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9. Die Herausforderung durch Messbarkeit in:

Eva-Maria Siegel

Nutzen durch Vielfalt, page 155 - 166

Wissen, Strategien, Beispiele, Checklisten

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8487-4771-9, ISBN online: 978-3-8452-9028-7, https://doi.org/10.5771/9783845290287-155

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Die Herausforderung durch Messbarkeit Ein gutes Controlling zählt zu den maßgeblichen Faktoren, die eine Akzeptanz des aktiven Umgangs mit Vielfalt in Wirtschaftseinrichtungen erhöhen. Neben der Vorrangstellung der Vorgaben des AGG gehört das zu den am häufigsten genannten positiven Einflussfaktoren.166 Die Messinstrumente lehnen sich meist an bereits existierende HR-Instrumente an. Für die Pioniere des Diversity Managements, oft langjährig konzeptionell wie praktisch verantwortlich für diesen Bereich, gilt ein Erfolgsfaktor für gute Zahlen allerdings als absolut sicher: „Es müssen durch das Unternehmen Voraussetzungen geschaffen werden, um sicherzustellen, dass sich Vielfalt positiv auf den Teamerfolg auswirkt.“167 Nichts kommt von allein. Alles andere als nichts tun kostet zunächst Zeit und meist auch Geld. Und der Erfolg muss nachgewiesen sein. Auf welche Art und Weise er gemessen werden kann, ist daher eine der am häufigsten gestellten Fragen. Gibt es einen zählbaren Nutzen? Wie kann man ihn erfassen? Ab wann rechnen sich die Investitionen? Kurz: Welche konkreten Auswirkungen hat ein bewusster Umgang mit kultureller Vielfalt im Unternehmen? Diese Kernfrage lässt sich für viele Realisierer nur einer Antwort zuführen, wenn jede der Dimensionen von Vielfalt analytisch zunächst einmal für sich betrachtet wird. Qualitativ gesehen, bilden Erfolgsindikatoren einen jeweils ande- 9. 166 Zu allgemeinen Befragungsergebnissen vgl. Factbook Diversity. Positionen, Zahlen, Argumente (Stand: März 2014), S. 62. Zwar würden, so lautet der Befund, „Messungen zur Wirtschaftlichkeit von Diversity Management noch in den Kinderschuhen“ stecken. Dennoch sehen 90% der befragten Manager*innen eindeutige Zusammenhänge zwischen Diversity und wirtschaftlichem Erfolg. Die aktuelle Debatte mit ihren beiden konträren Positionen bildet sich ab in: Claudia van Laak/Stephan Weinert: Diversity Management – Hype oder Werttreiber? Der Zusammenhang zwischen Diversity Management und Unternehmenserfolg, in: Petia Genkova/Tobias Ringeisen (Hgn.): Handbuch Diversity Kompetenz, Bd. 1, S. 281-294 sowie Thomas Straubhaar: Diversity Kompetenz und Wirtschaftlichkeit, ebd., S. 295-305 und Hans W. Jablonski: Diversity Management: Chancen für deutsche Unternehmen, ebd., S. 307-318. Beharrt die eine Seite darauf, der „ökonomische Nutzen von Diversity“ könne „bis dato nicht empirisch belastbar bejaht werden“ (S. 281), wird andererseits darauf verwiesen, dass einzelne Betriebe „auf mikroökonomischer Ebene […] eindeutig positive Effekte“ gezeigt haben: „Je diverser Firmen sind, umso innovativer erweisen sie sich.“ (S. 295 und 305). Quelle der Divergenz scheint die Uneinheitlichkeit der Ergebnisse unterschiedlicher Messmethoden zu sein. Unumstritten ist allerdings der erwartbare volkswirtschaftliche Nutzen, vgl. Carsten Herrmann-Pilath: Diversitykompetenz und Diversity Management: Volkswirtschaftliche Grundlagen, in: ebd., S. 267-278. 