gespräche und Interviews, deren Quintessenz in den Exkurs der Flüchtlingsgespräche eingeflossen ist, bedanke ich mich besonders bei den folgenden Personen: Jacques Rolland Bapoungue, Bertolt Brecht, Denis Diderot, Steve Idrissou Honecker, Leo Kreutzer, Altoudjim Roger Madingar, Jean-Philippe Mandiame, Alyone M’baye, Christa Morgenrath, Dr. Francis Mutajuka († 20.8.2014) und Godwin N. Für erste Lektüren, anregende Gespräche und weiterführende Kritik am Manuskript möchte ich Florian Siegel sowie Annette Dernick danken. Sie haben sich geduldig durch den Papierberg gearbeitet und mit Blick auf konzeptionelle Fragen wertvolle Vorschläge gemacht. Für Abschlusskorrektur und geschärfte Aufmerksamkeit für vielfältige Details danke ich Roberto Di Bella sehr herzlich. Ausdrücklich geht mein Dank abschließend an meine Studierenden – besonders an diejenigen aus den Masterkursen Business Administration der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät an der Universität zu Köln. Sie wurden nicht müde, mir von ihren praktischen Erfahrungen zu berichten und fanden Lösungsmöglichkeiten noch für vertrackte Situationen, die die Vielfältigkeit der Welt so mit sich bringt. Sollte es Interesse an konkreten Namensnennungen geben, nehme ich das gerne in eine zweite Auflage des Bandes auf. Rückmeldungen und Ergänzungen sind willkommen. Auch andere Studierendengruppen, wie die Teilnehmer*innen am Hauptseminar Flucht und Zuflucht im Sommersemester 2018 gaben Berichte und Ideen. 14. Erfahrungsberichte aus Auslandsaufenthalten gaben Teilnehmer*innen am Training interkultureller Kompetenzen der EUFH (Europäische Fachhochschule für Wirtschaft) in Brühl, Neuss und Aachen, die eigene Gesichtspunkte zur Diskussion beitrugen. Platz für aktualisiertes Fallmaterial zu Situationen des interkulturellen Austausches bietet vorläufig auch meine Website www.nutzendurchvielfalt.de, die Interessierten für die praktische Weiterarbeit zur Verfügung steht. Eva-Maria Siegel, Köln 216 14. Und der Dank geht an … Literatur Internetquellen wurden in dieses Verzeichnis nur aufgenommen, wenn die Beiträge anders nicht nachzuweisen waren. Das Datum des letzten Zugriffs wurde immer im Text vermerkt. Arbeitsgemeinschaft katholisch-sozialer Bildungswerke in der Bundesrepublik Deutschland (Hg.): Sammlung interessanter Materialien und Methoden zur interkulturellen politischen Bildung. 2005 (http://www.aksb.de/upload/materialien/Sammlung-interessater_Methoden_fuer_die_int erkulturelle_politische_Bildungsarbeit.pdf. letzter Zugriff am 29.12.2017). Arndt, Susan: Die 101 wichtigsten Fragen: Rassismus. (3. Aufl.) München 2017, C.H. Beck. Arslan, Nedife: Zusammenarbeit in interkulturellen Teams. Eine Literaturstudie im Auftrag der Chemie-Stiftung für Sozialpartner Akademie (CSSA), Wiesbaden 2013, file:///C:/Users/brain/ AppData/Local/Microsoft/Windows/INetCache/IE/8OWA4XL6/Literaturstudie_Inter kulturelle_Zusammenarbeit_2014.pdf (letzter Zugriff am 8.4.2018). Bendl, Regine/Edeltraud Hanappi-Egger/Roswitha Hofmann: Diversität und Diversitätsmanagement. Wien 2012, Facultas. Bericht der GfK-Tagung (Gesellschaft für Konsumforschung): Ethnische Zielgruppen: ein ungenutztes Potenzial? [Ethnomarketing, Einkaufsverhalten] Nürnberg 2013, o.V. Black Box Mittelstand. Einblicke, Eindrücke und Erkenntnisse aus 30 vertraulichen Gesprächen mit Unternehmerinnen und Unternehmern. Ernest & Young 2018, https://www.ey.com/de/de/ newsroom/news-releases/ey-20180516-mittelstand-nicht-ueber-einen-kamm-scheren (letzter Zugriff am 16.7.2018). Broszinsky-Schwabe, Edith: Interkulturelle Kommunikation. Missverständnisse − Verständigung. Wiesbaden 2011, Springer. Bohnet, Iris: What works. Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann. Aus dem Engl. übers. von Ursel Schäfer. München 2017, C. H. Beck. Brandenburg, Gero: Diversity im Management beflügelt die Rendite, in: Handelsblatt, 21.11.2011, http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/mckinsey-studie-diversity-preis-fuerbasf/5870178-2.html (letzter Zugriff am 8.4.2018). Brecht, Bertolt: Flüchtlingsgespräche, in: Ders.: Große kommentierte Berliner und Frankfurter Ausgabe. Bd. 1-32, Bd. 18 (Prosa 3), Berlin/ Weimar/Frankfurt a.M. 1995, Suhrkamp/Aufbau, S. 197-327. Brodbeck, Felix C.: Die Suche nach universellen Führungsstandards: Herausforderungen im globalen Dorf, in: Wirtschaftspsychologie aktuell, Vol. 15 (2008), H. 1, S. 19-22. Brodbeck, Felix C.: Internationale Führung. Das GLOBE-Brevier in der Praxis. Berlin/Heidelberg Springer 2016 (Die Wirtschaftspsychologie). Büchner, Stefanie/Stefan Kühl/Judith Muster: Die Digitalisierung zähmt keine Menschen, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 151 (3. Juli 2017). Carroll, Raymonde: Cultural Missunderstandings: The French-American Experience. Übers. v. Carol Volk. Chicago 1992, University of Chicago Press. 15. Csikszentmihalyi, Mihaly: Das Flow-Erlebnis − Jenseits von Angst und Langeweile: im Tun aufgehen. In dt. Sprache hg. u. mit e. Einführung vers. von Hans Aebli. Aus dem Amerik. übers. Von Urs Aeschbacher. Stuttgart 1985, Klett-Cotta (Konzepte der Humanwissenschaften). Csikszentmihalyi, Mihaly: Applications of flow in human development and education. Collected works. Dordrecht 2014, Springer. Demorgon, Jacques: Interkulturelle Erkundungen. Möglichkeiten und Grenzen einer interkulturellen Pädagogik. Frankfurt a.M. 1999, Campus (Europäische Bibliothek interkultureller Studien; 4). Dernick, Annette: Der Peace-Faktor – endlich Frieden im Büro. 10 Schritte für friedvolle Kommunikation in Unternehmen. Radolfzell 2017, sorriso. Diversity in Deutschland. Studie anlässlich des 10-jährigen Bestehens der Charta der Vielfalt. Stuttgart 2016, Ernst & Young. Diversity Management – Mehrwert für den Mittelstand. Berlin, Stand: November 2013, Charta der Vielfalt e.V. Doi, Takeo/Elmar Holenstein: Amae. Freiheit in Geborgenheit. Zur Struktur japanischer Psyche. Frankfurt a.M. 2002, Suhrkamp. European network of legal experts in gender equality and non-discrimination: Links between migration and discrimination. A legal analysis of the situation in EU Member States (Justice and Consumers), http://www.europa.eu. Elias, Norbert/John L. Scotson: Etablierte und Außenseiter. Übers. Von Michael Schröter, in: Norbert Elias: Gesammelte Schriften. Hg. i.A. der Norbert Elias Stichting Amsterdam, Bd. 4. Bearb. v. Nico