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Matthias Gouthier (Ed.)

Service Design

Innovative Services und exzellente Kundenerlebnisse gestalten

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8487-4357-5, ISBN online: 978-3-8452-8613-6, https://doi.org/10.5771/9783845286136

Series: Reihe Dienstleistungsmanagement | Dienstleistungsmarketing, vol. 3

Bibliographic information
Zum Herausgeber: Prof. Dr. Matthias Gouthier ist Inhaber des Lehrstuhls für Marketing und elektronische Dienstleistungen und Direktor des Centers for Service Excellence (CSE) an der Universität Koblenz- Landau. Zudem ist er Mitgründer der oneservice AG und zeichnet als Academic Director für deren Service Excellence Academy verantwortlich. G ou th ie r [ H rs g. ] Service Design Innovative Services und exzellente Kundenerlebnisse gestalten Se rv ic e D es ig n 3 Matthias Gouthier [Hrsg.] ISBN 978-3-8487-4357-5 Reihe Dienstleistungsmanagement | Dienstleistungsmarketing l 3Dieses Fachbuch widmet sich insbesondere dem in Wirtschaft und Wissenschaft derzeit äußerst populären Ansatz des Service Design und stellt dessen Einsatzmöglichkeiten zur Gestaltung von innovativen Services und exzellenten Kundenerlebnissen („Customer Experiences“) dar. Anhand von konzeptionellen und anwendungsorientierten Beiträgen wird der Ansatz des Service Design aus verschiedenen Perspektiven ganzheitlich betrachtet und intensiv erörtert, wie neue Dienstleistungen und exzellente Kundenerlebnisse geplant und umgesetzt werden können. Dabei liegt ein besonderer Schwerpunkt auf den Herausforderungen, die sich aus der zunehmenden Digitalisierung von kundenbezogenen Geschäftsprozessen ergeben. Hierzu werden von ausgewiesenen Experten aus den unterschiedlichsten Branchen Best-Practices, Konzepte sowie vielfältige Methoden und Instrumente vorgestellt, die den Lesern erfolgreiche Wege zur Umsetzung aufzeigen. BUC_Gouthier_4357-5.indd 1 19.07.17 12:51 Reihe Dienstleistungsmanagement | Dienstleistungsmarketing herausgegeben von Prof. Dr. Matthias Gouthier Band 3 BUT_Gouthier_4357-5.indd 2 18.08.17 08:12 Innovative Services und exzellente Kundenerlebnisse gestalten Service Design Matthias Gouthier [Hrsg.] 24pt 15pt BUT_Gouthier_4357-5.indd 3 18.08.17 08:12 © Titelbild/Coverpicture: istockphoto.com Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. The Deutsche Nationalbibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available on the Internet at http://dnb.d-nb.de ISBN 978-3-8487-4357-5 (Print) 978-3-8452-8613-6 (ePDF) British Library Cataloguing-in-Publication Data A catalogue record for this book is available from the British Library. ISBN 978-3-8487-4357-5 (Print) 978-3-8452-8613-6 (ePDF) Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Gouthier, Matthias Service Design Innovative Services und exzellente Kundenerlebnisse gestalten Matthias Gouthier (ed.) 201 p. Includes bibliographic references. ISBN 978-3-8487-4357-5 (Print) 978-3-8452-8613-6 (ePDF) 1. Auflage 2017 © Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden 2017. Gedruckt in Deutschland. Alle Rechte, auch die des Nachdrucks von Auszügen, der fotomechanischen Wiedergabe und der Übersetzung, vorbehalten. Gedruckt auf alterungsbeständigem Papier. This work is subject to copyright. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording, or any information storage or retrieval system, without prior permission in writing from the publishers. Under § 54 of the German Copyright Law where copies are made for other than private use a fee is payable to “Verwertungs gesellschaft Wort”, Munich. No responsibility for loss caused to any individual or organization acting on or refraining from action as a result of the material in this publication can be accepted by Nomos or the editor. BUT_Gouthier_4357-5.indd 4 18.08.17 08:12 Grußwort Ralf Lawaczeck, Geschäftsführer Innovation, Umwelt und Energie der Industrie- und Handelskammer (IHK) Koblenz In globalen, transparenten und teilweise auch gesättigten Märkten haben Unternehmer langfristig nur dann Erfolg, wenn es ihnen gelingt, sich mit ihren Produkten und Services vom Wettbewerb deutlich positiv abzuheben. So sieht es die Fachwelt nahezu unisono – auch für die weitere vor uns liegende Zeit. Strategischer Dreh- und Angelpunkt, der uns deshalb noch länger beschäftigen wird, ist dabei die digitale Transformation: Unternehmer gehen dazu über, ihre Geschäftsprozesse, vorwiegend, aber nicht ausschließlich durch Investitionen in neue Technologien so aufzustellen, dass sie sich mit ihren Kunden und Interessenten digital vernetzen und zu jeder Zeit und an jedem Ort in den Dialog mit ihnen eintreten können. Ziel muss dabei stets sein, deren Erwartungen nicht nur zu erfüllen, sondern sie – soweit möglich – regelmäßig zu übertreffen; Stichwort: Exzellenz-Anspruch. Das ist gerade für unsere kleinen und mittleren Unternehmen immer wieder aufs Neue mit großen Herausforderungen verbunden: Es fehlt ihnen nicht selten an ausreichend Know-how und Manpower, um digitale Strategien zu entwickeln und dann auch konsequent umzusetzen. Umso wichtiger sind daher Veranstaltungen wie die Excellence-in-Service-Konferenz EXIS, die nicht nur die Problemfelder benennen, sondern auch ganz praktisch Lösungsszenarien gerade für KMUs aufzeigen. Mindestens ebenso wichtig ist noch ein anderer Faktor im Sinne des Zusammenbringens von Forschung und Praxis: Die Erfahrung zeigt, dass eine Vielzahl herausragender Forschungsergebnisse, wie sie auch am Center for Service Excellence von Prof. Gouthier erbracht werden, zu selten direkt bei den Unternehmen ankommen. Darüber haben wir uns in unseren Ausschüssen und Arbeitskreisen als IHK Gedanken gemacht und Initiativen für die Praxis entwickelt. In Kürze werden wir als praktisches Lösungsangebot eine Art „Matching-Plattform“ online stellen, die helfen kann, Forschung und Anwendungspraxis unkompliziert zusammenzubringen: Auf einer Internet-Seite können sich dann forschende Institutionen in einem schnellen Überblick mit ihren thematischen Schwerpunkten präsen- 5 tieren. Unternehmen haben im Gegenzug die Möglichkeit, schnell und einfach potentiell infrage kommende Partner für ihre digitalen Projekte zu finden. Der vorliegende Konferenzband zur EXIS 2016 liefert Unternehmen zahlreiche praktische Konzepte, Methoden, Instrumente und Best-Practices, wie innovative Services und herausragende Kundenerlebnisse geplant und umgesetzt werden können. Von daher begrüßt die IHK Koblenz diese Kombination aus EXIS-Konferenz und dem korrespondierenden Konferenzband sehr und wünscht den Lesern bei der Umsetzung der Impulse viel Erfolg. Grußwort 6 Autorenvita von Ralf Lawaczeck Ralf Lawaczeck ist bei der IHK Koblenz als Geschäftsführer verantwortlich für den Geschäftsbereich Innovation, Umwelt und Energie sowie für den Geschäftsbereich Unternehmensgründung und -förderung. Im Übrigen ist er als Beiratsmitglied in anwendungsorientierten Institutionen von Forschung und Entwicklung in der Region im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit engagiert. 7 Vorwort Kunden haben heutzutage immer mehr Möglichkeiten, in Kontakt mit einem Unternehmen zu gelangen. So wird z.B. gerade die Videoberatung in etlichen Branchen immer populärer. Je mehr Kontaktkanäle dabei einem Kunden zur Verfügung stehen, umso herausfordernder, aber auch wichtiger wird deren konsistente Ausrichtung auf den Kunden und dessen Erlebnisse, die er in diesen Interaktionen mit dem Unternehmen erfährt. Im Durchschnitt existieren 200–400 unterschiedliche Kontaktpunkte, die es seitens der Unternehmen zu analysieren, koordinieren und optimieren gilt. Dabei sollte ein Unternehmen nicht nur auf den einzelnen Kontaktpunkt achten, sondern sich die gesamte „Reise des Kunden“, die sogenannte Customer Journey, betrachten, da schon ein einzelner negativer Kontaktpunkt die Qualitätswahrnehmung des Kunden stark beeinträchtigen kann. Aus diesem Grunde rücken die Erlebnisse des Kunden („Customer Experience“) und deren systematische Messung, Gestaltung und Optimierung immer stärker in den Fokus des unternehmerischen Interesses. Um dieser Herausforderung erfolgreich zu begegnen, wurden seitens der Praxis und der Wissenschaft unterschiedliche Konzepte entwickelt. Den unmittelbaren Fokus auf die Gestaltung von Kundenerlebnissen legt, wie auch der Name schon nahelegt, das Customer Experience Management. Dabei geht es nicht nur um die Identifikation, Optimierung, Weiterund Neuentwicklung von Kundenerlebnissen (und ggf. auch um deren Elimination), sondern zudem um die Betrachtung der organisatorischen Notwendigkeiten zu der erfolgreichen Umsetzung eines Customer Experience Managements, wie die Schaffung adäquater Strukturen, Systeme und der Unternehmenskultur. Ein zweiter Ansatz, der stark auf die Gestaltung von positiven Kundenerlebnissen zielt, ist das Service Design (Thinking). Dieses Konzept basiert auf dem Design-Thinking-Ansatz, fokussiert sich aber auf die Spezifika von Dienstleistungen und bedient sich daher auch verschiedenster Instrumente, die aus dienstleistungsorientierten Forschungsrichtungen, wie dem Dienstleistungsinnovationsmanagement, Service Operations Research oder Dienstleistungsmarketing entstammen. Damit weisen die beiden Managementkonzepte sehr viele Überschneidungen auf, wie z.B. die Nutzung von Customer Journey Maps. 9 Um eine Struktur in die derzeit vorherrschende bunte Gemengelage zu bringen, die sich insbesondere durch eine mittlerweile schier unüberschaubare Menge an nutzbaren Konzepten, Methoden, Instrumenten und Tools charakterisieren lässt, umfasst diese Herausgeberschaft zwölf Fachbeiträge, die den folgenden drei thematischen Schwerpunkten zugeordnet sind: • Service Design und Customer Experiences: Konzeptionelle Überlegungen; • Innovative Wege zum Design und zur Umsetzung von exzellenten Kundenerlebnissen; • Service Design und exzellente Kundenerlebnisse: Best-Practices in ausgewählten Branchen. Neben konzeptionellen Beiträgen weist das Buch innovative Konzepte und insbesondere Best-Practices aus den unterschiedlichsten Branchen auf, die beschreiben, wie eine systematische Vorgehensweise und der Einsatz von verschiedensten Methoden und Tools zum Design von innovativen Dienstleistungen und exzellenten Kundenerlebnissen genutzt werden können. Die Grundlage und der Ausgangspunkt für den Sammelband war die Excellence-in-Service-Konferenz EXIS 2016, die sich diesem Schwerpunktthema unter dem Motto: „Durch exzellente Kundenerlebnisse und innovative Services zum Erfolg!“ widmete. Bedanken möchte ich mich an dieser Stelle zunächst bei meiner Wissenschaftlichen Mitarbeiterin Frau Carina Nennstiel und meinem Wissenschaftlichen Mitarbeiter Herrn Marco Altpeter, die mich im Rahmen des Erstellungsprozesses tatkräftig unterstützt haben. Des Weiteren möchte ich mich bei Herrn Carsten Rehbein bedanken, der auch in diesem Jahr den Konferenzband seitens des Nomos Verlags begleitet und lektoriert hat. Schließlich ergeht ein besonderer Dank an Herrn Michael Kolbenschlag, Partner bei Rödl & Partner, für die finanzielle Unterstützung zur Realisierung dieses Konferenzbandes. Dieser Konferenzband richtet sich sowohl an Fach- und Führungskräfte als auch an Wissenschaftler, die fundierte Hinweise, Konzepte, Handlungsempfehlungen und Best-Practices suchen, um durch den Einsatz von Service Design herausragende Kundenerlebnisse und innovative Services zu erzielen. Es handelt sich dabei um den dritten Band der Schriftenreihe „Reihe Dienstleistungsmanagement | Dienstleistungsmarketing“, dem noch möglichst viele weitere Werke zu hochgradig relevanten, herausfordernden und innovativen Themenschwerpunkten folgen sollen. Vorwort 10 Schließlich möchte ich gerne die Leser, die sich für die verschiedenen Facetten der Service Excellence interessieren, herzlich zur EXIS-Konferenz einladen. Diese findet immer am letzten Donnerstag und Freitag im Monat September eines jeden Jahres statt. Nähere Informationen finden sich unter: www.cse-exis.de. Nun wünsche ich Ihnen eine spannende und nutzbringende Lektüre. Koblenz, Mai 2017 Matthias Gouthier Vorwort 11 Inhalt Vorwort 9 Service Design und Customer Experiences: Konzeptionelle Überlegungen Einführung ins Service Design: Ziele, Prozess und Instrumente 17 Matthias H.J. Gouthier Introducing Entrepreneurial Design Thinking 33 Harald F.O. von Korflesch Kreativmethoden im unternehmerischen Einsatz: Design Thinking als Ordnungsrahmen 45 Oliver Böpple Innovative Wege zum Design und zur Umsetzung von exzellenten Kundenerlebnissen Serviceprozessmanagement und Kundenbegeisterung im Zeitalter der Digitalisierung 63 Michael Kolbenschlag, Oliver Rütten Out of the box and into reality – Die Potentiale innovativer Methoden richtig verstehen, kombinieren und in echten Kundennutzen umsetzen – wie aus „Design Thinking“ „Design Doing“ wird 79 Carsten Schulz, Annika Weckmann 13 Wertschöpfungsanker SERVICE: Kognitive Systeme rollen den Markt auf 97 Götz Piwinger Einsatz von Serious Games zur Förderung der Serviceorientierung 109 Vitalij Kretz, Christoph Bischoff Service Design und exzellente Kundenerlebnisse: Best-Practices in ausgewählten Branchen Zwischen iBeacon und Bratwurst – Service Excellence im Messewesen 125 Oliver Frese Mit Premium-Service und Digitalisierung Kunden begeistern - Wie die Deutsche Telekom veränderte Kundenerwartungen in der digitalen Welt aufnimmt und weiter vorantreibt 135 Gero Niemeyer, Franz Weisenburger, Lars Kindervater Kundenzentriert und gemeinsam kreativ: Service Design bei der WISAG 157 Gerrit Egg, Nadine Speicher Service Excellence in der Beratung 169 Jörg Hossenfelder Innovative Services und Customer Experience rund um den Kühlschmierstoff 187 Roger Berliat Inhalt 14 Service Design und Customer Experiences: Konzeptionelle Überlegungen Einführung ins Service Design: Ziele, Prozess und Instrumente Matthias H.J. Gouthier Management Summary Der Ansatz des Service Design ist derzeit in „aller Munde“. Dabei überwiegt ein pragmatischer Einsatz einzelner Tools anstelle einer nachhaltigen Integration des Service-Design-Ansatzes im Unternehmen. Um eine möglichst effektive Nutzung desselbigen planen zu können, gilt es daher, ein grundlegendes Verständnis des Ansatzes zu schaffen. Hiermit setzt sich der vorliegende Beitrag auseinander und betrachtet insbesondere die Zusammenhänge zur Gestaltung von positiven, unvergesslichen Customer Experiences. Customer Experience Management und Service Design: Zwei Konzepte, ein Gedanke Kundenerlebnisse („Customer Experiences“) spielen gerade bei der Inanspruchnahme von Dienstleistungen eine zentrale Rolle. Da der Wettbewerbsdruck immer größer wird, damit einhergehend die Kundenerwartungen wachsen bei gleichzeitig schwindender Loyalität, die Produkte bzw. Dienstleistungen immer homogener und damit austauschbarer werden und insgesamt eine zunehmende Erlebnisorientierung in unserer Gesellschaft festzustellen ist (Pine/Gilmore 1999), steht die Analyse, Gestaltung und Optimierung von Kundenerlebnissen zunehmend auf der Managementagenda von Unternehmen (Beltagui/Candi/Riedel 2016). Das dahinterstehende Managementkonzept wird als Customer Experience Management bezeichnet (Bruhn/Hadwich 2012), das auch als Weiterentwicklung des klassischen Customer Relationship Managements angesehen werden kann (Löffler/Gouthier 2017). Dabei wird ein ganzheitlicher Blick auf die Kundenerlebnisse gefordert, d.h., es sollen die Customer Experiences in sämtlichen Phasen des Lebenszyklus mit Pre-Sales-, Sales- und After-Sales- Phase sowie sämtlichen Kundenkontaktpunkten betrachtet werden (Verhoef et al. 2009). Unternehmen stehen folglich vor der Herausforderung, 1. 17 Kundenerlebnisse in z.T. hoch komplexen Kontexten zu managen, um möglichst positiv empfundene Erlebnisse für die Kunden zu erzeugen (Gouthier/Giese/Bartl 2012), wobei realistischerweise auf folgenden Sachverhalt hingewiesen werden soll: „one cannot design an experience […] but only create the design features that evoke it” (Rogers/Sharp/Preece 2012, S. 14). Während bei den meisten wissenschaftlichen Studien die Schaffung von positiven Customer Experiences im Fokus steht (siehe z.B. Verhoef et al. 2009) und auch die Praxis gerne mit der Generierung von besonders positiven Customer Experiences kokettiert, zeigt ein Blick hinter die Kulissen, dass unternehmensintern allzu häufig die Vermeidung von negativen Customer Experiences der dominierende Fokus ist (siehe auch Sultana 2008). Folglich gilt es, sowohl die positiven als auch die negativen Customer Experiences in sämtlichen Kontaktpunkten zu betrachten (Gouthier/Giese/ Bartl 2012): In diesen treffen Wunsch und Wirklichkeit aufeinander. Den meisten Unternehmen gelingt es jedoch nicht, Customer-Experience-Programme erfolgreich umzusetzen (Karpen/Gemser/Calabretta 2017). So belegt eine Studie von Bain & Company, dass 80 Prozent der befragten Unternehmen denken, dass sie den Kunden ein überdurchschnittliches Erlebnis bieten, aber nur 8 Prozent ihrer Kunden bestätigten diese Einschätzung (Allen et al. 2005). Aus einer zunächst völlig anderen Richtung kommt der mittlerweile äu- ßerst populäre Ansatz des Service Design (Thinking). Bei diesem steht die Entwicklung von innovativen Services im Fokus. Auf der Suche nach Konzepten, um attraktive und nachhaltige Dienstleistungen am Markt platzieren zu können, setzen immer mehr Dienstleistungsanbieter auf Service Design (Brown 2008). Als besonderer Vorteil wird hierbei die starke Fokussierung auf die Sichtweise des Kunden angesehen, um zu verstehen, warum ein Kunde eine Leistung wertschätzt und diese kauft. Dabei werden die Ideen des Design Thinking auf Services übertragen und angewandt. Da Dienstleistungen als eine Abfolge von Prozessschritten betrachtet werden können, in die der Kunde partiell eingebunden ist, geht es aber auch bei diesem Ansatz letztlich um die Gestaltung von Kundenerlebnissen. Folglich stammen die beiden Ansätze des Customer Experience Managements und des Service Design zwar aus unterschiedlichen Fachdisziplinen und haben eine unterschiedliche Historie, greifen aber letztlich die gleichen Instrumente und Methoden auf und beschäftigen sich mit ähnlichen, zum Teil identischen Inhalten und Zielsetzungen. Matthias H.J. Gouthier 18 So wollen beide Ansätze gleichermaßen unvergessliche Momente für den Kunden generieren (Beltagui/Candi/Riedel 2016), die ihn nicht nur zufriedenstellen, sondern begeistern (Gürtler/Meyer 2013). Entsprechend sollen die Prozesse und der Kontext, die das Kundenerlebnis beeinflussen, besser verstanden werden (Andreassen et al. 2016; Gürtler/Meyer 2013). Sowohl Service Design als auch Customer Experience Management fokussieren sich dabei auf die Kontaktpunkte („Customer Touchpoints“) entlang der gesamten Kundenerlebnisreise („Customer Journey“) und nehmen damit eine Outside-In-Perspektive ein, um das Kundenerlebnis zu verbessern (Andreassen et al. 2016; CEN/TS 16880 2015). Verständnis und Inhalte von Customer Experience und Service Design Customer Experience Der Begriff „Customer Experience“ wird in der Literatur zumeist als Kundenerlebnis übersetzt (Bruhn/Hadwich 2012). Damit wird das persönliche und subjektiv empfundene Erleben von Interaktionen zwischen einem Kunden und einem Anbieter verstanden. Bei diesem Verständnis stehen die eher kurzfristigen, emotional aufgeladenen Erlebnisse der Kunden im Fokus der Betrachtung. Dabei weisen Kundenerlebnisse einen ganzheitlichen Charakter auf, werden vom Kunden subjektiv wahrgenommen und beruhen auf Interaktionen des Kunden mit dem Anbieter. In einem weitergehenden Sinne können Customer Experiences gleichermaßen als Kundenerfahrung aufgefasst werden, die aus der kognitiven Reflexion von einzelnen Kundenerlebnissen entsteht. Diese resultiert aus sämtlichen Interaktionen, die ein Kunde mit einem Anbieter erlebt und ist damit langfristiger ausgeprägt als ein (einzelnes) Kundenerlebnis. Das umfassendste Verständnis von Customer Experience beinhaltet die Gesamtheit aller Eindrücke, die ein Kunde über die gesamte Beziehungsdauer von einem Unternehmen erhält und besteht damit aus sämtlichen subjektiven Wahrnehmungen, Interaktionen sowie der Qualität der angebotenen Leistungen. Im Fokus der meisten Betrachtungen, und dies ist auch das diesem Artikel zugrundeliegende Verständnis, steht das eher kurzfristige, emotional geprägte Kundenerlebnis (Bruhn/Hadwich 2012). So komplex die Erlebnisse sein können, die ein Kunde mit einem Anbieter erfährt, so schwierig ist es, die verschiedenen Dimensionen, aus denen sich Kundenerlebnisse zusammensetzen können, eindeutig zu definie- 2. 2.1 Einführung ins Service Design: Ziele, Prozess und Instrumente 19 ren. Im Folgenden soll auf die Studie von Gentile/Spiller/Noci (2007) rekurriert werden, die zwischen folgenden sechs Dimensionen der Customer Experience unterscheidet: • Sensorische Dimension: Erleben von Umweltreizen durch die menschlichen Sinnesorgane; • Emotionale Dimension: Erleben von Emotionen; • Kognitive Dimension: Erleben von kognitiven Verarbeitungsprozessen; • Verhaltensbezogene Dimension: Erleben durch Nutzung von Produkten/Dienstleistungen; • Lifestyle-Dimension: Erleben durch das Bedienen von Lebensstilen; • Soziale Dimension: Erleben von zwischenmenschlichen Interaktionen. Um Kunden gezielt und nicht nur zufällig begeistern zu können, ist es notwendig, die Erwartungen und die bisherigen Erlebnisse der Kunden zu kennen (Gouthier 2013; 2016). Nur wenn ein Unternehmen über ein ausreichendes Wissen zu den Kundenerlebnissen verfügt, kann dieses die einzelnen Kontaktpunkte so gestalten, dass diese positive bis hin zu begeisternde Erlebnisse beim Kunden auslösen (CEN/TS 16880 2015). In Folge kommt es zu einem aus der Unternehmensperspektive wünschenswerten Kundenverhalten wie Wiederkauf, Weiterempfehlung oder Cross-Buying (Beltagui/Candi/Riedel 2016). Dabei ist es wichtig zu wissen, welche Kontaktpunkte aus der Kundenperspektive als besonders kritisch anzusehen sind und welche Kontaktpunkte sich folglich besonders gut eignen, Begeisterung bei den Kunden auszulösen. Damit sind im Rahmen eines Customer Journey Mapping sämtliche Kontaktpunkte zu identifizieren und zumindest die wichtigsten hiervon zu analysieren und zu optimieren. In Folge kann die Customer Journey, d.h. die Reise, die ein Kunde im Laufe der Inanspruchnahme von Produkten und/oder Dienstleistungen eines Unternehmens durchläuft, kundenorientiert gestaltet werden (Schüller 2013). Service Design Dienstleistungen lassen sich typischerweise durch die folgenden zwei Spezifika kennzeichnen: Intangibilität und Integrativität (Meffert/Bruhn/ Hadwich 2015). Dabei beschreibt das Merkmal der Intangibilität die physische (= Immaterialität) und mentale Nichtgreifbarkeit einer Dienstleistung. Integrativität bezeichnet wiederum den Sachverhalt, dass zur Leistungserbringung ein sogenannter externer Faktor, d.h. der Kunde und/oder 2.2 Matthias H.J. Gouthier 20 eines seiner Objekte (z.B. Informationen, Geld oder Gegenstände), in den Produktionsprozess eingebracht werden muss. In Konsequenz ist jede Dienstleistung ein Prozess, in den ein Kunde (unterschiedlich stark) eingebunden ist und der durch diesen entsprechend erlebt wird. Eine Dienstleistung besteht folglich aus einer Reihe an Elementen, z.B. räumliches Umfeld, materielle Gegenstände, Rolle und Aufgaben der Mitarbeiter im Kundenkontakt sowie Prozesse, die entsprechend zu designen sind (Beltagui/ Darler/Candi 2015; Pattloch 2010). An dieser Stelle knüpft Service Design an. Dabei handelt es sich um einen Ansatz, der sich am Menschen ausrichtet und dabei kreativ und iterativ vorgeht, um neue Dienstleistungen zu generieren und um systematisch positive Kundenerlebnisse an den unterschiedlichsten Kundenkontaktpunkten zu designen. Dazu werden design-basierte Methoden und Tools eingesetzt (Blomkvist/Holmlid 2010; Karpen/Gemser/Calabretta 2017; Patrício/Fisk 2013), die den Mitarbeitern/Teams die Identifikation mit Kundenerlebnissen erleichtert und die mit einem Wechsel von der logischen Problemlösung zum kreativen Experimentieren einhergeht (Richardson 2013). Um eine Dienstleistung und die Interaktion zwischen Kunde und Dienstleister zu optimieren, beschäftigt sich Service Design mit der Planung und Organisation von Mitarbeitern, Infrastruktur, Kommunikation und materiellen Komponenten. Dabei spielt der Kunde und dessen Einbindung in die Dienstleistungserbringung eine wesentliche Rolle. Zentral ist, dass Funktionalität und Form von Dienstleistungen aus der Perspektive des Kunden designt werden (Mager/Gais 2009). Letztlich geht es um einen kollaborativen Prozess, um Kundenerlebnisse über sämtliche Kontaktpunkte hinweg zu identifizieren, zu untersuchen und zu gestalten (King/Mager 2009). Zudem spielt der Kontext, in dem die Dienstleistung erbracht wird, eine wichtige Rolle. Entsprechend gilt es nicht nur, die einzelne Dienstleistung zu betrachten, sondern diese im ganzheitlichen Servicesystem zu designen (Patrício et al. 2011). Durch diesen Fokus auf Kundenerlebnisse (Zomerdijk/Voss 2010) vermag Service Design Unternehmen kundenzentriert auszurichten (Andreassen et al. 2016). Service Design erfordert folglich ein grundsätzliches Umdenken beim Anwender: weg von der vollkommenen Planungssicherheit hin zum schnellen Ausprobieren und Testen. Dementsprechend lässt sich Service Design durch die folgenden fünf Prinzipien kennzeichnen (siehe z.B. Andreassen et al. 2016; Karpen/Gemser/Calabretta 2017; Stickdorn/Schneider 2011): Einführung ins Service Design: Ziele, Prozess und Instrumente 21 • Kundenzentriert: Der Kunde und dessen Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen stehen im Fokus und nicht die Meinung des Managements und/oder der Mitarbeiter über die Kundenerwartungen und -erlebnisse. • Transformationsorientiert: Die aktuelle Situation soll in eine optimierte Situation überführt werden. • Vorurteilsfreies Ausprobieren: Anstelle von langen Planungsprozessen erfolgt ganz im Sinne des agilen Handelns ein schnelles Testen von Ideen, um die besten Ideen zügig zu erkennen und weiterzuentwickeln. Dementsprechend gilt: „Wenn Scheitern, dann schnell“. • Ganzheitlich: In den Service-Design-Prozess sind möglichst alle relevanten Anspruchsgruppen einzubeziehen. Zudem gilt es, nicht eine einzelne Serviceidee unabhängig vom Anwendungskontext zu entwickeln, sondern deren Eignung im Gesamtkontext zu evaluieren. • Visualisieren: Während des gesamten Service-Design-Prozesses sollten Ansätze zur Visualisierung und damit besseren (mentalen) Zugänglichkeit der Ideen für alle Beteiligten genutzt werden. Service Designer haben folglich die Aufgabe, innovative Lösungsansätze zu visualisieren, zu formulieren und zu choreographieren (Pattloch 2010). Ziele von Service Design Bei den Zielen von Service Design lassen sich unternehmensexterne von unternehmensinternen Zielsetzungen unterscheiden. Bei den unternehmensexternen Zielen geht es insbesondere um die • Optimierung bestehender und Entwicklung neuer Dienstleistungen; • Optimierung bestehender und Entwicklung neuer Customer Experiences; • Schaffung eines einheitlichen (Marken-)Erlebnisses über alle Kontaktkanäle und -punkte hinweg. Die zweite und dritte Zielsetzung stehen auch im Fokus des Customer Experience Managements, sodass in diesem Falle die Ansätze des Customer Experience Managements und Service Design Hand in Hand gehen. 3. Matthias H.J. Gouthier 22 Neben den externen Ergebnissen existieren aber gleichermaßen die folgenden unternehmensinternen Zielsetzungen: • Steigerung der Serviceorientierung/-mentalität bei den Mitarbeitern; • Optimierung interner Prozesse und Dienstleistungen; • Prozess-/Kostenoptimierung. Gerade durch den Einbezug der Mitarbeiter beim Einsatz von Service-Design-Tools nehmen diese oftmals einen Perspektivwechsel wahr und verstehen damit besser die Kunden und deren Bedürfnisse sowie auch deren Probleme. Vorgehensweise beim Einsatz von Service Design Auf den ersten Blick scheint es in der Praxis bzw. in Praxis-Leitfäden im Hinblick auf das Service Design sehr viele unterschiedliche Vorgehensweisen zu geben, was die Unsicherheit bei denjenigen erhöht, die sich zum ersten Mal mit Service Design beschäftigen. Bei einem näheren Blick auf die verschiedenen Prozessmodelle lässt sich jedoch schnell feststellen, dass die Modelle eine identische Grundkonzeption aufweisen und sich primär lediglich in ihrer Granularität unterscheiden. Auf einer allgemeinen Ebene lassen sich die folgenden drei Phasen unterscheiden, wie diese auch in Abbildung 1 dargestellt sind (in Anlehnung an Brown 2008): „Entdecken“, „Kreieren und Reflektieren“ und „Implementieren“. Damit unterscheidet sich Service Design grundsätzlich nicht von anderen Managementprozessen, bei denen es immer um Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle geht. 4. Einführung ins Service Design: Ziele, Prozess und Instrumente 23 Service- Design- Circle Abb. 1: Phasen von Service Design – Service-Design-Circle (In Anlehnung an Brown 2008) Die Spezifität von Service Design zeigt sich erst, wenn die konkreten Aufgaben und Ergebnisse in den einzelnen Phasen näher betrachtet werden. In Abhängigkeit von der konkreten Zielsetzung eines Service-Design-Projekts ist zunächst in der „Entdeckensphase“ in der Organisation bzw. Organisationseinheit, die von dem Service-Design-Projekt betroffen ist, ein Grundverständnis für Service Design und dessen Spezifika zu legen. Dabei spielt ein detailliertes Beobachten der aktuellen Gegebenheiten, unternehmensintern wie gleichermaßen unternehmensextern, eine zentrale Rolle (Brown 2008). Daneben sollte innerhalb des Service-Design-Projektteams, das sich zumeist interdisziplinär zusammensetzt, ein fundiertes Matthias H.J. Gouthier 24 Verständnis der Rahmenfaktoren geschaffen werden. So gilt es z.B., die organisatorischen, zeitlichen und finanziellen Rahmenbedingungen zu klären. Ein weiterer zentraler Aspekt ist die Definition des Problems, das im Rahmen des Service-Design-Projekts im Fokus stehen soll. Dreh- und Angelpunkt eines Service-Design-Projekts ist sodann, das Problem tiefgreifend aus der Kundenperspektive zu verstehen. Dazu sollten insbesondere fundierte Informationen über die Kunden gesammelt werden. Schließlich sind die Ergebnisse, die in der ersten Phase gewonnen wurden, zu visualisieren, um eine bestmögliche Reflexion der Ausgangssituation zu ermöglichen. In der zweiten Phase des „Kreierens und Reflektierens“ werden auf Basis der bis dato gewonnenen Erkenntnisse erste Ideen und Konzepte zur Problemlösung generiert. In dieser Phase, die sich durch ihren iterativen Charakter auszeichnet, geht es um eine möglichst kreative Generierung von Ideen und Szenarien, bei denen der Kunde stets im Mittelpunkt stehen sollte (Brown 2008). Um eine Selektion der Ideen und Konzepte vornehmen zu können, sind diese möglichst frühzeitig zu testen und zu bewerten. Für die vielversprechendsten Ideen und Konzepte werden Prototypen entwickelt, die wiederum getestet werden. Dabei spielen nicht nur rein rationale Aspekte eine Rolle, z.B. ob dem Kunden ein essenzieller Mehrwert geboten wird, sondern es werden gleichermaßen emotionale Aspekte adressiert. Nach der Identifikation der besten Problemlösung(en) geht es sodann in die dritte Phase der „Implementierung“. Hier gilt es z.B., das entsprechende Geschäftsmodell, die notwendigen Ressourcen, Prozesse, Verantwortlichen u.a.m. zu definieren und bereitzustellen, um zu einer erfolgreichen Umsetzung der Ideen zu gelangen. Aber auch das Marketing zur Kommunikation der neuen Problemlösung wird adressiert. Eine Übersicht über die phasenspezifischen Aufgaben und Ergebnisse ist Abbildung 2 zu entnehmen. Einführung ins Service Design: Ziele, Prozess und Instrumente 25 • Verstehen der Unternehmenskultur, -strategien und -ziele des Dienstleistungsanbieters • Vorbereiten des Dienstleistungsanbieters auf Service-Design- Prozess • Fokus festlegen: Problemidentifikation und -definition • Problem aus Kundenperspektive verstehen • Datensammlung • Visualisierung der Ergebnisse • Generieren und Entwickeln von Ideen und Konzepten zur Problemlösung • Testen der gefundenen Ideen und Konzepte • Erarbeiten von Prototypen und Einarbeiten der emotionalen Aspekte • Einsatz von Change Management • Kommunikation des erarbeiteten und getesteten Service- Konzepts • Prozessabbildung/ Service-Blueprinting • Berücksichtigung des realen Umfelds • Erfolgskontrolle Kundenprobleme identifiziert Lösungsideen generiert u. evaluiert Umsetzungskonzept definiert Entdecken Kreieren & Reflektieren Implementieren Phasen Aufgaben Ergebnisse Abb. 2: Phasenspezifische Aufgaben und Ergebnisse von Service Design Als Ergebnis von Service Design wird eine Serviceinnovation angestrebt, die Form und Funktion vereint: „Great design satisfies both our needs and our desires“ (Brown 2009, S. 92). Service-Design-Toolbox Einerseits bietet die Service-Design-Toolbox mittlerweile zwar eine äu- ßerst umfangreiche Spanne an verschiedensten Instrumenten, die in Abhängigkeit von der konkreten Frage- bzw. Zielsetzung eingesetzt werden können, was gerade für den versierten Anwender einen Vorteil darstellt. Andererseits ist derjenige, der sich zum ersten Mal mit der Service-Design-Toolbox auseinandersetzt, mit der Auswahl der richtigen Instrumente zum richtigen Zeitpunkt schnell überfordert. In Abbildung 3 sind einige der bekannteren Tools dargestellt, wobei die Auflistung keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt. 5. Matthias H.J. Gouthier 26 Entdecken Kreieren & Reflektieren Implementieren A Day in the Life Contextual Interviews Cultural Probes Customer Journey Maps Empathy Maps Mobile Ethnography Observation Painpoints Personas Service Safaris Service Walkthrough Shadowing Stakeholder Maps The Five Whys User Values … Agile Development Brainstorming Design Scenarios Desktop Walkthrough Evaluation Matrix Perfect Day Problem Statement Service Prototyping Storyboards What If… … Business Model Canvas Customer Lifecycle Maps Service Blueprints Service Evidencing Service Roleplay Service Staging Storytelling Visioning … Abb. 3: Service-Design-Toolbox Die Tools sind dabei den drei grundlegenden Phasen des Service Design zugeordnet. Auf einzelne Tools, insb. solche, die häufiger bei Service-Design-Projekten eingesetzt werden, soll abschließend noch kurz eingegangen werden (Blomkvist/Holmlid 2010; Karpen/Gemser/Calabretta 2017; Stickdorn/Schneider 2011; Patrício et al. 2011; Teixeira et al. 2012). Bei allen anderen Tools sei auf die einschlägige (Praxis-)Literatur verwiesen (z.B. Stickdorn/Schneider 2011). Im Rahmen der Beobachtung („Observation“) werden wahrnehmbare Sachverhalte, Verhaltensweisen und Eigenschaften bestimmter Personen planmäßig erfasst. Dabei lassen sich mit der Selbst-, Fremd- und instrumentellen Beobachtung drei grundlegende Arten unterscheiden. Zudem existieren diverse Differenzierungen in der Realisierung einer Beobachtung. So stellt sich die Frage nach der Transparenz der Beobachtungssituation, d.h. ob sie offen oder aber verdeckt ablaufen soll, ob der Beobachter aktiv in das Geschehen eingreift, wie strukturiert die Beobachtung vonstattengeht, wie diese wahrgenommen und registriert werden soll sowie wo die Beobachtung stattfindet, d.h. im Labor oder im Feld (Homburg 2017). Personas beruhen auf fiktiven Charakteren, deren Profile die Merkmale einer existenten Kundengruppe umreißen bzw. zusammenfassen (Beltagui/ Candi/Riedel 2016). Dies bedeutet, dass Personas die Attribute der Zielgruppe beschreiben, wie z.B. soziodemografische Merkmale bis hin zu Einführung ins Service Design: Ziele, Prozess und Instrumente 27 Bedürfnissen, Zielen und Anforderungen. Jede Persona sollte einen Namen erhalten, ein Foto, Alter, Beruf etc., um die Zielgruppe zu visualisieren und (be)greifbarer zu machen. Schließlich sollte jede Persona durch ein zentrales Statement der Person, welches sie besonders prägnant beschreibt, charakterisiert werden. Das Ziel von Customer Journey Mapping ist die „Reise“ des Kunden, d.h. dessen Erlebnisse mit dem Unternehmen, zu erfassen und zu beschreiben. Dabei wird das Kundenerlebnis Schritt für Schritt in einzelne Interaktionen bis zu den sogenannten Touchpoints runtergebrochen. Am wichtigsten ist es zu beschreiben, wie sich der Kunde an den einzelnen Kontaktpunkten fühlt, wie er diese wahrnimmt und wo Probleme auftauchen. Hieran anknüpfend lassen sich entsprechende Verbesserungspotentiale identifizieren. Zur differenzierten Ausarbeitung von unterschiedlichen Customer Journeys können dabei entweder Personas herangezogen oder reale Kunden eingebunden werden (Löffler/Gouthier 2017). Das Instrument des „Perfekten Tages“ („Perfect Day“) dient dazu, möglichst strukturiert zu Ideen zu gelangen, mit welchen innovativen Dienstleistungen der Tag eines Kunden angenehmer gemacht werden könnte. Dazu ist zum Ersten zu erheben, wie ein Tag aus Kundensicht idealerweise aussehen könnte. Zum Zweiten ist abzubilden, wie der Tag derzeit aussieht. Basierend auf einem entsprechenden Soll-Ist-Abgleich können Lösungsideen generiert werden. Ein konkretes Anwendungsbeispiel dieses Instruments findet sich im Beitrag von Egg/Speicher in dieser Herausgeberschaft. Beim Service-Prototyping werden Ideen in visuelle oder haptisch greifbare Modelle umgesetzt, die entsprechend getestet werden können. Dies ermöglicht den Projektmitarbeitern und ggf. den Kunden, die Dienstleistung direkt zu erleben. Hierdurch wird eine validere Beurteilung des Service-Konzepts möglich. Kennzeichnend dabei ist, dass ein Service-Prototyp bereits die Kerneigenschaften des final angestrebten Service besitzen sollte (Blomkvist/Holmlid 2010). Storyboards stellen den Ablauf eines neuen Servicekonzepts prozessual dar. In den Drehbüchern finden dabei alle wesentlichen Komponenten der neu zu entwickelnden Dienstleistung Berücksichtigung. Realisiert werden diese zumeist in Form von Fotogeschichten oder Filmszenen, die häufig als Comics dargestellt werden. Dadurch wird eine bessere Diskussion unter den Service-Design-Gruppenmitgliedern ermöglicht. Zudem eignen sich Storyboards auch zu Schulungszwecken (Pattloch 2010). Matthias H.J. Gouthier 28 Schließlich dient das Service-Blueprinting dazu, die zur Erstellung einer neuen Dienstleistung notwendigen internen Prozesse abzubilden und mit dem Kundenpfad bzw. der Customer Journey zu verknüpfen. Das Besondere an diesem Tool ist zum einen, dass als Ausgangspunkt der Analyse der Kundenpfad bzw. die Customer Journey abgebildet und verwendet wird. Zum anderen werden unterschiedliche Eingriffstiefen in die unternehmerischen Prozesse definiert (Kleinaltenkamp 2000). Damit vermag das Tool des Service-Blueprinting die internen und externen Aktivitäten systematisch miteinander zu verknüpfen und zu optimieren. Fazit Um die Kontaktpunkte zwischen Kunden und Dienstleistungsanbieter zu optimieren und möglichst positive Kundenerlebnisse zu erzielen, bietet sich im Dienstleistungsbereich der Ansatz des Service Design an. Diesen Methodenbaukasten können Unternehmen sehr gut einsetzen, da er vergleichsweise einfache, aber sehr effektive Instrumente und Tools enthält. Mit diesen lassen sich die Kundenkontaktpunkte systematisch aus einer ganzheitlichen Perspektive und damit sowohl aus der Sicht der Kunden als auch der Anbieter optimieren (Mager/Gais 2009). Bei einem gezielten Vorgehen können somit sehr schnell erste Erfolge erzielt werden. Service Design ist letztlich jedoch nicht als ein kurzfristiges Projekt zu verstehen, sondern sollte dauerhaft in den Organisationsstrukturen installiert werden (Karpen/Gemser/Calabretta 2017). So einfach der Ansatz des Service Design in der Theorie klingt und so einfach strukturiert die meisten Tools auch sind, so herausfordernd und insbesondere komplex wird häufig deren Einsatz in der Praxis. Zwar gibt es mittlerweile einige Praxishandbücher und auch etliche (Youtube-)Videos, die die Nutzung der verschiedensten Tools beschreiben, aber die Komplexität der Vielzahl an Kontaktpunkten, Kundentypen bzw. Personas und Anwendungskontexten, stellt gerade für den Anfänger eine große Hürde dar. Entsprechend strukturierte Hinweise, Handlungsempfehlungen und Best-Practices zum erfolgreichen Einsatz des Service-Design-Ansatzes liefern die nachfolgenden Beiträge dieser Herausgeberschaft. 6. Einführung ins Service Design: Ziele, Prozess und Instrumente 29 Literaturverzeichnis Allen, J./Reichheld, F./Hamilton, B./Markey, R. (2005): Closing the Delivery Gap, Bain & Company. Andreassen, T.W./Kristensson, P./Lervik-Olsen, L./Parasuraman, A./McColl-Kennedy, J.R./Edvardsson, B./Colurcio, M. (2016): Linking Service Design to Value Creation and Service Research, in: Journal of Service Management, 27. Jg., Nr. 1, S. 21-29. Beltagui, A./Darler,W./Candi, M. (2015): Measuring the deliverable and impressible dimensions of service experience, in: Creativity and Innovation Management, 24. Jg., Nr. 3, S. 478-492. Beltagui, A./Candi, M./Riedel, J. (2016): Setting the stage for service experience: design strategies for functional services, in: Journal of Service Management, 27. 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Gouthier ist Inhaber des Lehrstuhls für Marketing und elektronische Dienstleistungen und Direktor des Centers for Service Excellence (CSE) (www.cse.de) an der Universität Koblenz-Landau. Zudem ist er akademischer Leiter der Service-Excellence-Akademie (www.serviceexcellence-academy.com) der oneservice AG. Er initiierte mit der DIN SPEC 77224 die weltweit erste offiziell anerkannte Spezifikation zur „Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence“, die auf europäischer Ebene zur CEN/TS 16880 weiterentwickelt wurde. Prof. Gouthier war Chairman des entsprechenden CEN/TC 420 Projektkomitees „Service Excellence Systems“ und Obmann des nationalen Spiegelausschusses NA 159-01-22 AA „Service Excellence“. Zudem organisiert er mit der Excellence-in-Service-Konferenzreihe EXIS die einzige Fachkonferenz im deutschsprachigen Raum, die sich als entsprechende Austauschplattform an die Praxis wendet (www.cseexis.de). Matthias H.J. Gouthier 32 Introducing Entrepreneurial Design Thinking Harald F.O. von Korflesch Management Summary The objective of this contribution is to conceptually analyze the potentials of entrepreneurial design thinking as being a rather new method for teaching entrepreneurial thinking and acting. Based on a literature review of different design thinking concepts we carve out a generic design thinking model upon we conceptually build a new model that considers entrepreneurial thinking and acting as a valuable characteristic. Introduction According to Romme (2003), design can be understood as an ideal-typical mode of engaging in scientific research and as an alternative to a natural sciences- and a humanities-based mode. Especially, design science involves inquiry into systems that do not yet exist. It is based on contributing to the so-called “relevance gap” between theory and practice by finding out about if systems will work (epistemological notion of pragmatism), and it draws on “design causality” in order to produce scientific knowledge, which is actionable and also open to validation (Van Aken/ Romme 2009; Van Aken 2004; Romme 2003). Against this background, design thinking is the basic methodology in order to “build up” ideas as the outcome of creative processes. According to Simon (1969), this process has seven stages (define, research, ideate, prototype, choose, implement and learn) which can occur simultaneously and can be passed through repeatedly. Similar stage models have been developed by institutions like the “Hasso Plattner Institute of Design at Stanford University” (dschool.stanford.edu) in Stanford, USA, or most recently the “School of Entrepreneurial Design Thinking – The ED-School” (www.edschool.com) at the University of Koblenz-Landau in Koblenz, Germany. Although design thinking becomes increasingly attractive for business management, it has not yet been sufficiently recognized and discussed in 1. 33 the context of entrepreneurship and especially not in the context of teaching entrepreneurial thinking and acting. Still, there seems to be a gap between the design focus on creativity and invention on the one side and the entrepreneurial innovation focus on the other side (Cruickshank 2010). In the following, we intend to overcome this gap by introducing the notion and concept of entrepreneurial design thinking. The objective of this contribution is to conceptually analyze the potentials of entrepreneurial design thinking as being a rather new method for entrepreneurship education. The results of our work show that the characteristics of entrepreneurial design thinking can enhance teaching entrepreneurial thinking and acting. Based on the body of knowledge concerning design science, design thinking and entrepreneurship, we define entrepreneurial design thinking as a team-diversity-based approach for treating user-centered problems as entrepreneurial opportunities within an iterative process supported by the use of creativity fostering tools and environments. In the following, we will discuss different models of design thinking and conceptually develop an understanding for the characteristics of entrepreneurial design thinking. Afterwards, we will formulate a model of entrepreneurial design thinking and introduce its main characteristics. Theoretical Background Design Theory The concept of design has a long tradition in organization theory as well as in management science, not least by virtue of the seminal work of Herbert A. Simon (1969). In very general terms, design is about the creation of meaning and describes both, the results (systems, artifacts et cetera) and the development processes, which lead to the respective outputs (Kazmierczak 2003). Design management conceptually links the potential benefits of creative design resources with business-oriented management decisions and the potential advantages of the use of management know-how with design processes and related outcomes (Best 2006). Besides its business orientation, design management’s contributions as a research discipline are rooted in what is called design research and design science. 2. 