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6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken in:

Eva-Maria Siegel

Nutzen durch Vielfalt, page 103 - 132

Wissen, Strategien, Beispiele, Checklisten

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8487-4771-9, ISBN online: 978-3-8452-9028-7, https://doi.org/10.5771/9783845290287-103

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Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Wie bereits in der Einleitung betont worden ist, gibt es bislang kaum klare Ergebnisse in den empirischen Studien und es fehlen nach wie vor exemplarische Falldarstellungen zum Umgang mit Vielfalt in wirtschaftlichen Zusammenhängen. In der Regel bleiben die Untersuchungen auf ausgewählte Bereiche wie die Frauenquote beschränkt. Nicht selten gehen ihre Ergebnisse auch aus Image-Studien von Unternehmens- und Organisationsberatungen hervor.125 Um auf Profitabilität zu verweisen, gelten die Begründungen oft Hinweisen für verschiedene Möglichkeiten: so etwa der Erhöhung von Innovation und Kreativität in der Produktion, einer Verbesserung der Außenwirkung oder einer strategischen Ausrichtung des Personalmanagements. Fest steht jedoch: Offene Unternehmungen, die einem heterogenen Konzept folgen, reagieren in der Regel deutlich flexibler auf sich immer rascher wandelnde Umweltbedingungen. Der ‚Hebel Vielfalt‘ weist jedoch auch Effekte und Wirkungen auf die Organisationskultur und deren Verbindung hin zum relevanten Kundenspektrum auf, die in das Zentrum der Debatte gehören: Die durch eine heterogene Belegschaft bedingte Perspektivenvielfalt eröffnet nicht nur unkonventionelle Denkstrukturen – und erhöht dadurch das Kreativitäts- und Innovationspotenzial –, sondern erschließt auch neue Absatzmärkte.126 Ausgangspunkt der bisherigen Darlegungen ist die Überzeugung, dass eine vielfältige Belegschaft deutlich besser in der Lage ist, sich auf eine gleichfalls immer vielfältigere Kundschaft einzustellen, deren Bedürfnisse sich immer weiter ausdifferenzieren. Der Prozess dahin ist bekanntlich facettenreich – aber er geht nur mit den Mitarbeiter*innen. Zu den Anspruchsgruppen auf Partizipation gehören aber auch die Führungskräfte, die bei der Leitbilderstellung ebenso beteiligt sind wie bei der personellen Einstellungs- und Bindungspolitik. 6. 125 Vgl. zur Kritik sowie zur mangelnden Repräsentanz der „Hochglanzprospekte“ Andreas Merx: ꜡Alles so schön bunt hier!“, Diversity zwischen Lippenbekenntnis, Marketing-Label und nachhaltigem Wandel zur offenen Unternehmung, Einführungsvortrag der Konferenz „Rethinking Migration: Diversity Policies in Immigration Societies. Berlin, 8-9. Dezember 2011, idm (internationale gesellschaft für diversity management e.V.). 126 Nicolai Scherle/Volker Rundshagen: Diversity Matters: Diversity Management im Spannungsfeld von Marktinteressen, gesellschaftlicher Verantwortung und einer Logic of Diversity, in: Dagmar Lund-Durlacher/Mathias S. Fifka/Dirk Reiser (Hgn.): CSR und Tourismus. Handlungs- und branchenspezifische Felder. Berlin 2017, Springer Gabler, S. 115-130 im selben Band. Und auch für die Einbeziehung der Kundenperspektive bedarf es im operativen Geschäft an Commitment. Dass es möglich ist, das zu erreichen, bestätigt die nachfolgende Zusammenstellung von zwölf Fallbeispielen. Nach bevorzugten Instrumenten gegliedert, zeigen sie exemplarische Wege auf, die größere wie kleinere Unternehmen bereits gegangen sind, um all das zu erreichen. Die Darstellung erhebt in diesem Rahmen keinerlei repräsentativen Anspruch, sondern weist explorativen Fallstudiencharakter auf. Um einen guten Überblick zu ermöglichen, wiederholen sich die Gliederungspunkte der Einzelfälle: Stammdaten der Firma, Ziele, Meilensteine, ausgewählte Maßnahmen, wichtigste Ergebnisse und ein Fazit. Alle nach repräsentativer Größe, nach Breite und Erfolg der Maßnahmen ausgewählten Unternehmen hatten seit Jahresbeginn 2018 die Möglichkeit, die Texte zu ergänzen und zu aktualisieren. In allen Fällen, in denen ein Rücklauf erfolgt ist, sind die Ergebnisse in die Firmenportraits mit eingearbeitet worden. Für die Gespräche sowie die Mitteilungen aus den entsprechenden Abteilungen und Stabsstellen bedanke ich mich ausdrücklich. Gerne nehme ich auch in einer nächsten Auflage weitere Aktualisierungen vor. 104 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Vielfalt als intangible Unternehmensressource Unternehmen: Lufthansa Group Mitarbeiter*innen: 118.781 (weltweit, Stand 2015) Fokus: Ethnische Herkunft, Behinderung, Geschlecht, sexuelle Identität, Alter, Religion/Weltanschauung Beginn: 2000, Unterzeichnung der Charta der Vielfalt 2014 Verankerung: Vorstand Motto: „Wertschöpfung durch Wertschätzung“127 Ziele: • Neuformulierung der Personalstrategie • Kultur der Vielfalt und Erhöhung Chancengleichheit • Stärkung der Innovationskraft und Anpassungsfähigkeit im Markt als entscheidender Wettbewerbsfaktor Meilensteine: • Öffnung der Unternehmenskultur für unterschiedliche Werte, Einstellungen und Lebenswirklichkeiten • Schaffung einer Grundlage moderner Service-Kultur • Herstellung entsprechender Kundennähe • Verständigung, die Unterschiede wahrnimmt und für Ergebnisse in gegenseitigem Respekt sorgt • Weiterentwicklung des Management-Ansatzes bis zum systematischen Diversity Management • Personalbereiche erarbeiten gemeinsam mit den Beauftragten für Chancengleichheit entsprechende Konzepte und Maßnahmen 6.1 127 Nicolai Scherle/Philipp Rosenbaum: Wertschöpfung durch Wertschätzung – die Lufthansa Group im Konnex der Management Konzepte Corporate Social Responsibility und Diversity Management, in: Dagmar Lund-Durlacher/Mathias S. Fifka/Dirk Reiser (Hgn.): CSR und Tourismus. Handlungs- und branchenspezifische Felder. Berlin 2017, Springer Gabler, S. 401-419. 