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10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung in:

Eva-Maria Siegel

Nutzen durch Vielfalt, page 167 - 186

Wissen, Strategien, Beispiele, Checklisten

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8487-4771-9, ISBN online: 978-3-8452-9028-7, https://doi.org/10.5771/9783845290287-167

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In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung An den Beispielen des empirischen Teils wird eines sichtbar: Auch die Anforderungen an die Zusammenarbeit von vier Generationen im Unternehmen werden größer. Der Wandlungsdruck auf kleinere und mittelständische Unternehmen als Mitbewerber am Arbeitsmarkt hat auch demographisch bedingte Gründe.188 Dazu kommt, dass die internationale Erfahrung in der gebildeten jüngeren Generation inzwischen zum Standard gehört. Bereits im Jahr 2013 hat jeder dritte Studierende ein oder mehrere Semester im Ausland verbracht. Zwei Jahre später, nach der Umstellung auf das Bologna-System, waren es bei den Master- Studierenden der Universitäten bereits über 50%, die einen Auslandsaufenthalt absolvierten. Insgesamt stieg die Quote, private Träger und Fachhochschulen eingeschlossen, von 32% auf 37%.189 Insgesamt wird die Studierendenschaft bunter – allein die Universität Köln verfügt über fast 50 internationale Hochschulgruppen. Im Ausbildungsbereich werden andere Prioritäten gesetzt und für den Anstieg des Bedarfs gibt es auch andere Gründe. Doch hat sich dort die Zahl von Auszubildenden, deren Muttersprache nicht vorrangig das Deutsche ist, in den letzten Jahren mehr als verdoppelt. In vielen gesellschaftlichen Lebensbereichen schwanken die Erfahrungen zwischen rhetorischen Beschwörungsformeln und dem Nachklang verfestigter kolonialer Praktiken.190 Dem „Diversitätsstress“191, der angesichts offener Grenzen im Kontext tradierter Lebensweisen 10. 188 Das bestätigen auch die bislang noch nicht publizierten Ergebnisse der Fachtagung „Gelingende Kommunikation und Altersdiversität. Impulse aus der Forschung im Gespräch mit der Praxis“, Oktober 2017, Europäischen Fachhochschule (EUFH) Brühl. 189 Zahlen nach https://www.daad.de/medien/der-daad/medien-publikationen/publikationen-pdfs /wiwe_2016.pdf, S. 46 (letzter Zugriff am 24.4.2018). 190 So Katharina Scherke (Hgn.): Spannungsfeld ‚Gesellschaftliche Vielfalt’. Begegnungen zwischen Wissenschaft und Praxis. Bielefeld 2015, transkript, S. 8. Der Sammelband, Resultat einer Veranstaltungsreihe, greift aus dem Facettenreichtum des Themas nicht die „aus Migrationen herrührende gesellschaftliche Vielfalt“ heraus, sondern wendet sich vielmehr „geschlechts-, alters-, oder lebensstilbezogenen Rahmenbedingungen“ zu, mit dem Ziel, „möglicherweise einen Beitrag zur Entproblematisierung der Migrations-Thematik zu leisten.“, ebd., S. 9. Berechtigt erscheint in diesem Zusammenhang der Hinweis auf die Notwendigkeit von inter- und transdisziplinärem Denken, da komplexe gesellschaftsrelevante Themen wie Vielfalt eine Zusammenschau von Einzelaspekten benötigen. 191 Steffen Mau: Die Fliehkräfte des Sozialen. Gesellschaftlicher Zusammenhalt heute, in: Forschung und Lehre, 4/2017, S. 300-302, hier S. 302. nicht selten auftritt, zeigt sich die junge gebildete Generation mehrheitlich gewachsen. Die Fähigkeit, sich in Netzwerken über nationalstaatliche Grenzen hinweg zu verständigen, ist hier besonders stark ausgeprägt. Auch Reisefreudigkeit trägt zum Empfinden bei, dass interkultureller Austausch bereichern und die Neugierde auf andere Kulturen positiv beeinflussen kann. In welchem Maße das der Fall ist, zeigen Erfahrungsberichte, wie sie im Training interkultureller Kompetenz als critical incidents verhandelt werden. Solche komprimierten Vorfälle stellen Situationen dar, die entweder als problematisch empfunden oder im Kulturkontakt als besonders gelungen angesehen werden. Eine zweite Voraussetzung ist, dass sie geeignet sein müssen, aus der ebenso komplexen wie kompakten Zusammenfassung realer Ereignisse zu lernen. Ziel ist es, zur Bewältigung praktischer Aufgaben beizutragen und Beiträge zur Entwicklung und Förderung individueller Kompetenzen zu liefern. Ursprünglich wurden solche Fallsammlungen im angloamerikanischen Raum für die Ausbildung und Selektion von Piloten, Marineoffizieren und Vorarbeitern eingesetzt.192 Als Lernmethode sind ihre Einsatzmöglichkeiten aber wesentlich vielfältiger. Nützlich sind sie in diesem Sinne besonders bei der Entwicklung von Instrumenten zur Diagnostik interkultureller Sensibilität.193 In diesem Kontext sind auch die folgenden Falldarstellungen zu sehen. Sie nehmen jeweils reale Erfahrungsfelder wie Geschäftsvorfälle, Auslandssemester, Praktika oder Absolvierung von Freiwilligenaufenthalten zum Anlass, fremdkulturelle Erfahrung darzustellen. Das erlaubt ihre Reflektion und hilft angemessene Lösungen für komplexe Situationen zu finden. Ein Bewusstsein für kulturelle Unterschiede zu schaffen und eine sinnvolle Nutzung dieses Wissens für die Bewältigung praktischer Aufgaben zu gewährleisten, bedarf der Auseinandersetzung mit interkulturellem Konfliktpotenzial.194 Die Fälle, die im Folgenden angeführt werden, sind in der Regel in Wirtschaftsbereichen angesiedelt. Sie haben daher die Schilderung von Situationen in betrieblichen Kontexten zum Ausgangspunkt. Einige von ihnen sind aus Trainings hervorgegangen und wurden überarbeitet, anonymisiert, komprimiert und übersetzt. Zur Erläuterung von Lösungsansätzen enthält der Anhang Vorschläge und Hinweise, die aber ohne Weiteres zu erweitern sind. Ergänzend findet sich ein Bewer- 192 Kerstin Göbel: Critical Incidents – aus schwierigen Situationen lernen Vortrag im Rahmen der Fachtagung Lernnetzwerk Bürgerkompetenz, 17./18. Dezember 2003 in Bad Honnef, https://www.dipf.de/de/forschung/projekte/pdf/biqua/critical-incidents-aus-schwierigen-situat ionen-lernen (letzter Zugriff am 18.5.2018). 