2.1 Harald F.O. von Korflesch 34 Design Thinking Theory The range of understanding of design thinking is broad and diverse across several disciplines. These definitions cover generic descriptions like “approaching managerial problems as designers approach design problems” (Dunne/Martin 2006, p. 512) to narrow down definitions of design thinking as “a distinctive process of mind which manifests itself in shape, configuration or composition of pattern or color containing performance (functionality), image (aesthetics, look, feel) and style (a manner of doing things, especially in a fashionable way) to produce a product, process, service, user experience, or an organic change” (Ilipinar et al. 2008, p. 6). Romme (2003) compares design with science and with humanities as different research paradigms and connects the disciplines with the proposal of a design-science interface, and arranges a circular design within. Furthermore, the independence and membership of design thinking to disciplines throughout different sciences and arts is being discussed (Johansson/Woodilla 2009). Buchanan (1992) even formulates a “doctrine of placements”, describing design thinking as the systematic pattern of conceptual repositioning designs (including symbols, material objects, activities, organizations or complex systems). The Entrepreneurship-Design-Thinking Nexus Entrepreneurship and design thinking seem to be two disciplines, which are divided and thematically far away from each other. Although there are interfaces between those disciplines, like in organizational design, there has always been the limitation of comparability due to different attitudes towards research: while design majoritarian excludes prediction as a modus operandi and embraces intuition and experiments, social sciences (including entrepreneurship) rely on prediction as their source of knowledge (Dunbar/Starbuck 2006). Even while design thinking is promoted as one of five future entrepreneurial minds (Duening 2010) it is limited to the fields of “organizing” and “operating”. Despite this fundamental difference in researching approaches and allocations, design thinking and entrepreneurship seem to be a promising combination as a teaching approach in entrepreneurship education. Especially in the area of scientific entrepreneurship, design thinking can help to build sustainable concepts that are no more just technology-driven but also 2.2 2.3 Introducing Entrepreneurial Design Thinking 35 consider real-live-problems as impulses for development. In order to identify the possible benefits from this combination, we first need to unveil the nexus of entrepreneurship and design thinking. In literature, we can find examples that discuss similarities between those two disciplines. Following, we will discuss the notion of entrepreneurs as designers (actor), the similarity in environmental condition, the similarity in the requirement of character and the role of creativity as a tool. Similarity of actors: Boland et al. (2008) for example describe entrepreneurs as designing managers. In a similar approach, Sarasvathy et al. (2008) indicate that entrepreneurs and designers have similarities by unveiling the entrepreneurs’ attributes as designers. In their work they point out that entrepreneurs are designers on two levels. First, they design entrepreneurial artifacts, which can be new organizations, markets or institutions. Second, their artifacts design their own environment. Furthermore, in design thinking (Dunne/Martin 2006) as well as in entrepreneurship (Foo et al. 2005) the advantages of multidisciplinary teams are discussed. Both disciplines consider team-based approaches as central elements. Similarity of environmental condition: Furthermore, entrepreneurs deal with uncertainty that makes it impossible to calculate probabilities for future consequences (Sarasvathy 2004; Sarasvathy et al. 2008). This environmental condition is also identified in the context of design with the notion of “wicked problems” that designers face (Buchanan 1992). In both disciplines, uncertainty is a major force that drives behavior. Similarity in character: In entrepreneurship as well as in design thinking there is a distinct need for empathy. Entrepreneurs use empathy in order to gauge the appropriateness of novel ideas (Chiles et al. 2010). It helps entrepreneurs to understand the problems (prospect) customers have. Designers use empathy in the same manner when they imagine the world from a user perspective (Brown 2008), and understand (prospect) users’ problems (Dunne/Martin 2006). This attribute allows entrepreneurs and designers to address explicit or latent needs. Especially the identification of latent needs enables the creation of new markets. Similarity in creativity as a tool: Creativity is like empathy an important element in both disciplines. In design thinking creativity is the core of discussion in all works (Ping-Yong Lee 2008). Li (2002) describes design as being the synthesis of creativity as the ability to imagine new things and innovation as the ability to bring those new things together. In entrepreneurship creativity is required in order to identify opportunities that lead to new ventures (Ko/Butler 2007). Matthews (2010) argues that cre- Harald F.O. von Korflesch 36 ativity is the intersection between entrepreneurship and design. She first analyzes entrepreneurship, design and creativity as independent processes and concludes that creativity is the main similarity between entrepreneurship and design (figure 1). Fig. 1: The entrepreneurship-design-thinking nexus Characteristics of Entrepreneurial Design Thinking In the following, the characteristics of entrepreneurial design thinking will be introduced and discussed. Process: By discussing entrepreneurial thinking we identified entrepreneurial alertness as the main trigger in order to find and interpret opportunities. Entrepreneurial alertness as a main characteristic of entrepreneurial thinking is a precondition. Therefore, it needs to be the first step in entrepreneurial design thinking. Only if a student is capable to identify a problem situation of a customer as an opportunity the student can consider this as a starting point for problem-solving. The exploitation of an entrepreneurial opportunity was introduced as the last phase of a combination of design thinking and entrepreneurship. Entrepreneurial thinking puts design thinking in brackets (figure 2) and results in a concept for entrepreneurial design thinking as the combination of entrepreneurial thinking and design thinking. 3. Introducing Entrepreneurial Design Thinking 37 Fig. 2: Concept of entrepreneurial design thinking The first phase in entrepreneurial design thinking is the identification of an opportunity which we label “consciousness”. This marks the starting point for the next steps of comprehension, consideration, creation and check. The phase of opportunity exploitation is labeled “carry out” and aims towards the development of business models and writing of business plans (figure 3). The understanding of the design management process is essential for making design thinking teachable as well as tractable – this attempt is derived from researchers’ effort to understand “how one designs” (Chan 2008). Furthermore, a process in design thinking assures that problems are treated until they reach the status of solutions or solution suggestions. Entrepreneurs face problems that are difficult to estimate, offer little information and untransparent links. As we already discussed design thinking and entrepreneurship literature acknowledges this circumstance (Buchanan 1992; Sarasvathy et al. 2008; Sarasvathy 2004). Iterative procedures account for this problem situation: students can revisit former work steps with new information and redesign their solution. The iterative structure of entrepreneurial design thinking allows for setbacks and therefore fosters experimenting. Harald F.O. von Korflesch 38 Fig. 3: Process of entrepreneurial design thinking Put together, we can describe entrepreneurial design thinking as an entrepreneurship education approach for treating user-centered problems as entrepreneurial opportunities within an iterative process of solution creation and exploitation. Characteristics of Entrepreneurial Design Thinking The purpose of entrepreneurship education is to impart entrepreneurship knowledge in students’ minds (mindsets). In order to successfully teach entrepreneurship it is necessary for students to actually experience entrepreneurship (Young 1997). The concepts of experimenting and experience-based learning are important for entrepreneurship education, as they enhance learning success (Kourilsky/Carlson 1997). Therefore, we try to account for experimenting and experience-based learning by using entrepreneurial design thinking as a framework for our entrepreneurship courses. The students work on projects of different complexity, whereas the intensity and the continuity increase over time. First of all, introductory projects are elaborated for teambuilding and becoming familiar to the methods. Afterwards, the groups work on enhanced projects, whereas the teams rotate and thereby every group frequently gets new team members. Finally, every team works on a big final project that deals with the solution of a real problem that the team observed before and prepares a possible foundation of a business model. The activities of the students are aim- 4. Introducing Entrepreneurial Design Thinking 39 ing to an entrepreneurial execution of creative problem solutions. Thus, the participants get an education in creative teamwork processes as well as in entrepreneurship subjects. The latter subjects include a variety of topics for example business models, marketing and distribution or investment and financing. On the basis of this knowledge the participants are enabled to independently evaluate their ideas and write a business plan. Thereby, the members gain entrepreneurial competences, which are not only important for their self-employment but also for an employment (intrapreneurship). During the course, the students are accompanied by several advisers, who do not actively influence the process but give feedback and suggestions to indirectly instruct the participants. Ideally, multiple advisers with different specializations are available to holistically accompany the students. 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(1969): The Sciences of the Artificial, 1. Aufl., MIT Press, Cambridge, Massachusetts. Young, J.E. (1997): Entrepreneurship education and learning for university students and practicing entrepreneurs, in: Saxton, D.L./Smilor, R.W. (Hrsg.): Entrepreneurship 2000, Upstart, Chicago, S. 215-239. Harald F.O. von Korflesch 42 Autorenvita von Harald F.O. von Korflesch Prof. Dr. Harald F.O. von Korflesch is an entrepreneurship and management professor at the University of Koblenz-Landau in Germany. He is currently vice president of the University of Koblenz- Landau and responsible for the areas research, transfer, internationalisation and digitalisation. Furthermore, he is founder and director of the Central Institute for Scientific Entrepreneurship and International Transfer, as well as of the “School of Entrepreneurial Design Thinking – The ED-School”. Von Korflesch’s research and teaching interests cover broad topics such as innovation, international management, and organization design. Introducing Entrepreneurial Design Thinking 43 Kreativmethoden im unternehmerischen Einsatz: Design Thinking als Ordnungsrahmen Oliver Böpple Management Summary Die Fähigkeit, kreative Lösungen hervorzubringen, wird im Zuge des digitalen Wandels immer stärker zu einem ausschlaggebenden Wettbewerbsvorteil. Unternehmen beginnen mehr denn je auf neue, agile und nutzerzentrierte Arbeitsweisen zu setzen. Design Thinking oder Service Design sind solche Ansätze, die für die Gestaltung von innovativen Lösungen und Kundenerlebnissen hilfreich sind. Der folgende Beitrag setzt sich mit der Fragestellung auseinander, wie es Unternehmen gelingen kann, Design Thinking als Arbeitsweise zu nutzen, um zu erfolgreichen Ideen zu gelangen. Design Thinking Hintergrund und Relevanz des Themas Neuartige Kundenerlebnisse und innovative Dienstleistungen dienen Unternehmen mit ihren Produkten vermehrt zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern und zur Erweiterung des eigenen Produktportfolios. Kreative Ansätze bieten dabei Unterscheidungspotentiale, innovative Lösungen ermöglichen nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Wer neuartige Kundenerlebnisse erschaffen möchte, muss kreativ sein. Eine Idee alleine ist zunächst nicht viel Wert, denn sie ist eingebettet in einen Gesamtkontext – in Unternehmensstrukturen, in bestehende Prozesse und Entscheidungsfindungen. All dies nimmt Einfluss auf die Verwirklichung einer Idee. Es ist daher viel ausschlaggebender, in welcher Art und Weise Ideen entwickelt werden. Der Einsatz von Kreativmethoden ist vielmehr eine Frage von dahinterliegenden Arbeitsweisen als die reine Anwendung einer Kreativmethode. 1. 1.1 45 In den letzten Jahren haben sich in diesem Zusammenhang Arbeitsweisen und Ansätze unter den Namen Service Design und Design Thinking innerhalb der Wirtschaft etabliert und weiter an Verbreitung gefunden. Kernmerkmal ist die kundenzentrierte Erarbeitung von Lösungen entlang eines iterativen Entwicklungs- und Lernprozesses. Für die Gestaltung von exzellenten Services und Kundenerlebnissen ist insbesondere eine kundenzentrierte, agile Arbeitskultur und Organisationsform von Vorteil. Wer exzellente Services bieten möchte, muss entsprechende Mitarbeiter, Prozesse und Unternehmenskulturen dahinter ausbilden, die eine kontinuierliche Verbesserung ermöglichen. Für den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen stellt sich die Frage, wie gut es ihnen gelingt, Ansätze des Design Thinking zu nutzen. Dies wird im folgenden Beitrag anhand von Erfahrungswerten aus der Praxis des Autors diskutiert. Beschreibung von Design Thinking Design Thinking basiert auf der Annahme, dass Probleme besser gelöst werden können, wenn die Lösungsgestaltung auf echten Bedürfnissen von Menschen basiert, wenn unterschiedliche Disziplinen in einem die Kreativität fördernden Umfeld zusammenarbeiten, um gemeinsam eine Kernfragestellung zu erarbeiten, und Lösungsansätze iterativ mehrfach überprüft und überarbeitet bzw. verworfen werden. „Design Thinking [...] ist erfinderisches Denken mit radikaler Kunden- beziehungsweise Nutzerorientierung. Es basiert auf dem Prinzip der Interdisziplinarität und verbindet in einem strukturierten, moderierten Iterationsprozess die Haltung der Ergebnisoffenheit mit der Notwendigkeit der Ergebnisorientierung“ (Erbeldinger/Ramge 2015, S. 13). Ausgangspunkt bilden echte Kundenbedürfnisse, auf deren Basis durch sogenannte Prototypen Ideen möglichst schnell greifbar gemacht und mit Kunden erprobt werden, um in kurzen Arbeitszyklen zu lernen, was bei Kunden ankommt und was nicht. Der Arbeitsprozess des Design Thinking gliedert sich in sechs Phasen, die iterativ und mehrfach während eines Projekts durchlaufen werden (siehe Abbildung 1). Es ist darauf zu achten, dass der Prozess auf jeden Fall immer wieder vollständig durchlaufen wird, denn nur dann können die erhofften Ergebnisse erzielt werden. Innerhalb eines Design Sprints wird aber zwischen den Phasen gewechselt (Brown 2008). Wird in den Phasen „Verstehen“ und „Beobachten“ deutlich, dass es lohnenswert ist, weitere Kundeninterviews zu führen, bevor 1.2 Oliver Böpple 46 eine relevante Problemstellung (Sichtweise) formuliert wird, ist dies zu befürworten. Abb. 1: Design-Thinking-Prozess (Quelle: HPI School of Design Thinking) Beim Einsatz kreativer Methoden wird deutlich, dass die Ideenentwicklung nicht zu Beginn eines Projekts erfolgt, sondern erst dann, wenn eine entsprechend relevante Sichtweise auf Basis von echten Kundenbedürfnissen formuliert wurde. Die sechs Phasen des Arbeitsprozesses werden angereichert mit unterschiedlichen Methoden zur Erkenntnisgewinnung. Design Thinking ist allerdings weit mehr als ein sechs Phasen umfassender iterativer Arbeitsprozess. Kern bildet eine geistige Grundhaltung, die konträr zum Paradigma der Wirtschaft (Business) skizziert werden kann und auf Basis von Gestaltung (Design) fungiert (siehe Tabelle 1). Kreativmethoden im unternehmerischen Einsatz 47 Business Design Grundlegende Annahmen Rationalität, Objektivität; Realität ist quantifizierbar Subjektive Erfahrungen; Realität wird als soziales Konstrukt gesehen Methode Analyse, um die eine, beste Lösung zu finden (One Shot) Experiment zur Annäherung an eine bessere Lösung Prozess Planen Handeln Entscheidungsorientierung Logik, numerische Modelle Experimente, emotionale Erkenntnisse Werte Kontrolle und Stabilität; Ungewissheit soll vermieden werden Neuerung; Status quo kritisch hinterfragen Detaillierungsgrad Abstrakt oder konkret Iteration zwischen abstrakt und konkret Tab. 1: Vergleich verschiedener geistiger Grundhaltungen Business/ Design (Quelle: Liedtka/Ogilvie 2011, S. 12) Damit wird deutlich, dass die Anwendung und Nutzung von Design Thinking einen Annäherungs- und Transformationsprozess benötigt, um nicht mit klassischen Herangehensweisen zu kollidieren. Kernmerkmale von Design Thinking als Arbeitskultur Im weiteren Verlauf werden einige Kernmerkmale aufgeführt, die bei der Anwendung von Design Thinking elementar sind. Startpunkt Kundenbedürfnisse: Der Mensch ist beim Design Thinking Ausgangspunkt und Inspirationsquelle für neue Ideen. Seine Bedürfnisse stehen im Vordergrund und nicht technische Möglichkeiten oder marktgetriebene Kennzahlen. Erst nachdem Bedürfnisse ermittelt sind, findet ein Abgleich statt, welche Produkte und Dienstleistungen technisch machbar sind. Als letzter Schritt wird die Wirtschaftlichkeit einer Lösung evaluiert. Arbeiten in multidisziplinären Teams: Um möglichst vielseitiges Wissen in den Gestaltungsprozess einfließen zu lassen, ist der Einsatz multi- 1.2.1 Oliver Böpple 48 disziplinärer Teams notwendig. Das Team arbeitet gemeinsam an kreativen Lösungen und nicht in einem konkurrierenden Verhältnis. Solche Teams bestehen aus drei bis sechs Teilnehmern, wobei bei der Auswahl der Teilnehmer je nach Fragestellung entsprechende Wissensfelder berücksichtigt werden müssen. Visuelles Arbeiten: Ansätze werden visuell dargestellt, ebenso kommen viele Vorlagen und Arbeitswerkzeuge zum Einsatz, die helfen, Problemstellungen und Kontexte zu visualisieren. Beispielsweise sind Customer Journeys zu nennen. Greifbarmachen von Lösungsansätzen durch Prototypen: Um nicht abstrakte Ansätze zu entwickeln, erarbeiten die Teams möglichst schnell greifbare Prototypen ihrer ersten Ideen. Prototypen sind in einer frühen Phase erste Demonstratoren, wie eine Lösung funktioniert: Papierskizzen, Rollenspiele oder digitale Click-Dummys (bzw. Mock-Ups). Es wird ein einheitliches Verständnis im Team über die Idee gefördert, indem konkret dargelegt wird, wie die Idee funktioniert. Während der Gestaltung eines Prototypen lernen Teams häufig weitere Aspekte zu betrachten. Wichtigster Grund für die Prototypisierung von Ideen ist, dass in einem weiteren Arbeitsschritt frühzeitig besseres Feedback von Nutzern/Kunden gewonnen werden kann. Frühzeitiges Testen: Beim Design Thinking wird darauf geachtet, dass Ideen möglichst schnell mit echten Menschen in Berührung kommen und getestet werden. Arbeiten in kurzen Iterationsschleifen: Die sechs Arbeitsphasen werden mehrfach durchlaufen. Zu Beginn eines Projekts wird der Prozess möglichst in kurzer Zeit komplett vollzogen, um daraus sehr frühzeitig und schnell wertvolle Erkenntnisse zu generieren, was Kunden wollen, was positiv bewertet wurde und welche weiteren offenen Fragen beantwortet werden müssen, um sich in kleinen Schritten einer Ideallösung anzunähern. Arbeiten in Design Sprints Die iterative Vorgehensweise findet in der operativen Praxis immer häufiger Umsetzung in sogenannten Design Sprints. Unter einem Design Sprint ist eine ein- oder mehrtägige Teamarbeit zu verstehen, die das Ziel verfolgt, ein Service/Produkt oder die Weiterentwicklung desselben in kürzester Zeit unter Zuhilfenahme von schnellen Design- und Prototypingme- 1.2.2 Kreativmethoden im unternehmerischen Einsatz 49 thoden zu entwickeln. Der Fokus liegt auf der Herausarbeitung eines täuschend echt erscheinenden Konzepts, das die Nutzererfahrung simuliert und im Rahmen eines Nutzertests bewertet wird. Neben dem Design-Thinking- oder Service-Design-Arbeitsprozess finden Denkwerkzeuge und Methoden aus dem Produktdesign, der Innovationsarbeit sowie des Customer Experience Managements Verwendung. Häufig arbeiten Teams unter Anleitung eines Coaches bzw. Sprint-Planers, der dafür Sorge trägt, dass effizientes und zielgerichtetes Arbeiten ermöglicht wird. Die einzelnen Arbeitstage werden in enge Zeiteinheiten aufgeteilt, um die Arbeitszeit so effizient wie möglich zu nutzen. Gründe und Vorteile solcher Arbeitsweisen sind unter anderem folgende: • Schnellere Entwicklung von neuen Services, Beschleunigung von Projektteams im Vergleich zu vielen klassischen Projektvorgehensweisen; • Schnelles Lernen und frühzeitiges Erkennen, in welche Richtung entwickelt werden soll, um Ansätze nicht zu lange weiterzuentwickeln, die nicht wünschenswert sind; • Arbeiten in multidisziplinären Teams ermöglicht die Überwindung von Abteilungsgrenzen in größeren Organisationen, hilft bei der Generierung eines gemeinsamen Problemverständnisses und nutzt die kollektive Intelligenz interner Experten; • Herausnehmen der Teams aus gängigen Arbeitsumfeldern, wodurch kreatives Potential freigesetzt werden kann; • Zeit und Aufmerksamkeit, um sich vollständig einer wichtigen Fragestellung widmen zu können; • Möglichst schnell validierte Produktideen erhalten; • Das Potential von Lösungsansätzen testen, ohne bereits viel in implementierende Entwicklungsarbeit investieren zu müssen; • Reduktion von Entwicklungsrisiken und Neuausrichtung von Projekten über schnelle Nutzervalidierung; • Datengestützte „Proofs-of-Concept“ zum Überzeugen von Investoren, Key Stakeholdern oder Projektsponsoren. Das Arbeiten in Design Sprints ermöglicht die Beschleunigung von Entwicklungsprozessen, die bessere Abstimmung zwischen verschiedenen Unternehmensabteilungen, Gewinnung von Ideen mit höherem Erfolgspotential sowie ein qualitativ besseres Feedback von Nutzern und internen relevanten Stakeholdern. Oliver Böpple 50 Designing Design Thinking – Herausforderungen in der unternehmerischen Praxis Die YOUSE GmbH begleitet als Spezialdienstleister innovative Vorhaben in Forschung und Industrie. Kommend aus der nutzerzentrierten Entwicklung von Produkten und Services hat sich in den letzten Jahren aufgrund komplexer werdender Problemstellungen immer stärker gezeigt, dass klassische Arbeits- und Projektvorgehensweisen an ihre Grenzen stoßen (z.B. aufgrund mangelnder Fähigkeiten, die Lösungsrichtung zu ändern, zu sehr technisch getriebener Lösungsgestaltung, Versandung von Ideen in Unternehmensabteilungen durch mangelnde Umsetzungskompetenz etc.). Eine unmittelbar an den Kundenbedürfnissen ausgerichtete Vorgehensweise, eine mit Unternehmen und Experten gemeinsame Ideen- und Lösungsgestaltung bietet Vorteile, wie beispielsweise eine höhere Kundenakzeptanz, einen geringen Ressourcenaufwand oder kürzere Entwicklungszeiten. Um diese erhofften Vorteile des Design Thinking nutzen zu können, sind insbesondere für größere Unternehmen und Organisationsformen einige Herausforderungen in der operativen Praxis zu berücksichtigen. Wie bereits erwähnt, kann Design Thinking als eine eigene Arbeitsphilosophie und -kultur umschrieben werden, die sich dafür eignet, neue und innovative Lösungen zu gestalten und von vornherein den Kunden als eine essenzielle Orientierungsgröße in den Gestaltprozess zu stellen – und folglich auch in den Mittelpunkt des Unternehmens. Aus der eigenen Anwendung von Design Thinking, der Schulung von Unternehmen in Design Thinking und der Betreuung von Innovationsvorhaben von Unternehmen werden im folgenden Verlauf, Erfahrungswerte aufgeführt, die Unternehmen dazu befähigen sollen, ihre Kreativität und Innovationskraft anhand von Design Thinking nachhaltig zu verbessern. Erfolgsfaktoren des Design Thinking Einführend geht Design Thinking von einem vernetzten, systemischen Weltbild aus. Der Umgang mit Komplexität lässt sich nicht mit linearen Vorgehensweisen erlernen. Beim Design Thinking verhält es sich ähnlich: Die verschiedenen Erfolgsfaktoren sind miteinander vernetzt, beeinflussen sich gegenseitig und sind mehr als die Summe ihrer Einzelteile. Abbildung 2 gibt einen ersten Überblick über einige wesentliche Erfolgsfaktoren des Design Thinking. 2. 2.1 Kreativmethoden im unternehmerischen Einsatz 51 Abb. 2: Auszug Erfolgsfaktoren beim Design Thinking Die in Abbildung 2 aufgeführten Erfolgsfaktoren hegen keinen Anspruch auf Vollständigkeit und vermitteln vielmehr ein erstes Bild über Herausforderungen und kritische Stellschrauben bei der Anwendung von Design Thinking für Unternehmen, Agenturen, Coaches oder Projektmitarbeiter. Es wird deutlich, dass Design Thinking weit mehr als eine Kreativmethode oder ein Prozessmodell ist. Im weiteren Verlauf werden einige wichtige Erfolgsfaktoren in Bezug auf den Einsatz von kreativen Methoden und Ideenentwicklungen detaillierter aufgezeigt. Grundsätzlich ist bei der Anwendung und Einführung von Design Thinking in Organisationen und Projekten die Erwartungshaltung und Zielstellung zu klären. Besteht ein diffuses Bild über Design Thinking und die Verwendungsmöglichkeiten, kann dies zu ineffizienter Anwendung und so in der Folge zu schlechten Ergebnissen führen. Als Hilfestellung sind folgende Aspekte zu nennen: • Design Thinking als Methode, um Ideen zu entwickeln: Design Thinking ist weit mehr als eine Kreativmethode. Hierbei ist explizit zu bedenken, dass unterschiedliche Kreativitätstechniken und Brainstorming-Methoden allein nicht zu besseren Lösungsansätzen führen. Beispielsweise wird die Bewertung der Ideen durch Testen nicht hinreichend durchgeführt. Oliver Böpple 52 • Innovative Lösungen finden: Wer innovative Lösungen finden möchte, benötigt entsprechend Zeit. Ebenso ist eine konsequente Anwendung der iterativen ergebnisoffenen Vorgehensweise notwendig. • Projektbeschleunigung: Um für ein aktuelles Projekt neue Lösungsstränge und Ansatzpunkte zu gewinnen, eignen sich Design Sprints und können bestehenden Teams neue Impulse liefern, festgefahrene Wege zu verlassen. • Unternehmenskultur ändern/Managementansatz: Design Thinking eignet sich über die Entwicklung von neuen und innovativen Produkten und Services hinaus zum Anstoßen eines kulturellen Wandels und zur Veränderung bisheriger Managementansätze sowie Entscheidungsfindungen (z.B. kundenzentrierter, agiler, schlanker, offener und transparenter). In einem ersten Schritt ist darauf zu achten, dass das Einsatzgebiet und die dahinterliegenden Ziele klar umrissen sind, um sowohl die Planung eines Design Sprints, als auch dessen Ausgestaltung mit dahinterliegenden Methoden individuell zu planen. Hier empfiehlt es sich, auf erfahrene Design- Thinking-Coaches zurückzugreifen, sollte das Team kein tiefreichendes Wissen und Erfahrungen aufweisen. Insbesondere ist dies wichtig, wenn das Verständnis und das dahinterliegende Mindset von Design Thinking für die Organisation und Mitarbeiter komplett neu ist und ein großer Gegensatz zu bestehenden Arbeitsweisen vorliegt. Besteht kein klares Verständnis im Management oder bei den Teilnehmern eines Design Sprints, kann dies zu schlechten Ergebnissen und Unmut innerhalb des Teams führen. Problemstellungen kundenzentriert formulieren Wir erleben in der Praxis immer wieder, dass Briefings und Problemstellungen nicht wirklich auf gesicherten Annahmen basieren. Wer für irrelevante Fragestellungen bestmögliche Antworten findet, wird trotzdem scheitern. Ganz wesentlich in der Anwendung von Design Thinking ist es, die Problemstellung von vornherein aus Kundenperspektive zu formulieren. Damit verbunden ist ein tieferes Verständnis über das Problemfeld und den Kontext, in dem das Problem auftritt. Wer beispielsweise neue Services und Kundenerlebnisse gestalten möchte, sollte sich intensiv die Frage stellen, wer die Fragestellung formuliert hat, ob diese Fragestellung 2.2 Kreativmethoden im unternehmerischen Einsatz 53 eine relevante Perspektive einnimmt und aus Sicht des Kunden dargestellt wird. Wenn beispielsweise eine neue digitale Anwendung für die Kunden entwickelt werden soll, aber nicht im Voraus geklärt wird, dass solch eine App erwünscht ist und auf echten Bedürfnissen basiert, kann dies vergeudete Liebesmühe sein. Wenn man als Projektleiter, Abteilungsleiter oder Agentur ein Briefing erhält, sollte man sich zunächst Folgendes fragen: • Wer hat die Fragestellung formuliert? • Auf welchen gesicherten/ungesicherten Annahmen basiert die Fragestellung? In Anlehnung an die Innovationsagentur IDEO können folgende Schritte zur Herleitung einer relevanten Problemstellung herangezogen werden (IDEO 2012, S. 77): • Berücksichtigung von Kundenwünschen zu nicht vorhandenen Lösungen; • Berücksichtigung von Kundenbeschwerden zu existierenden Lösungen. Eine häufig verwendete Fragetechnik ist der „Wie können wir...“-Ansatz („How might we“) der d.school aus Stanford. Durch diese Fragetechnik wird das Problem gezielt aus Kundensicht formuliert. Eine solche Problemstellung (auch als Design Challenge bezeichnet) umfasst den Kunden, für den eine Lösung entwickelt wird, das Problem, das gelöst werden soll, sowie der damit erhoffte Mehrwert für den Kunden. Eine beispielhafte Formulierung ist folgende: „Wie können wir für unseren jungen neuen Zukunftskunden (Kunde) ein Kundenerlebnis gestalten, das digitale und analoge Erlebnisse zusammenführt (Problem), damit eine möglichst große Kundenzufriedenheit entsteht (Mehrwert)?“ Eine grundsätzliche Offenheit gegenüber der Problemstellung ist wichtig. Projektteams sollen zunächst ein möglichst breites Blickfeld einnehmen können und relevante Themenfelder identifizieren. Der Blickwinkel auf eine Problemstellung kann dabei sehr eng oder sehr weit gewählt werden. So kann ein bestehender Kundenkontaktpunkt verbessert oder aber die gesamte Customer Journey infrage gestellt werden. Innerhalb des Teams und der Organisation muss der Fokus geklärt, und es sollte ein einheitliches Problemverständnis erzeugt werden. Für die Formulierung einer Design Challenge sind Erkenntnisse über die Nutzer/Kunden von großer Bedeutung, denn die zu lösende Problemstellung kann leichter formuliert werden, indem diese sich an den typischen Nutzern orientiert. Oliver Böpple 54 Kundenbedürfnisse als Sprungbrett für kreative Ideen entdecken Wie bereits angedeutet, ist der Einsatz von kreativen Methoden im unternehmerischen Einsatz als Teil eines Design Sprints zu verstehen. Der Philosophie des Design Thinking folgend ist die Ideenentwicklung in den sechsstufigen Arbeitsprozess eingebettet und sollte nicht losgelöst davon verstanden werden. Egal, ob für die Gestaltung exzellenter Kundenerlebnisse oder die Entwicklung innovativer Lösungen – das Wissen und die Ansatzpunkte über Kundenprobleme, Wünsche und Mehrwerte sind die großen Erfolgsfaktoren für gute Ideen. Denn wer wirklich gute Ideen finden möchte, muss neue Perspektiven einnehmen können. Und für diese Perspektivwechsel benötigt es neue Impulse und Sichtweisen auf bestehende Angebote, Lösungen oder Services. Design Thinking arbeitet hier nach den Prinzipien der ethnografischen Feldforschung im Rahmen des Research Sprints. Durch eine Triangulation der Methoden Kundeninterviews, Beobachtung und Selbsttest sollen Teams interessante Einblicke in das Kundenverhalten gewinnen und daraus interessante Ansatzpunkte für Problemstellungen gewinnen. Je besser es Teams gelingt, neue interessante Erkenntnisse zu finden, desto stärkere Impulse erfährt ein Team, um Ideen zu entwickeln, und sprüht in Folge dessen förmlich vor Ideen. Als Hilfestellung sind folgende Aspekte zu nennen: • Es gilt, ausreichend Ressourcen und Zeit einzuplanen, um Kundenbedürfnisse zu entdecken. Hier lohnt es sich nicht, schnell und oberflächig zu agieren. • Nutzen Sie bestehendes Wissen über Kunden (z.B. aus der Marktforschung, Mitarbeiterinterviews, Webanalyse etc.), aber hinterfragen Sie dieses kritisch und reichern Sie dieses mit eigenen, neuen Erkenntnissen an. Denken Sie nicht, Sie wissen schon alles über Ihre Kunden. Nutzen Sie die Chance, die Welt sprichwörtlich „aus der Brille Ihrer Kunden“ zu betrachten. • Verwenden Sie die Triangulation von Methoden aus Beobachten, Selbst-Ausprobieren und Befragen, um möglichst viele Dimensionen beispielsweise der Customer Experience zu entdecken. • Sichern Sie sich vor einem Design-Thinking-Projekt den Zugang zu Nutzergruppen und planen dies wenn möglich bereits ein. • Gehen Sie offen ins Feld und kommen Sie mit Kunden, Erlebniskontexten und Kontaktpunkten in Berührung. Planen Sie keine klassische Marktforschungsstudie. 2.3 Kreativmethoden im unternehmerischen Einsatz 55 • Achten Sie auf eine visuelle Dokumentation der Erkenntnisse, um den internen Entscheidungsprozess zu stützen, und ziehen Sie entsprechende bestehende visuelle Arbeitsvorlagen wie die Customer Journey heran. Gerade bei zeitlich längeren Design Sprints mit dem Ziel der Gestaltung von radikal innovativen Lösungen ist die Gewinnung von neuen Erkenntnissen über Kunden eines der wichtigsten Erfolgsmerkmale. Daraus ziehen Teams Energie und können unabhängig von ihren Lösungen neue Wissensperspektiven in das Unternehmen tragen. Richtig gute Ideen entwickeln Gelingt es, gut formulierte Problemstellungen auf Basis relevanter Kundenbedürfnisse zu formulieren, ist darauf aufbauend bei der Ideenentwicklung auf folgenden Aspekt zu achten: Entwicklung und Bewertung von Ideen sind strikt voneinander zu trennen! Das ermöglicht eine offenere und vielfältigere Ideenfindung. Als Standardregeln für gutes Brainstorming greift Design Thinking unter anderem auf die folgenden Punkte zurück (IDEO 2015; Plattner 2010): • Visualisieren: Probleme, Ideen und Lösungsansätze mittels Skizzen darstellen. • Nur einer spricht: Es spricht immer nur eine Person, die anderen Teammitglieder hören zu. • Ungewöhnliche Ideen fördern: Außergewöhnliche Ideen sollen nicht durch Kritik oder Bedenken frühzeitig unterbunden werden. Im Gegenteil: Sie sind explizit erwünscht, gerade auch dann, wenn diese zunächst unrealistisch erscheinen. • Kritik zurückstellen: Kritik wird bei der Ideenentwicklung zurückgestellt, die Bewertung der Ideen erfolgt in einem separaten Arbeitsschritt. • Quantität ist wichtig: Es geht nicht darum, ein paar wenige Ideen zu finden, sondern möglichst vielfältige Ideen. • Kundenfokus: Die Problemstellung darf von den Teammitgliedern nicht aus den Augen verloren werden. • Kollaborativ auf Ideen aufbauen: Verschiedene Ideen sollen im Team aufgegriffen und weiterentwickelt werden. 2.4 Oliver Böpple 56 • Ablenkung vermeiden: Die Ideenfindung soll möglichst effizient und fokussiert erfolgen, Ablenkungsquellen wie elektronische Geräte sollen ausgeräumt werden. Neben diesen Regeln ist es ratsam, weitere Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, die sich aus der Praxisanwendung von Design Thinking ergeben. Diese sollen im Folgenden kurz skizziert werden: Teamzusammenstellung: Je eingespielter ein Team ist, je wohler sich die Teammitglieder untereinander fühlen, desto positiver wirkt sich dies auf die Anwendung verschiedener Kreativmethoden und Brainstorming- Techniken aus. Beispielsweise kann es hinderlich sein, wenn Vorgesetzte im Brainstorming eine hemmende Wirkung auf andere Teammitglieder haben. Abwägung zwischen Beschleunigung und Entschleunigung: Ideenentwicklung unter Zeitdruck (durch Time Boxing) hilft meist, um möglichst effizient zu Ideen zu gelangen. Je nach Projektteam, Energielevel und Rahmenbedingungen sollte hier eine flexible Vorgehensweise ermöglicht werden, indem ausreichend Zeit für die Ideenfindung eingeplant wird. Atmosphäre: Die Art und Weise, das Umfeld (insbesondere der Raum bzw. die Raumgestaltung) nehmen Einfluss auf die Ideenentwicklung und das Kreativpotential der Teams. Eine entspannte, die Kreativität fördernde Umgebung unterstützt das Auffinden von außergewöhnlichen Ideen (offene, helle Räume, Verlassen von gewohnten Arbeitsumgebungen, inspirierende Umgebungen etc.). Methodenvielfalt: Neben stillem Brainstorming und Gruppenbrainstorming gibt es zahlreiche Methoden, um Ideen zu generieren. Teams sollten die Vielfalt verschiedener Methoden nutzen. Gute Ideen müssen das Rad nicht immer komplett neu erfinden. Das Aufbauen auf anderen Ideen kann sehr förderlich sein – nicht nur auf Ideen aus dem eigenen Team, sondern auch auf bestehende Ideen anderer Unternehmen oder Branchen sollte zurückgegriffen werden. Denn mehr als 90 Prozent aller Geschäftsmodell-Innovationen sind Rekombinationen von bereits existierenden Konzepten (Gassmann/Frankenberger/Csik 2013). So sind bereits existierende Lösungen und deren Transfer auf die eigene Problemstellung sehr wichtige Inspirationsquellen. Kreativmethoden im unternehmerischen Einsatz 57 Ideen richtig bewerten Um es vorwegzunehmen, es gibt nicht „DIE“ Bewertungskriterien zur Evaluation von Ideen. Diese Erkenntnis ist wichtig, denn in Unternehmens- und Organisationskontexten sind es Mitarbeiter und Projektleiter häufig gewohnt, Entscheidungen anhand von Kriterien unter den Teilnehmern einmalig abzuleiten. Ob eine Idee funktioniert, erwünscht ist, welche Probleme dabei auftreten können etc., ergibt sich aus der konsequenten Anwendung des Design-Thinking-Prozesses und nicht durch die einmalige Auswahl von Bewertungskriterien und der Bewertung von Ideen durch das Team. Durch die Erstellung von Prototypen wird die Idee tiefer durchdrungen, durch das anschließende Testen wertvolle weitere Erkenntnisse gewonnen. Daher ist das vollständige Durchlaufen des Design-Thinking- Prozesses für eine hohe Entscheidungsqualität von enormer Relevanz. Bei der Bewertung von Ideen ist darauf zu achten, dass ein gemeinsames Verständnis über Bewertungskriterien im Team und weiteren beteiligten Akteuren vorliegt. Was genau bedeutet Umsetzbarkeit, was versteht das Team unter Kundenrelevanz oder Umsetzungskompetenz? Dadurch wird eine „blinde“ Übernahme von Bewertungskriterien vermieden und das führt wiederum zu einer nachvollziehbareren Bewertung im Team. Die Gewichtung einzelner Bewertungskriterien erfolgt ebenso gemeinsam. Sind alle Kriterien gleich zu behandeln oder gibt es gewichtigere Kriterien? Häufig verbreitet ist hierbei die sogenannte Dotmocracy – jedes Teammitglied hat eine bestimmte Anzahl an Bewertungspunkten, die für die Ideen vergeben werden können. Bei diesem Bewertungsprozess kann es je nach Team förderlich sein, dass jeder zunächst Ideen für sich bewertet, um Diskussion und Meinungsvielfalt nicht zu unterbinden. Fazit: Kreative Methoden und Innovation sind ein System Dieser Beitrag möchte dafür sensibilisieren, bei der Nutzung von neuen Arbeitsweisen nicht nur alten Wein in neuen Schläuchen auszuschenken, sondern dafür Sorge zu tragen, dass bekannte Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden. Kreative Methoden allein bringen meist nicht die gewünschten Ergebnisse. Vielmehr ist die Fähigkeit, systematisch, kontinuierlich und verbessernd neue Kundenerlebnisse, Services und Geschäftsmodelle zu entwickeln, eines der Erfolgsmerkmale erfolgreicher Unternehmen. Die geistigen Grundhaltungen hinter Ansätzen wie Design Thinking zu verste- 2.5 3. Oliver Böpple 58 hen, um eine kundenzentrierte, agile und schlankere Innovationskultur zu erzeugen, ist mehr wert als die lineare (falsche) Anwendung von neuen Arbeitsweisen. Wer innovativ sein möchte, sollte eine Kultur ausbilden, welche die Basis für begeisternde Kundenerlebnisse bildet. Dies kann durch folgende Ansätze geschehen: • Etablierung eines gemeinsamen Verständnisses für kundenzentrierte Innovations- und Arbeitsmethoden; • Verankern ethnografischer Feldforschung im Unternehmen sowie systematisches und kontinuierliches Hineintragen der Stimme des Kunden in den Arbeitsalltag; • Verarbeitung von wertvollen (Kunden-)erkenntnissen schnell und flexibel durch agile Arbeitsweisen gewährleisten; • Teilhabe auf einfache Art und Weise von Mitarbeitern und Abteilungen an Design Sprints; • Ausgestaltung eines offenen Innovationssystems innerhalb der Organisation, Vermeidung einer zentrierten Verortung von Forschung, Entwicklung und Innovation in einzelnen Abteilungen. Literaturverzeichnis Brown, T. (2008): Design Thinking, in: Harvard Business Review, 86. Jg., Nr. 6, S. 84-95. Erbeldinger, J./Ramge, T. (2015): Durch die Decke denken, München. Gassmann, O./Frankenberger, K./Csik, M. (2013): Geschäftsmodelle entwickeln - 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator, München. IDEO (2012): Design Thinking for Educators, New York. IDEO (2015): About IDEO, im Internet veröffentlicht unter der URL: http://www.ideo. com/about/, abgerufen am 12.02.2017. Liedtka, J./Ogilvie, T. (2011): Designing for Growth: A Design Thinking Tool Kit for Managers, New York. Plattner, H. (2010): d.school Bootcamp Bootleg, Institute of Design at Stanford, Stanford. Kreativmethoden im unternehmerischen Einsatz 59 Autorenvita von Oliver Böpple Dr. Oliver Böpple ist promovierter Philosoph und Medienwissenschaftler. Er hat eine Vielzahl von Innovations- und Beratungsprojekten durchgeführt und ist in der Welt der Innovationsgestaltung zu Hause (Design Thinking, SCRUM, Lean Startup etc.). Er interessiert sich insbesondere für Fragestellungen rund um Innovationsmanagement und Organisationstransformation sowie für ganzheitliche Problemlösungen im Sinne des Kunden. Er leitet bei der YOUSE GmbH das Büro Stuttgart und ist Geschäftsführer am Startup Campus Stuttgart. Oliver Böpple 60 Innovative Wege zum Design und zur Umsetzung von exzellenten Kundenerlebnissen Serviceprozessmanagement und Kundenbegeisterung im Zeitalter der Digitalisierung Michael Kolbenschlag, Oliver Rütten Management Summary Die Digitalisierung, kürzere Konjunkturzyklen, sinkende Margen und geringere finanzielle Spielräume verlangen von den Unternehmen schlankere Kundenservice-Prozesse und eine übergreifende Zusammenarbeit von Fach- und IT-Abteilungen. Trotz neuer Instrumente – wie zum Beispiel „Service Design“ – haben die bewährten Methoden des Prozessmanagements weiterhin ihre Berechtigung. Durch den geschickten Einsatz der im Folgenden vorgestellten Prozessmanagement-Methoden schaffen es die Unternehmen, sich für die Herausforderungen der Digitalisierung fit zu machen. Einleitung: Durch exzellente Kundenerlebnisse und innovative Services zum Erfolg Die Digitalisierung stellt nahezu vollkommene Transparenz in den Märkten her, für Kunden ist das nächste Angebot nur einen Mausklick entfernt. 1. 63 Abb. 1: Verändertes Machtverhältnis zwischen Unternehmen und Kunde Anbieter sind gefordert, überragende Produkte oder Dienstleistungen anzubieten – bezüglich des Preis-/Leistungsverhältnisses, aber auch bezüglich der Servicequalität. Das Machtverhältnis zwischen Unternehmen und Kunde hat sich eindeutig zugunsten des Kunden verlagert (siehe Abbildung 1). Insbesondere im Kundenservice werden dazu die Geschäftsprozesse geprüft. Auf den ersten Blick hat hinsichtlich digitaler Geschäftsmodelle und agiler Startup-Unternehmen die Customer Journey aus dem Service Design bekannte Methoden zur Prozessoptimierung verdrängt. Tatsächlich ergänzt das Service Design die etablierten Methoden für die kreative Prozessgestaltung und Optimierung aus Kundensicht. Rödl und Partner versteht Service Design als wertvolle Ergänzung der Methoden zum Prozessmanagement (siehe Abbildung 2): • Standardisierung – Vereinheitlichung; • Optimierung – Lean Management; • Kundenorientierung – Service Design; • Automatisierung – IT Einsatz; • Steuerung – Key Performance Indicators (KPI); • Veränderung – Change Management. Michael Kolbenschlag, Oliver Rütten 64 Abb. 2: Werkzeuge im Prozess-Management zur Erreichung von Service Excellence Standardisierung von Serviceprozessen Standardisierung steht für Vereinheitlichung. Das bedeutet nicht, allen Kunden „standardisiert“ die gleiche Lösung anzubieten, sondern in der Unternehmensorganisation Serviceprozesse zu vereinheitlichen. Dies schafft die Grundlage für die Optimierung, Kundenorientierung und/oder Automatisierung. Nehmen wir ein Unternehmen, in dem fünf Serviceprozesse (Beschwerden, Anfragen, Stammdatenänderungen, Auftragsänderung und Storno) an fünf Standorten (z.B. Ländergesellschaften) ausgeführt werden. Das ergibt summiert 25 unterschiedliche Prozesse, die zu optimieren, zu automatisieren und zu steuern sind. Ziel dieser Standardisierung ist es, jeden Prozess so zu gestalten, dass dieser an jedem der fünf Standorte einheitlich ausgeführt wird. Das reduziert die Komplexität von 25 auf fünf Prozesse. In der Praxis sind verschiedene Verfahren für die Standardisierung von Prozessen gebräuchlich, wie • der Einsatz von Referenzmodellen; • die Befragung von Kunden und Mitarbeitern oder • die Einführung von Best-Practice. 