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7. Erfolgreiche Maßnahmen für den Mittelstand in:

Eva-Maria Siegel

Nutzen durch Vielfalt, page 133 - 146

Wissen, Strategien, Beispiele, Checklisten

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8487-4771-9, ISBN online: 978-3-8452-9028-7, https://doi.org/10.5771/9783845290287-133

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Teil IV: Strategie Erfolgreiche Maßnahmen für den Mittelstand „Die interkulturelle Vielfalt ist in vielen Unternehmen vorhanden, sie muss nur als wertvolle Ressource erkannt und genutzt werden.“ Festo AG & Co. KG Tagesgeschäft: Kurzfristige Möglichkeiten Best Practice war gestern – best learning ist heute. Neben digitalen Geschäftsmodellen, die in der mittelständischen Wirtschaft gerade neu Einzug halten, sind es vor allem Lernprozesse im internationalen Handel und in der Mitarbeiterentwicklung, die neue Gewinnchancen verheißen und die Leistungsreserven der bestehenden Organisation heben. „Durch digitale Transformation soll die Automatisierung betrieblicher Prozesse vorangetrieben werden. Die Idee: Je vernetzter und schneller die Prozesse strukturiert sind, desto effizienter und wirtschaftlicher ist die Wertschöpfung.“143 Mehrwert entsteht aber auch aus einer Diversifizierung, die das Optimale für die Kundschaft erreicht und unterschiedliche Diversitätskategorien nicht zu teilweise konkurrierenden Lösungsansätzen führen lässt. Kein Computer kann das ersetzen, auch wenn sich die Spracherkennungssoftware immer neue Märkte in unserem Alltag erobert und mit zunehmender Raffinesse und Leistungsfähigkeit neue Anwendungen kreiert. Da es dabei allein schon mit Blick auf das globale Rollenverständnis nicht selten zu Missverständnissen kommt144, nehmen Vielfaltspotenziale im Unternehmen hier einen besonderen Platz ein. Auch kleine und mittelständische Unternehmen richten sich im Hinblick auf eine verstärkte Wertorientierung immer mehr auch an ethischen Standards aus und verpflichten sich daher im Rahmen einer starken und lebendigen Unternehmenskultur auch auf deren Umsetzung.145 Die Betonung des Humankapitals und anderer immaterieller Ressourcen, der Blick auf Corporate Governance und Leis- 7. 7.1 143 Büchner, Stefanie/Stefan Kühl/Judith Muster: Die Digitalisierung zähmt keine Menschen, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 151 (3. Juli 2017), S. 16. 144 Darauf verweist mit zahlreichen Beispielen aus Interviews Karin Schreiner: Kulturelle Vielfalt managen – die Herausforderungen der globalisierten Arbeitswelt. Munderfing 2017, Fischer und Gann, S. 144f. 145 Zu den konkreten Zahlen vgl. das Arbeitspapier von Florian Krol: Wertorientierte Unternehmensführung im Mittelstand – Erste Ergebnisse einer empirischen Studie, https://www.wiwi. uni-muenster.de/ctrl/sites/ctrl/files/downloads/arbeitspapiere/arbeitspapier_10_1.pdf (letzter Zugriff am 15.4.2018). Befragt wurden 174 unabhängige kleine und mittelständische Unternehmen, die 40 Tochterunternehmen von Konzernen gegenübergestellt wurden. tungsmessung ergänzen einseitige Ausrichtungen der Unternehmensstrategie an den Interessen von Anteilseignern. Der Mittelstand unterscheidet sich jedoch von den Großbetrieben sowohl durch die zur Verfügung stehenden Budgets als auch durch engere Zeithorizonte. Interne und operative Zielvorstellungen müssen oft bevorzugt bedient werden. Aus diesem Grund versammelt die folgende Darstellung positive Erfahrungsmodelle für geringere und überschaubare Belegschaftszahlen, die in erster Linie pragmatische und umsetzbare Möglichkeiten ins Auge fassen. Die Beispiele reichen von