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5. Der Umgang mit Vielfalt im internationalen Vergleich in:

Eva-Maria Siegel

Nutzen durch Vielfalt, page 89 - 102

Wissen, Strategien, Beispiele, Checklisten

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8487-4771-9, ISBN online: 978-3-8452-9028-7, https://doi.org/10.5771/9783845290287-89

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Teil III: Empirie & Praktiken Der Umgang mit Vielfalt im internationalen Vergleich „Ich war noch nicht überall, aber es steht auf meiner Liste.“ Susan Sonntag, amerikanische Autorin und Kritikerin Diversity Management wurde zunächst durch multinationale Konzerne in den deutschen Tochterunternehmen eingeführt. Dazu gehörten in den neunziger Jahren neben dem Automobilhersteller Ford auch der Daimler-Konzern, seit 1998 nach der Fusion mit Chrysler. Ebenso zählen Shell, Microsoft und die Deutsche Bank zu den Pionieren. Seit 2000 hatten sich auch die Lufthansa, die Deutsche Telekom, die Commerzbank AG und die Siemens AG dem Thema als Bestandteil globaler Unternehmensstrategien zugewandt, als erste Unternehmen, die sich ohne „externe Einwirkungen“100 mit dem Thema auseinandersetzten. Verschiedenartige kulturelle Hintergründe von Beschäftigten sind inzwischen aber auch in vielen anderen deutschen Unternehmen zur Regel geworden. Zahlreiche öffentliche Institutionen bemühen sich im Hinblick auf ihre Resorts darum, Ungleichgewichte einzudämmen. Mit der Unterzeichnung der Charta der Vielfalt bekunden private und staatliche Arbeitgeber, dass sie Chancengleichheit herstellen wollen, sich für ein vorurteilsfreies Umfeld einsetzen und dafür eine geeignete Organisationskultur anstreben. Dieser Prozess wird begleitet durch Ansätze globaler Rahmenvereinbarungen, die Bedingungen multinational operierender Großkonzerne neu regeln. Neben Fragen wie Kernarbeitsnormen und -zeiten beziehen sie sich auch auf Klauseln wie Nichtdiskriminierung oder Lohngleichheit.101 Zu den bekanntesten deutschen Großkonzernen, die solche Vereinbarungen unterzeichnet haben, gehören Adidas, BMW und nach wie vor Daimler, Deutsche Bank, Lufthansa oder Telekom. Aber auch kleine und mittlere Unternehmen gehen Selbstverpflichtungen ein. Akademische und soziale Einrichtungen sowie Behörden haben die Leitlinien der Charta der Vielfalt akzeptiert. Zu ihren Wurzeln gehört die charte de la diversité in Frankreich, deren Geschichte bis vor die Jahrtausendwende zurückreicht. Vor allem aber sind es angloameri- 5. 100 Günther Vedder: Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland, in: Gertraude Krell/Hartmut Wächter (Hgn.): Diversity Management. Impulse aus der Personalforschung. München/Mering 2006, Rainer Hampp, S. 1-24, hier S. 8. 101 Vgl. Katharina Schiederig: Diversity Politics in transnationalen Unternehmen – Mythos oder Diffusionserfolg? Dissertation, Freie Universität Berlin, 2012 (Manuskript), S. 17. kanische und kanadische Vorbilder, die zuerst am Start waren. Da sie die Dynamik am stärksten international vorantreiben, entstammen auch die meisten Beispiele, die im Folgenden versammelt werden, aus diesen Regionen. Alle Initiativen gingen bislang von hoch industrialisierten Ländern aus, so dass zum Thema Diversität von anderen Kontinenten wie Asien, Afrika und Lateinamerika kaum Informationen vorliegen. Einzig zu China gibt es einige Hinweise, die jedoch besagen, dass dort Diversity vor allem im Zusammenhang mit Binnendifferenzierungen der Bevölkerung aufgefasst wird. Die meisten anderen Verlautbarungen teilen das Ziel, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem die Beschäftigten eine gleiche Wertschätzung und Förderung erfahren, unabhängig von Nationalität, ethnischer Herkunft, Geschlecht, Religion, Weltanschauung, Behinderungsgrad, Alter sowie sexueller Orientierung. Alle gehen davon aus, dass ihre internen Personalprozesse daraufhin zu überprüfen und den Bedingungen zukünftig anzupassen sind. Damit greift der Ansatz zur Erfassung und Strukturierung der verschiedenartigen Faktoren von Unterschiedlichkeit auf die von der