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Kristin Langmann

Servicequalität in internen und externen Kunden-Lieferanten-Beziehungen

Antezedenzien und Effekte in einer modifizierten Service-Profit Chain

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8487-4270-7, ISBN online: 978-3-8452-8533-7, https://doi.org/10.5771/9783845285337

Series: Reihe Dienstleistungsmanagement | Dienstleistungsmarketing, vol. 2

Bibliographic information
Zur Autorin: Dr. Kristin Langmann studierte Psychologie in Marburg, Lund und Mannheim und promovierte an der EBS Business School am Lehrstuhl für Dienstleistungsmarketing. La ng m an n Servicequalität in internen und externen Kunden-Lieferanten- Beziehungen Antezedenzien und Effekte in einer modifizierten Service-Profit Chain Se rv ic eq ua lit ät in in te rn en u nd e xt er ne n Ku nd en -L ie fe ra nt en -B ez ie hu ng en 2 ISBN 978-3-8487-4270-7 In Zeiten hohen Wettbewerbsdrucks sind Unternehmen darauf angewiesen, Kunden nachhaltig an sich zu binden. Die Optimierung von Servicequalität durch Etablierung interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen stellt ein erfolgversprechendes Konzept dar, um dieses Ziel zu erreichen. Im Blickpunkt dieses Buches steht die Beeinflussbarkeit der internen sowie externen Servicequalität und Kundenzufriedenheit durch eine Bandbreite an unternehmerischen Faktoren. Auf Basis einer empirischen Studie liefert es konkrete Aussagen zur Stärke des Einflusses von Organisationskultur, Kundenorientierung des Personals und Change- Management-Erfolgsfaktoren. Es zeigt die Zusammenhänge der Einflussfaktoren und ihrer Zielgrößen Servicequalität, Kundenzufriedenheit und -bindung auf und leitet ein Spektrum an relevanten Handlungsoptionen für Unternehmen ab. Kristin Langmann Reihe Dienstleistungsmanagement | Dienstleistungsmarketing l 2 BUC_Langmann_4270-7.indd 1 24.01.18 09:48 Reihe Dienstleistungsmanagement | Dienstleistungsmarketing herausgegeben von Prof. Dr. Matthias Gouthier Band 2 BUT_Langmann_4270-7.indd 2 22.12.17 07:40 Antezedenzien und Effekte in einer modifizierten Service-Profit Chain Servicequalität in internen und externen Kunden-Lieferanten- Beziehungen Kristin Langmann 24pt 15pt BUT_Langmann_4270-7.indd 3 22.12.17 07:40 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Zug.: Oestrich-Winkel, European Business School, Diss., 2017 ISBN 978-3-8487-4270-7 (Print) ISBN 978-3-8452-8533-7 (ePDF) 1. Auflage 2018 © Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden 2018. Gedruckt in Deutschland. Alle Rechte, auch die des Nachdrucks von Auszügen, der fotomechanischen Wiedergabe und der Übersetzung, vorbehalten. Gedruckt auf alterungsbeständigem Papier. BUT_Langmann_4270-7.indd 4 22.12.17 07:40 Danksagung Im Entstehungsprozess der vorliegenden Arbeit, die an der EBS Universi‐ tät für Wirtschaft und Recht als Dissertation angenommen wurde, habe ich maßgebliche Unterstützung erfahren. Für diese möchte ich mich herzlich bedanken. Mein allererster Dank gebührt meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Matthias H. J. Gouthier, der mir meine Promotion ermöglicht und mich im Prozess begleitet hat. Sein ausführliches Feedback war eine weichenstel‐ lende Hilfe. Sehr herzlich möchte ich mich auch bei Herrn Prof. Dr. Roland Matt‐ müller für die Übernahme des Zweitgutachtens und für seine konstrukti‐ ven Anregungen bedanken. Im Konzeptionsprozess meines Forschungsvorhabens habe ich in ho‐ hem Maße von den impulsgebenden und ausführlichen Diskussionen mit Dr. Stefan Röder profitiert, der mir mit Rat und Tat zur Seite stand. Ich bedanke mich herzlich bei ihm, ebenso wie bei Prof. Dr. Tobias Schäfers für die Unterstützung. Großen Dank möchte ich auch Julian Eibel (M.SC., MBA) ausspre‐ chen, der mich während der Teilnahme am Promotionsprogramm der EBS Universität für Wirtschaft und Recht durchgängig unterstützt hat. Bei Dr. Christopher Bartl bedanke ich mich für das konstruktive Sparring mit gro‐ ßer Geduld und tiefer Sachkenntnis. Dr. Stefan König danke ich ganz herzlich für seine Hilfe beim Korrekturlesen und seinen immerwährenden Blick für sprachliche Feinheiten. Mein größter Dank gilt meiner Familie, die mir immer zur Seite gestan‐ den und stets den Rücken freigehalten hat. Hamburg, im April 2017 Kristin Langmann 5 Geleitwort „Gut ist nicht gut genug“. Das bekannte Sprichwort gilt im Service heute mehr denn je. Mit einem durchschnittlichen Service lässt sich ein Kunde heutzutage schon längst nicht mehr binden; mit einem schlechten Service hat man diesen ohnehin vergrault. Von daher überlegen Unternehmen in verstärktem Maße, wie sie ihren Kunden einen herausragenden Service bieten können, um sich vom Wettbewerb positiv zu differenzieren. Dabei bedienen sich Unternehmen zunehmend des Einsatzes von digitalen Tech‐ nologien, insb. von Self-Services. Trotz oder gerade wegen des verstärkten Technologieeinsatzes werden die verbleibenden persönlichen Kontaktsi‐ tuationen zwischen Mitarbeiter und Kunde umso wichtiger. Zudem blei‐ ben positive zwischenmenschliche Kontakte sehr viel länger im Gedächt‐ nis eines Kunden haften und führen damit zu den gewünschten Effekten wie der Kundenloyalität. Solch eine gelebte Serviceorientierung darf jedoch nicht vor den Toren eines Unternehmens enden, sondern muss sich idealerweise durch die ge‐ samte Wertschöpfungskette hindurchziehen. Von daher gilt es, um den Servicegedanken und eine hohe, gegenüber dem Kunden geleistete Ser‐ vicequalität nachhaltig realisieren zu können, auch bei den Erbringern von internen Dienstleistungen ein entsprechendes Serviceverständnis zu eta‐ blieren. Damit ist der Gedanke der Schaffung von Kunden-Lieferanten- Beziehungen in das Unternehmen zu tragen und auf die internen Dienst‐ leistungserbringer, insb. auf die Zentralabteilungen anzuwenden. So plausibel dieser Gedanke ist, so selten wird er in der Praxis auch konsequent umgesetzt und nachhaltig gelebt. Aber nicht nur aus prakti‐ scher Perspektive zeigt sich noch ein erheblicher Nachholbedarf, sondern auch in der Wissenschaft existieren entscheidende Forschungslücken in diesem Bereich. Zwei essenzielle Forschungslücken konnte Frau Lang‐ mann mit der vorliegenden Dissertationsschrift erfolgreich schließen. Zum einen widmet sich Frau Langmann in ihrer Dissertationsschrift der Ent‐ wicklung und empirischen Überprüfung einer theoriegestützten modifi‐ zierten Service-Profit Chain, die ein Entstehungs- und Wirkungsmodell von Servicequalität integriert. Zum anderen werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Servicequalität in internen und externen Kunden-Liefe‐ ranten-Beziehungen analysiert. 7 Der besondere Mehrwert der Arbeit liegt folglich in der ganzheitlichen (empirischen) Abdeckung der Service-Profit Chain. Bisherige Studien ha‐ ben sich weitestgehend lediglich auf die Untersuchung partieller Zusam‐ menhänge aus dem zugrundeliegenden Modell der Service-Profit Chain fokussiert. Die Erkenntnisse der Dissertation liefern damit sowohl der Wirtschaft als auch der Wissenschaft einen substantiellen Mehrwert. Von daher wün‐ sche ich dem Buch, dass es eine breite Leserschaft und vor allem eine star‐ ke Verbreitung in Wissenschaft und Praxis findet. Prof. Dr. Matthias Gouthier Geleitwort 8 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis 17 Tabellenverzeichnis 21 Anhangsverzeichnis 27 Abkürzungsverzeichnis 29 Problemstellung und Untersuchungsbedarf1. 31 Einführung in die Thematik1.1. 31 Forschungsstand und Forschungslücken1.2. 34 Forschungsfragen und Untersuchungsziele1.3. 48 Grundprinzipien der Forschung in der vorliegenden Arbeit1.4. 50 Einordnung der Forschungsdisziplin1.4.1 51 Wissenschaftstheoretische Grundlagen1.4.2 53 Paradigmatischer Ansatz1.4.3 55 Forschungsmethodischer Ansatz1.4.4 57 Aufbau der Arbeit1.5. 59 Theoretische Grundlagen2. 62 Eingrenzung: Servicekontext im Rahmen dieser Arbeit2.1. 62 Externe und interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen2.1.1. 63 Gemeinsamkeiten und Unterschiede interner und externer Kunden 2.1.2. 66 Business-to-Business-Geschäft und Rolle der Kundenbeziehung 2.1.3. 68 Zentralstellung des Mitarbeiters für gelungene Serviceinteraktionen 2.1.4. 71 9 Rahmenmodelle der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge von interner und externer Servicequalität und von nachgelagerten Zielgrößen 2.2. 73 Service-Profit Chain2.2.1. 73 Modell und Elemente der Service-Profit Chain2.2.1.1 73 Empirische Validierung der Service-Profit Chain2.2.1.2 75 Integrierte Erfolgskette2.2.2. 81 Modell und Elemente der integrierten Erfolgskette2.2.2.1 81 Empirische Validierung der Integrierten Erfolgskette2.2.2.2 82 Theoretische Fundierung der Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge von interner und externer Servicequalität und nachgelagerten Zielgrößen 2.3. 83 Dissonanztheorie2.3.1. 84 Equitytheorie2.3.2. 86 Balancetheorie2.3.3. 88 Emotional Contagion-Ansatz2.3.4. 88 Theorie der organisationalen Unterstützung2.3.5. 91 Integratives Modell der Bedingungen für Mitarbeiterverhalten 2.3.6. 92 Theoretische Grundlagen von Servicequalität2.4. 94 Zentrale Begriffsbestimmungen2.4.1 94 Der Service-Begriff2.4.1.1 94 Der Qualitäts-Begriff2.4.1.2 96 Servicequalität2.4.1.3 97 Modelle und Dimensionen der Servicequalität2.4.2 99 Modelle der Servicequalität2.4.2.1 100 Phasen-Modell nach Donabedian2.4.2.1.1 101 Objektive und subjektive Teilqualitäten nach Grönroos 2.4.2.1.2 101 Dienstleistungsqualitätsmodell von Meyer & Mattmüller 2.4.2.1.3 102 Produkt-, Erstellungs- und Umgebungs- Teilqualitäten nach Rust & Oliver 2.4.2.1.4 104 Standard- und Ausnahmeservices nach Berry und Brandt 2.4.2.1.5 105 Dynamisches Prozessmodell von Boulding et al.2.4.2.1.6 106 Beziehungsqualitätsmodell von Liljander & Strandvik 2.4.2.1.7 107 Inhaltsverzeichnis 10 Gap-Modell und SERVQUAL- Dimensionalisierung nach Parasuraman et al. 2.4.2.1.8 108 Hierarchische Servicequalitätsmodelle2.4.2.1.9 112 Dimensionalisierungen von Servicequalität2.4.2.2 113 Dimensionen der externen Servicequalität2.4.2.2.1 113 Dimensionen der internen Servicequalität2.4.2.2.2 115 Ableitung der Servicequalitätsfacetten für die Servicequalitätskonzeption im Rahmen vorliegender Arbeit 2.4.2.3 122 Messung von Servicequalität im Rahmen der vorliegenden Arbeit 2.4.3 124 Zusammenfassung und Prüfung der Erfüllung der herausgearbeiteten Anforderungen an die Entwicklung einer Servicequalitätskonzeption 2.5. 126 Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain3. 128 Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität3.1. 128 Identifikation relevanter Antezedenzien von Servicequalität 3.1.1. 128 Stabile Einflussfaktoren auf ein servicequalitätsförderliches Mitarbeiterverhalten 3.1.1.1 129 Kundenorientierung als individuelles Antezedens von Servicequalität 3.1.1.1.1 133 Organisationskultur als organisationales Antezedens von Servicequalität 3.1.1.1.2 136 Situationeller Einfluss auf ein servicequalitätsförderliche Mitarbeiterverhalten 3.1.1.2 140 Ansätze zur Veränderung des Mitarbeiterverhaltens 3.1.1.2.1 141 Implementierungserfolg als situationelles Antezedens von Servicequalität: Konzeptionelle Vorüberlegungen als Basis für eine Konstruktentwicklung 3.1.1.2.2 146 Implementierungserfolg als situationelles Antezedens von Servicequalität: Theoretische Grundlagen 3.1.1.2.3 148 Inhaltsverzeichnis 11 Implementierungserfolg als situationelles Antezedens von Servicequalität: Empirische Befunde als Basis für eine Konstruktentwicklung 3.1.1.2.4 152 Implementierungserfolg als situationelles Antezedens von Servicequalität: Konstruktdefinition 3.1.1.2.5 160 Zusammenführung: Antezedenzien von Servicequalität und theoretische Begründung ihres Einflusses auf ein servicequalitätsförderliches Mitarbeiterverhalten 3.1.1.3 163 Zusammenhänge von Servicequalität und ihren Antezedenzien 3.1.2. 164 Zusammenhang zwischen Organisationskultur und Servicequalität 3.1.2.1 164 Zusammenhang zwischen Organisationskultur und Kundenorientierung 3.1.2.2 166 Zusammenhang zwischen Organisationskultur und Implementierungserfolg 3.1.2.3 167 Zusammenhang zwischen Implementierungserfolg und Servicequalität 3.1.2.4 168 Zusammenhang zwischen Implementierungserfolg und Kundenorientierung 3.1.2.5 169 Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Servicequalität 3.1.2.6 170 Zusammenhänge von interner und externer Servicequalität 3.1.3. 171 Synthese: Entstehungsmodell von Servicequalität3.1.4. 174 Entwicklung eines Wirkungsmodells von Servicequalität3.2. 175 Kundenzufriedenheit als Zielgröße von Servicequalität 3.2.1. 176 Kundenbindung als Zielgröße von Kundenzufriedenheit 3.2.2. 180 Zusammenhänge zwischen externer Servicequalität, externer Kundenzufriedenheit und Kundenbindung 3.2.3. 183 Kausale Abhängigkeiten von interner und externer Servicequalität und interner und externer Kundenzufriedenheit 3.2.3.1 184 Kausale Abhängigkeiten in der externen Erfolgskette3.2.3.2 188 Inhaltsverzeichnis 12 Synthese: Wirkungsmodell von Servicequalität3.2.4. 191 Zusammenfassende Betrachtung der modifizierten Service- Profit Chain und Vervollständigung der Hypothesen 3.3. 192 Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain4. 195 Grundlagen der Strukturgleichungsanalyse4.1. 195 Strukturgleichungsmodelle4.1.1. 195 Klassen von Variablen4.1.1.1 196 Strukturmodell und Messmodell4.1.1.2 197 Reflektive und formative Messmodelle4.1.1.3 198 Prozess der Strukturgleichungsmodellierung4.1.1.4 202 Strukturanalytische Verfahren und Auswahl des Auswertungsansatzes 4.1.1.5 203 Gütebeurteilung von Strukturgleichungsmodellen nach dem PLS-Ansatz 4.1.2. 207 Reliabilitäts- und Validitätsbeurteilung4.1.2.1 207 Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle nach dem PLS-Ansatz 4.1.2.2 210 Gütebeurteilung formativer Messmodelle nach dem PLS-Ansatz 4.1.2.3 213 Gütebeurteilung von Strukturmodellen nach dem PLS-Ansatz 4.1.2.4 216 Operationalisierung der Konstrukte4.2. 219 Entwicklung der Indikatoren zur Konstruktoperationalisierung 4.2.1. 219 Schritt 1: Formulierung der Messindikatoren4.2.1.1 220 Schritt 2: Skalierung der Messindikatoren4.2.1.2 223 Schritt 3: Expertenüberprüfung der Messindikatoren4.2.1.3 224 Schritt 4: Pre-Test des Messinstruments4.2.1.4 224 Vorstellung des Datenerhebungskontexts4.2.2. 225 Finalisierung des Messinstruments4.2.3. 228 Spezifikation des vorläufigen Untersuchungsmodells4.2.4. 236 Vorbemerkung: Einschränkende Bedingungen für die Modellentwicklung 4.2.4.1 236 Spezifikation des vorläufigen Entstehungs- und Wirkungsmodells von Servicequalität 4.2.4.2 237 Inhaltsverzeichnis 13 Datenerhebung und Datenbasis4.3. 241 Planung und Durchführung der Studie4.3.1. 241 Erhebungsmethodik4.3.1.1 241 Stichprobe und Rücklaufquote4.3.1.2 244 Vorstellung der statistischen Verfahren zur Datenanalyse 4.3.2. 248 PLS-Kausalanalyse inkl. Multigruppenanalyse (MGA) mit SmartPLS 4.3.2.1 249 Reliabilitäts- und Faktorenanalyen, Prüfung der Datenverteilung und Mittelwertvergleiche mit SPSS 4.3.2.2 250 Zusammenfassende Betrachtung der Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 4.4. 252 Ergebnisse der empirischen Untersuchung5. 253 Datenaufbereitung5.1. 253 Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle5.2. 254 Vortest: Überprüfung Faktorstruktur des Konstrukts Implementierungserfolg 5.2.1. 256 Güteprüfung des Entstehungsmodells von Servicequalität 5.2.2. 259 Schritt 1: Überprüfung Indikatorladungen im Entstehungsmodell von Servicequalität auf 1. Ordnungsebene als Basis zur Feinjustierung der Messmodelle 5.2.2.1 260 Schritt 2: Überprüfung Reliabilität und Uni- Dimensionalität der Konstrukt-Dimensionen auf der ersten Konstrukt-Ordnungsebene 5.2.2.2 264 Schritt 3: Güteprüfung der reflektiven Messmodelle im Entstehungsmodell von Servicequalität 5.2.2.3 268 Schritt 4: Güteprüfung der formativen Messmodelle im Entstehungsmodell von Servicequalität 5.2.2.4 270 Schritt 5: Güteprüfung Entstehungsmodell von Servicequalität (Strukturmodell) 5.2.2.5 274 Güteprüfung des Wirkungsmodells von Servicequalität 5.2.3. 276 Schritt 1: Überprüfung Indikatorladungen im Wirkungsmodell von Servicequalität 5.2.3.1 276 Inhaltsverzeichnis 14 Schritt 2: Überprüfung Reliabilität und Uni- Dimensionalität reflektive Konstrukte 5.2.3.2 279 Schritt 3: Güteprüfung der reflektiven Messmodelle im Wirkungsmodell von Servicequalität 5.2.3.3 281 Schritt 4: Güteprüfung der formativen Messmodelle im Wirkungsmodell von Servicequalität 5.2.3.4 284 Schritt 5: Güteprüfung des Wirkungsmodells von Servicequalität (Strukturmodell) 5.2.3.5 286 Resümee: Modifizierte Modelle5.2.4. 289 Untersuchungsergebnisse zum Einfluss organisationaler, individueller und situationeller Antezedenzien auf interne und externe Servicequalität 5.3. 291 Ergebnisse zur Beeinflussung der internen und externen Servicequalität durch Antezedenzien 5.3.1. 291 Ergebnisse von Zusatzanalysen zur Entstehung von Servicequalität 5.3.2. 298 Ergebnisse von Moderatoranalysen in der Entstehung von Servicequalität 5.3.2.1 298 Prüfung von Erklärungen für den mangelnden Einfluss des Implementierungserfolgs auf die externe Servicequalität 5.3.2.2 301 Untersuchungsergebnisse zum Einfluss der internen Servicequalität auf die externe Servicequalität 5.4. 305 Ergebnisse zum spezifischen Beitrag der internen Servicequalität zur externen Servicequalität im Vergleich zu anderen Antezedenzien 5.4.1. 305 Ergebnisse zum Einfluss spezifischer Facetten der internen Servicequalität auf die externe Servicequalität 5.4.2. 308 Untersuchungsergebnisse zu den Wirkungen von interner und externer Servicequalität auf nachgelagerte Zielgrößen 5.5. 312 Ergebnisse zum Wirkgefüge von interner und externer Servicequalität und interner und externer Kundenzufriedenheit 5.5.1. 312 Ergebnisse zum Wirkgefüge von externer Servicequalität, externer Kundenzufriedenheit und Kundenbindung 5.5.2. 315 Inhaltsverzeichnis 15 Untersuchungsergebnisse zur Gleichartigkeit von interner und externer Servicequalität 5.6. 318 Ergebnisse zum Einfluss der Antezedenzien auf die Entstehung der Servicequalität in internen gegenüber externen KLB 5.6.1. 318 Ergebnisse zum Einfluss der Servicequalitätsfacetten auf die Kundenzufriedenheit in internen gegenüber externen KLB 5.6.2. 321 Zusammenfassende Interpretation der Ergebnisse5.7. 327 Schlussbetrachtung6. 332 Beitrag der vorliegenden Arbeit zu Forschung und Praxis6.1. 332 Konzeptioneller Beitrag6.1.1. 332 Methodischer Beitrag6.1.2. 334 Empirischer Beitrag6.1.3. 334 Praktischer Beitrag6.1.4. 335 Implikationen6.2. 336 Implikationen für die Marketingforschung6.2.1. 337 Implikationen für die Unternehmenspraxis6.2.2. 341 Kritische Reflexion, Limitationen und weiterführender Forschungsbedarf 6.3. 346 Literaturverzeichnis7. 355 Anhang8. 401 Inhaltsverzeichnis 16 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Schematischer Aufbau der vorliegenden Arbeit 60 Abbildung 2: Modell der Dienstleistungstriade 63 Abbildung 3: Service-Profit Chain nach Heskett et al. 74 Abbildung 4: Integrierte (interne und externe) Erfolgskette nach Bruhn 82 Abbildung 5: Bedingungen für Verhalten von Menschen in Organisationen 93 Abbildung 6: Servicequalitätsmodell nach Donabedian 101 Abbildung 7: Dienstleistungsqualitätsmodell nach Meyer & Mattmüller 103 Abbildung 8: Ansätze zur Servicequalitätsmessung angelehnt an Bruhn 124 Abbildung 9: Bezugsrahmen der Serviceorientierung von Stauss und Bruhn 129 Abbildung 10: Drei Ebenen der Organisationskultur 137 Abbildung 11: Change Management-Ablauf in acht Stufen nach Kotter 142 Abbildung 12: Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Kontrukts Implementierungserfolg 147 Abbildung 13: Integratives Rahmenmodell der Changespezifischen Managementfaktoren und psychologischen Faktoren angelehnt an Straatmann et al. 149 Abbildung 14: Postuliertes Entstehungsmodell der Servicequalität 175 Abbildung 15: Elemente der Kundenbindung 181 Abbildung 16: Postulierte Kausalgefüge auf Basis von Service- Profit Chain (SPC) bzw. integrierter Erfolgskette 183 17 Abbildung 17: Postuliertes Wirkungsmodell der Servicequalität 192 Abbildung 18: Modifizierte Service-Profit Chain als integriertes Entstehungs- und Wirkungsmodell 193 Abbildung 19: Pfaddiagramm als grundlegender Aufbau eines Strukturgleichungsmodells 198 Abbildung 20: Darstellung der Spezifikationsmöglichkeiten von Konstrukten zweiter Ordnung in Anlehnung an Albers und Götz 199 Abbildung 21: Unternehmensstruktur des Forschungspartners 226 Abbildung 22: Darstellung der externen KLB zwischen den externen Anbietern Vertriebsniederlassung VNL 04 und VNL 16 und ihren externen Kunden sowie der internen KLB zwischen dem internen Anbieter IT und den internen Kunden 227 Abbildung 23: Vorläufige Spezifikation des Entstehungsmodells von Servicequalität 238 Abbildung 24: Vorläufige Spezifikation des Entstehungsmodells von externer Servicequalität mit Integration der internen Servicequalität als viertem Antezedens 238 Abbildung 25: Vorläufige Spezifikation des Modells des Zusammenhangs von interner und externer Servicequalität und Kundenzufriedenheit 240 Abbildung 26: Vorläufige Spezifikation des Wirkungsmodells von Servicequalität 241 Abbildung 27: Überblick über die durchgeführten Datenanalysen im Rahmen dieser Arbeit 254 Abbildung 28: Faktorenlösung neu entwickeltes Konstrukt Implementierungserfolg nach Eigenwerten 257 Abbildung 29: Faktorlösung neu entwickeltes Konstrukt Implementierungserfolg nach Faktorladungen 258 Abbildung 30: Entstehungsmodell der Servicequalität: Ladungsmatrix reflektiver Indikatoren 261 Abbildungsverzeichnis 18 Abbildung 31: Entstehungsmodell der Servicequalität (bereinigt): Ladungsmatrix reflektiver Indikatoren 263 Abbildung 32: Ladungsmatrix reflektiver Indikatoren Wirkungsmodell der Servicequalität 278 Abbildung 33: Finale Spezifikation des Entstehungsmodells von Servicequalität 289 Abbildung 34: Finale Spezifikation Entstehungsmodell von exter‐ ner Servicequalität inkl. interner Servicequalität 290 Abbildung 35: Finale Spezifikation des Modells von interner und externer Servicequalität und Zielgrößen interner und externer Kundenzufriedenheit 290 Abbildung 36: Finale Spezifikation des Wirkungsmodells von externer Servicequalität 291 Abbildung 37: Prüfung Teilmodell 1: Beeinflussung der externen Servicequalität durch Antezedenzien 292 Abbildung 38: Prüfung Teilmodell 1: Beeinflussung der internen Servicequalitätdurch Antezedenzien 295 Abbildung 39: Prüfung Teilmodell 2: Beeinflussung der externen Servicequalität durch Antezedenzien inkl. der internen Servicequalität 306 Abbildung 40: Wirkung der Facetten der internen Servicequalität (ISQ) auf die externe Servicequalität 309 Abbildung 41: Prüfung Teilmodell 3: Wirkgefüge der Servicequalität und Kundenzufriedenheit in internen und externen KLB 313 Abbildung 42: Prüfung Teilmodell 4: Wirkungsmodell von externer Servicequalität 316 Abbildung 43: Einfluss der Servicequalitätsfacetten auf interne bzw. externe Kundenzufriedenheit 321 Abbildung 44: Rangreihe des Einflusses von Servicequalitäts‐ facetten auf die Kundenzufriedenheit 324 Abbildung 45: Implementierungsbegleitende Qualitäts- und Change Managementaktionen 345 Abbildungsverzeichnis 19 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Überblick über Studien zur Servicequalität in internen KLB 36 Tabelle 2: Überblick über Studien zur Service-Profit Chain (SPC) 76 Tabelle 3: Qualitätsbegriffe in Anlehnung an Garvin 97 Tabelle 4: Teilqualitäten der Dienstleistungsqualität nach Grönroos 102 Tabelle 5: Dimensionen der Servicequalität nach Parasuraman et al. 109 Tabelle 6: Facetten der Servicequalität in vorliegender Arbeit als Essenz der dargestellten Befunde 123 Tabelle 7: Relevante Variablen von Veränderungsinitiativen und ihre Effekte beim Mitarbeiter 159 Tabelle 8: Zuordnung der für den Implementierungserfolg als relevant identifizierten inhaltlichen Merkmale (d. h. spezifische Effekte beim Mitarbeiter) zu postulierten Konstruktfacetten 162 Tabelle 9: Hypothesen sowie ergänzende Annahmen im Überblick 194 Tabelle 10: Überblick der formativen und reflektiven Modell- Spezifikationen in vorliegender Studie 202 Tabelle 11: Gegenüberstellung des varianz- und kovarianzerklärenden Kausalanalyse 203 Tabelle 12: Gütekriterien reflektiver Messmodelle 212 Tabelle 13: Gütekriterien formativer Messmodelle 215 Tabelle 14: Prüfsystematik für Strukturanalysen mit dem PLS- Ansatz 218 21 Tabelle 15: Effekte der Servicequalität, erhoben im Dienstleisterselbstbild und aus Kundensicht 229 Tabelle 16: Antezedenzien der Servicequalität, erhoben aus Dienstleistersicht 230 Tabelle 17: Facetten der Servicequalität, erhoben im Dienstleisterselbstbild und aus Kundensicht 233 Tabelle 18: Rücklaufquote und Anzahl der insgesamt verwertbaren Feedbacks 245 Tabelle 19: Anzahl der Selbsteinschätzungen und Kundenfeedbacks zur Servicequalität aufgeschlüsselt nach internen und externen Dienstleistern 247 Tabelle 20: Demografische Merkmale der externen Kunden 248 Tabelle 21: Demografische Merkmale der Mitarbeiter als Dienstleister 248 Tabelle 22: Überblick zu den Konstrukten im Entstehungsmodell von Servicequalität 260 Tabelle 23: Ergebnis der Güteprüfung des reflektiven Messmodells 1. Ordnung der Dimensionen des Implementierungserfolgs 265 Tabelle 24: Ergebnis der Güteprüfung des reflektiven Messmodells 1. Ordnung der Dimensionen der Organisationskultur 265 Tabelle 25: Ergebnis der Güteprüfung des reflektiven Messmodells 1. Ordnung der Dimensionen der Kundenorientierung 266 Tabelle 26: Ergebnis der Güteprüfung des reflektiven Messmodells 1. Ordnung der Facetten der internen Servicequalität 267 Tabelle 27: Ergebnis der Güteprüfung des reflektiven Messmodells 1. Ordnung der Facetten der externen Servicequalität 268 Tabellenverzeichnis 22 Tabelle 28: Kriterien der Indikator- und Konstruktreliabilitäten und Konvergenzvalidität der reflektiven Konstrukte Kundenorientierung und Implementierungserfolg 269 Tabelle 29: Fornell/Larcker-Kriterium als Maß zur Beurteilung der Diskriminanzvalidität für die reflektiven Konstrukte Kundenorientierung und Implementierungserfolg 270 Tabelle 30: Gütekriterien für die formativen Konstrukte Organisationskultur, interne Servicequalität und externe Servicequalität 272 Tabelle 31: Faktorladungen der formativen Konstrukte Organisationskultur, interne Servicequalität und externe Servicequalität 273 Tabelle 32: Kriterien zur Güteprüfung des Entstehungsmodells von Servicequalität 275 Tabelle 33: Konstrukte im Wirkungsmodell von Servicequalität (externe Erfolgskette) im Überblick 276 Tabelle 34: Ergebnis der Güteprüfung des reflektiven Messmodells 1. Ordnung der Dimensionen der externen Servicequalität 279 Tabelle 35: Ergebnis der Güteprüfung des reflektiven Modells der externen Kundenzufriedenheit 280 Tabelle 36: Ergebnis der Güteprüfung des reflektiven Modells der internen Kundenzufriedenheit 280 Tabelle 37: Kriterien der Indikator- und Konstruktreliabilitäten sowie Konvergenzvalidität der reflektiven Konstrukte externe Kundenzufriedenhei (Datenbasis: externes Kundenfeedback) und interne Kunden‐ zufriedenheit (Datenbasis: internes Kundenfeedback) 282 Tabelle 38: Fornell/Larcker-Kriterium als Maß zur Beurteilung der Diskriminanzvalidität für das reflektive Konstrukt externe Kundenzufriedenheit 283 Tabellenverzeichnis 23 Tabelle 39: Fornell/Larcker-Kriterium als Maß zur Beurteilung der Diskriminanzvalidität für das reflektive Konstrukt interne Kundenzufriedenheit 283 Tabelle 40: Gütekriterien für die formativen Konstrukte externe Servicequalität und Kundenbindung 284 Tabelle 41: Faktorladungen der formativen Konstrukte externe Servicequalität und Kundenbindung 286 Tabelle 42: Kriterien zur Güteprüfung des Wirkungsmodells von Servicequalität 287 Tabelle 43: Kreuzladungen der Konstrukte im Wirkungsmodell von Servicequalität 288 Tabelle 44: Kennwerte der Wirkung von Antezedenzien auf interne und externe Servicequalität 297 Tabelle 45: Ergebnisse der MGA beim Vergleich des Entstehungsmodells von Servicequalität durch Antezedenzien für die Gruppen Führungskräfte und Mitarbeiter 300 Tabelle 46: Mittelwerte des Implementierungserfolgs der Dienstleistergruppen 302 Tabelle 47: Mittelwerte des Implementierungserfolgs der Dienstleistergruppen 304 Tabelle 48: Kennwerte der Wirkung der Antezedenzien Organisationskultur, Kundenorientierung, Implementierungserfolg sowie interne Servicequalität auf externe Servicequalität 307 Tabelle 49: Kennwerte der Wirkung der Facetten der internen auf die externe Servicequalität 311 Tabelle 50: Kennwerte der Wirkungen der internen und externen Servicequalität sowie internen und externen Kundenzufriedenheit untereinander 314 Tabelle 51: Kennwerte der Wirkungen von externer Servicequalität und Kundenzufriedenheit auf Kundenbindung 317 Tabellenverzeichnis 24 Tabelle 52: Vergleich der Entstehung von Servicequalität in internen und externen KLB 319 Tabelle 53: Vergleich der Wirkung von Servicequalität in internen und externen KLB 323 Tabelle 54: Zusammenfassende Darstellung der Hypothesen/ Annahmen und Ergebnisse ihrer Prüfung 330 Tabellenverzeichnis 25 Anhangsverzeichnis A.1a: Konstrukt „Kundenorientierung“: Ergebnisse KS- und SW-Test 401 A.1b: Konstrukt „Kundenorientierung“: Kennwerte Schiefe und Wölbung 402 A.2a: Konstrukt „Implementierungserfolg“: Ergebnisse KS- und SW-Test 403 A.2b: Konstrukt „Implementierungserfolg“: Kennwerte Schiefe und Wölbung 404 A.3a: Konstrukt „Organisationskultur“: Ergebnisse KS- und SW-Test 405 A.3b: Konstrukt „Organisationskultur“: Kennwerte Schiefe und Wölbung 406 A.4a: Konstrukte „Servicequalität“, „Kundenzufriedenheit“ (Selbstbild Dienstleister): Ergebnisse KS- und SW-Test 408 A.4b: Konstrukte „Servicequalität“, „Kundenzufriedenheit“ (Selbstbild Dienstleister): Kennwerte Schiefe und Wölbung 410 A.5a: Konstrukte „Servicequalität“, „Kundenzufriedenheit“ (Feedback Kunden): Ergebnisse KS- und SW-Test 412 A.5b: Konstrukte „Servicequalität“, „Kundenzufriedenheit“ (Feedback Kunden): Kennwerte Schiefe und Wölbung 414 A.6a: Konstrukt „Kundenbindung“: Ergebnisse KS- und SW- Test 416 A.6b: Konstrukt „Kundenbindung“: Kennwerte Schiefe und Wölbung 416 C.1a: Demografische Variable „Dauer der Betriebszugehörigkeit“: Ergebnisse ANOVAs 419 27 C.1b: Demografische Variable „Dauer der Betriebszugehörigkeit“: Ergebnisse Post-hoc-Test für die Dimension Strategie 421 C.2: Demografische Variable „Hierarchischer Status“: Ergebnisse T-Tests 423 E.1a: Demografische Variable „Dauer der Kundenbeziehung“: Ergebnisse ANOVAs 429 E.1b: Demografische Variable „Dauer der Kundenbeziehung“: Ergebnisse Post-hoc-Tests für das Item KB1 431 E.2a: Demografische Variable „Mitarbeiteranzahl“: Ergebnisse ANOVAs 433 E.2b: Demografische Variable „Mitarbeiteranzahl“: Ergebnisse Post-hoc-Tests für die Facette Transparenz 435 Anhangsverzeichnis 28 Abkürzungsverzeichnis AVE Average Variance Extracted bzw. beziehungsweise CD Confirmation/Disconfirmation-Paradigma CR Composite Reliability d. h. das heißt EW Eigenwert et al. und andere (et alii bzw. et aliae) etc. und weitere (et cetera) f. folgende ff. fortfolgende FL Faktorladungen GoF Goodness-of-Fit-Index ggf. gegebenenfalls Hx Hypothese/Annahme Hrsg. Herausgeber IR Indikatorreliabilität KMO Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium Korr. Korrelation LVS Latent Variable Score Nr. Nummer p Signifikanz PLS Partial Least Squares s. siehe s. o. siehe oben s. u. siehe unten S. Seite SERVQUAL Service Quality Scale (Parasuraman et al., 1988) sog. so genannte(r/s) SRMR Standardized Root Mean Square Residual TQM Total Quality Management u. a. unter anderem vgl. vergleiche VIF Variance Inflation Factor z. B. zum Beispiel 29 Problemstellung und Untersuchungsbedarf Einführung in die Thematik Heutige Marktbedingungen sind in hohem Maße herausfordernd für Dienstleistungsunternehmen (Bruhn & Hadwich, 2015, S. 5; Zimmer, Scholze & Wangenheim, 2010, S. 112): Der Wettbewerb ist zunehmend global (Thoumrungroje & Tansuhaj, 2007, S. 54), der Markt wird schnell‐ lebiger (Meldau, 2007, S. 2) und die Kunden1 werden anspruchsvoller (Gouthier, 2007, S. 385; Bruhn & Georgi, 2006, S. xvi). Wachstumspoten‐ ziale sind oft ausgeschöpft (Bruhn & Hadwich, 2015, S. 5) und viele Ser‐ vicemärkte befinden sich bereits in einer Phase der Reife, Stagnation oder sogar Schrumpfung (Meffert & Bruhn, 2006, S. 287). Es entsteht ein Ver‐ drängungswettbewerb (Nerdinger & Neumann, 2007, S. 128), in dem den Kunden der Wechsel von Anbietern zunehmend erleichtert wird (Bruhn, 2013a, S. 2). In diesem Kontext sind die „Zufriedenheit und Bindung von Kunden […] zu zentralen Erfolgsgrößen im strategischen Management ge‐ worden“ (Bruhn, 2013a, S. 2). Um in einem solchen Marktumfeld erfolgreich zu bestehen, ist es für Serviceunternehmen2 von zentraler Bedeutung, sich kontinuierlich zu ver‐ bessern (Gouthier, 2006, S. 58), ihren Kunden exzellente Services zu lie‐ fern (z. B. Gouthier, 2016, S. 13) und nachhaltige Beziehungen (Homburg, Wieseke & Hoyer, 2009, S. 38) mit zufriedenen Kunden zu schaffen: Zum einen weil zufriedene Kunden mehr kaufen (z. B. Pieters, Koelemeijer & Roest, 1995, S. 17), zum anderen weil die Neukundengewinnung in der heutigen Marktsituation zunehmend schwieriger wird (s. o.) und es zudem kostengünstiger ist, Bestandskunden zu halten als neue Kunden zu akqui‐ rieren (z. B. Bruhn, 2006a, S. 521; Homburg & Krohmer, 2003, 422f.). 1. 1.1. 1 Eine Beschränkung auf die maskuline Form erfolgt im Rahmen dieser Arbeit aus Gründen einer besseren Lesbarkeit; an dieser Stelle wird explizit darauf verwiesen, dass beide Geschlechter inkludiert sind. 2 Die Begrifflichkeiten Service und Dienstleistung werden im Zuge dieser Arbeit in Anlehnung an Bruhn (2004, S. 283) synonym gebraucht, vgl. auch Abschnitt 2.4.1.1. 31 Mit Blick auf den langfristigen Unternehmenserfolg stellt sich die Fra‐ ge, wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung erreicht werden können. Eine breit akzeptierte Antwort geben Heskett und Kollegen: In ihrer Ser‐ vice-Profit Chain (Heskett, Sasser & Schlesinger, 1997) bilden sie die Ur‐ sache-Wirkungs-Zusammenhänge ab, die zum wirtschaftlichen Erfolg ei‐ nes Unternehmens führen: Unternehmensinterne Faktoren wirken auf die Zufriedenheit und Leistung des Mitarbeiters in der Kundeninteraktion, auf deren Basis die Kundenzufriedenheit entsteht. Die Zufriedenheit eines Kunden bildet die zentrale Determinante für die Kundenbindung, die ih‐ rerseits zu ökonomischen Erfolgskenngrößen führt – wie beispielsweise Profit und Wachstum (Heskett et al., 1994, S. 164). Die Schnittstelle zwi‐ schen Kunde und Mitarbeiter des dienstleistenden Unternehmens – ihre Serviceinteraktion – bildet den kritischen Punkt, an dem die Dienstleis‐ tung erstellt wird (Bruhn & Hadwich, 2015, S. 5) und unternehmensinter‐ ne Leistungsvoraussetzungen in „Wert“ („Service Value“, Heskett, Sasser & Schlesinger, 1997, S. 23ff.) für den Kunden resultieren, aus dem die ge‐ wünschten positiven Effekte auf Kundenseite Kundenzufriedenheit und Kundenbindung folgen. Damit stellt die Serviceinteraktion zwischen dem Kunden und dem Dienstleister jenen Ansatzpunkt dar, der von Seiten des Unternehmens be‐ einflusst werden kann, um die intendierten Effekte auf Kundenseite zu er‐ reichen (z. B. Meldau, 2007, S. 5). Es zeigt sich, dass das Mitarbeiterver‐ halten den zentralen Erfolgsfaktor für den Verlauf dieser Interaktionen darstellt (u. a. Bitner, Booms & Tetreault, 1990, S. 71) – und für den Kun‐ den oft sogar wichtiger ist als der Kernservice selbst (Bruhn & Georgi, 2006, S. 71). Berry und Parasuraman gehen soweit zu sagen, dass ein dienstleistendes Unternehmen nur so gut sein kann wie seine Mitarbeiter – wenn Kunden eine Dienstleistung in Anspruch nähmen, würden sie in Wirklichkeit „Mitarbeiter kaufen“ (Berry & Parasuraman, 1996, S. 87). Will ein Unternehmen den Erfolg der Kunden-Mitarbeiter-Interaktion stei‐ gern, gilt in Konsequenz, beim Mitarbeiter anzusetzen: „Service manage‐ ment must identify those drivers that optimally stimulate the employee commitment to customer service […]” (Gouthier & Rhein, 2011, S. 634). Zur bestmöglichen Gestaltung von Serviceinteraktionen und der Errei‐ chung eines servicequalitätsförderlichen Mitarbeiterverhaltens wird seit einigen Jahren zunehmend die Überzeugung vertreten, dass die Schaffung einer internen Servicequalität ein Schlüsselelement darstellt (Stauss & Bruhn, 2010, S. 5). Von der Etablierung einer internen Servicequalität im gesamten Unternehmen soll die Servicequalität für die externen Kunden 1. Problemstellung und Untersuchungsbedarf 32 profitieren (z. B. Geigenmüller & Lenk, 2014, S. 331; Fredendall, Hopkins & Bhonsle, 2005, S. 26). Mit dem Begriff der internen Servicequalität wird die Qualität in den Interaktionen der Leistungserbringung von unter‐ nehmensinternen Einheiten mit anderen unternehmensinterne Einheiten beschrieben (z. B. Jun & Cai, 2010, S. 205). Grundlage für diese Überle‐ gung bildet die Prämisse, dass die „Sicherstellung der Dienstleistungsqua‐ lität nicht erst an der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen bzw. des‐ sen Mitarbeitern und den externen Kunden beginnt“ (Bruhn, 2008, S. 8), sondern schon in den vorgelagerten unternehmensinternen Prozessen (Bruhn, 2010, S. 299). Ein Ansatz, um dieses Ziel zu erreichen, ist die Übertragung des Ser‐ vicekonzepts in das Unternehmen (Bruhn, 2008; Lings, 1999; Gummes‐ son, 1998; Payne et al., 1995; Chaston, 1994): Beziehungen zwischen or‐ ganisationalen Einheiten werden als interne Kunden-Lieferanten-Bezie‐ hungen (KLB) angesehen, Leistungen, die interne Einheiten für andere Einheiten erbringen, werden entsprechend als interne Services definiert (Caiza Andresen, 2007; Gummesson, 1998; Neuhaus, 1996). Dabei kann jede organisationale Einheit im Unternehmen als Dienstleister für andere Einheiten bzw. Personen betrachtet werden und jedes Organisationsmit‐ glied als Kunde, d. h. als Empfänger interner Leistungen (Geigenmüller & Lenk, 2014; Lukas & Maignan, 1996; Barrett, 1994; Lee & Billington, 1992; Denton, 1990). Unter dieser Prämisse übertragen Bruhn und Kollegen (z. B. Bruhn, 2004, S. 283; Bruhn, Hadwich & Georgi, 2007, S. 59) die Ursache-Effekt- Logik der Service-Profit Chain auf den unternehmensinternen Kontext. Sie vertreten dabei die Annahme, dass sich die Wirkgefüge von Service‐ qualität, Kundenzufriedenheit und -bindung in internen und externen KLB entsprechen: Analog zur „externen Erfolgskette“ der Servicequalität für externe Kunden, die in externer Kundenzufriedenheit resultiert, welche wiederum zur Bindung der externen Kunden führt, wird unternehmensin‐ tern von der so genannten „internen Erfolgskette“ ausgegangen. Interne Servicequalität – als die Qualität der Leistungen einer Organisationsein‐ heit für eine andere – resultiert in interner Kundenzufriedenheit, die zur internen Kundenbindung führt (z. B. Bruhn, 2003a, S. 1190). Dabei wird von einer wechselseitigen Beeinflussung der internen und externen Er‐ folgskette ausgegangen (Bruhn, 2002, S. 26ff.). So argumentieren Bruhn und Kollegen für die integrierte Betrachtung beiden Erfolgsketten (Bruhn et al., 2007, S. 61), um die intendierten Effekte Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu erreichen. 1.1. Einführung in die Thematik 33 Vor dem Hintergrund der dargelegten Wichtigkeit einer externen, aber auch internen Servicequalität für die Zufriedenheit und Bindung ihrer Kunden ergibt sich für Wissenschaft und Unternehmen die zentrale Frage, wie die Qualität der Dienstleistungen gezielt beeinflusst werden kann – d. h. welche Antezedenzien der Servicequalität existieren. Von tragender Bedeutung ist dabei ein dezidiertes Verständnis der Determinanten des Mitarbeiterverhaltens in der Serviceinteraktion, da sich dieses wie oben dargelegt als der kritische Erfolgsfaktor für die geleistete Servicequalität erwiesen hat. Darüber hinaus gilt es, die konkreten Wirkmechanismen zwischen interner und externer Servicequalität und ihren Folgeeffekten auf Kundenseite zu verstehen, um gezielt auf die Zielgrößen Zufriedenheit und Bindung externer Kunden hinwirken zu können. Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass sowohl für Wissen‐ schaft als auch Unternehmenspraxis eine hohe Relevanz besteht, valide Erkenntnisse zu den Wirkmechanismen der internen und externen Erfolgs‐ kette im Servicegeschehen zu erlangen und Antezedenzien von Service‐ qualität zu identifizieren, um sie positiv zu beeinflussen. Wie im folgen‐ den Abschnitt dargelegt wird, bestehen jedoch noch einige profunde For‐ schungslücken sowohl theoretisch-konzeptioneller als auch empirischer Natur. Forschungsstand und Forschungslücken Im vorangegangenen Abschnitt wurde die Relevanz dargestellt, Ansatzhe‐ bel zur Steigerung der Servicequalität zu identifizieren, und in diesem Kontext die Bedeutung der internen Servicequalität beleuchtet. Obwohl die Logik einer vorteilhaften Auswirkung der Servicequalität in internen KLB (interne Servicequalität) auf die Servicequalität in externen KLB (externe Servicequalität) überzeugt (Stauss & Bruhn, 2010, S. 5), ist das Feld der internen Servicequalität und ihrer konkreten Auswirkung auf die externe Servicequalität immer noch mangelhaft erforscht: „Despite its strategic importance in sustaining competitiveness in the market‐ place, the issue of internal customer service has received relatively little atten‐ tion from researchers. Moreover, most of the studies in this field have focused more on providing conceptual frameworks for achieving high internal cus‐ tomer service quality than on conducting an in-depth empirical investigation […]” (Jun & Cai, 2010, S. 206). 1.2. 1. Problemstellung und Untersuchungsbedarf 34 Auch hinsichtlich der Identifikation von Ansatzhebeln zur Beeinflussung von serviceförderlichen Mitarbeiterverhaltensweisen „besteht noch ein er‐ heblicher Forschungsbedarf“ (Gleitsmann, 2007, S. 187). Während das Feld der externen Servicequalität und ihren Erfolgswirkungen eine breite Aufmerksamkeit in der Forschung erhalten hat (Homburg, Wieseke & Ho‐ yer, 2009, S. 38), handelt es sich bei der Bestimmung von qualitätskonsti‐ tuierenden Merkmalen interner Services immer noch um „[a] much under researched area“ (Carraher et al., 2010, S. 7). Mit dem Ziel, konkrete Forschungslücken zu identifizieren, wurde die internationale Forschungsliteratur zur Servicequalität in internen KLB ausgewertet. Vor dem Hintergrund der oben zitierten Forschungsbedarfe standen dabei drei Aspekte im Fokus: Erstens die Antezedenzien interner und externer Servicequalität, zweitens die Operationalisierung des Kon‐ strukts Servicequalität in internen KLB und drittens die Auswirkungen in‐ terner Servicequalität. Abgeleitet aus der Zentralstellung des Mitarbeiter‐ verhaltens für die Servicequalität (s. Abschnitt 1.1) wurde der Fokus auf Studien der Determinanten eines servicequalitätsförderlichen Mitarbeiter‐ verhaltens gelegt. Nicht einbezogen wurden Studien anderer Merkmale (interner) Services (z. B. ihrer Komplexität, Hadwich & Keller, 2014) so‐ wie Case Studies der Messung interner Servicequalität, die keinen genera‐ lisierbaren Erkenntnisgewinn beanspruchen können (z. B. Mehrparvar, Shahin & Shirouyezad, 2012). Einen Überblick der inkludierten Studien gibt Tabelle 1. 1.2. Forschungsstand und Forschungslücken 35 Ü be rb lic k üb er S tu di en zu r S er vi ce qu al itä t i n in te rn en K LB St ud ie In st ru m en t d er D a‐ te ne rh eb un g Br an ch e/ St ic hp ro ‐ be ng rö ße Er ge bn iss e* Be itr ag z u* A O E H ad w ic h & K el le r ( 20 15 ) Se lb ste nt w ic ke lte r Fr ag eb og en a uf B as is et ab lie rte r S ka le n (v gl . H ad w ic h & K el ‐ le r, 20 15 , S .1 87 f.) D iv er se / n= 70 5 – St ru kt ur gl ei ch un gs m od el l z ei gt p os iti ve n Ei nf lu ss v on M er km al en d er O rg an isa tio n (in te rn e Se rv ic eo rie nt ie ru ng d er U nt er ne hm en sk ul tu r, In ‐ fo rm at io ns -/K om m un ik at io ns sy ste m e, F üh ru ng ) u nd d er M ita rb ei te r (F ac hu nd S oz ia lk om pe te nz ) a uf IS Q ; K on fli kt e vo n in te rn en L ie fe ra n‐ te n un d K un de n w irk en n eg at iv , V er bu nd en he it zw isc he n ih ne n po sit iv au f I SQ – IS Q w irk t h oc hs ig ni fik an t a uf IK Z x x Ch en (2 01 3) M od ifi zi er te r S ER V ‐ Q U A L (P ar as ur am an , Ze ith am l & B er ry , 19 88 )* * H ot el s/ n= 58 2 – Bü ro kr at ie d er O rg an isa tio ns ku ltu r w irk t s ig ni fik an t a uf IS Q , s pe zi fis ch au f I SQ -F ac et te n A ss ur an ce u nd E m pa th y – M er km al e de s F üh ru ng sv er ha lte ns b ee in flu ss en IS Q -F ac et te n Re ‐ sp on siv en es s, Em pa th y, R el ia bi lit y un d Ta ng ib le s x Ch oi , B ae k & K an g (2 01 3) M od ifi zi er te r S ER V ‐ Q U A L H ot el s/ n= 24 5 – IS Q -F ac et te R es po ns iv en es s b ee in flu ss t d as C om m itm en t d er M ita rb ei ‐ te r z um K un de ns er vi ce x Rö de r ( 20 12 ) (1 ) H al bs tru kt ur ie rte In te rv ie w s, (2 ) e ig e‐ ne r F ra ge bo ge n Te ch no lo gi e/ n= 76 3 – IS Q w ird im K on te xt v on P er so na l S ha re d Se rv ic es a ls m eh rd im en sio ‐ na le s K on str uk t k on ze pt ua lis ie rt un d str uk tu ra na ly tis ch v al id ie rt – IS Q b ee in flu ss t I K Z un d IK B po sit iv , I K Z be ei nf lu ss t I K B po sit iv x x A no sik e & E id (2 01 1) SE RV Q U A L Ba nk en / n= 20 2 – In te rn e K un de no rie nt ie ru ng d er O rg an isa tio n w irk t p os iti v au f I SQ – Zu sa m m en ar be it zw isc he n A bt ei lu ng en w irk t p os iti v au f I SQ – IS Q w irk t p os iti v au f e xt er ne K un de no rie nt ie ru ng d er B an k (z u or ga ni ‐ sa tio na le r K un de no rie nt ie ru ng v gl . A bs ch ni tt 3. 1. 1. 1. 1) x x Eh rh ar t e t a l. (2 01 1) Se lb ste nt w ic ke lte r Fr ag eb og en Ba nk en / n= 36 – H oh e IS Q h än gt z us am m en m it Se rv ic ek lim a un d ho he r E SQ – Ei ns ch rä nk un g: D at en d er 6 19 M ita rb ei te r/1 .9 73 K un de n ag gr eg ie rt au f Le ve l d er 3 6 O rg an isa tio ns ei nh ei te n, d . h . k le in e St ic hp ro be x Ta be lle 1 : 1. Problemstellung und Untersuchungsbedarf 36 St ud ie In st ru m en t d er D a‐ te ne rh eb un g Br an ch e/ St ic hp ro ‐ be ng rö ße Er ge bn iss e* Be itr ag z u* A O E Pa nt ou va ki s (2 01 1) IN TS ER V Q U A L (M od ifi zi er te r S ER V ‐ Q U A L, F ro st & K u‐ m ar , 2 00 1) B2 B (T an kste lle n) / n= 44 – Fa kt or en an al ys e er ga b Zw ei -F ak to r-L ös un g fü r I SQ n ac h IN TS ER ‐ V Q U A L (F ro st & K um ar , 2 00 1) : „ ha rd “ (P er fo rm an ce -re la te d) IS Q so ‐ w ie „ so ft“ (I nt er ac tiv e an d Ph ys ic al ) I SQ – IS Q u nd A rb ei tsz uf rie de nh ei t k or re lie re n po sit iv x x Va nn ia ra ja n & Su bb as h Ba bu (2 01 1) Se lb ste nt w ic ke lte r Fr ag eb og en Ba nk en / n= 53 0 – O pe ra tio na lis ie ru ng v on IS Q e nt hä lt so w oh l M er km al e de s S er vi ce a ls au ch d er M ita rb ei te r u nd O rg an isa tio n – fa kt or en an al yt isc h er gi bt si ch ei ne 6 -F ak to r-L ös un g fü r I SQ : C us to m er O rie nt at io n, T ea m O rie nt at io n, Em pl oy ee O rie nt at io n, T an gi bl es , L ea rn in g En vi ro nm en t u nd O ut co m e O rie nt at io n – Cu sto m er u nd T ea m O rie nt at io n be ei nf lu ss en E K Z po sit iv (x ) x St au ss & Br uh n (2 01 0) K ei ne , d a re in k on ze pt io ne lle r Be itr ag – D ar ste llu ng e in es u m fa ss en de n M od el ls vo n Ei nf lu ss fa kt or en a uf in te r‐ ne u nd e xt er ne S er vi ce or ie nt ie ru ng : e s w irk en je w ei ls pe rs ön lic he u nd or ga ni sa tio na le A sp ek te , d ie m ite in an de r i nt er ag ie re n – In te rn e un d ex te rn e Ei nf lu ss fa kt or en in te ra gi er en e be nf al ls x Br an do n- Jo ne s & S ilv es tro (2 01 0) Se lb ste nt w ic ke lte r Fr ag eb og en e- Pr oc u‐ re m en t/ n= 27 4 – IS Q -M es sa ns at z, d er IS Q a ls A bw ei ch un g de r I SQ -W ah rn eh m un g vo n de r I SQ -E rw ar tu ng o pe ra tio na lis ie rt („ Ex pe ct at io ns D isc on fir m at io n“ ), w ird m it M es sa ns at z ve rg lic he n, d er a lle in d ie W ah rn eh m un g de r I SQ m iss t ( „P er ce pt io ns O nl y“ , v gl . A bs ch ni tt 2. 4. 3) – Be id e A ns ät ze si nd re lia be l/v al id e, „ Pe rc ep tio ns O nl y” m ar gi na l b es se r x Ju n & C ai (2 01 0) Se lb ste nt w ic ke lte r Fr ag eb og en Ei nk au f, U ni ve rs i‐ tä t/ n= 95 – Fa kt or en an al ys e id en tif iz ie rt 6 IS Q -F ac et te n: C us to m er In tim ac y, R el ia ‐ bi lit y/ Co m pe te nc e, T an gi bl es , R eq ui sit io n Pr oc es s, Co m m un ic at io n, Te am -b as ed C on tin uo us Im pr ov em en t – IS Q -F ac et te n un d IK Z ko rre lie re n po sit iv x x 1.2. Forschungsstand und Forschungslücken 37 St ud ie In st ru m en t d er D a‐ te ne rh eb un g Br an ch e/ St ic hp ro ‐ be ng rö ße Er ge bn iss e* Be itr ag z u* A O E Bo ur an ta , C hi ‐ tir is & P ar a‐ va nt is (2 00 9) M od ifi zi er te r S ER V ‐ Q U A L G as tro no m ie / n= 30 3 – 3 IS Q -F ac et te n ko rre lie re n m it 3 ES Q -F ac et te n – Fa kt or en an al ys e id en tif iz ie rt 6 ES Q -F ac et te n: P ro du ct , O rg an iz at io na l Im ag e, S af et y/ Ch oi ce , E m pa th y, R el ia bi lit y, R es po ns iv en es s; – 2 zu sä tz lic he IS Q -F ac et te n: P ro fe ss io na lis m , I nt er es t x x La rg e & K ön ig (2 00 9) M od ifi zi er te r S ER V ‐ Q U A L Ei nk au f, K on su m ‐ gü te r/ n= 18 1 – SE RV Q U A Lba sie rte s I SQ -M od el l w ird e nt w ic ke lt – 4 de r 5 u rs pr ün gl ic he n Sk al en (R el ia bi lit y, R es po ns iv en es s, A ss ur an ce , Em pa th y) w er de n ei ng es et zt u nd ih re F ak to rs tru kt ur re pl iz ie rt x Be llo u & A n‐ dr on ik id is (2 00 8) IS Q -F ac et te n na ch Re yn os o & M oo re s (1 99 5) Ba nk en / n= 11 3 – A lle 7 IS Q -F ac et te n be ei nf lu ss en p ro so zi al es V er ha lte n de r B an km ita r‐ be ite r i n ex te rn en S er vi ce sit ua tio ne n po sit iv – U nt er ne hm en se ffe kt : E in flu ss d er IS Q -F ac et te n in ö ffe nt lic he n ge ge n‐ üb er p riv at en B an ke n fä llt u nt er sc hi ed lic h au s x Sp re ng , H ui Sh i & P ag e (2 00 9) Se lb ste nt w ic ke lte r Fr ag eb og en St aa tli ch e A ge nt ur / n= 29 6 – G es am t-I SQ w irk t a uf k um ul ie rte IK Z (v gl . A bs ch ni tt 3. 2. 1) so w ie IK B, k um ul ie rte IK Z w irk t a uf IK B (V er ha lte ns in te nt io ne n) – IS Q m it de r l et zt en In te ra kt io n be ei nf lu ss t G es am t-I SQ x x Ts ai & T an g (2 00 8) M od ifi zi er te r S ER V ‐ Q U A L K ra nk en ‐ hä us er / n= 20 3 – Tr ai ni ng sm aß na hm en so w ie e in e kl ar e Se rv ic ev isi on w irk en h oc hs ig ni ‐ fik an t a uf IS Q – Le ist un gs an re iz e ha be n ke in en si gn ifi ka nt en E ffe kt a uf IS Q x W es ch ke (2 00 8) M od ifi zi er te r S ER V ‐ Q U A L Te ch no lo gi e/ n= 13 9 – 5- Fa kt or -L ös un g de r I SQ b ild et S ER V Q U A L- Fa kt or en R ea kt io ns fä hi g‐ ke it, L ei stu ng sk om pe te nz , E in fü hl un gs ve rm ög en u nd Z uv er lä ss ig ke it ab , z us ät zl ic h Fa kt or P ro fe ss io na lit ät – IS Q b ee in flu ss t I K Z sig ni fik an t x x 1. Problemstellung und Untersuchungsbedarf 38 St ud ie In st ru m en t d er D a‐ te ne rh eb un g Br an ch e/ St ic hp ro ‐ be ng rö ße Er ge bn iss e* Be itr ag z u* A O E Br uh n, H ad ‐ w ic h & G eo rg i (2 00 7) K ei ne , d a re in k on ze pt io ne lle r Be itr ag – K on ze pt in te gr ie rte E rfo lg sk et te w ird d ar ge le gt : E SQ w irk t p os iti v au f EK Z, E K Z au f e xt er ne K un de nb in du ng (E K B) , a na lo g w irk t I SQ p os i‐ tiv a uf IK Z, IK Z au f i nt er ne K un de nb in du ng (I K B) – Es w irk en w ec hs el se iti g IS Q /E SQ , I K Z/ EK Z, IK B/ EK B x Za ila ni , D in & W ah id (2 00 6) IN TQ U A L (M od i‐ fik at io n SE RV Q U A L, s. u. ) H ot el br an ch e/ n= 61 – IS Q -F ak to r-L ös un g er gi bt 2 F ak to re n: M an ag em en t o f E xp ec ta tio ns (T ra in in gs , K un de ne rw ar tu ng en ) u nd S er vi ce R el ia bi lit y – IS Q w irk t a uf U nt er ne hm en sle ist un g x x Br uh n (2 00 4) Se lb ste nt w ic ke lte r Fr ag eb og en D iv er se / n= 4. 09 4 – Ef fe kt ge fü ge v on IS Q a uf IK Z un d IK B so w ie IK Z au f I K B w ird st ru k‐ tu ra na ly tis ch g ep rü ft – M od el l k on nt e nu r f ür e in ig e Br an ch en b es tä tig t w er de n x x Sá nc he z- Ro ‐ dr íg ue z, H em sw or th & M ar tín ez - Lo re nt e (2 00 4, 20 05 ) SE RV Q U A L Ei nk au f, di ve rs e/ n= 30 6 – Es e rg ib t s ic h ei n sig ni fik an te r E in flu ss d er Im pl em en tie ru ng v on Q ua ‐ lit ät sin iti at iv en a uf d ie IS Q (S er vi ce le ist un g vo n Ei nk au fs ab te ilu ng en ) so w ie IK Z un d vo n IS Q a uf IK Z x x x Br uh n (2 00 3a ) Se lb ste nt w ic ke lte r Fr ag eb og en Ph ar m a/ n= 1. 03 4 – IS Q w irk t p os iti v au f I K Z, IS Q u nd IK Z w irk en p os iti v au f I K B – 12 IS Q -F ac et te n: C om pe te nc e, R el ia bi lit y, F rie nd lin es s, Fl ex ib ili ty , Ti m e to P ro vi de S er vi ce , R ea ct io n Sp ee d, A cc es sa bi lit y, C us to m iz at io n, A dd ed V al ue G en er at ed , C os t-B en ef it Ra tio , C os t T ra ns pa re nc y, T ra ns ‐ pa re nc y in S er vi ce s O ffe re d x x K an g, Ja m es & A le xa nd ris (2 00 2) M od ifi zi er te r S ER V ‐ Q U A L U ni ve rs i‐ tä t/ n= 12 0 – Ei gn un g vo n SE RV Q U A L zu r I SQ -M es su ng w ird ü be rp rü ft – Fa kt or str uk tu r w ird re pl iz ie rt un d Ei gn un g m od ifi zi er te r S ER V Q U A L- Sk al en z ur IS Q -M es su ng b es tä tig t x 1.2. Forschungsstand und Forschungslücken 39 St ud ie In st ru m en t d er D a‐ te ne rh eb un g Br an ch e/ St ic hp ro ‐ be ng rö ße Er ge bn iss e* Be itr ag z u* A O E St an le y & W is‐ ne r ( 20 02 ) Se lb ste nt w ic ke lte r Fr ag eb og en Ei nk au f, di ve rs e/ n= 11 8 – U nt er ne hm en w ur de n au f B as is ih re s E SQ -R at in gs in H ig hu nd L ow - Se rv ic e Q ua lit y Pr ov id er (H SQ P bz w. L SQ P) e in ge te ilt – H SQ P ze ig en h öh er e W er te in a lle n 9 IS Q -F ac et te n al s L SQ P x Fr os t & K um ar (2 00 1; 2 00 0) M od ifi zi er te r S ER V ‐ Q U A L In te rn a‐ tio na le A irl in e/ n= 60 4 – SE RV Q U A L w ird z u IN TS ER V Q U A L al s I ns tru m en t I SQ -M es su ng w ei te re nt w ic ke lt – Fa kt or en an al ys e be stä tig t S ER V Q U A L- Fa kt or en str uk tu r f ür IS Q – IS Q -F ac et te R es po ns iv en es s h at h öc hs te n Ei nf lu ss a uf G es am t-I SQ x St an le y & W is‐ ne r ( 20 01 ) Se lb ste nt w ic ke lte r Fr ag eb og en Ei nk au f, di ve rs e/ n= 11 8 – Im pl em en tie ru ng k oo pe ra tiv er in te rn er K LB u nd in te rn e rh al te ne IS Q w irk en p os iti v au f d ie IS Q , d ie d ie E in ka uf sa bt ei lu ng li ef er t – IS Q e in er A bt ei lu ng m od er ie rt de n Zu sa m m en ha ng v on K oo pe ra tio ns ‐ be re its ch af t i nt er ne r E in he ite n un d de r G es am t-I SQ – IS Q u nd E SQ h än ge n po sit iv z us am m en x x x G ilb er t ( 20 00 ) Fr ag eb og en in F ok us ‐ gr up pe n D iv er se / n= 94 9 – 2 D im en sio ne n w er de n vo n in te rn en K un de n al s k rit isc h fü r d ie IK Z id en tif iz ie rt: P er so na l S er vi ce u nd T ec hn ic al C om pe te nc e – D ie ns tle ist er z ei ge n im V er gl ei ch z um K un de nf ee db ac k di e Te nd en z zu r Se lb stü be rs ch ät zu ng b zg l. ih re r e rb ra ch te n IS Q x H om bu rg & Fa ßn ac ht (2 00 0) Se lb ste nt w ic ke lte r Fr ag eb og en K os te nre ch nu ng , di ve rs e/ n= 36 0 – IS Q w ird b es te he nd a us d er W ah rn eh m un g in te rn er K un de n vo n Po te n‐ zi al -, Pr oz es su nd E rg eb ni sq ua lit ät k on ze pt ua lis ie rt – D ie 3 IS Q -F ac et te n un d di e N ut zu ng d es A ng eb ot s d ur ch 2 K un de n‐ gr up pe n hä ng en p os iti v zu sa m m en x x 1. Problemstellung und Untersuchungsbedarf 40 St ud ie In st ru m en t d er D a‐ te ne rh eb un g Br an ch e/ St ic hp ro ‐ be ng rö ße Er ge bn iss e* Be itr ag z u* A O E Br oo ks , L in gs & B ot sc he n (1 99 9) In te rv ie w s m it SE RV ‐ Q U A L- äh nl ic he m Fr ag eb og en Te le ko m m un ik at i‐ on / n= k. A .* – A nw en db ar ke it SE RV Q U A L- Fa ce tte n zu r M es su ng v on IS Q w ird g e‐ pr üf t u nd g ru nd le ge nd b es tä tig t: 8 vo n 10 M er km al en w ar en w ic ht ig fü r in te rn e K un de n (n ic ht w ic ht ig : T an gi bl es , S ec ur ity ) – 3 zu sä tz lic he IS Q -F ac et te n w ur de n id en tif iz ie rt: P ro ac tiv e D ec isi on M ak in g, A tte nt io n to D et ai l, Le ad er sh ip x K ue i ( 19 99 ) SE RV Q U A L (e xk l. Ta ng ib le s) Ei nk au f, di ve rs e/ n= 34 1 – 4fa kt or ie lle S tru kt ur d er S ER V Q U A L- Sk al en w ird b es tä tig t – Q ua lit ät sf ör de rli ch es K lim a be ei nf lu ss t I SQ h oc hs ig ni fik an t – Q ua lit ät sp ro gr am m b ee in flu ss t 3 v on 4 IS Q -M er km al en x x K ün ze l ( 19 99 , 20 02 ) Q ua lit at iv e In te r‐ vi ew s, se lb ste nt w i‐ ck el te r F ra ge bo ge n A ut om o‐ bi l/ n> 80 0 – Ch an ge M an ag em en t i st Er fo lg sf ak to r f ür E in fü hr un g in te rn er K LB – 9 IS Q -M er km al e: S ac hk om pe te nz , s oz ia le K om pe te nz , S ch ne lli gk ei t/ Te rm in tre ue , E rre ic hb ar ke it, F le xi bi lit ät , P as su ng A ng eb ot z u Be dü rf‐ ni ss en , A tm os ph är e, In fo rm at io n, P re is- /L ei stu ng sv er hä ltn is x x Li ng s & Br oo ks (1 99 8) In te rv ie w s m it SE RV ‐ Q U A L- äh nl ic he m Fr ag eb og en Te le ko m m un ik at i‐ on / n= k. A .* – In te rn e M ar ke tin ga kt iv itä te n be ei nf lu ss en IS Q u nd E SQ p os iti v – IS Q u nd E SQ la ss en si ch g ru nd le ge nd d ur ch 1 2 m od ifi zi er te S ER V ‐ Q U A L- Fa ce tte n be sc hr ei be n, w ob ei je w ei ls 10 re le va nt fü r d ie e nt sp re ‐ ch en de S er vi ce qu al itä t s in d x x M ar sh al l, Ba k‐ er & F in n (1 99 8) Se lb ste nt w ic ke lte r Fr ag eb og en Ei nk au f, B2 B/ n= 11 4 – IS Q -F ac et te n w er de n au s I nt er vi ew da te ne xt ra hi er t – Fa kt or en an al ys e er gi bt 6 IS Q -F ac et te n: T en de r L ov in g Ca re , D el iv er in g Va lu e, P ro bl em S ol vi ng , O rd er P ro ce ss in g, C on sc ie nt io us ne ss , V en do r M an ag em en t x Ca ru an a & P itt (1 99 7) (1 ) E xp lo ra tiv e In te r‐ vi ew s, (2 ) I N TQ U A L (m od ifi zi er te r SE RV Q U A L) D iv er se / n= 13 1 – IN TQ U A L w ird a us S ER V Q U A L zu r I SQ -M es su ng e nt w ic ke lt – Fa kt or en an al ys e er gi bt 2 -F ak to r-L ös un g: S er vi ce R el ia bi lit y, M an ag e‐ m en t o f E xp ec ta tio ns – IS Q b ee in flu ss t U nt er ne hm en se rfo lg p os iti v x x 1.2. Forschungsstand und Forschungslücken 41 St ud ie In st ru m en t d er D a‐ te ne rh eb un g Br an ch e/ St ic hp ro ‐ be ng rö ße Er ge bn iss e* Be itr ag z u* A O E Yo un g & V ar b‐ le (1 99 7) SE RV Q U A L Se rv ic e / n= 80 – SE RV Q U A L ze ig t s ic h ge ei gn et , u m d as F ee db ac k in te rn er K un de n zu r IS Q d er E in ka uf sa bt ei lu ng e in zu ho le n x Fi nn , B ak er , M ar sh al l & A nd er so n (1 99 6) (1 ) E xp lo ra tiv e In te r‐ vi ew s, (2 ) s el bs te nt ‐ w ic ke lte r F ra ge bo ge n Ph ar m a/ n= 97 – Id en tif ik at io n vo n A nf or de ru ng en in te rn er K un de n an IS Q -F ac et te n – Fa kt or en an al ys e er gi bt 6 F ak to re n: T en de r L ov in g Ca re , D el iv er in g Va l‐ ue , O rd er P ro ce ss in g, V en do r M an ag em en t, K no w le dg e, N o Su rp ris es x Ro ss le r & H irs z (1 99 6) Se lb ste nt w ic ke lte r Fr ag eb og en Ei nk au f, Ö lb ra n‐ ch e/ n= 15 – 7 IS Q -M er km al e: S er vi ce , A cc ur ac y, C om m un ic at io n, R es po ns iv en es s, Pr of es sio na lis m , T ec hn ic al K no w le dg e, C us to m er C on ce rn s – En ge re Z us am m en ar be it m it in te rn en K un de n w irk t p os iti v au f R e‐ sp on siv en es s u nd P ro fe ss io na lis m d er E in ka uf sa bt ei lu ng ; T ec hn ic al K no w le dg e be ei nf lu ss t i hr en W er tb ei tra g au s K un de ns ic ht – K au m A us sa ge kr af t w eg en k le in er S tic hp ro be (n =1 5) x x x Bo sh of f & M el s ( 19 95 ) M od ifi zi er te r S ER V ‐ Q U A L Ve rs ic he ru ng / n= 14 0 – O rg an isa tio ns ku ltu rm er km al e zu F üh ru ng u nd Z us am m en ar be it (E in be ‐ zu g in E nt sc he id un gs fin du ng , R ol le nk on fli kt ) w irk en ü be r d as o rg an isa ‐ tio na le C om m itm en t, da s s ie e rz eu ge n, p os iti v au f I SQ x Re yn os o & M oo re s ( 19 95 ) (1 ) H al bs tru kt ur ie r-t e Ex pe rte ni nt er vi ew s, (2 ) m eh rs tu fig e Fr a‐ ge bo ge ne nt w ic kl un g K ra nk en ha us / n= 16 5 – 11 50 A us sa ge n zu IS Q w er de n ge sa m m el t – Fa kt or en an al ys e er gi bt 1 0 IS Q -F ac et te n, d ie S ER V Q U A L- D im en sio ne n äh ne ln : H el pf ul ne ss , P ro m pt ne ss , C om m un ic at io n, T an gi bl es , P ro fe s‐ sio na lis m , R el ia bi lit y, C on fid en tia lit y, F le xi bi lit y, P re pa re dn es s, Co n‐ sid er at io n x G re m le r, Bi tn er & E va ns (1 99 4, 1 99 5) Cr iti ca l-I nc id en t- Te ch ni qu e Ba nk / n= 50 0 – 18 3 er fo lg sk rit isc he in te rn e Se rv ic es itu at io ne n w er de n id en tif iz ie rt – In te rn e äh ne ln e xt er ne n Se rv ic es itu at io ne n – 3 Ve rh al te ns w ei se n de r i nt er ne n D ie ns tle ist er h än ge n m it IK Z zu sa m ‐ m en : R ec ov er y, A da pt ab ili ty , S po nt an ei ty x x 1. Problemstellung und Untersuchungsbedarf 42 St ud ie In st ru m en t d er D a‐ te ne rh eb un g Br an ch e/ St ic hp ro ‐ be ng rö ße Er ge bn iss e* Be itr ag z u* A O E Ch as to n (1 99 4) M od ifi zi er te r S ER V ‐ Q U A L D iv er se / n= 72 – SE RV Q U A L ko nn te z ur D at en er he bu ng in in te rn en D ie ns tle ist un gs ve r‐ hä ltn iss en g en ut zt w er de n – H öc hs te IS Q w ur de in F irm en g ef un de n, d er en L ei tu ng d ie B ed ür fn iss e ex te rn er K un de n se hr w ic ht ig n im m t u nd o rg an isa tio na le P ra kt ik en d ie s re fle kt ie re n (z . B . I ni tia tiv en z ur S te ig er un g ES Q ) x x * Le ge nd e: A = An te ze de nz ie n, O = O pe ra tio na lis ie ru ng , E = Ef fe kt e, IS Q = in te rn e Se rv ic eq ua lit ät , E SQ = ex te rn e Se rv ic eq ua lit ät , I K Z= in te rn e K un ‐ de nz uf ri ed en he it, E K Z= ex te rn e K un de nz uf ri ed en he it, IK B= in te rn e K un de nb in du ng , k . A .= ke in e An ga be ** zu m S ER VQ U AL -I ns tr um en t ( Pa ra su ra m an , Z ei th am l & B er ry (1 98 5, 1 98 8) v gl . a us fü hr lic h Ab sc hn itt 2 .4 .2 .1 .8 1.2. Forschungsstand und Forschungslücken 43 Aus der Sichtung der Literatur lassen sich vier inhaltliche Forschungslü‐ cken ableiten, auf die im Folgenden detaillierter eingegangen werden soll: (1) Hinsichtlich der Antezedenzien von Servicequalität besteht kein um‐ fassendes Rahmenmodell. (2) Die konkrete Wirkung der internen auf die externe Servicequalität ist nicht empirisch geprüft. (3) Es bestehen unter‐ schiedliche Konzeptualisierungen bezüglich der Wirkweisen der Service- Profit Chain. (4) Bei der Operationalisierung der internen Servicequalität wird meist eine Übertragbarkeit des Konstrukts der externen Servicequali‐ tät auf den Kontext unternehmensinterner KLB unterstellt, ohne dass die Annahme der grundlegenden Gleichartigkeit von interner und externer Servicequalität empirisch belegt ist. Zwei weitere Defizite methodischer Natur bestehen: (5) Die Vergleichbarkeit von externen und internen KLB in ihren zentralen Merkmalen ist im B2C-Kontext eingeschränkt. (6) Die zur Logik der Service-Profit Chain korrespondierende Einbeziehung von Mitarbeiter- sowie Kundendaten findet sich in der Empirie nur in Ausnah‐ mefällen. (1) Kein umfassendes Rahmenmodell der Antezedenzien von Servicequa‐ lität Zum Aspekt der Antezedenzien von Servicequalität kann festgestellt wer‐ den, dass der Fokus der empirischen Forschungslandschaft weitgehend auf der Identifikation und Prüfung einzelner Einflussfaktoren von interner und externer Servicequalität liegt und diese isoliert betrachtet. Eine Ausnahme bildet das Rahmenmodell von Antezedenzien der internen und externen Serviceorientierung von Stauss und Bruhn (2010), das einen Überblick über organisationale und individuelle Einflussfaktoren im internen und ex‐ ternen Servicekontext gibt. Kritisch anzumerken sind an dieser Konzep‐ tualisierung jedoch drei Punkte: Erstens ist eine Fokussierung auf die Ser‐ viceorientierung nicht gleichzusetzen mit einer Schwerpunktsetzung auf die Servicequalität. Zweitens scheint das Modell allein auf theoretischen Überlegungen zu beruhen, da sich in der Literatur keine gesamtheitliche empirische Überprüfung findet. Drittens greift die Konzeption zu kurz, denn sie berücksichtigt keine situationellen Faktoren wie Effekte von Ini‐ tiativen zur Steigerung der Mitarbeiter-Serviceorientierung – obwohl de‐ ren Einfluss auf das serviceorientierte Mitarbeiterverhalten empirisch be‐ legt ist (z. B. Stanley & Wisner, 2002, S. 107). Ferner sind die konkreten Wirkmechanismen solcher Initiativen auf den Mitarbeiter konzeptionell noch unzureichend durchdrungen (Straatmann et al., 2016, S. 268f.). Im Einklang mit diesen konzeptionellen Defiziten steht auch eine entspre‐ 1. Problemstellung und Untersuchungsbedarf 44 chende empirische Untersuchung der genannten Antezedenzien noch aus: In der Empirie findet sich keine datenbasierte Prüfung des jeweiligen Bei‐ trags einzelner Antezedenzien im Vergleich mit anderen Einflussfaktoren der internen und externen Servicequalität. (2) Empirisch ungeprüfte konkrete Wirkung der internen auf die externe Servicequalität Als zweite Forschungslücke lässt sich aus der generell überschaubaren Forschungslage zu internen KLB (Ehrhardt et al., 2011, S. 423; vgl. Tabel‐ le 1) ableiten, dass über theoretische Überlegungen hinaus keine fundier‐ ten Aussagen darüber getroffen werden können, wie die interne auf die ex‐ terne Servicequalität wirkt. Da wie in der ersten Forschungslücke skizziert hinsichtlich grundlegender Antezedenzien von Servicequalität noch kon‐ zeptioneller und empirischer Forschungsbedarf besteht, steht darüber hi‐ naus entsprechend auch die Überprüfung aus, welche spezifische Wirkung der internen auf die externe Servicequalität im Vergleich zu anderen Ante‐ zedenzien der externen Servicequalität zukommt. (3) Unterschiedliche Konzeptualisierung der Wirkweisen in der Service- Profit Chain Eine dritte Forschungslücke ergibt sich hinsichtlich der Auswirkungen von interner und externer Servicequalität auf ihre intendierten Effekte auf Kundenseite: Während die Service-Profit Chain von Heskett und Kollegen (Heskett et al., 1994, S. 166) nur eine mittelbare Wirkung von interner auf externe Servicequalität postuliert, indem die interne Kundenzufriedenheit den Zusammenhang mediiert, wird im Modell der integrierten Erfolgskette (z. B. Bruhn, 2003a, S. 1190, 2004, S. 282) eine direkte Wirkung von in‐ terner auf externe Servicequalität angenommen. Darüber hinaus wird ab‐ weichend zur Service-Profit Chain eine direkte Wirkung der internen auf die externe Kundenzufriedenheit postuliert. Weiterhin finden sich in der Empirie unterschiedliche Ergebnisse hinsichtlich der Erfolgswirkung ex‐ terner Servicequalität – es existieren sowohl Belege für die laut Service- Profit Chain und Erfolgskette postulierte Abfolge von externer Service‐ qualität, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (z. B. Cronin, Brady & Hult, 2000; Taylor & Baker, 1994; Cronin & Taylor, 1992) als auch empi‐ rische Befunde einer zusätzlichen direkten Wirkung von externer Service‐ qualität auf Kundenbindung (z. B. Cronin, Brady & Hult, 2000; Boulding et al., 1993). 1.2. Forschungsstand und Forschungslücken 45 (4) Empirisch ungeprüfte Gleichartigkeit von interner und externer Ser‐ vicequalität Während sich die ersten drei Forschungslücken auf Aspekte der Service- Profit Chain-Logik beziehen – konkret den Antezedenzien, Wirkmecha‐ nismen und Erfolgswirkungen der Servicequalität – stellt die vierte For‐ schungslücke den Aspekt der Konstruktvalidität der „internen Servicequa‐ lität“ in den Betrachtungsmittelpunkt. Als grundlegender Konsens der em‐ pirischen Forschung (vgl. Tabelle 1) lässt sich ableiten, dass die interne Servicequalität analog zur externen Servicequalität ein Konstrukt mit ver‐ schiedenen Dimensionen oder Facetten darstellt, die sich zu einem Ge‐ samt-Urteil der Servicequalität verdichten lassen. Bezüglich der Übertra‐ gung von Modellen der externen auf die interne Servicequalität besteht in der wissenschaftlichen Debatte allerdings noch Inkonsistenz: In der über‐ wiegenden Mehrzahl der empirischen Studien werden Konstrukte aus dem externen Servicegeschehen, d. h. Servicequalität und ihre Erfolgswirkun‐ gen, unter der Annahme einer generellen Übertragbarkeit auf den unter‐ nehmensinternen Kontext überführt (Hadwich & Keller, 2014, S. 353). Neben Belegen für solch eine grundlegende Übertragbarkeit etablierter Modelle und Messansätze der externen Servicequalität – v. a. des SERV‐ QUAL-Ansatzes (Parasuraman et al., 1988) – in den Kontext interner KLB (z. B. Anosike & Eid, 2011; Large & König, 2009; Kang et al., 2002; Frost & Kumar, 2001) besteht auch die Forderung nach spezifischen Mo‐ dellen und Faktoren einer internen Servicequalität (z. B. Jun & Cai, 2010, Bellou & Andronikis, 2008). Eine fundierte theoretische Durchdringung der Gleichartigkeit bzw. Diskriminanz der Konstrukte interne und externe Servicequalität und eine darauf basierende Modellkonzeption, die konsti‐ tuierende Merkmale beider Kontexte integriert, stehen noch aus. Entspre‐ chend dieser theoretisch-konzeptionellen Forschungslücke existiert auf methodischer Ebene noch kein einheitlich akzeptierter Operationalisie‐ rungsansatz der internen Servicequalität bzw. ein Messmodell, das – ge‐ mäß der Forderung von Bruhn und Kollegen einer integrierten Betrach‐ tung der internen und externen Erfolgskette – interne und externe Service‐ qualität parallel abzubilden vermag. Auch steht die empirische Prüfung der Gleichartigkeit der internen und externen Servicequalität hinsichtlich ihrer Beeinflussbarkeit und Erfolgswirkungen noch aus. 1. Problemstellung und Untersuchungsbedarf 46 (5) Eingeschränkte Vergleichbarkeit interner und externer KLB im B2C- Kontext Auf methodischer Ebene lässt sich eine weitere Forschungslücke identifi‐ zieren, die sich auf das Design von Untersuchungen bezieht. Bei der Kon‐ zeption empirischer Untersuchungen sollte in der Forschungspraxis da‐ nach gestrebt werden, Inkommensurabilität zu vermeiden (z. B. Lueken, 1992, S. 29), indem eine grundlegende Vergleichbarkeit von Untersu‐ chungssubjekten sichergestellt wird. Bezogen auf den Kontext interner und externer KLB arbeiten Finn et al. (1996, S. 38) als grundlegende Un‐ terschiede interner und externer Kunden heraus, dass interne Kunden bei‐ spielsweise über keine oder höchstens eingeschränkte Wahlmöglichkeiten ihrer internen Lieferanten verfügen oder in ihrer professionellen Rolle agieren (zu spezifischen Merkmalen interner Kunden vgl. auch Ab‐ schnitt 2.1.2). Um die Untersuchungssubjekte interne und externe Kunden adäquat vergleichen zu können, sollte also eine grundlegende Ähnlichkeit ihrer zentralen Charakteristika gegeben sein. Entsprechend sollte ein Ver‐ gleich interner Kunden – in ihrer Rolle als Mitarbeiter in einer Organisati‐ on – mit solchen externen Kunden stattfinden, die nicht als Privatperso‐ nen, sondern ebenfalls in ihrer professionellen Rolle Services beziehen. Obwohl sich solche Voraussetzungen nur im Business-to-Business-Ge‐ schäft (B2B) finden, erfolgen Operationalisierungen von Erfolgsketten derzeit meist nur im Business-to-Consumer-Bereich (B2C) mit privaten Kunden (Bruhn, 2013a, S. 371). (6) Mangelnde Verknüpfung von Mitarbeiter- sowie Kundendaten Ein weiteres methodisches Defizit in der aktuellen Forschungslandschaft zeichnet sich hinsichtlich der Auswahl der Datenbasis ab. Der Logik der Service-Profit Chain mit ihren Elementen auf Mitarbeiter- und Kundensei‐ te (Homburg et al., 2009, S. 39) und der zentralen Rolle der Kunde- Dienstleister-Interaktion entsprechend (Svensson, 2006, S. 251) sollten empirische Untersuchungen sowohl Mitarbeiter- als auch Kundendaten einbeziehen – diesem Ziel kommen in der aktuellen Forschungslandschaft aber kaum Studien nach (Homburg et al., 2009, S. 39). Eine Ausnahme bildet die Studie von Vanniarajan und Subbash Babu (2011), die eine Re‐ gression von Merkmalen interner Servicequalität aus Sicht von Bankmit‐ arbeitern auf die von externen Kunden berichtete Kundenzufriedenheit vornimmt. Der Studie kommt allerdings nur eine geringe Aussagekraft zu, da sie das Konstrukt der externen Servicequalität nicht erfasst – obwohl 1.2. Forschungsstand und Forschungslücken 47 die Service-Profit Chain explizit als theoretische Basis abgebildet wird (vgl. Vanniarajan & Subbash Babu, 2011, S. 44). Außerdem ist die Kon‐ struktvalidität der internen Servicequalität nicht gegeben: Das Konstrukt basiert auf einer Sammlung von 40 Merkmalen interner Servicequalität, deren Bandbreite ausgesprochen heterogen ist – neben Charakteristika der Mitarbeiter (z. B. Stimmlage) und der Organisation (z. B. Entwicklungs‐ programme, Möbel) sind als Variablen auch die Kundenzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit enthalten, welche laut Konzeption der Service-Profit Chain als distinkte Faktoren und Folgen der internen und externen Ser‐ vicequalität anzusehen sind. Eine zweite Studie, die Daten individueller Anbieter (Kellner) mit denen ihrer Kunden (Restaurantkunden) in Bezie‐ hung setzt, veröffentlichen Bouranta et al. (2009). Sie finden Korrelatio‐ nen zwischen Facetten der von den Kellnern erlebten internen Servicequa‐ lität des Küchenpersonals mit Facetten der von den externen Kunden wahrgenommenen Qualität. Da interne und externe Servicequalität in ihre Facetten aufgegliedert sind und keine weiteren Elemente der Service-Pro‐ fit Chain erfasst werden, ist die Aussagekraft für eine detaillierte Prüfung der Service-Profit Chain ebenfalls nur gering. Als Resümee kann festgehalten werden, dass die weitere Forschung in‐ haltlich sowohl eine tiefergehende Überprüfung der Service-Profit Chain vornehmen als auch die grundlegende Gleichartigkeit von interner und ex‐ terner Servicequalität prüfen sollte. Bezogen auf den ersten Punkt der wei‐ terführenden Analyse der Service-Profit Chain sollte erstens identifiziert werden, welche Faktoren die Entstehung von interner und externer Ser‐ vicequalität beeinflussen, zweitens, welche konkrete Wirkung der internen auf die externe Servicequalität zukommt, und drittens, wie sich das Ursa‐ che-Effekt-Gefüge zwischen interner und externer Servicequalität und nachgelagerten Erfolgsgrößen abbilden lässt. Unter dem methodischen Blickwinkel ist anzumerken, dass die empirische Prüfung dieser Effektket‐ te im B2B-Bereich erfolgen sollte, um die Vergleichbarkeit der Untersu‐ chungssubjekte zu gewährleisten, und analog der Service-Profit Chain-Lo‐ gik Daten von Kunden und Dienstleistern integriert werden sollten. Forschungsfragen und Untersuchungsziele Um einen Beitrag zur Schließung der identifizierten Forschungslücken zu leisten, soll die vorliegende Untersuchung zwei Zielstellungen verfolgen, die sich in vier Partialziele (Ziel 1 bis 4) gliedern lassen: 1.3. 1. Problemstellung und Untersuchungsbedarf 48 1. Als erstes übergeordnetes Untersuchungsziel wird angestrebt, eine theoriegestützte modifizierte Service-Profit Chain zu entwickeln und empirisch zu prüfen, die ein Entstehungs- und Wirkungsmodell von Servicequalität integriert. Spezifisch werden dabei drei Partialziele (Ziel 1 bis 3) verfolgt: o In einem Entstehungsmodell von Servicequalität soll der Einfluss relevanter Antezedenzien von Servicequalität sowohl in internen als auch externen KLB untersucht werden (Ziel 1). o Im Rahmen dieser Gesamtschau an Antezedenzien soll die spezifi‐ sche Wirkung der internen auf die externe Servicequalität geprüft werden (Ziel 2). o In einem konsekutiven Wirkungsmodell von Servicequalität sollen die Ursache-Wirkungs-Ketten von interner und externer Service‐ qualität und ihren Erfolgswirkungen überprüft werden (Ziel 3). Aus methodischen Überlegungen sollen Mitarbeiter- und Kunden‐ daten die Basis für die Analyse bilden. 2. Als zweites Untersuchungsziel sollen Gemeinsamkeiten und Unter‐ schiede von Servicequalität in internen und externen KLB analysiert werden, um Aussagen zu einer grundlegenden Gleichartigkeit interner und externer Servicequalität ableiten zu können: Dazu wird ein Mess‐ ansatz entwickelt, der Servicequalität in internen und externen KLB abzubilden vermag, und die Untersuchung wird im B2B-Geschäft an‐ gesiedelt als Grundlage einer Vergleichbarkeit der beiden KLB. Interne und externe Servicequalität werden hinsichtlich ihrer Entstehung und Wirkung verglichen (Ziel 4). Korrespondierend zu den vier identifizierten Forschungslücken bzw. den Untersuchungszielen 1 bis 4 werden vier untersuchungsleitende For‐ schungsfragen abgeleitet: Forschungsfrage F1: In welchem Ausmaß wirken organisationale, individuelle und situationelle Antezedenzien auf interne und externe Servicequalität? Forschungsfrage F2: Wie wirkt die interne auf die externe Servicequalität, d. h.: F2a: Was ist der spezifische Beitrag der internen Servicequalität zur ex‐ ternen Servicequalität im Vergleich zu den anderen Antezedenzien? 1.3. Forschungsfragen und Untersuchungsziele 49 F2b: Wie wirken die einzelnen Facetten der internen Servicequalität auf die externe Servicequalität? Forschungsfrage F3: Welches Wirkungsgefüge besteht zwischen interner und externer Service‐ qualität und ihren Effekten, d. h.: F3a: Wie wirken interne und externe Servicequalität sowie interne und externe Kundenzufriedenheit zusammen? F3b: Wie wirken externe Servicequalität, externe Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zusammen? Forschungsfrage F4: Sind interne und externe Servicequalität in ihrer Entstehung und Wirkung gleichartig, d. h.: F4a: Haben die einzelnen Antezedenzien in internen und externen KLB einen gleichartigen Einfluss bei der Entstehung der Servicequalität? F4b: Haben die Servicequalitätsfacetten in internen und externen KLB eine gleichartige Wirkung auf die Kundenzufriedenheit? Durch Beantwortung dieser vier Forschungsfragen soll sowohl für die Wissenschaft als auch die Praxis ein Beitrag geleistet werden: Aus akade‐ mischer Sicht leistet die Identifikation von Antezedenzien der Service- Profit Chain und ihre Überprüfung im Kontext interner KLB sowie B2B- Geschäft einen Mehrwert. Für Unternehmen ist die Ableitung konkreter Ansatzhebel zu Steigerung der Servicequalität besonders relevant. Grundprinzipien der Forschung in der vorliegenden Arbeit Die der vorliegenden Arbeit zugrundeliegende Untersuchung zur Beant‐ wortung der dargestellten Forschungsfragen soll wissenschaftlichen Prin‐ zipien genügen. Wissenschaft kann definiert werden als „die Institutionali‐ sierung von Reflexion. […] [Sie ist] auf die Funktion der Erkenntnisge‐ winnung spezialisiert“ (Schülein & Reitze, 2012, S. 273). Daraus kann ab‐ geleitet werden, dass sich wissenschaftliche Erkenntnisse von „unwissen‐ schaftlichem“ Alltagswissen dahingehend unterscheiden, dass sie nach systematischen Verfahren – der zitierten „institutionalisierten Reflexion – generiert werden (Raffée, 1993, S. 3). Was im Forschungskontext aller‐ dings den Anspruch erheben darf, als systematisch und zulässig zu gelten, 1.4. 1. Problemstellung und Untersuchungsbedarf 50 ist abhängig von der verfolgten wissenschaftstheoretischen Konzeption (Müller-Rehkopf, 2009, S. 33). Dementsprechend sollen im Vorfeld zu einer Erkenntnisfindung und -dokumentation im Rahmen dieser Arbeit die Forschungsdisziplin, die vertretenen wissenschaftstheoretischen Prinzipien und der paradigmati‐ sche Ansatz sowie die methodischen Grundlagen aufgezeigt werden, die für das Forschungsvorhaben leitend sind, und auf denen sich der Anspruch dieser Arbeit begründet, als wissenschaftlich gelten zu dürfen. Einordnung der Forschungsdisziplin Die vorliegende Arbeit stellt die Interaktion zwischen Anbietern von Ser‐ viceleistungen und ihren Kunden in den Fokus und bettet sie in eine Ursa‐ che-Effekt-Logik ein. Sie verfolgt den Anspruch, Wirkmechanismen und Zusammenhänge zu erklären sowie Variablen zu identifizieren, mit denen die Wirkungskette aktiv beeinflusst werden kann. Mit einem dergestalten Forschungsfeld befasst sich die Marketingdisziplin der Betriebswirt‐ schaftslehre (Bruhn, 2013a, S. 21): Ziel des Marketing ist die effiziente, marktorientierte Ausrichtung aller einzelwirtschaftlichen Aktivitäten in einem Unternehmen, wobei im Kern der Betrachtung der Transaktionspro‐ zess zwischen (mindestens) zwei Akteuren steht (Mattmüller, 2006, S. 29). Das Verhalten der an der Transaktion Beteiligten ist ein Erklärungsgegen‐ stand der Marketingwissenschaft (Mattmüller, 2012, S. 31; Mattmüller & Tunder, 1999, S. 438). Neben der Erklärungsaufgabe (Meffert & Bruhn, 2009, S. 54) verfolgt die anwendungsbezogene Forschungsdisziplin Mar‐ keting auch ein Gestaltungsziel (Spiller, 2001, S. 31). Die in dieser Arbeit fokussierte Thematik kann konkret der Konsumentenverhaltensforschung zugeordnet werden (Trommsdorff, 2004, S. 19), die die Reaktionen von Kunden auf Produkte und Services untersucht (Kardes, 2002, S. 21): Spe‐ zifisch verfolgt sie das Ziel, das beobachtbare Verhalten sowie nicht-beob‐ achtbare Effekte von Menschen in Kauf- und Konsumsituationen zu erfor‐ schen (Gröppel-Klein, 2007, S. 1881). Für die Entwicklung eines fundierteren Verständnisses des Konstrukts Servicequalität und zur Identifikation von Ansatzpunkten zur Kontrolle und Beeinflussung der Qualität interner und externer Services empfiehlt es sich allerdings auch, Konzepte zur Erklärung von Servicequalität mit Kon‐ zepten aus anderen Forschungsfeldern zu verknüpfen (Edvardsson, Lars‐ son & Setterlind, 1997, S. 252). Dieser Anspruch geht konform mit dem 1.4.1 1.4. Grundprinzipien der Forschung in der vorliegenden Arbeit 51 Grundverständnis der Marketingwissenschaft, die sich prinzipiell als inter‐ disziplinäre Fachrichtung versteht (Wöhe & Döring, 2008, S. 382). Gerade für die Bearbeitung von Fragestellungen aus dem Themenbereich des Dienstleistungsqualitätsmanagements lässt sich eine zunehmende Interdis‐ ziplinarität feststellen (Gouthier et al., 2007, S. 12). Nerdinger geht soweit zu behaupten: „Das Feld der Dienstleistungen kann aber heute nur noch interdisziplinär bearbeitet werden“ (Nerdinger, 2011, S. 24, Hervorhebung durch den Autor). Dementsprechend wird in der vorliegenden Arbeit die marketingwissenschaftliche Perspektive verknüpft mit Disziplinen aus dem Bereich der Psychologie, die sich mit der Erforschung des Verhaltens von Menschen befasst (Colman, 2001, S. 600). Entsprechend den drei Komponenten einer Servicetransaktion – der Person des Kunden, der Per‐ son des Dienstleisters sowie ihrer Interaktion zur Lösung des Kundenpro‐ blems (Nerdinger, 2011, S. 28, vgl. auch Abbildung 2 in Abschnitt 2.1) – werden dabei konkret drei psychologische Forschungsausrichtungen her‐ angezogen: – Auf Seiten des Anbieters interessiert das Verhalten von Menschen an ihrem Arbeitsplatz, dessen Erforschung sich die Arbeits- und Organisa‐ tionspsychologie widmet (Schuler, 2004, S. 9; Arnold, Cooper & Ro‐ bertson, 1998, S. xv). – Die Determinanten der Interaktion von Menschen stellen einen For‐ schungsfokus der Sozialpsychologie dar (Myers, 1999, S. 5; Graumann, 1996, S. 15). – Auf Kundenseite interessieren psychische Effekte sowie Verhaltenser‐ gebnisse der Interaktion mit dem Serviceanbieter, deren Untersuchung sich die Marktpsychologie widmet (Winter, 2005a, S. 1). Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass zur Bearbeitung der vorlie‐ genden Forschungsthematik ein interdisziplinärer Ansatz verfolgt wird, der marketingwissenschaftliche und psychologische Aspekte integriert. Theorien aus den Disziplinen werden als sich gegenseitig ergänzende kon‐ zeptionelle Grundlagen verstanden. Spezifisch die Konsumentenverhal‐ tensforschung, die Arbeits- und Organisationspsychologie sowie die Sozi‐ al- und Marktpsychologie leisten dabei einen Beitrag. 1. Problemstellung und Untersuchungsbedarf 52 Wissenschaftstheoretische Grundlagen Auf die inhaltliche Einordnung soll an dieser Stelle die Einordnung der Forschungsthematik unter wissenschaftstheoretischen Gesichtspunkten folgen. Wie dargelegt dient die Wissenschaft der systematischen Erkennt‐ nisgewinnung (Schülein & Reitze, 2012, S. 273). Gegenstand der Wissen‐ schaftstheorie stellen Grundüberzeugungen und Wege zu einer solchen wissenschaftlichen Erkenntnisgenerierung dar (Kroeber-Riel, Weinberg & Gröppel-Klein, 2009, S. 23). Verschiedene wissenschaftstheoretische Grundrichtungen postulieren unterschiedliche Zusammenhänge zwischen Theorien, Empirie und Werturteilen (Schäfers, 2011, S. 15). Im Kern geht es neben einem Verständnis- und Erklärungsziel darum, einzelne Beobach‐ tungen als Manifestationen eines allgemeingültigen Prinzips einordnen zu können (Hecht & Desnizza, 2012, S. 49). Marketingwissenschaft und Psychologie, denen die vorliegende For‐ schungsthematik inhaltlich zuzuordnen ist, folgen prinzipiell entweder einer positivistischen oder einer verstehenden Grundausrichtung (Kroeber- Riel & Gröppel-Klein, 2013, S. 10; Hecht & Desnizza, 2012, S. 5), wobei die positivistische Grundhaltung klar dominiert (Hunt, 1991a, S. 32). Nur der positivistische Ansatz vertritt das Gestaltungsziel des Marketing und damit den Anspruch dieser Arbeit, Implikationen für die Praxis abzuleiten, denn er verbindet die Forschung im Entstehungs-, Begründungs- und An‐ wendungszusammenhang (Ulrich & Hill, 1979, S. 165)3. Der Positivismus folgt einer realistischen Grundhaltung, er „lässt nur gelten, was handfest empirisch nachweisbar und positiv demonstrierbar ist“ (Schülein & Reit‐ ze, 2012, S. 268). Damit fußt er auf der Prämisse, dass sich Wissen auf Basis von Beobachtungen und Erfahrungen bildet (Chalmers, 2001, S. 7), ergo das „erfahrungsmäßig Gegebene, d.h. das Positive, als die letzte In‐ stanz wissenschaftlicher Erkenntnis“ (Wille, 2014, S. 1) heranzuziehen ist. Wissenschaft beinhaltet somit immer, dass Phänomene nachweislich de‐ monstriert und durch Messungen erfasst und dokumentiert werden (Schü‐ lein & Reitze, 2012, S. 110). Entsprechend folgt das vorliegende Forschungsvorhaben einer positi‐ vistischen Grundeinstellung und formuliert Theorien und Hypothesen, um sie einer empirischen Prüfung zu unterziehen (Kroeber-Riel & Gröppel- 1.4.2 3 Der verstehende Ansatz beschränkt sich auf ein Verständnis von Verhalten, was aus der Interpretation von qualitativen Daten erfolgt (Hirschman, 1989, S. 209). 1.4. Grundprinzipien der Forschung in der vorliegenden Arbeit 53 Klein, 2013, S. 16; Stock, 2003, S. 16) und damit „positiv demonstrierbar“ zu machen (Schülein & Reitze, 2012, S. 110). Mit einer positivistischen Grundhaltung vereinbar ist auch der mit der Interdisziplinarität des For‐ schungsfelds einhergehende Theoriepluralismus (Röder, 2012, S. 10), nach dem Theorien sich gegenseitig ergänzen bzw. kompensieren können (Fritz, 1992, S. 27), um zu eine verbesserte, „gehaltvollere […] Erklä‐ rungsleistung“ zu erreichen (Müller-Rehkopf, 2009, S. 39). Innerhalb des Positivismus können verschiedene Grundströmungen un‐ terschieden werden. Als wichtigste Ansätze sind der logische Positivismus (Chalmers, 2001, S. 7) sowie der kritische Rationalismus (Homburg, 2000, S. 62) zu nennen. Der logische Positivismus vertritt zur Prüfung von wis‐ senschaftlichen Aussagen das Prinzip der Verifizierbarkeit durch empiri‐ sche Belege oder formale Logik (Homburg, 2000, S. 62), während der kri‐ tische Rationalismus das Prinzip der Falsifizierbarkeit verfolgt (Chalmers, 2001, S. 53). In ihrer Reinform werden damit allerdings beide Ansätze der sozialwissenschaftlichen Forschungsrealität nur unzureichend gerecht auf Basis der folgenden Überlegungen: Eine Verifizierung von Hypothesen kann theoretisch nur erfolgen, wenn alle Einheiten, auf die sich die Hypo‐ these bezieht, betrachtet werden (Huber, 2000, S. 46f.) – damit wird es un‐ möglich, jemals eine Theorie in der Realität zu „belegen“, außer, wenn diese von ihrem Geltungsanspruch so schmal beschränkt ist, dass es mög‐ lich ist, alle Elemente, Zustände und Gesetzmäßigkeiten, die sie be‐ schreibt, vollumfänglich empirisch zu beobachten und zu prüfen. Dieses Prinzip würde dem Anspruch der vorliegenden Arbeit an eine bestmögli‐ che Generalisierbarkeit der Ergebnisse zuwider laufen. Demgegenüber ist auch eine „dogmatische Anwendung des Falsifikationsprinzips“ (Schäfers, 2011, S. 17) im verhaltenswissenschaftlichen (vgl. Abschnitt 1.4.3) For‐ schungskontext nur schwer möglich. Falsifikation beschreibt das Verfah‐ ren, zu versuchen, eine Hypothese zu widerlegen – wenn trotz dieses Ver‐ suchs ihre Gültigkeit nicht in Zweifel zu ziehen ist, gilt sie als bestätigt (Schülein & Reitze, 2012, S. 261). Erstens wäre bei strenger Anwendung des Prinzips eine Theorie niemals belegbar, sondern jeder erfolgreich überstandene Falsifizierungsversuch könnte nur als vorläufige Bekräfti‐ gung einer Theorie angesehen werden, die kontinuierlich auf dem Prüf‐ stand steht – bis zum nächsten Falsifikationsversuch (Schülein & Reitze, 2012, S. 16f.). Zweitens ist bei der Erforschung menschlichen Verhaltens immer davon auszugehen ist, dass das Studiendesign zur Prüfung der in‐ teressierenden Effekte die Realität nicht perfekt widerspiegelt, sondern ein vereinfachtes Abbild einer komplexen Wirklichkeit darstellt (Hecht & 1. Problemstellung und Untersuchungsbedarf 54 Desnizza, 2012, S. 64). Somit kann weder der Einfluss konfundierender Variablen (Huber, 2000, S. 99) noch von Messfehlern (Bortz, 1999, S. 78) ausgeschlossen werden, die dem vom kritischen Rationalismus geforder‐ ten Prinzip einer sicheren Falsifizierbarkeit entgegenstehen. Drittens darf strenggenommen nicht angenommen werden, dass rein „objektive“ Beob‐ achtungen möglich sind, sondern eine Hypothese wird immer vor dem Hintergrund weiterer Theorien aufgestellt, welche zum Teil unbekannt oder nicht expliziert worden sind (Hecht & Desnizza, 2012, S. 63) – damit werden wiederum aber nicht alle Elemente der aufgestellten Theorie einer Falsifizierbarkeitsprüfung unterzogen. Den beiden aufgezeigten Defiziten kann der wissenschaftliche Realis‐ mus begegnen. Der Realismus begründet sich auf der Prämisse, dass eine Realität außerhalb des menschlichen Bewusstseins besteht (Homburg, 2000, S. 66), die von allen Individuen geteilt wird und auch intersubjektiv auf gleiche Weise wahrgenommen werden kann (Chalmers, 2007, S. 180). Abweichend zum kritischen Rationalismus erlaubt der wissenschaftliche Realismus zusätzlich zum Deduktionsschluss zur Hypothesengenerierung (vgl. Abschnitt 1.4.4) auch den Einsatz des induktiven4 Prinzips (Hunt, 1990, S. 9). Um Erkenntnisse zu generieren, werden Hypothesen einem Prozess der iterativen Bestätigung unterzogen (Homburg, 2000, S. 67), der die sukzessive, empirisch fundierte Näherung an die Realität erlaubt (Hunt, 1992, S. 308). Bei der Betrachtung theoretischer Konstrukte wird explizit ihre Messfehlerbehaftung zugelassen (Hunt, 1991b, S. 386). Aufgrund der damit gewährleisteten Realitätsnähe (Schäfers, 2011, S. 19) und seiner realistischen Grundorientierung stellt dieser Ansatz den wissenschaftstheoretischen Standpunkt der vorliegenden Arbeit dar. Paradigmatischer Ansatz Im Kontext der Wissenschaftstheorie beschreibt der Begriff des Paradig‐ mas „einen wissenschaftlichen Ansatz, der sich bereits etabliert hat oder der zu einem etablierten Ansatz im Widerspruch steht“ (Schülein & Reit‐ ze, 2012, S. 268). Unter das Paradigma fallen dabei „explizit formulierte Gesetze und theoretische Annahmen“ sowie „allgemeine metaphysische 1.4.3 4 Theorien, die auf Basis des induktiven Ansatzes entstehen, fokussieren dann im Schwerpunkt stärker auf den Erklärungsgehalt, Vorhersagewert und Pragmatismus einer Theorie (Hunt, 1990, S. 9). 1.4. Grundprinzipien der Forschung in der vorliegenden Arbeit 55 Prinzipien, die die Arbeiten innerhalb eines Paradigmas leiten“ (Chalmers, 2007, S. 91). Damit beschreibt es die Richtlinien und Standards dessen, was als legitim im Rahmen der Forschung betrachtet werden kann und gibt das Vorgehen zur Erkenntnisgenerierung vor (Chalmers, 2007, S. 90f.). Im Fokus des vorliegenden Forschungsvorhabens steht die Erklärung des Verhaltens von Menschen in Servicekontexten – sowohl Kunden als auch Dienstleistern. Damit lässt sich diese Arbeit grundlegend dem ver‐ haltenswissenschaftlichen Paradigma zuordnen, welches auch als neobe‐ havioristischer Ansatz bezeichnet wird (Kaas, 2000, S. 63ff.). Ziel der Ver‐ haltenswissenschaften ist es, das Entscheidungsverhalten von Menschen in Form von Modellen auszudrücken und so erklär- und vorhersagbar zu ma‐ chen, wobei auf Erkenntnisse der Sozialwissenschaften wie der Psycholo‐ gie zurückgegriffen wird (Wöhe & Döring, 2000, S. 81). Sowohl das Mar‐ keting (Mattmüller, 2001, S. 13ff.) als auch die Psychologie (z. B. Nerdinger, 2011, S. 23) vertreten eine solche verhaltenswissenschaftliche Ausrichtung. Der Neobehaviorismus stellt eine Weiterentwicklung des Behavioris‐ mus dar (Hecht & Desnizza, 2012, S. 129), der das Verhalten von Lebewe‐ sen über einfache Reiz-Reaktionsschemata abbildet (oder S-R-Schemata für Englisch „Stimulus“ und „Response“) (Hecht & Desnizza, 2012, S. 128), indem er aufzeigt, wie Belohnung und Bestrafung die Auftretens‐ wahrscheinlichkeit von Verhalten beeinflussen (Arnold et al., 1998, S. 33), in diesem Kontext aber gleichzeitig jedwede subjektive Erfahrung des In‐ dividuums vernachlässigt (Hecht & Desnizza, 2012, S. 136). Die entschei‐ dende Neuerung durch den Neobehaviorismus stellte die Einführung von intervenierenden Variablen in der „Blackbox“ zwischen Reiz und Reakti‐ on dar (Hecht & Desnizza, 2012, S. 129): Mit der Erweiterung zum S-O-R-Paradigma wurden durch die Integration des Organismus in die Er‐ klärungskette nun auch innerpsychische Vorgänge aufgenommen, die durch Verarbeitung des Reizes (Stimulus) durch das Individuum (Organis‐ mus) die beobachtbare Reaktion (Response) erklären lassen (Kroeber-Riel et al., 2009, S. 17). Bei innerpsychischen Vorgängen kann es sich dabei so‐ wohl um kognitive, d. h. auf Informationsverarbeitung basierende Prozes‐ se, als auch aktivierende Prozesse handeln, d. h. nicht zwingend bewusste Einstellungen, Motivationen oder Emotionen oder auch physische Reize von Objekten (Homburg & Krohmer, 2003, S. 30). Da die intrapsychischen Prozesse nicht direkt beobachtbar sind, stellt ihre Analyse – also ihre Überführung in eine Form von beobachtbaren, 1. Problemstellung und Untersuchungsbedarf 56 messbaren Indikatoren – bei der Bearbeitung von Forschungsfragen spezi‐ fisch im Bereich der Konsumentenverhaltensforschung zwar eine beson‐ dere Herausforderung dar (Schäfers, 2011, S. 21; Kroeber-Riel et al., 2009, S. 17), allerdings beinhaltet das S-O-R-Paradigma den zentralen Vorteil, einen Erklärungsansatz für komplexe Ursache-Effekt-Logiken im Kontext menschlichen Verhaltens in Kunde-Dienstleister-Settings zu lie‐ fern, indem psychische Vorgänge berücksichtigt werden (Mattmüller, 2006, S. 90). Wie eingangs herausgearbeitet stellen die psychischen Prozesse sowohl auf Dienstleister- (Determinanten von Servicequalität) als auch Kunden‐ seite (Kundenzufriedenheit, Kundenbindung) zentrale Konstrukte im Rah‐ men der geplanten Untersuchung dar. Entsprechend wird in dieser Arbeit der neobehavioristische Ansatz verfolgt. Forschungsmethodischer Ansatz Eine wissenschaftliche Methode – nach griechisch methodos: „Weg zur Wahrheit“ (Schülein & Reitze, 2012, S. 266) – bezeichnet eine nach fest‐ gelegten Verfahrensregeln stattfindende Vorgehensweise, um eine gesetzte Zielstellung im Rahmen definierter Bedingungen zu erreichen (Raffée, 1993, S. 11). Die Zielstellung beinhaltet dabei das Aufstellen von Theori‐ en. Theorien sollten nomologisch sein, d. h. Aussagen zu allgemeinen Ge‐ setzmäßigkeiten erlauben, sowie realistisch sein, d. h. einen Bezug zur Realität haben, der ermöglicht, auf ihrer Basis Behauptungen formulieren zu können, die entweder wahr oder falsch sind (Hecht & Desnizza, 2012, S. 50). Auf den genannten Verfahrensregeln hingegen begründen sich Ab‐ lauf und Inhalte der Schritte der zitierten „Vorgehensweise“, so dass sie nachvollzogen werden kann und die auf ihrer Basis ermittelten Erkennt‐ nisse intersubjektiv überprüfbar sind (Müller-Rehkopf, 2009, S. 42). Grundlegend kann die Gewinnung von Wissen nach zwei konträren Schlussweisen erfolgen, nämlich nach der induktiven oder deduktiven Me‐ thode (Hecht & Desnizza, 2012, S. 69; Raffée, 1993, S. 15ff.). Nach dem induktiven Verfahren erfolgt auf Basis empirischer einzelner Phänomene eine Abstraktion des Beobachteten auf allgemeine Aussagen, während eine Schlussfolgerung nach dem Deduktionsprinzip darauf basiert, von 1.4.4 1.4. Grundprinzipien der Forschung in der vorliegenden Arbeit 57 einer bereits bekannten Gesetzmäßigkeit auf Einzelfälle in der Empirie zu schließen (Schülein & Reitze, 2012, S. 260ff.).5 Als zentrale Kritik am Induktionsschluss wird angeführt, dass er nie‐ mals alle bestehenden Prämissen berücksichtigt (Colman, 2001, S. 362), der Deduktionsschluss erlaubt dagegen „eine weitaus sicherere Form der Erkenntnis“ (Hecht & Desnizza, 2012, S. 69). Sie beruht auf dem Prinzip, dass die Theorie als erstes aufgestellt wird, auf ihrer Basis Vorhersagen abgeleitet werden, die dann einer empirischen Prüfung unterzogen wer‐ den6. Entsprechend folgt die vorliegende Arbeit grundlegend dem dedukti‐ ven Ansatz, indem sie auf Basis theoretisch-konzeptioneller Überlegungen Hypothesen ableitet, um diese anschließend empirisch zu prüfen. Der oben bereits erwähnten, prinzipiell nicht vermeidbaren Messfehlerbehaftung empirischer Daten in der Sozialforschung kann durch die Verwendung von Auswertungsmethoden auf Basis statistischer Wahrscheinlichkeiten be‐ gegnet werden (Popper, 1973, S. 198ff.), der entsprechend im Rahmen der vorliegenden Untersuchung Folge zu leisten ist. Wenn auch grundlegend einem deduktiven Prinzip der Schlussfolgerung der Vorzug gegeben wird, beinhaltet die oben gewählte wissenschaftstheoretische Grundkonzeption des wissenschaftlichen Realismus darüber hinaus aber auch eine generelle Offenheit für induktive Schlussfolgerungen (Hunt, 1990, S. 9): Diese be‐ inhaltet, dass Theorien, die auf induktiven Schlüssen basieren, aber sich über ein signifikantes Zeitintervall in der Erklärung und Vorhersage von Phänomenen bewährt haben, nicht per se aufgrund ihres induktiven Ur‐ sprungs verworfen werden. Mit diesem Ansatz wird ein pragmatisches Vorgehen verfolgt, das weitere Möglichkeiten zum Erkenntnisgewinn über den deduktiven Schluss hinaus nicht ausschließt. Auf Ebene der Untersuchungsmethoden kann eine weitere Unterteilung vorgenommen werden: Eine gängige Differenzierung stellt die Einteilung 5 Daneben existiert noch die Methode der Abduktion, die keinen Bezug des Allge‐ meinen zum Besonderen bzw. Einzelfall herstellt, sondern auf Plausibilitäten beruht und damit zu „unschärfer[en]“ Ergebnissen kommt, als die beiden anderen Metho‐ den (Hecht & Desnizza, 2012, S. 57). Aufgrund ihres heuristischen Charakters ge‐ nügt sie damit nicht streng wissenschaftlichen Auflagen und wird aus diesem Grund an dieser Stelle auch nur der Vollständigkeit halber erwähnt und nicht weiterfüh‐ rend berücksichtigt. 6 Im englischen Sprachgebrauch wird aus diesen Gründen sogar teilweise so weit ge‐ gangen, den Begriff der wissenschaftlichen Methode („Scientific Method“) gleich‐ zusetzen mit dem deduktiven Prinzip („Hypothetico-deductive Method“, Colman, 2001, S. 348). 