167 Eva Kaiser-Nolden: Messbare Effekte kultureller Vielfalt auf die Leistungsfähigkeit von Unternehmen, in: Petra Köppel/Dominik Sander: Synergie durch Vielfalt, S. 44. ren Fokus ab. So ist beispielsweise ein steigender „Anteil von Bewerberinnen auf MINT-Jobs (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik)“168, wie ihn z.B. die Telekom benutzt, für Rückschlüsse auf Bereiche geeignet, in denen Frauen klar unterrepräsentiert sind. Anders verhält es sich mit ethnischer Vielfalt. Hier ersetzt immer häufiger die Angabe verfügbarer Sprachen außerhalb des muttersprachlichen Deutsch die Zugehörigkeit zu Nationalitäten. Die Herausforderung, vier Generationen im Arbeitsalltag zu meistern und sie im Sinne eines Wettbewerbsvorteils miteinander ins Gespräch zu bringen169, benötigt wiederum andere Instrumente des Nachhaltens als Geschlechtergerechtigkeit oder kultureller Reichtum. Die Messverfahren selbst, die für die Eruierung ökonomischer Nutzwerte zur Verfügung stehen, sind allerdings so unterschiedlich nicht. Auf die folgende Möglichkeiten wird am häufigsten Bezug genommen: • Mitarbeiterbefragungen • Reporting • Zielvereinbarungen • Balanced Scorecard • Online Survey • Feedback durch Fokusgruppen • Key Performance Indicators (KPI) Obgleich sich die zugänglichen Zahlen nicht selten auf die Anzahl der bereits im Veränderungsprozess befindlichen Unternehmen beschränken, lassen sie bei näherem Hinsehen durchaus Rückschlüsse auf die dabei eingesetzten Mittel zu. Darüber hinaus geben die öffentlichen Darstellungen nur wenig über messbare Indikatoren preis, die auch kleinere unternehmerische Einheiten für sich nutzbar machen könnten. Diese sind aber wiederum in einem besonderen Maße darauf angewiesen, von den Erfahrungen der großen Unternehmen zu profitieren, um eigene Risiken bei der Einführung zu mindern. Sinnlose Experimente könnten die Existenz gefährden. Die folgende Darstellung stellt einige der Verfahren vor, die sich bereits bewährt haben, und verbindet sie mit Parametern der quantitativen Erfassung: 168 Peter Kinne: Diversity 4.0, S. 9. 169 Diversity Management. Mehrwert für den Mittelstand. Charta der Vielfalt, November 2013, S. 11. 156 9. Die Herausforderung durch Messbarkeit Indikatoren für Teams Dazu zählen konzeptuelle Ansätze unternehmensspezifischer Analysen, die in Zusammenhängen kleiner organisatorischer Einheiten, zum Beispiel Teams, nach den gewonnenen Ergebnissen fragen. Drei messbare Indikatoren stehen dabei im Mittelpunkt: • Leistungserfassung • Fluktuationsrate • Fehlzeitenstatistik Voraussetzung ist eine Erfassung kultureller Vielfalt innerhalb der organisatorischen Einheit nicht über die Zuschreibung nationaler Herkunft, sondern über die Erfassung der Anzahl fließend gesprochener Sprachen. Anders als eine politische Kategorisierung lässt diese Verfahrensweise auch Mehrfachzuordnungen zu, die besonders nützlich sein können.170 Jenseits davon ist der Nutzwert des unternehmenseigenen Diversity Managements auch über eine Erhöhung der Marktpräsenz zu erfassen. Das gilt hier wie in jeder anderen Berechnung eines Return on Investment auch. Sicherlich vermag ein solcher Ansatz nicht jedem Anspruch an eine mathematisch genaue Widerspiegelung betrieblicher Realitäten zu genügen. Er reduziert jedoch den Messaufwand für zuständige Stellen auf ein pragmatisches Maß, wenn er die äußerst komplexe Wirkungsweise von Vielfältigkeit auf die wesentlichsten Einflussgrößen beschränkt. Lässt man den Einsatz qualitativer Befragungen durch Fragebögen auf der Teamebene zu, kann dieses statistische Material noch um weitere Faktoren ergänzt werden. Für konzeptionell Verantwortliche, welche die Einführung von Diversity Management bei einem großen Automobilkonzern betrieben, erwies sich zur ersten Eruierung des Entwicklungsbedarfs von Beratungs- und Trainingsleistungen folgendes Frageraster als hilfreich:171 9.1 170 Eva Kaiser-Nolden: Messbare Effekte kultureller Vielfalt auf die Leistungsfähigkeit von Unternehmen, in: Petra Köppel/Dominik Sander: Synergie durch Vielfalt, S. 46. 