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3. Interkulturelles Basiswissen in:

Eva-Maria Siegel

Nutzen durch Vielfalt, page 33 - 62

Wissen, Strategien, Beispiele, Checklisten

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8487-4771-9, ISBN online: 978-3-8452-9028-7, https://doi.org/10.5771/9783845290287-33

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Interkulturelles Basiswissen ꜡Culture is the way in which people solve problems.” Fons Trompenaars Sind Kulturen Eisberge? Eine häufige Darstellungsform kultureller Unterschiede, die auf internationale Vergleichbarkeit rekurriert, ist das auf Sigmund Freud zurückgeführte, von Ernest Hemingway formulierte und durch die Psychologie der Kommunikation bekannt gewordene ‚Eisberg-Modell’. Ursprünglich wurde es von Friedemann Schulz von Thun zur Visualisierung des Verhältnisses von Sach- und Beziehungsdimension in Gesprächen entwickelt. Edward T. Hall, ein US-amerikanischer Ethnologe, übertrug es auf Kulturphänomene. In diesem Kontext stellt es die Beziehung konkreter Sinneserfahrungen – gleichsam die Spitze des Eisbergs – zu anfangs im Unsichtbaren verbleibenden Normen und Wertgefügen dar. 1 3. Interkulturelles Basiswissen ꜡Culture is the way in which people solve problems.” Fons Trompenaars right 3.1 Sind Kulturen Eisberge? Eine häufige Darstellungsform kultureller Unterschiede, die auf internationale Vergleichbarkeit rekurriert, ist das auf Sigmund Freud zurückgeführte, von Ernest Hemingway formulierte und durch die Psychologie der Kom ikation bekannt gewordene ‚Eisberg- Modell’. Ursprünglich wurde es von Friedemann Schulz von Thun zur Visualisierung des Verhältnisses von Sach- und Beziehungsdimension in Gesprächen entwickelt. Edward T. Hall, ein US-amerikanischer Ethnologe, übertrug es auf Kulturphänomene. In diesem Kontext stellt es di Bezieh ng konkreter Sinneserfahrungen – gleichsam die Spi ze des Eisbergs – zu anfangs im Unsichtbaren verbleibenden Normen und Wertgefügen dar. 3. 3.1 Sich solchen Kernelementen unserer Identität zu nähern, die sich unterhalb der ‚Wasseroberfläche’ des Bewusstseins befinden und dennoch zu den Verhalten steuernden Systemen gehören, erfordert in der Regel Zeit und Geduld. Das Modell vergegenwärtigt daher in erster Linie, dass die Präsenz von Sichtbarkeit und Hörbarkeit – in der Fremderfahrung ergänzt um Geschmacks- und Geruchssinn – oft nicht ausreicht, interne Motive von Verhalten zu erschließen. Dies gilt zumal, wenn dieses uns unvertraut ist und wir uns dennoch zu einem Urteil herausgefordert fühlen. Das hat mit unserer eigenen Enkulturation zu tun, denn einen Teil unserer frühkindlichen Sozialisation macht die Übernahme von Grundverhaltensweisen aus, über die wir dann nicht weiter nachdenken. Historisch betrachtet, reichen Bestrebungen zur Sammlung und Systematisierung von Wissen über fremde Kulturen weit in die Vergangenheit zurück. So waren sie zum Beispiel für die Geschichte der Aufklärung prägend. Dazu gehören die Wissenschaftsreisen von Georg Forster, Alexander von Humboldt, Ulrich Jasper Seetzen und Ida Pfeiffer ebenso wie gelegentlich noch heute unterschwellig präsente Urteile einer vorgeblichen Wissenschaft am Beginn des 19. Jahrhunderts, der Phrenologie. Diese Lehre versuchte, geistige Fähigkeiten, Eigenschaften und Funktionen anhand der Schädelform zu beurteilen, popularisierte ihre im wahrsten Sinne des Wortes verheerenden ‚Maßstäbe’ als Legitimation kolonialen Denkens und ließ sie in den heute obsoleten Rassebegriff einmünden. Ihre Darstellungen beriefen sich unter anderem auch auf die Existenz schriftkultureller Zeugnisse, erschlossen also bevorzugt Texte aus Texten. Allerdings verfügt nicht jede Kultur von vornherein her über das Instrumentarium der Schrift. Nicht alle Schriften entwickelten sich zur selben Zeit und selbstverständlich sind nicht alle Angehörigen einer Kultur gleichermaßen alphabetisiert. Selbst hoch industrialisierte Länder verzeichnen Rückfälle in sekundären oder funktionellen Analphabetismus. In Deutschland betrug die Zahl funktioneller Analphabeten im Jahr 2016 rund 7,5 Millionen Menschen.49 Auch der Stellenwert solcher Kulturtechniken ist höchst unterschiedlich. Oft ist auch die Frage nach den Möglichkeiten historischer Aufzeichnung und damit der Überlieferung nicht leicht zu beantworten, zumal Kulturräume weder identisch mit Staatengrenzen noch mit Sprachgrenzen sind. Das ist einer der Gründe dafür, warum tragende Modellierungen kultureller Vielfalt sich von der Vorstellung eines Nationalcharakters immer weiter entfernen.50 Viele Kulturen sind nicht geographisch zu verorten, sondern weisen Verflechtungen und Wanderungsbewegungen auf. Einiges spricht auch für die These, dass die aus unter- 49 https://www.bmbf.de/de/nationale-strategie-fuer-alphabetisierung-und-grundbildung-erwachse ner-1373.html (letzter Zugriff am 19.5.2018). zur Definition vgl. http://elib.suub.uni-bremen.d e/publications/ELibD890_Nickel-Analphabetismus.pdf (letzter Zugriff am 19.5.2018). 50 So zum Beispiel die am Ende dieses Kapitels vorgestellte GLOBE Studie, vgl. S. 52f. 34 3. Interkulturelles Basiswissen schiedlichen Gründen weltweit zunehmende Mobilität zu Prozessen des Zusammenfließens und der Vermischung führt.51 Doch betrachten wir zunächst den Kulturbegriff etwas genauer. Je nach fachlicher Ausrichtung gibt es unterschiedliche Fokussierungen des Begriffs, doch teilen sie im Kern alle eine Aussage: Kultur entsteht, wenn Menschen sich mittels gemeinsamer Sprache, Werte, Regeln und Sichtweisen als zusammengehörig empfinden.52 Dies gilt im globalen wie im betrieblichen Maßstab. Im folgenden Kasten findet sich eine Skizzierung der gebräuchlichsten Elemente: 1. Mechanistisch: Kultur ist eine „kollektive Programmierung des Geistes, die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet“. (Geert Hofstede)53 2. Semiotisch: Kultur ist „ein „selbstgesponnenes Bedeutungsgewebe, in das sich der Mensch verstrickt hat“, sie installiert einen „Code“54, dessen symbolischer Gehalt immer wieder von Neuem entschlüsselt werden muss. 3. Pragmatisch: „Kultur ist ein universelles Phänomen. [...] Kultur strukturiert ein für die Bevölkerung spezifisches Handlungsfeld, das von geschaffenen und genutzten Objekten bis hin zu Institutionen, Ideen und Werten reicht. Kultur manifestiert sich immer in einem für eine Nation, Gesellschaft, Organisation oder Gruppe typischen Orientierungssystem.“ Sie wird „an die nachfolgende Generation weitergegeben.“55 Einen interessanten und alltagstauglichen Ansatz steuerte auch die französische Kulturwissenschaftlerin Raymonde Carroll bei, die in einem Vergleich amerika- 51 So zusammengefasst die Argumentation in Ilija Trojanow/Ranjit Hoskoté: Kampfabsage. Kulturen bekämpfen sich nicht – sie fließen zusammen. Aus dem Engl. von Heike Schlatterer. München/Zürich 2007, Blessing, eine Kontraposition zu Samuel Huntingtons „Kampf der Kulturen“. 52 Dazu Stefanie Rathje: Der Kulturbegriff – ein anwendungsorientierter Vorschlag zur General- überholung, in: Alois Moosmüller (Hg.): Konzepte kultureller Differenz. Münchener Beiträge zur interkulturellen Kommunikation. München 2009, Waxmann, S. 83-106. 53 Geert Hofstede: Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. (4., überarb. Aufl.) München 2010, C.H. Beck, S. 4. 54 Clifford Geertz: Dichte Beschreibung. Beiträge zum Verstehen kultureller Systeme. Frankfurt a.M. 2002, S. 7. 55 Alexander Thomas/Eva-Ulrike Kinast/Sylvia Schroll-Machl (Hgn.): Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Bd. 1: Grundlagen und Praxisfelder. Göttingen 2003, Vandenhoeck & Ruprecht, S. 22. 3.1 Sind Kulturen Eisberge? 35 nischer und französischer Lebensweisen ihren Untersuchungsgegenstand wie folgt umrissen hat: Meine Kultur ist die Logik, mit deren Hilfe ich die Welt ordne. Diese Logik habe ich nach und nach erlernt vom Augenblick meiner Geburt an, und zwar durch die Gesten, die Worte und die Zuwendung derer, die mich umgaben; durch ihren Blickkontakt, den Ton ihrer Stimmen; durch die Geräusche, die Farben, die Gerüche, den Körperkontakt; durch die Art und Weise wie ich erzogen wurde, belohnt, bestraft, gehalten, berührt, gewaschen, gefüttert; durch die Geschichten, die man mir erzählte, die Bücher, die ich las, durch die Lieder, die ich sang; auf der Straße, in der Schule, beim Spielen; durch die Beziehungen der Menschen untereinander, die ich beobachtete, durch die Urteile, die ich hörte, durch die Ästhetik, die überall verkörpert war, in allen Dingen sogar bis in meinen Schlaf hinein und in die Träume, die ich zu träumen und nacherzählen lernte. Ich lernte diese Logik zu atmen und zu vergessen, dass ich sie erlernt hatte. Ich fand sie natürlich.56 Kulturen in diesem Sinne beeinflussen das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder einer Gesellschaft. Als Orientierungssysteme schaffen sie einerseits Möglichkeiten und Anreize für das Handeln. Andererseits aber legen sie auch Bedingungen und Grenzen fest. Die materielle Ausstattung ihrer Angehörigen hängt unter anderem davon ab, welche Überlebenstechniken sich bewährt haben und welche Regeln daher tradiert worden sind. Soziale Normen hingegen sichern das Zusammenspiel der Mitglieder einer Gesellschaft ab und sorgen für einen spezifischen Erwartungshorizont hinsichtlich der Rollen und Funktionen. In diesem Kontext kristallisieren sich auch Führungs- und Entscheidungsstrukturen heraus, in der Regel mit eigenen Legitimationsstrategien versehen. Sie schaffen Akzeptanz und Identifikation über längere Zeiträume hinweg – und sie wandeln sich unter starkem Veränderungsdruck. Der Vergleich mit einem Eisberg wird häufig auch dafür benutzt, auf den engen Zusammenhang von kultureller Erschließung und Kommunikationsprozessen hinzuweisen. Wissen über Individuen und Gruppen ist in der Regel an die Beobachtung von Äußerungen geknüpft. Dazu gehören neben dem Grad der Sprachbeherrschung insbesondere nonverbale Verhaltensweisen, die sich aus spezifischen Zeichen und Signalen zusammensetzen: Begrüßungsgesten, mimische Gewohnheiten, Raumverhalten oder Bekleidung. Sie werden innerhalb einer Gesellschaft, Organisation oder Gruppe tradiert, häufig von der Ausübung 56 Raymonde Carroll: Evidences invisibles: Américains et Français au quotidien. Paris 1987, Seuil, zit. nach Hans Jürgen Heringer: Interkulturelle Kommunikation. Grundlagen und Konzepte. (5. Aufl.). Tübingen 2017, Francke, S. 111; vgl. auch dies.: Cultural Missunderstandings: The French-American Experience. Übers. v. Carol Volk. Chicago 1992, University of Chicago Press. 