1. Problemstellung und Untersuchungsbedarf 58 in qualitative und quantitative Methoden dar (z. B. Homburg & Krohmer, 2003, S. 196). Qualitative Methoden basieren auf der interpretativen Bear‐ beitung von nicht-numerischen Daten (oft verbalisiertem Material, Bortz & Döring, 2006, S. 296) und eignen sich zu einer tiefergehenden Betrach‐ tung von Fragestellungen (Kepper, 1996, S. 16f.) besonders unter einem explorativen Fokus (Colman, 2001, S. 610). Quantitative Methoden bezie‐ hen sich demgegenüber auf die Erhebung und Analyse von numerischem Datenmaterial, das einer statistischen Auswertung zugänglich ist. Auf Ba‐ sis der daraus resultierenden Standardisierbarkeit bieten sie die Möglich‐ keit, größere Gruppen von Individuen zu befragen und repräsentative Da‐ tenerhebungen durchzuführen (Winter, 2005b, S. 182), was zu einem hö‐ heren Maß an Generalisierbarkeit der Ergebnisse führt (Eggert, 1999, S. 79). Insgesamt kann damit festgehalten werden, dass die vorliegende Arbeit zur Erkenntnisgenerierung grundlegend dem Prinzip der deduktiven Schlussfolgerung folgt, indem auf Basis von bestehenden Theorien Hypo‐ thesen generiert und diese anschließend anhand von Beobachtungen aus der Empirie systematisch überprüft werden. Weil der Neuigkeitswert des Forschungsvorhabens im Schwerpunkt in der Betrachtung von Zusam‐ menhängen von Elementen in einer Ursache-Wirkungs-Logik auf Basis bereits empirisch geprüfter Konstrukte liegt und eine bestmögliche Gene‐ ralisierbarkeit der Ergebnisse angestrebt wird, werden in der empirischen Prüfung quantitative Verfahren herangezogen. Da die Operationalisierung bzgl. zusätzlicher explorativer Fragestellungen ebenfalls in numerischer Form erfolgt, können die quantitativen Methoden auch zur Untersuchung von explorativen weiterführenden Annahmen eingesetzt werden (s. Ab‐ schnitt 3.3). Aufbau der Arbeit Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt. Ihre Struktur folgt den genannten Deduktionsprinzipien und dient dazu, kongruent zu den de‐ finierten Zielsetzungen Hypothesen auf Basis theoretischer Überlegungen abzuleiten, um diese einer empirischen Prüfung zu unterziehen. Abbildung 1 stellt den Aufbau der Arbeit schematisch dar und skizziert die Zusam‐ menhänge der einzelnen Kapitel. 1.5. 1.5. Aufbau der Arbeit 59 Schematischer Aufbau der vorliegenden Arbeit; die hell-un‐ terlegten Trichter in Kapitel 2 und 3 illustrieren den Grad der Fokussierung des jeweiligen Abschnitts Nach der Einführung in die Forschungsthematik und Definition der For‐ schungsfragen in Kapitel 1 erfolgt in Kapitel 2 die Darlegung der theoreti‐ schen Grundlagen, die für die Untersuchung der aufgestellten Forschungs‐ fragen relevant sind. Nachdem zentrale Kontextmerkmale eingegrenzt worden sind (Abschnitt 2.1), werden Rahmenmodelle der Ursache-Wir‐ kungs-Logik einer Service-Profit Chain dargestellt (Abschnitt 2.2) und ihre zentralen Wirkzusammenhänge theoretisch fundiert (Abschnitt 2.3). Indem damit der übergeordnete Bezugsrahmen hergestellt worden ist, wird der Fokus auf die Besprechung des Kernkonstrukts Servicequalität in in‐ ternern sowie externen Kunden-Lieferanten-Beziehungen unter theoreti‐ schen und empirischen Gesichtspunkten gesetzt und die für die vorliegen‐ Abbildung 1: 1. Problemstellung und Untersuchungsbedarf 60 de Arbeit geltende Konzeptualisierung des Konstrukts erarbeitet (Ab‐ schnitt 2.4). Damit ist das theoretische Fundament gelegt, um in Kapitel 3 eine mo‐ difizierte Service-Profit Chain als das Untersuchungsmodell der vorliegen‐ den Arbeit zu entwickeln. Im ersten Schritt werden zentrale Antezedenzi‐ en der Servicequalität identifiziert und auf dieser Basis ein Entstehungs‐ modell von Servicequalität erarbeitet (Abschnitt 3.1). Im zweiten Schritt werden die Wirkzusammenhänge von Servicequalität und ihren relevanten Zielgrößen in internen und externen Kunden-Lieferanten-Beziehungen be‐ leuchtet und ein Wirkungsmodell von Servicequalität spezifiziert (Ab‐ schnitt 3.2). Entstehungs- und Wirkungsmodell werden anschließend inte‐ griert, die Hypothesen zu ihren Wirkzusammenhängen konsolidiert und um weiterführende Hypothesen zur Gleichartigkeit der Entstehung und Wirkung von Servicequalität in internen und externen Kunden-Lieferan‐ ten-Beziehungen ergänzt (Abschnitt 3.3). Die Operationalisierung des Forschungsmodells wird in Kapitel 4 vor‐ genommen, in diesem Kontext erfolgt die Darstellung der spezifischen Studie, des Forschungskontexts, der Stichproben sowie der verwendeten Instrumente, die mit einem grundlegenden Überblick zu kausalanalyti‐ scher Modellierung verbunden wird. Die empirische Überprüfung der Hy‐ pothesen und Interpretation der Ergebnisse schließt sich in Kapitel 5 in der Reihenfolge der Forschungsfragen an. Kapitel 6 schließt die Arbeit mit einer Ableitung von Implikationen für Forschung und Praxis ab und stellt Erkenntnisgewinne sowohl für die aka‐ demische Diskussion als auch für die wirtschaftliche Praxis heraus. Limi‐ tationen der Studie und Ansätze für weiterführende Forschungsarbeiten werden aufgezeigt. 1.5. Aufbau der Arbeit 61 Theoretische Grundlagen Eingrenzung: Servicekontext im Rahmen dieser Arbeit Zentrales Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung und empirische Überprü‐ fung einer modifizierten Service-Profit Chain, die relevante Elemente im Servicekontext in kausale Abhängigkeit setzt. Damit werden Ansatzpunk‐ te identifiziert, um auf Kundenseite gewünschte Effekte zu erzielen. Im Folgenden wird der für diese Studie spezifische Servicekontext dargestellt, da er die Grundlage für eine spätere Betrachtung der einzelnen Service- Profit Chain-Elemente und ihrer Beziehungen untereinander bildet. Ein Servicekontext kann grundlegend durch die Merkmale Dienstleis‐ ter, Kunde, Problem und Organisation charakterisiert werden (s. Abbil‐ dung 2), die Nerdinger (2011, S. 143) als Dienstleistungstriade bezeichnet. Die Organisation setzt den Rahmen für die Interaktion der beiden am Ser‐ vice beteiligten Parteien. Ihr Einfluss erstreckt sich sowohl auf den Dienst‐ leister als auch den Kunden, was im Modell durch zwei entsprechende Pfeile dargestellt wird. Anlass für die Interaktion gibt das Problem des Kunden, das die Zentralstellung in der Dienstleistungstriade einnimmt. In erster Linie verantwortlich für die Interaktion zur Lösung des Kundenpro‐ blems zeichnet der Dienstleister, der Kunde ist als Ko-Produzent an der Lösung seines Problems beteiligt (vgl. hierzu auch Vargo & Lusch, 2004; 2011), was durch eine gestrichelte Linie ausgedrückt wird. Über die Sach‐ ebene des Problems hinaus findet ebenfalls ein direkter Austausch zwi‐ schen Dienstleister und Kunde statt, der unabhängig vom konkreten Pro‐ belm erfolgt. Obgleich das Modell vier Elemente enthält (vgl. Abbildung 2), wählt Nerdinger den Begriff der Dienstleistungstriade von Organisati‐ on, Dienstleister und Kunde, da der Kunde und sein Problem untrennbar miteinander verbunden sind (Nerdinger, 2011, S. 27). Die durchgezogene Linie zwischen Kunde und Problem symbolisiert diese Beziehung. 2. 2.1. 62 Modell der Dienstleistungstriade (Nerdinger, 2011, S. 143) Für das vorliegende Forschungsvorhaben lässt sich die Dienstleistungs‐ triade wie folgt spezifizieren: Der Begriff des Dienstleisters umfasst so‐ wohl externe als auch interne Lieferanten, der des Kunden externe und in‐ terne Kunden, denn wie in Kapitel 1 dargestellt stehen interne und externe Kunden-Lieferanten-Beziehungen (KLB) im Forschungsinteresse dieser Arbeit und bilden damit den Rahmen für die Interaktionen von Kunden und Anbietern. Die Organisation ist im B2B-Geschäft anzusiedeln, um eine grundlegende Vergleichbarkeit interner und externer KLB zu gewähr‐ leisten (vgl. Abschnitt 2.1.1). Die kontextspezifischen Merkmale werden in den folgenden Abschnitten 2.1.1 bis 2.1.4 detailliert dargestellt und die sich daraus ergebenden vier Anforderungen an vorliegende Arbeit heraus‐ gearbeitet und jeweils kursiv in Klammern vermerkt. Externe und interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen Der Begriff Lieferant wird im Zuge dieser Arbeit synonym mit „Dienst‐ leister“ oder „Anbieter“ gebraucht und bezeichnet eine „unternehmerische Organisationseinheit[en]“ (Stauss & Bruhn, 2010, S. 15), die Leistungen für ihre jeweiligen Kunden erbringt. Der Kunde wiederum ist der Empfän‐ ger von Serviceleistungen (Künzel, 1999, S. 96). Der Begriff „Beziehung“ wiederum beschreibt eine Form des interaktionalen Austauschprozesses von Kunden und Anbietern (Ivens & Leischnig, 2015, S. 56). Er bringt zum Ausdruck, dass nicht eine einzelne Transaktion zwischen Kunde und Anbieter im Fokus der Betrachtung steht, sondern eine aus mehreren Epi‐ soden gebildete grundlegende Basis an Interaktionen zwischen Lieferant und Empfänger (Liljander & Strandvik, 1995, S. 141). Die Interaktionen zwischen Kunde und Dienstleister bilden „the essential analytical concept at the heart of the relationship […] in business markets” (Medlin, 2004, S. 185). Sie werden definiert als soziale und ökonomische Austauschpro‐ Abbildung 2: 2.1.1. 2.1. Eingrenzung: Servicekontext im Rahmen dieser Arbeit 63 zesse zwischen Parteien (Ivens & Leischnig, 2015, S. 57). Nach Holmlund (2004, S. 281f.) können fünf Analyseeinheiten von Interaktionen unter‐ schieden werden: 1. Aktionen (einzelne Vorgänge zwischen Kunde und Anbieter, z. B. ein Telefonat) 2. Episoden (logische Zusammenfassung von Aktionen, z. B. Angebotserstellung) 3. Sequenzen (inhaltlich zusammenhängende Episoden, z. B. Kampagne, Projekt) 4. Geschäftsbeziehungen (zwischen zwei Partnern bestehende Beziehung unabhängig vom spe‐ zifischen Inhalt, als Resultat aller Aktionen/Episoden/ Sequenzen) 5. Partner Base (alle Beziehungen von Einzelpersonen im betrachteten Unternehmen bezogen auf das spezifische Partnerunternehmen) Nach Holmlund (2004, S. 282) bilden damit erfolgreiche Sequenzen meh‐ rerer Transaktionen die Basis gelungener Geschäftsbeziehungen. In Ab‐ hängigkeit des spezifischen Kunden als Leistungsempfänger können exter‐ ne und interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen (KLB) unterschieden werden. Der Begriff der externen KLB beschreibt eine Beziehung von Dienstleistern mit den externen Kunden ihres Unternehmens – d. h. Kun‐ den, die dem Unternehmen nicht als Organisationsmitglieder angehören (z. B. Georgi, 2010, S. 65). Demgegenüber sind interne Kunden Mitarbei‐ ter im Unternehmen, die von anderen Einheiten des Unternehmens, d. h. internen Lieferanten, (Dienst)-Leistungen erhalten (z. B. Künzel, 1999, S. 91ff.). Entsprechend ist der interne Kunde in einer breitgefassten Defi‐ nition „anyone in an organization who is supplied with products or ser‐ vices by others in the organization” (Gremler et al., 1995, S. 34 bezugneh‐ mend auf Nagel & Cilliers, 1990). Somit können Unternehmen verstanden werden als Ketten interner Kunden und Lieferanten (Jun & Cai, 2010, S. 205). Eine solche Übertragung der im Servicekontext relevanten Konstrukte und Begrifflichkeiten – wie des Kunden oder der Serviceinteraktion – auf den unternehmensinternen Kontext ist gängige Praxis im Rahmen wissen‐ schaftlicher Arbeiten (z. B. Bruhn et al., 2007; Bruhn, 2004, 2003a; Kün‐ zel, 2002; Gremler et al., 1995; Lewis & Entwistle, 1990). Der Transfer der Konzepte von externen in interne KLB und die damit ungeprüft unter‐ 2. Theoretische Grundlagen 64 stellte generelle Gleichartigkeit dieser beiden Servicekontexte wurden be‐ reits früh kritisch gesehen und es wurde in Frage gestellt, dass „eine grundsätzliche Vergleichbarkeit oder gar Identität der Bedingungen für die interne und externe Dienstleistungserstellung vorliegt, sämtliche internen Leistungsbeziehungen zwischen Abteilungen und Mitarbeitern als Kunden- Lieferanten-Relationen interpretierbar sind und der Anwendung von bekann‐ ten Instrumenten eines kundenorientierten Qualitätsmanagements innerbe‐ trieblich keinerlei durch den organisationalen Kontext bedingte Barrieren ge‐ genüberstehen. Diese Annahmen beruhen in der Regel allein auf Plausibili‐ tätsüberlegungen, nicht auf praktischen Erfahrungen oder empirischen Studi‐ en.“ (Stauss & Neuhaus, 1995, S. 577) In den folgenden zwei Jahrzehnten lieferte die empirische Forschungs‐ landschaft allerdings Belege einer grundlegenden Vergleichbarkeit. Grem‐ ler et al. (1995) beispielsweise wiesen eine hohe Ähnlichkeit hinsichtlich Servicesituationen und Verhaltensweisen von Dienstleistern nach, die in‐ terne ebenso wie externe Kunden als zufriedenheitsförderlich bzw. -ab‐ träglich in Serviceinteraktionen nannten. Die Autoren identifizierten in einer qualitativen Befragung 100 als zufriedenheitsförderlich und 83 als -abträglich eingestufte Servicesituationen (n=500 interne Kunden im Fi‐ nanzsektor) und ziehen auf Basis ihrer Ergebnisse den Schluss, „that inter‐ nal customers are similar to external customers in that the same general events and behaviours of service providers are associated with satisfaction or dissatisfaction in both types of service encounters“ (Gremler et al., 1995, S. 34). Neben den Ergebnissen solcher qualitativen Untersuchungen deuten auch quantitative Befunde auf eine grundlegende Ähnlichkeit der Merk‐ male hin, die die Qualität interner und externer Services kennzeichnen. Kang et al. (2002) verglichen Inventare zur Erfassung interner Servicequa‐ lität mit den Dimensionen des SERVQUAL-Instruments (Parasuraman et al., 1988), das als vorherrschender Ansatz zur Abbildung von Servicequa‐ lität gilt (Kang et al., 2002, S. 280). In einer Studie mit 120 internen Kun‐ den einer Universität konnten sie die Servicequalitätsdimensionen von Parasuraman et al. für interne KLB anhand einer konfirmatorischen Fakto‐ renanalyse mit hoher Modellgüte bestätigen. Die Überprüfung des SERV‐ QUAL-Ansatzes lieferte ebenfalls gute Reliabilitäts- und Validitätskenn‐ werte in anderen internen Servicekontexten (z. B. Chen, 2013; Large & König, 2009; Frost & Kumar, 2000, 2001; Young & Varble, 1997). Demgegenüber stehen Befunde, welche die bewährten Dimensionen der externen Servicequalität nach Parasuraman et al. (1988) in internen KLB 2.1. Eingrenzung: Servicekontext im Rahmen dieser Arbeit 65 nur eingeschränkt replizieren können: So fand Pantouvakis (2011) eine zweifaktorielle Lösung, die allerdings auch ein Effekt der sehr kleinen Stichprobe (n=44) sein kann. Bouranta und Kollegen (2009) verglichen Qualität im internen und externen Servicekontext und fanden neben der grundlegenden Übertragbarkeit der externen Dimensionen auf den Kon‐ text interner KLB zwei zusätzliche Dimensionen interner Qualität. Für das Konstrukt der internen Servicequalität in KLB bleibt mit Blick auf die oben zitierte Kritik von Stauss und Neuhaus (1995) festzuhalten, dass grundlegend von einer hinreichenden Ähnlichkeit der konstitutiven Merkmale interner und externer Servicequalität ausgegangen werden kann und somit eine Übertragung des Servicequalitätskonstrukts auf interne KLB grundsätzlich zulässig ist. Allerdings sollten die zur Definition der externen Servicequalität klassischen SERVQUAL-Dimensionen nicht vor‐ behaltlos auf den internen Servicekontext übertragen werden. Als Anfor‐ derung für vorliegende Arbeit soll gelten, den Dimensionalisierungsansatz einer dezidierteren Überprüfung und Anpassung zu unterziehen, um Ser‐ vicequalität in internen wie externen KLB abbilden zu können (Anforde‐ rung 1). Gemeinsamkeiten und Unterschiede interner und externer Kunden Steht dagegen die Betrachtung von Merkmalen interner und externer Kun‐ den im Fokus, finden sich durchaus Untermauerungen für die oben ge‐ nannte Kritik von Stauss und Neuhaus (1995) – es zeigen sich einige pro‐ funde Unterschiede der beiden Gruppen: – Externe Kunden haben einen fundamental stärkeren Einfluss auf den Umsatz einer Firma als interne Kunden (Harari, 1993, S. 30; Harari, 1991, S. 42). – Interne Kunden agieren nicht als Privatpersonen, sondern als „paid, professional consumers of the services they use“ (Marshall et al., 1998, S. 383). – Kunden können auf Basis freiwilliger Entscheidungen („Dedication“) oder aufgrund von Auflagen („Constraints“) Leistungsempfänger sein und bleiben (Bendapudi & Berry, 1997). Letzteres ist in internen KLB meist der Fall (z. B. Bruhn & Georgi, 2008, S. 178; Kuei, 1999, S. 786); externe Kunden sind grundlegend weniger an einen Anbieter gebunden (Meffert & Bruhn, 2009, S. 232). 2.1.2. 2. Theoretische Grundlagen 66 – Aus der eingeschränkten Freiwilligkeit der KLB im internen Kontext (z. B. Bruhn & Georgi, 2008, S. 178) kann eine hohe Langfristigkeit der Beziehung im internen Kontext abgeleitet werden. – Eine entsprechend unfreiwillige Langfristigkeit der Beziehung interner Kunden und Anbieter ermöglicht das Auftreten von Spannungen und Konflikten (Hadwich & Keller, 2015, S. 182; Haase et al., 2005, S. 10), die die interne Servicequalität senken (Hadwich & Keller, 2015, S. 191). Gleichzeitig können sich die größere Langfristigkeit, räumli‐ che Nähe und Dialogmöglichkeiten im internen Kontext auch positiv auswirken (Krafft & Haase, 2004, S. 13; Leenders & Wierenga, 2002, S. 305) und die Interaktion in internen KLB besonders begünstigen (Anosike & Eid, 2011, S. 2497). – In internen KLB besteht durch die unterschiedlichen Dienstleister eine große Bandbreite interner Services (Bruhn, 2003a, S. 1190). Die vorangegangenen Ausführungen lassen die Schlussfolgerung zu, dass einige zentrale Merkmale interne von externen Kunden unterscheiden: a. Interne Kunden agieren in ihrer professionellen Rolle, nicht als Privat‐ person. b. Interne Kunden können ihre internen Anbieter grundlegend nicht frei wählen. c. Die Beziehung interner Kunden mit ihren internen Dienstleistern ist normalerweise durch eine ausgeprägte Langfristigkeit gekennzeichnet. d. Interne Kunden beziehen eine Vielfalt an Services von ihren internen Anbietern. Für das vorliegende Forschungsvorhaben ist eine grundlegende Vergleich‐ barkeit von internen und externen KLB zwingende Voraussetzung, um den angestrebten Vergleich der Beeinflussbarkeit von Entstehung und Wirkung von externer bzw. interner Servicequalität ziehen zu können. Um die Ver‐ gleichbarkeit von Punkt a. bis d. zu gewährleisten, sollen folgende Anfor‐ derungen erfüllt werden: – Zu Punkt a. bis c.: Die Überprüfung der Entstehung und Wirkung der externen Servicequalität soll in einem Kontext stattfinden, der dem Kontext interner KLB in zentralen Merkmalen entspricht (keine Privat‐ kunden, eingeschränkte Freiwilligkeit der KLB, Langfristigkeit der KLB). Der Business-to-Business-Kontext (B2B) scheint eine geeignete Parallele darzustellen (vgl. Abschnitt 2.1.3) und die Studie ist daher im B2B-Kontext anzusiedeln (Anforderung 2). 2.1. Eingrenzung: Servicekontext im Rahmen dieser Arbeit 67 – Zu Punkt d.: Hinsichtlich der Vielfalt interner Services gilt es, bei der Operationalisierung von Servicequalität auf denjenigen Aspekt zu fo‐ kussieren, der als Kernstück gleichsam „den kleinsten gemeinsamen Nenner“ aller Servicebegegnungen unabhängig vom Inhalt des jeweili‐ gen Services darstellt: die Qualität in den Interaktionen zwischen einem Kunden und einem Anbieter. Serviceinteraktionen stellen wie in Kapitel 1 dargelegt den zentralen Bewertungsrahmen dar, an dem der Kunde seine Servicequalitätsurteil festmacht (u. a. Bitner, Booms & Tetreault, 1990, S. 71), und bilden die Basis gelungener Kunden-Liefe‐ ranten-Beziehungen. Daher soll die in dieser Arbeit zu erarbeitende Operationalisierung der Servicequalität auf Interaktionsmerkmale fo‐ kussieren (Anforderung 3). Die Besonderheiten des B2B-Geschäfts sowie die Rolle der Interaktion zwischen Kunde und Anbieter werden in den folgenden Abschnitten dar‐ gestellt, um die Berechtigung der aufgestellten Anforderung 2 und Anfor‐ derung 3 zu untermauern. Business-to-Business-Geschäft und Rolle der Kundenbeziehung Der Begriff Business-to-Business (B-to-B, B2B) beschreibt eine Markt‐ form, die dadurch gekennzeichnet ist, dass „das Angebot von Unterneh‐ men an Unternehmen als Nachfrager erfolgt“ (Gabler Kompakt-Lexikon Wirtschaft, 2013, S. 78) – nicht wie im Business-to-Consumer-Geschäft (B-to-C, B2C) von Unternehmen an die Konsumenten bzw. Endverbrau‐ cher (Gabler Kompakt-Lexikon Wirtschaft, 2013, S. 78). Die Begriffe B2B und Industriegüter werden heute weitgehend synonym gebraucht (Backhaus & Voeth, 2015a, S. 15; Backhaus & Voeth, 2015b, S. 19; Lilien & Grewal, 2012, S. 3). Inhaltlich kann das Angebot im B2B-Bereich in Gütern oder Services bestehen: „Businesses that operate in industrial mar‐ kets acquire goods and services to use in the production of other products or services which are sold, rented or supplied to other businesses” (Kotler & Pfoertsch, 2006, S. 20). Konkret werden Produktionsgüter, Investitions‐ güter, Systemtechnologien und Services unterschieden (Kleinaltenkamp et al., 2015, S. 148). Da Inhalt der internen KLB die Erbringung von Ser‐ vices ist, soll in der vorliegenden Arbeit ebenfalls auf das Serviceangebot im B2B-Geschäft fokussiert werden, um eine Vergleichbarkeit der Inhalte der KLB zu gewährleisten (zu einer weiterführenden Betrachtung des Ser‐ vicebegriffs vgl. Abschnitt 2.4.1.1). 2.1.3. 2. Theoretische Grundlagen 68 Dienstleistungen im B2B-Sektor haben in den letzten Jahren kontinuier‐ lich an Bedeutsamkeit gewonnen, da auf Kundenseite geänderte Wert‐ schöpfungsstrukturen die Nachfrage nach Services erhöhen und auf An‐ bieterseite das Serviceangebot v. a. als Reaktion auf den steigenden Preisund Kostendruck ausgeweitet wurde (Kleinaltenkamp, Jacob & Plötner, 2015, S. 314). Dienstleistungen können zudem ein Differenzierungsmerk‐ mal von der Konkurrenz darstellen (Homburg, Faßnacht & Günther, 2002, S. 487). In den letzten Jahren hat der Trend zugenommen, sich als B2B- Unternehmen „vom Produkt- zum Lösungsanbieter“ zu entwickeln (Wil‐ ken & Jacob, 2015, S. 147ff.). Dies beinhaltet, dem Kunden nicht nur Pro‐ dukte oder Services anzubieten, sondern vielmehr zunehmend beim Lösen von Geschäftsproblemen behilflich zu sein und in der Entwicklung von so genannten Business Solutions zusammenzuarbeiten (z. B. Tuli, Kohli & Bharadwaj, 2007, S. 1; Davies, Brady & Hobday, 2006, S. 39). Das B2B-Geschäft unterscheidet sich vom B2C-Geschäft in einigen zentralen Merkmalen (zusammengefasst nach Herbst & Kemmerling, 2015, S. 34; Bruhna, 2013, S. 370 sowie S. 381; Zimmer, Scholze & Wan‐ genheim, 2010, S. 113ff.; Jayawardhena et al., 2007, S. 576; Kotler & Pfoertsch, 2006, S. 21; Gounaris, 2005, S. 423f.): – „What organizations [in B2B contexts] actually purchase is frequently a customer-specific and quite unique solution to a specific problem” (Gounaris, 2005, S. 424): Um eine Passung an die speziellen Kunden‐ bedürfnisse zu erzielen, ist eine Leistungsindividualisierung notwen‐ dig. Damit sind die Leistungen oft komplex, individualisiert und wei‐ sen einen meist hohen Integrationsgrad des externen Faktors Kunden und damit ein hohes Maß an Interaktion auf. – Eine Entscheidung für einen Anbieter bedeutet damit oft das Eingehen einer engeren und langfristigen Beziehung mit Seriencharakter von Leistungen. – Sowohl auf Kunden- als auch Anbieterseite erfolgen Investitionen (z. B. Anpassungen von Prozessen und Logistik), die schnellen Anbie‐ terwechseln entgegenstehen und damit die Langfristigkeit der Bezie‐ hung noch weiter stützen und gleichzeitig auch eine Freiwilligkeit eta‐ blierter KLB einschränken. – Entsprechend ist die Anzahl von Kunden eines Unternehmens im B2B- Geschäft typischerweise deutlich niedriger als im B2C-Bereich. – Aufgrund der oft hohen monetären Volumina, die mit dem Erwerb von Industriegütern verbunden sind, kann einzelnen B2B-Kunden eine rela‐ 2.1. Eingrenzung: Servicekontext im Rahmen dieser Arbeit 69 tiv starke Auswirkung für den Gesamtumsatz des Unternehmens zu‐ kommen. – Ebenso wie der Dienstleister agiert auch der Kunde als Vertreter seines Unternehmens in der KLB und nicht als Privatperson. Vor diesem Hintergrund wird Kundenbeziehungen im B2B-Bereich der Stellenwert der „zentralen Ressourcen und Wertquellen eines Anbieterun‐ ternehmens“ beigemessen (Günter & Helm, 2015, S. 605) und das Einge‐ hen langfristiger KLB stellt ein Schlüsselziel für B2B-Firmen dar (Gouna‐ ris, 2005, S. 421). Empirisch ist die Bedeutung guter Kundenbeziehungen für die Kundenbindung (Hewett, Money & Sharma, 2002) und den Ge‐ schäftserfolg von B2B-Anbietern (Homburg et al., 2002) gut bestätigt. Die Langfristigkeit einer B2B-Beziehung kann sich z. B. positiv auf die Leis‐ tungsqualität auswirken (Noordewier, John & Nevin, 1990, S. 83f.). Bei der Betrachtung von KLB im B2B-Geschäft hat sich – kongruent zur Langfristigkeit und Stabilität der Beziehungen im B2B-Bereich – gezeigt, dass ein Fokus auf einzelne Aktionen bzw. Transaktionen „einen zu engen Erklärungsrahmen lieferte“ (Backhaus & Voeth, 2005, S. 509). Wie aus dem Modell von Holmlund (2004, S. 282, s. Abschnitt 2.1.1) ersichtlich, bilden erfolgreiche Sequenzen die Basis gelungener B2B-Geschäftsbezie‐ hungen. Daraus folgend soll für die vorliegende Arbeit die Anforderung gelten, die Servicequalität in den KLB über mehrere Sequenzen hinweg zu erfassen, um den Beziehungsaspekt abzubilden (Anforderung 4). Weiterhin können B2B-Beziehungen unterschieden werden hinsichtlich ihrer Interaktionsebene – findet der Austausch zwischen Personen (indivi‐ duelle Ebene) oder Unternehmen (organisationale Ebene) statt – sowie der Zahl der beteiligten Parteien – sind zwei Akteure (Dyade) oder mehrere (Netzwerk) involviert (Ivens & Leischnig, 2015, S. 59). Diesbezüglich stellt besonders die sogenannte Buying Center-Problematik (z. B. Back‐ haus & Voeth, 2005, S. 505) einen Unterschied zu Kunden-Lieferanten-In‐ teraktionen im B2C-Geschäft dar: Während im Konsumgüterbereich Kaufentscheidungen in der Regel von Einzelpersonen getroffen wird, sind in den Beschaffungsprozess und die Kaufentscheidung im B2B-Bereich oft mehrere Akteure eingebunden, die ggf. divergierende Absichten ver‐ folgen (Herbst & Kemmerling, 2015, S. 34). Hier kann eine weitere Pa‐ rallele zu internen KLB gezogen werden, denn auch hier ist der einzelne Kunde typischerweise auf Basis von vorgeschriebenen Verfahrenswegen im Unternehmen an seinen Anbieter gebunden – und auch hier können un‐ terschiedliche Organisationseinheiten konfligierende Ziele und Absichten verfolgen (Haase et al., 2005, S. 10). 2. Theoretische Grundlagen 70 Zwei Schlüsse können aus den genannten Besonderheiten des B2B-Ge‐ schäfts gezogen werden. Erstens wird aus Charakteristika wie langfristi‐ gen Kundenbeziehungen, eingeschränkter Freiwilligkeit der KLB, hohem Maß an Kundenintegration, Aufeinandertreffen von Kunde und Anbieter in ihren professionellen Rollen, vielfältigen Lösungen etc. die Parallelität zu charakterisierenden Merkmalen interner KLB deutlich. Auf dieser Ba‐ sis wird davon ausgegangen, dass hinreichend gleichartige Voraussetzun‐ gen der beiden KLB vorliegen und damit ein geeigneter Vergleichsrahmen für interne und externe Servicequalität sowie die Prüfung ihrer Beeinflus‐ sung und Effekte geschaffen ist. Zweitens wird aufgrund des Aufwands, Risikos und monetären Volumens die hohe Bedeutung nachhaltig guter Geschäftsbeziehungen im B2B-Bereich deutlich – und damit die Rele‐ vanz, diese von Anbieterseite zu beeinflussen. Der in dieser Studie ange‐ strebte Erkenntnisgewinn ist somit im B2B-Kontext besonders wichtig. Zentralstellung des Mitarbeiters für gelungene Serviceinteraktionen Im Rahmen dieser Arbeit kommt internen und externen Dienstleistern als den Anbietern in internen und externen KLB eine hohe Bedeutung zu. Wie in Abschnitt 2.1.1 definiert, stellen interne Dienstleister dabei jene Einhei‐ ten eines Unternehmens dar, die für andere Mitarbeiter des Unternehmens Leistungen erbringen, als externe Anbieter agieren Unternehmenseinhei‐ ten, die Leistungen für externe Kunden erbringen7. Dem individuellen Mitarbeiter als Vertreter der dienstleistenden Einheit kommt in KLB eine Schlüsselrolle zu (z. B. Stock, 2016, S. 4259; Coenen, 2010, S. 425): Der Mitarbeiter repräsentiert im Kontakt mit dem Kunden das dienstleistende Unternehmen (z. B. Stock-Homburg, 2007, S. 664; Schmitz, 2007, S. 401) und an der Interaktion mit ihm macht der Kunde seine Servicebewertung fest (Bruhn et al., 2007, S. 66; Fichtel, Meyer & Specht, 2007, S. 331ff.; Wangenheim, Evanschitzky & Wunderlich, 2007, S. 690; Farrell, Souchon & Durden, 2001, S. 577). Bitner, Booms und Tetreault (1990, S. 71) fassen dies wie folgt zusammen: „The service en‐ counter frequently is the service from the customer’s point of view.” Die Interaktion zwischen Kunde und Anbieter (Surprenant & Solomon, 1987, 2.1.4. 7 Eine inhaltliche Spezifikation des Angebots der beiden Gruppen im Rahmen dieser Arbeit erfolgt bei der Vorstellung des Forschungspartners in Abschnitt 4.2.2. 2.1. Eingrenzung: Servicekontext im Rahmen dieser Arbeit 71 S. 87) wird wegen ihrer herausragenden Bedeutung auch „Augenblick der Wahrheit“ genannt (z. B. Stauss & Mang, 1999, S. 330). Ein zentraler Erfolgsfaktor für gelungene Serviceinteraktionen ist das Verhalten des dienstleistenden Mitarbeiters, das sich empirisch immer wieder bestätigt (z. B. Arnold et al., 2005; Sureshchandar, Rajendran & Anantharaman, 2002; Farrell et al., 2001; Frazer Winsted, 2000; Müller, 1999; Chandon, Leo & Philippe, 1997; Keaveney, 1995; Lewis & Entwistle, 1990; Crosby & Stevens, 1987). Auch in internen KLB kommt den individuellen Anbietern und ihrem Verhalten eine kritische Rolle für den vom Kunden erlebten Service zu (z. B. Hadwich & Keller, 2015, S. 174; Fernando, Saad & Haron, 2012, S. 17; Bruhn, 2003a, S. 1189). Dass auch im B2B-Geschäft die individuellen Vertreter des Anbieters zentrale Bedeutung für die Kundenbeziehung haben, ist in der B2B-For‐ schung unbestritten (z. B. Choi, Huang & Sternquist, 2015, S. 616; Gou‐ naris, 2005, S. 423; Doney & Cannon, 1997, S. 35) – ihre Rolle wird auch als „boundary spanner“, also als grenzüberbrückend, bezeichnet (Haytko, 2004, S. 312): Dieser Begriff umfasst alle Mitarbeiter des Anbieters, die ihre Firma vertraglich gegenüber dem Kunden vertreten (Choi et al., 2015, S. 617). Allerdings fokussieren Studien zu KLB im B2B-Geschäft oft auf den Aufbau von Vertrauen, dessen Rolle für die Kundenbindung zentral ist (z. B. Choi et al., 2015; Nicholson, Compeau & Sethi, 2001; Morgan & Hunt, 1994), sowie auf die Beziehungsqualität (z. B. Hadwich, 2003; Klee, 2000), d. h. das Ausmaß der kundenseitig wahrgenommenen Güte der Geschäftsbeziehung (Dolezych, 2010, S. 187). Während die Bedeu‐ tung von Servicequalität als Einflussfaktor auf Vertrauen (z. B. Chenet, Dagger & O’Sullivan, 2010; Doney, Barry & Abratt, 2007; Chiou & Dro‐ ge, 2006; Hennig-Thurau, 2000) und Beziehungsqualität (z. B. Dolezych, 2010; Chumpitaz Caceres & Paparoidamis, 2007) empirisch geprüft und belegt wurde, ist die Rolle der einzelnen Mitarbeiter für die kundenseitige Bewertung der Serviceinteraktion kaum erforscht (Jayawardhena et al., 2007, S. 576). Eine Ausnahme bilden die Studien von Jayawardhena (Ja‐ yawardhena, 2010; Jayawardhena et al., 2007), die den Einfluss des Mitar‐ beiterverhaltens in der Serviceinteraktion auf die Servicebewertung und Zufriedenheit von B2B-Kunden nachweisen: Sowohl im Kontext von Si‐ cherheitsleistungen (n=281 Kunden, Jayawardhena et al., 2007) als auch Reinigungsdiensten (n=279 Kunden, Jayawardhena, 2010) beeinflusste das Verhalten des Dienstleisters in der Serviceinteraktion sowohl die wahrgenommene Servicequalität als auch die Zufriedenheit der B2B-Kun‐ den signifikant. Die Merkmale des Mitarbeiterverhaltens in der Servicein‐ 2. Theoretische Grundlagen 72 teraktion konnten zudem 49% der Varianz am Servicequalitätsurteil der Kunden erklären (Jayawardhena, 2010, S. 343). Damit wird die Schlüsselfunktion des Verhaltens des dienstleistenden Mitarbeiters für die Servicebewertung in direkten Kunde-Anbieter-Inter‐ aktionen deutlich. Die Befunde lassen den Schluss zu, dass eine Beeinflus‐ sung des Mitarbeiterverhaltens in Serviceinteraktionen zentrale Ansatz‐ punkte bietet, positiv auf die vom Kunden erlebte Servicequalität einzu‐ wirken. Bei der Identifikation von Antezedenzien der Servicequalität soll folglich auf die Identifikation von Einflussfaktoren auf das Mitarbeiterver‐ halten fokussiert werden. Rahmenmodelle der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge von interner und externer Servicequalität und von nachgelagerten Zielgrößen Nachdem im vorangegangegen Kapitel 2.1 der Servicekontext dieser Stu‐ die skizziert wurde, verfolgt Kapitel 2.2 das Ziel, ein inhaltliches Rahmen‐ modell der Zusammenhänge und Effekte von interner und externer Ser‐ vicequalität zu identifizieren, das sich als Bezugsrahmen für die vorliegen‐ de Studie eignet. Die Service-Profit Chain von Heskett und Kollegen (Heskett et al., 1994; Heskett, Sasser & Schlesinger, 1997) ist ein in Wis‐ senschaft und Managementpraxis breit akzeptiertes Modell (Homburg et al., 2009, S. 38), das die Wirkzusammenhänge von Mitarbeiter- und Kun‐ denvariablen im Servicegeschehen erklärt, die zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens führen. Sie wird im Folgenden vorgestellt und um das Modell der integrierten Erfolgskette von Bruhn (u. a. Bruhn, 2004) er‐ gänzt, das spezifisch die Beziehungen von interner und externer Service‐ qualität und Kundenvariablen im Kontext interner KLB darstellt. Die Bei‐ träge beider Modelle zum vorliegenden Forschungsvorhaben werden ab‐ geleitet. Service-Profit Chain Modell und Elemente der Service-Profit Chain Die Service-Profit Chain (SPC) stellt ein umfassendes Modell dar, das in einer Ursache-Wirkungs-Kette die Effekte von Mitarbeitervariablen auf 2.2. 2.2.1. 2.2.1.1 2.2. Rahmenmodelle der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge 73 Effekte beim Kunden bis zu resultierenden ökonomischen Erfolgsgrößen abbildet (Heskett et al., 1994, 1997). Service-Profit Chain nach Heskett et al. (1994, S. 166; eige‐ ne Übersetzung) Wie in Abbildung 3 dargestellt bildet die interne Servicequalität den Aus‐ gangspunkt der Kausalkette. Heskett und Kollegen (1997, 1994) vertreten das grundlegende Verständnis, dass der Mitarbeiter Kunde seines Arbeit‐ gebers ist. Leistungen des Arbeitgebers sind Arbeitsplätze, Arbeitsbedin‐ gungen, Personalinstrumente, Vergütung etc. Die durch den Mitarbeiter er‐ lebte Qualität dieser „Services“ führt zu seiner Zufriedenheit, Produktivi‐ tät und Bindung und resultiert an der Schnittstelle zum externen Kunden im sog. Service Value. Heskett und Kollegen definieren dieses zentrale Konstrukt der Kette sehr allgemein als „service concept: results for the customers“ (Heskett et al., 1994, S. 166) bzw. „higher service quality and lower costs“ (Heskett et al., 1997, S. 19). In der weiterführenden Logik der Service-Profit Chain führt der an der Schnittstelle von Mitarbeiter und Kunde entstehende Wert zur Kundenzufriedenheit. Diese wiederum mün‐ det in Verhaltensweisen der Kundentreue wie Bindung, Weiterempfehlun‐ gen und Wiederkauf, die sich schließlich in ökonomischen Erfolgsgrößen beziffern lassen. Während das Modell vor allem aufgrund seiner intuitiven Plausibilität (Homburg et al., 2009, S. 38) ein „wegweisendes Konzept für Dienstleis‐ tungsunternehmen“ in der Praxis darstellt (Eller, 2015, S. 2), werden auch einige Punkte an der Konzeption kritisch diskutiert. So kann z. B. die mangelnde Trennschärfe der Konstrukte von Servicequalität und Service Value kritisch angemerkt werden (Walker, Johnson & Leonard, 2006, S. 25). Zwar existieren vereinzelte Konzeptionen, die Servicequalität als inhärente Komponente des Service Value definieren (z. B. Geigenmüller & Lenk, 2014, S. 333; Ruiz et al., 2008, S. 1282), jedoch werden Service‐ qualität und Service Value in der akademischen Debatte heutzutage grund‐ legend als diskriminante Konstrukte verstanden (u. a. Bruhn & Hadwich, Abbildung 3: 2. Theoretische Grundlagen 74 2014, S. 5; Sánchez-Fernández & Iniesta-Bonillo 2007, S. 429). Während Servicequalität als Abgleich der vom Kunden wahrgenommenen Leis‐ tungsqualität mit seinen Erwartungen definiert wird (vgl. Abschnitt 2.4.1.3), beinhaltet das Service Value-Konstrukt nach einem weitverbreite‐ ten Ansatz Nutzen- und Kostenaspekte (Bruhn & Hadwich, 2014, S. 11). Damit ist das Konstrukt komplexer als das der Qualität (Bruhn & Had‐ wich, 2014, S. 8; Bolton & Drew, 1991, S. 383; Zeithaml, 1988, S. 14).8 Empirisch zeigt sich Servicequalität als Einflussfaktor des Service Value (Cronin et al., 2000; Fornell et al., 1996), was die Konzeption der SPC nicht widerspiegelt. Ferner kann die sehr generische Definition der inter‐ nen Servicequalität kritisch betrachtet werden: „Internal quality is mea‐ sured by the feelings that employees have towards their jobs, colleagues, and companies“ (Heskett et al., 1997, S. 29). Entsprechend breit ist das Spektrum an Maßnahmenklassen, mit denen die Qualifikation, Entschei‐ dungskompetenz sowie die positive Einstellung der Mitarbeiter zueinander gesteigert werden sollen (Heskett et al. 1997, S. 29). In der Praxis wird es sich als kompliziert darstellen, an diesen sehr breit gefassten Bedingungen umfänglich anzusetzen – zumal die Autoren auch keine Angaben zur Ge‐ wichtung der Faktoren machen – so dass nicht verwundert, dass Imple‐ mentierungsprobleme (z. B. Homburg et al., 2009, S. 38) als weiterer Kri‐ tikpunkt an der SPC gelten. Empirische Validierung der Service-Profit Chain Das Modell der SPC basiert auf der Integration einer Bandbreite an For‐ schungsaktivitäten. Einzelne Zusammenhänge der Kausalkette sind in den letzten Jahrzehnten vielfach empirisch übergeprüft worden – einen Über‐ blick über Befunde liefert die Tabelle 2. Dabei ist darauf hinzuweisen, dass die in der Empirie geprüften Untersuchungsmodelle teilweise den Service Value durch die externe Servicequalität substituieren. 2.2.1.2 8 Neben komplexen mehrdimensionalen Service Value-Ansätzen existieren zwar auch eindimensionale Ansätze (vgl. Bruhn & Hadwich, 2014, S. 14 und Sánchez- Fernández & Iniesta-Bonillo, 2007, S. 431ff. für einen Überblick), die aber die Komplexität des Konstrukts nur unzureichend abbilden können (Bruhn & Hadwich, 2014, S. 14). 2.2. Rahmenmodelle der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge 75 Ü be rb lic k üb er S tu di en 9 z ur S er vi ce -P ro fit C ha in (S PC ) St ud ie D at en ba sis * Br an ch e/ St ic hp ro be n‐ gr öß e Er ge bn iss e* Ei nb ez og en e Va ri ab le n* IS Q M AZ M AB M AP ES Q SV K U Z K B U E El le r ( 20 15 ) M et a D iv er se / N =1 .0 21 – SP C gr un dl eg en d be stä tig t – D iv er se z us ät zl ic he P fa de x x x x x x x x H on g et a l. (2 01 3) M et a D iv er se / N =9 .3 63 – SP C gr un dl eg en d ge stü tz t – Ef fe kt d es z us ät zl ic he n A nt ez e‐ de ns S er vi ce kl im a x x x x x x x Ev an sc hi tz ky e t a l. (2 01 2) M .B ef K .B ef U nt .D H an de l/ n M =1 6. 46 3 n K =4 07 .2 38 – Ef fe kt e be stä tig t: IS Q M A Z, M A Z K U Z, K U Z U E – Zu sä tz lic he r E ffe kt : I SQ U E x x x x H öc k, R in gl e & Sa rs te dt (2 01 1) M .B ef K .B ef Be ra tu ng / n M =9 1 n K =9 1 – SP C be stä tig t – Zu sä tz lic he r E ffe kt : I SQ ES Q x x x x x Ye e, Y ou ng & Ch en g (2 01 1) M .B ef U nt .D D iv er se / n M =6 30 – SP C gr un dl eg en d be stä tig t – Zu sä tz lic he E ffe kt e: M A Z K U Z un d U E M A Z x x x x x H om bu rg , W ie se ke & H oy er (2 00 9) M .B ef K .B ef U nt .D To ur ism us / n M =2 58 n K =5 97 – Ef fe kt b es tä tig t: K U Z K B – Zu sa tz pf ad ü be r s oz ia le Id en tit ät m eh r E rk lä ru ng sw er t a ls SP C x x x x x Br ow n & L am (2 00 8) M et a D iv er se / N =3 6 – Ef fe kt e be stä tig t: M A Z ES Q , ES Q K U Z x x x La riv ie re (2 00 8) U nt .D K .B ef Fi na nz en / n K =5 22 – SP C- Pf ad e be stä tig t – N ic ht lin ea re E ffe kt e be i U Es x x x x Ta be lle 2 : 2. Theoretische Grundlagen 76 St ud ie D at en ba sis * Br an ch e/ St ic hp ro be n‐ gr öß e Er ge bn iss e* Ei nb ez og en e Va ri ab le n* IS Q M AZ M AB M AP ES Q SV K U Z K B U E M ax ha m , N et em ey ‐ er & L ic ht en ste in (2 00 8) M .B ef K .B ef L. Be f U nt .D H an de l/ n M =1 .6 15 n K =5 7. 65 6 n L =3 06 – SP C- Pf ad e be stä tig t – N ic ht lin ea re r E ffe kt : K U Z K B x x x x x x W or at sc he k & H or ‐ be l ( 20 06 ) K .B ef To ur ism us / n K =4 28 – Ef fe kt b es tä tig t: K U Z K B – Zu sä tz l. Ef fe kt : V ar ie ty -S ee ki ng - Te nd en cy K B x x Pr itc ha rd & S il‐ ve str o (2 00 5) M .B ef K .B ef U nt .D H an de l/ n M >3 .5 00 n K >2 4. 00 0 – In te rn e & e xt er ne S PC b es tä tig t – K or re la tio n M A P/ M A Z ne ga tiv – K ei n Ef fe kt M ita rb ei te rau f K un ‐ de nd at en – M A Z M A B nu r f ür S el bs ta ng a‐ be n, k ei ne o bj ek tiv en D at en x x x x x x x x G el ad e & Y ou ng (2 00 5) M .B ef U nt .D Fi na nz en / n M =2 6. 10 9 – Ef fe kt e be stä tig t: IS Q M A B, M A B K U Z – Ef fe kt K U Z U E sc hw ac h – Zu sä tz lic he r E ffe kt : M A B U E x x x x X u & H ei jd en (2 00 5) M .B ef U nt .D Si ch er he it/ n M =4 28 – Ef fe kt e be stä tig t: in te rn e SP C, M A B U E x x x x A nd er so n et a l. (2 00 4) K .B ef Lo gi sti k/ n K =1 .1 01 – SP C gr un dl eg en d be stä tig t x x x Br ow n & C hi n (2 00 4) M .B ef K .B ef B2 B/ n M =2 48 n K =3 .9 26 – SP C- Pf ad e be stä tig t – K ei n Ef fe kt M A Z K U Z, d er z u‐ sä tz lic h ge pr üf t w ur de x x x x x K am ak ur a et a l. (2 00 2) U nt .D K .B ef Fi na nz en / n K =3 .4 89 – Ef fe kt e be stä tig t: IS Q M A P, M A P K B, K B U E x x x x 2.2. Rahmenmodelle der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge 77 St ud ie D at en ba sis * Br an ch e/ St ic hp ro be n‐ gr öß e Er ge bn iss e* Ei nb ez og en e Va ri ab le n* IS Q M AZ M AB M AP ES Q SV K U Z K B U E St oc k (2 00 2) L. Be f K .B ef B2 B/ n L =2 21 n K =2 22 – SP C- Pf ad e be stä tig t – Zu sä tz lic he r E ffe kt : K un de no ri‐ en tie ru ng K U Z x x x Sz ym an sk i & H en ar d (2 00 1) M et a D iv er se / N =5 17 – SP C- Pf ad e be stä tig t – W ei te re A nt ez ed en zi en K U Z x x x Ru cc i, K irn & Q ui nn (1 99 8) M .B ef K .B ef U nt .D H an de l/ n= ke in e A n‐ ga be – SP C- Pf ad e be stä tig t x x x x x x x x G ru nd (1 99 8) M .B ef K .B ef Fi na nz en / n M =9 7 n K =8 7 – Ef fe kt K U Z K B be stä tig t x x Lo ve m an (1 99 8) M .B ef K .B ef U nt .D Fi na nz en / n M ~1 00 .0 00 n K ~4 5. 00 0 – In te rn e/ ex te rn e SP C be stä tig t – Ef fe kt M A Z K U Z un ei nd eu tig ; K U Z K B no nl in ea r x x x x x x Fo rn el l e t a l. (1 99 6) K .B ef D iv er se / n K =1 2. 00 0 – SP C- Pf ad e be stä tig t – ES Q A nt ez ed en s v on S V x x x x H al lo w el l ( 19 96 ) U nt .D K .B ef Fi na nz en / n K =1 2. 00 0 – Zu sa m m en ha ng K U Z, K B – Zu sa m m en ha ng K B, U E x x x A nd er so n, F or ne ll & L eh m an n (1 99 4) U nt .D K .B ef D iv er se / n K ~2 5. 00 0 – Ef fe kt e be stä tig t: ES Q K U Z, K U Z U E x x x * Le ge nd e: M et a= M et aa na ly se , M .B ef = M ita rb ei te rb ef ra gu ng , K .B ef = K un de nb ef ra gu ng , L. Be f= Be fr ag un g U nt er ne hm en sl ei tu ng /M an ag em en t, U nt .D = ob je kt iv e U nt er ne hm en sd at en , n M = An za hl M ita rb ei te rd at en sä tz e, n K = An za hl K un de nd at en sä tz e, n L= An za hl L ei tu ng s- /M an ag er da te ns ät ze , N = An za hl E ffe kt gr öß en , I SQ = in te rn e Se rv ic eq ua lit ät , M AZ = M ita rb ei te rz uf ri ed en he it, M AB = M ita rb ei te rb in du ng , M AP = M ita rb ei te rp ro du kt iv itä t, ES Q = ex te rn e Se rv ic eq ua lit ät , S V= Se rv ic e Va lu e, K U Z= K un de nz uf ri ed en he it, K B= K un de nb in du ng , U E= U nt er ne hm en se rf ol gs in di ka to re n 2. Theoretische Grundlagen 78 Wie Tabelle 2 zu entnehmen ist, fokussieren Studien oft lediglich auf Aus‐ schnitte der SPC (z. B. Höck et al., 2011, S. 578; Kamakura et al., 2002, S. 294). Für verschiedene isolierte Verbindungen findet sich empirische Evidenz: Den Effekt der externen Servicequalität auf die Kundenzufrie‐ denheit zeigten z. B. Brown und Chin (2004) und Fornell et al. (1996), den Einfluss der Kundenzufriedenheit auf Variablen der Kundenbindung z. B. Woratschek und Horbel (2006) und Grund (1998). Aber auch der Zusam‐ menhang zwischen mehr als zwei Elementen der Kette ist bereits empi‐ risch belegt worden: Homburg und Kollegen (2009) fanden Belege für den Wirkmechanismus von Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, -bindung und Unternehmenserfolgsgrößen. Lariviere (2008) sowie Ander‐ son et al. (1994) ermittelten positive Zusammenhänge zwischen Indikato‐ ren der Servicequalität, Kundenzufriedenheit und wirtschaftlichen Erfolgs‐ indikatoren. Stock (2002) belegte strukturanalytisch hochsignifikante Ef‐ fekte für den Einfluss der Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung, der Kundenbindung auf den Markterfolg eines Unternehmens und des Markterfolgs auf den wirtschaftlichen Erfolg. Hong et al. (2013) zeigten den positiven Einfluss von Variablen der internen Servicequalität auf Mit‐ arbeitervariablen und Servicequalität, deren Einfluss auf Kundenzufrie‐ denheit und deren Zusammenhang mit dem finanziellen Ergebnis. Demgegenüber steht eine Reihe von Untersuchungen, die keine oder nur geringe Effekte finden (z. B. Brown & Chin, 2004; Szymanski & Henard, 2001; Brown & Mitchell, 1993). Eine mögliche Erklärung dieser Befunde besteht in der Existenz von Nicht-Linearitäten in Zusammenhän‐ gen (Anderson & Mittal, 2000, S. 118), Zeitverzögerungen (Evanschitzky et al., 2012, S. 357) und Moderatorvariablen auf Kunden-, Organisationsoder Wettbewerbsseite (Homburg, Giering & Hentschel, 2000, S. 91ff.). Eine zweite Erklärung bezieht sich auf die Heterogenität der verwendeten Konstrukte, die eine Vergleichbarkeit erschwert: Dean (2004) zieht auf Basis von über 50 relevanten Studien zu Zusammenhängen von Organisa‐ tions- und Kundenvariablen u. a. mit Blick auf die Serviceerbringung im 9 Es wurde sich bei der Auswahl vornehmlich auf Studien konzentriert, die ihre pos‐ tulierten Zusammenhänge anhand der SPC begründen. Es existiert eine Reihe wei‐ terer empirische Belege für die Wirkfolge von Qualität, Zufriedenheit und Bindung (z. B. Ladhari, 2009a; Martin et al., 2008; Babin et al., 2005; Brady & Cronin, 2001a; Cronin et al., 2000), die auf anderen theoretischen Überlegungen beruhen. Einige Fallstudien wurden aufgrund von kleinen Stichprobengrößen nicht berück‐ sichtigt (z. B. Fazlzadeh et al., 2012, n=49; Silvestro & Cross, 2000, n=15). 2.2. Rahmenmodelle der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge 79 Rahmen der SPC den Schluss: „The most obvious issue emerging from the studies is the conceptual complexity of many of the constructs and, conse‐ quently, different interpretations and measurement“ (Dean, 2004, S. 341). Kritisch kann demnach angemerkt werden, dass das Modell bisher nicht uneingeschränkt empirisch bestätigt wurde (Eller, 2015, S. 2; Homburg et al., 2009, S. 38): Zwar finden sich wie oben dargestellt empirische Belege für Verbindungen zwischen zwei und mehr als zwei Elementen der Kette, aber die Forschungslandschaft ist grundlegend gekennzeichnet durch die Prüfung isolierter Verbindungen (s. o.), vereinfachter Modellkonzepte (z. B. Evanschitzky et al., 2012; Gelade & Young 2005; Kamakura et al., 2002; Rucci et al., 1998) und Modifikationen der Service-Profit Chain durch Integration neuer Variablen oder abweichender Pfade (z. B. Hong et al., 2013; Yee et al., 2011; Homburg et al., 2009; Gelade & Young, 2005). Eine Ausnahme bildet die Metaanalyse von Eller (2015), die auf Basis der strukturanalytischen Auswertung von 1.021 Effektgrößen aus 236 Pri‐ märstudien „die grundlegende Argumentationsstruktur der [gesamten] SPC mit wenigen Einschränkungen“ bestätigen kann (Eller, 2015, S. 167). Zwei Aspekte sind an dieser Studie besonders hervorzuheben: Erstens wird in der Analyse aufgezeigt, dass die Aufnahme alternativer Pfade den Erklärungswert des Modells steigert (Eller, 2015, S. 177ff.): So kann der Autor beispielsweise zeigen, dass Human Resource Management-Prakti‐ ken das Mitarbeiterverhalten direkt beeinflussen und nicht nur indirekt über die Mitarbeiterzufriedenheit. Dieser Befund unterstreicht die Zuläs‐ sigkeit der Annahme in dieser Arbeit, dass die Identifikation von Einfluss‐ faktoren auf das Mitarbeiterverhalten Ansatzhebel darstellt, positiv auf die Kausalabfolge der Kette einwirken zu können. Zweitens wird im Untersu‐ chungsmodell von Eller (2015) die Variable Service Value durch die exter‐ ne Servicequalität ersetzt, so dass das Ergebnis nicht den originalen Zu‐ sammenhang über den Service Value bestätigt. Vor dem Hintergrund die‐ ser Analyse wird als zulässig erachtet, für die Modellierung der Kette auch in dieser Arbeit das komplexe Konstrukt Service Value durch die Service‐ qualität zu ersetzen. Als Resümee lässt sich der Schluss ziehen, dass die SPC die Wirkme‐ chanismen zwischen den einzelnen Faktoren grundsätzlich treffend wie‐ dergibt. Damit kann sie für die vorliegende Arbeit als grundlegendes Rah‐ menmodell herangezogen werden, um die postulierten Effekte von unter‐ nehmensinternen Mitarbeitervariablen auf Wirkungen bei externen Kun‐ den abzubilden. Die Integration des Konstrukts der externen Servicequali‐ tät bietet eine durch die Forschung bestätigte Alternative zum komplexe‐ 2. Theoretische Grundlagen 80 ren Konstrukt des Service Value. Ein Defizit besteht in der Definition des Konstrukts der internen Servicequalität: Diese wird als Arbeitgeberleistun‐ gen für die Mitarbeiter verstanden, so dass das Modell nicht spezifisch die Qualität der Services in internen KLB beschreibt. Damit kann für die vor‐ liegende Arbeit der allgemeine Wirkzusammenhang der Variablen auf ex‐ terner Kundenseite abgeleitet werden, nicht aber für Wirkungen in unter‐ nehmensinternen KLB. Integrierte Erfolgskette Modell und Elemente der integrierten Erfolgskette Abweichend zur SPC erhebt Bruhns Modell der integrierten Erfolgskette (z. B. Bruhn, 2006a) explizit einen Gültigkeitsanspruch für interne KLB. Der konzeptionelle Beitrag für vorliegende Arbeit wird daher im Folgen‐ den geprüft. Die integrierte Erfolgskette von Bruhn (z. B. Bruhn, 2006a, S. 11, 2004, S. 282; 2003a, S. 1190; Bruhn & Stauss, 2005, S. 8, Darstellung in Abbil‐ dung 4) bildet ähnliche Konstrukte von Mitarbeiterverhalten, Kundenva‐ riablen und ökonomischem Erfolg wie die SPC ab, allerdings in leicht ab‐ gewandelter Ursache-Wirkungs-Logik. Das Modell integriert eine externe Erfolgskette von Servicequalität bis hin zu ökonomischen Erfolgsgrößen und eine entsprechende interne Erfolgskette. Die Kausalfolge der externen Erfolgskette stellt dar, wie Servicequalität in Kundenzufriedenheit resul‐ tiert, diese in Kundenbindung mündet, die wiederum den ökonomischen Erfolg bedingt. Parallel dazu verläuft eine Erfolgskette innerhalb des Un‐ ternehmens von interner Servicequalität, interner Kundenzufriedenheit, in‐ terner Kundenbindung und Firmenerfolg. Interne und externe parallele Elemente (z. B. interne und externe Servicequalität) wirken wechselseitig aufeinander. Der Geltungsanspruch des Modells schließt sowohl interne Kunden-Anbieter-Verhältnisse im Sinne der SPC (Mitarbeiter als Kunde, Arbeitgeber als Anbieter, s. Abschnitt 2.2.1.1) als auch interne KLB ein (Bruhn et al., 2007, S. 59f.). 2.2.2. 2.2.2.1 2.2. Rahmenmodelle der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge 81 Integrierte (interne und externe) Erfolgskette nach Bruhn (2004, S. 282) Als grundsätzliche Limitation an dem Modell kann angemerkt werden, dass es sich nach Aussage von Bruhn bei seinen Erfolgsketten grundle‐ gend um eine „gedankliche Verknüpfung von nachfrager- und anbieterbe‐ zogenen Aspekten von Kundenbeziehungen“ handelt (Bruhn, 2013a, S. 71) – die Konzeption damit nicht im ersten Schritt den Anspruch einer empirischen Fundierung erhebt. Empirische Validierung der Integrierten Erfolgskette Die externe Erfolgskette ist, wie in Abschnitt 2.2.1.2 dargelegt, bereits vielfach empirisch überprüft worden. Für die Prüfung der internen Er‐ folgskette in internen KLB nennen Bruhn und Kollegen selbst (Bruhn et al., 2007, S. 67ff.) lediglich ein Fallbeispiel von internen Kunden eines IT- Bereichs. Eine gesamthafte empirische Prüfung des Modells steht noch aus – so verweisen die Autoren explizit darauf, dass hinsichtlich der inter‐ nen und externen Erfolgskette nur Einzelausschnitte geprüft sind und der „konzeptionellen Integration […] jedoch auch durch eine methodisch-em‐ pirische Integration von empirischen Untersuchungen Folge zu leisten“ ist (Bruhn et al., 2007, S. 69). Grundlegend kann demnach bei Sichtung des Forschungsstands zu in‐ ternen Services mit Carraher und Kollegen festgehalten werden, dass es sich bei internen KLB immer noch um „a much under researched area“ (Carraher, Treadwell, Lane & Burrus, 2010, S. 7) handelt. Im Vergleich zur externen Wirkfolge existieren nur wenige Studien (s. Tabelle 1). Eine Prüfung der Kette bezieht sich wie schon von Bruhn et al. (2007) ange‐ merkt auf einzelne Wirkzusammenhänge. In den vereinzelten Studien wird die grundsätzliche Existenz einer internen Erfolgskette empirisch unter‐ mauert: So konnten Hadwich und Keller (2015) den Einfluss der internen Servicequalität auf die interne Kundenzufriedenheit zeigen. Röder (2012) Abbildung 4: 2.2.2.2 2. Theoretische Grundlagen 82 wies im Kontext von Personal Shared Services in einem globalen IT-Kon‐ zern kausalanalytisch die Erfolgskette von interner Servicequalität, inter‐ ner Kundenzufriedenheit und interner Kundenbindung nach. Auch für die positive Wirkung einer internen auf eine externe Servicequalität finden sich vereinzelte Belege. Bouranta et al. (2009) konnten im Gastronomie‐ sektor einen Einfluss von Facetten der internen Servicequalität auf Facet‐ ten externer Servicequalität nachweisen. In einer Untersuchung von Stan‐ ley und Wisner (2001) ergab sich ein hochsignifikanter Zusammenhang von interner und externer Gesamt-Servicequalität in den internen KLB mit Einkaufsabteilungen verschiedener Branchen. Mit Blick auf die Untersuchungsziele im vorliegenden Forschungsvor‐ haben leistet die integrierte Erfolgskette zwei wichtige Beiträge über die SPC hinaus: Erstens vertritt sie einen erweiterten Gültigkeitsanspruch, der explizit interne KLB einschließt. Zweitens zeigt das Modell alternative mögliche Zusammenhänge zwischen interner und externer Servicequalität, Kundenzufriedenheit und -bindung auf. Abweichend zur SPC liegt aller‐ dings noch keine umfassende empirische Prüfung vor. Theoretische Fundierung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge von interner und externer Servicequalität und nachgelagerten Zielgrößen Die erste zentrale Zielsetzung dieser Arbeit ist die Erarbeitung eines theo‐ retisch fundierten integrierten Entstehungs- und Wirkungsmodells von Servicequalität (vgl. Kapitel 1.3). Aus den Ausführungen zu Rahmenmo‐ dellen (vgl. Abschnitt 2.2) lassen sich zwei Fragestellungen für die theo‐ riegestützte Entwicklung des Modells ableiten: 1. Wie können Effekte dienstleistender Mitarbeiter auf die Zielgröße Kundenzufriedenheit im Rahmen von Interaktionen von Kunden und Mitarbeitern als Basis der Kunden-Lieferanten-Beziehungen theore‐ tisch erklärt werden? 2. Wie kann das Verhalten des dienstleistenden Mitarbeiters in der Ser‐ viceinteraktion mit dem Kunden theoretisch begründet werden? Zur Beantwortung der ersten Frage kann dem dieser Arbeit zugrundelie‐ genden neobehavioristischen Paradigma (vgl. Abschnitt 1.4.3) eine Band‐ breite an psychologischen und sozialpsychologischen Theorien als Erklä‐ rungsansätze für Entstehung, Funktion und Fortbestand von Kundenbezie‐ 2.3. 2.3. Theoretische Fundierung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge 83 hungen zugeordnet werden (für eine Übersicht vgl. Bruhn, 2013a, S. 34ff.). Stock-Homburg (2012, S. 58ff.) hat diese Ansätze einer dezidier‐ ten Prüfung unterzogen und vier verhaltenswissenschaftliche Theorien als relevant für die Erklärung von direkten Mitarbeitereinflüssen auf die Kun‐ denzufriedenheit in Kunden-Lieferanten-Interaktionen identifiziert (vgl. Stock-Homburg, 2012, S. 57): Die Dissonanztheorie, die Equitytheorie, die Balancetheorie sowie das Emotional Contagion-Konzept. Diese Ansät‐ ze werden im Folgenden vorgestellt und ihr Beitrag für das vorliegende Forschungsvorhaben geprüft (vgl. Abschnitt 2.3.1 bis 2.3.4). Zur Beant‐ wortung der zweiten Frage haben Pundt und Nerdinger (2010, S. 383ff.) den Erklärungsbeitrag gemäß der Theorie der organisationalen Unterstüt‐ zung für das Verhalten von dienstleistenden Mitarbeitern in internen und externen Servicekontexten dargestellt. Als Rahmenmodell zur Erklärung der Ausrichtung von Mitarbeiterverhaltensweisen auf den Kunden hat sich auch das integrative Modell der Bedingungen für Mitarbeiterverhalten be‐ währt (z. B. Gleitsmann, 2007, S. 64; Thurau, 2002, S. 75f.). Der Beitrag der Theorien für diese Arbeit wird ebenfalls herausgearbeitet (Abschnitte 2.3.5 und 2.3.6). Dissonanztheorie Nach der Theorie der kognitiven Dissonanz (Festinger, 1957, 1978, s. auch Festinger & Carlsmith, 1959) strebt jeder Mensch nach der Aufrecht‐ erhaltung der Ordnung seines kognitiven Systems, d. h. „any knowledge, opinion, or belief about the environment, about oneself, or about one’s be‐ havior“ (Festinger, 1957, S. 3). Erhält jemand neue Informationen, bemüht er sich, diese in sein kognitives System zu integrieren. Dabei „[strebt] der Mensch nach Konsistenz“ (Festinger, 1978, S. 15) der Informationen mit seinem kognitiven System. Dieser Zustand wird als kognitive Konsonanz bezeichnet (Stock-Homburg, 2012, S. 73). Ist der Informationsinhalt in‐ konsistent mit der vorhandenen Ordnung, entsteht hingegen kognitive Dis‐ sonanz (Manstead & Semin, 1996, S. 97). Diese ist mit aversiven Gefüh‐ len verbunden (Winter, 2005a, S. 95) und regt die Person an, die Spannung zu reduzieren, indem sie ihr kognitives Gleichgewicht wieder herstellt (Bruhn, 2013a, S. 35). Zur Vermeidung oder Verminderung der Dissonanz stehen der Person verschiedene Vorgehensweisen zur Verfügung (Stroebe, Hewstone & Stephenson, 1996, S. 621; Festinger, 1978, S. 31f.): Eine ers‐ te Taktik besteht darin, die Situation zu verändern, in der die Person Dis‐ 2.3.1. 2. Theoretische Grundlagen 84 sonanz erlebt (hat). Diese Strategie setzt allerdings ein bestimmtes Maß an Kontrolle über die Umwelt voraus – z. B. kann eine Person den Kontakt mit Menschen pflegen, die ihre Einstellung teilen (Stock-Homburg, 2012, S. 73). Ein zweites Mittel zur Dissonanzreduktion stellt die selektive Su‐ che konsonanter bzw. Vermeidung dissonanter Informationen dar (Stahl‐ berg & Frey, 1996, S. 234). Als dritte Taktik kann die Person ihre Gefühle, Meinung oder Einstellung zu einem Bezugsobjekt ändern, um Konsonanz zu gewinnen (Stroebe et al., 1996, S. 621). Nach der Dissonanztheorie werden Effekte beim Kunden folglich über innerpsychische Kognitionen erklärt (Stock-Homburg, 2012, S. 58). Als kritisch an der Dissonanztheorie ist die „schlechte Kontrollierbarkeit und Steuerbarkeit der mit kognitiven Dissonanzen zusammenhängenden psy‐ chischen Prozesse durch das Marketing“ (Kroeber-Riel & Gröppel-Klein, 2013, S. 263) herausgestellt worden. Daraus lässt sich eine nur einge‐ schränkte Vereinbarkeit mit dem Gestaltungsziel des Marketing ableiten. Weiterhin wurden die ausschließliche Fokussierung auf kognitive Kompo‐ nenten bei Vernachlässigung weiterer Einflussfaktoren auf die Einstel‐ lungsentstehung und das Verhalten von Personen sowie die wenig präzise Ausarbeitung der konkreten „kognitiven Komponenten“ kritisiert (Stock- Homburg, 2012, S. 74). Trotz der aufgezeigten Grenzen wird dieser Theorie ein wertvoller Er‐ klärungsbeitrag zu Effekten auf Kundenzufriedenheit und Kundenverhal‐ ten beigemessen und sie hat sich seit über 30 Jahren in der Marketingwis‐ senschaft etabliert (Stock-Homburg, 2012, S. 74). So argumentierten z. B. Heitmann und Herrmann (2007), dass der Abbau von Dissonanzen in der Produktwahl einen Einfluss auf das Zufriedenheitsempfinden des Kunden nimmt, und sie konnten empirisch entsprechend die Rolle der Zufrieden‐ heit mit dem Entscheidungsprozess für die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung aufzeigen. Wangenheim, Bayón und Herrmann (2006, S. 315) begründen anhand der Dissonanztheorie das Ergebnis ihrer Studie, dass das Überzeugen anderer Personen von der Richtigkeit einer Kaufent‐ scheidung dissonanzreduzierend für einen Konsumenten wirkt und damit auf die Etablierung und Fortführung von Kundenbeziehungen einwirkt. Auch im Verlauf der Kundenbeziehung ändert sich das Ausmaß kognitiver Dissonanz: Während Erstkäufe oft mit dem Auftreten kognitiver Disso‐ nanzen verbunden sind (Gouthier, 2004, S. 590; auch Richins & Root- Shaffer, 1988), ist das Auftreten kognitiver Dissonanzen nach mehrmali‐ ger Inanspruchnahme von Leistungen nur noch sehr unwahrscheinlich (Bruhn, 2013a, S. 35). Empirisch bestätigt sich eine höhere Zufriedenheit 2.3. Theoretische Fundierung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge 85 in etablierten B2B-Geschäftsbeziehungen (Powers & Reagan, 2007, S. 1239). Mit Blick auf die vorliegende Arbeit kann diese Theorie zwei wichtige Erklärungsbeiträge leisten. Erstens kann sie den Effekt der wahrgenomme‐ nen Servicequalität auf die Zufriedenheit der internen und externen Kun‐ den erklären: Entspricht ein Service den Anforderungen eines Kunden, re‐ sultiert Zufriedenheit in Folge als ein Zustand von Konsonanz – eine ab‐ weichende Reaktion würde Dissonanz auslösen. Sie würde als unange‐ nehm erlebt werden und es würden aktiv Bemühungen unternommen wer‐ den, diesen Zustand zu ändern. d. h. sollte ein Kunde also auf Basis ande‐ rer Gründe nach einem als qualitativ hochwertig bewerteten Service keine korrespondierende Zufriedenheit erleben, würde er aktiv danach streben, sein Zufriedenheitsurteil anzupassen – oder zur Dissonanzreduktion sein Serviceurteil anpassen, das dann in der Kausalfolge „niedrig wahrgenom‐ mene Servicequalität“/„niedrige Kundenzufriedenheit“ wieder kongruent wäre (vgl. zu einer ähnlichen Argumentation auch Stock-Homburg, 2012, S. 75). Im Hinblick auf langfristige Kundenbeziehungen kann auch argu‐ mentiert werden, dass ein Kunde, der seinen Dienstleister gut kennt, rea‐ listische Erwartungen hinsichtlich der Serviceleistung einnimmt, die ent‐ sprechend weniger enttäuscht werden. Zweitens kann mit Fokus auf die Beibehaltung langfristiger Kundenbeziehungen argumentiert werden, dass zufriedene Kunden sich in einem kognitiven Gleichgewicht befinden, das sie veranlasst, kognitive Dissonanzen zu vermeiden, indem sie sich dem Anbieter gegenüber loyal verhalten (Homburg et al., 2000, S. 90). Die Dissonanztheorie lässt somit einen Effekt der jeweiligen Servicequalität auf die interne bzw. externe Kundenzufriedenheit sowie einen Effekt der Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung ableiten. Equitytheorie Die Equitytheorie von Adams (1965) beinhaltet die Betrachtung von Aus‐ tauschbeziehungen. Basierend auf der Grundannahme, dass Menschen nach Gerechtigkeit streben (Colquitt et al., 2001, S. 425), wird in der Theorie davon ausgegangen, dass Menschen ihre erhaltenen Arbeitserträ‐ ge (Input) in Bezug zu ihren eingebrachten Arbeitsaufwänden (Outcome) mit dem Aufwands-Ertrags-Verhältnis anderer Menschen vergleichen (Bruhn, 2013a, S. 44). Als Gerechtigkeit wird das Maß wahrgenommen, in dem die verglichenen Verhältnisse übereinstimmen (Homans, 1968, S. 30). 2.3.2. 2. Theoretische Grundlagen 86 Gerechtigkeit resultiert in Zufriedenheit, Ungerechtigkeit hingegen im Ge‐ fühl von Schuld (bei der Begünstigung der eigenen Person gegenüber an‐ deren) oder Ärger und Unzufriedenheit (bei der Benachteiligung der eige‐ nen Person im Vergleich mit anderen) (Greenberg, 1990, S. 400). Im Falle wahrgenommener Ungerechtigkeit kann nach Adams (1965) Gerechtigkeit auf unterschiedlichen Wegen wiederhergestellt werden – ähnlich den Tak‐ tiken zur kognitiven Dissonanzreduktion (vgl. oben): Die Einstellung kann geändert werden, indem die kognitiven Komponenten hinsichtlich des In‐ puts oder Outputs angepasst werden, so dass sich die Wahrnehmung von Benachteiligung oder Begünstigung reduziert (Adams, 1965, S. 291). Aus‐ tauschpartner können beeinflusst werden, z. B. durch Androhung eines Beziehungsabbruchs (Adams, 1965, S. 292f), oder die Beziehung kann ab‐ gebrochen werden (Adams, 1965, S. 292). Auch kann Gerechtigkeit über die Anpassung des eigenen Aufwands wiederhergestellt werden (Bruhn, 2013a, S. 44). Stock-Homburg (2012, S. 71) zieht die Equitytheorie zur Begründung der Entstehung und Auswirkung von Mitarbeiterzufriedenheit heran, die sich nach ihrer Definition aus einem sozialen Vergleich ergibt (Stock- Homburg, 2012, S. 154). Da die vorliegende Arbeit jedoch die interne Kundenzufriedenheit in den Forschungsfokus stellt, definiert als die Zu‐ friedenheit interner Kunden als Folge qualitativ hochwertiger Services, nicht als Folge sozialer Vergleiche, leistet diese Theorie keinen Erklä‐ rungsbeitrag für diesen Zusammenhang. Wohl aber kommt ihr ein Erklä‐ rungsbeitrag für das Kundenverhalten zu: So kann angenommen werden, dass der externe Kunde sein eigenes Input-Outcome-Verhältnis mit dem seines Anbieters in Beziehung setzt. Nach der Equitytheorie wird sich der Kunde bei einer wahrgenommenen Ungerechtigkeit bemühen, Gerechtig‐ keit wiederherzustellen. Nimmt der Kunde also eine Begünstigung seiner eigenen Person wahr, so kann er Gerechtigkeit wieder herstellen, indem er seinen eigenen Input erhöht, beispielsweise in Form von Preiserhöhungs‐ akzeptanz, zusätzlichen Aufträgen oder Weiterempfehlungen. Bei einer Benachteiligung hingegen kann er beispielsweise den Bezug von Leistun‐ gen einschränken oder die Beziehung abbrechen. Damit kann die Equity‐ theorie den Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und verschiedenen Variablen der Kundenbindung erklären (vgl. auch Homburg & Stock- Homburg, 2012, S. 38). 2.3. Theoretische Fundierung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge 87 Balancetheorie Die Balancetheorie nach Heider (1958, 1944) basiert auf der Grundannah‐ me, dass Personen nach einem inneren Gleichgewicht streben (Bruhn, 2013a, S. 37) und befasst sich mit den Dynamiken der Einstellungsände‐ rung von Personen, die in einer Beziehung miteinander stehen. Gleichge‐ wicht entsteht, wenn zwei Personen, die eine positive Beziehung verbin‐ det, sich in ihren Einstellungen und Gefühlen einem Bezugsobjekt gegen‐ über ähneln, oder, wenn die Personen eine negative Beziehung miteinan‐ der haben, sich in ihren Meinungen oder Affekten hinsichtlich des Be‐ zugsobjekts unterscheiden (Jordan, 1953, S. 274). Ungleichgewicht tritt auf, wenn Personen mit einer guten Beziehung verschiedener Meinung sind, bzw. bei einer negativen Beziehung ähnliche Einstellungen oder af‐ fektive Reaktionen haben (Jordan, 1953, S. 274). Je enger die Beziehung der Beteiligten, desto stärker wirkt der Effekt (Stock-Homburg, 2012, S. 79). Stock-Homburg (2012, S. 79) nutzt die Theorie zur Erklärung des Zu‐ sammenhangs von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit auf der Argu‐ mentationsbasis, dass sich die Gesamtzufriedenheit des Mitarbeiters sowie des Kunden auf das Unternehmen und damit auf das gleiche Bezugsobjekt beziehen. In der vorliegenden Arbeit hingegen werden interne und externe Kundenzufriedenheit als Reaktionen auf jeweils spezifische interne oder externe Serviceerlebnisse verstanden. Diese unterscheiden sich hinsicht‐ lich der beteiligten Personen, bearbeiteten Anliegen etc. und stellen damit nicht den gleichen Bezugspunkt für Mitarbeiter und externe Kunden dar. Daher wird der Balancetheorie für das vorliegende interessierende Wir‐ kungsgefüge kein Erklärungsgehalt zugemessen. Emotional Contagion-Ansatz Während sich die Balancetheorie mit der Erklärung einer bewussten An‐ passung der Kunden- an die Mitarbeitereinstellung über den Zeitverlauf befasst, leistet das Emotional Contagion-Konzept einen Beitrag zur Erklä‐ rung der unbewussten10 Übertragung von Mitarbeiter- auf Kundenvaria‐ 2.3.3. 2.3.4. 10 Von einer unbewussten emotionalen Ansteckung wird in der jüngeren Literatur auch eine Form der bewussten emotionalen Ansteckung unterschieden (Hennig- Thurau et al., 2006, S. 59f.). In Interaktionen sucht ein Empfänger, z. B. ein Kun‐ 2. Theoretische Grundlagen 88 blen (Stock-Homburg, 2012, S. 98). Der Emotional Contagion-Effekt (Hatfield, Cacioppo & Rapson, 1994, 1992) beschreibt die menschliche Tendenz „to automatically mimic and synchronize movements, expres‐ sions, postures, and vocalizations with those of another person and, conse‐ quently, to converge emotionally” (Hatfield et al., 1992, S. 153f.). Dabei können ein Sender und ein Empfänger unterschieden werden (Howard & Gengler, 2001, S. 189). Zwar läuft der Prozess unbewusst ab (Nerdinger, 2011, S. 122), aber der Empfänger interpretiert seine körperlichen Reak‐ tionen, die er als Resultat dieses Prozesses zeigt, als Ausdruck seiner eige‐ nen Emotion (Larsen, Kasimatis & Frey, 1992, S. 321) – was als „Emo‐ tional Contagion“, also emotionale Ansteckung, bezeichnet wird (Hatfield et al., 1992, S. 154). In der Kunde-Dienstleister-Interaktion interessiert dabei vor allem der Effekt des dienstleistenden Mitarbeiters als Sender von Emotionen (z. B. Stock & Hoyer, 2005, S. 540). Als besonders förderliche Charakteristika des Senders für eine emotionale Ansteckung nennen Hatfield und Kolle‐ gen, dass der Sender starke Gefühle empfindet bzw. äußerlich sichtbar macht, über die eine Ausdruckfähigkeit dieser Emotionen in Mimik und Gestik verfügt und er seinerseits wenig empfänglich für Gefühle anderer ist, die nicht mit seinen konform gehen (Hatfield et al., 1994, S. 146). Nicht nur kurzfristige Emotionen können auf diese Weise übertragen werden (Neumann & Strack, 2000, S. 211). Als Konsequenz unterscheidet Stock-Homburg (2012) zwischen zwei Formen emotionaler Ansteckung: Während die ausschließlich emotionale Ansteckung die „Übertragung von emotionalen Stimmungen zwischen Personen [beschreibt], die jedoch kei‐ ne langfristigen Einstellungsänderungen bei einer „angesteckten“ Person bewirken“, führt die einstellungsbezogene emotionale Ansteckung zu Ein‐ stellungsänderungen beim Empfänger, die über die Zeit hinweg stabil be‐ stehen (Stock-Homburg, 2012, S. 82; vgl. auch Stock & Hoyer, 2005, S. 540). So begründen auch Heskett und Kollegen in ihren konzeptionellen Überlegungen zur SPC die Beeinflussung der Kundenzufriedenheit durch de, aktiv nach Gefühlsansteckungen als eine Form von sozialen Informationen als Basis für eine Entscheidung, wie er selbst die soziale Situation bewerten möchte (Nerdinger, 2011, S. 122). Da sich Stock-Homburg (2012, S. 82) in ihrer Darstel‐ lung des Emotional Contagion-Konzepts (Stock-Homburg, 2012, S. 81ff.) aber auf die unbewusste Form der Ansteckung konzentriert und diese Form der emotiona‐ len Ansteckung kaum erforscht ist (Nerdinger, 2011, S. 123), wird hier auf die Dis‐ kussion der bewussten emotionalen Ansteckung verzichtet. 2.3. Theoretische Fundierung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge 89 den Mitarbeiter anhand einer Art Emotional Contagion-Effekt, den sie „Satisfaction Mirror“ nennen (Heskett et al., 1997, S. 98ff.). Mitarbeiter, die „enthusiastic about their jobs” sind (Heskett et al., 1997, S. 101), brin‐ gen ihre Grundzufriedenheit nicht nur in ihrem Verhalten zum Ausdruck, sondern strahlen diese aus und beeinflussen damit die Kunden positiv. Bezogen auf die Erklärung der Übertragung von Mitarbeiter- auf Kun‐ denemotionen und -einstellungen hat sich das Emotional Contagion-Kon‐ zept in der marketingwissenschaftlichen Forschung bewährt: Howard und Gengler (2001) konnten den Einfluss positiver Stimmung eines Verkäufers auf die Stimmung des Kunden auf Basis des Emotional Contagion-Effekts experimentell bestätigen. Pugh (2001) zeigte, dass das die von Bankange‐ stellten ausgedrückten Gefühle sowohl die Gefühle ihrer Kunden als auch die kundenseitig wahrgenommene Servicequalität beeinflussten (direkt so‐ wie indirekt über die Gefühle der Kunden). Hennig-Thurau et al. (2006) wiesen nach, dass der durch einen Emotional Contagion entstandene posi‐ tive Affekt von Kunden ihre Zufriedenheit beeinflusste. Homburg und Stock (2004) führten den in ihrer Studie im B2B-Kontext gefundenen Zu‐ sammenhang von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ebenfalls auf das Emotional Contagion-Konzept zurück (Homburg & Stock, 2004, S. 147). Obwohl es eine „noch relativ junge Theorie“ darstellt (Stock-Homburg, 2012, S. 85) hat das Emotional Contagion-Konzept in der Empirie seinen Wert zur Erklärung der Auswirkung der Mitarbeiter- auf die Kundenzu‐ friedenheit unter Beweis gestellt. Als kritisch merkt Stock-Homburg (2012, S. 85) allerdings die mangelnde Differenzierung zwischen den Be‐ grifflichkeiten „emotion“, „affect“ und „attitude“ sowie die mangelnde Berücksichtigung der wahrnehmbaren Verhaltensweisen im Konzept an, auf die Gestik und Mimik oft attribuiert werden (Stock-Homburg, 2012, S. 85). Einen Mehrwert für die vorliegende Arbeit stellt der Erklärungsbeitrag des Emotional Contagion-Konzepts für die Effekte von Mitarbeiterverhal‐ ten, -stimmungen und -emotionen beim Kunden dar, die unabhängig von einer kognitiven Bewertung des Kunden ablaufen. Auf dieser Basis kann für die vorliegende Arbeit ein direkter Effekt der internen Kundenzufrie‐ denheit auf die externe Kundenzufriedenheit abgeleitet werden: Mitarbei‐ ter des Unternehmens können ihre Zufriedenheit, die als Folge qualitativ hochwertiger interner Aktionen entstanden ist, anhand eines unbewussten Prozesses auf den externen Kunden in ihren Serviceinteraktionen übertra‐ gen. Der o. g. Kritik von Stock-Homburg (2012) einer mangelnden Defini‐ tion der relevanten Begrifflichkeiten kann entsprochen werden, indem das 2. Theoretische Grundlagen 90 Konstrukt Kundenzufriedenheit konkret definiert wird (vgl. Ab‐ schnitt 3.2.1). Theorie der organisationalen Unterstützung Die Theorie der organisationalen Unterstützung nach Eisenberger et al. (1986) bzw. Rhoades und Eisenberger (2002) erweitert das bisher darge‐ stellte theoretische Fundament um die Komponente der Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens in Servicesituationen. Diese durch empirische Be‐ funde wohlgestützte Theorie (vgl. eine Übersicht über 147 Studien bei Baran et al., 2012, S. 127f.) erklärt Mitarbeiterverhalten als Funktion einer Austauschbeziehung zwischen der Organisation und ihren Mitarbeitern. Nach Eisenberger et al. (1986) schreiben die Mitarbeiter einer Organisati‐ on eine Persönlichkeit zu und betrachten sie als ein handelndes Subjekt (Pundt & Nerdinger, 2010, S. 383). Aus dem Handeln der Organisation, d. h. dem Grad an wahrgenommener organisationaler Unterstützung, zie‐ hen die Mitarbeiter Schlüsse, welchen Wert die Organisation ihnen zu‐ schreibt und wieviel der Organisation am Wohlergehen ihrer Mitarbeiter liegt (Rhoades, Eisenberger & Armeli, 2001, S. 825). Abhängig vom Aus‐ maß an organisationaler Unterstützung fühlen sich Mitarbeiter verpflich‐ tet, Leistung einzubringen und sich der Organisation gegenüber loyal zu verhalten (Rhoades & Eisenberger, 2002, S. 698). Dieser Effekt der wahr‐ genommenen organisationalen Unterstützung wird auch Organizational Citizenship Behaviour genannt, das definiert wird das Ausmaß, in dem sich Mitarbeiter zum Vorteil ihre Arbeitgebers verhalten, ohne dass dies in direkter Relation zu formalen Belohnungssystemen steht (Organ, 1988, S. 4). Eine Stärke der Theorie ist, dass der Effekt der wahrgenommenen orga‐ nisationalen Unterstützung auf die Mitarbeiterleistung in einer Metaanaly‐ se bestätigt wurde (vgl. Rhoades & Eisenberger, 2002). Pundt und Nerdinger (2010, S. 384) weisen allerdings kritisch darauf hin, dass die Effektgröße des metanalytisch identifizierten Einflusses von organisatio‐ naler Unterstützung auf Mitarbeiterverhalten relativ niedrig ist und damit „weitere Einflussgrößen [auf das Verhalten von Mitarbeitern in Servicesi‐ tuationen] zu beachten“ sind. Auch spezifisch auf das Verhalten von Mit‐ arbeitern im Servicekontext bezogen hat sich die Theorie empirisch be‐ währt. Bell und Mengüç (2002) konnten bestätigen, dass die wahrgenom‐ mene organisationale Unterstützung des Servicepersonals in einer Versi‐ 2.3.5. 2.3. Theoretische Fundierung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge 91 cherung signifikant das Ausmaß ihrer Identifikation mit dem Unterneh‐ men bestimmte. Dieses wirkte sich wiederum auf verschiedene Verhal‐ tensweisen in der Kundeninteraktion aus, die die Kundenwahrnehmung der Servicequalität signifikant beeinflussten (n=212 Mitarbeiter-Kunden- Dyaden). Im B2B-Kontext zeigten Piercy et al. (2006), dass die wahrge‐ nommene organisationale Unterstützung das Organizational Citizenship Behaviour von Verkäufern (n=214) direkt beeinflusste, das seinerseits einen signifikanten Effekt auf ihre Leistung in der Kundeninteraktion hat‐ te. Die Theorie der organisationalen Unterstützung kann damit den Zusam‐ menhang der internen und externen Servicequalität erklären: Das Ausmaß der erlebten unterstützenden internen Leistungen sollte damit durch Ver‐ haltensweisen der Mitarbeiter in der Serviceinteraktion mit dem externen Kunden „belohnt“ werden, das vom externen Kunden als Servicequalität wahrgenommen wird. Der oben angeführten Kritik von Pundt und Nerdinger (2010), dass organisationale Unterstützung nicht den alleinigen Faktor für das Mitarbeiterverhalten in Servicesituationen darstellt, trägt die vorliegende Arbeit Rechnung, indem sie neben der internen Service‐ qualität weitere Einflussfaktoren auf die externe Servicequalität identifi‐ zieren wird (vgl. Abschnitt 3.1.1). Integratives Modell der Bedingungen für Mitarbeiterverhalten Das seit über zwanzig Jahren in der Wirtschaftspsychologie etablierte Mo‐ dell von Rosenstiel (1988, 2002, 2015) gibt einen integrativen Überblick über die Bedingungen von Mitarbeiterverhalten und stellt ein Konzept zur Erklärung für „nahezu alle Bereiche menschlichen Verhaltens“ dar (Gleits‐ mann, 2007, S. 64). Der Geltungsanspruch des Modells schließt explizit ein, einen Überblick über die Bedingungen zur „Stabilisierung einer Ein‐ führung erwünschter Verhaltensweisen“ zu geben (Rosenstiel, 2015, S. 42). Abbildung 5 stellt das Modell von Rosenstiel (u. a. 2015) dar. Rosenstiel (1988, 2002, 2015) sieht das Mitarbeiterverhalten durch vier Bedingungen determiniert, die miteinander interagieren: das „Wollen“, „Können“, „Dürfen“ und die „situative Ermöglichung“. Für ein Zielver‐ halten müssen alle vier Einflussgrößen gegeben sein (Rosenstiel, 2002, S. 33). 2.3.6. 2. Theoretische Grundlagen 92 Bedingungen für Verhalten von Menschen in Organisatio‐ nen (Rosenstiel, 2015, S. 43) Die „Wollen“- und „Können“-Komponente beschreiben Verhaltensdeter‐ minanten, die in der Person begründet sind (Gleitsmann, 2007, S. 64), die Komponenten „situative Ermöglichung“ und „Dürfen“ stellen Merkmale der spezifischen Situation bzw. Gegebenheiten im Unternehmen dar (Ro‐ senstiel, 2015, S. 41). Inhaltlich lassen sich die Komponenten wie folgt beschreiben: – Das „Wollen“ bezeichnet die Motivation, ein bestimmtes Verhalten auszuführen (Rosenstiel, 2002, S. 33). Spezifisch im Kontext von Im‐ plementierungen beinhaltet diese Komponenten zudem die Überzeu‐ gung, dass die Initiative sinnvoll ist (Hehn, Cornelissen & Braun, 2016, S. 30). – Das „Können“ beinhaltet die generellen Fähigkeiten, das Verhalten auszuführen. Allerdings ist zu beachten, dass diese Komponente ein Leistungspotenzial beschreibt (Gleitsmann, 2007, S. 65) – ein Zielver‐ halten ist immer auch von den anderen Einflussgrößen abhängig (s. o.). – Die „situative Ermöglichung“ beschreibt objektive Rahmenbedingun‐ gen im Betrieb (Rosenstiel, 2002, S. 34). Im Kontext von Verände‐ rungsinitiativen werden unter dem Begriff neben Arbeitsbedingungen und Ressourcen „insbesondere die zur Verfügung gestellten Informa‐ tionen“ verstanden (Gleitsmann, 2007, S. 68). – Das „Dürfen“ beschreibt soziale Einflussgrößen in Form von (un)ge‐ schriebenen Regeln, Werten und Praktiken, die in der Organisation ge‐ lebt werden (Rosenstiel, 2015, S. 43). Für Verhaltensänderungen im Zuge von Implementierungen ist das Vorbild von Vorgesetzten und Kollegen wichtig (Hehn et al., 2016, S. 30). In der Empirie ist das Modell beispielsweise herangezogen worden, um die Einflussfaktoren markt- oder kundenorientierter Verhaltensweisen ab‐ zubilden (Gleitsmann, 2007; Thurau, 2002). Auch im Kontext der Erklä‐ Abbildung 5: 2.3. Theoretische Fundierung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge 93 rung von Verhaltensänderungen im Rahmen von Veränderungsinitiativen wurde das Modell eingesetzt (vgl. z. B. Hehn et al., 2016, S. 30). Als wei‐ tere Stärke des Modells kann darüber hinaus gewertet werden, dass es einen umfassenden Überblick über Einflussfaktoren auf das Mitarbeiter‐ verhalten gibt und diese unterschiedlichen Kategorien zuordnet (persönli‐ che gegenüber situativen bzw. organisationalen Einflussfaktoren). Ein‐ schränkend ist allerdings anzumerken, dass es aufgrund seiner Zielgröße des generischen Mitarbeiterverhaltens keine konkreten Antezedenzien spezifisch für Servicequalität ableiten lässt. Für diese Arbeit leistet das Modell von Rosenstiel (u. a. 1988) den wichtigen Beitrag, dass es erklären kann, wie das Verhalten von Mitarbei‐ tern in Organisationen durch unterschiedliche Kategorien an Variablen be‐ einflussbar ist, und dass für ein Zielverhalten alle vier Bedingungen erfüllt sein müssen. Die in dieser Arbeit abzuleitenden Antezedenzien werden sich an diesem Bezugsrahmen prüfen lassen müssen. Theoretische Grundlagen von Servicequalität Nachdem nun die Wirkzusammenhänge von Servicequalität und ihren Zielgrößen theoretisch fundiert worden sind, soll im vorliegenden Kapitel die Servicequalität als Kernkonstrukt dieser Arbeit einer dezidierten Be‐ trachtung unterzogen werden. Aus der Bandbreite an Definitionsansätzen, Modellen, Dimensionalisierungs- und Messkonzepten werden die für die‐ ses Forschungsvorhaben geeigneten Ansätze herausgearbeitet. Zentrale Begriffsbestimmungen Der Service-Begriff Die Begriffe „Dienstleistung“ und „Service“ werden in der deutschen Sprachpraxis oft synonym gebraucht (z. B. Bruhn, 2004, S. 283), auch wenn dies nicht nach jeder Definition korrekt ist: Service kann auch als Neben- (Zollondz, 2001, S. 1077) oder Zusatzdienstleistung (Meffert & Bruhn, 2009, S. 19) zu Sach- und Dienstleistungen verstanden werden. Analog existieren im B2B-Kontext ebenfalls unterschiedliche Auffassun‐ gen: Eine Position wird dadurch charakterisiert, dass „unter Services le‐ diglich alle jene Dienstleistungen zu verstehen sind, die ein Industriegüter‐ 2.4. 2.4.1 2.4.1.1 2. Theoretische Grundlagen 94 anbieter gegenüber einem Nachfrager zur Steigerung der Attraktivität des eigenen Angebots unentgeltlich erbringt“, während die entgegengesetzte Sichtweise beinhaltet, „dass als Serviceleistungen grundsätzlich alle Dienstleistungen anzusehen sind, die von Industrieunternehmen erbracht werden“ (Kleinaltenkamp et al., 2015, S. 316). Der Service-Begriff im Rahmen dieser Arbeit soll letztgenannter Position entsprechen, da er dem Forschungsvorhaben gemäß eine Bandbreite an B2B-Services sowie auch interne Services umfasst, die durch eine breite Vielfalt gekennzeichnet sind (vgl. Seite67). Auf der Basis dieses Begriffsverständnisses und um nicht vom angloamerikanischen Sprachgebrauch abzuweichen, werden die Begriffe „Service“ und „Dienstleistung“ im Folgenden synonym verwen‐ det. Mit dem Servicebegriff wird ein Konglomerat unterschiedlicher Leis‐ tungen bezeichnet. Folgende Merkmale lassen sich als kennzeichnend für Dienstleistungen in Abgrenzung zu Sachgütern zusammenfassen (Meffert & Bruhn, 2009, S. 42ff.; Bruhn, 2006a, S. 20; für Services im B2B-Be‐ reich Kleinaltenkamp & Hellwig, 2007, S. 200f.): 1. Immaterialität: Das Resultat des Erstellungsprozesses ist kein greifba‐ res Gut. 2. Integration des externen Faktors: Der Kunde bzw. Objekte des Kunden sind Teil der Leistungserstellung. 3. Gleichzeitigkeit von Erstellung und Inanspruchnahme (uno-actu-Prin‐ zip): Die Erstellung und der Absatz der Dienstleistung sind nicht von‐ einander trennbar. 4. Standortgebundenheit: Aus dem uno-actu-Prinzip folgt, dass Dienst‐ leistungen weder lager- noch transportierbar sind. 5. (Potenzielle) Individualität: Services können stärker als Sachgüter auf die konkreten Anforderungen und Bedürfnisse des Kunden zugeschnit‐ ten werden. Aus dem ersten konstituierenden Merkmal lässt sich eine erhöhte Unsi‐ cherheit für den Kunden hinsichtlich der Qualität des Endresultats ableiten (Meffert & Bruhn, 2009, S. 24), da er wenige „objektive“ Kriterien hat, anhand derer er seine Qualitätseinschätzung im Vorfeld vornehmen kann. Mit dem Umgang mit Unsicherheitsphänomenen im Vorfeld von Konsum‐ entscheidungen beschäftigt sich die Informationsökonomik (z. B. Meffert & Bruhn, 2009, S. 56). Ein Leistungsangebot kann dabei nach drei Kriteri‐ en bewertet werden: Sucheigenschaften, wenn Leistungsmerkmale bereits vor Vertragsabschluss beurteilt werden können, Erfahrungseigenschaften, 2.4. Theoretische Grundlagen von Servicequalität 95 die erst nach einer Inanspruchnahme bewertbar sind, und Vertrauenseigen‐ schaften, wenn weder vor noch nach dem Kauf eine vollumfängliche Be‐ urteilung durch den Käufer möglich ist (z. B. Homburg & Krohmer, 2003, S. 82). Bei Dienstleistungen tritt die Vertrauenskomponente des Kunden in die Leistungserstellung in den Vordergrund (Nerdinger, 2011, S. 17), wor‐ aus sich die hohe Bedeutung der Interaktion von Leistungserbringer und -empfänger ergibt. Das zweite und dritte Merkmal eines Service unter‐ streichen die Wichtigkeit der Interaktion zusätzlich. Als Integration der konstituierenden Merkmale wird Service im Lexikon Qualitätsmanage‐ ment definiert als „beabsichtigtes immaterielles Produkt, erbracht durch Tätigkeiten, von denen mindestens eine notwendigerweise an der Schnitt‐ stelle zwischen Lieferanten und Kunden ausgeführt wird“ (Zollondz, 2001, S. 159). Der Qualitäts-Begriff Es existiert in der Literatur keine einheitlich akzeptierte Definition von Qualität. Grundlegend lassen sich zwei Sichtweisen unterscheiden: Die erste Position vertritt die Prämisse einer objektiven, direkten Bestimmbar‐ keit von Qualität auf Basis naturwissenschaftlich-technischer Daten. So definiert die Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. Qualität als „Gesamt‐ heit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätig‐ keit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse be‐ ziehen“ (DIN 55350 – Teil 11, S. 3, Nr. 5). Laut der zweiten Position ist Qualität ein subjektives Phänomen, das sich nur indirekt über die Nutzung geeigneter Indikatoren erfassen lässt, die der subjektiven Wahrnehmung und Einschätzung von Personen unterliegen (z. B. Zollondz, 2001, S. 830). Eine umfassendere Betrachtung von fünf Qualitätsverständnissen aus Volkswirtschaft, Marketing, Philosophie und Controlling liefert Garvin (1984) und leitet auf dieser Basis ab, dass von Unterschieden zwischen den Auffassungen verschiedener Anspruchsgruppen auszugehen ist (s. Ta‐ belle 3). 2.4.1.2 2. Theoretische Grundlagen 96 Qualitätsbegriffe in Anlehnung an Garvin (1984, S. 25ff.) Qualitätsbegriff Beschreibung Produktbezogener Ansatz Qualität ist die Summe/das Niveau der Eigenschaften von Produk‐ ten/Dienstleistungen, eine Messung nach objektiven Kriterien ist grundsätzlich möglich. Kundenbezogener Ansatz Qualität ist die Wahrnehmung der Eigenschaften des Produkts/der Dienstleistung durch den Kunden, eine Messung nach subjektiven Kriterien ist möglich. Absoluter Ansatz Qualität ist ein allgemeines Maß für die Güte eines Produkts. Herstellerorien‐ tierter Ansatz Qualität misst sich an der Erfüllung der Vorgaben durch den Herstel‐ ler (z. B. Qualitätsstandards). Wertorientierter Ansatz Qualität ist das Ergebnis eines Urteilsprozesses durch den Kunden, welcher durch seine Einschätzung des Preis-Leistungs-Verhältnisses zu dem Schluss kommt, ob die Leistung ihren Preis „wert“ ist. Für die vorliegende Arbeit erscheint der kundenbezogene Qualitätsbegriff am geeignetsten – korrespondierend zur Service-Profit Chain, deren zen‐ trales Element die Bewertung von Leistungen aus Kundensicht darstellt. Das kundenbezogene Verständnis entspricht mit seinem Fokus auf den Leistungsempfänger auch der zentralen Maxime der Marketingdisziplin (Hentschel, 1992, S. 37; vgl. auch Vargo & Lusch, 2008, S. 7). Servicequalität Der vorherrschende Ansatz in der Literatur begreift Servicequalität als Differenz („Gap“-Modell, z. B. Meffert & Bruhn, 2009, S. 191) zwischen den Qualitätserwartungen des Nutznießers einer Dienstleistung und ihrer wahrgenommenen Realisierung (z. B. Bruhn, 2006a, S. 39; Parasuraman et al., 1988, S. 17). Diese Auffassung berücksichtigt, dass die gleiche Leis‐ tung eines Anbieters in Abhängigkeit der spezifischen Erwartungen unter‐ schiedlicher Kunden zu abweichenden Qualitätsbewertungen führen kann (Bruhn, 2006a, S. 40), und entspricht damit dem kundenbezogenen Quali‐ tätsverständnis (s. o.). Das Ergebnis der Bewertung kann als generalisier‐ tes, einstellungsähnliches Konstrukt verstanden werden – „perceived ser‐ vice quality is a global judgment, or attitude, relating to the superiority of the service” (Parasuraman et al., 1988, S. 16). Dieses Verständnis wird auch in internen KLB vertreten (z. B. Bruhn, 2003a, S. 1194). Im Hinblick auf die Bildung des Qualitätsurteils durch den Kunden kommt die For‐ schung zu dem Schluss, dass Servicequalität ein multidimensionales Kon‐ Tabelle 3: 2.4.1.3 2.4. Theoretische Grundlagen von Servicequalität 97 strukt darstellt, das aus der Bewertung verschiedener Teilqualitäten (z. B. Gounaris, 2005, S. 423; Grönroos, 1984, S. 38f.) bzw. Dimensionen resul‐ tiert (z. B. Ladhari, 2009b, S. 187; Bruhn, 2006a, S. 49; Parasuraman et al., 1988, S. 17ff.). Auf Basis dieser charakterisierenden Merkmale von Servicequalität soll sich die vorliegende Arbeit an die Servicequalitätsdefinition von Bruhn (2006a) anschließen, die die Kundenperspektive sowie die konstituieren‐ den Merkmale von Dienstleistungen berücksichtigt, die Mehrdimensiona‐ lität adressiert und ihren Anwendungsbezug auch auf interne KLB er‐ streckt (vgl. Bruhn, 2004, S. 283). Analog zu Bruhn (2006a, mit Bezug‐ nahme zu Bruhn, 2000, S. 29) wird Servicequalität in externen KLB (ex‐ terne Servicequalität) sowie internen KLB (interne Servicequalität) aufge‐ fasst als „die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwar‐ tungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale einer Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden.“ (Bruhn, 2006a, S. 38) Nach dieser grundlegenden Charakterisierung von Servicequalität soll für eine geschärfte Begriffsbestimmung auch eine kurze Abgrenzung zu wei‐ teren im Servicekontext diskutierten Begriffen und Konzepten gezogen werden: – Serviceorientierung beinhaltet die „Ausrichtung an der Maxime, dem Kunden zu Diensten zu sein“ (Stauss & Bruhn, 2010, S. 10). Sie kann sich auf einzelne Mitarbeiter oder die gesamte Organisation beziehen (Stauss & Bruhn, 2010, S. 10). – Service Excellence definiert die Fähigkeit einer Organisation, durch entsprechendes Management eine so hohe Servicequalität zu liefern, dass sie Kunden begeistert (Gouthier, Giese & Bartl, 2012, S. 448). – Service-Klima (z. B. Schneider, 1980; Schneider & Bowen, 1993; Schneider, White & Paul, 1998) bezeichnet die von Mitarbeitern wahr‐ genommene Atmosphäre an Servicefreundlichkeit, die in einer Firma geschaffen wird. – Kundenzufriedenheit wird in einer Integration aktueller akademischer Sichtweisen zu diesem Konstrukt verstanden als „the consumer’s ful‐ fillment response. It is a judgment that the product/service feature, or the product or service itself, provided (or is providing) a pleasurable level of consumption-related fulfillment, including levels of under- or 2. Theoretische Grundlagen 98 overfulfillment” (Oliver, 2010, S. 8). Während der Aspekt der kunden‐ seitigen Bewertung eines Service der Servicequalitätsdefinition ähnelt, wird der Kundenzufriedenheit im Unterschied zur Servicequalität auch eine Gefühlskomponente zugemessen („pleasurable“, s. o.). In dieser Arbeit wird Servicequalität außerdem als integriertes Ergebnis einer Bewertung von Einzeleigenschaften eines Service aufgefasst (vgl. De‐ finition der Servicequalität auf Seite 98dieser Arbeit). Kundenzufrie‐ denheit stellt dagegen eine über alle Erfahrungen mit dem Anbieter hinweg kumulierte Bewertung dar, inwieweit der Service des Anbieters die subjektiven Standards des Kunden erfüllt (zur vertiefenden Darstel‐ lung vgl. Abschnitt 3.2.1). Servicequalität hat damit einen inhaltlich anderen Bezugspunkt, der zudem deutlich spezifischer ist als der der Zufriedenheit (De Ruyter, Bloemer & Peeters, 1997, S. 391). Die Dis‐ kriminanz der Konstrukte zeigt sich auch empirisch (z. B. De Ruyter et al., 1997; Gotlieb, Grewal & Brown, 1994). Vor diesem Hintergrund und im Einklang mit der SPC werden Servicequalität und Kundenzu‐ friedenheit als eigenständige Konstrukte begriffen. Als Synthese der genannten Ausführungen wird in der vorliegenden Ar‐ beit Servicequalität aus der kundenbezogenen Sicht verstanden als die Be‐ wertung von Serviceleistungen durch den Kunden. Die Leistungen werden erbracht in Interaktionen zwischen Kunden und Mitarbeitern der Organi‐ sation in ihrer Rolle als Vertreter des Dienstleisters. Servicequalität stellt ein sachbezogenes Urteil dar, das sich beim Kunden aus der Bewertung re‐ levanter Einzelmerkmale von qualitativ hochwertigen Serviceinteraktio‐ nen unabhängig von deren jeweiligen sachlichen Inhalten bildet. Sie wird im Rahmen dieser Arbeit als generalisiertes Qualitätsurteil der erhaltenen Dienstleistungen über verschiedene Transaktionen hinweg verstanden, um dem Beziehungsaspekt von KLB zu entsprechen. Sie existiert sowohl in internen (interne Servicequalität) als auch externen KLB (externe Service‐ qualität) und kann mit grundlegend einheitlichen Kriterien beschrieben werden (vgl. Abschnitt 2.4.2.3). Modelle und Dimensionen der Servicequalität Ziel der folgenden Ausarbeitung ist es, ein Servicequalitätsmodell auszu‐ wählen, das als Grundkonzeption von Servicequalität im angestrebten For‐ schungsvorhaben geeignet ist. Zuerst wird eine Betrachtung gängiger Mo‐ delle von Servicequalität vorgenommen (Abschnitt 2.4.2.1), auf deren Ba‐ 2.4.2 2.4. Theoretische Grundlagen von Servicequalität 99 sis Implikationen für die Konzeption von Servicequalität in dieser Arbeit abgeleitet werden. Im Anschluss erfolgt eine Aufstellung bekannter Di‐ mensionalisierungen des Konstrukts und eine Auswahl von Servicequali‐ tätsfacetten, die sich in der Empirie sowohl im internen als auch externen Servicekontext als qualitätsrelevante Merkmale ergeben haben (Abschnit‐ te 2.4.2.2 und 2.4.2.3). Modelle der Servicequalität Auch wenn in der Literatur eine Vielzahl von Konzepten zur Abbildung der Servicequalität existiert (vgl. neben den folgend beschriebenen Ansät‐ zen auch Wilkins, Merrilees & Herington, 2007; Martínez Caro & Martínez García, 2007; Akbaba, 2006; Gounaris, 2005; Jabnoun & Khali‐ fa, 2005; Nel, Boshoff & Mels, 1997; Vandamme & Leunis, 1993; Brogo‐ wicz, Delene & Lyth, 1990; bzw. den Überblick bei Seth, Deshmukh & Vrat, 2005, S. 915ff.), ist von keinem eine grundlegende Generalisierbar‐ keit für sich zu beanspruchen (Falk, 2007, S. 23). Im Folgenden wird als einer der zentralen Ansätze der Servicequalität die Konzeption von Donabedian (1980) vorgestellt, da sie als Grundlage für die Mehrzahl der existierenden Qualitätsmodelle gilt (Konieczny, 2001, S. 39). Verbreiteter in der heutigen Literatur ist indes eine hierarchi‐ sche Betrachtung des Konstrukts, wobei der Zusammenhang zwischen den Wirkkomponenten je Modell unterschiedlich verstanden wird. In ihrem Überblick unterscheiden Brady und Cronin (2001a) Modelle, in denen – der Zusammenhang zwischen erwartetem und wahrgenommenem Ser‐ vice durch Qualitätseigenschaften moderiert wird (Grönroos, 1984), – Servicequalitätsdimensionen den erwarteten und wahrgenommenen Service bestimmen und ihre Differenz die Servicequalität bildet (Parasuraman et al., 1988), – unabhängige Dimensionen Servicequalität als Faktor höherer Ordnung abbilden (Rust & Oliver, 1994) oder konstituieren, – Subdimensionen Primärdimensionen bilden, die wiederum Servicequa‐ lität als Faktor höherer Ordner konstituieren (Dabholkar, Thorpe & Rentz, 1996). Im Folgenden werden die verschiedenen Konzeptionen vorgestellt. 