Wilterdink. Frankfurt a.M. 2002, Suhrkamp. Erll, Astrid/Marion Gymnich: Interkulturelle Kompetenzen – erfolgreich kommunizieren zwischen den Kulturen. Stuttgart 2013, Klett. Factbook Diversity. Positionen – Zahlen – Argumente. Berlin 2014, Charta der Vielfalt. Feldhaus, Martina: Am neuen Camus wird Inklusion gelebt, in: Aachener Nachrichten, 22.5.2014, http://www.aachener-nachrichten.de/lokales/aachen/am-neuen-ampus-wird-inklusion-gelebt-1 .833062#plx399080567. Flüchtlinge in den Arbeitsmarkt! Praxisleitfaden für Unternehmen. Berlin, Stand: November 2015, Charta der Vielfalt e.V. Genkova, Petia/Ringeisen, Tobias (Hgn.): Handbuch Diversity Kompetenz. Bd. 1: Perspektiven und Anwendungsfelder. Bd. 2: Gegenstandsbereiche. Wiesbaden 2016, Springer Fachmedien (Springer Reference Psycholologie) [e-book]. Geertz, Clifford: Dichte Beschreibung. Beiträge zum Verstehen kultureller Systeme. Frankfurt a.M. 2002. Gesetz zur Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung der Unternehmen in ihren Lage- und Konzernlageberichten (CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz), https://www.bmjv.de/SharedDocs /Gesetzgebungsverfahren/DE/CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz.html. Giersberg, Georg: Die Relevanz des ‚normativen Ansatzes’, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 3. Juli 2017, S. 16. Göbel, Kerstin: Critical Incidents – aus schwierigen Situationen lernen. Vortrag im Rahmen der Fachtagung Lernnetzwerk Bürgerkompetenz, 2003, Bad Honnef. 218 15. Literatur Hajjar, Laure/Chloé Hugonet (i. A. European Commission): Diversity within small and mediumsized enterprises. Best practices and approaches for moving ahead. Luxembourg 2015, Publications Office of the European Union, http: /www.europa.eu. Hall, Edward T.: Beyond Culture. New York 1976, Anchor. Hall, Edward T: The Dance of Life: The Other Dimension of Time. New York 1983, Anchor. Hall, Edward T./Mildred Reed Hall: Understanding Cultural Differences. Yarmouth, Maine 1989, Intercultural Press. Hanisch, Horst: Der Interkulturelle Kompetenz-Knigge. Kultur, Kompetenz, Eindrücke, Gesten, Rituale, Zeitempfinden, Berichte, Tipps, Erlebnisse, Do’s and Don’ts im Ausland. Bonn 2013. Hansen, Klaus P.: Kultur und Kulturwissenschaft. Eine Einführung. Zweite, vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Tübingen/Basel 2000, Francke. Hansen, Klaus P.: Kultur und Kulturwissenschaft. Eine Einführung. Tübingen/Basel 1995, Francke (UTB Taschenbuch; 1846). Hardenberg, Aletta Gräfin von: Vielfalt gewinnt. Controlling von Diversity Management, in: Arbeit und Arbeitsrecht 68. Jg. (2013) H. 11, S. 13-19. Hardenberg, Aletta Gräfin von: Interview, in: Karriereführer. Das Jobmagazin für Hochschulabsolventen 11. Jg. (2015/16), S. 20. Hartmann, Kathrin: Warum Mikrokredite den Armen nur selten helfen, in: Der Spiegel, 1.1.2014, Magazin enorm. Wirtschaft für Menschen, http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/mik rokredite-untersuchungen-stellen-wirksamkeit-in-frage-a-937020.html. Heringer, Hans Jürgen: Interkulturelle Kommunikation. Grundlagen und Konzepte. 5., durchges. Aufl. Tübingen 2017, A. Francke Hirandanini, Vanmala: Diversity Management in the Canadian Workplace: Towards an Antirassism Approach, in: Urban Studies Research, Volume 2012, https://www.hindawi.com/journals/usr/ 2012/385806/. Hickson, David J./Derek S. Pugh: Management Worldwide. Distinctive Styles amid Globalization. London (2. Aufl.) 2001, Penguin Book. Hirsch-Kreinsen, Hartmut/Heiner Minssen (Hg.): Lexikon der Arbeits- und Industriesoziologie. Baden Baden 2013, Nomos. Hofstede, Geert/Gert Jan Hofstede: Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. (4., durchges. Aufl.) München 2010, C.H. Beck (Beck Wirtschaftsberater). House, Robert J./Paul J. Hanges/Mansour Javidan/Peter W. Dorfman/Vipin Gupta: Culture, Leadership, and Organizations. The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks/ London/ New Delhi 2004, SAGE Publications. House, Robert J./Peter W. Dorfmann/Mansour Javidan/Paul J. Hanges/Mary F. Sully de Luque: Strategic Leadership Across Cultures. The GLOBE Study of CEO Leadership, Behavior and Effectiveness in 24 Countries. Los Angeles/London/New Delhi/Singapore/Washington DC 2014. Kaehlbrandt, Roland: Logbuch Deutsch. Wie wir sprechen, wie wir schreiben. Frankfurt a.M. 2016. Kahneman, Daniel: Schnelles Denken, langsames Denken. Aus dem amerik. Englisch von Thorsten Schmidt. München 2012, Siedler. 15. Literatur 219 Kaiser, Eva: Diversity – wie Unternehmen messbar profitieren, in: Wirtschaft & Weiterbildung. Das Magazin für Weiterbildung Professionals, 12 (2004), S. 20-22. Kaiser, Eva: Von der Diversity-Strategie zur Rendite – mit der Balanced Scorecard, in: Personal- Manager. Expat–Impat-Guide, 4 (2004), S. 7-11 [eingestellt]. Kaspar, Almut Friederike: Fördertöpfe für die intelligente Fabrik, in: Der Mittelstand. Das Unternehmermagazin. Hg. vom Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW), 06/2016, S. 40-41. Kinne, Peter: Diversity 4.0. Zukunftsfähig durch intelligent genutzte Vielfalt. Wiesbaden 2016, Springer. Köppel, Petra/Dominik Sander: Synergie durch Vielfalt. Praxisbeispiele zu Cultural Diversity in Unternehmen. Gütersloh 2008, Bertelsmann Stiftung. Klas, Gerhard/Philipp Mader: Rendite machen und Gutes tun? Mikrokredite und die Folgen neoliberaler Wirtschaftspolitik. Frankfurt a.M. 2014, Campus. Kohl, Karl-Heinz: Alte Heimat, neue Heimat? Die Rückbesinnung auf das Eigene in einer globalisierten Welt, Forschung und Lehre 24 (2017) 4 (Was hält unsere Gesellschaft zusammen?), S. 304-305. Kotter, John P.: Leading Change: Wie Sie ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. Aus dem Amerik. übers. von Werner Seidenschwanz. München 2016, Vahlen. Krell, Gertraude/Hartmut Wächter (Hgn.): Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung. München/Mering 2006, Rainer Hampp (Trierer Beiträge zum Diversity Management; 7). Krell, Gertraude: Auch positive Klischees schaden. Wertschätzung individueller Vielfalt ist auch gefragt. Im Gespräch mit Katharina Heuer, in: Vielfalt bereichert Unternehmen. Erfolgreiches Diversity-Management in DGFP-Mitgliedsunternehmen. Düsseldorf 2014. Kristeva, Julia: Fremde sind wir uns selbst. Aus dem Französ. von Xenia Rajewski. Frankfurt a.M. 1990, Suhrkamp. Kumbier, Dagmar/Friedemann Schulz von Thun: Interkulturelle Kommunikation: Methoden, Modelle, Beispiele. Reinbek b. H. 3006, Rowohlt. Lakemeyer, Gerhardt: Automatisiert. Über Chancen und Risiken der künstlichen Intelligenz, in: Forschung & Lehre. 