193 Ebd., S. 2. 194 Alexander Thomas/Ulrike Kinast/Sylvia Schroll-Machl (Hgn.): Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Bd. 1 (Grundlagen und Praxisfelder) (2. Aufl.). Göttingen 2003, Vandenhoek & Rupprecht. 168 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung tungsbogen, der für die Erschließung von Selbst- und Fremdbildern eingesetzt werden kann. Den Abschluss bilden mehrere Übungen, wie sie im Cross Cultural Training eingesetzt werden können. 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung 169 Kulturelle Zielkonflikte in einer internationalen Gesellschaft mit Hauptsitz in Deutschland Während eines Praktikums in Deutschland, absolviert in einem globalen Unternehmen, bekommt Nina die Aufgabe, spezifische finanzielle Prozesse mit internationaler Reichweite zu vereinheitlichen. Das schließt die Kontaktaufnahme mit Leitern der Finanzabteilungen in den relevanten Ländern oder Regionen ein. Die Herausforderung liegt also darin, mit Angehörigen sehr unterschiedlicher Kulturen gleichzeitig zu kommunizieren. Die Schwierigkeiten beginnen bereits bei der Absprache korrekter Zeiten für das Meeting, das regulär abzuhalten ist: Im Gegensatz zu anderen Regionen der Erde wird in den arabischen Ländern in der Regel am Freitag nicht gearbeitet. Das ist der freie Tag der Woche, der als unantastbar gilt. Da auch asiatisch-pazifische und amerikanische Partner involviert sind, ist eine Zeit zu finden, die für das Treffen weder zu früh noch zu spät liegen darf. Als diese praktischen Probleme gelöst sind, findet das Meeting statt. Es zeichnet sich vor allem durch verschiedene Herangehensweisen an das Thema aus. Die Europäer geben gerne jede Menge an Daten und Forschungsinformationen preis, während die Kollegen aus Lateinamerika sich sofort mit den Teilnehmer*innen aus Spanien zusammentun, um sich über die strikten Deadlines zu beschweren. Dafür setzen sie sich leidenschaftlich für diverse Verbesserungsvorschläge ein. In Asien wird mit einem gesonderten Projekt gestartet, doch fühlen sich die Mitarbeiter*innen dort offenbar eingeschüchtert durch die Fülle an bereitgestellten Informationen. Sie teilen rasch ihre ersten Erfahrungen mit. Die konkreten Angelegenheiten müssen sie allerdings erst durch länderübergreifende Vorgesetzte genehmigen lassen und haben diese Anfrage auch bereits offiziell angekündigt. Für die Projektverantwortlichen aus den arabischen Ländern wiederum scheint es äußerst ungewöhnlich zu sein, ihr Anliegen innerhalb größerer Diskussionsgruppen vertreten zu müssen. Sie ziehen sich daher zu einer internen Besprechung zurück. Für die Zusammenfassung der Meetings wird aufgrund all dieser Besonderheiten vereinbart, dass jedes Land bzw. jeder regionaler Vertreter für sich eine eigene Datei erstellt. Sie soll für eine Analyse brauchbar sein und ist an Nina innerhalb einer festen Frist zu versenden. Es dauert höchstens zwei Tage, bis eine komplette Datei aus der arabischen Region sie erreicht. Sie subsumiert alle Länder in einem einzigen Dokument und wird von einem fast zeitgleichen Anruf begleitet. Er bietet weitere Unterstützung an für den Fall, dass irgendetwas noch überarbeitet werden muss. Einige Tage später erhält sie eine Übersicht aus den Vereinigten Staaten, die das gesamte Projekt bewertet. Allerdings enthält sie nur wenige Details. Es folgen zahlreiche Anru- 10.1 170 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung fe und E-Mails aus dem asiatischen Raum, die fragen, ob von dort aus jetzt die verlangten Informationen gesendet werden dürfen oder nicht. Andernfalls bitte man um eine Verschiebung des Abgabetermins und darum, die endgültige Fertigstellung abzuwarten, wie es definitiv abschließend heißt. Aus den europäischen Ländern kommen einzelne, individuelle Statements. Am darauffolgenden Tag erreicht sie die erzürnte Mail eines regionalen Leiters in Frankreich, der im letzten Monat im Urlaub war. Er teilt mit, dass er von dem Projekt überhaupt noch nichts wisse. Die Mail ist an alle Teilnehmer des Projektes adressiert. Das wiederum findet Nina peinlich. Der Inhalt gibt deutlich zu erkennen, dass der Absender ihre Autorität infrage stellt. Auch teilt er ihr mit, er sei sicher, sie werde keinerlei Rückmeldungen bekommen. Nur wenn ihr eigener Vorgesetzter sich entscheide unmittelbar auf seine Mail zu antworten, sei er davon überzeugt, dass sie in dessen Auftrag handelt und demzufolge autorisiert ist, eine derartige Anfrage zu starten. Nur in diesem Fall will er die Daten zusenden. Wie auch immer: Dieser Geschäftspartner entschuldigt sich bei Nina nie, obwohl er auch diese Information postwendend bekommt. Ganz im Gegensatz dazu bestätigen ihr aber nicht wenige Länderchefs, unter anderem der Vertreter Irlands, die Zusammenarbeit in einem privaten Anruf. Besonders, wenn der regionale Leiter zugleich auch der direkte Vorgesetzte ist, dominiert das allgemeine Unternehmensziel das Einverständnis mit der regionalen Ebene. Der Eingang der Daten aus Lateinamerika? Nun ja, Teile der Datei aus Mexiko bekam Nina am letzten Tag der Frist. Den Rest erhielt sie Stück für Stück in sparsamen Portionen. Wie ist die Situation zu erklären? Was hätte die Verantwortliche noch tun können? 