2. Serviceprozessmanagement und Kundenbegeisterung im Zeitalter der Digitalisierung 65 Der Einsatz von Referenzmodellen fokussiert den idealtypischen Prozess; allerdings ufern solche Modelle häufig aus und sind zu komplex. Hinzu kommt, dass die Modelle oft abstrakt sind und ein Transfer auf die eigene Organisation anspruchsvoll ist. Die Befragung von Kunden und Mitarbeitern liefert sehr konkrete und praxisnahe Anforderungen. Allerdings werden mit dieser pragmatischen Vorgehensweise die Ziele und Erwartungen des Managements oft nicht erfüllt, da hierbei „Wunschlisten“ produziert werden, die akute Problemstellungen überrepräsentieren, das unternehmerische Ganze nicht im Blick haben und nur wenig in die Zukunft weisen. Gleichermaßen ist oft zu beobachten, dass bei dieser Vorgehensweise nur eine Einigung auf den kleinsten gemeinsamen Nenner erfolgt, da die Fähigkeit zur ausreichenden Abstraktion bei den Teilnehmern fehlt. Dies ist insbesondere bei der Befragung von Mitarbeitern festzustellen, bei denen die Befragten den Horizont ihrer Aufgabe bzw. ihrer Abteilung nur schwer überblicken können. Sind im Unternehmen bereits Best-Practice-Prozesse etabliert, dann bietet es sich im Rahmen einer Standardisierung natürlich an, diese Prozesse auch an anderer Stelle auszurollen und nutzbar zu machen. Best- Practices haben den Vorteil, dass sie ihre Umsetzbarkeit schon bewiesen haben. Allerdings setzt der unternehmensweite Einsatz von Best-Practice- Prozessen hohes Fachwissen und viel Erfahrung voraus. Bei der Betrachtung der Kosten für IT-Projekte auf Basis der unterschiedlichen Vorgehensweisen ergeben sich signifikante Unterschiede: Startet ein IT-Projekt auf Basis eines Referenzmodells, dann sind die Gesamtkosten für ein solches Standardisierungsprojekt tendenziell am niedrigsten. Bildet ein Best-Practice die Grundlage für die Standardisierung, dann sind die Kosten moderat höher als beim Referenzmodell-Ansatz. Üblicherweise sind IT-Projekte, die aufgrund von „Wunschlisten“ aus Befragungen von Mitarbeitern und Kunden gestartet werden, mehr als doppelt so teuer wie bei den beiden anderen Ansätzen. Idealerweise nutzt deshalb ein Standardisierungsprojekt eine Kombination aus allen drei Ansätzen. Als effizientes Instrument hat sich hierbei eine Fit-Gap-Analyse bewährt, die auch hilft, den Dialog über die Standardisierung zu versachlichen. Bei der Fit-Gap-Analyse werden alle Prozesse, Teilprozesse und Aufgaben in einer Liste zusammengeschrieben. Der Rückgriff auf ein Referenzmodell stellt sicher, dass das so entstehende Bild alle wichtigen Aspekte umfasst und kein Prozess bzw. keine Aufgabe vergessen wird. Außerdem hilft das Referenzmodell, die Prozesse zu strukturieren und Abhängigkeiten zu identifizieren. Die Anforderungen Michael Kolbenschlag, Oliver Rütten 66 von Mitarbeitern und Kunden werden in diese Liste eingearbeitet. So ist sichergestellt, dass auch diese Perspektive ausreichend Berücksichtigung findet. Anschließend erfolgt die Lückenanalyse – entweder gegen einen etablierten Best-Practice-Prozess oder in Bezug auf das bestehende IT-System. Die so identifizierten Lücken werden bewertet. Danach erfolgt die Suche nach Lösungen, um das identifizierte Gap zu schließen. Auch die so gefundenen Lösungen werden wiederum bewertet, und zwar hinsichtlich Kosten, Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen oder anderer Prozesse. Aus den bewerteten Lücken und Lösungen lässt sich schließlich ein Score ermitteln und daraus eine Priorisierung ableiten, die hilft, die Standardisierung von Serviceprozessen effektiv zu gestalten. Optimierung Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens umfasst alle notwendigen Schritte, um Produkte oder Dienstleistungen zu entwerfen, herzustellen, zu verkaufen und auszuliefern. Lean Management will diese Kette effizienter gestalten: Es schafft Werte ohne Verschwendung. Lean Management richtet Unternehmensprozesse konsequent auf die Bedürfnisse des Kunden aus. Es betrachtet alle Handlungen aus der Perspektive des Kunden und fokussiert das, was dem Kundennutzen dienlich ist. Das ist die Definition von Wertschöpfung; alles andere ist Verschwendung – teils verdeckte, teils offensichtliche. Verdeckte Verschwendung liegt zum Beispiel vor, wenn eine nicht wertschöpfende Tätigkeit nicht komplett vermieden werden kann. Da das „Beamen“ von einem zum anderen Ort nicht möglich ist, muss ein Transport zwischen Maschinen in Kauf genommen werden. Dieser sollte aber so kurz wie möglich gehalten werden. Offensichtliche Verschwendung liegt beispielsweise vor, wenn Fehler korrigiert werden müssen. Diese könnten komplett vermieden werden. Lean Management will den Anteil der Wertschöpfung steigern, indem es unnötige Verschwendung vermeidet und notwendige Verschwendung verringert. Dieser Ansatz ist grundlegend anders, einfacher und günstiger als der Versuch, Wertschöpfung hinzuzufügen. In produzierenden Unternehmen treten oft voneinander entkoppelte Prozesse zutage: Das Material wird nach jedem Fertigungsschritt wieder eingelagert und wartet, bis jemand den nächsten Schritt anstößt. Lean Ma- 3. Serviceprozessmanagement und Kundenbegeisterung im Zeitalter der Digitalisierung 67 nagement koppelt diese Schritte aneinander, vermeidet so Zwischenbestände und reduziert die Durchlaufzeit. Und das ohne zusätzliche Investitionen. Dieser Ansatz ist auch in den administrativen Bereichen möglich: Dort liegen zum Beispiel unbearbeitete Aufträge, Liefertermin-Auskünfte an Kunden stimmen nicht oder es stapeln sich unbeantwortete Rückfragen. Lean Management hilft, diese Prozesse gemeinsam mit den Mitarbeitern so zu gestalten, dass Dinge direkt beim ersten Mal richtig gemacht werden. Kundenorientierung Die Digitalisierung ermöglicht völlig neue Geschäftsmodelle, die sich den Kundenbedürfnissen anpassen. Viele Prozesse sind erst durch die digitale Transformation umsetzbar oder wirtschaftlich geworden. Ein Beispiel dafür sind die sogenannten „Benutzen-statt-Besitzen-Modelle” wie Video- Streaming oder Carsharing. Etliche neue Unternehmen und Start-ups profitieren von diesem Paradigmenwechsel. Bestehende Unternehmen müssen sich hingegen fragen, ob sie bereit sind für die Digitalisierung – und entsprechend ihre Geschäftsmodelle überdenken. Dies auch und vor allem im Bereich des Kundenmanagements. Zufriedene Kunden wechseln, begeisterte Kunden bleiben: So weit, so bekannt. Neu ist aber die Art und Weise, wie leicht Kunden mittlerweile auf Alternativangebote zugreifen können und so für Unternehmen leichter verlorengehen. Das Internet macht die Märkte transparenter und zugänglicher, die Globalisierung schreitet voran und die Konkurrenz wird größer: Diese Entwicklungen verändern das Kaufverhalten und machen es Unternehmen schwerer, sich von der Masse abzuheben und Kunden wirklich zu begeistern. Die Bedürfnisse von Endverbrauchern und Geschäftskunden sind heutzutage vielfältig und verändern sich teils sehr rasch – Schneller! Günstiger! Flexibler! Pünktlicher! Schöner! Individueller! Transparenter! Es reicht nicht mehr, die Tin Lizzie – eines der meistverkauften Autos der Welt – in Schwarz zu bauen. Parallel dazu sind Kunden immer weniger bereit, für Dinge zu bezahlen, die ihnen nicht wichtig sind. Die Wertschöpfung, ganz im Sinne des Lean Managements, muss „auf den Punkt” erbracht werden. 4. Michael Kolbenschlag, Oliver Rütten 68 Service Design ist eine Methode, mit der Unternehmen dem Paradigmenwechsel in Gestalt der Digitalisierung erfolgreich begegnen können. Service Design analysiert Produktnutzung und Dienstleistungen aus Kundensicht. Darauf aufbauend entwickelt der Service Designer umsetzbare Verbesserungen und fokussiert den Kunden und seine Bedürfnisse ganzheitlich. Er verwendet konventionelle und unkonventionelle, quantitative und qualitative sowie kreative Methoden, um Kundenbedürfnisse zu verstehen und daraus bedarfsgerechte Dienstleistungen und Produkt-Service- Systeme zu entwerfen. Ein wesentlicher Aspekt hierbei ist, dass Service Design den Kunden aktiv mit einbezieht. Es will seine Kundenreise („Customer Journey“) über alle Etappen des Kunde-zu-Kunde-Prozesses (Kunde bestellt, Kunde erhält) nachvollziehen – vom ersten Kontakt bis zum Service nach dem Kauf. Analog wie digital. Die Kundenreise als zentrales Element berücksichtigt zum einen die Punkte, an denen ein Kontakt zwischen dem Kunden und dem Anbieter besteht, den Touchpoints. Zum anderen bezieht sie auch die Zeiträume dazwischen mit ein: Wie fühlt sich der Kunde, während er auf ein nächstes Ereignis im Prozess wartet? Wird er weitere Angebote einholen? Können Zweifel im Hinblick auf die Kaufentscheidung auftreten? Welche Bedürfnisse in Bezug auf Information, Betreuung und Service hat er? Was kann ich tun, um diese Bedürfnisse zu befriedigen? Wer die aktuelle Reise und die damit verbundenen Erlebnisse und konkreten Bedürfnisse seiner Kunden kennt, kann seine Geschäftsprozesse zielgerichtet verbessern, anpassen oder neu gestalten. Jeder Prozess im Unternehmen kann darauf ausgelegt werden, einen Beitrag zur Begeisterung zu leisten. Das gilt gleichermaßen für Prozesse, die direkt und indirekt auf den Kunden einwirken. Eine unterstützende und bewusst eingesetzte IT ist auf zwei Ebenen ein wichtiges Werkzeug, wenn digitale Prozesse helfen sollen, den Kunden zu begeistern: Zum einen kann die IT helfen, Kundenbedürfnisse zu identifizieren und zu verstehen. Welche Faktoren die Kaufentscheidung beeinflussen, kann z.B. folgendermaßen untersucht werden: • Analyse des User-Verhaltens auf der Unternehmenswebsite; • Analyse der Zeitpunkte der Kontaktaufnahmen im Kunde-zu-Kunde- Prozess; • Analyse der Wege zum Unternehmensangebot. Serviceprozessmanagement und Kundenbegeisterung im Zeitalter der Digitalisierung 69 Besonders relevant sind die Punkte, an denen der Kundenkontakt abbricht. Ihre digitale Analyse kann helfen, Prozesse erfolgreich neu zu gestalten. Zum anderen ist ein Software-System heute schon Pflicht: Aufbauend auf ERP- und CRM-Systemen werden E-Commerce- und Kundenservice- Lösungen so integriert, dass eine lückenlose digitale Customer Journey sichergestellt ist. So nutzen Kunden die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens personalisiert und komfortabel. Service Design hilft Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung, Kundenbedürfnisse zu verstehen und exzellent zu bedienen. Wer es zielgerichtet einsetzt, kann sich einen klaren Wettbewerbsvorteil verschaffen. Automatisierung Die Digitalisierung wird als Netzwerk-Ökonomie neue Mehrwerte durch den Einsatz von Technologie schaffen: für Kunden, Unternehmen, Lieferanten und Partner. Dies geschieht jenseits der Effizienzsteigerungen durch Automatisierung der Ökonomie 3.0. Auch wenn die Digitalisierung ihre Attraktivität aus der Fokussierung auf Effektivität und „added value“ bezieht, bleibt für die Unternehmen die Aufgabe zur Effizienzsteigerung und „better run“ weiterhin bestehen. Deshalb ist es eine Daueraufgabe, Möglichkeiten auszuloten und durch automatisierte Prozesse Kosten zu senken. Dies vor allem angesichts folgender Fakten: • Die heute verfügbaren Technologien unterstützen deutlich mehr Automatisierungsvorhaben, und • die Automatisierung selbst generiert intelligente Prozesse, die Mehrwerte im Sinne der Digitalisierung schaffen. In diesem Kontext sind beispielsweise Selfservice-Plattformen zu erwähnen, mit denen Kunden bei einer „irregularity“ sofortige Hilfe oder Entschädigung erhalten können. 5. Michael Kolbenschlag, Oliver Rütten 70 Abb. 3: Die sieben Schritte bei Automatisierungsvorhaben Bei Automatisierungsvorhaben hat es sich bewährt, folgende sieben Schritte zu durchlaufen, die auch in Abbildung 3 ersichtlich sind: 1. Zunächst muss die Business-Logik eines Prozesses, der automatisiert werden soll, erkannt und verstanden werden. Der Prozess muss die Regeln, denen er folgt, die beteiligten Schnittstellen sowie Verfahren erfassen und dokumentieren. Als Standard für diese Dokumentation hat sich BPMN (Business Process Model and Notation) etabliert: Diese Notation wird sowohl von der Fach- als auch von der IT-Seite verstanden, darüber hinaus sind die so erstellten Prozesse im IT-System direkt ausführbar. Die Herausforderung bei der Dokumentation der Business- Logik eines Prozesses liegt darin, das vielfach nur in den Köpfen der Mitarbeiter vorhandene Wissen über den Prozess abzufragen und sichtbar zu machen. 2. Ist der Prozess dokumentiert, muss geprüft werden, ob alle Arbeitsschritte und Aufgaben auch tatsächlich notwendig sind. Nicht selten haben sich in Unternehmen über die Zeit Routinen verfestigt, deren Sinn und Bedeutung niemand mehr erklären kann. Da gibt es Aufgaben, die eigentlich vermeidbar oder verzichtbar sind, jedoch vollzogen werden, „da man es schon immer so gemacht hat“. Jede Aufgabe, die vermieden werden kann, verkürzt den Prozess und spart Prozesszeiten und damit Kosten ein. 3. Ergibt die Prüfung, dass eine Aufgabe notwendig ist, muss diskutiert werden, ob die Komplexität der Aufgabenausführung reduziert werden kann. Auch hier gilt, dass jede Vereinfachung die Prozesszeiten verringert und damit die Effizienz steigert. Serviceprozessmanagement und Kundenbegeisterung im Zeitalter der Digitalisierung 71 4. Das „Vereinheitlichen“ als vierter Schritt will die Anzahl der Varianten beim Ausführen einer Aufgabe reduzieren, die in unterschiedlichen Prozessen notwendig ist. Regelmäßig lassen sich hier Best-Practice- Ansätze finden, die dann den neuen Standard zur Ausführung der Aufgabe bei verschiedenen Prozessen setzen. Die Kunst beim Vereinheitlichen von Aufgaben besteht darin, so viele Varianten zuzulassen, wie aus nachvollziehbaren Gründen nötig sind. Wird hier zu stark pauschalisiert, ist damit die Keimzelle für Workarounds und manuelle Behelfslösungen gelegt. Diese wiederum durchkreuzen das Automatisierungsvorhaben. 5. Vor der Prüfung, ob die standardisierte Aufgabe mithilfe von IT automatisiert werden kann, sollten folgende Fragen beantwortet werden: • Kann die Aufgabe auf Dritte verlagert werden (Make-or-Buy)? • Ist es beispielsweise wirklich noch erforderlich, dass ein Kundenservice-Mitarbeiter einen erstellten Brief an seinem Arbeitsplatzdrucker ausdruckt, kuvertiert, frankiert und in den Postausgang gibt? • Oder kann diese Aufgabe durch Anbindung eines Lettershops vollständig outgesourct werden? 6. Steht nach den Vorarbeiten fest, dass eine standardisierte Aufgabe zwingend notwendig ist und auch nicht an Dritte abgegeben werden kann, ergibt sich folgende Frage: Kann die Ausführung (IT-)technisch unterstützt werden? Die Beantwortung dieser Frage erfordert es üblicherweise, Experten oder externe IT-Spezialisten einzubeziehen. Je nach Aufgabenstellung ist entweder eine teilweise oder vollständige Automatisierung durch den Einsatz von Technologie möglich. 7. Die „hohe Kunst“ bei Automatisierungsvorhaben ist es schlussendlich, den automatisierten Prozess bzw. die automatisierte Aufgabe zu skalieren und von möglichst vielen Instanzen nutzen zu lassen. Jeder zusätzliche Vorgang, der über den Automaten selbstständig bearbeitet wird, verbessert den Return on Investment. Automatisierungsvorhaben bedeuten üblicherweise eine größere Investition. Daher ist eine entsprechende Kosten-Nutzen-Betrachtung zwingend geboten. Die Parameter für einen Business-Case eines Automatisierungsvorhabens sind relativ schnell identifiziert: Michael Kolbenschlag, Oliver Rütten 72 • Anzahl der Vorgänge; • Anzahl der Minuten, die Mitarbeiter für das Ausführen einer Aufgabe benötigen; • Investitions- und Betriebskosten. Schwieriger wird es, die Größe der relevanten Parameter zu bewerten. Häufig muss hier auf bloße Schätzungen zurückgegriffen werden, da konkrete Kosten-Erhebungen fehlen. Durch die Digitalisierung kommt noch eine zusätzliche Dimension zur Kosten-Nutzen-Rechnung hinzu, die nicht immer leicht zu begründen ist: Die Digitalisierung schafft Mehrwert („added value“) durch digitale Endto-End-Prozesse. Auf dem Weg zur vollständigen Digitalisierung dieser Prozesse kann es notwendig sein, in ein Automatisierungsvorhaben zu investieren. Selbst dann, wenn bei einer singulären Kosten-Nutzen-Betrachtung dieser konkreten Maßnahme kein Einsparungspotential realisiert werden kann. Diese Notwendigkeit kann sich dann ergeben, wenn die Automatisierung jener Aufgabe für den End-to-End-Gesamtprozess ein notwendiges Glied in der Kette ist. Steuerung Das operative Management von Geschäftsprozessen bleibt auch im Zeitalter der Digitalisierung für die effektive und effiziente Wertschöpfung im Unternehmen entscheidend. Dabei müssen sich die Prozesse daran messen lassen, inwieweit die mit ihnen verbundenen Ziele erreicht werden. Kundenservice-Prozesse wirken auf die vier strategischen Ziele eines Unternehmens ein, wobei hier selbstredend ein besonderer Beitrag zur „Kundenperspektive“ geleistet wird. Der Kundenservice pflegt und stabilisiert Kundenbeziehungen. Er verfolgt das Ziel, Kunden zu begeistern und zu binden. Bei der Steuerung und Messung der Wirksamkeit von Kundenservice- Prozessen mit Blick auf das strategische Ziel „Kunde“ hat sich ein Wandel vollzogen: Wurden vor Jahren noch „klassische“ Kundenzufriedenheits- Befragungen für die Erfolgsmessung zugrunde gelegt, so gilt heute die Messung von „Kundenbegeisterung“ als absolutes Muss für das Erreichen von Service Excellence. „Kundenbegeisterung“ bildet die Grundlage für die Steuerung von Kundenservice-Prozessen, da nur so eine Erfolgskontrolle der eigenen Leistungen erfolgen kann. Die Messung der Kundenbe- 6. Serviceprozessmanagement und Kundenbegeisterung im Zeitalter der Digitalisierung 73 geisterung ist für eine kundenorientierte Weiterentwicklung und Verbesserung der Service-Prozesse unabdingbar (Effizienz und Effektivität). Sie ermöglicht es, hervorragendes Serviceverhalten der Mitarbeiter zu steuern und zu belohnen und hilft, die tatsächlichen Erfolge des Kundenservice hinsichtlich Kundenzufriedenheit und -bindung unternehmensintern zu dokumentieren. Methodisch hat sich zur Messung der „Kundenbegeisterung“ der Net Promoter Score (NPS) vielfach durchgesetzt. Dabei kondensiert der NPS alles auf eine zentrale Fragestellung: „Wie wahrscheinlich ist es, dass sie uns weiterempfehlen?“. Herkömmliche Befragungsmethoden richten hingegen sehr viele Fragen an die Kunden mit jeweils geringem zusätzlichen Erkenntniswert. Sie zeigen wenig Respekt vor der Zeit des Kunden und sind aufgrund der geringen Rücklaufquoten nur bedingt repräsentativ. Die Interpretation der Befragungsergebnisse ist zum Teil sehr komplex. Darüber hinaus sind solche Befragungen relativ teuer in der Durchführung und Auswertung. Der NPS hingegen besteht nur aus einer bzw. wenigen Fragen mit hoher Aussagekraft. Da die Abfrage des NPS schnell für den Kunden zu beantworten ist, besteht eine höhere Bereitschaft zur Teilnahme, was sich auch in den hohen Rücklaufquoten ausdrückt. Die einfache Fragestruktur lässt sich schnell und klar interpretieren, sodass sich eine hohe Effizienz in der Durchführung der Befragung ergibt. Außerdem: Die NPS-Methodik sieht einen „Closed Loop“ vor. Das befragende Unternehmen greift während der Befragung vom Kunden artikuliertes negatives Feedback auf, tritt mit dem Kunden in Kontakt und versucht, eine negative Wahrnehmung zu verändern. Deshalb ist es auch zwingend notwendig, dass eine NPS-Befragung unmittelbar aus der Kernleistung heraus initiiert und gesteuert wird. Neben der Steuerung der Kundenservice-Prozesse mit Blick auf Effektivität zum Kunden hin, muss die Steuerung ebenso auf Effizienz bei Aufwand und Kosten achten. Der Kundenservice optimiert dabei laufend seine Wertschöpfung und seine eigenen Prozesse und versucht, Verschwendung zu eliminieren. Hierzu haben die meisten Unternehmen einige Kennzahlen aufgestellt, die gemessen und auch regelmäßig reportet werden. Hierzu gehören etwa Bearbeitungszeiten, Sofortlösungsquoten oder die Anzahl der Folgebeschwerden. Vielfach werden diese Zahlen jedoch nur erhoben, aber ansonsten wenig damit gemacht. Das liegt zum großen Teil daran, dass die Kennzahlen viel zu grob sind, um Verschwendung aufzudecken. Häufig liefern die eingesetzten IT-Systeme keine ausreichenden Datengrundlagen, um detaillierte Prozessanalysen durchführen zu können Michael Kolbenschlag, Oliver Rütten 74 und die Prozesseffizienz zu steigern. Diese Problematik sei an der schematischen Darstellung von Netto-Bearbeitungszeiten und Liegezeiten in Abbildung 4 verdeutlicht. Abb. 4: Die Überprüfung der Serviceprozesse auf Effizienzpotentiale ist eine Daueraufgabe Eine effektive Steuerung der Serviceprozesse wird regelmäßig erst dann möglich, wenn die eingesetzten Systeme detaillierte Prozessinformationen verfügbar machen. Veränderung Zwar gehören ständige Veränderungen schon heute zum Unternehmensalltag, jedoch schafft die Digitalisierung diesbezüglich eine neue Qualität. Die tiefgreifenden Umwälzungen, die durch die Digitalisierung ausgelöst werden, erfordern neue Dimensionen der Lern- und Veränderungsbereitschaft: bezüglich der Prozesse, Strukturen, Abläufe und Denkweisen. Viele Mitarbeiter in den Unternehmen stehen deshalb der Digitalisierung skeptisch bis ablehnend gegenüber, da sie sich von der gestiegenen Veränderungsgeschwindigkeit überrollt fühlen. Sie können nicht abschätzen, wie sich die Digitalisierung auf ihre Arbeitsabläufe auswirkt, ja auf ihren Arbeitsplatz selbst. Um den Wandel erfolgreich zu gestalten, müssen die Mitarbeiter über einen Change-Management-Prozess auf die anstehenden Veränderungen vorbereitet und dabei begleitet werden. 7. Serviceprozessmanagement und Kundenbegeisterung im Zeitalter der Digitalisierung 75 Change Management an sich ist keine neue Disziplin. Die Prinzipien für einen wirkungsvollen Change-Management-Prozess sind weiterhin gültig. Um die Mitarbeiter für die Veränderungen, die sich aus der Digitalisierung ergeben, zu begeistern, ist eine klare Vision notwendig. Nur wenn über ein solches Zielbild die Mitarbeiter auf die Veränderungen eingeschworen werden können, gelingt die notwendige Fokussierung. Steht ein konkretes Veränderungsprojekt an, hilft eine detaillierte Stakeholder-Analyse dabei, die Mitarbeiter zu identifizieren, die von den Änderungen betroffen sind. Hier ist genau zu analysieren, welche Auswirkungen das Projekt auf den Arbeitsplatz der Mitarbeiter haben wird und mit welchen Widerständen zu rechnen ist. Der alte Grundsatz „Betroffene zu Beteiligten machen“ hat auch weiterhin seine uneingeschränkte Gültigkeit. Den von den Veränderungen betroffenen Mitarbeitern muss es möglich sein, ihre Ideen, Vorschläge und Ängste zu artikulieren, um so am Veränderungsprozess zu partizipieren. Besteht das Veränderungsprojekt beispielsweise in der Einführung eines neuen IT-Systems, dann empfiehlt es sich, die Endanwender bereits in der Konzeptionsphase einzubinden. Dies hat zwar den Nachteil, dass sich so relativ schnell große Projektteams bilden, die sich bei der Diskussion in Details verlieren können. Jedoch steht diesem Problem der Vorteil gegen- über, dass sich die Anwender nicht „übergangen“ fühlen und ihre Expertise und Erfahrungen voll in die Konzeption einfließen. Der Nachteil großer Projektteams lässt sich abmildern: Über entsprechende Moderationskompetenzen bei der Diskussion, wie Anforderungen an das neue IT-System umgesetzt werden sollen. Erfahrungsgemäß ist es für den frühzeitigen Abbau von Widerständen hilfreich, die Endanwender in den Test des neuen IT-Systems einzubinden. Über rollierende Test-Teams wird sichergestellt, dass sich jeder Anwender vor Roll-out und Schulung schon einmal mit dem neuen System auseinandersetzen konnte. So wird der Freiraum für notwendige „Reflexionsschleifen“ geschaffen, bei denen sich die Mitarbeiter gedanklich mit anstehenden Veränderungen auseinandersetzen können. Wird das IT-System durch ein agiles Vorgehen nach Scrum entwickelt, können alle zwei Wochen testfähige Versionen der Software bereitgestellt werden. So können viele Anwender in die Tests einbezogen werden. Selbstverständlich muss jeder Veränderungsprozess von einer strukturierten Informationspolitik begleitet werden. Über einen „Redaktionsplan“ wird festgelegt, welcher Stakeholder über welches Medium mit welchen Informationen versorgt werden soll. Die Verfügbarkeit von umfassenden, Michael Kolbenschlag, Oliver Rütten 76 vollständigen und „ehrlichen“ Informationen baut Widerstände ab und beugt Irritationen und Gerüchten vor. Haben Unternehmen die Notwendigkeit, Veränderungsprojekte mit einem Change-Management-Prozess zu begleiten, verinnerlicht, ergeben sich durch die Digitalisierung neue Herausforderungen. „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ gilt besonders im Zeitalter der Digitalisierung. Damit wird Veränderungsmanagement zu einer Daueraufgabe und der Projektansatz des klassischen Change Managements muss erweitert werden. Mag Veränderungsmanagement im Projekt schon schwierig sein, so scheitert es im Alltag kläglich. Während im Projekt die Informationsversorgung der Mitarbeiter geplant und strukturiert erfolgt, „ertrinken“ die Mitarbeiter im „Regelbetrieb“ in einer Flut von Informationen • über Team-Meetings; • Arbeitsanweisungen; • unzählige E-Mails; • Wissensartikel in Informationsdatenbanken; • Aushänge; • etc. Veränderungsmanagement muss deshalb heute am Arbeitsplatz des Mitarbeiters ansetzen. Es muss ihm die Informationen proaktiv zusteuern, die er benötigt, um seine Aufgabe zu erledigen. Denn: Eine Wissensdatenbank ist „totes Holz“, wenn das Wissen nicht zum Anwender transportiert wird. Die Informationen müssen für einen „Wissens-Arbeiter“ nützlich, relevant, aktuell und zuverlässig sein. Und diese Informationen müssen dem Mitarbeiter kontextspezifisch und proaktiv zugesteuert werden, in Abhängigkeit von • der zu erledigenden Aufgabe; • der zu treffenden Entscheidung oder • der konkreten Situation. Veränderungsmanagement im Zeitalter der Digitalisierung hat deshalb die zusätzliche Aufgabe, den Wandel kontinuierlich zu begleiten. Serviceprozessmanagement und Kundenbegeisterung im Zeitalter der Digitalisierung 77 Autorenvita von Michael Kolbenschlag Michael Kolbenschlag ist Vorstand des Rödl & Partner Geschäftsfeldes Unternehmens- und IT-Beratung, in dem rund 300 Mitarbeiter tätig sind. Die Perspektive für Unternehmenslösungen ist ganzheitlich und schließt Strategie, Geschäftsprozesse und IT-Services ein. Beratungsschwerpunkt ist die operative Umsetzung der digitalen Transformation. 1994 begann Michael Kolbenschlag sein BWL-Studium in Nürnberg. Zeitgleich entwickelte er bei Rödl & Partner die Softwarelösung für digitalisierte Kunden- und Geschäftspartnerkommunikation „Targenio“. Er ist zudem Gastreferent, Seminarleiter sowie Autor diverser Fachaufsätze und Buchbeiträge. Autorenvita von Oliver Rütten Oliver Rütten ist Rechtsanwalt und Senior Associate im Rödl & Partner Geschäftsbereich Targenio. Nach seinem Jura-Studium an der Universität in Bayreuth sammelte er zwölf Jahre Berufserfahrung als Projektleiter, in denen er komplexe Prozesse durch die Systemintegration von Targenio automatisierte. Während seiner langen Praxiserfahrung spezialisierte er sich auf die Bereiche Touristik, Airlines und Logistik – alles Branchen, in denen Targenio als erfolgreiche Softwarelösung bekannt ist. Michael Kolbenschlag, Oliver Rütten 78 Out of the box and into reality – Die Potentiale innovativer Methoden richtig verstehen, kombinieren und in echten Kundennutzen umsetzen – wie aus „Design Thinking“ „Design Doing“ wird Carsten Schulz, Annika Weckmann Management Summary Die Anwendung von „Design Thinking“ ist in den meisten Unternehmen noch limitiert und wird häufig als einmaliger Prozess mit Workshop-Charakter betrachtet. Viele Unternehmen schaffen es nicht, vom Prototyping in die Umsetzung zu gelangen und somit kann Design Thinking nicht die erhofften Durchbrüche liefern. Für eine erfolgreiche Etablierung von Design Thinking ist es entscheidend, dieses langfristig in den Alltag der Mitarbeiter und der Organisation zu integrieren, um eine Kultur des „Design Doings“ zu ermöglichen. Design Thinking stellt den Kunden in den Mittelpunkt des Innovationsprozesses und ist somit auf eine Steigerung des Kundennutzens ausgerichtet. Die Potentiale von Design Thinking im Kundenservice Design Thinking zur Steigerung des Kundennutzens Nachweislich erzielen Unternehmen, die führend im Design von Kundenerlebnissen („Customer Experiences“) sind – d.h. ihren Kunden ein positives Erlebnis bieten –, deutlich bessere Unternehmensergebnisse. Andererseits kann beobachtet werden, dass eine schlechte Customer Experience gravierende Folgen hat; beispielsweise auf Conversion Rates und das Markenimage (UserReplay 2015). Hinzu kommt, dass Unternehmen oftmals die empfundenen Kundenerlebnisse zu positiv einschätzen und den eigentlichen Kundennutzen bzw. die Kundenwünsche missverstehen. Laut einer Studie geben 80 Prozent der Unternehmen an, sie würden ihren Kunden ein hervorragendes Kun- 1. 1.1 79 denerlebnis bieten. Die befragten Kunden hingegen gaben an, dass nur acht Prozent der Unternehmen ihren Erwartungen entsprechen würden (Allen et al. 2005). Eine weitere Studie stellt fest, dass 81 Prozent der Anbieter von Konsumgütermarken überzeugt sind, dass sie ein ganzheitliches Bild ihrer Kunden haben. Hingegen sind nur 22 Prozent der befragten Verbraucher der Meinung, dass der durchschnittliche Einzelhändler sie versteht und immerhin 37 Prozent gaben an, dass ihr bevorzugter Einzelhändler sie versteht (IBM/eConsultancy 2015). Immer wieder werden Gaps in der Wahrnehmung von Services der Unternehmen und der Kunden identifiziert. Was ist Design Thinking? Forrester definiert Design Thinking als eine „Sammlung von Praktiken, die den Teams die Identifikation mit Kundenerlebnissen erleichtert und die mit einem Wechsel von der logischen Problemlösung zum kreativen Experimentieren einhergeht“ (Richardson 2013, S. 5). Mit anderen Worten: Design Thinking ist ein Ansatz zur kreativen Lösung von komplexen, „unerforschlichen“ Problemstellungen unter Einsatz von innovativen Methoden. Dieser soll Lösungen hervorbringen, die sich am Nutzer orientieren, um dessen Erwartungen und Bedürfnissen zu entsprechen. Design Thinking ist heute allerdings nicht mehr nur eine Methode, um neue Produkte und Services zu entwerfen, sondern wird oftmals auch genutzt, um neue Geschäftsmodelle zu schaffen und eine ganze Unternehmenskultur zu transformieren und weiterzuentwickeln. Durch den Einsatz von Design Thinking werden dank kreativer Prozesse die wirklichen Bedürfnisse und die Motivation von Kunden identifiziert. Daher eignet sich Design Thinking vor allem für Problemstellungen im Kundenservice, um sich somit bestmöglich den Kundenerwartungen anpassen zu können und dem Kunden entsprechende Lösungen zu bieten. Denn durch disruptives Denken und kreative Methoden versucht man sich individuellen Lösungen zu nähern, die den Kundenerwartungen entsprechen respektive einen hohen Kundennutzen mit sich bringen. Aufgrund des immer stärker werdenden Drucks auf Unternehmen, im Wettbewerb zu bestehen und sich immer neuen Herausforderungen zu stellen, nimmt die Bedeutung von innovativen Ansätzen wie Design Thinking weiter zu. Auch die immer wichtiger werdende Bedeutung und Abhängigkeit von Kunden und deren steigenden Erwartungen forciert die 1.2 Carsten Schulz, Annika Weckmann 80 Anwendung von innovativen Methoden, die sich auf die Findung von kreativen Lösungen und neuen Denkweisen mit sehr starkem Kundenbzw. Nutzerfokus konzentriert. Einsatz von Design Thinking zur Steigerung des Kundennutzens am Beispiel von Toyota Ein sehr erfolgreiches Beispiel für die Anwendung von Design Thinking mit dem Ziel, den Kundennutzen zu verbessern, stellt der Case der Restrukturierung der Customer Contact Centers bei Toyota dar (Liedtka et al. 2013). Deshalb soll dieser Anwendungsfall im Folgenden genauer vorgestellt werden. Ausgangssituation Die Kundenzufriedenheit bei Toyota war aufgrund der langen Wartezeiten bei Anrufen im Customer Contact Center gering. Kunden riefen in der Regel durchschnittlich dreimal dort an, um ihre Anfrage zufriedenstellend lösen zu lassen. Während dieser Anrufe mussten die Callcenter-Mitarbeiter verschiedenste Informationsquellen in Anspruch nehmen, um die Fragen zu beantworten. Vor diesem Hintergrund setzte sich Toyota zum Ziel, seinen Kundenservice ganzheitlich zu optimieren und einen qualitativ hochwertigen und zugleich effizienten Kundenservice bieten zu können. Vorgehen Im Zuge des Optimierungsprojekts wurde ein interdisziplinäres Team von Callcenter-Mitarbeitern, Softwareentwicklern, Teamleitern und Change- Agenten gebildet, das zusammen an einer Lösung arbeiten sollte. Es sollten verschiedene Elemente der Design-Thinking-Methode, wie beispielsweise das Prototyping sowie das Arbeiten in sogenannten Sandboxes, genutzt werden, um die Customer Contact Experience für Kunden und Mitarbeiter zu verbessern. 2. 2.1 2.2 Out of the box and into reality 81 Angewandte innovative Methoden Im Rahmen der Restrukturierung der Customer Contact Center wurden verschiedenste Elemente des Design Thinking und anderer innovativer Ansätzen angewandt, um ein optimales Endergebnis zu produzieren. Die wichtigsten Elemente, die dabei zum Einsatz kamen, sollen im Folgenden vorgestellt werden: Design Thinking und Ethnography Ziel war es, die Callcenter-Mitarbeiter und deren aktuelle Prozesse zu verstehen und zugleich möglichst stark in das Projekt zu integrieren, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen. Beispielweise absolvierte die Projektverantwortliche aus dem Management selbst das Contact Center Training, um die Arbeitsprozesse und die damit zusammenhängenden Herausforderungen und Probleme verstehen und einschätzen zu können. Auch die Softwareentwickler arbeiteten durchweg sehr eng mit den Callcenter-Mitarbeitern zusammen und konnten den Kontext ihrer Entwicklung genauestens verstehen. Somit war es ihnen möglich, eine optimale Lösung zu entwickeln, die gleichzeitig den Anforderungen der End-User sowie der Kunden entsprach. Dieser Ansatz des Design Thinking, auch „Ethnography” genannt, ist wichtig, um die Perspektive der Kunden sowie die der internen Stakeholder nachvollziehen und sich in deren Situation hineinversetzen zu können. Customer Journey Mapping Auch das Customer Journey Mapping ist eine bedeutende Methode im Design Thinking, um herausragende Kundenerlebnisse zu designen. Sie kann ebenso unternehmensintern eingesetzt werden, um Einsichten in die Unternehmensorganisation zu erlangen. Im Falle von Toyota wurde diese Methode eingesetzt, um die Arbeitsroutinen und -prozesse der Mitarbeiter transparenter zu machen, beispielsweise anhand von Prozessflussdiagrammen, um somit Probleme und Ineffizienzen aufzudecken. 2.3 Carsten Schulz, Annika Weckmann 82 Change Management/Change-Agenten Ein weiterer Ansatz im Toyota-Fall waren die sogenannten „Change- Agenten“, die das Change Management von Beginn des Projekts an sicherstellen sollten. Diese waren zum Teil Callcenter-Mitarbeiter, die eine gewisse Change-Management-Ausbildung erhielten. Somit wurde der Ansatz „Top-Down meets Bottom-Up“ – gleichzeitige Einbindung des Managements und der Mitarbeiter zur Erhöhung der Umsetzungsstärke – angewandt, was für ein erfolgreiches Change Management oftmals ausschlaggebend ist. Die Callcenter-Mitarbeiter waren somit von Anfang an sehr stark in das Projekt integriert und konnten die erlernten Methoden und die dadurch erzielten Ergebnisse ihren Kollegen weitervermitteln. Sie waren beispielsweise in der Erstellung der Trainingskonzepte eingebunden und konnten sicherstellen, dass diese den Erwartungen der Angestellten entsprachen. Sandbox Auch das Element der „Sandbox“ wurde genutzt, da es eine wichtige Rolle im Rahmen von Design Thinking spielt. „Sandboxes“ werden als Raum verstanden, in dem neue Ideen und Ansätze von den Mitarbeitern entwickelt werden können; unabhängig von ihren eigentlichen Jobprofilen. Es geht darum, den Projektmitarbeitern Räume zu schaffen, in denen sie Prototypen entwickeln und testen können und somit ihrer Kreativität freien Lauf lassen und sich nicht von Kundenanfragen bzw. ihrer täglichen Arbeit ablenken lassen. Ergebnis Mit dem Projekt erzielte Toyota und insbesondere das Customer Contact Center eine deutlich geringere Wartezeit für ihre Kunden, eine schnellere Bearbeitungszeit und die Callcenter-Mitarbeiter konnten Kundenanfragen in der Regel schon beim ersten Anruf abschließend beantworten. Die Folge war eine Einsparung von mehreren Millionen Dollar durch die Optimierung des Customer Contact Centers. Dadurch stieg letztendlich nicht nur die Kundenzufriedenheit signifikant, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Dies war das Ergebnis des Design-Thinking-Ansatzes, der 2.4 Out of the box and into reality 83 durch seine menschenzentrierte Lösungsfindung eine optimale Lösung für Mitarbeiter und Kunden hervorgebracht hat, ohne sich dabei allein auf die technologische Komponente zu beschränken. Der Einsatz von Design Thinking erreichte aber noch viel mehr: Die durchweg starke Einbindung der Mitarbeiter in das Projekt und die hohe Transparenz bewirkte eine gesteigerte Motivation bei den einzelnen Stakeholdern und förderte somit deren Commitment und Kreativität. Insgesamt sorgte der Einsatz der Methoden des Design Thinking für eine positive Änderung der Teamkultur, Zusammenarbeit, Denkweise und eine höhere Offenheit gegenüber Innovationen unter den Mitarbeitern. Einsatz von Design Thinking und weiterer innovativer Methoden im Projektumfeld bei BearingPoint Das Unternehmen BearingPoint BearingPoint-Berater haben immer im Blick, dass sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen permanent verändern und die daraus entstehenden komplexen Systeme flexible, fokussierte und individuelle Lösungswege erfordern. Unsere Kunden, ob aus Industrie und Handel, der Finanzund Versicherungswirtschaft oder aus der öffentlichen Verwaltung, profitieren von messbaren Ergebnissen, wenn sie mit uns zusammenarbeiten. Wir kombinieren branchenspezifische Management- und Fachkompetenz mit neuen technischen Möglichkeiten und eigenen Produkt-Entwicklungen, um unsere Lösungen an die individuellen Fragestellungen unserer Kunden anzupassen. Dieser partnerschaftliche, ergebnisorientierte Ansatz bildet das Herz unserer Unternehmenskultur und hat zu nachhaltigen Beziehungen mit vielen der weltweit führenden Unternehmen und Organisationen geführt. Unser globales Beratungs-Netzwerk mit mehr als 10.000 Mitarbeitern unterstützt Kunden in über 75 Ländern und engagiert sich gemeinsam mit ihnen für einen messbaren und langfristigen Geschäftserfolg. 3. 3.1 Carsten Schulz, Annika Weckmann 84 Leading Practice – Design Thinking am Beispiel einer französischen Retail-Bank Ergänzend zu der Darstellung des Toyota-Beispiels im letzten Teil soll nun anhand eines Projekts von BearingPoint aufgezeigt werden, wie neben Design Thinking noch weitere Methoden zum Einsatz kommen können. Ausgangssituation Der BearingPoint-Kunde, eine französische Retail-Bank, befand sich in einer Situation starken digitalen Umbruchs. Das Aufgabengebiet des Teams eines Teilbereichs veränderte sich und in der Bank wurden zudem diverse Tools für digitale Zusammenarbeit eingeführt, wie verschiedenste Social-Media-Plattformen, Chat-Programme sowie weitere Web 2.0-Technologien, die aber von den Mitarbeitern nur wenig bis gar nicht genutzt wurden. Das Team stand vor der Herausforderung, zum einen ihren Service zu optimieren, um ihren Kunden weiterhin einen Mehrwert zu bieten, und zum anderen das Team selbst vor dem Hintergrund der durch die Digitalisierung entstehenden neuen Möglichkeiten weiterzuentwickeln. Hierbei handelte es sich um eine komplexe Problemstellung, die nicht einfach mit einer klassischen Methode zu lösen war. Ein neuer Denkansatz bzw. eine neue Herangehensweise mit innovativen Methoden – wie Design Thinking – war erforderlich. Ziel des Projekts war es, möglichst schnell erste Lösungsansätze durch Experimentieren und Testen zu erarbeiten. Somit sollte letztendlich auch das Mindset und Verhalten der Mitarbeiter gegenüber innovativen Themen und mit der Digitalisierung einhergehenden dynamischen Veränderungen entwickelt sowie die operative Effizienz der einzelnen Mitarbeiter und des Teams gesteigert werden. Projektvorgehen Für dieses Projekt wurde ein interdisziplinäres Team von zwanzig kreativen Mitarbeitern ausgewählt. Das Projekt stand unter dem Motto „Der Weg ist das Ziel“ mit einem starken „Test-&-Learn“-Charakter, um möglichst schnell erste Veränderungen realisieren, testen bzw. optimieren zu 3.2 3.2.1 3.2.2 Out of the box and into reality 85 können. Dank dieser Methode sollte auch die Denkweise der Mitarbeiter hinsichtlich Offenheit gegenüber innovativen Themen, Experimentierfreude und das Verständnis, dass Fehler bzw. Scheitern in diesem Rahmen keine negativen Konsequenzen nach sich ziehen, geändert werden. Im Fokus stand nicht nur die Einführung neuer Methoden, sondern insbesondere auch die Transformation der Unternehmenskultur. Das Projekt teilte sich in die folgenden vier Phasen auf: Phase 1: Projekteinarbeitung, Mobilisierung und klare Definition der Rollen Während dieser Phase war es für dieses Projekt wichtig, den Kontext und die Ziele klar zu definieren und somit die Erwartungshaltung aller Stakeholder zu klären. Außerdem wurde das Commitment aller Beteiligten und des Managements eingeholt, um gemeinsame Projekt-Leitlinien, Visions- Statements, das Vorgehen und den Zeitplan zu definieren. Phase 2: Experimentieren In dieser Phase stand das Entwickeln erster Ideen und Prototypen im Vordergrund, die dann mithilfe von Experimenten getestet und ggf. angepasst werden sollten, um somit reale Erfahrungen zu sammeln. Die Beteiligten sollten ungezwungen Ideen ausprobieren können und die Gelegenheit haben, sich auf kreative Weise in andere Perspektiven hineinzuversetzen. Auf diese Weise konnten zum einen Schwachstellen aber auch Chancen identifiziert werden. Phase 3: Evaluieren Die Erlebnisse aus der Experimentierphase wurden hinsichtlich Potential und Priorisierung der Ansätze gemeinsam bewertet. Es sollte ein klares Bild von Treibern und Handlungsfeldern definiert werden. Carsten Schulz, Annika Weckmann 86 Phase 4: Beschleunigen Im Fokus der letzten Phase standen die Ausarbeitung eines Weiterentwicklungsplans der digitalen Vision und die Festlegung der strategischen Steuerung. Zudem wurden Aktionspläne für die Umsetzung und die zukünftige Arbeit in den Teams entworfen. Angewandte innovative Methoden Neben Design Thinking kamen weitere innovative Methoden wie Business Experiments und Elemente des agilen Projektmanagements zum Einsatz. Denn vor allem die Kombination der verschiedenen Methoden ist ausschlaggebend für eine erfolgreiche Umsetzung. Jede innovative Methode hat eigene Stärken, die erst in der richtigen Kombination mit anderen Methoden wirkliche Synergieeffekte möglich machen. Design Thinking Die Methode des Design Thinking diente in diesem Projekt als grundlegende Vorgehensweise, um die Zusammenarbeit und die Offenheit und Kreativität für innovative Themen wie die Digitalisierung zu stärken. Design Thinking ist vor allem dann ein sinnvoller Prozess, wenn es wie in diesem Projekt um ganzheitliche und nutzerzentrierte Themen geht. Business Experiments Business Experiments – Versuche, etwas anders als gewohnt zu machen und damit unter Risiko zu agieren – wurden eingesetzt, um Ideen zu entwickeln sowie Prototypen zu erstellen und zu testen. Dieser Ansatz macht reale Erfahrungen erlebbar und hilft, diese näher zu evaluieren. Lösungen entstehen effizienter, einfacher und risikofreier, denn die vorgeschlagenen Prototyen werden schon sehr frühzeitig getestet. Durch beständiges Testing und Feedback wird sichergestellt, dass die entsprechenden Stakeholder, beispielsweise die Kunden oder Mitarbeiter, mit der Lösung zufrieden sind. 3.2.3 Out of the box and into reality 87 Agile Ansätze Design Thinking wird selbst als agiler Innovationsprozess bezeichnet. Die Experiment-Phasen wurden jeweils im Drei-Wochen-Rhythmus umgesetzt, d.h. sie waren vergleichbar mit Sprints, um schnellstmöglich Ergebnisse greifbar zu machen und ständig Optimierungen einfließen lassen zu können. Fester Bestandteil des Projektvorgehens waren weitere agile Elemente wie beispielsweise regelmäßige „Retrospektiven“, frühzeitiges „Erproben/Testing“ von neuen und kritischen Workshop-Übungen, um somit ständig Anpassungen und Verbesserungen vornehmen zu können. Rollenverständnis Wie in jedem klassischen Projekt wurden auch in diesem Projekt klare Rollen und das Zusammenspiel dieser Rollen definiert (siehe Abbildung 1), die sich allerdings in einigen Aspekten von bewährten Projektrollen unterschieden haben: • Projektsponsor: Verantwortlicher aus dem Top-Management, der das Projekt sowohl finanziell als auch durch sein aktives Mitwirken unterstützte und insbesondere kontinuierlich den Support des Managements sicherstellte. Er verantwortete die strategische Führung und Entscheidungen des Projekts. Sein zentraler Beitrag bestand darin, die Projektergebnisse im Management sichtbar zu machen und somit langfristig den Einsatz von innovativen Methoden zu fördern. • Projektleiter: Führungsverantwortlicher für das Kernprojektteam. Seine zentrale Funktion bestand in der Koordination der Experiment- Sponsoren und des Experiment-Coachs bezüglich deren Zusammenarbeit mit dem Kernprojektteam sowie in der Kommunikation mit dem Projektsponsor. Wesentliche Aspekte seiner Rolle waren das Sicherstellen des Team-Involvements, das Kommunikationsmanagement sowie das Qualitätsmanagement. • Experiment-Sponsor (Manager): Management-Partner für die jeweiligen Experiment-Teams, der mit seinen Erfahrungen und seiner strategischen Sichtweise das jeweilige Experiment unterstützte. Er agierte sozusagen als Mentor, motivierte das Team und stellte den erforderlichen Freiraum für das Experiment sicher. Er stellte Ergebnisse gemeinsam mit dem Team relevanten Stakeholdern vor, um die Anwendung und 3.2.4 Carsten Schulz, Annika Weckmann 88 Umsetzung in verschiedenen Bereichen des Unternehmens zu erreichen. • Kernprojektteam: Team aus 20 motivierten und experimentierfreudigen Mitarbeitern, die neben ihren alltäglichen Aufgaben an dem Projekt mitarbeiteten. Die Teams wurden jeweils möglichst multidisziplinär und divers besetzt, was eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung neuer und kreativer Ideen war. In zahlreichen Teammeetings und Workshops wurden unter Anwendung von Design-Thinking-Elementen und weiterer innovativer Methoden unterschiedlichste Prototypen entwickelt. Auch neue Arbeitsweisen wurden erlernt, um diese in die Organisation weiterzutragen. • Experiment-Coach (Manager): Organisator der Experiment- und Designworkshops, der den Teams Methodenwissen sowie neue Denk- und Lösungsansätze vermittelte. Er unterstützte die Teammitglieder bei allen auftretenden Fragen und Herausforderungen im Rahmen der Experimente und bei den angewendeten Methoden. Parallel dazu schulte er interne Mitarbeiter, damit diese die erlernten Methoden auch nach Projektabschluss als Coaches im Unternehmen weitervermitteln konnten. Abb. 1: Rollenverständnis im Projekt (Quelle: BearingPoint 2016) Wesentliche Voraussetzungen aller Projektrollen waren Offenheit, Mut, Motivation sowie ein hohes Commitment. Die Projektbeteiligten waren experimentierfreudig und aufgeschlossen gegenüber neuen Arbeitsweisen und innovativen sowie kreativen Ansätzen. Das Projekt lief parallel zum Out of the box and into reality 89 Tagesgeschäft ab, das bedeutet, dass alle Projektteilnehmer ihren Einsatz zusätzlich zu ihrem gewöhnlichen Arbeitspensum leisteten. Dabei standen die individuelle Weiterentwicklung und das Lernen von innovativen Methoden im Vordergrund. Ergebnisse und Erfolgsfaktoren In gemeinsamen Workshops wurden insgesamt 170 Ideen für mögliche Experimente generiert. Eine Selektion und Priorisierung führte zu vier Experimenten, die im Rahmen des Projekts weiterverfolgt werden sollten. Hieraus wurden drei konkrete Projektansätze entwickelt, die es durch Experimente zu überprüfen galt. Ein Experiment fokussierte sich beispielsweise neben einer verbesserten Zusammenarbeit auf die Stärkung des Informationsmanagements – ein sogenannter „kollaborativer Lenkungskreis“ war die Idee. Dieser Prototyp wurde innerhalb der dreiwöchigen Experimentphase kontinuierlich entwickelt, getestet und optimiert. Alle interessierten Mitarbeiter sollten die Möglichkeit haben, im Listen-Only-Modus an Lenkungskreisen teilzunehmen. Dadurch sollte die Transparenz und Zugänglichkeit zu Informationen erhöht werden, um zu verhindern, dass Informationen verlorengehen bzw. nicht die richtigen Ansprechpartner erreichen. Elemente der Testing-Phase waren u.a. ein moderierter Chat für die passiven Zuhörer, eine neue kollaborative Datenbank, die eine unübersichtliche Excel-Tabelle ablöste und ein verbessertes Follow-Up-Management mithilfe einer Collaboration- Plattform. Durch die Durchführung von verschiedenen Experimenten wurden Lösungen gefunden, die im Laufe der Zeit konkretisiert und weiterentwickelt wurden. Am Ende der Experimentphase wurde jeweils entschieden, welche Ansätze in Zukunft beibehalten und weiterentwickelt bzw. welche wieder verworfen werden sollten. Parallel zu den Experimenten und Projektansätzen wurden von den Experiment-Coaches 33 Use Cases und Change Stories identifiziert, die beschreiben, wie in der Zukunft gearbeitet werden sollte und wie die neu erlernten Ansätze und Methoden auch nach Projektabschluss fortgeführt werden können. Die hauptsächlichen Erfolgsfaktoren während des Projekts lassen sich in die folgenden drei Kategorien aufteilen: 3.2.5 Carsten Schulz, Annika Weckmann 90 • Geschäftsbezug • Erfüllungsrate des Experiments; • Umsetzungsrate des Experiments; • Übertragbarkeit des Experiments; • Effizienzsteigerung der Betriebsabläufe. • Ansatzbezug • Wandel in der Mentalität und im Verhalten; • Methodenkompetenz und Anwendungskompetenz; • Ergebnisproduktion und Test. • Pilotprojektcharakter • Hohe Motivation der Mitarbeiter; • Einbezug des Managements; • Entscheidungsbefugnis der Mitarbeiter. Einflüsse auf die Organisationskultur Im Rahmen unserer Projektarbeit konnten wir beobachten, dass Verhaltensveränderungen auf individueller Ebene erzielt wurden. Durch das ständige Reflektieren nach den einzelnen Phasen, dem regemäßigen Feedback sowie der engen Zusammenarbeit im Team ist eine offene Feedback-Kultur entstanden und wurde als selbstverständlich angesehen. Außerdem hat sich die Organisationskultur hinsichtlich innovativer Themen und kreativer Ansätze und Methoden geändert. Die involvierten Mitarbeiter wurden noch offener gegenüber neuen Themen und Ansätzen und konnten ihre Kreativität gezielter einsetzen. Insgesamt konnte auch eine Verbesserung der Arbeitskultur erzielt werden. Ein weiteres Ergebnis war die gesteigerte Arbeitsproduktivität. Die Teammitglieder bewerteten sich selbst als effizienter und organisierter. Ferner integrierten sie die erlernten Methoden in ihren Arbeitsalltag und in der Zusammenarbeit mit Kollegen, die nicht am Projekt beteiligt waren. Auch nach Abschluss des Projekts wurden die neu erarbeiteten Ansätze durch die Projektteammitglieder weitergeführt und in der Organisation angewandt. Die neu ausgebildeten Coaches und eine Anleitung zur post-experimentellen Umsetzungsplanung bildeten die Grundlage für eine erfolgreiche Anwendung über das Projekt hinaus. Diese Erkenntnisse werden zudem durch eine Studie des Hasso-Plattner-Instituts zu den Wirkungen von Design Thinking im Arbeitsalltag belegt. 