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Michael Kolbenschlag, Standardisierung und Automatisierung von Kundenserviceprozessen, Customer Experience Management und Chancen der Digitalisierung in:

Matthias Gouthier (Ed.)

Kundenbindung durch kosteneffiziente Service Excellence, page 69 - 90

Strategien - Konzepte - Best-Practices: Konferenzband der 5. Excellence-in-Service-Konferenz EXIS

1. Edition 2016, ISBN print: 978-3-8487-2841-1, ISBN online: 978-3-8452-7446-1, https://doi.org/10.5771/9783845274461-69

Series: Reihe Dienstleistungsmanagement | Dienstleistungsmarketing, vol. 1

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Kosteneffiziente Service Excellence durch Digitalisierung und Automatisierung Standardisierung und Automatisierung von Kundenserviceprozessen, Customer Experience Management und Chancen der Digitalisierung Michael Kolbenschlag Management Summary Einerseits bietet exzellenter Kundenservice die Chance zur Differenzierung im Wettbewerb, andererseits dominieren Effizienzsteigerung und Kostendruck das Tagesgeschäft. Die Digitalisierung führt zu grundlegenden Veränderungen in der Gesellschaft und Wirtschaft; die Veränderung der Geschäftsmodelle bietet auch dem Kundenservice die Gelegenheit zur grundlegenden Neuausrichtung. Orientierungshilfe gibt dazu ein klares Zielsystem, das sich an den unternehmerischen Perspektiven der Balanced Scorecard (BSC) orientiert: Interne Prozesse, Finanzen, Kunden, Innovation und Wissen. Die Herausforderungen bei der Umsetzung von exzellentem Kundenservice und dem Erreichen der Ziele liegen im Operations-Bereich bei der Standardisierung, Automatisierung und Integration von Prozessen und Systemen. Dazu kommen moderne Methoden des Business Process Managements (BPM) und Customer Relationship Managements (CRM) und die dazu passenden Softwarelösungen wie Targenio zum Einsatz. Kundenservice im Spannungsfeld von Kunde und Kosten Mit dem Begriff „Kundenservice“ werden unterschiedliche Aufgaben, Leistungen und Rollen in einem Unternehmen assoziiert. Nicht vollständig trennscharf, jedoch für die weitere Diskussion ausreichend, ist eine Differenzierung des Begriffes nach dem Fokus, auf den der Kundenservice gerichtet ist. Hier lassen sich folgende Unterscheidungen treffen: 1. 71 • Fokus „Leistung“: Erbringen von Dienstleistungen; • Fokus „Produkt“: Reparatur und Wartung von Produkten/Produktservice; • Fokus „Kunde“: Erwartungen des Kunden erkennen und erfüllen. Während Kunden für Kundenserviceleistungen mit dem Fokus „Leistung“ oder „Produkt“ direkt bezahlen, wird der Kundenservice mit Fokus „Kunde“ (im Folgenden als Customer Service bezeichnet) nicht direkt vergütet und muss aus den Deckungsbeiträgen der Produkt- und Dienstleistungsumsätze gegenfinanziert werden. Wenn Customer Service nicht unmittelbar erfolgswirksam ist, rückt folglich die Frage in den Mittelpunkt, welche Aufgaben und Funktionen ihm im Unternehmen zukommen. Üblicherweise werden ihm folgende Aufgaben zugewiesen: • Kunden zufrieden stellen; • Kunden binden; • Kunden begeistern. Allgemein gesprochen soll der Customer Service also diejenigen Erwartungen der Kunden erfüllen, die der Rest des Unternehmens nicht erfüllt hat oder erfüllten konnte oder erst gar nicht erkannt hat. Es ist leicht nachvollziehbar, dass dies eine ungemein anspruchsvolle Aufgabe ist, für deren gute Erfüllung Investitionen getätigt werden müssen. Genau hier tritt das Dilemma des Customer Service zu Tage: Auf der einen Seite wird von den Unternehmen erkannt, dass die unternehmerischen Kernleistungen (Produkte und Dienstleistungen) in Qualität und Preisen immer vergleichbarer und austauschbarer werden – es also eine Chance zur Differenzierung und Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch guten Customer Service gibt. Auf der anderen Seite können dem Customer Service keine unmittelbaren Ergebnisse und insbesondere Einnahmen zugerechnet werden, so dass der Customer Service immer unter besonderem Kosten- und Rechtfertigungsdruck steht. Häufig verstanden als bloßer Reparaturbetrieb „defekter Kundenbeziehungen“ versuchen Unternehmen, die Aufwände und Kosten für den Customer Service zu minimieren. Die dazu angewandten Methoden sind: • Outsourcing der Customer-Service-Mitarbeiter an lokale oder Near-/ Off-Shore-Anbieter; • Prozessvereinfachungen und –verschlankungen; Michael