2.4.2.1 2. Theoretische Grundlagen 100 Phasen-Modell nach Donabedian Die Arbeit von Donabedian (1980) reflektiert den Phasengedanken der Dienstleistung durch die Aufteilung in drei Teilqualitäten (s. Abbildung 6). Nach Donabedian (1980, S. 80ff.) umfasst die Potenzialdimension Merkmale der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Anbieters, die Pro‐ zessdimension hingegen Merkmale der Leistungserstellung. In der Ergeb‐ nisdimension wird die Erreichung des Leistungsziels abgebildet. Das Ser‐ vicequalitätsurteil inkludiert alle drei Komponenten (Martini, 2008, S. 26). Servicequalitätsmodell nach Donabedian (1980, S. 80ff.) Positiv kann angemerkt werden, dass der Ansatz den sequenziellen Ablauf einer Dienstleistungserbringung widerspiegelt (z. B. Hentschel, 1992, S. 98) und die Bedeutung des Prozesses und vorgelagerter Antezedenzien für das Ergebnis betont (Martini, 2008, S. 27). Allerdings bleibt der An‐ satz auf abstraktem Niveau und die zugrunde liegende Qualitätsdefinition bleibt unklar (Engelke, 1997, S. 103). Darüber hinaus ist die Annahme einer einseitigen Dependenzabfolge kritisch zu sehen, da durchaus Rück‐ wirkungen zwischen den einzelnen Teilqualitäten denkbar sind (Röder, 2012, S. 53). Die Prozessqualität beschreibt die Gesamtheit an Aktivitäten, die im Rahmen der Dienstleistungserstellung stattfinden. Eine gesonderte Betrachtung der Interaktion von Kunde und Dienstleister bleibt dabei aus. Die Potenzialkriterien sind entgegen der im Rahmen dieser Arbeit zugrun‐ de gelegten Auffassung Bestandteil der Servicequalität und nicht unabhän‐ gige Antezedenzien. Daher ist das Modell nicht als Grundkonzeption für die vorliegende Arbeit geeignet. Objektive und subjektive Teilqualitäten nach Grönroos Grönroos (1982, 1984) fasst in seiner Konzeption von Dienstleistungsqua‐ lität die wahrgenommene Qualität als Ergebnis aus der vergleichenden Ge‐ genüberstellung der erwarteten und erhaltenen Qualität durch den Kunden 2.4.2.1.1 Abbildung 6: 2.4.2.1.2 2.4. Theoretische Grundlagen von Servicequalität 101 auf. Es werden zwei grundlegende Teilqualitäten unterschieden: die tech‐ nische Qualität, im Sinne von „was“ der Kunde bekommt, und die funktio‐ nale Qualität, d. h. „wie“ er es bekommt (s. Tabelle 4). Die technische Qualität kann laut Grönroos (1984, S. 38) „be measured by the consumer in a rather objective manner, as any technical dimension of a product“, während er der funktionalen Qualität zuschreibt, dass sie „in a very sub‐ jective way“ wahrgenommen wird (Grönroos, 1984, S. 39). Eine mediie‐ rende Funktion der beiden Teilqualitäten auf die Entstehung der Service‐ qualität schreibt Grönroos dem Image des Unternehmens zu (Grönroos, 1984, S. 40). Teilqualitäten der Dienstleistungsqualität nach Grönroos (1982, 1984) Teilqualität Beschreibung Technische Qualität Objektiv erfassbarer Umfang des Dienstleistungsprogramms (z. B. Ausstattung) Funktionale Qualität Kundenwahrnehmung der Serviceerbringung (z. B. Höflichkeit des Personals) Positiv an diesem Modell bezüglich der Anforderungen an ein Servicequa‐ litätsmodell für die vorliegende Arbeit sind die Betonung der Wichtigkeit der Kunde-Dienstleister-Dyade und die subjektive Komponente in der Entstehung des Kundenurteils zu werten. Kritisch zu bemerken ist die mangelnde Trennschärfe zwischen den Dimensionen: So zeigt beispiels‐ weise Röder auf, dass Qualitätsmerkmale wie „Korrektheit des Leistungs‐ ergebnisses“ oder „pünktliche Lieferung“ sowohl der technischen als auch der funktionalen Qualität zugeordnet werden können (Röder, 2012, S. 54). Im Lexikon Qualitätsmanagement von Zollondz (2001, S. 592) wird der Ansatz daher als eine Teileigenschaftsanalyse von Servicequalität bewer‐ tet, die den „überaus komplexe[n], ganzheitliche[n] Prozess“ eines Service „nur unzureichend“ abbilden könne. Dienstleistungsqualitätsmodell von Meyer & Mattmüller Die Modellkonzeption der Servicequalität von Meyer und Mattmüller (1987) bildet eine Synthese der Konzepte von Donabedian und Grönroos (Zollondz, 2001, S. 593). Sie integriert den Phasenverlauf des Modells von Donabedian mit der technisch-funktionalen Dimensionierung von Grön‐ Tabelle 4: 2.4.2.1.3 2. Theoretische Grundlagen 102 roos: Sowohl Merkmale des „Was“ als auch des „Wie“ sind in jeder Teil‐ qualität berücksichtigt. Eine zentrale Erweiterung stellt der Einbezug der Einflüsse der nachfragenden Partei (Martini, 2008, S. 30) als eigenständi‐ ge Potenzialqualität dar, die neben der Potenzialqualität der anbietenden Partei auf die Prozessqualität wirkt. Die Potenzialqualität des Anbieters wird durch Merkmale wie Auszeichnungen, Qualifikationsprofile oder Re‐ ferenzen (Spezifizierungspotenziale) sowie durch Charakteristika der Ser‐ vicemitarbeiter im Kundenkontakt (Kontaktpotenziale) beschrieben (Meyer & Mattmüller, 1987, S. 192). Auf Nachfragerseite ist die Bereit‐ schaft des Kunden zur Mitwirkung an der Leistungserstellung ein zentraler Faktor (Integrationspotenziale), ebenso wie die Kontakte zwischen Nach‐ fragern untereinander (Interaktivitätspotenziale). Aus beiden Potenzial‐ qualitäten ergibt sich die Prozessqualität. Die Prozessqualität führt zu einer Ergebnisqualität, die den Realisierungsgrad der intendierten Leis‐ tungsergebnisse beschreibt (kurzfristig sowie als Folgequalität). Abbil‐ dung 7 stellt das Modell dar. Dienstleistungsqualitätsmodell nach Meyer & Mattmüller (1987, S. 192) Ein Vorteil dieses Modells gegenüber seinen Vorgängermodellen ist die Gleichgewichtung der Merkmale von Kunden und Dienstleistern (Corsten, 2001, S. 296) im Prozess der Dienstleistungserstellung, ebenso wie der zentrale Stellenwert der Interaktionsqualität zwischen Kunde und Service‐ mitarbeiter (Zollondz, 2001, S. 594) für das Ergebnis. Damit deckt sich Abbildung 7: 2.4. Theoretische Grundlagen von Servicequalität 103 das Modell mit dem auch 25 Jahre später gängigen Resümee der For‐ schung, dass sowohl Kunde als auch Servicemitarbeiter zum Gelingen der Serviceinteraktion beitragen, die wiederum ausschlaggebend für ein posi‐ tives Urteil des Kunden zur Dienstleistung ist (z. B. Nerdinger, 2011, S. 28; spezifisch für B2B-Services Vargo & Lusch, 2011, S. 184). Es han‐ delt sich jedoch um ein rein konzeptionelles Modell ohne entsprechende empirische Überprüfung (Bruhn, 2006a, S. 180) und konkrete Leistungs‐ merkmale können nur indirekt über die Eingangspotenziale beeinflusst werden (Zollondz, 2001, S. 594), da die Qualität des Prozesses durch die Kombination der Potenziale von Anbieter und Nachfrager begründet wird. Der Ansatzpunkt der vorliegenden Arbeit mit einer Fokussierung auf das Mitarbeiterverhalten stellt sich entsprechend eingeschränkter dar. Produkt-, Erstellungs- und Umgebungs-Teilqualitäten nach Rust & Oliver Eine weitere Konzeption von Servicequalität als Zusammenwirken von Teilqualitäten stammt von Rust und Oliver (1994). Sie beschreiben Ser‐ vicequalität durch drei Teilqualitäten „Service Product“, „Service Deli‐ very“ und „Service Environment”. Das „Service Product“ als Ergebnis stellt nach diesem Ansatz den ausschlaggebenden Faktor für die Evaluati‐ on des Service dar. Der Aspekt der Interaktionsqualität wird unter der Qualität der Serviceerstellung („Service Delivery“) berücksichtigt. Die Autoren erweitern die Modelle von Grönroos oder Meyer und Mattmüller um den Einbezug des Serviceumfelds („Service Environment“). Positiv anzumerken ist, dass der Aspekt des Serviceumfelds themati‐ siert wird, wenn auch die empirische Befundlage hinsichtlich seiner Rolle uneinheitlich ist. Zwar nennen Brady und Cronin (2001a, S. 36) in ihrer Weiterentwicklung des Modells Belege für einen Einfluss des Umfelds, al‐ lerdings ist bezüglich der zitierten Befunde einschränkend anzumerken, dass sie nicht aus einem (realen) Serviceumfeld stammen: – Baker (1986) untersuchte Interaktionen in Geschäften, – in der Studie von Bitner (1990) sollten die Teilnehmer sich eine Inter‐ aktion in einem Reisebüro vorstellen, – Bitner (1992) stellt das konzeptionelle Modell der „Service escapes“ dar, – Spangenberg, Crowley und Henderson (1996) untersuchten den Ein‐ fluss von Gerüchen in Geschäften, 2.4.2.1.4 2. Theoretische Grundlagen 104 – Wakefield, Blodgett und Sloan (1996) untersuchten den Effekt des physischen Umfelds auf Besucher in Sportstadien. Weitere Schwächen dieser Konzeption stellen die eher unspezifische Defi‐ nition des Serviceergebnisses sowie der Mangel an empirischer Überprü‐ fung dar (Brady & Cronin, 2001a, S. 40). Auch dass das „Service Product“ das zentrale Maß für das Qualitätsurteil des Kunden darstellt, deckt sich nicht mit den empirischen Befunden (vgl. Abschnitt 2.1.4) und der auf dieser Basis begründeten Fokussierung auf die Interaktion zwischen Kun‐ de und Dienstleister im Servicegeschehen, die diese Arbeit verfolgt. Standard- und Ausnahmeservices nach Berry und Brandt Eine andere Perspektive liegt den Überlegungen von Berry (1986) und Brandt (1987, 1988) zugrunde. Die beiden Forscher fokussieren auf die Servicesituationen und unterscheiden eine Standardsituation von einer au‐ ßergewöhnlichen Situation, die unterschiedliche Auswirkungen auf den Kunden haben. Nach Berry (1986) bildet die Routinedimension ab, was der Kunde in einer normal ablaufenden Serviceinteraktion erwartet bzw. vom Anbieter erwarten kann. Die Ausnahmedimension hingegen be‐ schreibt das Dienstleisterverhalten in außergewöhnlichen Situationen (z. B. unerwartete Kundenwünsche oder Problemfälle). Die letztgenannten Situationen machen üblicherweise ein individuelles Eingehen auf den Kunden nötig und können das Servicequalitätsurteil des Kunden in ent‐ scheidendem Maße beeinflussen. Der Ansatz von Brandt (1987, 1988) unterscheidet eine Dimension von Minimalanforderungen und eine Dimension von wertsteigernden Elemen‐ ten in der Dienstleistung. Während Brandt die Minimalanforderungen beschreibt als „all generic service features, along with elements and pro‐ cesses that address the minimal expectations and demands of customers” (Brandt, 1988, S. 35), enthält die wertsteigernde Dimension jene „service elements and processes that allow a provider to exceed customer expecta‐ tions“ (Brandt, 1988, S. 35). Eine Unterschreitung der Minimalanforde‐ rungen führt zu einer Wahrnehmung von Qualitätsdefiziten durch den Kunden, die er mit „Strafpunkten“ belegt, während die positive Diskonfor‐ mation in „Bonuspunkten“ mündet. Aus der Bilanz an Strafpunkten und Belohnungen resultiert die Kundenzufriedenheit. Ein positiver Beitrag dieser Perspektive sind die Herausstellung der ausschlaggebenden Bedeutung des Mitarbeiterverhaltens und die Sensibi‐ 2.4.2.1.5 2.4. Theoretische Grundlagen von Servicequalität 105 lisierung für unterschiedliche Servicesituationen. Die Dimensionalisierung ist leicht nachvollziehbar und kann an verschiedene Kontexte angepasst werden (Röder, 2012, S. 56). Mit Blick auf das Ziel vorliegender Arbeit ist einschränkend anzumerken, dass es sich nicht um Modellkonzeptionen von Servicequalität handelt – in dem Modell von Brandt stellt beispiels‐ weise Kundenzufriedenheit die alleinige interessierende Zielgröße dar. Folglich steht keine Definition von Servicequalität im Fokus. Röder (2012, S. 56f.) bemerkt weiter, dass die eindeutige Zuordnung von Quali‐ tätsmerkmalen zu den einzelnen Dimensionen nicht möglich ist, weil diese zwischen Kunden unterschiedlich und zudem nicht stabil über die Zeit sind (Röder, 2012, S. 57 mit Bezug zu Engelke, 1997, S. 105; vgl. auch Bruhn, 2001, S. 58; empirische Belege liefern z. B. Bogomolova, Roma‐ niuk & Sharp, 2009). Dynamisches Prozessmodell von Boulding et al. Boulding, Kalra, Staelin und Zeithaml (1993) verstehen Servicequalität ebenfalls als Differenz aus Kundenerwartungen und -wahrnehmungen. Sie vertreten das Confirmation/Disconfirmation (C/D)-Paradigma, das besagt, dass die Kundenbewertung umso niedriger ausfällt, je weiter die Leis‐ tungswahrnehmung des Kunden seine Erwartung unterschreitet (Boulding et al., 1993, S. 8). Der Fokus von Boulding und Kollegen liegt dabei auf der Veränderung der Erwartungen über die Zeit. Neben den im C/D-Para‐ digma klassischen Komponenten Idealvorstellungen („Soll“) und konkret vollzogener Dienstleistung („Ist“) bildet das Modell eine dritte Kompo‐ nente ab: die Einschätzung dessen, was realistischerweise konkret zu er‐ warten ist („Wird“). Die vorangegangenen Erwartungen des Kunden sind damit eine zentrale Einflussgröße auf die spätere Wahrnehmung eines Ser‐ vice und können über die Zeit neu gebildet, revidiert oder bestärkt werden (Richter, 2005, S. 89ff.). Die inhaltliche Beschreibung der Servicequali‐ tätsmerkmale erfolgt in Form der SERVQUAL-Dimensionen (s. Abschnitt 2.4.2.1.8). Als Vorteil ist zu bewerten, dass das Modell die Bedeutsamkeit der Rei‐ he an Interaktionen für die Entstehung des Qualitätsurteils zeigt. Laborund Feldexperimente liefern empirische Belege für die postulierten Wir‐ kungen (Boulding et al., 1993). Auch wenn der Erkenntnisgewinn des Mo‐ dells in der Aufklärung der konträren Wirkung der unterschiedlichen Er‐ wartungen liegt, so ist doch als Nachteil zu verzeichnen, dass unklar 2.4.2.1.6 2. Theoretische Grundlagen 106 bleibt, wie die Erwartungen entstehen sowie sich im Zeitablauf verändern (Richter, 2005, S. 93f.). Eine zu zentrale Rolle von Erwartungen bei der Servicequalitätsermittlung wird darüber hinaus durchweg kritisch disku‐ tiert (vgl. auch Seite 110 dieser Arbeit). Beziehungsqualitätsmodell von Liljander & Strandvik Liljander und Strandvik (1995) fokussieren in ihrem Modell auf die Be‐ einflussung der Beziehung zwischen Kunde und Anbieter durch die ein‐ zelnen Servicetransaktionen. Dabei bilden die Autoren eine komplexe Er‐ folgskette zwischen Servicequalität, Kundenzufriedenheit und Kundenbin‐ dung ab. Servicequalität ist ebenfalls nach dem C/D-Paradigma (s. o.) de‐ finiert als „result of some type of comparison process“ (Liljander & Strandvik, 1993, S. 118). Qualität wird dabei als Ergebnis einer kognitiven und Zufriedenheit einer kognitiven sowie affektiven Evaluation verstan‐ den. Zentrales Element ist die KLB, wobei eine Differenzierung zwischen Episoden (singuläre Interaktion gekennzeichnet durch eindeutige Startund Endzeitpunkte mit Zweck eines finanziellen und sozialen Austauschs) und der fortdauernden Beziehung erfolgt (gebildet aus zwei und mehr Epi‐ soden). Die Qualität der Beziehung ist zentrale Determinante der Kunden‐ bindung, die sich in Kundencommitment und -loyalität äußert. Weiterhin unterliegt die Kundenbindung auch verpflichtenden Bindungen, die z. B. ökonomisch, rechtlich oder ideologisch begründet sind (Liljander & Strandvik, 1995, S. 141). Eine Stärke des Ansatzes stellen der Einbezug empirischer Befunde in die Modellkonzeption und seine praktische Relevanz für das Dienstleis‐ tungsmanagement dar, wie z. B. die Betonung der Bedeutsamkeit der ein‐ zelnen Episoden für die KLB oder die Implikationen bzgl. eines differen‐ zierten Umgangs mit verschiedenen Kundengruppen (Bruhn, 2006a, S. 188). Ein Nachteil besteht darin, dass ein Messdesign in der Praxis nur sehr aufwändig realisierbar wäre; die Schlussfolgerung einer Beziehungs‐ qualität auf Basis einer singulären Messung ist zudem unzulässig (Meffert & Bruhn, 2003, S. 286). 2.4.2.1.7 2.4. Theoretische Grundlagen von Servicequalität 107 Gap-Modell und SERVQUAL-Dimensionalisierung nach Parasuraman et al. Stellen die bisherigen Modelle Schwerpunktsetzungen auf Teilqualitäten auf einem relativ abstrakten Niveau dar, so trägt der SERVQUAL-Ansatz nach Parasuraman und Kollegen (Parasuraman et al., 1985, 1988; Parasu‐ raman et al., 1991) neben der Modellkonzeption auch eine Dimensionali‐ sierung bei, welche in der Literatur sonst allzu oft vernachlässigt wurde (Dabholkar et al., 1996, S. 3). SERVQUAL ist die bekannteste Konzeptualisierung von Servicequali‐ tät (Homburg & Krohmer, 2003, S. 815). Der Ansatz vereint die Vorteile, die Befunde aus der frühen Servicequalitätsforschung zu integrieren (Parasuraman, Zeithaml & Malhotra, 2005, S. 214) und in seiner Konzep‐ tion eine „intensive empirische Validierung“ (Bruhn, Hadwich & Büttner, 2009, S. 501) erfahren zu haben. Er geht mit einem darauf aufbauenden Ansatz der Operationalisierung einher (Homburg & Krohmer, 2003, S. 815), der die Grundlage für die Mehrheit an empirischen Servicequali‐ tätsuntersuchungen bildet (Kang et al., 2002, S. 280). Auch viele der neue‐ ren hier dargestellten Servicequalitätsmodellentwicklungen basieren auf SERVQUAL (z. B. Brady & Cronin, 2001a; Boulding et al., 1993) bzw. zeigen die Nähe zu den SERVQUAL-Indikatoren auf (Dabholkar et al., 1996). Seine grundlegende Übertragbarkeit auf den B2B-Bereich bestätig‐ te eine Analyse von Westbrook und Peterson (1998). Aufgrund dieser Be‐ sonderheiten kommt dem Ansatz ein besonderer Stellenwert im Hinblick auf die vorliegende Arbeit zu und er wird entsprechend ausführlich be‐ trachtet. Der SERVQUAL-Ansatz beruht auf dem sog. Gap-Modell von Parasu‐ raman et al. (1985). Seine zentrale Komponente ist die Servicequalität, de‐ finiert als einstellungsähnliches Konstrukt (Parasuraman et al., 1988, S. 15). Mit dem Ziel, auf die Servicequalität einzuwirken, werden Diskre‐ panzen zwischen Erwartung und Wahrnehmung von Servicequalität an verschiedenen (Schnitt-)Stellen (so genannten „Gap“s) untersucht, wobei die Kunden-, Servicemitarbeiter- und Managementperspektiven integriert werden. Die Abweichung der Servicequalitäts-Wahrnehmung des Kunden von seiner Erwartung stellt die zentrale Differenz dar (Bruhn, 2008, S. 144). Erfasst werden Erwartungen und Wahrnehmungen des Kunden über 22 Items einer Doppelskala im SERVQUAL-Fragebogen (Parasuraman et al., 1988). Die Soll-Ist-Differenz wird als Maß der Servicequalität interpretiert 2.4.2.1.8 2. Theoretische Grundlagen 108 (Martini, 2008, S. 49). Das Instrument wurde in einem zweistufigen Ver‐ fahren entwickelt: Im ersten Schritt führten die Forscher 200 qualitative Interviews mit Kunden aus verschiedenen Servicebranchen zur Identifika‐ tion von Qualitätsmerkmalen im Servicegeschäft. Die Ergebnisse verdich‐ teten die Autoren zu zehn inhaltlichen Servicequalitätsfacetten, die im zweiten Schritt in der empirischen Prüfung auf Basis der Daten von 800 Kunden aus vier Servicebranchen eine Fünf-Faktoren-Lösung ergab. Die Anzahl der Indikatoren reduzierte sich nach internen Konsistenzwerten und faktorenanalytischen Gesichtspunkten von 97 auf 22 Items (Parasu‐ raman et al., 1988, S. 23). Tabelle 5 gibt einen Überblick über die Inhalte der Dimensionen. Wie die inhaltlichen Beschreibungen zeigen, werden vornehmlich Merkmale der Serviceerbringung erfasst – es erfolgt also eine Schwerpunktlegung auf Prozess- anstelle von Ergebnischarakteristika (Ladhari, 2009b, S. 186f.; Buttle, 1996, S. 14f.). Die Autoren replizierten die fünf Dimensionen in fünf weiteren Kundenstichproben in einer späte‐ ren Studie (Parasuraman et al., 1991). Dimensionen der Servicequalität nach Parasuraman et al. (1988, S. 23) Dimension Beschreibung Materielles Umfeld („Tangibles”) Äußeres Erscheinungsbild des Serviceorts, z. B. Aus‐ stattung, Größe Zuverlässigkeit („Reliability“) Verlässliche und gründliche Leistungserbringung Reaktionsfähigkeit („Responsiveness“) Schnelligkeit und Bereitwilligkeit der Mitarbeiter des Dienstleistungsunternehmens, auf Kundenwünsche zu reagieren Leistungskompetenz („Assurance“) Vertrauenswürdigkeit und Höflichkeit der Mitarbeiter des Dienstleistungsunternehmens, Vermittlung von Sicherheit Einfühlungsvermögen („Empathy“) Fähigkeit der Mitarbeiter des Dienstleistungsunter‐ nehmens, sich in die Kunden hineinzuversetzen und individuell auf sie einzugehen Eine Stärke des Ansatzes ist die sorgfältige, empiriegeleitete Konstruktion des Messinstruments (Hentschel, 2000, S. 315). Die berichteten Gütemaße sind als gut einzustufen: Die internen Konsistenzmaße der Skalen als Maß für die Reliabilität liegen über dem in der gängigen Literatur angeführten Schwellenmaß nach Nunnally (1978) von α > 0,7 (vgl. den Überblick über 20 Jahre SERVQUAL-Forschung von Ladhari, 2009b, S. 184f.), auch bei einer Überprüfung im B2B-Kontext (Gounaris, 2005, S. 428). Die hohe Tabelle 5: 2.4. Theoretische Grundlagen von Servicequalität 109 Übereinstimmung von SERVQUAL-Werten und einem Globalmaß Q über verschiedene Stichproben und Gruppen spricht für die konvergente Validi‐ tät des Instruments (Parasuraman et al., 1988, S. 30), auch diese wurde für den B2B-Kontext bestätigt (Gounaris, 2005, S. 428). Hinsichtlich der prä‐ diktiven Validität von SERVQUAL berichteten Carrillat, Jaramillo und Mulki (2007) in ihrer Metaanalyse auf Basis von 42 Effektmaßen eine gu‐ te prädiktive Validität des Instruments; im B2B-Kontext ergab sich jedoch nur ein moderater Effekt in Form von 33% erklärter Varianz an der Kun‐ denzufriedenheit, was Gounaris als eingeschränkte prädiktive Validität wertet (Gounaris, 2005, S. 428). Eine weitere Stärke des Ansatzes liegt in seiner Übertragbarkeit auf unterschiedliche Kontexte. Neben der Anwend‐ barkeit des Instruments im Hinblick auf eine Bandbreite an Branchen (u. a. Energiedienstleistungen: Babakus & Boller, 1992; Gesundheitswesen: Babakus & Mangold, 1992; Ramez, 2012; Einzelhandel: Finn & Lamb, 1991; Bankenwesen: Spreng & Singh, 1993; Behörden: Wisniewski, 2001; IT: Jiang, Klein & Carr, 2002; Websites: van Iwaarden et al., 2003; Flug‐ verkehr: Chang et al., 1999; Universitäten: Shekarchizadeh, Rasli & Hon- Tat, 2011) hat sich das Instrument auch im B2B-Bereich (z. B. Dolezych, 2010; Jayawardhena et al., 2007; Mehta & Durvasula, 1998) und im inter‐ nen Servicekontext (z. B. Large & König, 2009; Kang et al., 2002, Frost & Kumar, 2001) bewährt. Ein Vorteil für die Anwendung im Unternehmens‐ kontext ist neben der genannten empirischen Bewährtheit (z. B. Bruhn, 2013b, S. 72; Woratschek, Horbel & Popp, 2007, S. 292) und Bekanntheit des Fragebogens (Large & König, 2009, S. 185) seine „Einfachheit und generelle Schlüssigkeit“ (Bruhn, 2006a, S. 53). Die Schwächen des Ansatzes sind in der wissenschaftlichen Debatte breit diskutiert worden. Eine detaillierte Übersicht findet sich beispiels‐ weise bei Ladhari (2009b), Hentschel (2000, S. 311f.) oder bei Van Dyke, Prybutok und Kappelman (1997, S. 195ff.). Der erste zentrale Kritikpunkt betrifft die Verwendung der Erwartungsskala (z. B. Woratschek et al., 2007; Brown, Churchill & Peter, 1993): Durch das Phänomen der „An‐ spruchsinflation“ im Sinne eines Auftretens generell undifferenziert hoher Kundenerwartungen wird ihr weniger diagnostischer Wert zugeschrieben, als sie nach Meinung der Verfasser aufweist (Dichtl & Müller, 1986, S. 233). Gounaris (2005, S. 422) verweist darauf, dass die mangelnde Sta‐ bilität in den Erwartungen, die sich in der Empirie zeigt, die Reliabilität der Skalen einschränkt. Neben den messtechnischen Überlegungen kann die Operationalisierung der Erwartungen auch als „konzeptionelle[r] Feh‐ ler“ (Hentschel, 2000, S. 312) gewertet werden, da die konkret erlebte Ser‐ 2. Theoretische Grundlagen 110 vicequalität kaum Möglichkeiten hat, das Ideal an Erwartungen zu über‐ treffen. Verschiedene Autoren (z. B. Meffert & Bruhn, 2009, S. 204; Cro‐ nin & Taylor, 1994, S. 126) argumentieren ferner, dass die Erwartungen per se als Referenzmaß in die abschließende Qualitätsbewertung von Kun‐ den einfließen und damit ihre gesonderte Erhebung überflüssig machen. So ergab auch die Überprüfung von SERVQUAL im B2B-Kontext von Durvasula, Lysonski und Mehta (1999), dass die rein wahrnehmungsba‐ sierte Operationalisierung der Qualität bessere Skalenreliabilitäten aufwies als die Differenz von Wahrnehmung und Erwartung. Eine weitere zentrale Kritik methodischer Natur bezieht sich auf Befun‐ de der Instabilität der Dimensionalisierung (u. a. Chatterjee & Chatterjee, 2005, S. 479), die dem Anspruch der universellen Anwendbarkeit der fünf Dimensionen in diversen Servicekontexten (Parasuraman et al., 1991, S. 445) widerspricht und die diskriminante Validität in Frage stellt (Ladha‐ ri, 2009b, S. 185; Gounaris, 2005, S. 422). Verschiedene Autoren berich‐ ten unterschiedliche Faktorlösungen, die Anzahl der Faktoren reicht von einem (Babakus & Mangold, 1989) oder zwei (Gounaris, 2005; Babakus & Boller, 1992) bis zu einer Identifikation von sechs (Dabholkar et al., 1996) bis neun Dimensionen (Carman, 1990) – wobei für diese Studie an‐ zumerken ist, dass die Neun-Faktorlösung nur in einer von vier Stichpro‐ ben (Krankenhaus) auftrat und die zusätzlichen Faktoren sich vornehmlich auf tangible Merkmale bezogen wie „Tangible Accomodations“, „Tangible Food“, „Tangible Privacy“ (Carman, 1990, S. 44). Im B2B-Kontext fan‐ den Durvasula et al. (1999 S. 138) keinen signifikant besseren Fit für das Fünf-Faktoren-Modell gegenüber einer Vier-Faktoren-Lösung, die sich einem Drei-Faktoren-Modell nicht überlegen zeigte. Mehta und Durvasula (1998, S. 44) wiederum berichten mangelnde Gütekriterien für die Tan‐ gibles-Dimension im B2B-Kontext. Auf Basis seiner Prüfung der Anwendung von SERVQUAL in 20 Jah‐ ren Forschung kommt Ladhari (2009b, S. 191) dennoch zu dem Resümee, „that, despite legitimate concerns about the validity of the scale, it remains a useful tool for measuring and managing service quality“. Ebenso wie Meffert und Bruhn (2009, S. 204) plädiert Ladhari (2009b, S. 192) aller‐ dings für die Anpassung des Messkonzepts an Branchenspezifika. Die SERVQUAL-Autoren nehmen diesen Kritikpunkt vorweg, indem sie da‐ rauf aufmerksam machen, dass ihr Instrument lediglich eine Repräsentati‐ on von „core evaluation criteria that transcend specific companies and in‐ dustries“ darstellt (Parasuraman, Berry & Zeithaml, 1993, S. 145); sie ver‐ weisen auf die Angemessenheit einer leichten Modifizierung der Wort‐ 2.4. Theoretische Grundlagen von Servicequalität 111 wahl sowie die Erweiterung des Fragebogens durch kontextspezifische Items (Parasuraman et al., 1991, S. 445) als Anpassung an den jeweiligen Erhebungsrahmen. Folglich schließt Bruhn, dass die genannten Kritik‐ punkte mit einem „geeigneten, situationsspezifischen Erhebungsdesign“ und einer „grundsätzliche[n] Anpassung der Methodik“ vermieden werden können (Bruhn, 2013b, S. 134). Hierarchische Servicequalitätsmodelle Dabholkar, Thorpe und Rentz (1996) greifen die Kritik am SERVQUAL- Ansatz auf, dass unterschiedliche Studien verschiedene Faktorlösungen finden. Spezifisch beziehen sich die Autoren dabei u. a. auf Carman (1990), Finn und Lamb (1991), Guiry, Hutchinson und Weitz (1992) sowie Spreng und Singh (1993) (Dabholkar et al., 1996, S. 4f.). Auf Basis der mehrfach gefundenen Ein-Faktor-Lösungen sowie hoher Inter-Itemkorre‐ lationen argumentieren sie für ein Mehrebenenmodell (Dabholkar et al., 1990, S. 6) und modellieren Servicequalität in einer Stichprobe im Einzel‐ handel als hierarchisches Konstrukt mit drei Ebenen. Die Servicequalität im Einzelhandel (1. Ebene) setzt sich zusammen aus den fünf Dimensio‐ nen (2. Ebene) physische Merkmale („Physical Aspects“), Zuverlässigkeit („Reliability“), persönliche Interaktion („Personal Interaction“), Problem‐ lösung („Problem Solving“) und Richtlinien in den Geschäften („Policy“). Die ersten drei Dimensionen werden durch Subdimensionen (3. Ebene) gebildet. Eine Stärke des Ansatzes ist die Aufnahme der hierarchischen Model‐ lierung als Erklärung für uneinheitliche Befunde in der Literatur. Obwohl qualitative Studien in die Konzeption einflossen, merken Brady und Cro‐ nin (2001a, S. 36) negativ an, dass der Identifikation der Qualitätsattribute und Faktoren zu wenig Aufwand geschenkt wurde. Brady und Cronin (2001a) beziehen sich auf die hierarchische Model‐ lierung von Dabholkar et al. (1996) und verknüpfen sie inhaltlich mit den drei Teilqualitäten von Rust und Oliver (1994). Sie bilden die postulierte Dreidimensionalität empirisch ab (n=1133 aus vier Industrien) und bestäti‐ gen, dass Servicequalität als hierarchisches Konstrukt verstanden werden kann: Servicequalität auf oberster Ebene wird formativ durch drei Teilqua‐ litäten „Outcome Quality“, „Interaction Quality“ und „Environmental Quality“ auf der zweiten Ebene konstituiert. Jede „Quality“ wird durch drei Subdimensionen gebildet. Auf Subdimensionsebene nutzen die Auto‐ 2.4.2.1.9 2. Theoretische Grundlagen 112 ren die SERVQUAL-Items, die Zuordnung zu Faktoren weicht jedoch von Parasuraman et al.s Ansatz (1988) ab. Positiv ist anzumerken, dass die Autoren empirisch fundiert die hierar‐ chische Konzeption von Servicequalität belegen – auch für die im Rahmen dieser Arbeit im Fokus stehende Servicequalität als Qualität in der Inter‐ aktion von Kunde und Mitarbeiter. Liu (2005) bestätigt grundlegend die Replikation eines multidimensionalen hierarchischen Konstrukts auf Grundlage der Konzeption von Brady und Cronin (2001a). Eine Schwäche der Konzeption ist, dass die Autoren keinen Bezug zur Zielgröße Kunden‐ zufriedenheit herstellen (Liu, 2005, S. 427) und die empirische Prüfung zeigt, dass das Modell sich nicht über alle Servicesettings generalisieren ließ: Die Items mussten auf die spezifischen Kunden angepasst werden (Liu, 2005, S. 427). Damit kann das Modell keine Überlegenheit gegen‐ über dem SERVQUAL-Ansatz beanspruchen. Dimensionalisierungen von Servicequalität Aus den voranstehenden Ausführungen kann geschlossen werden, dass sich der SERVQUAL-Ansatz aufgrund seiner empirischen Bewährtheit im B2B-Kontext und internen KLB als Ausgangsbasis für die Servicequali‐ tätskonzeption in der vorliegenden Arbeit eignet. Auf Basis der hier darge‐ stellten Ausarbeitungen ergibt sich über die in Abschnitt 2.1 herausgear‐ beiten Anforderungen 1 bis 4 hinaus als weitere Anforderung 5 an die vor‐ liegende Arbeit, dass eine Abstimmung des Servicequalitätskonstrukts auf den spezifisch interessierenden Kontext vorzunehmen ist. Mit dem Ziel einer geeigneten Anpassung auf den vorliegenden Forschungskontext wer‐ den in Abschnitt 2.4.2.2.1 und 2.4.2.2.2 Dimensionalisierungsansätze von Servicequalität im externen sowie internen Dienstleistungskontext vorge‐ stellt und Ableitungen für das Servicequalitätskonstrukt in der vorliegen‐ den Arbeit gezogen. Dimensionen der externen Servicequalität Die bisher dargestellten Ansätze fokussieren auf die Abbildung von Ser‐ vicequalität als Modell, allein der SERVQUAL-Ansatz erhält darüber hi‐ naus eine validierte Unterteilung in fünf Dimensionen, die in Tabelle 5 vorgestellt wurden: Materielles Umfeld („Tangibles“), Zuverlässigkeit 2.4.2.2 2.4.2.2.1 2.4. Theoretische Grundlagen von Servicequalität 113 („Reliability“), Reaktionsfähigkeit („Responsiveness“), Leistungskompe‐ tenz („Assurance“) und Einfühlungsvermögen („Empathy“). Literaturana‐ lysen zeigen, dass in der angloamerikanischen Forschung mehrheitlich die SERVQUAL-Skalen bzw. -Modifikationen verwendet werden, um Ser‐ vicequalität zu messen (Ladhari, 2009b, S. 172; Meffert & Bruhn, 2009, S. 205). Zu dieser Beobachtung kommt auch Meldau (2007) in ihrer Arbeit zur Erfassung der Qualität in Dienstleistungscentern und gibt auf Basis einer umfassenden Literaturanalyse eine ergänzende Darstellung von über fünf‐ zig „State-of-the-Art“-Dimensionalisierungskonzeptionen, die ein „breites Spektrum methodischer und konzeptioneller Ansätze vereinen“ (Meldau, 2007, S. 81) (konkret bezieht sich Meldau auf Albrecht & Zemke, 1985; Armistead, 1990; Bell, Gilbert & Lockwood, 1997; Brady & Cronin, 2001a; Chang & Yeh, 2002; Dabholkar et al., 1996; Edvardsson, Gustavs‐ son & Riddle, 1989; Friman & Edvardsson, 2003; Grönroos, 1984; Grön‐ roos, 1990; Haywood-Farmer, 1988; Hedvall & Paltschik, 1989; Johnson, Tsiros & Lancioni, 1995; Johnston, 1995; Jun, Peterson & Zsidisin, 1998; LeBlanc & Nguyen, 1988; Lehtinen & Lehtinen, 1991; Mehta, Lalwani & Han, 2000; Owlia & Aspinwall, 1998; Rust & Oliver, 1994; Silvestro & Johnston, 1990; Siu & Cheung, 2001; Sureshchandar, Rajendran & Anan‐ tharaman, 2003; Walker, 1990). Auf Basis dieser Analyse arbeitet Meldau neben tangiblen Dimensionen wie produkt-/leistungs-, umfeld- oder nutzungsbezogenen Merkmalen v. a. die Wichtigkeit der Interaktionsqualität heraus (Meldau, 2007, S. 84), der im Rahmen der vorliegenden Arbeit – wie in Abschnitt 2.1.4 dargestellt – besondere Bedeutung zukommt. In einem zweistufigen Verfahren validiert Meldau die Bedeutung dieser Facette empirisch: Im Rahmen eines Pre- Tests erfasste sie Daten von 743 Kunden zur Servicequalität in vier unter‐ schiedlichen Servicebereichen eines Flughafens und konnte anhand einer explorativen Faktorenanalyse aufzeigen, dass sich – zusätzlich zur Dimen‐ sion des Leistungsumfelds – die Interaktionsqualität in zwei Facetten glie‐ dert: Neben einer Facette von Merkmalen, die das Sozialverhalten des Per‐ sonals beschreiben (von Meldau als „Serviceorientierung des Personals“ benannt), ergab sich auch eine Facette der fachlichen Kompetenz („Pro‐ fessionalität“) (Meldau, 2007, S. 161). Diese Facetten konnte sie in einem zweiten Schritt anhand der Daten von 1.542 Befragten validieren. Der Befund von Meldau zur Bedeutsamkeit von Kompetenz und Sozi‐ alverhalten deckt sich mit Befunden speziell im Kontext des B2B-Ge‐ schäfts: Im B2B-Bereich bestätigte sich der Einfluss der Professionalität 2. Theoretische Grundlagen 114 und Kompetenz sowie Merkmale des Sozialverhaltens (Freundlichkeit, Zuvorkommenheit) der Mitarbeiter in der Interaktion auf das Qualitätsur‐ teil der Kunden ebenfalls (Jayawardhena et al., 2007, S. 581). Dimensionen der internen Servicequalität Auf Basis der Literatursichtung (für einen Überblick vgl. Tabelle 1 auf Seite 36ff.) zeichnen sich grundlegend drei Ansätze ab, interne Service‐ qualität zu konzeptualisieren, die im Folgenden kurz dargestellt werden sollen: A. Auf Basis des Phasenmodells von Donabedian B. Auf Basis des SERVQUAL-Ansatzes C. Als eigene Konzeption der jeweiligen Autoren A. Beispielsweise arbeiten Röder (2012) oder Homburg und Faßnacht (2000) jeweils entlang des Phasenmodells von Donabedian (1980) Merk‐ male der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension für eine interne Ser‐ vicequalität heraus. Da im vorliegenden Forschungsvorhaben Servicequa‐ lität auf die Interaktion zwischen Kunde und Servicemitarbeiter fokussiert und Antezedenzien als davon unabhängige Einflussfaktoren (und nicht als eine die Servicequalität konstituierende Dimension „Potenzial“) aufgefasst werden, eignet sich diese breit angelegte Definition von Servicequalität nicht für die Operationalisierung von interner Servicequalität im hier ge‐ gebenen Kontext. B. Zur Messung der internen Servicequalität finden die SERVQUAL- Skala bzw. Modifikationen derselben breite Verwendung (z. B. Anosike & Eid, 2011, Pantouvakis, 2011; Bouranta et al., 2009; Large & König, 2009; Weschke, 2008; Zailani et al., 2006; Kang et al., 2002; Frost & Ku‐ mar, 2001, 2000; Brooks et al., 1999; Lings & Brooks, 1998; Caruana & Pitt, 1997; Edvardsson, Larsson & Setterlind, 1997; Boshoff & Mels, 1995; Chaston, 1994). Die SERVQUAL-Autoren selbst gehen von einer generellen Übertragbarkeit der Skalen auf den unternehmensinternen Ser‐ vicekontext aus: „SERVQUAL, with appropriate adaptation, can be used by departments and divisions within a company to ascertain the quality of service they provide to employees in other departments and divi‐ sions“ (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1990, S. 180). Grundlegende Bestätigungen der Faktorstruktur von SERVQUAL im unternehmensinternen Kontext zeigte beispielsweise die strukturanalyti‐ 2.4.2.2.2 2.4. Theoretische Grundlagen von Servicequalität 115 sche Untersuchung von Kang et al. (2002) im universitären Bereich, die sehr gute Reliabilitäten, Faktorladungen und Güte-Indizes für das Struk‐ turgleichungsmodell ergibt (s. Kang et al., 2002, S. 285f.). Frost und Ku‐ mar (2000, 2001) überprüften die Dimensionen zur Messung der internen Servicequalität faktorenanalytisch in der Luftfahrt, Young und Varble (1997) in einem Serviceunternehmen. Die Autoren konnten jeweils die Fünf-Faktor-Struktur replizieren. Large und König (2009) nutzten vier der fünf ursprünglichen Skalen (Reliability, Responsiveness, Assurance, Em‐ pathy). Sie konnten die Faktorstruktur bestätigen und berichten gute inter‐ ne Konsistenzen für die wahrgenommene Servicequalität. Brooks und Lings (Brooks et al., 1999; Lings & Brooks, 1998) fanden in ihrer Überprüfung der SERVQUAL-Dimensionen ebenfalls heraus, dass das Instrument zur Messung der internen Servicequalität herangezo‐ gen werden kann. Auf der Basis ihrer Befunde kamen sie allerdings zu dem Schluss, dass die Tangibles-Dimension für die Messung von Service‐ qualität in internen KLB keine bedeutsame Rolle spielt. Die Autoren iden‐ tifizierten acht Dimensionen, die sowohl für die Messung externer als auch interner Servicequalität relevant sind: Zuverlässigkeit („Reliability“), Reaktionsfähigkeit („Responsiveness“), Fachkompetenz („Competence“), Höflichkeit („Courtesy“), Zugänglichkeit („Access“), Kommunikation („Communication“), Kundenverständnis („Understanding the customer“) sowie Vertrauens-/Glaubwürdigkeit („Credibility“) (Brooks et al., 1999, S. 60). Hervorhebenswert ist dabei, dass sich über die bestehenden SERV‐ QUAL-Merkmale hinaus (Reliability, Responsiveness, „Courtesy“/„Credi‐ bility“ als Entsprechung zu Assurance, „Understanding the Customer“ als Entsprechung zu Empathy) mit „Communication“ als einer Facette des an‐ gemessenen Sozialverhaltens des Anbieters und „Competence“ als Facette der Fachkompetenz zwei Dimensionen als wichtig für die interne Service‐ qualität erweisen, deren Bedeutsamkeit Meldau (2007, vgl. Ab‐ schnitt 2.4.2.2.1) auch für die externe Servicequalität herausgearbeitet hat. Die Facette der Zugänglichkeit der internen Dienstleister („Access“) scheint ein darüber hinausgehendes spezifisches Merkmal der internen Servicequalität zu sein. Für die vorliegende Arbeit kann damit der Schluss gezogen werden, dass sich der SERVQUAL-Ansatz grundlegend zur Erfassung der internen Servicequalität eignet. Allerdings ergeben sich Hinweise, dass Aspekte der fachlichen Kompetenz, des Sozialverhaltens sowie der Zugänglichkeit zum Anbieter sinnvolle Ergänzungen darstellen. 2. Theoretische Grundlagen 116 C. Verschiedene Autoren entwickelten eigene Ansätze zur Messung von interner Servicequalität unter Nutzung qualitativer Verfahren wie Fo‐ kusgruppen (z. B. Gilbert, 2000), Critical-Incident-Technique (z. B. Grem‐ ler et al., 1995, 1994) oder Interviews (z. B. Finn et al., 1996). Die Gene‐ ralisierbarkeit der Ergebnisse aus qualitativen Verfahren und damit Über‐ tragbarkeit auf andere Kontexte ist indes lediglich als gering einzustufen (z. B. Przyborski & Wohlrab-Sahr, 2010, S. 45). Ein weiterer Ansatz ba‐ siert auf der Extraktion interner Servicequalitätsmerkmale auf Basis eines Benchmarkingverfahrens (Fernando et al., 2012). Da dieser aber auf der Inhaltsanalyse einer eingeschränkten Stichprobe von zwölf Geschäftsbe‐ richten beruht und nicht empirisch validiert wurde (Fernando et al., 2012, S. 30), wird er für diese Arbeit ebenfalls nicht berücksichtigt. Darüber hinaus existieren Konzeptionsansätze, die mit quantitativen Verfahren entwickelt und in weiteren Studien angewandt wurden, was Rückschlüsse auf ihre empirische Bewährung zulässt. Ihr Beitrag zu die‐ sem Forschungsvorhaben soll im Folgenden geprüft werden. Reynoso & Moores (1995) ermittelten in einem mehrstufigen Verfahren Dimensionen zur Beschreibung der Servicequalität zwischen internen Un‐ ternehmenseinheiten. In einem ersten explorativen Schritt führten die Au‐ toren halbstrukturierte Interviews mit den Managern eines Vier-Sterne- Hotels zur internen Servicequalität. Die hieraus generierten internen Ser‐ vicequalitätsmerkmale prüften sie im zweiten Schritt auf Gültigkeit im Gesundheitssektor ebenfalls anhand halbstrukturierter Interviews (n=59), die in 1.150 Statements zur internen Servicequalität resultierten. Diese konnten zu zehn Facetten interner Servicequalität verdichtet werden (Rey‐ noso & Moores, 1995, S. 73f.), die schließlich in einem mehrstufigen quantitativen Verfahren validiert wurden (zum Zeitpunkt der Studie mit n>100.000 Patienten) und zu denen die Autoren hohe Skalenreliabilitäten berichten (Reynoso & Moores, 1995, S. 78). Es wurden zehn Facetten in‐ terner Servicequalität identifiziert: „Reliability”, „Promptness”, „Confi‐ dentiality”, „Flexibility”, „Preparedness”, „Helpfulness”, „Tangibles”, „Professionalism”, „Communication”, „Consideration”. Die Ähnlichkeit mit den SERVQUAL-Dimensionen ist auffällig – die Autoren bezeichnen sie als „obvious similarities“ (Reynoso & Moores, 1995, S. 80), kommen aber gleichzeitig zu dem Schluss, dass auch Unterschiede bestehen (Rey‐ noso & Moores, 1995, S. 80). Daher ziehen sie auf Basis ihres sorgfältigen empirischen Vorgehens das Resümee, dass neben einem generischen Set an Servicequalitätsmerkmalen auch jeweils spezifische Kriterien heranzu‐ ziehen sind, die den Besonderheiten des Kontexts Rechnung tragen. Diese 2.4. Theoretische Grundlagen von Servicequalität 117 Kombination könnte dann wiederum sowohl im externen als auch internen Servicekontext angemessen sein (Reynoso & Moores, 1995, S. 80). Bellou und Andronikidis (2008) nutzten im griechischen Bankensektor (n=113) sieben der ursprünglichen Skalen („Reliability“, „Responsiveness“, „Com‐ petence“, „Communication“, „Understanding“, „Courtesy“, „Access“) und bestätigten die hohe Skalenreliabilität. Auffällig ist die Übereinstimmung mit den von Brooks et al. (1999) anhand von SERVQUAL identifizierten internen Servicequalitätsmerkmalen (s. o.). Positiv kann gewertet werden, dass die Autoren den Anforderungen an eine Skalenentwicklung (z. B. DeVellis, 1991, S. 54ff.) sehr gründlich folgten, wofür auch die hohe Reliabilität der Skalen spricht. Die empiri‐ sche Bewährung in einer anderen Branche fand zumindest für ein Subset an Skalen statt (Bellou & Andronikidis, 2008). Kritisch ist anzumerken, dass die Autoren zwar berichten, dass sieben ihrer zehn Dimensionen hochsignifikante Erklärungsbeiträge an der internen Kundenzufriedenheit leisten, sie aber nicht berichten, welche Faktoren dies sind (Reynoso & Moores, 1995, S. 78). Als wichtiger Aspekt für die vorliegende Arbeit bleibt festzuhalten, dass sich auch in dieser Studie bestätigt hat, dass neben den bewährten SERVQUAL-Dimensionen den besonderen Umständen des jeweiligen Servicekontexts Rechnung zu tragen ist. „Professionalism“ bzw. „Compe‐ tence“ als Fachkompetenz des Personals sowie „Helpfulness“ als Merkmal des Sozialverhaltens scheinen auch in diesen Studien zusätzliche Facetten zu sein, die im internen Servicekontext von Bedeutung sind. Die Studie von Bellou und Andronikidis (2008) liefert darüber hinaus Hinweise, dass die Zugänglichkeit zu den richtigen Ansprechpartnern („Access“) eine Rolle spielt. Eine andere Operationalisierung der internen Servicequalität ent‐ wickelten Finn und Kollegen (Finn et al., 1996). Sie untersuchten die Ein‐ flussfaktoren einer internen Servicequalität, die durch die Einkaufsabtei‐ lung eines pharmazeutischen Unternehmens geleistet wurde. Hierzu be‐ fragten sie 83 Kunden in Interviews zu ihren Anforderungen an Service‐ leistungen der Abteilung. Auf dieser Basis identifizierten sie sechs Facet‐ ten zur Beschreibung einer internen Servicequalität, die sie in einem zwei‐ ten Schritt in einem Fragebogen mit 31 Items in einer Stichprobe von 97 internen Kunden der Abteilung überprüften. Sie extrahierten sechs Fakto‐ ren (Finn et al., 1996, S. 42): „Tender Loving Care“ (freundliche Behand‐ lung, jemandem das Gefühl geben, ein wichtiger Kunde zu sein), „Order Processing“ (schnelle, korrekte Auftragsbearbeitung, Kunden zum Bear‐ 2. Theoretische Grundlagen 118 beitungsstand informiert halten), „No Surprises“ (Zuverlässigkeit), „Knowledge“ (Fachkompetenz des Personals) sowie zwei Faktoren, die für die Kunden der Einkaufsabteilung spezifisch zu sein scheinen (Finn et al., 1996, S. 42/45): „Delivering Value“ (bester Preis in Einklang mit Ter‐ minen, „best value for money“, Finn et al., 1996, S. 42) sowie „Vendor Management“ (Angebot verschiedener Anbieter bzw. Aufgeschlossenheit, mit neuen Anbietern zusammenzuarbeiten). Positiv hervorzuheben ist das zweistufige Vorgehen zur Validierung der Faktoren in einer Kombination aus explorativen Interviews und Faktoren‐ analyse quantitativer Daten. Einschränkend ist anzumerken, dass sich die Studie auf die Prüfung von Servicequalitätsfaktoren einer Einkaufsabtei‐ lung beschränkt und entsprechend in den Ergebnissen auch für diesen in‐ ternen Dienstleister spezifische Qualitätsfacetten ermittelt werden. Da‐ rüber hinaus ist negativ zu bewerten, dass die Autoren in einer späteren Studie die identifizierte Faktorstruktur nur eingeschränkt replizieren kön‐ nen: Marshall et al. (1998) überprüften das von Finn et al. (1996) ausgear‐ beitete Set an internen Servicequalitätsdimensionen anhand der Bewertung der Leistungen einer Einkaufsabteilung in einem produzierenden Unter‐ nehmen (n=114). Sie replizierten nur die vier Faktoren „Tender Loving Care“, „Order Processing“, „Delivering Value“ und „Vendor Manage‐ ment“. Darüber hinaus fanden sie zwei neue Faktoren „Problem Solving“, der eng an den Fachkompetenz-Faktor in der ursprünglichen Sechs-Fak‐ tor-Lösung angelehnt ist, sowie „Conscientiousness“, der Aspekte der Zu‐ verlässigkeit beinhaltet. Eine hierarchische Clusteranalyse zeigte weiter‐ hin, dass die replizierten Faktoren auch Unterschiede zu den ursprüngli‐ chen aufwiesen, indem die Items auf unterschiedliche Faktoren luden, sich in drei Fällen die Itemcluster anders als in der Faktorenlösung gruppierten und sich ein siebtes Cluster ergab (Marshall et al., 1998, S. 387). Für die vorliegende Arbeit relevant ist, dass auch in dieser Konzeption sowohl SERVQUAL-ähnliche Faktoren gefunden werden – „No Surpri‐ ses“ als Zuverlässigkeit spiegelt die SERVQUAL-Dimension Reliability wider, „Order Processing“ als schnelle Bearbeitung und Information des Kunden die Facette Responsiveness – als auch, dass sich wiederum wie bei Reynoso und Moores (1995) mit „Tender Loving Care“ eine zusätzli‐ che interne Servicequalitätsfacette ergab, die beinhaltet, jemandem das Gefühl zu geben, ein wichtiger Kunde zu sein, sowie mit „Knowledge“ die Bedeutung der Fachkompetenz des Servicepersonals unterstrichen wird. Die mangelnde Stabilität der Faktoren (s. die Ergebnisse von Marshall et al., 1998) ist jedoch kritisch anzumerken. 2.4. Theoretische Grundlagen von Servicequalität 119 Zu ähnlichen Inhalten gelangt Künzel (1999, 2002). In einem deutschen Automobilkonzern generierten 60 Mitarbeiter und Führungskräfte 2.755 Aussagen zu Anforderungen, Wünschen und Erwartungen an Kunden und Dienstleister in internen KLB in einem explorativen ersten Schritt (Kün‐ zel, 1999, S. 191), die 19 Kategorien zugeordnet werden konnten. Diese verdichtete der Autor in einem zweiten Schritt in der Entwicklung seines Messkonzepts zu neun Merkmalen interner Servicequalität: „Fachliche Kompetenz“, „Soziale Kompetenz“ (bzw. Zwischenmenschliche Ebene, Künzel, 1999, S. 269ff.), „Schnelligkeit und Termintreue“, „Erreichbar‐ keit“, „Passung von Angebot auf Bedürfnis des Kunden“, „Atmosphäre bei der Zusammenarbeit“, „Information und Kommunikation“, „Flexibili‐ tät“, „Preis-/Leistungsverhältnis“ (Künzel, 2002, S. 93). Diese Dimensio‐ nen validierte er quantitativ anhand eines Fragebogens (n>770 verwertba‐ re Antworten) sowie qualitativ anhand von Interviews (n=37). Positiv kann angeführt werden, dass Künzel (1999) Aspekte der Ser‐ vicequalität in internen KLB explizit sowohl aus Kunden- als auch Anbie‐ terperspektive erhoben hat. Im Hinblick auf die empirische Bewährung kann positiv angemerkt werden, dass sowohl Künzel (1999) selber die Di‐ mensionalisierung in einer zweiten Messung erfolgreich einsetzen konnte, als auch dass Bruhn (2003a, 2004) auf Basis kausalanalytischer Verfahren in verschiedenen europäischen Firmen zu einer ähnlichen Konzeption von zwölf Facetten interner Servicequalität kommt: „Competence“, „Reliabili‐ ty“, „Accessibility“, „Friendliness“, „Reaction Speed“, „Time to Provide the Service“, „Flexibility“, „Customization“, „Added Value Generated“, „Cost-Benefit Ratio“, „Transparency in Services Offered“, „Cost Transpa‐ rency“ (Bruhn 2003a, S. 1195). Im gleichen Kontext kritisch zu betrachten ist, dass in einer Prüfung der Faktorstruktur in verschiedenen Branchen das Modell nicht in allen befragten Einheiten bestätigt werden konnte (Bruhn, 2004, S. 289). Bruhn (2010, S. 311) weist daher auf die Wichtig‐ keit der Fokussierung auf „allgemeingültige Qualitätsindikatoren“ hin, die allen internen Services gemein sind. Eine Auswahl der Items von Bruhn (2003a) nutzten Hadwich und Keller (2015) zur Messung der internen Ser‐ vicequalität. Da sich die Autoren aber auf acht Items beschränken, die in‐ haltlich zwar verschiedene Facetten abzubilden scheinen (vgl. Hadwich & Keller, 2015, S. 199), aber nicht berichtet wird, nach welchen Gesichts‐ punkten ihre Auswahl stattfand, und auch die Indikatorreliabilitäten von fünf der acht Items lediglich moderat ausfallen (<0,7, dem präferierten Wert nach Wong, 2013, S. 21), wird diese Konzeption nicht vertiefend als eigenständiger Ansatz betrachtet. 2. Theoretische Grundlagen 120 Ebenso wie Bruhn (2003a) identifizierten Jun und Cai (2010) zwölf Servicequalitätsfacetten einer Einkaufsabteilung auf Basis von Fokusgrup‐ pen. Zehn der Facetten spiegeln die ursprünglichen zehn Merkmale von Parasuraman et al. (1985) wider (Jun & Cai, 2010, S. 211). Zwei weitere Merkmale „Collaboration“ als Maß der Zusammenarbeit zwischen einzel‐ nen Einheiten und „Team-based Continuous Improvement“ bilden Facet‐ ten der Praktiken in der spezifischen Organisation ab. Die Merkmale lie‐ ßen sich auf sechs Faktoren reduzieren (n=95). Insgesamt lassen sich auf der Grundlage der vorgestellten Befunde fol‐ gende Schlüsse ziehen: Erstens kann als wichtig für die vorliegende Arbeit festgehalten werden, dass auch von SERVQUAL unabhängige Konzeptio‐ nen einer Servicequalität in internen KLB ähnliche Faktoren wie der SERVQUAL ergeben – u. a. Schnelligkeit, Termintreue, Erreichbarkeit, Eingehen auf individuelle Kundendedürfnisse. Zwar kann keine der alter‐ nativen Konzeptionen den Anspruch einer jahrzehntelangen empirischen Bewährung sowie die grundlegende Übertragbarkeit auf den Kontext ex‐ terner KLB im B2B-Bereich erheben, die fundamental für die vorliegende Arbeit sind. Wohl aber liefern sie Hinweise auf wichtige Ergänzungen des SERVQUAL-Ansatzes: Entsprechend lautet das zweite Resümee aus den Forschungsergebnissen, dass in internen KLB zusätzlich zu den klassi‐ schen SERVQUAL-Facetten einer Facette der Fachkompetenz sowie einer Facette positiver sozialer Verhaltensweisen der Anbieter (Bellou & An‐ dronikidis, 2008; Marshall et al., 1998; Finn et al., 1996; Reynoso & Moo‐ res, 1995) Bedeutung zukommt, was sich mit den Ergebnissen von Meldau für die externe Servicequalität deckt (vgl. Abschnitt 2.4.2.2.1). Drittens zeichnet sich die Bedeutsamkeit von transparenten Zuständigkei‐ ten bzw. Zugänglichkeit zum Personal als Qualitätsmerkmal in internen KLB ab (Bellou & Andronikidis, 2008; Bruhn, 2003a; Künzel, 1999). Viertens wird die Wichtigkeit von Faktoren wie Preis-/Leistungsverhältnis oder Kostentransparenz deutlich (Bruhn, 2003a; Künzel, 1999), wobei si‐ cherlich mit Finn et al. (1996, S. 42) geschlossen werden kann, dass es sich hier ggf. um eine nicht-generalisierbare Facette der internen Service‐ qualität handelt, da eine interne Kostenverrechnung kein grundlegend kon‐ stituierendes Merkmal interner KLB ist (vgl. Abschnitt 2.1.1). 2.4. Theoretische Grundlagen von Servicequalität 121 Ableitung der Servicequalitätsfacetten für die Servicequalitätskonzeption im Rahmen vorliegender Arbeit Als Fazit für die Konzeption von Servicequalität lässt sich sowohl aus den theoretischen Überlegungen als auch den empirischen Befunden die zen‐ trale Bedeutung von Merkmalen der Interaktion für die resultierende Be‐ wertung der Servicequalität durch den Kunden festhalten. Damit ist eine Fokussierung auf den Aspekt der Interaktion von Kunde und Dienstleister im Rahmen dieser Arbeit für die Operationalisierung von Servicequalität zulässig. Die dynamische Betrachtung zeigt, dass ein generalisiertes Qua‐ litätsurteil als Folge aus Interaktionen im Zeitverlauf abbildbar ist und da‐ her auch im Kontext der Kunden-Lieferanten-Beziehungen erhoben wer‐ den kann. Empirisch belegt ist, dass das Servicequalitätsurteil nicht nur ein multi‐ dimensionales, sondern auch ein hierarchisches, multifaktorielles Kon‐ strukt darstellt (z. B. Röder, 2012, S. 58, bezugnehmend auf Shonk & Chelladurai, 2008; Falk, 2007; Dagger, Sweeney & Johnson, 2007; Fass‐ nacht & Koese, 2006; Liu, 2005; Ko & Pastore, 2005; Kim & Jin, 2002; Brady & Cronin, 2001a). Hinsichtlich der Dimensionalisierung lässt sich festhalten, dass der SERVQUAL-Ansatz von Parasuraman et al. (1988) die Methode der Wahl darstellt, da er sich sowohl zur Messung der exter‐ nen Servicequalität im B2B-Kontext als auch zur Messung der internen Servicequalität bewährt hat. Die Konzeption soll auf den spezifischen Kontext angepasst werden, d. h. die herausgearbeiteten zusätzlichen wich‐ tigen Merkmale sollen wie folgt integriert werden: Wie der Überblick in Tabelle 6 zeigt, soll auf die Tangibles-Skala verzichtet werden – zum einen vor dem Hintergrund der Fokussierung auf die Kunde-Dienstleister- Interaktion, zum anderen vor der Überlegung, dass eine mangelnde Ein‐ schätzbarkeit des tangiblen Umfelds vorliegt, wenn interne Kunden aus dezentralen Einheiten ihre Dienstleister aus der Zentrale bewerten (z. B. Large & König, 2009, S. 188). Die bewährten SERVQUAL-Facetten Re‐ liability (Zuverlässigkeit), Responsiveness (Reaktionsfähigkeit), Assu‐ rance (Leistungskompetenz) und Empathy (Einfühlungsvermögen) sollen beibehalten werden. Eine Ergänzung der Facetten um die vom Kunden wahrgenommene fachliche Kompetenz, das Sozialverhalten des Anbieters sowie die Berücksichtigung der Facette der Transparenz der Zuständigkei‐ ten des Personals sollte für interne und externe KLB vorgenommen wer‐ den. 2.4.2.3 2. Theoretische Grundlagen 122 Fa ce tte n de r S er vi ce qu al itä t i n vo rl ie ge nd er A rb ei t a ls E ss en z d er d ar ge st el lte n Be fu nd e Fa ce tte n de r Se r‐ vi ce qu al itä t Ex te rn e Se rv ic eq ua lit ät In te rn e Se rv ic eq ua lit ät K on ze pt io n im R ah m en v or lie ‐ ge nd er A rb ei t SE RV Q U A L (P ar as ur am an e t a l., 19 88 ) M el da u (2 00 7) Br oo ks e t a l. (1 99 9) SE RV Q U A L (u . a . L ar ge & K ön ig , 2 00 9) R ey no so & M oo re s (1 99 5) Fi nn e t a l. (1 99 6) , M ar ‐ sh al l e t a l. (1 99 8) K ün ze l (2 00 2, 1 99 9) M at er ie lle s U m fe ld Ta ng ib le s pr od uk t-/ le is tu ng s- , um fe ld un d nu t‐ zu ng sb ez o‐ ge ne M er k‐ m al e Ta ng i‐ bl es - - Ta ng ib le s - - - Zu ve rlä ss ig ke it Re lia bi lit y Re lia bi lit y Re lia bi lit y Re lia bi lit y N o Su rp ri se s Te rm in tre ue Zu ve rl äs si gk ei t Re ak tio ns fä hi gk ei t Re sp on si ve ne ss Re sp on si ve ne ss Re sp on si ve ne ss Pr om pt ne ss O rd er Pr oc es si ng Sc hn el lig ke it Re ak tio ns fä hi gk ei t Le ist un gs ko m pe ‐ te nz As su ra nc e C ou rt es y, C re di bi lit y As su ra nc e C on si de ra tio n - K om m un ik a‐ tio n Le is tu ng sko m pe te nz Ei nf üh lu ng sv er m ö‐ ge n/ in di vi du el le s Ei ng eh en Em pa th y U nd er st an di ng of C us to m er s Em pa th y Fl ex ib ili ty , H el pf ul ne ss - Pa ss un g An ‐ ge bo t, Fl ex i‐ bi lit ät Ei nf üh lu ng sve rm ög en Fa ch ko m pe te nz - Pr of es si on al itä t C om pe te nc e - Pr of es si on a‐ lis m K no w le dg e Fa ch ko m pe ‐ te nz Fa ch ko m pe te nz So zi al es Ve rh al te n - Se rv ic eor ie nt ie ‐ ru ng C om m un ic at io n - C om m un ica tio n Te nd er L o‐ vi ng C ar e At m os ph är e, So zi al -k om ‐ pe te nz So zi al ve rh al te n Zu gä ng lic ke it/ Tr an sp ar en te Z u‐ stä nd ig ke ite n - - Ac ce ss - - - Er re ic hb ar ‐ ke it Tr an sp ar en z Sp ez ifi sc he Fa kt or en - - Se cu ‐ ri ty Pr oa ct iv e D e‐ ci si on s, Le ade rs hi p, A t‐ te nt io n to d e‐ ta il - C on fid en tia lit y, Pr ep ar ed ‐ ne ss D el iv er in g Va lu e, V en do r M an ag em en t Pr ei s- Le is ‐ tu ng sv er hä lt‐ ni s - Ta be lle 6 : 2.4. Theoretische Grundlagen von Servicequalität 123 Messung von Servicequalität im Rahmen der vorliegenden Arbeit Für das vorliegende Forschungsvorhaben muss ein Messansatz der Ser‐ vicequalität die Qualität in ihren Teilmerkmalen erfassen können. Abbil‐ dung 8 gibt einen Überblick über gängige Ansätze zur Servicequalitäts‐ messung. Die Verfahren werden im Folgenden kurz dargestellt und ihre Eignung für das vorliegende Forschungsvorhaben geprüft. Die dargelegten Ausführungen basieren auf den Arbeiten von Bruhn (2008, S. 129ff.) so‐ wie Meffert und Bruhn (2009, S. 196ff.), soweit nicht anders angegeben. Ansätze zur Servicequalitätsmessung angelehnt an Bruhn (2008, S. 129; Meffert & Bruhn, 2009, S. 196) Unternehmensorientierte Messansätze erfassen Aspekte der Dienstleis‐ tungsqualität aus Sicht von Unternehmensmitgliedern – entweder dem Management oder den Mitarbeitern. Dem Anspruch dieser Arbeit, Ser‐ vicequalität aus Kundenperspektive zu erfassen, können diese Ansätze so‐ mit nicht nachkommen. Kundenorientierte Messansätze hingegen nehmen eine Messung von Servicequalitätsmerkmalen aus Sicht der Kunden vor. Dabei werden objektive und subjektive Verfahren unterschieden. Objekti‐ ve Verfahren beinhalten die Qualitätsbestimmung anhand objektiver Indi‐ katoren oder durch neutrale Experten, während subjektive Verfahren ein Qualitätsurteil anhand subjektiver Einschätzungen von realen Kunden bil‐ den – was der Servicequalitätsauffassung entspricht, die in der vorliegen‐ den Arbeit vertreten wird (vgl. Abschnitt 2.4.1.3). Subjektive Verfahren können wiederum in drei Ansätze unterteilt werden: 1. Merkmalsorientierte Verfahren ermitteln die Gesamtservicequalität als Konsolidierung der Kundenbewertung einzelner Servicemerkmale. 2. Ereignisorientierte Verfahren setzen den Fokus auf die Bewertung der Leistungsqualität in einzelnen Kundenkontaktpunkten. 3. Problemorientierte Verfahren beinhalten die Analyse von Problemfel‐ dern, die für den Kunden relevant sind. 2.4.3 Abbildung 8: 2. Theoretische Grundlagen 124 Nach Meffert und Bruhn (2009, S. 196) lassen sich merkmalsorientierte Ansätze weiter in multiattributive Verfahren sowie den Penalty-Reward- Faktoren-Ansatz unterteilen. Letzterer basiert auf der Servicequalitätskon‐ zeption von Berry (1986) und Brandt (1987, 1988; vgl. Ab‐ schnitt 2.4.2.1.5) und beruht damit auf einem anderen Grundverständnis der Servicequalität als es in der vorliegenden Arbeit vertreten wird. Im Einklang mit der für diese Arbeit geltenden Servicequalitätsauffas‐ sung zeigen sich dagegen die multiattributiven Verfahren. Sie beruhen auf der Prämisse, dass die kundenseitigen Bewertungen vieler („multi“) Quali‐ tätsmerkmale („Attribute“) zu einem globalen Qualitätsurteil aggregiert werden können (Bruhn, 2006b, S. 515), was sich in der Formel ausdrü‐ cken lässt (Stauss & Hentschel, 1991, S. 240): Qij = f(wij1, wij2,..., wijn) wobei gilt: Qij = globale Qualitätswahrnehmung von Service j durch Leistungsemp‐ fänger i wij = Wahrnehmung Qualitätsmerkmal 1 bis n des Service j durch Empfän‐ ger i Innerhalb der multiattributiven Ansätze kann differenziert werden zwi‐ schen einem einstellungs- und einem zufriedenheitsorientierten Ansatz. Gemäß der einstellungsorientierten multiattributiven Qualitätsmessung (z. B. Bruhn, 2006b, S. 516; Corsten, 2001, S. 299) stellt das gesamthafte Qualitätsurteil Qij eine grundlegend stabile Haltung des Kunden zum inter‐ essierenden Service dar, die positiv oder negativ ausfallen kann. Der zu‐ friedenheitsorientierte Ansatz beruht auf der Prämisse eines affektiven und situationsabhängigen Zufriedenheitsurteils Qij als Reaktion auf die Diffe‐ renz von erwartetem und wahrgenommenem Service in einer einzelnen Transaktion (Bruhn, 2006b, S. 515). Wie in Abschnitt 2.4.1.3 dargelegt, wird im Zuge dieser Arbeit die stabile Haltung des einstellungsorientierten Ansatzes vertreten. Eine Messung der Servicequalität kann jeweils direkt als Qualitätsbe‐ wertung verschiedener Merkmale erfolgen bzw. indirekt als Differenz zwi‐ schen wahrgenommenen und idealen Merkmalsausprägungen. Mit Bezug zur Servicequalitätsmessung werden diese beiden Ansätze kritisch gegen‐ übergestellt. Die Messung der wahrgenommenen im Bezug zur erwarteten Servicequalität („Expectations Disconfirmation“) wenden z. B. Parasu‐ raman et al. (1988, 1991) oder Oliver (1980, 1981) im Gegensatz zur allei‐ 2.4. Theoretische Grundlagen von Servicequalität 125 nigen Erfassung der wahrgenommenen Servicequalität an („Perceptions Only“: z. B. Brandon-Jones & Silvestro, 2010; „Performance Only“: Cro‐ nin & Taylor, 1992). Für den B2B-Bereich verglichen Mehta und Durvasula (1998) vier Operationalisierungen des SERVQUAL-Ansatzes: (1) eine „Perceptions Only“-Messung, (2) eine „Expectations Disconfirmation“-Messung, (3) eine „Perceptions Only“-Messung, die zusätzlich durch die jeweilige Rele‐ vanz der Dimension aus Sicht des Kunden gewichtet war, und (4) eine „Expectations Disconfirmation“-Messung, die zusätzlich durch die jewei‐ lige Relevanz der Dimension aus Sicht des Kunden gewichtet war. Nur beim „Perceptions Only“-Ansatz der Variante (1) zeigten alle fünf SERV‐ QUAL-Skalen signifikante Zusammenhänge mit einem Globalmaß der Servicequalität, die zudem signifikant höher waren als die Korrelationen aus den anderen drei Messansätzen (Mehta & Durvasula, 1998, S. 47). Auch Dabholkar, Shepherd und Thorpe (2000) konnten die deutliche Überlegenheit des „Perceptions Only“-Ansatzes im B2B-Bereich bestäti‐ gen. Eine Überlegenheit des „Perceptions Only“-Ansatzes gegenüber dem „Expectations Disconfirmation“-Ansatz bestätigt sich auch im Kontext der Messung interner Servicequalität (Brandon-Jones & Silvestro, 2010). Kongruent zur Kritik an der Verwendung der Doppelskala im SERV‐ QUAL (vgl. Abschnitt 2.4.2.1.8) und der empirischen Bewährung des „Perceptions Only“-Ansatzes in den interessierenden Kontexten wird in dieser Arbeit die direkte Messung gewählt. Zusammenfassung und Prüfung der Erfüllung der herausgearbeiteten Anforderungen an die Entwicklung einer Servicequalitätskonzeption Langfristige Kundenbeziehungen haben im B2B-Kontext besondere Rele‐ vanz für den Unternehmenserfolg. Die Service-Profit Chain hält der theo‐ retischen Überprüfung stand und kann damit als grundlegende Ursache- Wirkungs-Kette herangezogen werden, um bei B2B- Kunden Zufrieden‐ heit und Bindung zu erzielen. Der Qualität in der Serviceinteraktion kommt dabei zentraler Stellenwert zu, denn sie bildet die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde und damit „the single greatest opportu‐ nity for a service firm to customize the delivery of its service down to the level of the individual customer“ (Bettencourt & Gwinner, 1996, S. 3). Mit der kundenbezogenen Definition von Servicequalität wird ein Qua‐ litätsverständnis vertreten, das die Bedeutsamkeit des Kunden in der Ser‐ 2.5. 2. Theoretische Grundlagen 126 vice-Profit Chain widerspiegelt. Dabei wird den herausgearbeiteten vier Anforderungen entsprochen: – Der Geltungsanspruch der Definition und der erarbeiteten Konzeption der konstituierenden Merkmale der Servicequalität erstreckt sich auf interne wie externe KLB und genügt damit Anforderung 1 (s. Seite66). – Um eine Vergleichbarkeit der Servicequalität in internen und externen KLB in zentralen Merkmalen zu gewährleisten, hat eine Überprüfung der Servicequalität gemäß Anforderung 2 (s. Seite67) im B2B-Kontext stattzufinden. – Die inhaltlichen Servicequalitätsmerkmale reflektieren die Bedeutsam‐ keit der Serviceinteraktion und erfüllen so Anforderung 3 (s. Seite 68). – Dem aktuellen Stand der Forschung entsprechend wird Servicequalität als einstellungsähnliches Konstrukt verstanden, das sich auf Basis der Kundenbewertung relevanter Teilaspekte der Leistung bildet. Den Be‐ zugspunkt stellt die generalisierte Bewertung der Leistung über mehre‐ re Sequenzen dar, um Anforderung 4 entsprechend (s. Seite70) den Be‐ ziehungsaspekt abzubilden. Aus der Betrachtung der empirischen Befunde ergab sich als Anforderung 5 (s. Seite 113), den gewählten SERVQUAL-Ansatz an den spezifischen Forschungskontext anzupassen. Als Essenz aus dem Spektrum an For‐ schungsbefunden wurden die Facetten Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit, Einfühlungsvermögen und Leistungskompetenz der SERVQUAL-Konzep‐ tion auf das vorliegende Forschungsvorhaben übertragen. Mit den Aspek‐ ten Fachkompetenz, Sozialverhalten sowie Zugänglichkeit/transparenten Zuständigkeiten des Anbieters wurden drei zusätzliche Aspekte identifi‐ ziert, die sich für die Bewertung von Serviceleistungen im internen und externen Kontext als relevant erwiesen haben. Weiterhin wurde deutlich, dass die SERVQUAL-Dimension Materielles Umfeld entnommen werden kann, wenn interne Kunden diese nicht einschätzen können. Durch die Wahl eines multiattributiven Messverfahrens als „Perceptions Only“-An‐ satz wird der messtheoretischen Kritik am SERVQUAL Rechnung getra‐ gen. Im folgenden Kapitel 3 soll ein integriertes Entstehungs- und Wir‐ kungsmodell von Servicequalität entwickelt werden, das Einflussfaktoren und spezifische Effekte von Servicequalität abzubilden vermag und die Basis für eine empirische Prüfung bildet. 2.5. Zusammenfassung und Prüfung der Erfüllung der Anforderungen 127 Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität Wie in Abschnitt 2.1.4 dargelegt kommt dem Verhalten des Dienstleisters in der Serviceinteraktion eine Zentralstellung für die Servicequalität zu. Sein Verhalten stellt folglich einen Ansatzpunkt für Unternehmen dar, die Servicequalität zu steigern. Unter dieser Prämisse verfolgt die vorliegende Arbeit das Ziel, in einer modifizierten Service-Profit Chain Antezedenzien von Servicequalität in Form von Einflussfaktoren auf ein servicequalitäts‐ förderliches Mitarbeiterverhalten zu integrieren. Kapitel 3.1 widmet sich der Identifikation relevanter Antezedenzien. Die herausgearbeiteten Ein‐ flussfaktoren werden ferner einzeln unter theoretischen und empirischen Gesichtspunkten beleuchtet (Abschnitt 3.1.1) und ihr Zusammenwirken aufgezeigt (Abschnitt 3.2.2). Identifikation relevanter Antezedenzien von Servicequalität Aus der Literatur lassen sich grundsätzlich zwei Klassen an Einflussfakto‐ ren auf das Verhalten von Mitarbeitern in internen und externen Service‐ settings extrahieren, die sich nach ihrem zeitlichen Geltungsbereich unter‐ scheiden lassen: Die eine Klasse fokussiert auf die Beeinflussung des Mit‐ arbeiterverhaltens durch gezielte Initiativen, stellt also eine beabsichtigte situationelle Einflussnahme dar. Die andere Kategorie beinhaltet organisa‐ tionale und individuelle Antezedenzien in Form von Einflussgrößen auf Mitarbeiterverhalten, die ihrer Beschaffenheit nach in höherem Maße kon‐ stant sind und daher im Weiteren als „stabile“ Einflussgrößen11 bezeichnet 3. 3.1. 3.1.1. 11 Bei der Wahl dieses Begriffs steht im Vordergrund, die Differenzierung zur „situa‐ tionellen“ Einflussnahme zum Ausdruck zu bringen. Es wird nicht davon ausge‐ gangen, dass diese Klasse an Variablen unveränderbare Faktoren darstellt, aber ihre Veränderung wäre langwieriger (z. B. Kelemen & Papasolomou, 2007, S. 760; Kavanagh & Ashkanasy, 2006, S. 84; Donavan, Brown & Mowen, 2004, S. 129; Harris & Ogbonna, 2000, S. 335; Lewis & Gabrielsen, 1998, S. 66). 128 werden sollen. Für das vorliegende Forschungsvorhaben relevante Anteze‐ denzien aus beiden Kategorien werden im Folgenden herausgearbeitet. Stabile Einflussfaktoren auf ein servicequalitätsförderliches Mitarbeiterverhalten Wie in Forschungslücke (1) bereits dargelegt, existiert kein Rahmenmo‐ dell von Einflussfaktoren auf das Verhalten der dienstleistenden Mitarbei‐ ter zur Steigerung der Servicequalität in internen und externen KLB (vgl. Abschnitt 1.2). Eine einzelne Ausnahme findet sich im benachbarten For‐ schungsgebiet der Serviceorientierung. In ihrem Bezugsrahmen der Ser‐ viceorientierung (s. Abbildung 9) stellen Stauss und Bruhn (2010) ein um‐ fassendes Modell an stabilen Einflussfaktoren dar, die das Verhalten der dienstleistenden Mitarbeiter in internen und externen Servicekontexten be‐ einflussen. Da dieses Modell das einzige ist, das zeitlich überdauernde Einflussfaktoren auf das Mitarbeiterverhalten interner und externer Anbie‐ ter simultan betrachtet, soll es im Folgenden ausführlich betrachtet und als Ausgangsbasis für die Ableitung zeitlich stabiler Antezedenzien auf Ser‐ vicequalität herangezogen werden. Bezugsrahmen der Serviceorientierung von Stauss und Bruhn (2010, S. 8) In ihrem Bezugsrahmen der Serviceorientierung, die sie als Spezialfall der Kundenorientierung ansehen (Stauss & Bruhn, 2010, S. 8), betrachten 3.1.1.1 Abbildung 9: 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 129 Stauss und Bruhn parallel den internen und externen Servicekontext. Sie differenzieren dabei zwischen externer Serviceorientierung, definiert als „Ausrichtung an der Maxime dem Kunden zu Diensten zu sein“ (Stauss & Bruhn, 2010, S. 10), und interner Serviceorientierung, der „Ausrichtung an der Maxime, dem internen Kunden zu Diensten zu sein“ (Stauss & Bruhn, 2010, S. 10). In beiden Servicekontexten kann die Serviceorientierung weiter nach ihrem Bezugspunkt eingeordnet werden. Bezieht sie sich auf die Ausrichtung der Organisation am (internen) Kunden, so sprechen die Autoren von organisationaler Serviceorientierung (Stauss & Bruhn, 2010, S. 10f.), ist hingegen die Serviceorientierung des individuellen Mitarbei‐ ters gemeint, so wird dies als persönliche Serviceorientierung bezeichnet (Stauss & Bruhn, 2010, S. 10f.). Für die organisationale sowie persönliche Serviceorientierung werden jeweils spezifische Unterkategorien aufge‐ führt, denen die Autoren einen Einfluss zusprechen (Stauss & Bruhn, 2010, S. 15ff.). Auch wenn in der visuellen Darstellung der Bezug von in‐ terner und externer Serviceorientierung wechselseitig zu sein scheint, defi‐ nieren die Autoren jedoch im begleitenden Text die Ursache-Wirkungs- Logik der „internen Serviceorientierung als Voraussetzung einer erfolgrei‐ chen externen Serviceorientierung“ (Stauss & Bruhn, 2010, S. 7). Zwar bezieht sich das originäre Modell auf das Konstrukt der (internen) Serviceorientierung und nicht der (internen) Servicequalität, jedoch stellen die Autoren selbst den Bezug ihres Modells zum qualitätsförderlichen Mitarbeiterverhalten in Servicesituationen her: Sie spezifizieren die Ele‐ mente, die sie unter der persönlichen Serviceorientierung anführen, als „Voraussetzung dafür, dass sich Mitarbeiter serviceorientiert verhalten und ihre Kompetenzen in der Kontaktsituation serviceorientiert einsetzen“ (Stauss & Bruhn, 2010, S. 14). Die Elemente der organisationalen Service‐ orientierung sehen sie als „unterstützende oder hindernde, innerbetriebli‐ che Rahmenbedingungen“ (Stauss & Bruhn, 2010, S. 14) für das Mitarbei‐ terverhalten. Das Forschungsziel der vorliegenden Arbeit deckt sich damit mit der Facette der persönlichen Serviceorientierung gemäß Stauss und Bruhn, denn die individuellen Mitarbeiter sollen sich in den Serviceinter‐ aktionen servicequalitätsförderlich verhalten. Als „Konstrukte […] zur weiteren Beschreibung und Operationalisie‐ rung der persönlichen Serviceorientierung“ führen Stauss und Bruhn (2010, S. 12) eine serviceorientierte Werthaltung sowie ein serviceorien‐ tiertes Verhalten an. Konkret betrachten die Autoren das „psychische Kon‐ strukt“ Werthaltung als „Voraussetzung dafür, dass sich Mitarbeiter ser‐ viceorientiert verhalten“ (Stauss & Bruhn, 2010, S. 14) und verweisen an 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 130 dieser Stelle auf die Arbeit von Nerdinger (2003, S. 40). Beim Heranzie‐ hen der Originalquelle zeigt sich, dass sich Nerdinger in diesem Kontext nicht auf die Serviceorientierung, sondern die persönliche Kundenorien‐ tierung der Mitarbeiter im Kundenkontakt bezieht: „Die positive Einstel‐ lung zum Kunden bildet den Kern der Kundenorientierung, sie steuert den richtigen Einsatz der fachlichen Kompetenz und sorgt dafür, dass das so‐ ziale Verhalten auf den Kunden abgestimmt ist“ (Nerdinger, 2003, S. 40). Bei der inhaltlichen Beschreibung der Komponenten der persönlichen Ser‐ viceorientierung beziehen sich Stauss und Bruhn (2010, S. 11f.) im Schwerpunkt auf die Arbeiten von Stock (Stock-Homburg, 2006; Stock, 2002; Stock & Hoyer, 2005; Homburg & Stock, 2000), die ebenfalls die persönliche Kundenorientierung von Mitarbeitern erforschen. Da Stauss und Bruhn wie oben erwähnt die Serviceorientierung als Spezialfall der Kundenorientierung begreifen, stellt der Bezug zu Nerdinger und Stock keinen Widerspruch zur Konzeption von Stauss und Bruhn dar. Den Origi‐ nalquellen entsprechend soll im Zuge dieser Arbeit jedoch die Kundenori‐ entierung von Mitarbeitern in der Dienstleisterrolle als ein zentrales Ante‐ zedens auf individueller Ebene verstanden werden und diese nicht auf den Spezialfall der Serviceorientierung beschränkt werden. Bevor das Kon‐ strukt jedoch vertiefend betrachtet wird (vgl. Abschnitt 3.1.1.1.1), soll der Beitrag des Modells von Stauss und Bruhn (2010) hinsichtlich der organi‐ sationalen Antezedenzien des Mitarbeiterverhaltens geprüft werden. In ihrem Bezugsrahmen der Serviceorientierung nennen Stauss und Bruhn (2010, vgl. Abbildung 9) Führung, Systeme, Strukturen und Unter‐ nehmenskultur als die relevanten organisationalen Merkmale, die die Ser‐ viceorientierung der Mitarbeiter – und damit ihr Verhalten im Servicekon‐ text (s. o.) – beeinflussen. Der Einfluss der von Stauss und Bruhn (2010) dargestellten organisationalen Rahmenbedingungen auf die interne Ser‐ vicequalität wurde von Hadwich und Keller (2015) empirisch geprüft. Strukturanalytisch zeigte sich auf Basis der Daten von 705 internen Kun‐ den aus unterschiedlichen Branchen keine uneingeschränkte Bestätigung der vier Elemente. Hadwich und Keller (2015) finden nur einen eindeuti‐ gen signifikanten Effekt für die Führung; laut ihrer Studie kommt den Un‐ ternehmensstrukturen kein signifikanter Einfluss zu und die Effekte der Unternehmenskultur und Systeme sind in Abhängigkeit der Unterneh‐ mensgröße teilweise nicht auf dem 5%-Niveau signifikant. Dieses Ergebnis überrascht vor dem Hintergrund, dass gerade der Ein‐ fluss der Unternehmenskultur als zentrale geteilte Grundwerte und Nor‐ men im Unternehmen auf „das Denken der Mitarbeiter […] und damit 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 131 auch deren Entscheidungen und Verhalten“ (Stauss & Bruhn, 2010, S. 21) empirisch sehr gut belegt ist – so auch im Servicekontext (u. a. Chen, 2013; Wang, 2012; Sackmann & Friesl, 2010; Dobni, Ritchie & Zerbe, 2000). Bruhn selbst sagt zum Stellenwert der vier einzelnen Elemente als Einflussfaktoren, dass „die Kultur das Mitarbeiterverhalten stärker beein‐ flussen [kann] als etwa die Strukturen und Systeme eines Unternehmens“ (Bruhn, 2002, S. 263). Eine Erklärung für das abweichende Ergebnis von Hadwich und Keller (2015) könnte in der von ihnen gewählten Operatio‐ nalisierung liegen. In Anlehnung an Bruhn (2002, S. 33) definieren die Autoren die vier Elemente als getrennte „zentrale organisationsbezogene Gestaltungsgrößen“ (Hadwich & Keller, 2015, S. 180) und prüfen ihre Ef‐ fekte auf die interne Servicequalität separat. Demgegenüber existieren An‐ sätze in Organisationskulturforschung, die alle vier Rahmenbedingungen – geteilte Werte und Normen, Führung, Systeme und Strukturen – unter dem Organisationskulturbegriff integrieren: Der prominenteste Ansatz der Un‐ ternehmenskultur nach Schein (1985, 1992, 1995) beispielsweise be‐ schreibt die einer Organisation zugrundeliegenden Werte und Normen als Kerninhalt der Unternehmenskultur, während die Praktiken der Führungen oder Systeme und Strukturen sichtbare Manifestationen dieser Kultur dar‐ stellen (z. B. Schein, 1992, S. 17; vgl. detaillierter Abschnitt 3.1.1.1.2). Dieses von Stauss und Bruhn (2010) abweichende umfassende Kulturver‐ ständnis hat sich empirisch bewährt: Ausgehend von einer Integration grundlegender Ansätze der Organisationskulturdefinition sowie Inventaren zur Organisationskulturspezifikation zeigten Jöns, Hodapp und Weiss (2005), dass sich die vier Facetten Strategie, Struktur, Führung und Zu‐ sammenarbeit der Mitarbeiter unter dem Organisationskulturbegriff sub‐ sumieren lassen. Spezifisch mit Blick auf die simultane Betrachtung von internem und externem Servicekontext bestätigt sich diese Konzeption von Jöns et al. (2005) in ganz ähnlicher Weise: Sackmann und Friesl (2010, S. 426) zie‐ hen auf Basis von Fallstudien das Resümee, dass eine „Service- und Kun‐ denorientierung […] Bestandteil der grundlegenden Überzeugungen“ sein sollte (die grundlegenden Überzeugungen inklusive des Werts der Kun‐ denorientierung werden bei Jöns et al., 2005, in der Strategie-Dimension ausgedrückt). Als weitere zentrale organisationale Merkmale, die die Qua‐ lität im Servicekontext „maßgeblich beeinfluss[en]“ (Sackmann & Friesl, 2010, S. 432), führen Sackmann und Friesl (2010, S. 426) ebenfalls Füh‐ rungsverhalten, Mitarbeiterinteraktion und die strukturelle Verankerung von Serviceorientierung an. Diese Facetten entsprechen den drei weiteren 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 132 o. g. Dimensionen Führung, Zusammenarbeit und Struktur von Jöns et al. (2005). Daher kann nach einem breiten Organisationskulturverständnis der Schluss gezogen werden, dass die von Sackmann und Friesl genannten Aspekte in der Auffassung der Autoren ebenso Antezedenzien der inter‐ nen und externen Servicequalität darstellen. Auf Basis dieser Befunde wird die Organisationskultur als organisatio‐ nales Antezedens von Servicequalität in internen sowie externen KLB be‐ trachtet. Dabei wird ein umfassendes Kulturverständnis vertreten, das zen‐ trale organisationale Rahmenbedingungen unter dem Kulturbegriff inte‐ griert, die im theoretischen Bezugsrahmen von Stauss und Bruhn (2010) als separate Einflussgrößen konzipiert sind. Zusammenfassend lässt sich aus der Konzeption von Stauss und Bruhn (2010) ableiten, dass das qualitätsförderliche Verhalten dienstleistender Mitarbeiter im Servicekontext durch zwei Klassen an stabilen Einflussfak‐ toren beeinflusst wird: durch organisationale sowie individuelle Anteze‐ denzien. Die Elemente der persönlichen Serviceorientierung – nach Nerdinger (2003) definiert als die Kundenorientierung eines Mitarbeiters – stellen als Verhaltensdeterminanten von Mitarbeitern in Servicesituatio‐ nen das Antezedens der Servicequalität auf der individuellen Ebene dar. Weitere Einflussfaktoren finden sich auf Seiten der organisationalen Rah‐ menbedingungen (s. o., Stauss & Bruhn, 2010, S. 14). Hier kann – wie oben ausgeführt – angenommen werden, dass die Organisationskultur als Konglomerat zentraler organisationaler Rahmenbedingungen auf organi‐ sationaler Ebene einen zentralen Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten ausübt. Im Folgenden werden die beiden Konstrukte vertiefend betrachtet. Kundenorientierung als individuelles Antezedens von Servicequalität In der heutigen Fachliteratur können prinzipiell zwei Positionen zur Kun‐ denorientierung von Mitarbeitern unterschieden werden: Ein Teil der Au‐ toren definiert die persönliche Kundenorientierung als ein psychisches Konstrukt – zum Beispiel als Persönlichkeitsmerkmal (z. B. Donavan et al., 2004; Brown et al., 2002), als Motivation (z. B. Hennig-Thurau, 2004) oder als Einstellung (z. B. Nerdinger, 2003) – andere Forscher sehen sie als Verhaltensweisen (z. B. Boles et al., 2001; Peccei & Rosenthal, 2001; Thomas, Soutar & Ryan, 2001). Das Konstrukt der persönlichen Kunden‐ orientierung von Mitarbeitern im Kundenkontakt wurde vor über dreißig 3.1.1.1.1 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 133 Jahren von Saxe und Weitz (1982) in die Marketingforschung eingeführt (Goad & Jaramillo, 2014, S. 285). Obwohl Saxe und Weitz (1982) den Be‐ zug von Kundenorientierung zu einer psychischen Komponente heraus‐ stellen (sie setzen Kundenorientierung mit einer hohen „Concern for Others“-Orientierung im Gegensatz zu einer „Concern for Self“-Orientie‐ rung in Bezug, Saxe & Weitz, 1982, S. 344), fokussieren sie in ihrer Er‐ stellung eines Inventars an Indikatoren rein auf Verhaltensmerkmale des dienstleistenden Mitarbeiters (Saxe & Weitz, 1982, S. 344). Die Mehrzahl an Definitionen und Modellen der individuellen Kundenorientierung in der Literatur versteht im Einklang mit der Arbeit von Saxe und Weitz (1982) unter dem Konstrukt eindimensional die Verhaltensweisen der Mit‐ arbeiter (Stock, 2002, S. 60; für einen Überblick vgl. Stock-Homburg, 2006, S. 322). Konkret werden in der Literatur Verhaltensweisen wie „Freundlichkeit, Zuverlässigkeit sowie Interesse an den Kundenbedürfnis‐ sen im Kundenkontakt“ genannt (Stock, 2002, S. 60). Aus drei Gründen ist dieses Verständnis für vorliegende Arbeit nicht geeignet: Erstens ver‐ mag es nicht die im Bezugsrahmen der Serviceorientierung spezifizierte Zweidimensionalität von stabiler Werthaltung und Verhalten (vgl. Abbil‐ dung 9) abzubilden. Zweitens weisen die zitierten verhaltensbezogenen Manifestationen eine mangelnde Trennschärfe zu den Facetten der Ser‐ vicequalität auf (vgl. Tabelle 6), die in dieser Arbeit als die Servicequalität konstituierend angesehen werden. Drittens setzt sich zunehmend die Über‐ zeugung durch, dass die Kundenorientierung auch eine „langfristige, rela‐ tiv situationsunabhängige Komponente“ (Stock-Homburg, 2006, S. 322) enthält und damit eine reine Fokussierung auf die Erfassung der Verhal‐ tensweisen von Mitarbeitern zu kurz greift (Stock-Homburg, 2006, S. 322). Auf Basis dieser Überlegung integriert Stock-Homburg (2002) die bei‐ den Positionen, indem sie in ihrem Ansatz die Kundenorientierung von Mitarbeitern als zweidimensionales Konstrukt definiert, das die Kompo‐ nente einer stabilen Werthaltung in Form einer Einstellung des Mitarbei‐ ters sowie eine Verhaltenskomponente beinhaltet (z. B. Homburg & Stock, 2000; Stock, 2002, 2006; Stock & Hoyer, 2005; Stock-Homburg, 2006; Gerlach et al., 2016). Da dieser erweiterte Ansatz die bisherigen vermeint‐ lich komplementären Sichten zur persönlichen Kundenorientierung in Ein‐ klang zu bringen vermag und sich mit der im Modell von Stauss und Bruhn (2010, vgl. Abbildung 9) postulierten Zweidimensionalität von Ser‐ viceorientierung als Spezialfall der Kundenorientierung von Mitarbeitern deckt, soll sie im Rahmen dieser Arbeit weiter vertreten werden. 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 134 Kundenorientierte Einstellung bezeichnet nach dieser zweidimensiona‐ len Sicht das Ausmaß des Affekts eines Mitarbeiters für oder gegen Kun‐ den (Stock & Hoyer, 2005, S. 538) – gekennzeichnet durch die Neigung zum Kundenkontakt (Homburg & Stock, 2000, S. 19), positive Gefühle im Kundenkontakt und der Meinung, dass Kunden ein Anrecht auf guten Ser‐ vice haben (Nerdinger, 2003, S. 40). Kundenorientiertes Verhalten charak‐ terisiert Verhaltensweisen eines Mitarbeiters, die Kunden im Servicepro‐ zess unterstützen (Gerlach et al., 2016, S. 221). Dazu gehören ein freundli‐ cher, zugewandter Umgang mit dem Kunden (Stock-Homburg, 2006, S. 323) ebenso wie Mittel der verbalen und nonverbalen Kommunikation (Nerdinger, 2003, S. 20ff.). Die persönliche Kundenorientierung grenzt sich von ähnlichen Konstrukten ab: – Organisationale Kundenorientierung beschreibt – im Gegensatz zur Ausrichtung des individuellen Mitarbeiters auf den Kunden – die Aus‐ richtung des gesamten Unternehmens (Aktivitäten, Systeme etc., Bruhn, 2002, S. 19) auf den Kunden. Sie wird auch als fundamentaler Wert innerhalb einer Organisationskultur begriffen (z. B. Deshpandé, Farley & Webster, 1993, S. 27). – Marktorientierung bezeichnet die Ausrichtung eines Unternehmens auf alle Marktteilnehmer, die in Kontakt mit ihm stehen, und ist nicht nur auf Kunden beschränkt (Bruhn, 2002, S. 12). – Selling Orientation beschreibt die Motivation eines Verkäufers, einen Verkauf abzuschließen (Goad & Jaramillo, 2014, S. 288). Sie zielt auf die Befriedigung der eigenen kurzfristigen Bedürfnisse des Verkäufers ab – anders als die Kundenorientierung, die auf die beste Lösung für den Kunden und den Aufbau langfristiger Beziehungen ausgerichtet ist (Bagozzi et al., 2012, S. 639). Als Resümee dieser Ausführungen wird die Kundenorientierung von Mit‐ arbeitern im Rahmen dieser Arbeit definiert als „Ausrichtung des Mitar‐ beiters im Dienstleistungskontakt an der Maxime, dem [internen oder ex‐ ternen] Kunden zu Diensten zu sein“ (Stauss & Bruhn, 2010, S. 8). Dabei wird die persönliche Kundenorientierung als Kombination (Stock-Hom‐ burg, 2006, S. 323) aus kundenorientierter Einstellung und kundenorien‐ tiertem Verhalten eines Mitarbeiters verstanden. 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 135 Organisationskultur als organisationales Antezedens von Servicequalität Kultur ist definiert als „ein menschengeschaffenes, überindividuelles, so‐ ziales Phänomen, das erlernt und durch Symbole übermittelt wird“ (Gleitsmann, 2007, S. 13). Der Rahmen an Normen, den sie setzt, wirkt verhaltenssteuernd (Neuberger & Kompa, 1987, S. 12) und ermöglicht so‐ wohl der Gesellschaft als auch einzelnen Mitgliedern eine Anpassung an ihre Umwelt (Keller, 1981, S. 114). Eine Organisation ist nach Rosenstiel und Nerdinger (2011, S. 365) ein gegenüber der Umwelt offenes System, das zeitlich überdauernd existiert und bestimmte Ziele verfolgt. Sie stellt ein soziales Gebilde mit einer bestimmten Struktur dar und bildet eine be‐ sondere Form des menschlichen Zusammenlebens und Zusammenarbei‐ tens (Rosenstiel, Molt & Rüttinger, 1988, S. 12). Da eine Organisation12 als „little society“ gesehen werden kann (Allaire & Firsirotu, 1984, S. 183), kann für sie der Kulturbegriff angewendet werden (z. B. Neuber‐ ger & Kompa, 1987, S. 10). Kultur ist demnach ein von ihren Mitgliedern geteiltes Phänomen, das sowohl sichtbare als auch unsichtbare Elemente enthält (Wilson, 1997, S. 88). Hinsichtlich ihrer Gestalt- und Beeinflussbarkeit herrschte aller‐ dings lange Zeit eine zentrale Uneinigkeit in der wissenschaftlichen De‐ batte. Folgende zwei Paradigmen (Jöns, Hodapp & Weiss, 2005, S. 3; Bruhn, 2002, S. 232) waren prominent: – Die objektivistische bzw. funktionalistische Perspektive vertritt den Standpunkt „Ein Unternehmen hat Kultur“ (Jöns et al., 2005, S. 3) und sieht Kultur demnach als eines von mehreren Merkmalen eines Unter‐ nehmens an (Smircich, 1983, S. 339), das gestaltbar ist (Sackmann, 2002, S. 15). – Die subjektivistische Perspektive geht von der Prämisse aus „Ein Un‐ ternehmen ist Kultur“ (Neuberger & Kompa, 1987, S. 28) und sieht Kultur demnach als die durch ihre Mitglieder konstruierte Wirklichkeit an (Osterloh, 1988, S. 140). 3.1.1.1.2 12 Da diese Arbeit auf wirtschaftliche Unternehmen fokussiert und Unternehmen Or‐ ganisationen darstellen (Jöns, Hodapp & Weiss, 2005, S. 4; Matenaar, 1983, S. 38), werden im Weiteren die Begriffe Organisationskultur und Unternehmenskultur sy‐ nonym gebraucht, wie das in der wissenschaftlichen Praxis oft der Fall ist (z. B. Stauss & Bruhn, 2010, S. 21; Sackmann & Friesl, 2010, S. 422; Berkel & Herzog, 1997, S. 11). 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 136 Diese beiden Standpunkte werden in der dynamischen Perspektive der Or‐ ganisationskultur (z. B. Hatch, 1993, S. 657; Sackmann, 1990, S. 153) ver‐ bunden, welche neben dem Ziel einer Analyse und eines Verstehens von Kultur auch den Anspruch vertritt, Kultur zu gestalten (Sackmann, 1990, S. 153). Die bekannteste Definition (Homburg, 2000, S. 199) der Organisations‐ kultur lautet nach Edgar H. Schein (1985, S. 9): „a pattern of basic assumptions – invented, discovered, or developed by a giv‐ en group as it learns to cope with its problems of external adaption and inter‐ nal integration – that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems”. Die Definition stellt das Umfassende der Kultur und die zentrale Funktion geteilter Grundannahmen heraus, die den Mitgliedern Orientierung für ein angemessenes Verhalten geben. Schein (u. a. 1985) bildet in seinem Kul‐ turmodell (s. Abbildung 10) die Vielschichtigkeit der Organisationskultur in drei Ebenen ab. Die Ebenen interagieren miteinander (Homburg & Pflesser, 2000, S. 450). Drei Ebenen der Organisationskultur (Schein, 1992, S. 17; eigene Übersetzung) Auf der grundlegenden Ebene (Ebene 1) stehen die oft unbewussten An‐ schauungen und Grundannahmen, die Mitglieder einer Organisation teilen. Diese Basisannahmen bilden eine Art Filter für die Aufnahme und Verar‐ beitung von Informationen, beeinflussen damit die Prioritätensetzung, Ent‐ scheidungssteuerung und stellen Leitlinien für die Auswahl von situations‐ angemessenem Verhalten dar (Sackmann & Friesl, 2010, S. 423). Damit geben sie den Organisationsmitgliedern Orientierung und bilden die Grundlage für die öffentlich artikulierten Werte, Strategien und Ziele (Ebene 2). Die öffentlich geäußerten Werte stellen das Fundament dar für Abbildung 10: 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 137 alle sichtbaren Strukturen und Prozesse einer Organisation (Artefakte) (Ebene 3). Die grundlegenden Annahmen, die sich in sichtbaren Werten, „Spielregeln“ und Artefakten wie Führungsverhalten äußern (Kotter & Heskett, 1992, S. 4), werden an neue Mitglieder weitergegeben (Schein, 1995, S. 25). Dies geschieht über z. B. Geschichten, Belohnung und Be‐ strafung von als (un)angemessen erachtetem Verhalten oder Rituale (Sack‐ mann & Friesl, 2010, S. 423). So wird das Mitarbeiterverhalten nachhaltig beeinflusst (Sackmann, 2004, S. 6). In der wirtschaftspsychologischen Forschung ist solch ein umfassendes Organisationskulturverständnis in Anlehnung an Schein (u. a. 1985) weit verbreitet (Scholl, 2004, S. 538f.). Die bereits angesprochene Integration bestehender Ansätze der Organisationskulturforschung durch Jöns et al. (2005, vgl. Seite 132) basiert ebenfalls auf der Konzeption von Schein (1995). Die vier Kulturdimensionen Strategie (die die geteilten Werte be‐ inhaltet), Struktur (die Merkmale wie Bürokratie und Hierarchie enthält), Führung (z. B. Führungsstile) und Zusammenarbeit der Mitarbeiter (z. B. Kooperation) konnten als konstituierende Dimensionen der Organisations‐ kultur empirisch bestätigt werden und sind verschiedentlich repliziert wor‐ den (z. B. Bauer & Matzler, 2014; Weschke, 2008; Jöns, Froese & Pak, 2007; Hase-Etzler, 2006; Weiss, 2006). Hier wird der bereits in Abschnitt 3.1.1.1 erwähnte Unterschied zur Auffassung von Stauss und Bruhn (2010) deutlich: Nach Stauss und Bruhn (2010, S. 21) beinhaltet Unternehmenskultur nur die geteilten Werte und Grundannahmen der Mitarbeiter, die Definition beschränkt sich also auf die Ebene 1 des Modells von Schein. Strukturen und Informationssys‐ teme – von Bruhn (2002, S. 231) auch als „harte Faktoren“ bezeichnet – stellen im Bezugsrahmen der Serviceorientierung separate Komponenten dar, ebenso das Führungsverhalten (vgl. Abbildung 9). Nach Schein (1992) können Strukturen, Systeme und Prozesse hingegen als Artefakte auf Ebene 3 des Kulturmodells und Führungsverhalten auf Ebene 3 (sicht‐ bare Praktiken) bzw. Ebene 2 (propagierte Werte eines Vorbilds) verortet und somit unter den Organisationskulturbegriff gefasst werden. Mit Blick auf das Modell von Stauss und Bruhn (2010, S. 8) als Aus‐ gangspunkt der Identifikation organisationaler Antezedenzien für Mitar‐ beiterverhalten bleibt festzuhalten: Im Einklang mit ihrem Bezugsrahmen der Serviceorientierung werden in dieser Arbeit neben den in einem Un‐ ternehmen geteilten Grundannahmen bestimmte „harte“ Merkmale einer Organisation sowie das gelebte Führungsverhalten als wichtige Einfluss‐ faktoren auf das Verhalten der dienstleistenden Mitarbeiter in internen und 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 138 externen Servicesettings erachtet. Abweichend zur Konzeption von Stauss und Bruhn (2010) sollen die organisationalen Rahmenbedingungen in die‐ ser Arbeit aber in einem breiten Organisationskulturverständnis in Anleh‐ nung an Schein (u. a. 1985) unter dem Organisationskulturbegriff subsu‐ miert werden. Dieses Verständnis beruht auf drei Grundüberlegungen: Ers‐ tens ist das Kulturverständnis von Schein in der Wissenschaft am breites‐ ten akzeptiert (Bruhn, 2002, S. 232). Zweitens ist das Modell von Schein (1992, 1995) selbst in die Grundkonzeption der organisationalen Rahmen‐ bedingungen eingeflossen (Stauss & Bruhn, 2010, S. 21; Bruhn, 2002, S. 232ff.). Drittens existieren, wie oben dargestellt, auf dem Modell von Schein basierende, empirisch validierte Operationalisierungsansätze, die sich auch im Kontext der Erfassung interner Servicequalität bewährt ha‐ ben (z. B. Weschke, 2008), während die Operationalisierung der ursprüng‐ lichen Komponenten des Bezugsrahmens der Serviceorientierung in der Empirie nicht ihre uneingeschränkte Bedeutung bestätigen konnte (vgl. Abschnitt 3.1.1.1). Nach der Betrachtung der Grundlagen von Organisationskultur und dem Bezug zum Modell von Stauss und Bruhn (2010) soll für ein vertief‐ tes Begriffsverständnis eine Abgrenzung des Organisationskulturbegriffs zu ähnlichen Konstrukten erfolgen: – Organisationsklima bezieht sich nicht auf langfristig geteilte Werte, sondern beschreibt kurzfristige Stimmungen in der Organisation und die „Zufriedenheit eines Mitarbeiters mit spezifischen Aspekten seiner Arbeitsumgebung […]“ (Sackmann & Friesl, 2010, S. 424; s. auch Bo‐ wen & Schneider, 2014, S. 7). – Unternehmensphilosophie bezeichnet ein spezifisches Element eines Unternehmens auf Ebene der propagierten Werte, nämlich das „Ele‐ ment des normativen Rahmens eines Unternehmens, in dem es den Zweck seines Daseins (Mission) in Form von Nutzenversprechen ge‐ genüber seinen Anspruchsgruppen […] darlegt“ (Gabler Kompakt-Le‐ xikon Wirtschaft, 2013, S. 444). – Die Serviceorientierung einer Organisation bringt den Grad zum Aus‐ druck, in dem die Organisation sich „an der Maxime ausrichtet, dem Kunden zu Diensten zu sein“ (Stauss & Bruhn, 2010, S. 8). Sie kann als ein zentraler Wert in der Unternehmenskultur verankert sein (Stauss & Bruhn, 2010, S. 21). Als Synthese der genannten Ausführungen wird in dieser Arbeit in Anleh‐ nung an Schein (u. a. 1985) ein breites Verständnis der Organisationskul‐ 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 139 tur vertreten. Die Kultur in einem Unternehmen wird dabei verstanden als Sammlung grundlegender Werte, Normen und Überzeugungen, die von den Mitgliedern der Organisation geteilt werden und sich in gelebten Praktiken und weiteren sichtbaren Artefakten manifestieren, wie Struktu‐ ren, Führungsverhalten und Zusammenarbeit. Die Organisationskultur wirkt verhaltenssteuernd, indem sie „Wahrnehmung und Sinnzuschreibung […][,] Denken, Handeln und Fühlen“ (Sackmann & Friesl, 2010, S. 423) der Mitarbeiter beeinflusst. Die Theorie nach Schein (1985, 1992, 1995) erweitert damit das Spek‐ trum organisationaler Einflussfaktoren auf das Mitarbeiterverhalten, das von der Theorie der organisationalen Unterstützung aufgezeigt wurde (vgl. Abschnitt 2.3.5), um eine Bandbreite an bewusst gelebten Werten, Prakti‐ ken und weiteren sichtbaren Artefakten. Situationeller Einfluss auf ein servicequalitätsförderliche Mitarbeiterverhalten In der Literatur existiert eine Bandbreite an Konzepten zur aktiven Beein‐ flussung des Mitarbeiterverhaltens durch die Organisation. Diesen Einwir‐ kungen ist gemein, dass sie eine gezielte und aktiv implementierte Ein‐ flussnahme mit einem definierten Startpunkt darstellen. Ihr Ziel stellt die Etablierung eines bestimmten Mitarbeiterverhaltens dar, d. h. eine wahr‐ nehmbare Veränderung von Mitarbeiterverhalten über eine begrenzte Zeit, beispielsweise die Etablierung servicequalitätsförderlichen Verhaltens. Der Erfolg dieser Ansätze stellt somit ein weiteres Antezedens der inter‐ nen und externen Servicequalität dar. Aufgrund seines charakterisierenden Merkmals der situationellen Einflussnahme mit dem Ziel, eine Verände‐ rung zu erreichen, wird dieses Antezedens im Weiteren als situationelles Antezedens bezeichnet. Im Folgenden wird ein kurzer Überblick über gängige Ansätze organi‐ sationaler Einflussnahmen gegeben, in deren Rahmen die vorliegende Ar‐ beit eingeordnet wird (Abschnitt 3.1.1.2.1). Abweichend zum Rahmenmo‐ dell von Stauss und Bruhn (2010), das eine theoretische Ausgangsbasis zur Ableitung von stabilen Einflussfaktoren auf Mitarbeiterverhalten bil‐ det, wird der gewünschte Effekt einflussnehmender Maßnahmen oft nicht oder nur bedingt definiert. Daher wird ab Abschnitt 3.1.1.2.2 ein Kon‐ strukt erarbeitet, das das situationelle Antezedens für die vorliegende Ar‐ beit konkret definiert. 3.1.1.2 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 140 Ansätze zur Veränderung des Mitarbeiterverhaltens Eine Analyse von Veränderungskonzeptionen in Unternehmen zur stärke‐ ren Ausrichtung der Organisation auf den Kunden führt Müller-Rehkopf (2009) durch. Müller-Rehkopf (2009, S. 165ff.) arbeitet vier Ansätze zur Veränderung des Mitarbeiterverhaltens heraus, die folgend skizziert wer‐ den – organisationaler Wandel, Change Management, Implementierungen und organisationales Lernen. Da es sich bei den von Müller-Rehkopf (2009) vorgestellten Konzepten um allgemeine Veränderungsansätze han‐ delt, werden mit dem Total Quality Management und Internem Marketing zwei Ansätze ergänzt, die spezifisch das Ziel verfolgen, die Qualität für den Kunden zu steigern. Organisationaler Wandel beschreibt allgemein Veränderungen im Un‐ ternehmen (z. B. Zimmermann, 2011, S. 40). Beschreibungen des Wandels können differenziert werden in Adaptationsmodelle, die als Urheber des Wandels das Unternehmen selbst sehen, das sich an seine Umwelt anpasst, sowie in Selektionsmodelle, deren Verfechter analog biologischer Selekti‐ onsmodelle die Überzeugung vertreten, dass die Umwelt darüber be‐ stimmt, wie die Organisation ausgestaltet ist (Müller-Rehkopf, 2009, S. 167; von der Oelsnitz, 1999, S. 63ff.). Da das Konzept des organisationalen Wandels nicht explizit auf die o. g. gezielte Einflussnahme in einem Unternehmen zur Steigerung der Servicequalität über Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens ausgerichtet ist, ist es für die vorliegende Arbeit nicht von Nutzen. Change Management hingegen basiert ausdrücklich auf der Prämisse, dass organisationale Veränderungen steuerbar sind (z. B. Baumöl, 2008, S. 1). Dieser Ansatz dient dazu, „organisatorische Veränderungen struktu‐ riert ablaufen zu lassen. Es geht also um einen geplanten Wandel u. a. durch die Verwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse“ (Bun‐ gard, 2005a, S. 10). Verhaltenswissenschaftliche Einblicke sind von zen‐ traler Relevanz, da geplante Veränderungen oft am Widerstand der Orga‐ nisationsmitglieder scheitern (z. B. Gouthier & Rhein, 2010, S. 67; Bun‐ gard, 2005a, S. 9; Doppler & Lauterburg, 1995, S. 293; Gilmore, 2000, S. 78ff.). Kotter (1995) leitet aus empirisch fundierten typischen Fehlern einen achtstufigen Ablauf für ein erfolgreiches Change Management ab, den Abbildung 11 darstellt. 3.1.1.2.1 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 141 Change Management-Ablauf in acht Stufen nach Kotter (1995, Übersetzung nach Bungard, 2005a, S. 10; eigene Darstellung) Hinsichtlich des von Kotter (1995) letztgenannten Punktes, der angestreb‐ ten Einflussnahme auf die Unternehmenskultur, können Change-Prozesse weiter differenziert werden: Esterhuyse (2003) unterscheidet „First Order Change“ und „Second Order Change“. Während im „First Order Change“ eine Veränderung im Rahmen der bestehenden Strukturen und Wertesyste‐ me angestrebt wird, erfolgt im „Second Order Change“ eine Änderung der Struktur, Kultur und Werte selbst. Als relevant für vorliegende Arbeit erweisen sich der Grundgedanke, organisationale Veränderungen gezielt steuern zu können, und die Bedeu‐ tung der Akzeptanz der Mitarbeiter für den Veränderungserfolg. Implementierungen beschreiben die Einführung und Umsetzung neuer Inhalte in einem Unternehmen (Hilker, 1993, S. 3). Ziel ist es, „ein,neues Objekt‘ in einen,vorhandenen Kontext‘ einzupassen“ (Müller-Rehkopf, 2009, S. 172). Dies geschieht in Form eines geplanten systematischen Im‐ plementierungsprozesses (von der Oelsnitz, 1999, S. 41f.). Der Umfang der Implementierungsinhalte kann von einzelnen spezifischen Maßnah‐ men bis hin zu umfassenden Strategien reichen (Meffert & Bruhn, 2009, S. 387). Damit ähneln Implementierungen dem Change Management-Be‐ griff. Wie bei Change Management-Maßnahmen stellt immer auch die Schaffung von Akzeptanz bzw. der Abbau von Widerständen bei den Mit‐ arbeitern ein zentrales Ziel dar (Müller-Rehkopf, 2009, S. 176). So gilt auch für die Implementierung von Initiativen zur Steigerung der Ausrich‐ tung des Unternehmens auf den Kunden, dass die Akzeptanzbildung bei den Mitarbeitern „eine der problematischsten Aufgaben im gesamten Pro‐ zess“ ist (Bruhn, 2003b, S. 286). Abweichend zum Change Management- Konzept steht bei der Definition der Implementierung im Vordergrund, dass sie „ihrem genuinen Begriffsverständnis nach nur temporäre Verän‐ derungsaktivitäten umfasst, also stets einen Endpunkt hat, an dem der zu implementierende Gegenstand als verwirklicht gilt“ (Müller-Rehkopf, 2009, S. 174). Vor dem Hintergrund dieser Überlegung kann der Schluss Abbildung 11: 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 142 gezogen werden, dass der Begriff der Implementierung den zeitlich be‐ grenzten Prozess der Einführung einer Initiative beinhaltet, während der Begriff des Change Managements (s. o.) sich auf die prozessuale Beglei‐ tung geplanter organisationaler Veränderungen bezieht. Damit fokussieren die Begrifflichkeiten auf verschiedene Aspekte organisationaler Verände‐ rungen und sind nicht als Gegensätze zu betrachten. Bruhn (2002, S. 13) bezeichnet Initiativen zur Realisierung der integrierten Erfolgskette (s. Abschnitt 2.2.2) als Implementierung, und ebenso definiert Künzel (2005, 2002) spezifisch die Einführung interner KLB als Implementierung (z. B. Künzel, 2005, S. 218ff.). Gleichzeitig betont er die Wichtigkeit, die Imple‐ mentierung interner KLB in ein „ganzheitliches Change Management [einzubinden]“ (Künzel, 2002, S. 30), denn der „Erfolg hängt entschei‐ dend von der Einbindung der Betroffenen […] ab“ (Künzel, 2012, S. 110). Von zentraler Wichtigkeit für die vorliegende Arbeit ist die Einordnung von Initiativen im Zuge der Einführung interner KLB als Implementierun‐ gen, die Rolle der betroffenen Mitarbeiter für ihren Erfolg und die sich da‐ raus ergebende Bedeutsamkeit der Begleitung der Veränderung durch flan‐ kierende Change Management-Maßnahmen. Organisationales Lernen (Argyris & Schön, 1978, 2008) beschreibt einen Ansatz, wie Organisationen neue Inhalte aufnehmen, verinnerlichen und letztendlich als neue Standards integrieren können. Dabei wird von einem proaktiven Umgang mit sich ändernden Anforderungen ausgegan‐ gen (Rosenbaum, 2013, S. 3). Nach Argyris und Schön (1978) läuft der Prozess des organisationalen Lernens in mehreren Stufen ab: Die Mitar‐ beiter sehen sich mit einer Situation konfrontiert, die sie mit bewährten Handlungsmustern nicht (optimal) lösen können, woraufhin sie ihre beste‐ henden Handlungstheorien hinterfragen und ihre Vorstellungen und Hand‐ lungsmuster bzw. ihr Verhalten ändern, damit die Ergebnisse wieder mit den Erfahrungen übereinstimmen (Rosenbaum, 2013, S. 3). In seiner Ana‐ lyse der Ansätze zur Initiierung des Unternehmenswandels arbeitet Müller-Rehkopf (2009, S. 163ff.) heraus, dass das organisationale Lernen einen (präferierten) Ansatz zur Einführung einer Marktorientierung dar‐ stellen kann. Im Zuge dessen identifiziert er kritische Verhaltensdetermi‐ nanten sowohl auf individueller als auch organisationaler Ebene (Müller- Rehkopf, 2009, S. 246ff.). Auf persönlicher Ebene zeichnet das Erkennen/ Verstehen, Können sowie Wollen eines Individuums für ein Verhalten ver‐ antwortlich (Müller-Rehkopf, 2009, S. 249), auf organisationaler Ebene rahmengebende Bedingungen (Müller-Rehkopf, 2009, S. 261). 