europäischen Union in den Richtlinien genannten Diskriminierungsmerkmale zurück. Als Managementinstrument hat er zum Ziel, zur Steigerung des Erfolgs eines Unternehmens und zur Nutzung der Potenziale und Fähigkeiten seiner vielfältigen Belegschaft beizutragen.102 Da Deutschland diesbezüglich immer noch „noch in den Kinderschuhen“ steckt, wie jüngste Studien einräumen und andere Länder, wie zum Beispiel Frankreich den „Wandel von der Minderheitenperspektive zum Diversity-Ansatz, auch gesellschaftspolitisch, schon vorgemacht“103 haben, können die damit verbundenen Erfahrungen und Erfolge durchaus richtungsweisend sein. Erfahrungen aus dem frankophonen Raum Aus der Fülle der Beispiele greift dieses Kapitel einige Darstellungen heraus, die zeigen, auf welche Art und Weise andere die Ziele angegangen sind, die sie sich setzten. Ein umfassender Überblick kann und soll hier nicht vorgelegt werden. Bereits erste Recherchen machen jedoch deutlich, dass auch andernorts 5.1 102 Zu der europäischen Studie „Geschäftsnutzen durch Vielfalt“, mit der 2005 insgesamt 495 Unternehmen in 25 Mitgliedsstaaten untersucht wurden, und den dort genannten rechtlichen, ethischen und wirtschaftlichen Beweggründen vgl. Andreas Merx/Joana Vassilopoulou: Das arbeitsrechtliche AGG und die Diversity-Perspektiven. Freie Universität 2007, S. 25, http:// edocs.fu-berlin.de/docs/receive/FUDOCS_document_000000014719 (letzter Zugriff am 21.5.2018). 103 Ebd., S. 26. 92 5. Der Umgang mit Vielfalt im internationalen Vergleich Realität und Zielvorstellung nicht immer leicht in Einklang miteinander zu bringen sind. Das zeigt etwa ein Vergleich der Instrumente deutscher DAX-Konzerne mit der Beteiligung französischer Großunternehmen, um deren Unterzeichnung die europäische Charta ebenfalls seit mehr als einem Jahrzehnt wirbt. Der Präsident des Staatskonzerns Eiffage, führendes Unternehmen in den Marktsegmenten Hoch-, Tief-, Straßenbau und Energie, unterzeichnete beispielsweise im Februar des Jahres 2006 das Dokument. Dies geschah explizit unter der Voraussetzung, diese Form der ‚Mitgliedschaft’ bilde tatsächlich auch vollständig die Realitäten innerhalb des betrieblichen Geschehens ab. Dieses Detail verweist darauf, dass in Frankreich oft beträchtliche Vorleistungen nötig sind, um in die „Wertegemeinschaft“104 der Europäischen Gleichbehandlungsregelungen aufgenommen zu werden. Deutlich wird auch, dass dies keinesfalls als Selbstverständlichkeit zu erachten ist. Frankreich hat eine lange Kolonialhistorie und trotz langjähriger Immigrationsgeschichte kam die Thematisierung von Diskriminierungen erst spät in der öffentlichen Debatte an. Verfassungsrechtlich ist es untersagt, politische Maßnahmen – affirmative action, wie sie in den USA betrieben werden – à la française einzusetzen, Maßnahmen, die Menschen aufgrund ihrer Religion, Herkunft oder Ethnizität adressieren. Die citoyenné française soll von sich aus dazu beitragen, partikuläre Gemeinschaften zu transzendieren, um sie im Zentralstaat aufgehen zu lassen. Zurück zu Eiffage: Innerhalb der Belegschaft sind nach eigenen Angaben mehr als einhundert Nationalitäten vertreten. Soziale und kulturelle Vielfalt ist in der Bau- und Energiebranche europaweit präsent. Die in einem staatlichen Großkonzern und seinen Subunternehmen registrierten Nationalitäten und ethnischen Gruppierungen sollen angemessen repräsentiert werden. Um eine praktikable Umsetzung der Grundsätze sicherzustellen, wurde ein Aktionsplan entwickelt, der, wie der Konzernchef verlauten ließ, Schritt für Schritt nun in jedem einzelnen Beschäftigungszweig umgesetzt wird.105 Zu den einzelnen Maßnahmen fanden sich jedoch bislang keine Veröffentlichungen. 104 Andreas Merx/Joana Vassilopoulou: Das arbeitsrechtliche AGG und die Diversity-Perspektiven, S. 6; vgl. zur Kritik an der fehlenden Wertstellung der Gleichbehandlung in der Bundesrepublik auch Andreas Merx: „Alles so schön bunt hier!“, Diversity zwischen Lippenbekenntnis, Marketing-Label und nachhaltigem Wandel zur offenen Unternehmung, Einführungsvortrag der Konferenz „Rethinking Migration: Diversity Policies in Immigration Societies. Berlin, 8.