71 Prozent der Befragten gaben an, dass Design Thinking die Ar- 3.2.6 Out of the box and into reality 91 beitskultur verbessert hat. Wiederum 69 Prozent bestätigten, dass Design Thinking ihre Innovationsprozesse effizienter gemacht hat. Und 48 Prozent gaben an, dass sie seit der Anwendung von Design Thinking die Kunden stärker in die Unternehmensorganisation integrieren und somit letztendlich auch der Absatz gesteigert wurde (Schmiedgen et al. 2015). Daran zeigt sich abermals, dass die im Rahmen unseres Projekts bewirkten Ver- änderungen durch den Einsatz von Design Thinking keinen Einzelfall darstellen, sondern auch in anderen Bereichen vorteilhaft sind. Warum Design Thinking häufig scheitert Gründe für das Scheitern bei der Etablierung von Design Thinking im Projektumfeld Es gibt verschiedene Gründe für die mangelhafte Umsetzung und die verfehlte langfristige Etablierung von Design Thinking. Laut der Studie des Hasso-Plattner-Instituts zu den Wirkungen von Design Thinking im Arbeitsalltag, gaben etwa zehn Prozent der befragten Unternehmen, die Design Thinking angewandt haben, an, dass dies in ihrem Unternehmen nicht langfristig fortgeführt wurde (Schmiedgen et al. 2015). Unsere Projekterfahrungen zeigen, dass ein häufiger Grund für das Scheitern die Beschränkung von Design Thinking auf ein einmaliges Training bzw. einen Workshop darstellt. Eine ausreichend konsequente und dauerhafte Verankerung im Projektumfeld und innerhalb der Organisation finden häufig nicht statt. Auch fehlt oftmals der erforderliche Freiraum für die Anwendung von Design Thinking. Den Mitarbeitern muss ein gewisser Freiraum zur Verfügung stehen, um ihre Kreativität und Innovationsfähigkeit zu fördern und zu leben. Ein weiterer Grund für das Scheitern bei der Etablierung von Design Thinking in Unternehmen stellt die fehlende Unterstützung und Integration des Managements dar. Das Engagement und das Commitment des Managements spielt eine wichtige Rolle für die Umsetzung solch innovativer Methoden und Ansätze. Der Aufwand für eine erfolgreiche Umsetzung von Design Thinking wird häufig unterschätzt, wodurch meist unzureichende personelle sowie finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Dem Management bzw. den Projektsponsoren fehlt nicht selten das Verständnis und die eigene Erfahrung im Umgang mit Methoden wie Design Thinking und deren potentiellen Einsatzmöglichkeiten. Ergebnisse in Form von Prototypen werden so zu 3.3 3.3.1 Carsten Schulz, Annika Weckmann 92 schnell verworfen und Teams bekommen nicht ausreichend Zeit zur Verfügung gestellt, um wirklich kreativ arbeiten zu können. Die Verbreitung und Umsetzung von Design Thinking scheitert zudem daran, dass nur isolierte Teams damit arbeiten. Folglich fehlt die Anerkennung und Reputation im Unternehmen, wodurch die Erfolge nicht ausreichend sichtbar gemacht werden können. Nicht zuletzt spielt auch die häufig noch fehlende Design-Thinking-Grundhaltung eine wesentliche Rolle. In vielen Unternehmen herrscht eine starke Resistenz gegenüber neuen und innovativen Herangehensweisen vor. Die notwendige Offenheit, Kreativität und Optimismus sind zwingend erforderlich, um die Umsetzung von Design Thinking zu fördern, in neuen Perspektiven zu denken und so kreativ arbeiten zu können. Unternehmen schaffen häufig keinen Anreiz bzw. fördern diese Grundhaltung nur unzureichend und motivieren die Mitarbeiter nicht ausreichend, um sich mit solchen neuen Denk- und Arbeitsweisen zu befassen. Möglichkeiten für einen erfolgreichen Einsatz von Design Thinking im Projektumfeld Um Design Thinking erfolgreich im Projektumfeld zu etablieren, ist es entscheidend, sich mit bekannten Ursachen eines möglichen Scheiterns auseinanderzusetzen und diesen bewusst entgegenzuwirken. Im vorgestellten Projektbeispiel der französischen Retail-Bank konnten wir dies durch verschiedene vorbeugende Maßnahmen erreichen. Eine zentrale Rolle spielte hierbei der Projektsponsor aus dem Management, der das Projekt finanziell sowie auch durch sein aktives Mitwirken unterstützte. Er sorgte dafür, dass die Erfolge der innovativen Methoden im Management sichtbar wurden und so die Unterstützung innovativer Projekte langfristig gefördert wurde. Gerade für eine nachhaltige Etablierung waren die Projektbesetzung sowie eine klare Rollendefinition von Anfang an wesentliche Erfolgsfaktoren. Hierfür war auch die wohlüberlegte Selektion der Projektteilnehmer wichtig. Auswahlkriterien waren persönliche Eigenschaften wie Offenheit und Affinität bezüglich der Anwendung innovativer Methoden und kreativen Denkens. Dies erhöhte den Projekterfolg und verbesserte die Chance auf eine nachhaltige Weiterentwicklung der gewonnenen Erkenntnisse und die Anwendung von innovativen Methoden im gesamten Unternehmen. Auch die kontinuierliche interne Kommunikation im Intranet und bei Unternehmensveranstaltungen war 3.3.2 Out of the box and into reality 93 erfolgskritisch. Dies war wichtig, um die Sichtbarkeit und Reputation zu erhöhen und die Mitarbeiter sowie die Management-Ebene ausreichend zu informieren. Wenn der Einsatz von Design Thinking nicht als „einmaliges Training“ abgetan werden soll, ist eine Verankerung dieser Methoden und Denkweisen in der Unternehmenskultur wichtig. Es sollte ein Umfeld mit ausreichendem Freiraum geschaffen werden, das Kreativität und Innovationen sowie das Verständnis für innovative Methoden und Prozesse fördert. Zudem ist der Bezug zum Arbeitsalltag relevant. Die Experimente unseres Projektbeispiels sollten Probleme des täglichen Arbeitens lösen und so Mehrwerte bieten, die wiederum eine Fortführung sicherstellten. Hilfreich war dabei die Formulierung sogenannter Change Stories durch den Projekt-Coach, die universell wiederverwendbar sind und somit für einen dauerhaften Einsatz auch nach Projektabschluss genutzt werden können. Die Ausbildung interner „Coaches“ unterstützte zudem die Transformation der Organisationskultur und die Weiterführung der neuen Methoden. Fazit: Unsere Überzeugungen Wie an unserem Projektbeispiel deutlich gemacht wurde, können durch eine erfolgreiche Umsetzung und Etablierung von Design Thinking positive Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation und -kultur, die Innovationsfähigkeit und letztendlich den Unternehmenserfolg erzielt werden. Vor allem ist Design Thinking eine gute Methode, die dabei hilft, sich in den Kunden hineinzuversetzen. So kann den Kundenerwartungen und -bedürfnissen besser entsprochen und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Design Thinking bildet eine methodische Basis, um den Kundennutzen in den Mittelpunkt von Innovationsprozessen zu stellen. Wichtige Voraussetzungen, um vom „Design Thinking“ zu tatsächlichem „Design Doing“ zu gelangen, und damit die Kundenzufriedenheit und den Kundennutzen zu steigern, sind nach unseren Erfahrungen folgende: 1. Design Thinking sollte als Prozess, Mindset und Methode gleichzeitig betrachtet werden. Das heißt, um Design Thinking erfolgreich umzusetzen, ist es nicht ausreichend, Design Thinking als alleinstehenden und einmaligen Workshop zu betrachten. Die Methoden und Prozesse 4. Carsten Schulz, Annika Weckmann 94 müssen langfristig etabliert und in der Unternehmensorganisation fest verankert werden. 2. Design Thinking verändert sowohl die Organisationskultur als auch das Verhalten und Mindset der Mitarbeiter. Das Arbeiten und Reflektieren im Team, die kreativen Denkweisen und die Offenheit gegen- über Innovationen und Scheitern nehmen einen hohen Stellenwert ein und prägen so die Organisationskultur. 3. Design Thinking erzielt nicht nur Ergebnisse, sondern ist an sich schon ein Ergebnis. 4. Design Thinking nimmt die Kundenperspektive ein und hilft so, Kundenerwartungen noch besser zu erfüllen. Der Kunde und seine Bedürfnisse bzw. Wünsche stehen im Mittelpunkt der Innovationen und Optimierungen. Literaturverzeichnis Allen, J./Reichheld, F./Hamilton, B./Markey, R. (2005): Closing the Delivery Gap, Bain & Company. eConsultancy, IBM (2015): The Experience Void Between Marketers and Their Customers. Liedtka, J./King, A./Bennett, K. (2013): Solving Problems with Design Thinking – 10 Stories of What Works, Columbia Business School Publishing. Richardson, C. (2013): Design For Disruption: Take An Outside-In Approach To BPM, Forrester. Schmiedgen, J./Rhinow, H./Köppen, E./Meinel, C. (2015): Parts Without a Whole? – The Current State of Design Thinking Practice in Organizations, in: Study Report Technische Berichte, Nr. 97, Hasso-Plattner-Institut für Software Systemtechnik an der Universität Potsdam. UserReplay (2015): The Online Customer Experience: Counting the Cost of Not Knowing, Umfrage unter US / UK Entscheidern für Ecommerce: The 2015 Customer Experience ROI Study. Out of the box and into reality 95 Autorenvita von Carsten Schulz Carsten Schulz ist Partner in der Service Line Digital & Strategy bei BearingPoint und verantwortet den Beratungsbereich Customer Service und Customer Experience. Zuvor arbeitete er als Partner bei Detecon International und leitete das Global Competence Team CRM, Sales & Service. Mit mehr als 16 Jahren Erfahrung als Unternehmensberater für Customer Management und Callcenter liegen seine Schwerpunkte auf digitalen Multichannel- und Servicestrategien, Customer-Care-Organisation und Outsourcing. Er hat mehrere große Projekte erfolgreich geleitet, vornehmlich in den Branchen Telekommunikation, Versicherungen, Banken, High- Tech und Travel & Transport. Carsten Schulz entwickelte verschiedene Loyalitätskonzepte und baute ein führendes Multipartner Bonusprogramm auf. Er ist Autor verschiedener Publikationen zum Thema „Zukunft des Kundenservice“. Autorenvita von Annika Weckmann Annika Weckmann ist Senior Business Consultant in der Service Line Digital & Strategy bei Bearing- Point. Sie ist seit mehr als sechs Jahren als Beraterin tätig und ihre fachlichen Schwerpunkte sind Customer Service und Customer Management. In diesen Themenbereichen begleitete Frau Weckmann Projekte vor allem in den Branchen Versicherungen, Banking und Automotive. Ihre Projekte beinhalteten dabei u.a. die Zielbildentwicklung zur Modernisierung und Digitalisierung von Kundenservice-Organisationen, die Entwicklung von ganzheitlichen Kommunikations- und Multikanalansätzen sowie die Konzeption und Einführung von digitalen Services im After-Sales-Bereich. Carsten Schulz, Annika Weckmann 96 Wertschöpfungsanker SERVICE: Kognitive Systeme rollen den Markt auf Götz Piwinger Management Summary In Zeiten der Digitalisierung wird die Bedeutung von Service in Zukunft für die wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmen stark zunehmen. Service 4.0 ist ein derart strategisch wichtiges Thema, dass die Umsetzung keinen Aufschub duldet. Weshalb das so ist, soll im Rahmen dieses Beitrags geklärt werden. Aber aller Service ist digital. Im Bereich von Geräte-, Anlagen- und Maschinenbau oder auch bei der Wartung von Kopiergeräten und Druckern ist der Einsatz von Servicepersonal unerlässlich. Qualifizierte und erfahrene Servicetechniker sind hier ein wichtiger Bestandteil des Serviceangebots. Da solches Personal nicht leicht zu finden ist, ist es wichtig, dass Servicetechniker im Unternehmen effizient eingesetzt werden. Dies kann durch den Einsatz von digitalen, kognitiven Systemen gelingen. Wenn Wissen und Lernen die Kernkompetenzen moderner Unternehmen sind, dann müssen Methoden und Systeme im Einklang stehen. Plötzlich entsteht die disruptive Gefahr, dass sich neue Anbieter mit Servicetechnikangeboten zwischen Hersteller und Kunden schieben. Kognitive Systeme rollen den Markt auf Der Einsatz kognitiver Lernsysteme für allgegenwärtiges Lernen in Bezug auf Service 4.0 Ein wesentliches Merkmal der Digitalisierung ist, dass der Verkauf von Produkten durch ein Serviceversprechen ersetzt wird. Service statt Produkt, Mieten statt Besitzen. Damit wird sofort klar, welche Bedeutung Service in Zukunft für die wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmen haben wird. Service 4.0 ist ein derart strategisch wichtiges Thema, dass die 1. 1.1 97 Umsetzung keinen Aufschub duldet. Warum das so ist, soll im Folgenden genauer erläutert werden. Nicht jeder Service ist digital. Im Bereich von Geräte-, Anlagen- und Maschinenbau ist der Einsatz von Servicepersonal unerlässlich. Erfahrene Servicetechniker sind ein Garant für guten Service, allerdings sind sie ein seltenes Gut. Umso effizienter sollte die „Spezies“ eingesetzt werden. Dies kann mit der Nutzung von digitalen, kognitiven Systemen gelingen. Oft beginnt „Digitalisierung“ mit der Erstellung einer einfachen Wunschliste. Folgende Punkte wären für moderne Serviceprovider wünschenswert: • Wir möchten die Servicearbeiten auch mit weniger erfahrenem Personal in optimaler Güte ausführen können. • Wir möchten die Einarbeitungszeit des Servicepersonals bei optimaler Handlungskompetenz drastisch reduzieren. • Wir möchten die Ausführung des Service auch an unsere Kunden vor Ort auslagern. • Wir wollen Service als Wachstumsmotor nutzen. Durch die Umsetzung moderner Methoden mit digitalen Systemen, die bereits im Markt eingeführt sind, kann dies gelingen. Mit der Integration eines Talentsystems zur Entwicklung und Auswahl der optimalen Einsatzkraft, moderner 3D-Objekterfassung als interaktives Dokumentationsobjekt und Lern-/Wissensmanagement kann das im Folgenden beschriebene Szenario in die Praxis umgesetzt werden. Wenn Wissen und Lernen die Kernkompetenzen moderner Unternehmen sind, dann müssen Methoden und System im Einklang stehen. Das Geheimnis liegt folglich in der Verschmelzung der Welten. Szenario für ein Unternehmen mit vielen Servicetechnikern Gehen Sie einmal von folgendem Fall aus: Ihr Unternehmen bekommt eine Serviceorder, weil eine Fließbandsteuerung vom Typ FS 5 in Indien durch einen Ingenieur gewartet werden muss. Dazu sehen Sie zunächst in Ihrem Talentmanagementsystem nach, in welchem Sie nicht nur eigene Mitarbeiter, sondern auch freiberufliche Mitarbeiter und Mitarbeiter des Kunden erfasst haben. Dort filtern Sie die Mitarbeiter nach den Kompetenzen und Merkmalen, die für diesen Einsatz benötigt werden. Für den 1.2 Götz Piwinger 98 Einsatz in Indien wären dies auszugsweise die in Tabelle 1 dargestellten Anforderungen. Kompetenzen Ausprägungsgrad Englische Sprachkenntnisse erforderlich Impfungen für das Einsatzland erforderlich Dauervisum erforderlich Erfahrung mit Fließbandsteuerung Typ FS 5 Technisches Verständnis für Fließbandsteuerungen allgemein reicht aus. Kenntnisse in der Nutzung von Servicetechnik 4.0 erforderlich Tab. 1: Beispielhafte Anforderungen an einen fiktiven Serviceeinsatz im Ausland Das Talentmanagementsystem findet die geeigneten Servicetechniker Nun haben wir also einen Servicetechniker gefunden, der alle Voraussetzungen mitbringt, ausgenommen detaillierte Kenntnisse zur Fließbandsteuerung Typ FS 5. Dennoch können Sie den Einsatz durchführen! Der springende Punkt ist, dass sich Kompetenz aus Fähigkeit, Bereitschaft und Befugnis definiert. Sekundäreigenschaften – das sind die Dinge, die im Lebenslauf normalerweise ganz unten unter „private Interessen“ stehen – werden zu Primärkompetenzen. Wenn beispielsweise ein Servicetechniker im privaten Umfeld Fußballtrainer ist, kann er vermutlich Verantwortung übernehmen, singt er im Chor, ist er wahrscheinlich teamfähig etc. In diesen Bereich gehören auch Eigenschaften wie z.B. „Problemlösungskompetenz“. Wir suchen also nicht den Servicetechniker, der genau den Fließbandtyp FS 5 kennt, sondern Fließbandsteuerung allgemein. Es käme also auch ein Mitarbeiter des Kunden infrage. 1.2.1 Wertschöpfungsanker SERVICE: Kognitive Systeme rollen den Markt auf 99 Die interaktive Dokumentation ist ein wichtiger Baustein – aber mit Köpfchen und System! Die Geräte und Anlage vor Ort sind mit einer interaktiven Dokumentation versehen. Diese sollte normalerweise Bestandteil einer modernen Bedienungsanleitung sein („planned as built“). Als Vorbereitung schalten Sie dem Servicetechniker die dreidimensional, interaktive Dokumentation der Anlage frei. Dort kann er sich – auch auf mobilen Endgeräten – maßstabsgetreue und exakte 3D-Aufnahmen der Fließbandsteuerung ansehen. Möglich wird dies durch die einfache 3D- Laserscantechnik für Lernsysteme. Diese erfolgt nach Inbetriebnahme der Anlage und wird im Wissensmanagementsystem abgelegt. Außerdem findet er dort alle Anschlusspläne sowie die Dokumentation der Wartungseinsätze aus der Vergangenheit. So sieht moderne, interaktive Dokumentation aus. In unserem Fall weiß der Servicetechniker nun ganz genau, wie die Anlage aussieht und kann bereits in dieser Phase Fragen beim Chefingenieur platzieren. Augmented Reality gehört zum Servicealltag Vor Ort angelangt, setzt der Servicetechniker seine Augmented Reality (AR)-Brille auf und wird Schritt für Schritt durch den Einsatz geführt, weil jeder Handgriff als Hologramm auf das real verortete Objekt projiziert wird. Man sieht das Objekt durch die Brille, das System erkennt das Objekt eindeutig (Verortung) und simuliert die erforderlichen Arbeitsschritte und Werkzeuge in das Originalbild. Ist die Hand grün gefärbt, ist alles richtig. Andernfalls ist die Hand oder das Werkzeug rot gefärbt. Es können sogar Fehlergeräusche wiedergegeben werden. So kann der Servicetechniker – egal ob eigener oder kundenseitiger Mitarbeiter – den Einsatz nun durchführen. Und sollten doch zusätzliche Schwierigkeiten auftreten, kann sich der Chefingenieur aus Deutschland auf die AR-Brille aufschalten und Live-Unterstützung anbieten. Gleichzeitig wird der Einsatz dokumentiert und in das Wissensmanagement eingepflegt. Das ist Servicetechnik 4.0 (siehe Abbildung 1). 1.2.2 1.2.3 Götz Piwinger 100 Abb. 1: Exzellenter Serviceeinsatz durch die Nutzung kognitiver Systeme (Quelle: ML Gruppe) Welche Komponenten werden für die Umsetzung dieser Strategie benötigt? Aus den vorangegangenen Erläuterungen geht hervor, dass verschiedene Technologien und Methoden zum Einsatz kommen. Um ein Problem vorweg zu erwähnen: Viele Unternehmen haben bereits Personalentwicklungssysteme (LMS = Learning Management System) oder sogar Talentund Wissensmanagementsysteme im Einsatz. Basierend auf den Erfahrungen des Autors muss an der Stelle auf die Problematik hingewiesen werden, dass mit derart großen Medienbrüchen die Kopplung der Systeme dessen Wirtschaftlichkeit infrage stellt. Damit ist die erste Aussage getroffen: Wir benötigen ein modernes System! Ein solches System könnte wie in Tabelle 2 beschrieben aussehen. 1.2.4 Wertschöpfungsanker SERVICE: Kognitive Systeme rollen den Markt auf 101 Funktionalität Talentmanagement-Suite • Lernmanagement für alle denkbaren Lernmedien, wie eLearning, Podcasts, Präsenztraining, 3D-Simulation, VR- Training, AR-Anleitungen, Webcasts etc. • Talent-/Kompetenzmanagement, incl. strukturierter Organisations- und Rollenverwaltung • Wissensmanagement mit individueller AI-Funktion (AI = Artificial Intelligence) • eLearning Autorentool • Feingliedrige Rechteverwaltung Systemanforderungen allgemein • Browserbasiert • Responsive Design • Multi-Tenancy-Architektur (echte Cloudlösung) • SAP-Anbindung (API, XML) Kognitives AR-System (in Talentmanagement- Suite integriert) • Automatische visuelle Verortung mit AI • Einfache Aufzeichnung von Handhabungen • Geräuscherkennung • Automatische Prüfsysteme AR-Brille und Tablet, mobile 3D-Scanner zur Aufnahme der interaktiven Dokumentation • „Normale“ Werkzeuge zur Serviceausführung Tab. 2: Anforderungen an ein modernes und integriertes Learning-Management-System Da alle Komponenten am Frontend geräteunabhängig und intuitiv bedienbar sind, ist der Einarbeitungsaufwand überschaubar; die Investition für die technische Ausstattung ebenso. Doch zunächst müssen die Grundvoraussetzungen für den Projektstart geschaffen werden. Und dies geht vor allem die Führungskräfte an. Denn mit der Einführung von Service 4.0 verändert sich auch die Kultur des Unternehmens in Richtung digitaler Transformation. Service Excellence eignet sich gut als Startprojekt in die Digitalisierung. Mit dem Projekt einher geht die Erstellung von guten Lerninhalten mit Filmen, Animationen und 3D-Bildern. Dafür wurde bei der ML-Gruppe eine Lernmedien-Manufaktur eingerichtet. Götz Piwinger 102 Service Excellence durch Digitalisierung Wie der Einsatz zeitgemäßer Methoden und Systeme die Servicequalität nachhaltig optimiert Jeder Mensch hat das Bedürfnis nach transparenter Information. Bei den Serviceprozessen von Versanddiensten erfahren wir durch Trackingsysteme immer, wo oder in welchem Versandstadium sich unsere Bestellung gerade befindet. In der Lebensmittelbranche ist es mittlerweile auch möglich, die Herkunft jedes Nahrungsbestandteils zurückzuverfolgen. Anders in der Service-Technik: Wir wissen nicht, in welchem Servicezustand sich das Incident-Management gerade befindet. Doch gerade die Beseitigung von Störungen ist ein sensibles Thema beim Kunden, welches leicht zu Beziehungsstörungen führen kann, wenn der Kunde „im luftleeren Raum“ hängt und ständig telefonisch nachfragen muss, in welchem Bearbeitungszustand sich der Einsatz befindet. Abhilfe schafft auch hier die Freischaltung des Kunden auf den momentanen Status quo, denn alle Systeme sind vernetzt. Es ist sogar möglich, den Kunden live bei der Reparatur zusehen zu lassen. Service Excellence als Wettbewerbsvorteil und Ergebnisverbesserung Wie würden Sie es als Kunde empfinden, wenn Ihnen ein Serviceanbieter in seinem Angebot die interaktive Dokumentation einer technischen Anlage zeigt? Oder wenn Ihnen sein Servicekonzept durch den Einsatz von kognitiver Servicetechnik eine hohe Zuverlässigkeit und Flexibilität gewährleistet? Wenn man heute eine Serviceeinheit neu gründen würde, wäre der Einsatz dieser Lösung die erste Wahl, um von Anfang an digitalisierte Service Excellence bieten zu können Doppelte Kognition rundet das Serviceerlebnis ab: Führungskräfte voraus! Die erste Kognition ist die Zusammenarbeit von AI-basierten IT-Systemen (AI = Artificial Intelligence) und Servicetechnikern. Wenn man diese Methode nun noch mit dem Training des Menschen in dem Sinne von gelebter Service Excellence vereint, entsteht das 360 Grad Kundenservice-Er- 2. 2.1 2.2 2.3 Wertschöpfungsanker SERVICE: Kognitive Systeme rollen den Markt auf 103 lebnis, welches Kunden begeistert, eben so etwas wie eine doppelte Kognition durch die dritte Komponente „Serviceverhalten“. Diese Serviceorientierung als Erlebnis zwischen Menschen muss von den Führungskräften vorgelebt werden. Wir kennen den Begriff „Digital Leadership“. Diese Methode nimmt Abschied von Hoheitswissen, hierarchischen Strukturen und Privilegien. Vielmehr schaffen moderne Führungskräfte die Rahmenbedingungen für Unternehmenserfolg, sorgen für Teamvernetzung, moderieren Prozesse und leben eine serviceorientierte Kultur vor. Moderne Führungskräfte lassen sich auch von Mitarbeitern bewerten, um zu lernen. Lernmanagement, Talentmanagement und Wissensmanagement bilden eine Einheit Die Bedeutung kognitiver Servicesysteme für die gesamte Personalentwicklung im Unternehmen Somit wird es möglich, dass der erfahrene Servicetechniker oder Chefingenieur mehrere, auch weniger qualifizierte Einsatzkräfte steuern kann (1:n). Um diesen Serviceprozess 4.0 abzurunden, kommt das Lernmanagement-System zum Einsatz. Dort werden die Lernziele vermittelt, die aus dem dynamischen Kompetenzmodell hervorgehen. Die Talente aller Beteiligten werden hier gesteuert und gepflegt. In unserem Fall hat der Servicetechniker nun eine zusätzliche Kompetenz mehr in seinem Portfolio und der neueste Einsatz wurde in die interaktive Dokumentation integriert. Mit jedem Einsatz dieses kognitiven Systems steigen die Qualität und die Agilität des Service. Die Basis der bewährten 70:20:10-Lernmethode gerät ins Wanken Michael M. Lombardo und Robert W. Eichinger veröffentlichten erstmals die Ergebnisse ihrer Untersuchung in ihrem Buch „The Career Architect Development Planner“. Seitdem findet das 70:20:10-Modell Anwendung in vielen Unternehmen, wenn es um Personalentwicklungsmaßnahmen geht. Das 70:20:10-Modell greift die Probleme altbekannter Lernmethoden auf und beschreibt einen effektiven Weg, sich relevantes Wissen im Be- 3. 3.1 3.2 Götz Piwinger 104 ruf anzueignen (Piwinger 2017). Es verdeutlicht die Rolle des informellen, nicht-organisierten Lernens am Arbeitsplatz. Demnach lernen wir: • Zu 70 Prozent durch Herausforderungen und praktische Erfahrungen, die wir im Arbeitsalltag machen. • Zu 20 Prozent durch unser berufliches Umfeld und unsere Vorgesetzten, indem wir anderen über die Schulter blicken. • Und nur zu 10 Prozent durch klassische Weiterbildungen im Sinne von Fachliteratur, Seminaren, E-Learning und Coaching. Auf dieser Basis wurden und werden viele Weiterbildungsmaßnahmen entwickelt. Kognitive Systeme, wie das hier vorgestellte, verändern diese Regel aus folgendem Grund: Wenn der Serviceeinsatz vor Ort mit Nutzung einer AR-Brille und Vorführ-Hologrammen durchgeführt wird, so handelt es sich hier einerseits um die Erweiterung der praktischen Erfahrungen (70 Prozent) und andererseits um klassisches Lernen im Sinne von Learning und Coaching (zehn Prozent). Die Bereiche 70 Prozent und zehn Prozent verschmelzen beim Einsatz kognitiver Servicesysteme. Dies erzeugt eine lernpsychologische und wirtschaftliche Effizienzsteigerung in erheblichen Größenordnungen. Die wirtschaftliche Veränderung heißt „Disruption“ Der Einsatz kognitiver Servicemethoden verschiebt den Markt Zunächst ein Wort zur pädagogischen Effizienz: Wenn Change-Projekte mithilfe von Weiterbildungen durchgesetzt werden müssen, ist der Widerstand bei den Beschäftigten in dem Falle vorprogrammiert, wenn individuelles Lernen ignoriert und immer noch von „Seminarabschluss“ statt „Reifegrad“ gesprochen wird. In beiden Fällen werden Motivationsbremsen installiert. Um sich eine Vorstellung von der Forderung nach allgegenwärtigem Lernen zu machen, muss man sich auch von der Vorstellung lösen, dass Lernen ausschließlich oder primär im Seminarraum oder vor dem PC stattfindet. 4. 4.1 Wertschöpfungsanker SERVICE: Kognitive Systeme rollen den Markt auf 105 Allgegenwärtiges Lernen ist Bestandteil der Arbeit Lernen muss immer und überall im Arbeitsleben möglich sein. Deshalb setzt der Autor dieses Beitrags auf den Einsatz von Virtual Reality (VR)und Augmented Reality (AR)-Technologien. Im Falle von VR wird nichts mehr aus der echten Umgebung wahrgenommen, im Falle von AR wird die Umgebung durch digitale Einblendungen erweitert. Das bedeutet, dass Mitarbeiter sich zum Zwecke des Lernens – dort, wo es didaktisch-pädagogisch angemessen ist – eine Brille aufsetzen und so in einen Klassenraum eintauchen, Gerätebedienungen üben, u.v.m. lernen kann. Damit werden insbesondere Reisekosten reduziert und die 70:20:10-Regel wunderbar über den Haufen geworfen. Denn Erfahrung, Umfeld und Push- Learning vermischen sich fließend in amorphen Anteilen nach Bedarf und individuellem Bedürfnis. Geschäftsentwicklung durch Einsatz kognitiver Servicesysteme Unabhängig davon, wie erfolgreich serviceorientierte Unternehmen mit der neuen Methode, Lernen und Wissen als Kernprozess im Service zu nutzen, sein werden, bedeutet es weit mehr: Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ihr Serviceprozess, die interaktive Dokumentation und die Personalentwicklung sind mit dem neuen System nun unaufhaltbar skalierbar. Personalprobleme gibt es kaum noch, ihre Dokumentation ist perfekt. Was sollte Sie nun daran hindern, neue Branchen zu erobern? Wenn es so einfach ist, Wissen und Kompetenzen zu vermehren, indem man Berufsanfänger jeder Sprache leicht in jede Servicetätigkeit einführen kann: Warum sollte ein Maschinenbauer nicht auch Kopiergeräte warten? Der Serviceprozess bleibt immer gleich! Die Veränderung der Geschäfts- und Wertschöpfungsmodelle vom Produktverkauf hin zu Serviceversprechen unterstreicht die Bedeutung einer perfekten Serviceorganisation 4.0. Es könnte also passieren, dass sich neue Unternehmen als Servicegiganten zwischen Hersteller und Kunden schieben. So haben UBER, AirBnB und Co. auch einmal angefangen. 4.2 4.3 Götz Piwinger 106 Literaturverzeichnis Lombardo, M.M./Eichinger, R.W. (1996): The Career Architect Development Planner, First edition, Lominger Limited. Piwinger, G. (2017): Ist 70:20:10 ein Modell von gestern?, im Internet veröffentlicht unter der URL: www.mlgruppe.de/blog/16-ist-70-20-10-ein-auslaufmodell, abgerufen am 05.02.2017. Wertschöpfungsanker SERVICE: Kognitive Systeme rollen den Markt auf 107 Autorenvita von Götz Piwinger Götz Piwinger ist Chief Digital Officer der ML Gruppe, Köln. Nach Berufsausbildung, Ingenieurund HR Management-Studium sammelte er unternehmerische Erfahrung, wo er bekannte Changeund Bildungsprojekte verantwortete. Weitere vier Jahre als Senior Executive Consultant für Digitalisierungsprojekte ermöglichen ihm heute die Entwicklung von Hybrid-Projekten aus Digitalisierung und HR. Sein Spezialgebiet ist die Bildung einer methodisch-technischen Brücke von theoretischen Kompetenz- und digitalen Führungsmodellen hin zu allgegenwärtigem Lernen durch den Einsatz kognitiver Lösungen im unternehmerischen Alltag. Götz Piwinger 108 Einsatz von Serious Games zur Förderung der Serviceorientierung Vitalij Kretz, Christoph Bischoff Management Summary Serious Games sind Spiele, deren Hauptzweck nicht primär in der Unterhaltung liegt, die jedoch in ihrer Eigenschaft und Nutzung richtige Spiele darstellen. Die persönliche Serviceorientierung eines Mitarbeiters als Mittel zur Erzeugung exzellenter Kundenerlebnisse wird durch verschiedene Faktoren determiniert, welche den affektiven (serviceorientierte Haltung), kognitiven (Servicekompetenz) sowie behavioralen (serviceorientiertes Verhalten) Lernergebnissen von Serious Games zugeordnet werden können. Auf Basis der Lernergebnisse und Wirkungsweisen von Serious Games erscheint es deshalb sinnvoll, diese in der Weiterbildung von Mitarbeitern einzusetzen. Dies bietet die Möglichkeit, eine Steigerung der persönlichen Serviceorientierung von Mitarbeitern zu erreichen. Einleitung Die Erzeugung exzellenter Kundenerlebnisse als ein Baustein zur Erreichung von Kundenbegeisterung ist in hohem Maße von der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität abhängig. Durch den intangiblen Charakter von Dienstleistungen kommt daher vor allem dem Verhalten der Mitarbeiter eine hohe Bedeutung zu, welches die subjektive Wahrnehmung der Kunden maßgeblich beeinflusst (Coenen 2001). Als ein bestimmendes Konstrukt für dieses Verhalten wird die Serviceorientierung herangezogen. Vor diesem Hintergrund ist die sorgfältige Auswahl sowie Schulung und Weiterbildung von Mitarbeitern unerlässlich. Seit einigen Jahren ist der Trend erkennbar, mithilfe von Game-based Learning im Allgemeinen, und Serious Games im Besonderen, positive Effekte von Videospielen auf den Bildungsbereich zu übertragen. Dieser Beitrag soll nach einer kurzen Beschreibung des Forschungsstands in den Themenbereichen Serviceorientierung und Serious Games potentielle Vorteile und Anwendungsszenarien 1. 109 aufzeigen, die durch den Einsatz von Serious Games zur Förderung der Serviceorientierung auftreten können. Serviceorientierung Serviceorientierung beschreibt die „Ausrichtung des Mitarbeiters im Dienstleistungskontakt an der Maxime, dem Kunden zu Diensten zu sein“ (Stauss/Bruhn 2010) und kann in einer organisationalen und persönlichen Ausrichtung auftreten. Während die organisationale Serviceorientierung als Ausrichtung der Gesamtorganisation auf einer strukturell-kulturellen sowie strategischen Ebene zu sehen ist, spiegelt die persönliche Serviceorientierung die Ausrichtung einzelner Mitarbeiter auf die Dienstleistungserbringung wider (Homburg/Hoyer/Fassnacht 2002; Stauss/Bruhn 2010). Die persönliche Serviceorientierung eines Mitarbeiters wird von Kunden in erster Linie durch sein gezeigtes Verhalten wahrgenommen (Coenen 2010) und anhand unterschiedlicher Verhaltensweisen wie Engagement, Anteilnahme, Höflichkeit und Freundlichkeit interpretiert. Zu den Determinanten dieses Verhaltens zählen die psychischen Konstrukte Motivation, Einstellung, Werthaltung und Verhaltensdisposition, die als serviceorientierte Haltung zusammengefasst werden (Stauss/Bruhn 2010). Zusätzlich zu diesen Konstrukten sei noch die Servicekompetenz erwähnt, welche die tatsächliche Fähigkeit eines Mitarbeiters beschreibt, Kunden effektiv zu (be)dienen (Coenen 2001). Eine Übersicht dieser Konstrukte und ihrer Ausprägungen ist in Abbildung 1 dargestellt und wird anschlie- ßend kurz zusammengefasst. 2. Vitalij Kretz, Christoph Bischoff 110 Abb. 1: Determinanten der persönlichen Serviceorientierung (Quelle: In Anlehnung an Coenen 2001, S. 365; Stauss/Bruhn 2010, S. 8) • Serviceorientierung als Motivation wird in die Ausprägungen Hilfeleistungsmotivation und Leistungsorientierung unterteilt. Die Hilfeleistungsmotivation beschreibt „das freundliche, höfliche und zuvorkommende Bestreben des Kundenkontakt-Mitarbeiters, Probleme des Kunden lösen zu wollen“ (Coenen 2001, S. 351), während unter der Leistungsorientierung die Absicht verstanden wird, den bestmöglichen Service zu leisten (Coenen 2001). • Serviceorientierung als Einstellung wird als langfristige Disposition und Haltung definiert, die durch Lernprozesse und Erfahrung erlangt wurde (Stock 2002). Nach diesem Konzept lässt sich die persönliche Serviceorientierung durch die Einstellung von Mitarbeitern zu den in Abbildung 1 aufgeführten Dimensionen festlegen, die maßgeblich für die durch Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität verantwortlich sind (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992). • Serviceorientierung als Werthaltung tritt dann zum Vorschein, wenn Mitarbeiter den Wert der Erbringung bestmöglicher Dienstleistungen Einsatz von Serious Games zur Förderung der Serviceorientierung 111 verinnerlichen und ihr Verhalten an diesem Wert ausrichten (Stauss/ Bruhn 2010). • Serviceorientierung als Verhaltensdisposition beschreibt die in Abbildung 1 aufgeführten Persönlichkeitseigenschaften, die sich auf den Erfolg von Interaktionen mit Kunden auswirken (Stauss/Bruhn 2010). • Die Servicekompetenz eines Mitarbeiters setzt sich aus den Komponenten Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz zusammen (Coenen 2001). Während unter der Fachkompetenz alle wissens- und erfahrungsbasierten sowie motorischen Fähigkeiten verstanden werden, die zur Erbringung der Dienstleistung benötigt werden, beschreibt die Methodenkompetenz die Lernfähigkeit und Problemlösungsstrategien eines Mitarbeiters. Die Sozialkompetenz stellt abschließend die Fähigkeit dar, in unterschiedlichen Situationen angemessen mit anderen Personen zu interagieren (Sonntag 1989). Um eine Verknüpfung der Determinanten der persönlichen Serviceorientierung mit den Lernergebnissen von Serious Games herzustellen, bietet sich die Kategorisierung der Determinanten in die Taxonomie nach Kraiger/Ford/Salas (1993) an. Basierend auf der Forschung von Bloom et al. (1956) sowie Gagné (1984) unterteilen sie (generelle) Lernergebnisse in affektive (Einstellungen, Werthaltungen, Motivation), kognitive (deklaratives Wissen, kognitive Strategien, Wissensorganisation) und behaviorale (psychomotorische Fähigkeiten, Automatisierung, Adaption) Resultate. Unter Berücksichtigung der vorgestellten Taxonomie können die Elemente der Serviceorientierung daher sowohl den affektiven (serviceorientierte Haltung), kognitiven (Servicekompetenz) sowie behavioralen (serviceorientiertes Verhalten) Lernergebnissen zugeordnet werden. Serious Games Obwohl der Begriff Serious Games erst 2002 durch die Serious-Games- Initiative geprägt wurde, werden schon seit den neunziger Jahren Spiele zur Vermittlung von Lerninhalten eingesetzt (Susi/Johannesson/Backlund 2007). Diese ersten, heute als Classical-Edutainment-Games bezeichneten Spiele wurden genutzt, um Lerninhalte aus Schulbüchern in digitaler und spielerischer Form bereitzustellen. Im Laufe der Jahre haben sich diese rudimentären Umsetzungen durch den technischen Fortschritt in der Videospielindustrie zu teilweise hoch- und vollwertigen Spielen entwickelt. 3. Vitalij Kretz, Christoph Bischoff 112 Doch was sind Serious Games eigentlich? Trotz unterschiedlicher Definitionen in der wissenschaftlichen Literatur lässt sich in allen Beiträgen ein gemeinsames Merkmal finden, das Michael und Chen (2006) treffend beschrieben haben. Sie sehen Serious Games als Spiele, deren Hauptzweck nicht primär in der Unterhaltung liegt. Im Unterschied zum Gamification-Konzept, das die Nutzung einzelner Elemente von Spielen in spielfremden Anwendungsgebieten darstellt (Landers 2014), liegt der Fokus bei Serious Games eindeutig auf ihrer Eigenschaft und Nutzung als tatsächliches Spiel. So viel Spielraum diese Definition auch lässt, so treffend beschreibt sie die heutige Produktlandschaft in diesem Bereich. Serious Games werden nicht nur im Bildungsbereich, sondern beispielsweise auch im Marketing oder Gesundheitswesen eingesetzt. Durch die schier unbegrenzten Möglichkeiten bei der Gestaltung und Entwicklung von Videospielen – man betrachte allein die unterschiedlichen Genres von Rollenspielen über Echtzeit-Strategie zu realitätsnahen Simulationen – kann nahezu jede Situation und Umgebung abgebildet werden. Eines der bekanntesten Beispiele ist das 2002 erschienene „America’s Army“. Aufgrund von niedrigen Rekrutierungszahlen der U.S. Army wurde entschieden, mit neuen Ansätzen junge und intelligente Menschen für den Armeedienst anzuwerben (Department of the Army). Dabei handelt es sich um ein vollwertiges 3D-Spiel, bei dem die Spieler in die Rolle eines US-Soldaten schlüpfen und unter realistischen Bedingungen Einsätze absolvieren können. Auf eine Auflistung weiterer verfügbarer Titel und Branchen wird an dieser Stelle verzichtet, allerdings bieten beispielsweise die Blogs „Serious Games Market“ (in englischer Sprache) und „SeriousGames.de“ Informationen und Beispiele an. Das gestiegene Interesse an der Nutzung von Serious Games in der Weiterbildung – Connolly et al. (2012) identifizierten 7.392 wissenschaftliche Beiträge zu diesem Thema – ist mehreren Entwicklungen geschuldet. Der Wechsel von traditionellen Methoden der Wissensvermittlung, bei denen Inhalte durch passives Zuhören weitergegeben werden, hin zu einem Lerner-zentrierten Ansatz, bei dem durch aktives und selbstgesteuertes Lernen anwendungsorientiertes Wissen vermittelt werden soll, erfordert beispielsweise eine Anpassung der Methoden und Lernumgebungen (Garris/Ahlers/Driskell 2002; Meier/Seufert 2003). Zusätzlich führt die Verbreitung von Videospielen und deren technischer Weiterentwicklung – man betrachte die Entwicklung von Virtual- und Augmented-Reality- Technologien und die dafür aufgebrachten Mittel – zu einer erhöhten Akzeptanz von Videospielen in der Gesellschaft und dadurch zu einem ge- Einsatz von Serious Games zur Förderung der Serviceorientierung 113 steigerten Interesse an weiteren Anwendungsgebieten (Connolly et al. 2012; de Freitas 2006). Lernprozesse und Serious Games In Anbetracht des erwähnten Wechsels zu einem Lerner-zentrierten Ansatz haben Serious Games das Potential, unterschiedliche Lernprozesse (aktiv, konstruktiv, selbstgesteuert, sozial, emotional, situiert) im Sinne der konstruktivistischen Lerntheorie zu fördern. Eine Beschreibung dieser Prozesse und der Potentiale von Serious Games zur Unterstützung derselben bieten beispielsweise Meier/Seufert (2003): • Lernen als aktiver Prozess ermöglicht es den Lernenden, durch aktives Handeln Lerninhalte aufzunehmen und zu verinnerlichen. Serious Games können dafür eine Umgebung bieten, in der die Nutzer in verschiedenen Situationen risikofrei bestimmte Aktionen durchführen und durch direktes Feedback selbst bewerten können. • Der konstruktive Lernprozess beschreibt den Erwerb von Wissen durch die Verknüpfung von neuen Informationen mit individuellen Erfahrungen und Interpretationen. Ähnlich dem aktiven Lernprozess können Serious Games hier durch die Bereitstellung einer passenden Lernumgebung die Möglichkeit bieten, durch Experimentieren angebotene Lerninhalte mit vorhandenem Wissen und Erfahrungen zu verknüpfen. • Unter selbstgesteuertem Lernen wird die Freiheit der Lernenden verstanden, den Ablauf und Umfang der Lerneinheiten selbst zu bestimmen. Serious Games bieten die Möglichkeit, selbstgesteuertes Lernen durch frei wählbare Spielwege, die Wiederholung einzelner Abschnitte und ständige Verfügbarkeit selbstgesteuerte Lernprozesse anzubieten. • Durch den, je nach Gestaltung, kooperativen oder kompetitiven Charakter von Serious Games kann soziales Lernen, beispielsweise in Form von Lerngemeinschaften, angeregt werden, das auch im Fernunterricht eine hohe Bedeutung aufweist. • Emotionales Lernen verweist auf die Bedeutung von emotionalen Komponenten auf die Motivation und die damit verbundenen Lernergebnisse von Lernenden. Vor allem durch die teilweise extrem immersive Einbeziehung – auch hier sei wieder auf die Entwicklungen im Bereich der Virtual Reality verwiesen – von Spielern in das Spielgeschehen können affektive Lernziele (Werte, Einstellungen, Motivation) 3.1 Vitalij Kretz, Christoph Bischoff 114 angesprochen und eine Verhaltensänderung in diesen Bereichen erzielt werden. • Situiertes Lernen kann durch problemorientierte Lernumgebungen Nutzern die Möglichkeit bieten, durch unterschiedliche Sichtweisen und Situationen anwendungsorientiertes Wissen zu erlangen und dieses flexibel auf neue Szenarien anzuwenden. Auch hier können Serious Games durch ihren immersiven und situativen Charakter unterstützen, indem solche situativen Szenarien mit unterschiedlichen Rollen und Sichtweisen angeboten werden. Wirkungsweise und Lernergebnisse von Serious Games Um die Wirkungsweise von Serious Games zu untersuchen, haben Garris/ Ahlers/Driskell (2002) ein „Input-Process-Outcome Game Model“ entwickelt, das in Abbildung 2 dargestellt wird. Abb. 2: Input-Process-Outcome Game Model (Quelle: In Anlehnung an Garris/Ahlers/Driskell 2002, S. 445) Zentraler Aspekt dieses Modells ist der Spielzyklus, der durch Interaktion und Feedback emotionale und kognitive Reaktionen aufseiten der Nutzer hervorruft, die wiederum das gewünschte Verhalten bestimmen (Garris/ Ahlers/Driskell 2002). Voraussetzung für den Spielzyklus ist die Defini- 3.2 Einsatz von Serious Games zur Förderung der Serviceorientierung 115 tion der Lerninhalte und Spielcharakteristika, die diese Lerninhalte fördern bzw. vermitteln sollen. Einige dieser Charakteristika sind beispielsweise die gebotene Herausforderung, der Grad der Immersion oder die klare Vorgabe von Regeln (Bedwell et al. 2012)1. Dabei ist zu beachten, dass Lerninhalte nicht einfach in ein beliebiges Spiel eingefügt, sondern mit den Charakteristika des Spiels verzahnt werden müssen, um die Vermittlung der Lerninhalte zu fördern (Le/Weber/Ebner 2013). Nach Abschluss des Spielzyklus sollte eine Nachbesprechung stattfinden, um den gewünschten Lerntransfer – die Verbindung des Spielzyklus mit den gewünschten Lernergebnissen – sicherzustellen (Garris/Ahlers/Driskell 2002). Dies entspricht dem im E-Learning eingesetzten Blended- Learning-Ansatz, bei dem Präsenzphasen mit E-Learning-Angeboten verbunden werden. Die durch die E-Learning-Angebote vermittelten Lerninhalte werden dabei in den Präsenzphasen mit Tutoren besprochen, um den Lerntransfer zu sichern (Allmendinger 2011; Holtbrügge 2015; Torrington et al. 2014). Ähnlich dem generellen Interesse an der Nutzung von Serious Games im Weiterbildungsbereich ist auch die Anzahl der veröffentlichten Studien zu den potentiellen Lernergebnissen in den letzten Jahren gestiegen. In der eingangs erwähnten Untersuchung von Connolly et al. (2012) wurden insgesamt 129 Studien identifiziert, die empirische Nachweise über Lernerfolge von Serious Games liefern. Obwohl eine tatsächliche Effektivitätssteigerung durch die Verwendung von Spielen als alleinige Unterrichtsmethode nicht nachgewiesen werden konnte – hier lässt sich der Blended- Learning-Ansatz als mögliche Unterstützung anführen –, konnten vor allem positive Effekte in Bezug auf die Vermittlung von deklarativem Wissen sowie die Motivation der Lernenden bestätigt werden (Connolly et al. 2012). Diese Ergebnisse decken sich mit den Studien von Wilson et al. (2009) und Bedwell et al. (2012), die den Zusammenhang zwischen einzelnen Spielcharakteristika und möglichen Lerneffekten untersuchten. Auch hier zeigt sich, dass vor allem der Erwerb von deklarativem Wissen und kognitiven Strategien sowie eine erhöhte Motivation, Aufmerksamkeit und Teilnahmebereitschaft von einem Einsatz spielbasierter Vermittlungsformen profitieren können. 