der Kunden- und Gastorientierung mit einer gezielten Analyse potenzieller Gäste146 bis zur Gewinnung einer stärkeren Sicherheit im Umgang mit diversen Kundengruppen und deren kulturellen Gepflogenheiten. Sei es in einer großen Handelsorganisation, einer Bank oder einem IT-Anbieter mit weltweiten Standorten, ohne größeren Zeitaufwand umzusetzende Maßnahmen können signalisieren, dass die Betriebsführung die Vielfalt ihrer Mitarbeiter*innen anerkennt und wertschätzt. Zu dieser Gruppe rasch umzusetzender Maßnahmen zählen: • Einführung eines Diversity-Kalenders, der neben wichtigen religiösen Feiertagen und kulturellen Festen einen Überblick auch zu wesentlichen Gedenk- und Feiertagen enthält klein • Einrichtung einer Diversity-Ideenbox, einer Pinnwand oder eines Forums im Intranet • Gestaltung eines Vielfalt-Newsletters als Instrument, um das Vorhaben selbst, aktuelle Maßnahmen oder Erfolgsgeschichten im Unternehmen bekannt zu machen • Nutzung von regelmäßig stattfindenden Familientagen für eine Ausstellung über die Vielfalt der Kulturen, denen Betriebsangehörige zugehörig sind • Kennzeichnung der Mahlzeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Essgewohnheiten und -vorschriften (vegetarisch, ohne Schweinefleisch etc.) • Angebote von Essen während des Ramadan auch außerhalb der normalen Kantinenöffnungszeiten, um nach dem Fastenbrechen noch Mahlzeiten gewährleisten zu können • Erhebung und Nutzung von Bilingualität und Mehrsprachigkeit für die Kundenbetreuung, wobei der Faktor Sprache Zuordnungen durch die Nationalität ersetzt 146 Vielfalt eröffnet Perspektiven – Diversity Management bei ARAMARK, in: Petra Köppel/ Dominik Sandner: Synergie durch Vielfalt. Bertelsmann-Stiftung 2008, S. 14-17. 136 7. Erfolgreiche Maßnahmen für den Mittelstand • Bekanntgabe, etwa über Flaggen an den Namensschildern der Beschäftigten, wer welche und wie viele Sprachen spricht147 • •Auslage einer Liste mit allen mehrsprachigen Kolleginnen und Kollegen, zum Beispiel an Beratungsständen, Kassen oder Umtauschschaltern, auf die bei Sprachbarrieren zurückgegriffen werden kann • Beachtung mentaler Besonderheiten bei der Gestaltung von Werbematerialien und -motiven sowie Nutzung spezifischer Kenntnisse auf der operativen Ebene des Betriebs Zwischenfragen: • Was davon ist interessant für unsere Firma? • Was können wir übernehmen? • Wie will ich vorgehen? Notizen: „Kommt Zeit, kommt Rat“ – veränderte Arbeitsweisen als Folge mittelfristiger Maßnahmen Die Internationalisierung von Geschäftsprozessen und ihre Unterstützung durch landes- und kulturspezifische Kenntnisse schlägt allerdings keineswegs nur intern zu Buche. Sie umfasst erweiterte Lieferantenbeziehungen ebenso wie grenzüberschreitende Mergers & Acquisitions, weltweite strategische Allianzen ebenso wie globale Netzwerke. Ein defizitäres Verständnis von Vielfalt passt nicht zu dem kontinuierlichen Anstieg der Exportrate, wie er in den letzten Jahren mit Blick auf die deutsche Wirtschaft zu verzeichnen ist. Auch zwischen Unternehmen, extern also, treten Beschäftigte und Geschäftsleute, Kunden und Handelspartner miteinander in Kontakt. Betriebliche Maßnahmen, die in diesem Rahmen greifen sollen, drehen sich um strategische Herausforderungen: Wissen, Sensibilität und Wertschätzung vielfältiger Geschäftspartner gilt es mittelfristig, in Zeiträumen von einem bis drei Jahren, auszubauen. 7.2 147 Die Darstellung folgt disparaten Quellen, hier zusammengefasst: Anders? Gut so! Diversity – the IKEA Way; AY YILDIZ – der bilinguale Weg von E-Plus zu türkischsprachigen KundInnen; BANKAMIZ – Diversity in der Deutschen Bank am Beispiel des Angebots für türkische Kundinnen in Deutschland, in: ebd., S. 60-63, S. 18-20 und S. 26-29. 