36 3. Interkulturelles Basiswissen sozialer Praktiken wie zum Beispiel religiös besetzter Rituale begleitet, aber auch durch die Orientierung an Vorbildern ergänzt. Wegen der Veranschaulichung dieses komplexen Gefüges ist das im ‚Eisberg‘ integrierte Verhältnis von Sichtbarkeit und Unsichtbarkeit so populär geworden – eine besondere Spielart der auch im Geschäftsleben relevanten Frage, in welcher Weise Beziehungsaspekte im Gespräch die Kommunikation über Sachthemen beeinflussen.57 Ein besonderes Augenmerk gilt dabei jenen Einflüssen, die das Vorhandensein einer ‚dritten Sache’ als tragfähiges Fundament einer Beziehung ausübt. In Arbeitsprozessen ist das regelmäßig der Fall. Bezüglich der Kommunikation und Kooperation zwischen Angehörigen verschiedener Kulturen im Betrieb lässt sich daraus die Schlussfolgerung ziehen, dass das ‚Hinabtauchen’ unterhalb der Wasseroberfläche unerlässlich ist, sollen jenseits des ersten Zugriffs liegende kulturell differente Normen und Werte erschlossen werden. Für ein methodisch angeleitetes Vorgehen finden sich in den Übungskapiteln dieses Bandes einige Impulse und Vorschläge.58 Fazit: So suggestiv es auch sein mag: Das Bild vom ‚Eisberg‘ der Kulturen sagt wenig aus über implizite Vorgänge einer Verständigung oder explizite Notwendigkeiten im Handlungsfeld des beruflichen Alltags. Von Nutzen erweist es sich aber dafür, sich mit Spaß und Freude auf dem internationalen Parkett zu bewegen.59 Hinsichtlich des Erfolgs betrieblicher Maßnahmen entscheiden oft eher pragmatische Differenzmerkmale – Risikoverhalten, Verlustaversion, unterschiedliche Zeithorizonte – über Wohl und Wehe des Ausgangs einer Verhandlung.60 Offensichtlich kollidieren weniger die Ele- 57 Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden. Bd. 1: Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Reinbek b.H. 1981, Rowohlt, S. 112 und 136; vgl. auch Dagmar Kumbier/Friedemann Schulz von Thun: Interkulturelle Kommunikation: Methoden, Modelle, Beispiele. Reinbek b.H. 2006, Rowohlt. Auf S. 9-24 findet sich hier eine aufschlussreiche Analyse der Missverhältnisse in kommunikativen Prozessen mit starken Asymmetrien, wie sie während der deutsch-deutschen Wiedervereinigung auftraten. Die Schlussfolgerungen sind in ihrer Reichweite kaum zu überschätzen und stellen einen Musterfall der Produktion kommunikativer Missverständnisse dar. 58 Siehe Anhang S. 190f. 59 Vgl. z.B. Barbara Wietasch: Global Management. Ein Tanz mit den Eisbergen. Klarkommen mit fremden Welten oder Warum ein Auslandsknigge Sie nicht weiterbringt. Wein 2012, Linde International. 60 Vgl. Mei Wang/Marc Oliver Rieger/Torsten Hens: How time preferences differ: Evidence from 53 countries, in: Journal of Economic Psychology, 52 (2016), p. 115-135. Zur Auswertung dieser Studie siehe S. 50ff. im vorliegenden Buch. Ein Beispiel aus dem nonverbalen Bereich ist die kulturdifferente Handhabung des Blickkontakts in einer Begrüßungssituation. Während Mitteleuropäer es als höflich empfinden, den Blick eine gewisse Weile zu halten, 3.1 Sind Kulturen Eisberge? 37 mente verschiedener kultureller Normengefüge miteinander als vielmehr unterschiedliche Präferenzen, wie diese im kommunikativen Austausch einzusetzen und zu bewerten sind. Interkultureller Austausch als Dynamik von Lernprozessen „Wenn Menschen miteinander in Kontakt treten, prallen Welten aufeinander.“61 Anders gesagt: wer sich zwischen den Kulturen bewegt, tritt leicht ins Fettnäpfchen. Unbestreitbar hat eine pragmatische Auffassung von Kultur als einem jeweils spezifischen Orientierungssystem den Vorteil, solchen Bewegungsdynamiken eher gerecht zu werden. Kulturelle Verhaltensweisen werden erlernt. Daher können sie auch verändert werden. Sie sind historisch gewachsen und unterliegen daher mehr oder weniger starken Transformationen. Das ist dem Einzelnen nicht bewusst, wenn er das Territorium von ‚Muttersprache‘ und ‚Vaterland‘ nur in Richtung seines Urlaubsziels für kurze Zeit verlässt. Die Dominanz wertender Abgrenzung, verbunden mit Differenzierung, kann abwertende Züge bis hin zu konstitutivem Rassismus tragen. Eine häufigere Spielart ist allerdings der Kulturrassismus, der ohne den Rassismusbegriff auskommt, indem er eine Unvereinbarkeit von Lebensweisen und Traditionen behauptet. Er speist sich aus der Naturalisierung des Sozialen und lebt von der Negierung der Historie. Auch wer selbst Erfahrung mit Migration aufweist oder wessen Familie über eine Migrationsgeschichte verfügt, wird sich je nach Umgebung mit seiner alten Herkunft oder mit seiner aktuellen Heimat stärker identifizieren. Andere jedoch identifizieren ihn oder sie ebenfalls mehr mit der einen oder der anderen Gruppe. So wird, um ein konkretes Beispiel heranzuziehen, ein türkischer Staatsbürger, der in Deutschland aufgewachsen ist und gut deutsch spricht, von manchen Deutschen gleichwohl weiterhin als Türke angesehen. In der Türkei indes behandelt man ihn aufgrund seiner Sprache, seines Wohnorts und seiner Sozialisation oft als Deutschen. Selten stimmt das Bewusstsein eigener Identität mit der Identifizierung durch die Umwelt überein. Viele Nachfahren deutscher Familien, die aus Russland stammen, verstehen sich aufgrund traditioneller Bezüge als deutsch. Hierzulande werden sie aber oftmals noch lange Zeit als Fremde wahrgenommen. 3.2 wenden Angehörige vieler Kulturen Asiens, Afrikas und Lateinamerikas den Blick eher vom Gegenüber ab. Andernfalls gilt das als Zeichen mangelnden Respekts. Dieses Signal wiederum wird von Europäern als fehlendes Interesse gedeutet, zumal in Verbindung mit einem Distanzverhalten, das in veränderten Kontexten zu den kulturbedingten Tabus zählt. 61 Dagmar Kumbier/Friedemann Schulz von Thun: Interkulturelle Kommunikation, S. 9. 38 3. Interkulturelles Basiswissen Auch kulturelle ‚Eisberge‘ begegnen sich aber in der Regel unterhalb der Wasseroberfläche. Alle Leser*innen verfügen vermutlich über ein eigenes Repertoire an Beispielen aus dem täglichen Umfeld, auf das die oben angeführten Zuweisungen zutreffen. Zu einer ersten Auflösung sind die folgenden fünf Grundsätze hilfreich, wie sie sich in der Kommunikation interkultureller Austauschprozesse herausgebildet haben62: 1. Schweigen zulassen Nicht nur verbale oder nonverbale Signale, sondern auch ihr Unterlassen wird in der Regel als sprachliches Handeln gedeutet. Deshalb kann Schweigen in einem Gespräch vieles ausdrücken: Einvernehmen ebenso wie Ablehnung, Zustimmung ebenso wie Abwehr. Der Grund dafür ist, dass „kulturell unterschiedliche Ausführungsbestimmungen“ für die Frage existieren, „was als Schweigen zählt und als was Schweigen zählt.“63 Eine erhebliche Variationsbreite weist allein schon der Zeitraum aus, in dem die Länge einer Gesprächspause als unangenehm empfunden wird. Für die meisten Deutschen, Franzosen und Angloamerikaner beträgt diese Zeitspanne zwischen 20 und 30 Sekunden. Skandinavier, zum Beispiel Finnen, oder auch Japaner tolerieren aber wesentlich längere Unterbrechungen des Gesprächs. Sie gestalten demzufolge auch kommunikative Abläufe anders. 2. Beziehungen berücksichtigen Das Beziehungsgefüge zwischen den Kommunikationspartnern beeinflusst häufig die Bedeutung der Sachfrage. Anders ausgedrückt: Reine Sachfragen sind äußerst selten. Bereits ein Vergleich zwischen deutschen, britischen oder nordamerikanischen Kulturpraktiken ergibt, dass auch hier feine Unterschiede zu beobachten sind, obgleich alle drei Kulturräume der Ausrichtung auf den Sachgehalt die größere Bedeutung zusprechen. Amerikaner gelten als locker im Ton, aber knallhart in der Sache. Briten legen Wert auf höfliche Umgangsformen, neigen zu subtilem Humor und arbeiten gerne mit understatements. Zu den deutschen Kulturstandards zählen Direktheit und die Kunst, eine Sache prägnant auf den Punkt zu bringen. Demgegenüber legen südamerikanische oder die meisten asiatischen Kulturangehörigen wesentlich mehr Wert auf die Pflege der Beziehungen bereits im Vorfeld einer wichtigen Entscheidung. 62 Astrid Erll/Marion Gymnich: Interkulturelle Kompetenzen – erfolgreich kommunizieren zwischen den Kulturen. Stuttgart 2013, Klett Lerntraining, S. 97f. Die folgenden fünf Punkte werden dort zusammengefasst unter Bezugnahme auf Paul Watzlawicks Darstellung unbewusster Vorannahmen in kommunikativen Akten, die ‚Axiome der Kommunikation’. 63 Ebd., S. 97. 