23. Jg. (2016) 12, S. 1060-1061. Leisinger, Klaus: Unternehmensethik. Globale Verantwortung und modernes Management. München 1997, C.H. Beck. Levine, Robert: Eine Landkarte der Zeit. Wie Kulturen mit Zeit umgehen. Übersetzt von Christa Broermann und Karin Schuler. 15. Aufl. München/Zürich 2009, Piper. Lewis, Richard D.: When Cultures Collide. Leading Across Cultures. A Major New Edition of the Global Guide. (3. Aufl.) Boston/London 2006, Nicholas Brealey International. Lewis, Richard D.: The cultural Imperative. Global Trends in the 21st Century. Yarmouth 2003, Intercultural Press. Lundin, Stephen/Bob Nelson: Ubuntu! So arbeiten Ihre Teams entspannt und effektiv zusammen. München 2010, Redline. 220 15. Literatur Mader, Philip: The Political Economy of Microfinance. Financializing Poverty. New York 2015, Palgrave Macmillan (Studies in the Political Economy of Public Policy) [Dissertation Köln 2012]. Malik, Fredmund: Führen in der Transformation, Fredmund Malik im Interview, in: Manager-Seminare. Das Weiterbildungsmagazin, Februar 2018, H. 239, S. 27 – 33. Martens, Jens Uwe: Verhalten und Einstellungen ändern. Veränderungen durch gezielte Ansprache des Gefühlsbereiches. Ein Lehrkonzept für Seminarleiter. (4., überarb. Aufl.). Hamburg 1998, Windmühle GmbH. Mau, Steffen: Die Fliehkräfte des Sozialen. Gesellschaftlicher Zusammenhalt heute, in: Forschung und Lehre, 4/2017, S. 300-302. Merx, Andreas: „‘Alles so schön bunt hier!‘ Diversity zwischen Lippenbekenntnis, Marketing-Label und nachhaltigem Wandel zur offenen Unternehmung“, Einführungsvortrag der Konferenz „Rethinking Migration: Diversity Policies in Immigration Societies“. Berlin, 8.-9. Dezember 2011, idm (internationale gesellschaft für diversity management e.V.). Merx, Andreas/Joana Vassilopoulou: Das arbeitsrechtliche AGG und Diversity-Perspektiven. Freie Universität 2007 http://edocs.fu-berlin.de/docs/receive/FUDOCS_document_000000014719. Minkov, Michael/Jan Gert Hofstede/Geert Hofstede: Cultures and Organizations –Software oft the Mind: Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. New York 2010, McGraw- Hill. Minkov, Michael: Cultural Differences in a Globelizing World. Foreword by Geert Hofstede. Binley 2011, Emerald Group Publishing. Minkov, Michael: Cross-Cultural Analysis. The Science and Art of Comparing the World’s Modern Societies and Their Cultures. With Contributions of Geert Hofstede. New York 2012, SAGE publications. Mönig, Till: Schöne neue Arbeitswelt?, in: Der Mittelstand, 04/2017, S. 36-37. Moser, Michaela: Hierarchielos führen. Anforderungen an eine moderne Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Wiesbaden 2017, Springer. Motzkin, Gabriel: Utopie, Dystopie und Evolution. in: Wilhelm Voßkamp/Günter Blamberger/ Martin Roussel (Hg.): Möglichkeitsdenken. Utopie und Dystopie in der Gegenwart. München 2013, Fink, S. 33-43. Münch, Richard: Globale Eliten, lokale Autoritäten. Bildung und Wissenschaft unter dem Regime von PISA, McKinsey & Co. Frankfurt a.M. 2009, Suhrkamp. Ohliger, Rainer/Filiz Polat/Hannes Schammann/Dietrich Thränhardt: Integrationskurse reformieren. Steuerung neu koordinieren: Schritte zu einer verbesserten Sprachvermittlung. E-paper der Kommission „Perspektiven für eine zukunftsgerichtete und nachhaltige Flüchtlings- und Einwandererpolitik“, Heinrich Böll Stiftung Demokratie, August 2017. Peterson, Brooks: Cultural Intelligence. A Guide to Working with People from other Cultures. Boston/London 2004, Intercultural Press. Pörksen, Bernhard/Friedmann Schulz von Thun: Kommunikation als Lebenskunst. Philosophie und Praxis des Miteinander-Redens. (2. Auflage). Heidelberg 2016, Carl Auer Verlag. Rathje, Stefanie: Der Kulturbegriff – ein anwendungsorientierter Vorschlag zur Generalüberholung, in: Moosmüller, Alois (Hg.): Konzepte kultureller Differenz – Münchener Beiträge zur interkulturellen Kommunikation. München 2009, Waxmann, S. 83-106. 15. Literatur 221 Rifkin, Jeremy: „Die Wirtschaft trägt sich selbst“, in: Die Zeit, 4. Dezember 2014, S. 23. Rifkin, Jeremy: The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism. New York 2014. Palgrave Macmillan. Rieger, Marc Oliver/Mei Wang: Der globale Blick auf Risiko und Zeit. Woher die Unterschiede kommen und was sie bedeuten, in: Forschung und Lehre 3/2016, S. 236-237. Roland-Berger-Studie 2011: Diversity & Inklusion, http://www.antidiskriminierungsstelle.de/ SharedDocs/Aktuelles/DE/_Archiv/2012/roland-berger-diversity-studie-24072012.html. Roland-Berger-Studie 2013: Diversity in Central and Eastern Europe, https://www.wko.at/site/ Charta-der-Vielfalt/Service/studien/Studien_und_Publikationen.html. Ropohl, Günter: Das Wesen der Wirtschaft. Und das Unwesen der Ökonomen. Baden-Baden 2016, Nomos (edition sigma). Rüttinger, Rolf: Global im Kopf. Die neuen Schlüsselqualifikationen. Hamburg 2013, Windmühle Verlag (Arbeitshefte Führungspsychologie; Bd. 72). Sandhu, Philine Erfurt: Selektionspfade im Topmanagent. Homogenisierungsprozesse in Organisationen. Mit e. gemeins. Geleitwort von Georg Schreyögg, Getraude Krell und Barbara Sieben. Wiesbaden 2014, Springer Gabler. Sauer, Joachim/Alfons Scholten/Bernhard W. Zaunseder (Hg.): Global Games. 70 Spiele und Übungen für interkulturelle Begegnungen. Freiburg im Breisgau 2004, Herder. Scherle, Nicolai/Philipp Rosenbaum: Wertschöpfung durch Wertschätzung – die Lufthansa Group im Konnex der Management Konzepte Corporate Social Responsibility und Diversity Management, in: Dagmar Lund-Durlacher/Mathias S. Fifka/Dirk Reiser (Hgn.): CSR und Tourismus. Handlungs- und branchenspezifische Felder. Berlin 2017, Springer Gabler, S. 401-418. Scherle, Nicolai/Volker Rundshagen: Diversity Matters: Diversity Management im Spannungsfeld von Marktinteressen, gesellschaftlicher Verantwortung und einer Logic of Diversity, in: Dagmar Lund-Durlacher/Mathias S. Fifka/Dirk Reiser (Hgn.): CSR und Tourismus. Handlungsund branchenspezifische Felder. Berlin 2017, Springer Gabler, S. 115-130. Scherke, Katharina (Hg.): Spannungsfeld „Gesellschaftliche Vielfalt“. Begegnungen zwischen Wissenschaft und Praxis. Bielefeld 2015, transkript. Schiederig, Katharina: Diversity Politics in transnationalen Unternehmen – Mythos oder Diffusionserfolg? Dissertation, Freie Universität Berlin 2012. Schiederig, Katharina: Mythos Diversity. Personalpolitiken in transnationalen Unternehmen. Frankfurt/New York 2013, Campus Verlag. Schreiner, Karin: Kulturelle Vielfalt richtig managen. Die neuen Herausforderungen der globalisierten Arbeitswelt. Munderfing 2017, Fischer & Gann. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden. Bd. 1: Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Reinbek b. H. 1981, Rowohlt. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 3: Das ‚innere Team‘ und die situationsgerechte Kommunikation. Mit 101 Zeichnungen von Verena Hars. Reinbek b. H. 1998 Rowohlt. Schulz von Thun, Friedemann/Johannes Ruppel/Roswitha Stratmann: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Mit Zeichnungen von Nina Kurth. Reinbeck b. H. 2000, Rowohlt. 222 15. Literatur Selbach, David/Sarah Sommer: Schöne neue Welt. Deutsche Unternehmen entdecken das Diversity Management, in: pr-magazin 3/2009, S. 18-23. Siegel, Eva-Maria: Repräsentation und Augenschein. Organisation des Wissens und Wahrnehmung des Fremden um 1800 am Beispiel der Reiseberichte und -tagebücher Alexander von Humboldts, in: HiN (Alexander von Humboldt im Netz), IV/7 (2003), https://www.uni-potsdam.de /romanistik/hin/hin7/siegel.htm. Siegel, Eva-Maria: Erfolgreich studieren. Kernkompetenzen für Bachelor und Master. Ein Übungsbuch. Marburg 2012, Tectum. Simon, Hermann: Die heimlichen Gewinner (Hidden Champions). Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Frankfurt a.M./New York 1996. Specht, F./K. Stratmann: Der lange Weg zum Job, in: Handelsblatt, 8. August 2016, S. 4-5. Stuber, Michael: Diversity Management. Vielfalt als Erfolgsfaktor. München 2003, Luchterhand Stuber, Michael: Diversity & Inclusion – das Potenzial-Prinzip. Aachen 2014, Shaker. Talent & Diversity Management in deutschen Unternehmen. Ausgewählte Studienergebnisse. Eine Kooperation von Deloitte und der Universität Köln, August 2013, http://www.hrm.de/system/f iles/229/original/C-HCAS-Talent-Diversity-Studie-2013.pdf. Terkessidis, Mark: Interkultur. Frankfurt a.M. 2010, Suhrkamp. Thomann, Christoph: Klärungshilfe 2. Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche. Vollständig überarbeitete und erweiterte Neuausgabe, Reinbek b. H. 2004, Rowohlt Taschenbuch. Thomas, Alexander/Stefan Kammhuber/Gabriel Layes: Interkulturelle Kompetenz. Ein Handbuch für internationale Einsätze der Bundeswehr. Mit Zeichnungen von Jörg Plannerer. München 1997 (Untersuchungen des Psychologischen Dienstes der Bundeswehr, 23. Jg. P II 4). Thomas, Alexander/Eva-Ulrike Kinast/Sylvia Schroll-Machl: Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz von international tätigen Fach- und Führungskräften durch interkulturelle Trainings, in: Klaus Götz (Hg.): Interkulturelles Lernen/ Interkulturelles Training. (7. Aufl.) München/ Mehring 2010, S. 97-122. Thomas, Alexander/Eva-Ulrike Kinast/Sylvia Schroll-Machl (Hgn.): Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Band 1: Grundlagen und Praxisfelder. Göttingen 2003, Vandenhoeck & Ruprecht. Trojanow, Ilija/Ranjit Hoskoté: Kampfabsage. Kulturen bekämpfen sich nicht – sie fließen zusammen. Aus dem Engl. von Heike Schlatterer. München/ Zürich 2007, Blessing. Transkulturalität. Klassische Texte. Hg. von Andreas Langenohl/Ralph Pohle/Manfred Weinberg. Bielefeld 2015, transkript. Ullrich, Doreen Anette: Diversity Management & Leadership 2.0. Welchen strategisch-organisationalen Beitrag kann eine ꜡Diversity-Management Initiative für internationale Führungskräfte” im Rahmen eines ^Leadership und Business Excellence Ausbildungsprogramms” leisten? o.O. 2015, Moonhouse Publishing. Vielfalt als Chance 2008. Vielfalt als Erfolgsfaktor in Unternehmen und öffentlichen Institutionen in Deutschland – Überblick und Praxisbeispiele. Berlin: Regiestelle „Vielfalt als Chance“, c/o Roland Berger, [2008]. Vielfalt bereichert Unternehmen. Erfolgreiches Diversity-Management in DGFP-Mitgliedsunternehmen. Hg. von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. Düsseldorf 2014. 15. Literatur 223 Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion – Diversity Management in öffentlichen Verwaltungen und Einrichtungen. Berlin, Charta der Vielfalt e.V., o.J. Voigt, Bernd-Friedrich/Dieter Wagner: Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity Forschung, in: Gertraude Krell/Hartmut Wächter (Hgn.): Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung. München & Mering 2006, S. 110-122. Walter, Norbert/Heinz Fischer/Peter Hausmann/Hans-Peter Klös/Thomas Lobinger/Bernd Raffelhüschen/Jutta Rump/Susan Seeeber/Michael Vassiladis: Die Zukunft der Arbeitswelt – Auf dem Weg ins Jahr 2030. Bericht der Kommission „Zukunft der Arbeitswelt“ der Robert Bosch Stiftung mit Unterstützung des Instituts für Beschäftigung und Employability, Stuttgart 2013, Robert Bosch Stiftung GmbH. Wang, Mei/Marc Oliver Rieger/Thorsten Hens: How time preferences differ: Evidence from 53 countries, in: Journal of Economic Psychology 52 (2016), S. 115-135. Werner-Lobo, Klaus/Weiss, Hans: Schwarzbuch Markenfirmen. Die Welt im Griff der Konzerne. Berlin 2016, Ullstein. Wesel, Markus A.: Corporate Governance im Mittelstand. Anforderungen, Besonderheiten, Umsetzung. Berlin 2010, Erich Schmidt. 224 15. Literatur

Zusammenfassung

Welchen Vorteil gewinnen Unternehmen, wenn sie die ‚Buntheit‘ des eigenen Personals als Erfolgsfaktor verstehen? Wenn sie, vor dem Hintergrund der Debatte um Diversifizierung, den Umgang ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie der Führungskräfte besonders mit ethnischer Vielfalt aktiv gestalten? Der Band bietet Antworten auf diese Fragen. Verantwortliche aus Human-Resources-Abteilungen, in den Geschäftsleitungen, aber auch in öffentlichen Institutionen finden hier Impulse, Anregungen, Praxisbeispiele, Checklisten und Übungen, wie der Prozess interkultureller Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Auch kleinere und mittelständische Unternehmen entdecken die Potenziale von Vielfalt in Zeiten des Fachkräftemangels. Um den Herausforderungen zu begegnen, die damit verbunden sind, sind die Potenziale von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Zuwanderungsgeschichte effektiv einzusetzen: hinsichtlich der Belegschaften, aber auch mit Blick auf den Markt und die Kunden.