171 Ebd., S. 45. 9.1 Indikatoren für Teams 157 Nr . Fr ag e ++ + +/- ― ― ― 1 Ich ka nn di e K oll eg en in m ein em Te am gu t ein sc hä tze n, ins be so nd er e i hr e S tär ke n un d S ch wä ch en 2 Di e K oll eg en in m ein em Te am kö nn en m ich gu t e ins ch ätz en , in sb es on de re m ein e S tär ke n u nd S ch wä ch en 3 In un se re m Te am ko mm en hä ufi g K on flik te vo r, m an ch e s ind au ch em oti on al. 4 W ir h ab en se lte n K on flik te im Te am . 5 W ir h ab en se lte n K on flik te im Te am , u nd we nn , d an n r ing en w ir u m die S ac he . 6 Fü r m ich is t d er Z us am me nh alt im Te am wi ch tig er al s d er m it m ein en La nd sle ute n. 7 W ir a ch ten im Te am da ra uf, w er w elc he F ähig ke ite n u nd E rfa hr un ge n h at un d w as w ir vo ne ina nd er le rn en kö nn en . 8 W ir a ch ten im Te am da ra uf, da ss so zia le Mi nd er he ite n n ich t b en ac hte ilig t u nd al le fai r b eh an de lt w er de n. 158 9. Die Herausforderung durch Messbarkeit Wie bei anderen Innovationsschüben auch, wird von Diversity Management nach dem Boom der Trendsetter nur übrig bleiben, was den Unternehmen gegenüber Wettbewerbern nachhaltig und nachweisbar einen Vorteil verschafft. Gerade der Nutzen durch Vielfalt ist mit verschiedensten Modellen aber längst berechenbar gemacht worden. Die einst fundamentale Frage: „Wie kann Diversity gezielt Mehrwerte schaffen und mögliche Konflikte aufgrund von Differenzen vermeiden?“172 lässt sich inzwischen offensichtlich leichter beantworten als die zweite Schlüsselfrage, die sich auf die fehlende Kohärenz und Übersetzbarkeit von Begrifflichkeiten bezieht.173 Die Berücksichtigung von Vielfalt wird in erster Linie als konzeptueller Ansatz gesehen, der im deutschen Sprachraum nicht den Anspruch erhebt, sämtliche andere Bedeutungsvarianten von Diversity mit abzudecken. Mit Blick auf unterschiedliche Bedeutungen ist jedoch festzuhalten: Diversity trennt. Vielfalt ruft nach Einigung. Verknüpfungen mit der Balanced Scorecard In zahlreichen Fällen ist auf das Steuerungsinstrument der Balanced Scorecard zurückgegriffen worden. Es dient in der Regel dazu, Vision und Strategien der normativen Unternehmensebene in mess- und umsetzbare Ziele zu übersetzen. Auch im Falle des Einflussfaktors Diversität ist sein Einsatz im Rahmen betrieblicher Prozesse nicht wesentlich anders konzipiert. Genutzt wird die Scorecard als ein Management-Instrument, mit dessen Hilfe der Beitrag dieses Faktors zur Performance des Unternehmens dargestellt wird. So können zum Beispiel vier Perspektiven eingenommen werden, aus denen die Entwicklung des Unternehmens betrachtet werden kann: Finanz-, Kunden-, Prozess- und Lernperspektive. Der Vorteil ist, dieses Werkzeug unterstützt die strategische Ausrichtung von Vielfalt auf den Unternehmenserfolg und zeigt die effiziente Umsetzung mit messbaren Effekten. „Dabei besteht die Kunst darin“, führt Eva Kaiser-Nolden aus, die vier Perspektiven so miteinander zu vernetzen, dass Ur- 9.2 172 Michael Stuber: Diversity & Inklusion. Das Potenzial-Prinzip. (3., erg. und aktualisierte Aufl.). Aachen 2014, S. 11. 