6.1 Vielfalt als intangible Unternehmensressource 105 Maßnahmen: • Beteiligung am bundesweiten Cross Compagny Mentoring für Frauen am Beginn ihrer Karriere • Breit gefächerte Arbeitsplatzmodelle und Arbeitszeitregelungen, um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu gewährleisten • Förderung von Väter-Netzwerken unter der Federführung der ‚Väter gGmbH • New Workspace – Pilotprojekt zur Testung innovativer Arbeitsplätze und Arbeitsformen • Größere Internationalität in den Führungsetagen – Erhöhung des Anteils der Führungskräfte mit Migrationsgeschichte bis 2020 um 40% • Maßgeschneiderte interkulturelle Trainings, denn für einen global agierenden Konzern stellt interkulturelle Kompetenz einen zentralen personalen Erfolgsfaktor dar128 Ergebnisse: • Transformationsprozess von einem monokulturell geschlossenen Unternehmen zu einem multikulturell offenen Unternehmen • Änderung des organisationalen Selbstverständnisses • Paradigmenwechsel im strategischen Umgang mit Diversität • 2015 Top 3 des Women-on-Board-Index: Umsetzung der überparteilichen Initiative „Frauen in die Aufsichtsräte“ seit 2011 • Benchmark-Unternehmen bezüglich Interkultureller Trainings • Aktives Mitglied der Initiative Chefsache, ein Netzwerk von Führungskräften aus Wirtschaft, Wissenschaft, öffentlichem Sektor und Medien, das sich für einen notwendigen gesellschaftlichen Wandel mit Blick auf Geschlechtergerechtigkeit einsetzt Fazit: Der am ökonomischen Ergebnis orientierte Marktzutritts- und Legitimitätsansatz, der bei der Lufthansa Group verfochten wird, sieht den Mehrwert von Diversität in einer verstärkten Wettbewerbsfähigkeit. Diese wird genutzt, um angesichts einer immer mehr entgrenzten Weltwirtschaft neue Märkte zu erschließen. Ziel vieler Maßnahmen war die Transformation der Unternehmenskultur hin zu einer ‚kontrollierten Diversität‘, die sich sukzessive einer immer stärker ausdifferenzierten Kundenstruktur und den Investoren anpasst. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? Wichtige Notizen: 128 Ebd., S. 408. 106 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Diversität leben: Leitbild, Zielvereinbarungen und Interessenvertretung Unternehmen: Ford-Werke GmbH Mitarbeiter*innen: 24.000 (Deutschland, Stand 2017) Fokus: Ethnische Herkunft, Behinderung, Geschlecht, sexuelle Identität, Alter, Religion/Weltanschauung Beginn: 1996, Unterzeichnung der Charta der Vielfalt 2007 Verankerung: Geschäftsleitung, European Diversity Council (EDC) Motto: „Vorfahrt durch Vielfalt − Interkulturelle Kompetenz vom Auszubildenden bis zum Manager“ Ziele: • Förderung einer Unternehmenskultur, in der die Mitarbeiter*innen zum Erfolg der Firma beitragen • Schaffung eines Umfelds, in dem die Unterschiede und Fähigkeiten aller Beschäftigten respektiert und wertgeschätzt werden • Nutzung der Vorteile von vielfältig zusammengesetzten Arbeitsteams129 Meilensteine: • Ansiedelung des Diversity Managements auf der Ebene des EDC, bestehend aus allen Vizepräsidenten von Ford of Europe • Ziele sind europaweit einheitlich, Budget wird zentral vorgegeben • Mitarbeiternetzwerke wie z. B. die Turkish Resource Group (TRG) fungieren als treibende Kraft • Jeweils ein Vorstandsmitglied ist darin als Champion vertreten. • Die Mitarbeitergruppen führen eigene Veranstaltungen zu ihren Themen durch, wie z. B. zu mehrsprachiger Kindererziehung. • Zielvereinbarungen für Diversity für das Management aller Abteilungen • Berichterstattung im Management Performance Review 6.2 129 Diversity – Vielfalt als Stärke. Ford_de.pdf sowie http://www.charta-der-vielfalt.de/unterzei chner/best-practice/beispiele/zeige/ford-werke-gmbh.html (Zugriff am 17.3.2017, zuletzt am 7.4.2018). Die Website wurde inzwischen zugunsten komfortablerer Neueinträge überarbeitet, so dass die Firmeninformationen nur noch über eine reduzierte Suchfunktion zu erschließen sind. 6.2 Diversität leben: Leitbild, Zielvereinbarungen und Interessenvertretung 107 • FiT-Projekt – Frauen in technischen Berufen • Technische Betriebspraktika für Mädchen Maßnahmen: • Diversity Trainings für alle Führungskräfte • Verbindlicher Verhaltens-Kodex: Betriebsvereinbarung „Partnerschaftliches Verhalten am Arbeitsplatz“ • Einrichtung einer betrieblichen Beratungs- und Beschwerdestelle • Überprüfung der Personalprozesse auf Konformität durch Auditierung • Veränderung des Einstellungs- und Auswahlverfahrens, z.B. Stellenausschreibungen auch in englischer Sprache • eigene Interessenvertretung von Beschäftigten mit türkischer Abstammung, die im Sinne eines konfliktarmen Miteinanders aller Nationen und Herkünfte agiert • Women‘s Engineering Panel, ein Netzwerk von Ford-Ingenieurinnen • Henry-Ford-Stipendium, Try-Ing-Veranstaltungen an Hochschulen • Initiative Türkölsches Zusammenleben, Mitarbeiternetzwerk • Spezielles Programm für Abiturient*innen, neben der Ausbildung in 14 Berufen Ergebnisse: • In das Instrument zur Erfolgsmessung, die Balanced Scorecard, fließen Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen ein. • Nahezu alle Ford-Auszubildenden arbeiten in kulturell gemischten Teams. • Anonyme Befragungen aller Auszubildenden seit 2005 ergeben gesteigerte Sensibilität für das Thema Vielfalt. • Dank bundesweiter Frauenförderungsprogramme liegt der weibliche Anteil bei gewerblich-technischen Auszubildenden deutlich über dem bundesweiten Durchschnitt. • Durch eine Ethnomarketing-Kampagne „Ford – eine türkisch-deutsche Freundschaft“ erfahren türkische Kaufinteressenten, in welchen Autohäusern es Verkaufsberatung in türkischer Sprache gibt. • Vielfalt ist im Wortsinn ‚Einstellungssache‘. Fazit: Der praktizierte Antidiskriminierungsansatz, der im Leitbild und in den Zielvereinbarungen verankert ist, hat das ursprüngliche Leitbild einer homogenen Belegschaft durch das Leitbild einer heterogenen Belegschaft ersetzt. Die Diversity Scorecard verbindet Maßnahmen mit der Geschäftsstrategie, wobei sich die Bewertungen der verschiedenen Nationalitäten inzwischen weitgehend annähern. Neben diesem Zeichen einer weitgehend gelungenen Integration ist eine deutliche Imageverbesserung des Unternehmens in der Zielgruppe zu beobachten. 