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Gerhard Ernst, Klaus Zühlke-Robinet, Gerhard Finking, Ursula Bach (Ed.)

Digitale Transformation

Arbeit in Dienstleistungssystemen

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-8487-6225-5, ISBN online: 978-3-7489-0341-3, https://doi.org/10.5771/9783748903413

Series: Reihe Dienstleistungsmanagement | Dienstleistungsmarketing, vol. 5

Bibliographic information
Digitale Transformation Arbeit in Dienstleistungssystemen Reihe Dienstleistungsmanagement | Dienstleistungsmarketing l 5 Ernst | Zühlke-Robinet | Finking | Bach [Hrsg.] Reihe Dienstleistungsmanagement | Dienstleistungsmarketing herausgegeben von Prof. Dr. Matthias Gouthier Band 5 BUT_Ernst_6225-5.indd 2 16.03.20 10:15 Arbeit in Dienstleistungssystemen Digitale Transformation Gerhard Ernst | Klaus Zühlke-Robinet | Gerhard Finking Ursula Bach [Hrsg.] 24pt 15pt BUT_Ernst_6225-5.indd 3 16.03.20 10:15 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN 978-3-8487-6225-5 (Print) ISBN 978-3-7489-0341-3 (ePDF) 1. Auflage 2020 © Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden 2020. Gedruckt in Deutschland. Alle Rechte, auch die des Nachdrucks von Auszügen, der fotomechanischen Wiedergabe und der Übersetzung, vorbehalten. Gedruckt auf alterungsbeständigem Papier. Verantwortlich für den Inhalt der einzelnen Beiträge sind die Autorinnen und Autoren. Das Herausgeberteam übernimmt keine Gewähr für die Richtigkeit, Genauigkeit und Vollständigkeit der Angaben sowie die Beachtung der Rechte Dritter. Onlineversion Nomos eLibrary BUT_Ernst_6225-5.indd 4 16.03.20 10:15 Geleitwort Gerade vor kurzem habe ich mich während der Nutzung einer textbasierten Online-Beratung eines großen deutschen Automobilherstellers gefragt, ob ich in diesem Livechat von einem Menschen oder einer Maschine bedient werde. Je länger die Kommunikation andauerte, umso stärker war ich davon überzeugt, dass es sich um einen nicht sonderlich gut gemachten maschinellen Chatbot handelt. Zum Schluss fand ich jedoch heraus, dass am anderen Ende des Livechats doch ein Mensch saß, der eventuell wegen zu restriktiver Kommunikationsregeln, unzureichender Einarbeitung oder aus anderen Gründen, wie eine Maschine auf mich wirkte. Dieses Beispiel zeigt letztlich auf, dass die subjektiven und objektiven Grenzen zwischen menschlicher Arbeit und Arbeitsaufgaben, die durch digitale Systeme erledigt werden, immer mehr verschwimmen. Noch spielt das Zusammenwirken von Mensch und Maschine (im Sinne des Einsatzes digitaler Technologien) jedoch gerade im Dienstleistungsbereich eine zentrale Rolle. So unterstützen digitale Technologien, wie Robotic Process Automation (RPA), Machine Learning und (schwache) Formen der künstlichen Intelligenz (KI), den Menschen in seinen betrieblichen Aufgabenfeldern. Aber auch die digitalen Systeme bedürfen zum Teil (noch) der Unterstützung durch die Mitarbeiter, z. B. beim Anlernen eines Chatbots basierend auf einem sogenannten Supervised-Machine-Learning-Konzept. Während in den vergangenen Jahren der Fokus der Dienstleistungswirtschaft auf der (Weiter-)Entwicklung der digitalen Technologien an sich lag, wie Machine Learning und neuronalen Netzwerken, oder auf deren Anwendung, z. B. als Chatbot im Kundenservice, gerät derzeit die digitale Transformation der Organisation an sich verstärkt in den Fokus des unternehmerischen Interesses. Dies hat verschiedene Gründe, auf die hier im Detail nicht näher eingegangen werden kann. Letztlich liefern die digitalen Systeme häufig nicht die Ergebnisse, die sich ein Unternehmen mit deren Einführung erhofft hatte. Dies ist jedoch kein grundsätzlich neues Phänomen digitaler Technologien, sondern wurde bereits in den 1990er-Jahren als „Produktivitätsparadoxon der Informationstechnologie“ diskutiert. Schon damals wurde zur Erklärung des Paradoxons auf Ursachen wie einen unzureichenden Umgang mit den Potenzialen der Informationstechnologie verwiesen (siehe z. B. Piller, 1998). Gerade heutzutage bedarf es in Unternehmen daher eines systematischen Designs und einer strukturierten Umsetzung einer digitalen Transformation zur sinnvollen Gestal- 5 tung von Dienstleistungssystemen und Dienstleistungsarbeit. Um diese Herausforderung erfolgreich bewältigen zu können, braucht es insbesondere eine fundierte fachliche Zusammenarbeit von Dienstleitungsforschung und Arbeitswissenschaft. Einen ersten Schritt in diese Richtung wagt der vorliegende Herausgeberband von Gerhard Ernst, Klaus Zühlke-Robinet, Gerhard Finking und Ursula Bach, in dem die wissenschaftlichen Disziplinen der Dienstleistungsforschung und der Arbeitswissenschaft unter dem gemeinsamen Dach der Gestaltung von Dienstleistungssystemen konsequent zusammengebracht werden. Unter dem Titel „Digitale Transformation: Arbeit in Dienstleistungssystemen“ ist ein Buch entstanden, das dem Leser mit mehr als 20 Beiträgen einen substanziellen Erkenntnisgewinn zum vorliegenden Themenfeld liefert. Durch die Betrachtung der digitalen Transformation aus unterschiedlichsten Blickwinkeln und Funktionsbereichen sowie einer Verknüpfung von Dienstleistungsforschung und Arbeitswissenschaft gelingt es diesem in gelungener Art und Weise, nutzbringende Handlungsempfehlungen für Wirtschaft, Wissenschaft und Politik zu liefern. Vor dem geschilderten Hintergrund wünsche ich dem Herausgeberband, dass dieser eine breite Leserschaft und vor allem eine starke Verbreitung in Wissenschaft, Praxis und Politik findet. Prof. Dr. Matthias Gouthier Literatur: Piller, F.T.: Das Produktivitätsparadoxon der Informationstechnologie. In: WiSt, 27. Jg., Nr. 5, S. 257-262 (1998) Geleitwort 6 Inhalt Abbildungsverzeichnis 11 Tabellenverzeichnis 13 1. Einführung Dienstleistungssysteme – Digitale Transformation – Arbeit 17 Klaus Zühlke-Robinet & Ursula Bach 2. Dienstleistung und Gesellschaft Dienstleistung und Gesellschaft 31 Gerhard Ernst Dienstleistungsarbeit in Deutschland im Jahr 2030 – Impulse für die Gestaltung von Arbeit und künstlicher Intelligenz 33 Michael Fischer, Nadine Müller & Lothar Schröder 3. Dienstleistung, Markt, Wirtschaft Dienstleistung, Markt, Wirtschaft 45 Gerhard Finking Digitalisierung in der Logistik – Beschäftigung und Qualifikation im Wandel 55 Claus Zanker Wissensarbeit und wissensintensive Dienstleistungen – Beschäftigungswirkungen der digitalen Transformation 65 Markus Hoppe 7 Nachhaltige Wissensarbeit 75 Klaus J. Zink Sozialwirtschaft vor der digitalen Herausforderung 89 Michael Vilain 4. Arbeitsgestaltung in der Dienstleistungsentwicklung Arbeitsgestaltung in der Dienstleistungsentwicklung 107 Gerhard Ernst Arbeitsgestaltung bei Dienstleistungsprozessen in der digitalen Transformation 113 Winfried Hacker & Ulrike Pietrzyk Arbeitszeitgestaltung: Überflüssig in der digitalen Transformation? 129 Friedhelm Nachreiner Dienstleistungsfacharbeit – noch notwendig in der digitalen Transformation? 145 Wolfgang Dunkel Unterstützung der Wissensarbeit durch künstliche Intelligenz – Anforderungen an die Gestaltung maschinellen Lernens 155 Gerhard Satzger, Niklas Kühl & Andrea Martin Arbeit und künstliche Intelligenz in wissensintensiven Dienstleistungen 165 Anne-Sophie Tombeil, Walter Ganz & David Kremer Chatbots in der Beratung 181 Philipp Waag, Birte Schiffhauer & Udo Seelmeyer Robotik in der Pflege 193 Birgit Graf & Christian Schiller Inhalt 8 5. Arbeitshandeln in der Dienstleistungsproduktion Arbeitshandeln in der Dienstleistungsproduktion 213 Gerhard Ernst Betriebliches Lernen weiter denken – Herausforderungen durch den Wandel von Dienstleistungsarbeit 217 Jost Buschmeyer & Claudia Munz Mentale Erholung nach der Arbeit: aus den Augen, aus dem Sinn? 227 Johannes Wendsche, Andrea Lohmann-Haislah & Martin Schütte Einfacharbeit in logistischen Systemen unter Bedingungen der Digitalisierung 241 Alfredo Virgillito, Martin Eisenmann & Hendrik Lager Auswirkungen der Digitalisierung von Arbeit auf Arbeitszufriedenheit und Work Engagement in wissensintensiven Dienstleistungen. Ergebnisse einer Studie in der Steuerberatungsbranche 251 Henning Hummert, Anne Traum, Philipp K. Görs & Friedemann W. Nerdinger Arbeit in der Sozialwirtschaft 263 Vanessa Kubek & Harald Weber Soziale Dienstleistungsarbeit im Spiegel der Digitalisierung: Ein Impuls zur Analyse der Arrangements von Organisation, Profession und Klient 275 Michela Evans 6. Modellentwicklung Modellentwicklung 291 Gerhard Ernst Inhalt 9 Dienstleistung wird High-Tech – Ein Plädoyer für Spitzenforschung zur Gestaltung von Dienstleistungssystemen als Wegbereiter für internationale Wettbewerbsfähigkeit, hohen Kundennutzen und gute Arbeit in der digitalen Transformation 293 Redaktionsgruppe „Dienstleistung wird High-Tech“ – Auf dem Weg zu einem Plädoyer für eine humanzentrierte Dienstleistungswissenschaft 305 Tilo Böhmann, Bernd Bienzeisler, Wolfgang Dunkel & Heike Jacobsen Dienstleistungsentwicklung, Geschäftsmodelle und Arbeitsgestaltung in KMU im Kontext der digitalen Transformation – ein praxeologisches Schlaglicht 311 Giuseppe Strina & Ewald Heinen 7. Fazit Fazit: Arbeit und digitale Transformation – Ein offener Entwicklungsprozess 323 Gerhard Finking Autorenverzeichnis 333 Inhalt 10 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1‑1: Wo das Buch ansetzt – Aufbau und Themeneinordnung (Quelle: Ernst, Zühlke-Robinet, S. 29, 2018, ergänzt und verändert) 24 Abbildung 3‑1: Facetten der Digitalisierung in der Wohlfahrtspflege. Quelle: Vilain/Kirchhoff-Kestel, 2018, S. 22 92 Abbildung 3‑2: Auswirkungen der Dimensionen auf das betriebliche Management in Wohlfahrtsverbänden. Quelle: Vilain/Kirchhoff-Kestel, 2018, S. 23 100 Abbildung 4‑1: Die Modelle in der Dienstleistungsentwicklung 108 Abbildung 4‑2: Leistungs-, lern- und gesundheitsfördernde ARBEITSGESTALTUNG als soziotechnischer Prozess – System der Gestaltungsteile (nach Hacker, 2009, S. 250) 114 Abbildung 4‑3: Was ist „Dienstleistungsarbeit“ (mit/ohne digitale Arbeitsmittel)? (nach Hacker, 2009, S. 18) 119 Abbildung 4‑4: Formen der Arbeitsteilung (Hacker, 2015, S. 68) 123 Abbildung 4‑5: Künstliche Intelligenz (KI) und Anforderungen an das maschinelle Lernen 157 Abbildung 4‑6: Hype-Cycle-Realisierung von Innovationsimpulsen 165 Abbildung 4‑7: Umsetzungslücke bei künstlicher Intelligenz 167 Abbildung 4‑8: Rahmenmodell zur Analyse und Gestaltung von Sachbearbeitung mit künstlicher Intelligenz 168 Abbildung 4‑9: Anforderungsbereiche der Sachbearbeitung 172 11 Abbildung 4‑10: Strukturierungsgrad von Prozesskonfigurationen und Möglichkeiten der KI-Unterstützung 176 Abbildung 4‑11: Im Projekt umgesetzter partizipativer Entwicklungsprozess (Quelle: Universität Stuttgart IAT) 197 Abbildung 4‑12: Intelligenter Pflegewagen mit drei Schubladen für den Wäschetransport (Einsatz in den beteiligten Altenpflegeeinrichtungen, links) und mit fünf Schubladen für den Transport von Verbandsmaterialien (Einsatz in der Klinik, rechts) (Quelle: Fraunhofer IPA) 200 Abbildung 4‑13: Zieleingabe am Smartphone (links), automatische Erkennung eines entnommenen Artikels, der unter den 3D-Sensor gehalten wird (rechts) (Quelle: Fraunhofer IPA) 201 Abbildung 4‑14: Einfaches Befüllen des robotischen ServiceAssistenten mithilfe der Tabletts (links), Touchscreen zur Auswahl eines Getränks (rechts) (Quelle: Fraunhofer IPA) 202 Abbildung 4‑15: Nutzerinterface des robotischen ServiceAssistenten für das Pflegepersonal (Quelle: Fraunhofer IPA) 203 Abbildung 5‑1: Dienstleistungsproduktion 213 Abbildung 5‑2: Multiples Mediationsmodell zwischen Digitalisierungsgrad und Arbeitszufriedenheit 257 Abbildung 5‑3: Multiples Mediationsmodell zwischen Digitalisierungsgrad und Work Engagement 258 Abbildung 5‑4: Hauptthemenfelder der Demografiefestigkeit und durchschnittliche Ergebnisse für sozialwirtschaftliche Unternehmen der Westpfalz 266 12 Tabellenverzeichnis Tabelle 3‑1: Substituierbarkeitspotenzial der Berufshauptgruppe 51 (Verkehrs- und Logistikberufe) differenziert nach Anforderungsniveau für die Jahre 2013 und 2016 (Quelle: Dengler und Matthes, 2019) 56 Tabelle 3‑2: Beschäftigungsentwicklung nach Anforderungsniveaus auf Basis der BA-Datenbank „Berufe im Spiegel der Statistik“ 2013 bis 2017 70 Tabelle 3‑3: Veränderung von Geschäftsmodellen bei Pflegeleistungen. In Anlehnung an: Vilain/Kirchhoff-Kestel, 2018, S. 25 95 Tabelle 5‑1: Häufigkeit von Problemen mit dem mentalen Abschalten von der Arbeit bei deutschen Erwerbstätigen 229 Tabelle 5‑2: Metaanalytische Beziehungen zwischen Arbeitsbedingungsfaktoren und dem mentalen Abschalten von der Arbeit während der täglichen Ruhezeit 232 Tabelle 5‑3: Moderatorvariablen der Beziehung zwischen Arbeitsbelastung und dem Abschalten von der Arbeit 233 13 1. Einführung Dienstleistungssysteme – Digitale Transformation – Arbeit Klaus Zühlke-Robinet & Ursula Bach Dienstleistungen haben sich von der volkswirtschaftlichen Restkategorie „Tertiärer Sektor“ mittlerweile zum Wertschöpfungstreiber par excellence entwickelt. Weit über den traditionellen Dienstleistungssektor hinaus haben sie eine bedeutende Rolle für wirtschaftlichen Wohlstand, gesellschaftliche Wohlfahrt und Beschäftigung übernommen. Dienstleistungen begegnen uns täglich auf Schritt und Tritt und werden wie selbstverständlich in Anspruch genommen. Dazu gehören etwa die Versorgung mit Lebensmitteln oder Energie, Gesundheitsdienstleistungen, die Online-Buchung einer Urlaubsreise, Car-Sharing, die Nutzung von öffentlichen Verkehrsmitteln oder von Leihfahrrädern per App. So trivial ihre Inanspruchnahme auch erscheinen mag, so stehen doch hinter all diesen Dienstleistungen ausgeklügelte technische, logistische und organisatorische Systeme in privatwirtschaftlichen Unternehmen, öffentlichen und halböffentlichen Organisationen wie auch Beschäftigungsformen und -bedingungen unterschiedlicher Couleur. Das dafür erforderliche Zusammenspiel der wirtschaftlichen Akteure, Unternehmen und Organisationen in Dienstleistungssystemen findet mehr und mehr hinter den Kulissen, wie von unsichtbarer Hand statt. Es sind neue Wertschöpfungsmuster, die Anbieter, Unternehmen und Organisation, mitunter branchenübergreifend, bündeln und Kunden und Nutzer überwiegend mittels digitaler Technologien aktiv in den Leistungserstellungsprozess mit einbeziehen (Agarwal et al., 2018). Aus „arbeitenden Kunden“ (Voss, Rieder, 2005) wurden längst Ko-Produzenten, Ko-Designer und Prosumenten, die sich mittels ihrer mobilen Endgeräte in die Wertschöpfungskette einklicken, um so ihre gewünschten Dienstleistungen selbst zusammenstellen zu können. Dienstleistungssysteme schaffen Leistungs- und Lösungsangebote aus einer Hand, in denen Einzeldienstleistungen oftmals kombiniert mit Sachgütern zu komplexen Angeboten verknüpft und meist über digitale Plattformen vermarktet werden. Sie überwinden die klassische Grenze zwischen dem produzierenden Gewerbe und dem Dienstleistungssektor und eröffnen eine globale Wertschöpfungsperspektive, die sich am Bedarf der Leistungsbezieher und Kunden ausrichtet. Dienstleistungssysteme spiegeln anschaulich wider, dass sich Verkäufer- zu Käufermärkten gewandelt ha- 17 ben, in deren Mittelpunkt der Gebrauchswert einer Leistung beziehungsweise einer Lösung und damit ein Wertversprechen steht. Standardisierte und modularisierte Einzel-(dienst-)leistungen, skalierbare Prozesse, übergeordnete Servicearchitekturen, Serviceengineering, Kundenschnittstellen und digital durchgetaktete Wertschöpfungsketten sind wichtige Komponenten von Dienstleistungssystemen (Böhmann, Leimeister, Möslein, 2014). Aus der Perspektive der Dienstleistungsforschung knüpft das Verständnis von Dienstleistungssystemen an das Konzept der „hybriden Wertschöpfung“ (Korte et al., 2012) an, also der Verknüpfung und Integration von Produktion und Dienstleistungen zu umfassenden Leistungsangeboten. Exemplarisch am Beispiel personenbezogener Dienstleistungen wurde erstmals systematisch im Herausgeberband von Bieber und Geiger (2014) dargelegt, wie sich Dienstleistungssysteme etablieren, wie sie funktionieren und die Rollen der Akteure eine neue Bedeutung erlangen. Doch noch wurden die mit der Digitalisierung verbundenen technischen Potenziale für plattformgetriebene Geschäftsmodelle nicht explizit in die Forschung einbezogen, so dass diese Generation der Dienstleistungssysteme ihre Möglichkeiten noch nicht voll ausspielen konnte. Am Beispiel des „Dienstleistungssystems Altenhilfe“ zeigen Evans und Ludwig (2019) den Verlauf dieser sozial-organisationalen Innovation in der Dienstleistungsentwicklung und -erbringung. Vormals institutionell getrennte Arenen von privatwirtschaftlichen, halböffentlichen wie öffentlichen Organisationen erbringen heute ihre Leistungen in abgestimmter und kooperativer Zusammenarbeit ausgerichtet etwa an den Bedarfen von Patientinnen und Patienten oder von zu Pflegenden mit dem Ziel einer personalisierten und professionell erbrachten Versorgungsleistung. Es kommt zu einer meist plattformbezogenen digitalen Vernetzung zwischen Organisationen in bislang getrennten Versorgungsstrukturen und -sektoren. Laut den Autorinnen entsteht damit ein vernetztes Versorgungs-, Arbeits- und Produktivitätsarrangement, das weit über die klassische Altenpflege hinausreicht und so eine qualitativ hochwertige, gesellschaftlich notwendige Daseinsvorsorge garantiert. Dienstleistungssysteme markieren einen Entwicklungssprung hin zu netzwerkartigen Wertschöpfungsstrukturen, in denen nicht die Einzelleistung tonangebend, sondern die Gesamtleistung entscheidend ist für ihre Güte und Qualität. Er basiert insbesondere auf veränderten Kunden- und Nutzeranforderungen und gesellschaftlichen Wertvorstellungen etwa hinsichtlich des Ressourcenverbrauchs – Stichworte sind „Angebote aus einer Hand“ oder „Nutzen statt Besitzen“. Hinzu kommen neue technologische Möglichkeiten, die etwa das Internet der Dinge und der Dienste oder künstliche Intelligenz bieten. So sind ein weltumspannender datenbasier- Klaus Zühlke-Robinet & Ursula Bach 18 ter „Informationsraum und eine neue soziale Handlungsebene“ (Boes, Langes, 2019) entstanden, die als technisches und sozio-ökonomisches „Rückgrat“ der heutigen digitalen Transformation bezeichnet werden können. Für den Begriff der digitalen Transformation liegt zwar keine abschlie- ßende Definition vor, doch er wird weithin so verstanden, dass mit den jetzt vorhandenen technologisch-digitalen Potenzialen die Sphären Gesellschaft, Wirtschaft und Arbeitswelt unauflöslich so miteinander verwoben werden, dass gewohnte Grenzziehungen wie zwischen Arbeits-, Konsumund Lebenswelt kaum noch existieren. Oswald und Krcmar (2018) verbinden mit digitaler Transformation Unausweichlichkeit, Unumkehrbarkeit, ungeheure Schnelligkeit und Unsicherheit in der Ausführung und sie beobachten eine grundlegende Veränderung der Wettbewerbsregeln durch digitalbasierte Akteure. Ihrer Auffassung nach geraten bislang stabile und reife Märkte unter Druck, etablierte analoge Geschäftsmodelle werden durch neue digital basierte Wettbewerber infrage gestellt. Auch wenn vielfach mit dem Begriff der digitalen Transformation auf rasant wirkende Entwicklungen abgehoben wird, so verweist er dem Wortsinne nach auf einen schon langandauernden Wandel gesellschaftlicher wie wirtschaftlicher Verhältnisse. Noch scheint es nicht klar zu sein, wohin die digitale Entwicklung Wirtschaft und Gesellschaft führen wird. Bezogen auf die Entwicklung in Unternehmen gibt es dazu durchaus unterschiedliche Einschätzungen. Mit Blick auf die Industrie geht Hirsch-Kreinsen (Hirsch-Kreinsen et al., 2018; Hirsch-Kreinsen, 2019) von einer Pfadabhängigkeit der Entwicklung aus, in deren Folge „inkrementelle Digitalisierungsschritte“ gemacht werden und sich die technologisch-organisatorischen Strukturen zögerlich wandeln. Festgestellt wird ein Widerspruch zwischen den von den Akteuren des politisch-administrativen Raums hervorgehobenen Vorzügen einer Digitalisierung und dem empirisch sichtbaren verhaltenen Tempo der Einführung digitaler Technologien in Betrieben. Bezogen auf Dienstleistungsunternehmen heben Boes und Langes (2019) die disruptiven Wirkungen der neuen Technologien mit ihren Folgen für traditionelle Geschäftsmodelle und Unternehmensstrategien hervor. Der mit dem Internet der Dinge aufgebaute global verfügbare Informationsraum ermögliche einen „Produktivkraftsprung“ sowie einen „Paradigmenwechsel zur Informationsökonomie“. Im Informationsraum erhält die Cloud eine strategische Bedeutung. Sie bietet die Möglichkeit, Daten aus wirtschaftlichen wie privaten Verwendungszusammenhängen aneinander anschlussfähig zu machen und viele Trends wie Plattformstrategien, Crowdworking oder das maschinelle Lernen bauen darauf auf. Boes und Langes sehen in Cloud-Plattformen neue „Organisationsinstanzen von Dienstleistungssysteme – Digitale Transformation – Arbeit 19 Wertschöpfungssystemen“, in denen traditionelle Unternehmensgrenzen verschwimmen und „innen“ und „außen“ neu definiert werden. Für sie ist offen, wie Unternehmen unter diesen veränderten Marktbedingungen einen stabilen Platz in den „Wertschöpfungssystemen der Zukunft“ erlangen können. Welche Bedeutung wird Arbeit in Dienstleistungssystemen haben? Werden Studien (z. B. Matthes et al., 2019; Wolter et al., 2016) zu den Wirkungen der digitalen Transformation auf die Arbeit und auf die Beschäftigung knapp zusammengefasst, so lässt sich festhalten, dass in Zukunft weniger die quantitativen Folgen zu Buche schlagen werden, als es vielmehr darauf ankommen wird, die qualitativen Veränderungen der Arbeit in den Blick zu nehmen. Arbeit wird auch in Dienstleistungssystemen eine bedeutende Rolle haben – die Beschäftigten bleiben eine zentrale Größe in der Arbeitswelt (Rothe et al., 2019). Denn in Dienstleistungssystemen wird das gesamte Spektrum von Dienstleistungsarbeiten abgebildet: Arbeit an und mit Menschen, Arbeit mit Symbolen und Arbeit mit Dingen (Baethge, 2011). Mit der digitalen Transformation der Unternehmen verstärken sich Entwicklungen, die bereits bekannt sind und die die zukünftige Arbeitswelt weiter prägen werden. So trifft die digitale Transformation auf eine Arbeitswelt, die schon seit geraumer Zeit im Umbruch ist. Zu nennen sind die Vermarktlichung betrieblicher Leistungspolitik (Menz, Nies, Sauer, 2019), die räumliche und zeitliche Entgrenzung der Arbeit (Kratzer, 2013), die Subjektivierung der Arbeit (Böhle, 2017), der zunehmende Servicecharakter der Arbeit (Pongratz, 2012) oder Crowdwork und Plattformarbeit (Benner, 2014). Hinzu kommen die Veränderung von Qualifikations- und Tätigkeitsanforderungen mit den entsprechenden Anpassungen von Berufsbildern (Ehrenberg-Silies et al., 2017) sowie „hybride Erwerbsformen“ (Bührmann et al., 2018), die zwischen temporärer Leiharbeit, abhängiger Beschäftigung, Soloselbstständigkeit und Arbeit bei Plattformdiensten changieren. Arbeit in vernetzten und kooperativen Bezügen und in den wichtig werdenden Kundenbeziehungen werden neben den weiterhin unentbehrlichen fachlichen Qualifikationen mehr und mehr soziale und reflexive Kompetenzen wie analytisches und systematisches Wissen, Methodenkompetenz und Kommunikationsfähigkeit von den Beschäftigten verlangen. Trotz aller Digitalisierung von Dienstleistungen werden etwa personenbezogene Dienstleistungen weiterhin Vertrauens- und Erfahrungsgüter bleiben. Das heißt, dass ihre Qualität und Güte erst im Prozess der Leistungserbringung oder ihres Gebrauchs festgestellt werden können. Um so mehr müssen diese Dienstleistungen besonders zuverlässig erbracht werden, was auch besondere Anforderungen an die Qualifikation und Erfahrungen der dort beschäftigten Arbeitskräfte stellt sowie eine materielle wie Klaus Zühlke-Robinet & Ursula Bach 20 gesellschaftliche Wertschätzung dieser Arbeit mit einschließt (Reichwald et al., 2012). Mit der digitalen Transformation wird der Trend zu orts- und zeitflexiblem Arbeiten, mobiler Arbeit, Heimarbeit oder Crowdworking verstärkt und damit der Raum für kollektive betriebliche Erfahrungen verkleinert und der solidarische Charakter der Arbeit verwischt (Herzog, 2019). Viele Untersuchungen und Studien (z. B. Bauer et al., 2019) heben auf die steigenden Anforderungen insbesondere beim Umgang mit Komplexität und Intransparenz mit technischen Systemen ab. Arbeit war noch nie eine statische Größe. Bei aller gegenwärtigen und prognostizierten Veränderungsdynamik zeigt ein Blick in die Vergangenheit, dass sich Arbeit stets an die jeweilige Entwicklung – mitunter mit erheblichen sozialen und materiellen Restriktionen für die Beschäftigten – angepasst hat. Damit stellen die Digitalisierung der Arbeit und die damit verbundenen Herausforderungen für Arbeitsgestaltung keine völlig neue Situation dar. Innerhalb der sozialwissenschaftlichen Arbeitsforschung gibt es unterschiedliche Auffassungen darüber, in welchem Maße und in welchem Tempo sich Arbeit im Prozess der digitalen Transformation ver- ändert und welche Bereiche davon betroffen sein werden. So gibt es Stimmen, die von einem zu erwartenden „Gestaltwandel von Arbeit“ (FGW, 2019) sprechen oder dass die „Grundpfeiler unserer Arbeitsgesellschaft auf den Prüfstand“ gestellt werden (Hofmann, Günther, 2019). Hingegen argumentiert Mayer-Ahuja (2019), dass es angesichts der unterschiedlichen Ausprägungen von „Arbeit 4.0“ schlichtweg unmöglich sei, sinnvolle und zutreffende Aussagen über die Folgen und Wirkungen der Digitalisierung für Arbeitende in toto zu treffen (ähnlich Rothe et al., 2019). In einem Vortrag weist Schumann (2018) darauf hin, dass die Diskussion zu den Folgen der Anfang der 1960er Jahre aus den USA importierten ersten Phase der Automation damals ähnlich groß und kontrovers verlaufen ist, wie wir sie aktuell in den Debatten um die Digitalisierung erleben. Er fasst die zentralen Befunde einer damals von Hans Paul Bahrdt geleiteten industriesoziologischen Untersuchung zu den Beschäftigungs- und Arbeitsplatzwirkungen so zusammen: „Technischer Fortschritt, auch in der Phase der ersten Automation, führte nur für Minderheiten zu substanziell verbesserten, qualifikatorisch aufgewerteten Arbeitssituationen. Für die Mehrheit war sogar erhöhtes Arbeitsleid bestimmend. Die Hoffnungen, dass der technische Fortschritt mit sozialem Fortschritt identisch daherkomme, wurden enttäuscht.