Kolbenschlag 72 • Einschränken der Serviceleistung z.B. durch Reduktion von Kulanzbudgets für Reklamationen oder bei Erreichbarkeit des Customer Service. Damit entsteht ein Spannungsfeld aus dem Anspruch, den Erfolg des Unternehmens durch guten Service zu unterstützen, gleichzeitig aber die Kosten für diese Leistungen zu minimieren. Die Rahmenbedingungen, um diese Aufgabenstellung zu lösen, sind in vielen Unternehmen denkbar ungünstig, oft finden wir eine oder mehrere der folgenden Bedingungen vor: • Die Aufgaben und Kompetenzen des Customer Service sind auf verschiedene Abteilungen verteilt: Call Center für Anfragen, Beschwerdemanagement, Zufriedenheitsmessung und Qualitätsmanagement. • Die Kompetenzen der Abteilungen, die unmittelbar mit Kunden zu tun haben (Marketing, Vertrieb und Service), sind nicht klar geregelt und abgegrenzt. • Im Customer Service werden häufig nur Mitarbeiter eingesetzt, die ansonsten im Unternehmen keine andere Aufgabe übernehmen können (werdende Mütter, Teilzeitkräfte, Frühpensionäre, etc.). Entsprechend gering kann Motivation und Qualifikation dieser Mitarbeiter sein. • Die Verantwortung für den Customer Service im Top Management ist unklar, z.B. haben IT-Ressourcen und die Priorisierung von Projekten eine geringe Priorität. • Die Komplexität der Aufgaben im Customer Service wird unterschätzt und dabei versucht, die Steuerung auf einfache Key Performance Indicators (KPI) zu reduzieren, wie z.B. auf die Erreichbarkeit des Call Centers. Während der Umgang mit dieser Problematik für verantwortliche Manager im Customer Service seit Jahren zu ihren Aufgaben und Herausforderungen zählt, bringt die Digitalisierung neuerdings weitreichende Veränderungen mit sich und bietet dabei gewaltige Chancen. Jedoch nicht ohne gewisse Risiken. Die Wirkung der Digitalisierung Die Digitalisierung verändert unsere Wirtschaft und Gesellschaft grundlegend. Die Auswirkungen sind tiefgreifend und vergleichbar mit der Einführung der Dampfmaschine, der Fließbandproduktion oder der Globali- 2. Standardisierung und Automatisierung von Kundenserviceprozessen 73 sierung. Unternehmern bietet die Digitalisierung gewaltige Chancen, um Innovationen voranzutreiben und neue Märkte zu gewinnen. Gleichzeitig ändern sich Branchenstrukturen, und disruptiver Wettbewerb entsteht aus neuen datenbasierten Geschäftsmodellen (Porter/Heppelmann 2014). Die Rolle des Kunden hat sich mit dem Aufkommen neuer digitaler Möglichkeiten und dem weltweit vernetzten Internet grundlegend verändert. Das Web 2.0 veränderte sowohl das Einkaufs- als auch das Informationsverhalten von Kunden. Während die Wertschöpfungskette im klassischen Marketing davon ausging, dass der Kunde lediglich ein Konsument ist, der nur noch von einem Produkt überzeugt werden muss, ist das beim Customer Empowerment anders: Kunden werden auf verschiedenste Weise in Prozesse von Unternehmen aktiv wie passiv miteinbezogen und nehmen eine neue Rolle ein (siehe Abbildung 1). Dem Kunden kommt eine neue Rolle als Geschäftspartner zu, der in der digitalen Welt nahezu vollständige Transparenz zu Produkten und Preisen hat, die nächste Alternative ist nur einen Klick weit entfernt. Abb. 1: Customer Empowerment: Machtverschiebung hin zum Kunden Michael Kolbenschlag 74 Kunden werden heutzutage immer anspruchsvoller. Sie verfügen über einen besseren Marktüberblick durch die Nutzung von digitalen Technologien, wie zum Beispiel Preissuchmaschinen und Meinungsplattformen, und setzen die damit gewonnene Marktmacht auch rigoros am Markt durch. Zufriedenheit ist damit nicht mehr ein Garant für loyale Kunden, sondern stellt lediglich ein einmaliges „Eintrittsticket“ für die Marktbeziehung dar. Sie reicht aber nicht mehr aus, um einen Kunden nachhaltig an das Unternehmen zu binden. Die steigenden Kundenerwartungen drücken sich beispielsweise auch darin aus, dass die Kunden ein kohärentes Verhalten bei der Interaktion mit einem Unternehmen erleben wollen. Die Kunden erwarten, nur mit Informationen versorgt zu werden, die in der konkreten Situation für sie von Relevanz sind. Über verschiedene technische Kanäle hinweg wünschen die Kunden eine nahtlose und individuelle Kommunikation, die unmittelbar und prompt passieren soll. Dazu kommen Anforderungen an den Customer Service, die Kommunikationskanäle und Arbeitsmittel in seine Prozesse zu