108 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 6.2 Diversität leben: Leitbild, Zielvereinbarungen und Interessenvertretung 109 Interkulturelle Orientierung bei der Einstellungspolitik und Reduktion unbewusster Vorannahmen Unternehmen: Henkel AG & Co. KG Mitarbeiter*innen: 50.000 (Stand 2016, weltweit) Fokus: Bekämpfung unbewusster Vorurteile („Unconscious Bias“) Beginn: 2013 Verankerung: Personalvorstand Motto: „Nachhaltig Werte schaffen“130 Ziele: • Systematisches Vorgehen gegen Unconscious Bias131 • Generalthema ist essenzieller Bestandteil des Diversity Managements • Unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verschiedener Nationalitäten, Geschlechter und Generationen tragen maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg bei • Andersartigkeit und Unterschiedlichkeit werden begrüßt und bewusst als Vorteil genutzt • Vorurteilen soll entgegenwirkt werden in einem interkulturell geprägten Arbeitsumfeld Meilensteine: • Reduktion unbewusster Wahrnehmung durch gezielte Trainings • Sensibilisierung und Schulung der Führungskräfte, als jenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die Personalverantwortung tragen • Überprüfung der Lerneffekte hinsichtlich der Reflexion von Entscheidungen und Einschätzung neuer Situationen • Fokussierung der Instrumente, die unbewussten Vorurteilen bei Personalentscheidungen entgegenwirken • Auswahl der Bewerber und Bewerberinnen über ein eigenes Shared Service Center anhand eines detaillierten Profils der Kandidatinnen und Kandidaten Maßnahmen: Recruiting: • Einführung kompetenzbasierter Interviews, auf die Führungskräfte vorbereitet werden 6.3 130 https://www.henkel.de/unternehmen/diversity-and-inclusion (letzter Zugriff am 7.4.2018). 131 http://www.charta-der-vielfalt.de/service/publikationen/vielfalt-erkennen/unconscious-biasin-der-wirtschaft/mit-system-gegen-unconscious-bias.html (letzter Zugriff am 31.3.2018). Die Informationen wurden durch eine Unternehmensrecherche ergänzt. 110 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken • Gesondertes Training der Bewerbungsinterviewer*innen • Gezielter Einsatz mehrerer Gesprächspartner*innen in gestaffelten Interviews • Vergabeverfahren bei Neueinstellungen: Unter den letzten drei Bewerbern und Bewerberinnen muss mindestens eine/r ein „Diversity-Kriterium“ erfüllen, d.h. im Hinblick jeweils auf Internationalität, Geschlecht oder Alter liegen deutliche Unterschiede zu anderen Bewerber*innen vor. • Die jährliche Evaluation der Mitarbeiter*innen legt den Fokus auf die Vermeidung unbewusster Vorannahmen. • Mitarbeitende werden in Development Round Tables von einer heterogenen Gruppe aus Managerinnen und Managern anhand transparenter und einheitlicher Kriterien bewertet. • Innerhalb der Bewertungsrunde existiert ein gemischtes HR-Kollegium, das darauf achtet, beim ersten Anzeichen von Unconscious Bias einzuschreiten. • Einführung eines Demografie-Radars, um die zukünftige Altersstruktur der Belegschaft bestimmen zu können. • Unterstützung von Bildungskarenz- und Elternkarenzzeiten Teamsteuerung: • Einführung einer projektbasierten Zusammenarbeit in interkulturellen Teams • Projektleiter*innen sind herausgefordert, ein internationales Team zu führen, dessen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich innerhalb kurzer Zeit neu aufeinander einstellen müssen Marktstrategie: • Etablierung von Kultur- und Kommunikationstrainings für spezifische Märkte, z.B. Asien • Ausweitung spezifischer Lehrangebote für die Belegschaft, besonders auch über Online- Lernplattformen • Intensive Marktforschung, auch direkt in den Haushalten • frühzeitige Einbeziehung der Kund*innen Ergebnisse: • Der jeweils beste Kandidat oder die beste Kandidatin bekommen den Job, unabhängig von intuitiven Verzerrungen. • Als ausschlaggebend gelten persönliche Qualifikation und Erfahrung • Relevanz wird sichtbar: Rolle von Unconscious Bias im Personalmanagement entscheidend • Starke, internationale Führungsmannschaft setzt das in der Ansprache von Kund*innen aus 120 Ländern um. • Management-Teams spiegeln die Vielfalt der Märkte wider. • Kenntnisse der Bedürfnisse und Wünsche der Kundschaft auf einem hoch kompetitiven Konsumgütermarkt werden erweitert. • Ansprache der Konsument*innen durch diverse Teams ist möglich, spezialisiert auf Sales- Beratung, Marketing oder Verpackungsgestaltung • Vielfaltswerkstatt Düsseldorf wurde in Kooperation mit der Metro Group veranstaltet, mit Impulsvorträgen, Diskussionsrunden, Output-Phasen und Know-how-Transfer. 6.3 Interkulturelle Orientierung 111 Fazit: Die Zurückdrängung unbewusster Vorannahmen ist fester Bestandteil der Einstellungspolitik sowie der Strategie, die Präsenz in Wachstumsmärkten auszuweiten. Durch die Diversifizierung des Ansatzes ist das Verständnis für lokale Bedürfnisse und kulturelle Gegebenheiten der Konsument*innen umfassender worden. Der wirtschaftlich ausgerichtete Legitimitätsanspruch des Diversitätskonzeptes trug dazu bei, den Einfluss von unconscious bias auch bei der Einführung neuer Produkte zurückzudrängen. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 112 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Unterstützung der Belegschaft durch Teamentwicklung und Cross Cultural Awareness Unternehmen: Deutsche BP AG (British Petroleum) Mitarbeiter*innen: 6.000 (Deutschland, Stand 2016), weltweit 74.500 Fokus: Vielfältige Belegschaft Beginn: 2007 Verankerung: Personalbereich Motto: „Personalprozesse für Vielfalt − langfristig Diversity und Inklusion verankern“ Ziele: • Grundsätzlich eine Unternehmenskultur, die auf der Anerkennung und Wertschätzung von Vielfalt beruht • Strukturen überarbeiten und Bewusstsein für diese Veränderungen schaffen • Kompetenzen ausbilden132 • Belegschaft sowie Lieferanten und Kunden soll die gesellschaftliche Vielfalt repräsentieren. • Diversity bei BP verfolgt das Ziel, Menschen so zu nehmen, wie sie sind, also nicht so zu tun, als seien sie alle gleich. Meilensteine: • Als Mitbegründer der Charta fördert und verdeutlicht BP Vorteile und Chancen der Vielfalt – das Unternehmen reiht sich in die Mitbegründer in Deutschland ein und arbeitete den Wortlaut 2006 mit aus, bis die Geschäftsstelle des Vereins 2010 die Federführung übernahm. • ‚Code of Conduct‘ verdeutlicht Inklusion und interne Wertschätzung für alle Mitarbeitenden und Geschäftspartner • Einrichtung einer neutralen Schiedsstelle • Ganzheitliche Neuorientierung der innerbetrieblichen Personalprozesse als abgestufter kontinuierlicher Prozess • Implementierung der Überzeugung, dass heterogene Teams erfolgreicher und kreativer als homogene Teams arbeiten • Intensive Untersuchung der Wirkungen eigener Personalwerbung 6.4 132 https://www.bp.com/de_de/germany/bp-in-der-gesellschaft/gesellschaftlicher-dialog/chartader-vielfalt.html (letzter Zugriff am 19.5.2018). 