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 143 Da das organisationale Lernen aber keine Verhaltensänderung an sich zum Ziel hat, wie im Zuge dieser Arbeit angestrebt, sondern explizit „,nur‘ zur Veränderung des Verhaltenspotenzials [führt], woraus wiederum ein verändertes Verhalten resultieren kann, aber nicht muss“ (Müller-Rehkopf, 2009, S. 251), eignet sich der Ansatz nicht als rahmengebendes Modell für diese Arbeit. Eine wichtige Erkenntnis stellt indes dar, dass sich auch im Bezug auf eine situationelle Einflussnahme auf das Mitarbeiterverhalten die Zweigliedrigkeit organisationaler und individueller Einflussgrößen ab‐ zeichnet. Total Quality Management (TQM) beschreibt eine Managementphi‐ losophie, die zum Ziel hat, ganzheitlich die Qualität im Unternehmen zu erhöhen und Qualität als Standard von allen Mitgliedern der Organisation auf jedem hierarchischen Level zu leben (Mehra, Hoffmann & Sirias, 2001, S. 855). Die Wirksamkeit dieses Ansatzes zur Beeinflussung der Kundenzufriedenheit ist empirisch sowohl industrie- als auch kulturüber‐ greifend belegt (vgl. z. B. die Metaanalyse von Mehra & Ranganathan, 2008). Empirische Befunde finden sich auch für positive Effekte auf die interne Servicequalität (z. B. Stanley & Wisner, 2001). TQM setzt dabei sowohl bei den Mitarbeitern (Künzel, 1999, S. 42) als auch den Prozessen im Unternehmen an, anstatt primär auf die Ergebnisse zu fokussieren (Mehra & Ranganathan, 2008, S. 913). Somit wird eine interne Qualität in den Beziehungen und Prozessen als Mittel zum Zweck für eine externe Servicequalität verstanden. TQM beinhaltet ein breites Spektrum an Maß‐ nahmen – die Etablierung interner KLB kann eine davon sein (z. B. Stauss, 1995, S. 62, 1994, S. 150). Als relevant kann festgehalten werden, dass das grundlegende Prinzip, dass externe Kunden von einer internen Qualität profitieren, seine Berech‐ tigung unter Beweis stellt und es durch Initiativen erreicht werden kann. Einschränkend ist zu sehen, dass die Befunde ein Konglomerat an TQM- Maßnahmen umfassen und keinen Fokus auf Einzelmaßnahmen legen: TQM verfolgt das generische Ziel, Qualität unternehmensweit zu imple‐ mentieren, nicht das spezifische Ziel, Änderungen des Mitarbeiterverhal‐ tens zur Steigerung der internen und externen Servicequalität zu erreichen. Internes Marketing hingegen bildet einen Ansatz, gezielt durch die Etablierung einer Denkhaltung von Service- und Kundenorientierung der Mitarbeiter (Stauss & Schulze, 1990, S. 151), die Anforderungen externer Kunden bestmöglich zu erfüllen (Gummesson, 1987, S. 24) und die markt‐ bezogenen Ziele des Unternehmens zu erreichen (Bruhn, 1995, S. 5). Er‐ folgskritisch ist das Maß, in dem „der einzelne Mitarbeiter ein Bewusst‐ 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 144 sein dafür entwickelt, dass andere auf seine Leistungen angewiesen sind, und wie gut es ihm gelingt, sich auf die Erwartungen und Wünsche der Leistungsempfänger einzustellen“ (Pundt & Nerdinger, 2010, S. 377). Maßnahmen zur Etablierung gewünschter Denk- und Verhaltensweisen bilden beispielsweise Trainings, Anreize oder Kommunikationsmaßnah‐ men (z. B. Gleitsmann, 2007, S. 35; Brooks, Lings & Botschen, 1999, S. 50; Ballantyne, Christopher & Payne, 1995, S. 15). Anzumerken ist, dass zwei Interpretationen des internen Marketing-Begriffs bestehen (Mar‐ shall et al., 1998, S. 382). Die meisten Definitionen verstehen interne Ser‐ vicequalität im Sinne von Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnissen (z. B. Hunt & Morgan, 1995, S. 21; Berry & Parasuraman, 1991, S. 151; Berry, 1986, S. 48) analog des originären Begriffsverständnisses in der Service- Profit Chain. Der Begriff wird aber auch im Bezug auf interne KLB ange‐ wandt (vgl. z. B. die Studien von Kang et al., 2002; Biermann & Dehr, 1998; Wilson, 1995; McDermott & Emerson, 1991). Positiv kann vermerkt werden, dass das Interne Marketing einen Ansatz darstellt, gewünschte Mitarbeiterverhaltensweisen zu etablieren mit dem spezifischen Ziel, positiv auf die Servicequalität hinzuwirken. Einschrän‐ kend ist anzumerken, dass meist Maßnahmenbündel integriert betrachtet werden (Caiza Andresen, 2007, S. 14), z. B. aus Qualitätsmanagement, Marketing, Personalentwicklung und Unternehmenskommunikation (Va‐ rey, 2000, S. 281f.) und damit wenig spezifische Ansatzpunkte für ein konkretes situationelles Antezedens abgeleitet werden können. Als Fazit der dargestellten Ansätze kann festgehalten werden, dass um‐ fassende Initiativen zur Erhöhung der Servicequalität, Kundenorientierung etc. Situationen unternehmerischen Wandels darstellen, die konkret ge‐ steuert werden. Die spezifische Zielsetzung, Mitarbeiterverhalten in Ser‐ vicesituationen durch Antezedenzien zu beeinflussen respektive eine Ver‐ haltensänderung herbeizuführen, kann als First Order Change definiert werden, da sie eingebettet in die bestehende Unternehmenskultur und Strategie erfolgen kann. Analog zur Einordnung von Bruhn (2002) und Künzel (2002) werden Initiativen, die die Einführung interner KLB oder der integrierten Erfolgskette begleiten, als Implementierungen verstanden. Implementierungen beinhalten einen definierten Start- und Endzeitpunkt und kennzeichnen damit eine spezifische Situation, in der sich das Unter‐ nehmen befindet. Der Erfolg einer Implementierung stellt somit das zen‐ trale situationelle Antezedens für ein Mitarbeiterverhalten in Servicesitua‐ tionen dar. 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 145 Es stellt sich die zentrale Frage, wie ein solcher Implementierungser‐ folg inhaltlich definiert werden kann. Aus den genannten Ausführungen können an dieser Stelle bereits zwei Erkenntnisse festgehalten werden: Erstens kann die Struktur eines Konstrukts Implementierungserfolg aus zwei Facetten – einer individuellen und einer organisationalen Ebene – konstituiert werden (Müller-Rehkopf, 2009, S. 261; vgl. auch Meffert & Bruhn, 2009, S. 387; Georgi, 2010, S. 66; Homburg, Hoyer & Faßnacht, 2002, S. 87). Zweitens lässt sich unter inhaltlichen Gesichtspunkten fest‐ halten, dass die Akzeptanz der Veränderung bei den Mitarbeitern einen zentralen Erfolgsfaktor für das Gelingen der Veränderung und damit für den Implementierungserfolg darstellt. Diese Erkenntnisse sollen den Ausgangspunkt bilden, um im Folgenden ein Konstrukt Implementierungserfolg zu entwickeln. Anders als bei den zeitlich stabilen Antezedenzien von Servicequalität – Organisationskultur und Kundenorientierung – existiert für das situationelle Antezedens Im‐ plementierungserfolg kein theoretisches fundiertes und empirisch validier‐ tes Konstrukt. Daher wird im Folgenden zur Konstruktentwicklung ein dreistufiges Vorgehen verfolgt: Nach ersten konzeptionellen Vorüberle‐ gungen (Abschnitt 3.1.1.2.2), sollen im zweiten Schritt die innerpsychi‐ schen Prozesse von Menschen in organisationalen Veränderungen unter theoretischen Gesichtspunkten beleuchtet werden (Abschnitt 3.1.1.2.3). Im dritten Schritt erfolgt eine Ergänzung empirischer Befunde zur weiteren inhaltlichen Schärfung eines Konstrukts Implementierungserfolg (Ab‐ schnitt 3.1.1.2.4). Abschließend wird der Bezug zu den postulierten zwei Konstruktfacetten hergestellt und das Konstrukt definiert (Ab‐ schnitt 3.1.1.2.5). Implementierungserfolg als situationelles Antezedens von Servicequalität: Konzeptionelle Vorüberlegungen als Basis für eine Konstruktentwicklung Für die Implementierung interner KLB gilt, dass sich „ohne [die] Unter‐ stützung [der Mitarbeiter] keine Veränderungen realisieren“ lassen (Kün‐ zel, 2005, S. 218). Entsprechend argumentieren Edwards, Collinson und Rees (1998, S. 470), dass eine simple Einteilung in „erfolgreiche“ und „fehlgeschlagene“ Implementierungen von Qualitätsinitiativen zu kurz greift und stattdessen eine genauere Analyse der Effekte bei den Mitarbei‐ tern vorgenommen werden sollte. Nach dem in dieser Arbeit vertretenen 3.1.1.2.2 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 146 S-O-R-Paradigman (vgl. Abschnitt 1.4.3) kann postuliert werden, dass eine implementierte Initiative (als Stimulus S) nicht direkt in einer Verhal‐ tenskonsequenz beim Mitarbeiter (Reaktion R) resultiert, sondern stattdes‐ sen bestimmte innerpsychische Effekte beim Mitarbeiter (Organismus O) auslöst, der seinerseits im intendierten Zielverhalten (Reaktion R) resul‐ tiert, das vom Kunden als Servicequalität wahrgenommen wird. Der Defi‐ nition und inhaltlichen Konkretisierung eines Konstrukts Implementie‐ rungserfolg kann sich somit über die Beantwortung von zwei Fragen ge‐ nähert werden: Mit Fokus auf den Mitarbeiter (Organismus O) stellt sich die Frage, welche innerpsychischen Effekte konkret das Zielverhalten (Re‐ aktion R) bedingen, d. h. welche Effekte beim Mitarbeiter kennzeichnend für einen Implementierungserfolg sind. Mit Fokus auf die Veränderungsin‐ itiative (als Stimulus S) stellt sich die Frage, wie sie beschaffen sein muss, um die intendierten Effekte beim Mitarbeiter (Organismus O) auszulösen – die zweite Fragestellung unterstreicht also den Fokus auf beeinflussbare Erfolgsfaktoren einer Implementierung. Abbildung 12 gibt diese Überle‐ gungen im Überblick wieder. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Kontrukts Imple‐ mentierungserfolg Mit dem Modell des organisationalen Wandels von Lewin (1958) und der Verknüpfung der Theorie des geplanten Verhaltens von Ajzen (1985; 1987; 1991) mit einer Taxonomie von Erfolgsfaktoren von Change Ma‐ nagement (Straatmann et al., 2016) werden im Folgenden zwei Ansätze aus dem benachbarten Forschungsfeld des Change Managements vorge‐ stellt, die durch ihre theoretische Erklärung der Effekte beim Mitarbeiter Abbildung 12: 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 147 sowie die Kategorisierung förderlicher Implementierungsmerkmale einen Beitrag zur Beantwortung der o. g. Fragen leisten. Im Einklang mit der Zielsetzung dieser Arbeit, auch Erkenntnisgewinne für die Praxis zu generieren (Abschnitt 1.3), wird das Ziel verfolgt, eine Bandbreite konkreter Effekte beim Mitarbeiter zu identifizieren, die aus möglichst fassbaren Merkmalen von Change Management-Initiativen re‐ sultieren. Dies geschieht vor der Überlegung, damit ein Spektrum an As‐ pekten zu identifizieren und später empirisch zu prüfen, das mögliche An‐ satzpunkte für ein Unternehmen darstellt, gezielt auf Mitarbeiterverhalten im Kontext der Implementierung interner KLB einwirken zu können. Implementierungserfolg als situationelles Antezedens von Servicequalität: Theoretische Grundlagen Welchen innerpsychischen Effekt eine Veränderungsmaßnahme (Stimulus S) auf den individuellen Mitarbeiter (Organismus O) ausübt, lässt sich an‐ hand des Modells des organisationalen Wandels von Kurt Lewin (1958) theoretisch erklären. Dieses stellt den in der Forschung und Praxis domi‐ nierenden Ansatz der geplanten organisationalen Veränderungen dar (Burnes, 2004, S. 977; Schein, 1996, S. 27). Da das Modell die Mechanis‐ men der Akzeptanzbildung mit Bezug zu allen geplanten organisationalen Veränderungen abbildet, kann es auch auf den Kontext von Implementie‐ rungen von Initiativen zur Steigerung servicequalitätsförderlichen Mitar‐ beiterverhaltens bezogen werden. Nach Lewin (1958) laufen erfolgreiche geplante Veränderungen im Unternehmen – so auch Implementierungen – in drei Stufen ab, um den intendierten Zielzustand zu erreichen: Der Phase des „Unfreezing“ des Status Quo folgt ein „Change“ des Verhaltens oder der Einstellung der Mitarbeiter, der im „Refreezing“ als neuer Status Quo gefestigt wird (Bungard, 2005b, S. 25; Burnes, 2004, S. 985f.). Die Verän‐ derung als solche stellt einen fundamentalen psychologischen, dynami‐ schen Prozess dar (Schein, 1996, S. 27), denn der Mitarbeiter muss erken‐ nen, dass der bisherige Status Quo keine Gültigkeit mehr besitzt. Dies führt zu Gefühlen wie Schuld und Angst (Schein, 1996, S. 28) und resul‐ tiert leicht in Widerstand (z. B. Frey, Gerkhardt & Fischer, 2008, S. 281; Homburg & Hocke, 1998, S. 297) – so auch im Kontext der Implementie‐ rung interner KLB (Künzel, 2002, S. 201ff.). Daher liegt ein Schlüsselfak‐ tor für den Erfolg einer Implementierung im Herstellen eines Sicherheits‐ gefühls beim Mitarbeiter (Kavanagh & Ashkanasy, 2006, S. 86; Schein, 3.1.1.2.3 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 148 1996, S. 28f.), denn aus diesem entstehen die Akzeptanz und Annahme der neuen Inhalte. Akzeptanz wird von Lewin (1958) als einstellungsähn‐ liches Konstrukt verstanden (Schein, 1996, S. 27f.), weshalb das Modell auch als Phasenmodell der Einstellungsänderung (Bungard, 2005b, S. 25) von Mitarbeitern in organisationalen Veränderungen bezeichnet wird. Aus dem Modell von Lewin (1958) ergibt sich damit als Antwort auf die oben genannte erste Frage bezüglich einer Konstruktdefinition (s. Ab‐ bildung 12 auf Seite 147), dass organisationale Veränderung in einer af‐ fektiven Reaktion und einer kognitiven Einstellung beim Mitarbeiter re‐ sultiert. Zur zweiten Frage lässt sich allerdings nur generisch ableiten, dass eine Implementierung darauf ausgerichtet sein sollte, dem Mitarbeiter Sicherheit und Orientierung zu vermitteln. Konkretere Ansatzpunkte zur Identifikation erfolgsförderlicher Merk‐ male von Implementierungen liefert das Rahmenmodell von Straatmann und Kollegen (2016, S. 268), das in Abbildung 13 schematisch dargestellt wird. Integratives Rahmenmodell der Change-spezifischen Ma‐ nagementfaktoren und psychologischen Faktoren ange‐ lehnt an Straatmann et al. (2016, S. 268, eigene Über‐ setzung) Das Modell wurde mit dem Ziel entwickelt, einen theoretisch basierten umfassenden Bezugsrahmen an psychologischen Effekten bei Mitarbeitern sowie ihren Einflussfaktoren im Kontext geplanter organisationaler Verän‐ derungsinitiativen („Change“) zu entwickeln (Straatmann et al., 2016, S. 265/268). Es integriert eine Taxonomie der Erfolgsfaktoren von Change Management-Initiativen, die eine Antwort auf die in Abbildung 12 gestell‐ te erste Frage liefern kann, mit den psychologischen Wirkfaktoren einer Abbildung 13: 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 149 Veränderung („Change“) auf Mitarbeiterverhalten, die eine Antwort auf die in Abbildung 12 gestellte zweite Frage herleiten lässt (s. Seite 147). In ihrem Modell postulieren Straatmann und Kollegen (2016), dass Va‐ riablen aus drei Klassen von Merkmalen einer Change-Initiative in inner‐ psychischen Prozessen beim Mitarbeiter resultieren (s. Abbildung 13). Sie beziehen sich dabei auf die Taxonomie von Armenakis und Bedeian (1999), die die Autoren auf Basis der Forschungsergebnisse von 1990 bis 1998 erarbeitet haben (Armenakis & Bedeian, 1999, S. 293) und die Bestätigung in der Empirie gefunden hat (u. a. Holt et al., 2007; Self, Ar‐ menakis & Schraeder, 2007). Armenakis und Bedeian (1999) differenzie‐ ren zwischen drei Kategorien an Einflussfaktoren auf affektive sowie ver‐ haltensbezogene Mitarbeiterreaktionen auf Change-Initiativen, die wie folgt beschrieben werden können (Straatmann et al., 2016, S. 272; Self et al., 212ff.; Armenakis & Bedeian, 1999, S. 293ff.): 1. Inhalts-Variablen (Content) beziehen sich darauf, was die Veränderung beinhaltet; die Kategorie enthält Aspekte wie wahrgenommene Not‐ wendigkeit oder wahrgenommener Nutzen für den Mitarbeiter oder die Organisation. 2. Prozess-Variablen (Process) beschreiben, wie der Veränderungsprozess begleitet wird, z. B. durch Kommunikation und Einbindung der Mitar‐ beiter. 3. Kontext-Variablen (Context) enthalten Merkmale des Umfelds wie den Grad an Unterstützung der Veränderung durch Manager oder die Organisation.13 Im Sinne des oben zitierten S-O-R-Paradigmas gehen Straatmann und Kollegen (2016) in ihrem Rahmenmodell von keinem direkten Effekt der Merkmale der Change-Initiative auf die Verhaltensintention des Mitarbei‐ ters aus, sondern sehen die Wirkung der Initiative als komplett durch die innerpsychischen Effekte mediiert. Die psychologischen Effekte beim Mitarbeiter wiederum erklären Straatmann et al. anhand der Theorie des geplanten Verhaltens von Ajzen (1991). Diese gilt als in der Forschung 13 Vereinzelt wurde die Taxonomie später um eine vierte Kategorie an individuellen Attributen wie wahrgenommene Selbstwirksamkeit oder Alter erweitert (z. B. Holt et al., 2007; Caldwell, Herold & Fedor, 2004). Da diese Aspekte als stabile Merk‐ male des Individuums keine beeinflussbaren Merkmale der Change-Initiative an sich darstellen, wird in dieser Arbeit auf die ursprüngliche Konzeption von Ar‐ menakis und Bedeian (1999) zurückgegriffen. 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 150 breit akzeptiertes Modell zur Erklärung von menschlichem Verhalten durch innerpsychische Effekte (Conner & Armitage, 1998, S. 1429) und wurde von Jimmieson, Peach und White (2008) auch erfolgreich auf den Kontext organisationaler Veränderungsprozesse übertragen. Nach der Theorie des geplanten Verhaltens (Ajzen, 1985; 1987; 1991) bilden drei Faktoren die Ausgangsbasis menschlichen Handelns: 1. Einstellungen zum Verhalten bezeichnen die Überzeugungen, welche Ergebnisse eintreten werden, und wie die Person diese bewertet. 2. Subjektive Normen beschreiben normative Erwartungen anderer sowie eigene Motivation, diesen zu entsprechen. 3. Wahrgenommene Verhaltenskontrolle drückt sich in der Wahrnehmung verhaltensförderlicher oder -hinderlicher Rahmenbedingungen aus. Während Straatmann et al. (2016, vgl. Abbildung 13) die Komponenten als distinkte Einflussfaktoren auf die Absicht verstehen, den Change zu unterstützen, interagieren die drei Einflussfaktoren in der ursprünglichen Konzeption (Ajzen, 1991, S. 182) miteinander und wirken direkt auf die Verhaltensabsicht, die ein Handeln bedingt. Straatmann et al. (2016) konnten ihr Modell anhand empirischer Daten im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses (n=240) zumindest teilweise strukturanalytisch validieren: Es ergab sich ein signifikanter Ein‐ fluss der Einstellung und wahrgenommenen Normen auf die Verhaltensab‐ sicht, den Change zu unterstützen. Die drei innerpsychischen Effekte wur‐ den grundlegend signifikant von Inhalts-, Prozess- und Kontext-Varia‐ blen beeinflusst, wobei Variablen aus den unterschiedlichen Klassen zu unterschiedlichen Effekten beim Mitarbeiter führten. Allerdings konnten die Effekte insgesamt nur 47% an der Verhaltensintention aufklären. Zwar zeigt sich damit ein substanzieller Einfluss, gleichzeitig ergeben sich aber auch Hinweise darauf, dass nicht alle relevanten Variablen – d. h. inner‐ psychischen Effekte – im Modell enthalten waren. Ähnliche Ergebnisse liefert die Studie von Jimmieson et al. (2008) im Rahmen eines organisa‐ tionalen Umzugs: Hier wirkten die drei auf Basis der Theorie des geplan‐ ten Verhaltens postulierten psychologischen Effekte zwar alle signifikant auf die Verhaltensabsicht, sie konnten aber nur einen Varianzanteil von 30% der Verhaltensabsicht erklären. Als positiv ist zu werten, dass das Rahmenmodell von Straatmann et al. (2016) eine theoretische Grundlage zur Ableitung innerpsychischer Effek‐ te beim Mitarbeiter im Rahmen von Veränderungen (Beitrag zur Beant‐ wortung von Frage 1) sowie einen Bezugsrahmen für die Ableitung er‐ 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 151 folgsförderlicher Merkmale von Veränderungsinitiativen wie Implementie‐ rungen (Beitrag zur Beantwortung von Frage 2) darstellt. Einschränkend ist anzumerken, dass nur zwei der drei geprüften Effekte einen Erklä‐ rungsbeitrag an der Verhaltensabsicht leisten und weiterhin die Größe des Effekts die Vermutung nahelegt, dass weitere relevante innerpsychische Effekte im Rahmen organisationaler Veränderung beim Mitarbeiter exis‐ tieren. Ein erster theoretischer Hinweis findet sich bereit in der oben zi‐ tierten Theorie von Kurt Lewin (1958), der die Bedeutung eines affektiven Effekts herausstellte, der in der Theorie von Ajzen (1991) und damit im Modell von Straatmann et al. (2016) nicht reflektiert wird. Im Folgenden sollen daher als Ergänzung der bisherigen theoretischen Überlegungen auf Basis empirischer Befunde die innerpsychischen Effek‐ te bei Mitarbeitern im Kontext der Implementierung von Initiativen zur Steigerung der Servicequalität weiter spezifiziert werden. Da zu diesem spezifischen Fokus nur vereinzelte Studien existieren, werden zusätzliche Befunde aus der Change Management-Forschung14 herangezogen, um re‐ levante Inhalts-, Prozess- und Kontext-Variablen zu identifizieren und die resultierenden Effekte beim Mitarbeiter zu identifizieren. Wie oben dargelegt wird dabei das Ziel verfolgt, eine Bandbreite möglichst konkre‐ ter Effekte zu identifizieren. Implementierungserfolg als situationelles Antezedens von Servicequalität: Empirische Befunde als Basis für eine Konstruktentwicklung Befunde zu psychologischen Effekten einer Servicequalitäts-Initiative Die innerpsychischen Effekte bei Mitarbeitern spezifisch im Kontext von Initiativen zur Erhöhung der Servicequalität sind in der Forschung man‐ gelhaft repräsentiert (Bartunek et al., S. 183). Eine Ausnahme bilden die Arbeiten von Peccei und Rosenthal (2001, 2000, 1997) sowie die Arbeit 3.1.1.2.4 14 Die hier dargestellten Befunde fokussieren auf die relevante situationelle Effekte, die durch die Implementierung einer Initiative beim individuellen Mitarbeiter aus‐ gelöst werden. Nicht betrachtet wird der Strang der Forschung, der sich mit stabi‐ len persönlichen Charakteristika der Mitarbeiter befasst (Selbstwertgefühl, Lern‐ bereitschaft etc.), die sich auf ihre Reaktion auf Veränderungen auswirken – eine Übersicht über die Forschungsbefunde aus 60 Jahre liefern Vakola, Armenakis und Oreg (2013) und Oreg, Vakola und Armenakis (2011). 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 152 von Bartunek et al. (2006). Die Studie von Peccei und Rosenthal (2001) soll ausführlich vorgestellt werden, da sie den Einfluss von einzelnen Ver‐ änderungsmaßnahmen auf innerpsychische Effekte prüft, die in einem qualitätsförderlichen Zielverhalten resultieren, und die Autoren damit das S-O-R-Paradigma aufgreifen. In einer Supermarktkette untersuchten Peccei und Rosenthal (2001) den Einfluss einer Initiative zur Steigerung des prosozialen Verhaltens der Mit‐ arbeiter im Kundenkontakt – definiert als persönlicherer Umgang, flexi‐ bleres Eingehen und höhere Aufgeschlossenheit gegenüber individuellen Kundenbedürfnissen (Peccei & Rosenthal, 2001, S. 837). Die übergeord‐ nete Zielsetzung stellte eine Qualitätssteigerung des Kundenservice dar (Peccei & Rosenthal, 2001, S. 833). Die Initiative umfasste vier Maßnah‐ men für die Mitarbeiter: Veränderung von propagierten Werten und Füh‐ rungsverhalten, unterstützende Supervision, höheres Maß an Autonomie in der Arbeit und Teilnahme an einem Servicetraining (Peccei & Rosenthal, 2001, S. 834f.). Die Autoren postulierten, dass die Maßnahmen in drei Ef‐ fekten beim individuellen Mitarbeiter resultieren, die wiederum ihr proso‐ ziales Verhalten im Kundenkontakt beeinflussen: 1. „Internalization“ der Inhalte der Initiative, als gutes Verständnis der In‐ halte der Initiative, Überzeugung von ihrer Wichtigkeit für die Zukunft des Unternehmens sowie ein starkes Commitment der Initiative gegen‐ über (zur Definition von Commitment to Organizational Change vgl. Abschnitt 3.1.1.2.5), 2. „Job competence“, als Überzeugung der Mitarbeiter, über die notwen‐ digen Fähigkeiten und Kompetenzen zu verfügen, ihren Job auszufüh‐ ren, sowie 3. „Job autonomy“, als Grad an wahrgenommenem Handlungsspielraum der Mitarbeiter, ihre Arbeit auszuführen. Anhand der Daten von 711 Mitarbeitern und Vorgesetzten konnten Peccei und Rosenthal (2001) zeigen, dass alle drei Einflussgrößen einen signifi‐ kanten Effekt auf das prosoziale Verhalten der Mitarbeiter im Kundenkon‐ takt hatten. Allerdings konnte die Facette „Internalization“ mit 17% mehr als doppelt soviel Varianz am prosozialen Verhalten aufklären als die an‐ deren beiden zusammen: „Job competence“ kam mit 7% Varianzaufklä‐ rung, „Job autonomy“ mit 8% ein ausnehmend schwacher Einfluss zu. Weiterhin zeigte sich, dass die Teilnahme an der Initiative als solche kei‐ nen eigenen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter hatte, sondern der Zusammenhang über die drei innerpsychischen Effektgrößen mediiert 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 153 wurden: Waren die mediierenden Faktoren in das Modell integriert, konn‐ ten die Maßnahmen der Initiative keinen eigenen signifikanten Varianzan‐ teil am Verhalten aufklären (Peccei & Rosenthal, 2001, S. 847). Zwei Ergebnisse sind für die vorliegende Arbeit von Bedeutung. Ers‐ tens zeigten die Autoren, dass nicht die Teilnahme an der Veränderungs‐ maßnahme selbst direkt auf das Verhalten des Servicepersonals wirkte, sondern nur indirekt über die oben genannten Facetten – sie bestätigten damit das S-O-R-Paradigma im Kontext der Implementierung einer Initia‐ tive zur Steigerung der Servicequalität. Zweitens liefern sie Hinweise zu konkreten innerpsychischen Effekten: Dem Einflussfaktor „Internalizati‐ on“ kommt der mit Abstand stärkste Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten zu, während die anderen Faktoren ausnehmend schwache Effekte haben. Inhaltlich scheinen damit ein gutes Verständnis der Initiative, Überzeu‐ gung von ihrer Wichtigkeit sowie ein starkes Verpflichtungsgefühl der Ini‐ tiative gegenüber (s. o.) wichtige Effekte beim Mitarbeiter zu sein. In einer anderen Analyse prüften Peccei und Rosenthal (1997) die Be‐ deutsamkeit von 17 einzelnen innerpsychischen Effekten auf die Bereit‐ schaft („Willingness“) und Kapazität („Capacity“) der Mitarbeiter, ihren Service bestmöglich auf den Kunden abzustimmen. Sie konnten zeigen, dass „Willingness“ am stärksten durch das Gefühl von Freude und Befrie‐ digung, also eine affektive Komponente, geprägt wurde, während die „Ca‐ pacity“ am stärksten durch den wahrgenommenen Zeitdruck determiniert wurde (vgl. Peccei & Rosenthal, 1997, S. 79). Dieses Ergebnis deckt sich mit Befunden von Bartunek und Kollegen (2006): Sie untersuchten den Einfluss der Implementierung einer Initiative zur Steigerung der Versor‐ gungsqualität von Krankenhauspatienten durch das Pflegepersonal (n=501) und konnten zeigen, dass sowohl das kognitive Verständnis der Initiative durch die Krankenschwestern als auch ihre emotionale Reaktion in Form eines angenehmen Gefühls ihre Bewertung der Initiative signifi‐ kant beeinflussten. Auch in dieser Studie bildete mangelnde zeitliche Ka‐ pazität aus Sicht der Beteiligten einen kritischen Erfolgsfaktor der Imple‐ mentierung (Bartunek et al., 2006, S. 198). Auf Basis dieser Ergebnisse kann festgehalten werden, dass erfolgrei‐ che Initiativen zur Servicequalitätssteigerung durch verschiedene Effekte bedingt werden: – Kognitive Effekte: gutes Verständnis der Inhalte der Initiative, Über‐ zeugung von ihrer Wichtigkeit für die Zukunft des Unternehmens, star‐ kes Commitment der Initiative gegenüber 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 154 – Affektiver Effekt: positives Gefühl, das mit Initiative verbunden wird – Wahrnehmung von ausreichender zeitlicher Kapazität Befunde zu Merkmalen der Initiative (Inhalts-, Prozess- und Kontext-Va‐ riablen) Der Fokus in oben zitierten Studien lag auf den psychologischen Effekten bei den befragten Mitarbeitern. Die gewonnenen Erkenntnisse sollen nun erweitert werden, indem der Fokus auf die Identifikation von Merkmalen erfolgreicher Initiativen und die jeweils daraus folgenden spezifischen in‐ nerpsychischen Effekte beim Mitarbeiter gelegt wird. Da die Taxonomie von Armenakis und Bedeian (1999) eine Bandbreite an Faktoren enthält, empfiehlt sich nach Straatmann et al. (2016, S. 273, bezugnehmend auf Self et al., 2007) eine Auswahl an Variablen in jeder Kategorie, die für ihre Klasse repräsentativ sind und für den jeweiligen Veränderungskontext relevant sind. Hinsichtlich der Kategorie Prozess wird in der Empirie vor allem die Schlüsselrolle der Kommunikation während eines Veränderungsprozesses für die Reaktion der Mitarbeiter deutlich (Straatmann et al., 2016, S. 274; Bungard, 2005b, S. 25; Robbins, 2003, S. 564f; Wanberg & Banas, 2000, S. 133): Das Gefühl von Sicherheit der Mitarbeiter wird maßgeblich durch ihre Wahrnehmung bedingt, umfassend und kontinuierlich über die Initia‐ tive informiert zu werden (Wiendieck, 1999, S. 629; Rosenstiel, 1998, S. 39; Bungard, 2005a, S. 8). Information gibt Orientierung für Handeln (Rodenstock, 2007, S. 20) und bietet den Mitarbeitern Anlass, sich „einge‐ fahrene Verhaltensmuster“ bewusst zu machen und zu ändern (Freudling & Schultze-Willebrand, 2005, S. 398). In der Empirie zeigt sich, dass In‐ formation zur Maßnahme Unsicherheit reduziert (z. B. Bordia et al., 2004) bzw. die Bereitschaft zur Unterstützung der Initiative positiv beeinflusst (Jimmieson et al., 2008; Wanberg & Banas, 2000). Vahs und Leiser (2007) wiesen auf Basis der Daten aus 178 Unternehmen strukturanalytisch nach, dass den systematischen Informations- und Kommunikationsmaßnahmen im Rahmen von Veränderungsprojekten ein hochsignifikanter Effekt auf die Bereitschaft der Mitarbeiter zukam, den Wandel mitzutragen, und die‐ se wiederum signifikant den Erfolg der Maßnahme beeinflusste (als Grad der Zielerreichung operationalisiert). Miller, Johnson und Grau (1994) zeigten im Kontext einer Implementierung einer neuen Form der Zusam‐ menarbeit in einem Versicherungsunternehmen auf, dass auch die Qualität der Information einen signifikanten Effekt auf die Bereitschaft der Mitar‐ beiter hat (n=168), die Veränderung zu unterstützen. Wanberg und Banas 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 155 (2000) konnten die zeitliche Auswirkung der Information zu einer Verän‐ derungsinitiative in einer Behörde nachweisen: Die Information zum Start der Implementierung erwies sich als signifikanter Prädiktor der Akzeptanz der Veränderung durch die Mitarbeiter zwei Monate später (n=130). In der Kategorie Inhalt zeigt sich in der Forschung vor allem die Be‐ deutsamkeit der wahrgenommenen Ergebnisse und der von den Mitarbei‐ tern damit verbundene Nutzen (Straatmann et al., 2016, S. 273). Auf Basis ihrer Forschung stellen Armenakis und Harris (2009, S. 129) dabei zwei Aspekte als bedeutsam für die Annahme der Veränderung durch die Mitar‐ beiter heraus: Die persönliche Überzeugung des Mitarbeiters, dass die Veränderungsinitiative sinnvoll oder nötig ist, sowie die Überzeugung, dass die Initiative gut auf den notwendigen Änderungsbedarf und damit die langfristigen Ziele des Unternehmens abgestimmt ist. Holt et al. (2007) identifizierten in einem dreistufigen Vorgehen (Literaturrecherche, Managerbefragung, Faktorenanalyse auf Basis einer Mitarbeiterbefra‐ gung) anhand der Daten von über 500 Managern und Mitarbeitern ver‐ schiedener Organisationen die organisationale Valenz – definiert als die Überzeugung, dass die Initiative wichtig für das Unternehmen im Hinblick auf seinen langfristigen Erfolg ist – als signifikanten Einflussfaktor auf die Bereitschaft der Mitarbeiter, die Veränderung positiv anzunehmen. Neves (2009) konnte zeigen, dass das wahrgenommene Ausmaß, in dem die Mit‐ arbeiter einer Universität (n=88) eine Veränderungsmaßnahme als zu ihrer Universität passend empfanden, einen signifikanten Einfluss auf ihre af‐ fektive Reaktion auf die Veränderung nahm, die wiederum ihr Verhalten signifikant beeinflusste. Eine Expertenbefragung (n=210) zur Wirksamkeit von Begleitmaßnahmen von Veränderungen im Rahmen von Systemim‐ plementierungen (Kohnke, Bungard & Madukanya, 2005, S. 35) ergab, dass die reine Information zu Inhalten der Initiative von den Experten als notwendig, nicht aber hinreichend für den Implementierungserfolg erach‐ tet wird – die Mitarbeiter müssen zusätzlich davon überzeugt sein, dass die Veränderung sinnvoll für ihr Unternehmen ist (Kohnke et al., 2005, S. 35). Darüber hinaus kann eine weitere Inhalts-Variable einen positiven Ef‐ fekt haben: Die systematische Rückmeldung des Umsetzungsfortschritts kann förderlich auf die Akzeptanz der Beteiligten wirken, indem sie zum einen ein positives Signal der Sichtbarkeit der Maßnahme und Umsetzung durch die Organisation darstellt (was einen wichtigen Kontext-Faktor dar‐ stellt, s. u.). Erfolge können Mitarbeiter zum anderen zur weiteren Unter‐ stützung der Maßnahmen anregen (Lasko & Busch, 2003, S. 190). Belege 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 156 für diese beiden positiven Wirkungen von Feedback zur Umsetzung von Maßnahmen finden sich auch in der Empirie: In der Studie von Kohnke und Kollegen (2005) betrachteten die Experten als immens bedeutsam für den Erfolg der Implementierung, „[nicht] nur die Ziele, die Notwendigkeit und de[n] Nutzen des Projektes [zu] kommunizier[en], sondern den betrof‐ fenen Mitarbeitern auch ein regelmäßiges Feedback über den Projektver‐ lauf [zu geben]“ (Kohnke et al., 2005, S. 35). Auf Basis der Fälle von über 100 Unternehmen konnte Kotter (1995, S. 65) die Bedeutsamkeit der Kommunikation von Erfolgen auf das weitere Engagement der Mitarbeiter für die Initiative ableiten. Als Erfolgsfaktor bezüglich einer Gestaltung des Kontexts für eine Im‐ plementierung hat sich vor allem „die Einsatzbereitschaft auf sämtlichen Hierarchieebenen“ als zentral für die Akzeptanzbildung der Mitarbeiter er‐ wiesen (Bruhn, 2003a, S. 286). In der Studie von Holt et al. (2007) ver‐ dichteten die Autoren in einem dreistufigen Prozess 33 Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Change-Maßnahmen zu vier Faktoren: Neben zwei persönlichen Merkmalen und der oben zitierten organisationalen Valenz in der Inhalts-Kategorie ergab sich nur ein einziger weiterer Faktor als zen‐ trale Erfolgsgröße – „Management Support“, als die Unterstützung der Initiative durch das Management. Armenakis und Harris (2009, S. 129) er‐ weiterten dieses Konstrukt später auf Basis ihrer Forschung auf „Principal Support“: die Unterstützung durch relevante Organisationsmitglieder, d. h. formelle Entscheidungsträger sowie Meinungsführer. Die Schlüsselrolle des Vorgesetzten für ein servicequalitätsförderliches Verhalten der Mitarbeiter wurde vielfach zitiert und empirisch belegt (Ashill, Rod & Carruthers, 2008, S. 437; Nerdinger, 2003, S. 58; Thurau, 2002, S. 9; Jones, Busch & Dacin, 2003, S. 326; Homburg & Stock, 2001, S. 18). Aufgrund ihrer Bedeutsamkeit für die Mitarbeiter kommt Füh‐ rungskräften eine zentrale Vorbildfunktion zu, die darüber entscheiden kann, ob neue Verhaltensweisen von den Mitarbeitern angenommen wer‐ den (z. B. Homburg, Schäfer & Schneider, 2008, S. 164; Heskett, Sasser & Schlesinger, 2003, S. 240). Herold et al. (2008) konnten den signifikanten Effekt des Führungsverhaltens auf die Veränderungsbereitschaft der Mitar‐ beiter statistisch nachweisen (n=343 Mitarbeiter aus verschiedenen Indus‐ trien). Hon, Bloom und Crant (2014) identifizierten einen hochsignifikan‐ ten Effekt der Führungskraft auf den Widerstand von Mitarbeitern gegen eine Veränderung (n=452 Mitarbeiter aus verschiedenen Industrien). In der Studie von Vahs und Leiser (2007) stellte „das sichtbare Vorleben der Veränderung durch die Führungskräfte vor allem des mittleren und unteren 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 157 Managements“ einen signifikanten Einflussfaktor auf die Bereitschaft der Mitarbeiter dar, den Wandel mitzutragen, die wiederum signifikant auf den Zielerreichungsgrad der Implementierung wirkte. Der Einfluss einer sozialen Gruppe auf das individuelle Verhalten ist ein seit Jahrzehnten wohlerforschtes Phänomen in der Sozialpsychologie (Myers, 1999, S. 209ff.). So ist auch im Arbeitskontext die Bedeutung der Teamkollegen als Einflussgröße auf Mitarbeiterverhalten empirisch gut be‐ legt (z. B. Williams, Parker & Turner, 2010). Im Kontext organisationaler Veränderungen identifizieren Hon et al. (2014) einen signifikanten Effekt der Kollegen auf den Widerstand der Mitarbeiter gegenüber der Verände‐ rung. Lam und Schaubroeck (2000) konnten den Effekt von Kollegen als Meinungsbildner auf die positive Einstellung von Mitarbeitern gegenüber einer Initiative zur Servicequalitätssteigerung nachweisen. Neben der Vorbildfunktion des Vorgesetzten oder der Kollegen wird auch die Wichtigkeit einer Unterstützung veränderter Werte und Verhal‐ tensmuster durch die Gesamtorganisation (z. B. Meffert & Bruhn, 2009, S. 387; Stock-Homburg, 2006, S. 332) bzw. der Unternehmensleitung (z. B. Coenen, 2010, S. 49) als ihre Vertreter immer wieder herausgestellt. So sahen in der Studie von Kohnke et al. (2005, S. 35) knapp 80% der be‐ fragten Experten die „Unterstützung des Projekts durch eine oder mehrere Personen aus dem Top Management“ als kritisch für den Erfolg der Imple‐ mentierung an. Somers und Nelson (2001) ließen eine auf Basis einer Li‐ teraturanalyse erstellte Liste von 22 Erfolgsfaktoren für Implementierun‐ gen von Unternehmensvertretern bewerten (n=86). Die höchste Wichtig‐ keit wurde dem Aspekt der Unterstützung der Initiative durch das Top Ma‐ nagement zugeschrieben. Bartunek et al. (2006) zeigten in ihrer Studie zur Steigerung der Versorgungsqualität, dass die Qualität aus Sicht des betrof‐ fenen Personals signifikant negativ beeinflusst wurde, wenn sie den Zielen widersprechende Aktionen der Organisation und Change-Verantwortlichen erlebten. Auf Basis der genannten Befunde kann der Schluss gezogen werden, dass zentrale Variablen von Implementierungen spezifische innerpsychi‐ sche Effekte beim Mitarbeiter auslösen, die eine Annahme der Verände‐ rungen fördern. Einen zusammenfassenden Überblick über die als relevant identifizierten Merkmale der Inhalts-, Prozess- und Kontext-Aspekte von Implementierungen gibt Tabelle 7. 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 158 Re le va nt e Va ri ab le n vo n Ve rä nd er un gs in iti at iv en u nd ih re E ffe kt e be im M ita rb ei te r K at eg or ie (A rm en ak is & B ed ei an , 19 99 ) Va ri ab le K on kr et er E ffe kt b ei m M ita rb ei te r Zi el gr öß e Q ue lle In ha lt N ut ze n – M aß na hm e al s p er sö nl ic h sin nv ol l e r‐ ac ht et – Ü be rz eu gu ng v om N ut ze ns fü r d ie la ng fri sti ge n Zi el e de s U nt er ne hm en s – A nn ah m e de r V er än de ru ng – U nt er stü tz un gs be re its ch af t, af fe kt iv e Re ak tio n – A rm en ak is & H ar ris (2 00 9) – H ol t e t a l. (2 00 7) , N e‐ ve s ( 20 09 ) U m se tz un gs fo rt ‐ sc hr itt – U m se tz un g im U nt er ne hm en a ls po si‐ tiv w ah rg en om m en – U m se tz un g al s z ie lfü hr en d fü r d as la ng fri sti ge Z ie l d es U nt er ne hm en s be w er te t – Er fo lg d er M aß na hm e – En ga ge m en t z ur w ei te re n U n‐ te rs tü tz un g – K oh nk e et a l. (2 00 5) – K ot te r ( 19 95 ) Pr oz es s In fo rm at io n – G ef üh l, gu t i nf or m ie rt zu se in – In fo rm at io n in ha ltl ic h üb er ze ug en d – U ns ic he rh ei tsr ed uk tio n – U nt er stü tz un gs be re its ch af t, po sit iv e G ef üh le z. B . B or di a et a l. (2 00 4) , M ill er e t a l. (1 99 4) K on te xt U nt er st üt zu ng du rc h O rg an is at i‐ on sm itg lie de r Be ei nf lu ss un g so zi al er N or m d ur ch W ah rn eh m un g: – Fü hr un gs kr af t l eb t V er än de ru ng v or (V or bi ld ) – Te am n im m t V er än de ru ng a n – O rg an isa tio n un te rs tü tz t I m pl em en ‐ tie ru ng – A kz ep ta nz d er V er än de ru ng – A bb au v on W id er sta nd – Ei nf lu ss a uf in te nd ie rte Z ie l‐ gr öß e Q ua lit ät – z. B . V ah s & L ei se r (2 00 7) – z. B . H on e t a l. (2 01 4) – Ba rtu ne k et a l. (2 00 6) Ta be lle 7 : 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 159 Implementierungserfolg als situationelles Antezedens von Servicequalität: Konstruktdefinition Bevor die identifizierten Effekte in einer Definition des Konstrukts Imple‐ mentierungserfolg konsolidiert werden, soll für eine weitere inhaltliche Schärfung des Konzepts eine Abgrenzung zu ähnlichen Konstrukten vor‐ genommen werden: – Openness to Change wird definiert als die generelle Bereitschaft der Mitarbeiter, eine organisationale Veränderung zu unterstützen (Miller et al., 1994, S. 66). – Commitment to Organizational Change besteht in einem „psychologi‐ cal alignment with, or attachment to, the change“ (Herold et al., 2008, S. 347). Es beinhaltet eine affektive (Wunsch nach Veränderung), fort‐ setzungsbezogene (Mangel an Unterstützung der Veränderung wird als persönlich nachteilig erachtet) und normative Dimension (Verpflich‐ tungsgefühl zur Veränderung) (Herscovitch & Meyer, 2002, S. 475). Das Konstrukt geht über die Offenheit zur Veränderung hinaus, denn es beinhaltet den Willen, aktiv daran mitzuwirken (Herold, Fedor & Cald‐ well, 2007, S. 946). Anders als der Implementierungserfolg fokussiert es allein auf individuelle Effekte beim Mitarbeiter, deren Inhalte sich zudem von denen des Implementierungserfolgs unterscheiden. – Support for Change ist im Gegensatz zum Implementierungserfolg rein verhaltensorientiert definiert – nach Grad des unterstützenden Verhal‐ tens werden fünf Zustände unterschieden: „Active Resistance“, „Passi‐ ve Resistance“, „Compliance“, „Cooperation“ und „Championing“ (Herscovitch & Meyer, 2002, S. 478). – Change Readiness bezeichnet den Grad, in dem Mitarbeiter einer ge‐ planten organisationalen Veränderung positiv gegenüberstehen (Jones, Jimmieson & Griffiths, 2005, S. 362), und wird in der aktuellen Litera‐ tur als multidimensionales Konstrukt begriffen (McKay, Kuntz & Näs‐ wall, 2013, S. 31): Nach Holt et al. (2007, S. 232) beinhaltet es die vier Facetten „Change-specific Efficiacy“ (wahrgenommene Fähigkeit zur Umsetzung), „Appropriateness“ (Angemessenheit der Veränderung für die Organisation), „Management Support“ (Unterstützung der Initiative durch die Führungskräfte) und „Personal Valence“ (Überzeugung von der Vorteilhaftigkeit der Veränderung für die Organisation). Anders als der Implementierungserfolg beschränkt sich das Konstrukt rein auf ko‐ gnitive Effekte und beinhaltet keine affektiven Effekte oder die Effekte der Prozessmerkmale. 3.1.1.2.5 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 160 Auf Basis der dargestellten Überlegungen, theoretischen und empirischen Befunde soll Implementierungserfolg in dieser Arbeit wie folgt verstanden werden: Implementierungserfolg beinhaltet ein Spektrum an spezifischen innerpsychischen Effekten bei Mitarbeitern, die durch die Implementie‐ rung einer Veränderungsinitiative zur Steigerung der Servicequalität aus‐ gelöst werden. Er stellt ein situationelles Antezedens von Servicequalität dar: Situationell, da die innerpsychischen Effekte aus einer spezifischen nicht-alltäglichen Situation entstehen, und Antezedens von Servicequalität, da angenommen wird, dass die innerpsychischen Effekte positiv auf das servicequalitätsförderliche Mitarbeiterverhalten wirken, das vom Kunden als Servicequalität wahrgenommen wird. Das Konstrukt besteht aus einer organisationalen Facette, deren Effekte beim Mitarbeiter von anderen Or‐ ganisationsmitgliedern abhängen, und einer individuellen Facette, deren inhaltlicher Bezugspunkt der Mitarbeiter selbst ist. In Tabelle 8 wird eine Zuordnung der als erfolgsrelevant identifizierten Effekte beim Mitarbeiter als Merkmale des Implementierungserfolgs zu den beiden Kategorien vor‐ genommen. 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 161 Zu or dn un g de r f ür d en Im pl em en tie ru ng se rf ol g al s r el ev an t i de nt ifi zi er te n in ha ltl ic he n M er km al e (d . h . s pe ‐ zi fis ch e Ef fe kt e be im M ita rb ei te r) zu p os tu lie rt en K on st ru kt fa ce tte n Fo rs ch un gs fo ku s Im pl em en tie ru ng v on S er ‐ vi ce qu al itä ts in iti at iv en Sp ez ifi sc he E ffe kt e vo n M er km al en d er In iti at iv e K on st ru kt fa ce tte K at eg or ie K ogn iti v A ffe k‐ tiv K ap a‐ zi tä r In ha lt Pr oz es s K on ‐ te xt In ha ltl ic he s M er km al (d . h . k on kr et er E ffe kt b ei m M ita rb ei te r) In di vi du el l (B ez ug sp un kt in di vi du el le r M ita rb ei te r) Po sit iv e G ef üh le in V er bi nd un g m it de r I ni tia tiv e x W ah rn eh m un g au sr ei ch en de r z ei tli ch er K ap az itä t f ür d ie In iti at iv e x G ef üh l, gu t i nf or m ie rt zu se in x In fo rm at io n in ha ltl ic h üb er ze ug en d x x M aß na hm e al s p er sö nl ic h sin nv ol l e ra ch te t x O rg an isa tio na l (B ez ug sp un kt Fü hr un gs kr äf te , Te am , G es am t‐ or ga ni sa tio n) Ü be rz eu gu ng v om N ut ze ns fü r d ie la ng fri sti ge n Zi el e de s U nt er ‐ ne hm en s x x U m se tz un g im U nt er ne hm en a ls po sit iv w ah rg en om m en x U m se tz un g al s z ie lfü hr en d fü r d as la ng fri sti ge Z ie l d es U nt er ne h‐ m en s b ew er te t x x W ah rn eh m un g: F üh ru ng sk ra ft le bt V er än de ru ng v or x W ah rn eh m un g: T ea m n im m t V er än de ru ng a n x W ah rn eh m un g: O rg an isa tio n un te rs tü tz t I m pl em en tie ru ng x A nm er ku ng : D er A sp ek t „ Co m m itm en t z ur In iti at iv e“ (P ec ce i & R os en th al , 2 00 1) w ird n ic ht a uf ge gr iff en , d a er d as K on str uk t „ Co m m itm en t t o O rg an iz at io na l C ha ng e“ w id er sp ie ge lt, d as e in in ha ltl ic h de ut lic h br ei te re s K on str uk t d ar ste llt (s . S ei te 1 60 ) a ls di e in d ie se r K on str uk td ef in iti on fo ku ss ie rte n sp ez ifi sc he n Ef fe kt e. Ta be lle 8 : 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 162 Zusammenführung: Antezedenzien von Servicequalität und theoretische Begründung ihres Einflusses auf ein servicequalitätsförderliches Mitarbeiterverhalten Es wurden drei Kategorien von Antezedenzien als relevante Einflussfakto‐ ren von interner und externer Servicequalität identifiziert: 1. Organisationale Antezedenzien als Merkmale des Unternehmens von zeitlich stabiler Natur 2. Individuelle Antezedenzien als Merkmale des individuellen Mitarbei‐ ters von zeitlich stabiler Natur 3. Situationelle Antezedenzien als Effekte einer situationsbezogenen, spezifischen Einflussnahme Diese Dreiteilung ähnelt der bereits in 1977 herausgearbeiteten Taxono‐ mie von Walker, Churchill und Ford, die das Verhalten von Unterneh‐ mensvertretern speziell mit Bezug auf den B2B-Kontext als durch organi‐ sationale, individuelle Merkmale sowie Merkmale des Umfelds beein‐ flusst sieht (Walker, Churchill & Ford, 1977, S. 158). Im Zuge der Identifikation dieser drei Klassen wurden als ihnen zuge‐ hörige zentrale Antezedenzien der internen und externen Servicequalität identifiziert: – Organisationskultur als organisationales Antezedens – Kundenorientierung von Mitarbeitern als individuelles Antezedens – Implementierungserfolg einer Initiative zur Steigerung der Servicequa‐ lität als situationelles Antezedens Im Zuge der theoretischen Fundierung der Wirkmechanismen einer modi‐ fizierten Service-Profit Chain wurde der Anspruch erhoben, dass Anteze‐ denzien der Servicequalität alle vier Verhaltensbedingungen des Bezugs‐ rahmens von Rosenstiel (1988) abbilden müssen (vgl. Abschnitt 2.3.6). Eine Zuordnung lässt sich wie folgt vornehmen: – Die Kundenorientierung der Mitarbeiter als individuelles Antezedens lässt sich den individuellen Verhaltensdeterminanten zuordnen. Die kundenorientierte Einstellung beinhaltet das „Wollen“ in Form einer Motivation, sich auf den Kunden einzustellen und gerne im Kontakt mit ihm zu sein. Das Repertoire an kundenorientiertem Verhalten be‐ schreibt das Verhaltenspotenzial in Form des „Könnens“. – Die Organisationskultur lässt sich der Komponente des sozialen „Dürfens“ zuordnen, da sie die formellen und informellen Werte und 3.1.1.3 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 163 Praktiken beinhaltet, die das soziale Miteinander in der Organisation ausmachen. Gleichzeitig können sich bestimmte Aspekte – so bei‐ spielsweise die Ablaufstrukturen oder Merkmale des Führungsverhal‐ tens – als Form der „situativen Ermöglichung“ verstehen, wenn sie ein Zielverhalten unterstützen bzw. verhindern. – Der Implementierungserfolg lässt sich inhaltlich verschiedenen Kom‐ ponenten zuordnen, da er die spezifische nicht-alltägliche Situation einer Implementierung beschreibt. So können Merkmale der Überzeu‐ gung von der Sinnhaftigkeit der Initiative oder Spaß an der Initiative der Kategorie „Wollen“ zugeordnet werden. Informationsaspekte wie‐ derum kennzeichnen nach Gleitsmann (2007, S. 68) die „situative Er‐ möglichung“, ebenso wie Aspekte der zeitlich verfügbaren Kapazität, an der Initiative mitzuarbeiten. Die wahrgenommene Unterstützung der Initiative durch Vorgesetzte, Kollegen und Gesamtorganisation lässt sich dem „Dürfen“ zuordnen, da sie eine Richtlinie für das gewünschte Verhalten darstellt. Wie die inhaltliche Zuordnung zeigt, werden durch die in dieser Arbeit herangezogenen Antezedenzien alle Bedingungen für ein Mitarbeiterver‐ halten im Unternehmen gemäß Rosenstiel (u. a. 2015) abgedeckt. Zwar sind sie nicht trennscharf den einzelnen Modellkategorien zuzuordnen, dies ist aber auch nicht der Anspruch, da nach Rosenstiel die vier Bedin‐ gungen immer miteinander interagieren und alle notwendige Vorausset‐ zungen für Verhalten darstellen (z. B. Rosenstiel, 2015, S. 42). Die theore‐ tische Fundierung wird damit als gegeben betrachtet. Im Folgenden wer‐ den Zusammenhänge zwischen den als relevant identifizierten Antezeden‐ zien unter empirischen Gesichtspunkten mit dem Ziel beleuchtet, die Wirkbeziehungen zwischen den Konstrukten ableiten zu können, um das Entstehungsmodell von Servicequalität zu vervollständigen. Zusammenhänge von Servicequalität und ihren Antezedenzien Zusammenhang zwischen Organisationskultur und Servicequalität Wie in Abschnitt 3.1.1.1.2 diskutiert, beeinflusst die Organisationskultur das Verhalten ihrer Mitglieder – so auch in Serviceinteraktionen. In einer Metaanalyse von 72 Studien ergab sich ein signifikant positiver Zusam‐ menhang einer marktorientierten Unternehmenskultur und -führung mit der Servicequalität (Kirca, Jayachandran & Bearden, 2005). Spezifisch im 3.1.2. 3.1.2.1 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 164 Servicekontext zeigten auch Chang et al. (1999) regressionsanalytisch die positive Auswirkung einer marktorientierten Unternehmenskultur auf die mit SERVQUAL gemessene Servicequalität bei finnischen und polnischen Autohändlern (n=154). Aber nicht nur spezifisch marktorientierte Unter‐ nehmenskulturen üben einen Einfluss aus: Dobni et al. (2000) konnten den Einfluss unterschiedlicher organisationaler Wertesysteme auf die Produkti‐ vität von Servicemitarbeitern aufzeigen (n=431 aus unterschiedlichen In‐ dustrien). Neben den in der Organisationskultur verankerten Werten wie Kundenoder Marktorientierung kommen auch anderen organisationalen Rahmen‐ bedingungen signifikante Effekte auf die Servicequalität zu, die nach dem in dieser Arbeit vertretenen breiten Verständnis des Organisationskulturbe‐ griffs Elemente der Organisationskultur darstellen: dem Führungsverhal‐ ten, der Zusammenarbeit der Mitarbeiter und den Strukturen im Unterneh‐ men (vgl. Abschnitt 3.1.1.1.2). Allen drei Facetten kommt im Kontext der Serviceerbringung Bedeutsamkeit zu. So weisen Sackmann und Friesl (2010) auf Basis von zehn Fallstudien die Bedeutung des Führungsverhal‐ tens, der Mitarbeiterzusammenarbeit und der Strukturen für ein serviceori‐ entiertes Verhalten von Mitarbeitern auf (Sackmann & Friesl, 2010, S. 427). Wong, Liu und Tjosvold (2015) identifizierten auf Basis der Da‐ ten von 113 Führungskräften und 285 Mitarbeitern im elektronischen Ein‐ zelhandel einen signifikanten Einfluss des Führungsverhaltens – Vorleben von Servicewerten, aktives Zuhören im Kundenkontakt sowie die Anre‐ gung von Qualitätsverbesserungen – auf das Mitarbeiterverhalten in der Kundeninteraktion. Auf der Basis dieser Befunde wird die Hypothese auf‐ gestellt: H1: Die Organisationskultur beeinflusst die externe Servicequalität positiv. Die Bedeutsamkeit der Organisationskultur hat sich auch für die interne Servicequalität bestätigt: Chen (2013) fand beispielsweise einen signifi‐ kanten Einfluss einer bürokratischen Unternehmenskultur auf die anhand des SERVQUAL gemessene interne Servicequalität im Hotelgewerbe (n= 582), Hadwich und Keller (2015) bestätigten strukturanalytisch den signi‐ fikanten Einfluss einer serviceorientierten Unternehmenskultur auf die in‐ terne Servicequalität für eine Stichprobe aus unterschiedlichen Branchen (n=705). Anosike und Eid (2011) zeigten den signifikanten Einfluss der organisationalen internen Kundenorientierung, die sie in Anlehnung an Conduit und Mavondo (2001) als zentralen Teil der Organisationskultur 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 165 verstehen, auf die interne Servicequalität im Bankenbereich (n=202). In der Studie von Hadwich und Keller (2015) kamen auch dem Führungsver‐ halten und in einer Subgruppe der großen Unternehmen auch den service‐ orientierten Strukturen ein bedeutsamer Einfluss auf die interne Service‐ qualität zu. Boshoff und Mels (1995) bestätigten den signifikanten Ein‐ fluss von Organisationskulturmerkmalen zu Führung und Zusammenarbeit für die interne Servicequalität in einer Versicherung (n=140). Es wird da‐ her die Hypothese aufgestellt: H2: Die Organisationskultur beeinflusst die interne Servicequalität positiv. Zusammenhang zwischen Organisationskultur und Kundenorientierung Wie in Abschnitt 3.1.1.1.2 dargelegt, stellt die Unternehmenskultur eine Sammlung an geteilten Werten und Verhaltensnormen dar und beeinflusst das Denken und Handeln der Mitarbeiter. Damit ist anzunehmen, dass auch die kundenorientierte Einstellung und das kundenorientierte Verhal‐ ten der Mitarbeiter beeinflusst werden. Auch ein zweiter Wirkmechanis‐ mus ist denkbar: So argumentieren Donavan et al. (2004, S. 129), dass Selbstselektionseffekte von Seiten der Mitarbeiter vorliegen und kunden‐ orientierte Mitarbeiter eher in einer Organisation verbleiben, die ihren ei‐ genen Wertvorstellungen entspricht. In der Empirie findet der postulierte Zusammenhang Bestätigung: Im B2B-Bereich zeigten Williams und Atta‐ way (1996) auf Basis der Daten aus 459 Käufer-Verkäufer-Dyaden regres‐ sionsanalytisch einen signifikanten Effekt der Organisationskultur auf das kundenorientierte Verhalten der Verkäufer. Positive Effekte einer markt‐ orientierten Organisationskultur auf die persönliche Kundenorientierung von Mitarbeitern berichten auch Gleitsmann (2007) und Kirca et al. (2005). Farrell (2005) bestätigte diesen Effekt ebenfalls, in dieser Studie war Kultur durch ein breites Spektrum an Werten operationalisiert, wie In‐ novationskraft, Erfolgs-, Qualitäts- und Mitarbeiterorientierung (Farrell, 2005, S. 268). Auch für einzelne Organisationskulturdimensionen sind in der For‐ schung Belege zu finden: Für Zusammenarbeit (z. B. Gerlach et al., 2016; Susskind, Kacmar & Borchgrevink, 2003), Führungsverhalten (z. B. Ger‐ lach et al., 2016; Homburg & Stock, 2001) oder einzelne Werte – im B2B- Geschäft wiesen beispielsweise Siguaw, Brown und Widing (1994) den si‐ 3.1.2.2 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 166 gnifikanten Effekt der Marktorientierung auf die individuelle Kundenori‐ entierung der Verkäufer nach. Auf Basis dieser Befunde wird die Hypothe‐ se formuliert: H3: Die Organisationskultur beeinflusst die Kundenorientierung positiv. Zusammenhang zwischen Organisationskultur und Implementierungserfolg Wie in Abschnitt 3.1.1.2.1 definiert, findet eine Implementierung von in‐ ternen KLB als First Order Change im Rahmen einer bestehenden Organi‐ sationskultur statt. Es kann daher angenommen werden, dass der Bezugs‐ rahmen der Organisationskultur den Erfolg beeinflusst, wie eine solche Initiative von den Mitgliedern angenommen und umgesetzt wird (z. B. Harris, 1994, S. 309). So zieht beispielsweise Künzel (2002, S. 180) auf Basis seiner Studien zu internen KLB den Schluss: „Starke Unterneh‐ menskulturen können den Weg zu internen KLB erleichtern, durchaus aber auch behindern“. Die begleitenden Change Management-Maßnahmen ver‐ folgen darüber hinaus das spezifische Ziel, ein servicequalitätsförderliches Mitarbeiterverhalten zu etablieren – sie sind inhaltlich nicht auf einen breiten Kulturwandel ausgerichtet. Daher wird keine umgekehrte Wirk‐ richtung des Implementierungserfolgs auf die Organisationskultur ange‐ nommen. In der Forschung finden sich Hinweise auf den Einfluss der Organisati‐ onskultur auf die innerpsychischen Effekte bei Mitarbeitern, die die An‐ nahme eines Wandels fördern oder hemmen. Jones et al. (2005) untersuch‐ ten im Kontext einer Systemimplementierung in einer Behörde den Zu‐ sammenhang von Organisationskultur, innerpsychischem Effekt (Change Readiness) und erfolgreicher Umsetzung, d. h. Nutzung des Systems durch den Anwender (n=67). Sie zeigten, dass die Organisationskultur si‐ gnifikant auf den innerpsychischen Effekt beim Mitarbeiter wirkte, der wiederum einen signifikanten Prädiktor für die Nutzung des Systems (also die erfolgreiche Implementierung) darstellte. Umgekehrt zeigte sich, dass die Implementierung singulärer Maßnahmen des internen Marketings die Organisationskultur nicht bedeutsam beeinflussen. So untersuchten Kele‐ men und Papasolomou-Doukakis (2004) und Kelemen und Papasolomou (2007) die Beeinflussung der Organisationskultur durch vier verschiedene Maßnahmen des internen Marketings zur Steigerung der Servicequalität im Bankensektor und kommen zu dem Resümee, „that the implementation 3.1.2.3 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 167 of Internal Marketing in the banks under the study is problematic and does not result into a unified organisation culture” (Kelemen & Papasolomou, 2007, S. 745). Auch eine Längsschnittstudie von Hogg, Carter und Dunne (1998) ergab, dass die Implementierung eines internen Marketing-Pro‐ gramms der britischen Regierung zwar zu einem Verständnis der Ziele der Initiative im untersuchten mittelständischen Unternehmen, jedoch nicht zu einem signifikanten Organisationskulturwandel nach fünf Jahren führte (Hogg et al., 1998, S. 890f.). Dieses Ergebnis überrascht nicht vor der Überlegung, dass die Implementierung einer Initiative per definitionem einen definierten Endpunkt beinhaltet (s. Abschnitt 3.1.1.2.1), während die Forschung ergibt, dass kultureller Wandel demgegenüber einen kontinuier‐ lichen, langwierigen Prozess darstellt (Kelemen & Papasolomou, 2007, S. 760). Aufgrund dieser theoretischen Überlegungen und empirischen Be‐ funde wird angenommen: H4: Die Organisationskultur beeinflusst den Implementierungserfolg positiv. Zusammenhang zwischen Implementierungserfolg und Servicequalität Wie in Abschnitt 3.1.1.2.1 dargelegt, ist der Einfluss von Veränderungsin‐ itiativen auf die Servicequalität belegt (z. B. Mehra & Ranganathan, 2008, S. 913), auch wenn ein Konstrukt Implementierungserfolg bisher nicht konzipiert worden ist. Spezifisch im B2B-Kontext konnten Pomirleanu, Mariadoss und Chen‐ namaneni (2016) auf Basis der Daten von 880 Kundenkontaktmitarbeitern den Effekt einer Kommunikations- und einer Trainingsinitiative auf die Servicequalität zeigen. Der Einfluss wurde teilweise über den psychologi‐ schen Effekt bei den Mitarbeitern moderiert (Pomirleanu et al., 2016, S. 134). Weitere empirische Belege für den Effekt von Maßnahmen zur Servicequalitätserhöhung auf die externe Servicequalität berichten Gull und Ashraf (2012) sowie Tsai und Tang (2008) für Kommunikations- und Trainingsmaßnahmen, Dobni (2002) für die Einführung veränderter opera‐ tiver Standards und Werte und Boxall, Ang und Bartram (2011) für eine Bandbreite an Maßnahmen zur Steigerung des serviceorientierten Verhal‐ tens. Auf dieser Basis wird postuliert: 3.1.2.4 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 168 H5: Der Implementierungserfolg beeinflusst die externe Servicequalität positiv. Auch für die interne Servicequalität finden sich empirische Zusammen‐ hänge: Stanley und Wisner (2001) untersuchten den Erfolg der Implemen‐ tierung von kooperativen internen KLB im Hinblick auf die interne und externe Servicequalität von Einkaufsabteilungen auf Basis einer Stichpro‐ be von Einkaufs-Managern aus verschiedenen Branchen (n=118). Die Im‐ plementierung der internen KLB stellte einen signifikanten Einflussfaktor auf die interne Serviceleistung der Einkaufsabteilung dar. Lings und Brooks (1998) berichten einen positiven Einfluss einer internen Marke‐ tingkampagne (u. a. Kommunikationsmaßnahmen) auf die interne Service‐ qualität. Sánchez-Rodríguez, Hemsworth und Martínez-Lorente (2004) wiesen strukturanalytisch den Einfluss der Einführung von Qualitätsma‐ nagementpraktiken auf die interne Servicequalität von Einkaufsabteilun‐ gen nach (n=306). Vor diesem Hintergrund wird die Hypothese formuliert: H6: Der Implementierungserfolg beeinflusst die interne Servicequalität positiv. Zusammenhang zwischen Implementierungserfolg und Kundenorientierung Die persönliche Kundenorientierung von Mitarbeitern kann durch gezielte Initiativen positiv beeinflusst werden: Beispielsweise zeigte Gleitsmann (2007) strukturanalytisch die Beeinflussung des kundenorientierten Ver‐ haltens der Mitarbeiter durch interne Marketing-Maßnahmen (Gleitsmann, 2007, S. 150). Dem Maßnahmenbündel des internen Marketings kam ein hochsignifikanter Effekt zu und es konnte 38% der Varianz im kundenori‐ entierten Verhalten erklären (n=277 aus unterschiedlichen Branchen). Zwei weitere Studien sind hervorzuheben, da ihre unabhängigen Varia‐ blen eine inhaltliche Nähe zum in dieser Arbeit entwickelten Konstrukt Implementierungserfolg aufweisen: Peccei und Rosenthal (2000) zeigten, dass die Kundenorientierung von Mitarbeitern (n=667) signifikant durch ihre Wahrnehmung beeinflusst wurde, wie sie eine Servicequalitätsinitiati‐ ve in ihrem Supermarkt durch Leitung, Führungskräfte und Kollegen un‐ terstützt sahen, und wie sie die Umsetzung der Ziele der Initiative ein‐ schätzten. Zwei Ergebnisse sind hierbei von zentraler Bedeutung: Erstens zeigt sich, dass die Initiative – obwohl ihre Ziele in der Steigerung von 3.1.2.5 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 169 Service Excellence und Servicequalität bestanden (Peccei & Rosenthal, 2000, S. 570, 2001, S. 837) – auch auf die Kundenorientierung der Mitar‐ beiter wirkte. Zweitens ist herauszustellen, dass die unabhängige Variable in dieser Studie weitgehend die organisationale Facette des Konstrukts Im‐ plementierungserfolg reflektiert – d. h. die Studie zeigt die Bedeutsamkeit zumindest eines Teilbereichs des in dieser Arbeit herangezogenen situatio‐ nellen Antezedens empirisch. In einer Untersuchung von Bennett, Lehman und Forst (1999) wurde sowohl ein Effekt organisationaler als auch individueller Elemente des Im‐ plementierungserfolgs auf die Kundenorientierung identifiziert, die so‐ wohl die Kundenorientierung gegenüber externen als auch internen Kun‐ den umfasste (Bennett et al., 1999, S. 199f.). Die Autoren evaluierten den Effekt einer Trainingsinitiative im Rahmen eines Qualitätsprogramms zur Erhöhung der Kundenorientierung auf Basis von Daten aus Fokusgruppen (n=70) und einer quantitativen Befragung (n=909) im kommunalen Be‐ reich. Sie prüften den Einfluss der Initiative auf die Kundenorientierung der Mitarbeiter, wobei sie eine Gruppe von organisationalen Merkmalen eines Implementierungserfolgs (Unterstützung der Umsetzung der Initiati‐ ve durch Vorgesetzte und Kollegen) als auch eine Gruppe an individuellen Merkmalen (Gefühl von mangelnder Information, Unklarheiten bzgl. der Neuerungen, übermäßige Arbeitslast) in die Analyse integrierten. Wie in der Studie von Peccei und Rosenthal (2001, vgl. Abschnitt 3.1.1.2.4) hatte das Training an sich keinen signifikanten Effekt auf die Kundenorientie‐ rung, nur in Verbindung mit dem jeweils erlebten Maß an organisationaler Unterstützung und individuellen Effekten, die beide einen signifikanten Einfluss auf die Kundenorientierung hatten (Bennett et al., 1999, S. 204). Es wird dementsprechend die Hypothese aufgestellt: H7: Der Implementierungserfolg beeinflusst die Kundenorientierung positiv. Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Servicequalität Aufgrund der Zentralstellung der Mitarbeiter in der Serviceinteraktion für das Servicequalitätsurteil des Kunden kann angenommen werden, dass die kundenorientierte Einstellung und das kundenorientierte Verhalten des Mitarbeiters auf die Servicequalität wirken. Der Einfluss der persönlichen Kundenorientierung auf die externe Servicequalität ist empirisch gut be‐ legt, sowohl durch Analysen von Kunden- als auch Mitarbeiter- oder dya‐ 3.1.2.6 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 170 dischen Daten. Auf Basis von Kundendaten (n=649 aus drei verschiede‐ nen Servicekontexten) zeigten Brady und Cronin (2001b) kausalanalytisch einen direkten Effekt der Kundenorientierung auf die Serviceleistung von Mitarbeitern, die hochsignifikant auf die Gesamtservicequalität wirkte. Die Kundenorientierung konnte 48% an Varianz in der Serviceleistung aufklären und zudem kam ihr ein hochsignifikanter indirekter Effekt auf die Gesamtservicequalität zu. Die Metaanalyse von Goad und Jaramillo (2014) hingegen basiert auf Daten von über 125.000 Verkäufern und zeigt den signifikanten Einfluss ihrer Kundenorientierung auf ihr Verhalten in Kundeninteraktionen. Der Effekt besteht im B2B- wie im B2C-Kontext (Jaramillo et al., 2007, S. 307). Auf Basis kombinierter dyadischer Daten von Kunden und Servicemitarbeitern bzw. Verkäufern bestätigte sich ebenfalls der Effekt der Kundenorientierung auf die externe Servicequali‐ tät (Nguyen et al., 2014; Bergeron & Laroche, 2009; Egold, van Dick & Zapf, 2009; Rafaeli, Ziklik & Doucet, 2008). Daher wird angenommen: H8: Die Kundenorientierung beeinflusst die externe Servicequalität positiv. Im Kontext interner KLB mit der IT-Abteilung untersuchten Bruhn et al. (2007) Antezedenzien des internen „Perceived Value“, der durch Kunden‐ erwartungen und wahrgenommene Qualität determiniert wird (Bruhn, 2010, S. 302): Der Kundenorientierung des Kontaktpersonals kam der größte Einfluss auf den von den internen Kunden wahrgenommenen Value zu (Bruhn et al., 2007, S. 69). Anosike und Eid (2011) wiesen kausalana‐ lytisch den Einfluss der internen Kundenorientierung auf die interne Ser‐ vicequalität im Bankensektor (n=202) nach. Auf Basis dieser Befunde wird postuliert: H9: Die Kundenorientierung beeinflusst die interne Servicequalität positiv. Zusammenhänge von interner und externer Servicequalität Wie in Kapitel 1 herausgearbeitet, ist die interne Servicequalität neben den drei identifizierten Antezedenzien als weiterer spezifischer Einflussfaktor der externen Servicequalität anzusehen. Ihr Effekt kann anhand der Theo‐ rie der organisationalen Unterstützung erklärt werden (vgl. Ab‐ schnitt 2.3.5). Weitere Erklärungsansätze für den zugrundeliegenden Wirkmechanismus, die sich in der Literatur finden, werden im Folgenden 3.1.3. 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 171 kurz dargestellt, bevor anschließend empirische Befunde betrachtet wer‐ den. In der Literatur finden sich zwei grundlegende Erklärungsansätze: 1. Interne Abläufe sind verbessert: Ein in der Marketingforschung oft herangezogener Erklärungsansatz besagt, dass die extern wahrgenom‐ mene Servicequalität von einer qualitativ hochwertigen internen Vor‐ leistung profitiert (Bruhn, 2008, S. 189; Lings & Brooks, 1998, S. 325; George, 1990, S. 70; Grönroos, 1981, S. 236). Wenn die internen Strukturen und Funktionen mit hoher Qualität ineinander greifen, wirkt sich dies positiv auf den Service zum externen Kunden hin aus (Kün‐ zel, 2002, S. 75; George & Grönroos, 1995, S. 65). 2. Verhalten und Einstellung aller Mitarbeiter sind konsequent auf den Kunden ausgerichtet: „What employees experience at their work gets transmitted to consumers” (Schneider & Bowen, 1993, S. 40). Im Sinne eines organisationalen Lernprozesses zwischen Abteilungen (Nevis, DiBella & Gould, 1995, S. 73) wird kundenorientiertes Verhal‐ ten nach außen getragen und die Mitarbeiter übertragen die unterneh‐ mensintern erlebte Qualität in die Interaktionen mit externen Kunden (Anosike & Eid, 2011, S. 2488). Wie die Übersicht in Tabelle 1 (s. Seite 36ff.) zeigt, existiert zumindest eine Auswahl an empirischen Studien, die die Wirkung der internen auf die externe Servicequalität empirisch prüft. Da diese Verbindung im Rah‐ men dieser Arbeit ein zentrales Element darstellt, sollen die empirischen Befunde ausführlich dargestellt werden. Stanley und Wisner (2001) fanden einen signifikanten Effekt der inter‐ nen Servicequalität von Einkaufsabteilungen aus verschiedenen Branchen (n=118 Einkaufsmanager) auf die externe Servicequalität der jeweiligen Firmen. Die interne Servicequalität, die die Einkaufsabteilungen lieferten, konnte 37% der Varianz an der externen Servicequalität aufklären (Stanley & Wisner, 2001, S. 300). Dieser Effekt ist umso bedeutsamer, da die Auto‐ ren weiterhin nachweisen konnten, dass die interne Servicequalität der Abteilung signifikant von der Implementierung kooperativer interner KLB sowie der internen Servicequalität profitierte, die sie von anderen Abtei‐ lungen erhielt. Anhand der Daten aus der gleichen Studie verglichen Stan‐ ley und Wisner (2002) die Gruppe von Unternehmen, die sich laut Selbstangabe durch eine hohe externe Servicequalität auszeichnete (n=67), mit den anderen Firmen (n=39) hinsichtlich ihrer internen Servicequalität. Die Gruppen unterschieden sich in allen externen Servicequalitätsaspekten hochsignifikant. Ferner ergaben sich statistisch bedeutsame Mittelwertsun‐ 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 172 terschiede der beiden Gruppen in allen betrachteten Merkmalen der inter‐ nen Servicequalität – sowohl ihre eigene gelieferte interne Servicequalität betreffend als auch die Servicequalität, die sie von anderen Abteilungen erhielten. Auf dieser Basis ziehen Stanley und Wisner (2002, S. 107) den Schluss, dass „higher levels of service quality among internal suppliers and internal customers link[ed] to better external service quality“. Ein‐ schränkend ist anzumerken, dass die Befunde auf dem Selbstbild der Ein‐ kaufsmanager beruhten und ein kausaler Schluss auf Basis von Mittelwert‐ vergleichen unzulässig ist – die Aussagekraft der Ergebnisse ist daher mit Vorsicht zu betrachten. Bellou und Andronikidis (2008) zeigten für eine Stichprobe von 113 Bankmitarbeitern, dass ihr Verhalten in externen Servicesituationen durch die interne Servicequalität beeinflusst wurde, die sie wahrnahmen. Alle sieben Dimensionen der internen Qualität korrelierten mit dem prosozia‐ len Verhalten der Mitarbeiter im externen Kundenkontakt. Allerdings zeig‐ ten sich hinsichtlich der Wichtigkeit der einzelnen internen Servicequali‐ tätsmerkmale für das Interaktionsverhalten der Dienstleister signifikante Unterschiede zwischen privaten und öffentlichen Banken: Während in öf‐ fentlichen Banken dem Sozialverhalten der internen Anbieter („Communi‐ cation“, „Understanding“) und ihrer Fachkompetenz („Competence“) ho‐ hes Gewicht beigemessen wurde, wurden in den privaten Banken Merk‐ male wie „Reliability“, „Access“ und „Competence“ der internen Anbieter als essenziel für die Erbringung einer guten externen Servicequalität er‐ achtet (Bellou & Andronikidis, 2008, S. 949). Die Autoren interpretieren die Ergebnisse so, dass im öffentlichen Bereich die Mitarbeiter in stärke‐ rem Maße bereit sind, sich im Kundenkontakt zu engagieren, wenn die At‐ mosphäre mit ihren internen Kollegen positiv ist, während Mitarbeiter in privaten Banken stärkeren Wert auf „objektivere“ Qualitätsmerkmale wie Zugänglichkeit und Kompetenz legen (Bellou & Andronikidis, 2008, S. 950). Diese Studie macht die Bedeutsamkeit deutlich, für ein tieferge‐ hendes Verständnis der Wirkung der internen auf die externe Servicequali‐ tät Effekte auf Ebene der konkreten Qualitätsmerkmale zu prüfen. Bouranta et al. (2009) analysierten im Gastronomiegewerbe den Ein‐ fluss von internen auf externe Servicequalitätsfacetten auf Basis der Daten von 203 Restaurantkunden und 100 Kellnern. Restaurantkunden machten Angaben zur externen Servicequalität, Kellner bewerteten die interne Dienstleistungsqualität, die sie durch das Küchenpersonal erfuhren. Die Datenanalyse erfolgte in zwei Schritten. Im ersten Schritt wurde die Fak‐ torstruktur der Servicequalitätsmerkmale geprüft. Es ergab sich eine 3.1. Entwicklung eines Entstehungsmodells von Servicequalität 173 Sechs-Faktor-Lösung für die externe Servicequalität. Für die interne Ser‐ vicequalität wurde eine Sieben-Faktor-Lösung identifiziert, die fünf Fak‐ toren der externen Servicequalität reflektierte und zusätzlich zwei Facetten „Professionalism“ und „Interest“ (im Sinne von Interesses des Küchenper‐ sonals an den spezifischen Anliegen der Kellner) enthielt, die spezifisch für die interne Servicequalität konstituierend zu sein scheinen. Dieses Er‐ gebnis deckt sich mit der Schlussfolgerung aus Abschnitt 2.4.2.3, dass Fachkompetenz sowie Sozialverhalten wichtige Merkmale der Service‐ qualität darstellen. Im zweiten Schritt erfolgte die Analyse des Zusam‐ menhangs zwischen den Facetten der internen und externen Servicequali‐ tät. Es zeigte sich, dass nur zwei der internen Qualitätsdimensionen einen positiven Einfluss auf Merkmale der externen Servicequalität aufwiesen. Für die vorliegende Arbeit lässt sich daraus der Schluss ziehen, dass sich die einzelnen Merkmale der internen Servicequalität ggf. hinsichtlich ihrer Bedeutsamkeit für die externe Servicequalität differenzieren. Um praxisre‐ levante Ansatzhebel zur Steigerung der Servicequalität für ein Unterneh‐ men zu identifizieren, sollten daher auf Facettenebene die Einflüsse analy‐ siert werden. Es wird die Hypothese aufgestellt: H10: Die interne Servicequalität beeinflusst die externe Servicequalität positiv. Zusatz zu H10: Es wird angenommen, dass Facetten der internen Servicequalität die exter‐ ne Servicequalität differenziert beeinflussen. Dieser Effekt ist explorativ zu untersuchen. Synthese: Entstehungsmodell von Servicequalität Um die spezifische Beeinflussbarkeit der Servicequalität als Ausgangs‐ punkt der Service-Profit Chain zu testen, werden sowohl als relevant iden‐ tifizierte organisationale als auch individuelle und situationelle Einfluss‐ faktoren in ein Entstehungsmodell der Servicequalität integriert und ihre Wirkung auf die interne und externe Servicequalität geprüft. Konkret han‐ delt es sich um Organisationskultur, Kundenorientierung und den Imple‐ mentierungserfolg einer die Implementierung der KLB begleitenden Ini‐ tiative zur Steigerung der Servicequalität. Neben den Einflüssen der Ante‐ zedenzien auf die interne und externe Servicequalität ist davon auszuge‐ hen, dass auch spezifische Wirkbeziehungen zwischen den Antezedenzien 3.1.4. 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 174 bestehen, die Schlüsse zu indirekten Effekten auf die interne und externe Servicequalität zulassen. Es darf darüber hinaus angenommen werden, dass interne Servicequalität in diesem Kontext als zusätzlicher Einfluss‐ faktor einen Effekt auf die externe Servicequalität hat, wobei dieser ggf. auf den Einfluss spezifischer Merkmale der internen auf die externe Ser‐ vicequalität zurückzuführen ist. Als Entstehungsmodell von Servicequali‐ tät wird daher das in Abbildung 14 dargestellte Modell postuliert, das die Hypothesen H1 bis H10 zusammenfasst. Postuliertes Entstehungsmodell der Servicequalität Entwicklung eines Wirkungsmodells von Servicequalität Nachdem in Kapitel 3.1 das Entstehungsmodell von Servicequalität ent‐ wickelt wurde, soll sich im vorliegenden Kapitel 3.2 die Entwicklung des Wirkungsmodells von Servicequalität anschließen, um damit den in dieser Arbeit postulierten Bezugsrahmen an Einflussfaktoren und Effekten von interner und externer Servicequalität zu vervollständigen. Im Service-Pro‐ fit Chain-Konzept bildet Kundenzufriedenheit die zentrale psychologische Zielgröße von Servicequalität und Kundenbindung den zentralen Verhal‐ tenseffekt beim Kunden (Bruhn, 2013a, S. 73). Kapitel 3.2 verfolgt zwei Zielsetzungen: Erstens sollen die beiden Zielgrößen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung aufgrund ihrer zentralen Bedeutung theoretisch durchdrungen werden (Abschnitt 3.2.1 und Abschnitt 3.2.2). Zweitens sol‐ len auf Grundlage der empirischen Befunde mit Schwerpunkt auf Studien aus dem B2B-Kontext Hypothesen zum konkreten Wirkgefüge von Ser‐ vicequalität und ihren Zielgrößen für die vorliegende Studie abgeleitet werden (Abschnitt 3.2.3), denn die Service-Profit Chain und die integrier‐ Abbildung 14: 3.2. 3.2. Entwicklung eines Wirkungsmodells von Servicequalität 175 te Erfolgskette postulieren unterschiedliche Kausalzusammenhänge (vgl. Abschnitt 2.2). Kundenzufriedenheit als Zielgröße von Servicequalität Das Konzept der Kundenzufriedenheit hat eine Schlüsselstellung in der aktuellen Marketingtheorie und Praxis inne (Homburg & Stock-Homburg, 2006, S. 19) – dennoch stellt es sich als schwierig dar, seine charakterisie‐ renden Merkmale präzise zu umreißen (Giese, 2015, S. 36). So zogen Fehr und Russell (1984, S. 464) schon Mitte der achtziger Jahre das Resümee: „Everyone knows what satisfaction is, until asked to give a definition. Then it seems, nobody knows.” Giese und Cote (2000, S. 1f.) erarbeiten auf Basis bestehender Ansätze eine Kategorisierung von drei charakteri‐ sierenden Merkmalen der Verständnisse von Kundenzufriedenheit: 1. „Focus“: Kundenzufriedenheit beinhaltet einen spezifischen Fokus (Erwartungen, Produkt, Konsumerfahrung etc.) 2. „Time“: Kundenzufriedenheit entsteht zu einem spezifischen Zeit‐ punkt (nach der Auswahl/dem Konsum, auf Basis kumulierter Erfah‐ rungen etc.). 3. „Response”: Kundenzufriedenheit kann als affektive oder kognitive Reaktion verstanden werden. Hinsichtlich der ersten Kategorie „Focus“ können Konzeptionen der Kun‐ denzufriedenheit nach ihrem jeweiligen Bezugspunkt differenziert werden, an dem sich das Kundenurteil festmacht. Nach dem weitverbreiteten (Homburg & Stock-Homburg, 2006, S. 19) Confirmation-Disconfirmati‐ on-Paradigma (C/D Paradigma) entsteht Kundenzufriedenheit als Ergebnis aus einem Abgleich des Kunden seines wahrgenommenen erhaltenen Leistungsniveaus mit einem Vergleichsstandard (Homburg & Stock-Hom‐ burg, 2006, S. 21). Vergleichsstandards können das Produkt oder der Ser‐ vice selbst sein (Oliver, 2010, S. 8; Oliver, 1997, S. 13; Mano & Oliver, 1993, S. 454), eine spezifische Kaufentscheidung (Westbrook & Oliver, 1991, S. 84), die Erfahrung mit einem Anbieter oder seinen Produkten (Homburg, Giering & Hentschel, 2000, S. 86), Erwartungen an die Leis‐ tung vor dem Kauf (Fornell, 1992, S. 11; Tse & Wilton, 1988, S. 204) oder Ideal- bzw. Wunschvorstellungen (Spreng, MacKenzie & Olshavsky, 1996, S. 17). Der Vergleich der erhaltenen Leistung mit dem Referenzmaß kann nach dem C/D-Paradigma eine Über- oder Untererfüllung ergeben 3.2.1. 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 176 (positive oder negative Diskonfirmation) bzw. eine Konfirmation, wenn Vergleichsstandard und Wahrnehmung sich entsprechen (Homburg & Stock-Homburg, 2006, S. 21). Aus dem Ergebnis resultiert die Kundenzu‐ friedenheit. Allerdings können Standards je nach Kontext variieren (Giese & Cote, 2000, S. 2) und der Kunde kann auch mehrere Standards als Refe‐ renzmaß für einen Vergleich heranziehen (Homburg & Stock-Homburg, 2006, S. 21). Dieser Erkenntnis wird auch in einer aktuellen Definition der internen Kundenzufriedenheit Rechnung getragen, die Kundenzufrieden‐ heit mit einem internen Dienstleister nach dem C/D-Paradigma als Abwei‐ chung der wahrgenommenen Leistung von Ideal- und Erwartungs-Stan‐ dards versteht (Handwich & Keller, 2015, S. 199; Bruhn, 2003a, S. 1194). Nach der zweiten Kategorie von Giese und Cote (2000) „Time“ unter‐ scheiden sich Ansätze von Kundenzufriedenheit hinsichtlich ihres zeitli‐ chen Bezugspunkts. Dieser kann nach dem Kauf oder Konsum liegen (z. B. Tse & Wilton, 1988, S. 204), währenddessen (z. B. Westbrook & Reilly, 1983, S. 258; Oliver, 1981, S. 27) oder sogar vor dem Konsum des Produkts bzw. Inanspruchnahme der Dienstleistung (Kourilsky & Murray, 1981, S. 183). Weiterhin können Ansätze unterschieden werden, die die Kundenzufriedenheit auf einzelne Transaktionen mit dem Kunden bezie‐ hen (z. B. Cronin, Brady & Hult, 2000, S. 204; Schwetje, 1999, S. 14), und Verständnisse, die die kumulierte Erfahrung generalisiert über mehrere Transaktionen als Grundlage für das Entstehen von Kundenzufriedenheit begreifen. Im Gegensatz zur erstgenannten transaktionalen Zufriedenheit beschreibt diese relationale Zufriedenheit die Gesamtzufriedenheit mit der Geschäftsbeziehung15 bzw. dem Dienstleister (z. B. als „Evaluierung der gesamten Erfahrung mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produk‐ ten“, Homburg, et a., 2000, S. 86). Ein dritter Blickwinkel integriert das Konzept einer kurzfristigen Zufriedenheit als Reaktion auf eine spezifi‐ sche Servicetransaktion mit einer generalisierten Zufriedenheit des Kun‐ den, die sich auf Basis des gesamten Kontakts mit dem Unternehmen er‐ gibt, und betrachtet sie als distinkte Konstrukte (z. B. Jones & Suh, 2000, S. 148; Liljander & Strandvik, 1995, S. 162). Die relationale Kundenzu‐ friedenheit wird dabei als „Gesamtzufriedenheit“ mit dem Dienstleister bezeichnet (Jones & Suh, 2000, S. 148; Bitner & Hubbert, 1994, S. 76f.) 15 Wie in Abschnitt 2.1.1 bereits dargestellt, entsteht eine Kundenbeziehung aus ver‐ schiedenen Beziehungsepisoden (z. B. Dagger & Sweeney, 2007, S. 22), die sich wiederum aus mehreren einzelnen Transaktionen zwischen Kunde und Servicemit‐ arbeiter zusammensetzen (Bruhn, 2013a, S. 3). 3.2. Entwicklung eines Wirkungsmodells von Servicequalität 177 oder auch als kumulative Kundenzufriedenheit (z. B. Lam et al., 2004, S. 295). Empirisch zeigen z. B. Meffert und Schwetje (1998) oder Jones und Suh (2000), dass Kunden durchaus eine aktuelle spezifische Interakti‐ on von ihrer längerfristigen generalisierten Erfahrung mit dem Anbieter differenzieren können. In der Empirie zeigt sich außerdem, dass Zufrie‐ denheit als generalisiertes Urteil auf Basis verschiedener Serviceinterak‐ tionen eine höhere Aussagekraft für nachgelagerte positive Verhaltensab‐ sichten des Kunden und letztlich ökonomische Erfolgsgrößen hat (Giering, 2000, S. 78; Meffert & Schwetje, 1998, S. 86) als die kurzfristige Zufrie‐ denheit mit einer spezifischen Servicesituation. Besondere Relevanz kommt diesem Umstand im B2B-Bereich zu (Lam et al., 2004, S. 295), denn hier ist „die einzelne Transaktion in den meisten Fällen von eher nachrangiger Bedeutung; hier tritt vielmehr die Geschäftsbeziehung mit der Gesamtheit ihrer Facetten als Beurteilungsobjekt in den Vordergrund“ (Homburg et al., 2000, S. 85). So erklärt sich die Forderung in der aktuel‐ len Forschung, als Unternehmen die Kundenbeziehungen gesamthaft zu betrachten, anstatt sich auf einzelne Transaktionen zu beschränken (Bruhn, 2013a, S. 7). Dieses Verständnis reflektiert dabei ebenfalls aktuelle Defini‐ tionen der internen Kundenzufriedenheit, die auf die kumulierte Gesamt‐ zufriedenheit mit einem internen Anbieter fokussieren (Handwich & Kel‐ ler, 2015, S. 182; Bruhn, 2003a, S. 1193). Im Hinblick auf die dritte Kategorie „Response” zeichnet sich in der Literatur ein Wandel von einem Verständnis der Kundenzufriedenheit als rein kognitiver Effekt (z. B. „cognitive postpurchase consequence“, Oli‐ ver, 1980, S. 461; „cognitive state“, Howard & Sheth, 1969, S. 145) hin zu einer Anerkennung seiner emotionalen Bestandteile ab. Während West‐ brook und Oliver (1991) die Kundenzufriedenheit noch als „postchoice evaluative judgment“ (Westbrook & Oliver, 1991, S. 84) betrachteten und die emotionale Konsumerfahrung – wie „happiness/contentment“ – als distinktes, der Zufriedenheit vorgelagertes Konstrukt auffassten (West‐ brook & Oliver, 1991, S. 89), begriffen die Konzeptionen um das Jahr 2000 meist die affektive Komponente als integralen Bestandteil des Kun‐ denzufriedenheitskonstrukts. So sprechen Liljander und Strandvik (1997, S. 148) von der affektiven Dimension der Kundenzufriedenheit, während andere Autoren das Konstrukt als Verbindung einer kognitiven und einer affektiven Komponente verstehen („both an evaluative and emotion-based response“, Cronin et al., 2000, S. 204; „kognitive und affektive Evaluie‐ rung“, Homburg et al., 2000, S. 86). In der aktuellen Forschung der letzten zehn Jahre wiederum ist ein gegenläufiger Trend zu beobachten, der sich 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 178 im Zuge der Herausarbeitung des Konzepts „Customer Delight“ (Giese, 2015, S. 41) bzw. zu Deutsch „Kundenbegeisterung“ (Gouthier, 2007, S. 385) abzeichnet. Kundenbegeisterung wird als positive emotionale Re‐ aktion (Giese, 2015, S. 72) von Kunden auf einen erhaltenen Service oder ein Produkt von „unexpected value or unanticipated satisfaction” (Chand‐ ler, 1989, S. 30) verstanden. Assoziierte emotionale Reaktionen sind Erre‐ gung, positiver Affekt und Überraschung (Oliver, Rust & Varki, 1997, S. 319). Während einige Konzeptionen Kundenbegeisterung noch als Aus‐ prägung einer extrem hohen Kundenzufriedenheit begreifen (Homburg, Koschate & Hoyer, 2006, S. 24; Homburg & Stock-Homburg, 2006, S. 32f; Oliver 1997, S. 316), setzt sich zunehmend die Überzeugung durch, dass Kundenzufriedenheit und -begeisterung distinkte Konstrukte darstel‐ len (z. B. Giese, 2015; Bartl, Gouthier & Lenker, 2013; Finn, 2005, 2012; Berman, 2005), was sich in der Empirie bestätigt (z. B. Finn, 2005, 2012; Oliver et al., 1997). Im Kontext dieser Ergebnisse wird Kundenzufrieden‐ heit als eher rationale Reaktion eines Kunden auf einen Service oder ein Produkt verstanden („primarily cognitive“, Finn, 2012, S. 99), während Kundenbegeisterung die emotionale Reaktion beinhaltet (Bartl et al., 2013, S. 388; Finn, 2005, S. 112). Berman (2005, S. 134) fasst zusammen: „Satisfaction is more cognitive; delight is more affective. Satisfaction is based on perceptions, while delight is more emotional. Delight is often as‐ sociated with such emotions as arousal, joy, and pleasure.” Dabei ist fest‐ zuhalten, dass „more cognitive” bzw. „primarily cognitive“ nicht gleichzu‐ setzen ist mit einer völligen Emotionslosigkeit – es bringt lediglich zum Ausdruck, dass die Emotion nicht die maßgebliche Komponente im Be‐ wertungsprozess darstellt. So schließt Oliver (2010) in einer Integration aktueller akademischer Sichtweisen auch eine emotionale Komponente („pleasurable“) ein und definiert Kundenzufriedenheit als „the consumer’s fulfillment response. It is a judgment that the product/service feature, or the product or service itself, provided (or is providing) a pleasurable level of consumption-related fulfillment, including levels of under- or overful‐ fillment” (Oliver, 2010, S. 8). Da Kunden-Lieferanten-Beziehungen im Forschungsinteresse stehen und der Beziehungsaspekt zudem für den B2B-Bereich von besonderer Bedeutung ist (s. o.) wird in der vorliegenden Arbeit Kundenzufriedenheit unter dem relationalen Blickwinkel betrachtet. Mit Bezug zum bewährten C/D-Paradigma und der Definition von Oliver (2010) wird Kundenzufrie‐ denheit wie folgt definiert: Interne oder externe Kundenzufriedenheit stellt eine aus allen Transaktionen mit einem internen oder externen Dienstleis‐ 3.2. Entwicklung eines Wirkungsmodells von Servicequalität 179 ter generalisierte Bewertung des Kunden dar, inwieweit der Service des Dienstleisters zu einem als angenehm wahrgenommenen Niveau an Erfül‐ lung der vom Kunden erwarteten (Ideal-)Leistung resultiert. Kundenbindung als Zielgröße von Kundenzufriedenheit Wie in den Konzeptionen der Service-Profit Chain und integrierten Er‐ folgskette (vgl. Abschnitt 2.2) dargelegt, reicht ein hohes Maß an Kunden‐ zufriedenheit alleine nicht aus, um damit Resultate zu erzielen, die sich in ökonomischen Erfolgskennziffern bemessen lassen. Zielstellung ist es, eine Bindung des Kunden an das Unternehmen zu erreichen, d. h. Kun‐ denverhaltensaspekte positiv zu beeinflussen. In den letzten Jahren geht der Trend verstärkt zu einer „Fokussierung auf die Kundenbindung als strategische[m] Erfolgsfaktor“ (Bruhn & Straßer, 2014, S. 304). Mit dem Begriff der Kundenbindung werden im Servicekontext „sämtliche psycho‐ logischen Bewusstseinsprozesse bzw. beobachtbaren Verhaltensweisen ei‐ nes Kunden verstanden, in denen sich die intentionale oder faktische Er‐ haltung bzw. Intensivierung seiner Interaktionen mit dem Dienstleistungs‐ anbieter manifestiert“ (Bruhn & Hadwich, 2015, S. 22). Die von Bruhn und Hadwich (2015) angesprochenen innerpsychischen Bewusstseinspro‐ zesse werden dabei als Verhaltensabsichten verstanden, während sich die faktische Kundenbindung im sichtbaren Kundenverhalten manifestiert (Bruhn & Hadwich, 2015, S. 22). Die von Bruhn und Hadwich (2015) dargestellte grundlegende Zweitei‐ lung des Konstrukts deckt sich mit dem Konsens in der Wissenschaft, dass das Konstrukt sowohl das bisherige Verhalten eines Kunden, also die fak‐ tische Kundenbindung, als auch die zukünftige Verhaltensabsicht als in‐ tentionale Kundenbindung umfasst (Bruhn, 2013a, S. 97; Nerdinger & Neumann, 2007, S. 130; Braunstein, Huber & Herrmann, 2005, S. 189; Homburg, Faßnacht & Werner, 2003, S. 556). Kundenbindung kann so‐ wohl auf Kunden- als auch Anbieterseite bestehen und ist abzugrenzen von der Kundenloyalität, die nur die nachfragerbezogene Perspektive be‐ inhaltet (Homburg & Bruhn, 2000, S. 8). Heterogenität herrscht allerdings hinsichtlich der inhaltlichen Konzep‐ tualisierung der faktischen und intentionalen Kundenbindung: In der Grundkonzeption der SPC definieren Heskett et al. (1994, S. 166) Kun‐ denbindung eindimensional als faktische Kundenbindung durch die Indi‐ katoren „Verbleib“, „Wiederkauf“ und „Weiterempfehlung“. Auch in der 3.2.2. 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 180 Konzeption des Europäischen Kundenbarometers, das in diversen europä‐ ischen Staaten Anwendung gefunden hat, wird Kundenbindung als rein verhaltensbasiert durch fünf Indikatoren „Loyalität“, „Preissensibilität“, „Nutzung weiterer Leistungen“, „Cross Buying“ und „Weiterempfehlung“ erfasst (z. B. Bruhn, 2006, S. 218). Andere Konzeptionen betonen die Be‐ deutsamkeit der Verhaltensabsicht für das Handeln und operationalisieren das Konstrukt als reine Verhaltensintention (z. B. Herrmann & Johnson, 1999; Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1996; Boulding et al., 1993). Während eine im deutschsprachigen Raum oft zitierte Darstellung der Elemente von Kundenbindung nach Homburg und Faßnacht (2001, S. 451 bzw. 1998, S. 415) (abgebildet z. B. bei Nerdinger & Neumann, 2007, S. 130; Hippner, 2006, S. 30; Homburg et al., 2003, S. 509; Helm, 2002, S. 64; Homburg & Bruhn, 2000, S. 9) noch eine Asymmetrie der inhaltli‐ chen Elemente von bisherigem und beabsichtigem Verhalten abbildet (bis‐ heriges Verhalten beinhaltet „Wiederkauf“ und „Weiterempfehlung“, Ver‐ haltensabsichten hingegen „Wiederkaufsabsicht“, „Zusatzkaufabsicht“ und „Weiterempfehlungsabsicht“), werden in der überarbeiteten Konzepti‐ on von Homburg und Bruhn (2008, S. 9) vier inhaltliche Elemente als konstituierend für beide Facetten des Konstrukts betrachtet: „Wiederkauf“ bzw. „Wiederkaufsabsicht“, „Cross Buying“ bzw. „Cross Buying-Ab‐ sicht“, „Weiterempfehlung“ bzw. „Weiterempfehlungsabsicht“ sowie „Preiserhöhungsakzeptanz“ bzw. „-toleranz“ (vgl. Abbildung 15). Sie bil‐ den auch die aktuelle Konzeption der B2B-Kundenbindung (Jensen, 2015, S. 196). Elemente der Kundenbindung (Homburg & Bruhn, 2008, S. 9; Bruhn, 2013a, S. 97) Abbildung 15: 3.2. Entwicklung eines Wirkungsmodells von Servicequalität 181 Die in Abbildung 15 aufgeführten Merkmale von Kundenbindung können sich inhaltlich wie folgt beschreiben lassen: – „Wiederkauf“ bezeichnet den erneuten Erwerb eines Produktes oder einer Dienstleistung (z. B. Anderson & Sullivan, 1993, S. 128). – „Cross Buying“ beschreibt die Inanspruchnahme von anderen Produk‐ ten oder Services beim gleichen Anbieter (Meyer & Oevermann, 1995, S. 1342). – „Preiserhöhungstoleranz“ bezeichnet den Preisanstieg im Vergleich zum tatsächlichen Preis, den der Kunde akzeptieren würde (z. B. Ko‐ schate, 2006, S. 95), während Preiserhöhungsakzeptanz beinhaltet, dass der Kunde trotz Preissteigerungen beim Anbieter verbleibt, d. h. sie faktisch akzeptiert. Eine solche Form der Preisbereitschaft bezeichnet damit eine Facette der Kundenbindung über Weiterempfehlung, Wie‐ derkauf etc. hinaus, die im ökonomischen Kontext in der Balance von wettbewerbsfähigen Preisen und optimalen Margen von besonderer Relevanz ist (Wertenbroch & Skiera, 2002, S. 228). – „Weiterempfehlungen“ (bzw. Warnungen) beschreiben eine mündliche, direkte Kommunikation zwischen einem Empfänger und einem Sender in einem informellen Umfeld, d. h. aus Sicht des Empfängers erfolgt die Empfehlung auf Basis einer persönlichen Bewertung des Senders und ist nicht durch Abhängigkeiten des Senders im Bezug auf das Pro‐ dukt oder den Service motiviert (Buttle, 1998, S. 250; Stern, 1994, S. 10; Arndt, 1967, S. 291). Im Englischen wird diese Facette auch als „Word of Mouth“ (WOM)16 bezeichnet, wobei dieser Begriff „keine Wertung des kommunizierten Inhalts“ (Bruhn, 2013, S. 99) beinhaltet, während „Weiterempfehlung“ bzw. „Warnung“ bereits einen Hinweis auf einen positiven bzw. negativen Inhalt geben (Bruhn, 2013, S. 99). Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll die Kundenbindung als faktische Kundenbindung verstanden werden, erstens, da dies der ursprünglichen SPC-Konzeption entspricht und zweitens vor der Überlegung, dass das tat‐ sächliche Verhalten jenes Element darstellt, das von Unternehmen beein‐ 16 In diesem Kontext ist die sich aktuell abzeichnende Bedeutsamkeit des „Word-of- Mouth on the Internet“ (eWOM) zu erwähnen: Während das konventionelle WOM an die traditionellen Kanäle des persönlichen Netzwerks gebunden ist, hat sich der Einflussradius in Zeiten sozialer Netzwerke und digitaler Kanäle exponenziell er‐ weitert – das eWOM verfügt damit über ein weltweites Netzwerk (Ladhari & Mi‐ chaud, 2015, S. 36). 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 182 flusst werden soll – „[f]rom a managerial standpoint, customer satisfaction only matters to the extent that it affects behavioral outcome” (Oliver et al., 1997, S. 312). Inhaltlich soll sich dabei auf die Elemente Wiederkauf, Cross Buying, Weiterempfehlung und Preiserhöhungsakzeptanz bezogen werden, da diese eine aktuelle Definition aus dem Jahr 2015 abbilden (vgl. Abbildung 15) und ihre inhaltliche Nähe zu der Ursprungskonzeption von Heskett et al. (s. o.) gegeben ist. Damit wird Kundenbindung in Anleh‐ nung an Bruhn und Hadwich (2015, S. 22, s. o.) definiert als sichtbare Ver‐ haltensweisen eines Kunden, „in denen sich die intentionale oder faktische Erhaltung bzw. Intensivierung seiner Interaktionen mit dem Dienstleis‐ tungsanbieter manifestier[en]“. Zusammenhänge zwischen externer Servicequalität, externer Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Die empirische Bestätigung der grundlegenden Logik der SPC bzw. Er‐ folgskette wurde in Abschnitt 2.2.1.2 bereits dargelegt. Allerdings unter‐ scheiden sich die beiden Ansätze hinsichtlich ihrer Konzeption spezifi‐ scher Verbindungen (vgl. Abbildung 16). Postulierte Kausalgefüge auf Basis von Service-Profit Chain (SPC) (Heskett et al., 1997; vgl. Abbildung 3) bzw. integrierter Erfolgskette (Bruhn, 2004, vgl. Abbildung 4) Mit dem Ziel, eine Kausalabfolge für die vorliegende Arbeit zu entwi‐ ckeln, soll in den folgenden Abschnitten 3.2.3.1 und 3.2.3.2 auf Basis em‐ pirischer Befunde unter drei Gesichtspunkten eine dezidiertere Prüfung der Wirkgefüge vorgenommen werden: 1. Wirkgefüge interne und externe Servicequalität und Kundenzufrieden‐ heit: Abweichend zur Kausalabfolge in der SPC von interner Service‐ qualität, interner Kundenzufriedenheit, externer Servicequalität und ex‐ 3.2.3. Abbildung 16: 3.2. Entwicklung eines Wirkungsmodells von Servicequalität 183 terner Kundenzufriedenheit wird in der integrierten Erfolgskette zu‐ sätzlich eine Wirkung der internen auf die externe Kundenzufrieden‐ heit postuliert, jedoch kein Effekt der internen Kundenzufriedenheit auf die externe Servicequalität (vgl. Abbildung 16). 2. Wirkgefüge externe Erfolgskette: In der Empirie existieren Belege für das laut SPC und integrierter Erfolgskette postulierte Ursache-Wir‐ kungs-Gefüge von externer Servicequalität, externer Kundenzufrieden‐ heit und Kundenbindung. Allerdings ergeben sich Hinweise für einen zusätzlichen direkten Effekt der externen Servicequalität auf die Kun‐ denbindung. 