“ (Schumann, 2018, S. 4). Sozialer Fortschritt in den Unternehmen setzt sich nicht im Selbstlauf durch, sondern ist gebunden an betriebliche Interessen- und Machtkonstellationen. Werden Unternehmen als sozio-technische Systeme betrachtet (Hirsch-Kreinsen, 2018), so leiten sich daraus Gestaltungsspielräume Dienstleistungssysteme – Digitale Transformation – Arbeit 21 für die Beschäftigten ab. Nach Hirsch-Kreinsen (2018, S. 25) bietet dieses Konzept eine arbeitspolitische Verständigungsbasis für die an der betrieblichen Systemgestaltung beteiligten Interessengruppen. Damit wird die Frage bedeutsam, wie betriebliche Gestaltungsspielräume für eine gesundheits-, motivations- und lernförderliche Gestaltung digitaler Arbeit genutzt werden. Arbeitswissenschaft und Arbeitsforschung postulieren, dass die Art der Arbeitsorganisation nicht technologisch determiniert sei, neue Technologien ziehen bestimmte Arbeitsformen keineswegs deterministisch nach sich (Schumann, 2013; Rothe et al., 2019). Aus dieser Perspektive sind neue Technologien in ihren Einsatzmöglichkeiten flexibler als ihre Vorgänger, so dass sich die Freiheitsgrade der Arbeitsorganisation beträchtlich erhöhen. Ob und wie diese Freiheitsgrade im Sinne einer humanen Arbeitsgestaltung ausgeschöpft werden können, ist wiederum abhängig von den Gestaltungskompetenzen der betrieblichen Akteure (Latniak, Gerlmaier, 2016). Trotz vielfältiger Debattenbeiträge und vieler vorliegender Ergebnisse wird immer wieder festgestellt, dass es erst wenig empirisch gesichertes Wissen zu den Wirkungen auf die Arbeit in digitalisierten Wertschöpfungsumgebungen und mit digitalen Werkzeugen gibt (Staab, Prediger, 2019; Hoose, 2018). Dies wird gewiss umso mehr zutreffen, wenn Arbeit in Dienstleistungsbereichen betrachtet wird. Hierzu stellen Rothe et al. (2019) fest, dass gerade die Betrachtung von interaktiven und wissensbasierten Dienstleistungstätigkeiten im Zusammenhang mit dem Einsatz neuer Technologien erst am Anfang einer intensiven arbeitswissenschaftlichen Forschung steht, die in den nächsten Jahren voranzutreiben sei. Wie sich unter den Vorzeichen einer digitalen Transformation Arbeit in Dienstleitungssystemen darstellt, ist Gegenstand dieses Herausgeberbandes. Zum Herausgeberband Dieser Band steht in der Tradition einer humanorientierten Dienstleistungsforschung und schließt an die dazu in Ernst und Zühlke-Robinet (2018) erfolgten Ausführungen an. Er soll einen Beitrag dazu leisten, die noch vergleichsweise junge Forschungsrichtung zu stärken und zugleich den Menschen, auf der Grundlage der Erkenntnisse der Arbeitswissenschaft, in den Mittelpunkt der Gestaltung von (Dienstleistungs-)Arbeit zu stellen. Klaus Zühlke-Robinet & Ursula Bach 22 Vor dem Hintergrund der aufgeführten Debatten nimmt dieser Herausgeberband eine eigene Perspektive ein. Er greift eine in Ernst und Zühlke- Robinet (2018) vorhandene Leerstelle auf. In dieser Monografie wurden zwar die verschiedenen Stufen der Dienstleistungen nach Betrachtungsebenen ausführlich dargestellt, jedoch noch nicht mit entsprechenden Beispielen aus der wissenschaftlichen und betrieblichen Praxis systematisch untermauert. Nun geht es auch darum, Dienstleistungswissenschaft und Arbeitswissenschaften miteinander zu verknüpfen, indem Dienstleistungen mit der Brille der Arbeit und Arbeit aus der Perspektive der Dienstleistungen gesehen werden. Hinzu kommt, dass eine vom Menschen aus gedachte Gestaltungsperspektive eine wichtige Voraussetzung dafür ist, dass Dienstleistungen in sicheren, gesunden und effizienten Arbeitsumgebungen erbracht werden. Den Herausgebern ist noch ein weiterer Aspekt wichtig. Noch gibt es kaum empirische Forschungsarbeiten zur (digitalen) Arbeit in Dienstleistungssystemen. Wenn die digitale Transformation dazu führt, dass Dienstleistungssysteme die gängige Art und Weise sein werden, in denen Dienstleistungen erbracht werden, so ist es nicht unerheblich zu fragen, welche Wirkungen davon auf die Beschäftigten (und auf die Kunden) ausgehen werden. Mit diesem Band möchten die Herausgeberin und die Herausgeber einen Beitrag dazu leisten, diese Lücke zu füllen. Die ausgewählten Anwendungsfelder orientieren sich an dem Umgang mit Dingen (Logistik), mit Menschen (Sozialwirtschaft) und mit Wissen. Im Herausgeberband weitgehend ausgeklammert ist das Thema „Interaktionsarbeit“. Es wäre gerade mit Blick auf die Arbeit am und mit Menschen eine prominente Thematik für diese Publikation gewesen. Doch damit wird sich in 2020 ein Schwerpunktheft der „Zeitschrift für Arbeitswissenschaft“ befassen und so kann darauf verzichtet werden, diesem Thema hier explizit Raum zu geben. Der Herausgeberband umfasst Beiträge, die auf jeder Betrachtungsebene die Wirkungen der Digitalisierung für die Arbeit analysieren (siehe Abbildung 1-1). Diese Perspektive richtet sich auf die systematische Dienstleistungsbetrachtung mit den Phasen der Modellentwicklung, Dienstleistungsentwicklung und Dienstleistungsproduktion sowie der Sphäre des Marktes und der Wirtschaft. Außerdem wird mit der Ebene „Dienstleistung und Gesellschaft“ eine normative Sichtweise eingenommen und Dienstleistungen im gesellschaftlichen Kontext verortet. Hier lautet die Prämisse, dass die Dienstleistungserbringung systematisch und in hoher Güte und Qualität zu erfolgen hat, um sicherzustellen, dass Dienstleistungen ihren wirtschaftlichen wie gesellschaftlichen Nutzen im Sinne der Kundenanforderungen und der Daseinsvorsorge erfüllen können. Dienstleistungssysteme – Digitale Transformation – Arbeit 23 Wo das Buch ansetzt – Aufbau und Themeneinordnung (Quelle: Ernst, Zühlke-Robinet, S. 29, 2018, ergänzt und verändert) Mit der Systematik dieses Herausgeberbandes wird nicht nur versucht ein tieferes Verständnis zu den betrieblichen Realitäten der Arbeit in der digitalen Transformation zu vermitteln. Zugleich soll die eingeschlagene Betrachtungsweise den Blick dafür schärfen, dass gute Dienstleistungsarbeit und Dienstleistungen mit hohem Nutzwert das Ergebnis systematischer Dienstleistungsentwicklung und professioneller Dienstleistungsproduktion in arbeitswissenschaftlicher Hinsicht sind. Der vorliegende Band ist in fünf thematische Blöcke (Abbildung 1-1) gegliedert, wobei jeder Block denselben Aufbau hat: Auf eine Einführung durch ein Mitglied des Herausgeberteams folgen die einzelnen Fachbeiträge. Die behandelten Themenblöcke sind: • Dienstleistungsentwicklung als High-Road-Strategie • Beschäftigungsszenarien in Logistik, Sozialwirtschaft und wissensintensiven Dienstleistungen • Arbeitshandeln, Lernen im Prozess der Arbeit und Arbeitsergebnisse • Grundprinzipien der Arbeitsgestaltung, Arbeitszeit und Technikeinsatz • Service Science und Arbeitswissenschaft Einen besonderen Stellenwert hat der von etlichen Autorinnen und Autoren gemeinschaftlich verfasste Beitrag „Dienstleistung wird High-Tech. Plädoyer für Spitzenforschung zur Gestaltung von Dienstleistungssystemen als Wegbereiter für Wettbewerbsfähigkeit, hohen Kundennutzen und gute Arbeit in der digitalen Transformation“. Er hatte seinen Ausgangspunkt in dem Workshop „Die wunderbare Welt des Digitalen – Fluch Abbildung 1‑1: Klaus Zühlke-Robinet & Ursula Bach 24 oder Segen für die Dienstleistung?“ des DLR Projektträgers im Juni 2017 in Bonn-Oberkassel. In diversen Bearbeitungsschleifen wurde aus einem ursprünglich mit „Oberkasseler Manifest zur Dienstleistungsforschung“ überschriebenen ersten Entwurf schließlich das jetzt vorliegende und beachtenswerte „Plädoyer für Spitzenforschung (...)“. Mit einem Fazit von Gerhard Finking schließt der Herausgeberband. Die Herausgeberin und die Herausgeber gehören dem Vorstand des Vereins „Humane Gestaltung von Arbeit und Leben“ (HGAL e. V.) mit Sitz in Bonn an. Sie bedanken sich bei Ursula Meyer für ihr umsichtiges Korrekturlesen der Manuskripte und ihr fachkundiges Lektorat. Herzlich bedanken wir uns bei allen Autorinnen und Autoren. Sie haben die Mühe auf sich genommen, entsprechend unseren Vorgaben ihre Beiträge zu verfassen. Nur mit ihrem Engagement war dieser Band zu realisieren. Schließlich gebührt Professor Dr. Matthias Gouthier unser Dank. Er machte es möglich, dass diese Publikation in der von ihm herausgegebenen Reihe „Dienstleistungsmanagement | Dienstleistungsmarketing“ des Nomos Verlags erscheinen konnte. Literatur Agarwal, Nivedita; Bästlein, Moritz; Böhmann, Tilo et al.: Nutzergenerierte Dienstleistungssysteme zur digitalen Transformation von Organisationen. In: Stich, Volker; Schumann, Jan H.; Beverungen, Daniel; Gudergan, Gerhard; Jussen, Philipp (Hrsg.): Digitale Dienstleistungsinnovationen. Smart Services agil und kundenorientiert entwickeln. Springer Vieweg, Wiesbaden (2018) Baethge, Martin: Qualifikation, Kompetenzentwicklung und Professionalisierung im Dienstleitungssektor. In: WSI-Mitteilungen, 64. Jg., Schwerpunktheft „Dienstleistungsarbeit zwischen Niedriglohn, Professionalisierung und Innovation“, S. 447 – 455 (2011) Bauer, Wilhelm; Stowasser, Sascha; Mütze-Niewöhner, Susanne; Zanker, Claus; Brandl, Karl-Heinz (Hrsg.): Arbeit in der digitalisierten Welt. Stand der Forschung und Anwendung im BMBF-Förderschwerpunkt „TransWork“. Fraunhofer IAO, Stuttgart (2019) Benner, Christiane (Hrsg.): Crowdwork – zurück in die Zukunft. Bund-Verlag, Frankfurt/Main (2014) Bieber, Daniel; Geiger, Manfred (Hrsg.): Personenbezogene Dienstleistungen im Kontext komplexer Wertschöpfung. Anwendungsfeld „Seltene Krankheiten“. Springer VS, Wiesbaden (2014) Böhle, Fritz (Hrsg.): Arbeit als Subjektivierendes Handeln. Handlungsfähigkeit bei Unwägbarkeiten und Ungewissheit. Springer VS, Wiesbaden (2017) Dienstleistungssysteme – Digitale Transformation – Arbeit 25 Boes, Andreas; Langes, Barbara (Hrsg.): Die Cloud und der digitale Umbruch in Wirtschaft und Arbeit. Strategien, Best Practices und Gestaltungsimpulse. Haufe Group, Freiburg (2019) Böhmann, Tilo; Leimeister, Jan Marco; Möslein, Kathrin: Service-System-Engineering. Ein zukünftiges Forschungsgebiet der Wirtschaftsinformatik. 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Dabei hat die Gestaltung von Dienstleistungssystemen die Aufgabe sozialen, ökologischen und ökonomischen Wertvorstellungen gerecht zu werden. Dienstleistungssysteme sind ohne Innovation nicht denkbar. Sie leben geradezu vom Wandel, sei er schrittweise oder eher umbruchartig (zu Dienstleistungen in Europa: European Commission, 2012). Leimeister und Peters (2012) haben sich intensiv mit Innovationsprozessen auseinandergesetzt. Sie erden den von Wertvorstellungen abgelösten Innovationsbegriff wieder und definieren die „Soziale Innovation“ als mit dem Wandel einhergehende soziale Neuerung, die die positive Beeinflussung der Möglichkeiten und Lebenssituationen einer Gesellschaft zum Ziel hat (ebd., S. 13). Eine humanzentrierte Dienstleistungsforschung, die sich die humane Gestaltung von Arbeit und Leben zum Ziel gesetzt hat, muss sich mit ihrer gesellschaftlichen Grundlage auseinandersetzen. Das Plädoyer „Dienstleistung wird High-Tech“ macht deutlich, dass die digitale Transformation die Verteilung von Wissen und Macht ändern kann. Das Geschäftsmodell „The Winner takes it all“ führt letztendlich zu einer Marktbeherrschung durch einzelne Konzerne. Ein Vorgang, der zu Beginn des Jahres 2018 auch erste kartellrechtliche Überlegungen in Gang gesetzt hat. Die Beiträge in diesem Band betonen immer wieder: die digitale Transformation von Dienstleistungssystemen führt nicht per se zu einer humanzentrierten Gestaltung von Dienstleistungen. Es ist eine gesellschaftliche bzw. eine unternehmerische Entscheidung, welcher Weg gegangen werden soll. Das amerikanische Modell der digitalen Transformation kann vereinfacht unter dem Titel „Profitmaximierung“ subsummiert werden, während das chinesische ebenso vereinfacht unter dem Titel „Kontrolloptimierung“ zusammengefasst werden kann. Jetzt wird sich zeigen, ob es einen europäischen Weg geben kann, indem sich „technische Exzellenz mit sozialer Wertorientierung zu international wettbewerbsfähigen Dienstleistungen verbinden“ lassen, wie es im Plädoyer „Dienstleistung wird 31 High-Tech“ in diesem Band beschrieben wird. Doch nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit bestimmt die Qualität eines Lebensortes. Dazu gehört auch die Aufwertung von gesellschaftlich notwendigen Dienstleistungen. Hier stellt sich die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation, nämlich mit solchen Dienstleistungen für Bürgerinnen und Bürger die Funktionsfähigkeit eines demokratischen Gemeinwesens zu verbessern. Fischer, Müller und Schröder zeigen in ihrem Beitrag auf, welche Anforderungen die Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft an eine auf die Interessen der Menschen ausgerichtete Innovationspolitik in der digitalen Transformation stellt. Literatur European Commission: EPISIS Final Report: Policy Recommendations To Support Service Innovation. Luxemburg (2012) Leimeister, Jan Marco; Peters, Christoph: Gesellschaftlich notwendige Dienstleistungen – soziale Innovationen denken lernen. WISO Diskurs, Friedrich-Ebert- Stiftung, Berlin (2012) Gerhard Ernst 32 Dienstleistungsarbeit in Deutschland im Jahr 2030 – Impulse für die Gestaltung von Arbeit und künstlicher Intelligenz Michael Fischer, Nadine Müller & Lothar Schröder „Künstliche Intelligenz“ und die Renaissance der Zukunft der Arbeit Die Frage nach einer bewussten und gezielten Gestaltung von Dienstleistungsarbeit wurde um die Jahrtausendwende und für lange Jahre danach im politischen Diskurs in der Bundesrepublik kaum gestellt. Angesichts anhaltend hoher Massenarbeitslosigkeit und einer intensiven Standortdebatte, die vorrangig die Kosten für Arbeit und Soziales mit Blick auf internationale Konkurrenz problematisierte, erschien damals Dienstleistungsarbeit als Arbeitskräftereservoir, das es vor allem durch kostensenkende Deregulierungs- und Liberalisierungsmaßnahmen zu erschließen gelte: „Das eigentliche Beschäftigungsdefizit der deutschen Volkswirtschaft liegt im Bereich niedrigproduktiver Dienstleistungsarbeit. […] Die wirklichen Schwierigkeiten bestehen dort, wo es um die Expansion geringproduktiver Beschäftigung geht, deren Entlohnung notwendigerweise ebenfalls niedrig sein muss“ (Streeck & Heinze, 1999, 41). Die Folgen einer an dieser Sichtweise orientierten Politik waren gravierend, sowohl hinsichtlich polarisierender Entwicklungen in der Arbeitswelt und für kollektive Interessenvertretungen von Beschäftigten, als auch für die Arbeitsforschung, deren Existenzberechtigung durch institutionelle und finanzielle Ausdünnung im Glauben an selbstregulierende Marktkräfte praktisch infrage gestellt wurde. Seit einigen Jahren hat sich das Bild etwas gewandelt. Fragen der Arbeitsgestaltung rücken wieder stärker in den Vordergrund – nicht nur angesichts einer zumindest quantitativ positiven Arbeitsmarktentwicklung, sondern vor allem auch getrieben durch die Wahrnehmung technologischer Innovationen und neuer Geschäftsmodelle im Digitalisierungskontext, denen sich offensichtlich weder mit Kostensenkungsstrategien noch mit marktliberaler Laisser-faire-Politik effektiv begegnen lässt, wenn nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und soziale Kohäsion gleichermaßen gesichert werden sollen. 33 Neue digitale Technologien „künstlicher Intelligenz“ (KI) wie maschinelles Lernen beschleunigen diese Entwicklung und werfen Fragen nach der zukünftigen Gestaltung von Entscheidungen in Arbeitswelt und Gesellschaft auf – auch wenn es derzeit noch einige „Schieflagen“ im aktuellen KI-Diskurs gibt (vgl. Schröder, 2020). Arbeit in wissensintensiven Dienstleistungen ist davon in besonderem Maße betroffen, entfalten die neuen Technologien und die dadurch ermöglichten organisatorischen und sozialen Innovationen besondere Wirkung gerade in Bereichen, in denen vor allem mit Daten, Informationen und Wissen gearbeitet wird (Arbeitskreis Dienstleistungen, 2016). Schon in der vergangenen Legislaturperiode traten entsprechende Zukunftsfragen stärker in den Vordergrund, etwa mit dem Dialogprozess Arbeiten 4.0 des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales oder auch gewerkschaftsseitig mit der Expertenkommission „Arbeit der Zukunft“ des Deutschen Gewerkschaftsbundes und der Hans-Böckler-Stiftung (Jürgens et al., 2017). Ver.di arbeitet verstärkt seit dem Jahr 2014 an dem Thema Digitalisierung und hat es zu einem Schwerpunkt auf ihrem Bundeskongress 2015 gemacht. Seitdem organisiert ver.di jedes Jahr einen großen Kongress, im Jahr 2019 zu künstlicher Intelligenz. Das Wissenschaftsjahr 2018 des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) war den „Arbeitswelten der Zukunft“ gewidmet und 2019 der „Künstlichen Intelligenz“. Die Transformationsdynamik hat in den letzten Jahren offenbar zugenommen. Damit drängt sich allerdings die Frage auf, wie die Zukunft und die Arbeit in ihr eigentlich gestaltet werden soll. Die Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft ver.di hat bereits erste Positionierungen zur Gestaltung von KI mit dem Ziel Gute Arbeit vorgelegt (ver.di, 2018, 2019). Im Rahmen ihrer Mitwirkung an der Plattform „Lernende Systeme“ der Bundesregierung hat sich ver.di dafür eingesetzt, Zukunfts- und Nützlichkeitsvisionen explizit zu adressieren und auszuformulieren: Welche Funktion können solche Zukunftsvisionen oder -szenarien für die Arbeitsgestaltung und entsprechende Innovationsstrategien in der Gegenwart haben? Zur Funktion von Zukunftsvisionen Konkrete Zukunftsvisionen bzw. -szenarien tragen „der Gegenwart sowie den mit ihr verbundenen Pfadabhängigkeiten Rechnung und stellen so einen klaren Bezug zur heutigen Ausgangslage her. Sie spielen im Spannungsfeld zwischen dem, was wir von der Zukunft aller Voraussicht nach schon wissen, und dem, was noch völlig ungewiss ist“ (Hans-Böckler-Stif- Michael Fischer, Nadine Müller & Lothar Schröder 34 tung, 2015, 17 f.). Das erfordert die Auseinandersetzung mit aktuellen Problemlagen, die sich möglicherweise künftig verschärfen sowie mit prägenden Faktoren und ihrer Bedeutung, die in die eine oder die andere Richtung beeinflusst werden können. Das unterscheidet konkrete Zukunftsvisionen von Prognosen, die künftige Entwicklungen möglichst eindeutig vorherzusagen versuchen. Die hier vorzustellende Zukunftsvision enthält zudem eine normative, letztlich politische Komponente – sie kann der Frage nicht ausweichen, welche Zukunft wünschenswert ist. Damit versucht ver.di auch einen demokratischen Prozess anzustoßen, sodass sich die Gesellschaft wesentliche Zukunftsfragen stellt: Wie wollen wir miteinander leben und arbeiten? Wie soll Dienstleistungsarbeit in der Zukunft aussehen? Welche Maßstäbe ergeben sich daraus mit Blick auf technologische Entwicklungen für die Gestaltung von Arbeit in wissensintensiven Dienstleistungen? Dabei liefert der Grundrechtskatalog unserer Verfassung bereits einige klare Leitlinien für die Beurteilung und Gestaltung KI-basierter Systeme in der Arbeitswelt, aus denen ein Auftrag für das Zusammenleben/-arbeiten in unserer Gesellschaft folgt (vgl. Schröder, 2020) – etwa die Wahrung der Menschenwürde, Freiheit, Gleichheit und Gerechtigkeit – auch unter Berücksichtigung dessen, was hinsichtlich der Entwicklung von Produktivkräften realisierbar ist (vgl. Horkheimer, 1937). Um im Zuge der Digitalisierung Problemlagen in der Arbeitswelt erkennen zu können, stehen seit einigen Jahren bewährte Quellen zur Verfügung. Neben den Erhebungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin bildet die Beschäftigtenbefragung des DGB-Index-Gute-Arbeit eine zentrale Quelle zur Identifikation von Problemlagen aus Beschäftigtensicht. Zur Erhebung 2016 des DGB-Index-Gute-Arbeit hat ver.di eine Sonderauswertung zu „Digitalisierung und Arbeitsqualität im Dienstleistungssektor“ vorgenommen (Roth, 2017). Ein erheblicher Teil der Beschäftigten im Dienstleistungssektor, die von Digitalisierung in hohem oder sehr hohem Maße betroffen sind, berichten von zunehmender Arbeitsbelastung, zunehmender Überwachung, Kontrolle und Steuerung, mangelnder Beteiligung bei Einführung neuer Technologien – nur für wenige war der Einsatz digitaler Technologien mit Entlastungen, gewachsenen Entscheidungsspielräumen und einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbunden. Die Realität ist also von den als etabliert geltenden Maßstäben Guter Arbeit weit entfernt. Dieser Missstand bewegte ver.di dazu, eine auf das Gemeinwohl und Gute Arbeit zielende und dabei die technologischen Möglichkeiten berücksichtigende Zukunftsvision zur Gestaltung von Dienstleistungsarbeit in die Plattform „Lernende Systeme“ der Bundesregierung einzubringen. Dienstleistungsarbeit in Deutschland im Jahr 2030 35 Die Zukunftsvision wie auch eine erste ver.di-Positionierung, die Handlungsfelder und Maßnahmen anspricht, um die Vision zu realisieren, werden im Folgenden dargestellt. Künstliche Intelligenz und Dienstleistungsarbeit in Deutschland im Jahr 2030 – eine Zukunftsvision und Handlungsfelder für Innovationsstrategien Die hier vorgestellte Vision „Deutschland 2030“ wurde auch in der AG Geschäftsmodellinnovationen der Plattform „Lernende Systeme“ mit Fokus auf künstliche Intelligenz diskutiert und zu einem Zukunftsbild entwickelt. Deutschland im Jahr 2030 Die Souveränität der Menschen wahren, dies ist der zentrale Leitgedanke für die Regeln und Funktionsmechanismen geworden, die in Deutschland entwickelt worden sind. Damit unterscheidet sich die Wirtschaft positiv vom Handeln anderer Länder. Kontrolle mittels Social-Scoring wie in China und rücksichtsloser Datenhandel wie in den USA, gelten 2030 nicht mehr als akzeptierte Umgangsformen, wie es noch zehn Jahre zuvor üblich war. Verkehrsstaus und überfüllte öffentliche Verkehrsmittel sind seltener geworden. Mit künstlicher Intelligenz ist die Verkehrssteuerung vorausschauender und wirksamer geworden. Ärzte nutzen Systeme, die mit künstlicher Intelligenz arbeiten, als Ratgeber bei Diagnose und Therapie. In der Energieversorgung sind die Verbrauchsspitzen deutlich gesunken, denn KI steuert, wann Elektrofahrzeuge geladen werden können. Multiübersetzersysteme sind ins Telefonnetz integriert und haben den weltweiten Nachrichtenaustausch erleichtert. Die Bundesagentur für Arbeit nutzt künstliche Intelligenz, um Berufseinsteigern und Arbeitssuchenden Prognosen über die Arbeitsmarktchancen der Zukunft zu geben. Neben dem Urlaub hat ein Großteil der tarifgebundenen Beschäftigten 30 freie Tage im Jahr, die als „KI-Dividende“ bezeichnet werden. In Deutschland ist es 2030 politisch weitgehend unumstritten, dass Effektivitätsgewinne, die mit KI erzielt werden, zugunsten einer Verkürzung der Arbeitszeit und einem Gewinn an Möglichkeiten zur unmittelbaren zwischenmenschlichen Kommunikation genutzt werden. Die Beschäftigten im Dienstleistungssektor schätzen die Entwicklung, weil sie jetzt mehr Zeit für Bürger, Kunden, Mandanten und Schüler haben. Michael Fischer, Nadine Müller & Lothar Schröder 36 Die Euphorie über „autonome Maschinen“ ist verklungen. Hierzulande spricht man in 2030 mehr von „intelligenten Assistenzsystemen“, die unliebsame Arbeiten übernehmen und dem Menschen eine bessere Entscheidungsgrundlage bieten. Die Systeme überschreiten in ihren jeweiligen Anwendungsfeldern die sensorischen und kombinatorischen Fähigkeiten der Menschen und können viel schneller unübersehbare Datenmengen auswerten, als dies mit der sinnlichen Wahrnehmung und den geistigen Fähigkeiten der Menschen organisiert werden kann. Die Deutschen haben 2030 ihre Vorsicht beim Umgang mit künstlicher Intelligenz längst kultiviert. Ein Gesetzesrahmen zwingt zu Tests und zur Folgenabschätzung. Man schmunzelt über die alten FDP-Plakate, die dazu aufgerufen haben, erst zu digitalisieren und dann nachzudenken. Die Universitäten haben die KI-Sicherheitsforschung zur angesehenen Disziplin entwickelt. Schule und Ausbildung qualifizieren für die Zusammenarbeit mit Systemen künstlicher Intelligenz und vermitteln die Fähigkeit, derartige Systeme zu beurteilen. In der betrieblichen Weiterbildung wird längst die Entwicklung eigener Bots vermittelt, dabei wird auch gelernt, welches Maß an Transparenz für die Prinzipien, Funktionsmechanismen und Entscheidungsparameter maschineller Entscheidungen, den Beschäftigten und den Betroffenen gegenüber geschaffen werden muss. Neben der kürzeren Arbeitszeit haben die Produktivitätsgewinne durch KI zu einem Ausbau der Systeme sozialer Sicherheit geführt. Die Sozialversicherungen speisen sich nicht mehr allein aus Lohn für Erwerbsarbeit, eine Wertschöpfungsabgabe zwingt Unternehmen Teile der Rationalisierungsgewinne, die sie mit KI machen, in die soziale Sicherheit zu transferieren. Es gibt in Deutschland ein KI-Gesetz, dass verschiedene Kategorien autonomer Entscheidungen differenziert und Haltepunkte vorschreibt, damit KI-Systeme sich durch ihre Fähigkeit zum Selbstlernen nicht ins Unbeherrschbare entwickeln. Das Gesetz verbietet autonome Waffensysteme und hat eine Kennzeichnungspflicht für Chat-Bots zur Vorgabe gemacht. Die Mitbestimmung wurde weiterentwickelt. Betriebliche Interessenvertretungen haben 2030 markante Mitbestimmungsrechte beim Einsatz von KI-Systemen im Betrieb und beim umfassenden Schutz der Persönlichkeitsrechte der Beschäftigten. 