10.1 Kulturelle Zielkonflikte in einer internationalen Gesellschaft mit Hauptsitz in Deutschland 171 Im Konflikt mit einem türkischen Manager in Australien Peter nimmt einen Vollzeitjob in einer Beratungsfirma an. Sie hat ihren Hauptsitz an der Westküste Australiens. Seine erste Projektaufgabe ist die Koordination in einem Senior Team, das sich durch ein extrem hohes hierarchisches Gefüge auszeichnet: Außer ihm sind nur noch ein Partner und drei Direktoren involviert. Die Herausforderung besteht darin, ein komplexes Programm für einen wichtigen Kunden zu entwerfen und zu steuern, das aus fünfzehn Einzelprojekten besteht. Um den Fortschritt der Projekte zu analysieren und sie gegen Risiken abzusichern, arbeitet Peter eng mit dem Partner zusammen. Im Rahmen dieser Kooperation hat er sich wöchentlich mit den drei Direktoren abzustimmen. Jeder für sich betreut fünf Projekte. Die Zusammenarbeit mit zwei der Direktoren entwickelt sich großartig. Offensichtlich ist die Richtung, in die man denkt, sehr ähnlich. Doch der dritte Vorgesetzte reagiert völlig unerwartet. Er ist erst vor einem Jahr aus der Türkei nach Australien gezogen, kurz bevor das ganze Projekt gestartet wurde. Das Problem mit ihm besteht darin, dass er immer wieder die Termine der Meetings verschiebt – mit dem Hinweis, er habe wichtigere Dinge zu tun. Als Projektkoordinator ist Peter sehr im Zweifel darüber, was er nun tun soll. In seiner untergeordneten Position kann er schließlich keinem Direktor sagen, welche Prioritäten er zu setzen hat. Gleichzeitig aber erwartet der Partner der Unternehmensberatung rasche Resultate. Peter versucht das Problem zu lösen, indem er dem Direktor Unterstützung anbietet für den Fall, dass Aufgaben an ihn abgegeben werden können. Dann hätte dieser mehr Zeit für die Zusammenfassung seiner Ergebnisse. Aber als er den Vorschlag vorbringt, weist der Direktor ihn barsch zurück und weist darauf hin, das sei sein Projekt und Peter habe daran keinerlei Anteil. In seiner Rolle als Projektkoordinator muss dieser ihm erklären, worin seiner Ansicht nach das Problem besteht: Der Partner macht Druck hinsichtlich der Termine. Aber wiederum lehnt dieser Direktor es ab, die Situation zu verstehen. Im Gegenteil, an diesem Punkt angekommen, eskaliert das Gespräch. Er wird sehr ärgerlich, weist Peters Ansinnen zurück mit dem Hinweis, dieser habe schließlich nur den Status eines einfachen Beraters und von daher kein Recht, von ihm irgendetwas einzufordern. Außerdem weist er ihn an, den Partner auf keinen Fall über dieses Gespräch zu informieren. Dieser hätte schließlich genügend andere Sorgen. Peter ist sehr schockiert, welche persönliche Wendung das Gespräch unvermittelt genommen hat. Er ist davon ausgegangen, die Sachlage klar sowie in freundlicher und verbindlicher Weise vorgetragen zu haben. Welche Führungsparameter kollidieren hier miteinander? Was sollten die nächsten Schritte des Beraters sein, um das Gesamtprojekt doch noch zu einem guten Abschluss zu bringen? 10.2 172 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung Brasilianisches Marketing in einem deutschen Chemieunternehmen Judith arbeitet in der Marketing-Abteilung eines Betriebes der chemischen Industrie in Deutschland. Ihr Team wird von Managern aus Brasilien besucht. Ziel ist es einen Informationsabgleich zu aktuellen Entwicklungen in Südamerika vorzunehmen. Das Treffen dreht sich um die Frage, wie gut spezielle Produkte auf dem südamerikanischen Markt akzeptiert werden. Als die Besucher ankommen, sind Judith und ihre Kollegen zunächst irritiert: Außer mit dem üblichen Handschlag werden sie mit zahlreichen Umarmungen herzlich begrüßt. Die Freude, sie zu sehen, scheint so überbordend zu sein, dass sie zunächst gar nicht wissen, wie sie auf diese ungewohnte Art von Begrüßung reagieren sollen. Zu Beginn des Meetings fragen die brasilianischen Kollegen nach dem Wohlbefinden der Familie. Statt sich unmittelbar über die Produkte auszutauschen und über die Gründe, warum sie hier sind, erzählen sie erstaunlicherweise private Dinge. Einige der deutschen Kollegen geben bereits deutliche Anzeichen von Ungeduld zu erkennen. Es gibt einen engen Zeitplan für diesen Tag. Für die Gäste steht auch noch eine Betriebsbesichtigung an. Sie möchten jetzt gerne über bedeutendere Themen und über die Tatsachen sprechen. Das nächste Meeting am Nachmittag wartet schon. Aber immer, wenn einer der deutschen Kollegen beginnt, das vertrauliche Gespräch zu unterbrechen und zu einer Konversation über das Geschäftliche hinzuleiten, zeigen nun wiederum die Brasilianer deutliche Zeichen von Verwunderung. Solch einen abrupten Wechsel des Gesprächsgegenstandes schätzen sie offenbar nicht. Nach längerer Zeit gelingt es dann doch über geschäftliche Dinge zu sprechen. Judith bemerkt, dass die Brasilianer deutlich mehr Gestiken einsetzen, um ihren Standpunkt zu unterstreichen. Sie erscheinen daher viel beteiligter am Gespräch. Außerdem machen sie ausführlich die Gründe klar, die sie hinsichtlich der Produkte und ihrer Präsentation am Markt anführen. Die deutschen Kollegen hingegen pflegen weiter ihre Zurückhaltung. Nur indirekt und mit äußerster Vorsicht gehen die Brasilianer auf Vorzüge und Nachteile der Produktpalette ein, konfrontieren die deutschen Kollegen aber mit einigen persönlichen Erfahrungen und recht speziellen Ansichten zu den Produkten. Gegen Ende des Meetings gewinnt Judith den Eindruck, die Brasilianer können nicht wirklich verstehen, warum die deutschen Teilnehmer am Meeting nicht mehr Interesse zeigen für ihre Geschichten. Die deutschen Teammitglieder wiederum haben Probleme zu verstehen, weshalb die brasilianischen Besucher so offensichtlich ineffizient denken. Ihrer Ansicht nach kommen sie einfach nicht auf den Punkt. Das Gespräch bricht daher pünktlich zum vereinbarten Zeitpunkt ab. Der Aufbruch erfolgt dann allerdings etwas überhastet. Die Besucher sehen hungrig und müde aus. Dennoch laden die Brasilianer ihre deutschen Kollegen ausdrücklich noch einmal mit zur Besichtigung des eigenen Betriebes ein. Das deutsche Team lehnt geschlossen ab. Es geht jetzt zur Mittagspause in die Kantine und im Übrigen kennt es ‚ja schon alles’. Wie ist dieser unterschwellige kulturelle Konflikt zu erklären? Was läuft hier schief? 