7.2 „Kommt Zeit, kommt Rat“ 137 Dazu zählen in erster Linie jene Erfolgsfaktoren, wie sie für die Integration von Flüchtlingen in den Arbeitsmarkt benannt worden sind.148 Das Kennenlernen eines neuen Landes, einer neuen Sprache, eines neuen Bildungs- und Arbeitssystems benötigt Zeit und Energie auf mehreren Seiten. Der folgende Abschnitt legt das Augenmerk darauf, wie die in den letzten Jahren gewonnenen Erfahrungen auf weitere soziokulturelle Gruppen, zum Beispiel Menschen mit Zuwanderungsgeschichte, die zum Teil schon Jahrzehnte in Deutschland leben, übertragen werden können. Nicht selten aufgrund separierender Wohnverhältnisse in den Städten hat deren Grad an Integration bislang wenig Beachtung gefunden – obgleich daraus inzwischen mehrere Generationen erwachsen sind. Insofern sind hier nicht selten Versäumnisse auszugleichen. Sie hinterlassen ihre Spuren in den Wirtschaftseinrichtungen und werden unter Umständen der Ressourcenknappheit rasch zu exponentiellen Kostentreibern. Um das zu verhindern, sind nachfolgend genannte Faktoren vorrangig zu beachten und in Erwägung zu ziehen: 148 Vgl. Flüchtlinge in den Arbeitsmarkt. Praxisleitfaden für Unternehmen. Hg. von der Charta der Vielfalt e.V., November 2015, S. 26. Die Integration in den Arbeitsmarkt – auch bei blo- ßer Duldung – ist nach wie vor von großer Aktualität: 600.000 Flüchtlinge bezogen als erwerbsfähige Leistungsberechtigte Ende 2017 Grundsicherung nach Hartz IV, so Die Zeit am 25.12.2017. 2016 betrug der Fortschritt der Arbeitsmarktintegration circa 75.000 Menschen im Jahr. Daraus resultiert auch der verstärkte Ruf nach lokalen Bündnissen der Arbeit, in denen Kommunen, Handelskammern, Unternehmen, regionale Wirtschaft und Bildungsträger sich zusammenschließen. Zentral ist gegenwärtig die Debatte um die immer noch unzulänglichen Erfolge der zentral organisierten Sprachförderung, deren Zielvorgabe sich „noch eine Stufe unterhalb des Niveaus“ befindet, „das in der Regel für eine betriebliche Ausbildung benötigt wird“ und in denen dennoch „nur die Hälfte der Teilnehmenden bis zum Abschlusstest“ durchhält, Rainer Ohliger/Filiz Polat/Hannes Schammann/Dietrich Thränhardt: Integrationskurse reformieren. Steuerung neu koordinieren: Schritte zu einer verbesserten Sprachvermittlung. E-paper der Heinrich Böll Stiftung, August 2017, S. 5. Insofern ist es als Erfolg zu verbuchen, dass es im April 2018 bereits 3.000 ehemals Flüchtenden gelungen war, die Chancen eines Studiums zu ergreifen. 138 7. Erfolgreiche Maßnahmen für den Mittelstand • Organisation von Spracherwerb und Mentoring-Programmen Ausreichende Deutschkenntnisse sind unabdingbar für das Gelingen von Zusammenarbeit. Die Einrichtung berufsbezogener Sprachkurse ist für den Erwerb branchen- und fachspezifischen Vokabulars sinnvoll und kann das öffentliche Angebot ergänzen. Als Alternativen gilt bei geringen Bedarfszahlen die Nutzung von Sprachpatenschaften sowie Tandem- oder Mentoring- Programmen. Die Verkehrssprache Englisch wird regelmäßig erst ab der mittleren Managementebene für die Gestaltung von Kommunikationsprozessen benutzt. • Aufmerksamkeit für klare Anforderungsprofile bei Praktika, Ausbildungs- oder Angestelltenverhältnissen sowie in Stellenausschreibungen Damit die Beschäftigung beiderseitig zu einer positiven Erfahrung wird, ist die Kommunikation im Vorfeld besonders wichtig. Welche Anforderungen an Bewerberinnen und Bewerber gestellt werden, ist noch sorgfältiger zu erwägen als sonst, sollen berufliche Vorkenntnisse