1 1 Die ursprüngliche Fassung der KI-Vision mit dem Titel „Deutschland im Jahr 2030“ ist unter www.transwork.de/wp-content/uploads/2018/07/Deutschland-im- Jahr-2030.pdf im Netz verfügbar. Dienstleistungsarbeit in Deutschland im Jahr 2030 37 Erste ver.di-Positionierung und Handlungsfelder Mit der fortschreitenden Digitalisierung nimmt die Diskussion um künstliche Intelligenz (KI) immer mehr Raum in der öffentlichen und politischen Diskussion ein. Nach Frankreich hat auch die deutsche Bundesregierung eine Strategie für KI erarbeitet. Zugleich haben sich die Investitionen vor allem in den USA und China in diese Technik erhöht: Die Unternehmensberatung McKinsey & Company schätzt, dass 2016 weltweit etwa 39 Mrd. US-Dollar für die Forschung und Entwicklung von KI-Technologien bereitgestellt wurden, dreimal so viel wie noch 2013 – Tendenz stark steigend. Es ist ein Wettbewerb entbrannt, bei dem es wohl vor allem darum geht, Geschäftsmodelle mit KI zu entwickeln und Gewinne zu machen: Gewinne mit einer Technik, die einerseits Fortschritte mit sich bringt, was sich etwa bei der enormen Verbesserung in der Diagnostik seltener Erkrankungen und Tumore zeigt. Andererseits aber herrscht eine große Unsicherheit, was KI gleichzeitig an Gefahren mit sich bringt. In diesem Spannungsfeld hat ver.di erste gewerkschaftliche Positionen für eine progressive KI zum Wohl der Allgemeinheit, der Demokratie, guter Dienstleistungen und Guter Arbeit vorgestellt (vgl. Müller, 2019, S. 28).2 Die Vision wie auch erste ver.di-Positionen zielen vor allem darauf ab, Gute Arbeit im Dienstleistungssektor zu fördern. Vier besonders wichtige Handlungsfelder lassen sich daraus ableiten: 1. Sozial abgesicherte Beschäftigung, 2. Assistenz und Entlastung, 3. Mitbestimmung und Persönlichkeitsrechte und nicht zuletzt 4. Technikfolgenabschätzung und Transparenz. Handlungsfeld sozial abgesicherte Beschäftigung Voraussetzung, um Gute Arbeit zu fördern und zu gestalten, ist das Vorhandensein ausreichend sozial abgesicherter Beschäftigung. Das erfordert bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle neben Wettbewerbsfähigkeit und Akzeptanz durch Kunden bzw. Nutzenden auch Beschäftigungswirkungen explizit zu berücksichtigen. Es macht „ein gezieltes, starkes Engagement für den Aufbau von sozial abgesicherten Beschäftigungsverhältnissen, eine Stärkung des Tarifvertragssystems, eine gerechte Verteilung von Beschäftigung sowie die Aufwertung von gesellschaftlich-notwendigen so- 1. 2 www.innovation-gute-arbeit.verdi.de/themen/digitale-arbeit/beschluesse-undpositionen Michael Fischer, Nadine Müller & Lothar Schröder 38 zialen Dienstleistungen vonseiten der Politik (...) dringend erforderlich (Müller, 2019, S. 30). Handlungsfeld Assistenz und Entlastung KI soll die Arbeit der Menschen erleichtern, die derzeit überhandnehmenden Belastungen sind abzubauen. Es geht auch darum, die Entscheidungsund Handlungsspielräume der Beschäftigten nicht einzuschränken, sondern auszubauen. Die Letztentscheidung muss stets der Mensch haben, auch die Verantwortung bleibt beim Menschen. Wenn KI dem Menschen dienen soll, sind die Ziele und Prämissen ihres Einsatzes so klar und präzise wie möglich zu definieren. Gerade bei KI ist es von größter Bedeutung, dass die Gestaltung Guter Arbeit von Beginn an mitbedacht wird – mit Blick auf Konzeption und Einsatz. Um zu hohen Belastungen und Stress vorzubeugen, sind vor der Einführung von KI-Anwendungen ganzheitliche Gefährdungsbeurteilungen durchzuführen; das muss flächendeckend kontrolliert werden. Heute wissen wir noch wenig über die Auswirkungen von KI-Systemen auf die Beschäftigten. Eine Förderung von multi- und transdisziplinärer Forschung zur arbeitswissenschaftlichen, sozialen und ethischen Gestaltung von KI-Systemen ist dringend nötig. Handlungsfeld Mitbestimmung und Persönlichkeitsrechte Die Mitbestimmung muss mit neuen Rechten ausgestattet und erweitert werden. Betriebs- und Personalräte brauchen ein Initiativrecht zu den Themen Qualifizierung und betriebliche Arbeitnehmerdatenverarbeitung, bei der Personalplanung und für geplante Outsourcing-Maßnahmen. Für Personalräte sind analog gleichwertige Rechte zu schaffen. Es sollte eine dauerhafte KI-Beratung für Mitbestimmungsakteure eingerichtet werden, um ihnen eine Verhandlung auf Augenhöhe bei Einführung von KI-Systemen im Betrieb zu ermöglichen. Vor dem Hintergrund einer möglichen verschärften Gefährdung der Persönlichkeitsrechte der Beschäftigten durch KI – bspw. durch die unzulässige Verarbeitung biometrischer Daten wie sie teils schon praktiziert wird – setzt sich ver.di weiterhin für ein eigenständiges Beschäftigtendatenschutzgesetz ein. Es sollten Verantwortlichkeiten bzw. eine „verantwortliche Stelle“ eingesetzt werden. Die europäische Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) ist mit ihrem Grundsatz „Privacy by Design“ beim 2. 3. Dienstleistungsarbeit in Deutschland im Jahr 2030 39 Wort zu nehmen, insbesondere bei KI-Anwendungen: Gerade hier ist bereits bei der Technikentwicklung die Einhaltung der Persönlichkeitsrechte zu beachten. Dieser Grundsatz hat für alle Aspekte der Arbeitsqualität und -gestaltung zu gelten. Handlungsfeld Technikfolgenabschätzung und Transparenz Die Zieldefinition ist für den Einsatz von KI entscheidend. Aber auch „gutgemeinte“ KI kann unbeabsichtigte Folgen mit sich bringen: • Erstens ist nicht bei jedem Verfahren (leicht) nachvollziehbar, wie das „neuronale Netz“ der KI „lernt“ und nach welchen Kriterien es Muster erkennt. • Zweitens kommt es entscheidend auf die Qualität bzw. die Quelle der Daten an, mit denen die KNN (künstliche neuronale Netze) der KI trainiert werden. Ein prominentes negatives Beispiel ist der „rassistische“ Chatbot „Tay“ von Microsoft. Dieser Chatbot sollte lernen, indem er mit Menschen bspw. auf Twitter kommuniziert. Mit der Zeit agierte er „rassistisch und sexistisch“. Microsoft erklärte, dies nicht vorhergesehen zu haben und nahm den Bot vom Netz.3 Es soll jederzeit nachvollziehbar sein, ob der Dialog mit einer KI stattfindet, ob Texte und Artikel von einer KI produziert wurden etc. Es muss entsprechende Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflichten für Unternehmen geben, die KI verkaufen und/oder einsetzen. Funktionsmechanismen und Entscheidungsparameter der KI müssen so transparent wie möglich sein (white box). Die Daten, mit denen eine KI trainiert wird, müssen qualitativ hochwertig und nicht manipuliert sowie nachprüfbar sein. Ein Whistleblower-Schutz für Menschen, die über Risiken von KI berichten können, ist unabdingbar – vor allem, wenn sie Beschäftigte in Unternehmen sind, die KI entwickeln. 4. 3 Siehe bspw. www.zeit.de/digital/internet/2016-03/microsoft-tay-chatbot-twitterrassistisch Michael Fischer, Nadine Müller & Lothar Schröder 40 Ausblick Das Ziel der Zukunftsvision ist, einen Beitrag zu einem gesellschaftlichen Gestaltungsprozess zu leisten, der dazu führt, dass die in ihr enthaltenen Ethikprinzipien und Normen als beispielgebend gelten – möglichst weltweit. Sie drücken Verantwortungsbewusstsein und Gemeinwohlverpflichtung beim Einsatz von künstlicher Intelligenz aus (vgl. Schröder, 2018). Eine Zukunftsvision, wie sie hier dargestellt wurde, stellt stets ein vorläufiges Ergebnis einer fortlaufenden demokratischen Verständigung über Gestaltungsfragen dar. Sie kann dazu beitragen, Orientierung bei der Gestaltung der Transformation der Dienstleistungsarbeit zu geben und entsprechende Innovationsstrategien zu konkretisieren – entlang des Leitbildes Guter Dienstleistungen und Guter Arbeit (Bsirske, 2018). Literatur Arbeitskreis Dienstleistungen: Wissensintensive Dienstleistungen. Möglichkeiten für Wohlstand und Gute Arbeit. Friedrich-Ebert-Stiftung, Bonn (2016) Bsirske, F.: Transformation der Dienstleistungsarbeit: Leitbild Gute Dienstleistungen und Gute Arbeit. In: Schröder, Lothar; Urban, Hans-Jürgen (Hrsg.): Gute Arbeit. Transformation der Arbeit – Ein Blick zurück nach vorn. Bund Verlag, Frankfurt a. M. (2018) Mitbestimmung 2035. Vier Szenarien. Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf (2015) Horkheimer, M.: Traditionelle und kritische Theorie. In: Ders. Traditionelle und kritische Theorie. Fünf Aufsätze. Fischer Wissenschaft 1992, Frankfurt a. M., S. 205-259 (1937) Jürgens, K.; Hoffmann, R.; Schildmann, C.: Arbeit transformieren! 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Studie im Auftrag des ver.di-Bereichs Innovation und Gute Arbeit. Berlin (2017) ver.di): WOZU, WAS und WIE sollen Algorithmen lernen? Gute Arbeit und Künstliche Intelligenz. Berlin (2018). Verfügbar unter: www.innovation-gutearbeit.verdi.de/themen/digitale-arbeit/beschluesse-und-positionen ver.di (2019): Künstliche Intelligenz und Gute Arbeit gestalten; www.verdi.de/ themen/digitalisierungskongresse/kongress-2019 Michael Fischer, Nadine Müller & Lothar Schröder 42 3. Dienstleistung, Markt, Wirtschaft Dienstleistung, Markt, Wirtschaft Gerhard Finking Digitale Transformation Für den Begriff „Digitale Transformation“ gibt es keine abschließende Definition, “… doch er wird weitgehend so verstanden, dass mit den jetzt vorhandenen technologisch-digitalen Potenzialen die Sphären Gesellschaft, Wirtschaft und Arbeitswelt unauflöslich so miteinander verwoben werden, dass gewohnte Grenzziehungen wie zwischen Arbeits-, Konsumund Lebenswelt kaum noch existieren.“ (Zühlke-Robinet und Bach in diesem Band) Diese Entwicklung steht allerdings erst am Anfang. „Noch scheint es nicht klar zu sein, wohin die digitale Entwicklung Wirtschaft und Gesellschaft führen wird.“ (dieselben ebenda) Die wissenschaftliche und politische Debatte über digitale Transformation und ihre Folgen vor allem für die Arbeitswelt ist immer noch stark durch spekulative Erwartungen geprägt. Unterschiedliche Einschätzungen und Erwartungen bestehen bezüglich der technologischen Entwicklung und auch der Schnelligkeit mit der sich die digitale Transformation vollzieht. Prognosen einer destruktiven Wirkung der digitalen Transformation stehen hier Feststellungen einer eher evolutionären Entwicklung gegen- über. Es ist deshalb insbesondere im Hinblick auf Arbeit und Arbeitsleben erforderlich, neben der technischen Entwicklung vor allem auch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und Prozesse zu klären, die Grundlage für die Dienstleistungsentwicklung und die digitale Transformation sind. Für Entwicklung und Einsatz digitaler Technologien sind in erster Linie langanhaltende strukturelle Entwicklungen maßgeblich, z. B. die steigenden Anforderungen der Nutzer an die Qualität und Vielfältigkeit von Leistungen, Entwicklung von Hybridprodukten und wachsende Komplexität der Vernetzung bei Leistungserstellung und Nutzung. Es erfolgt eine immer größere Differenzierung und Individualisierung von Leistungen (“Losgröße 0“ in der Industrie, Personalisierung bei Dienstleistungen). Auch die wachsende Spezialisierung aufgrund der zunehmenden globalen Arbeitsteilung ist ein wesentlicher Grund für die Digitalisierung. Als Folge dieser Entwicklungen verliert „Lean Production“ als Prozessmodell in der Endphase der Massenproduktion zunehmend an Leistungsfähigkeit, er- 45 kennbar an den rückläufigen Produktivitätszuwächsen. Die bisherige Digitalisierung, in den allermeisten Fällen identisch mit wachsendem IT-Einsatz, kompensiert noch die Schwächen dieses vorherrschenden Prozessmodells. Es wird aber immer deutlicher, dass in der Zukunft ganzheitliche innovative Lösungen (Systeminnovationen) erforderlich sind. Ein Paradigmenwechsel steht an und die Frage stellt sich, ob die Beschäftigten Lückenfüller einer digitalen Struktur werden, die sie weder verstehen noch steuern können, oder ob Arbeit einen höheren und menschengemäßen Stellenwert erhält. In den nachfolgenden Beiträgen zur Logistik, der Sozialwirtschaft und zum Querschnittsbereich der Wissensarbeit werden die erwarteten Transformationsprozesse detailliert untersucht. Alle drei Bereiche gewinnen zukünftig an Bedeutung, als Anwendungsbranchen mit je spezifischen Bedingungen und Wissensarbeit als Querschnittsbereich vor allem im Zusammenhang mit der Gestaltung sozio-technischer Systeme. Technologieentwicklung und Digitale Transformation Ein entscheidender Durchbruch in der Entwicklung der Informationsund Kommunikationstechnologien erfolgte mit der siliziumbasierten Halbleitertechnik und der damit verbundenen Steigerung der Rechenleistung und Speicherkapazität. Die fortgesetzte Miniaturisierung und Leistungssteigerung nicht nur der Prozessoren, sondern auch der „Peripherie“, der Speichertechnologie, der Mikrosystemtechnik (Sensorik, Aktorik und Systemtechnik) sowie die immer leistungsfähigere Übertragungstechnik über Fest- und Funknetze haben die Grundlagen geschaffen für eine sich selbst verstärkende Entwicklung. Mit dem erreichten Entwicklungsstand in Technologie und Anwendung hat die digitale Transformation jetzt ein qualitativ neues Niveau und Potenzial für weitreichende Veränderungen erreicht. Heute ist für die Analyse der Auswirkungen auf die Arbeitswelt nicht nur die Leistungsfähigkeit einzelner Komponenten zu beachten, sondern die Leistungsfähigkeit und damit die Anwendungsvielfalt von digitalen Systemen. Heute stehen für die Unternehmen vier maßgebliche Hebel zur Verfügung, die einzeln und in Kombination genutzt werden können, um Wettbewerbsvorteile zu erringen. Zu den „Hebeln" der digitalen Transformation gehören die Enabling-Technologien digitale Daten (z. B. Big Data und künstliche Intelligenz), Automatisierung (z. B. Robotik), Vernetzung (z. B. 4G-/5G-Netze, RFID-Tags) und der digitale Kundenzugang (Roland Berger, 2017). Gerhard Finking 46 Gestaltung digitaler Transformationsprozesse Die digitale Transformation ist mit traditionellen Methoden des Managements, der Organisation und der Informationsgewinnung und -verarbeitung nicht zu leisten. Sie verlangt eine vollständige Umgestaltung des gesamten Unternehmens (bzw. der Organisation). Diese Transformation muss in drei Dimensionen erfolgen: • der strategischen Ausrichtung, • des Geschäftsmodells und • des Betriebsmodells. Eine neue Unternehmensstrategie bezieht sich auf die langfristigen Ziele, die verfolgt werden sollen und die Positionierung in einem Wertschöpfungsnetzwerk (oft auch als Ökosystem bezeichnet). Aus dem Geschäftsmodell leitet sich das Betriebsmodell ab, die Umsetzung des Geschäftsmodells mit entsprechenden Prozessen, Technologien, Organisationsformen und Arbeitseinsatz. Das Betriebsmodell enthält also ein Produktmodell, ein Prozessmodell und ein Ressourcen- bzw. Arbeitsmodell. Das Technikmodell als Basis steht in Wechselwirkung zu diesen Modellen. Die wirtschaftliche Anwendung digitaler Technologien vollzieht sich in der Regel in folgender Weise (vgl. Strina, Heinen in diesem Band; Gassmann et al., 2019): Am Beginn steht stets die Übertragung analoger Daten von Geschäftsprozessen in digitale Formate. Enterprise Resource Planning kann hier häufig ein erster Schritt und Basis für nachfolgende Maßnahmen sein. Ziel ist es dabei, zumindest einen Teilbereich vollständig digital abzubilden. Dieser Prozess umfasst zunächst innerbetriebliche Bereiche, im weiteren Fortgang auch zumindest Teile der Wertschöpfung außerhalb des Unternehmens sowie den Kundenbereich. Die gewonnenen Daten bilden die Grundlage für die Entwicklung von innerbetrieblichen Rationalisierungsmaßnahmen (häufig zunächst zur Anpassung und Verbesserung des bestehenden Geschäftskonzeptes). (Beispielhaft die Entwicklung in der Medienlandschaft; vgl. Ernst, Zühlke-Robinet, 2018, S. 162/163). Ungleich schwieriger ist die Entwicklung neuer digitaler Geschäftskonzepte. Dazu müssen Produkte, Prozesse und Systeme digital vernetzt werden. Daten sind zu analysieren im Hinblick auf kundenrelevante Erkenntnisse, um damit in einem nächsten Schritt aus den Daten den Mehrwert für neue Dienstleistungen zu generieren, verbesserte Prozesse und verbesserte Funktionalität von Produkten, insgesamt also Grundlagen für ein neues Geschäftskonzept zu entwickeln (vgl. Gassmann et al., 2019). Dienstleistung, Markt, Wirtschaft 47 Die Entwicklung digitaler Geschäftskonzepte fußt auf vier Grundelementen: 1. dem Aufbau eines E-Business, häufig zunächst für Teile des Stammgeschäftes, 2. der Entwicklung eines internetbasierten Wertversprechens, 3. der Entwicklung einer neuen Prozesslogik durch eine intelligente Wertkette, 4. der Vernetzung der digitalen Komponenten zu einem digitalen Geschäftsmodell. Digitale Geschäftsmodelle nutzen die genannten „Hebel“ (Digitale Daten, Vernetzung usw.) in unterschiedlicher Zusammensetzung und Intensität. Für einzelne Wirtschaftsbereiche lassen sich Muster der digitalen Transformation erkennen. Von wesentlicher Bedeutung in diesem Zusammenhang ist der Schritt „Entwicklung eines internetbasierten Wertversprechens“ (des Mehrwertes für den Kunden). Hier kommt die Grundausrichtung digitalisierter Leistungserbringung zum Ausdruck, die auf einer zunehmenden Dienstleistungsorientierung und Verbraucherintegration beruht. “Zunächst steht die eigentliche Hardware im Fokus. Diese wird mit erweiterter Sensorik und Aktorik ummantelt, die, verbunden mit dem Internet, Konnektivität erhält. Intelligenz wird nun ermöglicht, indem Datenströme des vernetzten Produkts analytisch ausgewertet werden. Dieses Wissen ist für die erweiterten, internetbasierten Dienstleistungen notwendig. Dadurch wird nicht nur direkt Kundennutzen geschaffen, auch die Unternehmen lernen, wie ihre Produkte unter realen Bedingungen in Echtzeit genutzt (oder Funktionalitäten auch nicht genutzt) werden.