173 Ebd. Dieses Problem teilt der Begriff Diversity mit dem Genderbegriff, wobei die Verschränkung beider im deutschen Sprachraum offensichtlich enger gesehen wird als im anglophonen oder frankophonen Raum. Selbst die Geschäftsführerin der Charta für Vielfalt fühlte sich in einem ihrer Interviews herausgefordert, explizit auf diesen Umstand hinzuweisen: „Diversity ist mehr als Gender“, in: Vielfalt bereichert Unternehmen. Erfolgreiches Diversity-Management in DGFP-Mitgliedsunternehmen, hg. von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. Düsseldorf 2014, S. 55. 9.2 Verknüpfungen mit der Balanced Scorecard 159 sache-Wirkungs-Ketten und Effekte deutlich werden. Gelingt dies, können Diversity-Erfolge gemessen werden.“174 Um auf solche Interdependenzen zu verweisen, erscheint es im vorliegenden Zusammenhang sinnvoll, die vier Perspektiven noch einmal genauer aufzuschlüsseln: • Finanzperspektive Die Prioritäten liegen bei der Erzielung positiver finanzieller Aspekte, so zum Beispiel Umsatzsteigerung, Wertschöpfung oder langfristiger Unternehmenswert. Hat die Umsatzsteigerung erste Priorität, richtet sich die Messung auf die Frage, wie eine vielfältige Belegschaft zu einem attraktiveren Service- oder Produktangebot beiträgt und dessen Vermarktung unterstützen kann. Wenn die Wertschöpfung erhöht werden soll, rücken die Leistungspotenziale motivierter und effizient zusammenarbeitender Mitarbeiter*innen sowie die Vermeidung von Folgekosten wie Fluktuations-, Abwesenheitsoder Gerichtskosten ins Zentrum. Für den Fall, dass der Fokus hingegen auf dem Image liegt und dessen Einfluss auf dem Unternehmenswert, rückt die Wahrnehmung durch die Öffentlichkeit, durch Kunden, Investoren, Zulieferer oder auf dem Arbeitsmarkt in den Vordergrund.175 • Kundenperspektive Aus Kundensicht können die Zielsetzungen für den Umgang mit Vielfalt unterschiedlich sein. Geht es darum, dass innovative Produkte neue Marktsegmente oder Kundengruppen erobern? Sollen heterogene Teams die Vielfalt ihrer Perspektiven kreativ nutzen? Sollen sie zunächst erst einmal für verstärkte Innovation sorgen? Zu den effektivsten Möglichkeiten, Anbieter- und Verbraucherseite zusammenzubringen, zählt die Bildung von Kundengruppen zu den wesentlichen Themen, um zumindest partiell die gesamte Kundenstruktur in demografischer oder ethnischer Hinsicht abzubilden. Produkte und Leistungen aus dieser Multiplikation der Sichtweisen heraus neu prüfen zu können, ist ein wesentlicher Vorteil externer und interner Abstimmung.176 174 Eva Kaiser: Von der Diversity-Strategie zur Rendite – mit der Balanced Scorecard, in: Personal-Manager. Expat – Impat – Guide, 4 (2004), S. 8. Anwendungsbeispiele finden sich unter http://www.idm-diversity.org, der Seite der Internationalen Gesellschaft für Diversity Management e.V. 175 Vgl. ebd. 176 Zu den „ökonomischen Effekten“ einer „Heterogenisierung der Nachfrage“ siehe auch die Eruierung von Käufertypen im Einzelhandel in: Thomas David/Markus Hilpert/Sonja Gutmann: Diversität des Konsums. Kaufverhalten und Einzelhandel in der Postmoderne, in: 160 9. Die Herausforderung durch Messbarkeit • Prozessperspektive Abhängig von den gewünschten Ergebnissen können Anforderungen an die betrieblichen Geschäftsprozesse formuliert werden. Für eine höhere Wertschöpfung sind gegebenenfalls die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass eine stärkere Entfaltung von Mitarbeiterpotenzialen in verschiedenen Lebensphasen der Erwerbszeit möglich ist. Indem die Prozesse der Auswahl, der Entwicklung und der Betreuung des Personals sowie die Entgeltsysteme systematisch überprüft werden, können Reibungsverluste durch Diskriminierung vermieden werden. • Lernperspektive Unter diesen letzten Aspekt fallen sowohl die Aufklärung über rechtliche Rahmenbedingungen als auch