3.2 Interkultureller Austausch als Dynamik von Lernprozessen 39 3. Interpunktionen beachten Auch die einzelnen Sequenzen einer Unterhaltung gehorchen deutlich unterschiedlichen Regeln. Die ‚Interpunktion’ der Ereignisebene – die Folge von Handlungen und Themen – variiert stark kulturabhängig. Wer darf das Gespräch einleiten? Was wird zu Beginn erwartet? Wie erfolgt der Übergang von der Begrüßung zu den zentralen Gesprächspunkten? Wer darf sie vorbringen? Was sind Indizien für die Einleitung des Gesprächsabschlusses? Und überhaupt: Was wird währenddessen getan? Gesessen, gestanden, gegessen, getrunken, getanzt, Kricket gespielt, auf den anderen gewartet – oder doch lieber nicht? 4. Tabus und Verlaufsformen einschätzen Häufig wird in unserem eigenen Kulturraum die Relevanz nicht sprachlicher Kommunikationsformen unterschätzt. In zahlreichen anderen Kulturen der Welt gehört jedoch zu den Gepflogenheiten nicht alles zu verbalisieren, was ausgesagt wird. Tabuisiert ist vielleicht die öffentliche Ansprache dessen, was für uns ganz selbstverständlich in Worte zu fassen ist. Irritationen oder Missverständnisse schreiben sich nicht selten von Scham- oder Schuldempfindungen her, die weder auf der Senderseite noch auf der Empfängerseite die Bewusstseinsschwelle erreichen müssen, das Ergebnis des Gesprächs aber stark beeinflussen. Aufschluss gibt in solchen Zusammenhängen lediglich die Unterscheidung zwischen digitalen (verbalen) und analogen (körpersprachlichen) Modalitäten als Begleitumstände eines Gesprächs. Unterhaltungen, die weitgehend digital verlaufen, weisen eine komplexe und vielseitige logische Satzstruktur auf. Sie verfügen oft aber über eine unzulängliche Semantik auf dem Gebiet anderer Ausdrucksformen. Kommunikationen, die weitgehend analog verlaufen, besitzen hingegen ein erhebliches semantisches Ausdruckspotenzial. Weniger Wert wird hingegen auf eine logische Syntax gelegt. Nichtsprachliche Elemente wie zum Beispiel Haltung, Gestik, Mimik, Intonation und Lautstärke bilden als Begleitumstände des Sprechens dann den zu erschließenden Kontext, denn sie stellen im weitesten Sinne tragende Elemente von Beziehungsaspekten dar.64 64 Auffällig ist, dass die Bezeichnungen digital und analog im allgemeinen Sprachgebrauch des Deutschen selbst einer Versachlichung bzw. Technisierung unterworfen worden sind. Sie werden in einer Weise für die Kennzeichnung technischer Kommunikationskanäle herangezogen, die bedingt, dass andere Bedeutungskomponenten kaum noch durchdringen. Mit der Abwertung des Analogen scheint der Glaube an die Selbststeuerung digitaler Welten einherzugehen. Immer offensichtlicher wird jedoch, dass die sozialen Netzwerke die Kommunikationsmöglichkeiten zwar ins Unendliche vervielfältigen, sie gleichzeitig aber auch einer schleichenden Standardisierung unterwerfen. Als erfolgreich im Netz gilt, wer scheinbar zweckfrei – und weitgehend ironiefrei – extensiv kommuniziert. Hingegen erfordert der Berufsalltag in der 40 3. Interkulturelles Basiswissen 5. Fallhöhe beachten Kommunikative Prozesse können in zwei Richtungen verlaufen: Sie sind entweder symmetrisch, das heißt sie finden ‚auf gleicher Augenhöhe’ statt und sind mit annähernd gleich verteilten Handlungsmöglichkeiten ausgestattet. Oder aber sie gestalten sich asymmetrisch, das heißt die Kommunikationsakte verlaufen komplementär und ergänzen einander. Dann werden sich gegenseitig verstärkende Effekte der Über- und Unterlegenheit produziert. Nehmen wir einmal den letzteren Fall an: Diese Art von Beziehung ist ein Ausdruck von Vielfalt, der sich hierarchisch versteht. Das wird in den meisten Beziehungen von Mitarbeiter*innen und Vorgesetzten so sein. Die Verteilung von Handlungsmacht, der Zugriff auf Möglichkeiten der Entscheidung, die Verfügung über Informationen ist nicht gleich. Doch selbst bei starkem Dominanzverhalten hilft nur die Aufmerksamkeit für sprachliche Mittel, die in der Interaktion eingesetzt werden.65 Auch wenn sich die Kluft über das Gespräch allein nicht schließen lässt, gilt es zu beachten, dass jeder Gesprächspartner innerhalb institutionalisierter Sozialformen agiert und von daher in seiner Welt befangen bleibt. Als Bürger*innen leben wir inzwischen in einer Vielzahl von Sozialbeziehungen und wechseln oft zwanglos zwischen symmetrischen und komplementären Situationen hin und her. Keineswegs muss Komplementarität daher immer Unterlegenheit oder gar Passivität bedeuten. Fähigkeiten können einander ergänzen. Für gute Kooperationsbeziehungen ist das sogar wünschenswert. In verzerrten Sozialbeziehungen, wie zum Beispiel bei starker Rivalität oder blinder Konkurrenz, gibt es hingegen verstärkt Zuschreibungen einseitiger Komplementarität, deren Parameter bevorzugt an den Dimensionen von Vielfalt ausgerichtet sind: ‚Ich muss dir nicht zuhören, weil du weiblich bist.‘; ‚Du bist mir unterlegen, weil du von woanders her kommst.‘; ‚Ich vernichte dich, weil du anders bist als ich.‘ wirklichen Welt häufig die perfekte Abstimmung des analogen mit dem digitalen Kanal, wenn Missverständnisse vermieden werden sollen. 65 So z.B. Thomas Kunz: Von Interkultureller Kompetenz zur Vielfaltskompetenz? Zur Bedeutung von interkultureller Kompetenz und möglicher Entwicklungsperspektiven, in: Petia Genkova/Tobias Ringeisen (Hgn.): Handbuch Diversity Kompetenz, Bd. 2, S. 13-31 für den Bereich der sozialen Arbeit; Martin Spetsmann-Kunkel: Rassismuskritik und Dominanzsensibilität in der Migrationsgesellschaft, in: ebd., S. 115-124. 3.2 Interkultureller Austausch als Dynamik von Lernprozessen 41 Fazit: Möglichkeiten des Positionswechsels sowie die Wahrung von Augenmaß geben Sozial- und Kommunikationsverhältnissen innere Stabilität. Eine Fülle verschiedenartiger Beziehungen, komplementären wie symmetrischen, realitätsnahe Möglichkeiten der Verwirklichung sowie der Umsetzung von Handlungsoptionen machen menschliche Lebenspraxis erst reich. Diese Ausgewogenheit als Mehrwert zu schätzen, gilt innerhalb wie außerhalb des Unternehmens als Erfolgsfaktor. Wie aber lässt sich dieser zusätzliche Faktor erschließen? Modelle der Beschreibung von Vielfalt Leitdimensionen von Kulturen Das am weitesten verbreitete Modell zur Beschreibung kultureller Vielfalt stammt von dem niederländischen Sozialpsychologen Geert Hofstede. Bereits seit den Achtzigerjahren des 20. Jahrhunderts ist es auf dem Weltmarkt wissenschaftlicher Resultate und ihrer Schlussfolgerungen präsent. Es bietet vor allem den Vorteil, einen ersten Überblick zu Kriterien kultureller Unterscheidung zu geben, die anhand empirischen Datenmaterials erhoben worden sind.66 Neben der Bevorzugung der Industrieländer zählt zu den Kritikpunkten auch die vergleichsweise schmale Basis der Untersuchungs- und Einordnungskriterien, die zudem polar ausgerichtet bleiben. Insofern ist der Vorwurf nicht ganz von der Hand zu weisen, dass das Modell strukturalistischen Parametern verhaftet geblieben ist und insofern die diagnostizierten Unterschiede womöglich noch verstärkt.67 Zu betonen ist andererseits, dass Hofstedes Erkenntnisinteresse von Anfang an mit der Erkundung der Organisationskultur von Unternehmen verbunden war. Dennoch wurde seine Untersuchung, die sich anfangs auf Mitar- 3.3 3.3.1 66 Geert Hofstedes Website bzw. die Internetpräsenz seines Forschungsinstituts wurden mehrfach überarbeitet und immer wieder den neuesten Erkenntnissen angepasst. In der derzeit aktuellen Version https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/ (letzter Zugriff 4.4.2018) ist es nach wie vor möglich, Kulturvergleiche der meisten Länder der Erde vorzunehmen. Allerdings scheint der Fokus zunehmend zum Marketing des eigenen Trainingssegments zu wechseln, denn viele Bereiche sind nicht mehr frei zugänglich. 67 Vgl. zu weiteren Kritikpunkten, betreffend die „hochriskanten Abstraktionen“ und den „monokulturellen bias“, Hans Jürgen Heringer: Interkulturelle Kommunikation, S. 147f. Dennoch arbeitet auch dieser Autor mit dem von Hofstede vorgeschlagenen Kriterienkatalog und stellt ihn im Kontext eigener Argumentationszusammenhänge ausführlich dar. 42 3. Interkulturelles Basiswissen beiter des IBM-Konzerns beschränkte, vor allem durch die prägende Vorstellung von ‚Nationalkulturen’ bekannt. Ihre Ergebnisse zeigen vorrangig den Einfluss, den individuelle Verhaltensformen, geprägt durch nationale Kontexte, auf den Umgang im Unternehmen ausüben. Das betrifft insbesondere die Ebenen Führung und Organisation. Seit 2010 sind Hofstedes Leitdimensionen in revidierter Form präsent. Nach dem gegenwärtigen Stand der Forschung sind sechs Kulturdimensionen unterscheidbar: 1. Machtdistanz (PDI: Power Distance Index) – Ausmaß, in dem die unterschiedliche Verteilung des Zugriffs auf Machtressourcen innerhalb einer Gesellschaft akzeptiert wird. Beispiele für Länder mit vergleichsweise hoher Machtdistanz sind Russland oder die Türkei.68 2. Individualismus versus Kollektivismus (IDV: Individualism versus Collectivism) – Ausmaß, in dem der Schutz der Rechte des Einzelnen wertgeschätzt wird und Eigeninitiative sowie Selbstverantwortung gefördert werden. Ein gutes Beispiel für ein hohes Ranking der Individualität sind die Vereinigten Staaten oder Großbritannien.69 3. Maskulinität versus Feminität (MAS: Masculinity versus Feminity) – Ausmaß, in dem ein Wertesystem vorherrscht, das materielle Werte bevorzugt, Konkurrenz schürt und Geschlechterrollen strikt getrennt voneinander hält. Dem stehen ‚feminine‘ Kulturen wie zum Beispiel Schweden gegenüber, in denen die Fürsorge für den anderen einen hohen Stellenwert einnimmt. Der Wert sagt weniger über die reale Verteilung der Maßstäbe aus als über das Ausmaß der Kluft zwischen den beiden Polen, die am Geschlechterbegriff ausgerichtet sind.70 4. Unsicherheitsvermeidung (UAI: Uncertainty Avoidance Index) – Der Wert ‚misst‘ den Grad, in dem Angehörige einer Kultur sich durch ungewisse oder unvertraute Situationen bedroht fühlen. Mit einer niedrigen Indexzahl geht die Tendenz einher, Regeln nur soweit als nötig zu erstellen. Bei hoher Unsicherheitsvermeidung ist die Skepsis gegenüber Innovationen weitverbreitet, Normenkataloge sind verbindlich, Risiken werden möglichst rasch begrenzt. Als 68 Vgl. den Übungsfall 10.2 „Im Konflikt mit einem türkischen Manager in Australien“, S. 174 im vorliegenden Buch. 69 Vgl. den Übungsfall 10.6 „Ein Bewerbungsgespräch in London“ S. 178 in diesem Buch. 70 Vgl. z.B. auch den Übungsfall 10.4 „Kritischer Projektstatus in einem internationalen Team“, S. 178f im vorliegenden Buch. 3.3 Modelle der Beschreibung von Vielfalt 43 Länder mit geringer Unsicherheitsvermeidung gelten zum Beispiel Bulgarien oder Peru.71 5. Lang- oder kurzfristige Ausrichtung (LTO: Long Term Orientation) – Ausmaß des zeitlichen Planungshorizonts, den die Mitglieder einer Gesellschaft in der Regel praktizieren. Eruiert wurden die Daten anfangs vor allem mithilfe von Studien im asiatischen Raum; für einige Regionen der Welt fehlen noch immer Angaben. Der Stellenwert hat Auswirkungen besonders auf Strategie und Entscheidungsfindung. Aber auch die Orientierung an der Tradition geht damit einher. Als Beispiel für eine extrem kurzfristige Ausrichtung der Zeitvorstellungen wird Ghana angeführt.72 6. Nachsicht/Ausgelassenheit oder Beherrschung (IVR: Indulgence versus Restrain) – Zuerst von dem bulgarischen Forscher Michael Minkov formuliert73, beschreibt die Zuordnung des Wertes das Ausmaß, in dem Belohnung und Befriedigung menschlicher Bedürfnisse reguliert werden sollen. Ein lockerer Umgang mit der eigenen Körperlichkeit steht zum Beispiel einer strengen Kontrolle des Umgangs der Geschlechter miteinander gegenüber. Auch in diesem Bereich fehlen leider Werte, vor allem zu Südamerika. Eine der höchsten ‚Ausgelassenheitsraten‘ hat jedenfalls Ghana, was den Gedanken nahelegt, dass LTO nicht zwangsläufig glücklich macht ... Trotz wissenschaftlicher Kritik an Repräsentanz und Validität der Erhebungen sowie des Vorwurfs fehlender Sensibilität für die Unterschiede innerhalb einer Nation wurden die Resultate in den Folgejahren durch mehrere unabhängige Studien bestätigt. Zunehmend bezogen sie sich auch auf unterschiedliche Bevölkerungsgruppen innerhalb eines Landes und stellten damit das Modell auf eine breitere Datenbasis. Sie wiesen signifikante Werte auf, die weitgehend mit Hofstedes Leitdimensionen übereinstimmten. 71 Vgl. den Übungsfall 10.7 „Aus Serbien zum Studium nach Deutschland“, S. 180f. in diesem Buch. 72 Vgl. dazu Fall 10.9 „Das leere Hühnerhaus im Regenwald“, S. 184f. 73 Michael Minkov/Jan Gert Hofstede/Geert Hofstede: Cultures and Organizations –Software oft the Mind: Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. New York 2010, Mc- Graw-Hill; Michael Minkov: Cultural Differences in a Globelizing World. Foreword by Geert Hofstede. Binley 2011, Emerald Group Publishing; ders: Cross-Cultural Analysis. The Science and Art of Comparing the World’s Modern Societies and Their Cultures. With Contributions of Geert Hofstede. New York 2012, SAGE publications. 44 3. Interkulturelles Basiswissen Fazit: Das Modell eignet sich besonders für einen ersten Vergleich unterschiedlicher kultureller Hintergründe in beruflichen Situationen oder für den Abgleich mit eigenen Kulturstandards. Es ist für die Analyse synchroner Verhältnisse ausgelegt und nicht für Individualanalysen gedacht. Insofern kennt die Arbeit mit den Leitdimensionen Kulturen immer nur im Plural und nimmt keine Wertung oder Gewichtung von Arbeitsverhalten vor. Dimensionen des Verhaltens Neben älteren Darstellungen von Edward T. Hall74 und Jacques Demorgon75 gewann seit den Neunzigerjahren das Lewis-Model weltweite Anerkennung. Benannt wurde es nach Richard D. Lewis, einem britischen, sich als polyglott verstehenden Philologen, der im Verlauf seiner Berufstätigkeit in mehr als drei- ßig Ländern arbeitete.76 Seine Typologie geht von drei leitenden Kommunikationskulturen aus, die er auf die Beobachtung von Verhaltensweisen zurückführt. Nationalität oder Religionsbezug spielen dabei keine Rolle. Alle drei Pole unterscheiden sich durch die Präferenz bestimmter Fähigkeiten voneinander und weisen spezifische Ausprägungen des kommunikativen Verhaltens auf. Sie können untereinander auch in Kollision geraten oder das Gesprächsverhalten kann zu Irritationen führen, wenn Unterschiede nicht bedacht werden: 3.3.2 74 Edward T. Hall: Beyond Culture. New York 1976, Anchor; The Dance of Life: The Other Dimension of Time. New York 1983, Anchor; Edward T. Hall/Mildred Reed Hall: Understanding Cultural Differences. Yarmouth, Maine 1989, Intercultural Press. 75 Jacques Demorgon: Interkulturelle Erkundungen. Möglichkeiten und Grenzen einer interkulturellen Pädagogik. Frankfurt a.M. 1999, Campus (Europäische Bibliothek interkultureller Studien; 4). 76 Richard D. Lewis: When Cultures Collide. Leading Across Cultures. A Major New Edition of the Global Guide. (3. Aufl.) Boston/London 2006, Nicholas Brealey International, S. 33-42; vgl. auch ders: The cultural Imperative. Global Trends in the 21st Century. Yarmouth 2003, Intercultural Press. 3.3 Modelle der Beschreibung von Vielfalt 45 14 Darstellung übernommen von: https://www.ontrackinternational.com/international-teams-lackcultural-awareness/#post/0 [letzter Zugriff am 04.04.2018] 1. Linear-aktiv – umfasst nach Lewis vor allem die industrialisierte Welt, die über das Englische als Mutter- oder Verkehrssprache verfügt (Nordamerika, Großbritannien, Australien, Neuseeland sowie Nordeuropa, einschließlich Skandinavien und den deutschsprachigen Ländern). Präferenzen sind Planung und Organisation. 2. Multi-aktiv – umfasst zu weiten Teilen den globalen Süden (Südeuropa, Mittelmeerländer, Südamerika, Afrika südlich der Sahara, arabische und andere Kulturen im Nahen Osten, Indien, Pakistan sowie der größte Teil der slawischen Länder). Zu den Präferenzen zählen Emotionalität und Flexibilität. 3. Reaktiv – umfasst demnach alle asiatischen Länder, mit Ausnahme des indischen Subkontinents (China, Vietnam, Südkorea, Japan, Laos usw.) Als Präferenzen werden Diplomatie und Statusorientierung genannt. Darstellung übernommen von: https://www.ontrackinternational.com/international-teams-lack-cultu ral-awareness/#post/0 [letzter Zugriff am 4.4.2018] 1. Linear-aktiv – umfasst nach Lewis vor allem die industrialisierte Welt, die über das Englische als Mutter- oder Verkehrssprache verfügt (Nordamerika, Großbritannien, Australien, Neuseeland sowie Nordeuropa, einschließlich Skandinavien und de deutsch prachigen Lä ern). Präferenzen sind Planung und Organisation. 2. Multi-aktiv – umfasst zu weiten Teilen den globalen Süden (Südeuropa, Mittelmeerländer, Südamerika, Afrika südlich der Sahara, arabische und andere Kulturen im Nahen Osten, Indien, Pakistan sowie der größte Teil der slawischen Länder). Zu den Präferenzen zählen Emotionalität und Flexibilität. 3. Reaktiv – umfasst demnach alle asiatischen Länder, mit Ausnahme des indischen Subkonti ents (China, Viet m, Südkorea, Japan, Laos usw.) Als Präferenzen werden Diplomatie und Statusorientierung genannt. 46 3. Interkulturelles Basiswissen Das von Robert D. Lewis entworfene Modell beruht auf den Auskünften von 50.000 Führungskräften, die 68 verschiedenen Nationalitäten angehörten. Es beginnt sich von geographischen Zuordnungen nationaler Charakteristiken weitgehend abzulösen und stellt Kommunikationsweisen in den Mittelpunkt. Darüber hinaus weist es einen reichen Katalog von Kategorien auf, die den Ausgangspunkt der Befragungen bildeten. Dazu gehören: Emotion, Geschwätzigkeit, Rhetorik, Drama, Beredsamkeit, Überzeugungskraft, ausdrucksvolle Körpersprache, Bedeutung der Religion oder Glaubensbekenntnis, Primat der Familienbindung, Pünktlichkeit, variable Arbeitsethik, Volatilität, d.h. Risikofreude oder -scheu, Reichweite der Planung, Kompetenzfähigkeit, Kollektivismus, Beziehungsorientierung, Situationswahrheit, Geselligkeit, Nepotismus, Erregbarkeit, Veränderlichkeit, Verhältnis zur Geschichte sowie Unbehagen bei strenger Disziplin. Die folgende Kurzbeschreibung fasst in Form einer Tabelle kommunikative Merkmale zusammen, wie sie den drei Polen systematisch zugeordnet worden sind77: Linear-aktiv Multi-aktiv Reaktiv Gespräche oft kurz mit möglichst knapper Information Gespräche zeitlich ausgedehnt, oft scheinbar Nebensächliches Geduldige und respektvolle Zuhörerschaft zählt dann Zusammenfassung freundlich, aber direkt und unmittelbar Emotionalität ist der Prüfstein. Nachdenklich und unergründlich Planung Schritt für Schritt Unvorhersehbare Zeitplanung Planung berücksichtigt andere Zeitvorstellungen. Abarbeitung von Aufgaben in Reihenfolge Viele Aufgaben zur gleichen Zeit Erledigung der Aufgaben erfolgt nach Bedarf. Hält sich an die Agenda Springt vor und zurück Alles zu seiner Zeit Achtet und erwartet logische Argumente Planung nur in Umrissen, der Rest kommt Planung langsam, aber gründlich und genau Orientiert sich an Resultaten Orientiert sich am Verlauf Orientiert sich an Prinzipien Allein Daten und Fakten zählen. Interaktion und Emotionen geht vor Äußerungen sind Versprechen Gesprächspartner wird selten unterbrochen. Viele Unterbrechungen, gilt nicht als unhöflich Unterbrechungen unüblich, Tabu gegenüber Vorgesetzten 77 Darstellung übernommen von http://www.businessinsider.com/the-lewis-model-2013-9?IR=T (Zugriff am 5.12.2017), eigene Übersetzung und Ergänzung. Es erstaunt, dass es nach wie vor keine deutsche Übersetzung der zugrunde liegenden Forschungsliteratur gibt, obgleich das Modell – neben Hofstedes Leitdimensionen – weltweit inzwischen zu den Standarddarstellungen kultureller Unterschiede gehört. 