1 Eine Übersicht der relevanten Charakteristika findet sich bei Garris/Ahlers/Driskell (2002) sowie in ergänzter und überarbeiteter Form bei Wilson et al. (2009) und Bedwell et al. (2012). Vitalij Kretz, Christoph Bischoff 116 Serious Games und Serviceorientierung Inwiefern können Serious Games und ihre positiven Effekte zu einer möglichst nachhaltigen Steigerung der persönlichen Serviceorientierung beitragen? Unter Berücksichtigung der vorgestellten Determinanten der Serviceorientierung ist festzustellen, dass das kundenseitig wahrgenommene serviceorientierte Verhalten einerseits durch die Servicekompetenz, andererseits durch die Haltung eines Mitarbeiters bestimmt wird. Vor diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, vor allem bei der Weiterbildung einen Fokus auf diese Schwerpunkte zu legen. In einem Beitrag von de Freitas/Jarvis (2009) werden frühere Forschungsergebnisse unterschiedlicher Autoren aufgeführt, welche die Fähigkeit von Serious Games hervorheben, die Änderung von Einstellungen und Verhalten positiv zu beeinflussen. Gestützt durch die in Kapitel 3.2 vorgestellten Studien zu Lernergebnissen von Serious Games kann daher davon ausgegangen werden, dass – eine gründliche Gestaltung und Planung vorausgesetzt – der Einsatz eines Serious Games im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung positive Effekte auf die persönliche Serviceorientierung von Mitarbeitern aufweisen kann. Dabei sollte der Fokus vor allem auf die Vermittlung bzw. Änderung von Einstellungen und Werthaltungen gelegt werden, die für das kundenseitig wahrgenommene serviceorientierte Verhalten relevant sind. An dieser Stelle sollten der Grad der Immersion (auch als „Eintauchen“ in die virtuelle Umgebung bezeichnet) und die Gestaltung der Herausforderungen besondere Beachtung erfahren, da diese Charakteristika eine starke Verbindung zu Einstellungen und Werthaltungen aufweisen (Bedwell et al. 2012). Im Vergleich zu herkömmlichen Weiterbildungsmethoden – Vorträgen, situierten Rollenspielen oder Simulationen – weisen Serious Games den Vorteil auf, Nutzer durch die Verzahnung der Lerninhalte mit Spielcharakteristika und der von Garris/Ahlers/Driskell (2002) als fortdauerndes Re-Engagement bezeichneten ununterbrochenen Einbeziehung dauerhaft zu interessieren und die Motivation hinsichtlich des Lernens zu erhöhen. Die genaue Gestaltung eines Serious Games für den beschriebenen Einsatz kann nicht generalisiert werden, denn sie obliegt den Anforderungen bezüglich Lerninhalten und Art des vorgesehenen Einsatzes einerseits und den Gegebenheiten der jeweiligen Branche andererseits. Um ein zielorientiertes Vorgehen bei der Gestaltung und Entwicklung zu gewährleisten, bietet sich beispielsweise der von de Freitas/Jarvis (2009) entwickelte und 4. Einsatz von Serious Games zur Förderung der Serviceorientierung 117 erprobte Entwicklungsansatz für Game-based Learning-Lösungen2 an. Nach der Analyse aller Rahmenbedingungen (Unternehmen, Mitarbeiter, Prozesse, Umgebung) und Spezifikation des Projekts werden die eigentlichen Gestaltungsparameter in der Design-Phase festgelegt. Besonders hohe Relevanz kommt in dieser Phase der Kommunikation und Zusammenarbeit von Pädagogen, die für die Definition und Gestaltung der Lerninhalte zuständig sind, und den Entwicklern der Lösung zuteil. Damit soll sichergestellt werden, dass die Lösung sowohl den inhaltlichen als auch den gestalterischen Anforderungen (die letztendlich für die Motivation der Lernenden verantwortlich sind) entspricht. Nach Abschluss des Designs wird ein iterativer Entwicklungsansatz empfohlen, bei dem fertiggestellte Bausteine oder Spielabschnitte mit Nutzergruppen getestet und falls benötigt angepasst werden. Nach Abschluss der Entwicklung sollte parallel zum Einsatz eine Evaluation der Effektivität – beispielsweise unter Anwendung von Kirkpatricks Vier-Ebenen-Modell der Weiterbildungsevaluation (de Freitas/Jarvis 2009) – stattfinden. Fazit Das Interesse an spielbasierten Weiterbildungsmethoden generell und an Serious Games ist nach anfänglichen Fehlschlägen wieder gewachsen, nicht zuletzt durch die technologischen Fortschritte im Bereich von Videospielen und Unterhaltungselektronik. Vor allem die positiven Effekte auf die Motivation der Lernenden und die nachweislichen Vorteile im Bereich der Wissensvermittlung, Beibehaltung von Lerninhalten über lange Zeiträume und die Förderung von Einstellungsänderungen können wertvolle Beiträge in der betrieblichen Weiterbildung liefern. Unter Berücksichtigung der Relevanz des kundenseitig wahrgenommenen Mitarbeiterverhaltens auf die Qualität von Dienstleistungen ist die Weiterbildung von Mitarbeitern hin zu „mehr“ Serviceorientierung ein Aspekt, um Kunden exzellente Dienstleistungen anzubieten. Serious Games bieten hier die Möglichkeit, durch die Verbindung von relevanten Lerninhalten und ansprechenden Spielcharakteristika, zu einem nachhaltigen Lerntransfer, das heißt die 5. 2 Die Autoren verwenden den Begriff Game-based Learning synonym zu Serious Game. Vitalij Kretz, Christoph Bischoff 118 Übernahme von Gelerntem in das tägliche Verhalten, beizutragen. Dabei gilt aber zu beachten, dass • eine geplante und methodisch gestützte Entwicklung eines Serious Games unumgänglich ist, da ungeplanter Aktionismus häufig zu qualitativ unzureichenden Lösungen führen kann, die den Lernerfolg eher behindern als fördern können, und • der alleinige Einsatz von Serious Games keine Garantie für bessere Lernerfolge bietet. Vielmehr sollte der Einsatz im Rahmen eines Blended-Learning-Ansatzes erfolgen, bei dem durch das Serious Game vermittelte Inhalte durch erfahrene Tutoren nachbereitet werden. Literaturverzeichnis Allmendinger, K. (2011): Konstruktivistische und computerbasierte Ansätze der Personalentwicklung, in: Ryschka, J./Solga, M./Mattenklott, A (Hrsg.): Praxishandbuch Personalentwicklung, Wiesbaden, S. 177-198. Bedwell, W.L./Pavlas, D./Heyne, K./Lazzara, E.H./Salas, E. (2012): Toward a Taxonomy Linking Game Attributes to Learning: An Empirical Study, in: Simulation & Gaming, 43. Jg., Nr. 4, S. 729-760. Bloom, B.S./Engelhart, M.D./Furst, E.J./Hill, W.H./Krathwohl, D.R. (1956): Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals, New York. Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.) (2001): Dienstleistungsmanagement Jahrbuch 2001: Interaktionen im Dienstleistungsbereich, Wiesbaden. Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.) 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Autorenvita von Christoph Bischoff Christoph Bischoff schloss 2017 sein Master-Studium an der Universität Koblenz-Landau in der Fachrichtung Informationsmanagement ab. Während seines Studiums war Herr Bischoff studentischer Berater bei KoUnity e.V. und hatte dort die Ressortleitung Marketing und PR, Qualitätsmanagement und Netzwerk sowie den Posten des stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden inne. Zusätzlich war Herr Bischoff Qualitätsmanager bei der CompuGroup Medical SE, eines der weltweit führenden eHealth-Unternehmen. Seit Ende seines Studiums ist Herr Bischoff dort im internationalen Projektmanagement tätig. Vitalij Kretz, Christoph Bischoff 122 Service Design und exzellente Kundenerlebnisse: Best-Practices in ausgewählten Branchen Zwischen iBeacon und Bratwurst – Service Excellence im Messewesen Oliver Frese Management Summary Der Messe-Marktplatz Deutschland ist einer der größten der Welt, doch er ist weitgehend gesättigt. Um sich in diesem wettbewerbsintensiven Umfeld neue und substanzielle Einkommensquellen zu erschließen, hat Service Excellence für die Veranstalter an enormer Bedeutung gewonnen. Denn Service ist der Teil des Produkts Messe, auf den Messegesellschaften unmittelbaren Zugriff haben – und der gerade im digitalen Zeitalter ein immenses wirtschaftliches Wachstumspotential birgt. Vorausgesetzt, der Veranstalter kann die Wünsche seiner Kunden identifizieren und seine kreativen Kräfte kundenfreundlich zur Verfügung stellen. Einzigartiges Produkt in einem gesättigten Markt Deutschland belegt bei der Durchführung internationaler Messen seit Jahren den weltweiten Spitzenplatz. Laut des Ausstellungs- und Messe-Ausschusses der Deutschen Wirtschaft (AUMA) finden rund zwei Drittel der global führenden Messen der einzelnen Branchen auf deutschen Messegeländen statt (Auma o.J.). So gut das auf den ersten Blick erscheint: Es bedeutet auch, dass der Messemarkt in Deutschland im Wesentlichen gesättigt ist – und die Wachstumschancen im Inland damit eher gering sind. Viele große Themen sind gesetzt und verteilt, und die jeweiligen Unternehmensbranchen haben ihre etablierten Plattformen, die sehr eng mit dem jeweiligen Standort verbunden sind. Deshalb sind in unserer Branche Ortswechsel von Messen entsprechend selten. Das bedeutet, dass auch dadurch kaum nennenswertes Umsatzwachstum zu erzielen ist. Bei der Suche nach neuen Einkommensquellen kommt der herausragenden Servicequalität eine spielentscheidende Bedeutung zu. Eine Messe ist nach wie vor ein einzigartiges Produkt, das als Live-Communication-Tool bis heute hervorragend funktioniert. Während der CeBIT 2016 in Hanno- 1. 125 ver etwa wurden pro Tag rund eine Million Geschäftsgespräche auf dem Messegelände geführt. Das Produkt Messe lebt – jedoch längst auch vom Erlebnisfaktor. Messen sind vom reinen Marktplatz zu einem Ereignis geworden, an das Aussteller wie Besucher deutlich höhere Erwartungen stellen. Service Excellence steigert nicht nur dieses Produkterlebnis für unsere Kunden. Service ist der Teil des Produkts Messe, auf den wir ganz direkten Einfluss haben und der für uns als Messeveranstalter von zentraler wirtschaftlicher Bedeutung geworden ist. Die Deutsche Messe AG Wir können Messe. Und das seit 1947. Messen haben am Standort Hannover eine lange Tradition und gehören zur niedersächsischen Landeshauptstadt wie der Dom zu Köln. Mit mehr als 40.000 Ausstellern und rund vier Millionen Besuchern weltweit im Jahr gehört die Deutsche Messe AG zu den Top 5 der Messegesellschaften weltweit. Im Jahr 2015 betrug das Umsatzvolumen der 134 in- und ausländischen Messen und Kongresse 329,3 Millionen Euro, davon 61 Millionen Euro im Ausland (Deutsche Messe AG 2015). Unser Messegelände in Hannover war Teil der Weltausstellung EXPO 2000 und ist mit seiner Kapazität von rund einer Million Quadratmetern global ganz weit vorne. Wir haben annähernd 1.200 Beschäftigte sowie 66 Repräsentanzen, Tochtergesellschaften und Niederlassungen – und sind in mehr als 100 Ländern präsent. Um diese Top-Position zu behaupten, setzen wir mit einem eigenen Geschäftsbereich Servicevertrieb sowie unseren beiden Tochtergesellschaften Deutsche Messe Interactive und event it verstärkt auf Service Excellence, nicht zuletzt im Bereich der Digitalisierung. Das Amazon des Messewesens Wie der Phönix aus der Asche Am 15. April 2010 stand die Erde still. Zumindest im Luftraum über Europa. Millionen Menschen saßen am Boden fest, weil der Ausbruch des isländischen Vulkans Eyjafjallajökull den Flugverkehr fast vollständig lahmlegte. Während sich eine gewaltige Aschewolke über den Nordatlan- 2. 3. 3.1 Oliver Frese 126 tik schob, wurden bei der Deutschen Messe AG die Sorgenfalten immer größer: Am 19. April 2010 – vier Tage nachdem der Luftraum gesperrt worden war – würde die Hannover Messe ihre Tore öffnen. Schnell wurde klar, dass etliche Aussteller und Besucher, die mit dem Flugzeug nach Hannover kommen wollten, nicht rechtzeitig würden anreisen können. Zwei Tage vor Beginn der Messe trat der Krisenstab zusammen, um eine wichtige Frage zu klären: Wie kann die Deutsche Messe AG ihren Ausstellern und Besuchern mit dem richtigen Service helfen? Für die Aussteller, die nicht pünktlich ihre Stände besetzen konnten, besorgten wir bei einem schwedischen Möbelhaus kleine Briefboxen, in denen Besucher ihre Visitenkarten hinterlassen konnten. Wir druckten Schilder für alle betroffenen Stände und organisierten deren Bewachung. In Asien schickten wir unsere dortigen Mitarbeiter zu den zentralen Flughäfen, die sich direkt vor Ort um die Aussteller kümmerten, was vor allem in China von großer Wichtigkeit war. Für Europa organisierten wir einen Sternverkehr, sodass aus Italien, Spanien, der Türkei und aus Deutschland Shuttle-Busse nach Hannover fuhren; auf Kosten der Deutsche Messe AG. Service als Teil der Unternehmens-DNA Natürlich konnten wir mit den zuvor beschriebenen Maßnahmen die verursachten Folgen für unsere Aussteller nur zu einem kleinen Teil mildern. Abgesehen davon wurde mit diesen Service-Dienstleistungen selbstverständlich kein Umsatz generiert. Und doch haben sich diese Investitionen gelohnt: Dank einer starken externen Kommunikation – mit großer Unterstützung der Medien – hat diese „Vulkan-Messe 2010“ unseren Ruf als Veranstalter mit einer erstklassigen Serviceorientierung nachhaltig geprägt. Dies zeigt, dass Service für uns als Veranstalter von zentraler Bedeutung und der Servicegedanke bei der Deutschen Messe AG seit jeher in den Unternehmensgenen verankert ist. Wir sind davon überzeugt, dass Service Excellence zum weiteren wirtschaftlichen Wachstum beitragen kann und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit erhöht. Zumal das Produkt Messe über seinen ursprünglichen Zweck hinaus längst zu einem Ereignis gereift ist, dessen Qualität wir über Service Excellence nachhaltig beeinflussen können, für Aussteller und Besucher gleichermaßen. Zwischen iBeacon und Bratwurst – Service Excellence im Messewesen 127 Ein Produkt. Zwei Kundengruppen. Die Entwicklung unserer Serviceangebote ergibt sich aus den unterschiedlichen und geradezu entgegengesetzten Perspektiven, mit denen Aussteller und Besucher auf das Produkt Messe blicken. Überdies ist eine Messe – unabhängig davon ob CeBIT, die HANNOVER MESSE, die IAA oder eine Buchmesse – mit multidimensionalen Erwartungshorizonten von Kundenseite konfrontiert. Auf die Inhalte, mit denen die Aussteller an unseren Messen teilnehmen, haben wir als Veranstalter nur sehr begrenzten Einfluss. Jedoch sind es gerade diese Inhalte, die das Produkterlebnis des Besuchers wesentlich beeinflussen. Aus der Perspektive der Aussteller machen die Besucher wiederum den wesentlichen Teil des Produkterlebnisses aus. Denn die Besucher bringen die Geschäftskontakte (sogenannte „Leads“), welche die Aussteller mit ihren teils hohen Investitionen an ihren Messestand knüpfen wollen. Bei den Besuchern kommt es auf die richtige Zusammensetzung an. Sie sollten aus den richtigen Branchen kommen, mit der richtigen Entscheidungskompetenz und einem möglichst großen Investitionsvolumen. Als Veranstalter können wir zwar über Marketing, Preisgestaltung und andere Stellschrauben die Qualität der Besucher insgesamt grob steuern, aber größere Einflussnahme ist nicht möglich. Was bleibt, ist der Service; der Teil des Produkts Messe, auf den wir als Veranstalter direkten Einfluss nehmen können. Vor der Pflicht steht die Kür Bestimmte Serviceleistungen gehören längst zum Basisangebot einer jeden Messe. Sie werden von Ausstellern und Besuchern erwartet und ziehen für uns als Veranstalter – schon im Zuge der nationalen und internationalen Wettbewerbsfähigkeit – vor allem kostspielige Investitionen nach sich. Das betrifft beispielsweise Investitionen in die Hallensubstanz, die Gelände-Logistik und die Infrastruktur. Bis zum Jahr 2032 sollen in Hannover Investitionen in Neubauten in Höhe von rund 400 Millionen Euro getätigt werden. Ein klassisches Beispiel für das Servicebasisangebot ist gleichzeitig ein allzu menschliches: Auf dem Messegelände in Hannover gibt es rund 300 Damen- und Herren-WCs mit 2.000 WC-Becken, 1.500 Waschbecken und 1.200 Urinalen. Wenn diese nicht stets auf einem technisch entspre- 3.2 Oliver Frese 128 chenden Standard gehalten und kontinuierlich gereinigt werden, wirkt sich dies negativ auf das Messegelände und letztlich auf die gesamte Messe aus. Ein weiteres Beispiel, das mindestens ebenso hohe Investitionen nach sich zieht, ist das Wireless-LAN (WLAN) auf dem Messegelände. Vor einigen Jahren wurde bereits ein solider siebenstelliger Betrag in die modernste WLAN-Technik investiert, um das WLAN auf dem gesamten Messegelände verfügbar zu machen. In den ersten Jahren danach konnte immerhin ein Teil der Investition durch käuflich zu erwerbende Zugangsschlüssel (sogenannte „Voucher“) refinanziert werden. Doch diese Zeiten sind vorbei. Service als eigener Geschäftsbereich Die Herausforderung war (und ist) es, durch gezielte Umfragen Serviceleistungen zu identifizieren, für welche die Kunden zu zahlen bereit sind – abseits der Messegastronomie, die uns nach der Anpassung an aktuelle Entwicklungen 2016 ein großartiges Jahr beschert hat: So ist beispielsweise unser Burger-Restaurant durchweg gut angekommen, auch die Stände für die Zwischenverpflegung – von der Bratwurst bis zum asiatischen Wok-Stand – sind gute Einnahmequellen. Aus wirtschaftlicher Sicht bieten die rund 40.000 Aussteller, die pro Jahr an unseren Messen teilnehmen, beim Serviceangebot fraglos das größere Wachstumspotential. Deshalb hat die Deutsche Messe AG auch aufbauorganisatorisch auf diese Marktentwicklung reagiert und sich das Thema Aussteller-Service noch sichtbarer auf ihre Fahnen geschrieben. Um unseren Ausstellern zukünftig noch individuellere Services anbieten zu können, wurde seit 2015 die Aufteilung auf verschiedene Serviceabteilungen aufgehoben und aller Service wurde in einem eigenen Geschäftsbereich gebündelt. Dieser ist ein strategisches Erfolgsinstrument, mit dem sich nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern auch unser Anteil am Gesamtbudget des Ausstellers steigern lässt. Einfache Faustformel Diese lautet: „Eine strategische Produktentwicklung auch beim Service durchführen, die zu einer Win-Win-Situation führt“. Der Kunde hat eine feste Anlaufstelle, und wir wissen, welche Services und Dienstleistungen 3.3 Zwischen iBeacon und Bratwurst – Service Excellence im Messewesen 129 der Kunde bei uns bereits gebucht hat. Davon ausgehend ist es möglich, den Kunden an verschiedenen Stellen weitere (Service-)Angebote zu machen. Viele Services werden nun aktiv an Unternehmen verkauft und Umsatzpotentiale nicht mehr verschenkt. Langfristig lässt sich die Bedeutung dieses Servicebereichs für uns als Unternehmen auf einen einfachen Nenner bringen: Wir möchten das Amazon des Messewesens sein. Services rund um den Auftritt der Messe sollen bei der Deutschen Messe AG so einfach, so komfortabel und so schnell erbracht werden wie beim weltgrößten Internethändler. Mit einem völlig neuen Online-Shop-Ansatz, der auch Empfehlungsmarketing auf der Basis von Kundendatenanalysen berücksichtigt. Dieser Ansatz ist im Online-Shopping bekannt unter dem Stichwort „Kunden, die diesen Service buchten, buchen auch diese Services …“. Die Bandbreite unserer Serviceleistungen ist groß: Auf Wunsch können Aussteller Komplettlösungen in unterschiedlichen Variationen und Qualitäten buchen. Diese „Fair Packages“ beinhalten Fläche, Standbau, Grundversorgung, Kontaktmanagement- und Gastronomieservices sowie zahlreiche Marketingleistungen. Rundum-Wohlfühlpakete, die den organisatorischen Aufwand des Ausstellers vor und während der Messe reduzieren, damit er sich auf Gespräche und Geschäftsabschlüsse konzentrieren kann. Darüber hinaus können Aussteller zusätzliche Deckenabhängungen buchen, um schon aus der Ferne auf den eigenen Messestand aufmerksam zu machen. Wir organisieren Standparties, Abendveranstaltungen und Kongresse; inklusive Catering und Personal. Zu vielen Messen führen wir themenspezifische „Guided Tours“ durch, über die bis zu 30 Besucher direkt zu Ständen geleitet werden, die ein bestimmtes Thema repräsentieren. Der Aussteller zahlt für die dadurch gewonnenen Leads und der Besucher für die Teilnahme an der Tour. Darüber hinaus werden Touren angeboten, die insbesondere von C-Level-Besuchern – das sind Führungskräfte aus der Reihe der Chief Officers und damit der höchsten Führungsebene eines Unternehmens – mit sehr knappem Zeitbudget gebucht werden. Mit individueller Dauer, ständiger Betreuung bis hin zum eigenen Shuttle sind solche Touren ein Premium-Produkt mit einer guten Marge. Oliver Frese 130 Einladungsservice mit spannenden Margen Im Angebot sind auch Marketing-Maßnahmen enthalten. So werden Aussteller beispielsweise bei der Versendung von personalisierten E-Mail-Einladungen mit integrierten E-Ticket-Codes an Bestandskunden und potentielle Kunden unterstützt. Dieser Einladungsservice ist zwar ein beratungsintensives Produkt, aber für die Aussteller sehr interessant. Dabei entwickelt unsere Tochtergesellschaft event it eine mehrstufige Einladungskampagne. Sie kümmert sich um Versendung, Rückläufer und eventuelle Nachfassaktionen. Sobald die Datenbank der Zusagen steht, werden diese Daten mit unseren Zugangssystemen abgeglichen. Wenn nun der eingeladene Kunde XY das Messegelände durch ein Drehkreuz am Eingang betritt, erhält der Aussteller eine Nachricht auf seinem Smartphone. Voraussetzung dafür ist, dass alle Beteiligten der Datenverarbeitung zugestimmt haben. Dieses Verfahren funktioniert, und es ist ein Service, der den Messeerfolg der Aussteller nachweislich begünstigt. Das Zauberwort: Digitalisierung Nicht ohne Grund wird der Digitalisierung im Bereich der Service Excellence im 21. Jahrhundert eine große Bedeutung beigemessen. Die digitalen Services der Deutschen Messe AG stärken das eigene Kerngeschäft, weil stets die Sicht der Kunden eingenommen wird, sie miteinander vernetzt und ihnen so Mehrwerte geboten werden. Unter anderem war dies der Grund, um im Jahr 2015 ein Digital Office als Koordinations- und Schnittstelle für Digitalisierung zu gründen, welches seit Sommer 2016 von einem Chief Digital Officer geleitet wird. Die Deutsche Messe AG versteht sich innerhalb der Branche als Technologieführer und feilt stets an neuen digitalen Lösungen. Das Stichwort hierzu lautet: Digital-Signage-Systeme. Es werden bereits seit Jahren Services getestet, die speziell für die iBeacon-Technologie entwickelt worden sind. Diese ursprünglich von Apple entwickelte Technologie ermöglicht es, mittels kleinen Funksendern via Bluetooth in einem frei definierbaren Radius zwischen einem und hundert Metern Informationen auf die Bildschirme von Smartphones zu schicken. So ist es beispielsweise denkbar, einen Aussteller darüber zu informieren, wenn ein Gesprächspartner das Gelände betritt, mit dem er zuvor einen Termin vereinbart hatte (Deutsche Messe AG 2015). Digital-Signage-Systeme können zuvor registrierten 3.4 Zwischen iBeacon und Bratwurst – Service Excellence im Messewesen 131 Nutzern aber auch Informationen auf ihre Smartphones senden, wenn sie an einem bestimmten Stand vorbeigehen. Auch hier greift das oben bereits erwähnte datengetriebene Empfehlungsmarketing: Wer sich Aussteller X angesehen hat, für den könnte auch Aussteller Y interessant sein. Lead-Erfassung per App Die Anzahl qualifizierter Kontakte ist ein Gradmesser für den Messeerfolg von Ausstellern. Das Lead-Management bildet den Schlüssel dazu. Mittels einer App können auf Wunsch Daten – über eingescannte Visitenkarten und eingescannte Barcodes der Fachbesuchertickets – von Standbesuchern erfasst werden. Die so definierten Leadbögen können von den Ausstellern über ein webbasiertes Portal konfiguriert, die Benutzerdaten verwaltet und Leads ausgewertet werden (Deutsche Messe AG 2017). Zur CeMAT 2016 – der Weltleitmesse für Intralogistik und Supply Chain Management – wurde beispielsweise erstmals ein neues Online- Standreservierungssystem eingesetzt, mit dem Kunden ihren Messestand in einer Halle online buchen können. Digitale Buchungsbestätigungen und digitale Rechnungen beschleunigen die Abläufe. Durch die Verknüpfung im Online Business Service (OBS) mit unserem digitalen Hallenbuchungssystem können Interessenten und langjährige Aussteller sofort ihren gewünschten Hallenstandort einsehen und reservieren. Die Software zeigt auch, welche Aussteller noch in dieser Halle ausstellen. Angebote für andere Veranstalter Zu jeder großen Messe wird überdies eine passende App angeboten, mit der sich Aussteller und Besucher schon vor Messebeginn miteinander vernetzen und Termine planen können. Sie ist Katalog, dynamischer Geländeplan und Navigationssystem zugleich (Deutsche Messe AG 2015). So zeigt die App den kürzesten Weg vom aktuellen Standort zum nächsten Wunschstand sowie am Ende des Messetages an, welche Stände besucht und wie viele Schritte auf der Informationstour durch die Hallen zurückgelegt wurden. Mobile Technologien werden immer wichtiger, weil sie nicht nur bei der Planung des Messebesuchs helfen, sondern das Besuchserlebnis optimieren. Mittlerweile buchen auch andere Veranstalter und Messegelände 3.5 Oliver Frese 132 unsere digitalen Serviceangebote. Weiteres (Service-)Potential birgt Virtual Reality (VR), wodurch nicht nur das Gaming-Erlebnis revolutioniert wurde, sondern künftig auch Service- und Prozessqualität in vielen Bereichen erheblich verbessert und zur Excellence beitragen könnte. Einen spannenden Ausblick darauf bot Ende 2016 die erste „Hackvention“ in Hannover, bei der sich Entwickler und Anwender trafen, um eine spezielle Anwendung zu programmieren: unseren Piloten im Bereich Virtual Reality. Express-Blumen für die Kanzlerin Die Möglichkeiten, gerade im Bereich der digitalen Services, sind dementsprechend noch lange nicht ausgereizt. Doch bei aller Begeisterung für die Messe 4.0 wissen unsere Kunden auch im digitalen Zeitalter, die Liebe zum persönlichen Detail zu schätzen. Anlässlich einer CeBIT erfuhren wir von Bundeskanzlerin Angela Merkel erst bei ihrer Ankunft auf dem Messegelände, dass sie in 25 Minuten einen Kunden besuchen wolle, der an diesem Tag seinen runden Geburtstag feierte. Ein Blumenstrauß wurde benötigt, dessen Besorgung unseren Mitarbeitern innerhalb von nur 19 Minuten gelang. Um exzellenten Service im Messewesen bieten zu können, muss also nicht erst die Erde stillstehen. Fazit Der Kunde ist König! Diese alte Weisheit ist im Messewesen und vor allem im digitalen Zeitalter aktueller denn je: Wer als Veranstalter die unterschiedlichen Wünsche von Ausstellern und Besuchern (er)kennt, kann mit exzellenten und gezielten Serviceleistungen auch in einem gesättigten Markt maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen. Literaturverzeichnis Auma (o.J.): Der Messemarkt, im Internet veröffentlicht unter der URL: www.auma.de, abgerufen am 03.02.2017. Deutsche Messe AG (2015): Geschäftsbericht 2015, Hannover. Deutsche Messe AG (2017): Service-Katalog der Deutschen Messe AG, Hannover. 4. Zwischen iBeacon und Bratwurst – Service Excellence im Messewesen 133 Autorenvita von Oliver Frese Oliver Frese startete nach dem Studium der Sozialwissenschaften seine berufliche Karriere im Jahr 1995, in der er unterschiedliche Managementpositionen u.a. in den Konzernen der Deutschen Telekom AG sowie EnBW durchlief. 2004 kam er zur Deutschen Messe AG, führte ab 2006 die Abteilung „Energieleitmessen“ im Rahmen der HANNOVER MESSE und übernahm 2010 die Position des Geschäftsbereichsleiters und damit die Verantwortung für die HANNOVER MESSE. Seit Mai 2013 ist Frese Mitglied des Vorstandes und verantwortet seitdem die weltweit wichtigste Messe für Business IT und Digitalisierung, CeBIT, den Geschäftsbereich Services, das Ressort Bauen sowie das Facility Management und die strategische Weiterentwicklung des Messegeländes. Oliver Frese 134 Mit Premium-Service und Digitalisierung Kunden begeistern - Wie die Deutsche Telekom veränderte Kundenerwartungen in der digitalen Welt aufnimmt und weiter vorantreibt Gero Niemeyer, Franz Weisenburger, Lars Kindervater Management Summary In der Vergangenheit waren eigene Technik-, Produkt- und Prozessanforderungen wichtige Determinanten für das Kundenerlebnis. Die Digitalisierung wirkt jedoch als Katalysator zu mehr Kundenfokus. Die Deutsche Telekom identifiziert sieben Kundenerwartungen: Schnell, transparent, einfach, jederzeit & überall, verlässlich, individuell und emotional muss der Service sein. Sie hat mehrere Handlungsfelder definiert in denen sie diesen Anforderungen zunehmend entspricht. Dadurch wird auch das Unternehmen selbst transformiert – hin zu mehr Kundenfokussierung, Agilität und Schnelligkeit. Die Telekom schafft mit ihrer Servicestrategie als Marktführer wiederum neue Standards in der Branche und darüber hinaus. In der „alten Welt“ stehen Technik, Produkte und Prozesse im Vordergrund Es war einmal in einer längst vergangenen Zeit, in der Bürger bei der Deutschen Bundespost Festnetzanschlüsse beantragt haben und auf eine schnelle Genehmigung und Installation hofften. Beantragt wurde im Postamt oder per Brief mit einem per Hand ausgefüllten Formular. Zur Installation in der Wohnung war der Besuch eines Technikers der Deutschen Bundespost notwendig. Guter Kundenservice zeichnete sich seinerzeit, neben der Lösungskompetenz der Berater, nur durch die Hotlinekosten, die Öffnungszeiten und die Dauer in der Telefon-Warteschleife oder in der Warteschlange des Postamts aus. In diesem System optimierte sich die Organisation an den Anforderungen von Technik, Produkten und Prozessen – nicht am Wettbewerb, d.h. der effizienten Erbringung von Produkten und Diensten, oder dem Kunden, der lediglich als ein Antragsteller angesehen wurde. 1. 135 Die Liberalisierung der Telekommunikationsmärkte und die Privatisierung der Telekommunikationsunternehmen Anfang der neunziger Jahre in Europa versetzte die Deutsche Telekom („Telekom“) zwingend in die Lage, sich am Wettbewerbsmarkt und an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Welche Entwicklungen in den letzten 20 bis 25 Jahren die Rahmenbedingungen für die Telekom geprägt haben, soll im Folgenden genauer erläutert werden. Die Telekom legt eine breite Definition des Begriffs „Digitalisierung“ zugrunde, die sich auf die gegenseitig verstärkenden Entwicklungen in Technik, Wirtschaft/Unternehmen und Gesellschaft bezieht. So ergibt sich beispielsweise der Kundenwunsch nach sofortiger Erfüllung seiner Anliegen, z.B. der Schaltung seines Festnetzanschlusses, nicht unmittelbar aus der technischen Digitalisierung im engeren Sinne. Jedoch wäre dieser Wunsch undenkbar ohne die Unternehmen, die über das Internet physische Produkte und digitale Dienstleistungen in kürzester Zeit oder sofort liefern bzw. erbringen. Die Kundenanforderungen an den Service der Telekom Ohne eine abschließende Liste der Kundenanforderungen für die Veränderungen in der Telekommunikationsindustrie schaffen zu wollen, betrachtet die Telekom sieben Kundenerwartungen an den Service als Treiber für die Servicestrategie der Telekom. Schnell Schnelligkeit hat in verschiedenen Kontexten eine große Bedeutung für den Service am Kunden. Zunächst erwartet der Kunde, dass er sich schnell mit uns in Verbindung setzen kann. Lange Wartezeiten in der Hotline wirken sich sehr negativ auf das individuelle Servicequalitätsempfinden der Kunden und ihre Gesamtzufriedenheit aus. Dies stellt hohe Anforderungen an eine effiziente Organisation des telefonischen Service, da eine gute Erreichbarkeit und ein gutes Servicelevel vor allem durch eine ausreichende Anzahl von qualifizierten Mitarbeitern zu gewährleisten ist. Künstliche Intelligenz bietet hieraus einen Ausweg – wie auch die Kundenlenkung auf Selfservice-Angebote oder Online-Chats, bei denen Kundenberater mehrere Kundenanfragen gleichzeitig bedienen können. 2. 2.1 Gero Niemeyer, Franz Weisenburger, Lars Kindervater 136 Des Weiteren erwarten Kunden eine unmittelbare Lösung ihrer Anliegen. Wenn sie beispielsweise telefonisch ein Handy kaufen, wollen sie es am nächsten Tag – wenn nicht schon am selben Abend – in den Händen halten. Viele Kunden haben sich diese Erwartung durch die langjährige Nutzung großer Onlineshop- und Logistikunternehmen und die im Internet sofort verfügbaren digitalen Güter „antrainiert“. Für physische Güter bieten daher Omnichannel-Ansätze – online bestellen, im Shop sofort abholen – und eine gute Logistik adäquate Lösungen. Aus rechtlichen Gründen ist es u.a. auch in der Telekommunikationsbranche erforderlich, Kunden eindeutig über ihren Personalausweis zu identifizieren. Dies gilt z.B. bei Inhalten für Erwachsene oder in naher Zukunft auch für Mobilfunkverträge. Erfahrungen zeigen, dass die Face-to- Face-Anforderung über Post- oder Shop-Verfahren zu sehr hohen Abbruchraten führt. Durch Identifikationsverfahren per Video mit Smartphones kann diese Schwelle erheblich herabgesenkt werden. Kunden haben aufgrund ihrer Erfahrungen in anderen Branchen zudem kein Verständnis dafür, weshalb die Schaltung oder Entstörung eines Festnetzanschlusses mehrere Tage oder vielleicht Wochen benötigt. Soweit die Telekommunikationstechnik heute noch Schaltungen durch einen Techniker erfordert, so ist die intelligente Prozessierung zum Techniker von der Störungsannahme und der effizienten Workforce-Steuerung von großer Bedeutung. Die Digitalisierung des Festnetzes – Stichwort IP-Umstellung – stellt aber die entscheidende Wegmarke für einen schnelleren Service dar. Dadurch wird auch Predictive Servicing in größerem Umfang möglich, d.h. die automatische Erkennung von Störungen im Netz, bevor der Kunde auf diese aufmerksam wird. Schnelligkeit spielt aber nicht nur im Umgang mit Kundenberatern eine entscheidende Bedeutung. Eine digitale Selfservice-Strategie, die Kunden nicht ausreichend performante Online-Kundencenter oder Apps anbietet, wird nicht erfolgreich sein können. Eine geringe Latenz (Zeitverzögerung) in der Nutzung solcher Anwendungen wirkt sich deutlich auf deren Nutzung und die Kundenzufriedenheit aus. Und ganz wichtig im klassischen Callcenter-Geschäft: Die Kunden genießen es nicht, wenn sie länger mit einem unserer Kundenberater sprechen können. Kurze Kontakte und die Vermeidung von unnötigen Folgekontakten helfen also sowohl dem Anbieter als auch dem Kunden. Neben gut ausgebildeten Mitarbeitern kann auch hier Künstliche Intelligenz den Kundenberater in der schnellen Lösung von Kundenanliegen unterstützen, Mit Premium-Service und Digitalisierung Kunden begeistern 137 z.B. indem sie dem Berater aufgrund der mitgehörten Kundenaussagen die richtigen Verkaufs- oder Serviceinformationen automatisch aufruft. Transparent Transparenz stellt zunächst einmal eine Herausforderung für jedes Unternehmen dar. Kunden können heute über das Internet mit wenigen Klicks Angebote unterschiedlicher Anbieter miteinander vergleichen. Dies gilt sowohl für den Preis als auch für die Qualität von Produkten, Diensten und Kundenservice. Rund 60 Prozent unserer Kunden haben sich vor ihrem Anruf bei uns bereits im Internet zu ihrem Anliegen, z.B. Kaufwunsch, informiert. Dadurch erhöhen sich die Anforderungen an die Kompetenz der Kundenberater deutlich, um den Kunden zu gewinnen. Die Transparenz erhöht die Wahrscheinlichkeit, zu einem anderen Anbieter zu wechseln, und verschärft den Wettbewerb um den Kunden im gesättigten Telekommunikationsmarkt. Die Kundenakquise wird dadurch zunehmend teurer. Ein weiterer Aspekt der Transparenz ist auch, dass Kunden die Transparenz über ihre Nutzung der Produkte und Dienste besitzen möchten. Sei es das Restguthaben auf der Prepaid-Karte, das Datenvolumen oder auch die Kenntnis darüber, wo sich im Moment der Techniker aufhält, der den Festnetzanschluss entstören soll. Sie sind es zunehmend durch vielfältige digitale Alltagshelfer, wie z.B. die Jogging-App, gewohnt, Auswertungen vornehmen zu können. „Wie hat sich z.B. meine Datennutzung über die letzten Monate verändert – benötige ich einen anderen Datentarif?“, ist eine übliche Frage, mit der sich die Kunden von heute beschäftigen. Selfservice-Angebote, die diese Bedürfnisse befriedigen, steigern die Kundenzufriedenheit und – noch wichtiger – verhindern unnötige Anrufe im Kundenservice. Einfach In Zeiten, in denen fast jeder Verbraucher erlebt, dass beispielsweise ein neuer Drucker per USB-Kabel an den Laptop angeschlossen wird und sich dieser anschließend die korrekte Treibersoftware automatisch aus dem Internet herunterlädt und installiert, sind Kunden umständliche manuelle Geräteinstallationen kaum mehr zu vermitteln. Die Erwartung an Einfachheit 2.2 2.3 Gero Niemeyer, Franz Weisenburger, Lars Kindervater 138 geht daher eng einher mit der vorgenannten Verlässlichkeit. Der Kunde erwartet, dass sich der Anbieter darum kümmert, gerade wenn die Technik dahinter komplex erscheint. Einfachheit für den Kunden kann aber nur entstehen, wenn der Kunde in allen Unternehmensbereichen, auch denen, die nicht mit dem Kunden in Kontakt kommen, in den Fokus gestellt wird, und nicht die Technik oder die unternehmensinternen Prozesse. Hierfür muss nicht nur die Unternehmenskultur geändert werden, sondern auch die Art und Weise der Zusammenarbeit im Unternehmen sowie die Arbeitsmethoden, mit denen alltägliche Innovationen geschaffen werden. Design Thinking und agiles Arbeiten sind neue Ansätze, die dabei helfen können, zu kundenoptimierten Lösungen zu gelangen. Auch der Service muss einfach nutzbar sein. Kunden sind es durch die Nutzung von Suchmaschinen heute gewöhnt, die richtigen Informationen schnell aufzufinden. Dabei werden schon beim Eintippen der Suchbegriffe Suchvorschläge angeboten. Ein Online-Selfservice, der auf lange Listen mit Fragen und Antworten aufbaut, wird auf Dauer vom Kunden nicht mehr akzeptiert werden. Weiterhin möchte der Kunde auch nicht viele mehr oder weniger richtige Antworten, wenn er nur die eine richtige Antwort braucht. Jederzeit und überall In zunehmendem Maße sind Kunden daran gewöhnt, rund um die Uhr und von jedem Endgerät aus Produkte, Dienste und Inhalte zu bestellen und diese danach auch schnell zu erhalten und zu nutzen. Video-on-Demand und Musikstreaming beispielsweise können ohne Zeitverzug konsumiert werden. Der Service muss diese Erwartung ebenfalls erfüllen. 24/7-Verfügbarkeit von Hotline und Online-Service sind schon heute Standard bei den großen Telekommunikationsanbietern, ganz anders als noch in den neunziger Jahren (siehe Abbildung 1). Die Nutzung von Apps auf mobilen Endgeräten wie Smartphones nimmt stetig zu und erfordert angepasste Websites (Stichwort: „mobile first“). 2.4 Mit Premium-Service und Digitalisierung Kunden begeistern 139 Abb. 1: Ausweitung der telefonischen Erreichbarkeit der Störungsstelle auf die 'allgemeinen Geschäftszeiten' im Jahre 1988 (Quelle: aus „Post- Zeitung für Postkunden” Nr. 2/1988) An jedem Ort bedeutet zudem auch, dass der Kunde dort Service erwartet, wo er sich nicht nur räumlich, sondern auch online aufhält. Anbieter, die sich mit ihrem Service nur auf eigenen Plattformen bewegen, riskieren, Gero Niemeyer, Franz Weisenburger, Lars Kindervater 140 wichtige Berührungspunkte mit dem Kunden zu verpassen. Soziale Medien wie Facebook oder auch Twitter sind für viele Kunden heute Orte, an denen sie sich auch mit ihren Anbietern auf deren offiziellen Fanpages oder Unternehmensseiten austauschen. Eine besondere Herausforderung stellen darüber hinaus Kundenäußerungen in Online-Foren von Drittanbietern (z.B. gutefrage.net) dar, bei denen der Anbieter nicht verlinkt wurde. So erfährt beispielsweise die Telekom nicht davon, wenn ein Kunde sich über sie auf Twitter äußert, wenn der Kunde keinen Telekom-Account in seinem Tweet einbindet. In der Regel erfährt der Anbieter nicht von den dort geäußerten (negativen) Kundenerfahrungen, die jedoch ggf. von einer Vielzahl anderer Verbraucher gelesen werden. Eine systematische Analyse der Foren von Drittanbietern im Hinblick auf negative Kundenerlebnisse und die Beteiligung der Kundenservice-Mitarbeiter an den Diskussionen zum Zwecke des Beschwerdemanagements schützt nicht nur die Reputation des Anbieters, sondern schafft exzellente Erfahrungen bei den betroffenen Kunden. Verlässlich Insbesondere in Verbrauchermärkten mit einer sehr hohen Preistransparenz erwarten Kunden, die sich für einen Premium-Anbieter wie die Telekom entscheiden, dass der Anbieter besonderen Service bietet und sich um seine Serviceanliegen verlässlich kümmert. Und zwar eine Hotline, ein Ansprechpartner, eine Schnittstelle bis zur Erledigung des Anliegens. Anbieter, die Kunden auf andere Hotlines, Ansprechpartner oder sogar auf gänzlich andere Eingangskanäle verweisen, nehmen damit deutlich schlechtere Kundenerfahrungen in Kauf. Dazu gehören auch interne Weiterleitungen im Callcenter, die zudem sehr kostentreibend sind, wenn der erste Berater mit weiteren Kollegen sprechen muss, während der Kunde in der Warteschleife verweilt. Dies erfordert nicht nur Änderungen an den unmittelbaren Schnittstellen zwischen Kunden und Anbieter, sondern vielmehr auch ein Umdenken in der internen Organisation und bei den Arbeitsabläufen. Zum einen muss die Lösungskompetenz an den direkten Kunden-Schnittstellen erhöht werden. Dadurch können bisherige Arbeitsschritte im Backoffice der Serviceorganisation wegfallen. Zum anderen müssen für die Erledigung der Kundenanliegen Ende-zu-Ende („End-to-End“) Verantwortlichkeiten in der jeweiligen Organisation des Anbieters verankert werden – sollte sich ein 2.5 Mit Premium-Service und Digitalisierung Kunden begeistern 141 Anliegen nicht beim Erstkontakt lösen lassen. Kunden dürfen also nicht mehr von einer vorgelagerten Stelle im Service zur nächsten einfach „über den Zaun geworfen“ werden. Der Kunde erwartet eine schnelle Lösung seines Problems, auch wenn dies manchmal eine lange interne Prozesskette innerhalb des Unternehmens auslöst. Gerade in den Telekommunikationsfestnetzen entstehen zudem Serviceanliegen, die sich nicht in einem Kundenkontakt lösen lassen. So können z.B. beim Anbieterwechsel, Umzug oder Neueinrichtung von Hausanschlüssen mehrere Kontakte zwischen Anbieter und Kunde über einen längeren Zeitraum erforderlich sein. Ist es für Kunden schon bei kleineren Anliegen unangenehm, beim Zweitkontakt einem anderen Berater ihr Anliegen noch einmal von Beginn an erläutern zu müssen, ist es bei solch elementaren Vorfällen für den Kunden jedoch bereits unzumutbar. Personalisierter Service kann hier die Kundenerfahrung deutlich positiver gestalten. Eine sich zunehmend entwickelnde Kundenerwartung ist zudem, dass der Anbieter Probleme beim Kunden erkennt, bevor dieser selbst darauf aufmerksam wird. Vorausschauender Service, der technische Probleme beim Kunden oder auch Produkt- und Servicebedarfe, wie z.B. ein Roamingdatentarif, des Kunden feststellt und proaktiv löst, wird zunehmend von Kunden vorausgesetzt. Individuell Die Digitalisierung mit den einhergehenden Datenanalysemethoden ermöglicht Anbietern einen nahezu individuellen Service auch in Situationen, in denen der (potentielle) Kunde nicht namentlich bekannt ist. So erwarten Kunden bei der Nutzung von Online-Shops heute, dass ihnen individuelle Angebote gemacht werden, die ihre Bedürfnisse adressieren. Mithilfe von Datenanalysen sind Anbieter heute in der Lage, aus dem Kaufverhalten des einzelnen Kunden und der Kunden insgesamt Schlussfolgerungen zu ziehen, welche Bedürfnisse Kunden ggf. noch haben könnten. Doch auch im klassischen Service gilt das Motto „kenne deinen Kunden“: So können Kunden mit ähnlichen Anschriften, Produkten, ähnlichen Suchanfragen im Online-Service (oder dem konkreten Zeitpunkt einer solchen) ähnliche Serviceanliegen haben. Da der Kunde nur die eine richtige Antwort benötigt, können damit individuellere Servicereaktionen des Anbieters erfolgen. Ebenfalls auf die Individualität zählt das Angebot ver- 2.6 Gero Niemeyer, Franz Weisenburger, Lars Kindervater 142 schiedener Servicekanäle ein: Omnichannel ist hierfür das richtige Vorgehen. D. h. es werden nicht nur mehrere Kanäle, für die sich der Kunden entscheiden kann, angeboten, sondern der Kunde kann unterbrechungsfrei zwischen den Kanälen wechseln bei der Erledigung eines Serviceanliegens. Emotional Auch im Zeitalter der Digitalisierung, die sich im Service durch weniger Kontakte zwischen Kunden und menschlichen Beratern auszeichnet, spielen Emotionen zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen und insbesondere der Übertreffung von Kundenerwartungen eine große Rolle. Starke Marken können emotionale Bindungen schaffen, aber der Service umfasst eben auch Situationen, in denen ein Kunde unzufrieden mit den Leistungen des Anbieters sein kann. In solchen Fällen stärkt empathisches Verhalten der Kundenberater und ggf. gewährte Kulanz oder auch eine offene Entschuldigung den Glauben beim Kunden, beim richtigen Anbieter zu sein. Der Service von Menschen für Menschen bleibt damit, trotz Digitalisierung, ein bestimmender Faktor in der Kundenzufriedenheit. Die Servicestrategie der deutschen Telekom Die Telekom versorgt mit über 20 Millionen Festnetz-, rund 13 Millionen Breitband- und über 40 Millionen Mobilfunkanschlüssen Kunden aus allen Marktsegmenten in Deutschland. Sie bietet Kunden eine breite Produktpalette von einfachen Festnetzanschlüssen und integrierten Produkten bis hin zu Cloud- und Smarthome-Lösungen. Der Kundenservice hierfür wird aus einer Hand geleistet. Die Telekom ist als Premium-Anbieter positioniert und ist führend in den wesentlichen Test-Auszeichnungen mit dem Prädikat „Bestes Netz“, insbesondere der Fachzeitschriften Chip und Connect. Sie hat mit MagentaEins im Jahr 2014 das erste echte integrierte Festnetz-Mobilfunk-Produkt im deutschen Markt sehr erfolgreich gelauncht. Inzwischen wurde es mehrfach von Mitbewerbern kopiert. Der deutsche Markt für Internet- und Telekommunikationsdienstleistungen zeichnet sich bis heute durch einen starken Wettbewerb über Endkundenpreise und Netzqualität aus. Hohe Bandbreiten, Netzkapazitäten sowie hohe Qualitäten erfordern hohe und andauernde Investitionen in den Aus- 2.7 3. Mit Premium-Service und Digitalisierung Kunden begeistern 143 bau und die Instandhaltung der Telekommunikationsnetze. Der intensive Wettbewerb über Endkundenpreise übt daher einen erheblichen Druck auf die operativen Kosten der Anbieter aus. Digitale Technologien und die zunehmende Kundenpräferenz für Onlinedienste bieten daher enormes Potential für Kosteneinsparungen im Service. Dieser ist bislang sehr personalintensiv, sofern eine hohe Servicequalität mit guter Erreichbarkeit, schnellen Antwortzeiten und hoher Beratungsqualität im Fokus steht. Aufgrund der Positionierung als Premium-Anbieter und durch die ver- änderten Kundenerwartungen an ihren Anbieter positioniert sich die Telekom zunehmend mit drei Propositionen am Markt: Wie bisher mit bestem Netz und besten Produkten, aber zunehmend auch mit bestem Service (siehe Abbildung 2). Dieses strategische Dreieck fußt nicht nur in der Konzernstrategie – „Bestes Kundenerlebnis“ ist einer ihrer vier Pfeiler –, sondern vielmehr auf der Erkenntnis, dass die Telekom sich dadurch am Markt langfristig von ihren Wettbewerbern differenzieren kann. Abb. 2: Das Strategie-Dreieck der Telekom in Deutschland Damit entwickelt sich die Kundenservice-Organisation in der Gesamtorganisation der Telekom von einer personal- und kostenintensiven „Pflicht“ zur „Kür“ im Wettbewerb um den Kunden. Gero Niemeyer, Franz Weisenburger, Lars Kindervater 144 Unternehmerische Handlungsfelder Um die Servicestrategie umzusetzen und damit die veränderten Kundenerwartungen mit einem exzellenten Service zu bedienen, hat die Telekom verschiedene Handlungsfelder definiert. Diese Handlungsfelder werden im Folgenden kurz umrissen. Die oben beschriebenen Kundenanforderungen übersetzen sich nicht 1:1 und nicht jeweils in ein Handlungsfeld, sondern sind Treiber für mehrere Maßnahmen in unterschiedlichen Handlungsfeldern. Entscheidend für die Umsetzung einer erfolgreichen Servicestrategie sind nicht nur neue technische Maßnahmen und optimierte Prozesse, sondern auch die Menschen, die in diesen arbeiten: Führungskräfte, Mitarbeiter und die Methoden und Strukturen, mit und in denen die Menschen eines Unternehmens arbeiten. Wo es sinnvoll ist, wird in den Handlungsfeldern darauf eingegangen, eine vollständige Darstellung würde jedoch den Rahmen dieses Beitrags sprengen. Easy-to-Use Selfservice-Angebot Eine zentrale Aufgabe der digitalen Transformation ist es, Kunden die Möglichkeit zu geben, ihr Anliegen 24 Stunden täglich und von überall aus online zu regeln und ihnen bedarfsgerechte Unterstützung anzubieten, wenn sie benötigt wird. Dabei geht es nicht allein um das Angebot der richtigen Selfservices an sich – Vollständigkeit wird heute vorausgesetzt –, sondern auch darum, dass diese Angebote einfach zu nutzen sind, also eine hohe Usability haben, und Kunden mit wenigen, idealerweise zwei Klicks, ihre Lösung finden. Reine Internetunternehmen wie Amazon prägen hier die Kundenerwartungen und setzen Maßstäbe, die Kunden mittlerweile auch von ihren sonstigen Anbietern, wie auch der Telekom, erwarten. Prozesse und Abläufe sind in Unternehmen, die nicht als reine Online-Plattformen entstanden sind, ursprünglich nicht für eine Onlineanwendung ausgelegt. Somit ist ein einfaches Umstellen auf einen digitalen Easy-to-Use-Prozess oftmals nicht möglich, sondern es bedarf einer grundlegenden Prozessveränderung, die wiederum Zeit, Aufwand und Kosten nach sich zieht. Die Telekom hat hier in den vergangenen Jahren große Anstrengungen unternommen, um ihr digitales Angebot auf- und auszubauen. Hierfür bietet die Telekom mit ihrer allgemeinen Produktwebsite „MagentaService“, 4. 