6.4 Unterstützung der Belegschaft 113 Maßnahmen: • Entwicklung von kompetenzbasierten und diskriminierungsfreien Stellenausschreibungen • Einführung kompetenzbasierter Interviewleitfäden • Nach Diversitätsmerkmalen zusammengesetzte Auswahlgremien • Trainings sowohl für Interviewer*innen als auch für interne Bewerber*innen • Konzernweite Bewusstseinstrainings, z.B. zu Cross Cultural Awareness • Sensibilisierung für Stereotype und Vorurteile • Pläne für jede Managementebene und jeden Geschäftsbereich mit Richtlinien hinsichtlich Rekrutierung, Talentmanagement, Weiterbildung und Vernetzung von Mitarbeiter*innen Ergebnisse: • Konkurrenzfähigkeit erhöht durch Überzeugung, dass ein erfolgreiches Unternehmen die Energie aus der Gesellschaft bezieht, in denen es tätig ist.133 • Fortschritte im Bereich Vielfalt und Inklusion werden vierteiljährlich von einem Gremium überprüft und neu ausgerichtet. • Förderung bislang wenig repräsentierter Gruppen • Mehr Unterstützung für Ingenieurinnen und Naturwissenschaftlerinnen • Zusammenarbeit mit externen Partnern, wie beispielsweise den Hochschulkarrierezentren • Im Zusammenhang mit internen und externen Stellenbesetzungen merkbar besserer Umgang mit der Vertretung von Belegschaftsinteressen • Unternehmensweite Mitarbeiterbefragungen legen Fokus auf die Einbettung von Vielfalt in alle Personalprozesse. • Integratives Arbeitsumfeld, in dem jeder sich fair behandelt fühlt Fazit: BP hatte Anlass, den Schwerpunkt in den letzten Jahren auf den Faktor Sicherheit zu legen und arbeitete vor allem am Risikomanagement, um den Unternehmenswert zu steigern. Von der Etablierung eines Bewusstseins für Diversität und Integration profitieren aber alle Geschäftsbereiche. Strukturierte und vergleichbare Auswahlmethoden, die auch von den Führungskräften begrüßt werden, haben das Konfliktpotenzial mit Belegschaftsvertretern gemindert. Der Prozess, die Vielfältigkeit der Welt innerhalb der BP widerzuspiegeln, ist im Rahmen eines ethikorientierten Fairnessansatzes in Gang gekommen. 133 International ist dieses Engagement keineswegs unumstritten. Dem Aufsichtsratsvorsitzenden, dem scheidenden und neuen Geschäftsführer sowie dem verantwortlichen Management des Öl- und Energie-Konzerns wurde 2010 der Black Planet Award der Stiftung Ethik & Ökonomie (ethecon) verliehen. Im Umgang mit der Öl-Katastrophe im Golf von Texas im Sommer des gleichen Jahres sah die Stiftung eine Missachtung und Verletzung ethischer und Nachhaltigkeitsprinzipien. Seither wird in den Nachhaltigkeitsberichten das Bemühen betont, Vertrauen zurückzugewinnen und Sicherheitsfragen demgegenüber nicht zu vernachlässigen, vgl. https://www.bp.com/de_at/austria/umwelt-und-gesellschaft/nachhaltigkei t/nachhaltigkeitsbericht.html (letzter Zugriff am 8.4.2018). 114 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 6.4 Unterstützung der Belegschaft 115 Ein globaler Rahmen für die Einbeziehung von Vielfalt Unternehmen: BASF Gruppe Mitarbeiter*innen: 35.000 (BASF SE, Stand 31.12.2016), weltweit 113.000 (Stand 31.12.2016) Fokus: Wertschätzung von Vielfalt und einbeziehender Führungsstil weltweit Beginn: 2008 (in den USA schon seit den 1980er Jahren) Verankerung: Human Resources; Teil der Best Team-Strategie Motto: „We form the best team” Ziele: • die besten Talente aus allen verfügbaren Pools gewinnen und halten • Unterschiedliche Denkansätze fördern zur kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsstärke, Entscheidungsfindung und Innovationskraft innerhalb der eigenen Teams • Inklusive Führung umsetzen zur Erhöhung der Kreativität, Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen • faire Geschlechterverteilung erreichen • besserer Zugang zu neuen Märkten und Kunden Meilensteine: • Vielfalt und Inklusion in der gesamten HR-Wertschöpfungskette integrieren • einen global verbindlichen Rahmen dafür setzen bei BASF • Anteil von Frauen in Führungspositionen sukzessive und orientiert an den Bedürfnissen der einzelnen Unternehmensbereiche erhöhen • Unterstützung der Führungskräfte in der Stärkung von Vielfalt und Entwicklung im Arbeitsalltag Maßnahmen: • Angebot berufsbezogener Sprachförderung für Nicht-Muttersprachler*innen in Delegation • Interkulturelle Trainings für Delegierte • Trainingsprogramme für Führungskräfte z.B. zum Thema Inclusive Leadership/wertschätzende Führung oder Unconscious Bias/unbewusste Vorurteile • Setzen und Monitoren von Gender-Zielen • Flexible Arbeitszeitmodelle inklusive Job-Sharing • Mentoring-Programme für diverse Talente • Spezielle Führungstrainings für Frauen • Angebote von Kinderbetreuung • Unterstützung regionaler Mitarbeiter-Netzwerke • Mentoring-Programme, auch für spezielle Zielgruppen 6.5 116 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken • Weltweit agierende sowie regionale Mitarbeiter*innen-Netzwerke als Employee Resource Groups (ERG)134 Ergebnisse: • Geförderte Mitarbeiternetzwerke: „Women in Business“ (WIB), „LGBT* & Friends“ sowie „Männer für Teilzeit“ • Bereichsinterne Mitarbeiternetzwerke • ꜡Vielfalt einbeziehen“ weltweit im Unternehmen als persönliche Kompetenz definiert • Wertschätzende Einbeziehung von Vielfalt als fester Bestandteil der Personalauswahl sowie der Personalentwicklung • Vielfalt und Inklusion spiegelt sich in den Unternehmenswerten der BASF, insbesondere im Wert Offenheit • 2011 Auszeichnung mit dem Deutschen Diversity-Preis135 Fazit: Für BASF ist Diversity deutlich mehr als nur Imagepflege. Zu lernen ist beim Wandel der Unternehmenskultur vor allem von der Unterstützung der Führungskräfte bei der Stärkung von Vielfalt und Entwicklung im Arbeitsalltag. Die Einrichtung von Mentoringsystemen bezieht Erfahrung im Ausland mit anderen Kulturen ein und nutzt verstärkt Kenntnisse auch über Herkunftsländer. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 134 Vgl. zu weiteren Maßnahmen bei BASF sowie der Hervorhebung positiver Auswirkungen auf den Teamgedanken mit Blick auf unterschiedliche Hierarchieebenen Nedife Arslan: Zusammenarbeit in interkulturellen Teams. Eine Literaturstudie im Auftrag der Chemiestiftung Sozialpartner Akademie (CSSA). Wiesbaden 2013, S. 11f. 135 Vgl. Gero Brandenburg: Diversity im Management beflügelt die Rendite, in: Handelsblatt, 21.11.2011, http://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/mckinsey-studie-diver sity-preis-fuer-basf/5870178-2.html (letzter Zugriff am 8.4.2018). Die Informationen wurden im Austausch mit der Abteilung Diversty + Inclusion vervollständigt. 6.5 Ein globaler Rahmen für die Einbeziehung von Vielfalt 117 Wandel der Unternehmenskultur und Konzepte für Nachwuchsförderung Unternehmen: Deutsche Telekom AG Mitarbeiter*innen: 68.650 (Deutschland, Stand 2015), 228.000 weltweit Fokus: Ethnische Herkunft, Behinderung, Geschlecht, Sexuelle Identität, Generation Beginn: 2006 Verankerung: Telekom Ausbildung Motto: „Vielfalt verbindet.