die Sensibilisierung von Mitarbeitenden und Führenden für Vielfaltsthemen. Ausschlaggebend ist dabei die Frage nach den Kompetenzen, die benötigt werden, um im Unternehmen Zielerreichungsgrade wirksam zu unterstützen. Am Beispiel des bereits angeführten Automobilherstellers ließ sich eine unternehmensspezifische Strategie für die Entwicklung kennzahlengestützter Maßnahmen wie folgt abbilden177: Ziele Kennzahlen Maßnahmen Finanzen • Gewinn erhöhen • Gewinnsteigerung Kunden • Neue Märkte & Kunden erschließen • Anteil neuer Märkte & Neukundenquote Prozesse • Produktvielfalt & -passung erhöhen • Produktivität steigern • Anzahl Produkte & deren Umsatz • Krankenstands/ Kündigungsquote • Umsatz pro Mitarbeiter • Divers rekrutieren & entwickeln • Rückkehr- & Trennungsgespräche führen • Konfliktprävention & -lösung trainieren Petia Genkova/Tobias Ringeisen (Hgn.): Handbuch Diversity Kompetenz, Bd. 1., S. 321-333, hier S. 326f. 177 Eva Kaiser: Diversity – wie Unternehmen messbar profitieren, in: Wirtschaft & Weiterbildung. Das Magazin für Weiterbildung Professionals, 12 (2004), S. 21. 9.2 Verknüpfungen mit der Balanced Scorecard 161 Ziele Kennzahlen Maßnahmen Lernen & Motivation • Kundenorientierung steigern • Innovationskompetenz steigern • Motivation steigern • Kundenzufriedenheit • Anzahl Patente/ Produktideen • Mitarbeiterzufriedenheit • Ressource- Groups nutzen • Diversity Trainings: • Unterschiede kreativitätssteigernd nutzen • Wertschätzung in Führung & Umgang Zur Berechnung des Return on Investment ist diese strategische Vorausplanung unerlässlich – und zahlt sich aus. Auf der Basis einer Entwicklung von Zielen, Maßnahmen und Kennzahlen für den Umgang mit Vielfalt im Unternehmen lässt sich auch die Frage beantworten, was einzelne Maßnahmen kosten oder was die gesamte Initiative denn nun erbringt. Die spezifische Herausforderung beruht darauf, dass die Wirkung einzelner Maßnahmen nur multifaktoriell zu beobachten sein wird, das heißt sie wirken sich in der Regel nicht nur auf eine einzige Kennzahl aus, sei es die Fluktuationsrate, die Anzahl neuer Produktideen oder der Index der Kundenzufriedenheit. Aus der Praxis abgeleitete Darstellungen von Nutzenaspekten stellen vor allem indirekte Wirkungsfaktoren wie Motivation und Unternehmensimage ins Zentrum ihrer Überlegungen. Beides sind Faktoren des internen Personalsektors. Ausgehend von diesen Überlegungen sind folgende Schlüsse hinsichtlich von Verknüpfungen der Wirkungskette zu ziehen, z.B. dieser: Eine auf Diversity basierende Beförderungspolitik wirkt sich positiv auf die Mitarbeitermotivation und damit Produktivität, weil jede Mitarbeitergruppe realistische Chancen auf eine berufliche Weiterentwicklung hat. Gleichzeitig kann diese Maßnahme – wird sie adäquat kommuniziert – das Image als Arbeitgeber und sozial verantwortlich handelndes Unternehmen verbessern, was langfristig in Zeiten des Fachkräftemangels die Rekrutierungskosten senkt und den Unternehmenswert für Investoren erhöht.178 Tatsächlich bedarf es einiger Anstrengung, damit derartig multiple Wirkungen im Rahmen der Entwicklung einer Balanced Scorecard Berücksichtigung finden. Je nachdem, vor welchen Herausforderungen eine Unternehmung steht und welche Zielvorstellungen die normative Ebene realisieren möchte, rücken in ihr verschiedene Wahrnehmungen in den Vordergrund. Das kann eine kritische Öffentlichkeit ebenso betreffen wie andere Anspruchsgruppen: Kunden, 178 Eva Kaiser: „Von der Diversity Strategie zur Rendite – mit der Balanced Scorecard“, in: Personal.Manager 4/4004, S. 10. 