4.1 Mit Premium-Service und Digitalisierung Kunden begeistern 145 dem Kundencenter für individuelle Anliegen wie Rechnung, verbrauchsoder vertragsrelevante Daten, den Apps zu MagentaService sowie DSL- Hilfe umfangreiche Selfservices und Beratungsangebote an. Diese Webservices sind sowohl vom heimischen PC als auch auf mobilen Endgeräten nutzbar. Design und Content sind auf die Service Apps abgestimmt und – wo sinnvoll – integriert, um beste Usability über die Plattformen hinweg zu ermöglichen. Die MagentaService App wird von der Telekom als zentrale Kommunikationsschnittstelle zum Kunden hin ausgebaut und für relevante allgemeine sowie individuelle Serviceinformationen gepusht. So wird exzellente Beratung möglich, die Selfservice-Hürde signifikant reduziert und damit die Effizienz des Selfservice gesteigert. Die Resonanz auf dieses Serviceangebot ist durchweg sehr positiv – bei Kunden genauso wie bei Telekom- Kundenberatern – was deutlich ansteigende Nutzungszahlen und Top-Bewertungen (4,5* und beste Service App in der TK-Branche, gemäß Statista-Test im Focus vom 25.03.2017) bestätigen. Ein wesentliches Element des Selfservice stellt die „Telekom hilft Community“ dar. Hier helfen Kunden – darunter viele sogenannte „Heavy User“ – und Telekom Kundenberater den Kunden bei der Lösung ihrer Anliegen. Die Community ist mit über 700.000 Mitgliedern und über 2 Millionen Beiträgen eine der größten in Europa. Neben den Selfservices und der Community verändern sich auch die Kontaktwege, die Kunden nutzen. Brief und Fax haben nur noch eine geringe Bedeutung, dafür nehmen Chat und insbesondere Mobile-Messaging, getrieben durch Whatsapp oder andere Messaging-Dienste, als Kontaktkanal signifikant zu. Das stellt neue Herausforderungen an Kundenberater, die ein neues Kommunikationsverhalten erlernen müssen und Unternehmen, die nun gefordert sind, die Vielzahl an Kontaktkanälen und Interaktionspunkten mit dem Kunden zu orchestrieren. Seamless Customer Journeys und Omnichannel Die Telekom hat sich strategisch dazu entschlossen, ihren Kunden die Wahl ihres gewünschten Kontaktkanals zu überlassen und sie im Gegensatz zu anderen Digital-Only-Anbietern nicht zur Nutzung von Selfservice-Diensten zu zwingen. Kunden nutzen überdies bereits heute mehr als einen Kanal und erwarten gleichzeitig identische Informationen und nahtlose einfache Übergänge zwischen den Kanälen. Bestellen über einen Ka- 4.2 Gero Niemeyer, Franz Weisenburger, Lars Kindervater 146 nal und Abholen über einen anderen sind schon zum Standard geworden. Den Selfservice einfach und intelligent mit dem persönlichen Service zu verknüpfen, geht aber deutlich weiter. Die Operationalisierung der Telekom Servicestrategie ist am Beispiel des Kontaktbuttons in der Magenta- Service App sehr gut zu erkennen: Neben den dort auffindbaren Serviceinhalten zu den Themen Festnetz und Mobilfunk bietet die Telekom über einen Kontaktbutton auf allen Ebenen/Seiten verschiedene Schnittstellen zum persönlichen Kundenservice an. Wichtig ist hierbei für die Telekom, dass der Übergang von diesen Selfservices zu den persönlichen Services nahtlos und integriert erfolgt. Das bedeutet, sollte ein Kunde sich während der Nutzung eines Selfservice entscheiden, den persönlichen Service hinzuzuziehen, wird ihm die Telekom für das Kundenerlebnis hilfreiche Features auf der Selfservice-Plattform bieten. Die wichtigsten Features in diesem Kontext sind folgende: • Der Kunde kann aus verschiedenen Kontaktwegen auswählen. Derzeit bietet die Telekom Text- und Video-Chat sowie den direkten telefonischen Kontakt oder einen Rückruf-Service an. • Zu jedem dieser Kontaktkanäle wird dem Kunden die jeweilige Wartezeit angezeigt. • Der Kunde wird auf Basis des Selfservice-Kontexts, in dem er sich aktuell aufhält, zum richtigen Kundenberater vermittelt. • Dem Kundenberater wird übermittelt, an welcher Stelle der Kunde in der App war. So sieht der Kundenberater in seinem CRM-System, ob ein Kunde beispielsweise von der Rechnungsseite heraus anruft und kann daran anknüpfend das Gespräch beginnen. • Eine aufwendige Authentifizierung bei der Kontaktaufnahme durch den Kunden entfällt bei Chat und ankommenden Anrufen, da der Kunde sich in die App eingeloggt hat und so eindeutig identifiziert ist. Begonnen mit dem Kontaktbutton in der MagentaService App werden nun sukzessive alle digitalen Kanäle verknüpft. Diese Verknüpfung hat auch direkte Konsequenzen auf die Ablauforganisation. Denn wurde bisher die Verantwortung i.d.R. nach Kanälen gegliedert muss es jetzt Instanzen geben, die die Customer Journey als Ganzes im Blick haben, um beispielsweise in Echtzeit die Bewegungen von Kunden zu verfolgen und die richtigen Schlüsse für Optimierungen zu ziehen. Nur durch die Nahtlosigkeit und tiefe Systemintegration von Selfservice und persönlichem Service können aus dieser Verknüpfung exzellente Kundenerlebnisse entstehen. Mit Premium-Service und Digitalisierung Kunden begeistern 147 Vorausschauende Services Die Nachfrage nach proaktiven Informationen und proaktivem Service ist ein weiteres wichtiges Element, das für unsere Kunden gerade durch die Digitalisierung und neue Technologien immer wichtiger wird. Auf Basis von Data-Analytics-Methoden werden potentielle Kundenanliegen frühzeitig identifiziert und gelöst – noch bevor der Kunde diese meldet –, oder der Kunde wird proaktiv über ein Problem und die passende Lösung informiert. Nachfolgend sollen drei Beispiele für den Einsatz von Data Analytics bei der Telekom aufgezeigt werden, um dies zu verdeutlichen: • Beispiel A-Team: Auf Basis von Social-Media-Analysen von täglich ca. 500.000 deutschsprachigen Quellen werden potentielle Serviceanliegen und Dialogimpulse für den Kundenservice identifiziert. Nach Auswahl relevanter Beiträge geht das sogenannte A-Team mit Zustimmung, z.B. von Forenbesitzern, in diesen Quellmedien auf die Kunden zu und bietet Lösungen und Kontaktmöglichkeiten an. • Beispiel Netz- und Dienstestörungen: Kommt es beispielsweise infolge eines durchtrennten Netzkabels zu einer Störung im Netz, wird dies automatisch erkannt und die betroffenen Technikelemente werden als gestört gemeldet. Basierend auf den betroffenen Technikelementen werden alle Kunden ermittelt, die an diesem Element angeschlossen sind und individuell über eine SMS- oder E-Mail-Nachricht über die vorhandene Störung und deren voraussichtliche Behebungsdauer informiert. • Beispiel Gewitter: Gerade in den Sommermonaten gibt es jährlich wiederkehrend viele wetterbedingte Störungen aufgrund von Blitzeinschlägen. Besondere Herausforderung dabei ist es, möglichst frühzeitig nach einem Blitzeinschlag die regionalen Außendienstmitarbeiter zu disponieren, um die Störungen schnell beheben zu können. Kunden in den prognostizierten Gewitterregionen werden geographisch ermittelt und mittels SMS-Nachricht vor dem Gewitter und etwaigen Netzausfällen vorgewarnt. Durch proaktive Services kann die Telekom Call-Eingänge reduzieren und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit erhöhen. Der emotionale positive Überraschungsaspekt schafft dabei exzellente Kundenerlebnisse, die in eine höhere Kundenbindung münden. 4.3 Gero Niemeyer, Franz Weisenburger, Lars Kindervater 148 Realtime Feedback und Realtime Action Durch die Digitalisierung verändern sich auch die Erwartungen hinsichtlich der Zeit und der Geschwindigkeit für die Anfragebearbeitung. Waren früher Antwortzeiten auf dem Briefweg von zwei Wochen und E-Mail- Antworten innerhalb von zwei Stunden üblich und akzeptiert, erwarten Kunden heute ihre Antworten in kürzester Zeit wie sie es vom Messaging her gewöhnt sind. Das zieht große Veränderungen in der Arbeitsorganisation, in der Workforceplanung oder auch im Einsatz von Technologien nach sich. E-Mails oder Briefe automatisiert und in Echtzeit zu lesen, Inhalte zu erkennen und ohne Zeitverlust zum richtigen Bearbeiter zu routen, beschleunigt die Beantwortung des Kundenanliegens signifikant. Noch stärkere Veränderungen bringt die „On-Demand“-Erwartung mit sich: jederzeit sofort alles verfügbar haben zu können. Für Internetunternehmen wie Netflix das Geschäftsmodell, für Telekommunikationsunternehmen eine größere Herausforderung, da komplette Prozesse umgestellt und Angebote neu generiert werden müssen. Dauert die Bereitstellung eines Telekom TV-Angebots heute in der Regel zwei Wochen bei Breitbandverfügbarkeit, ist Netflix on demand schon da. Realtime Feedback im Web und in Apps oder Kundenbefragungen nach einem Kontakt mit einem Unternehmen sind Standard. Verbunden ist damit allerdings auch die Erwartungshaltung der Kunden, dass Unternehmen auf das Feedback reagieren und ggf. notwendige Optimierungen schnell umsetzen. Somit wird die Geschwindigkeit gerade im Erkennen und Verarbeiten von negativem Feedback entscheidend. Das setzt u.a. voraus, mit geeigneter Toolunterstützung ein Realtime-Feedback und Actionmanagement zu etablieren. Das bedeutet auch, dass klassische IT-Zyklen, die früher für das Umsetzen von Verbesserungen benötigt wurden, nicht mehr tragbar sind. So stellt die Telekom dort wo möglich und sinnvoll auf „agiles Arbeiten“ um. Erkannte Verbesserungsbedarfe beispielsweise im Kundenserviceauftritt im Web und in der App werden in kurzzeitigen, sogenannten Sprints, umgesetzt. Dieses Vorgehen verändert die IT-Entwicklung in der Telekom wesentlich. 4.4 Mit Premium-Service und Digitalisierung Kunden begeistern 149 Persönlicher Service Gerade wegen der Digitalisierung wird der direkten Kommunikation ohne Zeitverzug zwischen Kunden und Beratern in Zukunft eine wesentliche Rolle zukommen, denn der persönliche und direkte Kontakt zwischen Menschen überbrückt Distanz und schafft Vertrauen. Und dieses Vertrauen zahlt sich letztlich in Form begeisterter Kunden aus. Zwar wird die Anzahl der persönlichen Kontakte in Zukunft deutlich abnehmen, die Relevanz, Dringlichkeit und Komplexität und damit auch die Anforderungen an die Berater dagegen wird steigen. Bereits heute ist der persönliche Ansprechpartner eine der am häufigsten genannten Kundenerwartungen; in der TK- Branche ist dieses Bedürfnis mitunter noch höher ausgeprägt. In einem Callcenter-Betrieb für Millionen von Kunden, jedem dauerhaft einen festen Ansprechpartner anzubieten, ist weder wirtschaftlich sinnvoll, noch praktisch durchführbar. Neben dem direkten persönlichen Service über Telefon, Chat oder Video-Chat gibt es bei der Telekom für Anliegen wie zum Beispiel Festnetz-Umzug, Festnetz-Anbieterwechsel und Bauvorhaben einen festen persönlichen Berater. Dieser begleitet und berät den Kunden von der Erstanfrage bis zum Abschluss des jeweiligen Vorhabens. Diese Geschäftsfälle können sich über einen längeren Zeitraum hinziehen, wie z.B. ein Bauvorhaben mit wechselseitigem Bedarf an Kommunikation und Bereitstellen von Dokumenten oder Formularen. Durch den festen persönlichen Berater konnten sowohl die Servicekosten der Telekom in den entsprechenden Geschäftsvorfällen reduziert als auch die Kundenzufriedenheit deutlich erhöht werden. Dies kann durch das Prozesstracking Privatkunden am Beispiel des Wechselberaters belegt werden. Der Rollout erfolgte seit 2015 in mehreren Wellen, seit Mai 2016 haben all diese Kunden einen Wechselberater. Exemplarisch anhand der Welle 11/2016 zeigen die Key Performance Indicators eine deutliche Steigerung der Kundenzufriedenheit insbesondere hinsichtlich Weiterempfehlung und Gesamtzufriedenheit. Zusätzlich hat die Telekom Anfang 2017 bei allen anderen Geschäftsfällen im Service, wie Bestellungen oder Rechnungsfragen, einen personalisierten Service eingeführt. Kontaktiert ein Kunde die Hotline innerhalb von 48 Stunden ein zweites Mal, kann dieser sich mit dem Berater verbinden lassen, mit welchem er zuvor gesprochen hat. Dieser Service steht allen Kunden automatisch zur Verfügung. Da in der Regel kurzfristige Wiederholanrufe zum gleichen Anliegen erfolgen, können diese schneller gelöst werden, ohne dass der Kunde diese wiederholt erläutern muss. Die In- 4.5 Gero Niemeyer, Franz Weisenburger, Lars Kindervater 150 vestition in die Kundenberater und die Technik wird sich durch eine höhere Kundenzufriedenheit, durch geringere Folgekontakte, kürzere Call- Handling-Time im Folgecall sowie durch geringere Stornoquoten und Weiterleitungen dauerhaft auszahlen. Künstliche Intelligenz Im Zusammenhang mit Digitalisierung fällt auch oft ein Begriff, dessen Chancen und Risiken und dessen Auswirkungen auf Kundenerwartungen und Service heute noch nicht ansatzweise abschätzbar sind: „Künstliche Intelligenz“. Der Einsatz von digitalen Assistenten wird langfristig den Kundendialog und die Arbeit im Kundenservice verändern. Bereits heute werden in zunehmendem Maße Chatbots eingesetzt, die das Auffinden von gewünschten Inhalten auf Webseiten vereinfachen oder Teile des Dialogs durch eine Maschine erledigen. Heute werden in der Regel diese Dialoge aufwendig vordefiniert, zukünftig werden Maschinen eigenständig Antworten geben. Mitarbeiter, die bisher die Gespräche oder Chats direkt mit den Kunden begonnen haben, werden als Experten die Maschinen „anlernen“, d.h. etwa automatische Antworten als richtig bestätigen oder korrigieren und Dialoge von der Maschine übernehmen und fortführen. Mit zunehmender Digitalisierung wird die Arbeit, die übrigbleibt, kleinteiliger, komplexer und anspruchsvoller. Hier kann ein sinnvoller Einsatz Künstlicher Intelligenz die Kundenberater unterstützen. Hier arbeitet die Telekom gerade an unterschiedlichen Szenarien, die Qualität und Effizienz im Service steigern werden: • Ein Dialog wird „mitgehört“ und dem Kundenberater werden proaktiv Antworten vorgeschlagen, die passenden CRM-Seiten geöffnet oder automatisiert Folgeprozesse angestoßen. • Anfragen im Contentmanagementsystem werden mit konkreten Antwortvorschlägen statt mit einer Auflistung von möglichen FAQs oder Textpassagen beantwortet. • E-Mails werden automatisiert ausgelesen und Antwortvorschläge an die Kundenberater gegeben. Für die Kunden werden sich daraus diverse Vorteile ergeben: Qualitätsverbesserungen aufgrund einheitlicher und korrekter Antworten oder auch Zeitersparnis aufgrund geringerer Wartezeiten beispielsweise bei unerwar- 4.6 Mit Premium-Service und Digitalisierung Kunden begeistern 151 teten Call-Peaks, da Maschinen (Teile von) Dialogen automatisiert führen und damit quasi unendlich skalierbar sind. Für den Service der Telekom ist der Einsatz von Künstlicher Intelligenz weniger eine Frage des Ersatzes von Menschen durch Maschinen, sondern eher eine Frage der sinnvollen Koexistenz zwischen Mensch und Maschine, die es ermöglicht, dauerhaft einen besseren Service anbieten zu können. Fazit Viele TK-Anbieter setzen bei ihrer Digitalisierungsstrategie einseitig auf Selfservice zur Kostenreduktion. Ein vielfach vorgebrachtes Argument ist, dass Kunden alles selbst und online machen möchten. Argumente wie dieses sind später verantwortlich dafür, den persönlichen Service am Kunden zu reduzieren. TK-Anbieter überschätzen daher leicht den positiven Charakter der Kundenerlebnisse mit Selfservices. Auslagerung der Callcenter, Reduktion der Servicezeiten, Verzicht auf Hotlines oder deren Bepreisung sind daher häufige Konsequenzen und Versuche der gezielten Kundenlenkung. Diese Entwicklung ignoriert jedoch, dass es im TK-Markt zunehmend schwieriger wird, sich über Preis, Produkte oder Netzqualität zu differenzieren. Zum einen werden die Unterschiede in der Netzqualität in der Zukunft stärker nivellieren, da mehrere TK-Netzbetreiber hohe Investitionen leisten, zunehmend Netzkooperationen eine Rolle spielen und virtuelle Netzbetreiber mit Erfolg die Netze der Netzmarktführer nutzen. Ebenfalls können Produktinnovationen relativ schnell kopiert werden. Die Telekom weitet ihre Strategie neben dem Angebot bester Netze und Produkte auf besten Service für ihre Kunden aus. Dadurch erhöht die Telekom die Kundenbindung und differenziert sich im Wettbewerb. Dafür schafft sie Innovation im klassischen telefonischen Kundenservice und treibt gleichzeitig die Digitalisierung des Service voran. Doch bedarf es nicht nur Innovationen an den unmittelbaren Kundenschnittstellen. Zur Erbringung des besten Service ist zudem eine Veränderung der Arbeitsprozesse, der Organisation, der Arbeitsweisen und auch des Mitarbeiter-Bewusstseins nötig, um den Kunden in den Fokus zu stellen. Und letzteres nicht nur im Service, sondern ebenfalls in der Technik, im Marketing und im Vertrieb, damit Kunden davon profitieren können. Mit diesen Maßnahmen schafft die Telekom die Grundlagen mit besten Services auch in Zukunft die Marktführerschaft zu erhalten und in neue 5. Gero Niemeyer, Franz Weisenburger, Lars Kindervater 152 Bereiche auszuweiten. Die Telekom schafft mit ihrer Servicestrategie wiederum neue Standards in der Branche und darüber hinaus. Mit Premium-Service und Digitalisierung Kunden begeistern 153 Autorenvita von Gero Niemeyer Gero Niemeyer ist seit 1. April 2017 Chief Financial Officer der T-Mobile Austria GmbH, der österreichischen Tochtergesellschaft der Deutschen Telekom AG. Zuvor war er seit 2013 Geschäftsführer Kundenservice der Telekom Deutschland GmbH. Gero Niemeyer startete 2005 seine Laufbahn bei der Telekom Deutschland im Bereich Reporting des Kundenservice. Ab 2008 ist er Geschäftsführer Finanzen & Controlling der Deutsche Telekom Kundenservice GmbH, deren Vorsitzender der Geschäftsführung er Anfang 2012 wird. In diesen Funktionen hat er die Ausrichtung des Kundenservice in Deutschland maßgeblich gestaltet – beispielsweise durch den Ausbau der Social-Media- Aktivitäten und eine deutliche Steigerung der Kundenzufriedenheit. Seine Karriere startete er bei der Strategieberatung Booz Allen Hamilton. Autorenvita von Franz Weisenburger Franz Weisenburger ist Senior Vice President Kundenerlebnis Design Telekom Deutschland und Mitglied der Geschäftsleitung Kundenservice. Franz Weisenburger verantwortet das Serviceerlebnis und die Serviceentwicklung sowohl digital als auch nicht-digital. Er führt das cross-funktionale Digitalisierungsprogamm eService in der Telekom Deutschland. Franz Weisenburger ist seit 2006 im Konzern Deutsche Telekom, nachdem er zuvor 10 Jahre bei der heutigen Debitel Mobilcom tätig war. Dort führte er die Kundenstrategie und das Produktmanagement. Gero Niemeyer, Franz Weisenburger, Lars Kindervater 154 Autorenvita von Lars Kindervater Lars Kindervater ist seit 2014 Leiter des Operating Office Kundenservice bei der Telekom Deutschland. Er verantwortet strategische Effizienz- und Digitalisierungsprogramme im Kundenservice der Telekom. Darüber hinaus betreibt er die strategische Kommunikation innerhalb des Kundenservice und plant die externe Kommunikation. Zu Lars Kindervaters Hauptanliegen, neben Strategie und Kommunikation, zählt die Transformation der Deutschen Telekom vor dem Hintergrund der Digitalisierung, der Wettbewerbssituation mit Over-the- Top-Playern (OTTs) und der Veränderung der Arbeitswelt. Lars Kindervater kam 2001 zum Konzern Deutsche Telekom und hat in verschiedenen Organisationseinheiten Regulierung & Politik zu Privatkunden verantwortet, zuletzt als Leiter Verbraucherpolitik bei der Deutschen Telekom AG. Mit Premium-Service und Digitalisierung Kunden begeistern 155 Kundenzentriert und gemeinsam kreativ: Service Design bei der WISAG Gerrit Egg, Nadine Speicher Management Summary Service Design hält Einzug in Deutschland und hilft dabei, in vielen Branchen Dienstleistungen im Sinne der Kunden zu verbessern. Im Facility Management ist diese Kreativmethode noch nahezu unbekannt, könnte aber dem Innovationspotential der Branche neuen Schub geben. Die WI- SAG nutzt diese Methode, um einfache und praxisnahe Konzepte auf den Weg zu bringen – mit dem ambitionierten Ziel, die Herzen ihrer Kunden zu gewinnen. Bei der Entwicklung von Maßnahmen wird vor allem auf das kreative Potential der eigenen Mitarbeiter gesetzt. Sie sind die Schnittstelle zum Kunden und damit wichtige Erfahrungs- und Meinungsträger. Die Facility-Management-Branche Der Facility-Management-Markt ist einer der größten Dienstleistungsbereiche in Deutschland. Auch wenn sich das gesamte Marktvolumen nur schwer erheben lässt, gehen Schätzungen von einem externen Marktanteil in der Größenordnung von fast 50 Milliarden Euro aus. Das Marktpotential wächst stetig weiter, vor allem getrieben durch die steigende Bedeutung des Facility Managements innerhalb der Organisationen und dem weiter anhaltenden Trend zum Outsourcing von Dienstleistungen an externe Serviceunternehmen (Streicher/Ball 2015). Während sich andere Branchen bereits intensiv mit der Digitalisierung und der digitalen Transformation beschäftigen, öffnet sich die Facility- Management-Branche dem Thema bisher nur verhalten. Die Gründe dafür könnten unter anderem in der starken Fragmentierung des Marktes und dem kleinteiligen, individuell betriebenen Geschäft unter hohem Margendruck liegen. Die Innovationskraft der Digitalisierung ist noch nicht wirklich fassbar, Aufwand und Nutzen sind noch nicht ausreichend konkretisiert. 1. 157 Aber man muss kein Hellseher sein, um vorauszusagen, dass sich diese Situation bald ändern wird. Die Dienstleister der Branche werden von zwei Seiten getrieben. Auf der einen Seite haben sie es immer schwerer, genug Personal zu finden, um die geforderten Leistungen zu erbringen. Auf der anderen Seite steigt der Anspruch der Kunden an Qualität und Geschwindigkeit. Die Digitalisierung von Serviceprozessen ist ein Weg, diesen Herausforderungen zu begegnen. Die Entwicklung entsprechender Lösungen ist daher nur noch eine Frage der Zeit. Digitale Lösungen werden einerseits an der Schnittstelle zum Kunden entstehen, um die Interaktion zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zu verbessern. Andererseits wird es aber auch neue Systeme und Prozesse zur Erbringung der Dienstleistung selbst geben. Angefangen von Instrumenten zur flächendeckenden Steuerung der Dienstleistungsprozesse bis hin zu Robotern, die Aufgaben übernehmen, die heute noch von Menschen erbracht werden. Service Design hat das Potential, ein wesentlicher Treiber dieser Veränderungsprozesse zu sein, da es alle Instrumente bietet, um diese erfolgreich weiterzuentwickeln und umzusetzen. Das Unternehmen WISAG Mit einem Eimer, einem Schrubber und einer Schreibmaschine begann am 15. März 1965 die Geschichte der WISAG. Firmengründer Claus Wisser, damals Student in Frankfurt am Main, benötigte Geld, um sein BWL-Studium zu finanzieren. Er entschloss sich, als selbstständiger Unternehmer Gebäude zu reinigen. Weil das Budget für die benötigte Firmenausstattung fehlte, gab er eine Anzeige auf: „Wer schenkt Studenten noch gebrauchsfähige Schreibmaschine?“ Glücklicherweise fand sich ein Leser, der ihm eine Schreibmaschine überließ. Damit legte Claus Wisser den Grundstein für sein – zunächst auf Reinigung spezialisiertes – Dienstleistungsunternehmen. Hartnäckigkeit und fester Wille brachten ihm schnell den Auftrag eines Großkonzerns ein. Das Gebäudereinigungsgeschäft florierte, das Unternehmen wuchs und nach nur einem Jahr hatte Claus Wisser zwanzig Angestellte, die im ganzen Rhein-Main-Gebiet tätig waren. Das BWL-Studium hatte der Unternehmer inzwischen aufgegeben. Zehn erfolgreiche Jahre später holte sich Claus Wisser in den USA Anregungen für den Ausbau seines Dienstleistungsangebots. Er setzte seine Erkenntnisse direkt in die Tat um und gründete 1975 ein zweites Unter- 2. Gerrit Egg, Nadine Speicher 158 nehmen, das sich ausschließlich auf Sicherheits-, Überwachungs- und Empfangsdienstleistungen spezialisierte. Denn in den USA war es bereits üblich, dass sowohl Reinigungspersonal als auch Pförtner und Sicherheitsleute demselben Dienstleister angehörten. So bot Wisser seinen Kunden weitere Dienstleistungen an und traf damit auf positive Resonanz im Markt. Nach und nach erkannten die – inzwischen im gesamten Bundesgebiet betreuten – Kunden die Vorteile der Vergabe von mehreren Dienstleistungen an einen Partner. Alles unter einem Dach Seit 1990 boten die Wisser-Unternehmen alle infrastrukturellen und technischen Dienstleistungen für Gebäude an. Doch noch betreuten die einzelnen Bereiche ihre Kunden unabhängig voneinander. Immer öfter gab es auf Kundenseite jedoch den Wunsch nach stärker integrierten und gebündelten Services. Unter dem Sammelbegriff Facility Management wurden daher 1993 alle Einzelunternehmen im Konzern unter dem Dach der WI- SAG Service Holding zusammengefasst. Um die Zusammengehörigkeit und das Komplettprogramm stärker zu verdeutlichen, firmieren seit Anfang 2004 alle Tochterunternehmen unter dem gleichen Oberbegriff: Die Marke WISAG wurde etabliert. Heute ist die WISAG eines der führenden Multidienstleistungsunternehmen in Deutschland und erbringt eine Vielzahl von Services für die Bereiche Aviation, Facility und Industrie. Mehrere zehntausend Mitarbeiter sind dafür Tag für Tag im Einsatz. Doch was verbindet unsere Arbeit für die verschiedenen Marktsektoren? Was ist die Klammer um die Tätigkeiten der einzelnen Menschen – ganz gleich wo bei der WISAG sie beschäftigt sind? Die Antwort liegt in unserem Wertesystem: In einem ausführlichen Dialog mit Mitarbeitern und Kunden haben wir erarbeitet, wie die WISAG wahrgenommen wird und wofür sie steht. Die Antwort: • WISAG heißt Wertschätzung! • WISAG heißt Einsatz! • WISAG heißt bunt! Seit dem Beginn liegt das Thema Innovationen und das Ziel, alle Prozesse an den Wünschen der Kunden auszurichten, in der DNA des Unterneh- Kundenzentriert und gemeinsam kreativ: Service Design bei der WISAG 159 mens. Daher war die Einführung von Service Design der nächste logische Schritt in dieser Entwicklung. Service Design Bereits seit den neunziger Jahren ist Service Design im Sinne der Gestaltung von Dienstleistungen als akademische Disziplin in Deutschland erlernbar. Ziel dieser Disziplin ist es, neue Prozesse und neue Methoden an Dienstleistungsunternehmen heranzutragen, um kundenzentrierte Konzepte zu entwickeln (Mager 2009). Dabei ist es zunächst irrelevant, um welche Art von Service es sich handelt – im Fokus stehen einzig und allein der Kunde und ein perfektes Kundenerlebnis, das generiert werden soll. Die Service-Design-Methoden basieren auf den folgenden fünf entscheidenden Prinzipien (Stickdorn/Schneider 2011): • Kundenzentrierung: Eine Betrachtung des eigenen Service aus Kundenperspektive; • Co-Kreation: Integration aller Prozessbeteiligten und Stakeholder; • Prozessbeschreibung: Visualisierung einzelner Sequenzen zur Darstellung von Abhängigkeiten; • Prototypen: Erlebbare Services werden mit physischen Artefakten beschrieben; • Gesamtheitlicher Fokus: Die gesamte Umgebung der Dienstleistung wird in die Betrachtung involviert. Viele Abteilungen im Bereich der Produktentwicklung beschäftigen sich seit jeher mit den Themenbereichen, die vorstehend beschrieben wurden. Entscheidend beim Service Design ist die neuartige Zusammenstellung und die Gesamtbetrachtung aller Bereiche bei der Entwicklung von Dienstleistungskonzepten. Durch diesen holistischen Ansatz entstehen neue oder verbesserte Kundenkontaktpunkte („Touchpoints“), die zu einem verbesserten Kundenerlebnis führen. In die Entwicklung werden alle Stakeholder integriert, um deren Meinungen und Erfahrungen möglichst umfassend zu berücksichtigen. Dies geschieht in der Regel in Kreativworkshops, die bereits in einem sehr frühen Stadium der Konzeptentwicklung zu spannenden Ideen und Ansätzen führen. Unter anderem durch Kundeninterviews gestützt, entstehen Konzepte, die mit einfachen und schnellen Prototypen iterativ getestet werden. Welche Methoden für die Konzeptentwicklung infrage kommen, ist je nach Projekt unterschiedlich. 3. Gerrit Egg, Nadine Speicher 160 Mit über 250 Methoden, die Service Designern zur Verfügung stehen, kann in jeder Branche und für jeden Service eine Überarbeitung oder Neukonzeptionierung individualisiert stattfinden (Curedale 2013). In Deutschland ist Service Design seit einigen Jahren auf dem Vormarsch und hält in vielen Unternehmen Einzug. Dabei nutzen viele Dienstleistungsunternehmen ein umfassendes Angebot von Kreativagenturen oder Beratungsunternehmen. Inhouse-Abteilungen, die für den Bereich „Service Design“ zuständig sind, finden sich bisher meist nur in größeren Unternehmen. Kundenzentrierung bei der WISAG Gebäudetechnik Die WISAG hat sich in ihrer Vision zum Ziel gesetzt, ihre Kunden und Mitarbeiter als starke Marke zu begeistern und ihre Herzen zu gewinnen. So unterschiedlich die von uns betreuten Immobilienarten sind, so sehr variieren auch die Bedarfe und Wünsche der Kunden, für die wir rund um die Uhr unsere Dienstleistungen erbringen. Property Manager großer Immobilienportfolios, Center Manager von Shopping-Centern, Mieter und Eigentürmer von Logistikhallen – sie alle stellen ganz unterschiedliche Anforderungen an uns und erwarten entsprechende Lösungen. All diese Kunden zu begeistern, ist unser Ziel – und dieses Ziel können wir nur erreichen, wenn wir unsere Kunden kennen und ihre Erwartungen an uns täglich überprüfen. In einer Kundenbefragung im Jahr 2013 haben wir ermittelt, wie begeistert unsere Kunden mit den Services der WISAG Gebäudetechnik sind, und den Net Promoter Score erhoben. Der erzielte Wert zeigte uns, dass noch viel Arbeit vor uns liegt, um unser Ziel im Rahmen unserer Vision zu erreichen. Wir haben uns daraufhin entschieden, die Service-Design-Methoden anzuwenden, um unsere Kunden eingehend zu analysieren und Wege zu finden, wo und wie wir besser werden können. Durch diese Methode entstand auch für jeden Mitarbeiter die Möglichkeit, kundenzentrierter zu handeln und sich aktiv und bewusst in das Thema Kundenbegeisterung einzubringen. 4. Kundenzentriert und gemeinsam kreativ: Service Design bei der WISAG 161 Service Design im Einsatz Gemeinsam kreativ Seit Einführung der Service-Design-Methoden im Jahr 2013 werden Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen und Teams der WISAG Gebäudetechnik in die Entwicklung von Ideen und Maßnahmen einbezogen. Von Haustechnikern über Objektleiter bis hin zu den oberen Führungskräften werden unsere Mitarbeiter in Kreativworkshops aufgefordert, eigene Ideen zur Kundenbegeisterung zu entwickeln. Die verschiedenen Ansichten und Erfahrungen der Mitarbeiter sind durch ihre Praxisnähe gut geeignet, um sie – in interdisziplinären Teams – in leicht umsetzbare und sinnvolle Maßnahmen zu überführen. Um die Kreativität der Kollegen anzuregen, werden in den Workshops ungewöhnliche Spielzeuge oder Materialien, wie Playmobil oder beschreibbare Tischdecken, eingesetzt (siehe Abbildung 1). Abb. 1: Workshop Kundenbegeisterung (Quelle: WISAG) Unterstützt durch diese Kreativmethode erarbeiten unsere Mitarbeiter aktiv und effizient Maßnahmen zur Kundenbegeisterung. Gleichzeitig lernen 5. Gerrit Egg, Nadine Speicher 162 sie, wie Kunden schon mit einfachen Mitteln begeistert werden können. Auch Grundlagen, wie die Notwendigkeit und Bedeutung begeisterter Kunden oder der wichtige Unterschied zwischen Zufriedenheit und dem gewissen Schritt mehr hin zu Begeisterung, können in solchen Workshops nachvollziehbar vermittelt werden. Wenn es dann um die Realisierung von Projekten geht, bietet sich eine Umsetzung vor allem bei den Kunden an, die von den Mitarbeitern betreut werden, die aktiv an der Erarbeitung der Maßnahme beteiligt waren. Das steigert die Akzeptanz neuer Konzepte deutlich. Vor Ort ermitteln Um die Ideen der Mitarbeiter konkretisieren und ausarbeiten zu können, werden Feldstudien in verschiedenen Gebäudetypen vorgenommen. Eine solche Feldstudie dient dazu, die Prozesse vor Ort – im natürlichen Umfeld von Kunden und Mitarbeitern – kennenzulernen und die Arbeit unserer Teams zu beobachten. Die Verhaltensweisen, Wünsche und Bedürfnisse der Akteure bringen auch erste Herausforderungen und mögliche Handlungsfelder hervor, die in die Ausarbeitung der Konzeptvorschläge einflie- ßen. Bei jeder Vor-Ort-Untersuchung werden Tiefeninterviews mit unterschiedlichen Ansprechpartnern und Kunden geführt. Sie geben einen Einblick in Wünsche und Erwartungen an unser tägliches Handeln und zeigen Verhaltensmuster der Kunden auf, die wiederum Rückschlüsse auf ein optimal zugeschnittenes und individuelles Konzept zulassen. Bei einem Vergleich verschiedener Immobilienarten (Büroimmobilie, Shopping-Center, Logistikhallen usw.) zeigt sich, dass der Fokus der Kunden und somit die Anforderungen an uns sehr unterschiedlich ausfallen. Unsere Kundenreise Nach Abschluss der Feldstudien und der Recherchearbeit werden die Ergebnisse in einer Customer Journey zusammengefasst. Sie zeigt, an welchen Touchpoints Verbesserungspotential für unsere Services besteht und in welchen Momenten der größte Einfluss auf die Kundenbegeisterung möglich ist, so zum Beispiel für unsere Kunden im Segment Shopping- Center: Für sie haben wir das Konzept „Perfekter Tag“ entwickelt. Der Ta- Kundenzentriert und gemeinsam kreativ: Service Design bei der WISAG 163 gesablauf unseres Kunden ist in einer Customer Journey abgebildet, inklusive der Momente, in denen wir seinen Tag etwas schöner gestalten können. Dies betrifft alle Kontaktpunkte der Zusammenarbeit und Momente, in denen eine positive Überraschung möglich ist. Über den Tag verteilt können individuell auf den Kunden zugeschnittene, gezielte kleine Maßnahmen wie Präsente und Aufmerksamkeiten eingesetzt und so ein für den Business-to-Business-Bereich (B2B) ungewöhnliches Kundenerlebnis erzeugt werden. Neben dem positiven Effekt beim Kunden führt diese Maßnahme dazu, dass sich unsere Mitarbeiter intensiver mit dem Kunden beschäftigen und somit auch das Verständnis für dessen Bedürfnisse dauerhaft steigt. Neue Lösungen und Services Individuell zugeschnittene Lösungen für unsere Kunden sind das eine, Standards, um möglichst viele Kunden gleichermaßen zu begeistern, ein weiteres Ziel für uns. In einem Handbuch, dessen Inhalte ebenfalls mithilfe von Service-Design-Methoden entwickelt wurden, zeigen wir unseren Mitarbeitern etwa 30 verschiedene Maßnahmen auf, mit deren Hilfe sie im richtigen Moment eine positive Überraschung beim Kunden erreichen können. Unseren Mitarbeitern steht so ein Pool aus verschiedenen Anregungen – zum Teil auch mit saisonalem Charakter – zur Verfügung, die über das gesamte Jahr hinweg aufgegriffen werden können. Dabei setzen wir auf kleine, günstige, aber rasch anwendbare und wirkungsvolle Maßnahmen, die bei fast jedem Kunden ohne Schwierigkeiten eingesetzt werden können. Ein Beispiel für eine auf den ersten Blick sehr einfache Idee mit großer Wirkung auf die Kundenzufriedenheit war die Entwicklung von geschickt platzierten Reparaturhinweisen: selbstklebende Schilder, die unsere Kunden darauf aufmerksam machen, dass wir bereits an einer Lösung für technische Störungen arbeiten und uns zeitnah um deren Behebung kümmern (siehe Abbildung 2). Diese Hinweise zeigen unserem Kunden, dass wir aktiv sind und einen Schritt weiterdenken. Die Kunden wiederum fragen weniger häufig nach, ob die Störung bereits bekannt ist bzw. an deren Behebung gearbeitet wird. Wiederholte Meldungen beispielsweise von defekten Türschließanlagen durch verschiedene Ansprechpartner auf Kundenseite werden reduziert. Das entlastet unsere Haustechniker, auch zeitlich. Hinzu kommt, dass unseren Kunden besonders im Bereich der Ge- 6. Gerrit Egg, Nadine Speicher 164 bäudetechnik gelegentlich nicht bewusst ist, dass sich unsere Haustechniker überwiegend in Technikräumen aufhalten. Da auch ihre wahrgenommene Präsenz positiv auf die Kundenzufriedenheit – und letztlich auch auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter – einzahlt, ist sie eine weitere Herausforderung, der wir uns widmen. Mit Aktionen wie den Reparaturhinweisen können wir sie aktiv verbessern. Abb. 2: Reparaturhinweis „Defekt entdeckt“ (Quelle: WISAG) Ein weiteres Beispiel, das positiv auf die Kundenbegeisterung einzahlt, setzt an einem vielleicht etwas ungewöhnlichen Moment der Customer Journey an. Zu den verschiedenen Liegenschaften, die wir betreuen, zählen in der Regel auch Parkflächen. Mit der Aktion „Klare Sicht“, bei der wir die Windschutzscheiben der Kunden-Pkw reinigen, erreichen wir einen positiven Überraschungseffekt, der besonders im Frühling und Herbst seine Wirkung zeigt. Ein kleines Kärtchen, das an der Fahrertür befestigt wird, klärt den Kunden auf, dass wir für diese Überraschung verantwortlich sind – und er erfährt automatisch Ansprechpartner und Kontaktdaten unseres Mitarbeiters (siehe Abbildung 3). Aktionen wie diese eignen sich sowohl für Neukunden als auch für Bestandskunden. Kundenzentriert und gemeinsam kreativ: Service Design bei der WISAG 165 Abb. 3: Aktionskarte „Klare Sicht“ (Quelle: WISAG) Durch kleine Schritte kommen wir unserem Ziel näher Unsere systematische Herangehensweise an Maßnahmen zur Kundenbegeisterung zeigt Erfolg. Schritt für Schritt steigt die Begeisterungskurve unserer Kunden. Die Messung des Net Promoter Score im Rahmen der jährlichen Kundenbefragung ergab im Jahr 2016 eine Steigerung auf +18 Punkte. Das entspricht einem Anstieg von 31,5 Punkten innerhalb von drei Jahren. Die Ergebnisse und die positiven Rückmeldungen unserer Kunden sprechen für sich. Service Design ist für uns ein guter Weg, um die Begeisterung unserer Kunden positiv zu beeinflussen. Wir werden diesen Weg konsequent fortsetzen und unsere Mitarbeiter weiter für das Thema sensibilisieren. Nur wenn wir am Ball bleiben und regelmäßig erfolgreiche Maßnahmen zur Steigerung der Kundenbegeisterung entwickeln und umsetzen, werden wir einen positiven Effekt auf unsere Kundenbeziehungen erreichen. Zusammengefasst lässt sich feststellen: • Service Design ist im B2B-Dienstleistungsbereich sehr gut einsetzbar. • Man braucht einen langen Atem und viel Geduld, bis erste Erfolge sichtbar werden. • Viele kleine Ideen bringen manchmal mehr als die eine große Idee. • Das aktive Einbinden möglichst vieler Mitarbeiter in die Erarbeitung führt schon zu ersten positiven Effekten. 7. Gerrit Egg, Nadine Speicher 166 Service Design bietet einen sehr guten Rahmen, um Kundenbegeisterung strukturiert und nachhaltig zu verbessern. Die WISAG wird diesen Weg daher weitergehen, um auch in Zukunft die Herzen ihrer Kunden zu gewinnen. Literaturverzeichnis Curedale, R. A. (2013): Service Design – 250 essential methods, Design Community College Inc., Topanga. Mager, B. (2009): Service Design as an Emerging Field, in: Miettinen, S./Koivisto, M. (Hrsg.): Designing Services with Innovative Methods, Keuruu. Stickdorn, M./Schneider, J. (2011): This is Service Design Thinking. – Basics, Tools, Cases, Amsterdam. Streicher, H./Ball, T. (2015): Der deutsche FM-Markt heute und morgen – Aktuelle Trends und Megatrends 2020, in: Hossenfelder, J./Lünendonk, T. (Hrsg.): Handbuch Facility Management, München, S. 11-29. Kundenzentriert und gemeinsam kreativ: Service Design bei der WISAG 167 Autorenvita von Gerrit Egg Gerrit Egg hat mehr als 20 Jahre Erfahrung in unterschiedlichen Bereichen der Immobilien- und Dienstleistungsbranche. Nach seinem beruflichen Einstieg im IT-Bereich übernahm er früh leitende Funktionen im Bau und Facility Management. 2009 wurde er in Österreich im Rahmen des jährlichen ATGA Facility Kongresses als „Facility Manager des Jahres“ ausgezeichnet. Nach seinem berufsbegleitenden Studium „Wirtschaft & Management“ am Management Center Innsbruck stieg er 2010 bei der WISAG ein. Seit 2013 ist er Geschäftsführer der WISAG Gebäudetechnik Holding mit den Schwerpunkten Vertrieb und Key Account Management. Gemeinsam mit seinen rund 3.000 Mitarbeitern arbeitet er jeden Tag daran, seine Kunden ein klein wenig mehr zu begeistern. Autorenvita von Nadine Speicher Nadine Speicher studierte Service Design und Produktgestaltung an der Hochschule für Gestaltung in Offenbach sowie an der Architektur- und Designhochschule in Oslo. Ihre Diplomarbeit entstand in Zusammenarbeit mit der Volkswagen AG und beschäftigte sich mit der Entwicklung eines innovativen Mobilitätskonzepts. Seit 2014 ist sie bei der WISAG Gebäudetechnik für Kundenbegeisterung zuständig. Seit 2016 engagiert sie sich im German Chapter des Service Design Network und organisiert den regionalen Service Jam im Rhein-Main Gebiet. Gerrit Egg, Nadine Speicher 168 Service Excellence in der Beratung Jörg Hossenfelder Management Summary „Wir machen Unternehmen systematisch erfolgreicher und sichtbarer in ihrem Markt.“ Das ist die Mission der Lünendonk & Hossenfelder GmbH. Als führender Informations- und Transformations-Experte für Business-to- Business-Dienstleistungen (B2B) werden Informationen gesammelt und analysiert, um daraus Wissen für Unternehmen und deren erfolgreiches Handeln zu generieren. Doch um diese große Mission verwirklichen zu können, müssen auch wir unsere Hausaufgaben sorgfältig machen. „Miteinander ins Gespräch kommen – miteinander im Gespräch bleiben.“ Wissen, was unser Kunde wirklich braucht, was ihn bewegt und wichtig ist – das sind entscheidende Fragen, die wir zu beantworten versuchen. Nur so können wir einen Mehrwert für den Kunden schaffen und ihn durch unseren Service begeistern. Die richtige Kombination aus „Wertbeitrag“ und „Empathie“ schafft Service Excellence. Was heißt Service Excellence? Definition Service Excellence Internationalität, zunehmende Transparenz hinsichtlich Kosten und Leistungen, Austauschbarkeit der Dienstleistungen und Produkte, Social Media und die Digitalisierung führen dazu, dass Kundenzufriedenheit heute kein Garant mehr für langfristigen Unternehmenserfolg ist. Kundenbegeisterung muss her. Aber wie? Was begeistert meinen Kunden? Wie viel kostet das? Was muss wie getan werden, und wer garantiert, dass die Kunden danach wirklich dauerhaft begeistert sind? Die DIN SPEC 77224 widmet sich genau diesen Fragestellungen. Laut Definition sind unter Service Excellence „organisationale Fähigkeiten [zu verstehen], [um] Dienstleistungen auf einem überdurchschnittlichen Qualitätsniveau zu erstellen, sodass es zu Begeisterung bei den Kunden 1. 