Schlagworte

Leitbilderstellung, GLOBE-Studie, Lufthansa, Mittelstand, Diversität, Frankreich Leitbilderstellung, GLOBE-Studie, Lufthansa, Mittelstand, Diversität, Frankreich

References
Arbeitsgemeinschaft katholisch-sozialer Bildungswerke in der Bundesrepublik Deutschland (Hg.): Sammlung interessanter Materialien und Methoden zur interkulturellen politischen Bildung. 2005 (http://www.aksb.de/upload/materialien/Sammlung-interessater_Methoden_fuer_die_interkulturelle_politische_Bildungsarbeit.pdf. letzter Zugriff am 29.12.2017).
Arndt, Susan: Die 101 wichtigsten Fragen: Rassismus. (3. Aufl.) München 2017, C.H. Beck.
Arslan, Nedife: Zusammenarbeit in interkulturellen Teams. Eine Literaturstudie im Auftrag der Chemie-Stiftung für Sozialpartner Akademie (CSSA), Wiesbaden 2013, file:///C:/Users/brain/AppData/Local/Microsoft/Windows/INetCache/IE/8OWA4XL6/Literaturstudie_Interkulturelle_Zusammenarbeit_2014.pdf (letzter Zugriff am 8.4.2018).
Bendl, Regine/Edeltraud Hanappi-Egger/Roswitha Hofmann: Diversität und Diversitätsmanagement. Wien 2012, Facultas.
Bericht der GfK-Tagung (Gesellschaft für Konsumforschung): Ethnische Zielgruppen: ein ungenutztes Potenzial? [Ethnomarketing, Einkaufsverhalten] Nürnberg 2013, o.V.
Black Box Mittelstand. Einblicke, Eindrücke und Erkenntnisse aus 30 vertraulichen Gesprächen mit Unternehmerinnen und Unternehmern. Ernest & Young 2018, https://www.ey.com/de/de/newsroom/news-releases/ey-20180516-mittelstand-nicht-ueber-einen-kamm-scheren (letzter Zugriff am 16.7.2018).
Broszinsky-Schwabe, Edith: Interkulturelle Kommunikation. Missverständnisse − Verständigung. Wiesbaden 2011, Springer.
Bohnet, Iris: What works. Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann. Aus dem Engl. übers. von Ursel Schäfer. München 2017, C. H. Beck.
Brandenburg, Gero: Diversity im Management beflügelt die Rendite, in: Handelsblatt, 21.11.2011, http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/mckinsey-studie-diversity-preis-fuer-basf/5870178-2.html (letzter Zugriff am 8.4.2018).
Brecht, Bertolt: Flüchtlingsgespräche, in: Ders.: Große kommentierte Berliner und Frankfurter Ausgabe. Bd. 1-32, Bd. 18 (Prosa 3), Berlin/ Weimar/Frankfurt a.M. 1995, Suhrkamp/Aufbau, S. 197-327.
Brodbeck, Felix C.: Die Suche nach universellen Führungsstandards: Herausforderungen im globalen Dorf, in: Wirtschaftspsychologie aktuell, Vol. 15 (2008), H. 1, S. 19-22.
Brodbeck, Felix C.: Internationale Führung. Das GLOBE-Brevier in der Praxis. Berlin/Heidelberg Springer 2016 (Die Wirtschaftspsychologie).
Büchner, Stefanie/Stefan Kühl/Judith Muster: Die Digitalisierung zähmt keine Menschen, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 151 (3. Juli 2017).
Carroll, Raymonde: Cultural Missunderstandings: The French-American Experience. Übers. v. Carol Volk. Chicago 1992, University of Chicago Press.
Csikszentmihalyi, Mihaly: Das Flow-Erlebnis − Jenseits von Angst und Langeweile: im Tun aufgehen. In dt. Sprache hg. u. mit e. Einführung vers. von Hans Aebli. Aus dem Amerik. übers. Von Urs Aeschbacher. Stuttgart 1985, Klett-Cotta (Konzepte der Humanwissenschaften).
Csikszentmihalyi, Mihaly: Applications of flow in human development and education. Collected works. Dordrecht 2014, Springer.
Demorgon, Jacques: Interkulturelle Erkundungen. Möglichkeiten und Grenzen einer interkulturellen Pädagogik. Frankfurt a.M. 1999, Campus (Europäische Bibliothek interkultureller Studien; 4).
Dernick, Annette: Der Peace-Faktor – endlich Frieden im Büro. 10 Schritte für friedvolle Kommunikation in Unternehmen. Radolfzell 2017, sorriso.
Diversity in Deutschland. Studie anlässlich des 10-jährigen Bestehens der Charta der Vielfalt. Stuttgart 2016, Ernst & Young.
Diversity Management – Mehrwert für den Mittelstand. Berlin, Stand: November 2013, Charta der Vielfalt e.V.
Doi, Takeo/Elmar Holenstein: Amae. Freiheit in Geborgenheit. Zur Struktur japanischer Psyche. Frankfurt a.M. 2002, Suhrkamp.
European network of legal experts in gender equality and non-discrimination: Links between migration and discrimination. A legal analysis of the situation in EU Member States (Justice and Consumers), http://www.europa.eu.
Elias, Norbert/John L. Scotson: Etablierte und Außenseiter. Übers. Von Michael Schröter, in: Norbert Elias: Gesammelte Schriften. Hg. i.A. der Norbert Elias Stichting Amsterdam, Bd. 4. Bearb. v. Nico Wilterdink. Frankfurt a.M. 2002, Suhrkamp.
Erll, Astrid/Marion Gymnich: Interkulturelle Kompetenzen – erfolgreich kommunizieren zwischen den Kulturen. Stuttgart 2013, Klett.
Factbook Diversity. Positionen – Zahlen – Argumente. Berlin 2014, Charta der Vielfalt.
Feldhaus, Martina: Am neuen Camus wird Inklusion gelebt, in: Aachener Nachrichten, 22.5.2014, http://www.aachener-nachrichten.de/lokales/aachen/am-neuen-ampus-wird-inklusion-gelebt-1.833062#plx399080567.
Flüchtlinge in den Arbeitsmarkt! Praxisleitfaden für Unternehmen. Berlin, Stand: November 2015, Charta der Vielfalt e.V.