3.3 Modelle der Beschreibung von Vielfalt 47 Linear-aktiv Multi-aktiv Reaktiv Schriftlichkeit ist von großer Bedeutung. Mündliches von großer Bedeutung Ausschlaggebend ist der höchste Rang. Körpersprache eher untergeordnet Körpersprache sehr wichtig, wird rasch entschlüsselt Körpersprache subtil eingesetzt, verrät vieles Entscheidungen gelten als verbindlich, gleichen einem mündlichen Vertrag. Einmal verabschiedete Entscheidungen werden gerne durch Hinweis auf neue Sachverhalte revidiert. Es wird nicht an Entscheidungen festgehalten, die durch neue Umstände veränderungsbedürftig sind. Entlang dieser tripolaren Ausrichtung lassen sich solche kommunikativen Unterschiede leicht in Begegnungen verifizieren und gelten daher als alltagstauglich. Angehörige der jüngeren Generation ziehen aber immer mehr in Zweifel, ob diese typologische Vereinfachung noch für die Beschreibung von Verhaltensweisen ausreicht, die sich durch breite internationale Lernerfahrungen und intensive digitale Kommunikation auszeichnen. Lösungsansätze für komplexe Arbeitssituationen sind von dieser Modellierung auch nicht zu erwarten. Lewis Ansatz bietet jedoch Anhaltspunkte für Konfliktgründe in kulturellen Überschneidungssituationen und stellt damit auch eine Basis für die Analyse von Konfliktursachen zur Verfügung. Alle drei ‚typischen‘ Kommunikationsweisen gelten als singulär, können jedoch in spezifischen Mischungsverhältnissen auch Verhaltenselemente der beiden anderen Kategorien aufweisen. Die Frage ist, welche wird jeweils zur Dominanten? Lewis hat eingeräumt, dass viele Menschen im konkreten Berufsalltag von jenen Verhaltensmustern abweichen, die für ihren kulturellen Kontext als jeweils typisch gelten. Demnach neigen Ingenieure und Wirtschaftsprüfer, unabhängig von ihrer Herkunftskultur und gleich wo sie sich befinden, dazu, sich linear-aktiv zu verhalten und dementsprechend zu kommunizieren. Vertriebsmitarbeiter gelten als besonders erfolgreich, wenn sie multi-aktive Kommunikationsweisen beherrschen und praktizieren. Rechtsanwälte und Ärzte brauchen zur Ausübung ihrer Profession reaktive Anteile, denn sie müssen ihren Klienten oder Patienten in einem gewissen Maße zuhören. Alle Berufsgruppen aber können davon profitieren, wenn sie sich in entsprechenden Austauschprozessen die professionellen Merkmale solcher Kommunikationsweisen bewusst machen und im interkulturellen wie im monokulturellen Kontakt aktiv einsetzen. Fazit: Das Modell ist gut geeignet für den Zugriff auf Alltagssituationen, in denen es auf intensiven Austausch ankommt und Konflikte im Sinne einer gemeinsamen Zielorientierung vermieden werden sollen. Insofern ist es von besonderer Relevanz in Teamzusammenhängen, in denen es vorrangig um kulturelle Heterogenität und ihre Steuerung geht. 48 3. Interkulturelles Basiswissen Zeitpräferenzen Für viele junge Nachwuchskräfte gehört internationale Mobilität heute bereits zur alltäglichen Erfahrung. Während des Studiums geht es ins Auslandssemester, mit oder ohne Erasmus-Programm. Praktika oder die Promotions- oder Postdoktoranden-Zeit werden außerhalb Deutschlands verbracht, nicht selten für zwei Jahre. Vielleicht ergibt sich sogar die erste dauerhafte Anstellung bei einer ausländischen Firma. In solchen Zusammenhängen wird der Umgang mit Vielfalt zur Selbstverständlichkeit. Auch wenn sich nicht alle hochgespannten Erwartungen erfüllen, lässt sich in der Fremde oft unvoreingenommen beobachten. Abstrakte Unterschiede werden konkret. Zu diesem Beobachtungsfeld gehören auch ökonomische Präferenzen wie zum Beispiel das Risikoverhalten oder deutliche Abweichungen im Zeitverständnis. Eine der interessantesten Einzeluntersuchungen der letzten Jahre beschäftigt sich daher mit der Relativität des Zeitumgangs, ein kulturelles Differenzmerkmal, das im Bereich des Sichtbaren rasch evident wird. Die Studie sucht Aufschluss darüber im Zusammenhang mit Kreditaufnahmen zu gewinnen.78 Zu den vorrangigsten Anforderungen im Wirtschaftsleben zählen die Verfasser*innen die Fähigkeit, unmittelbare Bedürfnisse zurückzustellen: Wer nicht in der Lage ist abzuwarten, muss in der Regel fremdes Geld in Anspruch nehmen, will er sich möglichst rasch etwas leisten. Im internationalen Vergleich zeigte sich, dass die ökonomische Stabilität einzelner Länder keineswegs der allein ausschlaggebende Faktor bei diesem Verhalten war; obgleich es gerade bei erhöhter Zukunftsunsicherheit naheliegt, eine sofortige Zahlung zu bevorzugen. Faktoren wie wirtschaftliche und politische Stabilität sind zwar von erheblicher Bedeutung. Doch lassen sich die deutlichen Unterschiede zwischen einzelnen Ländern nicht allein durch solche Einflüsse erklären. Die Studie zu den globalen Zeitdifferenzen kommt vielmehr zu dem Resultat, dass kulturelle Unterschiede die durchschnittliche ‚Länge des Geduldsfadens’ in einem Land wesentlich mehr prägen als die jeweilige wirtschaftliche Situation. Allein innerhalb Europas ist die Differenzierung der Zeitvorstellung bemerkenswert. Deutschland steht in dieser Hinsicht uneinholbar an der Top-Position. Auch alle skandinavischen Länder platzierten sich unter den zehn Nationen, die am ge- 3.3.3 78 Mei Wang/Marc Oliver Rieger/Thorsten Hens: How time preferences differ: Evidence from 53 countries, in: Journal of Economic Psychology 52 (2016), S. 115-135, zur Untersuchungsmethode S. 117f. 3.3 Modelle der Beschreibung von Vielfalt 49 duldigsten warten können. Südeuropäische Länder wie Italien, Spanien und Griechenland dagegen füllen regelmäßig das Ende der Tabelle.79 Zu den Schlussfolgerungen dieser Untersuchung zählt unter anderem die weitreichende Überlegung, ob nicht auch der Umgang mit Themen wie Umweltschutz, Innovationskraft und langfristige Ressourcennutzung mit den gemessenen Zeitpräferenzen zusammenhängen könnte – Themen, die generell ein langfristiges Denken und Handeln erfordern. Damit ist die Wertschätzung von Nachhaltigkeit angesprochen, ein wirtschaftlicher Grundsatz, der das „Prinzip des Wahrens“ neben, wenn nicht über das „Prinzip des Mehrens“80 stellt: Das was da ist, soll zumindest ausreichen, um Künftiges zu bezahlen. Zu den Elementen, die das Tempo der Entwicklung beeinflussen, werden aber auch andere Faktoren gezählt: ungleich verteilter Wohlstand, der Grad der Industrialisierung, die Einwohnerdichte, das Klima oder eben kulturelle Werte. Die Ergebnisse der Untersuchung weisen auf eine weitere Signifikante hin, die Kulturdimensionen miteinander ins Verhältnis setzt. Je individualistischer eine Gesellschaft agiert, je mehr Möglichkeiten zur Entscheidung sie dem Einzelnen bietet, umso eher sind ihre Mitglieder bereit „auf eine Auszahlung zu warten“81. Verlustangst wird somit zum ausschlaggebenden psychischen Faktor, neben der Fähigkeit zum geduldigen Abwarten. Mit der Präferenz kürzerer oder längerer Zeitspannen hängen weitergehende Effekte zusammen. Sie beeinflussen berufliche Karrierechancen in einem hohen Maße, aber auch Beziehungen und Konflikte im eigenen Arbeitsumfeld. Angesichts der Ergebnisse kam die Forscher*innengruppe zu folgendem Schluss: „Es ist wichtig zu verstehen, dass nicht immer nur eine der beiden Seiten im Recht sein muss, sondern es sich letztlich um unterschiedliche Präferen- 79 Vgl. hierzu vor allem die Summary Marc Oliver Rieger/Mei Wang: Der globale Blick auf Risiko und Zeit. Woher die Unterschiede kommen und was sie bedeuten, in: Forschung & Lehre 2016 (H. 3), S. 236-237. 80 Günter Ropohl: Das Wesen der Wirtschaft – und das Unwesen der Ökonomen. Baden-Baden 2016, Nomos (edition sigma), S. 16. Der renommierte Wirtschaftswissenschaftler führt die „disziplinäre Abschottung der Ökonomik von den anderen Human- und Sozialwissenschaften“ in diesem Zusammenhang auf den „Imperativ der Kapitalvermehrung“ zurück, der das „Wachstum zum Fetisch der Wirtschaftspolitik“ gemacht und damit die Wirtschaft aus ihrem gesellschaftlichen Gesamtzusammenhang „entbettet“ habe, vgl. ebd. S. 15f. Die Wertschätzung der Nachhaltigkeit sei nun der Versuch, die Folgen dieses Prozesses zu mildern. In ihrem „abwegigen Ehrgeiz, eine ‚exakte Wissenschaft‘ nach dem Muster der Physik zu werden“, habe die Ökonomik „das ‚Bezugsgewebe der menschlichen Angelegenheiten‘ (Hannah Arendt) aus dem Blick verloren und sich in einem wirklichkeitsfremden Glasperlenspiel abstrakter Denkfiguren verfangen.“, heißt es auf S. 16. 81 Marc Oliver Rieger/Mei Wang: Der globale Blick auf Risiko und Zeit. Woher die Unterschiede kommen und was sie bedeuten, in: Forschung & Lehre 2016, H. 3), S. 237. 50 3. Interkulturelles Basiswissen zen handeln kann.“82 Zu prüfen wäre demnach zuerst eine unterschiedliche Präferenz der Zeitvorstellungen, etwa bei Verhandlungen mit Zulieferungen oder Auftraggebern, bevor man sich in einen teuren Rechtsstreit begibt. Solche Vorbedingungen bereits im Vorfeld kultureller Überschneidungssituationen zu erkennen, nimmt Einfluss auf Konfliktstärke und Verlauf auch in betrieblichen Kontexten. Fazit: In dieser Hinsicht spart der Einbezug solcher Erkenntnisse Energie, Geld und Zeit. Denn Zeit ist eine kulturrelative Größe. Der Umgang mit ihren Dehnungen und Raffungen erfordert nicht selten enorme Anpassungsleistungen, von mehreren Seiten. Kein Zweifel: „Die Zeit spricht, und zwar mit Akzent.