integrieren (Social Media, Mobile), die verfügbaren Daten für besseren Customer Service aktiv zu nutzen und vor allem immer schneller zu agieren. Der sich verschärfende Wettbewerb auf dem Gütermarkt führt zu einer Ausweitung und Differenzierung des Angebots, immer mehr Produktvarianten und Dienstleistungsangebote werden immer schneller auf den Markt gebracht. Damit steigt die Komplexität der Aufgaben, die im Customer Service zu bewältigen sind, weiter an. Hinzu kommen neue Aufgaben, die dem Customer Service zugewiesen werden, wie zum Beispiel der Customer Engagement Ansatz: Kunden werden aktiv nach ihrer Meinung gefragt und sie sollen Feedback und Bewertungen abgeben. Hierbei kommt dem Customer Service neben der Steuerung des Feedbacks die Aufgabe zu, insbesondere Kritik und Beschwerden aufzunehmen und diskret zu behandeln. Wird die Möglichkeit eröffnet, dass sich Kunden ihre Produkte und Dienstleistungen gemäß ihren Interessen, Wünschen und Bedürfnissen selbst konfigurieren können, dann muss es eine Stelle im Unternehmen geben, die die Kunden hierbei unterstützt und mit Rat und Tat zur Seite steht. Auch diese Aufgabe wird dem Customer Service überantwortet. In der Kommunikation in sozialen Netzwerken besteht die Herausforderung, den richtigen Ton zu treffen, damit das mühsam aufgebaute Image bzw. der Markeneindruck auch über diesen Kanal transportiert wird. Dies Standardisierung und Automatisierung von Kundenserviceprozessen 75 setzt wiederum besondere Kommunikationsfertigkeiten auf Seiten des Customer Service voraus. Die bereits schwierige Ausgangslage vieler Customer-Service-Organisationen und die weiteren Anforderungen, die sich aus der Digitalisierung ergeben, bieten die Chance zu einer grundsätzlichen Neuorientierung und der Ausrichtung des Customer Service an neu justierten Zielen. Dabei müssen Unternehmen entscheiden, welche strategischen Schnittstellen sie kontrollieren müssen, um den Kontakt zum Kunden zu behalten und sich gegenüber neuen Wettbewerbern zu behaupten. So stellen sich insbesondere die folgenden Fragen: • Welche technischen Möglichkeiten sollen genutzt werden? • Schöpft das Unternehmen die neuen Möglichkeiten der digitalen Kundeninteraktion aus? • Setzt es Digitalisierung und Automatisierung ein, um operative Exzellenz zu erlangen, Verwaltungsfunktionen zu optimieren und die Organisation insgesamt auf Mehrwert auszurichten? Zielsetzungen im Customer Service Um den steigenden Anforderungen an den Customer Service gerecht zu werden, hilft – wie auch dem Gesamtunternehmen – ein integriertes Steuerungssystem seine Ziele zu definieren und zu priorisieren. Auch wenn nicht gleich ein integriertes Steuerungssystem aufgesetzt werden kann oder soll, bieten sich die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (BSC) auch für den Customer Service an: • Kundenperspektive; • Finanzperspektive; • Prozessperspektive; • Potential-/Lernperspektive. In der Kundenperspektive liegt der Schwerpunkt auf der Sicherung und Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit und der Bindung des Kunden an das Unternehmen. Damit werden zusätzliche und zukünftige Umsätze mit den Kunden sowie Weiterempfehlung und damit die positive Wirkung auf andere Kunden stimuliert. Die Finanzperspektive umfasst vor allem die Kosten des Customer Service in Form von Personalkosten (interne und externe) sowie die Kulanzleistungen, über die der Customer Service entscheidet. Diese können mo- 3. Michael Kolbenschlag 76 netär oder in Form von Sachleistungen (Ersatzlieferung und -leistung) anfallen und sind entsprechend zu bewerten. Insbesondere die Kunden- und Finanzperspektive sind in eine Balance zu bringen, damit die aufgewendeten Kosten auch in eine dem Customer Service zurechenbare Steigerung der Kundenzufriedenheit und -bindung münden und nicht unreflektiert Sparrunden zum Opfer fallen. Die Prozessperspektive zielt zunächst auf einen effektiven (Sicherstellung der Kundenzufriedenheit) und effizienten (schnellen und schlanken) Customer Service ab. Dazu sind aber auch Anforderungen zu erfüllen, wie: • Transparenz im Customer Service für Compliance Anforderungen (Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen und Zahlungen), Anforderungen von Zertifizierungsstellen und der Steuerbarkeit zur Automatisierung mit IT Systemen, • Sicherheit bei der Einhaltung von Standards und