-9. Dezember 2011, idm (internationale gesellschaft für diversity management e.V.), S. 18, http://www.network-migration.org/papers (Zugriff am 29.3.2018). 105 http://www.developpementdurable.eiffage.com/en/preserving-our-values/diversity-and-equal -opportunity (letzter Zugriff am 20.1.2018). für Übersetzungen und Erläuterungen der französischen Quellen bedanke ich mich bei Jacques Rolland Bapoungue. 5.1 Erfahrungen aus dem frankophonen Raum 93 Zu den spezifischen Erfahrungen in Frankreich gehört aber die Arbeit der Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Egalité (HALDE) – übersetzt: die hohe Behörde zur Bekämpfung von Diskriminierung und für Gleichheit. Sie begleitet Antidiskriminierungsverfahren im Wesentlichen durch Prüfung und juristische Beratung von eingereichten Klagen, die mit Beweislast für die Angeklagten prozessiert werden.106 Verbindungsleute gibt es auch hin zu den Unternehmen, in die Wohnquartiere und in das Bildungswesen. So hat die HALDE zum Beispiel auch erfolgreich eine Untersuchung von Schulbüchern initiiert, hinsichtlich der Stereotype, die darin vorkommen. Relativ neu erscheint auch der Vorschlag zur Einführung anonymer Lebensläufe in Unternehmen ab 50 Beschäftigte aus dem Jahr 2006, bis heute allerdings in sieben Departments erst in der Testphase. Was die Bilanz betrifft, gehen die Meinungen weit auseinander.107 Konkrete Informationen bieten im französischen Raum auch Service-Büros, die sich auf die direkte Rekrutierung von Personal für französische Firmen sowie auf deren Profilierung und Förderung spezialisiert haben. Sie versehen zum Beispiel die Chambre de Métiers et de l‘Artisanat de Haute-Loire, in deren Dachverband einhundertsechs französische Handwerkskammern und zweiundzwanzig regionale Handwerkskammern vertreten sind, mit Personaldienstleistungen. Wie das deutsche Grundgesetz auch, garantiert die französische Verfassung gleiche Rechte für alle Bürger. Zeitarbeitsunternehmen und Personaldienstleister in Frankreich räumen jedoch mit vergleichsweise großer Offenheit ein, dass französische Bürger mit Migrationsgeschichte oft nicht in gleicher Weise beim Zugriff auf attraktive Arbeitsplätze berücksichtigt werden. Das hat nicht nur mit dem Stand von Sprachkenntnissen zu tun. Lange Zeit existierten je nach Arbeitsmarktlage spezifische Vorzugsregelungen, die den Zugang zum ersten Arbeitsmarkt erschwert haben. Und selbst wenn es gelingt, in den Unternehmen Fuß zu fassen, existieren auch dort, innerhalb der vorgefundenen Strukturen, Hemmnisse beim Aufstieg in besser dotierte Positionen. Schon allein aufgrund von Familienname, Hautfarbe oder Wohnort greifen Mechanismen der Exklusion, so dass das Kriterium der Herkunft das am häufigsten angezeigte Diskriminierungsmerkmal bleibt – oft zum Schaden des Unternehmens, wie ein Vertreter der Union professionnelle artisanale (UPA), der Handwerksgesellschaft, einräumte.108 106 Vgl. https://heimatkunde.boell.de/2010/09/01/antidiskriminierung-und-positive-massnahmenfrankreich (letzter Zugriff am 6.4.2018). 107 Vgl. zum Beispiel die kritische Bewertung durch die deutsch-französische Jobbörse Connexion-Emploi auf https://www.connexion-emploi.com/de/a/der-anonyme-lebenslauf-in-frankreic h-ein-vorbild-fur-deutschland (letzter Zugriff am 21.5.2018). 108 Vgl. http://u2p-france.fr/protection-sociale (letzter Zugriff am 23.3.2018). 94 5. Der Umgang mit Vielfalt im internationalen Vergleich Dennoch haben die in ihrem Verband vertretenen Unternehmen, so die UPA, ein starkes Interesse daran, die Vielfalt der Gesellschaft zu spiegeln, innerhalb der sie tätig sind.109 Für die Etablierung einer sozialen Dynamik, die weder von Mitgefühl allein bestimmt noch von Sozialneid angetrieben wird, werden hier klare Worte gefunden. Damit die Stimulanz von Leistung sich für das Unternehmen auch rechnet, gelte es bevorzugt, den „Mangel an kulturellem Kapital“ zu überwinden – ein Begriff, geprägt von dem französischen Soziologen Pierre Bourdieu, der zunehmend auch Einfluss auf die deutsche