“83 Mobilität und Transkulturalität Gelegentlich befeuern im Hintergrund solcher Einzeluntersuchungen auch Konzepte die Debatte, in denen nach Möglichkeiten gesucht wird, die strengen Polaritäten von Differenzmodellen aufzubrechen. Kaum sind einige der Theoriebestandteile interkulturellen Denkens in der Berufspraxis angekommen, werden sie im wissenschaftlichen Kontext auch schon wieder infrage gestellt. Je alltäglicher Vielfalt wird, umso größer werden auch die Widersprüche. Insofern erweist sich die Begriffsbildung als ein umkämpftes Terrain: Multi-, Inter-, Transoder jüngst auch Plurikulturalität sind konkurrierende Kennzeichnungen des gleichen Phänomens, mit denen unerbittlich um Deutungshoheiten gerungen wird. Dabei speist sich die Unversöhnlichkeit der Positionen aus der Unzufriedenheit, die jedes einzelne der Konzepte hinterlässt – und hinterlassen muss. Vor allem das Paradigma der Transkulturalität sucht jene Entwicklungen zu erfassen, die eine Eindeutigkeit kultureller Zuschreibungen aufbrechen. Vereinfachende Gewissheiten stehen hier im Fokus der Kritik. Die strikte Orientierung an der Pluralität der Welt hat inzwischen auch eine Neuformulierung des Kulturbegriffs forciert.84 Aus einer interdisziplinären Perspektive betrachtet, kristallisieren sich einige Schwerpunkte als zukünftige Aufgaben zivilgesell- 3.3.4 82 Ebd. 83 Robert Levine: Eine Landkarte der Zeit. Wie Kulturen mit Zeit umgehen. Übersetzt von Christa Broermann und Karin Schuler. 15. Aufl. München/Zürich 2009, Piper, S. 15. 84 Stefanie Rathje: Der Kulturbegriff – ein anwendungsorientierter Vorschlag zur Generalüberholung, in: Alois Moosmüller (Hg.): Konzepte kultureller Differenz – Münchener Beiträge zur interkulturellen Kommunikation. München 2009, Waxmann, S. 83-106. 3.3 Modelle der Beschreibung von Vielfalt 51 schaftlicher Institutionen im 21. Jahrhundert heraus, wie in der folgenden Darstellung zu sehen ist: 1. Wandel: In einer sich rasant verändernden Welt haben herkömmliche Deutungen von Kultur, die noch aus der Zeit des nationalistischen 20. Jahrhunderts stammen oder im Lagerdenken verharren, keinen festen Bestand mehr. Kulturelle Begegnungen finden immer mehr in einem ‚Dazwischen‘, in einer Interzone oder einem Transitraum statt. 2. Entgrenzung: Territoriale nationalstaatliche Grenzen lösen sich zunehmend auf. Ihre Befürworter sind in Rückzugsgefechten verfangen. Internationale Entscheidungszusammenhänge setzen sich als übergeordnete Instanz durch. 3. Mobilität: Die handlungsrelevanten Räume sind überwiegend funktional gelagert. Sie reichen über nationalstaatliche Grenzen hinweg. Dadurch können heutige Kulturen durch eine Vielfalt möglicher Identitäten gekennzeichnet sein. 4. Standardisierung: Auf einem globalen Markt internationalisieren sich Lebensstile und künstlerische Ausdrucksformen mehr und mehr. Sie gleichen sich immer stärker an, empfangen ihre Impulse aber nach wie vor auch aus lokalen Bezugsordnungen. 5. Vernetzung: Kommunikationsmittel wie das Internet oder die Mobiltelefonie sorgen dafür, dass Verbindungen und Vernetzungen den Raum der Kultur organisieren. Es sind nicht mehr Grenzziehungen, die den Raum der Welt dominieren. Ob der Prozess der Globalisierung, beschleunigt durch neue Technologien, den kulturellen Raum der Länder- und Sprachgrenzen wirklich jemals vollständig zu überschreiben vermag, sei dahingestellt. Verwurzelung im Lokalen und Vertrautheit im Nachbarschaftlichen sind Phänomene, die niemals vollständig in einem virtuellen Raum anzusiedeln sind. Im Netz gibt es kein ‚Dasein’ im existenziellen Sinne. Fazit: Das Konzept der Transkulturalität legt nahe, den Trend zur gleichzeitigen Existenz verschiedenartiger Formen der Identität in Zukunft weiter auf dem Vormarsch zu sehen. Ohne in Technikeuphorie zu verfallen, ergeben sich in den Unternehmen daraus enorme Anforderungen und Chancen der Digitalisierung – wenn sie mithalten wollen. Durch den Druck weltweiter Vernetzung sind Märkte und Organisationen in Bewegung geraten. Das Au- 52 3. Interkulturelles Basiswissen genmerk für Zwischenpositionen verhilft dazu, die Vermischung verschiedener Kulturelemente zu analysieren, die jeweils passende Mixtur zu finden und marktgängige Kooperationen zu entwickeln. Kulturdifferente Führungsstile Dieser Prozess betrifft längst auch das Führungshandeln. Das zeigen Untersuchungen, die den Umgang mit Vielfalt auf der Chefetage in den Blick nehmen. Druck übt auf das unternehmerische Handeln hier auch eine Gesetzgebung aus, die dem europarechtlich verankerten Gedanken stärker Geltung verschafft, nur ethisch und arbeitsrechtlich korrektes Handeln führe langfristig zum Erfolg.85 Freilich lassen Tagesgeschäft und Marktkonkurrenz für eine unmittelbare Umsetzung nicht immer viele Spielräume offen. Wer als Führungskraft in anderen Gegenden der Welt erfolgreich sein will, muss sich dennoch mit erweiterten Standards des Führungshandelns vertraut machen. Eine der wichtigsten Untersuchungen der letzten Jahre auf diesem Feld ist die GLOBE-Studie (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program). Ihre Parameter wurden ausdrücklich dafür entwickelt, kulturspezifische Überzeugungs- und Wertsysteme besser zu verstehen, um sie praktikabel zu machen. Seit dem Fall des Eisernen Vorhangs lässt sich genauer feststellen, welche Zusammenhänge sich zwischen Nationalkulturen, Unternehmenskulturen und bevorzugten Führungsstilen weltweit herstellen lassen.86 An der Ausarbeitung 3.3.5 85 Einen guten Überblick zur Verknüpfung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) mit positiven Maßnahmen des Diversity Managements bietet: Andreas Merx/Joana Vassilopoulou: Das arbeitsrechtliche AGG und Diversity-Perspektiven. Freie Universität Berlin 2015. Die Autoren kommen in ihrem Fazit auf S. 30 zu folgendem Schluss: „Das AGG allein wird nicht ausreichen, die in Deutschland weitgehend fehlende Antidiskriminierungskultur herzustellen. Es bedarf der ernsthaften Umsetzung der neuen Regelungen und darüber hinaus weiterer Maßnahmen. Eine umfassende Antidiskriminierungskultur sowie eine wertschätzende Haltung gegenüber Vielfalt sind jedoch nötig, um Deutschland, das längst eine vielfältige Republik geworden ist, zukunftsfähig gestalten zu können“. 86 Robert J. House/Paul J. Hanges/Mansour Javidan/Peter W. Dorfman/Vipin Gupta: Culture, Leadership, and Organizations. The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks/ London/New Delhi 2004, SAGE Publications; zu den teilnehmenden Ländern siehe Einleitung, S. 12; Robert J. House/Peter W. Dorfmann/Mansour Javidan/Paul J. Hanges/Mary F. Sully de Luque: Strategic Leadership Across Cultures. The GLOBE Study of CEO Leadership, Behavior and Effektiveness in 24 Countries. Los Angeles/London/New Delhi/Singapore/ Washington D.C. 2014, SAGE Publications; zur Clusterung siehe S. 8, zu den Low-, Mediumand High-Definitions anhand von Scores S. 13-16; zu den Global Leadership Dimensions S. 20-22 sowie Appendix A, S. 367-372. 3.3 Modelle der Beschreibung von Vielfalt 53 dieser umfangreichen empirischen Kulturstudie waren seit der Jahrtausendwende ca. 200 Forscher aus nahezu der Hälfte der Länder der Erde beteiligt. Initiiert durch Robert J. House von der Wharton University in Pennsylvania wurden mit Blick auf die Effektivität von Organisationen sowie mithilfe von Fragebögen und Einzelinterviews mehr als 17.300 Führungspersonen aus 951 Unternehmen befragt. Auf der Grundlage dieser Daten ist davon auszugehen, dass sich Landkarten historisch gewachsener kultureller Nähe bzw. Distanz erstellen lassen, die zwischen Ländern und Kulturregionen Verbindungen herstellen. Auf dieser Basis erweiterte die GLOBE-Untersuchung das Modell von Hofstede auf neun Kulturdimensionen. Die folgende Tabelle bietet eine kurze Beschreibung und Übersetzung: Kulturdimension Beschreibung 1 Machtdistanz Ausmaß, in dem auf ungleichmäßige Verteilung von Macht als Entscheidungsgewalt in der Gesellschaft Wert gelegt wird 2 Unsicherheitsvermeidung Ausmaß, in dem traditionelle Verfahrensweisen (z.B. Ordnung & Beständigkeit) und soziale Kontrolle (z.B. detaillierte Vorgaben) auf Kosten von Flexibilität Variationsbreite, Innovation und Experimentierfreude eingesetzt werden; Ambiguitäten, die mit Unvorhersehbarkeit einhergehen, werden auf diese Weise abgeschwächt. 3 Bestimmtheit Ausmaß, in dem Personen Direktheit, Aggression, aber auch Nachhaltigkeit in der Interaktion mit anderen zeigen 4 Leistungsorientierung Ausmaß, in dem persönlicher Einsatz, Weiterentwicklung und herausragende Leistungen gefördert und belohnt werden 5 Zukunftsorientierung Ausmaß, in dem Verhaltensweisen wie vorausschauende Planung, Investition in die Zukunft und Verzicht im Interesse von Wachstum gefördert werden 6 Kollektivismus I (Institutionell) Ausmaß, in dem eine kollektive Verteilung von Gütern und Leistungen durch gesellschaftliche Praktiken und Institutionen festgelegt ist 7 Kollektivismus II (In-Group) Ausmaß, in dem eine einzelne Person weniger für sich selbst als für die Zugehörigkeit zu einer Gruppe steht 8 Human-Orientierung Ausmaß, in dem Fairness, Altruismus, Großzügigkeit, Fürsorge für andere und Höflichkeit gefördert und belohnt werden 9 Gleichberechtigung Ausmaß, in dem die Gleichartigkeit der Erwartung an Frauen und Männer praktiziert und gefördert wird Eine Besonderheit dieser Studie ist nicht allein der Umfang ihres Datenmaterials, sondern auch der Umstand, dass die Aussagen von Führungskräften und Manager*innen weltweit sowohl zu Soll- als auch zu Ist-Werten erhoben wurden. Erfasst wird also auch jenes Bild, welches das Top-Management sowie das 54 3. Interkulturelles Basiswissen mittlere Management von sich selbst und den eigenen Führungspraktiken hat. Bei der Abgleichung der Ergebnisse im internationalen Rahmen entstanden sechs neue Beschreibungskategorien von Führungsverhalten. Sie werden in der folgenden Darstellung kurz beschrieben: 1. Charismatisch/wertebasiert: Zentral ist die Fähigkeit, andere zu motivieren und zu inspirieren. Die Erwartungen an den Leistungswillen und davon abgeleitete Ansprüche an den Lebensstil sind hoch. 2. Teamorientiert: Zentral ist der Teamgedanke. Zielvorstellungen und Sinnhorizonte sollen weitgehend geteilt werden. 