3. Kontextgültigkeit: Während sich für das unter Punkt 1. dargestellte Wirkgefüge in der Empirie kein bedeutsamer Unterschied zwischen B2C- und B2B-Geschäft abbildet (vgl. Metaanalyse von Brown & Lam, 2008, S. 249), bestehen Hinweise auf Unterschiede im B2B- und B2C-Bereich für das Wirkgefüge unter Punkt 2. (Kristensen, Marten‐ sen & Gronholdt, 2000, S. 1013). Daher sollen empirische Befunde für die externe Erfolgskette spezifisch aus dem B2B-Bereich betrachtet werden. Kausale Abhängigkeiten von interner und externer Servicequalität und interner und externer Kundenzufriedenheit SPC und integrierte Erfolgskette postulieren beide übereinstimmend den Einfluss einer internen Servicequalität auf die Zufriedenheit der internen Kunden (s. Abbildung 16). Dieser kann anhand der kognitiven Dissonanz‐ theorie theoretisch begründet werden (vgl. Abschnitt 2.3.1). Empirisch be‐ stätigen den Einfluss der internen Servicequalität auf die interne Kunden‐ zufriedenheit beispielsweise Hadwich und Keller (2015) für verschiedene Industrien (n=705), Röder (2012) in der IT-Branche (n=763), Spreng, Hui Shi & Page (2009) in einer staatlichen Agentur (n=296), Weschke (2008) in der IT-Branche (n=139) sowie Bruhn (2003a) im Pharmabereich (n=1.034). Daher wird auch in dieser Arbeit postuliert: H11: Die interne Servicequalität beeinflusst die interne Kundenzufrie‐ denheit positiv. Hinsichtlich des Wirkgefüges von interner Kundenzufriedenheit, externer Servicequalität und externer Kundenzufriedenheit hingegen zeigt Abbil‐ dung 16 zwei abweichende logische Folgen. In der SPC wird argumen‐ 3.2.3.1 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 184 tiert, dass als förderlich erlebte interne Arbeitsbedingungen in Zufrieden‐ heit beim Mitarbeiter resultieren, die wiederum sein Verhalten in der Ser‐ viceinteraktion mit externen Kunden positiv beeinflusst (Heskett et al., 1994, S. 167). Heskett et al. (1997, S. 28) erklären diesen Zusammenhang darüber, dass unzufriedene Mitarbeiter sich eher mit der Absicht tragen, den Job zu wechseln und ihre Produktivität eingeschränkt ist. Dieser Ef‐ fekt kann auch anhand der Theorie der organisationalen Unterstützung er‐ klärt werden (vgl. Abschnitt 2.3.5): Wenn Mitarbeiter auf Basis interner Bedingungen zufrieden sind, entsteht daraus ein Maß an Verpflichtungsge‐ fühl, das sie veranlasst, sich in gleichem Maß zum Wohl des Unterneh‐ mens in der externen Kundeninteraktion einzubringen. Demgegenüber besagt die integrierte Erfolgskette, dass der psychologi‐ sche Effekt beim Mitarbeiter (interne Kundenzufriedenheit) direkt den psychologischen Effekt beim Kunden beeinflusst (externe Kundenzufrie‐ denheit), was anhand eines Emotional Contagion-Effekts erklärt werden kann (vgl. Abschnitt 2.3.4). Der ferner in der integrierten Erfolgskette nicht postulierte Zusammenhang von interner Kundenzufriedenheit und externer Servicequalität kann anhand folgender Überlegung begründet werden: Die interne Kundenzufriedenheit eines Mitarbeiters entsteht auf einer als qualitativ hochwertig wahrgenommenen Interaktion mit seinem internen Kollegen in seiner Rolle als interner Kunde und resultiert in einem als angenehm wahrgenommenen Niveau an Bewertung, wie seine Erwartungen erfüllt wurden (vgl. Abschnitt 3.2.1). Diese mit einer ange‐ nehmen Wahrnehmung verbundene Zufriedenheit mag zwar – wie oben angenommen – unbewusst ausgestrahlt werden und in Form einer emotio‐ nalen Ansteckung in einer Zufriedenheitsreaktion beim externen Kunden resultieren. Es darf aber nicht geschlussfolgert werden, dass sie automa‐ tisch in einer konkreten Leistung in einem anderen Kontext in einer ande‐ ren Rolle in spezifischen Handlungsmustern in der Serviceinteraktion re‐ sultiert (Yee, Yeung & Chen, 2008, S. 661). Dafür müsste der Mitarbeiter sich erstens seiner Zufriedenheit bewusst werden, diese zweitens auf spe‐ zifische positive Gegebenheiten in seiner Organisation zurückführen und sich drittens – z. B. aus einem Verpflichtungsgefühl heraus, wie von der Theorie der organisationalen Unterstützung angenommen – dafür ent‐ scheiden, sich spezifisch aus diesem Grund positiv im Sinne des Unter‐ nehmens zu verhalten (Bagozzi, 1980, S. 66), also eine hohe Servicequali‐ tät zu erbringen. Dieser logische Zusammenhang ist schwer zu vertreten, da es sich erstens bei der internen Zufriedenheit nicht um ein per definitio‐ nem zwingend bewusstes Phänomen handelt, das zweitens als Reaktion 3.2. Entwicklung eines Wirkungsmodells von Servicequalität 185 auf eine spezifische Leistung interner Kollegen entsteht (nicht auf Leis‐ tungsbündel des Unternehmens, wie von der SPC verstanden) und zudem das Kundenkontaktpersonal drittens seine Leistung in der Serviceinterakti‐ on eher mit individueller Anstrengung als mit organisationaler Unterstüt‐ zung assoziiert (Brown, Cron & Leigh, 1993, S. 97). Da der Effekt der Zufriedenheit von Kunden spezifisch in internen KLB auf die Zufriedenheit externer Kunden nach Kenntnisstand der Autorin noch nicht empirisch geprüft wurde, wird die Betrachtung auf den Zusam‐ menhang der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit auf Basis von Unter‐ suchungen der SPC gelegt. Eine positive Wirkung der auf Basis positiver Arbeitsbedingungen entstehenden Zufriedenheit interner Mitarbeiter auf die Zufriedenheit externer Kunden nach dem ursprünglichen Verständnis der SPC (vgl. Abschnitt 2.2.1) ist empirisch verschiedentlich bestätigt worden: Die Metaanalyse von Eller (2015) ergab einen signifikanten di‐ rekten Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit auf die externe Kundenzufrie‐ denheit (N=1.021 Effektgrößen), ebenso wie die Metaanalyse von Harter, Schmidt und Hayes (2002), die 7.939 Effektgrößen einbezog. Auch die Metaanalyse von Hong et al. (2013, S. 247) zeigte den signifikanten Ein‐ fluss der „Employee Attitudes“ (u. a. Arbeitszufriedenheit) auf die externe Kundenzufriedenheit. Weitere Primärstudien bestätigen den Effekt (z. B. Evanschitzky et al., 2012; Höck et al., 2011; Yee et al., 2011; Kantsperger & Kunz, 2005; Koop, 2005; Koys, 2001; Bernhardt et al., 2000; Johnson, 1996; Schneider & Bowen, 1985). Spezifisch im B2B-Kontext wiesen bei‐ spielsweise Homburg und Stock (2004) auf Basis der Daten aus 111 Dienstleister-Geschäftskunden-Dyaden den signifikanten direkten Effekt der Mitarbeiter- auf die Kundenzufriedenheit nach. Allerdings existieren auch Studien, die keinen signifikanten Effekt ermitteln (z. B. Homburg et al., 2009; Schwetje, 1999; Loveman, 1998). In der Metaanalyse von Brown und Lam (2008) wird der positive Effekt der Mitarbeiterzufrieden‐ heit auf die Kundenzufriedenheit von der externen Servicequalität medi‐ iert und es tritt kein signifikanter direkter Effekt der Mitarbeiterzufrieden‐ heit auf die externe Kundenzufriedenheit auf – was wiederum der Konzep‐ tion der SPC entspricht. In der oben genannten Studie von Homburg und Stock (2004) im B2B-Kontext hingegen identifizierten die Autoren zu‐ sätzlich zum signifikanten direkten Effekt der Mitarbeiter- auf die Kun‐ denzufriedenheit einen signifikanten Pfad der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Qualität in der Kundeninteraktion, die ihrerseits ebenfalls signifikant auf die Kundenzufriedenheit wirkte. Diese Verbindung findet sich auch bei Yee et al. (2008). Abweichend dazu und im Einklang mit den Überle‐ 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 186 gungen zur integrierten Erfolgskette konnten Iaffaldano und Muchinsky (1985) in ihrer Metaanalyse zum Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Leistung im Job auf Basis der einbezogenen 217 Effektmaße nur einen schwachen Zusammenhang der beiden Konstrukte identifizieren. Sie stellen die Überlegung an, dass es sich nur um eine „illusionary correla‐ tion“ handelt, also einen Zusammenhang, der intuitiv automatisch ange‐ nommen wird, aber real nicht existiert (Iaffaldano & Muchinsky, 1985, S. 270). Eine Erklärung für die unterschiedlichen Befunde liefert Koop (2005): Sie kritisiert, dass zur Prüfung des Zusammenhangs von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit oft aggregierte Zufriedenheitsurteile herangezogen werden (Koop, 2005, S. 85) und sich die Konzeptionen oftmals stark un‐ terscheiden (Koop, 2005, S. 80). Daher prüft sie in einer Längsschnittstu‐ die den Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit auf Basis der Daten von 549 Mitarbeitern sowie 2688 Kunden eines Ser‐ viceunternehmens, wobei sie Mitarbeiterzufriedenheit als multidimensio‐ nales Konstrukt konzipiert. Auf Basis der differenzierten Analyse kommt Koop zu der Schlussfolgerung, „ dass gerade die Aspekte [der Mitarbeiter‐ zufriedenheit] in einem starken Zusammenhang mit der Kundenzufrieden‐ heit stehen, die eine unmittelbare Voraussetzung für eine gute Serviceleis‐ tung darstellen“ (Koop, 2005, S. 166). Dies deckt sich mit dem Ergebnis von Studien, die Mitarbeiterzufriedenheit maßgeblich darauf beziehen, in‐ wiefern das interne Serviceklima als förderlich für ihre Arbeit wahrge‐ nommen wird, und signifikante Zusammenhänge von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit finden (z. B. Johnson, 1996; Schneider & Bowen, 1985), während Konzeptualisierungen von Mitarbeiterzufriedenheit als ge‐ nerische Arbeitszufriedenheit (z. B. Homburg et al., 2009) kein bedeutsa‐ mer Effekt zukommt. Auf Basis dieser Befunde kann angenommen wer‐ den, dass ein Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit als Resultat einer ho‐ hen Servicequalität in internen KLB ein signifikanter Effekt auf die Zu‐ friedenheit externer Kunden zukommt. Vor dem Hintergrund dieser empirischen Befunde und dem spezifischen Geltungsanspruch der integrierten Erfolgskette für den Kontext interner KLB soll in dieser Arbeit das Kausalgefüge im Einklang mit der integrier‐ ten Erfolgskette vorgenommen werden. Ein zusätzlicher direkter Effekt der internen Kundenzufriedenheit auf die externe Servicequalität wird auf Basis der theoretischen Überlegungen nicht angenommen (s. Seite185), soll aber vor dem Hintergrund der differierenden empirischen Befunde ge‐ prüft werden. Es wird daher postuliert: 3.2. Entwicklung eines Wirkungsmodells von Servicequalität 187 H12: Die interne Kundenzufriedenheit beeinflusst die externe Kundenzu‐ friedenheit positiv. Zusatz zu H12: Es wird kein signifikanter Einfluss der internen Kundenzufriedenheit auf die externe Servicequalität angenommen, aber statistisch überprüft. Kausale Abhängigkeiten in der externen Erfolgskette Auch der Effekt der externen Servicequalität auf die externe Kundenzu‐ friedenheit lässt sich analog der Argumentation in Abschnitt 2.3.1 anhand der Dissonanztheorie begründen. Entsprechend wird diese Abhängigkeit im B2B-Kontext auch empirisch bestätigt: So fanden beispielsweise Zeng et al. (2011) einen signifikanten Effekt der externen Servicequalität auf die Zufriedenheit von Geschäftskunden eines Telefonherstellers (n=233), Da‐ vis-Sramek et al. (2009) im Bereich der Gebrauchsgüterproduktion (n= 389 Abnehmer aus dem Einzelhandel), Jayawardhena et al. (2007) im Kontext von Sicherheitsdienstleistungen (n=281), Rauyruen und Miller (2007) bei professionellen Kurierdienstleistungen (n=306), Gounaris (2005, n=505) und Homburg und Stock (2004, n=111 dyadische Datensät‐ ze) in diversen B2B-Branchen. Daher wird auch im Rahmen der vorlie‐ genden Arbeit angenommen: H13: Die externe Servicequalität beeinflusst die externe Kundenzufrie‐ denheit positiv. Ebenso kann die Dissonanztheorie als theoretische Fundierung eines Ef‐ fekts der externen Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung herange‐ zogen werden. Wie in Abschnitt 2.3.1 dargelegt, lässt die Theorie den Schluss zu, dass sich zufriedene Kunden einen Zustand des kognitiven Gleichgewichts erleben, wenn sie ihre Handlungen, d. h. ihr Ausmaß an loyalem Verhalten ihrer Zufriedenheit anpassen. In Analogie zu diesen theoretischen Überlegungen ist der Einfluss der externen Kundenzufrie‐ denheit auf die Bindung der externen Geschäftskunden empirisch belegt – signifikante Effekte im B2B-Kontext finden sich zum Beispiel bei Aska‐ riazad und Babakhani (2015), Zeng at al. (2011), Lee und Bellman (2008), Rauyruen und Miller (2007), Lam et al. (2004), Kristensen et al. (2000) sowie Patterson und Spreng (1997). Entsprechend wird postuliert: 3.2.3.2 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 188 H14: Die externe Kundenzufriedenheit beeinflusst die Kundenbindung positiv. Heterogener fallen die Befunde hinsichtlich eines direkten Einflusses der Servicequalität auf die Kundenbindung aus – sowohl in Studien, die einen direkten Effekt der Servicequalität auf die Kundenbindung prüfen, ohne einen moderierenden Einfluss der Kundenzufriedenheit abzubilden, als auch in Untersuchungen, die die externe Erfolgskette überprüfen. Der ers‐ ten Kategorie an Studien ist beispielsweise die Untersuchung von Rauyru‐ en und Miller (2007) zuzuordnen: Sowohl der Kundenzufriedenheit als auch der Servicequalität kam ein signifikanter Effekt auf die intentionale Kundenbindung zu (n=306 Geschäftskunden von Kurierdiensten). In drei weiteren Untersuchungen im B2B-Geschäft trat ebenfalls ein signifikanter Effekt der Servicequalität sowohl auf die Kundenzufriedenheit als auch die Kundenbindung auf (Jayawardhena, 2010; Chenet et al., 2010; Jaya‐ wardhena et al., 2007), allerdings wurde in diesen Studien kein direkter Effekt der Zufriedenheit auf die Bindung geprüft. Demgegenüber konnte in der Studie von Gounaris (2005) die mit SERVQUAL gemessene Ser‐ vicequalität einen signifikanten Varianzanteil an der Kundenzufriedenheit, nicht aber der Kundenbindung erklären (n=515 Geschäftskunden aus ver‐ schiedenen Branchen). In der zweiten Kategorie an Studien zeichnet sich ebenfalls eine unein‐ heitliche Befundlage ab. Askariazad und Babakhani (2015) modellierten die externe Erfolgskette in ihrer Übertragung des European Customer Sa‐ tisfaction Index (ECSI) in den B2B-Kontext (n=90 Kunden eines Produ‐ zenten von Anlagen- und Bergbauausstattung). Ihre Ergebnisse belegen strukturanalytisch den signifikanten Effekt der Servicequalität auf die Kundenzufriedenheit, die ihrerseits signifikant auf die faktische Kunden‐ bindung wirkte. Auch in der Studie von Patterson und Spreng (1997) im Consulting-Gewerbe zeigte sich ein signifikanter Effekt der Servicequali‐ tät auf die Kundenzufriedenheit sowie der Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung (n=128). In beiden Analysen wurde der direkte Effekt der Servicequalität auf die Bindung nicht untersucht. Lee und Bellman (2008) hingegen integrierten diesen Pfad in ihre Modellierung der externen Er‐ folgskette (n= 118 Geschäftskunden eines Finanzdienstleisters): Während Kundenzufriedenheit signifikant auf Kundenbindung wirkte, war der di‐ rekte Einfluss von Servicequalität auf Kundenbindung nicht signifikant. Servicequalität wirkte dagegen signifikant auf Kundenzufriedenheit, wo‐ bei diese Beziehung durch den Service Value moderiert war. In der Studie von Zeng at al. (2011) mediierte die Kundenzufriedenheit den Zusammen‐ 3.2. Entwicklung eines Wirkungsmodells von Servicequalität 189 hang von Servicequalität und Kundenbindung der 233 Kunden eines Tele‐ fonherstellers ebenfalls vollständig. Als Resümee der dargestellten Befunde kann festgehalten werden, dass sich erstens die externe Erfolgskette auch im B2B-Kontext bestätigt, aller‐ dings auch vereinzelt Hinweise auf einen direkten Effekt der externen Ser‐ vicequalität auf die Kundenbindung auftreten. Dieser wird aber meist in Studien identifiziert, die keinen direkten Effekt der Kundenzufriedenheit auf die Bindung der Kunden prüfen (Chenet et al., 2010; Jayawardhena, 2010; Davis-Sramek et al., 2009; Jayawardhena et al., 2007). Daher wird analog der konzeptionellen Ansätze der SPC und integrierten Erfolgskette kein Effekt postuliert, jedoch soll er im Modell berücksichtigt und in der Empirie geprüft werden: Zusatz zu H14: Es wird kein signifikanter Einfluss der externen Servicequalität auf die Kundenbindung angenommen, aber statistisch überprüft. Da die vorgenommene Prüfung der empirischen Befunde die Postulierung eines Kausalgefüges analog zur externen Erfolgskette als zulässig erschei‐ nen lässt, bleibt vor dem Hinweis von Kristensen et al. (2000) einer Unter‐ schiedlichkeit von B2C- und B2B-Märkten (vgl. Seite184) die Frage zu stellen, ob in dem aufgestellten Wirkungsgefüge der externen Kette ggf. für den B2B-Kontext zentrale Variablen vernachlässigt werden. Kristensen und Kollegen (2000) den Einfluss verschiedener Antezeden‐ zien auf Kundenzufriedenheit von ca. 3000 privaten und geschäftlichen Postkunden. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass im B2B-Bereich das Un‐ ternehmensimage die Kundenzufriedenheit signifikant weniger, die Ser‐ vicequalität in der Interaktion mit dem Anbieter die Kundenzufriedenheit hingegen deutlich höher beeinflusst als im B2C-Bereich. Damit wird für den Zusammenhang externe Servicequalität und Kundenzufriedenheit weiter die Annahme dieser Arbeit unterstützt, externe Servicequalität als das zentrale Antezedens der Zufriedenheit externer Kunden zu postulieren. Bei einer Betrachtung des Effekts der externen Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung dagegen wurden auch Wechselbarrieren als zen‐ trales Differenzierungsmerkmal zwischen B2C- und B2B-Kontext heraus‐ gearbeitet (vgl. Abschnitt 2.1.3). Damit muss die Frage aufgeworfen wer‐ den, ob im B2B-Geschäft die mit einem Anbieterwechsel verbundenen Nachteile die Kundenbindung unabhängig von der Kundenzufriedenheit maßgeblich beeinflussen. Lam et al. (2004) modellierten eine externe Er‐ folgskette von Customer Value (einem Servicequalitätsmaß verrechnet mit 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 190 der preislichen Wettbewerbsfähigkeit), Kundenzufriedenheit und zwei Maßen der Kundenbindung (n= 268 Geschäftskunden eines Kurierdienst‐ leisters). Als weiteres Antezedens von Bindung integrierten sie die Wech‐ selkosten (in Form von Geld, Zeit, Aufwand und assoziiertem Risiko, vgl. Lam et al., 2004, S. 299). Die Autoren konnten das Wirkgefüge von Cus‐ tomer Value auf Kundenzufriedenheit sowie Zufriedenheit auf beide Bin‐ dungsmaße bestätigen. Allerdings kam den Wechselkosten ebenfalls ein bedeutsamer Effekt auf beide Bindungsmaße zu. Einschränkend ist darauf hinzuweisen, dass diese Studie nicht die hier postulierte externe Erfolgs‐ kette von Servicequalität, Kundenzufriedenheit und Bindung abbildete, sondern den Service Value als Ausgangspunkt erfasste. Die in der vorliegenden Arbeit postulierte Wirkfolge von externer Ser‐ vicequalität, Kundenzufriedenheit und -bindung bildete die Basis der em‐ pirischen Prüfung durch Davis-Sramek und Kollegen (2009, n=389 Ge‐ schäftskunden eines Gebrauchsgüterproduzenten). In ihrer Konzeption der externen Erfolgskette im B2B-Geschäft integrierten sie in den Zusammen‐ hang von Kundenzufriedenheit und Wiederkauf die beiden Moderatorva‐ riablen affektives Commitment (Wunsch nach Beibehaltung der Ge‐ schäftsbeziehung) und kalkulatives Commitment der Kunden (Beibehal‐ tung der Geschäftsbeziehung auf Basis von Auflagen). Empirisch zeigt sich, dass der Wiederkauf nur durch das affektive Commitment beeinflusst wird, das seinerseits durch die Kundenzufriedenheit sowie Merkmale der Servicequalität bedingt wurde. Auch in der Studie von Rauyruen und Mil‐ ler (2007) ergab sich kein signifikanter Effekt des kalkulativen Commit‐ ments auf die intentionale Kundenbindung. Der Befund kann dahingehend interpretiert werden, dass trotz ggf. im B2B-Geschäft bestehender Zwänge zur Beibehaltung einer Geschäftsbeziehung diese keine ausschlaggebende Erklärung für Kundenverhalten liefern. Die Modellierung einer aufgrund der Wahrnehmung von Servicequalität entstehenden Kundenzufriedenheit als der zentrale Einflussfaktor auf das Kundenverhalten bleibt damit wei‐ terhin zulässig und es wird keine weitere Variable in das Wirkgefüge inte‐ griert. Synthese: Wirkungsmodell von Servicequalität Die Steigerung von Servicequalität in Unternehmen geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern um über die Zufriedenheit des Kunden Einfluss auf sein Verhalten zu nehmen. Als Resultat der theoretischen Überlegungen 3.2.4. 3.2. Entwicklung eines Wirkungsmodells von Servicequalität 191 und Prüfung empirischer Befunde wird ein Wirkungsmodell von Service‐ qualität postuliert, das die Hypothesen H11 bis H14 zusammenführt (Ab‐ bildung 17). Heterogenen empirischen Befunden wird Rechnung getragen, indem zwei Effekte aufgrund theoretischer Überlegungen zwar in dieser Arbeit nicht postuliert, aber im Modell integriert sind, um empirisch ge‐ prüft zu werden. Postuliertes Wirkungsmodell der Servicequalität Zusammenfassende Betrachtung der modifizierten Service-Profit Chain und Vervollständigung der Hypothesen Aus der Verbindung des herausgearbeiteten Entstehungsmodells mit dem Wirkungsmodell von Servicequalität ergibt sich eine theoretisch fundierte modifizierte Service-Profit Chain. Diese vermag erstens die Effekte der Servicequalität für die Zielgruppen interne sowie B2B-Kunden abzubil‐ den. Zweitens werden über die Einbindung von Antezedenzien Ansatz‐ punkte geprüft, die interne und externe Servicequalität zu beeinflussen. Abbildung 18 stellt die modifizierte Service-Profit Chain im Überblick dar. Abbildung 17: 3.3. 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 192 Modifizierte Service-Profit Chain als integriertes Entste‐ hungs- und Wirkungsmodell Diese modifizierte Service-Profit Chain stellt das Untersuchungsmodell dar, das als Grundlage zur Beantwortung von Forschungsfrage 1, 2a und 3 (s. Seite 49) empirisch geprüft werden soll. Für ein vertieftes Verständnis der Wirkweise der internen auf die externe Servicequalität zur Beantwor‐ tung von Forschungsfrage 2b (s. Seite 49) soll darüber hinaus in einer ver‐ tiefenden explorativen Analyse der Effekt der einzelnen Merkmale der in‐ ternen Servicequalität auf die externe Servicequalität geprüft werden. Darüber hinaus sollen auch Erkenntnisse hinsichtlich einer prinzipiellen Gleichartigkeit von interner und externer Servicequalität gewonnen wer‐ den, um Forschungsfragen 4a und 4b (s. Seite 50) zu beantworten. Wenn eine generelle Gleichartigkeit der beiden Kontexte besteht, so kann ange‐ nommen werden, dass sich weder die Effektgefüge in der Entstehung von interner und externer Servicequalität unterscheiden noch ihre Wirkung auf die interne bzw. externe Kundenzufriedenheit. Da sich in der Empirie Hin‐ weise auf differenzierende Einflüsse einzelner Qualitätsmerkmale auf in‐ teressierende Zielgrößen ergeben (s. Abschnitt 3.1.3), soll die Wirkung der Qualität auf die Zufriedenheit auf Facettenebene geprüft werden. Auf Ba‐ sis dieser Überlegungen werden folgende Annahmen ergänzt: H15: Die Entstehungsmodelle der Servicequalität unterscheiden sich nicht im Kontext externer und interner KLB. H16: Die Wirkungen der Servicequalitätsfacetten auf die Kundenzufrie‐ denheit unterscheiden sich nicht im Kontext externer und interner KLB. Tabelle 9 fasst die Hypothesen und ergänzenden Annahmen zusammen. Abbildung 18: 3.3. Zusammenfassende Betrachtung der modifizierten Service-Profit Chain 193 Hypothesen sowie ergänzende Annahmen im Überblick Nr. Art1) Inhalt2), 3) Theoretische Basis(vgl. Kapitel 2.3) For‐ schungsfrage H1 H Organisationskultur externe Servicequalität Modell der Bedingungen für Verhalten von Menschen in Organisationen, Theorie des geplan‐ ten Verhaltens F1 H2 H Organisationskultur interne Servicequalität F1 H3 H Organisationskultur Kundenorientierung F1 H4 H Organisationskultur Implementierungserfolg F1 H5 H Implementierungserfolg externe Servicequalität F1 H6 H Implementierungserfolg interne Servicequalität F1 H7 H Implementierungserfolg Kundenorientierung F1 H8 H Kundenorientierung externe Servicequalität F1 H9 H Kundenorientierung interne Servicequalität F1 H10 H Interne Servicequalität externe Servicequalität Theorie der organi‐ sationalen Unter‐ stützung F2a Zu‐ satz A Es wird angenommen, dass Facetten der internen Servicequalität die externe Service-qualität differen‐ ziert beeinflussen. ./. F2b H11 H Interne Servicequalität interne Kundenzufrieden‐heit Dissonanztheorie F3 H12 H Interne Kundenzufriedenheit externe Kundenzu‐friedenheit Emotional Contagion-Effekt F3 Zu‐ satz A Die interne Kundenzufriedenheit hat keinen direkten Effekt auf die externe Servicequalität. ./. F3 H13 H Externe Servicequalität externe Kundenzufrieden‐heit Dissonanztheorie F3 H14 H Externe Kundenzufriedenheit Kundenbindung Dissonanztheorie,Equitytheorie F3 Zu‐ satz A Die externe Servicequalität hat keinen direkten Effekt auf die Kundenbindung. ./. F3 H15 A Die Entstehungsmodelle der Servicequalität unter‐ scheiden sich nicht im Kontext externer und interner KLB. ./. F4a H16 A Die Wirkungen der Servicequalitätsfacetten auf die Kundenzufriedenheit unterscheiden sich nicht im Kontext externer und interner KLB. ./. F4b 1) H = Hypothese, A = ergänzende Annahme, 2) = direkter Effekt postuliert, 3) Zur bes‐ seren Übersichtlichkeit werden in dieser Darstellung je Hypothese nur die postulierten Ef‐ fekte als interessierende Essenz aufgeführt, für die ausformulierten Sätze sei jeweils auf die Hypothesen im Text verwiesen. Tabelle 9: 3. Entwicklung einer modifizierten Service-Profit Chain 194 Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain Grundlagen der Strukturgleichungsanalyse In der vorliegenden Arbeit soll ein Modell mit abstrakten Konstrukten und als Hypothesen formulierten Wirkbeziehungen empirisch überprüft wer‐ den. In der betriebswirtschaftlichen Forschung steht oft die Analyse von Abhängigkeitsbeziehungen in theoretischen Modellen im Fokus (Hom‐ burg & Klarmann, 2006a, S. 727), deren spezifizierte Elemente hypotheti‐ sche Konstrukte darstellen, d. h. „abstract entit[ies] which represent […] the 'true', nonobservable state or nature of a phenomenon“ (Bagozzi & Fornell, 1982, S. 24). Als sog. latente Variablen (vgl. Abschnitt 4.1.1.1) entziehen sie sich einer direkten Beobachtung und demnach auch einer Messung (Backhaus et al., 2008, S. 513; Homburg & Giering, 1996, S. 6). Strukturanalytische Verfahren stellen die „erste und bislang einzige Me‐ thode“ dar (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 727), die die Wirkbeziehun‐ gen von latenten Variablen abbilden kann und darüber hinaus die Messgü‐ te sowie die Beziehungen zwischen den gemessenen Indikatoren bestim‐ men lässt (Backhaus & Ebers, 2006, S. 607). Damit bildet die Strukturglei‐ chungs- oder auch Kausalanalyse17 (Backhaus & Ebers, 2006, S. 607) den geeigneten statistischen Ansatz für die vorliegende Untersuchung. Ihre Grundlagen werden im Folgenden dargelegt. Strukturgleichungsmodelle Die Strukturgleichungsanalyse stellt ein Verfahren dar, anhand einer Kom‐ bination von faktoren- und regressionsanalytischer Verfahren (Backhaus, et al., 2008, S. 155ff.) „a-priori formulierte Wirkungszusammenhänge in einem linearen Gleichungssystem abzubilden und die Modellparameter so 4. 4.1. 4.1.1. 17 Die Bezeichnung „Kausalanalyse“ wird in der Literatur durchaus kritisch disku‐ tiert, da suggeriert wird, dass zwischen den Konstrukten in einem Modell „gesetz‐ mäßige Beziehungen“ (Röder, 2012, S. 193) existieren, die nicht zwingend gege‐ ben sein müssen (vgl. Scholderer, Balderjahn & Paulssen, 2006, S. 641f.; Hom‐ burg, Pflesser & Klarmann, 2008, S. 549). 195 zu schätzen, dass die zu den Variablen erhobenen Ausgangsdaten mög‐ lichst gut reproduziert werden“ (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 17). In den folgenden Abschnitten werden zentrale Begriffe und Prinzipien erläutert und der Bezug zur vorliegenden Arbeit hergestellt. Klassen von Variablen In Strukturgleichungsmodellen werden zwei Arten von Variablen unter‐ schieden: Hypothetische Konstrukte, die auf Basis von theoretischen Überlegungen formuliert werden und sich einer direkten Messbarkeit ent‐ ziehen, werden als latente Variablen oder latente Konstrukte bezeichnet, während direkt messbare Indikatoren als manifeste Variablen definiert sind (Bollen, 2002, S. 611). Ziel der Konstruktformulierung ist die mög‐ lichst treffende Beschreibung komplexer realer Phänomene (Nunally, 1978, S. 96) auf Basis theoretischer Gedankengerüste – d. h. es wird der Ausdruck von latenten Konstrukten über manifeste Variablen angestrebt. Im vorliegenden Forschungskontext stellen zum Beispiel die Organisati‐ onskultur oder Kundenorientierung latente Variablen dar, die durch geeig‐ nete, ihnen zugeordnete, messbare Indikatoren (sogenannte „Items“) zu er‐ fassen sind (Bortz & Döring, 2006, S. 63). Um der Komplexität der for‐ mulierten Konstrukte gerecht zu werden, sollte eine Messung durch eine Bandbreite an Indikatoren erfolgen (DeVellis, 1991, S. 8; Churchill, 1979, S. 66), wobei der Abstraktionsgrad der Konstrukte zu berücksichtigen ist. Wenn der Indikator sehr konkret das Konstrukt erfassen kann und somit eine hohe Augenscheinvalidität hat (Fuchs & Diamantopoulos, 2009, S. 202; vgl. auch Seite 220 dieser Arbeit) – wie bei gesamthaften Beurtei‐ lungen – ist der Messung durch einzelne Fragen (so genannte „Single- Items“) der Vorrang zu geben, da sich der Einsatz multipler redundanter Items sogar negativ auf das Antwortverhalten der Probanden auswirken kann (Diamantopoulos et al., 2012, S. 445). Der Abstraktionsgrad bzw. die Komplexität eines Konstrukts spiegeln sich auch in seinem hierarchischen Aufbau wider: Konstrukte können einoder mehrdimensional konstituiert sein (Giere, Wirtz & Schilke, 2006, S. 678). Eine unidimensionale Konzeption definiert ein Konstrukt anhand einer singulären Facette, so dass die Verdichtung der manifesten Variablen direkt auf Konstruktebene (Homburg & Giering, 1996, S. 6) als empiri‐ sche Abstraktion der ersten Ordnung (Giere et al., 2006, S. 679) er‐ folgt. Konstituiert sich ein Konstrukt durch mehrere Dimensionen oder 4.1.1.1 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 196 Facetten, die ihrerseits durch messbare Items bestimmt werden, spricht man von einem mehrdimensionalen Konstrukt – die Indikatoren korre‐ spondieren zur Ebene der Beobachtungen, die Dimensionen/Facetten sind auf der Konstruktebene erster Ordnung angesiedelt, während das latente Konstrukt die Ebene zweiter Ordnung darstellt (Giere et al., 2006, S. 679). Konstrukte höherer Ordnung werden in Abschnitt 4.1.1.3 weiterführend besprochen. Des Weiteren können Modellvariablen in Bezug auf ihre Abhängigkei‐ ten bezeichnet werden: In einem Strukturgleichungsmodell wirken eine oder mehrere exogene (unabhängige) Variablen, auf eine oder mehrere en‐ dogene (abhängige) Variablen (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 39). Die exogenen und endogenen Wirkbeziehungen der modifizierten Service-Pro‐ fit Chain im Rahmen des vorliegenden Forschungsvorhabens sind in Kapi‐ tel 3 erarbeitet worden (vgl. Abbildung 18 auf Seite 193 dieser Arbeit). In Kapitel 4.2 werden geeignete manifeste Indikatoren formuliert. Strukturmodell und Messmodell Die Strukturanalyse basiert auf einem linearen (Mehr-)Gleichungssystem, dem sogenannten Strukturgleichungsmodell (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 18), das als Pfaddiagramm in drei Teilmodelle gegliedert werden kann (vgl. Abbildung 19): – Im Strukturmodell werden die postulierten Ursache-Wirkungs-Gefüge zwischen den latenten exogenen und endogenen Konstrukten darge‐ stellt – dabei kann eine latente Variable innerhalb eines Modells gleich‐ zeitig als unabhängige und abhängige Variable fungieren (vgl. Variable η1 in Abbildung 19), d. h. sie stellt eine intervenierende Variable dar (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 19). Die endogenen latenten Variablen sind weiterhin mit einer Fehlervariablen ζ zu versehen, die die Residu‐ alvarianz der latenten Variable darstellt, die nicht durch das Konstrukt erklärt werden kann (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 33/41). – Im exogenen Messmodell wird die Konstitution der unabhängigen Va‐ riable(n) ξ als latentes Konstrukt mit jeweils zugeordneten beobachtba‐ ren Indikatoren x1, … xn dargestellt (Backhaus et al., 2008, S. 513) – im dargestellten Beispiel in Abbildung 19 handelt es sich dabei um ein unidimensionales Konstrukt, es können selbstverständlich auch Kon‐ strukte höherer Ordnung abgebildet werden. 4.1.1.2 4.1. Grundlagen der Strukturgleichungsanalyse 197 – Das endogene Messmodell bildet die vermuteten Zusammenhänge der abhängige(n) Variable(n) η von ihren Indikatoren y1,…yn ab (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 31). Der Messfehlerbehaftung der manifesten Variablen wird durch jeweils korrespondierende Fehlervektoren δ bei exogenen bzw. ε bei endogenen Variablen Rechnung getragen (Backhaus et al., 2008, S. 514). Pfaddiagramm als grundlegender Aufbau eines Struktur‐ gleichungsmodells (in Anlehnung an Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 39, sowie Backhaus et al., 2008, S. 513) Diese Prinzipien werden auch für das in der vorliegenden Arbeit aufzu‐ stellende Struktur- und Messmodell einer modifizierten Service-Profit Chain angewendet. Das grundlegende Strukturmodell der Kette, das die Wirkbeziehungen ihrer latenten Konstrukte abbildet, wurde bereits in Ka‐ pitel 3 formuliert. Bevor das finale Strukturgleichungsmodell dargestellt werden kann (Abschnitt 4.2.4), gilt es, die Wirkrichtungen in den Mess‐ modellen zu spezifizieren. Diesem Ziel widmet sich der folgende Ab‐ schnitt. Reflektive und formative Messmodelle Gemäß der Richtung der Ursache-Wirkungs-Logik zwischen manifesten und latenten Variablen können reflektive und formative Messmodelle un‐ terschieden werden. Bei der in der betriebswirtschaftlichen Forschung gängigeren reflektiven Spezifikation (Williams, Edwards & Vandenberg, 2003, S. 906) wird davon ausgegangen, dass das Konstrukt die Ursache für Veränderungen in den Indikatoren darstellt – der Effekt einer latenten Variable wird in der Ausprägung der Indikatoren oder Dimensionen re‐ flektiert (Giere et al., 2006, S. 681). Demgegenüber wird in formativen Abbildung 19: 4.1.1.3 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 198 Messmodellen die umgekehrte Wirkrichtung postuliert: Die gewichteten Indikatoren oder Facetten eines Konstrukts formieren das Konstrukt (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 730). Formative Dimensionen oder In‐ dikatoren bilden folglich unabhängige Facetten eines Kostrukts, deren Ge‐ samtheit die latente Größe darstellt (Giere et al., 2006, S. 681). Abwei‐ chend zu reflektiven Messmodellen führt eine Reduktion formativer Indi‐ katoren immer zu einer Veränderung in der latenten Variablen. Ein Aus‐ tausch formativer Indikatoren ist daher „in der Regel nicht ohne Validitäts‐ verlust für das Konstrukt“ durchführbar (Eberl, 2006, S. 652). So unterlie‐ gen reflektive Modelle einer faktorenanalytischen Logik, formative Mess‐ modelle einer regressionsanalytischen (Backhaus et al., 2008, S. 522). Die grundlegende Unterscheidung in formative und reflektive Bezie‐ hungen gilt auch für Konstrukte höherer Ordnung (vgl. Seite 196). Die je‐ weilige Konstitution in formativ oder reflektiv bezieht sich auf die Verbin‐ dung zwischen zwei benachbarten Ebenen im Konstruktaufbau. Bei Kon‐ strukten zweiter Ordnung wird die Abhängigkeitsrichtung zwischen Indik‐ toren und Dimensionen/Facetten als erste Ordnungsebene, zwischen Di‐ mensionen/Facetten und latentem Konstrukt als zweite Ordnungsebene be‐ zeichnet (Jarvis, MacKenzie & Podsakoff, 2003, S. 199). Bei Konstrukten zweiter Ordnung existieren auf Basis der Kombination von reflektiven und formativen Konstitutionen vier mögliche Typen (Albers & Götz, 2006, S. 671), wie Abbildung 20 zeigt. Darstellung der Spezifikationsmöglichkeiten von Kon‐ strukten zweiter Ordnung in Anlehnung an Albers und Götz (2006, S. 671) Abbildung 20: 4.1. Grundlagen der Strukturgleichungsanalyse 199 Zur Festlegung der formativen bzw. reflektiven Beziehungen zwischen Konstrukt und Dimensionen/Facetten sowie Dimension/Facette und Indi‐ katoren haben Jarvis et al. (2003, S. 203) vier Entscheidungskriterien her‐ ausgearbeitet: 1. die Richtung des kausalen Zusammenhangs zwischen dem Konstrukt und seinen Indikatoren bzw. Dimensionen/Facetten, 2. die Austauschbarkeit der Indikatoren bzw. Dimensionen/Facetten, 3. die Kovarianz der Indikatoren bzw. Dimensionen/Facetten sowie 4. die Beeinflussbarkeit und Effekte der Indikatoren bzw. Dimensionen/ Facetten bzgl. der gleichen Antezedenzien und Konsequenzen (nomo‐ logisches Netz). Dieser Kriterienkatalog wird in der gängigen Literatur oft herangezogen (z. B. Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 37; Homburg & Klarmann, 2006a, S. 731). Allerdings verweisen Homburg und Klarmann auch darauf, dass es äußerst problematisch ist, die Richtung von Kausalabhängigkeiten ob‐ jektiv zu bestimmen und kommen daher zu dem Schluss, dass „die Wahl der Form des Messmodells deshalb so gut wie immer aufgrund einer stark subjektiv geprägten Entscheidung fallen“ wird (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 731). Daher wurden für die Spezifikation der Messmodelle der Konstrukte im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht nur theoretische Überlegungen zugrunde gelegt, sondern v. a. auch bewährte Konzeptionen aus der Literatur berücksichtigt. Die im Rahmen des vorliegenden Forschungsvorhabens interessieren‐ den Elemente beinhalten neben reflektiven auch drei formative Konstruk‐ te: So handelt es sich bei dem Konstrukt der Servicequalität wie in Ab‐ schnitt 2.4.1.3 ausgeführt um ein mehrdimensionales hierarchisches Kon‐ strukt, das durch mehrere unabhängige Facetten gebildet wird. Entspre‐ chend wird die Qualität von Dienstleistungen als formatives Konstrukt an‐ gesehen (Meldau, 2007, S. 118), Albers und Götz (2006, S. 671) klassifi‐ zieren SERVQUAL-basierte Ansätze spezifisch als Typ II-Modelle. Unter den Antezedenzien von Servicequalität weist die Organisationskultur auf Basis theoretischer Überlegungen und empirischer Befunde vier distinkte Dimensionen auf, die inhaltlich voneinander diskriminant sind (Jöns et al., 2005, S. 6f.). Auf Ebene zweiter Ordnung wird daher eine formative Wirk‐ beziehung postuliert, auf Ebene der ersten Ordnung ist das Modell reflek‐ tiv definiert (Jöns et al., 2005, S. 7) – damit bildet auch das Konstrukt Or‐ ganisationskultur ein Typ II-Modell. In der Kategorie der Effekte von Ser‐ vicequalität wird Kundenbindung als eindimensionales Konstrukt als Ge‐ 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 200 samtheit der jeweiligen Merkmalswahrnehmungen von vier inhaltlich un‐ terschiedlichen Indikatoren als formatives Konstrukt aufgefasst (Bruhn & Georgi, 2010, S. 420; Homburg et al., 2000, S. 514). Kundenzufriedenheit wird in Anlehnung an die Forschung von Bruhn reflektiv spezifiziert (für die interne Kundenzufriedenheit vgl. z. B. Bruhn, 2003a, S. 1196; Bruhn, 2004, S. 288, für die externe z. B. Bruhn, Hadwich & Büttner, 2009, S. 518). Konträr existieren auch Modellierungen in for‐ mativer Form (Albers & Hildebrandt, 2006, S. 12; Festge, 2006, S. 85). Allerdings argumentieren Homburg und Klarmann für generalisierte Zu‐ friedenheitsurteile, wie in dieser Arbeit verwendet, dass sie sich in spezifi‐ schen reflektiven Indikatoren manifestieren (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 731). Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit eine reflektive Modellierung der Kundenzufriedenheit postuliert. Ebenso wird die Kun‐ denorientierung reflektiv modelliert: Zwar weist Stock die Konstruktspe‐ zifikation nicht explizit aus, da sie aber die Item-Reliabilitäten berichtet (vgl. Stock, 2002, S. 76), die für formativ spezifizierte Messmodelle nicht ausgewiesen werden, wird gefolgert, dass es sich um eine reflektive Mo‐ dellierung handelt. Das Konstrukt Implementierungserfolg stellt ein neues hypothetisches Konstrukt dar – folglich kann nicht auf eine bewährte Konzeption zurück‐ gegriffen werden. Theoretische Überlegungen sprechen für eine reflektive Wirklogik der manifesten Indikatoren und Dimensionen sowie Dimensio‐ nen und des Konstrukts: Es wird unterstellt, dass ein generalisierter Imple‐ mentierungserfolg sich in günstigen Rahmenbedingungen für Verhalten auf organisationaler und individueller Ebene manifestiert. Aus methodi‐ scher Sicht besteht darüber hinaus die Empfehlung, im Zweifelsfall Kon‐ strukte reflektiv zu definieren (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 731; Williams et al., 2003, S. 909). Auf der Grundlage der theoretischen und methodischen Erwägungen wird das Konstrukt Implementierungserfolg reflektiv spezifiziert. Tabelle 10 gibt einen Überblick über die Messphilo‐ sophie, die den in dieser Arbeit verwendeten Konstrukten unterliegt. 4.1. Grundlagen der Strukturgleichungsanalyse 201 Überblick der formativen und reflektiven Modell-Spezifikatio‐ nen in vorliegender Studie Kategorie Konstrukt Modell Quelle(n) Antezeden‐ zien Organisationskultur Typ II Jöns et al. (2005, S. 6f.) Implementierungser‐ folg Typ I theoretische Gesichtspunkte: Eigenüberle‐ gung; methodische Gesichtspunkte: Hom‐ burg & Klarmann (2006a, S. 731); Williams et al. (2003, S. 909) Kundenorientierung Typ I Stock (2002, S. 66ff) Servicequalität Interne/externe Ser‐ vicequalität Typ II Röder (2012, S. 197); Meldau (2007, S. 118); Albers & Götz (2006, S. 671) Effekte Interne/externe Kun‐ denzufriedenheit reflektiv Hadwich & Keller (2015, S. 183); Bruhn (2003a, S. 1196); Bruhn (2004, S. 288); Bruhn et al. (2009, S. 518) Kundenbindung formativ Homburg et al. (2000, S. 514) Prozess der Strukturgleichungsmodellierung Der Ablauf einer Strukturgleichungsmodellierung lässt sich damit wie folgt zusammenfassen (vgl. Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 32ff.): Im ersten Schritt erfolgt eine Klassifikation der latenten Konstrukte in exogene und endogene Variablen, auf deren Grundlage im zweiten Schritt das Struktur‐ modell gebildet wird, in dem für jede endogene Variable zumindest eine Hypothese formuliert wird. Im dritten Schritt werden für jede latente Va‐ riable die Messmodelle formuliert und im vierten Schritt grafisch in einem Pfaddiagramm abgebildet. Jenes wird anschließend in einem linearen Gleichungssystem ausgedrückt, das auf Basis empirischer Daten zu prüfen ist. Die Schätzung der Modellparameter in diesem System erfolgt als letz‐ ter Schritt. Entsprechend dieser Systematik erfolgt für die vorliegende Ar‐ beit im Anschluss an die Auswahl geeigneter Messindikatoren (Abschnitt 4.2.1) die Abbildung des Pfaddiagramms. Im Vorfeld ist allerdings zu klä‐ ren, welchen strukturanalytischen Ansatz diese Arbeit verfolgen soll. Die‐ ser Frage widmet sich der folgende Abschnitt 4.1.1.5. Tabelle 10: 4.1.1.4 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 202 Strukturanalytische Verfahren und Auswahl des Auswertungsansatzes Grundlegend kann für die statistische Überprüfung des Strukturglei‐ chungsmodells zwischen zwei mathematischen Berechnungsverfahren ge‐ wählt werden (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 47ff.): dem kovarianzbasier‐ ten Ansatz der Kausalanalyse (auch Kovarianzstrukturanalyse oder LISREL-Ansatz) und dem varianzerklärenden Verfahren, dem Partial- Least-Squares- bzw. PLS-Ansatz (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 728). Im ersten Ansatz erfolgt eine zeitgleiche Schätzung der Modellparameter mit dem Ziel, die empirisch beobachtete in der vom hypothetischen Mo‐ dell implizierten Kovarianzmatrix der Indikatoren möglichst gut zu repli‐ zieren (Backhaus et al., 2008, S. 516). Der PLS-Ansatz hingegen zieht Teilmodelle heran, um auf dieser Basis die erklärte Varianz in den endoge‐ nen Variablen und reflektiven Messmodellen zu maximieren (Fornell & Cha, 1994, S. 52ff.). Tabelle 11 stellt zentrale Merkmale der beiden Ver‐ fahren dar. Gegenüberstellung des varianz- und kovarianzerklärenden Kausalanalyse (nach Hair, Ringle & Sarstedt, 2011, S. 144; Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 65ff.) Kriterium Kovarianzanalytischer Ansatz Varianzanalytischer Ansatz Forschungsziel Theorietestung, Vergleich alterna‐tiver Theorien Explorative Forschung, Erweite‐ rung existierender struktureller Theorien, Identifikation zentraler „Treiber“konstrukte Zielsetzung des Verfahren Bestmögliche Reproduktion der empirischen Varianz-Kovarianz‐ matrix Bestmögliche Reproduktion der Datenmatrix im Hinblick auf die Zielvariablen Methodik Faktorenanalytischer Ansatz Regressionsanalytischer Ansatz Messmodelle Primär reflektiv Reflektiv und formativ Verteilungsan‐ nahmen Multinormalverteilung Keine Verteilungsannahmen Stichprobenum‐ fang Große Stichproben Kleine Stichproben genügen Güteprüfung Möglich Eingeschränkt möglich Welchem Verfahren der Vorzug zu geben ist, hängt letztlich von der kon‐ kreten Untersuchung ab (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 65; Homburg & Klarmann, 2006a, S. 734). Wie Tabelle 11 zu entnehmen ist, empfiehlt 4.1.1.5 Tabelle 11: 4.1. Grundlagen der Strukturgleichungsanalyse 203 sich bei der Verwendung formativer Messmodelle und einer in Relation zur Stichprobengröße hohen Modellkomplexität die Verwendung des PLS- Ansatzes (vgl. auch Homburg & Klarmann, 2006a, S. 734f.). Bei einer Ge‐ genüberstellung der Verfahren können Vorteile des Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatzes im Hinblick auf die vorliegende Untersuchung vor allem in Bezug auf die folgenden fünf Charakteristika herausgearbeitet werden: 1. Einbezug formativer Messmodelle: Kovarianzbasierte Verfahren schließen zwar, wenn auch eingeschränkt (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 735), die Spezifizierung formativer Modelle nicht aus, aller‐ dings wird grundlegend von der theoretischen Annahme ausgegangen, dass die latenten Variablen item-verursachende Faktoren darstellen (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 67). Dementsprechend werden auch im Schätzalgorithmus Korrelationen zwischen manifesten Indikatoren als durch die latente Variable verursacht angesehen, was einer reflektiven Logik folgt (Röder, 2012, S. 196). Im PLS-Ansatz ist die Berücksichti‐ gung formativer und reflektiver Messmodelle – wie in der vorliegen‐ den Arbeit angestrebt (vgl. Abschnitt 4.1.1.3) – simultan im gleichen Kausalmodell „wesentlich,einfacher‘ möglich“ (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 67). 2. Modellkomplexität: In der vorliegenden Studie soll mit der modifi‐ zierten Service-Profit Chain ein Modell mit veschiedenen formativen und reflektiven Konstrukten, multiplen postulierten Effekten unter Ein‐ bezug von Konstrukten höherer Ordnung geprüft werden. Während ko‐ varianzerklärenden Analyseverfahren sich „eher nicht“ zur Analyse solch komplexer Modelle eignen, da sie der Gefahr von Instabilitäten unterliegen (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 735), stellt der PLS-An‐ satz für komplexe Modelle mit latenten Variablen die Auswertungsop‐ tion „virtually without competition“ dar (Wold, 1985, S. 586). 3. Eingeschränkte Stichprobengröße: Der PLS-Ansatz kann auch mit im Vergleich zur Anzahl der inkludierten Konstrukte kleinen Stichpro‐ ben umgehen (Homburg & Klarmann, 2006b, S. 235). So lassen sich bereits bei Stichproben mit weniger als 100 Fällen aussagekräftige Er‐ gebnisse ermitteln (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 734), Sarstedt, Ringle und Hair (2014, S. 134) nennen sogar Spannbreiten von 30 bis 100 Fällen. Um hingegen tragfähige Ergebnisse mit kovarianzba‐ sierten Verfahren zu erzielen, werden in der Literatur Richtgrößen von 5 zu 1 Fällen gegenüber der Zahl der Modellparameter genannt (Bent‐ ler & Chou, 1987, S. 91) bzw. Stichprobengrößen von 150 bis 400 (Götz, Liehr-Gobbers & Krafft, 2010, S. 692) oder 200 bis 250 Fällen 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 204 empfohlen (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 733). Da im vorliegen‐ den Fall Teilstichproben eine Größe von 100 Fällen nicht überschreiten (vgl. Tabelle 18), ist dies ein ausschlaggebendes Argument, das für die Verwendung des PLS-Ansatzes spricht. 4. Keine Auflagen an eine Normalverteilung der Daten: Das PLS-Ver‐ fahren unterliegt deutlich geringeren Anforderungen an die Datenver‐ teilung als kovarianzbasierte Verfahren (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 734). Entgegen der Auflagen an Daten in der Verwendung kovari‐ anzbasierter Verfahren müssen die Daten für eine PLS-Auswertung nicht multinormalverteilt sein (Hair et al., 2012, S. 421; Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 66; Bliemel et al., 2005, S. 10), was dem Umstand entgegenkommt, dass Normalverteilung der Daten in der Empirie oft nicht gegeben ist (Röder, 2012, S. 197; Schäfers, 2011, S. 136). 5. Explorativer Charakter der Studie: Mit dem PLS-Ansatz wird ein in stärkerem Maße explorativer anstelle eines konfirmatorischen Ansatzes verfolgt (Esposito Vinzi, Trinchera & Amato, 2010, S. 48). Befindet sich eine Modellbildung noch in einem Anfangsstadium, wird empfoh‐ len, den PLS-Ansatz zu verwenden (Hair et al., 2014, S. 4), weil hier eine möglichst genaue Reproduktion der Ausgangsdaten angestrebt wird (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 253). Das in dieser Arbeit formu‐ lierte Forschungsmodell stellt eine Erweiterung und Modifikation eines bestehenden strukturellen Rahmenmodells dar. Vor diesem Hintergrund ist dem PLS-Ansatz der Vorzug zu geben (Hair et al., 2011, S. 44). Neben den genannten Vorteilen wird der PLS-Ansatz auch mit verschiede‐ nen Nachteilen verbunden: 1. Einschränkungen in der Ergebnisgenauigkeit: PLS-Schätzungen sind in der Regel nicht konsistent und nicht messfehlerkorrigiert (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 734). Es existieren zwei Quellen systematischer Messfehler: PLS neigt erstens zu einer Überschätzung der Faktorladungen bei reflektiven Messmodellen, zweitens zu einer Unterschätzung von Beziehungen von latenten Variablen mit einem Konstrukt, das in mindestens einem Messindikator eine positive Mess‐ fehlervarianz aufweist (Scholderer & Balderjahn, 2006, S. 61). Die ausbleibende Messfehlerkorrektur ist eine Konsequenz aus der grund‐ legenden Prämisse des PLS-Verfahrens, dass die gesamte erfasste Vari‐ anz erklärt werden sollte und herangezogen werden kann, um die ab‐ hängige Variable vorherzusagen (Haenlein & Kaplan, 2004, S. 290). 4.1. Grundlagen der Strukturgleichungsanalyse 205 2. Mangel an Möglichkeiten der globalen Güteüberprüfung: Der vor über zehn Jahren von Homburg und Klarmann (2006a, S. 734) genann‐ te „zentrale“ Nachteil des PLS-Ansatzes liegt in dem Fehlen von Krite‐ rien zur Bewertung der globalen Modellgüte. Hierzu sind zwei Anmer‐ kungen zu machen: Erstens werden in der Literatur die im Rahmen ko‐ varianzbasierter Verfahren gebrauchten globalen Gütekriterien auch kritisch reflektiert (vgl. u. a. Fan & Sivo, 2005, S. 343ff.): Der χ2-Wert wird z. B. für seine Abhängigkeit vom Stichprobenumfang (z. B. Schermelleh-Engel, Moosbrugger & Müller, 2003, S. 33), der RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) für die Abhängigkeit von der Zahl der Freiheitsgrade (z. B. Fassott, 2005, S. 28) und der GFI für die mangelnde Berücksichtigung der Freiheitsgrade kritisiert (z. B. Schäfers, 2011, S. 137). Zweitens wird der PLS-Ansatz kontinuierlich weiterentwickelt und kann bereits heute mit dem Standardized Root Mean Square Residual (SRMR) eine Prüfgröße für die globale Modell‐ güte ausweisen (Henseler et al, 2014, S. 194). 3. Fehlende inferenzstatistische Testverfahren: Da keine Verteilungs‐ annahmen für die Messindikatoren aufgestellt werden, wird als weite‐ rer Kritikpunkt am PLS-Ansatz angeführt, dass entsprechend auch kei‐ ne Möglichkeit einer Überprüfung der Daten mit inferenzstatistischen Tests besteht (Götz & Liehr-Gobbers, 2004, S. 722). Diesem Punkt ist entgegenzuhalten, dass auch bei der Verwendung kovarianzerklärender Verfahren, z. B. AMOS, die Verfügbarkeit von inferenzstatistischen Verfahren abhängig von der konkret verwendeten Schätzmethode und den damit einhergehenden Verteilungsannahmen ist (Weiber & Mühl‐ haus, 2010, S. 56). Darüber hinaus erlaubt das PLS-Verfahren durchaus die Beurteilung der Güte der Schätzergebnisse, indem nicht-parametri‐ sche Tests (z. B. Bootstrapping oder Jackknifing) zur Untersuchung der Stabilität der Schätzungen der Regressionsparameter herangezogen werden (Röder, 2012, S. 197f.), die eine Ableitung von T-Werten erlau‐ ben, anhand derer Signifikanzeinschätzungen erfolgen können (Huber et al., 2007, S. 10). Trotz der genannten Einschränkungen wird dem PLS-Ansatz auf Basis der eingangs genannten Vorteile – v. a. der Leistungsfähigkeit auch für Daten‐ sätze basierend auf Stichprobengrößen von rund 100 Fällen sowie der Möglichkeit des simultanen Einbezugs von formativen und reflektiven Konstrukten – als Analyseverfahren für die vorliegende Arbeit der Vorzug gegeben. Den genannten Einschränkungen, v. a. mit Bezug zur Qualität der Beurteilung von Gütekriterien, soll durch eine systematische und 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 206 gründliche Güteprüfung Rechnung getragen werden, deren Grundlagen im folgenden Abschnitt 4.1.2 vorgestellt werden sollen. Gütebeurteilung von Strukturgleichungsmodellen nach dem PLS- Ansatz Nach der Berechnung von Pfadmodellen mit dem gewählten kausalanaly‐ tischen Verfahren – in dieser Arbeit also dem PLS-Ansatz – erfolgt die Gütebeurteilung des Kausalmodells. Sie dient der Überprüfung, inwiefern das aufgestellte Modell mit der Struktur der empirisch gemessenen Daten konsistent ist (Homburg & Baumgartner, 1995, S. 162). Grundlegend zu unterscheiden sind lokale Gütemaße, die sich auf einzelne Modellkompo‐ nenten beziehen, und globale Maße der Modellgüte, die Schlüsse über die Aussagekraft des Gesamtmodells zulassen (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 736). Während sich die lokale Gütebeurteilung relativ einfach realisie‐ ren lässt, kann der PLS-Ansatz derzeit noch nicht mit einer Bandbreite globaler Fit-Indizes aufwarten wie die gängigen kovarianzbasierten Ver‐ fahren (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 736). Folgend werden daher gängige Kriterien zur Bestimmung der Güte von Kausalmodellen betrach‐ tet, wobei zuerst Kriterien für nach dem PLS-Ansatz verwendete reflekti‐ ve und formative Messmodelle und anschließend für die Strukturmodelle beleuchtet werden. Reliabilitäts- und Validitätsbeurteilung Maßgeblich zur Gütebewertung von Strukturgleichungsmodellen ist die Beurteilung der Messmodelle, da die Analyse der theoretisch-abstrakten Zusammenhänge im Strukturmodell stark von den empirisch beobachteten Werten abhängt. Weiber & Mühlhaus (2010, S. 103) bezeichnen dieses Prinzip als „Garbage in – Garbage out“. Für Datenerhebungen in den Sozialwissenschaften mit dem Ziel einer Erfassung von hypothetischen Konstrukten über manifeste Indikatoren ist immer davon auszugehen, dass sie die in der Realität vorliegenden Phäno‐ mene nicht perfekt erfassen, sondern stattdessen fehlerbehaftet sind (Chur‐ chill & Iacobucci, 2002, S. 406f.). Die Reliabilität bezeichnet das Maß der Genauigkeit bzw. Zuverlässigkeit, mit dem ein Messinstrument mani‐ feste Indikatoren erfassen kann (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 103). Dabei 4.1.2. 4.1.2.1 4.1. Grundlagen der Strukturgleichungsanalyse 207 ist sie kein per se stabiles skaleninhärentes Merkmal, sondern immer auch vom spezifischen Untersuchungsgegenstand abhängig (Schnell, Hill & Esser, 2011, S. 145) und daher in jeder Untersuchung auch für bewährte Skalen zu prüfen. Es werden gemeinhin Kriterien der ersten und zweiten Generation unterschieden – während erstere ihren Ursprung in der psycho‐ metrischen Forschung haben und sich auf Korrelationsanalysen und explo‐ rative Faktorenanalysen stützen, stellen die Kriterien zweiter Generation anhand konfirmatorischer Faktorenanalysen ermittelte Kenngrößen dar (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 105). Als Vorteil wird genannt, dass sie Messfehler berücksichtigen können (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 105), was allerdings – wie in Abschnitt 4.1.1.5 dargelegt – nicht grundlegend für das PLS-Verfahren gilt. Die Reliabilität reflektiver Messmodelle als Kriterium erster Generation wird klassischerweise über die interne Konsistenz Cronbach’s α bestimmt (Hildebrandt & Temme, 2006, S. 621), die das Ausmaß darstellt, in dem die Einzelindikatoren dasselbe Konstrukt messen (Bortz & Dörung, 2006, S. 196). Ein weiteres Reliabilitätskriterium erster Generation stellt dar, in‐ wiefern das Konstrukt seine Eindimensionalität unter Beweis stellt. Sie kann über explorative Faktorenanalysen abgebildet werden und wird als Hinweis interpretiert, dass in der Tat das gemeinsame Konstrukt – als Fak‐ tor ermittelt – die Messindikator-Korrelationen verursacht (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 106). Reliabilitätskriterien der zweiten Generation umfassen auf Indikatore‐ bene die Indikatorreliabilitäten IR und auf Konstruktebene die Faktorre‐ liabilitäten (Composite Reliabilities, CR) sowie das Maß der durch‐ schnittlich erfassten Varianz (Average Variance Extracted, AVE). Wäh‐ rend die IR den Varianzanteil eines Indikators angeben, der durch das Konstrukt erklärt wird, stellt die CR diese Kenngröße für alle Indikatoren eines Konstrukts dar (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 122). Die CR kann die interne Konsistenz genauer bestimmen als Cronbach’s α, da dieses von der Indikatoranzahl abhängt (Chin, 1998a, S. 320). Die AVE zeigt, wel‐ chen Streuungsanteil in der latenten Variable die Indikatoren durchschnitt‐ lich erklären (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 122). Während die Reliabilität den Ausschluss zufälliger Messfehler be‐ schreibt, stellt die Validität ein Maß dar, inwiefern die Skala frei von der Beeinflussung durch zufällige sowie systematische Messfehler ist (Hilde‐ brandt & Temme, 2006, S. 621). Die Validität bildet den Grad ab, in dem ein Messinstrument den Gegenstand erfasst, den es erfassen soll (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 103). Im Kontext kausalanalytischer Auswertungen 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 208 werden gemeinhin folgende drei Validitätsarten unterschieden (vgl. Wei‐ ber & Mühlhaus, 2010, S. 128ff.; Hildebrandt & Temme, 2006, S. 621; Jahn, 2007, S. 20): – Inhaltsvalidität: Die ausgewählten Indikatoren bilden den Inhalt des theoretischen Konstrukts gesamtheitlich korrekt inhaltlich-semantisch ab (Steffen, 2006, S. 172). Der Inhaltsvalidität lässt sich die Augen‐ scheinvalidität („face validity“) zuordnen (Churchill, 1979, S. 69), die die qualitativ „ins Auge fallende“ Übereinstimmung von latenter Varia‐ ble und manifestem Indikator beschreibt. – Kriteriumsvalidität: Zwischen einer Konstruktmessung und einem va‐ liden Außenkriterium besteht eine hohe Übereinstimmung; je nach Messzeitpunkt können unterschieden werden: – Übereinstimmungsvalidität: Konstrukt und Außenkriterium werden gleichzeitig gemessen und stimmen hoch überein. – Prognosevalidität: Das Konstrukt lässt die Ausprägung des zu einem späteren Zeitpunkt gemessenen Außenkriteriums gut vorher‐ sagen. – Konstruktvalidität: Die Messung eines Konstrukts ist nicht durch ande‐ re inhaltliche Konstrukte bzw. systematische Fehler beeinträchtigt, es liegen vor: – Konvergenzvalidität: Die Indikatoren, die nach theoretischen Über‐ legungen dem gleichen Faktor zugeordnet sind, weisen eine hinrei‐ chend starke Beziehung untereinander auf. – Diskriminanzvalidität: Die Beziehung unter den Indikatoren des gleichen Faktors ist stärker als ihre Beziehung zu anderen Faktoren. – Nomologische Validität: Das Konstrukt ist in einen weiterführenden theoretischen Rahmen eingebettet, in dem Ergebnisse interpretiert werden können. Während die Bewertung der Inhaltsvalidität substanziell von der theoreti‐ schen Fundierung der Konstrukte abhängt (Nunnally & Bernstein, 1994, S. 79), existieren für die anderen Validitätsarten statistisch ermittelbare Kriterien: Die Übereinstimmungsvalidität kann über den faktorenanalyti‐ schen Nachweis einer bedeutsamen Übereinstimmung von Konstrukt und Außenkriterium belegt werden; die Prognosevalidität über die Korrelation von Konstrukt und Außenkriterium (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 129). Das Maß der Konvergenzvalidität lässt sich über die Interkorrelation der Messindikatoren von latenten Konstrukten ausdrücken (Schnell, Hill & Esser, 2008, S. 157). Aufgrund der jeweils unterstellten Messphiloso‐ 4.1. Grundlagen der Strukturgleichungsanalyse 209 phie gilt dies natürlich nur für reflektive Konstrukte, da formative Indika‐ toren als eigenständige, nicht-substituierbare Komponenten eines Kon‐ strukts aufgefasst werden (vgl. Abschnitt 4.1.1.3). Auch der AVE-Wert wird als Kennzahl herangezogen. Wenn die AVE-Werte eines Faktors grö‐ ßer sind als alle quadrierten Korrelationen mit den anderen Faktoren, ist das Fornell/Larcker-Kriterium erfüllt, das ein Maß für die Diskrimi‐ nanzvalidität darstellt. Die nomologische Validität kann über das Maß ab‐ gebildet werden, in dem sich die theoretisch postulierte Modellstruktur im empirisch ermittelten Modell abbilden lässt – also über globale Gütemerk‐ male der Modelle oder konfirmatorische Faktorenanalysen (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 132). Je nach ihrer Spezifikation werden Messmodelle anhand unterschiedli‐ cher Kennwerte beurteilt, der sog. lokalen Gütekriterien. Daher erfolgt in den folgenden Abschnitten die Betrachtung für reflektive (Ab‐ schnitt 4.1.2.2) und formative Messmodelle (Abschnitt 4.1.2.3) gesondert, bevor in Abschnitt 4.1.2.4 die so genannten globalen Gütemaße als Indizes zur Beurteilung von Strukturmodellen vorgestellt werden. Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle nach dem PLS-Ansatz Die Güte reflektiver Messmodelle, die mit dem PLS-Verfahren berechnet wurden, wird typischerweise anhand von vier lokalen Gütekriterien ermit‐ telt – der Inhaltsvalidität, Indikatorreliabilität, Konstruktreliabilität und Diskriminanzvalidität (Röder, 2012, S. 201). Die Kriterien sollten immer in einer Zusammenschau betrachtet werden, d. h. ein Messmodell muss nicht zwingend gesamthaft abgelehnt werden, sobald ein Kriterium nicht erfüllt ist (Homburg & Baumgartner, 1995, S. 172). Zur Prüfung der Reliabilität kann als Kriterium erster Generation die Eindimensionalität des für ein Konstrukt definierten Indikatorensets in einer explorativen Faktorenanalyse nachgewiesen werden (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 105), d. h. der Eigenwert des Faktors ist größer als 1, für alle übrigen Faktoren kleiner 1 – das sog. Kaiser-Kriterium (Kaiser, 1974, S. 31ff.). Zur Bewertung der Validität wird das Kaiser-Meyer-Olkin- Kritierum (KMO) herangezogen, das die Zusammengehörigkeit einer Va‐ riable mit anderen Variablen ausweist (Röder, 2012, S. 202), und der er‐ klärte Varianzanteil R2. Das KMO sollte den Grenzwert von 0,6 über‐ schreiten (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 107), R2 den Wert von 0,5 (Röder, 2012, S. 202). Mit dem Bartlett-Test der Spherizität wird geprüft, 4.1.2.2 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 210 ob die Nullhypothese abgelehnt werden kann, dass die Variablen aus einer unkorrelierten Population stammen (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 107). Als Gütekriterien zweiter Generation werden folgende Reliabilitätsund Validitätskennzahlen zur Einschätzung der Güte reflektiver Messmo‐ delle geprüft (vgl. Hair et al., 2014, S. 107; Wong, 2013, S. 20ff.; Hair et al., 2012, S. 423): Die interne Konsistenz wird klassischerweise über Cronbach’s α bestimmt, für das Werte von ≥ 0,7 als akzeptabel angesehen werden (Nunnally & Bernstein, 1994, S. 245). Allerdings scheint Cron‐ bach’s α in PLS-Analysen eher ein konservatives Gütemaß darzustellen (Wong, 2013, S. 22), weswegen als Kennwert stattdessen zur Messung der Reliabilität auf Konstruktebene die Composite Reliability CR herangezo‐ gen werden sollte (Hair et al., 2014, S. 107; Hair et al., 2012, S. 423). Als Schwellenwert wird in der Literatur der Wert von 0,6 genannt, den die CR überschreiten sollte (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 263). Zur Messung der Reliabilität auf Indikatorebene werden die Faktorladungen FL und Indi‐ katorreliabilitäten IR (quadrierte Faktorladungen) betrachtet (Hair et al., 2012, S. 423; Wong, 2013, S. 21). Für die FL legt Chin (1998a, S. 325) einen Grenzwert von 0,707 als Referenz fest, „to ensure that at least half of the variance in the observed variable is shared with the construct” (Johnson, Herrmann & Huber, 2006, S. 126) – da die durch den Indikator erklärte Varianz und der Messfehler in Summe 1 betragen, kann aus ent‐ sprechend hohen Werten der Schluss gezogen werden, dass der Effekt auf den Indikator zurückzuführen ist und nicht der Messfehler dominiert (Jahn, 2007, S. 17). Die IR sollten nach Wong (2013, S. 21) in explorati‐ ver Forschung mindestens 0,4 („acceptable“) betragen, ein Wert von 0,7 ist erstrebenswert („preferred“). Die Bestimmung der konvergenten Validität kann anhand der durch‐ schnittlich extrahierten Varianz AVE erfolgen, die AVE sollte mindestens 0,5 betragen (Hair et al., 2014, S. 107; Fornell & Larcker, 1981, S. 45f.). Die Diskriminanzvalidität kann – wie oben erwähnt – über das Fornell/ Larcker-Kriterium abgebildet werden, das als erfüllt gilt, wenn die AVE die Höhe der quadrierten Korrelationen der latenten Modellvariable mit anderen latenten Modellvariablen übertrifft (Wong, 2013, S. 21). Außer‐ dem sollten die Indikatoren höher auf ihr Konstrukt laden, als auf andere Konstrukte (Hair et al., 2011, S. 146). Tabelle 12 zeigt die Gütekriterien zur Beurteilung reflektiver Modelle. 4.1. Grundlagen der Strukturgleichungsanalyse 211 G üt ek ri te ri en re fle kt iv er M es sm od el le (a ng el eh nt a n W on g, 2 01 3, S .2 1; W ei be r & M üh lh au s, 20 10 , S. 10 5f f.; H ai r e t a l., 2 01 1, S .1 46 ; F or ne ll & L ar ck er , 1 98 1, S .4 5f .) K ür ze l Be ze ic hn un g K en ng rö ße A rt A us pr äg un g ./. K ai se r-K rit er iu m K on str uk tre lia bi lit ät G üt ek rit er ie n er ste r G en era tio n 1. E ig en w er t ( EW ) > 1 2. E ig en w er t ( EW ) < 1 K M O K ai se r-M ey er -O lk in -K rit er iu m In ha lts va lid itä t K M O > 0 ,6 ./. Ba rtl et t-T es t p < 0, 05 R 2 Er kl är te r V ar ia nz an te il/ B es tim m t‐ he its m aß R2 ≥ 0 ,5 FL Fa kt or la du ng en In di ka to rre lia bi lit ät ./. FL > 0 ,7 07 p Si gn ifi ka nz ni ve au F L (b as ie re nd au f d em T -W er t) T > 1, 65 : s ig ni fik an t a uf 1 0% -N iv ea u T > 1, 96 0: si gn ifi ka nt a uf 5 % -N iv ea u T > 2, 57 6: si gn ifi ka nt a uf 1 % -N iv ea u T > 3, 29 1: si gn ifi ka nt a uf 0 ,1 % -N iv ea u IR In di ka to rre lia bi lit ät G üt ek rit er ie n zw ei te r G en e‐ ra tio n FL 2 > 0, 7 er str eb en sw er t FL 2 > 0, 4 ak ze pt ab el in e xp lo ra tiv er F or sc hu ng α Cr on ba ch ’s α K on str uk tbz w. F ak ‐ to rre lia bi lit ät α ≥ 0, 7 C R Co m po sit e Re lia bi lit y CR ≥ 0 ,6 AV E D ur ch sc hn itt lic h er fa ss te V ar ia nz K on ve rg en zv al id itä t AV E ≥ 0, 5 ./. Fo rn el l/L ar ck er -K rit er iu m D isk rim in an zv al id itä t AV E > qu ad rie rte In te r-K on str uk t-K or re la tio ne n Ta be lle 1 2: 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 212 Die lokalen Gütekriterien können bei mangelnder globaler Modellgüte auch herangezogen werden, um durch Eliminierung von Indikatoren eine Anpassung der Modellgüte zu erzielen. Ein solcher Schritt ist jedoch im‐ mer theoriegeleitet zu vollziehen (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 737). Als Richtgröße empfehlen Hair et al. (2014, S. 107), Indikatoren mit mo‐ deraten Indikatorreliabilitäten nur zu entnehmen, wenn die Eliminierung zur Steigerung von CR und AVE über die üblichen Schwellenwerte führt. Gütebeurteilung formativer Messmodelle nach dem PLS-Ansatz Die Gütebeurteilung von formativen Messmodellen anhand statistischer Kennwerte ist im Vergleich zur Güteprüfung reflektiver Messmodelle nur in höchst eingeschränktem Maße möglich: Dies stellt eine Konsequenz aus der Natur der formativen Messphilosophie dar, die grundlegend die Mög‐ lichkeit unabhängiger Komponenten beinhaltet, die ein Konstrukt konsti‐ tuieren (vgl. z. B. Homburg & Klarmann, 2006a, S. 729f.) – „outer loadings, composite reliability, and square root of average variance extrac‐ ted (AVE) are meaningless for a latent variable made up of uncorrelated measures“ (Wong, 2013, S. 14). Ebenso kann auch das Fornell/Larcker- Kriterium nicht als Maß der Diskriminanzvalidität herangezogen werden, da formative Konstrukte nicht miteinander korrelieren sollten (Schloderer et al., 2009, S. 591). Daher werden in einem stärkeren Maße theoretischdeduktive Überlegungen sowie Validitätsbewertungen anhand Beziehun‐ gen zu einem Außenkriterium zur Bewertung formativer Messmodelle herangezogen (Schloderer et al., 2009, S. 582). Die Gewichte zwischen Indikator und latentem Konstrukt werden im PLS-Ansatz als Maße für die Itemvalidität (MacKenzie, Podsakoff & Jar‐ vis, 2005, S. 727) bzw. Prognosevalidität der Indikatoren (Weiber & Mühl‐ haus, 2010, S. 209) in formativen Modellen herangezogen. Zum einen wird die Höhe der Regressionsgewichte λ betrachtet, die eine Mindesthö‐ he von 0,1 überschreiten sollten, zum anderen die jeweiligen Signifikan‐ zen der Gewichte (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 210). Die Überprüfung der Signifikanzen p mittels der Ermittlung von T-Werten T in einer Boot‐ strapping-Prozedur ist von zentraler Wichtigkeit: Schloderer et al. (2009, S. 582) argumentieren, dass Indikatoren in formativen Messmodellen nicht allein aufgrund niedriger Pfadgewichte vorschnell ausgeschlossen werden sollten, da sie dennoch einen signifikanten Beitrag zum Konstrukt leisten können. Dies entspricht auch der Argumentation von Diamantopoulos und 4.1.2.3 4.1. Grundlagen der Strukturgleichungsanalyse 213 Riefler (2008, S. 1188), ein formatives Konstrukt nach einer axiomati‐ schen Perspektive als Kombination seiner (potenziell unterschiedlich ge‐ wichteten) Indikatoren zu begreifen, die das Konstrukt vollständig konsti‐ tuieren. Desweiteren ist die Multikollinearität zu überprüfen. Multikollinearität bezeichnet die „perfekte […] lineare[…] Abhängigkeit“ der Indikatoren, die auf Basis der grundlegenden Prämisse voneinander unabhängiger Komponenten in formativen Messmodellen nicht vorliegen sollte (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 207). Die Einschätzung der Multikollinearität wird an dem sog. Variance-Inflation-Factor (VIF) festgemacht. Dieser be‐ inhaltet den Kehrwert der Toleranz (d. h. 1-R2) eines Modells und bezieht sich damit auf die abnehmende Genauigkeit der Schätzparameter, die mit steigender Kollinearität einhergeht (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 207). In der Literatur finden sich unterschiedliche Richtwerte: Nach Diamantopou‐ los und Winklhofer (2001, S. 272) sollte der VIF den Wert von 10 nicht überschreiten, Weiber und Mühlhaus (2010, S. 207f.) empfehlen, bereits Konstrukte mit VIF ≥ 3 sehr sorgfältig zu prüfen. Die vorliegende Arbeit soll sich an Wong (2013, S. 26) orientieren, der spezifisch für SmartPLS- Analysen, wie in dieser Studie durchgeführt, einen VIF < 5 als Richtwert angibt. Die Überprüfung der externen Validität in formativen Modellen erfolgt über die Bestimmung der nomologischen Validität, beispielsweise indem für die Beziehungen der Konstrukte zu einem reflektiven Außenkriterium geprüft wird, ob der Pfad eine signifikante Stärke von p < 0,05 (Diaman‐ topoulos & Winklhofer, 2001, S. 272) und hinreichende Höhe von > 0,5 aufweist (Götz & Liehr-Gobbers, 2004, S. 22). Außerdem sollte ein hinrei‐ chendes Maß an Varianz R2 erklärt werden – Götz und Liehr-Gobbers (2004, S. 22) nennen einen Wert von 50%, Weiber und Mühlhaus (2010, S. 210) einen Mindestwert von 30%. Tabelle 13 gibt die Gütekriterien zur Bewertung formativer Messmodelle im Überblick wieder. 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 214 Gütekriterien formativer Messmodelle (zusammengefasst nach Wong, 2013, S. 26; Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 207ff.; Diamantopoulos & Winklhofer, 2001, S. 272f.) Kür‐ zel Bezeichnung Kenn‐ größe Ausprägung λ Standardisiertes Regressionsge‐wicht Indikatorvalidität λ > 0,1 T T-Wert T > 1,65: signifikant auf 10%-Niveau T > 1,960: signifikant auf 5%-Niveau T > 2,576: signifikant auf 1%-Niveau T > 3,291: signifikant auf 0,1%-Ni‐ veau ß Pfadkoeffizient(zu Außenkriterium) Konstruktvalidität ß > 0,5 p Signifikanz(des Pfadkoeffizienten) p < 0,05 R2 Erklärter Varianzanteil/ Be‐stimmtheitsmaß R 2 > 50% VIF Variance Inflation Factor Kollinea‐rität VIF < 5 In der Literatur besteht kein Konsens hinsichtlich des Umgangs mit for‐ mativen Modellen, in denen eine Multikollinearität vorliegt. Verschiedene Autoren vertreten verschiedene Herangehensweisen (für einen Überblick vgl. Diamantopoulos & Riefler, 2008, S. 1191). Grundlegend lassen sich Empfehlungen der Eliminierung von Indikatoren mit hohen VIF-Werten von Empfehlungen zur Aggregation dieser Indikatoren zu einem eigenen Index unterscheiden (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 208) sowie als dritte Möglichkeit die Überlegung, Konstrukte höherer Ordnung zu schaffen (Hair et al., 2014, S. 132). Generell ist eine Zurückhaltung bei der Elimi‐ nierung von formativen Indikatoren geboten, wenn diese theoretisch fun‐ diert zur Konstitution des Konstrukts herangezogen wurden. Wie oben be‐ schrieben bildet die Gesamtschau der Indikatoren das Konstrukt ab, wobei unterschiedlichen Elementen dabei durchaus unterschiedliches Gewicht zukommen kann – auch wenn ihr Beitrag ggf. in statistischen Kennzahlen gesehen gering ausfällt, können sie unter inhaltlichen Gesichtspunkten dennoch entscheidende Facetten darstellen. Die inhaltliche Validität sollte nach wie vor die „ausschlaggebende Rolle“ bei der Konstitution von Kon‐ strukten spielen und zentral für die Definition formativer Konstrukte ist das Kriterium ihrer Vollständigkeit (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 732). Tabelle 13: 4.1. Grundlagen der Strukturgleichungsanalyse 215 Gütebeurteilung von Strukturmodellen nach dem PLS-Ansatz Aufgrund der mangelnden Verteilungsannahmen (vgl. Abschnitt 4.1.1.5) kann der varianzbasierte Ansatz nicht auf die Fülle an globalen statisti‐ schen Gütekriterien zurückgreifen wie der kovarianzbasierte Ansatz der Kausalanalyse. Daher erfolgt die Einschätzung der Güte und Plausibilität der strukturanalytischen Ergebnisse in stärkerem Maße anhand der inhalt‐ lichen Bewertung der ermittelten Effektgrößen. Zuerst werden die Pfad‐ koeffizienten zwischen den latenten Variablen betrachtet (Jahn, 2007, S. 17). Für die Höhe der Pfadkoeffizienten gibt Chin (1998b, S. xiii) an, dass sie in einer Höhe vorliegen sollten von „at least 0.20 and ideally above 0.30 in order to be considered meaningful“. Außerdem ist zu prü‐ fen, ob das Vorzeichen der Pfadkoeffizienten hypothesenkonform ausfällt (Griese, 2011, S. 225). Neben dieser eher deskriptiven Betrachtung wer‐ den weiterhin die Signifikanzen der Einflüsse ermittelt. Im PLS-Verfahren wird hierzu eine Bootstrapping-Prozedur verfolgt, die aus den empirischen Daten eine vom Anwender definierte Anzahl zufälliger Stichproben mit Zurücklegen zieht und aus der identifizierten empirischen Verteilung der geschätzten Modellparameter die Ableitung von T-Werten zulässt (Wei‐ ber & Mühlhaus, 2010, S. 256). Diese lassen das Signifikanzniveau p be‐ stimmen. Als Anteil der Varianz einer latenten endogenen Variablen, die durch al‐ le vorgelagerten exogenen Variablen erklärt werden kann, stellt R2 ein Be‐ stimmtheitsmaß für jedes (endogene) Konstrukt dar (Röder, 2012, S. 206). Analog zu Chin (1998a) klassifizieren Weiber und Mühlhaus (2010, S. 257) Werte ab 0,19 als schwache Effekte, ab 0,33 als moderate sowie 0,66 als substanzielle Effekte. Das Maß R2 fokussiert somit auf die endo‐ gene Variable als Bezugspunkt. Mit der Effektstärke f2 existiert darüber hinaus eine Kenngröße, die den Einfluss jeder exogenen Variable be‐ schreibt (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 257), indem sie für jedes unabhän‐ gige Konstrukt den jeweiligen Effekt auf eine endogene Variable ausweist (Jahn, 2007, S. 29). Inhaltlich beschreibt sie, in welchem Ausmaß sich das Bestimmtheitsmaß einer abhängigen Variable j ändert, wenn die jeweils interessierende unabhängige Variable i nicht zur Varianzaufklärung von j herangezogen wird (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 257). Als Richtwerte gelten nach Chin (1998a, S. 317) Werte ab 0,15 als mittlerer und ab 0,35 als hoher Effekt – bei f2-Werten, welche 0,02 oder weniger betragen, wird von keinem Effekt ausgegangen. 4.1.2.4 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 216 Während die Kenngrößen R2 und f2 die Bestimmung der Erklärungs‐ kraft im Strukturmodell zum Ziel haben, existieren weitere Kennzahlen zur Abschätzung der Prognosefähigkeit des Modells. Das Stone-Geisser Kriterium Q² gibt die Prognoserelevanz von reflektiv spezifizierten endo‐ genen Variablen an. Q² drückt aus, in welchem Maß die erhobenen Daten durch das Modell und die Parameterschätzungen rekonstruiert, d. h. „vor‐ hergesagt“ werden können, ohne dass ein Verlust von Freiheitsgraden auf‐ tritt (Schloderer et al., 2009, S. 586). Sein Wert sollte positiv sein (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 257f). Für Q2-Werte < 0 kann der Block manifester Indikatoren die latente Variable nicht mit Sicherheit bestimmen (Schlode‐ rer et al., 2009, S. 586). Das Stone-Geisser-Kriterium wird über die sog. Blindfolding-Prozedur berechnet. Sie beinhaltet, dass bei der Parameter‐ schätzung Teile der empirischen Matrix als fehlend angesehen werden, de‐ ren Werte dann auf Basis der vorliegenden Daten wieder prognostiziert werden (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 258). Allerdings bildet der Q2-Wert nur ein Gütemaß auf Indikator-Level, keinen Kennwert der Strukturmo‐ dellgüte (Chin, 2010, S. 85). Wie bereits erwähnt galt in den letzten Jahren der Mangel an globalen Fit-Indizes als zentraler Kritikpunkt am PLS-Ansatz (z. B. Hair et al., 2011, S. 143; Homburg & Klarmann, 2006a, S. 734). Die neuere For‐ schung widmet sich diesem Problem: So wird z. B. mit dem Goodness-of- Fit-Index (GoF) von Tenenhaus, Amato & Esposito Vinzi (2004) ein glo‐ bales Gütemaß in der Marketingforschung derzeit verstärkt zur Güteein‐ schätzung von PLS-Strukturmodellen herangezogen (Röder, 2012, S. 198). Der GoF im Rahmen von PLS-Analysen wird jedoch auch kritisiert – so fanden Henseler und Sarstedt (2013), dass die GoF-Indizes sich weder für Modellvergleiche noch für die Identifikation von Fehlspezifikationen von Modellen eigneten. Daher wird von einer Nutzung der GoF-Indizes als globale Gütemaße für PLS-Modelle klar abgeraten (Henseler et al., 2014, S. 194; Sarstedt et al., 2014, S. 157; Henseler & Sarstedt, 2013, S. 577). Mit dem Standardized Root Mean Square Residual (SRMR) ist hingegen ein Kennwert in den PLS-Ansatz integriert worden, anhand dessen sich die globale Güte ableiten lässt (Sarstedt et al., 2014, S. 157). Der SRMR bezeichnet das Ausmaß der nicht erklärten Kovarianzen in einem Modell, indem die Summe der quadratischen Abweichungen zwischen den Vari‐ anzmatrizen der beobachteten und theoretischen Werte mit der Zahl der Messindikatoren in Beziehung gesetzt wird, wobei der standardisierte RMR anders als der ursprüngliche RMR unabhängig von der Skalierung 4.1. Grundlagen der Strukturgleichungsanalyse 217 der Indikatoren ist (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 165). Tabelle 14 stellt die Gütekriterien von PLS-Strukturmodellen dar. Prüfsystematik für Strukturanalysen mit dem PLS-Ansatz (zu‐ sammengestellt in Anlehnung an Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 259; Jahn, 2007, S. 19; Backhaus et al., 2006, S. 808; Hen‐ seler et al., 2014, S. 194; Wong, 2013, S. 6/27) Kür‐ zel Bezeichnung Kenngröße Bezug Ausprägung ß Pfadkoeffizi‐ent Stärke, Richtung und Signifikanz des Pfad‐ koeffizienten als Maß des linearen Zusam‐ menhangs zwischen einer unabhängigen und einer abhängigen latenten Variablen Beziehung zwischen Konstruk‐ ten ß ≥ 0,2-0,3: aussagekräftig ± ß: Vorzeichen gemäß Hypothese T > 1,65: signifikant auf 10%-Ni‐ veau T > 1,960: signifikant auf 5%-Ni‐ veau T > 2,576: signifikant auf 1%-Ni‐ veau T > 3,291: signifikant auf 0,1%-Ni‐ veau f2 Effektstärke Erklärungsbeitrag eines exogenen Konstrukts an einem endogenen Konstrukt 0,02 ≤ f2 < 0,15: „schwach“ 0,15 ≤ f2 < 0,35: „mittel“ 0,35 ≤ f2: „hoch“ R2 Erklärter Vari‐ anzanteil/ Bestimmt‐ heitsmaß Varianzerklärung einer abhängigen Variable durch die unabhängi‐ gen Variablen Konstrukte 0,19 < R2 ≤ 0,33: „schwach“ 0,33 < R2 ≤ 0,66: „moderat“ 0,66 < R2: „substanziell“ Q2 Stone-Geisser-Kriterium Prognoserelevanz 0,02 ≤ Q2 < 0,15: „schwach“ 0,15 ≤ Q2 < 0,35: „mittel“ 0,35 ≤ Q2 < 0,15: „hoch“ SRMR Standardized Root Mean Square Resid‐ ual Modellgüte Modell SRMR < 0,08 ./. Robustheit des Modells Stichprobe ist repräsentativ für die Grundgesamtheit Stichprobe ist hinreichend groß (N=100) Minimal-Zahl an Bootstrap-Stich‐ proben ist hinreichend groß (B=200) und zur Anzahl der empirischen Fäl‐ le vergleichbar Steht nur der SRMR als einzelner Fit Index zur Verfügung, so wird emp‐ fohlen, den Schwellenwert von maximal 0,08 als Nachweis für eine ad‐ Tabelle 14: 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 218 äquate Modellgüte heranzuziehen (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 176f.; Hu & Bentler, 1999, S. 27). Operationalisierung der Konstrukte Um die Abhängigkeiten in der modifizierten Service-Profit Chain statis‐ tisch zu prüfen, sollen, wie in Abschnitt 4.1.1 dargestellt, die interessieren‐ den Konstrukte im Modell in Indikatoren ausgedrückt werden, die einer quantitativen Messung zugänglich sind (DeVellis, 1991, S. 54f.). Die Ent‐ wicklung des Messinstruments für die vorliegende Untersuchung orientiert sich am Vorgehen nach Churchill (1979), das als „weitgehend akzeptier‐ te[r] [Leitfaden] zur Operationalisierung latenter Konstrukte“ gilt (Schä‐ fers, 2011, S. 144). Der Prozess läuft wie folgt ab (Churchill, 1979, S. 66ff.): Nach der Spezifizierung der inhaltlichen Domäne des Konstrukts erfolgt die Formulierung der Messindikatoren und Erstellung der Inventa‐ re, die anschließend auf Basis einer ersten Datensammlung bereinigt wer‐ den. Dann werden sie zur Datenerhebung eingesetzt und ihre Reliabilitätsund Validitätskennwerte geprüft. Im Folgenden wird die Entwicklung des Messinstruments vorgestellt, die Darstellung der Datenerhebung und Gü‐ teprüfung erfolgt in Kapitel 5. Entwicklung der Indikatoren zur Konstruktoperationalisierung Dem Ausgangspunkt der Skalenkonstruktion nach Churchill (1979, S. 66) – der Definition der Inhaltsgebiete der Konstrukte – ist bereits Folge ge‐ leistet worden: Die für die vorliegende Untersuchung relevanten Kon‐ strukte und ihre inhaltlichen Domänen sind in Kapitel 2 und 3 bereits in einem theoretischen Bezugssystem spezifiziert worden. Damit schließt sich an dieser Stelle der Prozess der Auswahl geeigneter Indikatoren an: Im ersten Schritt erfolgt die Formulierung der Indikatoren (Items), im zweiten Schritt die Auswahl der Skalierung, im dritten Schritt die Exper‐ tenüberprüfung und im vierten Schritt der Pre-Test des Instruments. 4.2. 4.2.1. 4.2. Operationalisierung der Konstrukte 219 Schritt 1: Formulierung der Messindikatoren Für Messindikatoren gilt, dass sie inhaltlich verständlich, relevant und ein‐ deutig sowie stilistisch neutral formuliert, kurz und prägnant sein sollten (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 100; Homburg & Krohmer, 2003, S. 232; Churchill & Iacobucci, 2002, S. 339f.; Peterson, 2000, S. 50ff.), z. B. da‐ hingehend dass sie keine doppelten Negationen enthalten (Bungard, 2005c, S. 167). Insgesamt sollte der Itempool sowohl positiv als auch ne‐ gativ formulierte Indikatoren umfassen (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 99). In der vorliegenden Untersuchung soll eine Vielzahl von Konstrukten er‐ hoben werden und mehrere Feedbacks für interne Dienstleister durch in‐ terne Kunden eingeholt werden. Daher ist ein weiteres zentrales Ziel bei der Skalenkonstruktion, die Gesamt-Menge an Items auf eine Anzahl zu beschränken, die durch die Feedbackgeber handhabbar ist, ohne Effekte wie Abbruch oder Ungenauigkeiten („Zustimmung ohne zu lesen“, Col‐ man, 2001, S. 8) auszulösen und gleichzeitig dem Anspruch an eine diffe‐ renzierte Abbildung der Vielzahl an interessierenden Konstrukten nachzu‐ kommen. Die Item-Sets haben demnach Ökonomieprinzipien zu genügen (Lienert & Raatz, 1998, S. 12). Gleichzeitig ist zu beachten, dass eine Messung anhand mehrerer Indikatoren zuverlässiger gegen unsystemati‐ sche Messfehler wirkt als eine Erhebung von Konstrukten anhand von Einzel-Items (Schnell et al., 2011, S. 128). Wie in Abschnitt 4.1.1.1 bereits angerissen, sollten sog. Single-Items generell nur sparsam und zur Erfas‐ sung von Merkmalen mit einer hohen Augenscheinvalidität genutzt wer‐ den. Bei der Skalenentwicklung wird der Empfehlung Pings gefolgt, sich an bewährten Skalen zu orientieren, wobei diese jedoch nicht unreflektiert zu übernehmen sind (Ping, 2004, S. 30). Im Hinblick auf die Antezedenzien von Servicequalität wird das Konstrukt Organisationskultur auf Basis der Kurzskala zur Erfassung der Unternehmenskultur nach Jöns et al. (2005) operationalisiert und die vier Dimensionen der Organisationskultur Strate‐ gie, Struktur, Führung und Zusammenarbeit in 18 Items erfasst. Zur Mes‐ sung des zweidimensionalen Konstrukts Kundenorientierung der Service‐ mitarbeiter werden die 14 von Stock (2002) erarbeiteten und validierten Indikatoren herangezogen. Ein Indikator („Ich bin der Auffassung, dass zufriedene Kunden für den Erfolg unseres Unternehmens sehr wichtig sind.“) wird auf Basis seines niedrigen Reliabilitätswerts (α=0,5) ausge‐ schlossen; alle weiteren Item-Reliabilitäten, die Stock (2002, S. 76) be‐ richtet, liegen zwischen 0,73 und 0,94 und überschreiten damit den gefor‐ 4.2.1.1 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 220 derten Schwellenwert (vgl. Tabelle 12). Die Formulierungen wurden so angepasst, dass Einstellung und Verhalten als Selbstbild der Dienstleister erhoben werden. Für das in dieser Arbeit erstmals verwendete Konstrukt Implementie‐ rungserfolg existieren keine bewährten Skalen zur Konstruktmessung, da es sich um ein neuentwickeltes Konstrukt handelt. In Anlehnung an Müller-Rehkopf (2009) wird postuliert, dass das Konstrukt aus zwei Di‐ mensionen besteht, die sich in eine Ebene des Individuums und eine Ebe‐ ne der Organisation differenzieren lassen. Das Konstrukt wurde definiert und die Konstruktdomäne somit spezifiziert. Auf Basis der Theorie des geplanten Verhaltens von Ajzen (u. a. 1991), der Taxonomie nach Ar‐ menakis und Bedeian (1999) sowie empirischen Befunden wurden konsti‐ tuierende Merkmale für beide Dimensionen herausgearbeitet (vgl. Ab‐ schnitt 3.1.1.2.5), die im vorliegenden Schritt als Indikatoren zur Kon‐ struktoperationalisierung herangezogen werden können. Da sich die resul‐ tierende Skala somit grundlegend aus Theorien herleitet, wird ein rationa‐ les Konstruktionsprinzip verfolgt (Amelang & Zielinski, 1997, S. 96ff.). Die resultierenden Formulierungen wurden mit zwei Experten aus der marketingwissenschaftlichen und psychologischen Forschung sowie zwei Unternehmensvertretern abgestimmt. Damit wird der Empfehlung Chur‐ chills (1979, S. 67) gefolgt, nach einer Literaturrecherche die Meinung von Experten aus verschiedenen Feldern zur Itemformulierung heranzu‐ ziehen. Bezüglich der Effekte von Servicequalität erfolgt die Repräsentation der psychologischen Erfolgswirkung Kundenzufriedenheit in messbaren Indikatoren eindimensional als Abbildung des definierten Konstrukts (vgl. Abschnitt 3.2.1) durch die gängige Abbildung in drei Indikatoren „Erwar‐ tungsabgleich“, „Gesamtzufriedenheit“, „Idealdiskrepanz“ (z. B. Homburg et al., 2009, S. 50; Bruhn, 2008, S. 205; Homburg, Faßnacht & Werner, 2000; Hadwich & Keller, 2015, S. 199). Die Verhaltenswirkung Kunden‐ bindung wird als faktische Kundenbindung durch die vier Merkmale Wie‐ derkauf, Cross Buying, Weiterempfehlung und Preiserhöhungsakzeptanz konstituiert (vgl. Abschnitt 3.2.2). Die Formulierung der Items wird an die Operationalisierung des Konstrukts im Rahmen der Service-Profit Chain von Homburg et al. (2009, S. 50) angelehnt. Das Hauptkonstrukt Servicequalität ist darauf ausgelegt, so ökono‐ misch wie möglich Merkmale der Serviceinteraktion zwischen Dienstleis‐ ter und Kunde abbilden zu können. Dazu werden die vier SERVQUAL- Teilskalen mit direktem Interaktionsbezug „Zuverlässigkeit“, „Reaktions‐ 4.2. Operationalisierung der Konstrukte 221 fähigkeit“, „Leistungskompetenz“ und „Einfühlungsvermögen“ ausge‐ wählt (vgl. Tabelle 5 auf Seite 109). Auf die Erfassung von Merkmalen des materiellen Umfelds als fünfte Teilskala von SERVQUAL wird ver‐ zichtet, da sie den externen von dem internen Kontext unterscheidet: In in‐ ternen KLB erfolgt oft ein Service per Telefon oder Mail und kein persön‐ licher Kontakt in den Räumlichkeiten des Anbieters. Diese inhaltlichen Überlegungen decken sich mit empirischen Befunden, nach denen diese Dimension kein zentral konstituierendes Merkmal der Servicequalität in internen KLB darstellt (Large & König, 2009, S. 188). Im vorliegenden Forschungskontext (s. Abschnitt 4.2.2) ist auch die Erbringung von Ser‐ vices für externe Kunden nicht an die Räumlichkeiten des Anbieters ge‐ bunden, sondern Kundenkontakt kann auch per Telefon/E-Mail sowie in den Räumlichkeiten des Kunden erfolgen. Vor diesem Hintergrund scheint ein Verzicht auf die Erfassung der Dimension des materiellen Umfelds auch für das Konstrukt der externen Servicequalität gerechtfertigt. Für die vier ausgewählten SERVQUAL-Teilskalen fand weiterhin unter dem Gesichtspunkt der Forschungökonomie auf Basis der von Parasu‐ raman et al. (1988, S. 29) berichteten Faktorladungen eine Reduktion der Skaleninhalte auf zwei bis drei Items pro Skala statt. Die Auswahl erfolgte mit dem Ziel, die inhaltliche Bandbreite der Skalen beizubehalten und Redundanzen zu eliminieren, da homogene Items zwar in einer hohen in‐ ternen Konsistenz resultieren (z. B. Amelang & Zielinski, 1997, S. 113), aber kaum inhaltlichen Mehrwert leisten. Zusätzlich wurde neben einem Item zur Erfassung der Gesamtservicequalität je ein Item zu den als rele‐ vant identifizierten Qualitätsfacetten „Fachkompetenz“, „Sozialverhalten“ und „Zugänglichkeit/transparente Zuständigkeit“ formuliert (vgl. Ab‐ schnitt 2.4.2.3), so dass ein Inventar von 14 Indikatoren entsteht. Die For‐ mulierung der zusätzlichen Indikatoren wurde zusammen mit zwei Exper‐ ten aus der marketingwissenschaftlichen und psychologischen Forschung sowie zwei Unternehmensvertretern entwickelt. Für eine Abbildung der drei Facetten als Single-Items wurde sich entschieden, um die Forschun‐ gökonomie zu wahren – bei Merkmalen mit hoher Augenscheinvalidität ist eine Single-Item-Messung durchaus gerechtfertigt (vgl. Ab‐ schnitt 4.1.1.1) und die Augenscheinvalidität wurde von den befragten Ex‐ perten sowie den Experten in Schritt 3 der Skalenkonstruktion bestätigt. Die Formulierungen der Indikatoren zur Erfassung der internen und exter‐ nen Servicequalität stimmen als Konsequenz der Überlegung ihrer gene‐ rellen inhaltlichen Gleichartigkeit überein. Eine Differenzierung erfolgt dann im Rahmen der Datenerhebung: Ob es sich um die interne oder ex‐ 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 222 terne Servicequalität handelt, ist abhängig davon, ob es sich beim jeweils bewerteten Dienstleister um einen internen (interne Servicequalität) oder externen Anbieter handelt (externe Servicequalität). Zur Erfassung der Servicequalität wurde sowohl eine Formulierung für das Feedback der in‐ ternen oder externen Kunden erstellt als auch eine Selbsteinschätzung der internen oder externen Anbieter. Der auf dieser Basis entstandene Gesamt- Itempool bildet die Grundlage für eine kritische Prüfung durch Experten (vgl. Schritt 3 in Abschnitt 4.2.1.3). Schritt 2: Skalierung der Messindikatoren Eine Differenzierung von Skalenniveaus kann in Abhängigkeit davon er‐ folgen, welche Transformationen sie erlauben (Schnell et al., 2011, S. 134). Kausalanalytische Datenanalysen, die in dieser Arbeit angestrebt werden, setzen mindestens Intervallskalenniveau voraus (Weiber & Mühl‐ haus, 2010, S. 98). Die Bandbreite einer Skala, d. h. also Zahl an Skalen‐ punkten, muss ausreichend groß sein, um eine statistische Präzision zu ge‐ währleisten – so überprüfte z. B. Weng (2004) den Effekt der Skalenbreite und rät auf Basis seiner Ergebnisse von Skalierungen ab, die weniger als fünf Stufen umfassen (Weng, 2004, S. 969). Ebenso nennen Homburg und Klarmann als Grundlage für kausalanalytische Auswertungen explizit eine Mindestanzahl von fünf Skalenstufen (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 733). Wenn die Anzahl der Skalenpunkte sieben überschreitet, lässt der Präzisionszugewinn wiederum merklich nach (Beutin, 2006, S. 139). Bou‐ ranta et al. (2009) verglichen verschiedene SERVQUAL-Skalierungen (Babakus & Mangold, 1992; Devlin, Dong & Brown, 1993; Hayes, 1992) und kommen zu dem Schluss, dass sich – entgegen der siebenstufigen Skala des Originals – eine fünfstufige Skala empfiehlt, was die Autoren mit einer verminderten Konfusion und erhöhten Antwortrate begründen (Bouranta et al., 2009, S. 280). Prentice, Witt und Hamer (1998, S. 8) kommen zu einem ähnlichen Ergebnis und führen den Effekt auf Unter‐ schiede zwischen der von ihnen untersuchten europäischen Stichprobe im Gegensatz zu der US-amerikanischen Stichprobe zurück, auf der die Ori‐ ginalmessung basiert. Vor diesem Hintergrund wird auch für vorliegende Arbeit eine fünfstufige Skalierung gewählt, die die Kategorien „Stimme voll und ganz zu“, „Stimme eher zu“, „Stimme teils-teils zu“, „Stimme eher nicht zu“ sowie „Stimme überhaupt nicht zu“ umfasst. Es wird sich weiterhin für die ungerade Anzahl der Befragungskategorien entschieden, 4.2.1.2 4.2. Operationalisierung der Konstrukte 223 da sie dem Teilnehmer die Einnahme einer neutralen Position ermöglicht (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 97), die im Rahmen dieser Studie eine sinnvolle Auswahlmöglichkeit darstellt. Schritt 3: Expertenüberprüfung der Messindikatoren Wie bereits in Abschnitt 2.4.2.1.8 dargelegt, empfiehlt sich, bei SERV‐ QUAL-basierten Befragungen das Instrument an den Erhebungskontext anzupassen. Auch unter dem Gesichtspunkt, dass die Formulierungsinhal‐ te die Gütekriterien beeinflussen (Peterson, 2000, S. 45), ist es wichtig, in‐ haltliche Experten einzubinden (Schäfers, 2011, S. 151) und damit auch eine Gewährleistung der Validität zu unterstützen (Hildebrandt & Temme, 2006, S. 620). Keinesfalls sollten etablierte Inventare unreflektiert einge‐ setzt werden (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 732 mit Bezugnahme auf Ping, 2004, S. 30). Der Katalog an Fragen wurde aus diesem Grund acht Experten zur Prüfung vorgelegt: Je zwei Experten stammten aus der Mar‐ keting- und psychologischen Forschung, der angewandten Marktforschung im Konsumentenbereich und dem befragten Unternehmen. Auf Basis die‐ ser qualitativen Prüfung wurden kleine Anpassungen in den Hinweistexten und Formulierungen der Items vorgenommen; im Hinblick auf die Kun‐ denorientierung der Servicemitarbeiter wurden einzelne Iteminhalte näher an die im Unternehmen gebrauchte Definition von kundenorientierter Ein‐ stellung und Verhalten angepasst und drei Items entfernt, so dass sowohl kundenorientierte Einstellung als auch Verhalten mit einem Inventar von je fünf Items gemessen werden. Ein zusätzlicher Indikator zur Messung der Gesamtservicequalität wurde ergänzt. Schritt 4: Pre-Test des Messinstruments Ziel des Pre-Tests ist die finale Prüfung des Instruments vor der Datener‐ hebung dahingehend, ob weitere Überarbeitungen notwendig sind, um nach Möglichkeit Antwortfehler zu vermeiden (Schäfers, 2011, S. 155). Es werden qualitative und quantitative Pre-Tests unterschieden (u. a. Chur‐ chill & Iacobucci, 2002, S. 352): Erstere dienen der abschließenden Ver‐ ständnisprüfung der Texte im Erhebungsinstrument, wobei die Befragten eine aktive Rolle als Feedbackgeber einnehmen (Prüfer & Rexroth, 2000, S. 7), während letztere eine Datenerhebung bei Mitgliedern der Zielgruppe 4.2.1.3 4.2.1.4 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 224 darstellt, um die Eignung des Instruments final anhand reeller Daten zu prüfen (Winter, 2005b, S. 192). Für einen qualitativen Pre-Test gaben zehn Experten aus Wissenschaft, Marktforschung und dem Forschungspartner- Unternehmen gemäß der Empfehlung von Homburg und Krohmer (2003, S. 234) Feedback zur Verständlichkeit und Bearbeitungszeit des Fragebo‐ gens. Weiterhin prüften sie die Logik der Struktur, Qualität der Formulie‐ rungen (vgl. Reynolds, Diamantopoulos & Schlegelmilch, 1993, S. 173) und korrekte technische Umsetzung im Online-Tool (Kromrey, 2009, S. 384f.). Auf einen quantitativen Pre-Test im Unternehmen wurde ver‐ zichtet, da die Hauptuntersuchung die komplette Grundgesamtheit aller Mitarbeiter einschloss und keine Einzelstichprobe im Vorfeld befragt wer‐ den sollte, um Gefühle von Irritation bei Mitarbeitern zu vermeiden und keine Teilnehmer doppelt zu befragen und so ggf. Antworten zu verzerren. Einem Pre-Test außerhalb des Betriebs stimmte der Forschungspartner nicht zu. Vorstellung des Datenerhebungskontexts Da die Indikatoren wie gefordert auf den konkreten Datenerhebungskon‐ text angepasst werden, wird er an dieser Stelle als Verständnisgrundlage für die Item-Formulierung vorgestellt. Gemäß den in Abschnitt 2.1.2 erarbeiteten Anforderungen hat die vor‐ liegende Untersuchung in einem B2B-Unternehmen stattzufinden, das un‐ ternehmensintern in internen KLB strukturiert ist und zudem eine Initiati‐ ve zur Steigerung der Servicequalität implementiert hat, um das Konstrukt Implementierungserfolg zu erfassen. Es konnte ein deutsches Unterneh‐ men aus der Baumittelbranche als Forschungspartner gewonnen werden, das diese Auflagen erfüllt. Das Unternehmen beliefert als Produktionsver‐ bindungshändler im B2B-Geschäft baugewerbliche Industrie- und Hand‐ werksbetriebe. Sein strategischer Kurs zielt auf eine Differenzierung vom Wettbewerb spezifisch durch eine Positionierung als Dienstleister ab, der neben dem Angebot einer Palette an Produkten und Standardservices tech‐ nischer Natur (z. B. Konfigurationssysteme, Wissensmanagement-Tools, Bestellplattformen) eine Priorität darauf legt, mit den Kunden individuelle Business Solutions für ihre Anliegen zu finden (vgl. Abschnitt 2.1.3). Die Qualität dieser Services wird als ein zentraler Treiber für den Geschäftser‐ folg verstanden und das Dienstleistungsportfolio als ein Alleinstellungs‐ merkmal im Wettbewerb. 4.2.2. 4.2. Operationalisierung der Konstrukte 225 Das Unternehmen hat seine internen Prozesse seit zwei Jahren als inter‐ ne KLB definiert und verfolgte zum Zeitpunkt der Befragung seit einem Jahr eine Initiative zur Steigerung der „Kundenorientierung“ – definiert als Servicequalität und organisationale Kundenorientierung in Form einer Ausrichtung der Denkhaltungen und Aktivitäten auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse. Es fanden eine unternehmensweite Informationskam‐ pagne zu Zielen und Wichtigkeit der Initiative statt sowie Workshops zur Ableitung qualitätssteigernder Maßnahmen in allen Einheiten. Strukturell gliedert sich das Unternehmen in Deutschland in zentrale sowie dezentrale Einheiten (Abbildung 21): Am Standort der Zentrale werden alle betriebli‐ chen Innendienstprozesse durch neun zentrale Abteilungen abgewickelt, während der Vertrieb im Außendienst über 22 dezentrale Vertriebsnieder‐ lassungen abgewickelt wird, die deutschlandweit jeweils die B2B-Kunden in ihrer Vertriebsregion betreuen. Der Kundenkontakt erfolgt über Telefon und Email oder in den Räumlichkeiten der Dienstleister und teilweise auch der externen Kunden. Unternehmensstruktur des ForschungspartnersAbbildung 21: 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 226 D ar st el lu ng d er e xt er ne n K LB zw is ch en d en e xt er ne n An bi et er n Ve rt ri eb sn ie de rl as su ng V N L 04 u nd VN L 16 u nd ih re n ex te rn en K un de n so w ie d er in te rn en K LB zw is ch en d em in te rn en A nb ie te r I T un d de n in te rn en K un de n (g es tre ift : A nb ie te r, w ei ß: K un de n) Ab bi ld un g 22 : 4.2. Operationalisierung der Konstrukte 227 Mit der Strukturierung der Innendienstprozesse als interne KLB entspricht der Forschungspartner dem „zunehmend kooperative[n] und sich ergän‐ zende[n] Aufgabenverständnis von Außen- und Innendienstaktivitäten“ (Mattmüller, 2012, S. 360). Abbildung 22 stellt beispielhaft zwei Bezie‐ hungen zwischen externen Kunden und ihren Lieferanten, den Vertriebs‐ niederlassungen VNL04 und VNL16, als Illustration von externen KLB dar sowie die interne KLB zwischen der IT-Abteilung und ihren internen Kunden, d. h. allen anderen zentralen und dezentralen Einheiten aus dem Unternehmen. Inhaltlich ist das interne Service-Angebot sehr heterogen: Services des internen Anbieters IT stellen z. B. das Bestellen und Einrichten von Hardund Software sowie das Helpdesk bei Computerproblemen dar, die Buch‐ haltung liefert ein breites Angebot an Abrechnungs- und buchhalterischen Services, während wiederum die Logistik beispielsweise Warenein- und -ausgänge oder Bestellvorgänge abwickelt. Externe Services beinhalten ebenfalls ein breites Angebot für die Kunden, das sich auf die Ausarbei‐ tung von individuellen Lösungen für ihre Anliegen bezieht („Solutions“, s. o.). Dies können Lösungen für die fachgerechte Fenstermontage sein, die Ausarbeitung von für den Kunden optimierten Portfolios an Baustoffen oder die Entwicklung von Lösungen mit den Kunden als Reaktion auf na‐ tionale Vorgaben zu klimaeffizientem Bauen etc. Finalisierung des Messinstruments Auf Basis des generierten Itempools (vgl. Abschnitt 4.2.1) wurden zwei Fragebögen erstellt. Gemäß dem jeweiligen Bezugspunkt der modifizier‐ ten Service-Profit Chain erfolgte die Erhebung von Effekten der Service‐ qualität aus Kundensicht (s. Tabelle 15), während die Antezedenzien von Servicequalität auf Basis der Angaben der Dienstleister erfasst wurden (s. Tabelle 16). Servicequalität wird sowohl durch das Kundenfeedback als auch im Selbstbild der Mitarbeiter erfasst (s. Tabelle 17). Die Erfassung der Kundenzufriedenheit erfolgt ebenfalls im Selbst- und Fremdbild. 4.2.3. 