Soziallehre genommen hat. Es gelte, soziale Verwerfungen zu mindern, deren Existenz die Gesellschaft spalte. Gute Vernetzungen seien elementar, vor allem bei der Jobsuche. Die Organisation verweist weiterhin darauf, dass Defizite der kulturellen Akzeptanz nur zu kompensieren sind durch eine Überwindung der Reflexe des Komfortdenkens und des Konformismus. Die Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von Absolventen aus „sichtbaren Minderheiten“ werden auf solche Haltungen zurückgeführt und darauf verwiesen, dass auf diese Weise deren Fähigkeiten dem Prozess der Bildung von neuem Humankapital in den französischen Unternehmen vorenthalten bleiben.110 Ein weiteres, singuläres Beispiel aus Frankreich bezieht sich auf länder- übergreifendes Bildungsgeschehen: Die DEMOS Group ist ein 1972 gegründeter globaler Marktführer in den Bereichen Weiterbildung und Personalentwicklung mit circa 350.000 Trainingsteilnehmern jährlich. Neben dem eigenen dauerhaften Engagement steht auch die Aus- und Fortbildung aller beteiligten Akteure im Fokus. Dieser Anspruch wird bezüglich der Aufgaben des Personalmanagements auch an die Kunden und betrieblichen Partner weitergegeben. Im Rahmen eines ständigen Dialogs entsteht ein individueller und kollektiver gegenseitiger Anreicherungsfaktor, der den Geschäftswert der Unternehmung steigert. In diesem Kontext verweist der Bildungsträger auch auf den Wert der unterschiedlichen Wege, Kulturen und Perspektiven jedes Einzelnen für den Erfolg einer „Kultur der Vielfalt“111. Das ist deshalb von besonderer Bedeutung, weil die französische Verfassung es erst seit dem Jahr 2003 erlaubt, dass Unternehmen in den Übersee-Territorien Bewerbergruppen aus ihrer eigenen Bevölkerung im Hinblick auf Beschäftigung und andere wirtschaftliche Aktivitäten gegenüber Franzosen aus der Metropolregion bevorzugen. Insgesamt betrachtet, kommt daher eine umfassende Untersuchung der Erfahrungen mit Übernahme personalpolitischer Verantwortung in transnationalen 109 http://context.reverso.net/traduction/francais-allemand/UPA (letzter Zugriff am 22.1.2018). 110 Ebd. 111 Vgl. zu den Regelungen französischer Unternehmen auch: Katharina Schiederig: Mythos Diversity. Personalpolitiken in transnationalen Unternehmen. Frankfurt a.M./New York 2013, Campus, S. 170f. sowie weitere Beispiele auf S. 226 und S. 246. 5.1 Erfahrungen aus dem frankophonen Raum 95 Unternehmen gerade mit Blick auf Frankreich zu einem ernüchternden Schluss. Denn während angesichts des demographischen Wandels insbesondere weibliche Fachkräfte in Deutschland und Frankreich langsam von Diversity Management zu profitieren beginnen, wird der Gedanke von Vielfalt in Niedriglohnländern genutzt, um auf Grundlage gesellschaftlicher Rollen qua Geschlecht, Kaste oder ethnischer Zugehörigkeit eine Unterschichtung des Lohniveaus zu erreichen und gewerkschaftliche Organisation zu vermeiden. Die Personalpolitiken für die Eliten entwickeln sich nach oben, für regulär Beschäftigte und insbesondere für Führungskräfte in transnationalen Unternehmen sind die Bedingungen teilweise besser als die lokalen Standards in Schwellen- und Entwicklungsländern. 112 Auf dem derzeitigen Stand bleibe daher Diversity Management weitgehend ein Elitenprojekt, das in den europäischen Unternehmen auf die Förderung europäischer hochqualifizierter Frauen ausgerichtet ist. Für diese Gruppe erweist sich das Verfahren als eine Praxis. Für die Masse der Beschäftigten hingegen erfolge kein Transfer. Diese „duale Strategie“ beantwortet auch die Frage, weshalb bisher in vielen Bereichen lediglich eine zeremonielle Übertragung erfolgt: „In Ländern, in denen institutionelle und gesellschaftliche Erwartungen kein anderes Verhalten erzwingen, ist die Implementierung aus Unternehmenssicht nicht notwendig.