162 9. Die Herausforderung durch Messbarkeit Investoren, Zulieferer, Stakeholder also. Immer stärker kristallisiert sich jedoch in den letzten Jahren neben diesen Aspekten die positive Präsenz auf dem Arbeitsmarkt heraus. Aus dieser Situation ergeben sich unterschiedliche betriebliche Optionen in Abhängigkeit davon, auf welchem Gebiet dem Faktor Vielfalt der größte Nutzwert zugesprochen werden kann. Die auf Effekte der Diversität übertragene Balanced Scorecard erfüllt also alles in allem zwei wichtige Funktionen. In erster Linie managt sie den Nutzen von Vielfalt als strategischen Vermögensgegenstand der Firma. Zweitens demonstriert sie seinen Beitrag zum finanziellen Erfolg der Unternehmung. Abschließend ist jedoch darauf hinzuweisen, dass zwischen den positiven leistungs- und motivationsfördernden Faktoren und den negativen, die Leistung mindernden Faktoren eine wechselseitige Abhängigkeit besteht. Das kann zum Beispiel eine zeitweilig erhöhte Konfliktspannung betreffen. Die zentrale Aufgabe von Maßnahmen zur Steuerung der Demographie und der soziokulturellen Komposition macht insofern die Herausforderung aus, eine möglichst nachhaltige Gestaltung der Diversität von Belegschaften und Systemen zu erreichen. „Um den Trade off zwischen positiven Effekten heterogener Ressourcenkonstellationen und zunehmenden Transaktionskosten bestreiten zu können“179, ist ein Optimum zu finden. Offenbar gibt es eine Sättigungsschwelle. Aus diesem Grund kann es nicht darum gehen, den Diversitätsfaktor in Unternehmen ungebremst zu erhöhen. Vielmehr steht die Aufgabe an, konkrete Wirkungsmechanismen zu erfassen, die dieses sensible Optimum herstellen und dauerhaft abzusichern helfen. Diese Beobachtung trifft sich auch mit der Erfahrung international tätiger Unternehmen: Sie haben seit einigen Jahren zumindest in Teilbereichen mit den Betriebsvereinbarungen auch andere Kontrollmechanismen implementiert, die zum Beispiel in die Zielvereinbarungen der Leitungsebenen integriert werden können. Qualitative Kriterien des Umgangs mit Vielfalt avancieren in diesem Kontext somit zu „Beurteilungskriterien bei der jährlichen Leistungs- und Potenzialbewertung der einzelnen Manager“180 – wenn auch vorläufig noch mit geringer finanzieller Wirkung. Als Steuerungsinstrument wird dabei in französischen Unternehmen beispielsweise eine Global Human Resources Scorecard verwendet. Sie enthält bis zu siebzehn Key Performance Indicators (KPI), zu denen unter anderem auch der Index der Mitarbeiter-Identifikation, die Qualifikationsentwicklung sowie die Anzahl von Frauen im Management gezählt wer- 179 Bernd-Friedrich Voigt/Dieter Wagner: Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity Forschung, in: Gertraude Krell/Hartmut Wächter (Hg.): Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung. München/Mering 2006, S. 112. 180 Katharina Schiederig: Diversity Politics in transnationalen Unternehmen – Mythos oder Diffusionserfolg? Berlin 2012, Dissertation FU Berlin, S. 209. 9.2 Verknüpfungen mit der Balanced Scorecard 163 den. Der Nutzen durch Vielfalt und entsprechende Steuerungselemente werden mit diesem Instrumentarium, so ist zu schlussfolgern, zu einem unzweifelhaft „messbaren und ernstzunehmenden Management-Thema“.181 Analogien zur Biodiversität Gegenüber der mit Selbstgewissheit vorgetragenen „Verweigerung einer exakten Monetarisierung“182 haben sich, das ist deutlich geworden, also längst Ansätze einer quantitativen Bemessungsgrundlage durchgesetzt. Immer häufiger nehmen diese auch auf Indizes Bezug, die aus der Erforschung der Biodiversität stammen, und tragen