1.1 169 und/oder weiteren Anspruchsgruppen kommt“ (DIN SPEC 77224 2011, S. 11). Die DIN SPEC 77224 formuliert sieben Schritte, die als eine Art Leitfaden zur Umsetzung von Service Excellence zu verstehen sind. In Kapitel 3 wird hierauf gesondert eingegangen. Diese sind (DIN SPEC 77224 2011): • Excellence-Verantwortung der Geschäftsleitung; • Excellence-Orientierung der Ressourcen; • Vermeidung von Fehlern und Verschwendung; • Erfassung relevanter Kundenerlebnisse; • Kundenbegeisterung durch Serviceinnovationen; • Messung der Begeisterung und deren Effekte; • Wirtschaftlichkeitsanalyse. Service Excellence aus Sicht von Anwendern Doch was verstehen Unternehmen und deren Mitarbeiter unter Service Excellence? In einer Trendstudie des Beratungshauses Lünendonk & Hossenfelder wurde genau dieser Frage nachgegangen. Die häufigste Antwort war „Proaktive Innovationen“. Dienstleister, die über das vereinbarte Ergebnis hinaus Innovationen und Ideen liefern, die zu einer merklichen Effizienzsteigerung führen – und damit zu geringeren Kosten für den Auftraggeber –, haben eine gute Chance, ihre Kunden zu begeistern und sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Am zweithäufigsten wurde „Geräuschlose Erfüllung des Leistungsverzeichnisses“ genannt. Einige Anwender, die im Zuge dieser Studie interviewt wurden, zeigten sich mitunter enttäuscht von der bisher erlebten Leistungserbringung. Sie äußerten, dass sie bereits eine Erfüllung des vertraglich vereinbarten Leistungsverzeichnisses begeistern würde. Die Messlatte liegt demnach nicht immer so hoch, wie es häufig erscheint. „Überraschungsleistung“ wurde mit 24,5 Prozent am vierthäufigsten genannt. Soweit das Verständnis der Kunden (Lünendonk 2014). Service Excellence aus Sicht der Dienstleister Doch wie so oft deckt sich dieses Bild nicht ganz mit der Definition von Service Excellence der Dienstleister. Für sie sind „Der Kunde kauft weitere Produkte” (von 92 Prozent der Anbieter genannt), „Persönlicher Ser- 1.2 1.3 Jörg Hossenfelder 170 vice” (92 Prozent), „Überraschungsleistung“ (85 Prozent) und „Gutes Beschwerdemanagement” (85 Prozent) die zentralen Merkmale von exzellenten Services. Daraus lässt sich ableiten, dass beide Gruppen (Anbieter und Kunden) unter einer Begeisterung auslösenden, exzellenten Dienstleistungserbringung einen über das Grundlegende hinausgehenden Service verstehen, der auf Zufriedenheit aufbaut. Ohne Zufriedenheit – so das Verständnis vieler Befragter – ist Begeisterung nicht möglich. Großunternehmen und Konzerne stellen andere Anforderungen an begeisternde Dienstleister als mittelständische Unternehmen. Für sie gehört zu exzellentem Service, dass sie einen Dienstleister erneut beauftragen („Der Kunde kommt wieder“; 81 Prozent) und dass der Dienstleister zur Steigerung der Kompetenz des Auftraggebers beiträgt (ebenfalls 81 Prozent der möglichen Nennungen). Für mittelständische Unternehmen mit weniger als 2,5 Milliarden Euro Umsatz sind insbesondere die Weiterempfehlung (83 Prozent) und ein „Gutes Beschwerdemanagement“ (83 Prozent) sowie die Ausweitung eines bestehenden Auftrags („Der Kunde kauft weitere Produkte“; 78 Prozent) Anzeichen für exzellenten Service (Lünendonk 2014). Diese Unterschiede weisen darauf hin, dass mittelständische Unternehmen einen direkteren Kontakt zu ihren Dienstleistern halten, als dies bei Großunternehmen und Konzernen mit stärker professionalisierten Einkaufs- und Beschaffungsstrukturen – zum Teil länderübergreifend – möglich ist. In diesen Verschiebungen spiegelt sich die größere Bedeutung von subjektiven Eindrücken bei mittelständischen Unternehmen wider. Herausforderungen für Service Excellence Hat ein Unternehmen die grundsätzlichen Strategien und Strukturen (siehe Kapitel 3) für seine Serviceorganisation definiert, muss es sich der Herausforderung stellen, die erfolgversprechenden Prozesse (Ablauforganisation) zu definieren. Gerade in Dienstleistungsunternehmen ist dies keine leichte Aufgabe, denn häufig haben sich Abläufe und Routinen schleichend oder ungeplant entwickelt. Solange sie erfolgreich funktionieren, sehen die Verantwortlichen keinen oder wenig Handlungsbedarf. Gleichwohl ist es eine entscheidende Voraussetzung für Service Excellence, sämtliche bestehenden oder geplanten Prozesse zu analysieren und exakt zu definieren. Gerade weil es sich um eine intangible „Ware“ handelt, 1.4 Service Excellence in der Beratung 171 müssen die Liefer- und Reaktionsketten besonders sorgfältig angelegt werden (Lünendonk 2012). Natürlich gilt der Grundsatz, dass einmal definierte Prozesse nicht statisch und unveränderbar sind. Kontinuierlich sollte an der Prozessoptimierung gearbeitet werden. Dies beinhaltet, sowohl gemeinsam intern als auch im Dialog mit den Kunden neue Potentiale zu identifizieren und auf ihre Realisierbarkeit zu überprüfen. Auf dieser Wissensbasis werden dann neue Prozesse erarbeitet und eingeführt. Gerade hier ist es für Serviceorganisationen besonders wichtig, die Umsetzung zu überwachen, denn einmal eingeschliffene Prozessroutinen lassen sich nicht per Dekret verändern. Eine Begleitung der Einführung neuer Prozesse gilt daher als Erfolgsvoraussetzung. Insbesondere in der Beratung braucht es „Leitplanken“, die genügend Raum lassen, individuell auf die Anforderungen des Kunden eingehen zu können. Auch für Prozesse gilt: Erfolgreich ist nur, was sich messen lässt. Daher gehört es zu einem professionellen Serviceprozessmanagement, dass Prozessziele formuliert und Kennzahlen ermittelt werden. Vor, während und nach der Prozessdurchführung wird gemessen, ob Kundenzufriedenheit, Reaktionszeiten, Ressourceneinsatz, Wirtschaftlichkeit und weitere Faktoren im definierten Zielkorridor liegen. Aus den Ergebnissen dieser regelmäßigen Prozessmessungen lassen sich wiederum Verbesserungspotentiale heben. Neben dem Einsatz von CRM-Systemen sind es vor allem Business-Intelligence-Systeme beziehungsweise Business-Analytics-Tools, die den Serviceunternehmen zeitnah relevante Anforderungen und Veränderungen im Markt und im Kundenverhalten signalisieren. Social Media, Internet- Portale und die zunehmende Digitalisierung ermöglichen einen Informationszugriff von überall und zu jeder Zeit. Service Excellence am Beispiel der Lünendonk & Hossenfelder GmbH Um Service Excellence aktiv zu praktizieren, muss sich – wie bereits erwähnt – auch das eigene Unternehmen diesen Anspruch zum Ziel setzen. Die Lünendonk & Hossenfelder GmbH ist ein klassisches Serviceunternehmen. Es berät andere Dienstleister im B2B-Dienstleistungsmarkt mit dem Ziel, diese sichtbarer respektive erfolgreicher in ihren jeweiligen (Ziel-)Märkten zu machen. Als Marktforschungs-, Marktanalyse- und 1.5 Jörg Hossenfelder 172 Marktberatungsunternehmen entwickelt Lünendonk & Hossenfelder auf Basis unabhängig erhobener Forschungsergebnisse Studien, Prognosen, Ideen und Konzepte für Themen, Branchen und Unternehmen. Ein kontinuierlicher und exzellenter Austausch mit dem Mandanten ist daher entscheidend. So werden Zielsetzungen, Anforderungen und Wünsche ausgetauscht und überprüft. Es gilt nicht nur, dass „der Kunde stets König ist“, sondern vielmehr: Durch akribische Gesprächsvorbereitung sowie fundierte Marktkenntnis schafft Lünendonk & Hossenfelder die Wertschöpfung für den Kunden vorab. Natürlich bedeutet das nicht, dass Projektziele, Deadlines oder Kosten nebensächlich werden. Es bedeutet vielmehr, im Rahmen der Möglichkeiten flexibel auf sich verändernde Rahmenbedingungen beim Kunden einzugehen und Projektinhalte und -deadlines entsprechend anzupassen. Es bedeutet aber auch, die Einstellung zu haben, dass der Kunde kein „Störfaktor“ ist. Ohne Kunde kein Auftrag, ohne Auftrag keine Einnahmen. Gerade als Dienstleistungsunternehmen ist diese Auffassung entscheidend. Beratung ist People Business. Hat der Kunde das Gefühl, ernst und wichtig genommen zu werden, kann bereits Kundenbegeisterung durch Service Excellence erreicht werden. Ein weiteres Verständnis von Lünendonk & Hossenfelder von Service Excellence ist Professionalität und Seriosität im Umgang und im Auftreten bei Kunden. Dies mag überflüssig klingen und nicht explizit nennenswert erscheinen, aber ein verbindlicher und vertrauensvoller Umgang ist grundlegend für eine gute Kundenbeziehung. Hierin spiegelt sich auch Respekt gegenüber dem Kunden wider. Proaktives Handeln und betriebliches Vorschlagswesen sind ebenso Ziele. Dies setzt voraus, dass man sich mit dem Markt im Allgemeinen und mit den Unternehmensbegebenheiten im Besonderen vertraut gemacht hat. So werden die Teams anhand ihrer Fach- und Branchenkompetenz zusammengestellt. Branchenspezifische Expertise, Themenkompetenz und Verständnis für die Geschäftsprozesse sind hier entscheidend, denn nur so können additive Leistungen und Verbesserungsvorschläge angeboten werden. Ein bewährtes Vorgehen von Lünendonk & Hossenfelder ist das „ZZ- PR“-Verfahren. Vor dem ersten Kundentermin werden Zwänge, Ziele, gegenwärtige Prioritäten und Risiken des Kunden eruiert. So findet vorab eine intensive Auseinandersetzung mit dem Kunden und seinem Umfeld statt. Auch das Ergebnis – einen Wertbeitrag zu liefern – wird so wesentlich individueller auf den Kunden zugeschnitten. Standardisierte Lösungen Service Excellence in der Beratung 173 beziehungsweise Beratungsleistungen sind ein „Kurzbrenner“ und erzeugen keine Kundenbegeisterung. Eigen- und Fremdbild des Projekterfolgs sind nicht immer deckungsgleich. Also ist es zwingend erforderlich, die Kundenzufriedenheit mitsamt der Kundenbegeisterung abzufragen. Ein Standardprozess sichert hier die systematische und konsequente Erfassung und Beurteilung des Projekts beim Kunden. Doch nicht nur das, was Lünendonk & Hossenfelder beim Kunden leistet, sondern auch das, was die eigenen Mitarbeiter über das Unternehmen denken, wird regelmäßig mittels einer anonymen Befragung erfasst und gemeinsam besprochen. Zusammen mit den Mitarbeitern werden daraus neue Ideen und Verbesserungsschritte definiert und in den Geschäftsalltag integriert. Warum brauchen wir Service Excellence? Service Excellence ist global. Dienstleistungen werden über Grenzen hinweg erbracht. Auch die B2B-Märkte liefern ihre Leistungen ortsunabhängig und grenzüberschreitend. Zwar werden noch regionale und nationale Büros gehalten, aber die Mehrzahl der Projekte wird international besetzt und grenzüberschreitend realisiert. Fakt ist, dass sowohl Kundenanforderungen als auch Kostendruck fortwährend steigen. Heute sind Kunden durch neue Medien und durch eine bessere Kommunikation viel schneller über Qualitätsunterschiede und Alternativen informiert. Es besteht eine höhere Informationstransparenz. Diese Transparenz zieht sich zum Teil bis in die Angebotssituation hinein. Managementberatungen sind global agierende Dienstleister. Ihre Leistung ist zu einem bestimmten Grad austauschbar, insbesondere beim Vergleich der großen Player untereinander. Sie besetzen alle wichtigen Themenfelder, dennoch müssen sie sich von anderen Mitbewerbern „irgendwie“ abheben. Wie soll das gehen? Mit den Mitarbeitern und der Art und Weise, wie der „Service“ erbracht wird. Das ist das zukünftige Alleinstellungsmerkmal. Damit wird intern folgende Fragestellung aufgeworfen: „Wie viel Qualität soll und kann geliefert werden?“ Welche Anforderungen werden an die Produktivität der Serviceorganisation und ihre Mitarbeiter gestellt? Wie viel ist Service Excellence und Kundenbegeisterung dem Unternehmen wert? Welche Profitabilität muss ein Unternehmen erwirtschaften, um exzellenten Service und eine überlebensfähige Unternehmensor- 2. Jörg Hossenfelder 174 ganisation zu sein? Diese Fragen sollten proaktiv beantwortet werden, um Ziel- und Handlungsorientierung zu haben (Lünendonk 2012). Insbesondere in der Managementberatung ist es herausfordernd, Service Excellence zu bieten. Der Markt ist groß, unzählige Wettbewerber stehen dem Kunden als Alternative zur Verfügung, und das Leistungsspektrum ist nahezu deckungsgleich. Was also tun, um sich von den anderen abzuheben? Service Excellence anstreben! Auf diese Rahmenbedingungen reagieren viele Serviceanbieter professionell und kreativ. Sie denken und agieren stärker lösungs- und kundenorientiert und entwickeln intelligente Mehrwertleistungen oder Flexibilitätskonzepte. Dabei hilft ihnen, dass auch für sie das Wissen über den Kunden, seinen Markt und die erforderlichen Prozesse besser und schneller verfügbar ist. Was sind wir bereit, für Service Excellence zu tun? Im Allgemeinen Die Erbringung von Dienstleistungen gehört für die B2B-Serviceanbieter zum zentralen Tagesgeschäft. Die Konzeption, Integration und der Betrieb oder die Lieferung von Leistungspaketen bilden den Kern ihres jeweiligen Portfolios. Service Level Agreements stellen sicher, dass für Anbieter und Kunden Rahmenbedingungen existieren, die sowohl Leistung als auch Gegenleistung verbindlich definieren und messbar machen. Bereits hier wird selbstverständlich Service Excellence gefordert. Flexibilität in konkreten Leistungssituationen oder Mehrleistungen in besonders herausfordernden Situationen sorgen dann für ein über die Kundenzufriedenheit hinausreichendes besonderes Kundenerlebnis: die Kundenbegeisterung. Parallel zur Tagesarbeit ist für gelieferte und erlebte Service Excellence ein professionelles Kundenmanagement erforderlich. Es betreut den Kunden nicht nur reaktiv, sondern antizipiert Herausforderungen für Kundenunternehmen und bietet proaktiv Konzepte und Lösungen an. Hierfür sind neben der Fähigkeit, den Kunden zuzuhören, auch Wissensmanagement- Systeme erforderlich, über die noch zu sprechen ist. Neben den Basisdienstleistungen und deren hoher Qualität muss den Zusatzservices kontinuierlich Beachtung geschenkt werden. Fragen zu Abläufen, Terminen, Änderungen oder Neuerungen seitens der Kunden 3. 3.1 Service Excellence in der Beratung 175 müssen von einem professionellen Kundenmanagement kompetent und rasch beantwortet werden. Auch bei diesen vermeintlichen Kleinigkeiten des Servicealltags – beispielsweise zügiger Rückruf – sind höchste Aufmerksamkeit und Kundenorientierung unabdingbar. Ein neuralgischer Erfolgsfaktor für Service Excellence ist die Beschwerdesituation. Ein Kunde, der sich beschwert, ist ein guter Kunde. Er gibt dem Unternehmen, mit dessen Service er nicht zufrieden ist, die Gelegenheit, eine singuläre oder grundsätzliche Servicelücke zu schließen. Er hilft sozusagen als „externer Berater“, Serviceschwächen zu erkennen und rechtzeitig abzustellen. Prozesse und Systeme für erfolgreiche Service Excellence Aufnahme in die Unternehmensstrategie Im Folgenden wird auf die sieben Handlungsempfehlungen zur Implementierung von Service Excellence eingegangen (siehe Teil 1 und Abbildung 1). Damit Kundenbegeisterung durch Service Excellence erzielt werden kann, müssen zunächst die Rahmenbedingungen definiert sein. Die entsprechenden Strukturen und Prozesse müssen messbar und vergleichbar dargestellt, die Erfolgsfaktoren definiert und systematisch erfasst werden. Daraus lassen sich Best-Practice-Modelle ableiten und Abweichungen erfassen, aus denen dann neue Servicequalitäten generiert werden können. 3.2 3.2.1 Jörg Hossenfelder 176 Abb. 1: Sieben Schritte zur Service Excellence (Quellen: DIN SPEC 77224 2011; Lünendonk-Themendossier 2012) Excellence-Verantwortung der Geschäftsleitung Service Excellence muss vom gesamten Management als fester Bestandteil der Unternehmensstrategie und -kultur verstanden sein, klar definiert und vorgelebt werden. Da Lösungen häufig mit Ablaufveränderungen, Investitionen oder Kosten – beispielsweise durch kostenlose Zusatzleistungen, die interne Aufwände erzeugen – verbunden sind, müssen definierte Handlungsspielräume für Management und Servicemitarbeiter existieren. Und im Sinne der integrierten Kundenorientierung muss die Geschäftsleitung die Rahmenbedingungen und Mittel schaffen, damit Mitarbeiter ihre Services professionell, zielführend, selbstbewusst und begeistert erbringen können. Service Excellence in der Beratung 177 Wirtschaftlichkeitsanalyse Das Dienstleistungsgeschäft ist kein Selbstzweck. Es muss sich den Anforderungen an eine erfolgreiche Unternehmensökonomie stellen. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Wirtschaftlichkeit von Begeisterungsmaßnahmen zu analysieren. Dazu werden für jede Kennzahl im Vorfeld der Implementierung die jeweiligen Zielwerte definiert und mit aktuellen Ist- Werten abgeglichen. Das Serviceunternehmen setzt damit die Programmkosten beziehungsweise den Aufwand für Service Excellence in ein Verhältnis zu den damit verbundenen Umsatzchancen oder auch wirtschaftlichen Risiken. Aus dieser Analyse leitet sich ab, wie viel Mehrwert durch Kundenbegeisterung geschaffen wurde und mit welchem künftigen Einsatz gearbeitet werden kann. Ein ganz entscheidendes Mittel für Serviceorganisationen, Excellence herzustellen, ist das „Gut-gut-Modell“. Das heißt, ein Unternehmensbereich gibt eine Lösung erst dann an den Servicekollegen weiter, wenn die Lösung im Bereich anhand der Excellence-Standards als gut bewertet wurde und der Servicemitarbeiter wiederum die Lösung für die Weitergabe an seinen Kunden als gut bewertet. Erwartungshaltung der Kunden managen Die Kundenbegeisterung flaut nicht nur schnell ab, sondern verkehrt sich in Enttäuschung, wenn der „Überraschungseffekt“ einmal ausbleibt oder in den Augen des Kunden zu gering ist. Die Erwartungen zu übertreffen, die Erlebnisse des Kunden abzufragen und ihren Effekt zu messen, sind ausschlaggebend dafür, ob Service Excellence auch als solche beim Kunden ankommt und sich im wirtschaftlichen Rahmen hält. Kundenbegeisterung durch Serviceinnovationen Serviceerfolg basiert auf der Aufgeschlossenheit eines Unternehmens, sich und seine Dienstleistungen kontinuierlich weiterzuentwickeln und neue Wege zu gehen. Kundenbegeisterung durch Service bedarf einer systematischen Innovationsarbeit. Und genau dafür werden (Management-)Berater eingekauft. Sie sollen ein Produkt, eine Dienstleistung, das Kundenunternehmen erfolgreicher machen und die Wettbewerbsposition stärken. Ge- 3.2.2 Jörg Hossenfelder 178 lingt es also, einen Kunden mit einer wirksamen Veränderung zu einem messbaren und wahrnehmbaren Wettbewerbsvorteil zu verhelfen, so hat der Dienstleister eindeutig mit innovativer Service Excellence etwas bewegt. Erfassung relevanter Kundenerlebnisse Insbesondere in der (Management-)Beratung werden Dienstleistungen erbracht, die hoch individualisiert sind und kaum standardisiert werden können. Berater und Kunden arbeiten eng zusammen, der Dialog ist intensiv und persönlich. Ihre Messung ist daher nicht trivial. Doch das darf nicht davon abhalten, die Erfahrungen zu ermitteln, die ein Kunde mit dem Beratungsunternehmen und umgekehrt gemacht hat. So ergibt sich ein besseres Gesamtbild der gemeinsamen Beziehung. In dieses Gesamtbild gehören sowohl positive als auch negative oder ungewöhnliche Kundenerlebnisse, um grundsätzliche und situative Handlungskompetenz für Service Excellence zur Verfügung zu haben. Messung der Begeisterung und deren Effekte Kundenbegeisterung durch Service Excellence bedarf einer kontinuierlichen Messung. Mithilfe dieser Messungen werden Begeisterungstreiber und -bedrohungen identifiziert. Da Kundenzufriedenheit und -begeisterung keine statischen Größen sind, sich also Kundenunternehmen und Mitarbeiter mit der Zeit an einen Begeisterungsstandard gewöhnen, stellt dies hohe Anforderungen an die Messverfahren und ihre systematische Weiterentwicklung. Die Messung durch Mitarbeiter- und Kundenbefragungen dient nicht nur dem Ermitteln eines Status quo, sondern auch der Gewinnung neuer Ansätze für mehr und andere Kundenbegeisterung. Die Ergebnisse der Befragungen werden transparent an Mitarbeiter und Kunden kommuniziert, um einen konstruktiven Dialogprozess zu ermöglichen. Es geht hier nicht um „Erfolgsgeheimnisse“, sondern um gemeinsam ermittelte objektive Begeisterungsfaktoren. Service Excellence in der Beratung 179 Einflussfaktor „die eigenen Mitarbeiter“ Der Mensch kann den Prozess negativ sowie positiv, bewusst sowie unbewusst mitsteuern und letztendlich das Ergebnis „Service Excellence“ maßgeblich bestimmen. Daher gilt: Nur eine Organisation, der es gelingt, ihre eigenen Mitarbeiter zu begeistern, kann es schaffen, den Funken der Begeisterung auf ihre Kunden überspringen zu lassen. Entscheidend ist das Mindset, also die innere Haltung, eines Serviceunternehmens und seiner Mitarbeiter. Haben sie die richtige Einstellung zum Kunden und zum Dienen und Leisten? Gibt es eine „Service-DNA“ im Unternehmen, die dafür sorgt, dass mehr als das Nötige getan wird? Und wird das von der Führung und dem Unternehmen belohnt? Nicht selten sind dieses Mindset und der gute Wille vorhanden, es mangelt aber gelegentlich an der systematischen und kundengerechten Koordination von Serviceleistungen. Dann werden Fehler nicht mit Vorsatz oder aus Nachlässigkeit beziehungsweise mangelndem Engagement gemacht, sondern weil keine unternehmensweite Regie vorhanden ist oder diese nicht kommuniziert wird. Kundenbegeisterung durch Service Excellence setzt daher neben Konzeption auch die geeigneten Systeme und Prozesse voraus. Sie müssen vorhanden, bekannt und angewandt sein. Und anwenden können sie nur Menschen – also geeignete, informierte, qualifizierte, engagierte und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Faktor Mensch ist neben dem durchdachten Konzept der mit weitem Abstand größte Erfolgshebel von Serviceorganisationen (siehe Abbildung 2). 3.2.3 Jörg Hossenfelder 180 Abb. 2: Wirkmodell Mitarbeiterstolz und Service Excellence (Quelle: Lünendonk 2012) Excellence-Orientierung der Ressourcen Es reicht nicht aus, den Service im direkten Kundenkontakt auf Excellence zu trimmen. Die komplette Serviceorganisation muss über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg auf Excellence ausgerichtet sein und sich mit exzellenter interner Dienstleistungsorganisation für den externen Serviceerfolg aufstellen. Dazu gehört auch die Definition passender Anforderungsprofile für Serviceaufgaben sowie die Auswahl geeigneter Mitarbeiter inklusive systematischer Förderung und Weiterentwicklung durch regelmäßige Mitarbeitergespräche, Trainings und Coaching am Arbeitsplatz. Die Mitarbeiter müssen die Fähigkeit haben, verantwortungsvoll mit den internen Ressourcen umzugehen und Handlungsspielräume eigenverantwortlich nutzen zu können. Ansonsten stellen sich schnell ökonomische Probleme ein. Vermeidung von Fehlern und Verschwendung Fehler sind hervorragende Treiber für bessere Service Excellence. Wichtig ist es laut DIN SPEC 77224 (2011), dass Serviceorganisationen Fehler systematisch erfassen und als Symptome für Optimierungspotentiale ansehen. Gerade bei der (Management-)Beratung sind sich Kunden oftmals unsicher, ob sich das Projekt rentiert hat und sein Geld wert war. Daher ist die Messung, Sicherung und Kommunikation der Leistung essenziell. Service Excellence in der Beratung 181 Service Excellence am Beispiel der Beratung Der Berater als „Service-Excellence-Berater“ Das Mindset der Mitarbeiter in der Beratung ist darauf getrimmt, die „Extra Mile“ jederzeit zu leisten. Entsprechende Assessment Center, diverse Gesprächsrunden mit unterschiedlichen Partnern und Managern stellen sicher, dass der Mitarbeiterpool eine ähnliche Arbeitsmoral besitzt. Softskills wie entsprechende Umgangsformen, Teamfähigkeit oder interkulturelle Sensibilität und Stressresistenz sind ebenso selbstverständlich wie eine hohe Erreichbarkeit und eine intensive Betreuung des Kunden. Berater brauchen darüber hinaus vor allem zwei Eigenschaften: den Blick für das, was wirklich relevant ist, und Empathie. Der Service muss authentisch und individuell sein. Folgt er bis ins letzte Detail definierten Handlungsschritten, so fehlen die persönliche Komponente und die Möglichkeit, flexibel und spontan reagieren zu können. Kundenloyalität wird dadurch nicht geschaffen. Wird eine persönliche und vertrauensvolle Ebene im Kundenprojekt erreicht, stellt sich eine emotionale Verbundenheit ein. Doch sind die Kunden – nicht nur in der Beraterbranche – fordernd. Was heute mit Begeisterung und als tolle Performance wahrgenommen und wertgeschätzt wird, wird morgen schon als Standard erwartet. Der Handlungsspielraum, mit Überraschungsmomenten durch „Add-on Services“ und Großzügigkeit in Kleinigkeiten zu begeistern, wird immer geringer. Es gilt, die Erwartungshaltung der Kunden zu steuern. Die Austauschbarkeit der (Beratungs-)Leistungen und der „homogene“ Pool an Beratern führen jedoch dazu, dass diese Faktoren kein Differenzierungsmerkmal mehr darstellen. Entscheidend ist allein, ob sich das Projekt gelohnt hat und einen Wertbeitrag für den Kunden leistet. Das Problem hierbei ist, dass im Vorfeld die Kernleistung der Projekte definiert und kommuniziert werden muss. Messung von Service Excellence in der Beratung Berater kommen oft in die Situation, sich für ihr „da sein“ beim Kunden rechtfertigen zu müssen. Ganz automatisch wird daher vor und nach Projektende die Frage gestellt, ob sich der Aufwand überhaupt rentiert hat. Die Frage ist durchaus berechtigt, doch ihre Beantwortung nicht leicht, denn Ergebnis und Leistung sind schwer vergleich- und messbar. Berater 3.3 3.3.1 3.3.2 Jörg Hossenfelder 182 müssen daher von Anfang an die Beratungsqualität in den Fokus stellen und die Vorteile und Nutzen für den Kunden deutlich herausarbeiten. Ansonsten kommen sie nur schwerlich aus den Preis- und Kostendiskussionen heraus (Lünendonk 2012). Eine Möglichkeit, die Zufriedenheit zu messen, ist, die Mitarbeiter und Entscheider des Projekts zu befragen. Jedoch werden dadurch in erster Linie mehr die sozialen Kompetenzen als der Nutzen und der Wertbeitrag für den Kunden erfasst. Die qualitative Messung des Nutzens ist eine Alternative. Doch führen unterschiedliche Messgrößen, die nicht mit einer monetären Kennziffer belegt sind, dazu, dass ihre Aussagekraft gering bleibt. Die Frage, ob sich das Projekt für den Kunden gelohnt hat, kann hierdurch auch nicht klar beantwortet werden. Die monetäre Messung des „Return on Consulting“, also wie viel Rendite in Euro durch das Beratungsprojekt generiert wurde, ist eine in der Praxis beliebte Alternative. Dabei wird der im Vorfeld bewertete Nutzen des Beratungsprojekts zu den Kosten des Beratungsprojekts in Beziehung gesetzt. Beratungsprojekte können somit untereinander vergleichbarer werden. Fazit Gesättigte Märkte, neue Anbieter, Austauschbarkeit von Beratungsleistungen oder Variety-Seeking-Verhalten der Kunden (Anbieterwechsel trotz Zufriedenheit) sind Gründe, die den Wettbewerbsdruck in der Beratung anfeuern und die Ertragslage gefährden können. Die eigene Wettbewerbsposition zu stärken, ist nur eine Seite. Aber fast genauso wichtig ist es, den Kunden durch eine exzellente Dienstleistung zu überzeugen und damit seine Loyalität zu gewinnen. Service Excellence ist keine Aufgabe, die einmal erfüllt und dann jederzeit vorgelegt oder abgeliefert werden kann. Service Excellence ist ein permanenter Prozess – für die Unternehmensführung, für die Mitarbeiter, für die gesamte Unternehmensorganisation. Service Excellence in der (Management-)Beratung bedeutet, sich bei jedem Projekt immer wieder von Neuem die Frage zu stellen: „Welcher exzellente Service passt unter den gegebenen Rahmenbedingungen am gegebenen Ort zu meinem Kunden, damit ein Mehrwert für ihn entsteht?“ 4. Service Excellence in der Beratung 183 Literaturverzeichnis DIN SPEC 77224:2011-07 (2011): Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence, Berlin. Lünendonk (2012): Service Excellence Kundenbegeisterung im Markt der Business-to- Business-Dienstleistungen, Themendossier. Lünendonk (2014): Kundenbegeisterung: Service Excellence im Markt der Facility Services, Trendstudie. Jörg Hossenfelder 184 Autorenvita von Jörg Hossenfelder Jörg Hossenfelder, M.A., ist Kommunikationswissenschaftler und studierte bis 2000 an den Universitäten Mainz und Bologna mit den Schwerpunkten Public Relations, Öffentliche Meinung und Umfrageforschung. 2004 übernahm er die Leitung der Research-Abteilung bei Lünendonk. 2005 wurde er zum Geschäftsführer und 2009 zum Geschäftsführenden Gesellschafter ernannt. Seit 2017 firmiert das Unternehmen als Lünendonk & Hossenfelder GmbH. Seine thematischen Schwerpunkte sind die Dienstleistungsbranchen Facility Management, Instandhaltung sowie Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Rechtsberatung. Zudem sitzt er im Beirat des Center for Service Excellence (CSE). Service Excellence in der Beratung 185 Innovative Services und Customer Experience rund um den Kühlschmierstoff Roger Berliat Wasser- und nicht-wassermischbare Kühlschmierstoffe sind heute aus der spanbearbeitenden Industrie nicht mehr wegzudenken. Im Grunde genommen handelt es sich dabei um ein in großen Mengen hergestelltes Verbrauchsgut. Blaser Swisslube AG wandelt diese Tatsache mit einer innovativen und fokussierten Strategie hin zum Investitionsgut um. Der Kühlschmierstofflieferant bietet so der verarbeitenden Industrie mit dem „flüssigen Werkzeug“ ein branchenweit einzigartiges Gesamtlösungskonzept. Dieses wird beispielhaft mit der Entwicklung und Definition von produktbegleitenden Dienstleistungen erreicht. Um diese Leistungsprodukte kundenzentriert, wertgenerierend für beide Seiten und im stimmigen Gesamtkontext einzuordnen und umzusetzen, wurde konsequent der Design-Thinking-Prozess angewendet. Einführung Um die vorliegende Thematik in die praktische Anwendung zu überführen und damit dem „Best-Practices“-Anspruch gerecht zu werden, bedarf es einiger grundlegender Voraussetzungen. Diese, sowie das weiterführende Vorgehen werden hier in einer möglichst praxis- und anwendungsorientierten Form vermittelt. Anwendungsbereich Im Folgenden wird beschrieben, wie bei der Blaser Swisslube AG vorgegangen wurde, um themenspezifische Methoden wie Design-Thinking- Prozess, Service Design, Prototyping usw. zielgerichtet und wirksam auf ein alleinstehendes Produkt anzuwenden. Daraus resultierend konnte ein hybrides Leistungsbündel entwickelt werden, welches beim Kunden bewusst als solches wahrgenommen wird. 1. 1.1 187 Beim oben erwähnten physischen Produkt handelt es sich um ein typisches Verbrauchsgut (umgangssprachlich häufig „Consumable“ genannt), den Kühlschmierstoff (KSS). Dieser wird überwiegend in der metallverarbeitenden Industrie und dort wiederum in der spanabhebenden Fertigung eingesetzt. Er bezweckt, dass während der Bearbeitung zwischen Werkzeugschneide und Werkstoff eine markante Kühlung und dauerhafte Schmierung stattfindet. Zusätzlich gewährleistet er die Spanbeseitigung im Bearbeitungsbereich. Blaser Swisslube AG Blaser Swisslube ist ein weltweit tätiges, unabhängiges Schweizer Familienunternehmen der Schmiermittelbranche mit weltweit rund 600 Mitarbeitern. Am Hauptsitz in Hasle-Rüegsau setzen sich rund 300 Mitarbeiter für die Entwicklung, die Herstellung und den Verkauf von hochwertigen Kühl- und Schmierstoffen ein. Die Anforderungen des Marktes und die bestmögliche Verträglichkeit der Produkte für Mensch und Umwelt sind seit der Firmengründung 1936 der Antrieb von Blaser Swisslube. Problemstellung und Herausforderung Bereits bei Investitionsgütern (z.B. Produktionsanlagen, Fahrzeugen usw.) tun sich etliche Produkthersteller noch schwer, klassische – oder darüber hinaus – zusätzliche, innovative und wertgenerierende Dienstleistungen in physischer oder digitaler Ausprägung zu entwickeln, einzuführen, zu verkaufen und zu betreiben. Eine besondere Herausforderung stellt dies nun bei typischen Verbrauchsgütern dar. Man stelle sich beispielsweise vor, man müsse für einen Schrauben- oder Reifenhersteller sinnvolle und wertgenerierende Dienstleistungen entwickeln. Nicht zuletzt sollen diese hybriden Produkte mithelfen, einen spürbaren Mehrwert, ein besonderes Kundenerlebnis sowie einen beträchtlichen Mehrpreis zu Mitbewerberprodukten zu rechtfertigen. Oder mit anderen Worten: Eine erhöht wahrnehmbare Differenzierung zum restlichen Angebot auf dem Markt zu bewirken. 1.2 2. Roger Berliat 188 Zielgerichtete Voraussetzungen Damit überhaupt ein Ansatzpunkt zu neuem Denken und bewusster Wandlung besteht, müssen grundlegende Arbeits-, Denk- und Wertehaltungen definiert und implementiert werden. Leitgedanke – die strategische Veränderung Wie bei vielen anderen Veränderungen oder sogar umfassenden Neuausrichtungen, bildet die von der Unternehmensführung vorgegebene strategische Ausrichtung die grundlegende Voraussetzung für alle nachfolgenden Entwicklungen und Realisierungen. Im vorliegenden Fall basiert die Strategie hauptsächlich auf folgenden zwei Aussagen bzw. Vorgaben: • Wir wollen uns mit Mehrwertlösungen weg vom produktfokussierten Verbrauchsgut hin zum lösungsorientierten Investitionsgut entwickeln. • Wir kreieren aus dem idealen Zusammenspiel von drei Hauptfaktoren – Mitarbeitern, Produkten und Dienstleistungen – das „Flüssige Werkzeug“ (Liquid Tool®) und generieren damit den höchstmöglichen Mehrwert für die Kunden (siehe Abbildung 1). Diese Strategie ist seit einigen Jahren definiert und implementiert und wird auch in Zukunft mit vollem Fokus auf weltweit einheitliche Umsetzung angestrebt und gelebt. 3. 3.1 Innovative Services und Customer Experience rund um den Kühlschmierstoff 189 Abb. 1: Blaser Swisslube Liquid Tool® Der Investitionsgut-Ansatz Im Zentrum steht die bewusste Verabschiedung vom Verkauf des Produkts aufgrund des branchenüblichen Literpreises für das Konzentrat, welches in Fässern abgefüllt zum Endkunden geliefert wird. Unser innovativer und unüblicher Ansatz sieht vor, dass die Gesamtfunktion des hybriden Produkts – des flüssigen Werkzeuges – dem Kunden bestmöglich vermittelt und erlebbar aufgezeigt wird. Somit wird das darin steckende Potential als Mehrwert für ihn eindeutig erkennbar und nachweisbar. Der Kunde soll die Lösung im Einsatz nicht mehr als beiläufiges und kurzlebiges Verbrauchsgut betrachten, sondern als Investition zur Produktivitätssteigerung in seiner Fertigung. Dies bedeutet konkret, dass er damit u.a. erhöhte Werkzeugstandzeiten, bessere Bearbeitungsqualität, längere Lebensdauer des Kühlschmierstoffes und dadurch weniger Betriebsunterbrüche, reduzierte Reinigungs- und Entsorgungskosten und somit weiter optimierte Produktionsabläufe erreichen kann. 3.2 Roger Berliat 190 Das flüssige Werkzeug im Dienste des Kunden Die Idee hinter dem flüssigen Werkzeug ist bestechend. Da das von uns produzierte und angebotene Medium im unmittelbaren Bearbeitungszeitpunkt zwischen dem Werkzeug und dem Werkstück wirkt, kann es dort auch einen markanten Einfluss nehmen. Ziel ist es, die Zerspanungsprozesse der Kunden mit dem flüssigen Werkzeug weiter zu verbessern und die Produktivität, Wirtschaftlichkeit sowie die Bearbeitungsqualität zu optimieren. In enger Zusammenarbeit mit dem Kunden und dank der gesamtheitlichen Betrachtung des Zerspanungsprozesses bieten wir so die Möglichkeit, das Maximum aus den Maschinen und Werkzeugen herauszuholen. Nur durch die Anwendung des optimal gewählten Kühlschmierstoffes wird dieser zum flüssigen Werkzeug. Dieses Leistungsversprechen basiert auf hochqualitativen Produkten, kundenspezifischen Services, kompetenten Mitarbeitern und der langjährigen Erfahrung in der Metallbearbeitung. Konkretes Vorgehen Im Folgenden soll nun thematisiert werden, wie konkret vorgegangen werden kann, um aus an sich alleinstehenden und erfolgreichen Produkten wertsteigernde Lösungspakete zu entwickeln. Leistungs-Produkt gestalten und benennen Als Erstes gilt es zu überlegen und herauszufinden, welches entweder bereits relevante Leistungen rund um das Produkt sind oder in Zukunft – in neuer Art und Dimension der Ausführung – sein könnten. Hier muss meistens gar nicht so weit gesucht werden. Es sind vielfach Leistungen, die eigentlich dem Kunden bereits standardmäßig zur Verfügung gestellt oder für ihn erbracht werden; zudem häufig zusätzliche Bedürfnisse der Kunden im näheren oder weiteren Umfeld des bestehenden Produkt- oder Leistungsangebotes. Um vertiefte Erkenntnisse zu erhalten, analysiert und beobachtet man das allgemeine Umfeld und die täglichen Tätigkeiten der Kunden, aber auch der eigenen Mitarbeiter. So führen Beobachtungen und Befragungen von Vertriebspersonal, Servicetechnikern, Mitarbeitern im Kundendienst etc. meist schon zu einem erweiterten Katalog potentieller Themen. Typische Beispiele sind die umfassende Beratung, dem Verkauf 3.3 4. 4.1 Innovative Services und Customer Experience rund um den Kühlschmierstoff 191 vorgelagerte Abklärungen, die zukünftige Wartung und Pflege, die zusätzliche Ausbildung von Kundenpersonal etc. Wir haben eine beträchtliche Anzahl möglicher Leistungen auf diese Weise identifiziert und uns in einem mehrstufigen Auswahlverfahren für ein Paket von sieben relevanten Leistungen entschieden (siehe Abbildung 2). Darin ist erstaunlicherweise keine einzige Leistung enthalten, die im Verkaufs- oder Betreuungsprozess des Kunden nicht schon lange vorher von Wichtigkeit war. Der eigentliche Wert der Bestimmung liegt aber darin, die Paketinhalte nun klar zu benennen und in einer verständlichen und logischen Reihenfolge zu bündeln. Die Benennung des Lösungspaketes lehnt sich dabei an unser wichtigstes Markeninstrument an, dem blau-weißen Blaser Swisslube Ölfass. Darin wird der überwiegende Anteil unserer Produkte weltweit ausgeliefert. Da das definierte Leistungspaket jedem Kunden zur Verfügung steht (Volumen von einzelnen bis mehreren hundert Fässern pro Jahr), wird es integrierender Bestandteil des Fasses und begründet somit auch den Namen: „Dienstleistungen im Fass“ (engl. „Services in the Drum“). Für die zukünftige Identifikation und Einführung von Leistungspaketen ist es wichtig, entsprechende Namen oder sogar registrierte Markennamen, analog zu den Produkten, zu vergeben. Roger Berliat 192 Abb. 2: Dienstleistungen im Fass Die Definition der „Dienstleistungen im Fass“ lautet wie folgt: Die „Dienstleistungen im Fass“ sind ein vordefiniertes Servicepaket mit sieben Aktivitäten. Sie sind Teil des professionellen Beratungs- und Verkaufsprozesses. Sie werden allen neuen bzw. potentiellen Kunden als kostenlose Mehrwertleistung angeboten. Einzelne Leistungen definieren und beschreiben Jede einzelne der sieben Leistungen wurde von einem Dienstleistungs- Produktspezialisten in einem sogenannten „Service Information Document“ (SID) in hohem Detaillierungsgrad und den typischen Leistungsdimensionen beschrieben. Die SIDs bilden das Pendant zu Produktbeschreibungen, Produktionsprozessen, Datenblättern und Produktspezifikationen. Nachfolgend werden die einzelnen Leistungen in Kurzform beschrieben, um ein Verständnis für den Umfang der Erbringung zu erhalten: 4.2 Innovative Services und Customer Experience rund um den Kühlschmierstoff 193 • Wasserqualität prüfen: Der Kunde wird über die verschiedenen Wasserqualitäten informiert und warum es wichtig ist, die Wasserqualität zu prüfen. Dann wird das Wasser bei der Bezugsstelle, zusammen mit dem Kunden, auf verschiedene Werte/Parameter getestet. • Maschine vorbereiten: Der Kunde wird über die Wichtigkeit einer gründlich gereinigten Maschine vor einer Erst- oder Neubefüllung mit dem Blaser Swisslube Kühlschmierstoff informiert und zur optimalen Reinigung der Maschine und der Maschinenperipherie beraten. • Kühlschmierstoff ansetzen: Der Kunde wird über die Wichtigkeit des professionellen Ansetzens einer Emulsion informiert. Zudem werden ihm mögliche Methoden aufgezeigt und Mischgeräte empfohlen. • Überwachung und Pflege: Die Vorteile der vorsorglichen Pflege eines Kühlschmierstoffsystems werden dem Kunden ausführlich erläutert. Zudem wird mit diesem ein regelmässiges Monitoring für den eingesetzten Blaser-Kühlschmierstoff initiiert, geplant und einsatzspezifisch definiert. • Basisschulung: Die Mitarbeiter des Kunden (meist Maschinenbediener) werden in der optimierten und sicheren Anwendung, Überwachung und Pflege von Kühlschmierstoffen geschult. • Vor-Ort-Unterstützung: Unser Verkaufspersonal und der Kundendienst stehen dem Kunden jederzeit bei Fragen oder Problemen zur Verfügung. Ohne Zusatz- oder Folgekosten! • Folgebesuche: Unser Außendienst kümmert sich auch nach einer Produktplatzierung intensiv um den Kunden. Bei regelmäßigen Besuchen wird die im Einsatz stehende Lösung überprüft und bei Bedarf Anpassungen besprochen und angeboten oder umgehend vorgenommen. Kundenzentrierte Ausgestaltung von Leistungen Im weiteren Vorgehen haben wir uns zum Ausarbeiten der Kundenerlebnisse nicht auf das gesamte Servicepaket konzentriert, sondern in einer ersten Phase bewusst nur auf den Service „Wasserqualität prüfen“. Der 4.3 Roger Berliat 194 Grund dafür ist, dass wir uns so eine klare Leistungsabgrenzung gesetzt haben, um ein Verzetteln zu vermeiden. Diese Taktik ist in dem Sinne aufgegangen, als dass eine Thematik zwar recht isoliert betrachtet wurde, die gesamte Kundeninteraktion aber trotzdem in einem neuen Level mitentwickelt und vorgegeben werden konnte. Durch die vielen zusätzlich generierten Ideen rund um die Ausgestaltung einer Einzelleistung können später alle weiteren Services in deren Umfeld geprüft, weiterentwickelt und integriert werden. Dies hilft uns, das gesamte zukünftige Leistungsangebot nun wirklich in einem neuen und differenzierten Rahmen zu betrachten. Die Gefahr der bequemen Standardanpassung, ohne großen Innovations- oder Disruptionsanteil, wird markant reduziert. Wir haben uns in diesem Fall für die Methode des Design-Thinking- Prozesses (siehe Abbildung 3) entschieden. Diese Methode ist in der Fachliteratur hinreichend beschrieben (z.B. Stickdorn/Schneider 2011) und so konzentrieren wir uns auf die Erläuterung der praktischen Anwendung. Abb. 3: Kundenzentrierte Gestaltung Innovative Services und Customer Experience rund um den Kühlschmierstoff 195 Verstehen In diesem ersten Schritt haben wir die gegenwärtige Situation der Leistungserbringung analysiert. Durch das bewusste und intensive Hineinversetzen in die verschiedenen am Prozess beteiligten Personen (Außendienst-Mitarbeiter, Ansprechpartner beim Kunden, Anwender etc.) konnten wir die Bedürfnisse, Interessen, Interaktionen, „Moments of Truth“ etc. herausfinden und situativ simulieren. Dazu wurden ausführliche Personenprofile (sogenannte Personas) erstellt, in welchen der jeweilige Personentypus beschrieben, wichtige Arbeitsinhalte festgehalten und die allgemeinen Anforderungen an Blaser Swisslube als Lösungsanbieter (und nicht als Produktanbieter) strukturiert festgehalten wurden. Wo es nötig war, wurden prozess- und fachspezifische Inputs von Fachstellen beider Seiten einbezogen. In einem nächsten Schritt wurde ergänzend eine Interaktions-Karte aller Anspruchsgruppen (sogenannte Stakeholder Involvement Map) erstellt, um auch visuell aufzuzeigen und festzuhalten, wer mit wem über welche Themeninhalte spricht und wer welche Entscheidungen trifft oder beeinflusst. Beobachten Durch die realitätsnahe Darstellung der Situationen – diese wurden als Rollenspiele in vielfacher Wiederholung durchgeführt – konnten immer wieder andere Formen und Elemente der Ausführung getestet werden. Zudem sind während der Ausführung laufend neue kreative Ideen aufgekommen und umgehend integriert worden. Dazu waren keine umfangreichen technischen Hilfsmittel erforderlich, sondern einfachste Bastelutensilien und zum Teil auch nur große Post-it Zettel, die als iPad oder Handy- Screens dienten. Um diese Interaktionen sowie die positiven und negativen Erlebnisse zu analysieren und anschließend zu transformieren, wurden Kundenbeziehungen und Erlebnisse während eines Arbeitstags in Customer Journeys abgebildet. Dabei lag der Fokus der Betrachtung auf den folgenden Dimensionen: • Beschreibung von möglichen Tätigkeiten ergänzt mit einer Bildstrecke (Storyboard) zur besseren Vorstellung; • Einsatz von situationsgerechten Geräten und Kommunikationskanälen; 4.3.1 4.3.2 Roger Berliat 196 • Mögliche Abbildung der emotionalen Kurve (positive Erlebnisse, Pain Points etc.) des Ansprechpartners beim Kunden. Ideen, innovative Ansätze und Verbesserungen In diesem Schritt haben wir alle bisherigen Erkenntnisse gebündelt und mit neuen Ideen und Vorgehensweisen angereichert. Auch „Spinnereien“, kuriose Lösungen usw. waren hier erlaubt und erwünscht – es sollte auch nicht zu ernsthaft zugehen in dieser Sequenz. Wir haben aus diesem Schritt einige sehr spannende und vielversprechende Lösungsansätze und Möglichkeiten aufgenommen, weiterentwickelt und letztlich auch umgesetzt. Resultat dieses Prozessschrittes war ein eigentliches Drehbuch für neue Erlebnisse und (Dienst-)Leistungs-Prototypen. Im weiteren Fortschreiben des Drehbuches wurde bestimmt, welche physischen und digitalen Prototypen als Hilfsmittel zur zukünftigen Leistungserbringung benötigt werden. Diese wurden zusammen mit den umsetzenden Personen, die idealerweise bereits Teil des Teams waren, vordefiniert. Innerhalb von zwei bis vier Tagen gestalteten und erstellten diese die benötigten Prototypen unter Voraussetzung zur „Minimum Viable Solution“. Dabei handelte es sich um überwiegend digitale Anwendungen zur Kundeninformation, Selbsterbringung von Leistungen durch den Kunden (z.B. Customer Selfservice Apps), Plattformbeispiele (beide vorgenannten ausgeführt als „Clickable Prototypes“) wie auch um Anpassung von Firmenbekleidung und Reisegepäck bis hin zu Visitenkarten. Ebenfalls wurden die gesamten Kommunikationskanäle zum Kunden hin, und in einer Feedbackschleife an uns zurück, festgelegt und auf die neu ausgerichtete Erbringungsart angepasst. Hier wurden vielfach auch neue und frei verfügbare Möglichkeiten genutzt, z.B. eine Direktwahlmöglichkeit per Skype-Button auf der Kundenplattform, um gleich den Verkäufer anzuwählen oder auch die Möglichkeit, eine Bestellung über WhatsApp zu platzieren (siehe Abbildung 4). 4.3.3 Innovative Services und Customer Experience rund um den Kühlschmierstoff 197 Abb. 4: Digitaler Prototyp für CSS Wassertest Testen der neuen Lösungspakete und Kundenerlebnisse Im letzten Schritt ging es nun noch um die Kür der Methodenanwendung. Wir haben die gesamte erarbeitete Lösung unter dem Titel „Die Blaser Swisslube Kundeninteraktion der Zukunft“ als rund 45-minütige Erlebnispräsentation abgefasst und den Mitgliedern der Geschäftsleitung als direkt erlebbare Interaktion in Theaterform vorgestellt. Dabei wurden die Rollen von beteiligten Teammitgliedern besetzt. Ergänzend wirkte jemand als Moderator/Regisseur, und eine weitere Person beobachtete die Reaktionen des Publikums. Die Vorstellung unterlag gewissen Regeln. So wurde während der ersten Vorführung nicht unterbrochen, und es konnten keine Fragen gestellt werden. Der Grund dafür war, dass die Laienschauspieler in einer unglaublichen Konzentrationsphase waren und während der Vorführung voll in der Darstellung aufgingen. In einer zweiten Vorstellung konnte dann sequenziell unterbrochen und die eingesetzten Tools und Erlebnisfaktoren kritisch hinterfragt und besprochen werden. Mit diesen Erkenntnissen gingen wir in die Iteration und passten die Leistungserbringung sowie die Erlebnisdimension weiter an. Zudem wur- 4.3.4 Roger Berliat 198 den die vorhandenen Prototypen Schritt für Schritt in den Programmierungsprozess übergeben, um erste einsetzbare Versionen beim Kunden zu testen. Zum Zeitpunkt der Artikelverfassung ist geplant, die Anwendungen in entsprechenden Feldtests in verschiedenen Regionen auf ihre Einsatztauglichkeit, Nutzerfreundlichkeit, Akzeptanz, Nutzennachweis usw. zu testen. Fazit Wir ziehen ein bisher sehr positives Fazit aus der Anwendung der beschriebenen Methoden. Wichtig ist aber festzuhalten, dass bei uns eine ideale Konstellation aus Fach- und Umsetzungskompetenz gewirkt hat. Ist dies nicht in genügender Form und Ausprägung vorhanden und sind grundlegende Voraussetzungen, wie z.B. völlig neues und anderes Denken, digitale Vorstellungskraft etc. nicht gegeben, dann kann die Umsetzung zu einer großen Herausforderung werden, die eventuell nur mit Unterstützung von externen Kompetenzträgern gelingt. 5. Innovative Services und Customer Experience rund um den Kühlschmierstoff 199 Abb. 5: Bereit zur Umsetzung? Als abschließender Denkanstoß dient die Abbildung 5. Sie greift wichtige Themen und Schlagwörter aus dem behandelten Arbeitsumfeld auf und setzt die Digitale Kultur der Unternehmung oder Organisation ins Zentrum. Stellen Sie sich zu den verschiedenen Themen Fragen und vergleichen Sie den Reifegrad in Ihrem Unternehmen mit den nötigen Anforderungen. Literaturverzeichnis Stickdorn, M./Schneider, J. (2011): This is Service Design Thinking. – Basics, Tools, Cases, Amsterdam. Roger Berliat 200 Autorenvita von Roger Berliat Roger Berliat ist seit 2013 als Leiter Services International bei Blaser Swisslube tätig. Dort ist er für den Aufbau und die Einführung von produktbegleitenden Dienstleistungen im klassischen wie auch im digitalen Bereich zuständig. Seit über 20 Jahren schlägt sein Herz für die Service-Branche und er ist passionierter Dienstleister und scharf beobachtender Service-Konsument. Zuvor baute er für Meyer Burger den Bereich MB Academy und Education weltweit auf, leitete bei Rheinmetall Air Defence das Servicemanagement und war über 12 Jahre mit eigener Firma im Standortverlegungs-Management tätig. Er verfügt über einen MAS in Service Marketing und Management der HS Luzern und ist Dipl. Betriebsökonom. Innovative Services und Customer Experience rund um den Kühlschmierstoff 201