und Interessen zum Angebot passen. Unter Umständen ist bei Eingliederung oder Auslandseinsätzen sogar von Bedeutung, wie sich Verkehrswege und Transportmöglichkeiten praktisch bewältigen lassen. Der Begrüßungsmappe für neue Mitarbeiter*innen sollte das Diversity Statement des Unternehmens sowie eine Kontaktliste der Kolleg*innen gleicher Sprache beigelegt sein. Positive Maßnahmen nach § 5 des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) ermöglichen auch eine gezielte Ansprache von bislang unterrepräsentierten Zielgruppen. Dazu gehört es auch, Lücken im Lebenslauf zu akzeptieren oder sich von der Erwartung der perfekten deutschen Sprache zu verabschieden. • Schaffung einer offenen Gesprächskultur auf allen Ebenen des Unternehmens Interkulturelle Öffnung ist nicht möglich ohne Einbeziehung der Belegschaft. Die Bereitschaft sich zu engagieren, Sprachbarrieren zu überwinden, Neuankömmlinge mit üblichen Abläufen vertraut zu machen, zu ihrer Integration in den Arbeitsprozess beizutragen, sollte man bereits im Vorfeld abklären. Wichtig erscheint es auch, Mitarbeiter*innen dauerhaft in Motivations- und Lernprozesse einzubeziehen. Als unterstützend hat sich dabei die Bildung verantwortlicher Kernteams erwiesen. Sie treiben die Etablierung von Mentor-Programmen voran und stehen für die Implementierung geeigneter Ansprechpartner*innen zur Verfügung. Darüber hinaus ist die barrierefreie Gestaltung zentraler interner Dokumente elementar. Kurze Diversity- Inputs, kleine Übungen vor Teamsitzungen oder Workshops sind im Hin- 7.2 „Kommt Zeit, kommt Rat“ 139 blick auf eine Öffnung der Organisationskultur hilfreich. Neben der Etablierung von Diversity-Multiplikatoren gibt das auch in öffentlichen Einrichtungen Impulse, die Veränderungsprozesse mit geringem Ressourceneinsatz anstoßen.149 • Trainings und Workshops Versteckte Vorurteile gegenüber differierenden ethnischen Gruppen sind in der Regel umso ausgeprägter, je seltener der Kontakt bislang erfolgt ist. Viele der Hemmschwellen liegen in der Gruppendynamik begründet. Die Beteiligten vergleichen sich mit anderen meist so, dass die eigene Gruppe, die Innengruppe, positiv dasteht und sich bewusst von den anderen abhebt. Die einzelnen Mitglieder der anderen Gruppe werden nicht als eigenständige Individuen wahrgenommen, sondern als Träger von Merkmalen dieser Gruppe, die in der Regel abgelehnt werden. Ausgehend von den eigenen Kulturstandards steht an erster Stelle oft der Vorwurf der Unpünktlichkeit, der mangelnden Struktur, der unzureichenden Vorbereitung: „So entstehen Stereotype zwischen den unterschiedlichen Nationalitäten, das heißt, die individuellen Eigenschaften werden nicht anerkannt und auch nicht in die Bewertung einbezogen, Menschen werden stigmatisiert und nicht als Person wahrgenommen.“150 Dem entgegenzuarbeiten, diesen Automatismus zu unterbrechen, betonen alle Ansätze zur Implementierung von Diversity Management als Notwendigkeit. Denn „sozio-kulturelle Andersartigkeit ruft Assoziationen hervor, die auf Kategorisierung““151 beruhen. Ursprünglich war dieses ‚Schubladendenken‘ eine evolutionäre Errungenschaft, denn sie diente der Orientierung und der Definition des Eigenen.152 Doch wie gut kennen wir uns selbst? Sich selbst verstärkende Stereotype unterschiedlicher Nationen und Herkünfte stehen einer betrieblichen Integration definitiv im Weg. Gerade wenn auf Secondhand-Erfahrungen zurückgegriffen wird, die nicht auf eigener Anschauung beruhen, werden Missverständnisse weitergetragen und 149 Vgl. weitere Beispiele in: Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion. Diversity Management