diese somit in Kernbereiche der Wirtschaft hinein. Zur Grundlage werden in diesem Zusammenhang mathematische Konzepte, wie sie unter anderem auch für die Erfassung natürlicher Ressourcen Geltung haben. Sie nehmen zwei Kriterien zu ihrem bevorzugten Ausgangspunkt: • Reichhaltigkeit (Richness) • Gleichverteilung (Evenness) Solche Indizes werden aus den Indikatoren ökologischer Diversität abgeleitet, wie sie in der psychologischen und betriebswirtschaftlichen Forschung Verwendung finden, um numerische Darstellungen soziodemographischer Populationen zu ermöglichen.183 In einem kulturwissenschaftlichen Denkhorizont erinnern sie von Ferne an bereits an der Schwelle zum 19. Jahrhunderts entwickelte Konzeptualisierungen, verbunden mit dem Topos einer ‚Mannigfaltigkeit der Natur‘, wie er von Alexander von Humboldt verwendet wurde.184 Nicht umsonst stand dieser am Beginn der Geltung des Paradigmas der Messbarkeit und der unendlichen Sammlung von Daten. Das kommt nicht von ungefähr: Vielfaltskonzepte knüpfen damit an Konfigurationen an, die vor dem Prozess der industriellen Modernisierung ihren Aufschwung erlebten und nun in postmo- 9.3 181 Ebd., wobei dezidiert auf die Rolle von Follow-Up-Prozessen im Gesamtbetriebsrat und in weiblichen Projektgruppen verwiesen wird. 182 Auch positive Klischees schaden. Wertschätzung individueller Vielfalt ist auch gefragt. Gertraude Krell im Gespräch mit Katharina Heuer, in: Vielfalt bereichert Unternehmen. Erfolgreiches Diversity-Management in DGFP-Mitgliedsunternehmen, S. 62. 183 Bernd-Friedrich Voigt/Dieter Wagner: Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity Forschung, in: Gertraude Krell/Hartmut Wächter (Hgn.): Diversity Management, S. 114. 184 Eva-Maria Siegel: Repräsentation und Augenschein. Organisation des Wissens und Wahrnehmung des Fremden um 1800 am Beispiel der Reiseberichte und -tagebücher Alexander von Humboldts, in: HiN (Alexander von Humboldt im Netz), IV/7 (2003), https://www.uni-potsdam.de/romanistik/hin/hin7/siegel.htm. 164 9. Die Herausforderung durch Messbarkeit dernen Zeiten eine Revitalisierung erfahren. Sie teilen den Kerngedanken, dass sich alle Systeme, gleich ob natürlicher oder artifizieller Art, durch eines auszeichnen müssen, wollen sie stabil sein: eine gleichzeitig zu erreichende, möglichst hohe Reichhaltigkeit sowie eine starke Gleichverteilung ihrer Elemente.185 Nur so können sie ein andauerndes Gleichgewicht erreichen. Statistisch betrachtet wird erst vor diesem Hintergrund plausibel, weshalb seltene Arten mit geringerem Vorkommen mehr zur produktiven Vielfalt eines Systems beitragen als Arten, die häufiger vorkommen. In diesen naturwissenschaftlichen Kontext wiederum ist auch die Bedeutung der Pfadtheorie eingebettet. Sie geht davon aus, dass bei langem Andauern gleichförmiger Auswahlprozesse regelmäßig sich selbst verstärkende Mechanismen auftreten, die letztlich zur Unproduktivität des gesamten Systems führen. Damit das nicht geschieht, bedürfen sie einer Pfadbrechung. Oft ist diese aber nur durch „externe Schocks“186 möglich, weil solche Prozesse der Erstarrung und Versteinerung vor allem an der Spitze der Pyramide nicht wahrgenommen werden, die dafür ihre eigene Existenzberechtigung in Zweifel ziehen müsste. Eine Unterbrechung von Gewohntem wirkt daher nicht zuletzt unproduktiven Verfestigungstendenzen in Unternehmen und Organisationen entgegen.187 185 Bernd-Friedrich Voigt/Dieter Wagner: Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity Forschung, S. 116. 