“ (Sauer et al., 2019, S. 24) Durch die neuen Angebote „as a service“ werden auch die internen Prozesse in Unternehmen, Forschung, Entwicklung und Produktion grundlegend verändert und nicht lediglich digital abgebildet. Ein wiederkehrendes Muster ist hier die Vernetzung von Teilprozessen und -aufgaben, um eine durchgängige Auftragsbearbeitung von den Kunden bis zur Forschung herzustellen. In diesem Prozess der Herstellung intelligenter Wertketten werden dann auch Arbeitsabläufe durch den Einsatz digitaler Technologien verändert. Plattformen haben bei dieser Entwicklung eine doppelte Funktion. Einerseits stellen sie eigenständige Geschäftskonzepte dar, andererseits haben sie eine Unterstützungsfunktion für andere digitale Geschäftskonzepte vor allem für Kundenkontakte und Marketing.. Plattformen sind damit digitale Kerne für Marktplätze digitaler Informationen, neuartige soziale Netze, innovative Lernnetze sowie Kollaborationsnetz- Gerhard Finking 48 werke (vergleiche hierzu auch die Darstellung des Service Engineerings bei Ernst, Zühlke-Robinet, 2018, S. 58 ff.). Die dargestellten Prozesse der Digitalisierung in Unternehmen und Organisationen erweisen sich als hochkomplexer Eingriff in ein bestehendes – in der Regel durchaus erfolgreiches – analoges Geschäftsmodell. Diese Prozesse vollziehen sich nicht ruckartig, sie benötigen nicht nur Zeit, sondern auch eine durchgängige Bereitschaft in den sozialen Systemen eines Dienstleistungsnetzwerks, die Transformation zu organisieren und zu realisieren. Der bereits hervorgehobene Systemcharakter der Digitalisierung setzt komplementäre Innovationen voraus. Dazu zählen nicht nur technologische Komplementärentwicklungen, sondern auch organisatorische Innovationen, neue institutionelle Arrangements sowie Motivations- und Verhaltensänderungen. Diese systemischen Abhängigkeiten unterstreichen, dass der Weg zu neuen digitalen Geschäftsmodellen langwierig sein kann, weil er nicht nur von der Leistungsfähigkeit der Technologien, sondern von einer Vielzahl weiterer Innovationen und damit von der Innovationskompetenz und Innovationsbereitschaft nicht nur der jeweiligen Organisation bzw. des jeweiligen Unternehmens, sondern auch weiterer verbundener wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Bereiche abhängt (vgl. acatech, 2014). Durch erfolgreiche digitale Transformation entsteht ein neues Ökosystem, in dem sich alle Beteiligten entsprechend (neu) positionieren müssen. Digitale Transformation in der Logistikbranche In Deutschland arbeiten rund 2,5 Millionen Erwerbstätige in der Logistikbranche. Davon entfallen 35 % auf Logistikdienstleister, 19 % auf Dienstleistungen, 22 % auf Handel, 20 % auf Industrie, 5 % Sonstige. Die Berufsstruktur gliedert sich wie folgt: 26 % der Berufe entfallen auf Transportund Zustellberufe, 53 % auf Lager- und Umschlagberufe und 21 % auf kaufmännische und Verwaltungsberufe (Dregger et al., 2017, Seite 4 ff.). Die Bedeutung der Logistik hat seit der Einführung von Lean Production und Just-in-Time-Konzepten in der Industrie stetig zugenommen. Mit der Einführung des Online-Handels (und des Wettbewerbskonzepts “one day delivery") sowie der Entstehung von Wertschöpfungsnetzwerken hat diese Entwicklung nochmals eine Beschleunigung erfahren. Insofern besteht ein hoher Rationalisierungsdruck, insbesondere im Material- und Warenfluss. Entsprechend intensiv sind Maßnahmen zur digitalen Transformation. Der Beitrag von Zanker geht ausführlich auf Anwendungspo- Dienstleistung, Markt, Wirtschaft 49 tenziale digitaler Technologien und Veränderungen von Geschäfts- und Arbeitsprozessen ein. Es zeigt sich, dass in der Logistikbranche ein sehr hohes Anwendungspotenzial gegeben ist und damit auch ein hohes Substituierungspotenzial. Das bedeutet nicht zwangsläufig den Verlust von Arbeitsplätzen oder Herunterstufung. Es besteht ein großer Spielraum für Arbeits- und Technikgestaltung nach den Maßstäben der Humanisierung des Arbeitslebens. Sozialwirtschaft in der digitalen Transformation Der Bereich “Öffentliche Dienstleister, Erziehung und Gesundheit“ ist der, gemessen an der Bruttowertschöpfung, größte Bereich innerhalb des Dienstleistungssektors. In diesen Wirtschaftszweigen sind insgesamt rd. 11,2 Millionen Arbeitnehmer beschäftigt (Statistisches Bundesamt, 2019). Die Teilzeitbeschäftigung ist im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen sehr hoch. Das Entgeltniveau und seine Entwicklung sind zum größten Teil unterdurchschnittlich. Aufgrund der demografischen Entwicklung, werden insbesondere in den Bereichen Gesundheit und Betreuung für die Zukunft hohe Wachstumsraten der Beschäftigung erwartet. Die Unternehmensstruktur ist stark geprägt von gemeinnützigen und öffentlich-rechtlichen Unternehmen. Privatwirtschaftliche Unternehmen sind jedoch in den letzten Jahren vor allem in den Hochpreissegmenten der Altenpflege und des Gesundheitswesens vermehrt tätig geworden. Bei einer insgesamt unterdurchschnittlichen Einkommensentwicklung besteht ein erheblicher Fehlbedarf an Fachkräften. Im Branchenvergleich der Dienstleistungen ist die Sozialwirtschaft etwa im Vergleich zur Finanzwirtschaft oder zu Unternehmensberatungen als schwach digitalisierter Wirtschaftsbereich einzuschätzen (Grunewald, Langer, 2018). Der Beitrag von Vilain behandelt den bisher erreichten Stand der digitalen Transformation und stellt fest, dass inzwischen ein großes Potenzial an einsetzbaren Technologien für die Sozialwirtschaft besteht. Hier sind jedoch neben betriebswirtschaftlichen (Wirtschaftlichkeit, Finanzierbarkeit) auch institutionelle Hürden aufgrund der korporatistischen Struktur der Sozialwirtschaft zu überwinden. Dies gilt insbesondere für die Anwendung von Online-Plattformen und den Einsatz von Assistenzsystemen sowie die digitale Inklusion. Gerhard Finking 50 An diese Darstellung der derzeitigen Situation schließen sich Analysen der aus der Digitalisierung folgenden Herausforderungen für die Freie Wohlfahrtspflege an: • Veränderung grundlegender Marktgegebenheiten • Veränderungen bei den Zielgruppen • Veränderungen bei den Kostenträgern • Organisatorische Anpassungserfordernisse Evans (in diesem Band) stellte dazu fest, dass Digitalisierung in der sozialen Dienstleistungsarbeit zu neuen Arrangements zwischen Organisation, Profession und Klient führt. Dies betrifft vor allem die Steuerung durch Informatisierung, das Problem der Legitimation technisch geschaffenen Wissens (Algorithmen), die Kundenintegration, verbunden mit der erforderlichen Kompetenzentwicklung bei den Kunden, Umgang mit zusätzlichen Arbeitsbelastungen sowie Arbeitsgestaltung bei veränderten Machtverhältnissen. Wissensarbeit und Beschäftigungsprobleme in der digitalen Transformation Wissensarbeit wird häufig im Gegensatz zu sachbearbeitenden Tätigkeiten, insbesondere zu Routinetätigkeiten betrachtet. Demzufolge gilt sie in vielen Studien zu den Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Beschäftigung als wenig technologisch substituierbar. Mit dem jetzt erreichten Stand, vor allem aber mit der erwarteten zukünftigen Entwicklung der Übertragungstechnik und der künstlichen Intelligenz, wird diese Schlussfolgerung jedoch zunehmend infrage gestellt. Es gibt eine Reihe unterschiedlicher Definitionen der Wissensarbeit (vgl. die Darstellungen von Hoppe und Zink in diesem Band). Schematisiert lassen sich hier folgende Ansatzpunkte unterscheiden: • Wissensarbeit als Tätigkeit („Produktion“), als generieren von Wissen, • Wissen als Ressource mit Werkzeugcharakter, die im Arbeitsprozess genutzt und ggf. erzeugt wird, • Wissen als Kompetenz, die zur Arbeitsausführung erforderlich ist, • Eigenschaften des Gegenstandes von Wissen (insbesondere Komplexität als Kriterium). Insbesondere wenn Wissen als Ressource mit spezifischen Eigenschaften und Kompetenzanforderungen betrachtet wird, ergeben sich hieraus weitreichende Konsequenzen für die Frage der technischen Substituierbarkeit Dienstleistung, Markt, Wirtschaft 51 und der Betroffenheit bestimmter Tätigkeiten und Berufe. Arbeit im Bereich Warentransport ist häufig „einfache Arbeit“, jedoch nicht ausschließlich objektbezogen, sondern ohne Einsatz der Ressource Wissen nicht durchzuführen. Empirische Arbeitsverhältnisse sind in der Regel mehrschichtig. Es ist deshalb fraglich, ob die Aufteilung in Routinearbeit und Nicht-Routinearbeit sinnvoll ist. Ein möglicher Einfluss digitaler Technologien auf die Beschäftigung nach dem Kriterium „Routine- oder Nicht-Routinearbeit“ ist dennoch in den letzten Jahren zu einem bestimmenden Thema der wissenschaftlichen und wirtschaftspolitischen Auseinandersetzung geworden. Nach der die Debatte auslösenden Studie von Frey und Osborne hat sich eine Vielzahl anderer Studien mit diesem Thema beschäftigt und in vielen Fällen sind diese zu anderen Ergebnissen gekommen (Frey, Osborne, 2013; Bonin et al., 2015; Zika, 2019; Effenberger et al., 2018; Zink, 2018). Kern der Auseinandersetzungen war die Bezugsgröße für den Einfluss digitaler Technologien auf Arbeitsprozesse. Frey und Osborne haben den Einfluss auf einzelne Tätigkeiten untersucht, Bonin et al. den Einfluss auf Berufsfelder und Anforderungsniveaus. Gefährdungspotenziale durch Digitalisierung und Automation werden in allen Studien auf der Basis der Klassifizierung der Berufe und der Tätigkeitsmerkmale gemessen. Tätigkeiten, die eine hohe Sozialkompetenz, ein hohes Maß an Kreativität oder eine hohe Leistung bei Wahrnehmung und Handhabung erfordern, werden als „nicht digitalisierbar“ ausgegrenzt. Die übrigen Berufe werden entsprechend ihres Tätigkeitsmixes bewertet. Diese Aussage stützt sich auf Einzelbeobachtungen und subjektive Einschätzungen von Projekten, Produktentwicklungen und Technologien, insbesondere für die Entwicklung von Algorithmen auf der Basis von u. a. Big Data, Entwicklungen des maschinellen Lernens, Text- und Data-Mining, Bildund Mustererkennung und Robotik. Auf kurze und mittlere Sicht sind es zwar hauptsächlich Routinetätigkeiten, die automatisiert werden können, auf längere Sicht soll aber die Entwicklung der „maschinellen Intelligenz“ viele Nicht-Routine-Handhabungstätigkeiten (Beispiele: Roboter in der Chirurgie, in der Lagerhaltung, das selbstfahrende Auto) sowie auch kognitive Tätigkeiten (zum Beispiel Entscheidungsfindung in rechtlichen und Verwaltungs-Verfahren) automatisierbar machen. Der Sprung von den Tätigkeiten und ihren Charakteristika in Bezug auf die Automatisierbarkeit zu den Berufen erfolgt, indem gemäß der Klassifikation der Berufe die entsprechenden Qualifikationsmerkmale zugrunde gelegt werden. Berufe mit hohem Routineanteil bzw. Routinetätigkeiten mit geringer Qualifikation (Helfer- und Fachkraftberufe, entsprechend dem Anforderungsniveau 1 und 2 der Klassifikation der Berufe) werden Gerhard Finking 52 demzufolge als sehr gefährdet eingestuft. Aus diesen Einschätzungen ergeben sich dann Gefährdungspotenziale in allen betrachteten Berufen und damit auch die gesamtwirtschaftlichen Gefährdungspotenziale einzelner Berufe durch die Digitalisierung. Die an der technologischen Entwicklung orientierte Substitutionsforschung verkennt die prinzipiellen Unterschiede in der Informationsgewinnung und -verarbeitung sowie im (Arbeits-)Handeln von Mensch und Maschine. Dies betrifft vor allem die nicht formalisierten (bzw. nicht formalisierbaren) Anteile subjektivierenden Arbeitshandelns. Die Unterscheidung von Routinetätigkeiten und Nicht-Routinetätigkeiten entspricht nicht den tatsächlichen Unterschieden menschlichen und maschinellen Arbeitshandelns. Auch Routinetätigkeiten können hochkomplex sein, sehr schnelle intuitive Reaktionen auf veränderte Bedingungen erfordern und einen gro- ßen Anteil an Erfahrungswissen und informeller Zusammenarbeit mit entsprechend hohen Kommunikationsanteilen enthalten. Hinsichtlich der formalisierten und damit der maschinellen Darstellung von Wissensarbeit zeigen sich immer deutlichere Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit bei komplexen Problemen der Wissensarbeit, da die Arbeitsaufgaben hier meist multidimensional und nur schwer programmierbar sind sowie zwischenmenschliche Interaktion und vor allem „Weltwissen“ erfordern (vgl. dazu ausführlich Hoppe in diesem Band). Angesichts der begrenzten Leistungsfähigkeit digitaler technischer Systeme bieten sich folgende Lösungen an (Huchler, 2019): • Anpassung der Umwelt an die Bedarfe des technischen Systems, • auf den Menschen bezogene sozio-technische Systemlösungen. Für die Anpassung der Umwelt an technische Systeme werden meist zwei Lösungen gewählt, die Standardisierung der Umgebung technischer Systeme, um die Umwelt für formale (strukturabhängige, geordnete) Systeme anschlussfähig und beherrschbar zu machen, und/oder eine Zerlegung der Arbeitsaufgabe in kleinste, technisch darstellbare Einheiten (z. B. Crowdwork). Mit der Plattformökonomie in Verbindung mit Crowdsourcing und Crowdwork befasst sich ausführlich der Beitrag von Zink in diesem Band. Diese Konzeption der Reduktion von Umweltkomplexität und ihrer Anpassung an die geringere Leistungsfähigkeit und damit Komplexität der technischen Systeme schließt notwendigerweise auch die menschliche Arbeit mit ein. Beschäftigte werden hier zu Anhängseln oder Lückenfüllern digitaler Strukturen mit einem hohen Autonomiegrad und umfangreicher Prozessbeherrschung. Dienstleistung, Markt, Wirtschaft 53 Ein weiterer Aspekt der digitalen Transformation der Wissensarbeit ist der Einsatz kognitiver Assistenzsysteme, die Zink ebenfalls in seinem Beitrag behandelt. Literatur Bonin, H.; Gregory, T.; Zierahn, U.: Übertragung der Studie von Frey/Osborne (2013) auf Deutschland. Forschungsbericht 455, ZEW, Mannheim (2015) Dregger, Johannes; Schmidt, Michael; Hülsmann, Thorsten: Logistikarbeit in NRW. Düsseldorf (2017) Effenberger, Alexandra; Garloff, Alfred; Würzburg, Horst: Beschäftigungseffekte der Digitalisierung – Forschungsansätze und Ergebnisse. Berlin (2018) Ernst, Gerhard; Zühlke-Robinet, Klaus: Dienstleistungen – Wissenschaft und Forschung, Arbeit und Innovation. Nomos, Baden-Baden (2018) Frey, Carl Benedict; Osborne, Michael A.: The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to Computerisation? In: Technological Forecasting and Social Change, 114, S. 254 – 280 (2013) Gassmann, Oliver; Sutter, Philipp: Software erobert die Welt. In: diess.: Digitale Transformation gestalten. 2. überarbeitete Auflage, München, S. 3 – 18 (2019) Grunewald, Klaus; Langer, Andreas (Hrsg): Sozialwirtschaft. 1. Aufl., Baden-Baden (2018) Huchler, Norbert: Assimilierende vs. komplementäre Adaptivität. Grenzen teil-autonomer Systeme. In: Hirsch-Kreinsen, Hartmut; Karacic, Anemari (Hrsg.): Autonome Systeme und Arbeit, Perspektiven, Herausforderungen und Grenzen der künstlichen Intelligenz in der Arbeitswelt. transcript, Bielefeld (2019) Roland Berger Strategy Consultants: Analysen zur Studie „Die digitale Transformation der Industrie“. o. O. (2015) verfügbar unter: file:///G:/Digital%20Transform ation/Roland_Berger_Analysen_zur_Studie_Digitale_Transformation_20150317 .pdf Sauer, Roman; Dopfer, Martina; Schmeiss, Jessica; Gassmann, Oliver: Das Geschäftsmodell: Gral der Digitalisierung. In: Gassmann, Oliver; Sutter, Pilipp: Digitale Transformation gestalten. a. a. O., S. 19 – 32 (2019) Statistisches Bundesamt: 1% mehr Erwerbstätige als im Vorjahrsquartal (2019) verfügbar unter: http://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2019/08/ PD19_312_13321.html Zika H. et al.: BMAS Prognose „Digitale Arbeitswelt“. IAB Forschungsbericht 5/2019, Nürnberg (2019) Zink, Klaus J.; Die Zukunft der Arbeit in einer digitalisierten Welt human gestalten. In: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, JG 72, Heft 3, Heidelberg, S. 160 – 167 (2018) Gerhard Finking 54 Digitalisierung in der Logistik – Beschäftigung und Qualifikation im Wandel Claus Zanker Anwendungs- und Automatisierungspotenzial digitaler Technologien in der Logistik Eine Reihe von Untersuchungen zu den Entwicklungen digitaler Technologien verweisen auf ein großes Anwendungspotenzial in der Logistik (vgl. Chung et al., 2019; Hausladen, 2016). Eine hohe Bedeutung haben hierbei die digitale Vernetzung von materiellen Gütern mit kommunikationsfähiger Sensor- und Prozessortechnik („Internet der Dinge“/„Cyber-Physical- Systems“) oder die Nutzung großer Datenmengen („Big Data“) für die Effektivierung von Geschäftsprozessen sowie die Entwicklung intelligenter Dienstleistungen („Smart Logistics“). Softwareanwendungen und digitale Assistenzsysteme („Augmented Reality“-Anwendungen) können einen relevanten Beitrag zur Optimierung von Arbeitsprozessen und damit zur Produktivitätssteigerung leisten. Nicht zuletzt ist der Einsatz von Robotik und Automatisierungstechnik auch ein Rationalisierungsinstrument für eine Vielzahl manueller logistischer Prozesse. Aufgrund des großen Anwendungspotenzials digitaler Technologien in der Logistik sind in diesem Beschäftigungssegment tief greifende Veränderungen zu erwarten. In ihrer Untersuchung zu den Folgen der „Computerisierung“ für den US-amerikanischen Arbeitsmarkt zeigt eine Studie der Universität Oxford, dass Berufe und Tätigkeiten im Bereich der Logistik ein vergleichsweise hohes Risiko aufweisen, in den nächsten Jahren automatisiert zu werden (vgl. Frey und Osborne, 2013, S. 44). Bei einer Übertragung der Forschungsergebnisse auf den deutschen Arbeitsmarkt bestünde demnach in den nächsten Jahren ein Automatisierungsrisiko von 93 Prozent bei 1,5 Millionen Arbeitsplätzen im Bereich der Postzustellung und Lagerwirtschaft (vgl. Brzeski und Burk, 2015). Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) hat eine nach Berufsgruppen und qualifikatorischem Anforderungsniveau differenzierte Bestimmung des Anteils an Tätigkeiten vorgenommen, die bereits aktuell von digitaler Technik ersetzt werden könnten. Auch hier zeigt sich in den Logistikberufen ein ver- 55 gleichsweise hohes „Substituierbarkeitspotenzial“1, das bei Verkehrs- und Logistikberufen innerhalb weniger Jahre von 36 Prozent auf 56 Prozent angestiegen ist. Von dem starken Anstieg betroffen sind insbesondere Fachkräfte im mittleren Qualifikationssegment, aber auch bei den höher qualifizierten Spezialisten und Experten, deren Arbeitsaufgaben den wissensintensiven Dienstleistungen (vgl. den Beitrag von Hoppe in diesem Band) zugerechnet werden können, ist ein wachsender Anteil von Tätigkeiten potenziell von Automatisierung bedroht. Substituierbarkeitspotenzial der Berufshauptgruppe 51 (Verkehrsund Logistikberufe) differenziert nach Anforderungsniveau für die Jahre 2013 und 2016 (Quelle: Dengler und Matthes, 2019) 2013 2016 Helfer 61 % 78 % Fachkräfte 32 % 59 % Spezialisten 26 % 42 % Experten 22 % 39 % GESAMT 36 % 56 % Der Grund hierfür ist die dynamische technologische Entwicklung in diesem Segment. „Vor allem Tätigkeiten in der Logistik und Intralogistik, die bislang nur vom Menschen verrichtet wurden, könnten nunmehr von neu auf dem Markt verfügbaren Technologien erledigt werden. So können beispielsweise nahezu alle Tätigkeiten rund um den Material- und Warenfluss in einer Fertigungslinie oder einer gesamten Wertschöpfungskette von Robotern vollautomatisch erledigt und optimiert werden“ (Dengler und Matthes, 2018, S. 6). Für den Anstieg werden auch die wachsenden Einsatzmöglichkeiten künstlicher Intelligenz verantwortlich gemacht. „Durch KI steht der Logistik nicht nur eine Optimierung von Geschäftsprozessen bevor, sondern eine echte Revolution. Über 50 Prozent der deutschen Unternehmen mit Logistikprozessen rechnen damit, dass Waren in Zukunft mit autonomen Fahrzeugen transportiert werden. Dabei sind autonome Tabelle 3‑1: 1 Das Substituierbarkeitspotenzial ist der Anteil an Tätigkeiten, die heute noch von Menschen ausgeführt, aber von einem Computer oder einer computergesteuerten Maschine vollständig automatisch erledigt werden könnte. Die Berechnung erfolgte auf Grundlage der Expertendatenbank BERUFENET der Bundesagentur für Arbeit und wurde für rund 4.000 Einzelberufe ausgewiesen (siehe https://job-futorom at.iab.de). Claus Zanker 56 Fahrzeuge nur die am meisten aufsehenerregende KI-Anwendung in der Logistik. Weitere Anwendungen gibt es zu Hauf – die Planung, Disposition und Routenplanung von Transporten durch intelligente Systeme, die Steuerung der Logistikmitarbeiter durch das Einspielen von Informationen in Datenbrillen oder die vollautomatische Inventur mithilfe von Drohnen“ (Bitkom e. V. und DFKI, 2017, S. 46). Hinsichtlich der Beschäftigungsentwicklung in der Logistik ist vor allem der hohe Anteil an Tätigkeiten im einfachen und mittleren Anforderungsniveau von Bedeutung, die für 90 Prozent der Arbeitsplätze der rund 2 Millionen Beschäftigten in dieser Berufsgruppe prägend sind und die für eine Automatisierung besonders anfällig erscheinen.2 Wie die Studie des IAB jedoch hervorhebt, bedeutet ein hohes Substituierbarkeitspotenzial nicht zwangsläufig den Verlust von Arbeitsplätzen durch Automatisierung. „Solange die Arbeit des Menschen wirtschaftlicher, flexibler oder von besserer Qualität ist, rechtliche oder ethische Hürden einer Automatisierung entgegenstehen, wird eher nicht substituiert“ (Dengler und Matthes, 2019, S. 56). Digitalisierung bedeutet aber nicht nur, dass Tätigkeiten automatisierbar werden. Digitalisierung hat gleichzeitig auch den Effekt, dass neue Produkte und Dienstleistungen entstehen, die sich positiv auf die Arbeitskräftenachfrage auswirken. So ist zwischen 2013 und 2016 die Anzahl der Helfer in den Logistikberufen um 15 Prozent und die der Fachkräfte um 8 Prozent gestiegen. Neben der positiven Wirtschaftsentwicklung in diesem Zeitraum hat der starke Anstieg des Online- Handels und die daraus resultierende wachsende Nachfrage nach Logistikdienstleistungen dazu beigetragen, dass die Beschäftigung in den Verkehrsund Logistikberufen gestiegen ist (vgl. Dengler und Matthes, 2019, S. 55). Eine Automatisierung von Tätigkeiten hat in aller Regel nicht die vollständige Verdrängung menschlicher Arbeit durch Maschinen oder IT-Systeme zur Folge. Der Technikeinsatz betrifft zumeist nur einzelne Aufgabenbereiche, die teilsubstituiert werden und das Tätigkeitsportfolio der betroffenen Beschäftigten verändern. Dabei stellt sich eine neue Arbeitsteilung zwischen maschineller und menschlicher Arbeit ein: „Die neuen Technologien werden dann als Arbeitsmittel genutzt. Mensch und Maschine werden komplementär im Produktionsprozess eingesetzt. Neue Technologien können daher Arbeitsplätze verändern, ohne sie zu beseitigen 2 Zahlen auf Grundlage der Beschäftigtenzahlen 2017 für die Berufshauptgruppe 51 „Verkehr und Logistik (ohne Fahrzeugführer)“. Quelle: Sonderauswertung der Bundesagentur für Arbeit zu sozialversicherungspflichtig Beschäftigten nach der ausgeübten Tätigkeit und dem dazugehörigen Anforderungsniveau nach KldB 2010. Digitalisierung in der Logistik – Beschäftigung und Qualifikation im Wandel 57 und die gewonnenen Freiräume können von den Beschäftigten genutzt werden, um schwer automatisierbare Aufgaben durchzuführen“ (Bonin et al., 2015, 19 f.). Die Nutzung digitaler Technologien erfolgt somit allgemein aus zwei unterschiedlichen Intentionen: Zum einen gilt sie als Instrument, um (geistige und manuelle) Prozesse automatisieren und menschliche Arbeit durch Technik ersetzen zu können. Zum anderen erfolgt der Technikeinsatz, um die Arbeitsabläufe der Beschäftigten optimieren zu können. Technik ist im letzteren Fall ein Werkzeug zur Assistenz menschlicher Arbeit. Beide Entwicklungen führen jedoch in der Summe zu einem umfassenden Wandel der Berufe und Tätigkeiten in der Logistik, der im Folgenden anhand von Tätigkeiten in der Zustellung, in der Lagerwirtschaft und bei kaufmännischen Aufgaben dargestellt wird. Digitale Technik zur Automatisierung von Arbeit Die Automatisierung von Tätigkeiten in der Logistik ist keine neue Entwicklung. Bereits seit einigen Jahren ist bei der Deutsche Post AG die manuelle Sortierung von Brief- und Paketsendungen weitgehend automatisiert. Arbeitsplätze sind in diesen Bereichen fast vollständig weggefallen. Der nächste Automatisierungsschritt betrifft nun auch die Sortierung der Briefsendungen in die Reihenfolge des Zustellgangs, der bis heute von den Zustellern manuell durchgeführt wird. Mit der Einführung von Gangfolgesortiermaschinen in den Briefzentren entfällt dieser vorbereitende Arbeitsschritt und die Tätigkeit reduziert sich auf die reine Zustellung der Briefsendungen. Auch Arbeitsaufgaben beim manuellen Handling materieller Güter in der Lagerlogistik wie Ein- und Auslagern von Waren, die Zusammenstellung von Waren zu einer Kundenlieferung (Kommissionierung) sowie der Transport innerhalb der Logistikeinrichtungen können heute bereits von Fördertechnologien, Robotertechnik und fahrerlosen/autonomen Transportsystemen übernommen werden. Allerdings ist zu konstatieren, dass sich die Verbreitung digitaler Technologien innerhalb der Lagerwirtschaft in Abhängigkeit von der Betriebsgröße sowie der Art der Waren und des Lagers stark unterschiedlich darstellt. Ein hoher Automatisierungsgrad von Lagern ist bislang vor allem bei Industrie- und Handelsunternehmen festzustellen, während bei Logistikunternehmen die hohen Investitionen in die Lagerautomatisierung kaum rentabel erscheinen aufgrund der Unterschiedlichkeit der gelagerten Waren und der kurzen Vertragslaufzeiten in der Kontraktlogistik. Bei einem hohen Automatisierungsgrad in der Lagerwirtschaft nimmt bei qualifizierten Fachkräften der Anteil steuernder Claus Zanker 58 und koordinierender Aufgaben in Leitständen sowie Instandhaltungsarbeiten bei der Automatisierungstechnologie zu, während operative Aufgaben und händische Tätigkeiten sowie das Fahren von Flurförderfahrzeugen eher abnehmen (vgl. Kock und Schad-Dankwart, 2019, S. 36). In der Speditionslogistik werden planende und koordinierende Aufgaben bei der Beförderung von Gütern durch Transportmanagementsysteme unterstützt. Die Anwendung solcher Software geht in der Regel mit einer weitreichenden Standardisierung von Arbeitsprozessen einher. Aufträge, die bislang ganzheitlich von einer Person zur Vermeidung von Schnittstellen bei der Prozessbearbeitung erledigt wurden, werden durch die Nutzung von IT-Systemen nun arbeitsteilig bearbeitet. Alle dazu erforderlichen Informationen sind in Echtzeit in einem zentralen IT-System vorhanden. Das Rationalisierungspotenzial liegt hier insbesondere in der Reduzierung von Medienbrüchen innerhalb des Prozesses durch die Vernetzung und den automatisierten Datenaustausch mit Kunden und Auftragnehmern, in der automatischen Abwicklung einzelner Arbeitsschritte (Datenübermittlung, Rechnungserstellung, usw.) und der insgesamt effizienteren und einheitlichen Gestaltung des gesamten Arbeitsprozesses. Mit dem IT-System werden jedoch nicht nur Arbeitsprozesse automatisiert, die Arbeit kann nun auch ortsunabhängig erbracht werden. Damit entsteht die technische Voraussetzung, Arbeit innerhalb des Unternehmens standortunabhängig zu zentralisieren bis hin zur Verlagerung einzelner Arbeitsschritte an Niedriglohnstandorte außerhalb Deutschlands. Davon betroffen sind meist Arbeitsprozesse im Backoffice, die ohne Kundenkontakt ablaufen. In Deutschland verbleiben meist der Vertrieb, der Kundenservice, das Marketing und die Auftragssteuerung – allesamt höherwertige Aufgaben, während einfachere Tätigkeiten automatisiert oder an ausländische Standorte verlagert werden (vgl. Roth et al., 2015, S. 30). Digitale Technik als Assistenz und Werkzeug In vielen Bereichen der Logistik erfolgt die Nutzung IT-basierter Technologie als Arbeitsmittel mit dem Ziel einer Effizienzsteigerung von Arbeitsprozessen. Am weitesten verbreitet sind die in der Lagerlogistik und bei Paketzustellern zum Einsatz kommenden mobilen Handscanner zur Identifizierung von Waren und Sendungen. Damit werden die Barcodes von Sendungen erfasst, die Auslieferung der Pakete per digitaler Unterschrift der Empfänger dokumentiert und in das Sendungsverfolgungssystem – teilweise in Echtzeit – eingespeist. Bei immer mehr Paketdiensten sind in den mobilen Geräten bereits die Paketsendungen für die jeweilige Zustell- Digitalisierung in der Logistik – Beschäftigung und Qualifikation im Wandel 59 fahrt hinterlegt und die Zustellreihenfolge festgelegt. Das mobile Gerät dient zudem als Navigationsgerät zur Optimierung von Zustellrouten unter Berücksichtigung von Verkehr, Wetter, geladenen Sendungen und Zustellwünschen der Kunden (Roth et al., 2015; Zanker, 2018). Auch in der Lagerlogistik existieren mit mobilen Datengeräten, Headsets oder Datenbrillen IT-basierte Assistenzsysteme, die durch audio-visuelle Hinweise Lagerarbeiter zum Regalfach navigieren, die richtige Entnahme von Waren kontrollieren und den Warenstatus im Warehouse-Management-System automatisch aktualisieren. In der Speditionslogistik geben IT- Systeme einzelne Schritte des Arbeitsprozesses bei der Bearbeitung von Frachtaufträgen vor und berechnen die optimale Beladung und die Transportwege. Allesamt leisten derartige Technologien eine für die effiziente Dienstleistungserbringung hilfreiche Unterstützung, die neben der Rationalisierung und Standardisierung der Arbeitsprozesse auch eine Veränderung der Arbeitsinhalte und der Autonomiespielräume bei der Arbeit mit sich bringt. Durch den Einsatz von digitalen Assistenzsystemen „etabliert sich eine Art ‚geführte Arbeit‘, die ähnlich der Fließbandarbeit wenig Freiraum für Abweichungen lässt“ und die Anteile selbstbestimmten Arbeitens deutlich reduziert (Windelband et al., 2012, S. 178). Dies hat gegebenenfalls zur Folge, dass „in Verbindung mit einer entsprechenden Technologie- und Arbeitsplatzgestaltung (…) niedrig qualifiziertes Personal kostengünstig und ohne lange Anlernzeiten schnell eingesetzt werden kann“ (Windelband et al., 2012, S. 179). Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt eine Untersuchung zu den Implikationen für die Arbeitswelt durch den Einsatz von teilautonomen Transportrobotern. Auch hier wird der Vorteil von technischen Assistenzsystemen insbesondere darin gesehen, „dass auch ungeübte oder geringfügig eingearbeitete Mitarbeiter hohe Performancewerte erreichen (…) können“ (Tödter et al., 2015, S. 75). Folgen der Nutzung digitaler Technologien für die Qualifikation Die Nutzung digitaler Technologien bei Logistiktätigkeiten hat vielfältige Folgen für die Beschäftigten. Sowohl die Automatisierung von Tätigkeiten als auch die Unterstützung der Arbeit durch digitale Assistenzsysteme führt zu einem umfassenden beruflichen und qualifikatorischen Wandel, der sich – wie gezeigt – in Abhängigkeit von Tätigkeit und digitaler Technik sehr unterschiedlich darstellt. Der Einsatz digitaler Technologien als Assistenzsystem führt in einigen der beschriebenen Tätigkeiten zu einer rückläufigen Bedeutung von Fach- und Erfahrungswissen. Ein Trend zur fachlichen Dequalifizierung und zur Verringerung selbstbestimmter Ar- Claus Zanker 60 beitsprozesse infolge der zunehmenden Techniknutzung ist in der Lagerlogistik bei einfachen Tätigkeiten wie der Warenkommissionierung festzustellen, wo über IT-Systeme ausgegebene Aufträge nach strikten Vorgaben und unter „Leitung“ der Technologie durchgeführt werden. Aufgaben auf mittlerem Anforderungsniveau werden hingegen kognitiv anspruchsvoller, während gleichzeitig die Bedeutung manueller Aufgaben abnimmt. Auch in der Paketzustellung wird mit der Nutzung einer digitalen Tourenplanung das bislang wichtige Erfahrungswissen zur Optimierung der Zustellroute an Bedeutung verlieren, gleichzeitig gewinnen Kommunikations- und Überblickswissen an Relevanz. Die Prozessautomatisierung über IT-Systeme hat bei kaufmännisch-administrativen Tätigkeiten den Wegfall von Routineaufgaben und eine stärkere Fokussierung auf Aufgaben mit Kundenkontakt zur Folge, was teilweise mit anderen und höheren qualifikatorischen Anforderungen einhergeht. Dem Trend zur Reduzierung fachlicher Anforderungen durch die Nutzung digitaler Arbeitsmittel stehen steigende Kompetenzbedarfe hinsichtlich der technologischen Beherrschbarkeit solcher Medien sowie der Anwendungsfähigkeit bei der Interaktion und Kooperation in digital vernetzten Zusammenhängen gegenüber. Auch wenn viele Anwendungen und Geräte heute intuitiv zu bedienen sind, besteht selbst bei „digital natives“ Qualifizierungsbedarf für die Handhabung digitaler Arbeitsmittel. Wichtiger erscheint neben der reinen Bedienung entsprechender IT-Anwendungen, die heute bei vielen Tätigkeiten erforderlich ist, die verstärkte Einbindung solcher Arbeitsmittel und der sie nutzenden Arbeitnehmer in Netzwerke, die über das eigene Unternehmen hinausreichen. Waren im traditionellen Verständnis gewerbliche Arbeitnehmer mit manuellen Tätigkeiten betraut, so werden heute auch bei Lagerarbeitern die Nutzung digitaler Arbeitsmittel wie Handscanner und Tablets verlangt sowie PC-Anwendungskenntnisse vorausgesetzt. Ebenso gehören die Kommunikation per E-Mail mit Kolleginnen und Kollegen und teilweise auch der unmittelbare Kontakt mit Kunden und Zulieferern zum routinemäßigen Kommunikationsrepertoire von Beschäftigten, an die bislang solche interaktiv-kommunikativen Anforderungen kaum gestellt wurden. Paketzusteller sind bereits heute Teil eines vernetzten Systems von Versendern, Zustelldiensten und Kunden, das teilweise bis zur Verfolgung der Zustellfahrten in Echtzeit durch die Kunden („Live-Tracking“) reicht, um den bereits per E-Mail oder SMS auf eine Stunden genau angekündigten Zustellzeitraum näher bestimmen zu können. Digitalisierung führt zu einer nachhaltigen Veränderung der Logistikbranche, indem Digitalisierung erstens in den vorhandenen Unternehmensstrukturen die Voraussetzungen für Prozessoptimierungen ein- Digitalisierung in der Logistik – Beschäftigung und Qualifikation im Wandel 61 schließlich der Automatisierung von Tätigkeiten schafft (Jobverlust, Rationalisierung), zweitens den Grund für neue, digitale Geschäftsmodelle ebnet, die ihrerseits Nachfrageeffekte und damit Beschäftigung generieren. Die Digitalisierung führt drittens aber zu neuen Formen der Mensch-Maschine-Interaktion, die die Berufsbilder in der Logistik anforderungs- und kompetenzseitig nachhaltig ändern dürften (zwischen den Polen Dequalifizierung und Arbeitsanreicherung auf unterschiedlichen Kompetenzniveaus). Hier ist eine nachhaltige und zukunftsweisende Gestaltung der sich veränderten Arbeit durch Unternehmen, (Berufsbildungs-)Politik und Tarifpartner gefragt. Literatur Bitkom e. V.; DFKI: Künstliche Intelligenz. Wirtschaftliche Bedeutung, gesellschaftliche Herausforderungen, menschliche Verantwortung. Hrsg. v. Bitkom e. V. und DFKI, Berlin, Kaiserslautern (2017) Bonin, Holger; Gregory, Terry; Zierahn, Ulrich: Übertragung der Studie von Frey/ Osborne (2013) auf Deutschland. Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW), ZEW Kurzexpertise, Nr. 57 (2015) Brzeski, Carsten; Burk, Inga: Die Roboter kommen. Folgen der Automatisierung für den deutschen Arbeitsmarkt. Hrsg. v. 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Bertelsmann Verlag, S. 103–192 (2012) Zanker, Claus: Branchenanalyse Logistik. Der Logistiksektor zwischen Globalisierung, Industrie 4.0 und Online-Handel. Studie der Hans-Böckler-Stiftung, Nr. 390, Düsseldorf (2018) Digitalisierung in der Logistik – Beschäftigung und Qualifikation im Wandel 63 Wissensarbeit und wissensintensive Dienstleistungen – Beschäftigungswirkungen der digitalen Transformation Markus Hoppe Relevanz Die Digitalisierung gilt als eine der prägendsten Entwicklungen unserer Zeit, die Spuren in sämtlichen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens hinterlassen hat. Das Bild, das von Wissenschaft, Politik und betrieblicher Praxis von der Arbeitswelt der Zukunft unter den Bedingungen des digitalen Wandels gezeichnet wird, ist jedoch zwischen den Polen einer „weitgehenden Entwertung menschlicher Arbeit bis zum gegenteiligen Pol einer erstmaligen vollständigen Entfaltung menschlicher Kreativität in Wissensarbeit“ (Al-Ani et al., 2019, S. 27) widersprüchlich. Zum einen wird der Diskurs von bedrohlich anmutenden Zukunftsszenarien dominiert, nach denen die Digitalisierung vor allem als breitflächiges Rationalisierungsund Automatisierungsprogramm wirke, das für wesentliche Beschäftigtengruppen mit Arbeitsplatzrisiken verbunden ist. Beispielhaft dafür gilt die Studie „The Future of Employment“ von Frey und Osborne (2013), nach der bis zu 47 Prozent aller Arbeitsplätze infolge der digitalen Transformation zur Disposition stehen. Die Studie wurde auch für Deutschland vielfach reproduziert (Dengler, Matthes, 2015; 2018). Gegenläufige Szenarien, die auf die Chancen der Digitalisierung hinsichtlich neu entstehender Tätigkeiten infolge veränderter, digitaler Geschäftsmodelle abstellten (Vogler-Ludwig et al., 2016) oder Aspekte der Humanisierung von Arbeit aufgrund des Wegfalls monotoner und gesundheitsbelastender Arbeitsbedingungen und -inhalte in den Vordergrund rücken (ver.di, 2015), haben es weitaus schwerer, öffentlich wahrgenommen zu werden. Wissensintensiven Tätigkeiten wurde von der Forschung bis in die jüngere Vergangenheit attestiert, weniger standardisierbar zu sein als Tätigkeiten mit hohen Anteilen an Routine und wiederkehrenden Tätigkeitsinhalten, weshalb sie in der digitalen Transformation der Arbeitswelt „als ‚geschützte Inseln‘ in einer von disruptiven Umbrüchen erschütterten Ökonomie“ (Boes et al., 2016, S. 37) gelten. Mit dem Fortschreiten der Digitalisierung und der aufkommenden Verbreitung von Technologien, die auf Methoden der künstlichen Intelligenz beruhen (z. B. Maschinelles Lernen, 65 algorithmenbasierte Expertensysteme, neuronale Netze, Big Data), steigt jedoch die Wahrscheinlichkeit, dass zunehmend Tätigkeiten der Wissensarbeit in den Fokus technologischer Innovationen gelangen, die bislang als Domäne des Menschen galten (Bitkom e.V., DFKI, 2017, 98 f.). Inzwischen sind kognitive Computer als „digitale Werkzeuge des Denkens“ in der Lage, auch die Wissensarbeit „neu [zu) vermessen“, „menschliche Denkstile [zu] simulieren“ und damit an der Gewissheit zu rütteln, „dass komplexes Problemlösen allein dem Menschen vorbehalten bleiben würde“ (Bitkom e.V., 2015, S. 12). Ziel des Beitrags ist es, die Wissensarbeit in den Diskurs der digitalen Transformation der Arbeitswelt einzuordnen sowie die potenziellen Beschäftigungswirkungen in quantitativer wie qualitativer Hinsicht zu diskutieren. Zum Begriff der Wissensarbeit Bevor die Beschäftigungsentwicklung in der Wissensarbeit in den Blick genommen wird, soll dargelegt werden, wie dieser Arbeitstypus in der einschlägigen Forschungsliteratur definiert und von anderen Arbeitsformen abgegrenzt wird. Zunächst ist offensichtlich, dass kein einheitliches Verständnis der Wissensarbeit vorherrscht, sondern unterschiedliche Konzepte die Debatte prägen (Hoppe, 2019). Im Lexikon der Arbeits- und Industriesoziologie wird Wissensarbeit charakterisiert als „Tätigkeiten und Tätigkeitsfelder im Bereich der Erwerbsarbeit, die überwiegend die Generierung von Wissen sowie die Erzeugung, Bearbeitung und Weitergabe von Informationen zum Gegenstand haben“ (Boes, Kämpf, 2013, S. 280). Wesensmerkmal ist demnach die Genese von Wissen auf Basis der Transformation von Informationen. Folgerichtig wird Wissensarbeit („knowledge work“) entsprechend einer Systematik des Fraunhofer IAO analytisch von sachbearbeitenden Tätigkeiten („task work“) unterschieden, da sie „häufig komplex, wenig determiniert und folglich schwerer in vorgegebenen Abläufen standardisierbar“ (Kelter et al., 2009, S. 18) ist. Als prägend gelten die Kriterien „Neuartigkeit“ der Arbeitsaufgaben, „Komplexität“ der Aufgabenvielfalt und „Autonomie“ der Arbeitsausführung in räumlicher und zeitlicher Hinsicht (ebd., S. 22). Im Kontrast dazu schlagen Ernst et al. (2016) eine Perspektive auf Wissensarbeit vor, bei der die Erzeugung und Nutzung von Wissen im Arbeitsprozess als Ressource verstanden wird. Meist gilt der Akademisierungsgrad als Indikator für Wissensarbeit, jedoch führe eine Beschränkung darauf zu einer verkürzten Erfassung dieses Arbeitstypus, indem „wichtige Dienstleistungen ausgeblendet [werden], die zu Recht auch als wissensintensiv Markus Hoppe 66 gelten können, ohne dass in ihnen akademische Abschlüsse dominieren“ (ebd., S. 34). Beispielhaft werden die Bereiche Bildung, Beratung, Teile des Handels und der Logistik oder auch weite Teile der Verwaltung genannt. Im Unterschied zur IAO-Definition wird Wissen nicht nur als Produkt bzw. Zielperspektive der Arbeit, sondern vor allem als Ressource mit Werkzeugcharakter begriffen. Dieser Perspektivenwechsel hat zur Folge, dass wesentlich mehr Tätigkeiten als Wissensarbeit betrachtet werden können. Damit geht einher, dass das durchschnittliche Anforderungsniveau an Wissensarbeit niedriger anzusetzen ist, indem Tätigkeiten einbezogen werden, die der qualifizierten Sacharbeit zurechenbar sind. Weitere Definitionsvorschläge richten sich auch auf den Tätigkeitsbezug der Arbeitsinhalte, wobei zusätzlich zur Wissensgenerierung auch die zur Arbeitsausführung erforderlichen Kompetenzen betont werden. Als Wissensarbeit gelten demnach „informationsbezogene Tätigkeiten von hochqualifizierten Beschäftigten“ (Arlinghaus, 2017, S. 2), denen eine „Kombination von hohen (meist kognitiven) Arbeitsanforderungen mit einem hohen Handlungsspielraum (Autonomie)“ (ebd., S. 29) eigen ist. Diese Zuspitzung auf die Merkmale hoher geistiger Arbeitsanforderungen in Kombination mit meist wenig klar konturierten Arbeitsinhalten wird nicht durchweg geteilt, da die Wissensarbeit auch Routineanteile beinhaltet, die bei einer allein auf Qualifikation, Komplexität und Autonomie abstellenden Definition leicht aus dem Blick geraten. Deshalb greife ein dichotomes Verständnis von Hand- und Kopfarbeit zu kurz, da auch die „Handarbeit“ als Kontrast zur Wissensarbeit ohne die Einbeziehung von Wissen kaum denkbar ist (Rehm et al., 2013, S. 9). Zudem ist Wissen als kontinuierlich revidierbar und permanent als verbesserungsfähig zu betrachten und gilt als eine unmittelbar mit dem Nicht-Wissen verkoppelte Ressource. Nach Willke (1998, S. 161) umfasst die Wissensarbeit alle „Tätigkeiten (Kommunikation, Transaktion, Interaktionen), die dadurch gekennzeichnet sind, dass das erforderliche Wissen nicht einmal im Leben durch Erfahrung, Initiation, Lehre, Fachausbildung oder Professionalisierung erworben und dann angewendet“, sondern fortlaufend angepasst und weiterentwickelt wird. Wissensarbeit im Kontext der Digitalisierung Die Digitalisierung beschreibt den Prozess der Umwandlung von Informationen in binäre Daten, um sie dadurch maschinenkompatibel zu machen. Entsprechende technologische Anwendungen sind keineswegs neu, die Digitalisierung hat eine inzwischen ca. 70-jährige Historie. Im aktuellen Digi- Wissensarbeit und wissensintensive Dienstleistungen 67 talisierungsdiskurs wird deshalb die Frage nach dem „qualitativen Sprung“ (Boes et al., 2016, S. 33) in der gegenwärtigen Stufe der Technologisierung gestellt. Zur Beantwortung wird vorgeschlagen, die Digitalisierung historisch eingebettet in den Prozess der Entwicklung von Arbeit und Organisationen zu betrachten und damit zu verdeutlichen, dass es sich um weit mehr handelt als den Einsatz digitaler (Informations- und Kommunikations-)Technologien. Digitalisierung lässt sich dann auch als sozialer Prozess verstehen, „der zum Ziel hat, geistige Tätigkeiten und ihr Ergebnis anderen zugänglich zu machen“ (ebd.). Durch das Aufkommen des Internets wurde schließlich ein „Informationsraum“ geschaffen, der das Fundament der modernen, digitalen Arbeitswelt bildet und „eine neue Qualität in der Interaktion zwischen Menschen“ (ebd., S. 34) darstellt. Als Basis von Arbeits- und Wertschöpfungsprozessen ist dieser auch für die digitalisierte Wissensarbeit prägend. Im aktuellen Digitalisierungsdiskurs gerät auch die Mitte der 2000er Jahre noch weit verbreitete Annahme ins Wanken, dass die Wissensarbeit nicht standardisierbar und damit einer Automatisierung nicht zugänglich sei (Kalkowski, Mickler, 2005). Angesichts des Aufkommens „intelligenter“ Software, der Entwicklung lernfähiger Algorithmen und Technologien der künstlichen Intelligenz steht auch die Wissensarbeit zunehmend im Visier rationalisierungsbedingter Automatisierung. Aktuelle Untersuchungen legen zwar eine relative Persistenz der Wissensarbeit gegenüber technologischen Veränderungen nahe (Schnabel, 2018; Hays, 2017), wenngleich der Einfluss der Digitalisierung auf Tätigkeitsinhalte und Jobprofile gleichwohl unstrittig ist (Adobe, 2017). Dennoch verdichten sich die Anzeichen eines Vordringens digitaler Assistenzsysteme in bislang dem Menschen vorbehaltene Sphären der Wissensarbeit (Burmeister, Schiel, 2018). Unklarheiten bestehen jedoch, wie unternehmensbezogene Untersuchungen zeigen (Al-Ani et al., 2019, S. 32), hinsichtlich der Wirkrichtung der Effekte des Technologieeinsatzes. Zudem gelten auch die Potenziale künstlicher Intelligenz als begrenzt, wenn es um die Lösung von komplexen Problemen der Wissensarbeit geht, da solche Probleme zumeist multidimensional auftreten, nur schwer codier- und programmierbar sind und die Lösung häufig die zwischenmenschliche Interaktion erfordert (Pettersen, 2018). Wie jedoch gelegentlich betont wird, bedarf eine gelingende Implementierung digitaler Technologien der Einbeziehung der „informellen Seite“, d. h. einer „umfassenden Einbindung menschlichen Arbeitshandelns in digitale Wertschöpfungssysteme“ (Huchler, 2017, S. 217). Die rein technische Beherrschbarkeit sozio-technischer Systeme reiche für den Erfolg digitaler Wertschöpfungssysteme nicht aus, da die Nutzung digitaler Techno- Markus Hoppe 68 logien in dreierlei Hinsicht an Grenzen stößt (ebd.): Erstens haben technologische Rationalisierungsprozesse unintendierte Nebenfolgen, die ihrerseits neue Arbeit und Kosten verursachen. Zweitens werden Rationalisierungsprojekte von der Materialität der Umsetzung begrenzt, indem technologisch zwar machbare Lösungen an den teils enormen Einführungsinvestitionen, am Ressourcenverbrauch oder ihrer Komplexität in der Breite letztlich scheitern. Drittens wird auf eine Sphäre der Nicht-Digitalisierbarkeit hingewiesen, die sich im menschlichen Denken und Handeln manifestiert und vor allem das im Arbeitsprozess gesammelte Erfahrungswissen sowie das implizite Wissen beinhaltet. Gerade der zuletzt angeführte Aspekt weist für die Wissensarbeit besondere Relevanz auf. Das Vordringen digitaler Technologien in den Bereich der Wissensarbeit stellt unterschiedliche Anforderungen an die Gestaltung der betroffenen Arbeitsplätze (Köffer, Urbach, 2018, S. 19), die sich auf die Nutzung IT-gestützter Kollaborationstechnologien (etwa soziale Medien, Groupware) ebenso beziehen wie auf Fragen der IT-Compliance (richtlinienkonforme Nutzung digitaler Technologien). Vor allem bedarf jedoch die Anwendung mobiler Technologien der betrieblichen Gestaltung, da mit ihnen die Voraussetzungen für orts- und zeitflexibles Arbeiten geschaffen werden, das insbesondere bei Wissensarbeiterinnen und -arbeitern zunehmende Verbreitung findet (Arlinghaus, 2017). Unternehmen sollten daher die negativen Begleiterscheinungen mobiler digitaler Technologien für Beschäftigte im Blick haben, die als „Technostress“ oder „psychische Belastungsfolgen“ diskutiert werden. Beschäftigungseffekte der Digitalisierung von Wissensarbeit Über die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Beschäftigung in der Wissensarbeit lässt sich bislang nur spekulieren. In quantitativer Perspektive deutet vieles darauf hin, dass hochqualifizierte Beschäftigung wie die Wissensarbeit einen Bedeutungszuwachs erfährt. Daten des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB, 2019) zeigen, dass die Zunahme der Beschäftigtenzahlen zwischen 2013 und 2017 im höchsten Anforderungsniveau der Expertentätigkeiten, die sich durch einen „sehr hohen Komplexitätsgrad“ auszeichnen, somit ein „entsprechend hohes Kenntnisund Fertigkeitsniveau erfordern“ und mehrheitlich „Entwicklungs-, Forschungs- und Diagnosetätigkeiten, Wissensvermittlung sowie Leitungsund Führungsaufgaben“ (BA, 2011, S. 28) umfassen, im Vergleich zu den niedrigeren Anforderungsniveaus überproportional hoch ist. Während der Beschäftigungszuwachs in Berufen des Fachkraftniveaus im betrachteten Wissensarbeit und wissensintensive Dienstleistungen 69 Zeitraum bei sieben Prozent lag, betrug er bei Beschäftigten im Spezialistenniveau neun Prozent. Die Beschäftigung auf dem Expertenniveau, auf dem die Wissensarbeit überwiegend zu verorten ist, stieg dagegen mit 13 Prozent am stärksten an. Die Beschäftigungsentwicklung zeigt somit, dass ein rationalisierungsbedingter Personalabbau, wie er auf Basis von „Verluststudien“ (Effenberger, Garloff, Würzburg, 2018, S. 3), die einseitig Rationalisierungseffekte infolge der Anwendung digitaler Technologien betrachten, in der Wissensarbeit bislang nicht stattfindet (vgl. Tabelle 3-2). Beschäftigungsentwicklung nach Anforderungsniveaus auf Basis der BA-Datenbank „Berufe im Spiegel der Statistik“ 2013 bis 2017 Anforderungsniveau 2013 2014 2015 2016 2017 Veränderung 2013-2017 (in %) Fachkraft 16.485.847 16.773.677 17.060.119 17.335.026 17.607.438 7 Spezialist 3.678.180 3.750.167 3.820.970 3.918.920 4.020.361 9 Experte 3.626.907 3.720.960 3.821.119 3.958.178 4.095.021 13 Soz.vers.pfl. Beschäftigte Gesamt 28.254.578 28.800.223 29.439.925 30.127.742 30.847.631 9 Kommt es jedoch, wie häufig prognostiziert, zu einer sprunghaften Verbreitung von Technologien künstlicher Intelligenz, maschinellen Lernens und elaborierter algorithmischer Entscheidungsunterstützung, dann sind auch bei hochqualifizierten Wissenstätigkeiten Substitutionseffekte infolge der Automatisierung routinebasierter Tätigkeitsinhalte innerhalb der Wissensarbeit wahrscheinlich (Ramge, 2018). Jedoch lässt sich die Frage nach den Beschäftigungswirkungen auch wenden, indem die Potenziale digitaler Technologien für die Wissensarbeit in den Vordergrund gerückt werden. Kann die automatisierte Entscheidungsunterstützung zu einer qualitativen Verbesserung der Tätigkeiten beitragen, indem die Beschäftigten von als belastend empfundenen Routineinhalten befreit, dadurch die Treffsicherheit der Entscheidungen unter dem Aspekt der Fehleranfälligkeit erhöht und letztlich die Qualität der Arbeitsergebnisse und die Arbeitszufriedenheit gesteigert werden (ebd.)