“113 Aus diesem Grund lassen sich zu anderen als hochentwickelten Industrieländern auch kaum Daten finden. Der Druck auf die Unrechtmäßigkeit ethnischer Kategorienbildung in den wirtschaftlichen Unternehmungen hängt schlichtweg von der Entwicklung ziviler Standards ab. Abschließend ist aber diesem Seitenblick auf ein Nachbarland hinzuzufügen, dass die Unterzeichnung der charte de la diversité dort als echte Alternative zur Einführung starrer Quotenregelungen gilt. Offensichtlich wird ihr Verpflichtungscharakter wesentlich stärker als in deutschen Unternehmen jenseits von Bekundungen des guten Willens angesiedelt. Denn in Frankreich wird die Unterzeichnung der Charta als allgemein akzeptierter Schritt in Richtung einer pluralistischen Demokratie begriffen. In der Tradition des republikanischen Erbes stehend, dessen Wertschätzung auch in ehemaligen Kolonien unumstritten ist, lassen sich damit zahlreiche positive Effekte auf das Image des Unternehmens verbinden. Das gilt im Marketing mit Blick auf die Kundschaft ebenso wie gegenüber externen Dienstleistern, in der Argumentation hin zum französischen Verbraucher ebenso wie in der Darstellung wirtschaftlicher Leistungsmacht gegenüber dem ‚Rest der Welt‘. 112 Ebd., S. 344f. 113 Ebd. 96 5. Der Umgang mit Vielfalt im internationalen Vergleich Anders, so darf hinzugefügt werden, verhält es sich mit dem kulturellen Pluralismus in Belgien, zumindest was den Vergleich mit dem französischen Zentralstaat angeht. Die Frage nach kultureller Vielfalt wird hier auf einer föderalen Basis diskutiert. Aus diesem Grund verfügt jede Region über eine eigene Initiative.114 Seit dem Jahr 2002 entwickelt und verfolgt die flämische Region einen Aktionsplan, der auf die kulturelle und landschaftliche Vielfalt fokussiert. Wenige Monate später schloss sich das Territorium der Wallonie mit einem umfangreichen Beschäftigungs- und Raumentwicklungsplan an. Auch die Hauptstadt Brüssel, Sitz europäischer Institutionen, verfügt seit Dezember 2005 über eine eigene regionale Charta. Ihr schlossen sich bis März 2017 nach eigenen Aussagen 159 Privatunternehmen und drei öffentliche Institutionen an.115 Nach Dubai ist Brüssel weltweit die Stadt mit der höchsten Prozentzahl an Einwohner*innen, die außerhalb Belgiens geboren wurden und verfügt über eine äu- ßerst mobile und kulturell vielfältige Bevölkerung. Zu den vorrangigen Erfahrungen gehört das Leben und Arbeiten im melting pot, mit seiner Perspektivenvielfalt, die soziokulturell zu integrieren ist. Erfahrungen aus dem anglophonen Raum In den englischsprachigen Herkunftsländern der Charta der Vielfalt wie Großbritannien, Kanada und den USA wird das Konzept in den Organisationen bereits seit dem Ausgang der Achtzigerjahre praktiziert. Daher weist es dort auch einen hohen Verbreitungsgrad auf. Über 90% aller Unternehmen verfügen über eine Diversitätsstrategie. In der Außendarstellung privatwirtschaftlicher Firmen gehört diese damit zu den Standardelementen. Sicherlich bleibt die Weiterentwicklung nach den wechselhaften Entscheidungen der aktuellen amerikanischen Regierung, der Entsprechung des Wunsches von Großbritannien nach Ausgliederung aus der Europäischen Union und der möglicherweise erneuten Abstimmung Schottlands zum Verbleib in der Europäischen Union abzuwarten. In den englischsprachigen Ländern gehört ein professioneller Umgang mit Vielfalt im Privatsektor der Wirtschaft ebenso wie in großen Teilen der kommunalen Verwaltung quasi zum guten Ton. Gleichstellungspolitiken wie Gender Mainstreaming, interkulturelle Öffnungs- bzw. Integrationskonzepte im Bildungsbereich oder Maßnahmen zur Gestaltung des demographischen Wandels 5.2 114 http://www.diversity-charter.com/diversity-charter-belgian-charters.php (letzter Zugriff am 19.5.2018). 115 http://ec.europa.eu/justice/discrimination/diversity/charters/brussels_en.htm (letzter Zugriff am 19.5.2018). Die damit verbundene EU Platform of Diversity Charters enthält auch einige internationale Business Cases zu verschiedenen Initiativen der Charta. 