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2. „Und was bringt uns das?“ Sieben Argumente, um Skeptiker zu überzeugen in:

Eva-Maria Siegel

Nutzen durch Vielfalt, page 25 - 32

Wissen, Strategien, Beispiele, Checklisten

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8487-4771-9, ISBN online: 978-3-8452-9028-7, https://doi.org/10.5771/9783845290287-25

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Teil I: Theorie „Und was bringt uns das?“ Sieben Argumente, um Skeptiker zu überzeugen „Mit dem Blick von außen relativieren sich die eigenen unbeweglichen Verhältnisse, über die das Faktische tyrannisch herrscht.“ Wilhelm Schmid, Philosoph und Lebenskünstler Sie sind vom Konzept Vielfalt nicht überzeugt? Sie glauben, das ist nice zu have und bringt dem Unternehmen nichts ein? Dann gehören Sie zu den Skeptikern, die den Antriebsmomenten kultureller Differenz nicht vertrauen oder damit ungute Erfahrungen gemacht haben. Für diejenigen, die dazu zählen, arbeitet das folgende Kapitel Argumentationslinien heraus, die den Nutzwert der aktiven Gestaltung des personellen Potenzials begründen. Furcht und Abwehr zu bedienen, erbringt keinen Zugewinn. Global citizens sind wir inzwischen alle, schon aufgrund unseres Verhaltens als Konsument*innen. Und die Alternative zu multinationalen Konzernen, die am stärksten von der globalen Ungleichheit profitieren, sind nun einmal „kleinere, regional und ökologisch wirtschaftende Unternehmen, deren Geschäftsgrundlage nicht [nur] maximale Profite, sondern auch gute Beziehungen zu Beschäftigten, Umwelt, Nachbarschaft sowie Kundinnen und Kunden sind“.36 1. Zukunftsszenarien zeigen, dass eines der großen Themen der kommenden Jahre und Jahrzehnte die Entwicklung von Systemen sein wird, die in der Lage sind, weitgehend selbstständig zu entscheiden und zu handeln. Das können autonome Fahrzeuge sein, aber auch Formen der persönlichen, auf individuelle Bedürfnisse zugeschnittenen Assistenz. Voll automatisierte Fabriken werden den Einsatz von Robotern möglicherweise bald ergänzen. Der 3D- Druck sieht seinem breiten Einsatz ebenso entgegen wie selbst steuernde Waffensysteme. Mit welchen Folgen müssen wir rechnen, wenn diese in die ‚falschen Hände‘ geraten? Wenn unkundige Hände Risikoprozesse in Gang setzen oder auch nur eine Übersetzung im Krisenmoment den Kern der Sache nicht trifft? Solche Szenarien stellen Fragen der Kompetenzentwicklung in den Mittelpunkt. Fachleute der Digitalisierung gehen aber davon aus, dass die „Auseinandersetzung mit ethischen Fragen“ in der Ausbildung wie im Arbeitsalltag viel zu „oft vernachlässigt“37 wird. In technischer Hinsicht scheinen wir gereifte Er- 2. 36 Klaus Werner-Lobo/Hans Weiss: Schwarzbuch Markenfirmen. Die Welt im Griff der Konzerne. Berlin 2016, Ullstein, S. 13. 37 Gerhardt Lakemeyer: Automatisiert. Über Chancen und Risiken der künstlichen Intelligenz, in: Forschung & Lehre. 