10.3 10.3 Brasilianisches Marketing in einem deutschen Chemieunternehmen 173 Kritischer Projektstatus in einem internationalen Team Tobias arbeitet in einer multinationalen, weltweit tätigen Beratungsgesellschaft. Sie unterhält auch ein deutsches Büro. Neben anderen Aufgaben verantwortet er eigenständig ein Projekt für den asiatischen Raum. Allerdings ist es gerade stark unter Druck geraten. Sein Team ist klein, aber divers. Außer ihm besteht es noch aus einer schwedischen Mitarbeiterin, die gerade neu eingestellt wurde, sowie einer südkoreanischen Praktikantin. Auch sie hat nur wenig praktische Erfahrung, kennt dafür aber den Markt recht gut. Aufgrund der steigenden Anforderungen hinsichtlich eines zeitgemäßen Abschlusses des Projektes ist die Atmosphäre im Team inzwischen recht angespannt. Eine gute Leistungspräsentation steht infrage. Tobias hat sich als Projektmanager in der letzten Zeit darum bemüht, eine Reihe direkter Rückmeldungen zu geben, um möglichst frühzeitig vor den Risiken zu warnen. Er glaubt auf diese Weise, die Sache wieder ins rechte Lot gebracht zu haben. Dafür benutzte er die gemeinsamen Meetings. In der Regel ist er sonst mit anderen Aufgaben beschäftigt. Es zeichnet sich aber nun zunehmend ab, dass beiden Mitarbeiterinnen offensichtlich eine ganze Reihe von Fehlern unterlaufen sind, die jetzt am Ende nicht mehr so leicht zu korrigieren sind. Im Laufe der weiteren Bemühungen um eine Steuerung des Projekts entsteht nun folgende Konstellation: Die schwedische Mitarbeiterin zeigt eine steile Lernkurve nach oben und verbessert ihre Leistung rapide – auch aufgrund des konstanten und ehrlichen Feedbacks. Die Praktikantin aus Südkorea dagegen zieht nicht mit und ihre Vorschläge verbleiben auf einem vergleichsweise niedrigen Niveau. Es scheint, als sei sie völlig verwirrt und ohne eigene Ideen. Ihr Verhalten bremst den Erfolg immer weiter aus. Die Sache verschlimmert sich, als das Projektende naht: Die Ergebnisse müssen der Geschäftsleitung präsentiert werden. Tobias als Leiter des Projekts muss definitiv eine bessere Datenbasis haben, wenn seine Darstellung den Stresstest bestehen soll. Die Hierarchie in diesem Unternehmen ist sehr flach, alle duzen sich. Selbst das High Level Management wird mit dem Vornamen angesprochen. Auch sind fast alle Entscheidungen auf der Teamebene angesiedelt und erfolgen vergleichsweise autonom. Die Geschäftsleitung legt Wert auf Selbstständigkeit und gute Performance. Tobias befürchtet daher, dass er allein den Kopf für den Misserfolg hinhalten muss. Er weiß sich nicht anders zu helfen: Die Praktikantin wird vorzeitig entlassen und er bittet um personellen Ersatz. Der erfolgt quasi in letzter Minute. Aber der deutsche Praktikant, den er aus einer anderen Abteilung übernimmt, kennt die Prozesse nicht und müsste damit erst vertraut gemacht werden. Tobias arbeitet mehrere Nächte hindurch. Die schwedische Kollegin bindet er auch außerhalb der regulären Arbeitszeit mit ein. Drei Tage vor dem Präsentationstermin wird sie krank und fällt aus. Mit Ach und Krach bekommt der Projektleiter die Präsentation über die Bühne. Im Anschluss muss er einiges an Kritik verkraften. Auf welche Weise hätte das Projekt erfolgreicher bestehen können? Was hat der Projektleiter versäumt? 10.4 174 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung Ein Global Cash Manager entdeckt die Vielfalt der Welt Cornelia arbeitet in einer gehobenen Position bei einem großen Automobilhersteller im Süden Deutschlands. Sie leitet ein Team von Mitarbeiter*innen und ist im Rahmen der Finanzabteilung verantwortlich für die Zahlungsabwicklung in unterschiedlichen Währungen. Ihre Stelle ist am Hauptsitz des Unternehmens angesiedelt. Deshalb verfügt die Managerin über viele Kontakte mit Kolleg*innen an internen Standorten und ebenso extern mit Bankpartnern weltweit. Mit Fragen internationaler Kommunikation sieht sie sich ständig konfrontiert. Nun wird sie in ihrer Abteilung aber auch noch mit der komplizierten Zusatzaufgabe betraut, globale Regelungen als Standards durchzusetzen, die das Stammhaus von jeder Unternehmenseinheit im Ausland in Zukunft erwartet. Ihr neuer Verantwortungsbereich umfasst auch das Controlling, ob und in welchem Maße die externen Geschäftseinheiten sich an die aktuell eingeführten Richtlinien halten. Rasch muss sie realisieren, dass es in dieser Hinsicht enorme Unterschiede zwischen den einzelnen Ländern gibt. Zunächst beobachtet sie, dass es kaum eine Niederlassung gibt, die sich strikt an die neuen Anweisungen aus Deutschland hält. Oft können die Kolleg*innen an den anderen Standorten nicht nachvollziehen, warum es überhaupt von solcher Bedeutung sein soll, den aktualisierten Richtlinien zu folgen. Die größte Herausforderung aber ist es, eine ordnungsgemä- ße Dokumentation derjenigen Prozesse zu erreichen, welche die einzelnen Geschäftseinheiten nun zu vollziehen haben. Ihre Bemühungen darum kosten Cornelia eine unvorstellbare Anzahl an Telefonaten, E-Mails und Video-Konferenzen. Die Situation ärgert und nervt sie immer mehr. Sie setzt den Vorschlag durch, vierteljährlich ein Meeting anzusetzen, das eine Kommunikation face-to-face mit einer Landesvertretung ermöglicht. Sie soll quartalsweise wechseln. Aber die Treffen mit den ausländischen Kolleg*innen oder den internationalen Bankpartnern verlaufen auch nicht erfolgreicher. Dabei gibt sich das Support Office solche Mühe: Gleich, aus welchem Land die Teilnehmenden kommen, jede Veranstaltung wird auf dieselbe Art und Weise vorbereitet. Immer wird derselbe Zeitraum veranschlagt. Stets wird nach den gleichen Verfahrensschritten vorgegangen. In ihrer Funktion als Global Cash Manager fragt sich Cornelia allmählich, ob dieses standardisierte Vorgehen wirklich zur Effizienz der Prozesse im Stammhaus beiträgt. Sie würde das Verfahren der Vorbereitung gerne verändern … Wie kommt es zu dieser verfahrenen Situation? Welche Vorschläge könnte Cornelia ihrem Support Office machen? 