3. Partizipativ: Zentral ist der Gedanke, die Mitarbeiterschaft bei Entscheidungsfindung und -umsetzung zu beteiligen. Verantwortung wird an nachfolgende Ebenen weitergegeben. 4. Humanorientiert: Zentral ist der faire, unterstützende und rücksichtsvolle Umgang miteinander. Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kommt man wertschätzend entgegen, zumal in Zeiten knappen Personals. 5. Autonomieorientiert: Zentral ist ein individualistisch agierendes Führungsverhalten. Entscheidungen werden möglichst unabhängig getroffen. 6. Defensiv: Zentral ist ein auf die eigene Position konzentriertes und sich selbst schützendes Führungsverhalten. Der Status soll unbedingt und unter allen Umständen gewahrt bleiben. Setzt man diese Beschreibungskategorien zueinander ins Verhältnis und ordnet sie Cluster-Regionen zu, ergeben sich Möglichkeiten jenseits der Bildung nationalstaatlicher Kategorien. Führungsverantwortliche orientieren sich demnach an Werten und Normen, wie sie mit der Vorstellung guter Führung verbunden sind, in einem höheren oder minderen Ausmaß. Das zeigt die folgende Tabelle, wobei die Bezeichnungen der einzelnen Regionen beibehalten wurden und sich erst aus der darauffolgenden Zuordnung von Staaten zu den einzelnen Clusterungen näher erschließen: 3.3 Modelle der Beschreibung von Vielfalt 55 Pe rfo rm at iv or ien tie rt hö he r Te am or ien tie rt hö he r Pa rtiz ipa tiv hö he r Hu ma n or ien tie rt hö he r Au to no m ie or ien tie rt hö he r De fe ns iv Hö he r An glo Ge rm an isc h No rd eu ro pa Sü do st- As ien La tei n- Eu ro pa La tei na me rik a Sü do st- As ien Ko nfu zia nis ch er Te il A sie ns La tei na me rik a Su b- Sa ha ra -A frik a La tei n- Eu ro pa No rd eu ro pa An glo Mi ttle re r O ste n Ge rm an isc h Ge rm an isc h No rd eu ro pa An glo Sü do st- As ien An glo Su b- Sa ha ra A frik a Ko nfu zia nis ch er Te il As ien s Ge rm an isc h Os teu ro pa Ko nfu zia nis ch er Te il As ien s No rd eu ro pa Sü do st- As ien An glo Su b- Sa ha ra A frik a Mi ttle re r O ste n La tei n- Eu ro pa La tei na me rik a Mi ttle re r O ste n Ko nfu zia nis ch er Te il As ien s Sü do st- As ien La tei n- Eu ro pa Os teu ro pa Ko nfu zia nis ch er Te il As ien s Su b- Sa ha ra A frik a Os teu ro pa La tei n- Eu ro pa La tei nam er ik Su b- Sa ha ra A frik a Ge rm an isc h Mi ttle re r O ste n La tei na me rik a Os teu ro pa Su b- Sa ha ra A frik a La tei n- Eu ro pa Mi ttle re r O ste n Os teu ro pa Sü do st- As ien Ko nfu zia nis ch er Te il A sien s Mi ttle re r O ste n La tei n- Eu ro pa No rd eu ro pa An glo Ge rm an isc h No rd eu ro pa Ni ed rig er Pe rfo rm at ivor ien tie rt nie dr ige r Te am -o rie nt ier t nie dr ige r Pa rti zip at iv nie dr ige r Hu m an -o rie nt ier t nie dr ige r Au to no m ieor ien tie rt nie dr ige r De fe ns iv 56 3. Interkulturelles Basiswissen Wie zu erkennen ist, gehört zu den Voraussetzungen dieses Modells die komplexe Zuordnung von Nationalstaaten zu globalen Regionen. Zum Teil zeigt die Clusterung daher auch jahrhundertealte historische Verbindungen auf, wie sie aus kolonialen Beziehungen erwachsen sind. Aus diesen und ähnlichen Gründen fasst die Studie die untersuchten Länder nach erwiesenen kulturellen Ähnlichkeiten bzw. Übereinstimmungen zusammen: Anglo Australien, Irland, Großbritannien, Kanada, Neuseeland, Südafrika (wei- ßer Teil der Bevölkerung), USA Latein-Europa Frankreich, Israel, Italien, Portugal, Spanien, Schweiz (französisch und rätoromanisch sprechender Teil der Bevölkerung) Nordeuropa Dänemark, Finnland, Norwegen, Schweden Germanisch Deutschland (westlicher Teil), Deutschland (östlicher Teil) Niederlande, Österreich, Schweiz, (deutschsprechender Teil der Bevölkerung) Osteuropa Albanien, Georgien, Griechenland, Kasachstan, Polen, Russland, Slowenien, Ungarn Lateinamerika Argentinien, Bolivien, Brasilien, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Kolumbien, Mexiko, Venezuela Mittlerer Osten Ägypten, Katar, Kuwait, Marokko, Türkei Sub-Sahara-Afrika Namibia, Nigeria, Südafrika (schwarzer Teil der Bevölkerung), Sambia, Simbabwe Südlicher und östlicher Teil Asiens Indien, Indonesien, Iran, Malaysia, Philippinen, Thailand Konfuzianischer Teil Asiens China, Hong Kong, Japan, Singapur, Südkorea, Taiwan Einer der führenden Mitarbeiter bei der Erstellung der bahnbrechenden Studie war der deutsche Wirtschafts- und Organisationspsychologe Felix C. Brodbeck. Er benennt die Herausforderungen im ‚globalen Dorf‘ und fasst die Ergebnisse mit dem Hinweis zusammen, dass heute viele europa- und weltweit tätige Firmen eine „multikulturelle Belegschaft“ beschäftigen und „die Wünsche einer multikulturellen Kundschaft“ erfüllen. Dass dieser Trend sich fortsetzen wird, liegt auf der Hand. Für ihn werden daher Praktiken der Führung immer wichtiger, die einen effektiven Einfluss innerhalb und über verschiedene Kulturen hinweg gewährleisten – eine Anforderung, die in Europa als Herausforderung einer effektiven interkulturellen Führung besonders deutlich zu spüren sei. Weil das geografische Europa die „kulturheterogenste Region dieser Erde“ ist, sind sechs der insgesamt zehn weltweiten Kultur-Cluster, die sich anhand von kulturvergleichenden Studien der letzten 50 Jahre identifizieren lassen, geografisch in Europa angesiedelt oder zumindest daraus erwachsen: Nordisch, Germanisch, Latein-Europa, Mittel-bzw. Osteuropa und weltweit Anglo- und Latein- 3.3 Modelle der Beschreibung von Vielfalt 57 amerika. Brodbeck umreißt abschließend die Möglichkeiten des Transfers in Wirtschaftsprozesse: Angesichts seiner Kulturheterogenität ist es eine ebenso besondere Leistung wie Herausforderung, dass im Europa des beginnenden dritten Jahrtausends eine bisher nie dagewesene Integration in Form des europäischen Marktes, einer gemeinsamen Währung, gemeinsamer politischer und rechtlicher Systeme sowie neuerdings sogar einer gemeinsamen Außengrenze existiert. Es ist daher eine zentrale Aufgabe für europäische Firmen, ihre Geschäfte kulturübergreifend effektiv zu führen – innerhalb wie außerhalb Europas. Doch welche Führung ist in einem so kosmopolitischen Kontext besonders effektiv? Kann es so etwas wie einen ‚Euro-Manager’ oder ‚globalen Manager’ geben?87 Die Suche nach weltweit universellen Führungsstandards ergibt bislang zwei unterschiedliche Antworten: 1. Die Verfechter einer Einheitslösung gehen von der These aus, weltweit gibt es eine einzige optimale Form professionellen Managements. Sie bewirkt überall dasselbe – unabhängig davon, wo man sich befindet. Für ihre Vertreter gilt, dass der Business-Kontext und nicht der kulturelle Kontext darüber entscheidet, welcher Art von Führung am ehesten ein Erfolg zugetraut werden kann. Diese Voraussetzung knüpft an die Überzeugung an, in naher Zukunft werde der Prozess der Globalisierung so weit fortschreiten, dass sich jedes internationale Geschäft nach globalen Standards ausrichten wird. Demnach hat sich der Wirkungsgrad globaler Führung an einheitlichen Kriterien zu orientieren. 2. Die andere Antwort hält dagegen Vielfalt auch im Rahmen von Führungsverantwortung für erfolgversprechender als Einfalt. Vertreter der Perspektivenlösung berufen sich darauf, dass in zunehmendem Maße schon heute multikulturell orientierte Führungskräfte benötigt werden, die über spezifische Führungsmerkmale verfügen. Sie sind geeignet, Belegschaften mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen ansprechen. Zu den Voraussetzungen dieser Haltung zählt, den kulturellen Kontext für bedeutsamer hinsichtlich des effektiven Führens von Menschen zu erachten als den Business-Kontext selbst. Vertreter*innen dieser Richtung sind davon überzeugt, dass sich – unabhängig davon, wie viel Globalisierung die Welt noch erleben wird – das kulturelle Gefüge und damit die Führungskultur verschiedener Länder auch weiterhin voneinander unterscheiden werden. Eine Einebnung zur Gleichförmigkeit einer weltweit uni- 87 Felix C. Brodbeck: Die Suche nach universellen Führungsstandards: Herausforderungen im globalen Dorf, in: Wirtschaftspsychologie aktuell, Bd. 15 (2008), H. 1, S. 19-22, hier S. 19. Zur Zusammenfassung der Ergebnisse vgl. auch ders.: Internationale Führung. Das GLOBE- Brevier in der Praxis. Berlin/Heidelberg 2016, Springer (Die Wirtschaftspsychologie). 