23. Jg. (2016) 12, S. 1060-1061, hier S. 1060. wachsene zu sein. Individual-, oft genug auch kollektivpsychologisch betrachtet, reagieren wir nicht selten wie im Kindergarten. Die Abschätzung von Langfolgen unseres Handelns hängt jedoch nicht zuletzt auch von kulturellen Faktoren und ihrer Wahrnehmung ab. 2. Dieser erste, oft vereinfachende Zugriff auf die Wahrnehmung kultureller Unterschiede prägt unseren Alltag. Doch er reicht nicht aus, Verhalten in Ausnahmesituationen zu steuern oder Schnittstellen zwischen Mensch und Maschine in einer komplexen Umgebung zu gestalten und zu optimieren. Dazu bedarf es einer Flexibilität menschlichen Handelns, die technisch kaum reproduzierbar erscheint, sowie der Offenheit gegenüber Erfahrungen mit dem Unerwarteten. Sonst kommt es zu einer Stereotypenbildung, die gerade marktpsychologisch eher kontraproduktiv erscheint, wie in dem folgenden Beispiel: „In Deutschland fahren die Menschen tendenziell gerne Auto und legen daher keinen großen Wert auf das autonome Fahren; in den USA ist dies anders, dort geht es darum, von A nach B zu kommen“38, führt ein Trendforscher zu den Entwicklungen der Automotivindustrie aus. Dagegen brauchten Italiener – wegen ihres enormen Charmefaktors – oft gar kein Auto, suggerierte einst die Werbung. Demgegenüber zeichnen sich französische Wagen in der Regel durch Überausstattung aus. Japaner hingegen verwenden nur Plastikteile, während südkoreanische Fabrikate lediglich im eigenen Land gekauft werden. Und Abgasvorrichtungen manipuliert haben ohnehin alle. Merken Sie, wie die negative Vorurteilsfalle und der Rechtfertigungszwang greifen?39 Ein positives Beispiel lässt sich gegenwärtig der Versicherungsbranche entnehmen, die gerade einen massiven Abbau an Stellen erlebt. Einige Vertreter des Geschäftszweiges erschließen sich neue Kundinnen- und Kundengruppen durch ein Geschäftsmodell, das einer internationalen Klientel maßgeschneiderte Möglichkeiten und Versicherungsvarianten anbietet. Im eigenen Land sind diese aufgrund rasanter wirtschaftlicher Entwicklungen oft noch nicht so präsent und bieten daher Chancen, in die Marktlücke zu springen.40 3. Ergebnissen der Studie Diversity & Inklusion zufolge, durchgeführt von der Strategieberatung Roland Berger, fällt es Unternehmen umso leichter, Vielfalt zu leben, je näher sie mit ihren Produkten an die Bedürfnisse der Endverbraucher angepasst sind.41 Die Länge der Wertschöpfungskette reguliert den 38 Ebd. S. 1061. 39 Vgl. aber als Gegenmodell, das auf eine Erweiterung des Kundenkreises angelegt ist, in diesem Buch das Fallbeispiel der GmbH Seissenschmidt, S. 129. 40 Vgl. den Activity and CSR-Report von SCOR auf https://www.scor.com/en/media/news-pressreleases/2017-activity-and-csr-report (Zugriff am 2.4.2018). 41 https://www.presseportal.de/PM/32053/2041167 (Zugriff am 2.4.2018). Befragt wurden vierzig Vertreter international agierender deutscher Konzerne. 28 2. „Und was bringt uns das?“ Sieben Argumente, um Skeptiker zu überzeugen Druck zur Kundennähe. Am stärksten leuchtet daher der Nutzen von Vielfalt bislang den Produzenten kurzlebiger Konsumgüter ein. Bei der Bevorzugung bestimmter Müsliriegel, Hautcremes oder Reinigungsmittel sind Kund*innen als Mitglieder einer Minderheitengemeinschaft durchaus präsent. Wesentlich schwieriger erscheint die Umsetzung des Gedankens in großen Branchen wie Maschinenbau, Energie oder Chemie, bei denen der Weg zum Konsumenten wesentlich weiter ist. Je länger die Wertschöpfungskette sich erstreckt, desto entfernter ist die Wahrnehmung ihrer einzelnen Segmente. Nicht zuletzt aus diesem Umstand resultiert auch der Verdacht, dass prominente Vertreter dieser Branchen Aktivitäten im Bereich der Corporate Social Responsibility vorwiegend als Marketing-Maßnahme und für die