? Nach vorläufigem Erkenntnisstand ist jedenfalls davon auszugehen, dass der Einsatz digitaler Technologien zu einer Veränderung von Qualifikationsmustern und Kompetenzprofilen in der Wissensarbeit führen wird (Düll, 2016). Mit Blick auf die zukünftigen Arbeits- und Qualifikationsmuster kursieren in der Debatte jedoch unterschiedliche Positionen, die sich zwischen den Polen „Upgrading“ und „Polarisierung“ bewegen (Hirsch-Kreinsen, 2015). Während beim Upgrading davon ausgegangen Tabelle 3‑2: Markus Hoppe 70 wird, dass digitale Technologien und künstliche Intelligenz zu einer fortschreitenden Automatisierung von Routinetätigkeiten und folglich zu einem Ansteigen der qualifikatorischen Anforderungen führen, stützt sich die Polarisierungsthese auf die Annahme, dass das Zusammenspiel von Informatisierung und Automatisierung auf der einen Seite die Erosion von Beschäftigung im mittleren Qualifikationssegment bewirkt, während auf der anderen Seite ein wachsender Anteil an hochqualifizierter und wissensintensiver Beschäftigung sowie ein verbleibender Teil einfacher Tätigkeiten erwartet wird. Im Polarisierungsszenario werden nicht nur einfache Routinetätigkeiten automatisiert, sondern auch Tätigkeiten im mittleren Qualifikationsniveau, die aufgrund ihrer Regelbasiertheit der Überführung in Algorithmen gut zugänglich sind. Solche Tätigkeiten sind etwa in der Sachbearbeitung häufig zu finden. Die Beschäftigten in der Wissensarbeit, deren Arbeitsaufgaben hohe Kompetenz- und Qualifikationsanforderungen stellen, gehören im Polarisierungsszenario zu den „Gewinnern“ der digitalen Transformation. In beiden Szenarien wird jedoch prognostiziert, dass komplexe Tätigkeiten mit hohen Anteilen an Wissensgenerierung, Planung und Steuerung im digitalen Wandel an Bedeutung gewinnen. Die konkreten Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Beschäftigung in der Wissensarbeit dürften nicht zuletzt auch von der Art und Weise abhängen, wie entsprechende Technologien in den Unternehmen implementiert und wie die betroffenen Beschäftigten in den Prozess involviert werden. Erfolgt die Einführung als Prozessinnovation, die an der Optimierung betrieblicher Abläufe und Arbeitsprozesse ansetzt, dann ist erwartbar, dass eine Standardisierung der Arbeitsabläufe vorgenommen und insofern die These des „Digital Taylorism“ (Hirsch-Kreinsen, 2015) auch im Bereich hochkomplexer und wissensintensiver Tätigkeiten bestätigt wird. Die digitale Transformation dürfte dann primär unter dem Aspekt der Substitution von Tätigkeiten und damit als Jobrisiko wahrgenommen werden. Stehen jedoch Aspekte der Assistenz und der Verbesserung der Arbeitsqualität im Vordergrund, überwiegen die positiven Wirkungen hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit, Autonomie und der Wünsche von Wissensarbeiterinnen und -arbeitern. Welche Perspektive sich letztlich bewahrheiten wird, gilt nicht zuletzt auch als eine Frage der Gestaltung digitaler Arbeitsmodelle in der Wissensarbeit (Ahlers et al., 2018). Wissensarbeit und wissensintensive Dienstleistungen 71 Literatur Adobe: The Future of Work. 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Diese Form der Wissensarbeit wird dann am Konzept „nachhaltiger Arbeitssysteme“ gespiegelt und beurteilt. Als neue Formen der Wissensarbeit werden „Crowdsourcing/Crowdwork“ und die Unterstützung von Wissensarbeit durch „kognitive Assistenzsysteme“ skizziert, um dann erste Gestaltungsempfehlungen für Wissensarbeit der Zukunft abzuleiten. Daher sind zunächst kurz die Begriffe „Wissensarbeit“ und „nachhaltige Arbeitssysteme“ zu klären. Wissensarbeit Der Begriff Wissensarbeit hat keine allgemeingültige Definition. Vertreter unterschiedlicher Disziplinen haben sich in den letzten Jahrzehnten immer wieder damit beschäftigt und sind je nach Disziplin zu unterschiedlichen Definitionen der Wissensarbeit und der Wissensarbeiter gekommen. Während z. B. Vertreter der Arbeitspsychologie vorrangig die Mikroebene hinsichtlich der perzeptiven, kognitiven, emotionalen, motivationalen und ggf. sozialen Prozesse betrachten, sind die Vertreter der Betriebswirtschaftslehre (Management- oder Organisationslehre) eher auf die Mesoebene fixiert mit dem Fokus auf einer möglichst effizienten Koordination wertschöpfender (Wissens-)Arbeitsprozesse (Baudach, 2018, S. 29). Der Begriff „Knowledge Work“ wird im anglo-amerikanischen Sprachraum auf Peter Drucker zurückgeführt, der diesen vor dem Hintergrund des Wandels von der Industrie- zur Wissensgesellschaft geprägt hat (Drucker, 1969, S. 336-339). Knowledge Work (im Deutschen zunächst übersetzt als „Kopfarbeit“ und nur fallweise als „Wissensarbeit“, vgl. z. B. Drucker, 1969, S. 338) war für Drucker die Anwendung von Wissen auf vorhandenes Wissen, um damit Wissen produktiver zu machen (Drucker, 1969, S. 334). Dieses Verständnis von Wissensarbeit ist sehr breit und schließt zunächst jede Art von „White-Collar“-Arbeit ein. Insbesondere die weitere technologische Entwicklung macht deutlich, dass die auf Taylor 75 (Taylor, 1911) zurückgehende Trennung in Hand- und Kopfarbeit nicht mehr haltbar ist. Dies führt dann sinnvollerweise dazu, sich von einer sektoralen Abgrenzung zu verabschieden und eher nach Wissensintensität (Umfang und Komplexität) zu differenzieren, wie z. B. in dem Ansatz von Toffler (Toffler, 1991, S. 107). Auf dieser Basis ziehen im deutschsprachigen Raum Pfiffner und Stadelmann folgende Schlussfolgerungen für Wissensarbeit als Tätigkeit (Pfiffner, Stadelmann, 1995, S. 111): • Sowohl geistige als auch körperliche Arbeit kann Wissensarbeit oder Nichtwissensarbeit sein. • Wissensarbeit setzt Steuerungs- und Verhaltenswissen im faktischen Handlungsfeld sowie Fachwissen im Referenzhandlungsfeld voraus. • Nichtwissensarbeit kann sich zu Wissensarbeit entwickeln, wenn die diesbezüglichen Produktionsverhältnisse komplexer werden. • Berufsbilder beinhalten überwiegend Wissens- und Nichtwissensarbeitsanteile. Für die Zuordnung ist daher die Kerntätigkeit entscheidend. • Die Grenze zwischen beiden Arbeitsformen verläuft individuell, so dass die gleiche Arbeit je nach Voraussetzungen bei der Arbeitsperson (Wissen, Erfahrung, Qualifikation) entweder Wissens- oder Nichtwissensarbeit sein kann. In der im engeren Sinne arbeitswissenschaftlichen Diskussion spielt ebenfalls die Wissensintensität eine wesentliche Rolle, ergänzt um weitere Definitionselemente: Demnach umschreibt Wissensarbeit informationsbezogene Tätigkeiten von hochqualifizierten Beschäftigten, deren Tätigkeit stark auf den Erwerb und die Anwendung neuen Wissens ausgerichtet ist. Wissensarbeiter findet man dementsprechend in der Forschung, Beratung, Entwicklung, Gestaltung, Informationstechnik etc. (Fraunhofer, 2013). Intensive Kontakte zu Kunden und Kooperationspartnern sind ebenso Definitionselemente wie hohe (meist kognitive) Arbeitsanforderungen mit einem großen Handlungsspielraum (Arlinghaus, 2017, S. 2). Charakteristisch für Wissensarbeit ist, dass sie häufig komplex, wenig determiniert und folglich schwer in vorgegebenen Abläufen standardisierbar ist (Spath et al., 2009, S. 24-25). Klaus J. Zink 76 Nachhaltige Arbeitssysteme Da der Begriff Nachhaltigkeit oft missverstanden wird, weil er in der Alltagssprache entweder nur eine zeitliche Dimension im Sinne z. B. von „dauerhaft“ hat oder mit Bezug auf die ökologische Dimension gebraucht wird, soll er hier zunächst erläutert werden. Nachhaltigkeit oder nachhaltige Entwicklung (als Prozess) beschreibt die gleichberechtigte Verknüpfung von ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen – und daher ein „Drei-Säulen-Modell“. Überträgt man dieses, zunächst auf die Gesellschaft bezogene, Konzept auf Unternehmen, so kann man die Elemente unternehmerischer Nachhaltigkeit wie folgt beschreiben (Dyllik, Hockerts, 2002): • die Berücksichtigung ökonomischer, sozialer und ökologischer Voraussetzungen und Folgen des unternehmerischen Handelns sowie deren Wechselwirkungen; • eine betriebswirtschaftliche Langfristorientierung als Basis für die heutige und zukünftige Befriedigung von Bedürfnissen der Anspruchsgruppen des Unternehmens; • die Einhaltung der haushälterischen Regel, von Erträgen und nicht von der Substanz zu leben. Dies ist nicht nur auf das Finanzkapital, sondern auch auf andere Kapitalarten (z. B. Humankapital) anzuwenden. Überträgt man diesen Definitionsansatz unternehmerischer Nachhaltigkeit auf die Nachhaltigkeit von Arbeitssystemen, stehen die Erhaltung und die Weiterentwicklung von Humanressourcen im Vordergrund. Diese sind jedoch einzubetten in das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit unter Berücksichtigung der zeitlichen Dimension nachhaltigen Handelns. Folgt man Docherty, Kira und Shani (2009), die sich mit dieser Thematik in besonderem Maße auseinandergesetzt haben, so lassen sich folgende Anforderungen bzw. Annahmen formulieren (Docherty, Kira and Shani, 2009, S. 3-4): • Nachhaltige Arbeitssysteme müssen in der Lage sein, in ihrer spezifischen Umgebung so zu funktionieren, dass sie wirtschaftliche Ziele erreichen. • Dies muss aber auch die (Weiter-)Entwicklung menschlicher und sozialer Ressourcen, die dabei eingesetzt werden, beinhalten. • Die Entwicklung sozialer Ressourcen wird durch eine gleichberechtigte und offene Interaktion mit allen Stakeholdern erreicht. Nachhaltige Wissensarbeit 77 • Die Fähigkeit der Mitarbeiter, den (gestiegenen) Anforderungen gerecht zu werden, kann durch arbeitsbezogenes Lernen, die Möglichkeit zur Weiterentwicklung und allgemeines Wohlbefinden erhöht werden. • Die Berücksichtigung des Schutzes und der Regeneration ökologischer Ressourcen ist eine weitere Randbedingung. • Daraus folgt, dass nachhaltige Arbeitssysteme die Bedürfnisse unterschiedlicher Stakeholder befriedigen müssen – und nicht nur jene der Anteilseigner oder Eigentümer. • Kurzfristige Effizienzgrößen wie Produktivität und Profitabilität sind zu ergänzen durch längerfristige und dynamische Effizienzgrößen wie Lernen und Innovation. • Nachhaltige Arbeitssysteme sind daher nicht durch einfache Trade-offs zwischen kurz- oder langfristig oder zwischen unterschiedlichen Stakeholdern gekennzeichnet, sondern durch den Versuch, die unterschiedlichen Interessen auszubalancieren. Diese normativen Aussagen beziehen sich jedoch nicht nur auf eine „interne“ Perspektive eines einzelnen Arbeitssystems, sondern auch auf die mit diesem Arbeitssystem verbundenen anderen Arbeitssysteme und Ressourcen. Daher können die Nachhaltigkeit und Existenz eines Arbeitssystems nicht zulasten externer Ressourcen gesichert werden. Das kann z. B. bedeuten, dass, wenn Organisationen gut ausgebildete Fachkräfte benötigen, sie sich auch für deren Ausbildung engagieren. Dies schließt Maßnahmen ein, um die Externalisierung von Kosten (z. B. eine Frühverrentung durch schlechte Arbeitsbedingungen) oder die (Aus-)Nutzung „freier“ Güter (z. B. der Natur) zu verhindern. Außerdem kann die Entwicklung einer spezifischen Ressource nicht zum Nachteil anderer Ressourcen verfolgt werden. Nachhaltige Arbeitssysteme zielen dementsprechend auf die Regeneration aller Ressourcen ab, die durch sie genutzt werden, um damit den legitimen Bedürfnissen verschiedener Stakeholder gerecht zu werden. Die bisherige Darstellung verdeutlicht, dass der Diskussion um nachhaltige Arbeitssysteme ein „erweiterter“ Arbeitssystembegriff zugrunde liegt: Hier wird die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet – und damit werden auch Arbeitssysteme einbezogen, die wegen „günstigerer“ Rahmenbedingungen bspw. in Niedriglohnländer oder Länder mit niedrigeren Sozialstandards verlagert wurden. Wie kann man nun die Nachhaltigkeit in Arbeitssystemen auf individueller und sozialer Ebene sicherstellen bzw. erhöhen? Dabei wird davon ausgegangen, dass diese Konzepte zur Weiterentwicklung von Organisationen Klaus J. Zink 78 und damit zu deren Überleben unter neuen Herausforderungen beitragen, d. h. eine nachhaltige Organisation erhält ihre funktionale Kapazität dadurch, dass sie ihre Human- und Sozialressourcen genauso fördert wie ihre ökonomischen und ökologischen Ressourcen. Dies erfordert kontinuierlichen Wandel und die Fähigkeit, sich veränderten Rahmenbedingungen anpassen zu können bzw. kreativ und proaktiv neue Gelegenheiten wahrzunehmen. Dazu sind entsprechende Kompetenzen im Umgang mit Komplexität sowohl auf der individuellen als auch auf der organisationalen Ebene erforderlich. Damit Individuen sich in einen solchen Prozess einbringen können, sind spezifische Anforderungen zu erfüllen: • Das Verständnis für geeignete mentale Modelle und deren Komplexität und damit das Verständnis für die Arbeit sind zu fördern. • Mitarbeiter sind zum selbstständigen Handeln zu befähigen. • Die Bedeutung der eigenen Arbeit muss erkennbar sein. Komplexere mentale Modelle für ein vertieftes Verständnis der eigenen Arbeit erfordern eine Transparenz der Zusammenhänge, die durch umfassende Information und Zusammenhangswissen entstehen. Dazu werden Informationen über Arbeitsprozesse und -ergebnisse genauso benötigt wie die Anforderungen der diversen Stakeholder, bspw. der Kunden oder der Gesellschaft (z. B. im Sinne von Umweltvorschriften). Auch die Ganzheitlichkeit der Aufgabe ist eine Voraussetzung, um Zusammenhänge zu erkennen. Die Möglichkeit, komplexere Erfahrungen zu machen, ist ein weiterer Baustein für die Fähigkeit, mit neuen Situationen umzugehen. Komplexere Erfahrungen können entstehen, wenn die Komplexität der Arbeitsinhalte kontinuierlich wächst. Dabei ist darauf zu achten, dass sich neben den Anforderungen auch die Fähigkeiten, diesen Anforderungen gerecht werden zu können, entsprechend entwickeln. Nur unter dieser Annahme führt dieses Konzept nicht zum „Verbrauch“ von Humanressourcen, sondern zu deren Erhaltung und Entwicklung. Im Kern entspricht dies dem Konzept der Lernförderlichkeit von Arbeit. Komplexere mentale Modelle, auch verknüpft mit Zusammenhangswissen, sind wesentliche Voraussetzungen, um Mitarbeiter zu selbstständigem Handeln zu befähigen. Selbstständiges Handeln schließt ein, im Falle einer Über- und Unterforderung eigenständig Maßnahmen ergreifen zu können, um diesen Zustand zu ändern. Nachhaltige Arbeitssysteme müssen Mitarbeiter mit der Fähigkeit ausstatten, auch bei Leistungsdruck entsprechende Regenerations-Strategien (sogenannte Coping-Strategien) umzusetzen. Während bisher Nachhaltigkeit von Humanressourcen auf der Individualebene diskutiert wurde, ist dieser Ansatz nun durch ein Konzept der sozialen Nachhaltigkeit zu ergänzen, da die Nachhaltigkeit der Organisati- Nachhaltige Wissensarbeit 79 on auch wesentlich von der kohärenten Integration in Arbeitsgruppen, Teams oder Netzwerke abhängt. Dies führt zur Entwicklung geteilter mentaler Modelle, sozialer Strukturen und Handlungsstrategien, die eine Zusammenarbeit ermöglichen. Dazu ist auf organisationaler Ebene eine geteilte Auffassung der Bedeutung der Organisation auf der Grundlage ihrer geteilten Werte und ihrer Existenzberechtigung notwendig. Wissensarbeit und Digitalisierung: Crowdsourcing, Crowdwork und kognitive Assistenzsysteme Wenn man zwei wesentliche Veränderungen der Wissensarbeit durch die fortschreitende Digitalisierung charakterisieren will, dann sind dies neue Formen des Zugangs zu Wissensarbeit (am Beispiel Crowdsourcing bzw. Crowdwork) und die Unterstützung durch kognitive Assistenzsysteme auf der Grundlage von künstlicher Intelligenz. Crowdsourcing und Crowdwork Die sogenannte Plattformökonomie führt nicht nur zu neuen Beschaffungsmustern – auch im privaten Bereich (Online-Händler statt der Fachhändler am Ort) –, sondern auch zu neuen Formen der »Arbeitsvermittlung« über entsprechende Plattformen. Diese Netzwerke, die auch als (internationale) Wertschöpfungsketten bezeichnet werden könnten, sind insofern neu, als es sich einerseits nicht um B2B (Business-to-Business)-Konzepte handelt, sondern dass hier alle denkbaren Zielgruppen angesprochen werden. Und andererseits, dass es um eine Auslagerung von Wissensarbeit in einer neuen Form, dem sogenannten »Crowdsourcing« (eine Wortkombination von »Crowd« (Masse) und »Outsourcing« (Auslagerung) geht (Howe, 2006). Gemeint ist damit das Angebot von Arbeit auf einer Internetplattform an eine beliebige Anzahl von Interessenten (Individuen, Gruppen oder Organisationen). Diese Arbeit wird daher auch als »Crowdwork« bezeichnet. Jeder, der (weltweit) Zugang zum Internet hat, kann diese Aufgaben prinzipiell übernehmen. Als Mittler zwischen Auftrag, Auftraggebern (Crowdsourcer) und Auftragnehmern (Crowdworker) bieten sich zahlreiche Internetplattformen an. Neben der technologischen Grundlage basiert Crowdsourcing auch auf dem Konzept der »Hyperspezialisation«, wie es von Malone und Mitautoren formuliert wurde: „Wir werden nun auch die Tätigkeiten von Wissens- Klaus J. Zink 80 arbeitern – wie Verkäuferinnen und Verkäufern, Sekretärinnen und Ingenieuren – so zerlegt sehen, dass sie als hoch spezialisierte Aufgaben von einem komplexen Netzwerk von Menschen auf der ganzen Welt erledigt werden“ (Malone et al., 2011, S. 56). Crowdwork wird in unterschiedlichen Phasen der Leistungserstellung eingesetzt (z. B. Programmieren und Testen von Software, allgemeine Entwicklungsaufgaben, Texterstellung). Die Leistungsfähigkeit von Crowdsourcing entsteht durch die Nutzung einer Vielzahl unterschiedlicher Ressourcen sowie durch die Zerlegung komplexer Aufgaben in Teilaufgaben mit der Möglichkeit der Parallelisierung, Standardisierung und Automatisierung sowie einer abschließenden Aggregation. Durch die Vielzahl der Crowdworker kann bei einer entsprechenden Auswahl die Qualität der Lösung erhöht werden, die Parallelität führt gleichzeitig zu einer Zeitverkürzung bei der Lösungsentwicklung. Dabei kann zwischen internen (innerbetrieblichen) und externen Crowdsourcing-Plattformen unterschieden werden. Hier werden nur die Letzteren betrachtet. Leimeister und Mitautoren haben auf der Grundlage erster Untersuchungen in Deutschland darauf hingewiesen, dass es sinnvoll sei, zwischen bestimmten Typen von Plattformen (und damit Aufgaben) zu unterscheiden (Leimeister et al., 2016). Deswegen ist es vernünftig, zunächst zwischen der Komplexität der Aufgabe zu differenzieren, da Art und Komplexität signifikant unterschiedlich sein können: Einerseits gibt es hoch arbeitsteilige sogenannte Micro-Tasks und andererseits anspruchsvolle und kreative Tätigkeiten (z. B. im Design). Eine Typisierung von Plattformen treffen Leimeister und Mitautoren auf der Grundlage einer Marktstudie von ca. 100 Plattformen und einer Clusteranalyse. Sie unterscheiden in (Leimeister et al., 2016): • Micro-Task-Plattformen, • Marktplatzplattformen, • Designplattformen, • Testplattformen und • Innovationsplattformen. Wie der Name schon zum Ausdruck bringt, bieten Micro-Task-Plattformen kleine Aufgaben mit niedriger Komplexität an, die meist wettbewerbsbasiert und zeitorientiert sind. Ein bekanntes Beispiel ist Amazon Mechanical Turk (www.mturk.com). Marktplatzplattformen bieten hoch komplexe Aufgaben an und benötigen daher (hoch) spezialisierte Crowdworker, die aufgrund ihrer Qualifikation vorausgewählt werden. Die Interaktion mit der Auftraggeberin Nachhaltige Wissensarbeit 81 oder dem Auftraggeber ist intensiver als bei anderen Plattformen. Ein Beispiel ist die Plattform Freelancer (www.freelancer.com). Designplattformen bieten Designaufgaben für Logos, Websites oder Visitenkarten an. Crowdworker werden auch hier aufgrund ihrer Qualifikation und früherer Designprojekte ausgewählt. Ein Beispiel ist 99designs (www.99designs.de). Testplattformen koordinieren die Tests von Produkten und Dienstleistungen, wobei der Test von Software einen großen Bereich einnimmt. Die Entlohnung ist ergebnisabhängig oder wurde im Voraus definiert. Eine bekannte deutsche Plattform ist Testbirds (www.testbirds.de). Innovationsplattformen fokussieren auf die Entwicklung von Innovationen unterschiedlicher Komplexität. Im Gegensatz zu anderen Plattformen dominiert hier ein Ansatz, der auf Zusammenarbeit ohne jede Vorauswahl setzt. Die Bezahlung kann fix oder ein Prozentsatz von einer Prämie sein. Eine der bekanntesten deutschen Innovationsplattformen ist Jovoto (www.jovoto.com). Die Unterstützung durch die Crowdsourcing-Plattformen kann in fünf Phasen beschrieben werden (Leimeister, Zogaj und Blohm, 2015): • Konkretisierung der Aufgabe (welcher Typ, z. B. Entwicklung oder Test; welche Granularität und Komplexität) • Auswahl der Crowdworker (uneingeschränkter oder eingeschränkter Aufruf; Vorauswahl qualifikationsorientiert und/oder kontextorientiert) • Aufgabenabwicklung (wettbewerbs- oder zusammenarbeitsbasiert) • Aggregation und Auswahl der Lösungen (Lösungen einsehbar, bewertbar und modifizierbar, Gesamtlösung wird integrativ oder selektiv aggregiert) • Vergütung (für Crowdworker und Crowdsourcing-Plattform) Leimeister u. a. unterscheiden unterschiedliche Arbeitsformen: Bei einem »zusammenarbeitsorientierten« Ansatz arbeiten die Crowdworker zusammen und reichen eine gemeinsame Lösung ein. Bei einem wettbewerbsorientierten Ansatz arbeiten die Crowdworker unabhängig voneinander. Bei der Prämierung lässt sich differenzieren in Ergebnisorientierung (nur die beste Lösung wird prämiert, wobei die Prämie und die Anforderungen an die Ergebnisdarstellung im Vorfeld definiert sind) und Zeitorientierung (dort gilt das First-Come-First-Serve-Prinzip für Lösungen, welche die zuvor definierten Qualitätsanforderungen erfüllen). Die kurze Darstellung des Konzeptes in Anlehnung an Leimeister und Mitautoren zeigt, dass Crowdsourcing zunächst für Unternehmen interessant ist (Leimeister, Durward und Zogaj, 2015): Die Qualität der Lösung Klaus J. Zink 82 steigt und die Zeit für die Lösungsfindung wird verkürzt, was sich positiv auf die Kosten auswirkt. Insbesondere US-amerikanische (juristische) Beratungsplattformen weisen auch auf die Einsparungen von Sozialabgaben (z. B. Kranken-, Arbeitslosen- und Rentenversicherung) sowie die fehlende Bindung an einen Mindestlohn und den Verzicht auf sonstige arbeitsrechtliche »Nachteile« einer Festanstellung für den Arbeitgeber hin (Miller, 2015). In der Literatur werden auch Vorteile für Crowdworker aufgelistet. Dazu zählen u. a.: höhere Selbstbestimmung bezüglich Aufgaben, Arbeitsort und Arbeitszeit, dadurch bessere Work-Life-Balance, neue Beschäftigungsmöglichkeiten für Zielgruppen, die bisher ausgeschlossen waren, die Möglichkeit, Aufgaben zu akzeptieren oder abzulehnen, die Möglichkeit hoher Verdienste nach einer Etablierung mit hoher Spezialisierung (Leimeister, Zogaj und Blohm, 2015). Manche dieser Vorteile sind allerdings zu relativieren, so z. B. die Möglichkeit, Aufgaben abzulehnen, wenn die Crowdworker-Auswahl sich auf der Grundlage von Rankings abspielt und Ablehnung zu Zurückstufungen führen. Die freie Wahl der Arbeitszeit relativiert sich dadurch, dass die Arbeitskräfte ggf. genötigt sind, viel Zeit zu investieren, um geeignete Aufgaben zu finden, und dass dadurch die eigene Zeitsouveränität wieder eingeschränkt wird. Eine Studie des Oxford Internet Institute in Südostasien und den südlichen Ländern Afrikas zeigt eine Diskriminierung bezüglich der Herkunft in diesen Ländern. Arbeitszeiten werden mit 70 oder 80 Stunden pro Woche für durchschnittlich 3,50 US-Dollar pro Stunde angegeben. Bei besser bezahlten Jobs kann es vorkommen, dass sich Mittler einschalten und einen erheblichen Teil der Bezahlung für sich beanspruchen (Graham et al., 2017). Diese Situation in Südostasien und den südlichen Ländern Afrikas lässt sich aber auch auf andere Regionen übertragen. Insbesondere die Micro- Task-Plattformen stellen sich als problematisch dar, wenn damit der Lebensunterhalt verdient werden soll. Die Kombination von hoch standardisierter Arbeit und weltweitem Angebot führt offensichtlich für viele Crowdworker zu der Befürchtung, dass sie ihre Aufträge an Mitbewerbende aus anderen Erdteilen verlieren, weshalb sie weder bessere Arbeitsbedingungen noch eine höhere Bezahlung fordern. Außerdem scheint sich diese Arbeit im rechtsfreien Raum zu bewegen (Graham et al., 2017). De Stefano weist darauf hin, dass Crowdwork auch dazu führen kann, dass die Kernarbeitsnormen der ILO (Vereinigungsfreiheit und Recht auf Kollektivverhandlungen, Beseitigung