Genkova, Petia/Ringeisen, Tobias (Hgn.): Handbuch Diversity Kompetenz. Bd. 1: Perspektiven und Anwendungsfelder. Bd. 2: Gegenstandsbereiche. Wiesbaden 2016, Springer Fachmedien (Springer Reference Psycholologie) [e-book].
Geertz, Clifford: Dichte Beschreibung. Beiträge zum Verstehen kultureller Systeme. Frankfurt a.M. 2002.
Gesetz zur Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung der Unternehmen in ihren Lage- und Konzernlageberichten (CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz), https://www.bmjv.de/SharedDocs/Gesetzgebungsverfahren/DE/CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz.html.
Giersberg, Georg: Die Relevanz des ‚normativen Ansatzes’, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 3. Juli 2017, S. 16.
Göbel, Kerstin: Critical Incidents – aus schwierigen Situationen lernen. Vortrag im Rahmen der Fachtagung Lernnetzwerk Bürgerkompetenz, 2003, Bad Honnef.
Hajjar, Laure/Chloé Hugonet (i. A. European Commission): Diversity within small and medium-sized enterprises. Best practices and approaches for moving ahead. Luxembourg 2015, Publications Office of the European Union, http: /www.europa.eu.
Hall, Edward T.: Beyond Culture. New York 1976, Anchor.
Hall, Edward T: The Dance of Life: The Other Dimension of Time. New York 1983, Anchor.
Hall, Edward T./Mildred Reed Hall: Understanding Cultural Differences. Yarmouth, Maine 1989, Intercultural Press.
Hanisch, Horst: Der Interkulturelle Kompetenz-Knigge. Kultur, Kompetenz, Eindrücke, Gesten, Rituale, Zeitempfinden, Berichte, Tipps, Erlebnisse, Do’s and Don’ts im Ausland. Bonn 2013.
Hansen, Klaus P.: Kultur und Kulturwissenschaft. Eine Einführung. Zweite, vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Tübingen/Basel 2000, Francke.
Hansen, Klaus P.: Kultur und Kulturwissenschaft. Eine Einführung. Tübingen/Basel 1995, Francke (UTB Taschenbuch; 1846).
Hardenberg, Aletta Gräfin von: Vielfalt gewinnt. Controlling von Diversity Management, in: Arbeit und Arbeitsrecht 68. Jg. (2013) H. 11, S. 13-19.
Hardenberg, Aletta Gräfin von: Interview, in: Karriereführer. Das Jobmagazin für Hochschulabsolventen 11. Jg. (2015/16), S. 20.
Hartmann, Kathrin: Warum Mikrokredite den Armen nur selten helfen, in: Der Spiegel, 1.1.2014, Magazin enorm. Wirtschaft für Menschen, http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/mikrokredite-untersuchungen-stellen-wirksamkeit-in-frage-a-937020.html.
Heringer, Hans Jürgen: Interkulturelle Kommunikation. Grundlagen und Konzepte. 5., durchges. Aufl. Tübingen 2017, A. Francke
Hirandanini, Vanmala: Diversity Management in the Canadian Workplace: Towards an Antirassism Approach, in: Urban Studies Research, Volume 2012, https://www.hindawi.com/journals/usr/2012/385806/.
Hickson, David J./Derek S. Pugh: Management Worldwide. Distinctive Styles amid Globalization. London (2. Aufl.) 2001, Penguin Book.
Hirsch-Kreinsen, Hartmut/Heiner Minssen (Hg.): Lexikon der Arbeits- und Industriesoziologie. Baden Baden 2013, Nomos.
Hofstede, Geert/Gert Jan Hofstede: Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. (4., durchges. Aufl.) München 2010, C.H. Beck (Beck Wirtschaftsberater).
House, Robert J./Paul J. Hanges/Mansour Javidan/Peter W. Dorfman/Vipin Gupta: Culture, Leadership, and Organizations. The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks/ London/ New Delhi 2004, SAGE Publications.
House, Robert J./Peter W. Dorfmann/Mansour Javidan/Paul J. Hanges/Mary F. Sully de Luque: Strategic Leadership Across Cultures. The GLOBE Study of CEO Leadership, Behavior and Effectiveness in 24 Countries. Los Angeles/London/New Delhi/Singapore/Washington DC 2014.
Kaehlbrandt, Roland: Logbuch Deutsch. Wie wir sprechen, wie wir schreiben. Frankfurt a.M. 2016.
Kahneman, Daniel: Schnelles Denken, langsames Denken. Aus dem amerik. Englisch von Thorsten Schmidt. München 2012, Siedler.
Kaiser, Eva: Diversity – wie Unternehmen messbar profitieren, in: Wirtschaft & Weiterbildung. Das Magazin für Weiterbildung Professionals, 12 (2004), S. 20-22.
Kaiser, Eva: Von der Diversity-Strategie zur Rendite – mit der Balanced Scorecard, in: Personal-Manager. Expat–Impat-Guide, 4 (2004), S. 7-11 [eingestellt].
Kaspar, Almut Friederike: Fördertöpfe für die intelligente Fabrik, in: Der Mittelstand. Das Unternehmermagazin. Hg. vom Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW), 06/2016, S. 40-41.
Kinne, Peter: Diversity 4.0. Zukunftsfähig durch intelligent genutzte Vielfalt. Wiesbaden 2016, Springer.
Köppel, Petra/Dominik Sander: Synergie durch Vielfalt. Praxisbeispiele zu Cultural Diversity in Unternehmen. Gütersloh 2008, Bertelsmann Stiftung.
Klas, Gerhard/Philipp Mader: Rendite machen und Gutes tun? Mikrokredite und die Folgen neoliberaler Wirtschaftspolitik. Frankfurt a.M. 2014, Campus.
Kohl, Karl-Heinz: Alte Heimat, neue Heimat? Die Rückbesinnung auf das Eigene in einer globalisierten Welt, Forschung und Lehre 24 (2017) 4 (Was hält unsere Gesellschaft zusammen?), S. 304-305.
Kotter, John P.: Leading Change: Wie Sie ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. Aus dem Amerik. übers. von Werner Seidenschwanz. München 2016, Vahlen.
Krell, Gertraude/Hartmut Wächter (Hgn.): Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung. München/Mering 2006, Rainer Hampp (Trierer Beiträge zum Diversity Management; 7).
Krell, Gertraude: Auch positive Klischees schaden. Wertschätzung individueller Vielfalt ist auch gefragt. Im Gespräch mit Katharina Heuer, in: Vielfalt bereichert Unternehmen. Erfolgreiches Diversity-Management in DGFP-Mitgliedsunternehmen. Düsseldorf 2014.
Kristeva, Julia: Fremde sind wir uns selbst. Aus dem Französ. von Xenia Rajewski. Frankfurt a.M. 1990, Suhrkamp.
Kumbier, Dagmar/Friedemann Schulz von Thun: Interkulturelle Kommunikation: Methoden, Modelle, Beispiele. Reinbek b. H. 3006, Rowohlt.
Lakemeyer, Gerhardt: Automatisiert. Über Chancen und Risiken der künstlichen Intelligenz, in: Forschung & Lehre. 23. Jg. (2016) 12, S. 1060-1061.
Leisinger, Klaus: Unternehmensethik. Globale Verantwortung und modernes Management. München 1997, C.H. Beck.