in öffentlichen Verwaltungen und Einrichtungen. Hg. von der Charta der Vielfalt e.V., April 2014, S. 31; einen interessanten Fall von Inklusionsprozessen im öffentlichen Rahmen berichtet Martina Feldhaus: Am neuen Campus wird Inklusion gelebt, in: Aachener Nachrichten, 22.5.2014, http://www.aachener-nachrichten.de/lokales/aachen/am-neuen-am pus-wird-inklusion-gelebt-1.833062#plx399080567 (letzter Zugriff am 27.4.2018). Hier handelt es sich um eine Forschungsreinrichtung zur IT-gestützten Betriebsorganisation, die mit der Lebenshilfe kooperiert. 150 Karin Schreiner: Kulturelle Vielfalt richtig managen, S. 17. 151 Peter Kinne: Diversity 4.0, S. 1. 152 Julia Kristeva: Fremde sind wir uns selbst. Aus dem Französischen von Xenia Rajewski. Frankfurt a.M. 1990, Suhrkamp. 140 7. Erfolgreiche Maßnahmen für den Mittelstand reproduziert. Das bietet keine ausreichende Grundlage für Verhalten in Arbeitskontexten.153 Workshop oder Trainings sind daher am Beginn umfassender Aktivitäten zur Nutzung von Vielfalt unabdingbar. Sie sind das zentrale Instrument, um im Rahmen beruflicher Aus- und Weiterbildung die interkulturelle Kompetenz von Führungskräften und Mitarbeitenden zu entwickeln und zu stärken. • Passendes Trainingsformat finden Trainings können dabei unterschiedliche Ausrichtungen haben: Sie können als Awareness Training den bewussten Umgang mit Vielfalt lehren und auf Stärken und Herausforderungen aufmerksam machen, die damit verbunden sind. In Skill-Building-Trainings hingegen lernen die Teilnehmer*innen konkrete Fertigkeiten wie die Kommunikation mit Vertretern anderer kultureller Zugehörigkeiten. Besonders geeignet sind sie bei länger existierenden Gruppen von Fach- und Führungskräften sowie bei Auslandsentsendung. Demgegenüber verschaffen Diversity Development Trainings Klarheit über den Umgang mit sichtbaren und unsichtbaren Merkmalen der Differenz und erarbeiten interne und marktspezifische Lösungskonzepte, z.B. bei neuen Marktplatzierungen. In Interkulturellen Trainings erarbeiten die Teilnehmer*innen den kultursensiblen Umgang mit Vielfalt und generieren Effekte für die interne Kooperation. Konfliktmoderation oder -mediation hingegen ist geeignet, das Management von Spannungssituationen in heterogenen Gruppen zu verbessern und den Ausgleich unterschiedlicher Interessenlagen finden zu lassen. • Heterogene Teambildungen Vorbereitende oder begleitende Maßnahmen des Diversitäts- oder Cross Cultural Managements können ebenfalls von erheblichem Nutzwert sein. Die Auseinandersetzung mit gegenseitigen Vorurteilsstrukturen in einem Training ist das eine; die Teilnahme an einem regelmäßigen Jour fix oder Workshop, in dem Themen wie Umgang mit Zeit, Status, Hierarchie, Kritik oder Konflikt angesprochen werden, kann Teamstrukturen verstetigen und zugleich neue und nicht selten überraschende Blickwinkel eröffnen. Ohne solche kleinen Schritte und Auszeiten aus dem regulären Arbeitsprozess ist eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe unter der Mitarbeiterschaft oft nicht möglich. Das gilt vor allem dann, wenn es um innovative Prozesse geht. Untersuchungen zu den benefits from diversity verweisen auf die enorme Bedeutung von Heterogenität für den Erfolg kreativer Gruppen – sofern deren Mitglie- 153 Edith Broszinsky-Schwabe: Interkulturelle Kommunikation. Missverständnisse – Verständigung. Wiesbaden 2011, Springer Fachmedien, S. 11. 