der Zwangsarbeit, Abschaffung der Kinder- Nachhaltige Wissensarbeit 83 arbeit, Verbot der Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf) verletzt werden (De Stefano, 2016). Die Nachteile schlechter Bezahlung ohne soziale Absicherung, monotone Aufgaben bei hoher Standardisierung und Aufteilung in kleinste Arbeitsinhalte sind verbunden mit der Gefahr der ständigen Überwachung durch Crowdsourcer oder Crowdsourcing-Plattformen und ggf. der Gefahr der Selbstausbeutung. Das Hauptproblem ist das Fehlen eines gesetzlichen Rahmens (Leimeister, Zogaj und Blohm, 2015). Im weiteren Kontext der „Jobs-on-Demand“ verstärkt sich auch die Diskussion, ob hier nicht Formen einer Scheinselbstständigkeit – oder »positiv« formuliert: neue Formen der Selbstständigkeit – entstehen (Zink, 2019). Eine Auseinandersetzung mit dieser Thematik beinhaltet ein Vorschlag für eine Richtlinie des Europäischen Parlaments und des Rates über transparente und verlässliche Arbeitsbedingungen in der Europäischen Union, der in erster Lesung im April 2019 verabschiedet wurde (Europäisches Parlament, 2019). Wissensarbeit und kognitive Assistenzsysteme Als zweiter wesentlicher Bereich der Veränderung von Wissensarbeit im Kontext der Digitalisierung sei hier die wachsende Anzahl kognitiver Assistenzsysteme erwähnt, die Wissensarbeit zukünftig beeinflussen werden. Als Grundlage hierfür spielen Big Data (Auswertung bzw. Nutzbarmachung großer und üblicherweise schwach strukturierter Datenmengen) und künstliche Intelligenz – KI (in Form von bspw. Machine Learning und Deep Learning) eine wesentliche Rolle. Maschinelles Lernen als Teilgebiet der KI dient dem Erkennen von Mustern und Gesetzmäßigkeiten in vorliegenden Datenbeständen, um daraus eigenständige Lösungen zu finden. Dies setzt das Vorhandensein entsprechender Algorithmen voraus, die die Regeln für die Analyse von Datenbeständen und das Erkennen von Mustern aufstellen (Litzel, 2016). Deep Learning als Teil des Machine Learning arbeitet mit neuronalen Netzen, die das Gelernte mit neuen Inhalten verknüpfen. Das neuronale Netz ist dabei ein künstliches Abstraktionsmodell des menschlichen Gehirns. Im Gegensatz zu Machine Learning kann der Mensch in die Analyse der Daten und den eigentlichen Entscheidungsprozess nicht mehr eingreifen (Litzel, 2017). Daher arbeitet die Forschung an der Nachvollziehbarkeit von ggf. falschen Entscheidungen, die entweder durch Algorithmen oder „falsche“ Daten generiert werden. O’Neil beschreibt in ihrem Buch „Angriff der Algorithmen“, welche Konsequenzen dadurch entstehen können, wobei sie sich spezifisch auf die USamerikanischen Rahmenbedingungen bezieht (O’Neil, 2017). Klaus J. Zink 84 Die sehr kurze Darstellung verdeutlicht, dass sich hier erhebliche Potenziale in den unterschiedlichsten Feldern der Wissensarbeit (z. B. Marketing-Prognosen, medizinische Diagnostik, Rechtsprechung/juristische Dokumentenanalyse) ergeben (vgl. dazu z. B. Bitkom & DFKI, 2017; Fraunhofer-Allianz Big Data, 2017 sowie Apt et al., 2018). Gestaltungsempfehlungen Die arbeitswissenschaftlichen Gestaltungsaufgaben im Kontext von Crowdwork sind einerseits eher traditioneller Natur, müssen andererseits Aspekte der Nachhaltigkeit von Arbeitssystemen integrieren. So formulierten Kittur et al. schon 2013 die Notwendigkeit (in Anlehnung an Kittur et al., 2013, S. 1309-1312): • Unterstützung nicht nur für die Arbeit selbst, sondern auch für jene, die die Arbeit ausführen; • Arbeit so gestalten, dass sie Hackmans und Oldhams Kriterien einer motivierenden Aufgabengestaltung erfüllen: verschiedene Fähigkeiten einbringen zu können, sich mit der Arbeit identifizieren zu können und eine bedeutungsvolle Aufgabe zu bearbeiten – verbunden mit einer rechtzeitigen, aufgabenbezogenen Rückmeldung sowie der Möglichkeit, seine Arbeit selbst beurteilen zu können, um zu lernen und sich weiterzuentwickeln für bessere Arbeitsergebnisse (Hackman & Oldham, 1980); • extrinsische Motivation durch eine faire Bezahlung, Anerkennung und eine Dokumentation der Leistung, die auch bei anderen Plattformen eingesetzt werden kann; • Karrieremöglichkeiten konzipieren; • bessere Aufgabengestaltung durch (bessere) Kommunikation erreichen; • Lernen bei der Arbeit unterstützen. Zu ergänzen sind beteiligungsorientierte Konzepte der Gestaltung von Wissensarbeit (vgl. z. B. WING, 2014), wie sie beispielsweise auch von den Gewerkschaften formuliert werden (insbes. IG Metall und ver.di) mit folgenden Minimal-Forderungen (Wedde & Spoo, 2015; Brandl, 2015): • Adäquate Mitbestimmungsmöglichkeiten von Betriebsräten verbunden mit einer neuen Definition von „Unternehmen“ und „Beschäftigung“, um die Gefahr von Scheinselbstständigkeit auszuschließen; • Sicherung eines Minimums an ganzheitlichen Arbeitsinhalten; Nachhaltige Wissensarbeit 85 • Keine Verletzung von Persönlichkeitsrechten (z. B. Schutz der Privatsphäre); • Definition eines Mindestlohns; • Regeln für die soziale Sicherheit. Insbesondere die arbeitsrechtlichen Aspekte führen zu der Fragestellung, ob die Gestaltung nachhaltiger Arbeitssysteme ausreicht, oder ob es (auch) um eine nachhaltige Beschäftigung geht, wie es z. B. das Konzept der Decent Work der ILO beschreibt und das Ziel Nummer 8 der ILO 2030 Agenda für Nachhaltige Entwicklung ist (ILO, 2016). Zusammenfassende Bewertung Die hier nur wenigen Ausführungen zeigen, dass die Digitalisierung einen massiven Einfluss auf Wissensarbeit haben wird und die (früheren Definitionen inhärente) „Nicht-Standardisierbarkeit“ in dieser Form nicht mehr zu halten ist. Es geht vielmehr einerseits im Kontext von Crowdwork um die Alternativen „digitales Fließband“ oder „neue Humanisierung“. Mit Bezug auf die immer weiter entwickelten kognitiven Assistenzsysteme muss zunächst die Entscheidungsfindung von Deep-Learning-Konzepten erforscht werden, um dann geeignete Unterstützungssysteme für die unterschiedlichsten beruflichen Anwendungsfelder zu gestalten. Entscheidungen können nur so gut sein, wie die zugrundeliegenden Daten und wertneutrale Algorithmen. In beiden Umsetzungsfeldern (Crowdwork und kognitive Assistenzsysteme) ergeben sich für die Arbeitsforschung neue Herausforderungen. Für Crowdwork als neue Form der Wissensarbeit müssen ggf. rechtliche Rahmenbedingungen neu definiert werden, wobei nationale Alleingänge wenig hilfreich sind. Literatur Apt, Wenke; Schubert, Michael und Wischmann, Steffen: Digitale Assistenzsysteme: Perspektiven und Herausforderungen für den Einsatz in Industrie und Dienstleistungen. Institut für Innovation und Technik, Berlin (2018) Arlinghaus, Anna: Wissensarbeit. Aktuelle arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse. MBF-Report Nr. 35, Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf (2017) Baudach, Tino: Organisation von Wissensarbeit. Entwicklung eines Bezugsrahmens vor dem Hintergrund von Zukunftsannahmen sowie theoretischen Bezügen zur Arbeits- und Organisationsforschung. Nomos, Baden-Baden (2018) Klaus J. 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Betten und Plätze bewirtschaften längst nicht mehr nur eine zentrale Säule des bundesdeutschen Sozialsystems und zentrale Ergänzung der öffentlichen Sozialversorgung, sondern auch ein erheblicher Wirtschaftsfaktor.1 Im Kern der Arbeit stehen Angebote wie ambulante und stationäre Pflege, der Betrieb von Krankenhäusern und Kindertageseinrichtungen, Jugendzentren, Einrichtungen der Behindertenhilfe und vielfältige Beratungsangebote, ganz überwiegend für Menschen, „die aufgrund ihrer körperlichen und/oder seelischen Konstitution und/oder besonderen sozialen Situation besonders verletzlich sind“ (Hornberg et al., 2008). Solche vulnerablen Personenkreise bedürfen der besonderen Aufmerksamkeit und Unterstützung bei der Bewältigung ihres täglichen Lebens. Ein komplexes Phänomen wie Digitalisierung betrifft diese Gruppen in unterschiedlichster Weise. Sie bietet einerseits bisher ungeahnte Unterstützungs- und Teilhabepotenziale2, andererseits aber entstehen durch sie neue Formen der Ausgrenzung und Diskriminierung. Digitalisierung kann somit kein Selbstzweck 1 BAGFW 2018, S. 6. Zur Struktur und Bedeutung der Freien Wohlfahrtspflege vgl. Boeßenecker/Vilain, 2013. Eine einheitliche Definition von Sozialwirtschaft existiert derzeit nicht und trägt so zum Schattendasein dieses bedeutsamen Wirtschaftszweigs in der öffentlichen Wahrnehmung bei. Fasst man beispielsweise die in der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung auf die Sozialwirtschaft bezogenen Wirtschaftszweige unter Einbeziehung des öffentlichen Teils der Sozialwirtschaft zusammen, so käme man auf rund 4,4 Mio. (11 % der Beschäftigten der Bundesrepublik) Beschäftigte sowie eine volkswirtschaftliche Bruttowertschöpfung von etwa 165 Mrd. Euro. Vgl. Ehrentraut et al., 2014, S. 2. Hier soll im weiteren Verlauf die engere Perspektive der frei-gemeinnützigen Wohlfahrt wie sie im Rahmen der sechs Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege (Caritas, Diakonie, Paritätischer Wohlfahrtsverband, Deutsches Rotes Kreuz, Arbeiterwohlfahrt und Zentralwohlfahrtsstelle der Juden in Deutschland) eingenommen werden. 2 Darüber hinaus sind die Kunden/Klienten der Sozialwirtschaft durchaus selbsthandelnde Subjekte und fordern selbst digitale Angebote seitens der Verbände ein. Zu denken ist hier an digitale Formen der Kommunikation, Terminfindung, Abrechnung oder Information. 89 sein, sondern dient dem eigentlichen, selbst zugeschriebenen gesellschaftspolitischen Auftrag der Wohlfahrtsverbände. Finanziert werden diese Aufgaben jedoch ganz überwiegend nicht im Rahmen eines Marktmodells durch die Leistungsempfänger, sondern staatlich. Damit sind staatliche Kostenträger (Kommunen, Kranken- und Pflegekassen, Ministerien etc.) weitere Partner im sozialrechtlichen Dreiecksverhältnis der Wohlfahrtsverbände. Auch diese reagieren auf die Digitalisierung. So haben sich in den letzten Jahren in vielen Leistungsbereichen Standards für die elektronische Leistungsabrechnung, Schnittstellen, Datenaustauschformate sowie ein „Portalzwang“ für öffentliche Dienstleistungen etabliert. Das staatliche Leistungsangebot soll den Bürgern digital leicht verfügbar gemacht werden. Weitere Anforderungen werden folgen (z. B. gemeinsamer Datenzugriff auf cloudbasierte Systeme, digitale Patientenakte, integrierte Dokumentenmanagementsysteme für einzelne Leistungsbereiche), ohne dass sich bisher abschätzen lässt, welche Auswirkungen dies für die Sozialwirtschaft haben wird. Die neu entstehenden Potenziale an der Schnittstelle zwischen digitaler Technologie und Sozialem stimuliert dabei die Phantasie zahlloser Gründer und Investoren. Es entsteht aktuell eine Vielzahl von Social-Start-ups und Geschäftsgründungen, die die Sozialwirtschaft ergänzen, erneuern oder gar revolutionieren wollen. Kennzeichnend dafür ist, dass es sich überwiegend um gewerblich ausgerichtete und investorenfinanzierte Geschäftsmodelle handelt, die – unabhängig davon ob dies beabsichtigt wird oder nicht – die Sozialwirtschaft für die Wirtschaft öffnen. Derzeit zerschellt zwar Vieles von dem, was hier entsteht relativ schnell an den Eigenarten des „Sozialmarktes“ wie den komplizierten, korporatistisch geprägten Entscheidungs- und Finanzierungsstrukturen. Daher lässt sich noch nicht entscheiden, ob diese Entwicklungen zu den für disruptive Prozesse typischen „Vorbeben“ gehört oder sich als eine von zahlreichen Herausforderungen in der bald hundertjährigen Tradition der Freien Wohlfahrtspflege erweist. Ganz sicher ist jedoch, dass die geschilderten vielfältigen technologischen, sozialen und organisatorischen Aspekte erheblichen Anpassungsdruck auf die Spitzenverbände und ihre Mitgliedsorganisationen ausüben (werden). Michael Vilain 90 Technologische Facetten der Digitalisierung in der Sozialwirtschaft3 Der Aufbruch in die digitale Welt hat keineswegs gerade erst begonnen. Bereits vor über 20 Jahren war die Verbesserung von Geschäftsprozessen mithilfe von Computern ein Thema vieler Organisationen. Bedingt durch umfangreiche Fortschritte in vielen technologischen Feldern hat der Transformationsdruck allerdings in den letzten Jahren stark zugenommen. Digitalisierung und die mit ihr einhergehenden technischen und sozialen Veränderungen erfassen nahezu alle Bereiche der Gesellschaft.4 Dies gilt auch für die Wohlfahrtspflege. Abbildung 3-1 zeigt exemplarisch welche Digitalisierungsphänomene sich unmittelbar (beispielsweise über die Einführung neuer Software und Endgeräte) aber auch mittelbar über das Entstehen neuer technologischer Einsatzgebiete (Beispielsweise Social Media, Robotik oder Sensorik etc.) auf die Wohlfahrtspflege auswirken. Längst hat die Digitalisierung aber auch die sozialen Beziehungen der Menschen, deren Kommunikation und Konfliktverhalten durchdrungen (Vgl. Schimpf, Stehr, 2017 und Schneider, 2017). Bereits heute organisieren unzählige Menschen ihren Freundes- und Bekanntenkreis ganz oder teilweise über soziale Netzwerke wie Facebook (etwa 31 Mio. Nutzer in Deutschland) und Instagram (etwa 15 Mio. Nutzer in Deutschland) (Vgl. Allfacebook.de, 2019a; Allfacebook.de, 2019b). Zunehmend finden sich auch Formen des freiwilligen Engagements und niedrigschwelliger Hilfen (z. B. die App „Be My Eyes“) digital organisiert (Vgl. Hinz et al., 2014; Ehlers, Naegele, 2017). Die Grenzen zwischen analoger und digitaler Welt verschwimmen dabei zusehends (Vgl. Rump/Eilers, 2017). Digitalisierung ist demnach viel mehr als der Ersatz von Papier durch Computertechnologie. Sie bezeichnet „… einen durch technische Innovationen und Technik- Durchdringung getriebenen Wandel aller gesellschaftlichen Bereiche […] bis hin zu sozialen Beziehungen. Sie ist Antwort und Treiber zugleich für verschiedene Prozesse der Individualisierung. Ein zunehmend prägendes Merkmal ist der Ersatz oder die Ergänzung menschlicher Denk- und Kom- 3 Teile dieses Beitrags basieren auf Vilain/Kirchhoff-Kestel, 2018, S. 20-31. 4 Vgl. Etezadzadeh, 2015 und Klauß, 2014. Die Ubiquität des Netzzugangs als Folge der raschen Verbreitung mobiler Endgeräte sowie die Technisierung von Wohnund Arbeitswelt erlauben jederzeit den Zugang zu digitalen Angeboten. Haushaltsgeräte werden digital gesteuert, Verbrauchsdaten wie Gas, Wasser oder Strom digital erfasst, Informations- und Unterhaltungsmedien sind jederzeit digital abrufbar und der Online-Handel macht Waren und Dienste nahezu uneingeschränkt verfügbar. Sozialwirtschaft vor der digitalen Herausforderung 91 munikationsleistungen sowie komplexer Handlungen durch Computer und Roboter.“ (Finsoz e. V., 2016, S. 2)   Robotik Intelligente maschinelle Unterstützung im Alltag, engere Interaktion zwischen Mensch und Maschine durch Emotional Robotics: Veränderung der Arbeitssituation in Betreuung, Pflege, Beratung, Bildung … Datenanalyse und Big Data Zielgerichtete Auswertung großer digitaler Datenmengen: neue Anwendungen wie beispielsweise unterstützende Diagnostiksysteme (z. B. Hautkrebserkennung), Früherkennung sozialer Probleme, Prognosen zum Zahlverhalten von Kunden … Digitalisierung Beschleunigung der Rechenleistung, Preisverfall bei Platinen und Speicherleistung, Ubiquität von Daten und Informationen, Mobilität der Anwendungen durch Smartphones und Tablets, Verkleinerung der Endgeräte, Nanotechnologien, intelligentere und/ oder komplexere Software: Entfall und Entstehung von Arbeitsplätzen, Reorganisation von Prozessen, Datenschutzprobleme, technische Kompetenzen wichtiger … Sensorik und Aktuatorik Intelligente sensorgesteuerte Eingriffe in den menschlichen Alltag, Smart Home, Ambient Assisted Living: neuartige Unterstützungsangebote wie Früherkennung (z. B. Herzinfarkts) mittels intelligenter Kleidung, veränderte Bedingungen in Pflege, stationären Einrichtungen am Arbeitsplatz … Wohlfahrtspflege/   ‐verbände  Social Media Kommunikation und Vergesellschaftung in digitalen Netzwerken, Schnelligkeit und Parallelität von Informationen,Gleichzeitigkeit von Transparenz und Intransparenz: Neuartige Kommunikationsund Bildungsangebote … Diverse Künstliche Intelligenz (als Grundlagenkompetenz technischer Systeme), Blockchain, Internet der Dinge (Einbeziehung analoger Personen oder Gegenstände in digitale Netzwerke): Maschineller Ersatz intellektueller Routineaufgaben, beratende und unterstützende Systeme in Beratung und Diagnostik … Virtual/Augmented Reality Einbezug (teil-)künstlicher Welten in den Alltag über Brillen oder Kontaktlinsen, hohe Informationsverfügbarkeit in Verbindung mit Situations- und Gesichtserkennung: Veränderung der Zusammenarbeit mit Klienten, Potenzial für Aus-, Fort- und Weiterbildung … Facetten der Digitalisierung in der Wohlfahrtspflege. Quelle: Vilain/Kirchhoff-Kestel, 2018, S. 22 Dies zeigt sich auch in der explosionsartigen Zunahme neuartiger Organisations- und Vergesellschaftungsformen wie sozialen Medien, Schwarmund Cloudphänomenen, dem Erblühen einer „Shared Economy“ oder der Entstehung innovativer digitaler Plattformen, die Gemeinschaften organisieren oder Angebot und Nachfrage zusammenbringen (Vgl. Klauß, 2014). Vor diesem Hintergrund kann Digitalisierung tatsächlich als „Megatrend“ Abbildung 3‑1: Michael Vilain 92 im Sinne John Naisbitts bezeichnet werden (Vgl. Naisbitt, 1982). Sozialwirtschaft und Soziale Arbeit bewegen sich hinsichtlich der Digitalisierung in einem Spannungsfeld zwischen der Realisierung von Nutzenpotenzialen (die heute schon unter Schlagworten wie „Smart Home“ (beispielsweise Schulze, 2011 oder Pelizäus-Hoffmeister, 2013) oder „Ambient Assisted Living“ (AAL) (Vgl. u. a. Fachinger et al., 2012 sowie Meyer/Mollenkopf, 2010), „Online-Beratung, digitale Lern-, Entwicklungs- und Bildungsangebote“ (Vgl. Freese, 2015) , digitales „Sharing“ (Vgl. Vilain et al., 2017) oder „Digitales Ehrenamt“ (Vgl. Bundesnetzwerk Bürgerschaftliches Engagement, 2016) diskutiert werden) und einer umfangreichen Debatte zu den sozialen Risiken der Digitalisierung (mit Schlagworten wie „Ende der Privatheit“, „Cybermobbing“, „Vereinzelung“, „digitale Spaltung“ oder „Entgrenzung von Arbeit und Freizeit“5). Für die Verbände der Wohlfahrtspflege ergibt sich daraus eine dreifache Aufgabe: Die Schaffung neuartiger und angepasster sozialer Angebote für Klienten entsprechend veränderter Bedarfslagen, die damit verbundene Neuausrichtung ihres Angebots sowie die in enger Wechselwirkung damit stehende Anpassung von Kultur, Strukturen, Strategien und Prozessen in ihren Organisationen. Herausforderungen für die Freie Wohlfahrtspflege Die aus der Digitalisierung resultierenden Herausforderungen für die Freie Wohlfahrtspflege lassen sich in drei eng miteinander verflochtene Perspektiven unterteilen: Veränderungen grundlegender Marktgegebenheiten Die Herausforderungen der Digitalisierung beschränken sich nicht auf die einzelne Organisation. Vielmehr lassen sich zahlreiche Effekte ausmachen, die sich auf ganze Branchen und Märkte auswirken. Exemplarisch seien dazu genannt: • Sinkende Transaktionskosten (Auftreten neuer Anbieter als Ergebnis von Ausgliederungen, Auftreten neuer Konkurrenten, welche die Kostenvorteile durch digitale Skalierung besser nutzen können …) 5 Diese Liste ließe sich noch um andere Phänomene erweitern. Vgl. dazu auch Finsoz e. V., 2016; Schweitzer, 2016. Sozialwirtschaft vor der digitalen Herausforderung 93 • Veränderte Markteintrittsbarrieren (Umgehung von alten Intermediären und neue Konkurrenz, Aufbau neuer Markteintrittsbarrieren durch technologische Kompetenz …) • Neuartige Geschäftsmodelle (Kombination analoger und digitaler Angebote zu neuen Dienstleistungen und Produkten, hybride Geschäftsmodelle …) Hatten Wohlfahrtsverbände bisher über ihre intermediäre Position zwischen Klienten, Geldgebern und Dienstleistung eine besondere Marktmacht, lassen sich Klienten und ihre Angehörigen mittels Internet und sozialer Medien mittlerweile auch ohne Vermittlung durch die etablierten Verbände gut erreichen. Solche Angebote reichen bereits von Online-Beratungen wie beispielsweise gewaltlos.de über digital unterstützte Alltagsassistenzen wie „be my eyes“ oder „wheelmap“ bis hin zu digital initiierten und unterstützten Netzwerken wie jugendnetz-berlin.de. Diese müssen nicht zwangsweise in Konkurrenz zum Angebot der Wohlfahrtsverbände stehen, sondern erweitern oder ergänzen deren Angebote vielfach einfach nur. Neben solchen „Stand-alone-Angeboten“ lassen sich jedoch digitale oder digital unterstützte Angebote mit erheblichem Marktveränderungspotenzial ausmachen (disruptive Innovationen) (Vgl. Beier, 2018). In der Regel werden hier mehrere innovative (das können beispielsweise veränderte Kostenstrukturen durch geringere Transaktionskosten, neuartige Kommunikationsformen und Marktzugangsmöglichkeiten und/oder innovative Dienstleistungskonfigurationen sein) mit bewährten Bausteinen zu neuartigen komplexen Angebotsmodellen kombiniert. Plattformisierung Im Folgenden werden die Entstehung neuer Geschäftsmodelle durch Plattformen („Plattformisierung“) als Herausforderungen für das strategische Management der Wohlfahrtsorganisationen näher betrachtet (Vgl. z. B. Winter, 2017; Beier, 2018; Evans, Gawer, 2016; AK Organisation, 2018; Klauß, 2014, S. 23-24). Ein Geschäftsmodell beschreibt dabei die grundsätzliche Logik einer Organisation.6 Es kann „als strategisch bedeutsames Konzept“ angesehen werden, das ein „Element der Strategie einer Organisation darstellt“ (Halecker, Hartmann, 2014, S. 218). Für Organisationen Beispiel: 6 „A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value.” Osterwalder, Pigneur, 2010, S. 17 Michael Vilain 94 ist es von zentraler Bedeutung, ihre Geschäftsmodelle zeitnah und zielorientiert sich wandelnden Rahmenbedingungen der Umwelt anzupassen.7 Im Zuge des digitalen Wandels kommt es zu einer zunehmenden Verbreitung von Plattformen, die Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle und die Wertschöpfung bestehender Unternehmen hat (Vgl. Winter, 2017, S. 73-75 und Evans, Gawer, 2016). Für die Leistungserbringung von Wohlfahrtsverbänden sind in erster Linie Transaktionsplattformen von Bedeutung. Diese bringen Menschen und Organisationen zusammen, „die sich womöglich sonst nicht getroffen hätten und dies auf eine einfache, schnelle und für den Konsumenten bisweilen kostenfreie Art“ (Winter, 2017, S. 78). Plattformen können die Digitalisierung ganzer Wertschöpfungsketten zur Folge haben. Sie verändern klassische Austauschbeziehungen und haben Auswirkungen auf die Schnittstelle zum Kunden/Klienten (Vgl. Winter, 2017, S. 73). Transaktionsplattformen treten somit als „effiziente Alternativen“ zum Einsatz von klassischen Intermediären in bestimmten Märkten auf (Vgl. Beier, 2018, S. 78 f.). Wohlfahrtsverbände sind häufig als Intermediäre tätig, indem sie eine Vielzahl von Angeboten und Nachfragern koordinieren, z. B. bei der Vermittlung von Beratungsangeboten, Therapieplätzen oder Pflegedienstleistungen. In der Tabelle 3-3 wird beispielhaft die Veränderungen von Wertschöpfungsprozessen durch Plattformen über mehrere Stufen sowie die Auswirkungen auf Intermediäre anhand eines Beispiels zu Pflegedienstleistungen dargestellt. Veränderung von Geschäftsmodellen bei Pflegeleistungen. In Anlehnung an: Vilain/Kirchhoff-Kestel, 2018, S. 25 Stufe Kunde Intermediär Leistung Anbieter Wertschöpfung 1 Pflegebedüftige; Angehörige Wohlfahrtspflege Pflege Wohlfahrtspflege Wertekette bzw. Wertshop 2 Pflegebedüftige, Angehörige betreut.de 24h-pflegecheck.de Versorgung Wohlfahrtspflege und weitere Anbieter Wertekette bzw. Wertshop mit Netzwerkeffekten 3 Pflegebedürftige, Angehörige Seniocare24.de Rundumversorgung Privater Pflegedienst und Privatpersonen Wertnetzwerk Tabelle 3‑3: 7 Vgl. Halecker, Hartmann, 2014, S. 218. Dies gilt grundsätzlich auch für die Freie Wohlfahrtspflege, wobei der Selbstbestimmung durch den großen staatlichen Einfluss andere Grenzen gesetzt sind als in der freien Wirtschaft. Sozialwirtschaft vor der digitalen Herausforderung 95 Eine pflegebedürftige Person informiert sich im klassischen Modell (Stufe 1) bei einer Einrichtung der Wohlfahrtspflege über alternative ambulante Pflegedienstleistungen und nimmt diese dann idealerweise gleich bei demselben Träger in Anspruch. Als Intermediär im Pflegebereich treten jedoch mittlerweile digitale Plattformen auf, die z. B. Betreuungsleistungen, auch für Senioren, anbieten oder vergleichende Bewertungen von Pflegeanbietern zur Verfügung stellen sowie Angebote von Pflegediensten vermitteln (Stufe 2: Re-Intermediation). Die Pflege erfolgt zwar letztlich weiterhin in Form einer Wertekette bzw. eines Wertshops, aber durch die digitale Plattform werden viele Anbieter und Kunden miteinander verbunden (Netzwerkeffekt). Der Anbieter kann eine Einrichtung eines Wohlfahrtsverbandes oder eines privaten Trägers sein, aber auch – wie in Stufe 3 – Privatpersonen aus dem osteuropäischen Ausland, die über eine auf einer digitalen Plattform vertretene private Organisation vermittelt werden. Hier liegt ein Wertenetzwerk vor, bei dem die Wertschöpfung über die Verknüpfung von Teilnehmern in einem Netzwerk erfolgt. Durch die Intermediationsfunktion werden dabei Angebot und Nachfrage organisiert, um letztendlich eine Rundumversorgung des Patienten zu gewährleisten.8 In diesem Modell wäre ein Anbieter der Freien Wohlfahrtspflege weder zur Leistungsvermittlung noch zur Leistungserbringung erforderlich und durch ein Wertenetzwerk ersetzt. Das Beispiel verdeutlicht die potenziell disruptive Kraft von Plattformen, die zu erheblichen Veränderungen von Machtverhältnissen und Wertschöpfungsanteilen in bestehenden Branchen führen kann (Vgl. Winter, 2017, S. 73.). Es zeigt auf, dass auch Wohlfahrtsverbände als klassische Intermediäre unter Druck geraten können, wenn ihre Leistungsempfänger und Kostenträger zu digitalen Plattformen wechseln (Vgl. Beier, 2018, S. 81). Wettbewerber können ganze oder Teile der Wertschöpfungskette von Wohlfahrtsverbänden aufgreifen und sie ersetzen (fragmentierte Wertschöpfungsketten) (Vgl. Beier, 2018). Die große Akzeptanz solcher Modelle bei den Nutzern zeigt bereits heute an, dass sich auch hier mit der voranschreitenden Digitalisierung grundlegende Veränderungen ergeben werden. 