Levine, Robert: Eine Landkarte der Zeit. Wie Kulturen mit Zeit umgehen. Übersetzt von Christa Broermann und Karin Schuler. 15. Aufl. München/Zürich 2009, Piper.
Lewis, Richard D.: When Cultures Collide. Leading Across Cultures. A Major New Edition of the Global Guide. (3. Aufl.) Boston/London 2006, Nicholas Brealey International.
Lewis, Richard D.: The cultural Imperative. Global Trends in the 21st Century. Yarmouth 2003, Intercultural Press.
Lundin, Stephen/Bob Nelson: Ubuntu! So arbeiten Ihre Teams entspannt und effektiv zusammen. München 2010, Redline.
Mader, Philip: The Political Economy of Microfinance. Financializing Poverty. New York 2015, Palgrave Macmillan (Studies in the Political Economy of Public Policy) [Dissertation Köln 2012].
Malik, Fredmund: Führen in der Transformation, Fredmund Malik im Interview, in: Manager-Seminare. Das Weiterbildungsmagazin, Februar 2018, H. 239, S. 27 – 33.
Martens, Jens Uwe: Verhalten und Einstellungen ändern. Veränderungen durch gezielte Ansprache des Gefühlsbereiches. Ein Lehrkonzept für Seminarleiter. (4., überarb. Aufl.). Hamburg 1998, Windmühle GmbH.
Mau, Steffen: Die Fliehkräfte des Sozialen. Gesellschaftlicher Zusammenhalt heute, in: Forschung und Lehre, 4/2017, S. 300-302.
Merx, Andreas: „‘Alles so schön bunt hier!‘ Diversity zwischen Lippenbekenntnis, Marketing-Label und nachhaltigem Wandel zur offenen Unternehmung“, Einführungsvortrag der Konferenz „Rethinking Migration: Diversity Policies in Immigration Societies“. Berlin, 8.-9. Dezember 2011, idm (internationale gesellschaft für diversity management e.V.).
Merx, Andreas/Joana Vassilopoulou: Das arbeitsrechtliche AGG und Diversity-Perspektiven. Freie Universität 2007 http://edocs.fu-berlin.de/docs/receive/FUDOCS_document_000000014719.
Minkov, Michael/Jan Gert Hofstede/Geert Hofstede: Cultures and Organizations –Software oft the Mind: Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. New York 2010, McGraw-Hill.
Minkov, Michael: Cultural Differences in a Globelizing World. Foreword by Geert Hofstede. Binley 2011, Emerald Group Publishing.
Minkov, Michael: Cross-Cultural Analysis. The Science and Art of Comparing the World’s Modern Societies and Their Cultures. With Contributions of Geert Hofstede. New York 2012, SAGE publications.
Mönig, Till: Schöne neue Arbeitswelt?, in: Der Mittelstand, 04/2017, S. 36-37.
Moser, Michaela: Hierarchielos führen. Anforderungen an eine moderne Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Wiesbaden 2017, Springer.
Motzkin, Gabriel: Utopie, Dystopie und Evolution. in: Wilhelm Voßkamp/Günter Blamberger/Martin Roussel (Hg.): Möglichkeitsdenken. Utopie und Dystopie in der Gegenwart. München 2013, Fink, S. 33-43.
Münch, Richard: Globale Eliten, lokale Autoritäten. Bildung und Wissenschaft unter dem Regime von PISA, McKinsey & Co. Frankfurt a.M. 2009, Suhrkamp.
Ohliger, Rainer/Filiz Polat/Hannes Schammann/Dietrich Thränhardt: Integrationskurse reformieren. Steuerung neu koordinieren: Schritte zu einer verbesserten Sprachvermittlung. E-paper der Kommission „Perspektiven für eine zukunftsgerichtete und nachhaltige Flüchtlings- und Einwandererpolitik“, Heinrich Böll Stiftung Demokratie, August 2017.
Peterson, Brooks: Cultural Intelligence. A Guide to Working with People from other Cultures. Boston/London 2004, Intercultural Press.
Pörksen, Bernhard/Friedmann Schulz von Thun: Kommunikation als Lebenskunst. Philosophie und Praxis des Miteinander-Redens. (2. Auflage). Heidelberg 2016, Carl Auer Verlag.
Rathje, Stefanie: Der Kulturbegriff – ein anwendungsorientierter Vorschlag zur Generalüberholung, in: Moosmüller, Alois (Hg.): Konzepte kultureller Differenz – Münchener Beiträge zur interkulturellen Kommunikation. München 2009, Waxmann, S. 83-106.
Rifkin, Jeremy: „Die Wirtschaft trägt sich selbst“, in: Die Zeit, 4. Dezember 2014, S. 23.
Rifkin, Jeremy: The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism. New York 2014. Palgrave Macmillan.
Rieger, Marc Oliver/Mei Wang: Der globale Blick auf Risiko und Zeit. Woher die Unterschiede kommen und was sie bedeuten, in: Forschung und Lehre 3/2016, S. 236-237.
Roland-Berger-Studie 2011: Diversity & Inklusion, http://www.antidiskriminierungsstelle.de/SharedDocs/Aktuelles/DE/_Archiv/2012/roland-berger-diversity-studie-24072012.html.
Roland-Berger-Studie 2013: Diversity in Central and Eastern Europe, https://www.wko.at/site/Charta-der-Vielfalt/Service/studien/Studien_und_Publikationen.html.
Ropohl, Günter: Das Wesen der Wirtschaft. Und das Unwesen der Ökonomen. Baden-Baden 2016, Nomos (edition sigma).
Rüttinger, Rolf: Global im Kopf. Die neuen Schlüsselqualifikationen. Hamburg 2013, Windmühle Verlag (Arbeitshefte Führungspsychologie; Bd. 72).
Sandhu, Philine Erfurt: Selektionspfade im Topmanagent. Homogenisierungsprozesse in Organisationen. Mit e. gemeins. Geleitwort von Georg Schreyögg, Getraude Krell und Barbara Sieben. Wiesbaden 2014, Springer Gabler.
Sauer, Joachim/Alfons Scholten/Bernhard W. Zaunseder (Hg.): Global Games. 70 Spiele und Übungen für interkulturelle Begegnungen. Freiburg im Breisgau 2004, Herder.
Scherle, Nicolai/Philipp Rosenbaum: Wertschöpfung durch Wertschätzung – die Lufthansa Group im Konnex der Management Konzepte Corporate Social Responsibility und Diversity Management, in: Dagmar Lund-Durlacher/Mathias S. Fifka/Dirk Reiser (Hgn.): CSR und Tourismus. Handlungs- und branchenspezifische Felder. Berlin 2017, Springer Gabler, S. 401-418.
Scherle, Nicolai/Volker Rundshagen: Diversity Matters: Diversity Management im Spannungsfeld von Marktinteressen, gesellschaftlicher Verantwortung und einer Logic of Diversity, in: Dagmar Lund-Durlacher/Mathias S. Fifka/Dirk Reiser (Hgn.): CSR und Tourismus. Handlungs- und branchenspezifische Felder. Berlin 2017, Springer Gabler, S. 115-130.
Scherke, Katharina (Hg.): Spannungsfeld „Gesellschaftliche Vielfalt“. Begegnungen zwischen Wissenschaft und Praxis. Bielefeld 2015, transkript.
Schiederig, Katharina: Diversity Politics in transnationalen Unternehmen – Mythos oder Diffusionserfolg? Dissertation, Freie Universität Berlin 2012.