Zusagen, gegenüber Kunden und Partnern, an allen Kontaktpunkten und zu allen Geschäftsvorfällen, • Flexibilität und Agilität, um auf neue Anforderungen schnell und sicher reagieren zu können, wie z.B. bei neuen Angeboten oder Krisen. Die Mitarbeiter- und Potential- bzw. die Lern- und Wachstumsperspektive, beschreibt den Beitrag des Customer Service zur unternehmerischen Wertschöpfung und die langfristige Ausrichtung an den Unternehmenszielen z.B. durch • Anzahl der Verbesserungen an Produkten und Prozessen, initiiert durch den Customer Service, • Anzahl oder Wert, der vom Customer Service proaktiv abgewendeten Schäden, • Verringerung der Kundenkontakte ohne Umsatzpotential oder Informationsnutzen für das Unternehmen, • Anzahl der Fachabteilungen, die aktiv das Kundenwissen des Customer Service für ihre Aufgaben nutzen (Produktentwicklung, Marketingkampagnen, Vertriebssteuerung, etc.). Bei der Formulierung von Zielen für den Customer Service ist darauf zu achten, alle vier Zielfelder und deren Umsetzbarkeit im Unternehmen zu berücksichtigen. Nicht selten orientiert sich die Bestimmung der Ziele an Unternehmen mit bekanntermaßen exzellentem Service wie z.B. The Ritz- Carlton Hotels oder Apple. Standardisierung und Automatisierung von Kundenserviceprozessen 77 Damit die formulierten Ziele für den Customer Service nicht nur Wünsche bleiben, ist es erforderlich, sich mit den Voraussetzungen für die Schaffung von exzellentem Customer Service auseinanderzusetzen. Herausforderungen bei der Gestaltung des Customer Service Für die Gestaltung eines exzellenten Customer Service liefet die DIN SPEC 77224 einen sehr guten Orientierungsrahmen (siehe Abbildung 2). Abb. 2: Service Excellence Modell nach DIN SPEC 77224 (Quelle: DIN SPEC 77224 2011; Gouthier 2013, S. 47) Dabei können folgende Aufgabenfelder der strategischen Ebene zugeordnet werden: • Excellence-Verantwortung der Geschäftsleitung; • Excellence-Orientierung der Ressourcen (Mitarbeiter); • Wirtschaftlichkeitsanalyse. 4. Michael Kolbenschlag 78 Für diese strategischen, also grundlegenden Aufgabenfelder des Customer Service stehen die Methoden zeitgemäßer Führung (Leadership) zur Verfügung, wie die Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern oder die Gestaltung der Struktur und Kultur im Unternehmen. Problematisch sind dabei häufig ein unzureichendes Verständnis oder Interesse von Führungskräften für den Customer Service und für die Langfristigkeit, die bei der Umsetzung von Maßnahmen im Bereich der Struktur und Kultur erforderlich ist, bis diese Wirkung entfalten. Hier sind Manager gefragt, die den Customer Service ganzheitlich auf Augenhöhe im Topmanagement vertreten und langfristige Konzepte erstellen und durchsetzen können. Die weiteren vier Aufgabenfelder für exzellenten Customer Service, die in der DIN SPEC 77224 formuliert werden, beschäftigen sich mit der operativen Umsetzung: • Vermeidung von Fehlern und Verschwendung; • Erfassung relevanter Kundenerlebnisse; • Kundenbegeisterung durch Service-Innovation; • Messung der Begeisterung und deren Effekte. Für die Umsetzung kommen hier die Methoden des Customer Relationship Managements (CRM) und des Geschäftsprozessmanagements (GPM) zum Einsatz, die an dieser Stelle in ihren Grundlagen nicht weiter erläutert werden müssen. Bei der Implementierung ergeben sich in der Praxis des Customer Service jedoch oft die folgenden Spannungsfelder: • Customer Service agiert mit dem Kunden emotional und individuell, dennoch müssen die Abläufe standardisiert und automatisiert werden. Das Missverständnis von Standardisierung im Sinne von „alles muss gleich sein“ verhindert oft die Ausschöpfung der Potentiale. • Customer Service muss für Mitarbeiter und Kunden einfach und schnell sein. Dies setzt eine umfassende und detaillierte Analyse und Dokumentation aller Prozesse voraus. • Customer Service findet im gesamten Unternehmen statt und nicht nur im First-Level bzw. an den direkten Kundenkontaktpunkten; dazu werden Service Prozesse End-to-End, d.h. über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinaus, analysiert und standardisiert. • Customer Service benötigt Informationen und Daten über den Kunden, das Produkt oder die Dienstleistung sowie über den „order to cash“ Standardisierung und Automatisierung von Kundenserviceprozessen 79 Prozess; diese Informationen stammen