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 228 Effekte der Servicequalität, erhoben im Dienstleisterselbstbild und aus Kundensicht Konstrukt Indikator Quelle Kundenzu‐ friedenheit Selbstbild Anbieter KuzSB Alles in allem sind die Kunden mit denDienstleistungen meiner [Einheit] zufrieden. Sarstedt & Wilczynski (2009) Kundenzu‐ friedenheit Feedback Kunde KuzFB1 Alles in allem bin ich als Kunde mit denDienstleistungen der [Einheit] zufrieden. u. a. Hadwich & Keller (2015), Hom‐ burg et al. (2009) KuzFB2 Die Dienstleistungen der [Einheit] entspre‐ chen meinen Erwartungen an eine ideale Dienstleistung. KuzFB3 Die Dienstleistungen der [Einheit] erfüllen meine Bedürfnisse zu meiner vollen Zufrie‐ denheit. Kundenbin‐ dung KB1 Wir beziehen unser Sortiment von mehrerenHändlern. Homburg et al. (2009) KB2 Wir kaufen jederzeit wieder unser Sortimentvon [diesem Unternehmen]. KB3 Wir haben [dieses Unternehmen] schon ein‐mal weiterempfohlen. KB4 Auch wenn das Preisniveau von [diesem Un‐ ternehmen] über den Preisen der Konkurrenz liegt oder liegen würde, kaufen wir dort. Anmerkungen: „Sortiment“ bezeichnet Services des Anbieters in Form individueller Solutions für Kunden (s. Abschnitt 4.2.2). „[Einheit]“ bezeichnet jeweils den konkreten Dienstleister, „[dieses/diesem Unternehmen]“ den Namen des Unternehmens – aus Gründen der Anonymität wurden diese Begriffe hier ersetzt. Je Kundengruppe kennzeichnen sprachliche Zusätze, ob es sich um interne oder externe Kunden handelt. Tabelle 15: 4.2. Operationalisierung der Konstrukte 229 An te ze de nz ie n de r S er vi ce qu al itä t, er ho be n au s D ie ns tle is te rs ic ht K on st ru kt D im en sio n In di ka to r Q ue lle O rg an isa ti‐ on sk ul tu r St ra te gi e St ra 1 [U ns er U nt er ne hm en ] h at e in e ho he L ei stu ng so rie nt ie ru ng . Jö ns e t a l. (2 00 5) St ra 2 [U ns er U nt er ne hm en ] h at e in e ho he K un de no rie nt ie ru ng . St ra 3 [U ns er U nt er ne hm en ] h at e in e ho he Q ua lit ät so rie nt ie ru ng . St ra 4 [U ns er U nt er ne hm en ] i st of fe n ge ge nü be r N eu em . St ru kt ur St rk 1 Be i [ un se re m U nt er ne hm en ] w ird W er t a uf a us ge pr äg te F üh ru ng ss tru kt ur en g el eg t. St rk 2 St at us sy m bo le sp ie le n ei ne w ic ht ig e Ro lle b ei [u ns er em U nt er ne hm en ]. St rk 3 [U ns er U nt er ne hm en ] h at e in en u nb ür ok ra tis ch en F üh ru ng ss til . St rk 4 D ie E nt sc he id un gs w eg e be i [ un se re m U nt er ne hm en ] s in d ku rz . St rk 5 G et ro ffe ne E nt sc he id un ge n w er de n be i [ un se re m U nt er ne hm en ] s ch ne ll um ge se tz t. Fü hr un g Fü h1 Be i F eh le rn u nd P ro bl em en w ird b ei [u ns er em U nt er ne hm en ] a ls er ste s n ac h U rs ac he n fü r d as P ro bl em g es uc ht , n ic ht n ac h je m an de m , d er S ch ul d ha t. Fü h2 M ita rb ei te rin fo rm at io n ha t e in en h oh en S te lle nw er t b ei [u ns er em U nt er ne hm en ]. Fü h3 D ie F üh ru ng sk rä fte b ei [u ns er em U nt er ne hm en ] s et ze n gr oß es V er tra ue n in ih re M ita r‐ be ite r. Fü h4 D ie M ita rb ei te r b ei [u ns er em U nt er ne hm en ] w er de n am E nt sc he id un gs pr oz es s b et ei lig t. Fü h5 Fü hr un gs kr äf te u nd M ita rb ei te r b ei [u ns er em U nt er ne hm en ] a rb ei te n ge m ei ns am a uf d ie Er re ic hu ng d er Z ie le h in . Zu sa m m en ‐ ar be it Zs a1 D ie M ita rb ei te r b ei [u ns er em U nt er ne hm en ] h ab en g ro ße n H an dl un gs sp ie lra um , w ie si e ih re A rb ei tse rg eb ni ss e er re ic he n w ol le n. Zs a2 W en n es K on fli kt e be i [ un se re m U nt er ne hm en ] g ib t, w er de n sie „ un te r d en T ep pi ch g e‐ ke hr t“ . Zs a3 D as V er hä ltn is zw isc he n de n M ita rb ei te rn b ei [u ns er em U nt er ne hm en ] z ei ch ne t s ic h du rc h Te am or ie nt ie ru ng a us , n ic ht d ur ch E in ze lk äm pf er tu m . Zs a4 D ie M ita rb ei te r b ei [u ns er em U nt er ne hm en ] s et ze n gr oß es V er tra ue n in d ie F üh ru ng s‐ kr äf te . Ta be lle 1 6: 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 230 K on st ru kt D im en sio n In di ka to r Q ue lle K un de no ri ‐ en tie ru ng K un de no ri‐ en tie rte E in ‐ ste llu ng K oE 1 Ic h fü hl e m ic h pe rs ön lic h fü r d ie Z uf rie de nh ei t m ei ne r [ in /e xt er ne n] K un de n ve ra nt w or t‐ lic h. St oc k (2 00 2) K oE 2 Ic h fin de K un de no rie nt ie ru ng w ic ht ig fü r m ei ne p er sö nl ic he E nt w ic kl un g im U nt er ne h‐ m en . K oE 3 U na ng en eh m e Er fa hr un ge n im U m ga ng m it [in /e xt er ne n] K un de n nu tz e ic h, u m d ar au s zu le rn en . K oE 4 Ic h em pf in de h äu fig en K on ta kt m it m ei ne n [in /e xt er ne n] K un de n al s a ng en eh m . K oE 5 M ir fä llt e s l ei ch t, m ic h in d ie L ag e m ei ne r [ in /e xt er ne n] K un de n hi ne in zu ve rs et ze n. K un de no ri‐ en tie rte sV er ‐ ha lte n K oV 1 Ic h un te rs tü tz e m ei ne [i n/ ex te rn en ] K un de n ak tiv b ei d em E rre ic he n ih re r Z ie le . K oV 2 Ic h ta us ch e m ic h re ge lm äß ig m it m ei ne n [in /e xt er ne n] K un de n üb er ih re B ed ür fn iss e au s. K oV 3 Ic h la ss e m ei ne [i n/ ex te rn en ] K un de n au sr ed en u nd h ör e ih ne n au fm er ks am z u. K oV 4 Ic h be re ite w ic ht ig e G es pr äc he m it m ei ne n [in /e xt er ne n] K un de n an ge m es se n vo r. K oV 5 Ic h fra ge m ei ne [i n/ ex te rn en ] K un de n vo n m ir au s n ac h Fe ed ba ck z u de n Le ist un ge n, d ie ic h er br in ge . 4.2. Operationalisierung der Konstrukte 231 K on st ru kt D im en sio n In di ka to r Q ue lle Im pl em en ‐ tie ru ng se r‐ fo lg Im pl em en tie ‐ ru ng se rfo lg – in di vi du el le Eb en e in dI E1 Ic h fü hl e m ic h gu t ü be r d as P ro je kt in fo rm ie rt. Ei ge ne E nt ‐ w ic kl un g in dI E2 Ic h ka nn d ie Z ie le d es P ro je kt s n ac hv ol lz ie he n. in dI E3 Ic h pe rs ön lic h fin de , d as s K un de no rie nt ie ru ng fü r [ un se r U nt er ne hm en ] w ic ht ig is t. in dI E4 M ir m ac ht d ie A rb ei t a m P ro je kt S pa ß. in dI E5 Ic h ha be Z ei t u nd K ap az itä t, um a m P ro je kt m itz ua rb ei te n. in dI E6 Ic h w ün sc he m ir m eh r F ee db ac k zu d en E rg eb ni ss en d es P ro je kt s. Im pl em en tie ‐ ru ng se rfo lg – or ga ni sa tio ‐ na le E be ne or gI E1 M ei ne F üh ru ng sk ra ft tre ib t d as P ro je kt v or an . or gI E2 M ei ne [E in he it] n im m t i ns ge sa m t d as P ro je kt se hr w ic ht ig . or gI E3 Ic h ha be d as G ef üh l, da ss d as P ro je kt b ei [u ns er em U nt er ne hm en ] i ns ge sa m t s eh r w ic h‐ tig g en om m en w ird . or gI E4 Ic h bi n üb er ze ug t, da ss d as P ro je kt [u ns er U nt er ne hm en ] m aß ge bl ic h be i d er E rre ic hu ng se in er st ra te gi sc he n Zi el e un te rs tü tz t. or gI E5 Ic h fin de , d ie U m se tz un g de r M aß na hm en a us d em P ro je kt g eh t i n un se re r [ Ei nh ei t] gu t vo ra n. or gI E6 Ic h fin de , m ei ne [E in he it] h at si ch d ur ch d as P ro je kt sc ho n stä rk er in R ic ht un g K un de n‐ or ie nt ie ru ng e nt w ic ke lt. An m er ku ng en : D er re el le N am e de s U nt er ne hm en s i st a us A no ny m itä tg rü nd en h ie r d ur ch „ [u ns er /e m U nt er ne hm en ]“ e rs et zt . „[ Ei nh ei t] “ en ts pr ic ht „ Ab te ilu ng “ bz w. „ N ie de rl as su ng “ im F ra ge bo ge n in te rn er b zw . e xt er ne r D ie ns tle is te r. „P ro je kt “ be ze ic hn et d ie In iti at iv e zu r S te ig er un g de r S er vi ce qu al itä t u nd o rg an is at io na le n K un de no ri en tie ru ng . „K un de no ri en tie ru ng “ in It em in dI E3 u nd o rg IE 6 be sc hr ei bt d ie S er vi ce qu al itä t u nd o rg an is at io na le K un de no ri en tie ru ng , w ie v om U nt er ne hm en al s Z ie l d er In iti at iv e de fin ie rt (v gl . A bs ch ni tt 4. 2. 2, S ei te 2 26 ). 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 232 Fa ce tte n de r S er vi ce qu al itä t, er ho be n im D ie ns tle is te rs el bs tb ild u nd a us K un de ns ic ht K on st ru kt Fa ce tte In di ka to r Q ue lle Se rv ic equ al itä t Se lb st bi ld Zu ve rlä ss ig ‐ ke it Zu SB 1 M ei ne [E in he it] is t z uv er lä ss ig . Pa ra su ra m an e t al . ( 19 88 ) Zu SB 2 M ei ne [E in he it] h äl t d en Z ei tp un kt e in , d en si e fü r d ie L ie fe ru ng v er sp ro ch en h at . Re ak tio ns fä ‐ hi gk ei t Re SB 1 M ei ne [E in he it] k an n ih re n K un de n ge na u sa ge n, w an n sie m it de r L ie fe ru ng re ch ne n kö nn en Re SB 2 M ei ne [E in he it] b ea rb ei te t n ic ht je de s A nl ie ge n so fo rt. Re SB 3 D ie M ita rb ei te r m ei ne r [ Ei nh ei t] ha be n ge ne re ll zu v ie l z u tu n, u m so fo rt au f d ie A nf ra ge n ih re r K un de n zu re ag ie re n. Le ist un gs ‐ ko m pe te nz Lk SB 1 D ie M ita rb ei te r/i nn en m ei ne r [ Ei nh ei t] sin d hö fli ch . Lk SB 2 D ie M ita rb ei te r/i nn en m ei ne r [ Ei nh ei t] sin d ve rtr au en sw ür di g. Ei nf üh lu ng s‐ ve rm ög en Ev SB 1 M ei ne [E in he it] g eh t a uf d ie A nl ie ge n ih re r K un de n in di vi du el l e in , a ns ta tt St an da rd lö su ng en an zu bi et en . Ev SB 2 M ei ne [E in he it] k en nt d ie B ed ür fn iss e un d A nf or de ru ng en ih re r K un de n ni ch t i m m er g en au . Ev SB 3 D en M ita rb ei te rn /in ne n m ei ne r [ Ei nh ei t] lie ge n di e In te re ss en ih re r K un de n am H er ze n. Fa ch ko m pe ‐ te nz Fa SB D ie M ita rb ei te r/i nn en m ei ne r [ Ei nh ei t] sin d im m er a uf d em n eu es te n fa ch lic he n St an d. Ei ge ne E nt w ic k‐ lu ng So zi al ve rh al ‐ te n So SB D ie M ita rb ei te r/i nn en m ei ne r [ Ei nh ei t] ve rh al te n sic h so , d as s d ie K un de n ge rn e in K on ta kt m it m ei ne r [ Ei nh ei t] sin d. Tr an sp ar en te Zu stä nd ig ke it Tr SB D ie Z us tä nd ig ke ite n in ne rh al b m ei ne r [ Ei nh ei t] sin d de n K un de n kl ar . Ta be lle 1 7: 4.2. Operationalisierung der Konstrukte 233 K on st ru kt Fa ce tte In di ka to r Q ue lle G es am ts er vi ce qu al itä t Se lb st bi ld A nb ie te r SQ gS B D ie Q ua lit ät d er D ie ns tle ist un ge n m ei ne r [ Ei nh ei t] ist im m er 1 00 % ig p er fe kt . Se rv ic equ al itä t K un de nfe ed ba ck Zu ve rlä ss ig ‐ ke it Zu FB 1 Ic h er ha lte v on d er [E in he it] e in e zu ve rlä ss ig e Le ist un g. Pa ra su ra m an e t al . ( 19 88 ) Zu FB 2 D ie [E in he it] h äl t d en Z ei tp un kt e in , d en si e fü r d ie L ie fe ru ng v er sp ro ch en h at . Re ak tio ns fä ‐ hi gk ei t Re FB 1 D ie [E in he it] sa gt m ir ge na u, w an n ic h m it de r D ie ns tle ist un g/ Li ef er un g re ch ne n ka nn Re FB 2 D ie [E in he it] b ea rb ei te t m ei ne A nl ie ge n ni ch t s of or t. Re FB 3 D ie M ita rb ei te r/i nn en d er [E in he it] h ab en g en er el l z u vi el z u tu n, u m so fo rt au f m ei ne A nf ra ‐ ge n zu re ag ie re n. Le ist un gs ‐ ko m pe te nz Lk FB 1 D ie M ita rb ei te r/i nn en d er [E in he it] si nd h öf lic h. Lk FB 2 D ie M ita rb ei te r/i nn en d er [E in he it] si nd v er tra ue ns w ür di g. Ei nf üh lu ng sve rm ög en Ev FB 1 D ie M ita rb ei te r/i nn en d er [E in he it] g eh en a uf m ei ne A nl ie ge n in di vi du el l e in , a ns ta tt m ir ei ne St an da rd lö su ng a nz ub ie te n. Ev FB 2 D ie M ita rb ei te r/i nn en d er [E in he it] k en ne n m ei ne B ed ür fn iss e un d A nf or de ru ng en n ic ht im ‐ m er g en au , d ie ic h al s i hr [i nt er ne r] K un de h ab e. Ev FB 3 D en M ita rb ei te rn /in ne n de r [ Ei nh ei t] lie ge n m ei ne In te re ss en a m H er ze n. Fa ch ko m pe ‐ te nz Fa FB D ie M ita rb ei te r/i nn en d er [E in he it] si nd im m er a uf d em n eu es te n fa ch lic he n St an d. Ei ge ne E nt w ic k‐ lu ng So zi al ve rh al ‐ te n So FB D ie M ita rb ei te r/i nn en d er [E in he it] v er ha lte n sic h so , d as s i ch g er ne in K on ta kt m it ih ne n bi n. Tr an sp ar en te Zu stä nd ig ke it Tr FB M ir sin d di e Zu stä nd ig ke ite n in ne rh al b de r [ Ei nh ei t] kl ar . G es am ts er vi ce qu al itä t Fe ed ba ck K un de SQ gF B D ie Q ua lit ät d er D ie ns tle ist un ge n de r [ Ei nh ei t] ist im m er 1 00 % ig p er fe kt . An m er ku ng en : In d er B ef ra gu ng w ur de je w ei ls d ie k on kr et e Be ze ic hn un g de s D ie ns tle is te rs a ng ez ei gt , d ie h ie r ge ne ri sc h al s „[ Ei nh ei t] “ be ze ic hn et w ird (z . B . „B uc hh al tu ng “, „ IT -A bt ei lu ng “, „ Ve rt ri eb sn ie de rl as su ng “) . Je K un de ng ru pp e ke nn ze ic hn en sp ra ch lic he Z us ät ze , o b es si ch u m in te rn e od er e xt er ne S er vi ce s h an de lt. 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 234 Aus diesen Modulen werden jeweils Fragebögen zusammengesetzt, die die Konstrukte gemäß der Rollen der Beurteiler „interner Dienstleister“, „externer Dienstleister“ und „interner Kunde“ bzw. „externer Kunde“ er‐ fassen – Details zur konkreten Stichprobe werden in Abschnitt 4.3.1.2 dar‐ gestellt. Gemäß der Empfehlung von Homburg et al. (2009, S. 39, vgl. Forschungslücke (6)) werden Daten sowohl von Kunden als auch Mitar‐ beitern erhoben. Zum konkreten Subjekt der beurteilten Dienstleister ist anzumerken, dass die Möglichkeit von Rückschlüssen auf das Verhalten und damit die Leistung von einzelnen Mitarbeitern den Erfolg einer vali‐ den Datenerhebung massiv gefährden (Böhm, 2005, S. 286). Zusätzlich bestehen in Deutschland strenge Auflagen von Seiten des Gesetzgebers sowie Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmervertretung hinsichtlich der Wahrung der Anonymität von mitarbeiterbezogenen Daten (Böhm, 2005, S. 286) bzw. auch personenbezogenen Daten in Kundenbefragungen (Beu‐ tin, 2006, S. 145). Um die Anonymität der einzelnen Mitarbeiter des Un‐ ternehmens zu wahren, erfolgt daher keine Erhebung der Servicequalität mit Bezug zum einzelnen Mitarbeiter – Kundenfeedback bezieht sich da‐ mit aggregiert auf den jeweiligen internen Dienstleister, d. h. eine der neun zentralen Abteilungen, bzw. externen Dienstleister, d. h. eine der 22 Ver‐ triebsniederlassungen. Auch bezüglich der Erfassung der über die im Fo‐ kus des Forschungsinteresses stehenden Konstrukte hinaus erfolgt eine strenge Orientierung an der Anonymitätswahrung, indem demografische Merkmale insofern eingeschränkt erfasst werden, dass keine Rückschlüsse auf einzelne Personen möglich sind. Demzufolge werden die Mitarbeiter nur gebeten anzugeben, aus welcher Organisationseinheit sie stammen, und für Mitarbeiter und externe Kunden in ihrer Kundenrolle erfolgt die Abfrage, welcher Organisationseinheit sie Feedback geben. Darüber hi‐ naus werden nur zwei ausgewählte demografische Angaben erfasst (Dauer der Betriebszugehörigkeit, hierarchischer Status, d. h. Mitarbeiter oder Führungskraft), deren Einfluss auf etwaige Antworttendenzen für die Mit‐ arbeiter nachvollziehbar ist – zur Sicherung der Anonymität erfolgt keine Abfrage von Geschlecht oder Alter. In der Gestaltung der Reihenfolge der Fragen wird der Empfehlung Beutins gefolgt, die Fragen zur Zufriedenheit und Loyalität als Resultat aus dem erhaltenen Service nach der Bewertung der einzelnen Servicequa‐ litätsfacetten zu platzieren, da dann die Bewertung „stärker kognitiv ge‐ prägt ist und mehr Faktoren bei der Urteilsbildung berücksichtigt werden“ (Beutin, 2006, S. 145). 4.2. Operationalisierung der Konstrukte 235 Spezifikation des vorläufigen Untersuchungsmodells Vorbemerkung: Einschränkende Bedingungen für die Modellentwicklung Von Seiten des Forschungspartners ergeben sich aus den oben genannten Datenschutzauflagen einige Einschränkungen, die relevant sind für die Modellspezifikation. Daher werden sie an dieser Stelle vorgestellt. Um die Anonymität der Mitarbeiter hinsichtlich der leistungsbezogenen Daten zur gelieferten Servicequalität zu wahren, durfte sich die Erfassung der Ser‐ vicequalität nicht auf den individuellen Mitarbeiter beziehen, sondern musste auf Ebene der dienstleistenden Einheit erfasst werden, also der zentralen Abteilung als interner Dienstleister bzw. der jeweiligen Ver‐ triebsniederlassung als externe Anbieter (s. Abbildung 21 auf Seite 226). Durch diesen Bezugspunkt wurde eine Verknüpfung („Matching“) von Daten eines individuellen Kunden mit denen eines individuellen Service‐ mitarbeiters unmöglich gemacht. Zur Lösung dieser Problematik ergeben sich grundlegend zwei Optionen: 1. Als erste Möglichkeit könnte ein Matching von Kunden- und Anbieter‐ daten aggregiert auf Ebene der jeweiligen dienstleistenden Einheit er‐ folgen – d. h. die Feedbacks der einzelnen Kunden zur Servicequalität, Kundenzufriedenheit und -bindung sowie die Selbstangaben der indivi‐ duellen Mitarbeiter der dienstleistenden Einheit zu den Antezedenzien würden auf Ebene der neun internen bzw. 22 externen dienstleistenden Einheiten in Bezug gesetzt. Dieses Vorgehen würde somit in maximal neun Datenpunkten für die internen und maximal 22 für die externen Dienstleister resultieren. Die zur Beantwortung der Forschungsfragen notwendige strukturanalytische Auswertung wäre dann aufgrund der zu kleinen Stichprobe nicht mehr durchführbar. 2. Die zweite Möglichkeit beinhaltet die Auswertung von Entstehungsund Wirkungsmodell in Form von Teilmodellen, die sich jeweils auf nur einen Datensatz von Individuen beziehen und somit die Notwen‐ digkeit eines Matchings von Kunden- und Mitarbeiterdaten unnötig machen: Im Entstehungsmodell können die Selbstangaben der dienst‐ leistenden Mitarbeitern mit einer jeweiligen Selbsteinschätzung der durch ihre Einheit gelieferten Servicequalität in Bezug gesetzt werden, während im Wirkungsmodell der Datensatz der jeweiligen Kunden herangezogen werden kann, um Zusammenhänge zwischen ihrem indi‐ 4.2.4. 4.2.4.1 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 236 viduellem Urteil zu Servicequalität, Kundenzufriedenheit und -bindung zu analysieren. Auf diese zweite Variante wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit zu‐ rückgegriffen, um den Auflagen an eine ausreichend große Datenbasis von mindestens 100 Fällen zu genügen. Die teilweise sehr kleinen Substich‐ proben v. a. im Bereich der externen Kunden (vgl. Tabelle 19, die in Ab‐ schnitt 4.3.1.2 dargestellt wird) unterstützen die getroffene Entscheidung, auf eine Aggregation von Werten auf Ebene der dienstleistenden Einheiten zu verzichten – da es nicht vertretbar wäre, sehr kleine Fallzahlen als re‐ präsentatives Feedback für eine dienstleistende Einheit anzusehen. Somit wird im Wirkungsmodell von Servicequalität die externe Er‐ folgskette als das Kundenfeedback zur Servicequalität und ihren Zielgrö‐ ßen als Datenbasis operationalisiert. Zur Analyse des Zusammenwirkens der internen und externen Servicequalität und Kundenzufriedenheit sowie des Entstehungsmodells der Servicequalität wird das Selbstbild der An‐ bieter zu der von ihrer Einheit gelieferten Qualität herangezogen. Damit kann der Herausforderung begegnet werden, nicht innerhalb von Teilmo‐ dellen Daten von Kunden und Anbietern verknüpfen zu müssen. Eine Inte‐ gration der Modelle erfolgt bei der finalen inhaltlichen Betrachtung der modifizierten Service-Profit Chain. Spezifikation des vorläufigen Entstehungs- und Wirkungsmodells von Servicequalität Nachdem im konzeptionellen Bezugsrahmen einer modifizierten Service- Profit Chain in Kapitel 3 Hypothesen der spezifischen Wirkzusammenhän‐ gen formuliert und die Konstrukte nun operationalisiert wurden, können damit das vorläufige Entstehungs- und Wirkungsmodell von Servicequali‐ tät als Messmodelle und jeweils Strukturmodell spezifiziert werden. Dabei werden zur Untersuchung der ersten bis dritten Forschungsfrage vier ver‐ schiedene Teilmodelle gebildet, die die jeweils im Forschungsinteresse stehenden Wirkzusammenhänge darstellen (vgl. Abbildungen 23 bis 26). Das vorläufige Teilmodell 1 modelliert im Entstehungsmodell von Ser‐ vicequalität den direkten und indirekten Einfluss der drei organisationalen, individuellen und situationellen Antezedenzien auf die Servicequalität in internen oder externen KLB. Die Beziehungen zwischen den Antezedenzi‐ 4.2.4.2 4.2. Operationalisierung der Konstrukte 237 en und der Zielgröße Servicequalität wurden in Kapitel 3 hergeleitet und als Hypothesen formuliert (s. Tabelle 9, Seite 194). * je nach Servicekontext interne KLB oder externe KLB handelt es sich um externe oder interne Servicequalität; H1, H5 und H8 beziehen sich auf die Effekte auf externe Service‐ qualität, H2, H6 und H9 auf interne Servicequalität Vorläufige Spezifikation des Entstehungsmodells von Ser‐ vicequalität (vorläufiges Teilmodell 1) Vorläufige Spezifikation des Entstehungsmodells von ex‐ terner Servicequalität mit Integration der internen Ser‐ vicequalität als viertem Antezedens (vorläufiges Teilmodell 2) Abbildung 23: Abbildung 24: 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 238 Das vorläufige Teilmodell 2 erweitert das Entstehungsmodell um die in‐ terne Servicequalität als zusätzlichem Einflussfaktor auf die externe Ser‐ vicequalität, um das Gewicht der internen Qualität in Relation zu den an‐ deren Antezedenzien untersuchen zu können. Beide Teilmodelle beruhen auf der Selbsteinschätzung der Dienstleister, wie in Abschnitt 4.2.4.1 dar‐ gelegt. Im vorläufigen Teilmodell 2 wird neben dem direkten Effekt der inter‐ nen auf die externe Servicequalität ein direkter Effekt der Kultur des Un‐ ternehmens auf die interne Servicequalität postuliert, nicht aber des Imple‐ mentierungserfolgs oder der Kundenorientierung. Hintergrund dieser Spe‐ zifikation ist der jeweilige Bezugspunkt der Konstrukte. Aus den in Ab‐ schnitt 3.1.1.1.2 dargestellten Überlegungen ist abzuleiten, dass die Orga‐ nisationskultur für alle Mitarbeiter gilt und daraus folgend die Mitarbeiter der Vertriebsniederlassungen nicht nur in ihrer Rolle als externe Dienst‐ leister in externen KLB beeinflusst, sondern auch in ihrer Rolle als interne Kunden in internen KLB. Wie in Abschnitt 2.1 dargelegt, beeinflusst auch der Kunde die Serviceinteraktion. Daher wird dieser Einflussfaktor im Modell abgebildet. Ein Pfad der Kundenorientierung sowie des Implemen‐ tierungserfolgs auf die interne Servicequalität findet sich in dieser Modell‐ konzeption nicht: Wie in Abschnitt 3.1.2.6 postuliert, wird angenommen, dass in der Serviceinteraktion die kundenseitig wahrgenommene Qualität von der Kundenorientierung des jeweiligen Dienstleisters beeinflusst wird – auf die interne Qualität wirkt somit die Kundenorientierung der internen Anbieter. Im vorliegenden Modell wird jedoch nur die Kundenorientie‐ rung als Eigenschaft der externen Dienstleister erhoben, nicht die der in‐ ternen Dienstleister, damit wird keine Abhängigkeit der internen Service‐ qualität unterstellt. Ähnlich verhält es sich mit dem Bezugssubjekt des Konstrukts Implementierungserfolg. Implementierungserfolg beinhaltet, wie ein spezifischer Dienstleister die momentane Situation der Implemen‐ tierung einer Initiative zur Erhöhung der Servicequalität auf Ebene seiner organisationalen Einheit erlebt. Das resultierende subjektive Ausmaß beim jeweiligen individuellen Organisationsmitglied wird gemäß dem S-O-R- Paradigma (vgl. Abschnitt 3.1.1.2.1) als handlungsleitend für sein eigenes Verhalten als Dienstleister in Serviceinteraktionen gesehen. Der Imple‐ mentierungserfolg in diesem Modell wird wiederum allein in der Wahr‐ nehmung der individuellen externen Dienstleister erfasst – entsprechend wird ein Einfluss auf ihr Dienstleisterverhalten in ihren Serviceinteraktio‐ nen mit dem externen Kunden unterstellt, nicht aber in internen Servicein‐ 4.2. Operationalisierung der Konstrukte 239 teraktionen, da sie hier nicht als Dienstleister agieren, sondern die Rolle eines empfangenden Kunden einnehmen. Im Wirkungsmodell von Servicequalität beruht die Analyse des konkre‐ ten Zusammenwirkens von interner und externer Servicequalität und inter‐ ner und externer Kundenzufriedenheit im vorläufigen Teilmodell 3 (s. Abbildung 25) ebenfalls auf den Angaben der externen Anbieter: Ihr Feedback zur erhaltenen internen Servicequalität sowie ihre Zufriedenheit als interne Kunden werden integriert mit ihrer Selbsteinschätzung zur ge‐ leisteten Servicequalität ihrer Vertriebsniederlassung an die externen Kun‐ den und die daraus resultierende Zufriedenheit der Kunden. *auf theoretischer Basis kein Effekt postuliert, aber statistisch zu prüfen (s. Zusatz H12) Vorläufige Spezifikation des Modells des Zusammenhangs von interner und externer Servicequalität und Kundenzu‐ friedenheit (vorläufiges Teilmodell 3) Das vorläufige Teilmodell 4 basiert auf den Daten der externen Kunden und bildet die postulierten Zusammenhänge im Wirkungsmodell gemäß der externen Erfolgskette zwischen externer Servicequalität, externer Kun‐ denzufriedenheit und Kundenbindung ab (s. Abbildung 26). Abbildung 25: 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 240 *auf theoretischer Basis kein Effekt postuliert, aber statistisch zu prüfen (s. Zusatz H14) Vorläufige Spezifikation des Wirkungsmodells von Service‐ qualität (vorläufiges Teilmodell 4) Die Spezifikation der Modelle ist als vorläufige Spezifikation zu werten, da die Modellgüte nach dem von Churchill (1979) definierten Vorgehen (s. Kapitel 4.2) noch empirisch zu prüfen ist. Die Prüfung der Gütekriterien erfolgt vor der Hypothesenprüfung in Kapitel 5. Vorab werden jedoch im folgenden Kapitel 4.3 mit der Darstellung von Studiendesign, Datenbasis und Auswertungsverfahren die Grundlagen für die empirische Validierung der modifizierten Service-Profit Chain vervollständigt. Datenerhebung und Datenbasis Planung und Durchführung der Studie Die Datenerhebung erfolgt gemäß der in Abschnitt 2.1.2 definierten Auf‐ lagen in einem B2B-Unternehmen, das in Abschnitt 4.2.2 vorgestellt wor‐ den ist. Erhebungsmethodik Da die Arbeit eine Analyse von Ursache-Wirkungs-Beziehungen mit strukturanalytischen Verfahren anstrebt (vgl. Kapitel 4.1), gilt eine Reihe von Auflagen an die Datenbasis, um eine entsprechende Untersuchung zu erlauben: Wie dargelegt hat die Stichprobe eine gewisse Größe aufzuwei‐ sen (vgl. Abschnitt 4.1.1.5). Desweiteren ist eine Vielzahl an Indikatoren Abbildung 26: 4.3. 4.3.1. 4.3.1.1 4.3. Datenerhebung und Datenbasis 241 zu erheben, die zudem einheitlich metrisch skaliert sind. Vor dem Hinter‐ grund dergestalter Anforderungen empfiehlt sich der Einsatz einer stan‐ dardisierten quantitativen Datenerhebung (Schäfers, 2011, S. 168). Für die Datenerhebung wird die Form einer anonymen und freiwilligen internetbasierten Online-Befragung gewählt. Sie wird auch als der „Kö‐ nigsweg“ der wirtschaftspsychologischen Forschung bezeichnet (Bungard, Holling & Schultz-Gambard, 1996, S. 91), da sie mit vergleichsweise ge‐ ringen Kosten und Aufwand verbunden ist und dadurch erlaubt, eine große Anzahl von Personen zu befragen, und sehr gute Voraussetzungen für die Wahrung der Anonymität der Befragten liefert (Winter, 2005a, S. 108). Online-Formate bilden darüber hinaus leichte Zugangsmöglichkeiten für die Beteiligten sowie eine automatisierte Erfassung von Daten (Evans & Mathur, 2005, S. 209). Als Nachteil von Onlinebefragungen weisen Bortz und Döring (2006, S. 261) auf die Problematik einer systematischen Ver‐ zerrung der Stichprobe hin, die dadurch entstehen kann, dass ggf. nicht al‐ len demografischen Gruppen in gleicher Weise ein Internetzugang zur Verfügung steht. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit kann diese Ein‐ schränkung umgangen werden, da bei allen Kunden eine Kommunikation mit dem Forschungspartner-Unternehmen bereits auch über Online-Kanä‐ le sichergestellt ist und für alle Mitarbeiter die Möglichkeit besteht, einen Online-Zugang zu nutzen. Zusätzlich wurde den Mitarbeitern die Mög‐ lichkeit gewährt, den Fragebogen als Paper-Pencil-Version zu erhalten und portofrei an die Studienleiterin zurückzusenden. Da sich empirisch keine systematischen Ergebnisverzerrungen aufgrund von Formateffekten zei‐ gen (vgl. z. B. Überblick bei Liebig & Müller, 2005, S. 218; spezifisch für die Prüfung bei der Erhebung von Servicequalität Horn, 2009, S. 105), darf eine hinreichende Gleichartigkeit von On- und Offline-Formaten un‐ terstellt werden, um dieses Format anzubieten. Die Befragungsteilnehmer wurden im Vorfeld per E-Mail (externe Kun‐ den) sowie per E-Mail und persönlich in den Teamsitzungen (Mitarbeiter des Unternehmens) über die anstehende Befragung informiert. Die Befra‐ gung wahrte die Auflagen an Anonymität und Freiwilligkeit und die Rele‐ vanz der Thematik erschloss sich aus der Unternehmenssituation, in dem als Teil des strategischen Kurses eine Fokussierung auf interne KLB und die Erhöhung der Kundenorientierung und Servicequalität erfolgte. Die Befragung der Mitarbeiter und externen Kunden erfolgte in einem Zeitraum von drei Wochen im zweiten Quartal des Jahres 2010. Die Un‐ tersuchungsteilnehmer erhielten einen Link, der sie auf den jeweils hinter‐ legten Fragebogen auf der Online-Plattform des Befragungstools EFS Sur‐ 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 242 vey (Enterprise Feedback Suite 7.0 von Global Park) führte. Der Link war für jeden Teilnehmer personalisiert, d. h. die Befragung konnte jederzeit unterbrochen und zu einem späteren Zeitpunkt fortgesetzt werden. Die Mitarbeiter konnten den Fragebogen innerhalb ihrer Arbeitszeit ausfüllen. Die Relevanz der Thematik, der Beitrag jedes einzelnen und der Hinweis auf Freiwilligkeit wurden im Einleitungstext der Befragung dargelegt, der vom Vorstandsvorsitzenden unterschrieben war. Ebenso erhielt der Text Hinweise zum Ausfüllen des Fragebogens analog der Empfehlung von Bortz und Döring (2006, S. 256). Da in Einkland mit der Empfehlung Bungards (2005c, S. 167) der Wah‐ rung der Anonymität oberste Priorität zukam (vgl. Abschnitt 4.2.2) wurde sich weiterhin noch einmal zur Einhaltung der Anonymitätswahrung sei‐ tens der datenerhebenden Studienleitung verpflichtet; es wurde dargelegt, dass alle Daten anonym eingehen und behandelt werden, dass eine Daten‐ auswertung nur auf Abteilungsebene erfolgt und dass die Daten durch ein externes Institut (eine Universität) erhoben und ausgewertet werden. Auch in den wöchentlich versendeten Erinnerungs-Emails wurde auf die Wah‐ rung der Anonymität verwiesen: Emails wurden an jeden Kunden und Mitarbeiter in der Stichprobe verschickt mit dem Vermerk, dass nicht rückverfolgt werden könne, ob er/sie schon teilgenommen hätte. Dem von Beutin (2006, S. 136) identifizierten Problem schriftlicher Befragungen der „nicht zu klärende[n] Missverständnisse“ sowie „keine[n] Interakti‐ onsmöglichkeiten [mit dem Befragungsdurchführenden]“ wurde dadurch begegnet, dass den Befragten für Rückfragen und Klärungsbedarfe explizit die Kontaktmöglichkeit zur Studienleiterin aus dem externen Institut zur Verfügung gestellt wurde. Nach dem Eingangstext wurde der Fragebogen jeweils eingeleitet durch die Erhebung demografischer Angaben, die die Zuordnung des Befragten zu einer Abteilung bzw. Vertriebsniederlassung bzw. als externer Kunde einer spezifischen Vertriebsniederlassung ermöglichte, bevor mit der Erhe‐ bung der Indikatoren der interessierenden Konstrukte fortgefahren wurde (für die Itemformulierungen vgl. Tabelle 15 bis 17). Die Mitarbeiter des Unternehmens wurden dabei zuerst in ihrer Rolle als interner oder exter‐ ner Dienstleister und anschließend in ihrer Rolle als interner Kunde be‐ fragt – hier bestand die Möglichkeit, so vielen internen Dienstleistern wie gewünscht Feedback zu geben. Das Feedback als Dienstleister bzw. Kunde wurde gegeben, indem eine der fünf Antwortkategorien (vgl. Abschnitt 4.2.1.2) angeklickt wurde. Es bestand die Möglichkeit, Fragen auszulassen und keine Angabe zu ma‐ 4.3. Datenerhebung und Datenbasis 243 chen – diesem Verfahren wurde der Vorrang vor einem „forced choice“- Format gegeben, da sonst hinsichtlich der Mittelkategorie „Stimme teilsteils zu“ nicht geschlossen werden kann, ob sie die Antwort einer differen‐ zierten Wahrnehmung des Merkmals durch den Befragten abbildet oder le‐ diglich diejenige „gezwungene“ Antwort, die am ehesten zutrifft (für eine ähnliche Argumentation s. auch Meldau, 2007, S. 172). Stichprobe und Rücklaufquote Um das von Beutin (2006, S. 137) im Zusammenhang mit internetbasier‐ ten Online-Befragungen angesprochene Problem der Repräsentativität der Befragungsteilnehmer zu adressieren, umfasste die Mitarbeiterbefragung die Grundgesamtheit aller 667 Mitarbeiter des Unternehmens in Deutsch‐ land, die in ihrer Rolle als Dienstleister und als interne Kunden befragt wurden – sie stellt damit den „Idealfall“ dar (Beutin, 2006, S. 134). Für die Kundenbefragung wurde darüber hinaus eine Stichprobe von 2.787 ex‐ ternen Kunden ausgewählt. Diese Anzahl entspricht 40% der Bestands‐ kunden des Unternehmens und bildet die nach Umsatz gestaffelten A-, Bund C-Kundencluster des Unternehmens in Deutschland repräsentativ ab (zu den grundlegenden Prinzipien der ABC-Analyse vgl. z. B. Köhler, 2000, S. 421ff.). Gemäß der Unternehmensstruktur ergeben sich drei Stichproben, von denen folgende Daten gewonnen werden: 1. Mitarbeiter der neun zentralen Abteilungen (n = 128) geben ab: a. in ihrer Rolle als interne Dienstleister: ihr Selbstbild zur Organisa‐ tionskultur, ihrer Kundenorientierung, dem Implementierungser‐ folg sowie der internen Servicequalität und internen Kundenzufrie‐ denheit ihrer Abteilung b. in ihrer Rolle als interne Kunden: ihr Feedback an einen oder meh‐ rere interne Dienstleister, d. h. andere zentrale Abteilungen, zu ihrer Wahrnehmung der jeweiligen internen Servicequalität und ihrer internen Kundenzufriedenheit 4.3.1.2 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 244 2. Mitarbeiter der 22 dezentralen Vertriebsniederlassungen (n = 539) ge‐ ben ab: a. in ihrer Rolle als externe Dienstleister: ihr Selbstbild zur Organisa‐ tionskultur, ihrer Kundenorientierung, dem Implementierungser‐ folg sowie externen Servicequalität und externen Kundenzufrie‐ denheit ihrer Niederlassung b. in ihrer Rolle als interne Kunden: ihr Feedback an einen oder meh‐ rere interne Dienstleister, d. h. die zentralen Abteilungen, zu ihrer Wahrnehmung der jeweiligen internen Servicequalität und ihrer in‐ ternen Kundenzufriedenheit 3. Externe B2B-Kunden der Vertriebsniederlassungen (n = 2.787) geben ab:in ihrer Rolle als externe Kunden: ihr Feedback an ihren externen Dienstleister, d. h. die jeweilige Vertriebsniederlassung, zu ihrer Wahr‐ nehmung der jeweiligen externen Servicequalität und ihrer Kundenzu‐ friedenheit sowie Kundenbindung Tabelle 18 bildet die Details zum Rücklauf ab. Rücklaufquote und Anzahl der insgesamt verwertbaren Feed‐ backs Stichprobe Anzahl Rücklauf‐ quote Rolle Anzahl Feed‐ backs* Be‐ fragte Rück‐ läufe Mitarbeiter der zentralen Abteilungen 128 100 78% 62% Interner Kunde** 247 Interner Dienstleister 100 Mitarbeiter der dezentra‐ len Vertriebsniederlassun‐ gen 539 314 58% Interner Kunde** 955 Externer Dienstleister 314 Kunden der dezentralen Vertriebsniederlassungen 2.787 214 8% Externer Kunde 214 * Angaben zu sämtlichen Konstrukten ** In der Rolle als interner Kunde konnte jeder Mitarbeiter mehreren internen Anbietern Feedback geben Tabelle 18: 4.3. Datenerhebung und Datenbasis 245 Die Rücklaufquote an verwertbaren Datensätzen18 beläuft sich auf 62% für die Stichprobe der Teilnehmer aus dem Unternehmen und ist damit als gut einzuschätzen – Rücklaufquoten für Mitarbeiterbefragungen von über 50% gelten als akzeptabel und über 70% als hervorragend (Bungard, 2005c, S. 173). Die Rückmeldequote aus der Kundenstichprobe ist mit rund 8% als recht niedrig zu bewerten – in der Literatur werden Rückläufe von 10 bis 30% als typisch für online-basierte Kundenbefragungen berich‐ tet (Beutin, 2006, S. 138). Dieser Effekt lässt sich darauf zurückführen, dass im Zeitraum der Befragung ein Hacker-Angriff auf die Bestellplatt‐ form stattfand, der allen Kunden transparent gemacht wurde, was in einer temporären Zurückhaltung der Kunden im Gebrauch von Online-Formaten – wie dem Befragungstool – resultierte. Vor diesem Hintergrund wurde auch auf ein systemseitiges intensives Erinnern der Kunden in Form von Remindermails verzichtet. Für den Datensatz stehen damit 100 verwertba‐ re Selbsteinschätzungen von internen Dienstleistern und 314 verwertbare Selbsteinschätzungen von externen Dienstleistern zur Verfügung. Die An‐ zahl von Kundenfeedbacks beläuft sich auf 214 verwertbare Rückmeldun‐ gen externer Kunden sowie 1.202 verwertbare interne Kundenfeedbacks – diese Zahl ergibt sich daraus, dass jeder Mitarbeiter des Unternehmens Gelegenheit hatte, so vielen internen Dienstleistern wie gewünscht Feed‐ back zu geben. Im Schnitt gab jeder Mitarbeiter dreien seiner internen Dienstleister Feedback. Die Gegenüberstellung von Kundenfeedbacks und Selbsteinschätzun‐ gen der Dienstleister zur internen bzw. externen Servicequalität ist in Ta‐ belle 19 dargestellt. Tabelle 20 und 21 zeigen die Stichprobenverteilung im Hinblick auf die demografischen Merkmale. Da wie dargelegt strenge Anonymitätsanforderungen für die Datenerhebung galten, wurden nur aus‐ gewählte demografische Merkmale erfasst (Dauer der Betriebszugehörig‐ keit sowie Hierarchischer Status auf Seiten der Mitarbeiter, die Dauer der Kundenbeziehung und Mitarbeiterzahl auf Seiten der externen B2B-Kun‐ den). 18 Verwertbare Datensätze bezeichnen Datensätze, die zu allen jeweils relevanten Konstrukten Angaben enthielten und nicht mehr als 5% fehlender Werte insgesamt aufwiesen. Aufgrund fehlender Werte zu einzelnen Konstrukten waren 4 Datensät‐ ze interner Dienstleister, 5 Datensätze externer Dienstleister, 21 Feedbacks inter‐ ner Kunden und 19 Feedbacks externer Kunden ausgeschlossen worden. 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 246 Anzahl der Selbsteinschätzungen und Kundenfeedbacks zur Servicequalität aufgeschlüsselt nach internen und externen Dienstleistern Interne Dienstleister Gesamt-An‐ zahl Feed‐ backs inter‐ ner Kunden Externe Dienstleister Gesamt-An‐ zahl Feed‐ backs exter‐ ner Kunden Zentrale Abteilung Anzahl Selbstein‐ schätzun‐ gen Vertriebsniederlas‐ sung Anzahl Selbstein‐ schätzungen Buchhal‐ tung 18 190 VNL 01 22 9 Controlling 5 46 VNL 02 18 20 Einkauf 18 193 VNL 03 8 14 Export 4 8 VNL 04 2 0 IT 9 126 VNL 05 22 17 Logistik 20 250 VNL 06 19 16 Marketing 7 112 VNL 07 2 0 Personal 4 98 VNL 08 26 10 Vertrieb 15 179 VNL 09 14 12 Gesamtzahl 100 1.202 VNL 10 25 18 VNL 11 14 11 Datenbasis „verwertbare Feedbacks”: – Datensätze von Mitarbeitern (n=414), die mindestens einem internen Dienst‐ leister Feedback gaben – Datensätze von externen Kunden (n=214), die zu allen Konstrukten Anga‐ ben machten VNL 12 11 7 VNL 13 13 12 VNL 14 26 9 VNL 15 25 11 VNL 16 20 14 VNL 17 12 10 VNL 18 5 9 VNL 19 3 1 VNL 20 8 4 VNL 21 19 7 VNL 22 0 3 Gesamt‐zahl 314 214 Tabelle 19: 4.3. Datenerhebung und Datenbasis 247 Demografische Merkmale der externen Kunden (n=214) Dauer Kundenbezie‐ hung An‐ zahl An‐ teil* Mitarbeiteranzahl An‐zahl An‐ teil* unter 1 Jahr 6 3% 10 Mitarbeiter oder weni‐ger 128 60% 1 bis 2 Jahre 12 6% 11 bis 20 Mitarbeiter 31 15% mehr als 2 Jahre, bis 5 Jahre 43 20% 21 bis 50 Mitarbeiter 29 14% mehr als 5 Jahre, bis 10 Jahre 56 26% 51 bis 100 Mitarbeiter 11 5% mehr als 10 Jahre 97 46% über 100 Mitarbeiter 15 7% * Anmerkung: Aufgrund von Auf- oder Abrundung der Prozentzahl werden ggf. 100% überschritten. Demografische Merkmale der Mitarbeiter als Dienstleister (n=414) Dauer Betriebszugehörigkeit An‐ zahl‐ ge‐ samt Anteil‐ gesamt An‐ zahl ID* Anteil ID* An‐ zahl ED** Antei‐ lED** unter 1 Jahr 13 3% 4 4% 9 3% 1 bis 2 Jahre 37 9% 14 14% 23 7% mehr als 2, bis 5 Jahre 67 16% 18 18% 49 16% mehr als 5, bis 10 Jahre 112 27% 28 28% 84 27% mehr als 10 Jahre 185 45% 36 36% 149 47% * ID = interne Dienstleister, ** ED = externe Dienstleister Hierarchischer Status An‐zahl Anteil Führungskraft 68 16% Mitarbeiter 346 84% Vorstellung der statistischen Verfahren zur Datenanalyse In dieser Arbeit erfolgen diverse statistische Datenauswertungen mit ver‐ schiedenen Verfahren und Programmen. Diese werden im Folgenden kurz vorgestellt. Tabelle 20: Tabelle 21: 4.3.2. 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 248 PLS-Kausalanalyse inkl. Multigruppenanalyse (MGA) mit SmartPLS Die varianzbasierten PLS-Auswertungen der Mess- und Strukturmodelle zur Untersuchung der modifizierten Service-Profit Chain erfolgen mit dem Programm SmartPLS3, Version 3.1.7 (Ringle, Wende & Becker, 2014). SmartPLS stellt eine bekannte Software-Lösung für PLS-Analysen dar (Wong, 2013, S. 1), die seit nunmehr zehn Jahren am Markt existiert und sich u. a. durch ausführliche Reports, eine kontinuierliche Weiterentwick‐ lung und eine umfangreiche Dokumentation auszeichnet (Wong, 2013, S. 1; Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 284; Ringle et al., 2014). Die Güte der mit SmartPLS erzielten Ergebnisse steht denen mit anderen PLS-Program‐ men durchgeführten Auswertungen in nichts nach (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 284). Die Modellschätzung wird wie in Abschnitt 4.1.1.5 beschrieben durch die Verbindung von faktoren- und regressionsanalytischen Verfahren vor‐ genommen. Da es sich um das zentrale statistische Verfahren handelt, das im Rahmen dieser Arbeit Anwendung findet, wird im Folgenden ein kur‐ zer Überblick über die Methode gegeben (für einen detaillierteren Über‐ blick sei z. B. auf Schloderer et al., 2009 verwiesen). Nach der grafischen Abbildung des Modells im Programm erfolgt die Berechnung der Gütekri‐ terien der Messmodelle sowie der Pfadgewichte im Strukturmodell. Da‐ rauf aufbauend können die Signifikanzniveaus der Gewichte über das sog. Bootstrapping ermittelt werden (vgl. Abschnitt 4.1.2.4). Für Konstrukte zweiter Ordnung erfolgt die Modellspezifikation in zwei Schritten: Im ers‐ ten Schritt werden die Dimensionen/Facetten der ersten Konstruktebene mit ihren jeweiligen Indikatoren angelegt und auf dieser Basis Faktor- (Backhaus et al., 2008, S. 302) bzw. Konstruktwerte (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 67) berechnet – in der Nomenklatur von SmartPLS so genannte „Latent Variable Scores“ (LVS). Die LVS werden in einem zweiten Schritt wie Indikatoren verwendet und konstituieren die Konstrukte auf der zwei‐ ten Ordnungsebene. Dieses Vorgehen deckt sich mit der Empfehlung von Albers und Götz (2006, S. 674), die zur statistischen Handhabung von hierarchischen Konstrukten in Form von Typ II-Modellen (vgl. Abbildung 20 auf Seite 199) die Eliminierung einer Ebene empfehlen, indem die Konstrukte erster Ordnung durch ihre zugehörigen Faktorwerte ersetzt werden, die dann das Konstrukt als formative Indikatoren konstitutieren. Basierend auf dem PLS-Ansatz können mit dem Programm SmartPLS3 auch Vergleiche von Modellen zwischen definierten Gruppen durchgeführt 4.3.2.1 4.3. Datenerhebung und Datenbasis 249 werden, sog. Multigruppenanalysen (Multi-Group-Analyses, MGA). Da‐ mit können Moderatoranalysen durchgeführt werden – von Moderatoref‐ fekten wird gesprochen, wenn die Stärke eines Effekts von einer unabhän‐ gigen auf eine abhängige Variable durch eine Drittvariable (Moderatorva‐ riable) beeinflusst wird (Homburg & Krohmer, 2003, S. 107). Die MGA testet, inwiefern eine Invarianz zwischen den Pfadkoeffizienten im Struk‐ turmodell zwischen zwei Subgruppen besteht (Henseler, Ringle & Sinko‐ vics, 2009, S. 308). Anhand von zwei Verfahren wird geprüft, ob sich die Effektgrößen zwischen den Gruppen signifikant unterscheiden (Sarstedt, Henseler & Ringle, 2011, S. 199ff.): Im parametrischen Ansatz (Henseler, 2007 – zitiert nach Sarstedt et al., 2011, S. 199) werden die Modellpara‐ meter für jede Gruppe separat geschätzt und ihre Standardfehler anhand eines parametrischen Testverfahrens auf signifikante Abweichungen über‐ prüft. Am parametrischen Ansatz kann jedoch kritisch angemerkt werden, dass er konträr zum Grundgedanken des PLS-Ansatzes hinsichtlich der Freiheit von Verteilungsannahmen steht (Sarstedt et al., 2011, S. 199). Nach Henseler et al. (2009) existiert daher auch ein nicht-parametrischer Ansatz zur Analyse der Unterschiede zwischen den Gruppen. Als Prüf‐ größe wird ebenfalls das Signifikanzniveau p herangezogen – p-Werte von < 0,05 bzw. > 0,95 weisen auf eine systematische Differenz hin (Ringle, Wende & Becker, 2014). Reliabilitäts- und Faktorenanalyen, Prüfung der Datenverteilung und Mittelwertvergleiche mit SPSS Nicht alle Güteprüfungen der Messmodelle wurden mit SmartPLS durch‐ geführt; SPSS 22.0 wurde für vorbereitende Analysen herangezogen, die sich auf die Verteilungsannahmen der Daten, Güte der Messmodelle, Mit‐ telwertvergleiche sowie die Faktorstruktur des neu entwickelten Kon‐ strukts Implementierungserfolg beziehen. Eine Prüfung der Normalverteilung der Daten fand anhand des Kolmo‐ gorov-Smirnoff-Tests (KS-Test) sowie des Shapiro-Wilk-Tests (SW-Test) statt, die prüfen, inwieweit empirisch ermittelte Häufigkeiten signifikant von einer bei Normalverteilung zu erwartenden Verteilung abweichen (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 147). Da der KS-Test ein relativ strenges Verfahren zur Prüfung der Verletzung der univariaten Normalverteilungs‐ annahme darstellt (Röder, 2012, S. 222) und der SW-Test sich als sensibel für die Größe der Stichprobe erweist (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 147), 4.3.2.2 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 250 werden zudem Schiefe und Wölbung der Verteilung als Bemessensgrund‐ lage betrachtet, ob eine „nennenswerte“ (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 147) Verletzung der univariaten Normalverteilungsannahme vorliegt. In Einklang mit Curran, West und Finch (1996, S. 28) werden Werte von |≥2| für die Schiefe und |≥7| für die Wölbung als Zeichen für eine moderate Abweichung von der Normalverteilung interpretiert. Ebenfalls mit SPSS wurden die Reliabilitätsanalysen für die reflektiven Messmodelle zur Schätzung von Cronbach’s α sowie explorative Faktor‐ analysen zur Prüfung der Uni-Dimensionalität von Konstrukten durchge‐ führt, um in Einklang mit den in Abschnitt 4.1.2.2 skizzierten Auflagen die Eigenwerte und das Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium zu ermitteln. Die Faktorstruktur des neu entwickelten Konstrukts Implementierungserfolg wurde anhand einer explorativen Faktorenanalyse ermittelt. Die explorati‐ ve Fatorenanalyse stellt ein datenreduzierendes Verfahren dar, das einen Satz von Indikatoren gemäß ihrer inhaltlichen Gleichartigkeit auf einige wenige Faktoren reduziert – d. h. sie jeweils auf die latenten Dimensionen verdichtet, die sich in ihnen reflektieren (Rinkenburger, 2011, S. 455). Die Daten werden dabei auf eine grundlegende Struktur untersucht, ohne dass a priori Hypothesen zur Faktorenanzahl vorliegen (Winter, 2005a, S. 124). Die Extraktion der Faktoren erfolgt nach der Hauptkomponentenanalyse (Principal Component Analysis, PCA, Bortz, 1999, S. 500), die bezüglich der Qualität der Rekonstruktion und Robustheit der Ergebnisse alle ande‐ ren Extraktionsmethoden übertrifft (Winter, 2005a, S. 125). Die PCA ba‐ siert auf der Prämisse, dass die latenten Faktoren voneinander unabhängig sind und sukzessive die Varianz maximal erklären (Bortz, 1999, S. 503). Im Rahmen dieser Arbeit wird dem gängigsten (Brosius, 2002, S. 746) or‐ thogonalen Rotationsverfahren zur Extraktion gefolgt, der Varimax-Rotati‐ on: Von prinzipiell unabhängigen latenten Variablen ausgehend erfolgt in der Varimax-Rotation eine Drehung der unabhängigen Faktoren sukzessiv „im Raum“, bis die Varianz der jeweiligen quadrierten Faktorladungen für die Faktoren ihr Maximum erreicht (Kaiser, 1958, S. 198ff.). Im Zuge von Moderatoranalysen werden auch mit SPSS Mittelwertver‐ gleiche durchgeführt, die systematische Unterschiede zwischen Gruppen von Probanden identifizieren sollen. Bei zwei Gruppen erfolgt diese Prü‐ fung durch einen T-Test für unabhängige Stichproben, bei mehr als zwei Gruppen über eine einfaktorielle Varianzanalyse (ANOVA). Bei signifi‐ kanten Ergebnissen der Analysen kann durch Post-hoc-Tests identifiziert werden, welche der Gruppen sich konkret unterscheiden. Hierzu steht eine Vielzahl an Tests zur Verfügung (vgl. z. B. Brosius, 2002, S. 259 für einen 4.3. Datenerhebung und Datenbasis 251 Überblick). Im Zuge der vorliegenden Arbeit wird in Einklang mit der Empfehlung bei Bortz (1999, S. 263) der Scheffé-Test herangezogen, da dieser sich als konservativ sowie relativ robust gegenüber von Verletzun‐ gen der Voraussetzungen der Datenverteilung erweist. Zusammenfassende Betrachtung der Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain In diesem Kapitel wurde der PLS-Ansatz als das für die vorliegende Stu‐ die bestgeeignete Verfahren der Datenanalyse identifiziert. Es wurden In‐ dikatoren zur Operationalisierung der Konstrukte in einem mehrstufigen Prozess entwickelt und in Struktur- sowie Messmodellen spezifiziert, die die Basis für die empirische Validierung bilden, welche in Kapitel 5 erfol‐ gen soll. Als Forschungspartner wurde ein Unternehmen gewonnen, a) das im B2B-Geschäft operiert, b) für das Servicequalität von hoher strategi‐ scher Relevanz ist, c) das interne KLB implementiert hat und darüber hi‐ naus ebenfalls in externen KLB operiert und d) das über eine Initiative zur Steigerung der Servicequalität und Kundenorientierung der Mitarbeiter ein situationelles Antezedens von Servicequalität Implementierungserfolg er‐ fassen lässt. Mit der Operationalisierung des in Kapitel 3 definierten theo‐ retischen Modells einer modifizierten Service-Profit Chain hat Kapitel 4 den Grundstein für seine empirische Validierung gelegt. Das folgende Ka‐ pitel 5 widmet sich dem Ziel der strukturanalytischen Überprüfung des Forschungsmodells und weiterführender Hypothesen, um damit einen Bei‐ trag zur Identifikation von Beeinflussungsweisen und Erklärung von Wirkmechanismen der Servicequalität in internen und externen KLB zu leisten. 4.4. 4. Operationalisierung der modifizierten Service-Profit Chain 252 Ergebnisse der empirischen Untersuchung Datenaufbereitung Als Grundlage für die Untersuchung des Forschungsmodells einer modifi‐ zierten Service-Profit Chain wird zuerst das Prozedere der Datenaufberei‐ tung dargestellt (Abschnitt 5.1), bevor sich in einem zweiten Schritt die von Churchill (1979, S. 66ff.) geforderte Güteprüfung der Konstrukte im Entstehungs- und Wirkungsmodell von Servicequalität anschließt (Ab‐ schnitt 5.2). Auf dieser Basis erfolgt dann die Analyse des Forschungsmo‐ dells als eine Reihe von Teilausschnitten der modifizierten Service-Profit Chain in der Reihenfolge der gestellten Forschungsfragen (Abschnitt 5.3 bis 5.6). Abbildung 27 zeigt die in diesem Kapitel durchgeführten Analy‐ sen im Überblick. Als Vorbereitung zur Güteprüfung wurden die Daten wie folgt aufberei‐ tet. In SPSS wurden negativ formulierte Items umkodiert (Strk1, Strk2, ZsA2, indIE6 sowie Re2, Re3, Ev 2 – sowohl im Selbst- als auch Fremd‐ bild – vgl. Tabelle 16 und 17) und alle fehlenden Werte einheitlich kodiert. Datensätze ohne mindestens einen vollständigen Teilfragebogen wurden gelöscht. Bei der Einlesung der Daten in SmartPLS wobei darauf geachtet wurde, dass fehlende Werte einheitlich kodiert waren und keine leeren Zellen existierten, da dies zu Fehlern in der Datenverarbeitung führen kann (Schloderer, Ringle & Sarstedt, 2009, S. 587). Die Modelle wurden nach dem SmartPLS-Algorithmus berechnet, bevor anhand des Bootstrap‐ pings T-Werte und Signifikanzen (zweiseitiger Test) ermittelt wurden (vgl. auch Abschnitt 4.3.2.1). Fehlende Werte wurden nach dem Case Wise Re‐ placement bei der Parameterschätzung ausgelassen – diese Methode hat gegenüber dem alternativen Vorgehen Mittelwertimputation (Mean Re‐ placement) den Vorteil, die Varianz der entsprechenden Indikatorwerte nicht zu beeinflussen, da dies zu Verzerrungen der Daten führen kann (Schloderer et al., 2009, S. 587). Folglich sollten Missing Data Techniken wie diese als „Notbehelf [nur] äußerst sparsam“ angewendet werden (Bortz, 1999, S. 310). 5. 5.1. 253 Überblick über die durchgeführten Datenanalysen im Rah‐ men dieser Arbeit Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle Eine Güteprüfung der Konstrukte im Rahmen von Kausalanalysen erfolgt gemeinhin nach einem dreistufigen Verfahren: Nach einer theoriegeleite‐ ten Konzeptualisierung der Konstrukte (erste Stufe), die maßgeblich für die Inhaltsvalidität ist, wird die Multinormalverteilung der Daten geprüft (zweite Stufe), bevor sich (dritte Stufe) die Gütebeurteilung der Mess- und Strukturmodelle anschließt (Backhaus, Blechschmidt & Eisenbeiß, 2006, S. 715). Bezüglich der ersten Stufe wird die Inhaltsvalidität der Konstrukte Un‐ ternehmenskultur und Kundenorientierung durch die umfassende theorie‐ Abbildung 27: 5.2. 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 254 geleitete und in Vorstudien anderer Autoren bereits empirisch validierte Konzeptualisierung als gegeben betrachtet. Einzig das situationelle Ante‐ zedens Implementierungserfolg gilt es, gesondert zu prüfen: Zwar wurde es ebenfalls auf Basis theoretischer Überlegungen konzipiert, allerdings muss es seine postulierte zweifaktorielle Struktur unter Beweis stellen; diese Analyse erfolgt in Abschnitt 5.2.1. Hinsichtlich der zweiten Stufe ist anzumerken, dass sowohl der KS- als auch der SW-Test für den vorliegenden Datensatz signifikant werden und damit auf eine Verletzung der Normalverteilung hindeuten (vgl. Abschnitt 4.3.2.2). Die nachgeordnete Betrachtung der Schiefe und Wölbung der Verteilung zur weiterführenden Analyse dieser Auffälligkeit jedoch zeigt, dass von 77 Indikatoren allein ein Indikator (indIE3, vgl. Anhang A) die von Curran et al. (1996) definierten Grenzwerte von |≥2| für die Schiefe (SchiefeindIE3 = -2,570) und |≥7| für die Wölbung (WölbungindIE3 = 7,218) leicht überschreitet, so dass von keiner nennenswerten Verzerrung auszu‐ gehen ist (vgl. Abschnitt 4.3.2.2). In diesem Kontext ist auch zu berück‐ sichtigen, dass eine Stärke des PLS-Ansatzes seine Robustheit gegenüber Verletzungen der Verteilungsannahmen darstellt. Die dritte Stufe der Güteüberprüfung der Mess- und Strukturmodelle erfolgt in fünf Schritten: – 1. Schritt: Auf der ersten Ordnungsebene sind alle Messmodelle der vorliegenden Arbeit reflektiv spezifiziert bis auf die Kundenbindung als formatives Konstrukt erster Ordnung (vgl. Tabelle 10). Daher er‐ folgt in diesem Schritt eine Prüfung der Güte der Indikatoren anhand ihrer Ladungen und eine Bereinigung des Modells um Indikatoren, de‐ ren Güte als mangelhaft einzuschätzen ist (zu grundlegenden Möglich‐ keiten zur Modifikation von Modellstrukturen vgl. Weiber & Mühl‐ haus, 2010, S. 189). – 2. Schritt: Für die bereinigten Skalen erfolgt eine Prüfung der Reliabi‐ litätskriterien und Prüfung der Unidimensionalität der Dimensionen (erste Konstruktebene) durch Gütekriterien der ersten Generation. – 3. Schritt: Für die auf zweiter Ebene reflektiv spezifizierten Konstruk‐ te sowie das reflektive Konstrukt erster Ordnung Kundenzufriedenheit werden die Reliabilitäts- und Validitätskriterien der zweiten Generation ausgewiesen. – 4. Schritt: Für die auf zweiter Ebene formativ spezifizierten Konstruk‐ te sowie das formative Konstrukt erster Ordnung Kundenbindung wer‐ den Pfadgewichte, externe Validität sowie Kollinearität geprüft. 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 255 – 5. Schritt: Im letzten Schritt erfolgt die Prüfung der Strukturmodellgü‐ te, an dieser Stelle als Gesamtschau der relevanten Kennwerte; eine in‐ haltliche Ergebnisbetrachtung erfolgt ab Abschnitt 5.3. Zum Vorgehen ist anzumerken, dass die Gütebeurteilung der Konstrukte nach Entstehungs- und Wirkungsmodell von Servicequalität aus zwei Gründen getrennt erfolgt: Erstens handelt es sich bei den zentralen Kon‐ strukten des Entstehungsmodells – interne und externe Servicequalität so‐ wie ihren Antezedenzien – jeweils um Konstrukte zweiter Ordnung (vgl. Abbildung 23). Folglich werden die beiden Ordnungsebenen Indikator/ Dimension (Ebene 1) und Dimension/Konstrukt (Ebene 2) jeweils geson‐ dert geprüft. Im Wirkungsmodell liegen mit den Konstrukten Kundenzu‐ friedenheit und Kundenbindung Konstrukte erster Ordnung vor, demzufol‐ ge wird nur eine Konstruktebene betrachtet. Zweitens werden für die Be‐ rechnung unterschiedliche Datensätze herangezogen: Teilmodell 1 und 2 des Entstehungsmodells von Servicequalität beruhen auf den Daten der Dienstleisterstichprobe, das Wirkungsmodell hingegen auf den Angaben der externen Dienstleister (Teilmodell 3) und auf Kundendaten (Teilmo‐ dell 4) (vgl. Abschnitt 4.2.4.2). Folglich soll mit der gesonderten Betrach‐ tung auch sichergestellt werden, dass die Variablen aus beiden Datensät‐ zen ihre Güte unter Beweis stellen. Vor der fünfschrittigen Güteprüfung der Messmodelle erfolgt eine ge‐ sonderte Analyse der Faktorstruktur des Konstrukts Implementierungser‐ folg, weil es sich bei diesem Konstrukt um das einzige handelt, das allein auf Basis theoretischer Überlegungen formuliert wurde und seine Gültig‐ keit noch nicht in der Empirie unter Beweis gestellt hat. Aus diesem Grund wird in Einklang mit der Vorgehensweise nach Churchill (1979, S. 69) faktorenanalytisch geprüft, ob sich die postulierte zweigliedrige Struktur in eine individuelle und eine organisationale Dimension des Im‐ plementierungserfolgs statistisch abbildet. Vortest: Überprüfung Faktorstruktur des Konstrukts Implementierungserfolg Anhand einer explorativen Faktorenanalyse (vgl. Abschnitt 4.3.2.2) wurde die unterstellte Zweidimensionalität des neu entwickelten Konstrukts Im‐ plementierungserfolg überprüft. Dazu wurden die zwölf entwickelten Indi‐ katoren indIE1bis indIE6 sowie orgIE1 bis orgIE6 in einer Varimax-rotier‐ ten Hauptkomponentenanalyse auf ihre Faktorstruktur geprüft. Wie Abbil‐ 5.2.1. 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 256 dung 25 zeigt, ergibt die Analyse eine Drei-Faktor-Lösung mit Eigenwer‐ ten von drei Faktoren > 1, was auf Basis dieses Analysestands auf eine Ablehnung der postulierten zweifaktoriellen Struktur des Konstrukts hin‐ deutet. Faktorenlösung neu entwickeltes Konstrukt Implementie‐ rungserfolg nach Eigenwerten Bei der inhaltlichen Betrachtung allerdings zeichnet sich ein anderes Bild ab, wie sich Abbildung 28 entnehmen lässt: Zwei Faktoren entsprechen sehr wohl der postulierten Struktur in eine individuelle sowie eine organi‐ sationale Facette des Implementierungserfolgs: Mit Ladungen zwischen 0,579 und 0,855 laden alle Indikatoren orgIE1 bis orgIE6, die Merkmale des Implementierungserfolgs auf organisationaler Ebene beschreiben, auf einen Faktor (vgl. Tabelle 1219). Die Items indIE1 bis indIE5, die Merk‐ male eines Implementierungserfolgs beim individuellen Mitarbeiter be‐ schreiben laden mit Werten zwischen 0,762 und 0,544 auf einen zweiten Faktor. Abbildung 28: 19 Im folgenden Prozess der Güteprüfung sei für alle Abkürzungen und Grenzwerte der relevanten Kriterien auf die Übersichten in Tabelle 12 für reflektive Messmo‐ delle (Seite 212), Tabelle 13 für formative Messmodelle (Seite 215) und Tabelle 14 für Strukturmodelle (Seite 218) verwiesen. 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 257 Fa kt or lö su ng n eu e nt w ic ke lte s K on st ru kt Im pl em en tie ru ng se rf ol g na ch F ak to rl ad un ge n Ab bi ld un g 29 : 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 258 Einzige Ausnahme bildet das Item indIE6, welches einen eigenen Fak‐ tor konstituiert. Da dieses den einzigen Indikator in der Item-Batterie dar‐ stellt, der vormals negativ formuliert war und umkodiert worden ist, scheint es sich um einen Fragenformat-Effekt zu handeln. Fragenformat- Effekte negativ formulierter Items stellen keine Seltenheit dar (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 99), dennoch wurden aus konzeptionellen Überlegun‐ gen zur Skalenkonstruktion negativ formulierte Items inkludiert (vgl. Ab‐ schnitt 4.2.1.1). Abbildung 29 stellt die rotierte Komponentenmatrix im Überblick dar. Entsprechend wird die Entscheidung getroffen, Item indIE6 als Indika‐ tor für den Implementierungserfolg auf Ebene des individuellen Mitarbei‐ ters von weiteren Berechnungen auszuschließen. Damit kann die postulier‐ te zweifaktorielle Struktur als bestätigt angesehen werden. Die Gütekrite‐ rien der Indikatoren sind als zufriedenstellend zu bewerten: Mit Ladungen zwischen 0,544 und 0,855 überschreiten sie den für eine explorative For‐ schung geforderten Schwellenwert von 0,4; auch kann die reduzierte Fak‐ torlösung, wie Abbildung 28 zeigt, noch über 50% der Varianz am Kon‐ strukt aufklären. Als auffällig können allein die Indikatoren indIE1 und orgIE4 gewertet werden, die zwar zu über 0,5 auf ihrem jeweiligen Faktor laden, deren Kreuzladungen allerdings die 0,4 überschreiten. Vor dem Hintergrund der fundierten theoretischen Begründung der Items und der Überlegung, dass in beiden Konstruktdimensionen inhaltlich jeweils durchaus heterogene Merkmale integriert wurden (vgl. Tabelle 16 auf Sei‐ te 230), was sich auch in einer moderaten Höhe der Konsistenzindikatoren ausdrücken wird, werden beide Indikatoren beibehalten. Sie werden je‐ doch ihre Güte bei der Betrachtung der Gesamtschau der Indikatoren des Entstehungsmodells von Servicequalität unter Beweis stellen müssen (vgl. Abschnitt 5.2.2). Damit stellt das Konstrukt seine postulierte Struktur unter Beweis und wird unter Ausschluss des Indikators indIE6 weiterführend im Rahmen dieser Analyse verwendet. Güteprüfung des Entstehungsmodells von Servicequalität Im vorliegenden Abschnitt erfolgt die Prüfung der Gütekriterien der Varia‐ blen im Entstehungsmodell von Servicequalität in fünf Schritten, wie auf Seite 219 skizziert. Bei den Variablen handelt es sich ausnahmslos um 5.2.2. 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 259 Konstrukte zweiter Ordnung – Tabelle 22 stellt die herausgearbeiteten Modellspezifikationen zusammenfassend dar. Überblick zu den Konstrukten im Entstehungsmodell von Ser‐ vicequalität Exogene Konstrukte Spezifikation EndogenesKonstrukt Spezifikation Organisationskultur Konstrukt 2. Ordnung, Typ II Externe Servicequalität Konstrukt 2. Ordnung, Typ II Implementierungserfolg Konstrukt 2. Ordnung, Typ I Kundenorientierung Konstrukt 2. Ordnung, Typ I Interne Servicequalität Konstrukt 2. Ordnung, Typ II Schritt 1: Überprüfung Indikatorladungen im Entstehungsmodell von Servicequalität auf 1. Ordnungsebene als Basis zur Feinjustierung der Messmodelle Es wurden alle Indikatoren des Entstehungsmodells von externer Service‐ qualität – d. h. die Antezedenzien Kundenorientierung, Unternehmenskul‐ tur und Implementierungserfolg sowie der internen und externen Service‐ qualität – in ein Modell integriert und ihre Faktorladungen in Bezug auf die jeweiligen Dimensionen mit SmartPLS geprüft. Dieses Vorgehen ist zulässig, da auf der ersten Konstruktebene (d. h. der Beziehung Indikator/ Dimension) alle Messmodelle der ins Modell integrierten Variablen reflek‐ tiv spezifiert sind. Um interne und externe Servicequalität im gleichen Modell abzubilden, wurden die Daten der 314 externen Dienstleister her‐ angezogen. Wie Abbildung 30 zeigt, weisen die meisten der 65 Indikatoren Ladun‐ gen auf ihren Faktor auf, die den von Weiber und Mühlhaus (2010) gefor‐ derten Schwellenwert von 0,707 über- bzw. nur moderat unterschreiten (vgl. graue Markierung). Sieben Indikatoren genügen dem geforderten Schwellenwert nicht: der Indikator indIE3 der individuellen Dimension des Implementierungserfolgs, drei Indikatoren der Organisationskultur (Strk1, Strk2 und ZsA2) sowie drei Indikatoren, die Indikatoren der exter‐ nen Servicequalität darstellen (EvSB2, ReSB2 und ReSB3). Tabelle 22: 5.2.2.1 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 260 Entstehungsmodell der Servicequalität: Ladungsmatrix re‐ flektiver Indikatoren Abbildung 30: 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 261 Bis auf indIE3 handelt es sich um Items aus bewährten Skalen – allerdings stellen diese auch genau diejenigen Aussagen dar, die negativ formuliert waren und umkodiert wurden, so dass nicht von einer mangelnden inhaltli‐ chen Güte des Items an sich, sondern von Frageformateffekten auszuge‐ hen ist. Formateffekte aufgrund ursprünglich negativ formulierter Indika‐ toren im Kontext von SERVQUAL-Untersuchungen sind nicht neu: So be‐ richtet z. B. Horn (2009, S. 90) in seiner Studie über Probleme mit negativ formulierten SERVQUAL-Items. Auch Asubonteng, McCleary und Swan (1996, S. 66) weisen darauf hin, dass eine positive Formulierung der SERVQUAL-Items die Skalengüte verbessern kann. Der Indikator indIE3 stellt das einzige ursprünglich positiv formulierte Item mit mangelnder Güte dar; im Bezug zu diesem Item ist allerdings festzuhalten, dass es sich um einen der neu entwickelten Indikatoren handelt. Auf Basis dieser deut‐ lichen Befunde werden die genannten Items eliminiert. Indikatoren, die den Richtwert nur leicht unterschreiten, werden beibehalten in Einklang mit der Forderung von Homburg und Klarmann (2006a, S. 730), dass „[Gütekriterien] die konzeptionellen Überlegungen zur Konstruktauswahl nicht ersetzen [können], sondern lediglich ergänzen sollte[n]“. Mit den bereinigten Skalen wird die Analyse wiederholt. Die reduzier‐ ten Indikatoren der reflektiven Messmodelle überschreiten nun den Schwellenwert von 0,707 oder unterschreiten ihn nur marginal (vgl. Ab‐ bildung 31). Die Indikatorreliabilitäten der in Abschnitt 5.2.1 auffällig ge‐ wordenen Items indIE1 und orgIE4 betragen 0,80 und 0,86, auf dieser Grundlage werden die Indikatoren beibehalten. Die somit ermittelte redu‐ zierte Indikatormenge bildet die Basis für die weiterführenden Güteanaly‐ sen. 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 262 Entstehungsmodell der Servicequalität (bereinigt): La‐ dungsmatrix reflektiver Indikatoren Abbildung 31: 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 263 Schritt 2: Überprüfung Reliabilität und Uni-Dimensionalität der Konstrukt-Dimensionen auf der ersten Konstrukt-Ordnungsebene Da alle Antezedenzien von Servicequalität Konstrukte zweiter Ordnung bilden, d. h. sich aus unterschiedlichen Dimensionen konstituierende Kon‐ strukte darstellen, werden entsprechende Konsistenz- und explorative Fak‐ torenanalysen zur Prüfung von Uni-Dimensionalität (Gütekriterien erster Generation) auf der ersten Ordnungsebene der Konstrukte durchgeführt. Für die Analyse wurde SPSS genutzt. Die Analyse beruht auf den jeweils gültigen Daten der Stichprobe aller Mitarbeiter (interne und externe Dienstleister), daher können die hier ermittelten Faktorladungen von de‐ nen in Schritt 1 ermittelten leicht abweichen. Wie die in den Tabellen 23, 24 und 25 dargestellten Ergebnisse zeigen, weist die Gesamtschau der Güteprüfung auf eine gute Güte der Anteze‐ denzien von Servicequalität auf der Dimensionsebene hin: Alle internen Konsistenzen überschreiten den geforderten Schwellenwert von 0,7 und die Faktorladungen übertreffen den Richtwert von 0,707 bis auf wenige Ausnahmen (Füh5, KoE4, KoV3, orgIE3), die sich in der in Schritt 1 durchgeführten SmartPLS-Analyse bereits abgezeichnet haben – ihre re‐ spektiven Faktorladungen liegen im Bereich 0,631 bis 0,692 und werden daher als marginale Unterschreitungen des Richtwerts interpretiert. Die Validitätskriterien fallen ebenfalls gut aus: Alle acht Dimensionen, die die erste Ordnungsebene der Antezedenzien-Konstrukte im Entste‐ hungsmodell von Servicequalität bilden, stellen ihre Uni-Dimensionalität unter Beweis – die Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterien (KMO) rangieren im Bereich von 0,662 bis 0,871 und überschreiten damit den Schwellenwert von 0,6, die Kaiserkriterien sind ebenfalls in allen Fällen erfüllt und die hochsignifikannten Ergebnisse der Bartlett-Tests lassen den Schluss zu, dass die Nullhypothese abgelehnt werden kann, dass die Variablen aus je‐ weils unkorrelierten Populationen stammen. Die Bestimmtheitsmaße R2, als Maß der durch die Variablen erklärten Varianz am Faktor, liegen zwi‐ schen 53,4% und 72,5% und übertreffen damit für alle Dimensionen den geforderten Grenzwert von 50%. 5.2.2.2 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 264 Ergebnis der Güteprüfung des reflektiven Messmodells 1. Ordnung der Dimensionen des Implementierungserfolgs Dimension Reliabili‐ tät Ergebnisse Explorative Faktorenanalyse Cron‐ bach’s α (≥ 0,7) Indikator Faktorla‐ dung (> 0,707) KMO (> 0,6) Bartlett- Test (p < 0,05) Kaiser- Kriterium (1.EW>1, 2.EW<1) R2 (≥ 0,5) Implementierungser‐ folg indivi‐ duelle Ebe‐ ne 0,812 indIE1 0,779 0,753 p = 0,000 1. EW = 2,5742. EW = 0,660 0,643 indIE2 0,851 indIE4 0,856 indIE5 0,715 Implementierungser‐ folg organi‐ sationale Ebene 0,882 orgIE1 0,799 0,871 p = 0,000 1. EW = 3,8122. EW = 0,641 0,635 orgIE2 0,820 orgIE3 0,692 orgIE4 0,729 orgIE5 0,882 orgIE6 0,845 Ergebnis der Güteprüfung des reflektiven Messmodells 1. Ordnung der Dimensionen der Organisationskultur Dimension Reliabili‐ tät Ergebnisse Explorative Faktorenanalyse Cron‐ bach’s α (≥ 0,7) Indikator Faktorla‐ dung (> 0,707) KMO (> 0,6) Bartlett- Test (p < 0,05) Kaiser- Kriterium (1.EW>1, 2.EW<1) R2 (≥ 0,5) Strategie 0,761 Stra1 0,781 0,765 p = 0,000 1. EW = 2,3772. EW = 0,645 0,594 Stra2 0,776 Stra3 0,798 Stra4 0,726 Struktur 0,808 Strk3 0,800 0,662 p = 0,000 1. EW = 2,1762. EW = 0,544 0,725Strk4 0,907 Strk5 0,845 Führung 0,819 Füh1 0,752 0,836 p = 0,000 1. EW = 2,9132. EW = 0,725 0,583 Füh2 0,809 Füh3 0,808 Füh4 0,802 Füh5 0,631 Zusammen‐ arbeit 0,768 Zsa1 0,852 0,683 p = 0,000 1. EW = 2,0552. EW = 0,556 0,685Zsa3 0,780 Zsa4 0,849 Tabelle 23: Tabelle 24: 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 265 Ergebnis der Güteprüfung des reflektiven Messmodells 1. Ordnung der Dimensionen der Kundenorientierung Dimension Reliabili‐ tät Ergebnisse Explorative Faktorenanalyse Cron‐ bach’s α (≥ 0,7) Indikator Faktorla‐ dung (> 0,707) KMO (> 0,6) Bartlett- Test (p < 0,05) Kaiser-Kriteri‐ um (1.EW>1, 2.EW<1) R2 (≥ 0,5) Kundenorientierte Einstellung 0,777 KoE1 0,759 0,829 p = 0,000 1. EW = 2,6712. EW = 0,666 0,534 KoE2 0,704 KoE3 0,745 KoE4 0,692 KoE5 0,752 Kundenorientiertes Verhalten 0,789 KoV1 0,745 0,775 p = 0,000 1. EW = 2,7452. EW = 0,792 0,549 KoV2 0,794 KoV3 0,673 KoV4 0,758 KoV5 0,729 Bevor die Facetten der internen und externen Servicequalität geprüft wer‐ den, werden folgende zwei Vorüberlegungen getroffen: Erstens hat die Analyse der Faktorladungen in Schritt 1 zu einer Eliminierung von ver‐ schiedenen Indikatoren der externen Servicequalität geführt mit dem Re‐ sultat, dass sich jede Facette somit nur noch aus einem oder maximal zwei Indikatoren konstitutiert. Aus diesem Grund kann die Überprüfung der Gütekriterien erster Generation auf der ersten Ordnungsebene dieses Kon‐ strukts nur eingeschränkt geschehen: für die Single-Item-Facetten sind die Reliabilitäts- und Faktorenanalysen nicht durchführbar, da nur ein Item den Faktor bzw. die Skala darstellt. Auch für zwei Items ist eine Faktoren‐ analyse nicht sinnvoll, da die Korrelationsmatrix nur aus der einen Korre‐ lation zwischen den beiden Variablen besteht, die Faktorladungen der bei‐ den Items sich also entsprechen, und die Aussagekraft eines auf dieser Ba‐ sis berechneten Faktors folglich entsprechend gering ist. Aus diesem Grund werden folgend nur die internen Konsistenzen, Kaiser-Kriterien und Bestimmtheitsmaße für das Servicequalitätskonstrukt ausgewiesen (vgl. Tabellen 26 und 27). Neben dieser ersten Vorüberlegung methodischer Natur besteht noch eine zweite, inhaltlich-konzeptionelle Vorüberlegung: Zwar weisen die Faktorladungen der in Schritt 1 durchgeführten Analyse der Facetten der internen Servicequalität (Feedback der externen Dienstleister in ihrer Rol‐ le als interne Kunden) grundlegend zufriedenstellende Gütewerte auf, al‐ Tabelle 25: 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 266 lerdings ist auf Basis inhaltlicher Gesichtspunkte eine Reduktion der Indi‐ katoren geraten: Wie dargelegt wird auf Basis theoretischer Überlegungen von einer grundlegenden Ähnlichkeit des Servicequalitätskonstrukts in beiden KLB ausgegangen, was auch durch die Tatsache gestützt wird, dass zwei der drei eliminierten externen Servicequalitätsindikatoren auch beim Konstrukt der internen Servicequalität den Schwellenwert von 0,707 un‐ terschreiten. Um eine Symmetrie zwischen den Konstrukten Servicequali‐ tät im internen und externen Servicekontext zu erhalten und eine Ver‐ gleichbarkeit für die Untersuchungen zur Forschungsfrage 4 zu gewähr‐ leisten, wird auf dieser Grundlage die Entscheidung getroffen, die Indika‐ toren 2 und 3 der Skala Reaktionsfähigkeit sowie das Item 2 der Skala Ein‐ fühlungsvermögen sowohl für die Operationalisierung der Servicequalität in internen als auch externen KLB und für die Operationalisierung als Selbsteinschätzung der Dienstleister sowie als Feedback der Kunden zu eliminieren. Damit wird für das Konstrukt Servicequalität im weiteren Verlauf der vorliegenden empirischen Studie die postulierte Struktur aus sieben Facetten beibehalten, aber die Anzahl der Indikatoren auf zehn re‐ duziert (vgl. modifiziertes Modell in Abschnitt 5.2.4). Auf Basis dieser Vorüberlegungen erfolgt die Analyse der Gütekriterien nunmehr für die jeweils drei Servicequalitätsfacetten Zuverlässigkeit, Leistungskompetenz und Einfühlungsvermögen aus Kundensicht, die aus je zwei Indikatoren gebildet werden. In den Tabellen 26 und 27 sind die Ergebnisse dargestellt. Ergebnis der Güteprüfung des reflektiven Messmodells 1. Ordnung der Facetten der internen Servicequalität (Datenba‐ sis: Kundenfeedback interne Kunden) Facetten Reliabilität Ergebnisse Explorative Faktorenanalyse Cronbach’s α (≥ 0,7) Indikator Kaiser-Kriterium (1.EW>1, 2.EW<1) R2 (≥ 0,5) Zuverlässig‐ keit 0,727 ZuFB1 1. EW = 1,571 2. EW = 0,429 0,786ZuFB2 Leistungskompetenz 0,861 LkFB1 1. EW = 1,759 1. EW = 0,241 0,879LkFB2 Einfühlungs‐ vermögen 0,798 EvFB1 1. EW = 1,664 2. EW = 0,336 0,832EvFB3 Anmerkung: Die Berechnung der o. g. Kennwerte kann nur für die Servicequalitätsfacetten erfolgen, welche durch zwei Items konstituiert werden; entsprechend enthält diese Darstel‐ lung keine Analysen für die Facetten Reaktionsfähigkeit, Fachkompetenz, Sozialverhalten und Transparenz. Tabelle 26: 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 267 Ergebnis der Güteprüfung des reflektiven Messmodells 1. Ordnung der Facetten der externen Servicequalität (Datenba‐ sis: Selbstbild externe Dienstleister) Facetten Reliabilität Ergebnisse Explorative Faktorenanalyse Cronbach’s α (≥ 0,7) Indikator Kaiser-Kriterium (1.EW>1, 2.EW<1) R2 (≥ 0,5) Zuverlässig‐ keit 0,621 ZuSB1 1. EW = 1,451 2. EW = 0,549 0,725ZuSB2 Leistungskompetenz 0,791 LkSB1 1. EW = 1,658 2. EW = 0,342 0,829LkSB2 Einfühlungs‐ vermögen 0,753 EvSB1 1. EW = 1,605 2. EW = 0,395 0,803EvSB3 Anmerkung: Die Berechnung der o. g. Kennwerte kann nur für die Servicequalitätsfacetten erfolgen, welche durch zwei Items konstituiert werden; entsprechend enthält diese Darstel‐ lung keine Analysen für die Facetten Reaktionsfähigkeit, Fachkompetenz, Sozialverhalten und Transparenz. Wie die Analyse für die Servicequalitätsfacetten zeigt, die mehr als ein Item beinhalten, ist das Kaiser-Kriterium in allen Fällen erfüllt, darüber hinaus sprechen die substanziellen Bestimmtheitsmaße zwischen 72,5% und 87,9% für die Konvergenzvalidität. Die internen Konsistenzwerte von 0,73 bis 0,86 können als zufriedenstellend gewertet werden – v. a. vor dem Hintergrund der Abhängigkeit von Cronbach’s α von der Anzahl der Messindikatoren der Skalen (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 111), die mit einer Anzahl von zwei minimal ist. Allein der interne Konsistenzwert der Facette Zuverlässigkeit unterschreitet den Schwellenwert, da sie aber auf einer reduzierten validierten Skala beruht und die Abweichung nicht zu gravierend ist, wird sie toleriert. Schritt 3: Güteprüfung der reflektiven Messmodelle im Entstehungsmodell von Servicequalität Nachdem in Schritt 2 die Güte der hierarchischen Konstrukte im Entste‐ hungsmodell von Servicequalität auf ihrer ersten Ordnungsebene geprüft worden ist, schließt sich in Schritt 3 die Güteprüfung der Konstrukte auf zweiter Ordnungsebene durch Gütekriterien der zweiten Generation an. Wie in Abschnitt 4.3.2.1 dargelegt, werden dazu auf Basis der Indikatoren Faktorwerte – sog. Latent Variable Scores (LVS) – für jede Konstrukt-Di‐ mension/-Facette auf der ersten Konstruktebene errechnet, welche im Fol‐ Tabelle 27: 5.2.2.3 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 268 genden als Indikatoren genutzt werden, um die Konstrukte auf der zweiten Ordnungsebene zu bilden. In Schritt 3 werden die Gütekriterien der im Entstehungsmodell auf zweiter Konstuktebene reflektiv spezifizierten Konstrukte Kundenorientierung und Implementierungserfolg (Konstrukte 2. Ordnung, Typ I) hinsichtlich ihrer Reliabilität und Validität geprüft. Auf Basis der ermittelten Kriterien (s. Tabelle 28) kann den beiden Typ I-Konstrukten im Entstehungsmodell von Servicequalität Kundenorientie‐ rung und Implementierungserfolg eine sehr gute Reliabilität unterstellt werden: Die Indikatorreliabilität ist hoch – die als Indikatoren genutzten LVS laden zwischen 0,885 und 0,937 hochsignifikant auf ihren jeweiligen Faktor und überschreiten damit den Schwellenwert von 0,707 deutlich; die Indikatorreliabilitäten liegen mit Werten von 0,767 bis 0,878 ebenfalls über dem präferierten Wert von 0,7. Die Composite Reliabilities mit Wer‐ ten um 0,9 sprechen für eine ebenfalls sehr gute Reliabilität auf Konstrukt‐ ebene. Kriterien der Indikator- und Konstruktreliabilitäten und Kon‐ vergenzvalidität der reflektiven Konstrukte Kundenorientie‐ rung und Implementierungserfolg (Datenbasis: Selbstbild Dienstleister) Kon‐ strukt Latent Variable Score FL (> 0,707) T (> 1,960) P (< 0,05) IR (FL2) (> 0,7 (präf.); > 0,4 (mind.)) Cron‐ bach ’s α (≥ 0,7) CR (≥ 0,6) AVE (> 0,5) Kun‐ denori‐ entie‐ rung Kundenorientierte Einstellung 0,885 40,171 0,000 0,783 0,769 0,896 0,812 Kundenorientiertes Verhalten 0,917 68,717 0,000 0,841 Imple‐ mentie‐ rungs‐ erfolg Implementierungser‐ folg individuelle Ebene 0,876 42,871 0,000 0,767 0,791 0,903 0,823 Implementierungser‐ folg organisationale Ebene 0,937 115,478 0,000 0,878 Auch die Validitätskriterien fallen sehr hoch aus: Durchschnittlich können die LVS über 80% der Varianz an ihrem Konstrukt erklären, was für eine hohe Konvergenzvalidität spricht. Das Fornell/Larcker-Kriterium als Maß der Diskriminanzvalidität ist ebenfalls in allen Fällen erfüllt (vgl. Tabelle 29): Hierzu werden die Wurzeln aus den AVEs (s. Diagonale) mit den Korrelationen zwischen den latenten Variablen (s. Werte unterhalb der Diagonale) verglichen (vgl. Wong, 2013, S. 22f.): Wie sich zeigt, ist die Tabelle 28: 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 269 Wurzel der AVEImplementierungserfolg (0,907) größer als die Korrelation des Konstrukts Implementierungserfolg mit externer Servicequalität (0,376), interner Servicequalität (0,337), Kundenorientierung (0,427) und Organi‐ sationskultur (0,468) – gleiches gilt für die Wurzel der AVEKundenorientierung, deren Wert von 0,901 die Korrelationen mit anderen Konstrukten weit übertrifft. Damit darf für beide Typ I-Konstrukte Kundenorientierung und Imple‐ mentierungserfolg eine hohe Güte auf der zweiten Konstruktebene ange‐ nommen werden. Fornell/Larcker-Kriterium als Maß zur Beurteilung der Dis‐ kriminanzvalidität für die reflektiven Konstrukte Kundenori‐ entierung und Implementierungserfolg Konstrukt Externe Servicequa‐ lität Implementierungser‐ folg Interne Ser‐ vicequalität Kundenorientie‐ rung Organisati‐ onskultur Externe Service‐ qualität Implementierungs‐ erfolg 0,376 0,907 Interne Servicequalität 0,598 0,337 Kundenorientierung 0,336 0,427 0,269 0,901 Organisationskultur 0,661 0,468 0,596 0,289 Schritt 4: Güteprüfung der formativen Messmodelle im Entstehungsmodell von Servicequalität Für die auf der zweiten Konstruktebene formativ spezifizierten Konstrukte Organisationskultur, interne Servicequalität und externe Servicequalität (Konstrukte 2. Ordnung, Typ II) erfolgt die Validitätsprüfung über die Analyse ihrer Pfadrelevanz und externen Validität; darüber hinaus werden sie auf Multikollinearität getestet. Die Berechnung der Konstrukte erfolgt nach dem im Schritt 3 beschriebenen Vorgehen: Auf Grundlage der Indi‐ katoren werden LVS für jede Konstrukt-Dimension/-Facette auf der ersten Ebene der Konstrukte berechnet, die dann analog Indikatoren genutzt wer‐ Tabelle 29: 5.2.2.4 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 270 den, um die Konstrukte auf der zweiten Ordnungsebene zu bilden – mit dem Unterschied, dass ihre Spezifikation formativ statt reflektiv erfolgt. In Tabelle 30 sind die Kennwerte abgebildet, die zur Beurteilung der Validität auf Indikator- und Konstruktlevel herangezogen werden. Die Er‐ mittlung der externen Validität auf Konstruktebene erfolgt dabei wie in Abschnitt 4.1.2.3 dargelegt über die Bildung von drei unterschiedlichen Zwei-Konstrukt-Modellen, in denen jeweils die interessierende formative latente Variable die exogene Variable für ein reflektiv spezifiziertes Außenkriterium bildet. Für die externe Servicequalität, die über die Selbst‐ einschätzung der externen Dienstleister zu den unterschiedlichen Facetten ihrer gelieferten Servicequalität operationalisiert wurde, war dies ein Item zum Selbstbild ihrer Globalqualität „Die Qualität der Dienstleistungen meiner Vertriebsniederlassung ist immer 100%ig perfekt“, für die interne Servicequalität, die sie in ihrer Rolle als interne Kunden einschätzten, war es ein entsprechendes Item zur Globalqualität, die sie erhielten „Die Qua‐ lität der Dienstleistungen der [jeweiligen Einheit] ist immer 100%ig per‐ fekt.“ Das Konstrukt Organisationskultur wurde in Beziehung gesetzt zum Außenkriterium der allgemeinen organisationalen Kundenorientierung des Unternehmens, das sich aus den Items konstituierte „Unser Unternehmen hat eine hohe Kundenorientierung unseren externen Kunden gegenüber“ und „Unser Unternehmen hat eine hohe Kundenorientierung unseren inter‐ nen Kunden gegenüber“. Wie den Werten entnommen werden kann, zeigt sich die Reliabilität auf Itemebene nur eingeschränkt: Zwar überschreiten die Regressionsgewichte bis auf drei Fälle den geforderten Schwellenwert von 0,1, allerdings lässt sich anhand der T-Werte bzw. ihrer Signifikanzen erkennen, dass in jedem Konstrukt Facetten enthalten sind, die keinen si‐ gnifikanten Beitrag bezüglich des Gesamtkonstrukts haben. Dies mag dem Umstand geschuldet sein, dass auf Basis der Analyse auf der ersten Ord‐ nungsebene einige Indikatoren eliminiert worden sind, so dass die einzel‐ nen Facetten nunmehr jeweils über lediglich ein bis zwei Indikatoren bzw. im Falle der Kulturdimension Struktur von drei Indikatoren ausgemacht werden. 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 271 Gütekriterien für die formativen Konstrukte Organisations‐ kultur, interne Servicequalität und externe Servicequalität (Datenbasis: Selbstbild externe Dienstleister) Konstrukt Latent Variable Score λ(> 0,1) T (> 1,960) p (< 0,05) VIF(< 5) ß (> 0,5) R2 (> 0,5) Organisa‐ tionskul‐ tur Strategie 0,345 4,370 0,000 1,598 0,782 0,611 Struktur 0,116 1,339 0,181 2,320 Führung 0,136 6,540 0,000 3,037 Zusammenarbeit 0,570 1,247 0,213 2,646 Interne Service‐ qualität (ISQ) ISQ – Leistungskompetenz 0,284 2,332 0,020 2,724 0,852 0,725 ISQ – Einfühlungsvermögen 0,397 2,938 0,004 3,380 ISQ – Fachkompetenz 0,366 4,014 0,000 1,605 ISQ – Sozialverhalten -0,221 1,587 0,114 3,656 ISQ – Zuverlässigkeit -0,156 1,304 0,193 2,835 ISQ – Reaktionsfähigkeit 0,298 2,452 0,015 2,429 ISQ – Transparenz 0,290 3,700 0,000 1,538 Externe Servicequalität (ESQ) ESQ – Leistungskompetenz 0,133 1,575 0,116 1,872 0,614 0,377 ESQ – Einfühlungsvermögen 0,179 1,741 0,083 2,114 ESQ – Fachkompetenz 0,413 4,952 0,000 1,402 ESQ – Sozialverhalten 0,004 0,046 0,963 1,963 ESQ – Zuverlässigkeit 0,215 2,341 0,020 1,915 ESQ – Reaktionsfähigkeit 0,174 2,297 0,022 1,630 ESQ – Transparenz 0,283 3,721 0,000 1,291 Auf Konstruktebene hingegen zeichnen sich die latenten Variablen Orga‐ nisationskultur und interne Servicequalität über eine hohe externe Validität aus: Beide weisen starke Zusammenhänge zum Außenkriterium auf und können deutlich mehr als die 50% der geforderten Varianz aufklären. Ein‐ geschränkter fällt die Bewertung für das Konstrukt der externen Service‐ qualität (aus dem Selbstbild der externen Dienstleister) aus: Zwar über‐ steigt die Höhe des Pfadkoeffizienten mit 0,614 ebenfalls deutlich den Richtwert von 0,5, allerdings kann das formativ spezifizierte Konstrukt nur knapp 40% der Varianz an der externen Globalqualität aufklären. Über die Validitätsprüfung hinaus muss – wie in Abschnitt 4.1.2.3 be‐ schrieben – für formative Konstrukte weiterhin abgebildet werden, dass ihre Komponenten nicht in hohem Maße voneinander abhängig sind, d. h. keine Multikollinearität vorliegt. Diese wird über den Variance-Inflation- Factor (VIF) bestimmt, der nach Wong (2013) für SmartPLS-Analysen < 5 sein sollte. Wie Tabelle 31 zeigt, wird diese Kenngröße von allen Kompo‐ nenten aller drei Typ II-Konstrukte deutlich unterschritten, deren VIF- Tabelle 30: 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 272 Werte zwischen 1,291 und 3,656 liegen, so dass unterstellt werden darf, dass kein Multikollinearitätsproblem vorliegt und dieses Gütekriterium da‐ mit erfüllt ist. Faktorladungen der formativen Konstrukte Organisationskul‐ tur, interne Servicequalität und externe Servicequalität (Da‐ tenbasis: Selbstbild externe Dienstleister) Konstrukt Latent Variable Score FL T-Wert(> 1,960) p (< 0,05) Organisationskul‐ tur Strategie 0,777 15,941 0,000 Struktur 0,776 18,369 0,000 Führung 0,835 21,052 0,000 Zusammenarbeit 0,927 39,000 0,000 Interne Servicequalität (ISQ) ISQ – Leistungskompetenz 0,787 14,612 0,000 ISQ – Einfühlungsvermögen 0,854 19,592 0,000 ISQ – Fachkompetenz 0,773 13,263 0,000 ISQ – Sozialverhalten 0,755 13,945 0,000 ISQ – Zuverlässigkeit 0,710 13,157 0,000 ISQ – Reaktionsfähigkeit 0,785 14,520 0,000 ISQ – Transparenz 0,681 10,897 0,000 Externe Servicequalität (ESQ) ESQ – Leistungskompetenz 0,687 11,029 0,000 ESQ – Einfühlungsvermögen 0,730 11,434 0,000 ESQ – Fachkompetenz 0,775 14,600 0,000 ESQ – Sozialverhalten 0,651 10,155 0,000 ESQ – Zuverlässigkeit 0,734 12,048 0,000 ESQ – Reaktionsfähigkeit 0,649 10,226 0,000 ESQ – Transparenz 0,655 10,892 0,000 Vor dem Hintergrund, dass sich einige Konstruktfacetten als nicht-signifi‐ kante Regressoren ergeben haben, muss konsequenterweise die Frage nach einer Konstruktreduktion gestellt werden. Die Eliminierung formativer In‐ dikatoren auf Basis statistischer Kennwerte wird kontrovers diskutiert – als grundlegend kann wohl festgehalten werden, dass mit einer Reduktion sehr restriktiv umzugehen ist, da sie die Validität beeinflusst (u. a. Hilde‐ brandt & Temme, 2006, S. 624) und inhaltliche Überlegungen immer Prio‐ rität vor einer kennzahlengestützten Reduktionsentscheidung haben sollten (vgl. u. a. Homburg & Klarmann, 2006a, S. 732; Hildebrandt & Temme, 2006, S. 619; Diamantopoulos & Winklhofer, 2001, S. 272). Eine Faustre‐ gel zur Entscheidungsfindung liefert Wong (2013, S. 28), der im Falle nicht-signifikanter Regressionsgewichte formativer Messmodelle emp‐ fiehlt, die Signifikanz der korrespondierenden Faktorladungen zu prüfen – Tabelle 31: 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 273 ein Ausschluss eines Indikators sollte nur in Erwägung gezogen werden, wenn seine Ladung ebenfalls nicht signifikant ist. Wie die in Tabelle 31 ausgewiesenen Faktorladungen zeigen, ist dies bei keiner der konstituie‐ renden LVS der Fall. Auf Basis dieses Ergebnisses sowie der fundierten theoretischen Vor‐ überlegungen zur Konstruktkonstitution inkl. des Rückgriffs auf bewährte Skalen sowie der Begründung der prinzipiellen inhaltlichen Gleichartig‐ keit der internen und externen Servicequalität wird der konzeptionelle Be‐ zugsrahmen der drei formativen Konstrukte als solide bewertet. Vor die‐ sem Hintergrund wird von einer Reduktion der Facetten des Servicequali‐ tätskonstrukts Abstand genommen, zumal eine Reduktion in einer Un‐ gleichheit der Konstitution der externen und internen Servicequalität füh‐ ren würde, würden die nicht-signifikanten Regressionsgewichte das aus‐ schlaggebende Kriterium darstellen. Da das Strukturmodell aber weitrei‐ chend von der Güte der Messmodelle abhängt, wird sicherlich besonderes Augenmerk auf seine Güte zu legen sein. Diese Güteprüfung schließt sich im folgenden Schritt an. Schritt 5: Güteprüfung Entstehungsmodell von Servicequalität (Strukturmodell) Nach Prüfung der Messmodelle schließt sich an dieser Stelle die Prüfung des Strukturmodells der Entstehung von Servicequalität an. Im vorliegen‐ den Abschnitt wird auf die Gesamtschau der relevanten Prüfgrößen unter dem Aspekt der Güteprüfung fokussiert, eine inhaltliche Betrachtung mit dem konkreten Bezug zu Teilmodellen der modifizierten Service-Profit Chain zur Beantwortung der Forschungsfragen erfolgt gesondert detailliert ab Abschnitt 5.3. Die Gesamtschau der Werte findet sich in Tabelle 32. 5.2.2.5 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 274 Kriterien zur Güteprüfung des Entstehungsmodells von Ser‐ vicequalität (Strukturmodell) Bezugs‐ punkt Beziehungen zwischen Konstrukten Konstrukte Modell Element Pfadkoeffizienten f2 (< 0,15: schwach, < 0,35: mittel, ≥ 0,35: hoch) R2 (≤ 33%: schwach, > 33%: mittel, > 66%: hoch) Q2 * (< 0,15: schwach, < 0,35: mittel ≥ 0,35: hoch) SRMR (< 0,08)Konstrukt Pfad Stärke (≥ 0,2-0,3) T-Wert (> 1,960) p (< 0,05) Organisationskultur (OK) OK ESQ 0,441 7,719 0,000 0,227 Keine Werte, da rein exogene Va‐ riable 0,051 OK IE 0,468 9,057 0,000 0,280 OK ISQ 0,596 13,105 0,000 0,551 OK KO 0,114 1,678 0,094 0,012 Implemen‐ tierungserfolg (IE) IE ESQ 0,018 0,366 0,715 0,000*** 0,219 0,168** IE KO 0,374 5,840 0,000 0,135 Kundenorientie‐ rung (KO) KO ESQ 0,122 2,243 0,026 0,024 0,193 0,147** Interne Service‐ qualität (ISQ) ISQ ESQ 0,297 4,811 0,000 0,115 0,355 0,204** Externe Service‐ qualität (ESQ) Keine Werte, da rein endogene Variable 0,517 0,241** * Stone-Geisser-Kriterium = „Construct Crossvalidated Redundancy (Total)“ in der Smart‐ PLS-Nomenklatur als Ergebnis des Blindfoldings ** Q2-Wert nur sinnvoll interpretierbar für reflektive Konstrukte (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 258) *** Der Wert von f2=0,000 ist als kritisch einzustufen. Beim Heranziehen des SmartPLS- Outputs zeigt sich, dass der akkurate Wert 0,0000852661341676463 beträgt und damit de facto 0 überschreitet – somit ist nicht von einem systematischen Fehler in der Berechnung auszugehen, sondern darf inhaltlich interpretiert werden, dass absolut kein Effekt der exoge‐ nen auf die endogene Variable vorliegt. Bis auf zwei werden alle Pfade im Strukturmodell signifikant, was für sei‐ ne nomologische Validität spricht. Die Effektstärken der signifikanten Pfa‐ de f2 rangieren für das Konstrukt Organisationskultur im mittleren bis ho‐ Tabelle 32: 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 275 hen und für die Konstrukte Implementierungserfolg und interne Service‐ qualität im schwachen Bereich – für die weiterführende inhaltliche Dis‐ kussion des Modells sei auf Abschnitt 5.4.1 verwiesen. Durch die exoge‐ nen Konstrukte kann am endogenen Konstrukt externe Servicequalität ein profundes Maß an Varianz aufgeklärt werden (51,7%). Die prognostische Validität nach dem Stone-Geisser-Kritierium liegt mit Werten zwischen 0,147 und 0,204 im mittleren Bereich. Der SRMR als einziges globales Gütekriterium für ein PLS-Modell beträgt 0,051 und spricht damit für einen guten Modellfit. Güteprüfung des Wirkungsmodells von Servicequalität Die Güteprüfung des Wirkungsmodells in Form der externen Erfolgskette von Servicequalität bezieht sich auf den Datensatz der externen Kunden (n=214), um das Konstrukt der Kundenbindung im Verbund mit seinen Einflussfaktoren prüfen zu können. Das Modell setzt sich aus den in Ta‐ belle 33 aufgeführten Konstrukten zusammen. Zusätzlich erfolgt in diesem Abschnitt auch die Güteprüfe der internen Kundenzufriedenheit als Aus‐ wirkung der internen Servicequalität. Diese Analyse beruht auf den inter‐ nen Kundenfeedbacks (n=1.202). Wie die Güteprüfung des Entstehungs‐ modells erfolgt die Prüfung des Wirkungsmodells in fünf Schritten. Konstrukte im Wirkungsmodell von Servicequalität (externe Erfolgskette) im Überblick Exogene Konstrukte Spezifikation EndogenesKonstrukt Spezifikation Externe Servicequa‐ lität Konstrukt 2. Ordnung, Typ II Kundenbindung Formatives Konstrukt 1. OrdnungExterne Kundenzu‐ friedenheit Reflektives Konstrukt 1. Ordnung Schritt 1: Überprüfung Indikatorladungen im Wirkungsmodell von Servicequalität Wie in Tabelle 33 dargestellt enthält das Wirkungsmodell von Servicequa‐ lität mit Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zwei Konstrukte erster Ordnung und mit der latenten Variablen externe Servicequalität ein Kon‐ 5.2.3. Tabelle 33: 5.2.3.1 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 276 strukt zweiter Ordnung (Typ II). Um Symmetrie auf Konstruktebene zu gewährleisten, wird für externe Servicequalität als ein Konstrukt zweiter Ordnung in Einklang mit der Empfehlung von Albers und Götz (2006, S. 674) die erste Ebene eliminiert und die Konstrukte erster Ordnung durch ihre zugehörigen Faktorwerte (LVS) ersetzt, die dann das Konstrukt als formative Indikatoren konstitutieren. Dies entspricht dem Vorgehen von Schritt 3 und 4 im Entstehungsmodell von Servicequalität. Abbildung 32 gibt die Ladungsmatrix der reflektiven Indikatoren der externen Ser‐ vicequalität zu ihren jeweiligen Qualitätsfacetten (Konstruktebene 1) und der Kundenzufriedenheitsindikatoren zu ihrem Konstrukt wieder. Das Ser‐ vicequalitätskonstrukt wurde in seiner reduzierten Struktur operationali‐ siert, die sich aus der Güteprüfung des Entstehungsmodells ergeben hat (vgl. Abschnitt 5.2.2.1), das Konstrukt Kundenbindung ist als formatives Konstrukt nicht aufgeführt. Wie sich zeigt, übertreffen alle Indikatorladun‐ gen die geforderte Ladungshöhe von 0,707 deutlich – damit muss keiner der Indikatoren ausgeschlossen werden. 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 277 La du ng sm at ri x re fle kt iv er In di ka to re n W ir ku ng sm od el l d er S er vi ce qu al itä t Ab bi ld un g 32 : 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 278 Schritt 2: Überprüfung Reliabilität und Uni-Dimensionalität reflektive Konstrukte Mit SPSS werden die internen Konsistenzen sowie die Annahme von Uni- Dimensionalität für das Konstrukt Kundenzufriedenheit sowie für die erste Ordnungsebene des Konstrukts externe Servicequalität durchgeführt: Zwar ist das Servicequalitätskonstrukt bereits in Abschnitt 5.2.2.2 unter‐ sucht worden, allerdings beruht die Operationalisierung der externen Ser‐ vicequalität im Entstehungsmodell auf den Selbsteinschätzungen der Dienstleister, während dem Wirkungsmodell mit dem externen Kunden‐ feedback (n=214) eine andere Datenbasis zugrunde liegt. Tabelle 34 zeigt die Werte der externen Servicequalität, Tabelle 35 und 36 die der Kunden‐ zufriedenheiten. Ergebnis der Güteprüfung des reflektiven Messmodells 1. Ordnung der Dimensionen der externen Servicequalität (Ba‐ sis: Kundenfeedback externe Kunden) Facetten Reliabilität Ergebnisse Explorative Faktorenanalyse Cronbach’s α (≥ 0,7) Indikator Kaiser-Kriterium (1.EW>1, 2.EW<1) R2 (≥ 0,5) Zuverlässig‐ keit 0,621 ZuFB1 1. EW = 1,451 2. EW = 0,149 0,754ZuFB2 Leistungskompetenz 0,791 LkFB1 1. EW = 1,658 1. EW = 0,342 0,829LkFB2 Einfühlungsvermögen 0,753 EvFB1 1. EW = 1,605 2. EW = 0,395 0,803EvFB3 Die Berechnung der o. g. Kennwerte kann nur für die Servicequalitätsfacetten erfolgen, die durch zwei Items konstituiert werden; entsprechend enthält diese Darstellung keine Analy‐ sen für die Facetten Reaktionsfähigkeit, Fachkompetenz, Sozialverhalten und Transparenz. 5.2.3.2 Tabelle 34: 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 279 Ergebnis der Güteprüfung des reflektiven Modells der exter‐ nen Kundenzufriedenheit (Basis: Kundenfeedback externe Kunden) Dimension Reliabili‐ tät Ergebnisse Explorative Faktorenanalyse Cron‐ bach’s α (≥ 0,7) Indikator Faktorla‐ dung (> 0,707) KMO (> 0,6) Bartlett- Test (p < 0,05) Kaiser- Kriterium (1.EW>1, 2.EW<1) R2 (≥ 0,5) Externe Kundenzu‐ friedenheit 0,898 KuzFB1 0,874 0,717 p=0,000 1. EW = 2,4942. EW = 0,348 0,831KuzFB2 0,941 KuzFB3 0,919 Ergebnis der Güteprüfung des reflektiven Modells der inter‐ nen Kundenzufriedenheit (Basis: Kundenfeedback interne Kunden) Dimension Reliabili‐ tät Ergebnisse Explorative Faktorenanalyse Cron‐ bach’s α (≥ 0,7) Indikator* Faktorla‐ dung (> 0,707) KMO (> 0,6) Bartlett- Test (p < 0,05) Kaiser- Kriterium (1.EW>1, 2.EW<1) R2 (≥ 0,5) Interne Kundenzu‐ friedenheit 0,950 KuzFB1 0,948 0,773 p=0,000 1. EW = 2,7302. EW = 0,154 0,910KuzFB2 0,960 KuzFB3 0,954 *Anmerkung: Wie auch bei der Servicequalität werden die externe und interne Kundenzu‐ friedenheit grundlegend durch die gleichen Items gebildet, daher entsprechen sich die Kür‐ zel der Indikatoren – ob sich das Konstrukt auf die Kundenzufriedenheit in internen oder externen KLB bezieht, ist abhängig von der Person des Befragten (d. h. ob es sich um einen internen oder externen Kunden handelt). Wie Tabelle 34 zeigt, fallen die Gütekriterien für die drei Facetten der ex‐ ternen Servicequalität, die nicht durch Single-Items konstituiert werden, zufriedenstellend aus: Alle Kaiser-Kriterien sind deutlich erfüllt und die Varianz, die die Items am Faktor aufklären, überschreitet mit Werten von 75% bis 83% klar den geforderten Mindestwert von 50%. Die internen Konsistenzen liegen für die Facetten Leistungskompetenz und Einfüh‐ lungsvermögen über dem Richtwert von 0,7, für Zuverlässigkeit fällt der Wert etwas geringer aus (Cronbach’s α = 0,621). Vor dem Hintergrund der moderaten Höhe der Grenzwertunterschreitung, der konzeptionellen Erwä‐ gungen und eingedenk der Überlegung, dass es sich um einen Auszug aus einer empirisch seit über zwanzig Jahren bewährten Skala handelt sowie Tabelle 35: Tabelle 36: 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 280 der Wert der internen Konsistenz auch die minimale Itemanzahl von zwei Items reflektiert, wird die Skala dennoch unverändert beibehalten. Die Gütekriterien der ersten Generation sprechen für eine ausgezeich‐ nete Güte der externen Kundenzufriedenheit. Wie Tabelle 35 zeigt, bestä‐ tigt sich die Eindimensionalität des Konstrukts (KMO-Wert = 0,717, Bartlett-Test signifikant, Kaiser-Kriterium ebenfalls erfüllt, der erklärte Varianzanteil von 83,1% überschreitet deutlich den Richtwert). Die interne Konsistenz fällt ebenfalls sehr gut aus (Cronbach’s α = 0,898). Die Güte‐ prüfung des Konstrukts interne Kundenzufriedenheit ergibt ebenfalls sehr gute Gütekriterien: Der Richtwert für die Reliabilität wird deutlich über‐ schritten (Cronbach’s α = 0,950) und die Prüfkriterien der Konstruktvali‐ dität erfüllt (KMO = 0,773, signifikanter Bartlett-Test, Kaiser-Kriterium erfüllt, R2 > 0,5 sowie Faktorladungen deutlich > 0,707, vgl. Tabelle 36). Auf Basis dieser Kennwerte wird den beiden Kundenzufriedenheits- Konstrukten eine sehr gute Güte unterstellt, die Güte der externen Service‐ qualität auf Basis des Kundenfeedbacks ist zufriedenstellend in der Ge‐ samtschau. Schritt 3: Güteprüfung der reflektiven Messmodelle im Wirkungsmodell von Servicequalität Analog zum Vorgehen im Entstehungsmodell von Servicequalität schließt sich auch in der Güteprüfung der Konstrukte im Wirkungsmodell der Ser‐ vicequalität in Schritt 3 die Analyse des reflektiven Konstrukts Kundenzu‐ friedenheit durch die Gütekriterien der zweiten Generation an. Da es sich um ein Konstrukt erster Ordnung handelt, wird das latente Konstrukt di‐ rekt durch seine manifesten Variablen gebildet, es erfolgt keine Berech‐ nung von LVS. Tabelle 37 bildet die jeweiligen Kennwerte für die externe und interne Kundenzufriedenheit ab. 5.2.3.3 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 281 Kriterien der Indikator- und Konstruktreliabilitäten sowie Konvergenzvalidität der reflektiven Konstrukte externe Kun‐ denzufriedenheit (Datenbasis: externes Kundenfeedback) und interne Kundenzufriedenheit (Datenbasis: internes Kunden‐ feedback) Konstrukt Indikator* FL (> 0,707) T (> 1,960) p (< 0,05) IR (FL2) (> 0,7 (präf.); > 0,4 (mind.)) Cronbach’s α (≥ 0,7) CR (≥ 0,6) AVE (> 0,5) Externe Kundenzu‐ friedenheit KuzFB1 0,877 34,825 0,000 0,769 0,898 0,937 0,831KuzFB2 0,938 96,636 0,000 0,880 KuzFB3 0,919 68,082 0,000 0,845 Interne Kundenzu‐ friedenheit KuzFB1 0,949 139,688 0,000 0,901 0,951 0,968 0,910KuzFB2 0,960 156,173 0,000 0,922 KuzFB3 0,953 131,309 0,000 0,908 * Anmerkung: Wie auch bei der Servicequalität wird die externe und interne Kundenzufrie‐ denheit grundlegend durch die gleichen Items gebildet, daher entsprechen sich die Kürzel der Indikatoren – ob sich das Konstrukt auf die Kundenzufriedenheit in internen oder exter‐ nen KLB bezieht, ist abhängig von der Person des Befragten (d. h. ob es sich um einen in‐ ternen oder externen Kunden handelt). Auf Basis der ermittelten Kriterien (s. Tabelle 37) kann den Kundenzufrie‐ denheitskonstrukten eine sehr gute Güte konstatiert werden – sowohl in der Stichprobe der externen Kunden (n=214) als auch der Stichprobe der Mitarbeiter aus den dezentralen Einheiten als Kunden in internen KLB (n=955 Kundenfeedbacks). Die in allen Fällen hochsignifikanten Faktorla‐ dungen überschreiten mit Werten von 0,877 bis 0,960 den Grenzwert von 0,707 deutlich. Die Indikatorreliabilitäten liegen ausnahmslos über dem Richtwert von 0,7. Auf Konstruktebene kennzeichnen interne Konsistenz‐ werte von 0,898 und 0,951 sowie CR-Werte von über 0,9 die Reliabilität, die AVE-Werte sprechen für eine hohe Konvergenzvalidität. Beide Kon‐ strukte können ihre Diskriminanzvalidität unter Beweis stellen: Mit 0,912 bzw. 0,954 ist die Wurzel aus den jeweiligen AVEs größer als alle Korre‐ lationen zu anderen Konstrukten im Kontext der jeweiligen Teilmodelle, womit das Fornell/Larcker-Kriterium erfüllt ist (s. Tabellen 38 und 39). Tabelle 37: 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 282 Fornell/Larcker-Kriterium als Maß zur Beurteilung der Dis‐ kriminanzvalidität für das reflektive Konstrukt externe Kun‐ denzufriedenheit Konstrukt Externe Kunden-zufriedenheit Externe Servicequalität Kundenbindung Externe Kundenzufriedenheit 0,912 Externe Servicequalität 0,850 Kundenbindung 0,528 0,513 Fornell/Larcker-Kriterium als Maß zur Beurteilung der Dis‐ kriminanzvalidität für das reflektive Konstrukt interne Kun‐ denzufriedenheit Konstrukt Externe Kundenzufriedenheit Externe Ser‐ vicequalität Interne Kundenzufriedenheit Interne Service‐ qualität Externe Kundenzufrieden‐ heit (Selbstbild) Single-Item Externe Servicequalität (Selbstbild) 0,669 Interne Kundenzufrieden‐ heit (Kundenfeedback) 0,395 0,440 0,954 Interne Servicequalität (Kundenfeedback) 0,412 0,538 0,870 Jedoch ist in beiden Kundenfeedbacks die sehr hohe Korrelation der je‐ weiligen Servicequalität mit der Kundenzufriedenheit auffällig (wie in Ta‐ belle 38 ausgewiesen korrelieren externe Servicequalität und Kundenzu‐ friedenheit zu 0,850, während die Korrelation von interner Servicequalität und Kundenzufriedenheit 0,870 beträgt, s. Tabelle 39), so dass trotz der formalen Erfüllung des Fornell/Larcker-Kriteriums eine eingeschränkte Trennschärfe zwischen den Konstrukten nicht ausgeschlossen werden darf. Dennoch zeichnen sich die Messmodelle der Kundenzufriedenheit sowohl im Kontext interner als auch externer KLB durch zusammenfas‐ send sehr gute Gütemaße aus. Tabelle 38: Tabelle 39: 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 283 Schritt 4: Güteprüfung der formativen Messmodelle im Wirkungsmodell von Servicequalität Die Validitätsprüfung der formativen Konstrukte (Kundenbindung als for‐ matives Konstrukt erster Ordnung und externe Servicequalität als Typ II- Konstrukt zweiter Ordnung) erfolgt über ihre Pfadrelevanz sowie ihre Analyse auf Multikollinearität. Die externe Validität der externen Service‐ qualität wird darüber hinaus über die Prüfung ihres Zusammenhangs mit einem Item zur Globalqualität abgebildet („Die Qualität der Dienstleistun‐ gen der [jeweiligen Vertriebsniederlassung] ist immer 100%ig perfekt.