5.2 Erfahrungen aus dem anglophonen Raum 97 werden mit Blick auf die Schlüsselfunktion von Diversity Management schon seit Jahrzehnten zusammengefasst. Die überwiegend positiven Reaktionen in der Top-Spitze der Unternehmen lassen sich in den historischen Kontext der Etablierung des Civil Rights Act in den USA seit Mitte der sechziger Jahre einordnen, auf dessen Fundament sich auch die Bürgerrechtsbewegung beruft.116 Im Vereinigten Königreich stehen sie auf nationaler Ebene seit Mitte der siebziger Jahre mit dem Race Relations Act in Verbindung. Beide Länder verfügen im Bereich der Antidiskriminierungspolitik über eine langjährige Tradition, die sich auch in den externen und internen Verlautbarungen der Unternehmen niederschlägt.117 Eine Besonderheit führt die kanadische Charta der Rechte und Freiheiten – La charte canadienne des droits et libertés bzw. Canadian Charter of Rights and Freedoms – vor Augen: Sie ist unmittelbar in der Verfassung verankert und bildet seit 1982 den ersten Teil des Gesetzestextes. Obgleich die Charte in einem Staat wie Kanada, der sich dezidiert als Einwanderungsland versteht, im Wesentlichen zunächst für die öffentlichen Institutionen galt, haben viele privat geführte Unternehmen sich ihr angeschlossen. Die weitaus meisten Firmen vertreten Aspekte der Vielfalt am Arbeitsplatz ausdrücklich auch in ihrer Geschäftsstrategie und zählen sie somit zu den Kernzielen der betrieblichen Organisation. Stellvertretend dafür stehen an dieser Stelle die Ausführungen der Direktorin für internationale Personalgewinnungsstrategien der drittgrößten Bank Kanadas: Die komplette Ausbildung neuer Manager ist durchdrungen von Vielfältigkeits-Botschaften. Dazu gehört, offen zu sein, zu verstehen, dass man selbst ein kulturelles Denkmuster hat, durch das man die Dinge sieht. Der Diversity-Ansatz lehrt Menschen, wie man zuhören und richtig Feedback geben kann. Und wie man Mitarbeiter zur Beteiligung ermutigen kann, die sich sonst vielleicht als Außenseiter fühlen würden. Außerdem zeigt er, wie man als Chef Inklusion fördern kann, also einen Arbeitsplatz schafft, an dem alle Arbeitnehmer sich zugehörig fühlen.118 116 Einblicke in die Wurzeln des Konzepts in den USA gibt Günther Vedder: Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und Deutschland, in: Gertraude Krell/Hartmut Wächter (Hgn.): Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung. München/ Mering 2006, S. 1-24. 117 Vgl. dazu ausführlicher Andreas Merx: „Alles so schön bunt hier!“, S. 4. 118 Deanna Matzanke im Gespräch mit dem Mediendienst Integration und dem German Marshall Fund, 24.4.2014, https://mediendienst-integration.de/artikel/interview-matzanke-diversity-str ategie-scotiabank-kanada.html (letzter Zugriff am 16.3.2018). 98 5. Der Umgang mit Vielfalt im internationalen Vergleich Schaut man sich die kanadischen Erfahrungen genauer an, wird deutlich: Der „Weg vom Feigenblatt zur Unternehmenswirklichkeit“119 weist unterschiedliche Stadien auf und hat auch horizontal diverse Ausprägungsgrade. Alle Bestrebungen, privatwirtschaftliche wie öffentliche, teilen einen grundlegenden Impuls: Die demographische Entwicklung erschwert es den westlichen Gesellschaften zunehmend, den Anteil der erwerbstätigen Bevölkerung auf gleichbleibend hohem Niveau zu halten. Dabei setzt das moderne Kanada bevorzugt auf die Integration von Einwander*innen sowie auf die Förderung von Jugendlichen aus der eigenen indigenen Bevölkerung. Das Schulsystem gilt als inklusiv und das Ausbildungswesen ist entweder betrieblich oder akademisch organisiert. Während in Deutschland in den letzten Jahren bevorzugt die Einbindung von Frauen in den Arbeitsmarkt sowie die Förderung älterer Arbeitnehmer im Vordergrund stand, begegnet Kanada seiner multiethnischen Bevölkerung mit dem Grundsatz der Einheit durch Vielheit und stellt Ausgewogenheit und Vergleichbarkeit über ein komplexes, aber ‚farbenblindes‘ Punktesystem her. Die Wahl der Instrumente und Kriterien für den Nutzen durch Vielfalt differieren von Land zu Land. In jedem Fall jedoch passiert Inklusion nicht einfach so: Sie ist zu fördern und aktiv zu gestalten. Der gesellschaftliche Prozess hat für Unternehmen eine Signalfunktion: Ist Vielfalt gut gemanagt, wird sie wirtschaftlich sinnvoll eingesetzt, bindet sie Kunden und führt so zu höherem Gewinn. Für kanadische Unternehmen gilt das ganz selbstverständlich, denn das Land