aus einer Vielzahl unterschiedlicher Datenquellen und Systeme. Im Zeitalter der Digitalisierung ist die Operationalisierung der Aufgaben im Customer Service ohne IT-Unterstützung nicht mehr denkbar. Damit der Customer Service die IT-Unterstützung erhält, die er benötigt, müssen die Anforderungen klar definiert und beschrieben sein. Anforderungen an die notwendige IT-Unterstützung Viele Unternehmen sind von ihrer IT-Infrastruktur denkbar schlecht auf die gestiegenen Anforderungen im Customer Service vorbereitet. Häufig finden sich in den Unternehmen schwerfällige Bestandssysteme, deren Customizing-Fähigkeiten nur begrenzt sind. Auf die Integration neuer Kanäle (insbesondere Social Media) sind diese Systeme üblicherweise nicht ausgelegt. Dabei erfordern die Marktveränderungen durch die Digitalisierung und zunehmende Anforderungen von Seiten des Gesetzgebers eine Abkehr vom „Silo-Denken“ in der IT. Hinzu kommt, dass die „out of the box“- Anwendungen keinen Wettbewerbsvorteil bieten. Benötigt werden deshalb insbesondere im Customer Service strategische Anwendungen, mit denen die steigende Komplexität gemanagt werden kann. Hierbei ist es insbesondere wichtig, dass die Kunden über entsprechende IT-Lösungen mit Mitarbeitern „connected“ werden, welche die Mitarbeiter dabei unterstützen, die Aufgaben und Anforderungen der Kunden zu lösen. Idealerweise bieten viele IT-Systeme heutzutage ausreichende Flexibilität und Agilität, um zukünftige Kundenerwartungen vorauszusagen und lassen sich mit der gleichen Geschwindigkeit weiterentwickeln, wie es aktuell die Kunden tun. Um den sich ständig wandelnden Anforderungen der Kunden gerecht zu werden und darüber hinaus auch kleine Verbesserungen realisieren zu können, sind die Anforderungen an eine zukunftsfähige IT-Lösung für den Customer Service systematisch zu ermitteln und zu beschreiben. Hierbei bietet sich eine analoge Anwendung des PDCA-Kreislaufs nach Edward Deming an (siehe Abbildung 3). 5. Michael Kolbenschlag 80 Abb. 3: PDCA Kreislauf nach Edward Deming (Quelle: Taguchi/Chowdhury/Wu 2004, S. 1426) Zunächst werden unter Plan die Anforderungen gesammelt, mit der die Standardisierung und Steuerung des Customer Service erreicht werden soll. Typische Anforderungen sind: • Modellierung der Service-Prozesse als Workflows mit Aktivitäten und Regeln, • Verankerung der Standards, die im Customer Service gelten; • Dokumentation der KPIs, die für das Controlling erforderlich sind; • Erfassung der Ressourcen mit Eigenschaften und Kapazität, die im Customer Service verwendet werden. Bereits für diese grundlegenden Aufgaben kommen häufig unterschiedliche IT-Werkzeuge zum Einsatz. So erfolgt die Modellierung von Workflows mit Tools wie zum Beispiel Microsoft Visio oder Aris, die Standards sind in einem Portal/Intranet abgelegt, die Planung der KPIs sowie der Ressourcen erfolgt in Excel-Tabellen. Wünschenswert ist dabei eine integrierte Gesamtlösung für diese Aufgaben. Standardisierung und Automatisierung von Kundenserviceprozessen 81 Do steht für die Automatisierung der Serviceprozesse und damit für Anforderungen wie die folgenden: • Integration aller Kanäle für die Kommunikation mit Kunden, Partnern und im Unternehmen, insbesondere per System zu System, E-Mail, Social Media, Mobile Apps/Mobile Websites aber auch Telefon und Papierdokumente; • Integration aller Rollen in End-to-End-Prozessen, also abteilungs- und unternehmensübergreifend inklusive der Kunden und Lieferanten; • Integration aller Daten und Systeme, die in der Wertschöpfungskette relevant sind. Häufig sind dies deutlich mehr als zehn Systeme; • Verankerung von Informations-, Mahn- und Eskalationsmechanismen, um die Einhaltung der Standards sicherzustellen; • Lückenlose Dokumentation aller Arbeitsschritte (Wer?, Was?, Wann?, Wie?, Warum?). Automatisierte Serviceprozesse liefern Daten für Auswertungen und Reporting unter dem Begriff Check: • Eine Customer-Service-Plattform stellt seine Daten für unternehmensweite Datenbankanalysen in einem Enterprise Warehouse zur Verfügung. • Für die operative Steuerung der Serviceprozesse im Tagesgeschäft sind Auswertungen und Reports über Prozesse, Kunden, Produkte und Ressourcen erforderlich. • Dashboards, auf denen insbesondere steuerungs- und entscheidungsrelevante Daten aggregiert und visuell aufbereitet dargestellt werden, ermöglichen