Reparatur von Imageschäden nutzen, um internationale Boykott-Kampagnen und damit einhergehende Imageschäden zu vermeiden.42 4. Der Grund für die Notwendigkeit teurer Werbekampagnen liegt also oft genug in der Reaktion der Konsument*innen, die immer häufiger mit einem ‚guten Gewissen‘ einkaufen gehen möchten. Die Berger-Studie nennt eine Zahl von rund 21 Milliarden Euro, auf die sich unterschätzte Effekte von Vielfaltsund Einbeziehungsmanagement summieren. Vielfalt könnte sich also auch ökonomisch lohnen. Die folgende Darstellung zeigt anhand einiger Handlungsfelder auf, wie sich einzelne Aspekte entwickeln können, welche Möglichkeiten zur Steigerung von Gewinnaussichten sich daraus ergeben und wie sich potenzielle Gefahren isolieren lassen43: Kostenfaktoren • Einkaufs- und Verkaufsprozesse sind internationalisiert. • Wertschätzung der Diversitätsfaktoren senkt die Fluktuation. • Klagen werden vermieden. Marketing • Eine heterogene Belegschaft kann sich besser auf vielfältige Kunden und internationale Märkte einstellen. • Nutzen für die Außendarstellung stellt sich her. • Ethnische Zielgruppen gelten als noch ungenutztes Potenzial. 42 Vgl. Klaus Werner-Lobo/Hans Weiss: Schwarzbuch Markenfirmen, S. 45. So verzeichnete der Ölkonzern Shell 1995 vorübergehend bis zu fünfzig Prozent Umsatzrückgang, nachdem er die Ölplattform „Brent Spar“ in der Nordsee versenken wollte und Greenpeace dagegen eine Kampagne startete. Weitere Beispiele siehe ebd. 43 Vgl. zu dieser Zusammenfassung auch die Berichte der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK): Ethnische Zielgruppen: ein ungenutztes Potenzial? Nürnberg 2013, o.V.; zu den Themen Integration (Reiner Klingholz), Ethnomarketing (Ulrike Mühlbacher) und Einkaufsverhalten (Robert Kecskes) finden sich hier differenzierte Einzelstudien und Statistiken. 2. „Und was bringt uns das?“ Sieben Argumente, um Skeptiker zu überzeugen 29 Markenbildung • Heterogene Belegschaft kann sich besser auf vielfältige Kunden einstellen. • Unternehmen ist auf internationalen Märkten präsent. Personalmarketing • Attraktiver Arbeitgeber zieht Fach- und Führungskräfte an. • Offenheit und Aufgeschlossenheit gelten als Bestandteil guter Performance des Unternehmens. • Attraktivität für Top-Talente steigt. Flexibilität • Bessere Reaktion auf interne und externe Bedürfnisse ist möglich. • Reaktionszeiten auf den Markt verkürzen sich. Kreativität • Verschiedene Wertsysteme führen zu einem Reichtum an Einfällen. • Originelle Problemlösungen sind möglich. Corporate Social Responsibility • Das Unternehmen versteht sich als Agens in einer Gesellschaft der Bürger*innen. • Verantwortung für kommende Generationen wird übernommen. • Wettbewerbsvorteile bei der Marktplatzierung entstehen. • Neue Kundensegmente werden gewonnen. 5. Das sind zunächst einmal nur Felder für Handlungsoptionen, den Umgang mit Vielfalt betreffend. Zahlen zu Einbeziehung und Vielfaltsmanagement zu erheben, ist allerdings für sich genommen eine Herausforderung. Bei komplexen Systemen gibt es außerdem kaum exakte Vorhersagen. Für Kennzahlen-Fetischisten liegt hierin eine prinzipielle Grenze für den konkreten Nachweis, in welchem Maße eine wertschätzende Unternehmenskultur zum Erfolg eines Unternehmens beiträgt.44 Angesichts der Frage nach Fakten steht der Umgang mit Vielfalt jedoch keiner anderen