10.5 10.5 Ein Global Cash Manager entdeckt die Vielfalt der Welt 175 Ein Bewerbungsgespräch in London Michael bewirbt sich um einen Job in einem amerikanischen Unternehmen, dessen Hauptsitz in London angesiedelt ist. Er wird zu einem Bewerbungsgespräch in die Canary Warf eingeladen. Das ist ein repräsentativer Bürogebäudekomplex im Londoner Stadtbezirk Tower Hamlets, im Zentrum des ehemaligen Hafengebietes der britischen Hauptstadt. Wohlgemut fährt er da hin. Er ist fest davon überzeugt, dass es zwischen Deutschland und Großbritannien kaum Unterschiede hinsichtlich der Art der Kommunikation und des kulturellen Verhaltens gibt. Er geht davon aus, dass das auch für dieses Bewerbungsgespräch gilt. Und tatsächlich, das Job Interview verläuft zunächst auch außerordentlich sachlich. Kaum bleibt Raum für einen einführenden Small Talk oder einen kleinen Scherz. Selbst als es um scheinbar knifflige Denkaufgaben geht, die eine ultimative Herausforderung für den Bewerber darstellen, steht die Regel der Seriosität über allem anderen. Die Interviewer erlauben sich kein Lächeln oder auch nur den kleinsten lockeren Kommentar. Beide Gesprächspartner, mit denen Michael spricht, sind absolut akkurat gekleidet. Besonders beeindruckt ihn, dass ihre Gestik die ganze Zeit über sehr verhalten wirkt, niemals der Ausdruck gewechselt wird und auch der Gesichtsausdruck immer gleichbleibt. Niemals schweifen sie vom Thema ab. Sie sprechen nur über Dinge, die mit der Ausführung des Jobs zu tun haben. Die Ausschreibung gilt einer Stelle in der Abteilung Risikomanagement für den asiatischen Raum. Es ist davon auszugehen, dass die Arbeitsaufgabe daher sehr faktenbasiert sein wird. Vor diesem Hintergrund findet Michael es bemerkenswert, dass das Gespräch an keiner Stelle ins Bildhafte abgleitet oder auch nur Worte benutzt werden, die ins Visuelle tendieren. Er stellt ausführlich seine Studienerfolge dar und glaubt damit auf der sicheren Seite zu sein. Der gesamte Verlauf des Bewerbungsverfahrens ist offenbar Schritt für Schritt durchgeplant. Jeder Interviewer scheint geradezu erpicht darauf, die Tagesordnung penibel einzuhalten. Deshalb stoppt das Gespräch auch abrupt nach 20 Minuten. Zu diesem Zeitpunkt sieht die Agenda bereits den nächsten Bewerber oder die nächste Bewerberin vor. In die Lobby zurückgekehrt, soll er noch einmal warten. Michael richtet seine Aufmerksamkeit auf die Gestaltung der Umgebung. Alles ist sehr professionell und nüchtern gehalten. Im Vorraum sind Drinks und Snacks bereitgestellt. Michael bedient sich ausführlich. Ein Guinness hat er sich ja nun verdient. Die Gespräche selbst finden in verschiedenen Konferenzräumen statt. Alle haben vorab eine Übersicht erhalten, wo die Interviewpartner jeweils platziert sind. 10.6 176 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung Der deutsche Bewerber teilt sich den Warteraum mit den anderen Mitbewerbern und Mitbewerberinnen. Eine junge Frau aus Schweden, ein britischer Absolvent und eine weitere Mitbewerberin aus China sind noch da. Die schwedische Bewerberin und der englische Konkurrent unterhalten sich lebhaft und konzentrieren sich beide darauf, über ihre akademischen Leistungen und Erfolge zu sprechen. Sie unterhalten sich auch über das umständliche Antragsverfahren, das sie gerade durchlaufen haben. Die junge Asiatin hingegen tritt eher schüchtern auf und zeichnet sich durch respektvolle Zurückhaltung aus. Ihre Antworten auf seine Fragen kommen ausgesprochen langsam, erscheinen aber äußerst sorgfältig gewählt. Sie werden mit großer Freundlichkeit und einem schüchternen Lächeln vorgetragen. Vor allem geben sie nur Informationen preis, die relevant aus der Sicht des Gesprächspartners sein könnten. Anders als es bei den europäischen Mitbewerbern zu beobachten, gibt es scheinbar keinerlei Erfolgsgeschichten zu berichten. Auch die Initiative, das Wort zu ergreifen, geht in keinem Fall von ihr aus. Michael erhielt die für eine amerikanische Investment-Bank ausgeschriebene Stelle in London nicht. Später kam ihm zu Ohren, dass der chinesischen Absolventin bei der Bewerberauswahl der Vorzug gegeben wurde. Worin liegen die Unterschiede zum deutschen Bewerbungsgespräch? Weshalb konnte Michael in diesem Bewerbungsgespräch nicht punkten? 10.6 Ein Bewerbungsgespräch in London 177 Aus Serbien zum Studium nach Deutschland Serif ist in einer deutschen Großstadt geboren und hier auch die ersten Jahre zur Schule gegangen. Seine Gymnasialzeit hat er in Sarajewo in Bosnien- Herzegowina verbracht. Nach dem Abitur entscheidet er sich, in seine Geburtsstadt zurückzukehren. Er möchte dort ein Studium beginnen. Universität und Fakultät genießen europaweit einen hervorragenden Ruf. Um internationale Studierende wird offensiv geworben. Alle Studiengänge in den Wirtschaftsfächern sind internationalisiert und verpflichten auch die Lehrenden, die Veranstaltungen in englischer Sprache abzuhalten. Der Antrag auf den Studienplatz erweist sich als höchst kompliziert. Jede/r Bewerber*in hat nicht weniger als 30 Seiten Dokumente einzureichen, einschließlich der Schulnoten. Gefordert sind auch ein erfolgreich bestandener Deutschtest sowie der Nachweis, dass er bereits einen Studienplatz an der Universität von Sarajewo erhalten hat. Alle Unterlagen müssen in die deutsche Sprache übersetzt und beglaubigt werden. Das kostet ihn viel Geld. Ein besonderes Problem bereitet auch der Umstand, dass er sich nicht selbst an die Universität wenden kann, sondern durch ein technisches Organisationsprogramm geführt wird, das einem Verein obliegt. Es leitet durch den gesamten Bewerbungsablauf mithilfe von zweisprachigen Formulareinträgen. Er muss sich nicht wenig anstrengen, alle Dokumente zusammenzubekommen und reicht sie fristgerecht am letzten Tag der Antragstellung ein. Während er auf das Resultat seiner Bemühungen wartet, steigert sich seine Aufregung. Drei Wochen später erhält er eine E-Mail des Vereins: Seine Bewerbung sei unvollständig und daher nicht an die Universität weitergeleitet worden. Er ist absolut geschockt in diesem Moment und hat keine Ahnung, was er nun tun soll, denn sämtliche Bewerbungsfristen der alternativ infrage kommenden Universitäten sind bereits abgelaufen. Zunächst atmet Serif tief