einen schnellen Überblick. • Die zentrale Rolle kommt der Analyse des Kundenfeedbacks aus Kundenbefragungen und aus dem Beschwerdemanagement zu. Act steht für das flexible Verändern unter Beibehaltung der Standards. Daraus resultieren Anforderungen wie: • Software, deren Verhalten sich der Geschäftslogik anpasst; • Geschäftslogik, die über Regeln mit Parametern gesteuert wird; • Daten, die nach Verfügbarkeit und Bedarf integriert werden; • Einfache Pflege von Mandanten, Rollen und Rechten; • Versionierung von Workflows, um Prozessänderungen, z.B. in der Bearbeitung von Anliegen, austesten und gegebenenfalls rückgängig machen zu können; Michael Kolbenschlag 82 • Intuitive Benutzerführung, um die Aufwände für die Schulung der Anwender bei Prozessänderungen gering zu halten; • Proaktive Versorgung der Anwender mit den für die Bearbeitung von Anliegen benötigten Informationen. Traditionelle Enterprise-Resource-Planning (ERP)- und CRM-Software (z.B. von SAP, Microsoft Dynamics oder Oracle) orientiert sich im Aufbau und der Funktion stark an Unternehmensstrukturen. So sind Fachabteilungen häufig als Module repräsentiert. Diese Softwarearchitektur wird der Forderung nach abteilungsübergreifenden End-to-End-Prozessen und der flexiblen Anpassung an Kundenbedürfnissen nicht gerecht. Zudem sind derartige Softwarelösungen teuer und nicht flexibel genug, um an allen Kundenkontaktpunkten eingesetzt zu werden. Viele leichtgewichtige Ticket- und E-Mail-Tools mit dem Schwerpunkt in der Kommunikation sind zwar schnell und flexibel einsetzbar, werden den Anforderungen an Automatisierung, Transparenz und Sicherheit in den Prozessen nicht ansatzweise gerecht. So ist in vielen Unternehmen inzwischen eine Flut an E-Mails angewachsen, in denen geschäfts- und kundenrelevante Daten enthalten sind anstatt diese mit den dafür vorgesehenen ERP-/CRM-Systemen zu verarbeiten. Problemlösung durch Service Design und BPM/CRM Die Lücke zwischen traditionellen ERP/CRM-Systemen und den unstrukturierten Kommunikationstools wird mit der BPM-basierten CRM-Plattform Targenio geschlossen. Targenio stellt konsequent den Kunden in den Mittelpunkt und arbeitet dabei nach den Prinzipien des Geschäftsprozessmanagements. Anstatt eigene Strukturen und Datenmodelle fest vorzugeben, erfolgt die Automatisierung von Geschäftsprozessen vor allem durch die Integration bestehender Daten und Systeme. Der modulare Aufbau von Targenio integriert dabei alle Funktionen für ein erfolgreiches Customer Experience Management (siehe Abbildung 4). 6. Standardisierung und Automatisierung von Kundenserviceprozessen 83 Ab b. 4: Au fba u v on Ta rge nio Michael Kolbenschlag 84 Bei der Implementierung von Targenio werden zunächst mittels Service Design die Prozesse aus Kundensicht analysiert und verbessert („Customer Journey“) und die Veränderungen unter Berücksichtigung der organisatorischen Gegebenheiten geplant, ausprobiert und umgesetzt („Kreation und Prototyping“). Hierbei wird auf ein kreatives Ausprobieren und Verbessern anstelle von ultimativer upfront Planung gesetzt; anstatt bis ins letzte Detail zu planen und mehrjährige Umsetzungsprojekte zu starten, kommen agiles Prozess- und Projektmanagement (Scrum) zur Anwendung. Die Prozesse für Kundenanliegen wie z.B. Anfragen, Bestellungen, Leistungsänderungen oder Beschwerden werden kanalübergreifend standardisiert und automatisiert. Die Standardisierung von Routineaufgaben schafft Freiraum für die individuelle Behandlung von Kundenanliegen. Die bereits eingesetzten IT-Systeme und die bestehenden Daten werden für den Kunden und für nahtlose Prozesse integriert. Customer-Service-Ziele mit Targenio erreichen Mit der von Rödl & Partner entwickelten Softwarelösung Targenio gelingt es, die folgenden vier strategischen Ziele im Customer Service zu erreichen (siehe Abbildung 5). Abb. 5: Die vier strategischen Ziele im Customer Service 7. Standardisierung und Automatisierung von Kundenserviceprozessen 85 Perspektive Prozesse Die mit Targenio unterstützen Customer-Service-Prozesse und die dazugehörige Kommunikation ist zu 100 Prozent transparent und sicher. Das Workflowprinzip garantiert die Einhaltung der definierten Prozesse und Standards. Jede einzelne Aktivität wird dabei automatisiert dokumentiert. Prozesse, die durch Targenio realisiert sind, erreichen Zertifizierungen ohne Anmerkungen. Perspektive