hat in den vergangenen Jahren eine offene Einwanderungspolitik betrieben, Zuwanderung willkommen geheißen – wenn auch nach einem strengen Punktesystem – unmittelbar nach Ankunft Sprachunterricht ermöglicht, den Zugang ins Gesundheitswesen erleichtert, eine rasche Eingliederung in die Gesellschaft angestrebt. Vor dem Hintergrund des Mangels an erwerbsfähigen Kräften gab es kaum Alternativen zu dieser Praxis. Das von der Fläche her zweitgrößte Land der Welt ist bis heute darauf angewiesen, bei der Vielzahl von Mitarbeiter*innen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen großen Wert auf einen möglichst reibungslosen Ablauf der Arbeitsprozesse und der Kommunikation zu legen, um sich den Gegebenheiten des Globalisierungsprozesses zu stellen. Dennoch räumen jüngste Studien offen ein, dass es bei der Umsetzung der Charta auch Fehlschläge hinsichtlich der Implementierung von Programmen gegeben hat, die zur Unterstützung und Förderung ethnischer Minderheiten die- 119 So der Titel des 5. Forums des Kanada-Hauses in Berlin im Mai 2014, einer Tagung, die sich der „Bedeutung der Vielfaltdoktrin angesichts demographischer Entwicklung“ in besonderem Maße zuwandte. 5.2 Erfahrungen aus dem anglophonen Raum 99 nen.120 Jenes Instrument, mit dem die Debatte in der Bundesrepublik öffentlich einsetzte – die staatliche Etablierung von Antidiskriminierungsnormen im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz sowie die Einrichtung von Antidiskriminierungsstellen als mögliche Orte von Beschwerden – scheint man jenseits des Atlantiks noch zu vermissen. Die Erfahrung zeigt, dass die Maßnahmen zur Erweiterung des betrieblichen Diversity Managements hin zu Prinzipien sozialer Gerechtigkeit noch nicht ausreichen. Die subtile Wirkung institutioneller, das heißt strukturell verankerter Rassismen im gesamtgesellschaftlichen Horizont bleibt weiter bestehen. Eine Untersuchung der damit verbundenen Auswirkungen betont daher den Umstand, dass „organizations are not solely responsible for anti-racism efforts“121 sind. Evident wird allerdings erst vor dem Hintergrund formaler Gleichheit, wie tief derartige Effekte in den gesellschaftspolitischen Strukturen verankert sind, in der internen Logik ihrer Normen und Gesetze.122 Deshalb kommt die aktuelle Debatte zu dem Schluss, dass die antirassistischen Initiativen, die in der Zivilgesellschaft weitverbreitet sind, auch am Wohnort und am konkreten Arbeitsplatz wesentlich stärker zu verankern sind. Weitere Anstrengungen auf nationaler Ebene sind vorgesehen. Die Regierung und andere „government officials, educators (including those in business, commerce, and management disciplines) and popular media“ sind aufgefordert, Initiativen vorzuschlagen. Zählebige Vorstellungen von Hautfarbe, Ethnizität oder religiösem Hintergrund als Zeichen von „inferiority or superiority“123 sind in keiner Form mehr zuzulassen. Erfahrungen mit Vielfaltskonzepten im internationalen Vergleich zeigen also: Der Ausschlag der Pendelbewegung zwischen Bemühungen im wirtschaftlichen Sektor und gesellschaftspolitischer Relevanz des Themas folgt im transatlantischen Raum gerade der entgegengesetzten Richtung. In der Mitte Europas stellt die Vorstellung eines ‚kulturellen Mosaiks‘ zu Teilen noch immer eine Herausforderung dar. Demokratische Partizipation wird in erster Linie am Zu- 120 Vanmala Hirandanini: Diversity Management in the Canadian Workplace: Towards an Antirassism Approach, in: Urban Studies Research, Volume 2012, o.S., https://www.hindawi.com /journals/usr/2012/385806/ (letzter Zugriff am 19.5.2018); vgl. auch die Zusammenfassung der Debatte durch die Bundeszentrale für politische Bildung, http://www.bpb.de/gesellschaft/ migration/170743/multikulturalismus (letzter Zugriff am 19.5.2018). 121 Vanmala Hirandanini: Diversity Management in the Canadian Workplace, o.S. (Zusammenfassung). 122 Für den deutschsprachigen Kontext finden sich zahlreiche Beobachtungen und Hinweise bei Susan Arndt: Rassismus. Die 101 wichtigsten Fragen. (3. Aufl.) München 2017, C.H. Beck; zur Geschichte des Rassebegriffs S. 16; zum kulturellen Rassismus S. 29; zu Deutschland als Einwanderungsland S. 139f. 123 Vanmala Hirandanini: Diversity Management in the Canadian Workplace, a.a.O., Zusammenfassung der Thesen. 