durch, um seine Enttäuschung zu verkraften. Dann versucht er möglichst ruhig zu bleiben und über das Programm herauszufinden, wo das Problem denn nun genau liegt. Leider bietet es aber in dieser Hinsicht keinerlei Hilfestellung an, weder in deutscher noch in englischer Sprache. Auf Mails wird nicht geantwortet. So greift er zum Telefonhörer, arbeitet sich durch die Hotline und erreicht schließlich – von Sarajewo aus – nach 45 Min. einen Ansprechpartner, den er fragen kann, was zu seiner vollständigen Bewerbung denn noch fehlt. Sein Gesprächspartner teilt ihm in einem nur schwer verständlichen Dialekt mit, der Status bezüglich der Zulassung für seine Heimatuniversität in Sarajewo sei unklar: Das Schreiben wäre nicht eindeutig formuliert. Obwohl das offensichtlich nicht der Fehler des Bewerbers ist, sondern auf die reduzierten Möglichkeiten der Formulareingabe im Rahmen des 10.7 178 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung Online-Programms zurückgeht, entwickelt sich daraus eine längere Diskussion. Das Gespräch dauert insgesamt über eine Stunde. Das kostet wieder eine Stange Geld. Dennoch ist es nicht möglich, das Problem auf diesem Weg zu lösen. So entscheidet Serif sich für eine direkte Kontaktaufnahme zur deutschen Universität. Er möchte dort sein Studienziel noch einmal darlegen und auf diese Weise den Verein doch noch dazu bewegen, seine Bewerbungsunterlagen weiterzuleiten. Nach einer längeren Debatte mit dem Personal des Studierendensekretariats, selbstverständlich in deutscher Sprache, gelingt es ihm, einen Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass der Fehler nicht ihm persönlich anzulasten ist. Das größte Hindernis für die Akzeptanz stellt offensichtlich der Umstand dar, dass die Zulassungsbedingungen bezüglich des Notendurchschnitts, der Numerus Clausus, in den am stärksten nachgefragten Fächern mit jedem Semester neu berechnet werden. Das ist aber für den Bewerber aus dem Ausland nicht erkennbar. Wiederum muss Serif warten. Seine Ungeduld steigt. Er will auf keinen Fall ein komplettes Jahr verlieren. Etwa vier Wochen später erreicht ihn die Studienzulassung per Post an seine Adresse in Sarajewo. Er unterzeichnet das Dokument, das in deutscher Sprache ausgefertigt ist, und sendet es postwendend zurück an die Universität. Serif freut sich schon auf die Gelegenheit, seine Erfahrungen mit dem Antragstellungs- und Bewerbungsverfahren mit denen seiner künftigen Kommilitoninnen und Kommilitonen zu vergleichen. Wo liegt das Verbesserungspotenzial bei diesem Bewerbungsablauf? Wie schätzen Sie die Vorgehensweise des Bewerbers ein? 10.7 Aus Serbien zum Studium nach Deutschland 179 Verborgenes Talent – als Chinesin in einer deutschen Firma Lin hat ihr Studium an einer renommierten Universität in der Bundesrepublik absolviert. Sie lebt hier bereits seit mehreren Jahren. Als sie das erste Mal nach Deutschland kam, wunderte sie sich noch über alles: Die Kleidung der Leute, ihre Art zu sprechen und sich zu bewegen, die Architektur, selbst der Halteknopf in den Bussen erregte ihre Aufmerksamkeit. Alles unterschied sich von dem, was sie von zu Hause gewohnt war. Auf den ersten Blick war sie sehr fasziniert von den verschiedenartigen Kulturen hier in Deutschland. Als sie Studentin war, traf sie nicht nur deutsche Mitstudierende, sondern auch Menschen, die von überallher kamen. Das schätzte Lin sehr und hatte sich gut eingewöhnt. Aber selbst nach einer Anzahl von Jahren findet sie es nicht so einfach, einige der kulturellen Differenzen zu meistern. In ihrem jetzigen Berufsalltag betrifft das zum Beispiel die sehr unterschiedliche Haltung zu kollegialen Beziehungen in Deutschland und China, die ihr manchmal das Leben schwer macht. Seit dem Ende des Studiums ist sie für eine internationale Marketingfirma in Düsseldorf tätig. Als Erstes fällt ihr auf, dass die Mitarbeiter*innen dort nach dem Ende der Arbeit kaum Kontakt miteinander haben. Sie gehen nicht zu einem gemeinsamen Essen am Abend. Sie sehen auch keinen Film zusammen am Wochenende wie in ihrer chinesischen Heimatstadt an. Die Kluft zwischen Arbeitszeit und Freizeit erscheint ihr eigenartig groß. Während der Arbeit zeigen die Mitarbeiter gro- ßen Respekt voreinander und konzentrieren sich ausschließlich auf ihre Aufgaben. Das Privatleben scheint kaum von Bedeutung zu sein. Deshalb wird darüber während der Arbeitszeit auch nicht gesprochen. Im Gegensatz dazu erscheint ihr die Beziehung unter Kollegen in China oft komplizierter, aber auch reichhaltiger. Ein diplomatischer Umgang ist überall und jederzeit von Bedeutung, nicht nur während der Arbeitszeit. Kolleginnen und Kollegen halten schon allein deshalb einen engen Kontakt miteinander, damit sie auf effiziente Weise an betriebliche Informationen kommen. Keiner möchte isoliert dastehen. Außerdem gehört ein enger Zusammenhalt der Vorgesetzten untereinander und der Mitarbeiter*innen auf ihrer Ebene zu den festen Gepflogenheiten in China. Das reicht bis in den Privatbereich hinein. So stiftet das gemeinsame Essen oft Verbindlichkeit. Für diese spezielle Praxis hat Lin eine spezifische Regel gefunden: Business is concluded on the dining table. Ihre deutschen Kolleginnen und Kollegen bevorzugen es hingegen, zu öffentlichen Veranstaltungen und zu Partys zu gehen. Auch sie wird gelegentlich gefragt, ob sie mitkommen möchte. Sie hat es auch probiert. Wegen der Sprachbarriere, die bei diesen Anlässen immer noch existiert, und wegen der 10.8 180 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung in der Öffentlichkeit herrschenden Freizügigkeit fühlt sie sich dabei aber nicht wohl. Bei ihr zu Hause in China gibt es nicht so viele Partys. Es existiert dort keine Party Culture. Was dort vorherrscht, ist eben die oben beschriebene Dinner Table Culture. Aufgrund dieses Differenzmerkmals, so beobachtet sie im Verborgenen, halten die deutschen Mitarbeiter ihre chinesische Kollegin schon