7.2 „Kommt Zeit, kommt Rat“ 141 der sich kontinuierlich mit den Positionen der anderen Seiten auseinandersetzen sowie Wissen, Erfahrung und Blickwinkel austauschen. Erst dann sind sie in der Lage, sie auch zu neuartigen Ergebnissen zu kombinieren.154 • Aufbau von Kooperationen Bei Fragen der praktischen Umsetzung und Klärung bürokratischer Hürden ist die Einbindung bundesweiter oder lokaler Organisationen mit kompetenten Ansprechpartnern wichtig. Neben den örtlichen Arbeitsagenturen, die auch zu rechtlichen Fragen sowie Möglichkeiten von Finanzierung und Förderung Auskunft geben, ist die Unterstützung durch ehrenamtliche Helfer innerhalb und außerhalb des Unternehmens von großem Wert. • Weitere Vernetzungen Mit zuverlässigen Kooperationspartnern lassen sich auch in der Beschäftigung neue Wege gehen und solide Arbeitsverhältnisse aufbauen. Sind die Mitarbeiter*innen erst einmal an interkulturellen und interreligiösen Netzwerken interessiert, gewinnen sie selbst dabei – etwa durch Patenschaften für neue Angehörige der Belegschaft aus dem eigenen Kulturkreis. Ein Umfeld zu schaffen, in dem alle gleichberechtigt Zugang zu Weiterbildung und Führungsverantwortung haben, ist als intrinsischer Motivationsfaktor für veränderte Arbeitsweisen und produktives Weiterdenken kaum zu überschätzen. Zwischenfragen: • Was davon ist interessant für unsere Firma? • Was können wir übernehmen? • Wie will ich vorgehen? Notizen: 154 Vgl. Susanne Justesen: The Important Role of Diversity in Innovation, in: Petra Köppel/ Dominik Sander: Synergie durch Vielfalt, S. 57. 142 7. Erfolgreiche Maßnahmen für den Mittelstand „Gut Ding will Weile haben“ – Teams und Projekte im Fokus langfristiger Maßnahmen Bis dahin ist es unter Umständen aber ein langer Weg. Deutlich geworden ist, der Umgang mit Vielfalt ist kein reines Personalthema, sondern Teil jeder Organisationsstrategie: Diversity ist also auch ein Business-Thema, denn es bezieht sich auch auf die Produkte und Dienstleistungen. Es ist zum Beispiel wichtig, lokale Gegebenheiten und Kundenbedürfnisse zu erkennen. […] Mit ein paar personalpolitischen Maßnahmen und Projekten ist es in der Regel nicht getan.155 Dafür bedarf es einer Strategie, die auf die konkreten Bedürfnisse und Anforderungen der Organisation zugeschnitten ist. Im Hinblick auf langfristige strategische Komponenten, geeignet, die ferne Zukunft eines Unternehmens abzusichern, geht es um planerische Aktivitäten oder um die Wahrnehmung und Nutzung kulturbedingter Lernstile. Solche Maßnahmen betreffen vorrangig die Unternehmensstrategie selbst und ihre Ausrichtung gegenüber Wettbewerbern am Markt. Damit sind Möglichkeiten angesprochen, deren zeitlicher Planungshorizont umfassender ausgerichtet ist. Damit sie ihre Wirksamkeit voll entfalten, ist Zeit nötig. Insofern stellen die unten genannten Maßnahmen längerfristige Investitionen dar, die Umgebungsbedingungen der Unternehmung mit einbeziehen oder gravierende Veränderungen innerhalb der organisationalen Struktur anstreben: 7.3 155 Aletta Gräfin von Hardenberg im Interview, in: karriereführer. Das Jobmagazin für Hochschulabsolventen 11. Jg. (2015/16), S. 20. 7.3 „Gut Ding will Weile haben“ 143 • Diversity-Check In kleineren und mittleren Unternehmen werden Personalprozesse und Organisationsstrukturen über einen längeren Zeitraum hinweg nicht so häufig hinterfragt. Deshalb enthalten sie oft mehr indirekte und nicht bewusste Barrieren für eine gewünschte Vielfältigkeit. Um solche Hindernisse gezielt abzubauen, sind Stellenausschreibungen, Auswahlgespräche, Aus- und Weiterbildung sowie Chancen des beruflichen Fortkommens und Aufstiegs anhand der vorhandenen Personalstatistiken zu überprüfen. Eine erste Bestandsaufnahme und Reflexion des gegenwärtigen Zustandes einer Betriebsorganisation ermöglichen inzwischen auch onlinegestützte