100 5. Der Umgang mit Vielfalt im internationalen Vergleich gang zum Faktor Arbeit gemessen. Mit dem Schwanken zwischen integrativen und exkludierenden politischen Strategien geht die Neigung einher, unsichere Arbeits- und Lebensverhältnisse als ein Randphänomen zu deuten, das sich ausschließlich den ‚Outsidern‘ am Beschäftigungsmarkt zurechnen lässt. Prekäre Beschäftigungsverhältnisse gibt es aber auch in anderen Teilen der Bevölkerung. Sie waren dort in den Familien- und Erziehungsstrukturen verankert, wurden durch Zeitarbeit und Arbeitnehmerüberlassung etabliert oder haben auf verdeckte Weise Einzug in die bisherige Mittelschicht gehalten, wie etwa durch immer mehr Zeitbefristungen in der Wissenschaft.124 Fazit: Damit die Dynamik hoch flexibilisierter oder ausschließlich vom Markt angetriebener Arbeitsverhältnisse nicht weitere Zweige der Erwerbsarbeit mit sich reißt, ist von den Erfahrungen der internationalen Vielfalts- Poniere zu lernen. Denn die soziale Integrationskraft postfordistischer Arbeitsgesellschaften reicht für sich genommen nicht mehr aus, um Verständigung und Inklusion in eine postindustrielle Dienstleistungsgesellschaft zu gewährleisten. Das hat Folgen für das Verhältnis von sozialer und betrieblicher Integration transkultureller Gemeinschaften. Denn unter dem Eindruck, dass Partizipation am Reichtum und Vermögensaufbau vermittels Erwerbsarbeit kaum noch möglich ist, schwinden auch Verwirklichungschancen innerhalb der westlichen Demokratien. Im gleichen Maße, in dem die Prekarisierung von Lebens- und Arbeitsverhältnissen bis in einstmals als gesichert geltende Bereiche der Erwerbsarbeit vordringt, wird eine Inklusion von Minderheiten in eine ‚Vielfaltsgesellschaft‘ als Bedrohung empfunden. 124 Ein Erwerbsverhältnis gilt im Allgemeinen als prekär, wenn es „nicht dauerhaft oberhalb eines von der Gesellschaft definierten kulturellen Minimums existenzsichernd“ angesiedelt ist, wenn es deshalb „bei der Entfaltung in der Arbeitstätigkeit“, in Hinsicht auf „gesellschaftliche Wertschätzung und Anerkennung“ sowie der „Integration in soziale Netzwerke“, keine ausreichende Partizipationschancen eröffnet und wenn „die Möglichkeit längerfristiger Lebensplanung dauerhaft diskriminiert“ wird. „In fortgeschrittenen Kapitalismen bedeutet Prekarität, dass Beschäftigte aufgrund ihrer Tätigkeit und deren vertraglichen Einbettung deutlich unter das wohlfahrtsstaatliche Schutz- und Integrationsniveau sinken, das gesellschaftliche Mehrheiten als Standard definieren.“ Klaus Dörre: „Prekariat“, in: Hartmut Hirsch- Kreinsen/Heiner Minssen (Hg.): Lexikon der Arbeits- und Industriesoziologie. 1. Aufl. Baden Baden 2013, Nomos Verlag, S. 393f. 5.2 Erfahrungen aus dem anglophonen Raum 101

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Zusammenfassung

Welchen Vorteil gewinnen Unternehmen, wenn sie die ‚Buntheit‘ des eigenen Personals als Erfolgsfaktor verstehen? Wenn sie, vor dem Hintergrund der Debatte um Diversifizierung, den Umgang ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie der Führungskräfte besonders mit ethnischer Vielfalt aktiv gestalten? Der Band bietet Antworten auf diese Fragen. Verantwortliche aus Human-Resources-Abteilungen, in den Geschäftsleitungen, aber auch in öffentlichen Institutionen finden hier Impulse, Anregungen, Praxisbeispiele, Checklisten und Übungen, wie der Prozess interkultureller Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Auch kleinere und mittelständische Unternehmen entdecken die Potenziale von Vielfalt in Zeiten des Fachkräftemangels. Um den Herausforderungen zu begegnen, die damit verbunden sind, sind die Potenziale von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Zuwanderungsgeschichte effektiv einzusetzen: hinsichtlich der Belegschaften, aber auch mit Blick auf den Markt und die Kunden.

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