Schiederig, Katharina: Mythos Diversity. Personalpolitiken in transnationalen Unternehmen. Frankfurt/New York 2013, Campus Verlag.
Schreiner, Karin: Kulturelle Vielfalt richtig managen. Die neuen Herausforderungen der globalisierten Arbeitswelt. Munderfing 2017, Fischer & Gann.
Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden. Bd. 1: Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Reinbek b. H. 1981, Rowohlt.
Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 3: Das ‚innere Team‘ und die situationsgerechte Kommunikation. Mit 101 Zeichnungen von Verena Hars. Reinbek b. H. 1998 Rowohlt.
Schulz von Thun, Friedemann/Johannes Ruppel/Roswitha Stratmann: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Mit Zeichnungen von Nina Kurth. Reinbeck b. H. 2000, Rowohlt.
Selbach, David/Sarah Sommer: Schöne neue Welt. Deutsche Unternehmen entdecken das Diversity Management, in: pr-magazin 3/2009, S. 18-23.
Siegel, Eva-Maria: Repräsentation und Augenschein. Organisation des Wissens und Wahrnehmung des Fremden um 1800 am Beispiel der Reiseberichte und -tagebücher Alexander von Humboldts, in: HiN (Alexander von Humboldt im Netz), IV/7 (2003), https://www.uni-potsdam.de/romanistik/hin/hin7/siegel.htm.
Siegel, Eva-Maria: Erfolgreich studieren. Kernkompetenzen für Bachelor und Master. Ein Übungsbuch. Marburg 2012, Tectum.
Simon, Hermann: Die heimlichen Gewinner (Hidden Champions). Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Frankfurt a.M./New York 1996.
Specht, F./K. Stratmann: Der lange Weg zum Job, in: Handelsblatt, 8. August 2016, S. 4-5.
Stuber, Michael: Diversity Management. Vielfalt als Erfolgsfaktor. München 2003, Luchterhand
Stuber, Michael: Diversity & Inclusion – das Potenzial-Prinzip. Aachen 2014, Shaker.
Talent & Diversity Management in deutschen Unternehmen. Ausgewählte Studienergebnisse. Eine Kooperation von Deloitte und der Universität Köln, August 2013, http://www.hrm.de/system/files/229/original/C-HCAS-Talent-Diversity-Studie-2013.pdf.
Terkessidis, Mark: Interkultur. Frankfurt a.M. 2010, Suhrkamp.
Thomann, Christoph: Klärungshilfe 2. Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche. Vollständig überarbeitete und erweiterte Neuausgabe, Reinbek b. H. 2004, Rowohlt Taschenbuch.
Thomas, Alexander/Stefan Kammhuber/Gabriel Layes: Interkulturelle Kompetenz. Ein Handbuch für internationale Einsätze der Bundeswehr. Mit Zeichnungen von Jörg Plannerer. München 1997 (Untersuchungen des Psychologischen Dienstes der Bundeswehr, 23. Jg. P II 4).
Thomas, Alexander/Eva-Ulrike Kinast/Sylvia Schroll-Machl: Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz von international tätigen Fach- und Führungskräften durch interkulturelle Trainings, in: Klaus Götz (Hg.): Interkulturelles Lernen/ Interkulturelles Training. (7. Aufl.) München/ Mehring 2010, S. 97-122.
Thomas, Alexander/Eva-Ulrike Kinast/Sylvia Schroll-Machl (Hgn.): Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Band 1: Grundlagen und Praxisfelder. Göttingen 2003, Vandenhoeck & Ruprecht.
Trojanow, Ilija/Ranjit Hoskoté: Kampfabsage. Kulturen bekämpfen sich nicht – sie fließen zusammen. Aus dem Engl. von Heike Schlatterer. München/ Zürich 2007, Blessing.
Transkulturalität. Klassische Texte. Hg. von Andreas Langenohl/Ralph Pohle/Manfred Weinberg. Bielefeld 2015, transkript.
Ullrich, Doreen Anette: Diversity Management & Leadership 2.0. Welchen strategisch-organisationalen Beitrag kann eine ꜡Diversity-Management Initiative für internationale Führungskräfte” im Rahmen eines ^Leadership und Business Excellence Ausbildungsprogramms” leisten? o.O. 2015, Moonhouse Publishing.
Vielfalt als Chance 2008. Vielfalt als Erfolgsfaktor in Unternehmen und öffentlichen Institutionen in Deutschland – Überblick und Praxisbeispiele. Berlin: Regiestelle „Vielfalt als Chance“, c/o Roland Berger, [2008].
Vielfalt bereichert Unternehmen. Erfolgreiches Diversity-Management in DGFP-Mitgliedsunternehmen. Hg. von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. Düsseldorf 2014.
Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion – Diversity Management in öffentlichen Verwaltungen und Einrichtungen. Berlin, Charta der Vielfalt e.V., o.J.
Voigt, Bernd-Friedrich/Dieter Wagner: Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity Forschung, in: Gertraude Krell/Hartmut Wächter (Hgn.): Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung. München & Mering 2006, S. 110-122.
Walter, Norbert/Heinz Fischer/Peter Hausmann/Hans-Peter Klös/Thomas Lobinger/Bernd Raffelhüschen/Jutta Rump/Susan Seeeber/Michael Vassiladis: Die Zukunft der Arbeitswelt – Auf dem Weg ins Jahr 2030. Bericht der Kommission „Zukunft der Arbeitswelt“ der Robert Bosch Stiftung mit Unterstützung des Instituts für Beschäftigung und Employability, Stuttgart 2013, Robert Bosch Stiftung GmbH.
Wang, Mei/Marc Oliver Rieger/Thorsten Hens: How time preferences differ: Evidence from 53 countries, in: Journal of Economic Psychology 52 (2016), S. 115-135.
Werner-Lobo, Klaus/Weiss, Hans: Schwarzbuch Markenfirmen. Die Welt im Griff der Konzerne. Berlin 2016, Ullstein.
Wesel, Markus A.: Corporate Governance im Mittelstand. Anforderungen, Besonderheiten, Umsetzung. Berlin 2010, Erich Schmidt.

Zusammenfassung

Welchen Vorteil gewinnen Unternehmen, wenn sie die ‚Buntheit‘ des eigenen Personals als Erfolgsfaktor verstehen? Wenn sie, vor dem Hintergrund der Debatte um Diversifizierung, den Umgang ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie der Führungskräfte besonders mit ethnischer Vielfalt aktiv gestalten? Der Band bietet Antworten auf diese Fragen. Verantwortliche aus Human-Resources-Abteilungen, in den Geschäftsleitungen, aber auch in öffentlichen Institutionen finden hier Impulse, Anregungen, Praxisbeispiele, Checklisten und Übungen, wie der Prozess interkultureller Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Auch kleinere und mittelständische Unternehmen entdecken die Potenziale von Vielfalt in Zeiten des Fachkräftemangels. Um den Herausforderungen zu begegnen, die damit verbunden sind, sind die Potenziale von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Zuwanderungsgeschichte effektiv einzusetzen: hinsichtlich der Belegschaften, aber auch mit Blick auf den Markt und die Kunden.

Schlagworte

Leitbilderstellung, GLOBE-Studie, Lufthansa, Mittelstand, Diversität, Frankreich