Angebote, die zentrale Diversitäts-Dimensionen im Unternehmen überprüfen.156 • Die interkulturelle Ausrichtung der Öffentlichkeitsarbeit Im Vorfeld sind Imagefaktoren zu benennen, die Ziele intern und extern kommunizieren. Mit Blick auf den Faktor Vielfalt ist jährlich über Fortschritte zu berichten. Das schließt Prozessschritte mit ein, die Beschäftigten über die Umsetzung hin mit einzubeziehen. Zwar ist die ursprünglich für Juli 2016 geplante Ausweitung der Berichtspflicht an die Bundesregierung für kapitalmarktnotierte Unternehmen bislang noch nicht in vollem Umfang in Kraft getreten. Dennoch steht die Umsetzung der EU-Richtlinie bezüglich der inhaltlichen Prüfung nichtfinanzieller Informationen durch externe Fachkräfte mit Expertise in Umwelt- und Sozialaudits an – auch für Familienbetriebe und andere Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeiter*innen.157 Wichtige unternehmensinterne Entscheidungsfaktoren sind dadurch von einer Sensibilisierungsstrategie berührt, die Investoren und Verbraucher gleichermaßen betrifft. Zugleich führt sie zu einer verstärkten Aufmerksamkeit für nichtfinanzielle Belange und entsprechende Risikofaktoren. Obgleich diese neuen Berichtspflichten nach Erwägungsgrund 8 der Richtlinie 2014/95/EU nicht zu übermäßigem Verwaltungsaufwand für kleine und mittlere Unternehmen führen sollen, ist die Ausweitung auf geringere Unternehmensgrößen zu erwarten. Diesen Richtlinien folgend, dürfen berichtspflichtige Unternehmen dann ihre Berichtspflicht nicht mehr pauschal an kleine und 156 Ein Beispiel ist der Test, den die Technische Universität Dortmund eingerichtet hat, vgl. www.online-diversity.de/check.php; www.online-diversity.de/rubriken/Selbstanalyseinstru ment (letzter Zugriff am 15.4.2018). 157 Gesetz zur Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung der Unternehmen in ihren Lage- und Konzernlageberichten (CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz), https://www.bmjv.d e/SharedDocs/Gesetzgebungsverfahren/DE/CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz.html (letzter Zugriff am 15.4.2018). 144 7. Erfolgreiche Maßnahmen für den Mittelstand mittlere Unternehmen im Rahmen ihrer Lieferantenbeziehungen oder innerhalb ihrer Kette von Subunternehmern weitergeben. • Vernetzung mit Migrantenorganisationen Arbeitsgemeinschaften, Vereine und Verbände spielen eine entscheidende Rolle bei der sozialen und beruflichen Integration von Migrant*innen und sind in der Regel als Initiativen, Vereine und Verbände gut aufgestellt. Au- ßerdem verfügen sie über den direkten Zugang zur Zielgruppe, haben etablierte Kontakte zu arbeitsmarktrelevanten Akteuren und sind in ihrem Selbstverständnis Ansprechpartner mit Anspruch auf Vertraulichkeit. Daher können der Kontakt und die Einbindung in betriebliche Aktivitäten langfristig Erhebliches zur produktiven Vielfalt im Unternehmen beitragen.158 • Selbstverpflichtungen zu Zielquoten Im Rahmen der Förderung von Anteilen, seien es Auszubildende oder Führungskräfte mit Migrationsgeschichte, machen quotengestützte Eigenverpflichtungen durch ihr erhöhtes Maß an Verbindlichkeit nach innen und au- ßen durchaus Sinn. Das AGG ermöglicht es, dieses Instrument unter spezifischen Voraussetzungen auch auf weitere geschützte Dimensionen von Vielfalt zu übertragen. Damit können Unterrepräsentationen abgebaut werden, eine ausgleichende Öffnung oder die Verbreiterung der Personalstruktur ist möglich. Damit ein erneuertes Aufflammen von Stereotypenbildungen vermieden wird, ist der Leitgedanke ‚Qualifikation vor Merkmal’ beizubehalten.159 • Innovatives Zielgruppenmarketing Der marktstrategische Aufbau neuer Geschäftsbereiche ist ebenso wie die Nutzung alternativer Anwerbewege eine ultimative Herausforderung, um neue Zielgruppen zu erreichen. Dazu zählen etwa Inserate in lokalen und muttersprachlichen Medien oder die breite Streuung über diverse Interessenvertretungen. Für spezifische Kundenansprachen sind spezifische Kenntnisse der Mitarbeitenden von besonderem Vorteil – vorausgesetzt, die Unternehmung hat sich die Mühe gemacht, diese für einzelne Gruppen zu erheben. 