58 3. Interkulturelles Basiswissen formen Kultur ist in ihren Augen weder erstrebenswert noch macht sie marktstrategisch Sinn. Im Zuge erfolgreicher Handelsbeziehungen wird der Wert von Vielfalt und ‚Buntheit‘ noch erhöht, denn er macht den elementaren Reiz des Reisens und der Entdeckung aus und sucht sein Heil nicht im Auffinden von Ähnlichem. Ob kulturelle Unterschiede aus der Perspektive des Führungshandelns als unnötiger Ballast oder als Bereicherung erfahren werden – die persönliche Sichtweise ändert nichts an der Tatsache, dass sie immer stärker unseren Arbeitsalltag bestimmen. Wer versteht, was auf der Handlungs- und Gesprächsebene zu tun ist, gewinnt entscheidende Vorteile. Fazit: Die GLOBE-Studie zeigt, wie mit kulturellen Differenzen umzugehen ist, damit sie die gemeinsame Erreichung von Zielen fördern, um einen produktiven Gewinn zu erbringen. So sind Wettbewerbsvorteile zu erreichen: durch Lieferantenintegration, durch Corporate Governance im internationalen Vertrieb oder das Recruiting gefragter Spezialisten auf dem internationalen Fach- und Führungskräftemarkt. Interkulturell intelligent handeln Wie setzt die Fähigkeit, sich auf dem Parkett des interkulturellen Austausches zu bewegen oder internationale Teams und Mitarbeitergruppen zu führen, sich auf dem Markt der Möglichkeiten in praktisch relevantes Handeln um? Drei Faktoren sind abschließend zu benennen. Die Konsumforschung spricht von einem „Multikulti-Intelligenz-Quotienten“88, die Kulturforschung von der Notwendigkeit einer Intercultural Intelligence.89 Diese Voraussetzung effektiven und vorausschauenden Handelns erfasst die Fähigkeit von Mitarbeiter*innen oder Führungsverantwortlichen, sich proaktiv in divers aufgestellten Arbeitssituationen zu verhalten. Vorrangig geht es um Strategien, die eigene Wahrnehmung kulturell bedingter Unterschiede zu schärfen, sei es mit Blick auf einzelne Betriebsangehörige, in gruppendynamischen Zusammenhängen oder bezüglich des Agierens am Markt. Ein Beispiel dafür ist der Umgang mit „Attraktivi- 3.4 88 Reiner Klingholz: Zur Integration der Migranten in Deutschland: sozial, ökonomisch, kulturell, in: Bericht der GfK-Tagung (Gesellschaft für Konsumforschung): Ethnische Zielgruppen: ein ungenutztes Potenzial. 2013, o.S. (V1). 89 Brooks Peterson: Cultural Intelligence. A Guide to Working with People from other Cultures. Boston/London 2004, Intercultural Press. 3.4 Interkulturell intelligent handeln 59 tätsverzerrungen“, die zu „Fehleinschätzungen“ einer Gesamtsituation oder zu einer „Stigmatisierung einzelner Personen“90 führen. Auch in Teamsituationen können sie auftreten, so dass es auch hier zu erhöhtem Bedarf an einer möglichst wertfreien Entschlüsselung eigener Beobachtungen und der Integration in eigene Vorgehensweisen kommen kann. Wie bereits gezeigt worden ist, verstellen Homogenisierungstendenzen auf der Führungsebene den Blick – auch auf neue Chancen am Markt. Noch nie hatten die Verbraucher*innen und Nutzergruppen eine derartige Auswahl an Produkten aus so vielen Ländern. Noch nie war offenbar aber auch die „Pfaddynamik“ sich selbst verstärkender „Koordinationseffekte“91 in den Topetagen der Firmen so präsent wie in der Gegenwart. Auf diesem Gebiet scheinen ähnliche Mechanismen zu greifen wie bei der Umsetzung von Gleichstellungsprogrammen. Sie drohen zu scheitern, wenn sie nicht systemische Wirkungskräfte beachten, mit denen ein Nutzen aus bestehender Homogenität gezogen wird, und eine „Pfadbrechung“92 in Erwägung ziehen. Neben diesem Handlungsfeld gewinnt ein intelligenter Umgang mit Vielfalt nicht zuletzt im Bereich der Human Resources an Einfluss auf neue Suchstrategien in Recruiting und Personalmarketing. Solange die Personalauswahl sich allein an dem allgemeinen Kriterium der Suche nach ‚dem Besten’ unter allen Bewerber*innen orientiert, wird dieses eindimensionale Verfahren sich dem Vorwurf der Verzerrung durch Survivorship-Bias ausgesetzt sehen.93 Dabei handelt es sich um einen klassischen Fehlschluss, im konkreten Fall um eine statistische Verzerrung von Stichproben. Sie führt dazu, dass die Erfahrung scheinbar ‚erfolgloser‘ Individuen nicht im gleichen Maße berücksichtigt wird, da sie nicht die gleiche Sichtbarkeit erzeugt. Das kann eher introvertierte Bewerber*innen ebenso betreffen wie Umfragen zur Kundenzufriedenheit, die vernachlässigen, dass zufriedene Kund*innen eher gewillt sind zu antworten als unzufriedene. Auch hier geht es um Pfadabhängigkeiten: Die Spielregeln müssen sich ändern. Solange zu den herkömmlichen Auswahlkriterien für Führungskräfte die Merkmale: groß, sportlich, selbstsicher, attraktiv, monokulturell, dem Selbstbild 90 Günther Vedder: Diversity Kompetenz. Das Aussehen als unterschätzte Diversity-Dimension, in: Petia Genkova/Tobias Ringeisen (Hgn.): Handbuch Diversity Kompetenz, Bd. 2, S. 153-164, hier S. 153. 91 Philine Erfurt Sandhu: Selektionspfade im Topmanagent. Homogenisierungsprozesse in Organisationen. Mit einem gemeins. Geleitwort von Georg Schreyögg, Getraude Krell und Barbara Sieben. Wiesbaden 2014, Springer Gabler, S. 212. 92 Ebd. 93 Zuletzt Iris Bohnet: What works. Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann. Aus dem Engl. übers. von Ursel Schäfer. München 2017, C. H. Beck. 60 3. Interkulturelles Basiswissen des bisherigen Inhabers der Position ‚nicht unähnlich‘ gehören, führt diese Blickverengung dazu, dass vom Normbild abweichende Leistungsträger*innen nicht zum Zuge kommen, ausgeschiedene Bewerberinnen und Bewerber nicht intensiver betrachtet werden. Hinter derartigen positiven Vorurteilen verbergen sich gerne unzulässige Abkürzungen, genannt Halo-Effekt – „eine weitverbreitete kognitive Verzerrung, die unsere Sicht von Menschen und Situationen maßgeblich beeinflusst.“94 Sie trägt dazu bei, die Repräsentation der Welt einfacher und kohärenter erscheinen zu lassen als die Wirklichkeit. Vielleicht verstecken sich hinter den schnell ausgesiebten Bewerber*innen wahre Organisations-, Sprach- oder Teamtalente? Um diese hidden champions unter der Kandidatenschar herauszufiltern, bedarf es aber präziser diagnostischer Fähigkeiten. Sie schließen auch intelligentes Handeln unter interkulturellen Rahmenbedingungen ein. Abschließend ist hinsichtlich der steigenden Bedeutung kulturell intelligenten Handelns die integrale Fähigkeit der verantwortlichen Führungskräfte zu nennen. Zur individuell-persönlichen Herausforderung für Anwärter*innen auf diese Rolle gehört ein entwickeltes „Mentalbewusstsein“ und in kommunikationstechnischer Hinsicht eine „Souveränität höherer Ordnung“.95 Auf vielen Führungskräften lastet ein dreifacher Druck – ausgeübt von den eigenen Vorgesetzten, den Erwartungen der Mitarbeiterschaft und der Personalabteilung. Um dem etwas entgegenzusetzen, bedarf es des Erhalts der „beruflichen Lebenslaune“.96 Dazu trägt auch die Fähigkeit bei, schwierige Situationen mit Gelassenheit und Humor zu meistern und auf diese Weise eine Integration widersprüchlicher Herausforderungen zu gewährleisten. 94 Daniel Kahneman: Schnelles Denken, langsames Denken. Aus d. amerik. Englisch von Thorsten Schmidt. München 2012, Siedler, S. 108; vgl. auch S. 247 und 256. 95 Bernhard Pörksen/Friedmann Schulz von Thun: Kommunikation als Lebenskunst. Philosophie und Praxis des Miteinander-Redens. (2. Aufl.). Heidelberg 2016, Carl Auer Verlag, S. 143. 96 Ebd., S. 144. Die Dialogpartner nehmen hier Bezug auf das tradierte Persönlichkeitsmodell von Riemann-Thomann, das von vier generellen menschlichen Grundbestrebungen ausgeht: Distanz, Nähe, Dauer und Wechsel, vgl. Christoph Thomann: Klärungshilfe 2. Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche. Vollständig überarbeitete und erweiterte Neuausgabe, Reinbek b. H. 2004, Rowohlt TB; Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden 3: Das ‚innere Team‘ und die situationsgerechte Kommunikation. Mit 101 Zeichnungen von Verena Hars. Reinbek b. H. 1998 Rowohlt TB; Friedemann Schulz von Thun/Johannes Ruppel/Roswitha Stratmann: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Mit Zeichnungen von Nina Kurth. Reinbek b. H. 2000, Rowohlt TB. 3.4 Interkulturell intelligent handeln 61 Fazit: Dieser Anspruch an moderne Führungskräfte schließt den Appell mit ein, von Zeit zu Zeit die eigene ‚seelische Komfortzone‘ zu verlassen und sich einem Gegenpol zuzuwenden, der einem noch fremd sein mag. Was wäre für ein derartiges Trainingsfeld der „Vielfaltskompetenz“97 besser geeignet als Impulse interkulturellen Handelns im praktischen Umgang mit der neuen Mannigfaltigkeit? 97 Thomas Kunz: Von Interkultureller Kompetenz zur Vielfaltskompetenz? Zur Bedeutung von interkultureller Kompetenz und möglichen Entwicklungsperspektiven, in: Petia Genkova/ Tobias Ringeisen (Hgn.): Handbuch Diversity Kompetenz, Bd. 2, S. 13-31. 62 3. Interkulturelles Basiswissen

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Schlagworte

Leitbilderstellung, GLOBE-Studie, Lufthansa, Mittelstand, Diversität, Frankreich

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Zusammenfassung

Welchen Vorteil gewinnen Unternehmen, wenn sie die ‚Buntheit‘ des eigenen Personals als Erfolgsfaktor verstehen? Wenn sie, vor dem Hintergrund der Debatte um Diversifizierung, den Umgang ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie der Führungskräfte besonders mit ethnischer Vielfalt aktiv gestalten? Der Band bietet Antworten auf diese Fragen. Verantwortliche aus Human-Resources-Abteilungen, in den Geschäftsleitungen, aber auch in öffentlichen Institutionen finden hier Impulse, Anregungen, Praxisbeispiele, Checklisten und Übungen, wie der Prozess interkultureller Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Auch kleinere und mittelständische Unternehmen entdecken die Potenziale von Vielfalt in Zeiten des Fachkräftemangels. Um den Herausforderungen zu begegnen, die damit verbunden sind, sind die Potenziale von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Zuwanderungsgeschichte effektiv einzusetzen: hinsichtlich der Belegschaften, aber auch mit Blick auf den Markt und die Kunden.

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