Finanzen Unternehmen, die Targenio nutzen, haben die Anzahl der bearbeiteten Geschäftsvorfälle verdreifacht. Die Effizienzsteigerung resultiert aus der Vermeidung von Medienbrüchen innerhalb von Prozessen zwischen Unternehmen, Abteilungen und Systemen. Zusätzlich werden Aufgaben und ganze Prozesse regelbasiert automatisiert. Perspektive Kunde und Partner Targenio deckt die drei wesentlichen Bausteine für die Begeisterung von Kunden und Geschäftspartnern integriert ab: 1. Kundenbegeisterung durch standardisierte End-to-End-Prozesse Targenio standardisiert und automatisiert Kundenserviceprozesse über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg (Hersteller – Großhandel – Einzelhandel – Service – Kunde) und stellt dabei die zuverlässige End-to- End-Kommunikation mit Kunden und Partnern sicher. 2. Messung der Zufriedenheit und Bindung Targenio bietet für die Erhebung und Auswertung des Net Promoter Score per E-Mail und Mobilefragebogen sowie für die Bearbeitung und Reaktion des Freitextfeedbacks einen automatisierten Workflow an. 3. Reaktion auf Unzufriedenheit Targenio bietet Workflows für das Beschwerde-, Reklamations- und Qualitätsmangement. Dabei werden die Aufgabenbausteine Annahme, Bearbeitung, Lösung und Reaktion für das direkte sowie Auswertung, Reporting, Controlling für das indirekte Beschwerdemanagement vollständig und integriert abgedeckt. Michael Kolbenschlag 86 Die Prozesse und Funktionen dieser drei grundlegenden Aufgaben für das Kundenmanagement sind fester Bestandteil der Targenio Plattform. Lernen und Innovation Targenio stellt zu 100 Prozent die Informationen über die Geschäftsvorfälle, Kunden, Produkte und Prozesse bereit. So ist es möglich, die Daten in Produktmanagement, Vertriebsmanagement, Marketing und Service zu nutzen. Fazit Wie eingangs erläutert, werden die Anforderungen an einen erfolgreichen Customer Service weiter steigen, und sie werden sich durch die Digitalisierung noch verschärfen. Zur Lösung dieser Herausforderungen ist eine professionelle Herangehensweise erforderlich. Wodurch zeichnet sich eine solche Herangehensweise aus? Es ist sinnvoll, zunächst eine Bestandsaufnahme über zu erreichende Ziele, bestehende Prozesse und die IT-Infrastruktur durchzuführen. Als Grundlage hierfür bietet sich das Instrument der Customer Journey an, bei der das Serviceerlebnis aus Kundensicht im IST-Zustand abgebildet wird. Ausgehend davon können die zukünftigen SOLL-Prozesse modelliert werden – und zwar End-to-End. Mit Hilfe dieser Vorarbeiten können die neuen Ziele für eine Service Scorecard abgeleitet und die Anforderungen an die notwendige IT-Unterstützung definiert werden. Ein parallel angestoßener Change-Management-Prozess schafft die Voraussetzungen dafür, dass die Umsetzung von exzellenten Customer-Service-Erlebnissen im Unternehmen verstanden und verankert wird. Literaturverzeichnis DIN SPEC 77224 (2011): Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence, Berlin. Gouthier, M.H.J. (2013): Kundenbegeisterung durch Service Excellence: Erläuterungen zur DIN SPEC 77224 und Best-Practices, 2. Aufl., Berlin. 8. Standardisierung und Automatisierung von Kundenserviceprozessen 87 Porter, M.E./Heppelmann, J.E. (2014): Wie smarte Produkte den Wettbewerb verändern, in: Harvard Business Manager, 12. Jg., S. 34-60. Taguchi, G./Chowdhury, S./Wu, Y. (2004): Taguchi's Quality Engineering Handbook. Wiley, Hoboken (NJ), S. 1426. Michael Kolbenschlag 88 Autorenvita Michael Kolbenschlag Michael Kolbenschlag ist Gründer des Geschäftsbereiches CRM bei der internationalen Beratungs- und Prüfungsgesellschaft Rödl & Partner und dort in verschiedenen Rollen und Positionen tätig, zunächst als Werkstudent, dann als Berater, seit 2002 als Partner und seit 2007 als Mitglied des Vorstands der Rödl Consulting AG. Sein methodischer Ansatz integriert Strategieumsetzung, Geschäftsprozessmanagement und Softwaretechnologie zu integrierten Lösungen; sein fachlicher Schwerpunkt liegt im Bereich CRM/ Kundenmanagement und Service Excellence. Besonderer Fokus liegt dabei auf den Herausforderungen der digitalen Transformation von komplexen Geschäftsmodellen. Als Referent und Seminarleiter engagiert sich Michael Kolbenschlag an Fachhochschulen, Universitäten und bei Weiterbildungsveranstaltern. Standardisierung und Automatisierung von Kundenserviceprozessen 89