Abstract

The edited volume focuses on the use of the currently very popular concept of service design (thinking) and shows how innovative services and outstanding customer experiences can be planned and implemented using best practices from science, business and consulting. The focus is on the challenges arising from the increasing digitization of customer-related business processes. For this purpose, best practices, concepts as well as various methods and instruments are presented, which show the readers how to implement them successfully. This edited volume is useful für both, specialists and executives, as well as scientists who are looking for profound insights, ideas, concepts, recommendations for action and best practices in order to design and deliver innovative services and excellent customer experiences.

With contributions by

Roger Berliat, Christoph Bischoff, Oliver Böpple, Gerrit Egg, Oliver Frese, Matthias Gouthier, Jörg Hossenfelder, Lars Kindervater, Michael Kolbenschlag, Harald von Korflesch, Vitalij Kretz, Ralf Lawaczeck, Gero Niemeyer, Götz Piwinger, Oliver Rütten, Carsten Schulz, Nadine Speicher, Annika Weckmann, Franz Weisenburger

Zusammenfassung

Dieses Fachbuch widmet sich insbesondere dem in Wirtschaft und Wissenschaft derzeit äußerst populären Ansatz des Service Design und stellt dessen Einsatzmöglichkeiten zur Gestaltung von innovativen Services und exzellenten Kundenerlebnissen („Customer Experiences“) dar. Anhand von konzeptionellen und anwendungsorientierten Beiträgen wird der Ansatz des Service Design aus verschiedenen Perspektiven ganzheitlich betrachtet und intensiv erörtert, wie neue Dienstleistungen und exzellente Kundenerlebnisse geplant und umgesetzt werden können. Dabei liegt ein besonderer Schwerpunkt auf den Herausforderungen, die sich aus der zunehmenden Digitalisierung von kundenbezogenen Geschäftsprozessen ergeben. Hierzu werden von ausgewiesenen Experten aus den unterschiedlichsten Branchen Best-Practices, Konzepte sowie vielfältige Methoden und Instrumente vorgestellt, die den Lesern erfolgreiche Wege zur Umsetzung aufzeigen. Diese Herausgeberschaft richtet sich dabei sowohl an Fach- und Führungskräfte als auch an Wissenschaftler, die fundierte Hinweise, Ideen und Handlungsempfehlungen suchen, um durch den Einsatz von Service Design zu innovativen Services und exzellenten Kundenerlebnisse zu gelangen.

Mit Beiträgen von

Roger Berliat, Christoph Bischoff, Oliver Böpple, Gerrit Egg, Oliver Frese, Matthias Gouthier, Jörg Hossenfelder, Lars Kindervater, Michael Kolbenschlag, Harald von Korflesch, Vitalij Kretz, Ralf Lawaczeck, Gero Niemeyer, Götz Piwinger, Oliver Rütten, Carsten Schulz, Nadine Speicher, Annika Weckmann, Franz Weisenburger

References

Abstract

The edited volume focuses on the use of the currently very popular concept of service design (thinking) and shows how innovative services and outstanding customer experiences can be planned and implemented using best practices from science, business and consulting. The focus is on the challenges arising from the increasing digitization of customer-related business processes. For this purpose, best practices, concepts as well as various methods and instruments are presented, which show the readers how to implement them successfully. This edited volume is useful für both, specialists and executives, as well as scientists who are looking for profound insights, ideas, concepts, recommendations for action and best practices in order to design and deliver innovative services and excellent customer experiences.

With contributions by

Roger Berliat, Christoph Bischoff, Oliver Böpple, Gerrit Egg, Oliver Frese, Matthias Gouthier, Jörg Hossenfelder, Lars Kindervater, Michael Kolbenschlag, Harald von Korflesch, Vitalij Kretz, Ralf Lawaczeck, Gero Niemeyer, Götz Piwinger, Oliver Rütten, Carsten Schulz, Nadine Speicher, Annika Weckmann, Franz Weisenburger

Zusammenfassung

Dieses Fachbuch widmet sich insbesondere dem in Wirtschaft und Wissenschaft derzeit äußerst populären Ansatz des Service Design und stellt dessen Einsatzmöglichkeiten zur Gestaltung von innovativen Services und exzellenten Kundenerlebnissen („Customer Experiences“) dar. Anhand von konzeptionellen und anwendungsorientierten Beiträgen wird der Ansatz des Service Design aus verschiedenen Perspektiven ganzheitlich betrachtet und intensiv erörtert, wie neue Dienstleistungen und exzellente Kundenerlebnisse geplant und umgesetzt werden können. Dabei liegt ein besonderer Schwerpunkt auf den Herausforderungen, die sich aus der zunehmenden Digitalisierung von kundenbezogenen Geschäftsprozessen ergeben. Hierzu werden von ausgewiesenen Experten aus den unterschiedlichsten Branchen Best-Practices, Konzepte sowie vielfältige Methoden und Instrumente vorgestellt, die den Lesern erfolgreiche Wege zur Umsetzung aufzeigen. Diese Herausgeberschaft richtet sich dabei sowohl an Fach- und Führungskräfte als auch an Wissenschaftler, die fundierte Hinweise, Ideen und Handlungsempfehlungen suchen, um durch den Einsatz von Service Design zu innovativen Services und exzellenten Kundenerlebnisse zu gelangen.

Mit Beiträgen von

Roger Berliat, Christoph Bischoff, Oliver Böpple, Gerrit Egg, Oliver Frese, Matthias Gouthier, Jörg Hossenfelder, Lars Kindervater, Michael Kolbenschlag, Harald von Korflesch, Vitalij Kretz, Ralf Lawaczeck, Gero Niemeyer, Götz Piwinger, Oliver Rütten, Carsten Schulz, Nadine Speicher, Annika Weckmann, Franz Weisenburger