Herausforderung gegenüber als andere Konzepte aus anderen Unternehmensbereichen auch, bevorzugt im Personalsektor und in der Unternehmenskultur. Es gibt keine einzelne Kennziffer, die den Beitrag des Human Capital im Unternehmen vollständig zu erfassen vermag. Jenseits dieser Erwartung aber lassen sich Instrumente finden, die Zahlenwerke vergleichend erfassen und Aussagen über Resultate erlauben, die zu erwarten sind. Statistiken und Rankings bleiben in aller Regel vergangenheitsorientiert. Gelegentlich erscheinen sie auch deswegen so beliebt, weil sie bei komplexen Fragestellungen eine wunderbare Ordnung suggerieren. Wer wäre nicht gerne allzeit flexibel, bereit zu Innovationen und hätte die kulturellen Unterschiede zwi- 44 Siehe zu dieser Fragestellung Kapitel 9 im vorliegenden Buch, S. 158-168. 30 2. „Und was bringt uns das?“ Sieben Argumente, um Skeptiker zu überzeugen schen den verschiedenen Märkten eines Weltkonzerns fest im Blick, jederzeit fähig zur Risikokommunikation in mehreren Sprachen? 6. Für die Entwicklung solcher Fähigkeiten bedarf es eines neuen Managertyps, des Cross Cultural Managers, der aufgabenrelevante Unterschiede zwischen Angehörigen verschiedener Kulturen nicht nur einschätzen kann, sondern auch präzise zu benennen weiß.45 Zu den Voraussetzungen zählt das Vermögen, zwischen den Kulturkreisen springen und auf Grundlage von Erfahrungen eigene Wertemuster relativieren zu können. Damit Vielfalt ‚etwas bringt‘, muss in erster Linie die Überzeugung verabschiedet werden, überlegen zu sein. Nicht selten steht das Festhalten an Dominanzregeln der Wahrnehmung neuer Ideen im Wege. Welche gruppendynamischen Muster dazu beitragen, Organisationen, Verbände oder Institutionen ihre Identität nach außen absichern zu helfen, ist mittlerweile gut untersucht. Dabei spielen Phänomene der Ähnlichkeit eine besondere Rolle, denn im Zuge ihrer Vorrangstellung neigen ungesteuerte Gruppen dazu, sich selbst zu idealisieren.46 Von großer Bedeutung sind dabei gegenseitige Sympathieeffekte, die in der Regel in Anerkennung münden. Das ist positiv, doch sorgt diese gegenseitige Erwartungstreue nicht selten dafür, eine Homogenität herauszubilden, die eigene Gefahren für den Erfolg des Unternehmens mit sich bringt. Die dabei entstehende strukturelle Voreingenommenheit erklärt sich im Wesentlichen durch jene Bestätigung, die Menschen implizit gerne voneinander erfahren.47 7. Diese implizite Wunschprojektion zumindest partiell zu durchbrechen, bedarf einer klaren Vorstellung eigener Identität – um sich dann einem Umfeld aussetzen zu können, von Personen geprägt, die deutlich anders reagieren als gewohnt. Über längere Zeiträume hinweg entfaltet das Erleben von Gemeinsamkeit und Einigkeit eine enorme Eigendynamik. Alle Prozesse laufen in geregelten Bahnen. Es herrscht Harmonie, ja Konfliktlosigkeit vor. Personen hal- 45 Weitere Ausführungen dazu finden sich im Kapitel 11, S. 189ff. 46 Norbert Elias/John L. Scotson: Etablierte und Außenseiter. Übers. von Michael Schröter, in: Norbert Elias: Gesammelte Schriften. Hg. i.A. der Norbert Elias Stichting Amsterdam, Bd. 4. Bearb. v. Nico Wilterdink. Frankfurt a.M. 2002, Suhrkamp, v.a. S. 273-278 [Exkurs 2: Notiz über die Begriffe ‚soziale Struktur‘ und ‚Anomie‘]; vgl. dazu bezogen auf den Personalsektor Susanna M. Krisor und Gerda M. Köster: Diversity