“ Ziele: • Wandel von der Monokultur zum offenen Unternehmen • Vielfalt als maßgeblicher Treiber des Wandels der Unternehmenskultur136 Strategie: • Gründungsmitglied der Charta der Vielfalt • Erschließung neuer Talentströme im Zuge des demographischen Wandels • Chancengleichheit und Entwicklung entsprechend der Fähigkeiten und Talente • Einrichtung eines ‚International Round Table‘, bei dem sich internationale Mitarbeiter*innen am Standort Deutschland treffen, um ein der Vielfalt förderliches Arbeitsklima weiter auszubauen. Meilensteine: • Beteiligung am bundesweiten Projekt „Afrika kommt“, mit dem namhafte Unternehmen eine gemeinsame Weiterbildungsinitiative für afrikanische Führungskräfte aus Ländern der Subsahara unterstützen. • X-Change Programm, das Mitarbeiter*innen die Möglichkeit bietet, drei bis sechs Monate kontinuierlich im Ausland zu arbeiten • Angebot eines Einstiegsqualifizierungspraktikums (EQ) in Kooperation mit der Agentur für Arbeit als Ein-Jahres-Maßnahme für benachteiligte Jugendliche • Ausbildung und duales Studium in Teilzeit, angeboten vor allem für junge alleinerziehende Mütter und Väter, wobei Berufsschule bzw. Theoriephasen der Hochschule vollständig zu erbringen sind • Spezielle Berufschancen für Jugendliche mit Migrationsgeschichte • Förderung von Frauen in technischen Studiengängen 6.6 136 http://www.telekom.com/de/konzern/mitarbeiter/content/vielfalt-verbindet-335604 (letzter Zugriff am 19.5.2018). 118 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken • Talentorientiertes Auswahlverfahren mit fairen Voraussetzungen und einer an den jeweiligen Stärken und Schwächen orientierten Förderung • Behebung von Lernbeeinträchtigungen oder fehlender Ausbildungsreife bei schwer vermittelbaren Jugendlichen, um Perspektiven für den Berufseinstieg zu schaffen. Ergebnisse: • Konsequente Erhöhung des Anteils internationaler Beschäftigter an den Entwicklungsprogrammen • Profitabler Lernprozess des Unternehmens mit und von seinen Formen der Vielfalt • Statistisch relevante, überdurchschnittliche Steigerung der Vielfalt der Auszubildenden in jeder Dimension • Vorbereitung auf die demografischen Herausforderungen der Zukunft • Bereicherung des Unternehmens mit abwechslungsreichen Lebensläufen und Ansichten • Erzielung eines messbaren Mehrwerts für das Unternehmen Fazit: Das Diversitätskonzept der Telekom gibt klare beschäftigungspolitische Signalwirkung nach außen und ist von der schrittweisen Transformation der organisationalen Ebene begleitet. Besonders hervorzuheben ist das externe Engagement in Entwicklungsregionen sowie der Einsatz für die Potenzialentfaltung für Minoritäten im Ausbildungsbereich. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 6.6 Wandel der Unternehmenskultur und Konzepte für Nachwuchsförderung 119 Ermittlung von Mitarbeiter- und Nutzererwartungen − Innovation durch Entfaltung Unternehmen: Business Technology Consulting Group (BTC) Mitarbeiter*innen: 1.800 (Deutschland) Fokus: Wissen und Einzigartigkeit aller Mitarbeiter*innen Beginn: 2009 Motto: „Vorteil Vielfalt – Diversity Management als wirtschaftlicher Mehrwert“ Ziele: • Schaffung eines Arbeitsumfeldes, das frei ist von Vorurteilen und Ausgrenzung • Firma als Spiegel der Gesellschaft • Förderung von Vielfalt als Erfolgsperspektive • Vielfalt als betriebswirtschaftliche Notwendigkeit im Hinblick auf vielfältige Kunden- und Nutzerbereiche • Diversity als Selbstverständlichkeit etablieren, unabhängig von der gesellschaftlichen Verpflichtung auch mit klarem wirtschaftlichem Nutzen137 Meilensteine: • Kommunaler Aktionsplan zur Inklusion am Standort seit 2014 • Vorleben auf der Ebene der Unternehmensführung • Förderung kultureller Vielfalt im Rahmen der Personal- und Organisationsentwicklung • Bewerbermanagement prüft sorgfältig mit Blick auf international klingende Namen sowie in Deutschland nicht anerkannte Berufsabschlüsse und Qualifikationen aus dem jeweiligen Herkunftsland • Einrichtung eines BTC Kulturforums als Bar Camp seit 2008 • Gesprächsgruppen zu Fragen und Themen der Integration, Gleichbehandlung und Interkulturalität Maßnahmen: • Leitbilderstellung, Ableitung konkreter Ziele • Soll-Ist-Analysen zu Kultur, Alter, Geschlecht und physischen Fähigkeiten • Implementierung von Handlungsfeldern mit Qualitätssicherung • Diversity Workshop für Auszubildende und New Talents Programm 6.7 137 btc_broschüre-diversity_2014.pdf (Zugriff am 31.3.2017); Präsentation „Vorteil Vielfalt – Diversity Management als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor“, btc-broschüre_-diversity_2016.pdf (letzter Zugriff am 9.4.2018). Die Informationen wurden im Austausch mit Abteilung HR-Development der BTC ergänzt. 120 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken • Netzwerkveranstaltungen für Frauen in IT-Berufen • Flexible Arbeitszeitmodelle und Kinderbetreuungsmöglichkeiten • Gezielte Ansprache von Bewerber*innen mit unterschiedlichen Hintergründen • Pakt für Frauen in MINT-Berufen • Betriebliches Gesundheitsmanagement Ergebnisse: • Jährliches Diversity-Forum als Dialog mit Mitarbeiter*innen und Nutzer*innen • Bremer Diversity-Preis Der Bunte Schlüssel – Vielfalt gestalten 2011 • Auszeichnung als einer von vier Hauptpreisträgern für die Einbindung von Fairness, Wertschätzung und Gleichbehandlung in die Unternehmensphilosophie • Umsetzung einer Reihe von Vielfaltsthemen bereits im Vorfeld der „idealen Theorien der Wissenschaftler“ (CEO Bülent Uzuner) • Mehr als ein Fünftel der Belegschaft weist eine Migrationsgeschichte auf • Offene Unternehmenskultur, die talentierte Fachkräfte anzieht, die Kundschaft überzeugt und somit Wettbewerbsvorteile erbringt Fazit: Der Erfolg kultursensibler Personalauswahl zeigt deutlich, dass das keineswegs nur ein Thema für Großunternehmen ist. Menschen mit Migrationsgeschichte gelten bei diesem IT-Unternehmen als Brückenbauer in internationalen Projekten und steigern die Arbeitgeberattraktivität. Zum Return on Investment zählen gesteigerte Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeiterschaft. Wert wird darauf gelegt, dass nur eine systematische Arbeit Früchte trägt, eine intensive Kommunikation vonnöten ist und Vielfalt zugleich von oben und unten gelebt werden muss. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 6.7 Ermittlung von Mitarbeiter- und Nutzererwartungen 121 Diversitätsaffine Gestaltung von Wertschöpfungs- und Zulieferketten Unternehmen: Magna International Mitarbeiter*innen: 11.000 (Deutschland), weltweit 172.000 Fokus: Investment in Our People Beginn: 1976 Motto: „Supplier Diversity – vielfältiges Lieferantenprofil“ Ziele: • Null-Toleranz-Politik gegenüber unethischem VerhaltenSchaffung diverser und inklusiver Teams • Anpassung an die weltweiten Gemeinschaften, in denen die Firma tätig wird • Faire Arbeitsbedingen für alle Beschäftigten: Kinder- und Zwangsarbeit in der Lieferkette werden nicht geduldet • In allen Ländern, in denen die Firma als österreichisch-kanadisches Unternehmen vertreten ist, Geschäfte mit Integrität, Fairness und Respekt führen • Mitarbeiter*innen wertschätzen als der Kapital bildende Faktor • Top-Talente begeistern und Führungskräfte für morgen entwickeln • „Globaler Fußabdruck“ als Wachstumsgenerator138 Meilensteine: • Strenges Regelwerk für Präsente, Bewirtung und Geschäftsanbahnungen • Ethics & Legal Compliance Teams wurden gegründet, um die Einhaltung zu überprüfen • Selbstbeurteilung der Beschäftigten und Identifizierung des Potenzials für weiterführende Aufgaben • Fokus auf Fairness und Verantwortungsbewusstsein gegenüber den Mitarbeiter*innen • Überzeugung implementieren, dass die Beteiligung der Mitarbeiterebene als Partner und Aktionär den Geschäftserfolg fördert 6.8 138 Unter dem globalen oder ökologischen Fußabdruck versteht man „die Fläche der Erde, die notwendig ist, um den Lebensstil und -standort eines Menschen – unter Fortführung heutiger Produktionsbedingungen – dauerhaft zu ermöglichen“, www.nureineerde.de (letzter Zugriff am 14.7.2018). Das schließt bei Magna folgende Produktionselemente ein: Abfallleistungen, Abluftemissionen, Geruchsemissionen, Lärmemissionen, Ressourcenverbrauch, Arbeitsbedingungen und -unfälle, Umwelt- und Arbeitsschutzbewusstsein der Mitarbeiterschaft, vgl. http://www.magna.com/about-magna/world-class-manufacturing/our-suppliers/ magna-diversity; http://www.autobild.de/artikel/reportage-autozulieferer-magna-911100.ht ml sowie http://www.magnaannualreport.com (letzter Zugriff am 31.3.2018). 122 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken • Angebote für die Mitarbeiterschaft umfassen ein spezielles Einkaufsportal, Unterstützung bei der Wohnungssuche, arbeitsplatznahe Weiterbildungen und Berücksichtigung interner Bewerbungen bei der Besetzung von Stellen in der Nachfolgeplanung. • Impulse für den Unternehmergeist mithilfe einer dezentralen Unternehmensstruktur, im Bewusstsein der eigenen Wirkung auf die Gesellschaft • Unternehmenskultur, die neue Ideen begünstigt, mit Fokus auf kontinuierliche Verbesserung • Transparente Durchführung aller Geschäftsaktivitäten • Unterstützung von Projekten, ehrenamtlicher Arbeit und karitativen Tätigkeiten zur nachhaltigen Verbesserung der Lebensqualität in jenen Gemeinschaften, in denen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leben Maßnahmen: • Verhaltens- und Ethikkodex Mit Integrität fahren, den alle Mitarbeiter*innen bei der Einstellung ausgehändigt bekommen • Dezidierter Hinweis darauf, dass Herkünfte aus unterschiedlichen Kulturkreisen zu respektieren sind, ebenso unterschiedliche Fähigkeiten und Ansichten • Mit der Unterschrift werden Wissen, Verstehen und Anwendung beglaubigt. • Verstöße sind den Compliance Teams zu melden. • Unterstützung wohltätiger und Non-Profit-Organisationen mit zwei Prozent des Gewinns vor Steuern jährlich • Visuelle Sichtbarkeit des Faktors Vielfalt in der Installation Gesichter bei Magna • Verpflichtung bei Vertragsabschluss außer auf Magna’s Code of Conduct & Ethics auch auf Compliance Polices • Lieferanten sind auf die gleichen Richtlinien und Verfahren verpflichtet wie die eigenen Mitarbeiter*innen. • Implementierung eines Programms für den vermehrten Rückgriff auf Lieferanten, die in den USA und in Kanada als zugehörig zu einer sichtbaren Minderheit angesehen werden139 • Die Vielfalt der Lieferanten von Magna gilt als Wettbewerbsvorteil. Ergebnisse: • Zusammenarbeit mit Menschen unterschiedlichster Kultur und Herkunft als entscheidender Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen – sowohl in der Außen- als auch in der Innenperspektive 139 Als ein solches „von Minderheiten geführtes Unternehmen“ gelten: auf Gewinn ausgerichtete Unternehmen beliebiger Größe, die von einem oder mehreren Staatsangehörigen der USA oder Kanada geführt werden, welche/r afrikanischer, spanischer, asiatisch-pazifischer oder indischer Abstammung ist/sind oder deren Vorfahren Ureinwohner Amerikas/Aborigines waren oder die von Frauen geführt werden. Diese Unternehmen müssen in der Regel von einem Minderheitenrat anerkannt sein, vgl. ebd. 6.8 Diversitätsaffine Gestaltung von Wertschöpfungs- und Zulieferketten 123 • Größere Lieferantenvielfalt ermöglicht dem gesamten Unternehmen eine breitgefächerte Perspektive, bringt mehr kreative Lösungen hervor und führt zu mehr Erfolg auf den Märkten. • Diversity ist deshalb gut für das Unternehmen, weil es damit gute Kräfte aus allen Gruppen anziehen kann. • 2016 gehörte Magna zu den Best Places to Work in Canada. • 2017 war die Firma Gewinner des Glassdoor Employees’ Choice Award, ein Preis, der ausschließlich auf der Grundlage von Mitarbeiterfeedback verliehen wird. Fazit: Magna International umfasst zahlreiche Produktgruppen der Automotivindustrie, von der Elektronik bis zur Herstellung von Sitzen. Die Firma ist von Vielfaltspotenzialen und deren Nutzen überzeugt und gilt als der am stärksten diversifizierte Automobilzulieferer der Welt, sowohl hinsichtlich der Mitarbeiterschaft als auch der Produkte. Da die Firmenleitung davon überzeugt ist, dass das größte Wachstum in den kommenden Jahren in nichttraditionellen Märkten stattfinden wird, gilt der Umgang mit Vielfalt als aktiverBeitrag zum geschäftlichen Gewinn. Die globale Reichweite zeigt sich nicht zuletzt darin, dass Vielfalt insbesondere auch im Umgang mit den Zulieferern praktiziert wird. Bezüglich der Betrachtung der Wertschöpfungskette hinsichtlich ethischer Standards und der umfassenden Durchleuchtung von Unternehmungsaktivitäten zählt Magna zu den internationalen Vorreitern. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 124 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Förderung der Wahrnehmung, Anerkennung und Nutzung von Vielfalt Unternehmen: ING-DiBa Mitarbeiter*innen: 3.750 (Deutschland, Stand 2015) Fokus: Mix aus unterschiedlichen Persönlichkeiten Beginn: 2006, Unterzeichnung der Charta der Vielfalt 2014 Motto: „Anders erfolgreich sein“ Ziele: • Arbeitsumfeld, das geprägt ist von Wertschätzung, Fairness, Toleranz und Chancengleichheit • Akzeptanz von Unterschiedlichkeit, Förderung des partnerschaftlichen Miteinanders und des Interesses am anderen • Offene, vielfältig zusammengesetzte Belegschaft, die Motivation und Leistung steigert • Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, denn unterschiedliche Erfahrungen, Talente und Lebenswege bereichern140 Meilensteine: • Spezielle Programme zur Förderung der Entwicklung von Frauen im Unternehmen • 2017 Gründung der Rainbow Lions Community • Implementierung des Programms Chancen durch Ausbildung • Ausbildung 50+ speziell für ältere Arbeitnehmer*innen seit 2006 • Diskussion in Diversity Talks mit Mitarbeiter*innen und Führungskräften über unconscious bias, Trainings und Vorträge • Seit 2011 Einrichtung eines Diversity Council als aktive Auseinandersetzung mit dem Thema Vielfalt Maßnahmen: • Festschreibung des Selbstverständnisses in einem Zukunftstarifvertrag, gemeinsam mit der Gewerkschaft Verdi, seit 2013 • Workshops für Männer und Väter: „Fokus Mann- Ideenwerkstatt für die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ 6.9 140 http://www.inqa.de/DE/Angebote/Top-100-Impulse-aus-der-Praxis/Chancengleichheit-Div ersity/Ing-DiBa-kreative-vielfalt.html (letzter Zugriff am 19.5.2018). Das Netzwerk Initiative für eine neue Qualität der Arbeit (Inqua) setzt sich für die Förderung von Projekten zur Arbeitssicherheit und -gesundheit ein. Die Informationen wurden im Austausch mit der Abteilung Corporate Communications der ING-DiBa ergänzt. 6.9 Förderung der Wahrnehmung, Anerkennung und Nutzung von Vielfalt 125 • Aktive Einbindung von Vätern in die Kommunikation von Vereinbarkeitsmaßnahmen • Kontakthalte- und Wiedereinstiegsprogramme, z.B. Jobgarantie nach zwölf Monaten • Kinder- und Pflegekostenbetreuungszuschuss, Krippenplätze, Ferien- und Notfallbetreuung • Förderung von flexibler, Vereinbarkeit fördernder Arbeitsplatzgestaltung • Implementierung des Programms Chancen durch Ausbildung • Ausbildungsgänge stehen auch Menschen mit Behinderung offen Ergebnisse: • Kooperation mit Vereinen, Inklusionsprojekten und dem Unternehmensforum, gemeinsame Entwicklung von Maßnahmen und Empfehlungen • TOTAL E-QUALITY Prädikat für eine „vorbildlich an Chancengleichheit und Diversity orientierte Personal- und Unternehmenspolitik“ im November 2017 • Abschluss vieler Maßnahmen mit IHK-Zertifikaten • Engagement für Flüchtlinge und breite Unterstützung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich ehrenamtlich für die Integration von Flüchtlingen einsetzen, unter anderem mit einer Zeitgutschrift Fazit: Aktuelle Schwerpunktthemen sind vor allem die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Frauen und Karriere sowie ein guter Altersmix. Das Ziel einer nachhaltigen Stärkung des Bewusstseins und der Wirkung von Vielfalt wurde professionell umgesetzt, mit besonderer Betonung des familiären Engagements. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 126 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Diversity-Manager: ein internationales Umfeld schaffen Unternehmen: SEISSENSCHMIDT GmbH, Plettenberg Mitarbeiter*innen: 920 (Deutschland, Stand 2018) Fokus: Junge Arbeitnehmer*innen, Generationenvielfalt Beginn: 2013 Motto: „Erfahrungen gemeinsam nutzen“ Ziele: • Marktführung bei der Entwicklung und Herstellung von Präzisionskomponenten für die Antriebs- und Fahrwerktechnik halten • Recruiting von jungen Fach- und Führungskräften verbessern • Führungskultur, die individuelle Lebensphasen der Beschäftigten anerkennt und respektiert • Wertschätzung für den Mitarbeiter trägt zur Verbesserung der Gesamtperformance bei.141 Meilensteine: • Beteiligung am Diversity Tag seit 2013, Unterzeichner der Charta der Vielfalt • Erhöhung der Attraktivität des Unternehmens für Talente, die bewusst ein internationales Arbeitsumfeld suchen • SEISSENSCHMIDT-Erfahrungswelt – Austausch zwischen den Generationen in einer sechsmonatigen Einstiegsphase im Unternehmen • Altersgemischte Teams • Maßnahmen: • Datenbank mit Potenzialen der Mitarbeiter*innen außerhalb der engeren beruflichen Tätigkeit • Gemischte Teams auf dem Weg zum Erfolg • Förderung weiblicher Karrieren in Führungspositionen und in den Aufsichtsrat • Vielfältige Mikro-Aktivitäten, wie internationale Kochrezepte, Wissensstationen, Alterssimulationsanzug etc. • Beteiligung an der Diversity Challenge, eine Initiative, die Vielfalt im Arbeitsumfeld voranzutreiben sucht und Tutorials zur konkreten Beratung und Umsetzung anbietet 6.10 141 Die Informationen auf der Website der Charta der Vielfalt wurden im Austausch mit dem Diversity Management und dem Marketing der Seissenschmidt GmbH ergänzt und aktualisiert. 6.10 Diversity-Manager: ein internationales Umfeld schaffen 127 Ergebnisse: • Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit hat sich deutlich erhöht. • Durchschnittsalter wurde auf 38 Jahre abgesenkt. • Flexible Karriereplanungen in Abhängigkeit von der jeweiligen Lebensphase sind möglich. • Reaktion auf veränderte Märkte wurde verbessert und flexibilisiert. • Attraktiver Arbeitgeber, besonders für Hochschulabsolvent*innen mit Auslandssemester und Interesse an der Vereinbarkeit von Familie und Beruf Fazit: Als Spezialist für das verarbeitende Gewerbe und die Bearbeitung von Gütern als Zulieferer für die internationale Automotivindustrie zählt die Seissenschmidt GmbH zum klassischen Mittelstand. Auf die Gewinnung junger Fach- und Führungskräfte ist sie besonders angewiesen und setzt Programme zur Gewinnung mit Fokus auf Internationalität um. Hervorzuheben sind Initiativen des Generationengesprächs zur Weitergabe von Know-how. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 128 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Rekrutierung und Integration spezialisierter Fachkräfte Unternehmen: RapidEye AG Mitarbeiter*innen: 120 (in Deutschland), Spezialisten aus 21 Nationen Fokus: Ethnische Vielfalt Beginn: 2005 Verankerung: Geschäftsleitung Motto: „Vielfalt wagen“ Ziele: • Gezielte Ansprache ausländischer Bewerberinnen und Bewerber • Erfolg und Erweiterung der internationalen Aufstellung der Mitarbeiter*innen mithilfe von Sprachkursen, Integrationshilfen und gelebter kultureller Vielfalt • Soziale und kulturelle Verankerung in Deutschland sollte weiter befördert werden142 Meilensteine: • Englisch verfasste Stellenanzeigen und -beschreibungen • Mentoring für neu eingestellte Mitarbeiter*innen, die einen erfahrenen Angestellten zur Seite gestellt bekamen, der ihnen bei Integrationsfragen zur Seite stand • Das betraf auch Organisationsfragen des Alltags, wie z.B. bei Behördengängen, Ausländergenehmigungsverfahren, Versicherungsfragen, Wohnungssuche Maßnahmen: • Organisation von Inhouse-Kursen in Deutsch und Englisch, offen für Familienangehörige • Kundinnen und Kunden wurden möglichst durch sprachkundige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem gleichen Kulturkreis betreut. • Zusammenarbeit mit Bildungsträgern, die in maßgeschneiderten Kursen zukünftige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ihre internationale Tätigkeit vorbereiten 6.11 142 https://www.charta-der-vielfalt.de/unterzeichner/best-practice/beispiele/zeige/rapideye-ag.h tml (Zugriff 5.7.2017). Der Eintrag ist nicht mehr vorhanden. Da die private Company der erste deutsche Anbieter von Dienstleistungen mit Geodaten für den land- und forstwirtschaftlichen Bereich war und inzwischen in den amerikanischen Planet Labs aufgegangen ist, finden sich nur noch einige spärliche Informationen unter https://www.planet.com/comp any/#team. Die Vorgehensweise war aber exemplarisch für kleinere bis mittelständische IT- Firmen, die Internationalisierung anstreben, und wies eine breite Palette an Maßnahmen auf. Daher wurde die Darstellung an dieser Stelle beibehalten. 6.11 Rekrutierung und Integration spezialisierter Fachkräfte 129 Ergebnisse: • Integrationskultur für eine internationale Belegschaft • Reflexion der Vielfalt im Alltag durch von der Belegschaft selbst organisierte kulturelle Beiträge • Toleranz wurde gelebt: Mitarbeiter*innen setzten sich in einer Projektgruppe zur Erarbeitung eines Handlungskonzepts für Toleranz und gegen Extremismus in der Stadt Brandenburg an der Havel ein • 3. Platzierung im bundesweiten Wettbewerb „Kulturelle Vielfalt am Arbeitsplatz“ • Sieger im Wettbewerb „365 Orte im Land der Ideen 2009“ unter der Schirmherrschaft des ehemaligen Bundespräsidenten Horst Köhler Fazit: Aufgrund der guten Vernetzung der Mitarbeiter*innen, die sich andererseits durch eine hohe Mobilität auszeichneten, wurde eine Notwendigkeit für gesonderte Planungen und spezifische Gremien nicht gesehen. Hingegen war die externe Ausstrahlung des Diversitätsfaktors in die Region hoch. Das interkulturelle Engagement ging weit über Grenzen des Unternehmens hinaus und manifestierte sich in gesellschaftlichen Handlungsfeldern. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 130 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken Vergrößerung des Kundenstamms durch Sprachmittlung Unternehmen: Autohaus Rüschkamp Mitarbeiter*innen: 220 (Deutschland, an fünf Standorten) Fokus: Ethnische Herkunft Beginn: 2006 Verankerung: Geschäftsleitung Motto: „Mitarbeitertalente für kultursensible Kundenbetreuung“ Ziele: • Nahezu 20% der Beschäftigten weisen eine Migrationsgeschichte auf. • Daher stand die standort- und abteilungsübergreifende Nutzung der Kultur- und Sprachkompetenzen im Vordergrund. • Gewährleistung der Kundenbetreuung in der jeweiligen Muttersprache • Mehrsprachige Vertragsgestaltung Meilensteine: • Potenzialanalyse zur Erhebung der Sprachkompetenzen und weiterer beruflicher Qualifikationen • Abgleichung mit den Ergebnissen einer Kundenanalyse • Maßnahmen: • Zuordnung der Mitarbeiter zu verschiedenen Kundengruppen • Festlegung neuer Verantwortlichkeiten • Einführung ergänzender Trainings • Anschließend Durchführung einer Mitarbeiter- und erneuten Kundenbefragung Ergebnisse: • Zu den positiven Resultaten zählten die Mitarbeiter*innen eine neu erfahrene Wertschätzung durch Anreicherung der Arbeit. • Standort- und abteilungsübergreifend erfolgte ein Wissenstransfer • Eine direktere Kommunikation von Anforderungen, Wünschen oder Vorstellungen der Kunden war möglich. • Stammkundschaft konnte vergrößert werden. Fazit: Die standortbezogene Unternehmung ist ein Musterbeispiel dafür, dass es bei einer mittelständischen Firma keineswegs immer allein um einen Fairnessansatz gehen muss. Vielmehr 6.12 6.12 Vergrößerung des Kundenstamms durch Sprachmittlung 131 steht die Wertschöpfung durch Kompetenzen und Potenziale der Belegschaft im Zentrum, die bislang noch nicht ausgeschöpft worden waren. Zwischenfragen: • Welche Anregung gibt mir das? • Was kann ich davon übernehmen? • Was wären die Folgen? • Wie ist das umsetzbar? • Wen muss ich einbinden? Wichtige Notizen: 132 6. Vielfalt als immaterielles Wirtschaftsgut: Gelebte Praktiken

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Leitbilderstellung, GLOBE-Studie, Lufthansa, Mittelstand, Diversität, Frankreich

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Zusammenfassung

Welchen Vorteil gewinnen Unternehmen, wenn sie die ‚Buntheit‘ des eigenen Personals als Erfolgsfaktor verstehen? Wenn sie, vor dem Hintergrund der Debatte um Diversifizierung, den Umgang ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie der Führungskräfte besonders mit ethnischer Vielfalt aktiv gestalten? Der Band bietet Antworten auf diese Fragen. Verantwortliche aus Human-Resources-Abteilungen, in den Geschäftsleitungen, aber auch in öffentlichen Institutionen finden hier Impulse, Anregungen, Praxisbeispiele, Checklisten und Übungen, wie der Prozess interkultureller Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Auch kleinere und mittelständische Unternehmen entdecken die Potenziale von Vielfalt in Zeiten des Fachkräftemangels. Um den Herausforderungen zu begegnen, die damit verbunden sind, sind die Potenziale von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Zuwanderungsgeschichte effektiv einzusetzen: hinsichtlich der Belegschaften, aber auch mit Blick auf den Markt und die Kunden.

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Leitbilderstellung, GLOBE-Studie, Lufthansa, Mittelstand, Diversität, Frankreich