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References
DIN SPEC 77224 (2011): Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence, Berlin.
Gouthier, M.H.J. (2013): Kundenbegeisterung durch Service Excellence: Erläuterungen zur DIN SPEC 77224 und Best-Practices, 2. Aufl., Berlin.
Porter, M.E./Heppelmann, J.E. (2014): Wie smarte Produkte den Wettbewerb verändern, in: Harvard Business Manager, 12. Jg., S. 34-60.
Taguchi, G./Chowdhury, S./Wu, Y. (2004): Taguchi's Quality Engineering Handbook. Wiley, Hoboken (NJ), S. 1426. https://doi.org/10.1002/9780470258354

Abstract

The proceedings of the Fifth Excellence in Service Conference with the title „Customer Loyalty Through Cost-efficient Service Excellence” provide managerial solutions on how to simultaneously handle the supposed conflicting priorities of service excellence and cost efficiency. Because of increased market transparency and continuously growing cost pressure, companies are confronted with the challenge of differentiating themselves from the competition and simultaneously keeping costs low.

This book provides concepts and best-practices giving useful and applicable advice on how to solve this supposed target conflict. Thereby, current trends like digitalization and future concepts like service robotics are discussed. Therefore, this book addresses service professionals, managers of service companies or units as well as scientists who are seeking for concrete guidance, concepts, managerial recommendations and best-practices to handle the balancing act between service excellence and cost efficiency.

With contributions by:

Sabine Elias, Markus Franke, Walter Ganz, Matthias Gouthier, Thorsten Gräber, Jörg Hossenfelder, Sascha Hummel, Stephan Just, Michael Kolbenschlag, Uwe Laue, Matthias Nester, Jens Neuhüttler, Dietrich Paulus, Johannes Pellenz, Volker Reiser, Christine Sasse, Carsten Schulz, Viktor Seib, Claudia Spanier-Dönges, Susanne Szczesny-Oßing, Anne-Sophie Tombeil

Zusammenfassung

Der Konferenzband „Kundenbindung durch kosteneffiziente Service Excellence“ widmet sich dem Spannungsfeld zwischen exzellentem Service und niedrigen Kosten. Aufgrund der heutigen Markttransparenz und dem stetig wachsenden Kostendruck stehen Unternehmen immer häufiger vor der Herausforderung, sich einerseits von anderen Markteilnehmern abzusetzen, indem sie den Kunden exzellente Services bieten, und andererseits dabei nicht die Kosten aus den Augen zu verlieren.

Dieses Buch zeigt anhand von Konzepten und Best-Practices Ansätze auf, wie dieser vermeintliche Zielkonflikt erfolgreich gemeistert werden kann. Dabei werden sowohl aktuelle Trends wie Digitalisierung als auch Zukunftskonzepte wie Service-Robotik aufgegriffen. Dieser Konferenzband richtet sich dabei sowohl an Fach- und Führungskräfte als auch an Wissenschaftler, die Hinweise, Konzepte, Handlungsempfehlungen und Best-Practices suchen, um den Spagat zwischen Service Excellence und Kosteneffizienz erfolgreich zu bewältigen.

Mit Beiträgen von:

Sabine Elias, Markus Franke, Walter Ganz, Matthias Gouthier, Thorsten Gräber, Jörg Hossenfelder, Sascha Hummel, Stephan Just, Michael Kolbenschlag, Uwe Laue, Matthias Nester, Jens Neuhüttler, Dietrich Paulus, Johannes Pellenz, Volker Reiser, Christine Sasse, Carsten Schulz, Viktor Seib, Claudia Spanier-Dönges, Susanne Szczesny-Oßing, Anne-Sophie Tombeil