158 Dazu findet sich eine ausführliche Darstellung und Handreichung im Rahmen des Förderprogramms „Integration durch Qualifizierung“, beispielsweise durch die Arbeitsgemeinschaft selbständiger Migranten e. V. (ASM) c/o Handelskammer Hamburg, http://www.asm -hh.de/download/broschuere_mofinal.pdf. 159 Das betrifft zahlreiche Ausführungen zu inzwischen als notwendig erkannten Maßnahmen im öffentlichen Dienst, in: Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion, S. 34f. 7.3 „Gut Ding will Weile haben“ 145 • Implementierung von Vielfalt im Marketing Dafür stehen neben der Leitbilderstellung, der Beteiligung am Diversity-Tag, der Darstellung auf den Webseiten und im Intranet zahlreiche Möglichkeiten zur Verfügung. Um den Nutzen durch Vielfalt als besonderes Markenzeichen bekannt zu machen, sollten werte- und wirtschaftsorientierte Kampagnen immer auch durch entsprechende Basismodelle in der Arbeitsorganisation abgedeckt sein. Dazu zählt neben Integrations- und Inklusionsmaßnahmen auch ein an Lebensphasen orientiertes Personalmanagement. Es sieht flexible Arbeitszeiten und Teilzeitangebote vor, bietet Arbeitsplatz-Sharing und Home Office, Sabbaticals und Arbeitszeitkonten an, Gesundheitsangebote und Möglichkeiten der Kinderbetreuung sind integriert, ergonomische Arbeitsplätze und Barrierefreiheit für alle Arbeitnehmer*innen heutzutage vielfach bereits eine Selbstverständlichkeit. Diese Angebotspalette vermindert interne Konkurrenz und bietet Alleinstellungsmerkmale in spezifischen Kombinationen auf dem Markt der Beschäftigungsmöglichkeiten. Zwischenfragen: • Was davon ist interessant für unsere Firma? • Was können wir übernehmen? • Wie will ich vorgehen? Notizen: 146 7. Erfolgreiche Maßnahmen für den Mittelstand

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Leitbilderstellung, GLOBE-Studie, Lufthansa, Mittelstand, Diversität, Frankreich

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Zusammenfassung

Welchen Vorteil gewinnen Unternehmen, wenn sie die ‚Buntheit‘ des eigenen Personals als Erfolgsfaktor verstehen? Wenn sie, vor dem Hintergrund der Debatte um Diversifizierung, den Umgang ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie der Führungskräfte besonders mit ethnischer Vielfalt aktiv gestalten? Der Band bietet Antworten auf diese Fragen. Verantwortliche aus Human-Resources-Abteilungen, in den Geschäftsleitungen, aber auch in öffentlichen Institutionen finden hier Impulse, Anregungen, Praxisbeispiele, Checklisten und Übungen, wie der Prozess interkultureller Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Auch kleinere und mittelständische Unternehmen entdecken die Potenziale von Vielfalt in Zeiten des Fachkräftemangels. Um den Herausforderungen zu begegnen, die damit verbunden sind, sind die Potenziale von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Zuwanderungsgeschichte effektiv einzusetzen: hinsichtlich der Belegschaften, aber auch mit Blick auf den Markt und die Kunden.

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Leitbilderstellung, GLOBE-Studie, Lufthansa, Mittelstand, Diversität, Frankreich