186 Auch positive Klischees schaden. Wertschätzung individueller Vielfalt ist auch gefragt. Gertraude Krell im Gespräch mit Katharina Heuer, in: DGFP (Hg.): Vielfalt bereichert Unternehmen, S. 63. 187 Vgl. dazu Philine Erfurt Sandhu: Selektionspfade im Top-Management. Homogenisierungsprozesse in Organisationen, S. 212f.; für die Bereiche Bildung und Wissenschaft vgl. Richard Münch: Globale Eliten, lokale Autoritäten. Bildung und Wissenschaft unter dem Regime von PISA, McKinsey & Co. Frankfurt a.M. 2009, Suhrkamp. Der renommierte Soziologe weist eindrücklich auf das Schwinden der „Legitimität und Wirksamkeit traditioneller Kollektivbindungen und Solidaritäten“ hin. „Historisch in partikularen Kontexten gewachsenes Wissen wird zunehmend durch wissenschaftliches Wissen ersetzt. An die Stelle der traditionellen Bindung des Individuums an Kollektive treten die individuelle Autonomie und die freie Wahl von Bindungen, in die man eintreten und die man nach freier Entscheidung auch wieder auflösen kann. Diese Entwicklung betrifft auch nationale Kollektivbindungen und Zwänge.“, S. 11. Zur „Pfadabhängigkeit gesellschaftlicher Entwicklung“ vgl. S. 8f. 9.3 Analogien zur Biodiversität 165 Fazit: Aus den Ausführungen geht hervor, Vielfalt ist keine einfache Produktionsgröße an und für sich. Ihr wirtschaftlicher Nutzen entsteht vielmehr aus der Wirkung auf Menschen. Das Controlling der Effekte von Vielfalt bedarf spezifischer Vorannahmen. Auch der Grad ihrer Inklusion in die Unternehmensziele und -strategien ist von Bedeutung. Erst wenn diese Verankerung erfolgt ist, ergibt sich die Wertschöpfung aus allen Potenzialen und Talenten, die in den Prozess selbst eingebunden werden. Die Messung inkludierender Effekte stellt für sich genommen eine Herausforderung dar – ebenso wie die Erbringung des Nachweises, dass eine wertschätzende Unternehmenskultur zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Damit aber steht das Konzept, Nutzen durch Vielfalt zu schaffen, vor keiner anderen Aufgabe wie andere Programme in den HR-Bereichen auch. Es existiert keine isolierte Zahl, die den Beitrag des Human Factor im Unternehmen vollständig zu erfassen vermag. Stets finden sich nur Korrelationen. Wer aber würde die Wirkungsmacht dieses elementaren Faktors auf den Erfolg von Unternehmen ernsthaft bezweifeln? 166 9. Die Herausforderung durch Messbarkeit

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Leitbilderstellung, GLOBE-Studie, Lufthansa, Mittelstand, Diversität, Frankreich

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Zusammenfassung

Welchen Vorteil gewinnen Unternehmen, wenn sie die ‚Buntheit‘ des eigenen Personals als Erfolgsfaktor verstehen? Wenn sie, vor dem Hintergrund der Debatte um Diversifizierung, den Umgang ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie der Führungskräfte besonders mit ethnischer Vielfalt aktiv gestalten? Der Band bietet Antworten auf diese Fragen. Verantwortliche aus Human-Resources-Abteilungen, in den Geschäftsleitungen, aber auch in öffentlichen Institutionen finden hier Impulse, Anregungen, Praxisbeispiele, Checklisten und Übungen, wie der Prozess interkultureller Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Auch kleinere und mittelständische Unternehmen entdecken die Potenziale von Vielfalt in Zeiten des Fachkräftemangels. Um den Herausforderungen zu begegnen, die damit verbunden sind, sind die Potenziale von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Zuwanderungsgeschichte effektiv einzusetzen: hinsichtlich der Belegschaften, aber auch mit Blick auf den Markt und die Kunden.

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