Management – Definition, Konzept und Verständnis im Human Resource Management, in: Handbuch Diversity Kompetenz, Bd. 1: Perspektiven und Anwendungsfelder, S. 104. Diversity Management wird hier letzten Endes im Zuge einer „gesellschaftlich selbst erzeugten Selbstimmunisierungskompetenz“ begriffen, die in eine „Abschirmung der Leistungsbereiche vor kulturell-normativen Anerkennungsansprüchen“ münden muss, um „Integration zu gewährleisten“. Das wäre exakt der umgekehrte Vorgang zur oben beschriebenen Tendenz der Abschottung. 47 Vgl. ebd., Katrin Hansen: Umgang mit kultureller Vielfalt als Aufgabe des Diversity Managements, S. 119f. 2. „Und was bringt uns das?“ Sieben Argumente, um Skeptiker zu überzeugen 31 ten sich an explizite Regeln und implizite Ordnungsmuster. Das macht die Dinge einfach. Diese Einfachheit fördert jedoch nicht selten Bequemlichkeit. Vieles, was den Verfechtern perfekt geregelter Zustände zunächst bedrohlich erscheint, wird daher mit Skepsis oder gar Abneigung betrachtet. Auf genau diese Art und Weise entsteht ein Tunnelblick: Nur noch ähnliche Lösungen werden akzeptiert. Antriebsmomente für Veränderungen fehlen. Unterschiedlichkeit hingegen macht Arbeit. In gewisser Weise widersetzt sie sich der Standardisierung des Einzelnen. Zu Beginn kultureller Integrationsprozesse verzögern sich daher oft die Abläufe. Das führt zur Unübersichtlichkeit. Ein bewusster Umgang damit aber zahlt sich aus. Um im weltweiten Business erfolgreich zu sein, reichen technische Fachkenntnisse und berufliches Spezialistentum heute nicht mehr aus. Je höher der Grad der Inklusion in Unternehmensziele und -strategien, desto größer ist die Wertschöpfung aus allen Potenzialen und Talenten, die sich aus dieser Vielfalt ergeben. Um Vielfalt zu einer echten Produktionsgröße zu machen, bedarf es der Dissonanz und Brechung sowie der großen Aufgabe einer „interkulturellen Alphabetisierung.“48 48 Mark Terkessidis: Interkultur. Frankfurt a.M. 2010, Suhrkamp, S. 10. 32 2. „Und was bringt uns das?“ Sieben Argumente, um Skeptiker zu überzeugen

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Leitbilderstellung, GLOBE-Studie, Lufthansa, Mittelstand, Diversität, Frankreich

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Zusammenfassung

Welchen Vorteil gewinnen Unternehmen, wenn sie die ‚Buntheit‘ des eigenen Personals als Erfolgsfaktor verstehen? Wenn sie, vor dem Hintergrund der Debatte um Diversifizierung, den Umgang ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie der Führungskräfte besonders mit ethnischer Vielfalt aktiv gestalten? Der Band bietet Antworten auf diese Fragen. Verantwortliche aus Human-Resources-Abteilungen, in den Geschäftsleitungen, aber auch in öffentlichen Institutionen finden hier Impulse, Anregungen, Praxisbeispiele, Checklisten und Übungen, wie der Prozess interkultureller Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Auch kleinere und mittelständische Unternehmen entdecken die Potenziale von Vielfalt in Zeiten des Fachkräftemangels. Um den Herausforderungen zu begegnen, die damit verbunden sind, sind die Potenziale von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Zuwanderungsgeschichte effektiv einzusetzen: hinsichtlich der Belegschaften, aber auch mit Blick auf den Markt und die Kunden.

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