öfter mal für weniger sozial als alle anderen. Sie glauben, sie sei auf Abgrenzung bedacht. Während der Zeit ihres Studiums hat Lin mehrere Jahre in einem Souvenirshop gearbeitet. Unter anderen Produkten wurden hochwertige Marken für die Küchenausstattung angeboten, aber auch Alltagsgegenstände wie Schmuck oder Uhren, vieles im oberen Preissegment. Ihre Aufgabe bestand darin, den Bestand zu sichern, Waren lieferfertig zu machen und zu verkaufen. Einmal kam ein Kunde, um eine teure Kuckucksuhr zu kaufen. Es gab jedoch nur noch das Ausstellungsmodell im Schaufenster. Der Chef erlaubte keine Herabsetzung des Preises. So verzichtete der Kunde auf den gesamten Handel und das lukrative Geschäft war verloren. Bereits damals ist ihr aufgefallen, wie viel Variabilität und Flexibilität ein Verkaufsgespräch mit internationaler Kundschaft erfordert. Gut die Hälfte ihrer Kundschaft machten Touristen aus, die aus Asien kamen, aus China, aus Indien, von den Philippinen und aus Indonesien. Mit ihnen musste man sehr höflich umgehen. Die Erklärungen durften nicht zu detailreich sein. Konnte man aber die Sache mit Humor angehen, kauften diese Kunden gerne auch mehr Souvenirs als anfangs beabsichtigt. Auch Amerikaner kamen ins Geschäft. Diese wiederum achteten besonders auf gute Gebrauchshinweise und -anweisungen. Das spielte in der Regel eine größere Rolle als die Art des Verkaufsgesprächs selbst. Aber immer, wenn ein seltenes Schnäppchen zu machen war, wurden diese Kunden besonders hellhörig. Sie fragten in aller Ausführlichkeit nach, woraus der Preisnachlass resultierte oder welchen Fehler das Produkt aufwies. Für einen Kaufabschluss mit ihnen war es sehr wichtig, in dieser Sache genaueste Auskunft geben zu können. Gerne würde Lin diese Erfahrungen mit jemandem teilen, der etwas damit anfangen kann. Aber niemand hat sie bislang danach gefragt bei ihrem neuen Arbeitgeber. Worauf sind die Unterschiede im Freizeitverhalten zurückzuführen? Wie können Lins Erfahrungen im Marketing besser nutzbar gemacht werden? 10.8 Verborgenes Talent – als Chinesin in einer deutschen Firma 181 Das leere Hühnerhaus im Regenwald Harald schließt sich nach dem Ende seines Studiums einer Freiwilligenorganisation an und geht für ein Jahr nach Ecuador. Das Land liegt im Südwesten Lateinamerikas und hat eine sehr vielfältige Landschaft. Sie reicht vom tropischen Regenwaldgebiet bis in das Andenhochland. Seine Gastfamilie für zwölf Monate lebt in einer ländlichen und nur dünn besiedelten Region, die inmitten des tropischen Regenwaldes liegt. Die Dorfgemeinschaft, der seine Gastgeber angehören, umfasst etwa einhundert Anwohner aus circa fünfzehn Familien. Zu seinen Aufgaben gehört neben der Hilfe beim Bau einer Schule auch die gelegentliche logistische Unterstützung seiner Gastfamilie. Im Vergleich zu anderen hat diese Familie recht akzeptable Lebens- und Arbeitsbedingungen: Sie besitzt eine eigene Plantage, verfügt über ein festes Haus aus Stein und im Hof steht ein kleines Holzhaus mit Hühnern. Ungeachtet dieser guten Voraussetzungen gehört die Familie aber zu den Ärmsten des Dorfes. Einer der Gründe dafür scheint Harald die schlechte Ausnutzung ihrer Ressourcen zu sein. Die Plantage wuchert in einigen Teilen wild. Das leuchtet ihm noch ein, als er erfährt, dass ein Drittel der Fläche immer brach liegt, damit das Land sich erholen kann. Aber das Hühnerhaus, das eigentlich eine Kapazität von sechzig Tieren aufweist, erweist sich auch die meiste Zeit als maximal zur Hälfte in Anspruch genommen. Ungefähr dreißig Kücken werden immer zur gleichen Zeit aufgezogen – und daher sind sie auch nur zur gleichen Zeit zu verkaufen. Aus diesem Grund vergeht immer eine geraume Zeitspanne, ehe das Geflügel auf dem Markt wieder zum Verkauf angeboten werden kann. Vor diesem Hintergrund scheint es ihm eine leichte Aufgabe zu sein, seiner Gastfamilie zu mehr wirtschaftlichen Möglichkeiten zu verhelfen. Als Erstes fällt ihm ein, die Nutzungsrate des Hühnerhauses zu verbessern. Statt der Aufzucht von 30 Tieren zur selben Zeit soll eine kleinere Anzahl Kücken für jede Woche angeschafft werden. Wird ein zyklisches System der Aufzucht erreicht, kann die Produktionsrate effizienter werden und die Familie wäre in der Lage, ihr Geflügel kontinuierlich zu verkaufen. Harald errechnet, dass ein derart verbessertes System rund 1.500 Dollar zusätzliches Einkommen im Jahr bedeuten könnte. Das würde eine erhebliche Steigerung der Einnahmen bedeuten, denn auf dem jetzigen Stand der Dinge sind das mehr als zwei Monatseinkommen. Als er die Familienmitglieder eines Abends mit seinem Vorschlag vertraut macht und ihnen sogar Zahlen vorlegen kann, sind sie hellauf begeistert und vom Erfolg seiner Idee überzeugt. Innerhalb von wenigen Tagen wird das Hühnerhaus vorbereitet. Es werden neue Küken ge- 10.9 182 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung kauft, um die Anzahl der Tiere sukzessive zu erhöhen. Das System scheint zu funktionieren. Alles läuft nach Haralds Plan, zunächst. Die Dinge ändern sich, als er die Familie für einige Zeit verlässt, um zwei Wochen für ein Training im Hochland der Anden in der Hauptstadt Quito zu verbringen. Als er zurückkommt, kommt ihm die Stille im Hof sehr verdächtig vor. Er schaut nach und stellt zu seiner Überraschung fest: Kein einziges Huhn im Stall. Er fragt nach und erfährt nach einigem Hin und Her, das Familienoberhaupt hat während seiner Abwesenheit alle Tiere verkauft. Aber leider sind mit dem Gegenwert auch keine neuen Küken angeschafft worden. Als er sich an den Vater wendet, teilt dieser ihm beiläufig mit, für die Anschaffung neuer Tiere sei kein Geld da. Er habe die verdiente Summe seinem Bruder geborgt, dieser müsse dringend seinen defekten Fernseher reparieren. Er könne ihn da nicht im Stich lassen, das sei doch Familie. Harald denkt: Okay, kann ja mal vorkommen. Ist eben ein Notfall, was soll’s. In der darauffolgenden Woche verfügt