“). Gütekriterien für die formativen Konstrukte externe Service‐ qualität und Kundenbindung (Datenbasis: Kundenfeedback externe Kunden) Kon‐ strukt LVS bzw. Indikator λ (> 0,1) T (> 1,960) p (< 0,05) VIF (< 5) ß (> 0,5) R2 (> 0,5) Externe Service‐ qualität (ESQ) ESQ – Leistungskompetenz 0,008 0,101 0,920 2,141 0,745 0,555 ESQ – Einfühlungs‐ vermögen 0,208 2,424 0,016 2,563 ESQ – Fachkompetenz 0,067 0,963 0,336 1,811 ESQ – Sozialverhalten 0,164 1,639 0,102 2,831 ESQ – Zuverlässig‐ keit 0,467 3,531 0,000 2,945 ESQ – Reaktionsfähigkeit 0,117 1,448 0,149 1,709 ESQ – Transparenz 0,247 3,910 0,000 1,243 Kunden‐ bindung KB1 -0,103 0,965 0,335 1,018 Der Kundenbin‐ dung als letztem Konstrukt in der Kausalfolge folgt keine endogene Variable mehr. KB2 0,551 4,884 0,000 1,205 KB3 0,491 4,112 0,000 1,169 KB4 0,272 2,295 0,022 1,164 Wie Tabelle 40 zeigt, fällt die externe Validität für die externe Servicequa‐ lität basierend auf dem Feedback der konkreten Kunden deutlich höher aus als auf Basis des Selbstbilds der externen Dienstleister (vgl. Ab‐ schnitt 5.2.2.4): Sowohl das Maß der Wirkung des Servicequalitätskon‐ 5.2.3.4 Tabelle 40: 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 284 strukts auf ein globales Qualitätsmaß (ß=0,745) als auch das Maß an Vari‐ anz, das das Konstrukt an dem Globalmaß erklären kann (55,5%), über‐ schreiten die geforderten Schwellenwerte. Alle Variance-of-Inflation-Wer‐ te liegen deutlich unter dem für PLS-Modelle kritischen Wert von 5 (Wong, 2013, S. 26), womit unterstellt werden darf, dass keine Multikolli‐ nearität vorliegt. Auf Ebene der Konstitution der Konstrukte durch die Indikatoren tritt ein ähnlicher Effekt für die Servicequalität auf wie im Entstehungsmodell: Einige Regressionsgewichte sind klein und tragen nicht signifikant zum Gesamtkonstrukt bei. Auf Basis der inhaltlichen Erwägungen (vgl. Ab‐ schnitt 5.2.2.4) und der ausnahmslos hochsignifikanten Faktorladungen des Konstrukts (vgl. Tabelle 41) wird aber keine Elimination von Facetten vorgenommen. Bei der Kundenbindung fällt ein Indikator – der Indikator KB1 (inhalt‐ lich beinhaltet das Item „Wir beziehen unser Sortiment von mehreren Händlern.“, es wurde rekodiert) – durch niedrige Gütewerte auf: Sowohl ist sein Regressionsgewicht – wenn auch nur als nicht-signifikanter Ein‐ fluss – negativ als auch seine Faktorladung nur marginal signifikant (p<0,10, vgl. Tabelle 44). Daher wurde die Berechnung des Wirkungsmo‐ dells der Servicequalität auf Strukturmodellebene mit allen vier Kunden‐ bindungs-Indikatoren mit einer neu berechneten Spezifikation des Mess‐ modells von Kundenbindung durch die Items KB2, KB3 und KB4 unter Ausschluss von KB1 verglichen (vgl. Anhang B). Da eine Reduktion der Indikatoren keinen steigernden Effekt auf die Gütekriterien des Struktur‐ modells hat, sondern sie tendenziell sogar verschlechtert – der SRMR wird von 0,038 auf 0,039 gesteigert und die Varianzaufklärung an der Kunden‐ bindung von 32,2% auf 29,0% gesenkt – geben die inhaltlich-konzeptio‐ nellen Gründe für die Konstruktion der latenten Variable den Ausschlag und der Indikator KB1 wird beibehalten. Vor dem Hintergrund der konzep‐ tionellen Überlegungen, der in der Gesamtschau akzeptablen Gütekriterien und der Ergebnisse des reduzierten Modells exklusive KB1 scheint die Entscheidung vertretbar, mit dem Kundenbindungskonstrukt wie spezifi‐ ziert in den folgenden Analysen auf Strukturmodellebene weiterzuarbei‐ ten. 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 285 Faktorladungen der formativen Konstrukte externe Service‐ qualität und Kundenbindung (Datenbasis: Kundenfeedback externe Kunden) Konstrukt Latent Variable Score FL T-Wert(> 1,960) p (< 0,05) Externe Servicequalität (ESQ) ESQ – Leistungskompetenz 0,650 10,571 0,000 ESQ – Einfühlungsvermögen 0,788 18,856 0,000 ESQ – Fachkompetenz 0,669 13,356 0,000 ESQ – Sozialverhalten 0,796 15,970 0,000 ESQ – Zuverlässigkeit 0,918 29,575 0,000 ESQ – Reaktionsfähigkeit 0,643 8,450 0,000 ESQ – Transparenz 0,618 9,106 0,000 Kundenbindung KB1 -0,212 1,670 0,096 KB2 0,809 10,234 0,000 KB3 0,753 8,772 0,000 KB4 0,595 5,583 0,000 Schritt 5: Güteprüfung des Wirkungsmodells von Servicequalität (Strukturmodell) Der Prüfung der reflektiven und formativen Messmodelle schließt sich die Prüfung des Wirkungsmodells von Servicequalität auf Ebene des Struktur‐ modells an (vgl. Ergebnisse in Tabelle 42), wobei dieser Schritt analog Schritt 5 bei der Güteprüfung des Entstehungsmodells auf eine gesamthaf‐ te Betrachtung der relevanten Kennwerte fokussiert – eine inhaltliche Be‐ trachtung der Teilmodelle findet sich ab Abschnitt 5.3. Tabelle 41: 5.2.3.5 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 286 K ri te ri en zu r G üt ep rü fu ng d es W ir ku ng sm od el ls v on S er vi ce qu al itä t ( St ru kt ur m od el l) Be zu gs pu nk t Be zi eh un ge n zw isc he n K on st ru kt en K on st ru kt e M od el l El em en t Pf ad ko ef fiz ie nt en f2 (< 0 ,1 5: sc hw ac h, < 0, 35 : m itt el , ≥ 0, 35 : h oc h) R 2 (≤ 3 3% : sc hw ac h, > 33 % : m itt el , > 66 % : h oc h) Q 2 * (< 0 ,1 5: sc hw ac h, < 0, 35 : m itt el ≥ 0, 35 : h oc h) SR M R (< 0 ,0 8) K on st ru kt Pf ad St är ke (≥ 0 ,2 -0 ,3 ) T- W er t (> 1 ,9 60 ) p (< 0 ,0 5) Ex te rn e Se rv ic e‐ qu al itä t ES Q EK Z 0, 85 0 43 ,0 85 0, 00 0 2, 60 0 K ei ne W er te , d a re in e xo ge ne V ar ia ‐ bl e 0, 03 8 ES Q K B* * 0, 23 0 1, 60 4 0, 11 0 0, 02 1 Ex te rn e K un de nzu fr ie de nh ei t EK Z K B 0, 33 2 2, 29 9 0, 02 2 0, 04 3 0, 72 2 0, 59 0* ** K un de nb in du ng K ei ne W er te , d a re in e nd og en e Va ri ab le 0, 29 4 0, 10 8* ** * St on e- G ei ss er -K rit er iu m = „ Co ns tru ct C ro ss va lid at ed R ed un da nc y (T ot al )“ in d er S m ar tP LS -N om en kl at ur a ls Er ge bn is de s B lin df ol di ng s ** E s w ird p os tu lie rt, d as s k ei n sig ni fik an te r E ffe kt v or lie gt , w as e s e m pi ris ch z u pr üf en g ilt . ** * Q 2 - W er t n ur si nn vo ll in te rp re tie rb ar fü r r ef le kt iv e K on str uk te (W ei be r & M üh lh au s, 20 10 , S .2 58 ) Ta be lle 4 2: 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 287 Grundlegend konstatieren die Kennwerte für das Strukturmodell einen gu‐ ten Fit: Der SRMR als Gütemaß auf Modellebene unterschreitet den Richtwert von 0,08 deutlich, die hypothesenkonform ausfallenden Effekte sprechen für die nomologische Validität: Beide als bedeutsam postulierten Effekte (externe Servicequalität auf externe Kundenzufriedenheit, externe Kundenzufriedenheit auf Kundenbindung) werden signifikant (p=0,022; p=0,000), während wie postuliert kein signifikanter Effekt der externen Servicequalität auf die Kundenbindung auftritt (p=0,110; f2=0,021). Auf Konstruktebene zeichnet sich für die Kundenzufriedenheit eine hohe pro‐ gnostische Validität ab (Q2=0,590 und damit > 0,35). Auffällig ist aller‐ dings die von der Auswertungssoftware produzierte abnormale Effektstär‐ ke von f2=2,6 für den Effekt der externen Servicequalität auf die externe Kundenzufriedenheit, die ein Indiz für einen Mangel an Diskriminanzvali‐ dität darstellt. Aus diesem Grund wurden die Kreuzladungen der Kon‐ strukte betrachtet: Jeder Indikator sollte höher auf seinem Faktor laden als auf anderen Faktoren (Hair et al., 2011, S. 146). Wie Tabelle 43 zeigt, ist dieses Kriterium im Wirkungsmodell erfüllt. Kreuzladungen der Konstrukte im Wirkungsmodell von Ser‐ vicequalität Konstrukt LVS bzw. Indikator ESQ EKZ KB Externe Service‐ qualität (ESQ) ESQ – Leistungskompetenz 0,650 0,568 0,309 ESQ – Einfühlungsvermögen 0,788 0,676 0,394 ESQ – Fachkompetenz 0,669 0,581 0,322 ESQ – Sozialverhalten 0,796 0,688 0,388 ESQ – Zuverlässigkeit 0,918 0,793 0,451 ESQ – Reaktionsfähigkeit 0,643 0,547 0,329 ESQ – Transparenz 0,618 0,485 0,384 Kundenbindung (KB) KB1 -0,116 -0,106 -0,212 KB2 0,410 0,431 0,809 KB3 0,405 0,385 0,753 KB4 0,279 0,332 0,595 Externe Kun‐ denzufrieden‐ heit (EKZ) KuzFB1 0,768 0,877 0,471 KuzFB2 0,764 0,938 0,476 KuzFB3 0,792 0,919 0,497 Allerdings fällt auch auf, dass die Kreuzladungen der beiden Konstrukte externe Servicequalität und Kundenzufriedenheit hoch ausfallen. Tabelle 43: 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 288 Auch für das Wirkungsmodell ist in der gesamthaften Betrachtung der Gütekriterien die Güte der Messmodelle als angemessen und des Struktur‐ modells als sehr gut zu bezeichnen (hohe nomologische Validität, SRMR von 0,038). Es wurden keine weiteren Indikatoren eliminiert. Resümee: Modifizierte Modelle Die Güteprüfung der Modelle stellt die Grundlage dar für die Anpassung der Messmodelle zur weiterführenden Analyse der Teilmodelle der modi‐ fizierten Service-Profit Chain. Auf Basis der Ergebnisse der Gütebeurtei‐ lung im Entstehungsmodell wurden sechs Indikatoren eliminiert (indIE3, Strk1, Strk2, ZsA2, EvSB2, ReSB2 und ReSB3), drei davon aus dem Mess‐ modell der Servicequalität. Um die grundlegend gleiche Konstitution der latenten Servicequalitätsvariable zu gewährleisten, erfolgt eine entspre‐ chende Anpassung auch im Wirkungsmodell sowie dem Modell der Zu‐ sammenhänge zwischen den Servicequalitäten und Kundenzufriedenheiten in internen und externen KLB. Abbildungen 33, 34, 35 und 36 stellen die finalen Modelle dar. * interne oder externe Servicequalität je Servicekontext interne oder externe KLB Finale Spezifikation des Entstehungsmodells von Service‐ qualität (Teilmodell 1) 5.2.4. Abbildung 33: 5.2. Güteprüfung der Mess- und Strukturmodelle 289 Finale Spezifikation Entstehungsmodell von externer Ser‐ vicequalität inkl. interner Servicequalität (Teilmodell 2) Finale Spezifikation des Modells von interner und externer Servicequalität und Zielgrößen interner und externer Kun‐ denzufriedenheit (Teilmodell 3) Abbildung 34: Abbildung 35: 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 290 Finale Spezifikation des Wirkungsmodells von externer Servicequalität (Teilmodell 4) Da in den folgenden Analysen der Teilmodelle die inhaltliche Interpretati‐ on im Vordergrund steht, wird die Darstellung der Modelle im Folgenden der besseren Übersichtlichkeit halber auf die Ebene der Konstrukte und Dimensionen/Facetten reduziert. Untersuchungsergebnisse zum Einfluss organisationaler, individueller und situationeller Antezedenzien auf interne und externe Servicequalität In der ersten inhaltlichen Analyse wird der Einfluss der Organisationskul‐ tur, der persönlichen Kundenorientierung der Anbieter sowie des Imple‐ mentierungserfolgs auf die Servicequalität in internen sowie externen KLB im B2B-Kontext untersucht (Teilmodell 1), um Forschungsfrage 1 zu beantworten (vgl. Abbildung 27 auf Seite 254). Ergebnisse zur Beeinflussung der internen und externen Servicequalität durch Antezedenzien Die Analyse der Beeinflussung der externen Servicequalität durch die ge‐ nannten Antezedenzien beruht auf den Selbstangaben der individuellen externen Dienstleister (nexterne Dienstleister=314). Abbildung 36: 5.3. 5.3.1. 5.3. Untersuchungsergebnisse zum Einfluss Antezedenzien 291 Abbildung 3720 stellt die Ergebnisse im Überblick dar. (* signifikante Pfadkoeffizienten hell unterlegt, Signifikanzniveau in Klammern) Prüfung Teilmodell 1: Beeinflussung der externen Service‐ qualität durch Antezedenzien Die kausalanalytische Prüfung kann relevante Einflussfaktoren der exter‐ nen Servicequalität identifizieren. Der SRMR für dieses Teilmodell liegt bei 0,052 und konstatiert eine gute Güte auf Modellebene. Bei der Be‐ trachtung der direkten Effekte zeigt sich, dass der Organisationskultur der stärkste positive Einfluss auf die Servicequalität zukommt (ß=0,609, p=0,000, H1 bestätigt). Einen weiteren signifikanten Einflussfaktor der externen Servicequalität stellt die Kundenorientierung der Vertriebsmitar‐ beiter dar (ß=0,174, p=0,003, H8 bestätigt). Damit bestätigt sich der Ein‐ fluss organisationaler und individueller Einflussgrößen auf das Mitarbei‐ terverhalten in externen Servicesituationen wie angenommen. Entgegen des postulierten Effekts stellt der Implementierungserfolg keinen signifi‐ kanten Einflussfaktor der Servicequalität in externen KLB dar (ß=0,008, p=0,881, H5 abgelehnt). Eine mögliche Erklärung für den mangelnden Einfluss kann darin gesehen werden, dass die Mitarbeiter in den externen Vertriebsniederlassungen bereits in jahrelang etablierten KLB mit ihren Abbildung 37: 20 Da das Teilmodell 1 für die beiden Gruppen der internen und externen Dienstleis‐ ter getrennt betrachtet wird, erfolgt die Darstellung und Besprechung der Ergeb‐ nisse in logischem Bezug zum jeweils betrachteten Modell und nicht in Reihenfol‐ ge der postulierten Hypothesen. Diese werden gesammelt in Tabelle 44 dargestellt. 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 292 B2B-Kunden zusammenarbeiten. Wie in Tabelle 20 gezeigt, sind über 90% der externen Kunden mindestens seit zwei Jahren Kunde ihrer Nie‐ derlassung (nahezu die Hälfte seit mehr als zehn Jahren) und diese Zeit‐ spannen korrespondieren mit den Betriebszugehörigkeiten der externen Dienstleister (vgl. Tabelle 21). Für erfahrene Mitarbeiter in etablierten Kundenbeziehungen hat eine situationelle Initiative, die die Einführung in‐ terner KLB flankiert, ggf. weniger Bedeutsamkeit, da reifere Geschäftsbe‐ ziehungen tendenziell mit gefestigten Kommunikationsmustern und Re‐ geln des Umgangs sowie einer vertieften persönlichen Beziehung von An‐ bieter und Kunde einhergehen (Stock-Homburg, 2012, S. 108). Eine zweite mögliche Begründung könnte darin liegen, dass die Initiati‐ ve ggf. in der Zentrale – in der das Projektteam arbeitet, die Geschäftslei‐ tung präsent ist und die Einführung von KLB neue Inhalte für die Zentral‐ abteilungen darstellt – intensiver umgesetzt wird, als in den über Deutsch‐ land verteilten dezentralen Einheiten. Dass im Rahmen von Change Ma‐ nagement-Initiativen Unterschiede zwischen Zentrale und dezentralen Einheiten auftreten, ist in der Praxis keine Seltenheit (z. B. Behme & Roth, 1997, S. 26). Zur Prüfung dieser beiden Erklärungen soll eine zu‐ sätzliche Analyse in Abschnitt 5.3.2.2 weiterführende Erkenntnisse ge‐ währen. Die betrachteten organisationalen, individuellen und situationellen An‐ tezedenzien können die Varianz an der externen Servicequalität zu rund 47% erklären (R2=0,469, s. Abbildung 37). Dieser Effekt ist als mo‐ derat einzustufen (vgl. Tabelle 14) – in der Gesamtschau mit den signifi‐ kanten Effekten lässt er die Schlussfolgerung zu, dass die hier überprüften organisationalen und individuellen Antezedenzien zwar relevante Ein‐ flussgrößen darstellen, aber noch weitere Faktoren eine maßgebliche Rolle spielen können, die in dieser Untersuchung nicht erfasst wurden. Weitere signifikante Effekte und damit indirekte Einflüsse auf die exter‐ ne Servicequalität treten im Wirkgefüge der Antezedenzien untereinander auf. Die Organisationskultur hat einen deutlichen Einfluss auf den Imple‐ mentierungserfolg (ß=0,471, p=0,000, H4 bestätigt) und kann mehr als ein Fünftel der Varianz am Implementierungserfolg erklären (R2=0,222). Das spricht für die Annahme, dass sich gezielte Einflussnahmen auf das Ver‐ halten von Organisationsmitgliedern in den übergeordneten Kontext der geteilten organisationalen Werte und Praktiken einordnen und nicht unab‐ hängig von diesem geschehen können. Die Kundenorientierung der exter‐ nen Dienstleister wird deutlich systematisch durch den Implementierungs‐ erfolg beeinflusst (ß=0,369, p=0,000, H7 bestätigt), was zeigt, dass eine 5.3. Untersuchungsergebnisse zum Einfluss Antezedenzien 293 Initiative zur Erhöhung der Servicequalität nicht nur auf konkrete Verhal‐ tensweisen der Dienstleister in Serviceinteraktionen, sondern auch ihre in‐ dividuelle generelle Einstellung zum Kunden und auf den Kunden ausge‐ richtete Verhaltensweisen wirken kann. Die Kundenorientierung erweist sich hingegen als nur marginal von der Kultur des Unternehmens beein‐ flusst (ß=0,115, p=0,089, H3 abgelehnt). Dieses Ergebnis lässt die Vermu‐ tung zu, dass die Kundenorientierung als individuelles Charakteristikum einer Person relativ unabhängig von der direkten Beeinflussung durch übergeordnete organisationale Werte und Praktiken existiert, die sich in‐ haltlich nicht spezifisch auf die Servicequalität beschränken. Hingegen wird dieser Einfluss durch eine gezielte themenbezogene Initiative (s. o.) moderiert, die in den Rahmen allgemein geteilter Werte und Umgangsfor‐ men eingebettet ist. Die Effektstärkemaße f2 (vgl. Tabelle 44 für eine Gesamtschau der Wer‐ te für externe und interne KLB) unterstreichen die hohe Relevanz der or‐ ganisationalen Werte und Praktiken in externen KLB: Mit f2=0,537 leistet die Organisationskultur einen hohen Erklärungsbeitrag an der externen Servicequalität. Der Effekt der Kundenorientierung fällt sehr schwach aus (f2=0,046) und dem Implementierungserfolg kommt analog zum nicht-si‐ gnifikanten Effekt auf Pfadebene kein Erklärungsbeitrag an der externen Servicequalität zu (f2=0,000). Das dargestellte Wirkungsgefüge an Beeinflussungsmöglichkeiten der Servicequalität (Teilmodell 1) wird analog auch im Kontext der internen KLB geprüft. Die Datenbasis stellen die Angaben der internen Anbieter dar (ninterne Dienstleister=100). Der SRMR für das Entstehungsmodell der in‐ ternen Servicequalität, liegt bei 0,088 (vgl. Abbildung 38). Damit über‐ schreitet er den Richtwert von 0,08 so knapp, dass das Modell nicht auf Basis dieses Wertes verworfen wird. 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 294 (* signifikante Pfadkoeffizienten hell unterlegt, Signifikanzniveau in Klammern) Prüfung Teilmodell 1: Beeinflussung der internen Service‐ qualität durch Antezedenzien Wie Abbildung 38 zeigt, übt die Organisationskultur auch in den internen KLB mit ß=0,329 (p=0,033, H2 bestätigt) den stärksten direkten Effekt auf die Servicequalität aus. Abweichend zum Wirkgefüge in externen KLB kann die interne Servicequalität durch den Implementierungserfolg maßgeblich beeinflusst werden (ß=0,323, p=0,037, H6 bestätigt). Der Pfadkoeffizient des Konstrukts Implementierungserfolg unterschreitet den Effekt der Organisationskultur sogar nur marginal (ßOK=0,329, ßIE=0,323): Für die Unternehmenspraxis von Bedeutung ist das Ergebnis, dass die Ser‐ vicequalität in internen KLB aus Sicht der Beteiligten sowohl durch die stabilen organisationalen Gegebenheiten (die die Kultur umfasst) beein‐ flusst wird als auch durch eine gezielte situationelle Einflussnahme gestei‐ gert werden kann. Ein positiver Einfluss der persönlichen Kundenorientie‐ rung der internen Dienstleister auf die interne Servicequalität kann – ab‐ weichend zum entsprechenden Effekt in externen KLB – nicht in einem maßgeblichen Ausmaß nachgewiesen werden (ß=0,169, p=0,459, H9 ab‐ gelehnt). Eine Erklärung könnte sein, dass die externen Dienstleister in den dezentralen Vertriebsniederlassungen per se in stärkerem Maße ein auf ihre Kunden ausgerichtetes Verhalten zeigen, weil dies seit langem Be‐ standteil ihrer täglichen Arbeit ist und im Sinne eines Selbstselektionsef‐ fekts Mitarbeiter mit einer hohen Kundenorientierung diese Tätigkeiten ausführen (vgl. Donavan et al., 2004, S. 129). Demgegenüber können Mit‐ arbeiter in ursprünglich „kundenfernen“ Jobs mit Tätigkeiten im Control‐ Abbildung 38: 5.3. Untersuchungsergebnisse zum Einfluss Antezedenzien 295 ling, der IT oder der Buchhaltung per se zufällige Ausprägungen ihrer per‐ sönlichen Kundenorientierung aufweisen, weil dies bisher nicht essenziell für ihre Tätigkeit war und sie nicht unter diesem Gesichtspunkt vom Un‐ ternehmen rekrutiert worden sind. Mitarbeiter aus zentralen Bereichen verhalten sich dann servicequalitätsfördernd nicht auf Grundlage einer persönlicher Eigenschaft, sondern weil der organisationale Rahmen dies bestimmt – in Form der bestehenden Kultur sowie einer gezielten Initiati‐ ve. Das Effekt-Gefüge der Antezedenzien untereinander zeichnet sich ana‐ log zu den in externen KLB identifizierten Wirkbeziehungen ab: Auch in internen KLB tritt ein hochsignifikanter Einfluss der Organisationskultur auf den Implementierungserfolg auf (ß=0,574, p=0,000), die Kultur kann auch die Varianz des Implementierungserfolgs zu einem Drittel aufklären (R2=0,329) – dieser Schwellenwert kennzeichnet den Übergang von einem als schwach zu einem als moderat einzustufenden Effekt (vgl. Tabelle 14). Die Kundenorientierung der internen Dienstleister hingegen unterliegt – wie die der externen Dienstleister auch – keinem bedeutsamen direkten Einfluss der Organisationskultur (ß=0,143, p=0,278), wohl aber wird sie signifikant durch den Implementierungserfolg determiniert (ß=0,347, p=0,004). Knapp 20% der Varianz an der Kundenorientierung kann durch die Einflussfaktoren Organisationskultur und Implementierungserfolg er‐ klärt werden (R2=0,198). Dieses Ergebnis ähnelt dem externen Service‐ kontext, was die Annahme unterstreicht, dass es sich bei der Kundenorien‐ tierung um eine individuelle Eigenschaft handelt, die in der Person veran‐ kert liegt und deren Beeinflussbarkeit durch organisationale Maßnahmen zwar gegeben, aber doch begrenzt ist. Dass die kausalen Abhängigkeiten der Antezedenzien untereinander in ähnlicher Form in internen und exter‐ nen KLB auftreten, spricht für die Stabilität der Zusammenhänge. Insgesamt können die untersuchten Antezedenzien 45% der Varianz an der internen Servicequalität erklären (R2=0,448); neben der analogen Re‐ plikation des Zusammenwirkens der Antezedenzien untereinander ähnelt sich damit auch das Ausmaß dieses Effekts in internen und externen KLB. Auf Augenscheinebene spricht dieses Ergebnis für eine grundlegende Ähnlichkeit der Beeinflussung von Servicequalität in internen und exter‐ nen KLB (eine statistische Analyse erfolgt in Kapitel 5.6). Was vor dem Hintergrund des nur moderat aufgeklärten Varianzanteils an der internen Servicequalität von rund 45% nicht verwundert, ist, dass trotz der signifikanten Pfade die korrespondierenden einzelnen Erklä‐ rungsbeiträge der exogenen Konstrukte an der internen Servicequalität 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 296 zwar wahrnehmbar vorliegen, aber dennoch recht gering ausfallen (vgl. Übersicht in Tabelle 44): Der höchste Effekt zur Erklärung der internen Servicequalität kommt der Organisationskultur zu (f2=0,129), der zweit‐ größte, nur marginal geringere dem Implementierungserfolg (f2=0,115). Kennwerte der Wirkung von Antezedenzien auf interne und externe Servicequalität Nr. * Hypothese KLB Direkte Effekte Signifikanz p** Effektstärke f2Pfadko‐ effizient T-Wert H1 Die Organisationskultur beein‐ flusst die externe Servicequalität positiv. Extern 0,609 12,093 0,000 0,537 H2 Die Organisationskultur beein‐ flusst die interne Servicequalität positiv. Intern 0,329 2,148 0,033 0,129 H3 Die Organisationskultur beein‐ flusst die Kundenorientierung po‐ sitiv. Intern Extern 0,143 0,116 1,086 1,763 0,278 0,089 0,017 0,013 H4 Die Organisationskultur beein‐ flusst den Implementierungser‐ folg positiv. Intern Extern 0,574 0,471 7,942 9,380 0,000 0,000 0,490 0,286 H5 Der Implementierungserfolg be‐ einflusst die externe Servicequali‐ tät positiv. Extern 0,008 0,161 0,081 0,000*** H6 Der Implementierungserfolg be‐ einflusst die interne Servicequali‐ tät positiv. Intern 0,323 2,095 0,037 0,115 H7 Der Implementierungserfolg be‐ einflusst die Kundenorientierung positiv. Intern Extern 0,347 0,471 2,915 6,370 0,004 0,000 0,101 0,130 H8 Die Kundenorientierung beein‐ flusst die externe Servicequalität positiv. Extern 0,174 3,022 0,003 0,046 H9 Die Kundenorientierung beein‐ flusst die interne Servicequalität positiv. Intern 0,169 0,741 0,459 0,041 * =Hypothese bestätigt, =Hypothese verworfen auf Basis statistischer Auswertung ** Signifikante Effekte (p < 0,05) fettgedruckt *** Der Wert von f2=0,000 ist als kritisch einzustufen. Beim Heranziehen des SmartPLS- Outputs zeigt sich, dass der akkurate Wert 0,0000852661341676463 beträgt und damit de facto 0 überschreitet – somit ist nicht von einem systematischen Fehler in der Berechnung auszugehen, sondern darf inhaltlich interpretiert werden, dass absolut kein Effekt der exoge‐ nen auf die endogene Variable vorliegt. Tabelle 44: 5.3. Untersuchungsergebnisse zum Einfluss Antezedenzien 297 Beide Kenngrößen überschreiten allerdings nicht den von Chin (1998a, S. 317) geforderten Schwellenwert von 0,15, um als mittlere Effektstärken bezeichnet werden zu können. Der Effekt der Kundenorientierung über‐ schreitet nur knapp den Grenzwert von 0,02, um überhaupt als Effekt defi‐ niert zu werden (f2=0,041) – seine Höhe ähnelt dem Effekt in externen KLB (f2extern=0,046, f2intern=0,041), was ebenfalls für eine grundlegende Ähnlichkeit der Dienstleistungskontexte spricht. Tabelle 44 stellt die Er‐ gebnisse zu den identifizierten Effekten im Überblick dar. Eine vertiefte Diskussion erfolgt im Rahmen der Gesamtschau des integrierten Entste‐ hungs- und Wirkungsmodells von Servicequalität in Kapitel 5.7. Zusätzlich zu diesen Ergebnissen soll im folgenden Abschnitt 5.3.2 ge‐ prüft werden, ob Moderatoreffekte von demografischen Merkmalen der Anbieter vorliegen, die die Validität der bisher gewonnenen Ergebnisse einschränken würden. Ergebnisse von Zusatzanalysen zur Entstehung von Servicequalität Als Ergänzung für die vorliegende Untersuchung zur Forschungsfrage 1 wurden erstens weiterführende Analysen vorgenommen mit dem Ziel, ggf. auftretende Moderatoreffekte zu entdecken, die die Validität der Untersu‐ chungsergebnisse beeinträchtigen könnten. Gegenstandsbereich waren die beiden demografischen Variablen der Dienstleister Dauer der Betriebszu‐ gehörigkeit sowie Hierarchischer Status (Abschnitt 5.3.2.1). Darüber hi‐ naus wurden zweitens weiterführende Analysen in der Gruppe der exter‐ nen Dienstleister vorgenommen, um Erkenntnisse zur Erklärung des iden‐ tifizierten mangelnden Einflusses des Implementierungserfolgs auf die ex‐ terne Servicequalität zu gewinnen (Abschnitt 5.3.2.2). Ergebnisse von Moderatoranalysen in der Entstehung von Servicequalität Ziel der vorliegenden Analysen war zu ermitteln, ob ggf. systematische Unterschiede von Mitarbeitergruppen in Abhängigkeit ihrer Dauer der Be‐ triebszugehörigkeit (unter 1 Jahr, 1 bis 2 Jahre, mehr als 2 bis 5 Jahre, mehr als 5 bis 10 Jahre, mehr als 10 Jahre) sowie Hierarchischer Status (Führungskraft, Mitarbeiter) bestehen, die Hinweise auf Moderatoreffekte geben. Dazu wurden in einem ersten Schritt Mittelwertvergleiche 5.3.2. 5.3.2.1 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 298 (ANOVAs und Post-hoc-Tests) zwischen den jeweiligen Gruppen bzgl. al‐ ler Variablen auf Ebene der 15 Einzeldimensionen im Entstehungsmodell vorgenommen – d. h. es wurden die LVS-Werte der jeweiligen Gruppen hinsichtlich systematischer Unterschiede in den Dimensionen der Organi‐ sationskultur, der Kundenorientierung und des Implementierungserfolgs sowie den Facetten ihres Selbstbilds der Servicequalität überprüft. Bei Auffälligkeiten wurde in einem zweiten Schritt eine Moderatoranalyse vorgenommen (s. u.). Das Aggregationsniveau der Dimensionen wurde gewählt, um eine hinreichende Differenzierbarkeit zwischen inhaltlichen Aspekten zuzulassen und gleichzeitig das gemeinsame Latente von Grup‐ pen von Einzelmerkmalen zusammen zu betrachten und nicht auf Ebene der über 40 Indikatoren ggf. wenig aussagekräftige Einzelvergleiche vor‐ zunehmen. Die Ergebnisse werden im Folgenden zusammenfassend be‐ sprochen, die Darstellung der jeweiligen Analyseergebnisse findet sich in Anhang C. Für die fünf nach der Dauer ihrer Betriebszugehörigkeit eingeteilten Gruppen deutet das Ergebnis der ANOVA darauf hin, dass in einer der 15 betrachteten Variablen, der Organisationskulturdimension Strategie, ein systematischer Gruppenunterschied vorliegt (p=0,021). Post-hoc-Verglei‐ che zur Identifikation des konkreten Unterschieds deuten auf eine signifi‐ kante Differenz der Mittelwerte der Mitarbeiter mit 1 bis 2 Jahren Be‐ triebszugehörigkeit (n=37) und der mit über 10 Jahren Betriebszugehörig‐ keit (n=185) hin: Ihr Unterschied von ΔMittelwert=0,499 wird nach dem Tukey- sowie Games-Howell-Test (als Standard-post-hoc-Tests bei homo‐ genen Gruppen bzw. ohne Annahme von Varianzhomogenität, vgl. Brosi‐ us, 2002, S. 239) signifikant (pGames-Howell=0,035; pTukey=0,044). Da es sich damit um einen einzigen Unterschied in 150 paarweisen Vergleichen han‐ delt (15 Dimensionen x paarweise Vergleiche von 5 Gruppen) und dieser zudem nach dem von Bortz (1999, S. 263) empfohlenen robusten und kon‐ servativen Scheffé-Test nicht signifikant wird (pScheffé=0,102), darf für die Variable der Betriebszugehörigkeit angenommen werden, dass sie keine Moderatorfunktion einnimmt. Ein anderes Bild ergibt sich für den Vergleich der Gruppen Führungs‐ kräfte (n=68) und Mitarbeiter (n=346): Hier deutet ein T-Test für unabhän‐ gige Stichproben auf hochsignifikante Unterschiede in drei von 15 Aspek‐ ten hin – der individuellen Ebene des Implementierungserfolgs (ΔMittel‐ wert=0,467, p=0,000), der Organisationskulturdimension Zusammenarbeit (ΔMittelwert=0,310, p=0,008) und der Qualitätsfacette Transparenz (ΔMittel‐ wert=0,395, p=0,001). Dieses Ergebnis wird zum Anlass genommen, zu‐ 5.3. Untersuchungsergebnisse zum Einfluss Antezedenzien 299 sätzlich strukturanalytisch eine Multi-Gruppen-Analyse (MGA) vorzuneh‐ men. Wie in Abschnitt 4.3.2.1 dargestellt, prüft das MGA-Verfahren ein Strukturmodell simultan für zwei Gruppen, um signifikante Unterschiede in Pfadgewichten zwischen den Gruppen zu identifizieren. Dazu werden ein parametrisches und ein nicht-parametrisches Testverfahren herangezo‐ gen, die bei p-Werten <0,5 (parametrischer und nicht-parametrischer Test) sowie >0,95 (nicht-parametrischer Test) auf systematische Unterschiede hindeuten (vgl. Abschnitt 4.3.2.1). Wie Tabelle 45 zeigt, ergibt sich beim Vergleich der Führungskräfte und Mitarbeiter für das Entstehungsmodell nach dem parametrischen Test ein einziger signifikanter Unterschied der Effekte (Wirkung Organisationskultur auf Servicequalität), der allerdings nach dem nicht-parametrischen Test nicht signifikant ist. Ergebnisse der MGA beim Vergleich des Entstehungsmodells von Servicequalität durch Antezedenzien für die Gruppen Führungskräfte und Mitarbeiter Wirkung zwischen Konstrukten Kürzel Pfadkoeffizienten Diffe‐ renz Signifikanz* Füh‐ rungskräfte Mitar‐ beiter Parame‐ trischer Test (p<0,05) Nicht-parametrischer Test (p<0,05; p>0,95) Implementierungserfolg Kundenorientierung IE KO 0,546 0,353 0,194 0,161 0,066 Implementierungserfolg Servicequalität IE SQ 0,339 0,052 0,287 0,189 0,238 Kundenorientierung Servicequalität KO SQ 0,052 0,190 0,138 0,577 0,534 Organisationskultur Implementierungserfolg OK IE 0,495 0,504 0,010 0,930 0,511 Organisationskultur Kundenorientierung OK KO 0,188 0,110 0,077 0,623 0,293 Organisationskultur Servicequalität OK SQ 0,185 0,576 0,391 0,015 0,943 * Signifikante Effekte (p <0,05) fettgedruckt Da der KS-Test und der SW-Test (vgl. Abschnitt 4.3.2.2) für die Gruppe der Mitarbeiter in allen Variablen und für die Gruppe der Führungskräfte in zehn der fünfzehn Variablen signifikant werden und damit auf nichtnormalverteilte Daten innerhalb der Gruppen hinweisen (s. Anhang A), wird damit das Ergebnis des nicht-parametrischen Tests als Richtwert zu‐ Tabelle 45: 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 300 grundegelegt und der Schluss gezogen, dass kein Moderatoreffekt vor‐ liegt. Diese Befunde sprechen dafür, dass weder für die Variable Dauer der Betriebszugehörigkeit noch die Variable Hierarchischer Status von einem Moderatoreffekt auszugehen ist, was die Validität der in Abschnitt 5.3.1 generierten Ergebnisse stützt. Prüfung von Erklärungen für den mangelnden Einfluss des Implementierungserfolgs auf die externe Servicequalität Die Analyse der Entstehung der externen Servicequalität hat ergeben, dass die Qualität in externen KLB entgegen des auf Basis konzeptioneller Überlegungen angenommenen Effekts nicht durch den Implementierungs‐ erfolg beeinflusst wird. Da dieses Ergebnis von hoher Relevanz für Unter‐ nehmen sein kann, sollen zwei mögliche Erklärungen geprüft werden: – Erklärung 1: Erfahrene Mitarbeiter in etablierten Kundenbeziehungen machen ihr Verhalten nur in einem geringen Ausmaß von einer aktuel‐ len Initiative des Unternehmens abhängig. Ist dies der Fall, sollte die Servicequalität externer Anbieter mit langer Betriebszugehörigkeit we‐ niger durch den Implementierungserfolg beeinflusst sein als die der Kollegen, die erst seit Kurzem im Betrieb sind. – Erklärung 2: Die Initiative wird in der Zentrale intensiver umgesetzt als in den dezentralen Einheiten. Ist dies der Fall, sollten die zentralen Einheiten höhere Werte des Implementierungserfolgs berichten als die externen Niederlassungen. Zur Prüfung von Erklärung 1 wird die Regression der Einflussfaktoren auf die selbstberichtete Servicequalität der externen Dienstleister für die Gruppe der Mitarbeiter mit einer Betriebszugehörigkeit von unter zwei Jahren (n=32, im Weiteren „Gruppe A“) mit der Gruppe der Betriebszuge‐ hörigkeit von über zwei Jahren verglichen (n=282, im Weiteren „Gruppe B“) – wobei letztere mehrheitlich aus Mitarbeitern besteht, die bereits län‐ ger als zehn Jahre angestellt sind. Der Trennwert von zwei Jahren wurde aus pragmatischen Gründen gewählt: Die Gruppe von Mitarbeitern mit einer Betriebszugehörigkeit unter einem Jahr bestand nur aus neun Perso‐ nen, was einen parametrischen Test unzulässig gemacht hätte. Daher wur‐ de sie mit der Gruppe der Mitarbeiter zusammengefasst, die seit ein bis zwei Jahren angestellt sind. Für beide Mitarbeitergruppen A und B ergab 5.3.2.2 5.3. Untersuchungsergebnisse zum Einfluss Antezedenzien 301 sich in der Regression, dass der Implementierungserfolg keinen signifi‐ kanten Prädiktor der externen Servicequalität darstellte (ßA=-0,03, pA=0,695; ßB=0,08, pB=0,248). Dieses Ergebnis deutet darauf hin, dass die Erklärung 1 nicht zutrifft. Zur Prüfung von Erklärung 2 wurden die Mittelwerte der internen (n=100) und externen Dienstleister (n=314) zum berichteten Implementie‐ rungserfolg auf Dimensionsebene betrachtet. Hier ergibt sich eine signifi‐ kant niedrigere Einschätzung der individuellen Ebene des Implementie‐ rungserfolgs durch die externen Anbieter, während sich die organisationa‐ le Dimension zumindest marginal signifikant zwischen den Gruppen un‐ terscheidet (vgl. Tabelle 46). Somit wird Erklärung 2 als plausibel angese‐ hen. Mittelwerte des Implementierungserfolgs der Dienstleister‐ gruppen (Dimensionsebene) Dimension Mittelwert Diffe‐ renz Signifi‐ kanz* Interne Anbie‐ ter Externe Anbie‐ ter Implementierungserfolg, individuelle Ebene 3,83 3,65 0,18 0,010 Implementierungserfolg, organisationale Ebene 3,74 3,60 0,14 0,095 * Signifikante Effekte (p <0,05) fettgedruckt Da diese Arbeit den Anspruch vertritt, Ansatzpunkte für Unternehmen zu identifizieren, um auf Mitarbeiterverhalten einwirken zu können, wird ein tieferes Verständnis des gefundenen Unterschieds angestrebt. Dazu wird ein Vergleich der Mittelwerte der internen und externen Anbieter auf Ein‐ zelindikatorebene des Implementierungserfolgs vorgenommen (s. Tabelle 47). Es tritt ein statistisch hochbedeutsamer Unterschied zwischen den Gruppen auf: Externe Dienstleister berichten in deutlich niedrigerem Aus‐ maß, zeitliche Kapazität für die Mitarbeit an der Initiative zu haben (p=0,001, s. Item 5). Korrespondierend dazu wird auch auf einem margi‐ nal niedrigeren Niveau angesehen (p=0,090), dass die Initiative in ihrer Einheit wichtig genommen wird. Dieser Effekt ist umso bedeutsamer, da die externen Anbieter auf einem marginal signifikanten Niveau stärker vom generellen Ziel der Initiative (s. Item 3) persönlich überzeugt sind als ihre Kollegen in den internen Einheiten (p=0,067), und eine höhere Unter‐ Tabelle 46: 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 302 stützung der Initiative durch das Unternehmen wahrnehmen (p=0,094, s. Item 8). Auf Basis dieser Selbstangaben darf geschlossen werden, dass den Zie‐ len der Initiative in den dezentralen Einheiten nicht weniger Wichtigkeit beigemessen wird als in den zentralen Abteilungen, sondern dass ein man‐ gelnder Einfluss des Implementierungserfolgs auf die externe Servicequa‐ lität auf fehlende zeitliche Ressourcen der externen Dienstleister zurück‐ zuführen ist. Dieses Ergebnis unterstreicht die hohe Bedeutsamkeit, den betroffenen Organisationsmitgliedern für Initiativen zur Servicequalitäts‐ steigerung ausreichende zeitliche Kapazität zur Verfügung zu stellen, wie schon von Bartunek et al. (2006) und Peccei und Rosenthal (1997, S. 79) berichtet (s. Abschnitt 3.1.1.2.4). Die sich ergebenden Implikationen wer‐ den an späterer Stelle vertiefend diskutiert (vgl. Abschnitt 6.2.2). 5.3. Untersuchungsergebnisse zum Einfluss Antezedenzien 303 M itt el w er te d es Im pl em en tie ru ng se rf ol gs d er D ie ns tle is te rg ru pp en (I nd ik at or eb en e) D im en si‐ on N r. In di ka to r* M itt el w er t D iff e‐ re nz Si gn ifi ‐ ka nz * ** In te rn e A nb ie te r Ex te rn e A nb ie te r Im pl e‐ m en tie ‐ ru ng se r‐ fo lg – In di vi du ‐ el le Eb en e 1 Ic h fü hl e m ic h gu t ü be r d as P ro je kt in fo rm ie rt. 3, 50 3, 35 0, 14 6 0, 20 9 2 Ic h ka nn d ie Z ie le d es P ro je kt s n ac hv ol lz ie he n. 3, 99 3, 87 0, 12 0 0, 25 4 3 Ic h pe rs ön lic h fin de , d as s K un de no rie nt ie ru ng * fü r u ns er U nt er ne hm en w ic ht ig is t. 4, 65 4, 81 -0 ,1 63 0, 06 7 4 M ir m ac ht d ie A rb ei t a m P ro je kt S pa ß. 3, 67 3, 57 0, 09 9 0, 40 2 5 Ic h ha be Z ei t u nd K ap az itä t, um a m P ro je kt m itz ua rb ei te n. 2, 94 2, 61 0, 33 5 0, 00 1 Im pl e‐ m en tie ‐ ru ng se r‐ fo lg – O rg an is a‐ tio na le Eb en e 6 M ei ne F üh ru ng sk ra ft tre ib t d as P ro je kt v or an . 3, 62 3, 51 0, 11 0 0, 39 1 7 M ei ne [E in he it] ** n im m t i ns ge sa m t d as P ro je kt se hr w ic ht ig . 3, 61 3, 40 0, 21 2 0, 09 0 8 Ic h ha be d as G ef üh l, da ss d as P ro je kt in u ns er em U nt er ne hm en in sg es am t se hr w ic ht ig g en om m en w ird . 3, 82 4, 02 -0 ,1 91 0, 09 4 9 Ic h bi n üb er ze ug t, da ss d as P ro je kt u ns er U nt er ne hm en m aß ge bl ic h be i de r E rre ic hu ng se in er st ra te gi sc he n Zi el e un te rs tü tz t. 4, 15 4, 04 0, 01 8 0, 88 0 10 Ic h fin de , d ie U m se tz un g de r M aß na hm en a us d em P ro je kt g eh t i n un se ‐ re r [ Ei nh ei t]* * gu t v or an . 3, 34 3, 26 0, 08 1 0, 50 5 11 Ic h fin de , m ei ne [E in he it] ** h at si ch d ur ch d as P ro je kt sc ho n stä rk er in Ri ch tu ng K un de no rie nt ie ru ng * en tw ic ke lt. 3, 33 3, 32 0, 10 6 0, 34 5 * „K un de no rie nt ie ru ng “ w ar in d er In iti at iv e de fin ie rt al s S te ig er un g de r S er vi ce qu al itä t i n de r K un de ni nt er ak tio n un d A us ric ht un g de s V er ha lte ns au f d en K un de n (v gl . A bs ch ni tt 4. 2. 2) , * * „[ Ei nh ei t]“ = „ A bt ei lu ng “ bz w. „ N ie de rla ss un g“ im F ra ge bo ge n in te rn er b zw . e xt er ne r D ie ns tle ist er , * ** sig ni fik an te E ffe kt e (p < 0, 05 ) f et tg ed ru ck t Ta be lle 4 7: 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 304 Untersuchungsergebnisse zum Einfluss der internen Servicequalität auf die externe Servicequalität Wie in Kapitel 1 dargelegt existieren Ansätze in der unternehmerischen Praxis, die starke Effekte einer konsequenten Einführung von internen KLB auf die externe Servicequalität versprechen. Vor diesem Hintergrund dient Forschungsfrage 2 der Exploration des spezifischen Einflusses der internen Servicequalität auf die externe Servicequalität: In Forschungsfra‐ ge 2a wird untersucht, ob solch ein Effekt existiert und welches Gewicht der internen Servicequalität in Relation zu anderen Einflussfaktoren in der Entstehung der externen Servicequalität zukommt. Dazu wird das Teilmo‐ dell 2 (s. Abbildung 34) einer strukturanalytischen Prüfung unterzogen. In Forschungsfrage 2b wird der Einfluss der internen auf die externe Service‐ qualität nicht in der aggregierten Form wie für Forschungsfrage 2a, son‐ dern spezifischer untersucht, indem der Einfluss der einzelnen internen Servicequalitätsfacetten auf die externe Servicequalität geprüft wird. Ergebnisse zum spezifischen Beitrag der internen Servicequalität zur externen Servicequalität im Vergleich zu anderen Antezedenzien Die Analyse des Forschungsmodells der um die interne Servicequalität er‐ weiterten Antezedenzien beruht auf den Daten der Mitarbeiter der Ver‐ triebsniederlassungen als externe Dienstleister (nexterne Dienstleister =314), da nur sie in der Interaktion mit externen Kunden agieren und damit Angaben zur externen Servicequalität machen können. Modelliert wird das postulierte Abhängigkeitsgefüge der Konstrukte analog Abbildung 37 mit dem Unterschied, dass zusätzlich die interne Ser‐ vicequalität als direkte Determinante von externer Servicequalität inte‐ griert ist (Teilmodell 2)21. Abbildung 39 stellt das resultierende Modell im Überblick dar. Sein SRMR von 0,051 konstatiert insgesamt einen guten Fit. 5.4. 5.4.1. 21 Zur Organisationskultur als Einflussfaktor auf die interne Servicequalität vgl. Dar‐ stellung der konzeptionellen Erwägungen zum Teilmodell 2 auf Seite 239. 5.4. Untersuchungsergebnisse zum Einfluss der internen Servicequalität 305 (* signifikante Pfadkoeffizienten hell unterlegt, Signifikanzniveau in Klammern) Prüfung Teilmodell 2: Beeinflussung der externen Service‐ qualität durch Antezedenzien inkl. der internen Service‐ qualität Es ergibt sich für die organisationalen, individuellen und situationellen Antezedenzien das gleiche Wirkgefüge an Einflüssen auf die externe Ser‐ vicequalität wie in der vorangegangenen Analyse: Organisationskultur (ß=0,441, p=0,000) und Kundenorientierung (ß=0,122, p=0,026) wirken positiv auf die externe Servicequalität; dem Implementierungserfolg kommt kein signifikanter Effekt zu (ß=0,018, p=0,715). Ferner wirkt die Organisationskultur auf den Implementierungserfolg (ß=0,468, p=0,000), der seinerseits die Kundenorientierung beeinflusst (ß=0,374, p=0,000). Die Kundenorientierung zeigt sich wiederum als unabhängig von der Or‐ ganisationskultur (ß=0,114, p=0,094). Die Integration der internen Servicequalität in das Modell steigert die Varianzaufklärung um ein Zehntel gegenüber dem Teilmodell 1, in dem nur die drei Antezedenzien enthalten sind (R2Teilmodell 2=0,517, R2 Teilmo‐ dell 1=0,469, vgl. Abbildung 37). Der internen Servicequalität kommt ein hochsignifikant positiver Einfluss auf die externe Servicequalität zu (ß=0,297, p=0,000, H10 bestätigt). Die Ergebnisse unterstreichen den ei‐ genständigen Effekt von interner Servicequalität als Antezedens der exter‐ Abbildung 39: 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 306 nen Servicequalität. Tabelle 48 weist die Modellparameter im Überblick aus. Kennwerte der Wirkung der Antezedenzien Organisationskul‐ tur, Kundenorientierung, Implementierungserfolg sowie inter‐ ne Servicequalität auf externe Servicequalität Nr. * Hypothese Kürzel Direkte Effekte Signi‐ fikanz p** Ef‐ fektstär‐ ke f2 Pfadko‐ effizient T- Wert H1 Die Organisationskultur beeinflusstdie externe Servicequalität positiv. OK ESQ 0,441 7,719 0,000 0,227 H2 Die Organisationskultur beeinflusstdie interne Servicequalität positiv. OK ISQ 0,596 13,105 0,000 0,551 H3 Die Organisationskultur beeinflusstdie Kundenorientierung positiv. OK KO 0,114 1,678 0,094 0,012 H4 Die Organisationskultur beeinflusstden Implementierungserfolg positiv. OK IE 0,468 9,057 0,000 0,280 H5 Der Implementierungserfolg beein‐ flusst die externe Servicequalität po‐ sitiv. IE ESQ 0,018 0,366 0,715 0,000 H7 Der Implementierungserfolg beein‐ flusst die Kundenorientierung posi‐ tiv. IE KO 0,374 5,840 0,000 0,135 H8 Die Kundenorientierung beeinflusstdie externe Servicequalität positiv. KO ESQ 0,122 2,243 0,026 0,024 H10 Die interne Servicequalität beein‐ flusst die externe Servicequalität po‐ sitiv. ISQ ESQ 0,297 4,811 0,000 0,115 * =Hypothese bestätigt, =Hypothese verworfen auf Basis statistischer Auswertung ** Signifikante Effekte (p < 0,05) fettgedruckt Mit einer Stärke von f2=0,115 liegt ein Effekt der internen Servicequalität deutlich vor, ist aber als gering zu klassifizieren. Das Maß an Varianzer‐ klärungsverlust an der externen Servicequalität durch Ausschluss der Va‐ riable Organisationskultur hingegen läge doppelt so hoch und mit einem Wert von f2OK ESQ =0,227 im mittleren Bereich – damit stellt die Organi‐ sationskultur weiterhin den wichtigsten Einflussfaktor auf die externe Ser‐ vicequalität dar. Allerdings reduziert sich durch Integration der internen Servicequalität als viertem Einflussfaktor der ausnehmend starke direkte Effekt der Organisationskultur gegenüber dem Effekt in Teilmodell 1 deut‐ lich (Teilmodell 1: ßOK ESQ=0,609, pß OK ESQ=0,000, f2OK ESQ=0,537; Tabelle 48: 5.4. Untersuchungsergebnisse zum Einfluss der internen Servicequalität 307 Teilmodell 2: ßOK ESQ=0,441, pß OK ESQ=0,000, f2OK ESQ =0,227). Die interne Servicequalität ihrerseits wird stark durch die Organisationskultur determiniert (ß=0,596, p=0,000; f2OK ISQ=0,551; R2=0,355). Diese Ergeb‐ nisse überraschen nicht vor der Überlegung, dass interne KLB eine Form der organisationalen Struktur darstellen und die Zusammenarbeit in inter‐ nen KLB sicherlich auch in hohem Maße durch die Kultur des Miteinan‐ ders im Unternehmen geprägt wird. Dennoch leistet die interne Service‐ qualität – wie oben angemerkt – einen eigenen Erklärungsbeitrag an der externen Servicequalität unabhängig von der Organisationskultur. Ergebnisse zum Einfluss spezifischer Facetten der internen Servicequalität auf die externe Servicequalität Neben dem Einfluss der internen Qualität in der Entstehung der externen Servicequalität auf Konstruktebene interessieren auch die Effekte auf Ebe‐ ne der Facetten in der Serviceinteraktion von Kunde und Dienstleister, um weiterführende inhaltliche Erkenntnisse zur Wirkweise der internen auf die externe Servicequalität zu gewinnen. Auf Basis der Daten der externen Dienstleister (nexterne Dienstleister =314) wird daher geprüft, wie die einzelnen Facetten ihrer erhaltenen internen Servicequalität spezifisch auf die exter‐ ne Servicequalität wirken, die ihre Niederlassung in ihrer eigenen Wahr‐ nehmung an die externen Kunden liefert. Hierzu wird für jedes Merkmal der internen Servicequalität das individuelle Feedback der Befragten an ihre internen Dienstleister gemittelt und aus diesen Werten die einzelnen internen Servicequalitätsfacetten als Konstrukte erster Ordnung model‐ liert. Sie wurden nicht zu einem Gesamturteil aggregiert, um die spezifi‐ schen Einflüsse auf die endogene Variable externe Servicequalität zu ana‐ lysieren. Der SRMR liegt bei 0,055 und kennzeichnet eine gute globale Güte des Modells. Insgesamt können die internen Qualitätsmerkmale die Varianz an der externen Servicequalität zu 37,5% erklären, was sich mit der Erkennt‐ nis aus den vorangegangenen Analysen deckt, dass interne Qualität nicht den alleinigen Einflussfaktor der externen Qualität darstellt, sondern wei‐ tere Variablen im Entstehungsprozess wirken. 5.4.2. 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 308 (* signifikante Pfadkoeffizienten hell unterlegt, Signifikanzniveau in Klammern) Wirkung der Facetten der internen Servicequalität (ISQ) auf die externe Servicequalität Wie Abbildung 40 zeigt, kommen den einzelnen internen Qualitätsfacetten verschiedene Einflüsse zu: Die Transparenz der Zuständigkeiten in den zentralen Abteilungen (ß=0,210, p=0,010) wirkt hochsignifikant auf die Servicequalität in externen KLB. Die Fachkompetenz (ß=0,283, p=0,017) und die Reaktionsfähigkeit (ß=0,250, p=0,023) des internen Serviceperso‐ nals haben ebenfalls ein positives Gewicht in signifikantem Ausmaß. Dem Sozialverhalten der internen Dienstleister hingegen kommt ein signifikan‐ ter negativer Einfluss zu (ß=-0,229, p=0,040). Keinen bedeutsamen Effekt (p>0,05) haben die Leistungskompetenz der internen Dienstleister (Höf‐ lichkeit, Vertrauenswürdigkeit), ihr Einfühlungsvermögen (individuelles Eingehen auf Kundenbedürfnisse, Kundenanliegen liegen Mitarbeitern am Herzen) sowie die Zuverlässigkeit (zuverlässige Leistung, Einhalten Lie‐ ferzeitpunkt). Dieses Ergebnis legt die Vermutung nahe, dass die externen Dienstleis‐ ter in der Erbringung ihrer eigenen Leistung für externe Kunden vor allem von Leistungsmerkmalen interner Services profitieren, die die vorgelager‐ ten Prozesse schnell (Transparenz, Reaktionsfähigkeit) und möglichst feh‐ lerfrei (Fachkompetenz) machen. Merkmale der internen Interaktionen, die dagegen stärker auf die Atmosphäre in der Interaktion wirken, werden als unerheblich für die eigene Leistung in den externen KLB erachtet (Leis‐ tungskompetenz, Einfühlungsvermögen) bzw. sogar als gravierend hinder‐ lich wahrgenommen (Sozialverhalten). Sozialverhalten wurde inhaltlich Abbildung 40: 5.4. Untersuchungsergebnisse zum Einfluss der internen Servicequalität 309 dadurch gekennzeichnet, dass die internen Anbieter sich so verhalten, dass der interne Kunde gerne in Kontakt mit ihnen ist (vgl. Tabelle 17 auf Seite 233). Vor dem Hintergrund der Bedeutsamkeit der Prozessschnelligkeit für die externen Dienstleister ist eine mögliche Interpretation des negativen Effekts des Sozialverhaltens, dass ein Übermaß an Mitteln, die eine Inter‐ aktion angenehm machen sollen (denkbar sind Aspekte wie Smalltalk, persönliche Fragen, Angebot von Getränken im physischen Kontakt) von den Dienstleistern eher als Behinderung der Schnelligkeit des Kernprozes‐ ses wahrgenommen werden. Bellou und Andronikidis (2008, S. 949f.) be‐ gründen die in ihrer Studie aufgetretenen differenzierten Einflussprofile von internen Qualitätsmerkmalen auf das Verhalten von Mitarbeitern ge‐ genüber ihren externen Kunden aus öffentlichen und privaten Banken ebenfalls anhand der Präferenzstrukturen der jeweiligen externen Dienst‐ leister. Für Mitarbeiter aus privaten Banken waren ebenfalls Merkmale des Kompetenz und Zugänglichkeit der internen Ansprechpartner maßgeblich für ihr externes Verhalten, keine Merkmale des sozialen Umgangs. Weiterhin ist auffällig, dass der Zuverlässigkeit der internen Leistung kein Effekt auf die Erbringung der externen Servicequalität zukommt – was den wenigen Untersuchungen widerspricht, die den Einfluss der inter‐ nen Qualitätsfacetten auf die externe Qualität untersuchten: In den Studien von Bellou und Andronikidis (2008) und Bouranta et al. (2009) ergab sich ein signifikanter Einfluss des Zuverlässigkeitsaspekts der internen Leis‐ tung auf die externe Servicequalität. Die Gütekriterien der Facette (s. Ta‐ belle 27) waren zufriedenstellend, so dass nicht von einem statistischen Effekt auszugehen ist. Der mangelnde Effekt in der vorliegenden Stichpro‐ be kann auf die Natur der Services zurückgeführt werden, die die externen Anbieter für ihre Kunden erbringen: In der Entwicklung gemeinsamer in‐ dividueller Business Solutions (vgl. Abschnitt 4.2.2) im B2B-Geschäft sollte es vor allem auf das individuelle Eingehen auf den Kunden und die Fachkompetenz im Lösungsentwicklungsprozess (Vargo & Lusch, 2011, S. 185) sowie die Zuverlässigkeit der Ergebnislieferung (Gounaris, 2005, S. 429) des externen Dienstleisters ankommen. Diese Merkmale stellen Leistungspotenziale eines Mitarbeiters dar, die in stärkerem Maße seine individuellen Charakteristika im Kundenkontakt beschreiben, als durch in‐ terne Prozesse bedingt zu werden. Zur Prüfung dieser Vermutung wurde eine strukturanalytische Auswertung vorgenommen, welches Gewicht die externen Anbieter den einzelnen Leistungsmerkmalen ihrer externen Qua‐ lität für die Gesamt-Qualität ihrer Einheit für externe Kunden zumessen. Annahmenkonform ergab sich, dass aus Sicht der externen Anbieter die 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 310 eigene Zuverlässigkeit (ß=0,343, p=0,002) und Fachkompetenz (ß=0,190, p=0,005) signifikante Prädiktoren der externen Leistung ihrer Vertriebs‐ niederlassung darstellten. Dem eigenen Einfühlungsvermögen wurde zu‐ mindest ein marginal signifikanter Einfluss beigemessen (ß=0,145, p=0,069). Die vier weiteren externen Qualitätsmerkmale waren statistisch nicht bedeutsam (s. Anhang D). Zudem konnten die externen Qualitätsfa‐ cetten 55,6% der Varianz des Konstrukts aufklären, während die internen Facetten nur 37,5% erklären können (vgl. Abbildung 40). Diese Befunde sprechen für die oben dargestellte Erklärung und decken sich mit For‐ schungsergebnissen, dass Mitarbeiter den Erfolg von Kundenkontakten stärker auf den eigenen Einsatz zurückführen als auf organisationale Un‐ terstützung (Brown et al., 1993, S. 97). Für diese Interpretation spricht weiterhin, dass die f2-Werte aller für die externe Qualität signifikanten in‐ ternen Qualitätsfacetten unabhängig von der Pfad-Signifikanz sehr klein ausfallen (vgl. Tabelle 49), während die Effektstärken der nicht-signifikan‐ ten Effekte sämtlich den Grenzwert von 0,02 unterschreiten, ab dem in der Literatur davon ausgegangen wird, dass überhaupt ein Effekt vorliegt (vgl. Tabelle 14 auf Seite 218). Kennwerte der Wirkung der Facetten der internen auf die ex‐ terne Servicequalität Merkmal der internen Service‐ qualität Effekt auf externe Service‐ qualität Signifikanz p* Effektstär‐ ke f2Pfadkoeffi‐ zient T-Wert Zuverlässigkeit (interne Servicequalität) -0,092 0,871 0,384 0,004 Reaktionsfähigkeit (interne Servicequalität) 0,250 2,292 0,023 0,036 Leistungskompetenz (interne Servicequalität) 0,172 1,112 0,267 0,017 Einfühlungsvermögen (interne Servicequalität) 0,174 1,179 0,239 0,014 Fachkompetenz (interne Servicequalität) 0,283 2,410 0,017 0,078 Sozialverhalten (interne Servicequalität) -0,229 2,063 0,040 0,023 Transparenz (interne Servicequalität) 0,210 2,597 0,010 0,046 * Signifikante Effekte (p < 0,05) fettgedruckt Tabelle 49: 5.4. Untersuchungsergebnisse zum Einfluss der internen Servicequalität 311 Damit ergibt sich zum Zusatz zur Hypothese H10, dass für die vorliegen‐ de Stichprobe Merkmale der Schnelligkeit und Fehlerfreiheit interner Ser‐ vices die Leistung ihrer Einheit für externe Kunden unterstützen, während soziale Verhaltensaspekte in der internen Serviceinteraktion unerheblich bis hinderlich für die externe Qualität sind. Untersuchungsergebnisse zu den Wirkungen von interner und externer Servicequalität auf nachgelagerte Zielgrößen Die Analysen zu Forschungsfrage 3 haben das Ziel, zu einem besseren Verständnis der Wirkung von interner und externer Servicequalität beizu‐ tragen. Die Analyse der Wirkgefüge erfolgt anhand von zwei Teilmodellen (vgl. Abbildung 27 auf Seite 254). Zur Beantwortung der Forschungsfrage 3a wird im Teilmodell 3 die Ursache-Wirkungs-Logik von SPC und inte‐ grierter Erfolgskette für die interne und externe Servicequalität und interne und externe Kundenzufriedenheit simultan geprüft. Teilmodell 4 bildet die externe Erfolgskette ab und soll Erkenntnisse zu Forschungsfrage 3b bei‐ tragen. Ergebnisse zum Wirkgefüge von interner und externer Servicequalität und interner und externer Kundenzufriedenheit Die statistische Prüfung von Teilmodell 3 des Zusammenwirkens von in‐ terner und externer Servicequalität und ihren psychologischen Zielgrößen (s. Abbildung 41) erfolgt anhand der Daten der externen Anbieter (nexterne Dienstleister =314). Der SRMR von 0,059 kennzeichnet eine solide Güte des Modells. 5.5. 5.5.1. 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 312 (* signifikante Pfadkoeffizienten hell unterlegt, Signifikanzniveau in Klammern) Prüfung Teilmodell 3: Wirkgefüge der Servicequalität und Kundenzufriedenheit in internen und externen KLB Neben dem bereits im Rahmen des Entstehungsmodells bestätigten hoch‐ signifikanten Effekt der internen auf die externe Qualität (ß=0,641, p=0,000, H10 bestätigt), wirkt die interne Servicequalität ebenfalls statis‐ tisch hochbedeutsam auf die interne Kundenzufriedenheit (ß=0,870, p=0,000, H11 bestätigt). Der Effekt der Servicequalität auf die Kundenzu‐ friedenheit bestätigt sich auch in externen KLB (ß=0,614, p=0,000, H13 bestätigt). Damit werden die in der SPC sowie der integrierten Erfolgsket‐ te postulierten Effekte der Servicequalität auf die Kundenzufriedenheit, die sich anhand der Dissonanztheorie erklären lassen (vgl. Ab‐ schnitt 2.3.1), sowohl im internen als auch externen Servicekontext bestä‐ tigt. Der internen Kundenzufriedenheit in ihrer Funktion als exogener Va‐ riable kommt eine signifikante Wirkung auf die externe Kundenzufrieden‐ heit zu (ß=0,124, p=0,025, H12 bestätigt), die externe Servicequalität hin‐ gegen wird nicht durch die interne Kundenzufriedenheit beeinflusst (ß=-0,118, p=0,250, Zusatz zu H12 bestätigt). Das Wirkungsgefüge nach der integrierten Erfolgskette bildet sich damit hypothesenkonform ab und lässt die Deutung zu, dass ein als qualitativ hochwertig wahrgenommener Service in internen wie externen KLB zur erwünschten psychologischen Reaktion beim Kunden führt. Die interne Kundenzufriedenheit ihrerseits übt einen Effekt auf die externe Kundenzufriedenheit aus, was für das Vor‐ liegen eines Emotional Contagion-Effekts spricht. Diese Erkenntnis ist für Unternehmen hochrelevant, da sie eine alternative Wirkweise der internen Servicequalität auf die Zielgröße Kundenzufriedenheit externer Kunden Abbildung 41: 5.5. Ergebnisse zu den Wirkungen von Servicequalität auf nachgelagerte Zielgrößen 313 abzeichnet, unabhängig von der Qualität der externen Serviceinteraktion. Tabelle 50 fasst die Ergebnisse und Effekte zusammen. Kennwerte der Wirkungen der internen und externen Service‐ qualität sowie internen und externen Kundenzufriedenheit un‐ tereinander Nr. * Hypothese Kürzel** Direkte Effekte Signifikanz p*** Effektstärke f2 Pfadkoeffizi‐ ent T-Wert H10 Die interne Servicequalität beeinflusst die externe Ser‐ vicequalität positiv. ISQ ESQ 0,641 6,128 0,000 0,141 H11 Die interne Servicequalität beeinflusst die interne Kun‐ denzufriedenheit positiv. ISQ IKZ 0,870 68,896 0,000 3,123 H12 Die interne Kundenzufrieden‐ heit beeinflusst die externe Kundenzufriedenheit positiv. IKZ EKZ 0,124 2,257 0,025 0,023 H12 Zu‐ satz Die interne Kundenzufrieden‐ heit hat keinen direkten Ef‐ fekt auf die externe Service‐ qualität. IKZ./.ESQ -0,118 1,152 0,250 0,005 H13 Die externe Servicequalität beeinflusst die externe Kun‐ denzufriedenheit positiv. ESQ EKZ 0,614 11,771 0,000 0,564 * =Hypothese/Annahme bestätigt, ** =positiver Effekt postuliert, ./.=kein Effekt postuliert, *** Signifikante Effekte (p < 0,05) fettgedruckt Wie sich Tabelle 50 entnehmen lässt, ist der Effekt der internen auf die ex‐ terne Kundenzufriedenheit (ß=0,124, p=0,025) deutlich kleiner als der Ef‐ fekt der externen Qualität auf die externe Kundenzufriedenheit (ß=0,614, p=0,000), was sich auch in der Aufklärung an Varianz widerspiegelt: Zu‐ sammen klären die Konstrukte die Varianz an der externen Kundenzufrie‐ denheit zu 46% auf (s. Abbildung 41) – davon ist nur ein sehr geringer Anteil auf die interne Kundenzufriedenheit zurückzuführen (f2=0,023), während die externe Qualität einen sehr starken Effekt ausübt (f2=0,564). Dieses Ergebnis unterstreicht weiterhin die Bedeutsamkeit der Servicequa‐ lität als zentraler Einflussfaktor auf die Kundenzufriedenheit. Zwei Randerkenntnisse scheinen im Zuge dieser Analyse weiterhin er‐ wähnenswert in Bezug auf Validitätsaspekte: Erstens stellt im Kontext die‐ Tabelle 50: 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 314 ser Analyse ein abnormal hoher f2-Wert des Effekts von interner Service‐ qualität auf interne Kundenzufriedenheit einen Hinweis darauf dar, dass Diskriminanzvaliditätsprobleme zwischen den Konstrukten nicht ausge‐ schlossen werden können (vgl. Abschnitt 5.2.3). Allerdings liefert die Be‐ trachtung des Gesamtmodells als konzeptionellem Bezugsrahmen unter dem Gesichtspunkt der nomologischen Validität Belege für die diskrimi‐ nante Natur der Konstrukte dahingehend, dass der internen Servicequalität ein deutlicher Effekt auf die endogene Variable externe Servicequalität zu‐ kommt, der internen Kundenzufriedenheit hingegen nicht. Die zweite Er‐ kenntnis bezieht sich auf den Erklärungswert der einbezogenen exogenen Variablen der externen Servicequalität: Der Varianzanteil an der externen Servicequalität, der durch interne Servicequalität und interne Kundenzu‐ friedenheit aufgeklärt wird, wenn diese als einzige Variablen in das Mo‐ dell integriert sind, beläuft sich auf rund 30% (R2 =0,293, s. Abbildung 41) – nach Chin (1998a) kennzeichnet erst ein Varianzanteil von 33% den Übergang von einem schwachen zu einem moderaten Effekt (vgl. Tabelle 14 auf Seite 218). Dieses Ergebnis stützt die Befunde aus Abschnitt 5.4.1 zu Forschungsfage 2, dass neben der internen Servicequalität wichtige weitere Einflussfaktoren einen Einfluss auf die externe Servicequalität nehmen. Zudem erscheint die an der externen Kundenzufriedenheit mode‐ rat aufgeklärte Varianz von 46% recht gering für den postulierten starken Effekt des externen Qualitätskonstrukts. Eine mögliche Erklärung ist auf die Operationalisierung der Konstrukte in diesem Modell als Einschätzung der Dienstleister im Selbstbild zurückzuführen – in der folgenden Model‐ lierung der externen Erfolgskette auf Basis der Daten von externen Kun‐ den soll daher auf diesen Zusammenhang verstärktes Augenmerk gelegt werden. Ergebnisse zum Wirkgefüge von externer Servicequalität, externer Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Die auf Basis der Selbstangaben der externen Dienstleister ermittelte Ef‐ fektlogik von externer Servicequalität auf externe Kundenzufriedenheit bestätigt sich auch auf Basis des externen Kundenfeedbacks (nexterne Kun‐ den=214), wobei der SRMR von 0,038 für eine gute Modellgüte spricht. 5.5.2. 5.5. Ergebnisse zu den Wirkungen von Servicequalität auf nachgelagerte Zielgrößen 315 (* signifikante Pfadkoeffizienten hell unterlegt, Signifikanzniveau in Klammern) Prüfung Teilmodell 4: Wirkungsmodell von externer Ser‐ vicequalität Wie in der vorangegangenen Analyse zeichnet sich ein hochsignifikanter Effekt (ß=0,841, p=0,000, H13 bestätigt) der externen Servicequalität auf die externe Kundenzufriedenheit ab (vgl. Abbildung 42). Nach der Disso‐ nanztheorie kann interpretiert werden, dass aus einer rationalen Bewertung einer erhaltenen Leistung, die sich aus verschiedenen Qualitätsmerkmalen zusammensetzt, ein kongruentes Maß von Zufriedenheit als psychologi‐ sche Wirkung beim Kunden folgt. Die externe Kundenzufriedenheit wirkt außerdem statistisch hochbedeutsam auf die Kundenbindung (ß=0,356, p=0,005, H14 bestätigt), während der externen Servicequalität wie ange‐ nommen kein direkter Effekt auf die Bindung zukommt (ß=0,235, p=0,083, Zusatz zu H14 bestätigt). Damit wird die grundlegende Erfolgs‐ kette im Kontext von B2B-Leistungen bestätigt, die analog dem S-O-R- Paradigma den Zusammenhang von Servicequalität und Kundenverhalten über die psychologische Wirkgröße Kundenzufriedenheit mediiert sieht. Der Effekt der Zufriedenheit auf die faktische Kundenbindung der exter‐ nen Kunden kann ebenfalls anhand der Dissonanztheorie erklärt werden, die ein zur Zufriedenheit kongruentes Verhalten als adäquate Reaktion des Kunden beschreibt, um kognitive Dissonanz zu vermeiden. Auch die Equitytheorie kann Bindungsverhalten wie Wiederkauf oder Preiserhö‐ hungsakzeptanz als Anpassung des Input-Outcome-Verhältnisses an die erlebte Begünstigung oder Benachteiligung der eigenen Person erklären. Die Effektstärken korrespondieren mit der Stärke der Pfadgewichte (s. Tabelle 51): Der Effekt der externen Servicequalität liegt um dem Richt‐ wert von f2=0,02 – ein Einfluss ist damit quasi non-existent. Der Effekt der externen Kundenzufriedenheit überschreitet mit f2=0,055 zwar den Grenz‐ Abbildung 42: 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 316 wert, ist allerdings als schwach einzuordnen. Der Wert für die Auswirkung der externen Servicequalität auf die externe Kundenzufriedenheit deutet auf einen sehr hohen Einfluss hin, allerdings ist er abnormal hoch (s. u.), weswegen er nicht als Maß herangezogen werden sollte. Kennwerte der Wirkungen von externer Servicequalität und Kundenzufriedenheit auf Kundenbindung Nr. * Hypothese Kürzel Direkte Effekte Signifikanz p** Effektstär‐ ke f2 Pfadkoeffi‐ zient T- Wert H13 Die externe Servicequalität be‐ einflusst die externe Kundenzu‐ friedenheit positiv. ESQ EKZ 0,841 43,315 0,000 2,410 H14 Die externe Kundenzufrieden‐ heit beeinflusst die Kundenbin‐ dung positiv. EKZ KB 0,356 2,825 0,005 0,055 H14 Zusatz Die externe Servicequalität hat keinen direkten Effekt auf die Kundenbindung. ESQ./. KB 0,235 1,741 0,083 0,024 * =Hypothese/Annahme bestätigt, ** Signifikante Effekte (p < 0,05) fettgedruckt Im Vorfeld war mit ANOVAs geprüft worden, ob systematische Unter‐ schiede der externen Kundengruppe in den drei Modell-Variablen in Ab‐ hängigkeit der demografischen Merkmale Dauer Kundenbeziehung und Mitarbeiteranzahl bestehen (s. Anhang E) – kein Wert wurde auffällig, so dass nicht von Moderatoreffekten auszugehen ist. Drei Ergebnisse sind hervorzuheben: Auf Basis der Daten der externen Kunden tritt eine abnormale Höhe der Effektstärke der externen Service‐ qualität auf die externe Kundenzufriedenheit auf, die auf Probleme in der Diskriminanzvalidität der Konstrukte hindeutet. Ferner ist die Varianz, die die exogenen an der endogenen Variable Kundenbindung aufklären kön‐ nen (32,2%) noch als gering einzustufen (R2≤0,33, vgl. Tabelle 14 auf Sei‐ te 218), was darauf hindeutet, dass nicht alle relevanten Einflussgrößen im Modell berücksichtigt wurden. Der Varianzanteil, den die Qualität an der Kundenzufriedenheit aufklärt (R2=0,707), ist hingegen auf Basis der Da‐ ten reeller B2B-Kunden als substanziell einzuordnen, was die Relevanz der Servicequalität an der Schnittstelle von Organisation und externem Kunden für gewünschte Effekte auf Kundenseite bestätigt. Tabelle 51: 5.5. Ergebnisse zu den Wirkungen von Servicequalität auf nachgelagerte Zielgrößen 317 Untersuchungsergebnisse zur Gleichartigkeit von interner und externer Servicequalität Die für diese Arbeit geltende Annahme einer generellen Gleichartigkeit der internen und externen Servicequalität wird auch kontrovers diskutiert (s. Abschnitt 2.1). Daher wird der Anspruch vertreten, mit der hier durch‐ geführten Studie einen Erkenntnisgewinn zu dieser Diskussion zu erzielen (Forschungsfrage 4 auf Seite 50). Dazu werden zwei Moderatoranalysen durchgeführt: Zur Prüfung der Gleichartigkeit der Entstehung von Servicequalität wird untersucht, inwie‐ fern der Kontext interne oder externe KLB die Beeinflussung von Service‐ qualität durch die identifizierten organisationalen, individuellen und situa‐ tionellen Antezedenzien moderiert (Forschungsfrage 4a). Zur Untersu‐ chung einer Gleichartigkeit der Wirkung von Servicequalität wird geprüft, ob sich der Einfluss einzelner Qualitätsfacetten auf die Kundenzufrieden‐ heit in internen und externen KLB gleicht bzw. unterscheidet (Forschungs‐ frage 4b). Neben der systematischen Prüfung einer prinzipiellen Gleichar‐ tigkeit der Entstehung und Wirkung der beiden Servicequalitäten entlang der Logik einer modifizierten Service-Profit Chain interessieren auch die inhaltlichen Erkenntnisgewinne. Ergebnisse zum Einfluss der Antezedenzien auf die Entstehung der Servicequalität in internen gegenüber externen KLB Zur Untersuchung von Unterschieden und Gemeinsamkeiten der Beein‐ flussung von Servicequalität in internen gegenüber externen KLB wurde ein Vergleich von Teilmodell 1 für die Gruppen interne Anbieter (ninterne Dienstleister=100) und externe Anbieter (nexterne Dienstleister=314) vorgenom‐ men. Dazu wurde eine Multigruppenanalyse (MGA) durchgeführt, die Pfadkoeffizienten und erklärte Varianzanteile der Gruppen auf systemati‐ sche Unterschiede prüft (vgl. Abschnitt 4.3.2.1). 5.6. 5.6.1. 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 318 Ve rg le ic h de r E nt st eh un g vo n Se rv ic eq ua lit ät in in te rn en u nd e xt er ne n K LB W ir ku ng z w isc he n K on st ru kt en K ür ze l Pf ad ko ef fiz ie nt en D iff ere nz Si gn ifi ka nz d er D iff er en z* In te rn e K LB p Ex te rn e K LB p Pa ra m et ri sc he r Te st (p <0 ,0 5) N ic ht -p ar am et ri sc he r Te st (p <0 ,0 5; p >0 ,9 5) O rg an isa tio ns ku ltu r S er vi ce qu al itä t O K SQ 0, 32 9 0, 03 3 0, 60 9 0, 00 0 0, 28 1 0, 02 2 0, 96 5 O rg an isa tio ns ku ltu r Im pl em en tie ru ng s‐ er fo lg O K IE 0, 57 4 0, 00 0 0, 47 1 0, 00 0 0, 10 2 0, 27 8 0, 11 3 O rg an isa tio ns ku ltu r K un de no rie nt ie ru ng O K K O 0, 14 3 0, 27 8 0, 11 6 0, 08 9 0, 02 8 0, 82 8 0, 41 9 Im pl em en tie ru ng se rfo lg S er vi ce qu al itä t IE SQ 0, 32 3 0, 03 7 0, 00 8 0, 08 1 0, 31 5 0, 02 3 0, 04 5 Im pl em en tie ru ng se rfo lg K un de no rie nt ie ‐ ru ng IE K O 0, 34 7 0, 00 4 0, 47 1 0, 00 0 0, 02 2 0, 86 3 0, 55 4 K un de no rie nt ie ru ng S er vi ce qu al itä t K O SQ 0, 16 9 0, 45 9 0, 17 4 0, 00 3 0, 00 5 0, 97 7 0, 50 2 * Si gn ifi ka nt e Ef fe kt e fe ttg ed ru ck t In te rn e K LB Ex te rn e K LB D iff er en z Pa ra m et ri sc he S ig ni fik an z* R 2 d er S er vi ce qu al itä t 0, 44 8 0, 46 9 0, 02 1 0, 82 7 Ta be lle 5 2: 5.6. Untersuchungsergebnisse zur Gleichartigkeit 319 Wie Tabelle 52 zeigt, unterscheiden sich die Bestimmtheitsmaße R2 zwi‐ schen den Entstehungsmodellen in den Gruppen nicht systematisch. Fer‐ ner treten in der Mehrzahl der betrachteten Pfade keine statistisch bedeut‐ samen Unterschiede zwischen externen und internen KLB auf – die Signi‐ fikanzwerte nach dem parametrischen und dem nicht-parametrischen Test bleiben jenseits der definierten Grenzwerte. Der bei der Prüfung des Teil‐ modells 1 aufgetretene Unterschied eines signifikanten Effekts der Kun‐ denorientierung auf die externe, nicht aber die interne Servicequalität (vgl. Abschnitt 5.3.1) differenziert nicht statistisch bedeutsam zwischen den Modellen. Zwei signifikante Effekte treten auf: Erstens unterscheiden sich die Gruppen auf dem 5%-Niveau statistisch bedeutsam im Effekt des Imple‐ mentierungserfolgs auf die Servicequalität, der in internen KLB signifi‐ kant wird (pinterne KLB=0,037), in externen KLB nicht (pexterne KLB=0,081). Zweitens tritt ein signifikanter Unterschied zwischen den Modellen bezüg‐ lich des Effekts der Organisationskultur auf die Servicequalität auf: Hier ist allerdings zu bemerken, dass in beiden Kontexten ein signifikanter Ein‐ fluss auftritt (pinterne KLB= 0,033; pexterne KLB=0,000). Die statistische Signi‐ fikanz des Unterschieds ist allein darauf zurückzuführen, dass die Pfad‐ stärke des Effekts im Kontext externer KLB nahezu doppelt so hoch aus‐ fällt wie in internen KLB (ßinterne KLB= 0,329; ßexterne KLB=0,609). Damit kann dieses Ergebnis nur als eingeschränkter Unterschied zwischen inter‐ nen und externen KLB gewertet werden, da es sich allein an der Höhe des Einflusses festmacht und nicht die grundlegende Art des Unterschieds be‐ schreibt (signifikant oder nicht-signifikant). Vor dem Hintergrund, dass somit ein einziger deutlicher Unterschied in der Auswirkung eines Antezedens von Servicequalität (Implementierungs‐ erfolg) auftritt und sich ansonsten weder die Varianzaufklärung an der Ser‐ vicequalität noch eine der Wirkbeziehungen der Antezedenzien unterein‐ ander noch die direkten Effekte der Antezedenzien auf die abhängige Va‐ riable systematisch zwischen internen und externen KLB unterscheiden, scheint es zulässig, dieses Ergebnis als Hinweis auf eine prinzipielle Gleichartigkeit der Entstehung der Servicequalität zu interpretieren. Annahme H15, gemäß der kein Unterschied in der Entstehung von in‐ terner und externer Servicequalität postuliert wird, wird somit nicht kate‐ gorisch abgelehnt. Es kann interpretiert werden, dass sich die interne und externe Servicequalität in gleicher Art durch individuelle und organisatio‐ nale Einflussfaktoren beeinflussen lassen wie von Stauss und Bruhn (2010) grundlegend angenommen (vgl. Abschnitt 3.1.1.1). Der einzige 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 320 wesentliche Unterschied besteht darin, dass Initiativen zur Steigerung der Servicequalität in den zentralen Bereichen eine signifikante Wirkung ha‐ ben, die in dezentralen Einheiten nicht auftritt. Wie die Zusatzanalyse in Abschnitt 5.3.2.2 gezeigt hat, bestehen Hinweise darauf, dass der fehlende Effekt auf mangelnde zeitliche Kapazität für die Umsetzung der Initiative in den dezentralen Einheiten zurückgeführt werden kann. Ergebnisse zum Einfluss der Servicequalitätsfacetten auf die Kundenzufriedenheit in internen gegenüber externen KLB Neben der Prüfung einer gleichartigen Entstehung von Servicequalität in‐ teressiert auch eine grundlegende Gleichartigkeit der Wirkung der internen und externen Servicequalität auf ihre nachgelagerte Zielgröße Kundenzu‐ friedenheit. Für diese Analyse wurde ein zweischrittiges Vorgehen ver‐ folgt: Im ersten Schritt wurden mit SmartPLS für die Gruppe der externen Kunden (nexterne Kunden=214) und für die Gruppe der internen Kunden (nin‐ terne Kunden=1.202) jeweils die Einflüsse der von ihnen wahrgenommenen Servicequalitätsfacetten auf ihre Kundenzufriedenheit pfadanalytisch mo‐ delliert (vgl. Abbildung 43). (* signifikante Pfadkoeffizienten hell unterlegt, Signifikanzniveau in Klammern) Einfluss der Servicequalitätsfacetten auf interne bzw. ex‐ terne Kundenzufriedenheit Im zweiten Schritt wurden die beiden Modelle anhand einer MGA darauf‐ hin geprüft, ob sich der Einfluss der einzelnen Servicequalitätsmerkmale 5.6.2. Abbildung 43: 5.6. Untersuchungsergebnisse zur Gleichartigkeit 321 in ihrer Wirkung auf die interne gegenüber der externen Kundenzufrieden‐ heit systematisch unterscheidet (vgl. Tabelle 53). Wie der Visualisierung in Abbildung 43 und den abgebildeten Kenngrö‐ ßen der MGA in Tabelle 53 entnommen werden kann, kommt den Quali‐ tätsfacetten in internen und externen KLB eine vergleichbar hohe Wirkung zu: Erstens klären sie ein ähnlich hohes substanzielles Maß an Varianz an der jeweiligen Kundenzufriedenheit auf (R2interne Kundenzufriedenheit=0,698; R2externe Kundenzufriedenheit=0,725), das sich nicht systematisch zwischen den Gruppen unterscheidet (p=0,496). Zweitens kommt den Einflüssen der einzelnen Qualitätsfacetten in sechs von sieben Fällen kein systematischer Unterschied in ihrer Wirkung auf die Zufriedenheit der externen und inter‐ nen Kunden zu. Allein eine Differenz wird signifikant (Facette Zuverlässigkeit): Aller‐ dings handelt es sich dabei in beiden Stichproben um einen hochsignifi‐ kanten Einflussfaktor (p=0,000) – nur die Höhe des Pfadgewichts ist aus‐ schlaggebend für den statistischen Inter-Gruppen-Unterschied (ßinterne KLB= 0,248; ßexterne KLB=0,418). Auf Basis dieser Ergebnisse wird der Schluss gezogen, dass kein systematischer Unterschied zwischen der Wir‐ kung der internen und externen Servicequalitätsfacetten auf die Kunden‐ zufriedenheit besteht – damit wird Annahme H16 wird als bestätigt ange‐ sehen. 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 322 Ve rg le ic h de r W ir ku ng v on S er vi ce qu al itä t i n in te rn en u nd e xt er ne n K LB Se rv ic eq ua lit ät sf ac et te Ei nf lu ss a uf in te rn e K un de nz u‐ fr ie de nh ei t Ei nf lu ss a uf e xt er ne K un de nz u‐ fr ie de nh ei t D iff e‐ re nz Si gn ifi ka nz d er D iff er en z* G ew ic ht T- W er t p G ew ic ht T- W er t p Pa ra m et ri sc he r Te st (p <0 ,0 5) N ic ht -p ar am et ri ‐ sc he r Te st (p <0 ,0 5; p >0 ,9 5) Le ist un gs ko m pe te nz -0 ,0 04 0, 13 0 0, 89 7 0, 02 8 0, 43 7 0, 66 2 0, 03 2 0, 70 3 0, 65 7 Ei nf üh lu ng sv er m ög en 0, 26 9 8, 79 7 0, 00 0 0, 16 4 2, 55 9 0, 01 1 0, 10 5 0, 17 4 0, 06 9 Fa ch ko m pe te nz 0, 12 2 5, 05 6 0, 00 0 0, 07 7 1, 48 3 0, 13 9 0, 04 4 0, 46 7 0, 21 6 So zi al ve rh al te n 0, 23 5 6, 77 3 0, 00 0 0, 14 3 2, 07 7 0, 03 8 0, 09 2 0, 29 3 0, 11 5 Zu ve rlä ss ig ke it 0, 24 8 8, 01 1 0, 00 0 0, 41 8 5, 12 0 0, 00 0 0, 17 0 0, 03 6 0, 97 7 Re ak tio ns fä hi gk ei t 0, 13 3 4, 98 4 0, 00 0 0, 09 3 1, 55 5 0, 12 0 0, 04 1 0, 55 2 0, 26 4 Tr an sp ar en z 0, 07 0 3, 06 2 0, 00 2 0, 15 2 3, 29 5 0, 00 1 0, 08 2 0, 15 7 0, 94 0 * Si gn ifi ka nt e Ef fe kt e (p <0 ,0 5 fü r p ar am et ris ch en T es t, 0, 05 < p< 0, 95 fü r n ic ht -p ar am et ris ch en T es t) fe ttg ed ru ck t In te rn e K LB Ex te rn e K LB D iff er en z Pa ra m et ri sc he S ig ni fi‐ ka nz * R 2 d er K un de nz uf ri ed en he it 0, 69 8 0, 72 5 0, 02 6 0, 49 6 Ta be lle 5 3: 5.6. Untersuchungsergebnisse zur Gleichartigkeit 323 Bei einer inhaltlichen Betrachtung auf einem rein deskriptiven Niveau er‐ geben sich hingegen differenziertere Profile für interne und externe Kun‐ den hinsichtlich des Einflusses der Qualitätsmerkmale auf ihre Zufrieden‐ heit (vgl. Abbildung 44). Rangreihe des Einflusses von Servicequalitätsfacetten auf die Kundenzufriedenheit (Pfadgewichte in Klammern, nicht-signifikante Effekte in grau) Für die interne Kundenzufriedenheit lassen sich drei Gruppen von Merk‐ malen gemäß ihres Einflusses unterscheiden (vgl. Abbildung 44): Die Fa‐ cetten Sozialverhalten, Zuverlässigkeit und Einfühlungsvermögen mit Pfadstärken von 0,235 bis 0,269, die Facetten Fachkompetenz und Reakti‐ onsfähigkeit mit Gewichten von 0,122 und 0,133, die Transparenz mit 0,070 sowie die Leistungskompetenz, die nicht signifikant wird. Inhaltlich kann dieses Ergebnis einen Hinweis darauf geben, dass für die Zufriedenheit der internen Kunden am bedeutsamsten eine Klasse an Merkmalen ist, die einen positiven Umgang miteinander kennzeichnet (Sozialverhalten, Einfühlungsvermögen), und sie darüber hinaus von der Zuverlässigkeit der internen Leistungen abhängig ist. Von nachgeordneter Wichtigkeit sind Merkmale, die in stärkerem Maße auf Prozessschnellig‐ keit und Fehlerfreiheit abzielen (Reaktionsvermögen und Fachkompetenz). Abbildung 44: 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 324 In ähnlicher Form hatte bereits Pantouvakis (2011) von einer Zweiteilung von Merkmalen der internen Servicequalität berichtet, die sich in seiner Studie in „harte“ (leistungsbezogene) und „weiche“ (interaktions- und um‐ feldbezogene) Aspekte teilten; bei Gilbert (2000) ergab sich faktorenana‐ lytisch ebenfalls eine Zweiteilung in „Kompetenz-“ (z. B. Schnelligkeit, Fachkompetenz) und „soziale“ Merkmale (z. B. partnerschaftlicher Um‐ gang). Eingedenk der mangelnden Freiwilligkeit in internen KLB über‐ rascht nicht, dass Merkmale eines angenehmen Umgangs miteinander zen‐ tral für die Zufriedenheit mit einer internen Interaktion sind: So hat sich die Bedeutung von Konflikten und Kooperation für die Servicequalität in internen KLB bereits verschiedentlich bestätigt (Hadwich & Keller, 2015; Anosike & Eid, 2011). Auf Basis dieser Überlegung kann auch der nach‐ rangige Einfluss der Transparenz der Zuständigkeiten auf die Qualität er‐ klärt werden: Wenn in internen Services von vorgelagerter Bedeutung das soziale Miteinander und nicht die Schnelligkeit der Prozesse ist, muss auch nicht direkt der richtige Ansprechpartner gefunden werden. Überra‐ schend ist jedoch der mangelnde Einfluss der Facette Leistungskompetenz (Höflichkeit, Vertrauenswürdigkeit). Möglicherweise wird ein „gutes Mit‐ einander“ aus Sicht der Befragten durch andere Merkmale gekennzeichnet als durch Höflichkeit – ggf. wird ein informeller, kollegialer Umgangston präferiert. Diese Erklärung kann anhand der vorliegenden Daten jedoch nicht geprüft werden. Die externen Kunden zeichnen sich gegenüber den internen Kunden durch ein deutlich klareres Bild aus (vgl. Abbildung 44): Für sie stellt die Zuverlässigkeit der externen Dienstleister nahezu ein Alleinstellungsmerk‐ mal für die Kundenzufriedenheit dar (ß=0,418). Als zweites, deutlich nachgeordnetes, aber doch signifikantes Cluster ergibt sich ein Konglome‐ rat an Merkmalen, die vornehmlich auf einen positiven Umgang mit ihnen als Kunden wirken, nämlich Einfühlungsvermögen (ß=0,164) sowie Sozi‐ alverhalten (ß=0,143) der Anbieter, und darüber hinaus die Transparenz in den Zuständigkeiten (ß=0,152). Dieses Ergebnis deckt sich mit For‐ schungsbefunden, die Zuverlässigkeit sowie das individuelle Eingehen auf den Kunden als die zentralen Qualitätsmerkmale für die B2B-Kundenzu‐ friedenheit identifizieren (Gounaris, 2005, S. 429; Lam et al., 2004, S. 298). Vor dem Hintergrund, dass die B2B-Kunden in ihren eigenen Ge‐ schäftsprozessen auf die Leistungen ihres Anbieters angewiesen sind, eine Unzuverlässigkeit damit sogar geschäftsschädigend sein kann, überrascht die herausragende Bedeutsamkeit der Zuverlässigkeit nicht. Die moderate, aber signifikante Bedeutsamkeit von Merkmalen des positiven Umgangs 5.6. Untersuchungsergebnisse zur Gleichartigkeit 325 (Sozialverhalten, Einfühlungsvermögen) kann durch die Dissonanztheorie sowie Balancetheorie (vgl. Abschnitte 2.3.1 und 2.3.3) erklärt werden: Eine negative Behandlung der Kunden durch den Anbieter, v. a. im Rah‐ men langfristiger Beziehungen, würde Dissonanz auslösen, und ebenso kann angenommen werden, dass sich in etablierten Beziehungen ein Maß an Vertrautheit etabliert hat und sich die Umgangsformen und Einstellun‐ gen der Geschäftspartner in Einklang befinden. Entsprechend zeigt sich empirisch, dass ein kooperativer Umgang in etablierten B2B-Beziehungen in höherem Maße auftritt als in frühen Stadien der Geschäftsbeziehung (Powers & Reagan, 2007). Im Kontext langfristiger Beziehungen kann auch die Wichtigkeit transparenter Zuständigkeiten im Sinne klarer An‐ sprechpartner verstanden werden. Die Bedeutung des Einfühlungsvermö‐ gens für die B2B-Kunden als das individuelle Eingehen auf ihre Bedürf‐ nisse ist vor dem Hintergrund der Individualität und Komplexität der B2B-Anliegen (z. B. Gounaris, 2005, S. 424) nachvollziehbar. Die grundlegende Differenzierung von Merkmalen einer „relationalen“ (Eingehen auf den Kunden, Verständnis) und „technischen“ Servicequali‐ tät (Schnelligkeit, Pünktlichkeit) hinsichtlich ihres Einflusses auf die Zu‐ friedenheit von B2B-Kunden deckt sich mit dem Ergebnis von Davis-Sra‐ mek et al. (2009): Das Pfadgewicht der relationalen Facette (ß=0,619) war in der zitierten Studie doppelt so hoch wie das der technischen Facette (ß=0,343). Allerdings wirkten abweichend zur vorliegenden Untersuchung beide Facetten signifikant auf die Kundenzufriedenheit (Davis-Sramek et al., 2009, S. 448). Die mangelnde Bedeutsamkeit der Reaktionsfähigkeit und Fachkompetenz in vorliegender Stichprobe überrascht v. a. vor dem Trend im B2B-Geschäft, mit den Kunden „Solutions“ für ihre individuel‐ len Anliegen zu erarbeiten (vgl. Abschnitt 4.2.2). Eine mögliche Erklärung für diesen Befund liegt in der Langfristigkeit der Kundenbeziehungen beim Forschungspartner – ggf. sind in etablierten Beziehungen die Fach‐ kompetenz der Anbieter und Schnelligkeit der Erbringung von Services weniger bedeutsam, weil die Kunden ihre eigenen Bedarfe gut kennen und sich gewohnheitsmäßig auf die Lieferzeiten eingestellt haben. Nach der Dissonanztheorie ist zu erwarten, dass sich die Erwartungen anpassen. Empirsch zeigten Powers und Reagan (2007), dass eine Anpassung der B2B-Kunden an ihren Anbieter in etablierten Beziehungen signifikant hö‐ her ausfiel als in frühen Stadien einer Geschäftsbeziehung. Die Bedeu‐ tungslosigkeit der Leistungskompetenz könnte wie in internen KLB darauf hinweisen, dass Kunden andere Ansprüche an den persönlichen Umgang haben als ein höfliches Verhalten. 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 326 Auf Basis dieser Ergebnisse kann festgehalten werden, dass auf einer granularen, deskriptiven Ebene durchaus individuelle Einflüsse der Ser‐ vicequalitätsfacetten auf die Kundenzufriedenheit interner und externer Kunden ergeben. Auch wenn diese auf einem statistischen Niveau nicht si‐ gnifikant sind, können sie als Ausgangsbasis dienen, die spezifischen Prä‐ ferenzen von verschiedenen Kundengruppen besser zu verstehen. Zusammenfassende Interpretation der Ergebnisse Nachdem die in Kapitel 3 aufgestellten Hypothesen zur Entstehung und Wirkung von Servicequalität isoliert empirisch überprüft wurden, soll ab‐ schließend eine Zusammenführung der Erkenntnisse zur modifizierten Service-Profit Chain erfolgen. Zunächst wurde geprüft, ob die Operationalisierung geeignet war, um die interessierenden Konstrukte im vorliegenden Kontext zu erfassen. Die Prüfung der Gütekriterien resultierte in einer leichten Modifikation der Messmodelle im Kernkonstrukt Servicequalität und ihren Antezedenzien, die im weiteren Verlauf mit zufriedenstellenden Gütemerkmalen in die Analyse eingehen konnten. Vor diesem Hintergrund besonders hervorzu‐ heben ist die Gütebestätigung für das neu entwickelte Konstrukt Imple‐ mentierungserfolg, das sowohl seine postulierte Faktorstruktur als auch gute lokale Gütekennwerte unter Beweis stellen konnte und darüber hi‐ naus seinen Mehrwert als integriertes Konstrukt im Entstehungsmodell von Servicequalität demonstrierte. Für die Entstehung von Servicequalität zeigt sich, dass organisationa‐ le, individuelle und situationelle Einflussfaktoren eine sinnvolle Erweite‐ rung der Service-Profit Chain im Kontext interner und externer B2B-Kun‐ den-Lieferanten-Beziehungen (KLB) darstellen. Zwar werden interne und externe Servicequalität am stärksten durch die herrschende Organisations‐ kultur beeinflusst, jedoch kann die Qualität von Services auch durch eine gezielte Initiative zur Steigerung der Servicequalität erhöht werden: In der vorliegenden Untersuchung wirkt der Implementierungserfolg dieser Ini‐ tiative in internen KLB direkt auf die Servicequalität, in externen hinge‐ gen indirekt über eine Beeinflussung der Kundenorientierung des Perso‐ nals. Der fehlende direkte Effekt des Implementierungserfolgs bei exter‐ nen Anbietern ist in dieser Studie nicht auf den Mangel an Überzeugung von den Zielen der Initiative oder an organisationaler Unterstützung zu‐ rückzuführen, sondern begründet sich vielmehr auf zeitlichen Engpässen, 5.7. 5.7. Zusammenfassende Interpretation der Ergebnisse 327 an der Initiative mitzuarbeiten. Dieses Ergebnis unterstreicht die Bedeut‐ samkeit, notwendige zeitliche Kapazitäten für die Umsetzung organisatio‐ naler Veränderungen zur Verfügung zu stellen und bestätigt damit das Mo‐ dell Rosenstiels (u. a. 1988), das nicht nur das Wollen, Können und Dür‐ fen, sondern auch die situative Ermöglichung als maßgebliche Bedingung für das Mitarbeiterverhalten darstellt. Die direkte und indirekte Auswir‐ kung des Implementierungserfolgs auf die Servicequalität ist besonders bedeutsam vor dem Hintergrund, dass es sich bei diesem situationellen Antezedens um ein neu entwickeltes Konstrukt handelt, das somit erstma‐ lig erfolgreich in der Erklärung der Entstehung von Servicequalität einge‐ setzt werden konnte. Bemerkenswert ist ferner, dass die Kundenorientie‐ rung der Mitarbeiter sich als unabhängig von der Organisationskultur zeigt, was dafür spricht, dass es bei diesem Konstrukt um ein individuelles Charakteristikum einer Person handelt, das unabhängig von organisationa‐ len Werten und Normen besteht. In internen KLB wird das Verhalten der Anbieter in der Serviceinteraktion nur durch organisationale und situatio‐ nelle Einflussfaktoren bedingt, nicht durch ihre Kundenorientierung. Dies legt die Vermutung nahe, dass Kundenorientierung bisher nicht bedeutsam für eine erfolgreiche Arbeit in den internen Zentralbereichen war und dies keine zentrale Eigenschaft dieser Mitarbeitergruppe darstellt. Umso be‐ deutsamer ist daher der Befund, dass Unternehmen mit der Einführung ge‐ zielter Initiativen über einen Ansatzpunkt verfügen, die Kundenorientie‐ rung ihrer Mitarbeiter in gewissem Rahmen zu beeinflussen. Bei der Betrachtung der internen Servicequalität als Einflussfaktor der externen Servicequalität ergibt sich, dass die externe Qualität wie angenommen von qualitativ hochwertigen internen Serviceinteraktionen profitiert. Entgegen der hohen Bedeutung, die der Einführung von internen KLB in der Literatur zugeschrieben wird (z. B. Bruhn et al., 2007; Künzel, 2002), übt jedoch die interne Servicequalität in dieser Studie zwar einen bedeutsamen, aber statistisch nur niedrigen Effekt auf die Qualität der ex‐ ternen Leistungen aus, der deutlich hinter dem Einfluss der Organisations‐ kultur zurückbleibt. In diesem Kontext ist auch darauf hinzuweisen, dass die Einflüsse der Antezedenzien grundsätzlich nur im mittleren bis schwa‐ chen Bereich rangieren und ferner das Ausmaß an Varianzaufklärung an der Servicequalität darauf hindeutet, dass in dem Wirkungsgefüge weitere Variablen eine Rolle spielen, die die vorliegende Studie nicht berücksich‐ tigt. Die differenzierte Analyse der Auswirkung einzelner interner Quali‐ tätsfacetten ergibt eine besondere Wichtigkeit von Merkmalen der Schnel‐ ligkeit und Fehlerfreiheit vorgelagerter interner Leistungen für die Quali‐ 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 328 tät externer Leistungen. Merkmale eines guten sozialen Umgangs dagegen werden von den externen Anbietern als unerheblich bis nachteilig für die gelieferte externe Qualität erachtet. Dies deutet darauf hin, dass ein „Zu‐ viel“ an sozialem Miteinander ggf. die externe Qualität beeinträchtigen kann. Für die Zufriedenheit der internen Kunden hingegen zeigen sich Merkmale eines guten persönlichen Umgangs als besonders relevant. Die‐ ses Ergebnis unterstreicht die Bedeutsamkeit differenzierter Analysen für ein erweitertes Verständnis der Wirkung von interner Servicequalität auf ihre Zielgrößen externe Qualität und interne Kundenzufriedenheit. Hinsichtlich der Wirkung von Servicequalität ist erstens die zentrale Bedeutsamkeit der Servicequalität als Einflussfaktor der Kundenzufrie‐ denheit sowohl in internen als auch externen KLB herauszustellen. Zwei‐ tens konnte Aufschluss zu abweichenden Ursache-Wirkungs-Konzepten aus der Literatur gewonnen werden: Während der internen Kundenzufrie‐ denheit kein Effekt auf die externe Servicequalität zukam – wie nach der Service-Profit Chain oder der Theorie der sozialen Unterstützung anzu‐ nehmen gewesen wäre – konnte die interne Kundenzufriedenheit unabhän‐ gig von der Servicequalität die Zufriedenheit der externen Kunden beein‐ flussen. Dieses Ergebnis ist kongruent mit dem Modell der integrierten Er‐ folgskette und deutet auf einen Emotional Contagion-Effekt in externen KLB hin. Diese Wirkfolge stellt somit einen alternativen Weg zu psycho‐ logischen Effekten bei externen Kunden dar, unabhängig von der Qualität externer Services. Drittens konnte die Bedeutung der externen Kundenzu‐ friedenheit für die Kundenbindung bestätigt werden, während die externe Servicequalität nur indirekt über die Kundenzufriedenheit wirkte, die Bin‐ dung aber nicht direkt beeinflusste. Darüber hinaus wurden Hinweise einer prinzipiellen Gleichartigkeit der Entstehung und Wirkung von Servicequalität gewonnen. Auf Wir‐ kungsseite bestand kein grundlegender Unterschied im Gewicht einzelner Qualitätsfacetten für die resultierende Zufriedenheit interner und externer Kunden, im Gefüge der Antezedenzien in der Servicequalitätsentstehung trat nur ein einziger Unterschied auf: Der Implementierungserfolg beein‐ flusste die interne, nicht aber die externe Qualität signifikant. Auf deskrip‐ tiver Ebene zeichnen sich interne und externe Kunden durch differenzierte Einflussprofile der Qualitätsmerkmale auf ihre Zufriedenheit aus: Wäh‐ rend für die interne Kundenzufriedenheit v. a. Merkmale des sozialen Um‐ gangs bedeutsam sind, ist die Zuverlässigkeit der Leistung herausragender Einflussfaktor für die Zufriedenheit von B2B-Kunden. Tabelle 54 zeigt die Ergebnisse im Überblick. 5.7. Zusammenfassende Interpretation der Ergebnisse 329 Zusammenfassende Darstellung der Hypothesen/Annahmen und Ergebnisse ihrer Prüfung Nr. * Hypothese bzw. Annahme H1 Die Organisationskultur beeinflusst die externe Servicequalität positiv. H2 Die Organisationskultur beeinflusst die interne Servicequalität positiv. H3 Die Organisationskultur beeinflusst die Kundenorientierung positiv. H4 Die Organisationskultur beeinflusst den Implementierungserfolg positiv. H5 Der Implementierungserfolg beeinflusst die externe Servicequalitätpositiv. H6 Der Implementierungserfolg beeinflusst die interne Servicequalitätpositiv. H7 Der Implementierungserfolg beeinflusst die Kundenorientierung positiv. H8 Die Kundenorientierung beeinflusst die externe Servicequalität positiv. H9 Die Kundenorientierung beeinflusst die interne Servicequalität positiv. H10 Die interne Servicequalität beeinflusst die externe Servicequalitätpositiv. Zusatz Facetten der internen Servicequalität beeinflussen die externe Service‐qualität differenziert. H11 Die interne Servicequalität beeinflusst die interne Kundenzufriedenheitpositiv. H12 Die interne Kundenzufriedenheit beeinflusst die externe Kundenzufrie‐denheit positiv. Zusatz Die interne Kundenzufriedenheit hat keinen direkten Effekt auf die ex‐terne Servicequalität. H13 Die externe Servicequalität beeinflusst die externe Kundenzufriedenheitpositiv. H14 Die externe Kundenzufriedenheit beeinflusst die Kundenbindung positiv. Zusatz Die externe Servicequalität hat keinen direkten Effekt auf die Kunden‐bindung. H15 ( )** Die Entstehungsmodelle interner und externer Servicequalität unter‐ scheiden sich nicht. H16 Die Wirkungen interner und externer Servicequalitätsfacetten auf dieKundenzufriedenheit unterscheiden sich nicht. * =Hypothese/Annahme bestätigt, =Hypothese verworfen auf Basis der statistischen Auswertung ** Da sich nur einer von sechs Effekten unterschied, wird die Annahme nicht grundlegend verworfen. Tabelle 54: 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 330 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die modifizierte Ser‐ vice-Profit Chain zur Erklärung der Entstehung und Wirkung von Ser‐ vicequalität in internen sowie B2B-KLB beiträgt und sich Hinweise einer Gleichartigkeit der internen und externen Servicequalität ergeben. 5.7. Zusammenfassende Interpretation der Ergebnisse 331 Schlussbetrachtung Beitrag der vorliegenden Arbeit zu Forschung und Praxis Die vorliegende Untersuchung leistet sowohl konzeptionelle, methodi‐ sche, empirische als auch praktische Beiträge, die im Folgenden vorge‐ stellt werden (Abschnitt 6.1). Aus den gewonnenen Erkenntnissen werden dann Implikationen für die wissenschaftliche Forschung und unternehme‐ rische Praxis abgeleitet (Abschnitt 6.2). Schließlich werden Methodik und Studiendesign einer kritischen Reflexion unterzogen, um Limitationen aufzuzeigen und Anhaltspunkte für weiterführenden Forschungsbedarf zu identifizieren (Abschnitt 6.3). Konzeptioneller Beitrag Im Hinblick auf den konzeptionellen Beitrag können fünf zentrale Aspekte unterschieden werden. Erstens stellt die Erweiterung der Service-Profit Chain um Antezedenzien organisationaler, individueller und situationeller Kategorien und deren erstmalige simultane Prüfung hinsichtlich ihres Ein‐ flusses auf die Entstehung von Servicequalität einen konzeptionellen Neu‐ igkeitswert dar. Abweichend zur ursprünglichen Konzeption der Service- Profit Chain beschränkt sich diese Arbeit nicht auf die Erklärung der Ser‐ vicequalität in externen Kunden-Lieferanten-Beziehungen durch eine vor‐ gelagerte interne Servicequalität, sondern entwickelt auf der Basis theore‐ tischer Ansätze und empirischer Befunde ein komplexes Netzwerk an Ein‐ flussfaktoren inklusive einer Abbildung direkter und indirekter Wirkeffek‐ te. Dabei wurden Theorien aus der Marketingwissenschaft um wirtschafts‐ psychologische Ansätze ergänzt und auf dieser Basis entlang der postulier‐ ten Ursache-Wirkungs-Logik eine systematische theoretische Fundierung der Zusammenhänge in der modifizierten Service-Profit Chain geleistet. Zweitens wird mit dem Konstrukt Implementierungserfolg auf der Ba‐ sis bewährter theoretischer Ansätze und einer Integration von Erkenntnis‐ sen aus der Empirie eine Definition des positiven Ausgangs der Einfüh‐ rung von Initiativen zur Förderung gewünschter Mitarbeiterverhaltenswei‐ sen in Organisationen erarbeitet. Das Konstrukt stellt einen Ansatz dar, die 6. 6.1. 6.1.1. 332 Verbindung zwischen implementierten Maßnahmen und ihrem intendier‐ ten Zweck – z. B. der Steigerung von Servicequalität – über eine innerpsy‐ chische Wirkung bei den betroffenen Organisationsmitgliedern dem S-O- R-Paradigma folgend zu erklären. Die Erarbeitung des Konstrukts inte‐ griert eine Bandbreite als relevant identifizierter Merkmale auf individuel‐ ler und organisationaler Ebene. Die sich ergebende Bedeutsamkeit der la‐ tenten Variable im Rahmen ihres nomologischen Bezugsrahmens, v. a. im Hinblick auf den intendierten Effekt einer Servicequalitätssteigerung (di‐ rekt und indirekt über die Kundenorientierung), spricht für den konzeptio‐ nellen Mehrwert der Einführung dieses Konstrukts Implementierungser‐ folg, das erstmalig in einer empirischen Studie überprüft wurde. Drittens ergibt sich ein konzeptioneller Beitrag hinsichtlich der Model‐ lierung der Wirkzusammenhänge zwischen interner und externer Service‐ qualität, die in bestehenden konzeptionellen Rahmenwerken wie der Ser‐ vice-Profit Chain oder der integrierten Erfolgskette unterschiedlich postu‐ liert werden. In dieser Arbeit wurden die beiden konträr formulierten Wirklogiken empirisch verglichen: Die Konzeption nach der integrierten Erfolgskette zeigte sich jener der Service-Profit Chain im vorliegenden Kontext überlegen und liefert somit einen Zugewinn in der wissenschaftli‐ chen Debatte um die Wirkungsgefüge zwischen interner und externer Ser‐ vicequalität und ihren Erfolgswirkungen interner und externer Kundenzu‐ friedenheit. Viertens erfolgte auf der Basis einer umfassenden Reflexion des Ser‐ vicequalitätskonstrukts unter Berücksichtigung des aktuellen Forschungs‐ stands eine Anpassung des klassischen, durchaus kritisierten SERV‐ QUAL-Ansatzes in Form einer Eliminierung der Facette Materielles Um‐ feld sowie Einführung von drei neuen konstituierenden Facetten Fachkom‐ petenz, Sozialverhalten und Transparenz der Zuständigkeiten. Diese Mo‐ difikation erlaubte, Servicequalitätsmerkmale in internen und externen KLB vergleichbar abzubilden. Die empirisch bestätigte Wichtigkeit der einzelnen Facetten für die interne sowie externe Kundenzufriedenheit spricht für die konzeptionelle Überarbeitung des Konstrukts. Fünftens liefert diese Studie einen Beitrag zur kontroversen konzeptio‐ nellen Debatte hinsichtlich einer prinzipiellen Gleichartigkeit der internen und externen Servicequalität. Die systematische Analyse ergibt keine grundlegenden Unterschiede in der Wirkung von Servicequalität und nur einen inhaltlichen Unterschied in der Beeinflussung von Servicequalität durch Variablen der Organisation, Situation und Person. 