die Familie über etwas Geld durch den Verkauf von Kakao aus der Plantage und die Hühnchenproduktion startet von Neuem. Alles läuft nach Plan – bis der freiwillige Helfer erneut für eine Trainingswoche nach Quito muss. Als er zurückkehrt, findet er die gleiche Situation vor wie wenige Wochen zuvor. Das Hühnerhaus: leer. Jetzt war es nicht der kaputte Fernseher des Bruders, sondern der defekte Computer des Sohnes, der alle finanziellen Ressourcen schluckte. Harald kann das Verhalten seines Gastvaters absolut nicht verstehen. Warum gibt dieser jedes Mal Geld aus für nebensächliche Dinge statt die Produktion der Hühner langfristig anzukurbeln? Das könnte doch die finanziellen Nöte der Familie langfristig beheben. Aber keiner scheint das zu sehen. Wie ist das Verhalten des Familienoberhaupts zu erklären? Was kann Harald noch tun, um der Familie in Ecuador über die Runden zu helfen? 10.9 Das leere Hühnerhaus im Regenwald 183 Als Zeitarbeiter in der Fabrik In der Zeit seiner Sommerferien arbeitet Josua als Mitarbeiter einer Arbeitnehmerüberlassung in einem Produktionsbetrieb mittlerer Größe. Alle seine Kollegen sind wesentlich älter als er. Sie arbeiten in der gleichen Firma bereits schon seit geraumer Zeit, die meisten viel länger als er. Das Verhältnis der Mitarbeiter untereinander ist gut, lässt sich aber kaum als Teamarbeit beschreiben. Mehr oder weniger arbeitet jeder für sich allein, ohne Kontakt zu den anderen. In dieser Situation gibt sich der Neuling sehr zurückhaltend. Im Grunde genommen widerstrebt es ihm sogar, wenn er mit den Kollegen zusammenkommt. Sie stammen aus unterschiedlichen osteuropäischen Ländern und sprechen die merkwürdigsten Sprachen. Sie wiederum sind sehr darum bemüht, ihm zu helfen, wenn er an seinem Arbeitsplatz Fragen hat. Einige sind auch an Gesprächen in den Pausen interessiert und fragen ihn zum Beispiel nach seinen Hobbys aus. Alles in allem ist es aber nicht einfach, zu einem Austausch zu kommen. Josua legt Wert auf seine Ruhe und auf respektvollen Abstand. Dazu trägt auch der Umstand bei, dass mehrere Arbeiter aus verschiedenen Ländern des ehemaligen Jugoslawiens stammen, wie Kroatien und Serbien. Sie reden gerne und ausführlich mit den Landsleuten, obgleich sie im aktuellen Arbeitsablauf gar nichts miteinander zu tun haben. Dabei sprechen sie ausschließlich in ihren Heimatsprachen – oft geschieht das so laut, dass jedermann in der Produktionshalle zwangsläufig davon Notiz nehmen muss. Für Josua hört es sich so an, als diskutierten sie miteinander sehr heftig und tauschten konträre Ansichten aus, zu verschiedensten Themen. Für ihn hören sich diese Debatten jedes Mal sehr emotional an. Bisweilen wirken sie auf ihn sogar aggressiv. Jeder fällt dem anderen ins Wort. Keiner lässt das Gegenüber ausreden. Die Handbewegungen sind ausladend, sehen sehr energisch aus und kommen ihm vor wie Drohgebärden. Auch wenn seine Kollegen gelegentlich die deutsche Sprache zur Verständigung gebrauchen, ist sein Eindruck nicht viel anders. Oft versteht er trotzdem nicht, worum es geht. Im Laufe der Zeit führt diese Situation dazu, dass er den Kontakt zu den anderen Einsatzkräften immer weiter reduziert. Er fühlt sich immer stärker eingeschüchtert. Wenn er Fragen hat, die seine Arbeit betreffen, gibt es nun niemanden mehr, an den er sich wenden kann. Die Mitarbeiter der festangestellten Stammbelegschaft sind auf andere Hallen verteilt. Der Meister sitzt in seiner Bude und lässt sich kaum blicken. Erst als sich, am Ende einer langen Arbeitswoche, mit einem der Kroaten ganz zufällig einmal ein Gespräch über Fußball ergibt, entspannt sich die Lage. Im Gespräch unter vier Augen hört sich das Ganze sehr viel friedlicher 10.10 184 10. In der Welt unterwegs – die Welt bei uns: Fallbeispiele der Begegnung an. Josua gewöhnt sich rasch an den fremden Klang. Er bekommt mit, dass sich auch die serbischen und kroatischen Kollegen oftmals über Sportereignisse unterhalten. Deshalb ist der Geräuschpegel nach dem Wochenende immer besonders hoch. Als sie dann sogar einmal gemeinsam zu einem Fußballspiel gehen, erfährt Josua einiges über die zum Teil desolate wirtschaftliche Lage zu Hause. In der Regel sind die Familien für das Überleben auf das Geld angewiesen, das in Deutschland verdient wird. Wird es nicht geschickt oder ist es zu wenig, bleibt den Angehörigen oft selbst nichts anderes übrig als auszuwandern. „Überall ist es besser, wo wir nicht zu Hause sind …“, meint der Kollege am Ende resigniert. Welche Erklärungen gibt es für die Unterschiede im Kommunikationsverhalten? Wie hätte Josua anders reagieren können? 10.10 Als Zeitarbeiter in der Fabrik 185

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Leitbilderstellung, GLOBE-Studie, Lufthansa, Mittelstand, Diversität, Frankreich

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Zusammenfassung

Welchen Vorteil gewinnen Unternehmen, wenn sie die ‚Buntheit‘ des eigenen Personals als Erfolgsfaktor verstehen? Wenn sie, vor dem Hintergrund der Debatte um Diversifizierung, den Umgang ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie der Führungskräfte besonders mit ethnischer Vielfalt aktiv gestalten? Der Band bietet Antworten auf diese Fragen. Verantwortliche aus Human-Resources-Abteilungen, in den Geschäftsleitungen, aber auch in öffentlichen Institutionen finden hier Impulse, Anregungen, Praxisbeispiele, Checklisten und Übungen, wie der Prozess interkultureller Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Auch kleinere und mittelständische Unternehmen entdecken die Potenziale von Vielfalt in Zeiten des Fachkräftemangels. Um den Herausforderungen zu begegnen, die damit verbunden sind, sind die Potenziale von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Zuwanderungsgeschichte effektiv einzusetzen: hinsichtlich der Belegschaften, aber auch mit Blick auf den Markt und die Kunden.

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