6.1. Beitrag der vorliegenden Arbeit zu Forschung und Praxis 333 Methodischer Beitrag Abgeleitet aus den theoretischen Grundlagen und unter Berücksichtigung von empirischen Befunden wurde ein Messansatz für das neu entwickelte Konstrukt Implementierungserfolg erarbeitet. Die hypothesenkonform be‐ stätigte zweifaktorielle Struktur des Konstrukts, die Gütekennwerte des Messmodells sowie die fundierte Auswirkung auf die postulierten inten‐ dierten Zielgrößen Servicequalität und Kundenorientierung als Zeichen der externen Validität sprechen für die Güte des Messansatzes. Entsprechend der inhaltlich-konzeptionellen Überarbeitung des Kon‐ strukts Servicequalität wurde unter Wahrung von Ökonomieprinzipien ein Messansatz entwickelt und in einem mehrstufigen Prozess seine Güte ge‐ prüft. Das auf dieser Basis erarbeitete Messmodell kann für die Operatio‐ nalisierung interner und externer Servicequalität sowie der Erfassung der Servicequalität sowohl in der Selbsteinschätzung der Dienstleister als auch in Form eines Kundenfeedbacks eingesetzt werden. Mit der Berücksichtigung der Daten interner sowie externer Dienstleis‐ ter und interner sowie externer Kunden wird der Kritik begegnet, dass Stu‐ dien zur Service-Profit Chain generell methodisch limitiert sind, wenn sie auf einem Datensatz einer singulären Stichprobe beruhen. Durch die Inte‐ gration von Kunden- und Dienstleisterdaten erfolgt daher ein weiterer me‐ thodischer Beitrag. Auch die Integration von formativen und reflektiven Konstrukten stellt einen methodischen Beitrag dar, die sich in der Marke‐ tingforschung nur selten finden (Bruhn & Georgi, 2010, S. 429). Ein wei‐ terer methodischer Beitrag dieser Studie ist der Einsatz von Multigruppen‐ analysen zur Prüfung von moderierenden Effekten. Dieses kausalanaly‐ tische Verfahren erlaubt die Analyse von Moderatoreffekten in einem Un‐ tersuchungsmodell mit komplexen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen, kommt aber bislang in der betriebswirtschaftlichen Forschung nur in aus‐ gesuchten Fällen zum Einsatz (Stock-Homburg, 2012, S. 193). Empirischer Beitrag Die simultane Prüfung der als relevant identifizierten organisationalen, si‐ tuationellen und individuellen Antezedenzien von interner und externer Servicequalität stellt eine empirische Neuigkeit dar. Ihr paralleler Einbe‐ zug in ein Strukturmodell erlaubt erstmalig eine Quantifizierung der Ef‐ fekte im Vergleich der Variablen miteinander. 6.1.2. 6.1.3. 6. Schlussbetrachtung 334 In diesem Kontext wurde auch das neu entwickelte Konstrukt Imple‐ mentierungserfolg erstmals im Rahmen einer empirischen Untersuchung integriert. Es kann seine Güte unter Beweis stellen (s. Abschnitt 6.1.2) und leistet einen wichtigen empirischen Erkenntnisgewinn hinsichtlich der Rolle von verhaltensförderlichen Effekten implementierter Initiativen. Ein weiterer empirischer Erkenntnisgewinn ergibt sich hinsichtlich der Rolle der internen Servicequalität für die Entstehung der externen Service‐ qualität. Wie gezeigt werden kann, stellt sie – entgegen einer Bandbreite von Konzeptionen – weder die alleinige noch die stärkste Determinante der externen Servicequalität dar. Der systematische Vergleich von externer und interner Servicequalität hinsichtlich ihrer Entstehung und Wirkung liefert umfassende Belege für ihre prinzipielle Gleichartigkeit in internen und externen Kunden-Liefe‐ ranten-Beziehungen, die bisher oft nur auf der Basis von Plausibilitätsan‐ nahmen unterstellt, nicht aber empirisch bestätigt war. Mit der Ansiedlung der vorliegenden Studie in einem Unternehmen der B2B-Branche konnte ein empirischer Beitrag für einen Wirtschaftskontext geleistet werden, in dem funktionierende Kundenbeziehungen von heraus‐ ragender Bedeutung sind (vgl. Abschnitt 2.1.3) und der in der aktuellen Forschung noch mangelhaft berücksichtigt wird (Bruhn, 2013a, S. 371). Praktischer Beitrag Mit der Bestätigung der externen Erfolgskette im B2B-Geschäft zeichnet sich für B2B-Unternehmen die hohe Bedeutsamkeit ab, diese Kette zu be‐ einflussen und auf psychologische und verhaltensbezogene Zielgrößen auf Kundenseite einzuwirken. Für die Praxis werden Ansatzhebel zur Steigerung von Servicequalität abgeleitet und ihre spezifischen Einflusspotenziale in Bezug auf interne gegenüber externen Servicekontexten identifiziert. Die simultane Betrach‐ tung der Organisationskultur, persönlichen Kundenorientierung und des Implementierungserfolgs sowie die Einordnung der internen Servicequali‐ tät in diesen Kontext hinsichtlich ihrer Bedeutung als zusätzlicher Ein‐ flussfaktor der externen Servicequalität kann Unternehmen eine Entschei‐ dungshilfe bieten, an welchen Stellschrauben sie zur Erhöhung der Ser‐ vicequalität oder Kundenorientierung in verschiedenen Bereichen ihres Unternehmens ansetzen können. 6.1.4. 6.1. Beitrag der vorliegenden Arbeit zu Forschung und Praxis 335 Die Bedeutsamkeit des Implementierungserfolgs zeigt Unternehmen eine Möglichkeit auf, wie Servicequalität über gezielte Initiativen gestei‐ gert werden kann. Das Konstrukt liefert darüber hinaus inhaltlich konkrete Anhaltspunkte zu Erfolgsmerkmalen von Initiativen. Die Wichtigkeit der Einbettung aller Maßnahmen in eine kongruente Organisationskultur wird deutlich und spricht gegen die Einführung von isolierten Initiativen ohne Bezug zur speziellen Kultur des Betriebs. Ein besseres Verständnis der genauen Wirkweise der internen auf die externe Servicequalität dient nicht nur dem akademischen Erkenntniszuge‐ winn, sondern birgt auch das Potenzial, Kundenbedürfnisse besser zu ver‐ stehen. Durch Identifikation der spezifischen Einflüsse der internen auf die externe Servicequalität bieten sich einer Organisation Ansatzpunkte für ein gezieltes Einwirken auf ausgewählte Facetten des Servicegesche‐ hens, die im Vergleich mit anderen Merkmalen eine höhere Erfolgswahr‐ scheinlichkeit haben, die externe Servicequalität maßgeblich zu beeinflus‐ sen. Die Identifikation individueller Einflussprofile der Servicequalitätsfa‐ cetten für die interne im Vergleich zur externen Kundenzufriedenheit zeigt die Bedeutsamkeit einer differenzierten Analyse der Bedarfe von spezifi‐ schen Kundengruppen. Die hier vorgenommene Analyse inhaltlicher Prä‐ ferenzen von Kundengruppen liefert Ansatzpunkte für die Darstellung dif‐ ferenzierter Profile und daran anschließend eine Ableitung und Priorisie‐ rung inhaltlicher Maßnahmen, die zielgerichtet an jenen Servicemerkma‐ len ansetzen können, die für die jeweilige Kundengruppe von zentraler Bedeutung sind. Insgesamt lässt sich festhalten, dass die vorliegende Studie sowohl in konzeptioneller als auch methodischer, empirischer sowie praxisbezogener Hinsicht jeweils verschiedene Erkenntnisgewinne liefert. Dem For‐ schungsziel, zu einem vertieften Verständnis von interner und externer Servicequalität, ihren Gemeinsamkeiten und Unterschieden, ihren Beein‐ flussungsmöglichkeiten und Wirkweisen beizutragen (vgl. Abschnitt 1.3) wurde somit nachgekommen. Implikationen Die strukturanalytische Auswertung des theoretisch fundierten Modells liefert eine Reihe von Erkenntnisgewinnen hinsichtlich der Entstehung und Wirkung sowie des Zusammenhangs von interner und externer Ser‐ 6.2. 6. Schlussbetrachtung 336 vicequalität. Der Großteil der im Forschungsmodell postulierten Zusam‐ menhänge findet empirische Bestätigung und bildet damit die Basis für die Ableitung von Implikationen für Wissenschaft und Praxis. Implikationen für die Marketingforschung Hinsichtlich der Rahmenmodelle von Servicequalität konnte gezeigt werden, dass ein komplexes Gefüge an Einflussfaktoren auf die Entste‐ hung von interner und externer Servicequalität wirkt und sich eine spezifi‐ sche Abfolge von Effekten abzeichnet. Für die originäre Service-Profit Chain (SPC) von Heskett et al. (1994, 1997) ergibt sich bei Übertragung auf den Kontext interner KLB eine Reihe von Erkenntnissen: – Erstens kann der Ausgangspunkt der Kette, der als generisches Cluster an Bedingungen im Unternehmen definiert ist (Heskett et al. 1997, S. 29), konkretisiert werden auf organisationale, situationelle und indi‐ viduelle Antezedenzien. – Zweitens wirken diese Antezedenzien mit differenzierten Stärken di‐ rekt und indirekt auf die interne und externe Servicequalität. – Drittens greift die Ursache-Wirkungs-Logik zu kurz, interne Service‐ qualität als den maßgeblichen Einflussfaktor der externen Qualität an‐ zusehen. Die Organisationskultur und Kundenorientierung wirken auf die externe Servicequalität unabhängig von der internen Qualität und im Falle der Kultur auch in höherem Ausmaß. Alternative Pfade in das Modell zu integrieren, scheint damit geraten. – Viertens stellt mit der Kundenorientierung des Personals auch eine Einflussvariable ihre Bedeutsamkeit heraus, die die bisherige Fokussie‐ rung der SPC auf Bedingungen im Unternehmen um Variablen erwei‐ tert, die sich unabhängig vom Unternehmen auf Charakteristika der in‐ dividuellen Servicemitarbeiter beziehen. – Fünftens muss auf Basis der hier ermittelten Ergebnisse die in der SPC postulierte Effektfolge von interner Servicequalität, interner Kunden‐ zufriedenheit, externer Servicequalität und externer Kundenzufrieden‐ heit in Zweifel gezogen werden. Ein Effekt der internen Kundenzufrie‐ denheit auf die externe Servicequalität trat nicht auf, hingegen wirkte die interne auf die externe Kundenzufriedenheit. 6.2.1. 6.2. Implikationen 337 Daraus folgt ferner für die integrierte Erfolgskette (z. B. Bruhn, 2004): – Zur ausstehenden empirischen Fundierung der Kette (Bruhn et al., 2007, S. 69) konnte mit vorliegender Studie ein Beitrag geleistet wer‐ den. Die Konzeption einer parallelen internen und externen Erfolgsket‐ te und einer Beeinflussung der externen durch die interne Erfolgskette werden bestätigt: Empirisch zeigt sich der Effekt von Servicequalität auf Kundenzufriedenheit simultan in externen wie internen KLB sowie der Einfluss der internen auf die externe Qualität und der internen auf die externe Zufriedenheit. – Gleichzeitig sprechen die hier ermittelten Ergebnisse auch dafür, dass die integrierte Erfolgskette um Einflussfaktoren auf die interne sowie externe Servicequalität erweitert werden kann, die ihre Bedeutsamkeit für die Qualitätsentstehung unter Beweis gestellt haben. – Die Logik einer Parallelität von zwei gleichartigen Ketten mit vonein‐ ander differenzierbarem Bezug zu internen bzw. externen KLB wird somit am Ausgangspunkt der Kette aufgeweicht – mit der Organisati‐ onskultur zeigt ein Einflussfaktor seine Wirkung, der für das gesamte Unternehmen gilt und somit interne wie externe Dienstleister in ihren jeweiligen Servicesituationen beeinflusst. – Neben einem Effekt der internen auf die externe Servicequalität auf Niveau des aggregierten Konstrukts zeigt sich auf der granulareren Ebene der einzelnen Qualitätsfacetten ein differenzierterer Wirkmecha‐ nismus: Hochsignifikanter Einfluss auf die externe Qualität kommt nur den transparenten Zuständigkeiten beim internen Anbieter zu, einen si‐ gnifikanten positiven Einfluss haben darüber hinaus die Reaktionsfä‐ higkeit und Fachkompetenz des Personals. Merkmale, die sich auf einen guten sozialen Umgang beziehen, zeigen sich in dieser Studie als unerheblich bis hinderlich. Die Wirkungsweise der internen auf die ex‐ terne Qualität scheint also komplexer, als in der Logik von Bruhn (z. B. 2004, S. 282) angenommen. Eine weitere konzeptionelle Implikation ergibt sich für wissenschaftliche Ansätze zur Beeinflussung von servicequalitätsförderlichem Mitarbei‐ terverhalten. Die Entwicklung von Rahmenmodellen zur parallelen und umfassenden Beeinflussung von interner und externer Servicequalität wur‐ de bisher von der Marketingforschung vernachlässigt – der Bezugsrahmen der Serviceorientierung von Stauss und Bruhn (2010, vgl. Abbildung 9 auf Seite 129) stellt eine Ausnahme aus dem benachbarten Forschungsfeld der Serviceorientierung dar. Folgende Ableitungen lassen sich ziehen: 6. Schlussbetrachtung 338 – Die Rahmenlogik von organisationalen und individuellen Faktoren, die nach Stauss und Bruhn (2010, S. 8ff.) theoretisch simultan ein service‐ qualitätsförderliches Mitarbeiterverhalten in internen und externen KLB begünstigen, kann grundlegend durch die vorliegende Studie be‐ stätigt werden: Sowohl Variablen der Organisation (Struktur, Führung etc.) als auch der Kundenorientierung (kundenorientierte Einstellung, kundenorientiertes Verhalten) stellen ihre Bedeutsamkeit in internen und externen Servicekontexten unter Beweis. – Allerdings lassen sich auch drei Einschränkungen für das Modell von Stauss und Bruhn (2010) ableiten. Erstens greift die Abbildung organi‐ sationaler und individueller Variablen zu kurz, denn dem situationellen Antezedens Implementierungserfolg kommt ein eigenständiger Ein‐ fluss zu, der bisher nicht abgebildet ist und als dritte Kategorie ergänzt werden sollte. Zweitens erweisen sich Einflüsse der Variablen im inter‐ nen und externen Kontext als differenziert: Während der Organisati‐ onskultur in beiden Kontexten starker Einfluss zukam, hatte die Kun‐ denorientierung der Mitarbeiter nur in externen KLB einen signifikan‐ ten Effekt. Drittens wurde die Kundenorientierung nicht wie von Stauss und Bruhn (2010, vgl. Abbildung 9 auf Seite 129) angenommen durch organisationale Rahmenbedingungen beeinflusst. – Darüber hinaus hat sich in dieser Studie eine Integration der organisa‐ tionalen Rahmenbedingungen unter einem Organisationskulturansatz bewährt. Für die Forschung zum Change Management lässt sich ableiten: – Mit der Einführung des Konstrukts Implementierungserfolg kann eine Lücke im Zusammenhang von Initiativenimplementierung und er‐ wünschten Erfolgsgrößen geschlossen werden, der sich oft nur mangel‐ haft empirisch nachweisen ließ (vgl. Straatmann et al., 2016, S. 266f.). Dem S-O-R-Paradigma gemäß wird die Wirkung der Initiative (Stimu‐ lus) auf das gewünschte Verhalten (Response) durch innerpsychische Effekte beim Mitarbeiter (Organismus) mediiert. – Die Studie zeigt die zentrale Bedeutung der Organisationskultur für den Erfolg von Implementierungen. Die Rolle der Kultur wird in der Forschung zur Implementierung von Initiativen meist kaum berück‐ sichtigt (Gleitsmann, 2007, S. 187). 6.2. Implikationen 339 Zu der Servicequalität in internen und externen Kunden-Lieferanten- Beziehungen lässt sich anmerken: – Die vorliegende Untersuchung liefert Belege für eine grundlegende Gleichartigkeit der internen und externen Servicequalität, was ihre konstituierenden Merkmale, aber auch ihre Wirkung auf die jeweilige Kundenzufriedenheit betrifft. – Für die Debatte um das SERVQUAL-basierte Servicequalitäts-Kon‐ strukt inklusive der Kritik an einer unreflektierten Übertragung auf Services im unternehmensinternen Bereich lässt sich festhalten, dass sich eine Erweiterung des Konstrukts auf Basis einer umfassenden Sichtung von Dimensionalisierungsansätzen der externen und internen Servicequalität bewährt hat. Für die Qualität in internen und externen Serviceinteraktionen kamen den zusätzlich in die Konzeption aufge‐ nommenen Merkmalen Fachkompetenz und Sozialverhalten des Perso‐ nals sowie der Transparenz der Zuständigkeiten in der dienstleistenden Einheit signifikantes Gewicht zu. Eine Prüfung bzw. Erweiterung des Konstrukts der Servicequalität für die weitere Forschung scheint damit geraten. – Hinsichtlich der Wirkweise der internen Servicequalität auf die externe Servicequalität sprechen die hier generierten Ergebnisse dafür, dass von deutlich komplexeren Zusammenhängen auszugehen ist als von einem pauschalisierten, undifferenziert positiven Einfluss von Qualität in den unternehmensinternen Serviceinteraktionen auf die externe Ser‐ vicequalität: Merkmalen, die zur Schnelligkeit und Fehlerfreiheit des Prozessergebnisses der internen Services beitragen, kommt nach Rück‐ meldung der Anbieter in dieser Studie ein hohes Gewicht für die exter‐ ne Servicequalität zu, während Merkmale einer guten Interaktion zwi‐ schen internen Dienstleistern und den Vertriebsniederlassungen keinen bedeutsamen Effekt haben bzw. sogar einen negativen Beitrag zur ex‐ ternen Servicequalität leisten können. Vor dem Hintergrund dieser Implikationen aus der durchgeführten Studie wird noch einmal die ausgeprägte Relevanz der weiteren Erforschung des Phänomens Servicequalität in internen und externen KLB deutlich. Neben den Schlüssen für die Forschung, lassen sich aus den Ergebnissen auch Hinweise für die Praxis ableiten. 6. Schlussbetrachtung 340 Implikationen für die Unternehmenspraxis Die Beeinflussung der externen Servicequalität hat einen zentralen Stel‐ lenwert für Unternehmen in der heutigen Wirtschaftswelt zur Realisierung einer hohen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Die vorliegende empirische Studie lässt einige zentrale Ansatzhebel und Erkenntnisse ab‐ leiten, die Unternehmen nutzen können, um die Entstehung von Service‐ qualität in ihrer Organisation zu fördern: – Die Implementierung von internen Kunden-Lieferanten-Beziehun‐ gen kann als Maßnahme dienen, um durch die Etablierung einer inter‐ nen Servicequalität die externe Servicequalität zu steigern. Um erfolg‐ reich zu sein, muss die Implementierung eingebettet in den übergeord‐ neten Rahmen der Organisationskultur und kongruent zu ihren Normen und Praktiken verlaufen. Nach den Ergebnissen dieser Studie empfiehlt sich eine differenzierte Analyse, welche internen Qualitätsmerkmale für die Erbringung einer externen Servicequalität von besonderer Be‐ deutung sind. Im vorliegenden Kontext sollten Maßnahmen z. B. stär‐ ker auf die Schnelligkeit und Fehlerfreiheit der Prozesse abzielen als auf soziale Umgangsformen. – Der Organisationskultur kommt nach dieser Studie der höchste Ein‐ fluss auf die interne sowie die externe Servicequalität zu. Für Unter‐ nehmen bedeutet dies erstens, dass sie ihr grundlegendes Wertesystem durch Werte wie organisationale Kundenorientierung oder Qualitätsbe‐ wusstsein auf ihre strategischen Ziele abstimmen und diese Werte sichtbar zum Ausdruck bringen sollten, beispielsweise über Vorbilder (z. B. Ansprachen der Geschäftsleitung), Prozesse (z. B. Implementie‐ rung von Qualitätszirkeln oder Qualitätsmanagementsystemen) und weiteren sichtbaren Artefakten (z. B. Aushängen, Postern, internen Qualitäts- oder Kundenorientierungspreisen etc.). Zweitens sollten auch die organisationalen Strukturen kongruent zu den Servicequali‐ tätszielen sein, indem beispielsweise die Entscheidungskompetenzen so strukturiert sind, dass der Kunde davon profitiert, z. B. in Form von schnellen Entscheidungen in der Serviceinteraktion durch den ausfüh‐ renden Mitarbeiter. Drittens sollten die direkten Vorgesetzten die Wich‐ tigkeit der Servicequalität durch ihr Vorbild und aktives Verstärken ge‐ wünschten Mitarbeiterverhaltens unterstreichen. Beispielhafte Maß‐ nahmen sind die Verankerung von Qualitätszielen in den Zielvereinba‐ rungen von Führungskräften und Mitarbeitern, das aktive Nachhalten der Ziele durch die Führungskraft, die Aufnahme von Qualitätsthemen 6.2.2. 6.2. Implikationen 341 als fester Bestandteil von Teamsitzungen und die Belohnung außerge‐ wöhnlicher Beiträge zur Servicequalität. Viertens sollte auch der kolle‐ giale Umgang durch eine Ausrichtung auf eine hohe Servicequalität gekennzeichnet sein, z. B. indem es als sozial angemessen und er‐ wünscht gilt, Kollegen auf Fehler hinzuweisen, und indem eine hohe Servicequalität Ziel im täglichen Arbeiten ist. – Die persönliche Kundenorientierung des Personals lässt sich nicht über die Organisationskultur beeinflussen. Sollte das Ziel eines Unter‐ nehmens darin bestehen, die Kundenorientierung des Personals zu er‐ höhen, sollten daher andere Maßnahmen gewählt werden: Bei der Per‐ sonalauswahl kann z. B. darauf geachtet werden, Mitarbeiter mit einer hohen Kundenorientierung einzustellen, wozu geeignete diagnostische Kriterien und Verfahren zur Verfügung stehen sollten. Um die Kunden‐ orientierung der bereits angestellten Mitarbeiter zu steigern, können gezielte Initiativen implementiert werden. Dabei muss bewusst sein, dass die Beeinflussungsmöglichkeiten dieser individuellen Eigenschaft von Personen, d. h. ihrer Einstellung und Verhaltensdisposition, be‐ grenzt sind. – Initiativen zur Erhöhung der Servicequalität sollten durch Kommu‐ nikationsmaßnahmen flankiert werden, die von der Relevanz und dem Nutzen der Initiative überzeugen und positive emotionale Reaktionen darauf zu ermöglichen – z. B. indem Aktionen eingeführt werden, an denen die Beteiligten Spaß haben. Weiterhin sollte darauf geachtet werden, dass relevante Organisationsmitglieder (z. B. Leitung und Führungskräfte) die Initiative wahrnehmbar unterstützen, und es soll‐ ten Erfolge berichtet werden. – Wie bei jedem Change-Prozess ist die Einbindung der Betroffenen von zentraler Wichtigkeit für seinen Erfolg (Bungard, 2005a, S. 9). Ein Einbezug kann z. B. im Rahmen von Formaten eines aktiven Aus‐ tauschs geschehen, wie Workshops zur Ableitung konkreter Maßnah‐ men im Team, Dialogformate mit Mitgliedern der Unternehmenslei‐ tung oder eine unternehmensweite Plattform, die Anlässe zum Best- Practice-Sharing und Anregungen für weitere Verbesserungen bietet. – Erfolgskritisch für einen Implementierungserfolg ist vor allem auch die Gewährleistung der nötigen zeitlichen Kapazität. Das Unternehmen kann z. B. freigestellte Tage für die Ableitung von Maßnahmen zur Verfügung stellen, an denen beispielsweise keine Außendienstaktivitä‐ ten stattfinden müssen. Auch sollten die Projektverantwortlichen über 6. Schlussbetrachtung 342 die ausreichenden Ressourcen verfügen und im Rahmen eines verbind‐ lichen Zeitplans angehalten sein, Ergebnisse zu liefern. – Zentral ist auch ein Monitoring- und Rückmelde-Prozess zum Pro‐ jektstand, gemäß dem im Kontext organisationaler Veränderungen geltenden Credo „You can’t change what you don’t measure“ (Bun‐ gard, 2005c, S. 170). Der Bericht von Projektfortschritten sollte sich nicht auf die Teamebene beschränken, sondern die Berichte aus den Teams können in einem Statusbericht für das Gesamt-Unternehmen konsolidiert werden, um neben den lokalen Effekten auf Teamebene die Wichtigkeit der gesamten Initiative auf Unternehmensebene darzu‐ stellen. Ein solches Rückmeldeformat bietet auch die Möglichkeit, die Verzahnung zur Organisationskultur und den Zielen des Unternehmens deutlich zu machen. – Bei der Einführung von Initiativen ist es wichtig, darauf zu achten, ob ggf. unterschiedliche Ausgangsniveaus zwischen Personengruppen im Unternehmen im Bezug auf das erwünschte Zielverhalten bestehen, z. B. zwischen Mitarbeitern aus zentralen und dezentralen Einheiten. Die Beteiligten sollten sinnvoll an der Stelle eingebunden werden, die ihrem aktuellen Stand entspricht – Mitarbeiter mit langjähriger Kun‐ denerfahrung würden ggf. weniger von einem Grundlagentraining der Kundenorientierung profitieren als Mitarbeiter, die sich bisher nicht als Dienstleister verstanden haben. – Hinsichtlich einer gezielten Einwirkung auf die interne und externe Kundenzufriedenheit empfiehlt es sich, die für die spezifischen Kun‐ den relevanten Servicequalitätsmerkmale zu identifizieren und diffe‐ renzierte Wichtigkeitsprofile zu erstellen – nach Möglichkeit unter in‐ tensiver Einbindung der beteiligten Mitarbeiter, z. B. in Form von Workshops mit Vertretern aus unterschiedlichen Bereichen. So kann die Wichtigkeit des Themas für das Unternehmen demonstriert und der Dialog und das Verständnis der Anbieter für die jeweiligen Anforde‐ rungen der Kunden unterstützt werden. Es ergeht das Signal an die Be‐ teiligten, dass ihre Meinung wertgeschätzt wird, und gleichzeitig kön‐ nen Initiativen gezielt an jenen Stellschrauben ansetzen, die für die Be‐ teiligten von übergeordneter Relevanz sind. Ein solches Vorgehen er‐ laubt den fokussierten Einsatz von Ressourcen – beispielsweise Zeit der Mitarbeiter oder finanzielle Mittel – bei gleichzeitig hoher Erfolgs‐ wahrscheinlichkeit, da an genau jenen Ansatzpunkten gearbeitet wird, die den höchsten Nutzen mit sich bringen. Eine fundierte Begleitung des Prozesses, z. B. durch geschulte Moderatoren, die im Qualitätsma‐ 6.2. Implikationen 343 nagement erfahren sind, sowie eine systematische begleitende Evalua‐ tion und Steuerung der Umsetzung kann essenziell sein für Prozess‐ fortschritt und Qualitätssicherung. – Zur Steigerung der Qualitätsbewertung aus Kundensicht kann nicht nur an einer Steigerung von Leistungsmerkmalen angesetzt werden, die in einer erhöhten wahrgenommenen Servicequalität resultieren sollten. Eine zweite Möglichkeit besteht darin, durch ein gezieltes Erwar‐ tungsmanagement auf die Kundenerwartungen einzuwirken, um diese z. B. an eine realistisch leistbare Lieferfähigkeit anzupassen. So könn‐ ten beispielsweise realistische Lieferzeiten kommuniziert werden oder im Rahmen von Kommunikationsmaßnahmen begründet werden, wel‐ che Form des individuellen Eingehens auf Kundenwünsche möglich ist – idealerweise in Verbindung mit der Angabe von nachvollziehbaren Argumenten. – Unternehmen sollte bewusst sein, dass sie durch die Förderung der in‐ ternen Servicequalität über zwei Wege auf die externe Kundenzu‐ friedenheit einwirken können: Neben der Begünstigung der externen Qualität durch die Qualität in den intern vorgelagerten Prozessen stellt auch die aus internen Leistungen resultierende interne Kundenzufrie‐ denheit einen eigenständigen Einflussfaktor auf die externe Kundenzu‐ friedenheit dar. Damit können Organisationen auch unabhängig von der externen Qualität Anstrengungen zur Erhöhung der internen Kun‐ denzufriedenheit unternehmen, um die gewünschten Effekte auf Kun‐ denseite zu erreichen. Denkbar sind hierbei z. B. Maßnahmen zur Stei‐ gerung interner Leistungsmerkmale, die besonders bedeutsam für die Zufriedenheit der internen Kunden sind – in der vorliegenden Studie beispielsweise Merkmale des sozialen Umgangs (z. B. über Trainings, die gemeinsame Entwicklung eines internen Kodex für gewünschtes Verhalten, das Vorleben durch die Führungskraft oder Austauschforma‐ te) sowie die Zuverlässigkeit der internen Leistung. Alternativ kann auch über ein realistisches Erwartungsmanagement (s. o.) auf das Qua‐ litätsurteil der internen Kunden und ihre damit einhergehende Zufrie‐ denheit eingewirkt werden. Wenn die Entscheidung getroffen wird, Initiativen zur Etablierung von Servicequalität einzuführen, so empfiehlt sich für deren Steuerung ein sys‐ tematischer Prozess, um zum Projekterfolg beizutragen. Nach den Phasen eines klassischen Qualitätsmanagementprozesses (z. B. Meffert & Bruhn, 2009, S. 189) und unter Berücksichtigung von Erfolgsfaktoren aus dem 6. Schlussbetrachtung 344 Change Management (z. B. Bungard, 2005a, S. 10) könnte eine solche Im‐ plementierung beispielsweise wie in Abbildung 45 grob skizziert ablaufen. Implementierungsbegleitende Qualitäts- und Change Ma‐ nagementaktionen (Beispiel) Abbildung 45: 6.2. Implikationen 345 Kritische Reflexion, Limitationen und weiterführender Forschungsbedarf Charakteristika der durchgeführten Studie sollen an dieser Stelle kritisch reflektiert werden, um neben Stärken v. a. Limitationen zu identifizieren, die einschränkend berücksichtigt werden sollten und Ansatzpunkte für die weitere Forschung liefern. Auf konzeptioneller Ebene lassen sich folgende Punkte anmerken: Mit der Entwicklung der modifizierten Service-Profit Chain wurde ein umfas‐ sendes Rahmenmodell geschaffen, das auf Basis einer umfassenden theo‐ retischen Fundierung und unter Berücksichtigung aktueller empirischer Befunde als solide Konzeption zu bewerten ist. Die resultierende Güte der Mess- und Strukturmodelle sowie die identifizierten relevanten Zusam‐ menhänge zwischen den Elementen des Modells lassen diverse Erkennt‐ nisgewinne für Wissenschaft und Praxis ableiten (vgl. Abschnitt 6.1). Die Pfadstärken der gefundenen Wirkzusammenhänge und ihre Signifikanzen sprechen für die Aussagekraft der Untersuchung. Gerade der hohe Erklä‐ rungsbeitrag der externen Servicequalität an der externen Kundenzufrie‐ denheit ist positiv herauszustellen – so berichten andere Studien im B2B- Bereich z. B. Werte von 33% (Gounaris, 2005) oder 51% an aufgeklärter Varianz (Jayawardhena, 2010). Einschränkend muss an dieser Stelle aber auf die oft geringen Effektstärken der einzelnen Einflussfaktoren hinwie‐ sen werden. Auch die Varianzanteilserklärungen der Antezedenzien an der Servicequalität, die höchstens im moderaten Bereich liegen, liefern Hin‐ weise darauf, dass weitere wichtige Variablen in dieser Konzeption noch nicht berücksichtig wurden. Dazu werden besonders folgende Überlegun‐ gen relevant: – Hinsichtlich der bereits integrierten Antezedenzien sollte die For‐ schung sowohl das Verständnis zum Konstrukt Implementierungserfolg vertiefen als auch die spezifischen Effekte von Dimensionen der Orga‐ nisationskultur auf die kundenorientierte Denkhaltung und Handlungen der Mitarbeiter untersuchen, die in dieser Arbeit hypothesenabwei‐ chend nicht bedeutsam wurden. – Bezüglich der Identifikation weiterer Antezedenzien muss angemerkt werden, dass durch die hier vorliegende Fokussierung auf prinzipiell vom Unternehmen beeinflussbare Ansatzpunkte des Mitarbeiterverhal‐ tens Merkmale der Kunden und Beziehungen völlig unberücksichtigt blieben, obwohl – wie die Dienstleistungstriade in Abschnitt 2.1 zeigt – die Interaktion im Servicegeschehen immer ein Zusammenwirken 6.3. 6. Schlussbetrachtung 346 von Kunde und Servicemitarbeiter beinhaltet. Im Hinblick auf die In‐ teraktion könnten die Phase der Beziehung (Powers & Regan, 2007, S. 1240) oder die Häufigkeit der Interaktion (Stock-Homburg, 2012, S. 181) die Zusammenhänge moderieren. Im Kontext interner KLB er‐ geben sich zudem Hinweise auf die Rolle der Konflikte oder Verbun‐ denheit zwischen Abteilungen (Hadwich & Keller, 2015, S. 195). Ge‐ mäß der Service-Dominant-Logic der Marketingdisziplin (Vargo & Lusch, 2004, 2011; Gummesson, Lusch & Vargo, 2010) kommt dem Kunden der zentrale Stellenwert zu, da er immer Ko-Produzent der Leistung ist und sein Werturteil das ausschlaggebende für den Unter‐ nehmenserfolg ist (Vargo & Lusch, 2011, S. 7). Zukünftige For‐ schungsarbeiten sollten sich daher vor allem auf die Identifikation von relevanten Merkmalen auf Kundenseite konzentrieren, beispielsweise seine spezifischen Wertmaßstäbe (Vargo & Lusch, 2011, S. 7). Auch für die B2B-Kunden kann argumentiert werden, dass ihr Verhalten von organisationalen, individuellen und situationellen Antezedenzien be‐ einflusst wird. Beispielsweise ergeben sich im B2B-Kontext Hinweise auf die Rolle der Organisationskultur des Kunden (z. B. Hewett et al., 2002, S. 234) und auch die Rolle individueller Merkmale wird disku‐ tiert (Stock-Homburg, 2012, S. 83). Nach der Service-Dominant-Logic sind weiterhin das Wissen und die Fähigkeiten der Anbieter „die Basis‐ einheit von Austauschprozessen“ (Bruhn, 2013, S. 56). Daher sollten die für die modifizierte Service-Profit Chain zentralen Leistungspo‐ tenziale der Mitarbeiter ermittelt und in das Modell integriert werden. – Bezogen auf den Wirkmechanismus der Antezedenzien auf das Mitar‐ beiterverhalten könnte nach der Theorie des geplanten Verhaltens (vgl. Seite 151) argumentiert werden, dass die jetzige Wirkfolge um Media‐ torvariablen der Verhaltensabsicht sowohl auf Mitarbeiter- (zwischen Antezedenzien und Servicequalität) als auch Kundenseite (zwischen Kundenzufriedenheit und faktischer Kundenbindung) zu ergänzen ist. – Hinsichtlich der Erfolgswirkungen der Kette ist einschränkend anzu‐ merken, dass die Abbildung der modifizierten Service-Profit Chain in dieser Studie mit dem Konstrukt der Verhaltenswirkungen auf Kunden‐ seite endet. Aufschlussreich wäre die Integration von ökonomischen Erfolgskennziffern, um den wirtschaftlichen Nutzen und die erreich‐ ten Effekte quantifizierbar zu machen. – Der relativ geringe Anteil an aufgeklärter Varianz an der Kundenbin‐ dung spricht dafür, dass weitere Einflussfaktoren auf die Kunden‐ bindung integriert werden können. So bestehen z. B. Hinweise auf den 6.3. Kritische Reflexion, Limitationen und weiterführender Forschungsbedarf 347 Einfluss einer Bindung an den Mitarbeiter auf die Kundenbindung an das B2B-Unternehmen (Palmatier et al., 2007). – Neu entwickelte Modelle sollten ihre Überlegenheit gegenüber alterna‐ tiven theoretisch basierten Modellkonzeptionen unter Beweis stellen (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 737f.). Nach den ersten positiven Ergebnissen der vorliegenden Konzeption sollte in der weiterführenden Forschung das hier entwickelte Modell mit weiteren Modifikationen der Service-Profit Chain verglichen werden. – Zukünftige Studien sollten sich auch einer tieferen theoretisch-kon‐ zeptionellen Durchdringung des Servicequalitätskonstrukts wid‐ men – zum einen, da die im Servicequalitätskonstrukt ergänzten Facet‐ ten ihre signifikante Rolle für die interne und externe Kundenzufrie‐ denheit demonstrieren konnten, zum anderen, da auf inhaltlicher Ebene erste Hinweise bestehen für unterschiedliche Gewichte von Qualitäts‐ merkmalen von internen Services für die externe Servicequalität. Bei der Entwicklung des Messinstruments wurde zur Erfassung der rele‐ vanten Variablen auf die Verwendung validierter und empirisch bewährter Skalen gesetzt bzw. für das Konstrukt Implementierungserfolg auf der Ba‐ sis etablierter Theorien Indikatoren generiert. Es wurde ein breites Spek‐ trum an Konstrukten erfasst, was erstens die Analyse der umfassenden Ef‐ fekte in der postulierten Kausalkette erlaubte und zweitens auch die Prü‐ fung von Moderatoreffekten sowie inhaltliche Erklärungen für unplausible Befunde zuließ (zum Beispiel Erklärungen für den mangelnden Einfluss des Implementierungserfolgs auf die externe Servicequalität, s. Ab‐ schnitt 5.3.2.2, oder für den mangelnden Effekt der Zuverlässigkeit inter‐ ner Leistungen für die externe Servicequalität). Vor dem Hintergrund der Bandbreite an interessierenden Effekten in der Mitarbeiterstichprobe wur‐ de bei der Konstruktion des Messinstruments auch das Ziel verfolgt, so ökonomisch wie möglich die Zielvariablen zu erfassen, um Befragungsab‐ brüchen vorzubeugen. Die Bereitschaft der internen Mitarbeiter, mehr als einem ihrer Dienstleister Feedback zu geben (durchschnittlich drei) sowie die zufriedenstellende Rücklaufquote der internen und externen Dienst‐ leister mit geringen Anteilen an fehlenden Werten sprechen für die Effek‐ tivität dieser Maßnahme. Die resultierenden Validitäts- und Reliabilitäts‐ kenngrößen sprechen grundlegend für die Güte der verwendeten Messmo‐ delle. Dennoch ergeben sich auch hier Limitationen: – Die für den Messansatz des Servicequalitätskonstrukts verwendeten Items negativer Formulierung zeigten auch nach Rekodierung der 6. Schlussbetrachtung 348 Werte mangelnde Güte und mussten auf dieser Basis ausgeschlossen werden. Hier wäre ein quantitativer Pre-Test hilfreich gewesen, um auf diese Problematik vor der Datenerhebung aufmerksam zu machen und Anpassungen der Items zu ermöglichen. Auch könnte dieser Effekt auf eine Unaufmerksamkeit im Antwortverhalten hindeuten (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 99) – Unaufmerksamkeit kann sich dabei darauf beziehen, dass der Befragte nicht erkennt, dass sich die gängige Ant‐ wortskala für einige (d. h. negativ formulierte) Fragen ändert (Van Sonderen, Sanderman & Coyne, 2013, S. 4), oder dass eine Person grundlegend den Fragebogen nur noch schnell beantworten will, um zum Ende zu gelangen. Während die erste Erklärung nur die Validität der negativen Items in Frage stellt und mit ihrem Ausschluss gelöst werden kann, zieht die zweite Erklärung die Aussagekraft der gesam‐ ten Ergebnisse in Zweifel. Gegen die zweite Erklärung sprechen in die‐ ser Studie die Nutzung der gesamten Antwortskala durch die Befragten sowie die hohe Aufgeschlossenheit, mehreren Anbietern Feedback zu geben: So generierten 414 interne Kunden über 1200 Kundenfeed‐ backs. Daher wird in der vorliegenden Studie der Ausschluss negativ formulierter Items als angemessene Maßnahme erachtet. Folgestudien sollten aber bei der Operationalisierung dieses Problem berücksichti‐ gen. – Die Bereinigung der Servicequalitätsindikatoren führte zu einer finalen Konstitution der Servicequalitätskonstrukt-Facetten durch Single-Items bzw. Skalen von maximal zwei Items, was eine Güteprüfung nur einge‐ schränkt zuließ. Zwar ist eine Abbildung des Servicequalitätskon‐ strukts durch wenige, inhaltlich heterogene Items in der aktuellen For‐ schung nicht unüblich (vgl. z. B. die Messung der B2B-Servicequalität über vier Items bei Homburg & Stock, 2004, S. 150, in internen KLB über acht Items bei Hadwich & Keller, 2015, S. 199). Unter messtheo‐ retischen Gesichtspunkten stellen aber eine weiterführende empirische Validierung der Facetten des Konstrukts und Entwicklung und Vali‐ dierung einer ausgedehnteren Item-Batterie zur Erfassung der Servicequalität sinnvolle Ziele dar. – Obwohl das Fornell/Larcker-Kriterium erfüllt war und die beiden Kon‐ strukte auch im nomologischen Bezugsrahmen ihre Unterschiedlichkeit unter Beweis stellten, ergaben sich durch zu hohe Effektstärken Hin‐ weise auf eine mangelnde Diskriminanzvalidität von Servicequali‐ tät und Kundenzufriedenheit. Dieser Auffälligkeit könnte über eine umfassendere Operationalisierung des Servicequalitätskonstrukts eben‐ 6.3. Kritische Reflexion, Limitationen und weiterführender Forschungsbedarf 349 falls begegnet werden bzw. sie sollte einer weiterführenden Prüfung unterzogen werden. – Der geringe Varianzanteil, der am Konstrukt Kundenbindung erklärt werden konnte, und das auffällige Regressionsgewicht bei Indikator KB1 liefern Hinweise darauf, dass die Abbildung der Kundenbin‐ dung über eine erweiterte Itembatterie einen Mehrwert für die Kon‐ struktgüte liefern könnte. – Zwar basiert die Analyse der modifizierten Service-Profit Chain auf einer Integration von Daten unterschiedlicher Teilstichproben, diese wurden aber im Falle der Anbieter und internen Kunden anhand des gleichen Instruments erhoben, so dass ein Common Method Bias (z. B. Homburg & Klarmann, 2006a, S. 733) grundlegend nicht ausge‐ schlossen werden kann. Allerdings sprechen die Ergebnisse des Har‐ man’s One Factor-Test gegen das Vorliegen eines solchen Effekts: In der explorativen Faktorenanalyse ergeben sich sowohl für die interne als auch die externe Stichprobe mehrfaktorielle Lösungen, deren stärkste Faktoren jeweils 26% bzw. 44% Prozent der Gesamtvarianz erklären und damit unter dem kritischen Schwellenwert von 50 Prozent liegen (s. Podsakoff et al., 2003, S. 889). Zukünftige Forschung sollte allerdings die Methoden der Datenerfassung erweitern – z. B. qualitati‐ ve und quantitative Verfahren kombinieren. Die Datenerhebung fand in Form einer online-basierten, freiwilligen Be‐ fragung statt. Die Relevanz der Thematik wurde im Vorfeld herausgestellt, der Wert des Beitrags jedes einzelnen Teilnehmers betont und durch die Unterschrift des Vorstandsvorsitzenden die Bedeutung der Umfrage für das Unternehmen demonstriert. Verschiedene Gründe für eine mangelnde Teilnahme wurden im Vorfeld ausgeschlossen, so fand z. B. die Mitarbei‐ terbefragung während der Arbeitszeit statt, es bestanden die Möglichkeit für Rückfragen bei einem unabhängigen Institut sowie die Option, statt der Online-Version einen papierbasierten Fragebogen auszufüllen und anonym einzusenden. Besondere Wichtigkeit wurde der Einhaltung von Anonymi‐ tätsauflagen bei Mitarbeiterdaten beigemessen. Für den Erfolg dieser Maßnahme sprechen die hohe Rücklaufquote bei der Mitarbeiterbefragung und das differenzierte Antwortverhalten: Dass die ganze Bandbreite an Antwortmöglichkeiten ausgeschöpft wurde, spricht dafür, dass ehrliche Einschätzungen abgegeben wurden, keine sozial erwünschten Antworten. Bei der externen Kundengruppe hatte neben Wahrung der Anonymitäts‐ prinzipien die Wahrung der Freiwilligkeit der Teilnahme oberste Priorität. 6. Schlussbetrachtung 350 Die Einhaltung dieser Auflage führte zu einigen gravierenden Nachteilen in Bezug auf die erhaltenen Daten in Abhängigkeit der Stichproben: – Dadurch, dass kein Feedback an einzelne Servicemitarbeiter gegeben werden durfte, sondern nur an die jeweilige dienstleistende Einheit, konnte kein direktes Matching von Kunde- und Anbieterdaten er‐ folgen, weil die Stichprobengröße auf dem aggregierten Niveau der dienstleistenden Einheiten (ngesamt=31) nicht für eine methodisch fun‐ dierte Analyse ausgereicht hätte. Weiterführende Forschung sollte ent‐ sprechende Matching-Möglichkeiten von Kunden- und Anbieterdaten zulassen. So könnte auf Basis einer höheren Anzahl von untersuchten dienstleistenden Einheiten ein Matching von Daten auf Ebene der dienstleistenden Einheit erfolgen oder es könnten auch dyadische Da‐ tenpaare aus Kunden- und Mitarbeiterdaten kombiniert werden, wenn die Möglichkeit besteht, die Daten auf individueller Ebene aufeinander zu beziehen. Der Vorteil des Matchings besteht im simultanen Einbe‐ zug von Angaben der Mitarbeiter zur Ausprägung der unternehmensin‐ ternen Antezedenzien und den resultierenden Effekten auf Kundenseite aus Kundensicht. Die hier gewählte Operationalisierung der externen Servicequalität in Teilmodell 1 bis 3 als Selbstbild externer Anbieter ist mit dem Risiko verbunden, dass solch eine „einseitige Erhebung“ ggf. zu verzerrten Ergebnissen führt (Gleitsmann, 2007, S. 104). Der Einbe‐ zug von Kundendaten würde dieses Problem lösen und zudem erlau‐ ben, die modifizierte Service-Profit Chain gesamthaft zu modellieren. – Ein Matching der Daten der externen Anbieter (als Empfänger der in‐ ternen Servicequalität) und der externen Kunden (als Empfänger der externen Servicequalität) bietet die Möglichkeit, die genauen Einflüs‐ se der Facetten der internen auf die externe Servicequalität weiter‐ führend zu erforschen. Eine solche Analyse könnte auch Aufschluss zum mangelnden Effekt der internen Zuverlässigkeit auf die externe Qualität in dieser Studie geben, der in Kontrast zu bisherigen Befunden steht (Bouranta et al., 2009; Bellou & Andronikidis, 2008). – Aufgrund der geringen Rücklaufquote in der Kundenstichprobe kann keine Repräsentativität der Kunden für die Gesamtpopulation un‐ terstellt werden. Während der Datenerhebung fand ein Hackerangriff auf die Kommunikationsplattform des Unternehmens und seiner exter‐ nen Kunden statt. Aufgrund der Sensibilität des Zwischenfalls wurde die Entscheidung getroffen, neben den wöchentlichen Erinnerungs‐ mails keine Aktionen vorzunehmen, um die Teilnahme zu steigern. 6.3. Kritische Reflexion, Limitationen und weiterführender Forschungsbedarf 351 – Die resultierenden Stichprobengrößen für die internen (n=100) und ex‐ ternen (n=314) Dienstleister sind ausreichend, um fundiert eine Aus‐ wertung mit dem PLS-Ansatz vornehmen zu können. Zudem ist ihre Größe vergleichbar, sodass Effekte in ähnlicher Stärke identifiziert werden können. Die Anzahl der Feedbacks interner Kunden (n=1.202) ist dagegen über fünfmal so groß wie die der externen Kunden (n=214), was zu einer Verzerrung führen kann: In der Stichprobe der internen Kunden werden bereits kleinere Effekte signifikant, die mögli‐ cherweise in ähnlichem Ausmaß bei den externen Kunden vorliegen, aber hier auf Basis der Stichprobengröße gegebenenfalls nicht statis‐ tisch bedeutsam werden. Mit der Überprüfung der Entstehung von Servicequalität in internen KLB wird ein Beitrag zu einem Forschungsfeld geleistet, das sich bisher durch eine spärliche empirische Studienlandschaft auszeichnet (z. B. Hadwich & Keller, 2015, S. 170). Um eine grundlegende Vergleichbarkeit interner und externer Kunden zu gewährleisten, wurde die Studie im B2B-Kontext an‐ gesiedelt. In diesem Bereich ist die Relevanz der Thematik vor dem Hin‐ tergrund der Bedeutsamkeit der Kundenbeziehung besonders hoch (Günter & Helm, 2015, S. 605). Mit dem gewählten Unternehmen wurde ein For‐ schungspartner gewonnen, der eine Initiative implementiert hat, in deren Rahmen sich das situationelle Antezedens Implementierungserfolg erhe‐ ben ließ. Weiterhin lassen sich simultan interne und externe KLB erfor‐ schen, wodurch eine grundlegend ähnliche Voraussetzung für die Erfas‐ sung der Variablen Organisationskultur und Implementierungserfolg un‐ terstützt wird. So darf davon ausgegangen werden, dass kontextübergrei‐ fend „Gleiches mit Gleichem“ verglichen wird und kein Inkommensurabi‐ litätsproblem besteht. Die Wahl eines einzelnen Unternehmens mit seinen spezifischen Gegebenheiten führt allerdings auch zu einer mangelnden Generalisierbarkeit der Ergebnisse in Bezug auf andere Kontexte. Hier sollte weiterführende Forschung ansetzen: – Das Forschungsmodell sollte in anderen internen KLB sowie ande‐ ren Branchen überprüft werden, um Hinweise auf seine Generalisier‐ barkeit zu erhalten. Im vorliegenden Kontext lag der Fokus auf einem B2B-Serviceangebot; die Gültigkeit des Modells in anderen B2B-Be‐ ziehungen (vgl. Abschnitt 2.1.3) könnte weiteren Aufschluss zu seiner Generalisierbarkeit geben. – Die gewählten Teilstichproben sollten geeignetere Formen des Matchings von Kunden- und Mitarbeiterdaten erlauben (s. o.) und die 6. Schlussbetrachtung 352 modifizierte Service-Profit Chain unter diesen Voraussetzungen gesamthaft geprüft werden. – Das neu entwickelte Konstrukt Implementierungserfolg sollte seine Übertragbarkeit auf andere Kontexte unter Beweis stellen. Seine Transferierbarkeit auf andere Inhalte als die Steigerung von Service‐ qualität sollte geprüft werden. – Die Entwicklung der Effekte über die Zeit – z. B. mit Fortschreiten der Implementierung einer Initiative oder in Abhängigkeit der Stufen im Kundenlebenszyklus – anhand eines Längsschnitt-Designs würde weiterführenden Aufschluss über die identifizierten Effekte und ihre Stabilität generieren lassen. Die Datenauswertung erfolgte im Schwerpunkt anhand kausalanalytischer Verfahren, die als „erste und bislang einzige Methode […] die Analyse von komplexen Abhängigkeitsstrukturen [erlauben] bei gleichzeitiger Be‐ rücksichtigung der Problematik, dass viele theoretisch interessante Phäno‐ mene nicht direkt messbar sind“ (Homburg & Klarmann, 2006a, S. 727). Mit dem PLS-Ansatz wurde ein Verfahren gewählt, für das die Größe der vorliegenden Teilstichproben keine grundlegende Einschränkung der Güte der Ergebnisse darstellt. Allerdings ergeben sich aus dem gewählten Ver‐ fahren auch Limitationen für die Analyse der Daten: – Der PLS-Ansatz basiert auf der Prämisse linearer Zusammenhänge und erlaubt keine Identifikation nicht-linearer Effekte, die aber bei Ana‐ lyse des Zusammenhangs von Kundenzufriedenheit und -bindung durchaus gefunden werden (vgl. z. B. Homburg & Bucerius, 2012, S. 58ff. für einen Überblick an Studien). Auch in dieser Arbeit könnte ein ggf. vorliegender nicht-linearer Effekt einen Grund für die geringe Varianzanteilsaufklärung der Kundenzufriedenheit an der Kundenbin‐ dung darstellen. Hier kann die statistische Prüfung anhand der Univer‐ sellen Strukturmodellierung (USM) weiteren Aufschluss geben. Diese ist nicht an Linearitätsannahmen gebunden (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 267) und erlaubt das Aufdecken neuer Pfade, nicht-linearer Zusammenhänge, Interaktions- und Moderationseffekte (vgl. Buckler & Hennig-Thurau, 2008; Buckler, 2001). Der Ansatz ist in den letzten Jahren in der Marketingforschung wiederholt zum Einsatz gekommen (vgl. Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 271ff.; Rigdon, Ringle & Sarstedt, 2010; Wiedmann & Buckler, 2008; Wiedmann, Boecker & Buckler, 2005), auch in externen (z. B. Meldau, 2007) und internen (z. B. Röder, 2012) Servicekontexten. Daher scheint es geraten, USM zur 6.3. Kritische Reflexion, Limitationen und weiterführender Forschungsbedarf 353 vertiefenden Analyse des Effekts von Kundenzufriedenheit auf Kun‐ denbindung in der modifizierten Service-Profit Chain einzusetzen. – Unter der Voraussetzung einer ausreichend großen Stichprobe könnte eine weiterführende mehrebenenanalytische Auswertung Aufschluss geben, ob neben Effekten auf Ebene der Personen auch auf aggregier‐ ter Ebene der dienstleistenden Einheiten Effekte vorliegen bzw. sogar auf Ebene der Servicekontexte interne gegenüber externen KLB. In der Empirie finden sich erste Hinweise auf den Einfluss eines Faktors hö‐ herer Ordnung der Organisationseinheit bei Untersuchung des Wirkge‐ füges Servicequalität, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (Tay‐ lor, 1997). Insgesamt bietet die vorliegende Arbeit einen Forschungsbeitrag in einem hochrelevanten Themenfeld, für das durch die gewonnenen Ergebnisse ein Grundstein zur Ableitung weiterführender Hypothesen gelegt worden ist. 6. Schlussbetrachtung 354 Literaturverzeichnis Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Hrsg.), Advances in experimental social psychology (Band 2) (S. 267-299). New York: Academic Press. Ajzen, I. (1991). The Theory of Planned Behavior. Organizational Behavior and Hu‐ man Decision Processes, 50(2), 179-211. Ajzen, I. (1987). Attitudes, traits, and actions: Dispositional prediction of behavior in personality and social psychology. In L. Berkowitz (Hrsg.), Advances in experimen‐ tal social psychology (Band 20) (S. l-63). 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Literaturverzeichnis 400 Anhang Prüfung der Multinormalverteilung der Daten Anmerkung: Für alle Indikatoren der Konstrukte wurde die Multinormalverteilung der Daten in zwei Schritten geprüft: Erstens anhand des Kolmogorow-Smirnow-Tests (KS-Test) sowie Shapi‐ ro-Wilk-Tests (SW-Test), zweitens anhand der Kennwerte zur Schiefe und Wölbung (Kurtosis). Im Folgenden finden sich die Ergebnisse der statistischen Analysen für die Indikatoren je Kon‐ strukt. Konstrukt „Kundenorientierung“: Ergebnisse KS- und SW-Test Item- Kürzel Item-Inhalt Kolmogorow- Smirnow1) Shapiro-Wilk Statis‐ tik df2) Sign.3) Statis‐ tik df2) Sign.3) KoE1 Ich fühle mich persönlich für die Zufrieden‐ heit meiner [in/externen] Kunden verantwort‐ lich. ,343 434 ,000 ,711 434 ,000 KoE2 Ich finde Kundenorientierung wichtig für meine persönliche Entwicklung im Unterneh‐ men. ,333 434 ,000 ,698 434 ,000 KoE3 Unangenehme Erfahrungen im Umgang mit [in/externen] Kunden nutze ich, um daraus zu lernen. ,256 434 ,000 ,784 434 ,000 KoE4 Ich empfinde häufigen Kontakt mit meinen [in/externen] Kunden als angenehm. ,241 434 ,000 ,822 434 ,000 KoE5 Mir fällt es leicht, mich in die Lage meiner [in/externen] Kunden hineinzuversetzen. ,247 434 ,000 ,840 434 ,000 KoV1 Ich unterstütze meine [in/externen] Kunden aktiv bei dem Erreichen ihrer Ziele. ,241 434 ,000 ,795 434 ,000 KoV2 Ich tausche mich regelmäßig mit meinen [in/ externen] Kunden über ihre Bedürfnisse aus. ,198 434 ,000 ,897 434 ,000 KoV3 Ich lasse meine [in/externen] Kunden ausre‐ den und höre ihnen aufmerksam zu. ,308 434 ,000 ,727 434 ,000 KoV4 Ich bereite wichtige Gespräche mit meinen [in/externen] Kunden angemessen vor. ,252 434 ,000 ,848 434 ,000 KoV5 Ich frage meine [in/externen] Kunden von mir aus nach Feedback zu den Leistungen, die ich erbringe. ,186 434 ,000 ,918 434 ,000 1) Signifikanzkorrektur nach Lilliefors, 2) df = degrees of freedom (Freiheitsgrade), 3) Sign. = Signifikanz Anmerkung: Signifikanz-Werte von ≤ 0,05 werden als Zeichen für die Abweichung von der Nor‐ malverteilung interpretiert. 8. Anhang A: A.1a: 401 Konstrukt „Kundenorientierung“: Kennwerte Schiefe und Wölbung Item- Kürzel Item-Inhalt N Schiefe Stan‐ dard‐ fehler der Schiefe Wöl‐ bung Stan‐ dard‐ fehler der Wöl‐ bung Gül‐ tig Feh‐ lend KoE1 Ich fühle mich persönlich für die Zufrie‐ denheit meiner [in/externen] Kunden ver‐ antwortlich. 434 5 -1,460 ,117 3,618 ,234 KoE2 Ich finde Kundenorientierung wichtig für meine persönliche Entwicklung im Unter‐ nehmen. 434 5 -1,612 ,117 4,810 ,234 KoE3 Unangenehme Erfahrungen im Umgang mit [in/externen] Kunden nutze ich, um daraus zu lernen. 434 5 -,973 ,117 1,934 ,234 KoE4 Ich empfinde häufigen Kontakt mit mei‐nen [in/externen] Kunden als angenehm. 434 5 -1,002 ,117 1,556 ,234 KoE5 Mir fällt es leicht, mich in die Lage mei‐ ner [in/externen] Kunden hineinzuverset‐ zen. 434 5 -,669 ,117 ,756 ,234 KoV1 Ich unterstütze meine [in/externen] Kun‐den aktiv bei dem Erreichen ihrer Ziele. 434 5 -1,024 ,117 1,875 ,234 KoV2 Ich tausche mich regelmäßig mit meinen [in/externen] Kunden über ihre Bedürfnis‐ se aus. 434 5 -,335 ,117 ,038 ,234 KoV3 Ich lasse meine [in/externen] Kunden aus‐reden und höre ihnen aufmerksam zu. 434 5 -1,439 ,117 4,143 ,234 KoV4 Ich bereite wichtige Gespräche mit mei‐ nen [in/externen] Kunden angemessen vor. 434 5 -,856 ,117 ,691 ,234 KoV5 Ich frage meine [in/externen] Kunden von mir aus nach Feedback zu den Leistun‐ gen, die ich erbringe. 434 5 -,088 ,117 -,515 ,234 Anmerkung: Grau unterlegte Felder: In Einklang mit Curran, Finch und West (1996, S. 28) wer‐ den Werte von │≥2│ für die Schiefe und │≥7│für die Wölbung als Zeichen für eine moderate Abweichung von der Normalverteilung interpretiert. A.1b: 8. Anhang 402 Konstrukt „Implementierungserfolg“: Ergebnisse KS- und SW-Test Item- Kürzel Item-Inhalt Kolmogorow- Smirnow1) Shapiro-Wilk Sta‐ tistik df2) Sign.3) Statis‐ tik df2) Sign.3) indIE1 Ich fühle mich gut über das Projekt infor‐ miert. ,194 437 ,000 ,900 437 ,000 indIE2 Ich kann die Ziele des Projekts nachvollzie‐ hen. ,273 437 ,000 ,839 437 ,000 indIE3 Ich persönlich finde, dass Kundenorientierung für unser Unternehmen wichtig ist. ,489 437 ,000 ,473 437 ,000 indIE4 Mir macht die Arbeit am Projekt Spaß. ,251 437 ,000 ,877 437 ,000 indIE5 Ich habe Zeit und Kapazität, um am Projekt mitzuarbeiten. ,222 437 ,000 ,892 437 ,000 indIE6 Ich wünsche mir mehr Feedback zu den Er‐ gebnissen des Projekts. (umkodiert) ,262 437 ,000 ,861 437 ,000 orgIE1 Meine Führungskraft treibt das Projekt voran. ,235 437 ,000 ,889 437 ,000 orgIE2 Meine [Einheit] nimmt insgesamt das Projekt sehr wichtig. ,217 437 ,000 ,894 437 ,000 orgIE3 Ich habe das Gefühl, dass das Projekt in unse‐ rem Unternehmen insgesamt sehr wichtig ge‐ nommen wird. ,217 437 ,000 ,843 437 ,000 orgIE4 Ich bin überzeugt, dass das Projekt unser Un‐ ternehmen maßgeblich bei der Erreichung sei‐ ner strategischen Ziele unterstützt. ,255 437 ,000 ,816 437 ,000 orgIE5 Ich finde, die Umsetzung der Maßnahmen aus dem Projekt geht in unserer [Einheit] gut vor‐ an. ,202 437 ,000 ,894 437 ,000 orgIE6 Ich finde, meine [Einheit] hat sich durch das Projekt schon stärker in Richtung Kundenori‐ entierung entwickelt. ,216 437 ,000 ,887 437 ,000 1) Signifikanzkorrektur nach Lilliefors, 2) df = degrees of freedom (Freiheitsgrade), 3) Sign. = Signifikanz Anmerkung: Signifikanz-Werte von ≤ 0,05 werden als Zeichen für die Abweichung von der Nor‐ malverteilung interpretiert. A.2a: Anhang A: Prüfung der Multinormalverteilung der Daten 403 Konstrukt „Implementierungserfolg“: Kennwerte Schiefe und Wöl‐ bung Item- Kürzel Item-Inhalt N Schiefe Stan‐ dard‐ fehler der Schiefe Wöl‐ bung Stan‐ dard‐ fehler der Wöl‐ bung Gül‐ tig Feh‐ lend indIE1 Ich fühle mich gut über das Projekt in‐ formiert. 437 2 -,355 ,117 -,218 ,233 indIE2 Ich kann die Ziele des Projekts nach‐ vollziehen. 437 2 -,899 ,117 ,985 ,233 indIE3 Ich persönlich finde, dass Kundenorien‐ tierung für unser Unternehmen wichtig ist. 437 2 -2,570 ,117 7,218 ,233 indIE4 Mir macht die Arbeit am Projekt Spaß. 437 2 -,512 ,117 ,207 ,233 indIE5 Ich habe Zeit und Kapazität, um am Projekt mitzuarbeiten. 437 2 ,177 ,117 -,050 ,233 indIE6 Ich wünsche mir mehr Feedback zu den Ergebnissen des Projekts. (umkodiert) 437 2 ,616 ,117 ,186 ,233 orgIE1 Meine Führungskraft treibt das Projekt voran. 437 2 -,524 ,117 -,491 ,233 orgIE2 Meine [Einheit] nimmt insgesamt das Projekt sehr wichtig. 437 2 -,350 ,117 -,132 ,233 orgIE3 Ich habe das Gefühl, dass das Projekt in unserem Unternehmen insgesamt sehr wichtig genommen wird. 437 2 -,694 ,117 ,185 ,233 orgIE4 Ich bin überzeugt, dass das Projekt un‐ ser Unternehmen maßgeblich bei der Erreichung seiner strategischen Ziele unterstützt. 437 2 -,911 ,117 1,203 ,233 orgIE5 Ich finde, die Umsetzung der Maßnah‐ men aus dem Projekt geht in unserer [Einheit] gut voran. 437 2 -,256 ,117 -,120 ,233 orgIE6 Ich finde, meine [Einheit] hat sich durch das Projekt schon stärker in Richtung Kundenorientierung entwickelt. 437 2 -,384 ,117 ,043 ,233 Anmerkung: Grau unterlegte Felder: In Einklang mit Curran, Finch und West (1996, S. 28) wer‐ den Werte von │≥2│ für die Schiefe und │≥7│für die Wölbung als Zeichen für eine moderate Abweichung von der Normalverteilung interpretiert. Bei Item indIE3 handelt es sich um einen Indikator, der auf Basis seiner Kennwerte von der fina‐ len Konstruktspezifikation ausgeschlossen wurde und in die Auswertungen des Strukturmodells nicht mehr einging. A.2b: 8. Anhang 404 Konstrukt „Organisationskultur“: Ergebnisse KS- und SW-Test Item- Kürzel Item-Inhalt Kolmogorow- Smirnow1) Shapiro-Wilk Statis‐ tik df2) Sign.3) Statis‐ tik df2) Sign.3) Stra1 [Das Unternehmen] hat eine hohe Leistungs‐ orientierung. ,291 414 ,000 ,754 414 ,000 Stra2 [Das Unternehmen] hat eine hohe Kundenori‐ entierung. ,264 414 ,000 ,793 414 ,000 Stra3 [Das Unternehmen] hat eine hohe Qualitäts‐ orientierung. ,264 414 ,000 ,804 414 ,000 Stra4 [Das Unternehmen] ist offen gegenüber Neu‐ em. ,242 414 ,000 ,843 414 ,000 Strk1 Bei [dem Unternehmen] wird Wert auf ausge‐ prägte Führungsstrukturen gelegt. (umkodiert) ,258 414 ,000 ,835 414 ,000 Strk2 Statussymbole spielen eine wichtige Rolle bei [dem Unternehmen]. (umkodiert) ,186 414 ,000 ,902 414 ,000 Strk3 [Das Unternehmen] hat einen unbürokrati‐ schen Führungsstil. ,185 414 ,000 ,909 414 ,000 Strk4 Die Entscheidungswege bei [dem Unterneh‐ men] sind kurz. ,204 414 ,000 ,909 414 ,000 Strk5 Getroffene Entscheidungen werden bei [dem Unternehmen] schnell umgesetzt. ,211 414 ,000 ,884 414 ,000 Füh1 Bei Fehlern und Problemen wird bei [dem Unternehmen] als erstes nach Ursachen für das Problem gesucht, nicht nach jemandem, der Schuld hat. ,207 414 ,000 ,898 414 ,000 Füh2 Mitarbeiterinformation hat einen hohen Stel‐ lenwert bei [dem Unternehmen]. ,248 414 ,000 ,882 414 ,000 Füh3 Die Führungskräfte bei [dem Unternehmen] setzen großes Vertrauen in ihre Mitarbeiter. ,252 414 ,000 ,835 414 ,000 Füh4 Die Mitarbeiter bei [dem Unternehmen] wer‐ den am Entscheidungsprozess beteiligt. ,240 414 ,000 ,894 414 ,000 Füh5 Führungskräfte und Mitarbeiter bei [dem Un‐ ternehmen] arbeiten gemeinsam auf die Errei‐ chung der Ziele hin. ,255 414 ,000 ,866 414 ,000 Zsa1 Die Mitarbeiter bei [dem Unternehmen] ha‐ ben großen Handlungsspielraum, wie sie ihre Arbeitsergebnisse erreichen wollen. ,264 414 ,000 ,862 414 ,000 Zsa2 Wenn es Konflikte bei [dem Unternehmen] gibt, werden sie „unter den Teppich gekehrt“. (umkodiert) ,263 414 ,000 ,873 414 ,000 Zsa3 Das Verhältnis zwischen den Mitarbeitern bei [dem Unternehmen] zeichnet sich durch Teamorientierung aus, nicht durch Einzel‐ kämpfertum. ,248 414 ,000 ,877 414 ,000 A.3a: Anhang A: Prüfung der Multinormalverteilung der Daten 405 Item- Kürzel Item-Inhalt Kolmogorow- Smirnow1) Shapiro-Wilk Statis‐ tik df2) Sign.3) Statis‐ tik df2) Sign.3) Zsa4 Die Mitarbeiter bei [dem Unternehmen] set‐ zen großes Vertrauen in die Führungskräfte. ,279 414 ,000 ,852 414 ,000 1) Signifikanzkorrektur nach Lilliefors, 2) df = degrees of freedom (Freiheitsgrade), 3) Sign. = Signifikanz Anmerkung: Signifikanz-Werte von ≤ 0,05 werden als Zeichen für die Abweichung von der Nor‐ malverteilung interpretiert. Konstrukt „Organisationskultur“: Kennwerte Schiefe und Wölbung Item- Kürzel Item-Inhalt N Schiefe Stan‐ dard‐ fehler der Schiefe Wöl‐ bung Stan‐ dard‐ fehler der Wöl‐ bung Gül‐ tig Feh‐ lend Stra1 [Das Unternehmen] hat eine hohe Leis‐ tungsorientierung. 414 25 -,617 ,120 -,004 ,239 Stra2 [Das Unternehmen] hat eine hohe Kun‐ denorientierung. 414 25 -,586 ,120 ,187 ,239 Stra3 [Das Unternehmen] hat eine hohe Qua‐ litätsorientierung. 414 25 -,795 ,120 1,841 ,239 Stra4 [Das Unternehmen] ist offen gegenüber Neuem. 414 25 -,742 ,120 ,248 ,239 Strk1 Bei [dem Unternehmen] wird Wert auf ausgeprägte Führungsstrukturen gelegt. (umkodiert) 414 25 ,810 ,120 1,014 ,239 Strk2 Statussymbole spielen eine wichtige Rolle bei [dem Unternehmen]. (umko‐ diert) 414 25 ,170 ,120 -,677 ,239 Strk3 [Das Unternehmen] hat einen unbüro‐ kratischen Führungsstil. 414 25 -,124 ,120 -,516 ,239 Strk4 Die Entscheidungswege bei [dem Un‐ ternehmen] sind kurz. 414 25 -,085 ,120 -,362 ,239 Strk5 Getroffene Entscheidungen werden bei [dem Unternehmen] schnell umgesetzt. 414 25 -,326 ,120 ,175 ,239 Füh1 Bei Fehlern und Problemen wird bei [dem Unternehmen] als erstes nach Ur‐ sachen für das Problem gesucht, nicht nach jemandem, der Schuld hat. 414 25 -,339 ,120 -,159 ,239 Füh2 Mitarbeiterinformation hat einen hohen Stellenwert bei [dem Unternehmen]. 414 25 -,563 ,120 ,093 ,239 Füh3 Die Führungskräfte bei [dem Unterneh‐ men] setzen großes Vertrauen in ihre Mitarbeiter. 414 25 -,821 ,120 ,681 ,239 A.3b: 8. Anhang 406 Item- Kürzel Item-Inhalt N Schiefe Stan‐ dard‐ fehler der Schiefe Wöl‐ bung Stan‐ dard‐ fehler der Wöl‐ bung Gül‐ tig Feh‐ lend Füh4 Die Mitarbeiter bei [dem Unternehmen] werden am Entscheidungsprozess betei‐ ligt. 414 25 -,207 ,120 -,050 ,239 Füh5 Führungskräfte und Mitarbeiter bei [dem Unternehmen] arbeiten gemein‐ sam auf die Erreichung der Ziele hin. 414 25 -,607 ,120 ,280 ,239 Zsa1 Die Mitarbeiter bei [dem Unternehmen] haben großen Hand-lungsspielraum, wie sie ihre Arbeitsergebnisse erreichen wollen. 414 25 -,306 ,120 ,095 ,239 Zsa2 Wenn es Konflikte bei [dem Unterneh‐ men] gibt, werden sie „unter den Tep‐ pich gekehrt“. (umkodiert) 414 25 -,673 ,120 ,117 ,239 Zsa3 Das Verhältnis zwischen den Mitarbei‐ tern bei [dem Unternehmen] zeichnet sich durch Teamorientierung aus, nicht durch Einzelkämpfertum. 414 25 -,499 ,120 ,136 ,239 Zsa4 Die Mitarbeiter bei [dem Unternehmen] setzen großes Vertrauen in die Füh‐ rungskräfte. 414 25 -,650 ,120 ,562 ,239 Anmerkung: Grau unterlegte Felder: In Einklang mit Curran, Finch und West (1996, S. 28) wer‐ den Werte von │≥2│ für die Schiefe und │≥7│für die Wölbung als Zeichen für eine moderate Abweichung von der Normalverteilung interpretiert. Anhang A: Prüfung der Multinormalverteilung der Daten 407 Konstrukte „Servicequalität“, „Kundenzufriedenheit“ (Selbstbild Dienstleister): Ergebnisse KS- und SW-Test Item- Kürzel Item-Inhalt Kolmogorow- Smirnow1) Shapiro-Wilk Statis‐ tik df2) Sign.3) Statis‐ tik df2) Sign. 3) ZuSB1 Meine [Abteilung] ist zuverlässig. ,283 428 ,000 ,736 428 ,000 ZuSB2 Meine [Abteilung] hält den Zeitpunkt ein, den sie für die Lieferung versprochen hat. ,295 428 ,000 ,813 428 ,000 ReSB1 Meine [Abteilung] kann ihren Kunden genau sagen, wann sie mit der Lieferung rechnen können ,283 428 ,000 ,828 428 ,000 ReSB2 Meine [Abteilung] bearbeitet nicht jedes An‐ liegen sofort. (umkodiert) ,171 428 ,000 ,910 428 ,000 ReSB3 Die Mitarbeiter meiner [Abteilung] haben ge‐ nerell zu viel zu tun, um sofort auf die Anfra‐ gen ihrer Kunden zu reagieren. (umkodiert) ,233 428 ,000 ,898 428 ,000 LkSB1 Die Mitarbeiter/innen meiner [Abteilung] sind höflich. ,351 428 ,000 ,708 428 ,000 LkSB2 Die Mitarbeiter/innen meiner [Abteilung] sind vertrauenswürdig. ,277 428 ,000 ,781 428 ,000 EvSB1 Meine [Abteilung] geht auf die Anliegen ihrer Kunden individuell ein, anstatt Standardlö‐ sungen anzubieten. ,254 428 ,000 ,837 428 ,000 EvSB2 Meine [Abteilung] kennt die Bedürfnisse und Anforderungen ihrer Kunden nicht immer ge‐ nau. (umkodiert) ,195 428 ,000 ,899 428 ,000 EvSB3 Den Mitarbeitern/innen meiner [Abteilung] liegen die Interessen ihrer Kunden am Her‐ zen. ,244 428 ,000 ,816 428 ,000 FaSB Die Mitarbeiter/innen meiner [Abteilung] sind immer auf dem neuesten fachlichen Stand. ,241 428 ,000 ,876 428 ,000 SoSB Die Mitarbeiter/innen meiner [Abteilung] ver‐ halten sich so, dass die Kunden gerne in Kon‐ takt mit meiner Abteilung sind. ,285 428 ,000 ,809 428 ,000 TrSB Die Zuständigkeiten innerhalb meiner [Abtei‐ lung] sind den Kunden klar. ,227 428 ,000 ,872 428 ,000 A.4a: 8. Anhang 408 Gesamtservicequalität (Selbstbild Dienstleister) Item- Kürzel Item-Inhalt Kolmogorow- Smirnow1) Shapiro-Wilk Statis‐ tik df2) Sign.3) Statis‐ tik df2) Sign. 3) SQgSB Die Qualität der Dienstleistungen meiner [Ab‐ teilung] ist immer 100%ig perfekt. ,308 428 ,000 ,814 428 ,000 Kundenzufriedenheit (Selbstbild Dienstleister) Item- Kürzel Item-Inhalt Kolmogorow- Smirnow1) Shapiro-Wilk Statis‐ tik df2) Sign.3) Statis‐ tik df2) Sign. 3) KuzSB Alles in allem sind die Kunden mit den Dienstleistungen meiner [Abteilung] zufrie‐ den. ,331 428 ,000 ,758 428 ,000 1) Signifikanzkorrektur nach Lilliefors, 2) df = degrees of freedom (Freiheitsgrade), 3) Sign. = Signifikanz Anmerkung: Signifikanz-Werte von ≤ 0,05 werden als Zeichen für die Abweichung von der Nor‐ malverteilung interpretiert. Anhang A: Prüfung der Multinormalverteilung der Daten 409 Konstrukte „Servicequalität“, „Kundenzufriedenheit“ (Selbstbild Dienstleister): Kennwerte Schiefe und Wölbung Item- Kürzel Item-Inhalt N Schie‐ fe Stan‐ dard‐ fehler der Schiefe Wöl‐ bung Stan‐ dard‐ fehler der Wöl‐ bung Gül‐ tig Feh‐ lend ZuSB1 Meine [Abteilung] ist zuverlässig. 428 11 -,955 ,118 2,580 ,235 ZuSB2 Meine [Abteilung] hält den Zeitpunkt ein, den sie für die Lieferung versprochen hat. 428 11 -,573 ,118 1,309 ,235 ReSB1 Meine [Abteilung] kann ihren Kunden ge‐ nau sagen, wann sie mit der Lieferung rechnen können 428 11 -,390 ,118 ,443 ,235 ReSB2 Meine [Abteilung] bearbeitet nicht jedes Anliegen sofort. (umkodiert) 428 11 -,039 ,118 -,647 ,235 ReSB3 Die Mitarbeiter meiner [Abteilung] haben generell zu viel zu tun, um sofort auf die Anfragen ihrer Kunden zu reagieren. (um‐ kodiert) 428 11 ,064 ,118 -,305 ,235 LkSB1 Die Mitarbeiter/innen meiner [Abteilung] sind höflich. 428 11 -1,355 ,118 2,411 ,235 LkSB2 Die Mitarbeiter/innen meiner [Abteilung] sind vertrauenswürdig. 428 11 -,988 ,118 1,025 ,235 EvSB1 Meine [Abteilung] geht auf die Anliegen ihrer Kunden individuell ein, anstatt Stan‐ dardlösungen anzubieten. 428 11 -,589 ,118 ,405 ,235 EvSB2 Meine [Abteilung] kennt die Bedürfnisse und Anforderungen ihrer Kunden nicht immer genau. (umkodiert) 428 11 -,120 ,118 -,576 ,235 EvSB3 Den Mitarbeitern/innen meiner [Abtei‐ lung] liegen die Interessen ihrer Kunden am Herzen. 428 11 -,624 ,118 ,224 ,235 FaSB Die Mitarbeiter/innen meiner [Abteilung] sind immer auf dem neuesten fachlichen Stand. 428 11 -,295 ,118 -,005 ,235 SoSB Die Mitarbeiter/innen meiner [Abteilung] verhalten sich so, dass die Kunden gerne in Kontakt mit meiner Abteilung sind. 428 11 -,549 ,118 ,916 ,235 TrSB Die Zuständigkeiten innerhalb meiner [Abteilung] sind den Kunden klar. 428 11 -,446 ,118 -,298 ,235 A.4b: 8. Anhang 410 Gesamtservicequalität (Selbstbild Dienstleister) Item- Kürzel Item-Inhalt N Schie‐ fe Stan‐ dard‐ fehler der Schiefe Wöl‐ bung Stan‐ dard‐ fehler der Wöl‐ bung Gül‐ tig Feh‐ lend SQgSB Die Qualität der Dienstleistungen meiner [Abteilung] ist immer 100%ig perfekt. 428 11 -,694 ,118 ,572 ,235 Kundenzufriedenheit (Selbstbild Dienstleister) Item- Kürzel Item-Inhalt N Schie‐ fe Stan‐ dard‐ fehler der Schiefe Wöl‐ bung Stan‐ dard‐ fehler der Wöl‐ bung Gül‐ tig Feh‐ lend KuzSB Alles in allem sind die Kunden mit den Dienstleistungen meiner [Abteilung] zu‐ frieden. 428 11 -,524 ,118 1,714 ,235 Anmerkung: Grau unterlegte Felder: In Einklang mit Curran, Finch und West (1996, S. 28) wer‐ den Werte von │≥2│ für die Schiefe und │≥7│für die Wölbung als Zeichen für eine moderate Abweichung von der Normalverteilung interpretiert. Anhang A: Prüfung der Multinormalverteilung der Daten 411 Konstrukte „Servicequalität“, „Kundenzufriedenheit“ (Feedback Kunden): Ergebnisse KS- und SW-Test Item- Kürzel Item-Inhalt Kolmogorow- Smirnow1) Shapiro-Wilk Statis‐ tik df2) Sign.3) Statis‐ tik df2) Sign.3) ZuFB1 Ich erhalte von der [Abteilung] eine zu‐ verlässige Leistung. ,231 1413 ,000 ,820 1413 ,000 ZuFB2 Die [Abteilung] hält den Zeitpunkt ein, den sie für die Lieferung versprochen hat. ,249 1413 ,000 ,875 1413 ,000 ReFB1 Die [Abteilung] sagt mir genau, wann ich mit der Dienstleistung/Lieferung rechnen kann. ,252 1413 ,000 ,865 1413 ,000 ReFB2 Die [Abteilung] bearbeitet meine Anlie‐ gen nicht sofort. (umkodiert) ,187 1413 ,000 ,908 1413 ,000 ReFB3 Die Mitarbeiter/innen der [Abteilung] ha‐ ben generell zu viel zu tun, um sofort auf meine Anfragen zu reagieren. (umkodiert) ,212 1413 ,000 ,906 1413 ,000 LkFB1 Die Mitarbeiter/innen der [Abteilung] sind höflich. ,286 1413 ,000 ,746 1413 ,000 LkFB2 Die Mitarbeiter/innen der [Abteilung] sind vertrauenswürdig. ,288 1413 ,000 ,777 1413 ,000 EvFB1 Die Mitarbeiter/innen der [Abteilung] ge‐ hen auf meine Anliegen individuell ein, anstatt mir eine Standardlösung anzubie‐ ten. ,225 1413 ,000 ,869 1413 ,000 EvFB2 Die Mitarbeiter/innen der [Abteilung] kennen meine Bedürfnisse und Anforde‐ rungen nicht immer genau, die ich als ihr [interner] Kunde habe. (umkodiert) ,197 1413 ,000 ,898 1413 ,000 EvFB3 Den Mitarbeitern/innen der [Abteilung] liegen meine Interessen am Herzen. ,244 1413 ,000 ,870 1413 ,000 FaFB Die Mitarbeiter/innen der [Abteilung] sind immer auf dem neuesten fachlichen Stand. ,288 1413 ,000 ,848 1413 ,000 SoFB Die Mitarbeiter/innen der [Abteilung] verhalten sich so, dass ich gerne in Kon‐ takt mit ihnen bin. ,241 1413 ,000 ,827 1413 ,000 TrFB Mir sind die Zuständigkeiten innerhalb der [Abteilung] klar. ,221 1413 ,000 ,869 1413 ,000 A.5a: 8. Anhang 412 Gesamtservicequalität (Kundenfeedback) Item- Kürzel Item-Inhalt Kolmogorow- Smirnow1) Shapiro-Wilk Statis‐ tik df2) Sign.3) Statis‐ tik df2) Sign.3) SQgFB Die Qualität der Dienstleistungen der [Abteilung] ist immer 100%ig perfekt. ,266 1413 ,000 ,866 1413 ,000 Kundenzufriedenheit (Kundenfeedback) Item- Kürzel Item-Inhalt Kolmogorow- Smirnow1) Shapiro-Wilk Statis‐ tik df2) Sign.3) Statis‐ tik df2) Sign.3) KuzFB1 Alles in allem bin ich als Kunde mit den Dienstleistungen der [Abteilung] zufrie‐ den. ,279 1413 ,000 ,836 1413 ,000 KuzFB2 Die Dienstleistungen der [Abteilung] ent‐ sprechen meinen Erwartungen an eine ideale Dienstleistung. ,262 1413 ,000 ,869 1413 ,000 KuzFB3 Die Dienstleistungen der [Abteilung] er‐ füllen meine Bedürfnisse zu meiner vol‐ len Zufriedenheit. ,255 1413 ,000 ,869 1413 ,000 1) Signifikanzkorrektur nach Lilliefors, 2) df = degrees of freedom (Freiheitsgrade), 3) Sign. = Signifikanz Anmerkung: Signifikanz-Werte von ≤ 0,05 werden als Zeichen für die Abweichung von der Nor‐ malverteilung interpretiert. Anhang A: Prüfung der Multinormalverteilung der Daten 413 Konstrukte „Servicequalität“, „Kundenzufriedenheit“ (Feedback Kunden): Kennwerte Schiefe und Wölbung Item- Kürzel Item-Inhalt N Schiefe Stan‐ dard‐ fehler der Schie‐ fe Wöl‐ bung Stan‐ dard‐ fehler der Wöl‐ bung Gültig Feh‐lend ZuFB1 Ich erhalte von der [Abteilung] eine zu‐ verlässige Leistung. 1415 0 -,600 ,065 -,119 ,130 ZuFB2 Die [Abteilung] hält den Zeitpunkt ein, den sie für die Lieferung versprochen hat. 1414 1 -,575 ,065 ,133 ,130 ReFB1 Die [Abteilung] sagt mir genau, wann ich mit der Dienstleistung/Lieferung rechnen kann. 1415 0 -,493 ,065 -,093 ,130 ReFB2 Die [Abteilung] bearbeitet meine Anlie‐ gen nicht sofort. (umkodiert) 1415 0 -,122 ,065 -,555 ,130 ReFB3 Die Mitarbeiter/innen der [Abteilung] ha‐ ben generell zu viel zu tun, um sofort auf meine Anfragen zu reagieren. (umkodiert) 1414 1 -,036 ,065 -,352 ,130 LkFB1 Die Mitarbeiter/innen der [Abteilung] sind höflich. 1415 0 -1,103 ,065 2,278 ,130 LkFB2 Die Mitarbeiter/innen der [Abteilung] sind vertrauenswürdig. 1415 0 -1,000 ,065 ,874 ,130 EvFB1 Die Mitarbeiter/innen der [Abteilung] ge‐ hen auf meine Anliegen individuell ein, anstatt mir eine Standardlösung anzubie‐ ten. 1415 0 -,368 ,065 -,284 ,130 EvFB2 Die Mitarbeiter/innen der [Abteilung] kennen meine Bedürfnisse und Anforde‐ rungen nicht immer genau, die ich als ihr [interner] Kunde habe. (umkodiert) 1415 0 ,131 ,065 -,414 ,130 EvFB3 Den Mitarbeitern/innen der [Abteilung] liegen meine Interessen am Herzen. 1415 0 -,379 ,065 ,103 ,130 FaFB Die Mitarbeiter/innen der [Abteilung] sind immer auf dem neuesten fachlichen Stand. 1415 0 -,422 ,065 ,263 ,130 SoFB Die Mitarbeiter/innen der [Abteilung] verhalten sich so, dass ich gerne in Kon‐ takt mit ihnen bin. 1415 0 -,763 ,065 ,531 ,130 TrFB Mir sind die Zuständigkeiten innerhalb der [Abteilung] klar. 1415 0 -,606 ,065 -,130 ,130 A.5b: 8. Anhang 414 Gesamtservicequalität (Kundenfeedback) Item- Kürzel Item-Inhalt N Schie‐ fe Stan‐ dard‐ fehler der Schie‐ fe Wöl‐ bung Stan‐ dard‐ fehler der Wöl‐ bung Gültig Feh‐lend SQgFB Die Qualität der Dienstleistungen der [Abteilung] ist immer 100%ig perfekt. 1415 0 -,492 ,065 ,341 ,130 Kundenzufriedenheit (Kundenfeedback) Item- Kürzel Item-Inhalt N Schie‐ fe Stan‐ dard‐ fehler der Schie‐ fe Wöl‐ bung Stan‐ dard‐ fehler der Wöl‐ bung Gültig Feh‐lend KuzFB1 Alles in allem bin ich als Kunde mit den Dienstleistungen der [Abteilung] zufrie‐ den. 1415 0 -,618 ,065 ,545 ,130 KuzFB2 Die Dienstleistungen der [Abteilung] ent‐ sprechen meinen Erwartungen an eine ideale Dienstleistung. 1415 0 -,456 ,065 ,206 ,130 KuzFB3 Die Dienstleistungen der [Abteilung] er‐ füllen meine Bedürfnisse zu meiner vol‐ len Zufriedenheit. 1415 0 -,417 ,065 ,172 ,130 Anmerkung: Grau unterlegte Felder: In Einklang mit Curran, Finch und West (1996, S. 28) wer‐ den Werte von │≥2│ für die Schiefe und │≥7│für die Wölbung als Zeichen für eine moderate Abweichung von der Normalverteilung interpretiert. Anhang A: Prüfung der Multinormalverteilung der Daten 415 Konstrukt „Kundenbindung“: Ergebnisse KS- und SW-Test Item- Kürzel Item-Inhalt Kolmogorow- Smirnow1) Shapiro-Wilk Statis‐ tik df2) Sign.3) Statis‐ tik df2) Sign.3) KB1 Wir beziehen unser Sortiment von mehreren Händlern. (umkodiert) ,350 214 ,000 ,733 211 ,000 KB2 Wir kaufen jederzeit wieder unser Sortiment von [diesem Unternehmen]. ,238 214 ,000 ,839 211 ,000 KB3 Wir haben [dieses Unternehmen] schon ein‐ mal weiterempfohlen. ,234 214 ,000 ,828 211 ,000 KB4 Auch wenn das Preisniveau von [diesem Un‐ ternehmen] über den Preisen der Konkurrenz liegt oder liegen würde, kaufen wir dort. ,205 214 ,000 ,901 211 ,000 1) Signifikanzkorrektur nach Lilliefors, 2) df = degrees of freedom (Freiheitsgrade), 3) Sign. = Signifikanz Anmerkung: Signifikanz-Werte von ≤ 0,05 werden als Zeichen für die Abweichung von der Nor‐ malverteilung interpretiert. Konstrukt „Kundenbindung“: Kennwerte Schiefe und Wölbung Item- Kürzel Item-Inhalt N Schiefe Stan‐ dard‐ fehler der Schie‐ fe Wöl‐ bung Stan‐ dard‐ fehler der Wöl‐ bung Gültig Feh‐lend KB1 Wir beziehen unser Sortiment von mehre‐ ren Händlern. (umkodiert) 214 2 -1,132 ,167 ,170 ,333 KB2 Wir kaufen jederzeit wieder unser Sorti‐ ment von [diesem Unternehmen]. 214 2 -,787 ,167 ,556 ,333 KB3 Wir haben [dieses Unternehmen] schon einmal weiterempfohlen. 214 2 -,903 ,167 ,017 ,333 KB4 Auch wenn das Preisniveau von [diesem Unternehmen] über den Preisen der Kon‐ kurrenz liegt oder liegen würde, kaufen wir dort. 214 2 ,222 ,167 -,312 ,333 Anmerkung: Grau unterlegte Felder: In Einklang mit Curran, Finch und West (1996, S. 28) wer‐ den Werte von │≥2│ für die Schiefe und │≥7│für die Wölbung als Zeichen für eine moderate Abweichung von der Normalverteilung interpretiert. A.6a: A.6b: 8. Anhang 416 Wirkungsmodell der Servicequalität auf Strukturmodellebene mit Spezifikation des Konstrukts „Kundenbindung“ durch die Items KB2, KB3, KB4 Anmerkung: In der hier vorliegenden Abbildung des Strukturmodells des Wirkungsmodells von externer Servicequalität wurde das Konstrukt Kun‐ denbindung durch die Indikatoren KB2, KB3 und KB4 abgebildet, Indika‐ tor KB 1 wurde ausgeschlossen. Signifikante Pfadkoeffizienten sind hell unterlegt, Signifikanzwerte werden in Klammern ausgewiesen. Anhang B: Anhang B: Wirkungsmodell Servicequalität: modifiziertes Konstrukt Kundenbindung 417 Entstehungsmodell von Servicequalität: Analyse von Mittelwertunterschieden zwischen Gruppen von Dienstleistern nach demografischen Variablen Anmerkung: Es wurden ANOVAs zur Ermittlung von Unterschieden der Mittelwerte der fünf nach der Dauer ihrer Betriebszugehörigkeit zu unter‐ scheidenden Gruppen auf Ebene der 15 Einzeldimensionen der Konstrukte im Entstehungsmodell von Servicequalität vorgenommen – s. Anhang C1.a – und anschließend anhand von Post hoc-Tests spezifische Unter‐ schiede zwischen den Gruppen analysiert – s. Anhang C1.b. Nach der Dauer ihrer Betriebszugehörigkeit teilen sich die Dienstleister ein in die Gruppen: • unter 1 Jahr im Betrieb (n=13) • 1 bis 2 Jahre im Betrieb (n=37) • mehr als 2 bis 5 Jahre im Betrieb (n=67) • mehr als 5 bis 10 Jahre im Betrieb (n=112) • mehr als 10 Jahre im Betrieb (n=185) Es wurden T-Tests für unabhängige Gruppen zur Ermittlung von Unter‐ schieden der Mittelwerte der zwei nach ihrem hierarchischen Status zu un‐ terscheidenden Gruppen auf Ebene der 15 Einzeldimensionen der Kon‐ strukte im Entstehungsmodell von Servicequalität vorgenommen – s. An‐ hang C2. Nach ihrem hierarchischen Status teilen sich die Dienstleister ein in die Gruppen: • Führungskräfte (n=68) • Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung (n=346) Anhang C: 8. Anhang 418 Demografische Variable „Dauer der Betriebszugehörigkeit“: Er‐ gebnisse ANOVAs ANOVA Konstrukt Dimension Gruppe Quadrat‐summe df Mittel der Quada‐ te F-Wert Signifi‐kanz Implemen‐ tierungser‐ folg Implementie‐ rungserfolg individuelle Ebene zwischen den Gruppen 1,820 4 ,455 ,452 ,771innerhalb der Gruppe 412,175 409 1,008 Gesamtsumme 413,995 413 Implementie‐ rungserfolg organisationa‐ le Ebene zwischen den Gruppen 1,444 4 ,361 ,358 ,839innerhalb der Gruppe 412,558 409 1,009 Gesamtsumme 414,002 413 Kundenori‐ entierung Kundenorien‐ tierte Einstel‐ lung zwischen den Gruppen 1,438 4 ,360 ,357 ,839innerhalb der Gruppe 412,554 409 1,009 Gesamtsumme 413,993 413 Kundenorien‐ tiertes Verhal‐ ten zwischen den Gruppen 2,332 4 ,583 ,579 ,678innerhalb der Gruppe 411,669 409 1,007 Gesamtsumme 414,001 413 C.1a: Anhang C: Entstehungsmodell Servicequalität: Mittelwertunterschiede Gruppen 419 ANOVA Konstrukt Dimension Gruppe Quadrat‐summe df Mittel der Quada‐ te F-Wert Signifi‐kanz Organisati‐ onskultur Strategie zwischen den Gruppen 11,531 4 2,883 2,930 ,021innerhalb der Gruppe 402,459 409 ,984 Gesamtsumme 413,991 413 Struktur zwischen den Gruppen ,390 4 ,097 ,096 ,984innerhalb der Gruppe 413,601 409 1,011 Gesamtsumme 413,990 413 Führung zwischen den Gruppen 3,786 4 ,946 ,944 ,439innerhalb der Gruppe 410,215 409 1,003 Gesamtsumme 414,001 413 Zusammenar‐ beit zwischen den Gruppen 1,489 4 ,372 ,369 ,831 innerhalb der Gruppe 412,509 409 1,009 Gesamtsumme 413,998 413 Anmerkungen: Grau unterlegte Felder: Signifikanzwerte ≤0,05 Auf Basis der Gesamtschau der Ergebnisse der folgenden Post-hoc-Tests wird die Hypothese ab‐ gelehnt, dass bei der Dimension Strategie signifikante Mittelwertunterschiede zwischen den Gruppen vorliegen: Der Scheffé-Test wird nicht signifikant. 8. Anhang 420 Demografische Variable „Dauer der Betriebszugehörigkeit“: Er‐ gebnisse Post-hoc-Test für die Dimension Strategie Abhängige Variable Mittelwertdiffe‐ renz (I-J) Standardfehler Signifikanz 95 % Konfidenzintervall Untergrenze Obergrenze Stra‐ tegie Tukey- HSD 1 2 ,1214805 ,3198245 ,996 -,754834 ,997795 3 -,0515400 ,3006319 1,000 -,875267 ,772188 4 -,2689929 ,2906521 ,887 -1,065376 ,527390 5 -,3770504 ,2846258 ,676 -1,156921 ,402821 2 1 -,1214805 ,3198245 ,996 -,997795 ,754834 3 -,1730204 ,2031784 ,914 -,729727 ,383686 4 -,3904734 ,1880973 ,233 -,905857 ,124911 5 -,4985308* ,1786442 ,044 -,988014 -,009048 3 1 ,0515400 ,3006319 1,000 -,772188 ,875267 2 ,1730204 ,2031784 ,914 -,383686 ,729727 4 -,2174530 ,1532073 ,616 -,637239 ,202333 5 -,3255104 ,1414413 ,146 -,713058 ,062037 4 1 ,2689929 ,2906521 ,887 -,527390 1,065376 2 ,3904734 ,1880973 ,233 -,124911 ,905857 3 ,2174530 ,1532073 ,616 -,202333 ,637239 5 -,1080574 ,1187634 ,893 -,433467 ,217353 5 1 ,3770504 ,2846258 ,676 -,402821 1,156921 2 ,4985308 ,1786442 ,044 ,009048 ,988014 3 ,3255104 ,1414413 ,146 -,062037 ,713058 4 ,1080574 ,1187634 ,893 -,217353 ,433467 Scheffé 1 2 ,1214805 ,3198245 ,998 -,868169 1,111130 3 -,0515400 ,3006319 1,000 -,981801 ,878721 4 -,2689929 ,2906521 ,931 -1,168373 ,630387 5 -,3770504 ,2846258 ,781 -1,257783 ,503682 2 1 -,1214805 ,3198245 ,998 -1,111130 ,868169 3 -,1730204 ,2031784 ,948 -,801726 ,455685 4 -,3904734 ,1880973 ,367 -,972513 ,191566 5 -,4985308 ,1786442 ,102 -1,051319 ,054258 3 1 ,0515400 ,3006319 1,000 -,878721 ,981801 2 ,1730204 ,2031784 ,948 -,455685 ,801726 4 -,2174530 ,1532073 ,733 -,691530 ,256624 5 -,3255104 ,1414413 ,260 -,763180 ,112159 4 1 ,2689929 ,2906521 ,931 -,630387 1,168373 2 ,3904734 ,1880973 ,367 -,191566 ,972513 3 ,2174530 ,1532073 ,733 -,256624 ,691530 5 -,1080574 ,1187634 ,935 -,475553 ,259438 C.1b: Anhang C: Entstehungsmodell Servicequalität: Mittelwertunterschiede Gruppen 421 Abhängige Variable Mittelwertdiffe‐ renz (I-J) Standardfehler Signifikanz 95 % Konfidenzintervall Untergrenze Obergrenze 5 1 ,3770504 ,2846258 ,781 -,503682 1,257783 2 ,4985308 ,1786442 ,102 -,054258 1,051319 3 ,3255104 ,1414413 ,260 -,112159 ,763180 4 ,1080574 ,1187634 ,935 -,259438 ,475553 Games- Howell 1 2 ,1214805 ,2563481 ,989 -,629636 ,872597 3 -,0515400 ,2450208 1,000 -,776051 ,672971 4 -,2689929 ,2262706 ,758 -,957045 ,419059 5 -,3770504 ,2196768 ,453 -1,054137 ,300036 2 1 -,1214805 ,2563481 ,989 -,872597 ,629636 3 -,1730204 ,2002633 ,909 -,731273 ,385232 4 -,3904734 ,1768293 ,190 -,886763 ,105816 5 -,4985308* ,1683095 ,035 -,973358 -,023704 3 1 ,0515400 ,2450208 1,000 -,672971 ,776051 2 ,1730204 ,2002633 ,909 -,385232 ,731273 4 -,2174530 ,1599670 ,655 -,660096 ,225190 5 -,3255104 ,1504956 ,202 -,742897 ,091876 4 1 ,2689929 ,2262706 ,758 -,419059 ,957045 2 ,3904734 ,1768293 ,190 -,105816 ,886763 3 ,2174530 ,1599670 ,655 -,225190 ,660096 5 -,1080574 ,1175251 ,889 -,431083 ,214969 5 1 ,3770504 ,2196768 ,453 -,300036 1,054137 2 ,4985308* ,1683095 ,035 ,023704 ,973358 3 ,3255104 ,1504956 ,202 -,091876 ,742897 4 ,1080574 ,1175251 ,889 -,214969 ,431083 * die Mittelwertdifferenz ist auf der Stufe 0,05 signifikant. Legende: 1 = Betriebszugehörigkeit < 1 Jahr = Signifikanzwert ≤ 0,05 2 = Betriebszugehörigkeit 1-2 Jahre 3 = Betriebszugehörigkeit < 2 Jahre und ≥ 5 Jahre 4 = Betriebszugehörigkeit < 5 Jahre und ≥ 10 Jahre 5 = Betriebszugehörigkeit < 10 Jahre 8. Anhang 422 Demografische Variable „Hierarchischer Status“: Ergebnisse T- Tests Gruppenstatistik Konstrukt Dimension Gruppe An‐zahl Mittel‐ wert Standard‐ abweichung Standardfeh‐ ler Mittel‐ wert Kundenori‐ entierung Kundenorientierte Einstellung Führungs‐ kräfte 68 -,071 ,910 ,110 Mitarbeiter 346 ,014 1,019 ,055 Kundenorientiertes Verhalten Führungs‐ kräfte 68 -,020 ,867 ,105 Mitarbeiter 346 ,004 1,027 ,055 Implementie‐ rungserfolg Implementierungser‐ folg- individuelle Ebene Führungs‐ kräfte 68 ,391 ,860 ,104 Mitarbeiter 346 -,077 1,010 ,054 Implementierungser‐ folg- organisationale Ebene Führungs‐ kräfte 68 ,137 ,869 ,105 Mitarbeiter 346 -,027 1,024 ,055 Organisati‐ onskultur Strategie Führungs‐ kräfte 68 ,067 ,904 ,110 Mitarbeiter 346 -,013 1,020 ,055 Struktur Führungs‐ kräfte 68 ,205 ,936 ,113 Mitarbeiter 346 -,040 1,010 ,054 Führung Führungs‐ kräfte 68 ,089 ,909 ,110 Mitarbeiter 346 -,018 1,019 ,055 Zusammenarbeit Führungs‐ kräfte 68 ,259 ,827 ,100 Mitarbeiter 346 -,051 1,025 ,055 C.2: Anhang C: Entstehungsmodell Servicequalität: Mittelwertunterschiede Gruppen 423 Konstrukt Dimension Gruppe An‐zahl Mittel‐ wert Standard‐ abweichung Standardfeh‐ ler Mittel‐ wert Servicequali‐ tät (Selbst‐ bild) Leistungskompetenz Führungs‐ kräfte 68 -,023 1,074 ,130 Mitarbeiter 346 ,005 ,988 ,053 Einfühlungsvermögen Führungs‐ kräfte 68 ,004 ,831 ,101 Mitarbeiter 346 -,001 1,032 ,056 Fachkompetenz Führungs‐ kräfte 68 ,054 ,946 ,115 Mitarbeiter 346 -,011 1,013 ,054 Sozialverhalten Führungs‐ kräfte 68 ,091 ,789 ,096 Mitarbeiter 346 -,018 1,038 ,056 Zuverlässigkeit Führungs‐ kräfte 68 -,014 ,829 ,101 Mitarbeiter 346 ,003 1,033 ,056 Reaktionsvermögen Führungs‐ kräfte 68 ,062 ,794 ,096 Mitarbeiter 346 -,012 1,038 ,056 Transparenz Führungs‐ kräfte 68 ,331 ,873 ,106 Mitarbeiter 346 -,065 1,013 ,054 8. Anhang 424 T-Test bei unabhängigen Stichproben Dimension Levene-Test der VG1) T-Test für die Mittelwertgleichheit F Sign.2) t df Sign. 2) (2sei‐ tig) Mit‐ tel‐ wert‐ diffe‐ renz Stan‐ dard‐ fehler‐ diffe‐ renz 95% Konfi‐ denzintervall der Differenz Unte‐ rer Oberer Kundeori‐ entierte Einstel‐ lung VG1) ange‐ nommen 3,192 ,075 -,639 412 ,523 -,085 ,133 -,346 ,176 VG1) nicht angenom‐ men -,689 102,830 ,492 -,085 ,123 -,329 ,159 Kunden‐ orientier‐ tes Ver‐ halten VG1) ange‐ nommen 1,856 ,174 -,179 412 ,858 -,024 ,133 -,285 ,238 VG1) nicht angenom‐ men -,201 107,414 ,841 -,024 ,119 -,259 ,212 Imple‐ mentie‐ rungser‐ folg - in‐ dividuelle Ebene VG1) ange‐ nommen ,821 ,365 3,569 412 ,000 ,467 ,131 ,210 ,725 VG1) nicht angenom‐ men 3,974 106,710 ,000 ,467 ,118 ,234 ,701 Imple‐ mentie‐ rungser‐ folg - or‐ ganisatio‐ nale Ebe‐ ne VG1) ange‐ nommen 2,471 ,117 1,231 412 ,219 ,163 ,133 -,097 ,424 VG1) nicht angenom‐ men 1,375 107,040 ,172 ,163 ,119 -,072 ,399 Strategie VG1) ange‐ nommen 2,504 ,114 ,602 412 ,548 ,080 ,133 -,181 ,341 VG1) nicht angenom‐ men ,652 103,425 ,516 ,080 ,123 -,163 ,323 Struktur VG1) ange‐ nommen 1,370 ,243 1,852 412 ,065 ,245 ,132 -,015 ,506 VG1) nicht angenom‐ men 1,949 100,174 ,054 ,245 ,126 -,004 ,495 Führung VG1) ange‐ nommen 1,846 ,175 ,802 412 ,423 ,107 ,133 -,155 ,368 VG1) nicht angenom‐ men ,866 102,924 ,389 ,107 ,123 -,138 ,351 Zusam‐ menarbeit VG1) ange‐ nommen 5,719 ,017 2,349 412 ,019 ,310 ,132 ,051 ,570 VG1) nicht angenom‐ men 2,711 111,559 ,008 ,310 ,114 ,083 ,537 Anhang C: Entstehungsmodell Servicequalität: Mittelwertunterschiede Gruppen 425 Dimension Levene-Test der VG1) T-Test für die Mittelwertgleichheit F Sign.2) t df Sign. 2) (2sei‐ tig) Mit‐ tel‐ wert‐ diffe‐ renz Stan‐ dard‐ fehler‐ diffe‐ renz 95% Konfi‐ denzintervall der Differenz Unte‐ rer Oberer Leistungs‐ kompe‐ tenz VG1) ange‐ nommen ,060 ,806 -,211 412 ,833 -,028 ,133 -,289 ,233 VG1) nicht angenom‐ men -,199 90,665 ,842 -,028 ,141 -,307 ,251 Einfüh‐ lungsver‐ mögen VG1) ange‐ nommen 3,050 ,081 ,033 412 ,974 ,004 ,133 -,257 ,266 VG1) nicht angenom‐ men ,038 111,776 ,970 ,004 ,115 -,224 ,232 Fachkom‐ petenz VG1) ange‐ nommen ,748 ,388 ,488 412 ,626 ,065 ,133 -,196 ,326 VG1) nicht angenom‐ men ,511 99,558 ,611 ,065 ,127 -,187 ,317 Sozialver‐ halten VG1) ange‐ nommen 2,836 ,093 ,818 412 ,414 ,109 ,133 -,152 ,370 VG1) nicht angenom‐ men ,981 117,616 ,329 ,109 ,111 -,111 ,328 Zuverläs‐ sigkeit VG1) ange‐ nommen 2,978 ,085 -,123 412 ,902 -,016 ,133 -,278 ,245 VG1) nicht angenom‐ men -,142 112,035 ,887 -,016 ,115 -,244 ,211 Reakti‐ onsvermö‐ gen VG1) ange‐ nommen 8,829 ,003 ,557 412 ,578 ,074 ,133 -,187 ,335 VG1) nicht angenom‐ men ,666 117,018 ,507 ,074 ,111 -,146 ,294 Transpa‐ renz VG1) ange‐ nommen 5,414 ,020 3,007 412 ,003 ,395 ,132 ,137 ,654 VG1) nicht angenom‐ men 3,323 105,754 ,001 ,395 ,119 ,160 ,631 8. Anhang 426 Strukturmodell der externen Servicequalitätsmerkmale auf die externe Gesamtservicequalität aus Sicht der externen Dienstleister Anmerkung: Es wurde der Einfluss der Selbsteinschätzungen der einzelnen Qualitätsfacetten der externen Serviceleistungen ihrer Einheit der individuellen Dienstleister auf die Einschätzung der gesamthaften Qualität ihrer Einheit für externe Kunden strukturanalytisch modelliert. Die Über‐ sicht gibt die Pfadkoeffizienten und ihre Signifikanzen wieder. Die Abkürzung „ESQ“ bezeichnet die externe Servicequalität. Pfad Pfadkoeffizient T-Wert Signifikanz p ESQ-Leistungskompetenz → ESQgesamt 0,117 1,497 0,136 ESQ-Sozialverhalten→ ESQgesamt 0,002 0,016 0,987 ESQ-Einfühlungsvermögen → ESQgesamt 0,145 1,827 0,069 ESQ-Fachkompetenz → ESQgesamt 0,190 2,832 0,005 ESQ-Zuverlässigkeit → ESQgesamt 0,343 3,158 0,002 ESQ-Reaktionsfähigkeit → ESQgesamt 0,082 1,044 0,297 ESQ-Transparenz → ESQgesamt 0,071 1,238 0,217 signifikant auf dem 5%-Niveau signifikant auf dem 10%-Niveau (marginal signifikant) Anhang D: Anhang D: Strukturmodell der externen Servicequalitätsmerkmale 427 Wirkungsmodell von Servicequalität: Analyse von Mittelwertunterschieden zwischen Gruppen von externen Kunden nach demografischen Variablen Anmerkung: Es wurden ANOVAs zur Ermittlung von Unterschieden der Mittelwerte der fünf nach der Dauer ihrer Kundenbeziehung zu unterscheidenden Gruppen der externen Kunden auf Ebene der Einzeldimensionen bzw. Items der Konstrukte im Wirkungsmodell von Servicequalität vorgenommen – s. Anhang E1.a – und anschließend anhand von Post hoc-Tests spezifische Unter‐ schiede zwischen den Gruppen analysiert – s. Anhang E1.b. Nach der Dauer ihrer Kundenbeziehung teilen sich die externen Kunden ein in die Gruppen: – unter 1 Jahr Kundenbeziehung (n=6) – 1 bis 2 Jahre Kundenbeziehung (n=12) – mehr als 2 bis 5 Jahre Kundenbeziehung (n=43) – mehr als 5 bis 10 Jahre Kundenbeziehung (n=56) – mehr als 10 Jahre Kundenbeziehung (n=97) Es wurden ANOVAs zur Ermittlung von Unterschieden der Mittelwerte der fünf nach ihrer Betriebsgröße (in Form von Mitarbeiteranzahl) zu un‐ terscheidenden Gruppen der externen Kunden auf Ebene der Einzeldimen‐ sionen bzw. Items der Konstrukte im Wirkungsmodell von Servicequalität vorgenommen – s. Anhang E2.a – und anschließend anhand von Post hoc- Tests spezifische Unterschiede zwischen den Gruppen analysiert – s. An‐ hang E2.b. Nach der Mitarbeiteranzahl teilen sich die externen Kunden ein in die Gruppen: – 10 Mitarbeiter oder weniger (n=128) – 11 bis 20 Mitarbeiter (n=31) – 21 bis 50 Mitarbeiter (n=29) – 51 bis 100 Mitarbeiter (n=11) – über 100 Mitarbeiter (n=15) Anhang E: 8. Anhang 428 Demografische Variable „Dauer der Kundenbeziehung“: Ergebnis‐ se ANOVAs ANOVA Konstrukt Dimensionbzw. Item Gruppe Quadrat‐ summe df Mittel der Quadate F-Wert Signifi‐ kanz Servicequa‐ lität (Kun‐ denfeed‐ back) Leistungs‐ kompetenz Zwischen Gruppen 2,492 4 ,623 ,615 ,652 Innerhalb der Grup‐ pen 211,543 209 1,012 Gesamtsumme 214,035 213 Einfüh‐ lungsver‐ mögen Zwischen Gruppen 1,459 4 ,365 ,359 ,838 Innerhalb der Grup‐ pen 212,565 209 1,017 Gesamtsumme 214,024 213 Fachkompetenz Zwischen Gruppen ,562 4 ,140 ,137 ,968 Innerhalb der Grup‐ pen 213,438 209 1,021 Gesamtsumme 214,000 213 Sozialverhalten Zwischen Gruppen 1,298 4 ,324 ,319 ,865 Innerhalb der Grup‐ pen 212,702 209 1,018 Gesamtsumme 214,000 213 Zuverläs‐ sigkeit Zwischen Gruppen ,750 4 ,188 ,184 ,947 Innerhalb der Grup‐ pen 213,197 209 1,020 Gesamtsumme 213,947 213 Reaktions‐ vermögen Zwischen Gruppen 5,176 4 1,294 1,295 ,273 Innerhalb der Grup‐ pen 208,847 209 ,999 Gesamtsumme 214,022 213 Transpa‐ renz Zwischen Gruppen 6,001 4 1,500 1,506 ,202 Innerhalb der Grup‐ pen 208,155 209 ,996 Gesamtsumme 214,156 213 Kundenzu‐ friedenheit Item KuzFB1 Zwischen Gruppen 1,081 4 ,270 ,486 ,746 Innerhalb der Grup‐ pen 116,283 209 ,556 Gesamtsumme 117,364 213 Item KuzFB2 Zwischen Gruppen 3,006 4 ,751 1,020 ,398 Innerhalb der Grup‐ pen 153,933 209 ,737 Gesamtsumme 156,939 213 Item KuzFB3 Zwischen Gruppen 1,865 4 ,466 ,695 ,596 Innerhalb der Grup‐ pen 140,215 209 ,671 Gesamtsumme 142,079 213 E.1a: Anhang E: Wirkungsmodell Servicequalität: Mittelwertunterschiede Gruppen 429 ANOVA Konstrukt Dimensionbzw. Item Gruppe Quadrat‐ summe df Mittel der Quadate F-Wert Signifi‐ kanz Kundenbin‐ dung Item KB1 (umkodiert) Zwischen Gruppen 11,686 4 2,922 2,885 ,024 Innerhalb der Grup‐ pen 211,660 209 1,013 Gesamtsumme 223,346 213 Item KB2 Zwischen Gruppen 3,107 4 ,777 ,967 ,426 Innerhalb der Grup‐ pen 167,851 209 ,803 Gesamtsumme 170,958 213 Item KB3 Zwischen Gruppen 1,871 4 ,468 ,391 ,815 Innerhalb der Grup‐ pen 249,961 209 1,196 Gesamtsumme 251,832 213 Item KB4 Zwischen Gruppen 1,956 4 ,489 ,443 ,778 Innerhalb der Grup‐ pen 230,853 209 1,105 Gesamtsumme 232,808 213 Anmerkungen: Grau unterlegte Felder: Signifikanzwerte ≤0,05 Auf Basis der Gesamtschau der Ergebnisse der folgenden Post-hoc-Tests wird die Hypothese ab‐ gelehnt, dass bei dem Item KB1 als Indikator der Kundenbindung signifikante Mittelwertunter‐ schiede zwischen den Gruppen vorliegen: Der Scheffé-Test sowie der Games-Howell-Test werden nicht signifikant. 8. Anhang 430 Demografische Variable „Dauer der Kundenbeziehung“: Ergebnis‐ se Post-hoc-Tests für das Item KB1 Abhängige Variable Mittelwertdiffe‐ renz (I-J) Standardfeh‐ ler Signifi‐ kanz 95 % Konfidenzintervall Untergrenze Ober‐grenze Item KB1 (umko‐ diert) Tukey- HSD 1 2 -1,250 ,503 ,098 -2,635 ,135 3 -,275 ,439 ,971 -1,482 ,932 4 -,619 ,432 ,608 -1,809 ,570 5 -,627 ,423 ,576 -1,792 ,538 2 1 1,250 ,503 ,098 -,135 2,635 3 ,975* ,329 ,027 ,071 1,879 4 ,631 ,320 ,284 -,250 1,512 5 ,623 ,308 ,259 -,225 1,470 3 1 ,275 ,439 ,971 -,932 1,482 2 -,975* ,329 ,027 -1,879 -,071 4 -,344 ,204 ,445 -,905 ,218 5 -,352 ,184 ,316 -,859 ,155 4 1 ,619 ,432 ,608 -,570 1,809 2 -,631 ,320 ,284 -1,512 ,250 3 ,344 ,204 ,445 -,218 ,905 5 -,008 ,169 1,000 -,473 ,457 5 1 ,627 ,423 ,576 -,538 1,792 2 -,623 ,308 ,259 -1,470 ,225 3 ,352 ,184 ,316 -,155 ,859 4 ,008 ,169 1,000 -,457 ,473 Scheffé 1 2 -1,250 ,503 ,191 -2,814 ,314 3 -,275 ,439 ,983 -1,638 1,088 4 -,619 ,432 ,726 -1,963 ,724 5 -,627 ,423 ,700 -1,943 ,689 2 1 1,250 ,503 ,191 -,314 2,814 3 ,975 ,329 ,070 -,046 1,996 4 ,631 ,320 ,424 -,364 1,626 5 ,623 ,308 ,397 -,334 1,580 3 1 ,275 ,439 ,983 -1,088 1,638 2 -,975 ,329 ,070 -1,996 ,046 4 -,344 ,204 ,586 -,978 ,290 5 -,352 ,184 ,458 -,925 ,221 4 1 ,619 ,432 ,726 -,724 1,963 2 -,631 ,320 ,424 -1,626 ,364 3 ,344 ,204 ,586 -,290 ,978 5 -,008 ,169 1,000 -,533 ,517 E.1b: Anhang E: Wirkungsmodell Servicequalität: Mittelwertunterschiede Gruppen 431 Abhängige Variable Mittelwertdiffe‐ renz (I-J) Standardfeh‐ ler Signifi‐ kanz 95 % Konfidenzintervall Untergrenze Ober‐grenze 5 1 ,627 ,423 ,700 -,689 1,943 2 -,623 ,308 ,397 -1,580 ,334 3 ,352 ,184 ,458 -,221 ,925 4 ,008 ,169 1,000 -,517 ,533 Games- Howell 1 2 -1,250 ,449 ,090 -2,648 ,148 3 -,275 ,214 ,704 -,950 ,399 4 -,619 ,223 ,088 -1,306 ,068 5 -,627 ,193 ,059 -1,277 ,023 2 1 1,250 ,449 ,090 -,148 2,648 3 ,975 ,438 ,228 -,398 2,348 4 ,631 ,442 ,622 -,748 2,010 5 ,623 ,428 ,606 -,737 1,983 3 1 ,275 ,214 ,704 -,399 ,950 2 -,975 ,438 ,228 -2,348 ,398 4 -,344 ,200 ,426 -,899 ,212 5 -,352 ,166 ,220 -,814 ,110 4 1 ,619 ,223 ,088 -,068 1,306 2 -,631 ,442 ,622 -2,010 ,748 3 ,344 ,200 ,426 -,212 ,899 5 -,008 ,177 1,000 -,500 ,483 5 1 ,627 ,193 ,059 -,023 1,277 2 -,623 ,428 ,606 -1,983 ,737 3 ,352 ,166 ,220 -,110 ,814 4 ,008 ,177 1,000 -,483 ,500 * die Mittelwertdifferenz ist auf der Stufe 0,05 signifikant. Legende: 1 = Betriebszugehörigkeit < 1 Jahr = Signifikanzwert ≤ 0,05 2 = Betriebszugehörigkeit 1-2 Jahre 3 = Betriebszugehörigkeit < 2 Jahre und ≥ 5 Jahre 4 = Betriebszugehörigkeit < 5 Jahre und ≥ 10 Jahre 5 = Betriebszugehörigkeit < 10 Jahre 8. Anhang 432 Demografische Variable „Mitarbeiteranzahl“: Ergebnisse ANOVAs ANOVA Konstrukt Dimensionbzw. Item Gruppe Quadrat‐ summe df Mittel der Quadate F-Wert Signifi‐ kanz Servicequa‐ lität (Kun‐ denfeed‐ back) Leistungs‐ kompetenz Zwischen Gruppen 1,723 4 ,431 ,424 ,791 Innerhalb der Grup‐ pen 212,312 209 1,016 Gesamtsumme 214,035 213 Einfühlungs‐ vermögen Zwischen Gruppen 2,659 4 ,665 ,657 ,622 Innerhalb der Grup‐ pen 211,364 209 1,011 Gesamtsumme 214,024 213 Fachkompe‐ tenz Zwischen Gruppen 1,236 4 ,309 ,304 ,875 Innerhalb der Grup‐ pen 212,764 209 1,018 Gesamtsumme 214,000 213 Sozialverhal‐ ten Zwischen Gruppen 1,055 4 ,264 ,259 ,904 Innerhalb der Grup‐ pen 212,944 209 1,019 Gesamtsumme 214,000 213 Zuverlässig‐ keit Zwischen Gruppen 1,839 4 ,460 ,453 ,770 Innerhalb der Grup‐ pen 212,108 209 1,015 Gesamtsumme 213,947 213 Reaktions‐ vermögen Zwischen Gruppen 2,909 4 ,727 ,720 ,579 Innerhalb der Grup‐ pen 211,113 209 1,010 Gesamtsumme 214,022 213 Transparenz Zwischen Gruppen 15,620 4 3,905 4,111 ,003 Innerhalb der Grup‐ pen 198,536 209 ,950 Gesamtsumme 214,156 213 Kundenzu‐ friedenheit Item KuzFB1 Zwischen Gruppen 1,717 4 ,429 ,776 ,542 Innerhalb der Grup‐ pen 115,648 209 ,553 Gesamtsumme 117,364 213 Item KuzFB2 Zwischen Gruppen 1,489 4 ,372 ,500 ,736 Innerhalb der Grup‐ pen 155,451 209 ,744 Gesamtsumme 156,939 213 Item KuzFB3 Zwischen Gruppen 1,707 4 ,427 ,635 ,638 Innerhalb der Grup‐ pen 140,372 209 ,672 Gesamtsumme 142,079 213 E.2a: Anhang E: Wirkungsmodell Servicequalität: Mittelwertunterschiede Gruppen 433 ANOVA Konstrukt Dimensionbzw. Item Gruppe Quadrat‐ summe df Mittel der Quadate F-Wert Signifi‐ kanz Kundenbin‐ dung Item KB1 (umkodiert) Zwischen Gruppen 2,105 4 ,526 ,497 ,738 Innerhalb der Grup‐ pen 221,241 209 1,059 Gesamtsumme 223,346 213 Item KB2 Zwischen Gruppen 2,778 4 ,695 ,863 ,487 Innerhalb der Grup‐ pen 168,180 209 ,805 Gesamtsumme 170,958 213 Item KB3 Zwischen Gruppen 1,767 4 ,442 ,369 ,830 Innerhalb der Grup‐ pen 250,064 209 1,196 Gesamtsumme 251,832 213 Item KB4 Zwischen Gruppen 8,207 4 2,052 1,909 ,110 Innerhalb der Grup‐ pen 224,601 209 1,075 Gesamtsumme 232,808 213 Anmerkungen: Grau unterlegte Felder: Signifikanzwerte ≤0,05 Auf Basis der Gesamtschau der Ergebnisse der folgenden Post-hoc-Tests wird die Hypothese ab‐ gelehnt, dass bei der Facette Transparenz der externen Servicequalität signifikante Mittelwertun‐ terschiede zwischen den Gruppen vorliegen: Der Scheffé-Test wird nicht signifikant. 8. Anhang 434 Demografische Variable „Mitarbeiteranzahl“: Ergebnisse Posthoc-Tests für die Facette Transparenz Abhängige Variable Mittelwertdiffe‐ renz (I-J) Standard‐ fehler Signifi‐ kanz 95 % Konfidenzintervall Untergren‐ ze Obergren‐ ze Trans‐ parenz Tukey-HSD 1 2 -,246 ,195 ,716 -,783 ,291 3 -,529 ,200 ,067 -1,081 ,022 4 -,720 ,306 ,133 -1,563 ,122 5 -,736486* ,266 ,048 -1,468 -,005 2 1 ,246 ,195 ,716 -,291 ,783 3 -,283 ,252 ,793 -,976 ,410 4 -,475 ,342 ,637 -1,416 ,467 5 -,491 ,307 ,499 -1,334 ,353 3 1 ,529 ,200 ,067 -,022 1,081 2 ,283 ,252 ,793 -,410 ,976 4 -,191 ,345 ,981 -1,141 ,758 5 -,207 ,310 ,963 -1,060 ,646 4 1 ,720 ,306 ,133 -,122 1,563 2 ,475 ,342 ,637 -,467 1,416 3 ,191 ,345 ,981 -,758 1,141 5 -,016 ,387 1,000 -1,081 1,049 5 1 ,736486* ,266 ,048 ,005 1,468 2 ,491 ,307 ,499 -,353 1,334 3 ,207 ,310 ,963 -,646 1,060 4 ,016 ,387 1,000 -1,049 1,081 Scheffé 1 2 -,246 ,195 ,811 -,852 ,360 3 -,529 ,200 ,142 -1,152 ,094 4 -,720 ,306 ,241 -1,672 ,231 5 -,736 ,266 ,109 -1,563 ,090 2 1 ,246 ,195 ,811 -,360 ,852 3 -,283 ,252 ,867 -1,066 ,499 4 -,475 ,342 ,750 -1,538 ,589 5 -,491 ,307 ,634 -1,443 ,462 3 1 ,529 ,200 ,142 -,094 1,152 2 ,283 ,252 ,867 -,499 1,066 4 -,191 ,345 ,989 -1,264 ,881 5 -,207 ,310 ,978 -1,171 ,756 4 1 ,720 ,306 ,241 -,231 1,672 2 ,475 ,342 ,750 -,589 1,538 3 ,191 ,345 ,989 -,881 1,264 5 -,016 ,387 1,000 -1,219 1,186 E.2b: Anhang E: Wirkungsmodell Servicequalität: Mittelwertunterschiede Gruppen 435 Abhängige Variable Mittelwertdiffe‐ renz (I-J) Standard‐ fehler Signifi‐ kanz 95 % Konfidenzintervall Untergren‐ ze Obergren‐ ze 5 1 ,736 ,266 ,109 -,090 1,563 2 ,491 ,307 ,634 -,462 1,443 3 ,207 ,310 ,978 -,756 1,171 4 ,016 ,387 1,000 -1,186 1,219 Games- Howell 1 2 -,246 ,198 ,726 -,807 ,315 3 -,529 ,194 ,066 -1,081 ,023 4 -,720 ,301 ,183 -1,680 ,239 5 -,736486* ,216 ,021 -1,382 -,091 2 1 ,246 ,198 ,726 -,315 ,807 3 -,283 ,247 ,781 -,979 ,412 4 -,475 ,338 ,632 -1,495 ,546 5 -,491 ,264 ,360 -1,251 ,270 3 1 ,529 ,194 ,066 -,023 1,081 2 ,283 ,247 ,781 -,412 ,979 4 -,191 ,336 ,978 -1,208 ,825 5 -,207 ,262 ,931 -,962 ,547 4 1 ,720 ,301 ,183 -,239 1,680 2 ,475 ,338 ,632 -,546 1,495 3 ,191 ,336 ,978 -,825 1,208 5 -,016 ,349 1,000 -1,066 1,034 5 1 ,736486* ,216 ,021 ,091 1,382 2 ,491 ,264 ,360 -,270 1,251 3 ,207 ,262 ,931 -,547 ,962 4 ,016 ,349 1,000 -1,034 1,066 * die Mittelwertdifferenz ist auf der Stufe 0,05 signifikant. Legende: 1 = Betriebszugehörigkeit < 1 Jahr = Signifikanzwert ≤ 0,05 2 = Betriebszugehörigkeit 1-2 Jahre 3 = Betriebszugehörigkeit < 2 Jahre und ≥ 5 Jahre 4 = Betriebszugehörigkeit < 5 Jahre und ≥ 10 Jahre 5 = Betriebszugehörigkeit < 10 Jahre 8. Anhang 436

Abstract

In times of massive competition, companies have to rely on retaining their customers sustainably. Optimising service quality by establishing internal customer–supplier relationships represents an operations concept with which to achieve this goal. This book analyses ways of influencing internal and external service quality and customer satisfaction using different corporate factors. Based on an empirical study, it provides insights into the precise impact of a company’s organisational culture, employee–customer orientation and change management success factors. It also depicts the cause and effect relationships between these influential factors and service quality, and customer satisfaction and retention as key output variables, and derives practical implications from them.

Zusammenfassung

In Zeiten hohen Wettbewerbsdrucks sind Unternehmen darauf angewiesen, Kunden nachhaltig an sich zu binden. Die Optimierung von Servicequalität durch Etablierung interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen stellt ein erfolgversprechendes Konzept dar, um dieses Ziel zu erreichen. Im Blickpunkt dieses Buches steht die Beeinflussbarkeit der internen sowie externen Servicequalität sowie der Kundenzufriedenheit durch eine Bandbreite an unternehmerischen Faktoren. Auf Basis einer empirischen Studie liefert es konkrete Aussagen zur Stärke des Einflusses von Organisationskultur, Kundenorientierung des Personals und Changemanagement-Erfolgsfaktoren. Es zeigt die Zusammenhänge der Einflussfaktoren und ihrer Zielgrößen Servicequalität, Kundenzufriedenheit und -bindung auf und leitet ein Spektrum an relevanten Handlungsoptionen für Unternehmen ab.

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