8 Vgl. Woratschek et al., 2005, S. 266 f. Michael Vilain 96 Veränderungen bei den Zielgruppen Die Digitalisierung bietet hier vielfältige Chancen und Hoffnungen. So ist beispielsweise an die Unterstützung gehbehinderter Menschen durch intelligente Prothesen oder gar Exoskelette zu denken, Erleichterungen beim Einkaufen, Orientierungshilfen im Alltag, intelligente Ratgeber, erleichterte Kommunikation und Vernetzung und vieles mehr zu denken. Doch birgt Digitalisierung nicht nur Chancen, sondern auch Risiken, wie soziale Exklusion oder Ungleichheit9, denen Menschen in unterschiedlicher Weise ausgesetzt sind. Diese ergeben sich vor allem aus • der Veränderung der Arbeitswelt oder dem Verlust von Arbeitsplätzen (Vgl. Dengler/Matthes, 2015). • Überforderungen und Kompetenzerfordernissen.10 • Vereinzelung und Isolierung: Beziehungsmuster und -qualitäten werden vielfältiger und weitreichender, aber auch oberflächlicher und austauschbarer (Vgl. Primack et al., 2017). • Cybermobbing, Shitstorm, Sexting und Cyberstalking: Die Digitalisierung ermöglicht nicht nur positive Beziehungen, sondern auch unterschiedliche Formen der Verunglimpfung und Verfolgung (Initiative D21 e. V., 2016, S. 21). • Entkopplung von Dienstleistungen: Private (z. B. Kontoführung) und staatliche Dienstleistungen (z. B. Steuererklärung) werden zusehends digital (Vgl. Seifert, Schelling, 2016). Fehlende Voraussetzungen • materielle (z. B. kein Netzzugang, fehlende oder veraltete Endgeräte), • monetäre (z. B. fehlende Kreditkarte, negativer Schufa-Eintrag), • soziale (z. B. Unterstützung beim Lernen), • körperliche (z. B. Sehbehinderung), 9 Mit Blick auf neue Ungleichheit im Verhältnis der Generationen vgl. Thimm, 2013. 10 In Bezug auf Digital und Mobile Health vgl. Meister et al., 2017. Während sowohl die Zugangsrate zum Internet als auch die Nutzungsintensität in den letzten Jahren stetig gewachsen sind, zeigt der D21-Digital-Index jedoch deutlich, dass wachsende Teile der Bevölkerung mit den rasanten Entwicklungen in der digitalen Welt nicht (mehr) mithalten können. In der Folge fühlen sich viele Menschen überfordert, verspüren Handlungsdruck oder fühlen sich gesellschaftlich ausgeschlossen. Vgl. Initiative D21 e. V., 2016, S. 26. Sozialwirtschaft vor der digitalen Herausforderung 97 • kognitive (z. B. Kenntnis zentraler Begriffe und Suchroutinen) und/ oder • seelische (z. B. Angst vor der Nutzung) schließen Nutzer von bedeutenden Dienstleistungssegmenten aus. Es handelt sich dabei also insgesamt um mehrdimensionale Ausschlussphänomene, die sich keineswegs – wie gelegentlich postuliert – nur am Alter der Nutzer oder dem Zugang zum Internet festmachen lassen. Besonderes Augenmerk gilt vielmehr den aufgrund ihrer körperlichen und/oder seelischen Konstitution und/oder besonderen sozialen Situation verletzlicheren (vulnerablen) Personenkreisen (Vgl. Hornberg et al., 2008). Dazu zählen insbesondere Menschen im niedrigen und hohen Lebensalter, mit niedrigem oder mittlerem Einkommen (u. a. Langzeitarbeitssuchende), aus bildungsfernen Haushalten, mit niedrigen (formalen) Bildungsabschlüssen sowie mit körperlichen oder kognitiven Funktionsbeeinträchtigungen (Vgl. unter anderem Schweitzer, 2016). Um digitale Inklusion zu fördern und eine digitale Spaltung der Gesellschaft abzumildern, braucht es demnach Unterstützungsangebote. Dabei spielen neben der aktiven Kompetenzerweiterung vor allem barrierefreie digitale Angebote sowie teilhabefreundliche Gelegenheitsstrukturen eine zentrale Rolle.11 Die Möglichkeiten aus dem Blickwinkel sozialer Arbeit sind dabei groß. Veränderungen bei den Kostenträgern Auch auf der anderen Seite des sozialrechtlichen Leistungsdreiecks tut sich etwas. So haben sich in den letzten Jahren zahlreiche Standards für die elektronische Leistungsabrechnung und Datenaustauschformate etabliert. Ohne dass es dazu größerer prognostischer Fähigkeiten bedürfte, lässt sich sagen, dass viele weitere folgen werden (z. B. gemeinsamer Datenzugriff auf cloudbasierte Systeme, digitale Patientenakte, gemeinsames Dokumentenmanagement). Aber auch das Plattformphänomen wurde seitens der öffentlichen Hand bereits in den Blick genommen. So verpflichtet beispielsweise das Onlinezugangsgesetz (OZG) die öffentlichen Verwaltungen von Bund und Ländern ihre Leistungen auch elektronisch in Form von Portalen anzubieten und diese bundesweit zu einem Portalverbund zu verknüp- 11 Für den Bereich digitaler Unterstützungsnotwendigkeiten und -strukturen für Ältere vgl. Ehlers, 2016 oder Kruse, 2017. Michael Vilain 98 fen. 12 Zusätzlich dazu kommen Anpassungs- und Modernisierungsbemühungen der öffentlichen Hand in den verschiedenen Leistungsbereichen (z. B. BTHG, Pflegegesetzreformen), deren rechtliche Auswirkungen zu erheblichen Unsicherheiten in der Praxis führen und vielfach wenig ausgegoren scheinen. Was diese (und folgende) Schritte für die Sozialwirtschaft in toto bedeuten, lässt sich derzeit noch nicht genau abschätzen. Nachfolgend findet sich jedoch eine Reihe von Überlegungen zu den Anpassungserfordernissen sozialwirtschaftlicher Organisationen. Organisatorische Anpassungserfordernisse Die vielfältigen Auswirkungen der Digitalisierung treffen auf eine heterogene Funktionslogik13 in der Wohlfahrtspflege, sodass zu erwarten steht, dass sich Auswirkungen auf alle Dimensionen sowie nahezu alle Teilbereiche betrieblichen Managements ergeben werden. Dies betrifft die Dimension des • normativen (z. B. Innovations- und Erneuerungskultur, Selbstverständnis als Teil des sozialpolitischen Systems der Bundesrepublik), • strategischen (z. B. Refinanzierungsmodelle, neuartige Organisationsstrukturen) und • operativen (z. B. Abrechnungssysteme, digitales Personalmanagement, schnelle Kommunikation in sozialen Medien) Managements. Über diese Dimensionen hinaus werden voraussichtlich alle Funktionsbereiche der Betriebe vom Personalmanagement, über die Finanzierung bis hin zum Rechnungswesen betroffen sein. Es betrifft auch alle Leistungsfelder von der Alten- über die Kinder- und Jugend- bis hin zur Behindertenhilfe, allerdings – und auch das erschwert ein einfaches Veränderungsmodell – in sehr unterschiedlicher Weise. Insgesamt wird daher wohl ein mehrstufiges Veränderungsparadigma erforderlich sein, welches die Änderungen auf der Ebene der Gesamtgesellschaft, der Branche, der Organisation und der einzelnen Leistungsbereiche differenziert be- 12 Vgl. § 1 (1) und (2) Gesetz zur Verbesserung des Onlinezugangs zu Verwaltungsleistungen (OZG). Ein Beispiel für ein solches Portal ist das bereits existierende hessische Sozialportal, mit dem sämtliche Leistungen der Sozial- und Jugendämter elektronisch verfügbar gemacht werden sollen. Vgl. ekom21, 2019, 30.05.2019. 13 Dienstleistungserstellung ist aus dieser Perspektive lediglich eine Aufgabe der Freien Wohlfahrtspflege. Daneben treten noch advokatorische, sozialpolitische und gesellschaftliche Funktionen. Sozialwirtschaft vor der digitalen Herausforderung 99 trachtet. Im Kern geht es bei allem jedoch um die Fähigkeiten einer größer werdenden Ungewissheitsbewältigung (Ambiguitätstoleranz), der Anpassung an eine agilere und heterogenere Arbeitswelt und Kommunikation sowie der Gestaltung von Mensch-Maschine-Schnittstellen mit den dazugehörigen Kompetenzen.                 Dimensionen betrieblichen Managements Normatives Management: Entwicklung einer innovationsoffenen und zugleich achtsamen und stärker dezentral-kooperativen Organisationskultur …   Strategisches Management: Entwicklung neuartiger Angebote und Geschäftsmodelle, Digitalisierungsstrategie, Einsatz von Plattformen, Kooperations- und Netzwerkstrategien zur synergetischen Nutzung von Ressourcen, ganzheitliche Integrationskonzepte von IT … Operatives Management: Einsatz von Social Media, neuartige Planungs-, Dokumentations- und Abrechnungssysteme, verbandsinterne Kommunikationslösungen, Robotik, digitale Klienten, agile Arbeitsweisen … Technik-Management: Schaffung integrierter Lösungen, schneller Technikwechsel, Cloud- und Sharing-Lösungen, dezentrale Arbeitsplätze … Personalmanagement: Neue Formen des Personal Recruiting, Aufwertung Personalentwicklung (lebenslanges Lernen), Stärkung der digitalen Kompetenz, Ausbau dezentraler Leitungsstrukturen, Home-Office, Flexibilisierung Arbeitszeiten … Kommunikation und Marketing: neuartige Stakeholder (Communities), Bearbeitung neuartiger Kommunikationskanäle, Einsatz von CRM-Systemen … Finanzierung: neuartige Finanzierungsoptionen (Crowd-Funding und -Lending), komplexere Finanzierungsmodelle … Controlling: Explikation und Kontrolle von Strategien, Arbeitsprozessen und Leistungsergebnissen in verteilten Arbeitsstrukturen, Nutzung von Big Data z. B. durch Predictive Analysis, Einsatz von Lean Data in der Wirkungsmessung … Funktionen betrieblichen Managements  Auswirkungen der Dimensionen auf das betriebliche Management in Wohlfahrtsverbänden. Quelle: Vilain/Kirchhoff-Kestel, 2018, S. 23 Fazit Obwohl sich das Dienstleistungsangebot der Freien Wohlfahrt traditionell auf personennahe Dienstleistungen bezieht, werden, wie gezeigt, auch die Verbände und Vereine der Sozial- und Gesundheitswirtschaft in vielfältiger Weise durch die Digitalisierung berührt (werden). Diese birgt zahlreiche Potenziale und Risiken. Veränderte Lebenswelten von Klienten führen zu neuen Bedarfen und Angebotsformen, veränderte Marktbedingungen zu neuartiger Konkurrenz oder gar dem Wegbrechen ganzer Geschäftsbereiche und die Anforderungen staatlicher Kostenträger zu einem technologischen Anpassungs- Abbildung 3‑2: Michael Vilain 100 druck. Auch die Freie Wohlfahrtspflege ist letztlich vor disruptiven Entwicklungen nicht für immer geschützt. Für die Verbände der Wohlfahrtspflege ergibt sich eine doppelte Aufgabe: Die Schaffung neuartiger sozialer Angebote für Klienten einerseits und die Anpassung von Kultur, Strategien, Strukturen und Prozessen in ihren Organisationen andererseits, dies unter zunehmend unsicher erscheinenden politischen Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen. Dadurch entsteht ein erheblicher Innovationsdruck, der für viele Organisationen zu einem Innovationsdilemma wird, indem sie einerseits unter wachsenden Anpassungsdruck geraten, ihnen aber zu dessen Bewältigung die wirtschaftlichen Ressourcen und Kompetenzen (Innovationsstrukturen und -kultur) fehlen (Vgl. Neumann et al., o. J.). Knapp bemessene staatliche Refinanzierungen erlauben lediglich niedrige „freie Spitzen“, die für Innovationsprozesse eingesetzt werden könnten. Damit stottert das Projekt „Modernisierung“ schon bevor es eigentlich in Gang kommt. Das ist nicht nur aus der Sicht der Leistungsempfänger und nicht gehobener Potenziale bedauerlich, sondern auch aus wirtschaftspolitischer Sicht, da davon auszugehen ist, dass die Modernisierung dieser volkswirtschaftlich bedeutenden Branche erhebliche Rückkopplungseffekte (jenseits bloßer Strohfeuereffekte) auf den Industrie- und Innovationsstandort Deutschland hätte. Literatur Allfacebook.de: Nutzerzahlen von Facebook in Deutschland. März 2019. Fundstelle: https://allfacebook.de/zahlen_fakten/offiziell-facebook-nutzerzahlen-deutsch land [22.06.2019] (2019a) Allfacebook.de: Nutzerzahlen von Instagram in Deutschland. Juni 2018. Fundstelle: https://allfacebook.de/instagram/instagram-nutzer-deutschland [22.06.2019] (2019b) Arbeitskreis Organisation der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschat e. V.: Implikationen der Digitalisierung für die Organisation. In: Krause, Stefan; Pellens, Bernhard (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Implikationen der digitalen Transformation. 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Vargo und Lusch (2011, S. 112) verwenden hier absichtlich den Begriff der „Einheit“ (entity) um sich von einer „Vermenschlichung“ der Partner im „Serviceprozess“ abzugrenzen. Diese Definition und das Vorgehen ermöglichen die Teilung in „Dienstleistungsentwicklung“, in der die Planungsprozesse die Hauptrolle spielen, und in „Dienstleistungsproduktion“, in der die menschliche Arbeit beim heutigen Stand der digitalen Transformation der Maßstab ist. „Dienstleistungsentwicklung“ sollte nach dem Ebenenmodell der Dienstleistungswissenschaft Schwerpunkt vieler beteiligter Einzeldisziplinen sein. Das ist jedoch nicht der Fall. In der Hauptsache beschäftigen sich Informatik und Wirtschaftsinformatik mit diesem Thema und sehen sich als die „Gestaltungswissenschaften“ an, während die Rolle der Arbeitswissenschaft unklar bleibt (Böhmann, Leimeister, Möslein, 2014). Dieser Ansatz ist unzureichend und die Arbeitswissenschaft muss in der Dienstleistungsentwicklung eine wesentliche Rolle übernehmen. Wie schwierig dieser Prozess für die Arbeitswissenschaft ist, zeigen zwei Beiträge aus der Zeitschrift für Arbeitswissenschaft. Das „Positionspapier Digitalisierung der Arbeitswelt“ von Sträter und Bengler (2019) geht auf den Bereich der Dienstleistungen überhaupt nicht ein. Der Beitrag von Rothe et al. geht dagegen über die Gestaltungsbedarfe der Industrie 4.0 hinaus und bedauert den geringen Kenntnisstand: „Gerade die Betrachtung von interaktiven und wissensbasierten Dienstleistungstätigkeiten steht am Anfang einer intensiven arbeitswissenschaftlichen Forschung, die in den nächsten Jahren voranzutreiben ist.“ (Rothe et al., 2019, S. 248) 107 Produkt-, Prozess-, Arbeits- und Technikmodell Die Dienstleistungsentwicklung umfasst die Beschreibung des Produkt-, Prozess-, Arbeits- und Technikmodells. Auf der einen Seite sind die Modelle hierarchisch angeordnet. Eine Organisation muss zuerst einmal festlegen, was sie als Dienstleistung „produzieren“ will. Schon diese Entscheidung ist bestimmten Werthaltungen unterworfen. Dann folgen Prozessund Arbeitsmodell. Auch Prozess- und Arbeitsmodell sind gestaltbar. Selbst wenn die Modelle hierarchisch angeordnet sind, sind sie nicht voneinander unabhängig. Ist das vorgesehene Dienstleistungsprodukt eine 24 Stunden dauernde, das Wochenende umfassende Betreuung von Menschen, so wird das Produktmodell durch die (Arbeitsschutz-)Regeln des Arbeitsmodells eingeschränkt. Zur Handhabung solcher Interdependenzen ist es sinnvoll, bei der Entwicklung mehrere Durchgänge zu vollziehen. In der Wirtschaftsinformatik wird an die Stelle des „Arbeitsmodells“ das Ressourcenmodell gesetzt (Böhmann, Leimeister, Möslein, 2014). Ressourcen müssen mobilisiert werden, um eine interaktive Wertschöpfung in Servicesystemen zu erreichen. Ein so geartetes Ressourcenmodell ist für die Gestaltung von Arbeit nicht tauglich. Deshalb wurde ein arbeitswissenschaftlich orientiertes Arbeitsmodell konzipiert. Die Modelle in der Dienstleistungsentwicklung Der Begriff des Produktmodells ist aus dem Sachgüterbereich übernommen. Er betont die anbietbare und wiederholbare Leistung, die aus mehreren Komponenten zusammengesetzt ist. „Die Betreuung unter zweijähri- Abbildung 4‑1: Gerhard Ernst 108 ger Kinder“ ist vielleicht eine Zeitungsüberschrift, aber kein Produktmodell. Ein Produktmodell im Dienstleistungssystem muss alle Leistungen beschreiben, die angeboten werden sollen. So ist „Betreuung von Kindern“ eine Teilleistung, deren zeitliche Dauer festgelegt werden muss. Hinzu kommen als Teilleistungen spezielle Leistungen, wie z. B. Gemeinsame Übernachtungen, Feste, Eingewöhnung, Dokumentation u. Ä. Das Produktmodell muss darüber hinaus auch die weiteren Teile des Systems im Blick haben z. B. die Eltern: Welche Beratungsleistungen werden angeboten? Eine weitere Sicht bezieht sich auf externe Beratungspartner, z. B. welche Integrationskräfte stehen zur Verfügung. Mehrere Produktmodelle können zu einem Katalog zusammengefasst werden, der dem Kunden als Übersicht über die Angebote, und intern zur Kosten- und Leistungsrechnung dienen kann. Das Prozessmodell beschreibt, wie die Ergebnisse einer Dienstleistung zustande kommen. Im Prozessmodell werden die Prozessschritte festgelegt und die Schnittstellen definiert. Das Prozessmodell muss auf das Gesamtdienstleistungssystem gerichtet sein. Im Beispiel „Kinderbetreuung“ benötigt es die Sicht auf das Wissen um Verwaltungsaufgaben und -abläufe, ebenso wie eine Sicht auf die logistischen Schnittstellen. Das Technikmodell beschreibt den Einsatz der Technik in den verschiedenen Modellen. Dabei sind die Einflüsse der Digitalisierung innerhalb der Modelle unterschiedlich. Sie kann das Produkt selbst erst ermöglichen. Sie kann aber auch innerhalb des Prozessmodells die Schnittstelle zum Kunden darstellen. Das Arbeitsmodell besteht aus der Beschreibung der Organisation, der Arbeitsaufgabe und den Arbeitsbedingungen. Die Beschreibung des Arbeitsmodells beinhaltet Arbeitsaufgaben, die in abhängiger Lohnarbeit verrichtet werden müssen. In diesem Sinne ist „Service“ keine Kunst, kein Dienst am Nächsten und der „Kunde“ muss sich darüber klar werden, dass sein „Königtum“ durch Konstitutionen geregelt ist. Eine dieser wichtigen Konstitutionen ist die Partizipation der Beschäftigten an ihrer Arbeit. Das Arbeitsmodell im engeren Sinne gliedert sich in die Beschreibung der Arbeitsaufgabe und der Arbeitsbedingungen. Zu letzteren gehören die auf den Arbeitenden einwirkenden Bedingungen und die personalen Arbeitsbedingungen. Allen Gestaltungsregeln im Arbeitsmodell liegen bestimmte Wertvorstellungen über die Würde des Menschen zugrunde. Regeln, nach denen Arbeitsaufgaben zu gestalten sind, wurden im Programm „Humanisierung des Arbeitslebens“ entwickelt und erprobt. Die Arbeitsaufgabe soll abwechslungsreich sein, sie soll eigenständige Entscheidungen beinhalten und entsprechende Sozialkontakte ermöglichen. Hacker (1986, S. 30 ff.) unterscheidet die auf den Arbeitenden wirkenden Arbeitsbedingungen (Allgemeine Arbeitsbedingungen, arbeitsplatzspezifische Bedin- Arbeitsgestaltung in der Dienstleistungsentwicklung 109 gungen und arbeitsaufgabenspezifische Bedingungen) und die personalen Arbeitsbedingungen (Habituelle und aktuelle Leistungsvoraussetzungen). Dabei betont er ausdrücklich das dialektische Verhältnis zwischen Arbeitsbedingungen, Arbeitstätigkeit und Arbeitsergebnis. Die körperlichen Belastungen im Zuge der Digitalisierung werden von vielen als gelöst angesehen. Dennoch fühlen sich 24 % der Erwerbstätigen körperlich belastet (Statistisches Bundesamt, 2013). Digitalisierung schafft neue schädigende Arbeitsbedingungen: Sprachkommunikation bedeutet auf der einen Seite Austausch von Inhalten, für viele ist es jedoch einfach nur Lärm. Wie aus der Automatisierung der Produktion bekannt, werden Systemschnittstellen aus den unterschiedlichsten Gründen nicht automatisiert und Menschen müssen hier „schlechte“ Arbeit verrichten. Wie sieht es in den hochautomatisierten Lagern wirklich aus? Gibt es nicht bei den wissensintensiven Dienstleistungen Medienbrüche, bei denen Menschen „einspringen“ müssen? Um das herauszufinden, müssen die Arbeitsbedingungen in der digitalen Transformation vertieft untersucht werden. In monologischen Arbeitsaufgaben (Hacker, 2009) besteht das Ziel im Verändern von Gegenständen, Prozessen oder Wissen. Zu solchen Aufgaben gehören z. B. die Lagerarbeit, die Steuerung von Fahrzeugen und viele Tätigkeiten in den Verwaltungen. Das mentale Modell eines Beschäftigten ist auf Objektveränderung ausgerichtet. Bei den personenbezogenen Dienstleistungen besteht das Ziel in der Beeinflussung bzw. Veränderung von Menschen. Deshalb muss in das Arbeitsmodell neben dem Beschäftigten auch der menschliche Interaktionspartner einbezogen werden. Dies geschieht jedoch bei der Dienstleistungsentwicklung fast gar nicht. In den Arbeitsmodellen wird davon ausgegangen, dass der menschliche Kunde oder die Kundin genauso „funktioniert“, wie es das Unternehmen im Arbeitsmodell vorsieht. Die notwendigen Anpassungen müssen dann durch das „subjektivierende Arbeitshandeln“ der Beschäftigten geleistet werden (Böhle, Weihrich, 2020). Die verschiedenen Modelle sind nicht unabhängig voneinander. Die zeitliche Verteilung von Produkten legt das Arbeitszeitmodell fest. Wenn im Prozessmodell festgelegt wird, große Teile der Prozesse an Externe zu vergeben, ist es evtl. unmöglich, ganzheitliche Arbeitsinhalte zu schaffen. Das Technikmodell beeinflusst alle Modelle. Kritisch wird dies, wenn die vorgesehene Technik ausfällt, im Prozessmodell keine Alternativen vorgesehen sind und die Beschäftigten über keine Strategien verfügen, mit dem Ausfall umzugehen. Das Technikmodell hat großen Einfluss auf die „Mensch-Maschine-Schnittstelle“ im Arbeitsmodell. Galt das in früheren Jahren für die Arbeit am Bildschirm, ist es heute das Zusammenwirken (nicht Kollaboration) von Mensch und Roboter (vgl. zu beiden Themen Gerhard Ernst 110 Frick und Höchli, 2014) und die Wandlung der Interaktionsprozesse zu Chatbot-gestützten “konversationalen” Dienstleistungsprozessen. Im Programm „Humanisierung des Arbeitslebens“ ist klargeworden, Organisationen sind nicht den technischen Entwicklungen ausgeliefert, sondern innerhalb der Organisationen sind unter Nutzung der Technik verschiedenste Wege möglich. Nach diesem „Münchner Betriebsansatz“ ist es eine unternehmerische Entscheidung, wie weit die Digitalisierung in einem Unternehmen getrieben wird. Diese Entscheidung muss nach ökonomischen, arbeitsgestalterischen, kundenorientierten und ökologischen Entscheidungen gefällt werden. Die folgenden ersten drei Arbeiten fokussieren auf das Arbeitsmodell, seine Gestaltungsmöglichkeiten und Regeln. Bewertungskriterien für gute Arbeitsgestaltung sind seit Jahrzehnten bekannt und Bestandteil der arbeitswissenschaftlich gesicherten Erkenntnisse. Doch im Zuge der digitalen Transformation scheinen diese Kriterien in Vergessenheit geraten zu sein. Pietrzyk und Hacker setzen sich mit dieser Vernachlässigung auseinander und zeigen basierend auf einer theoretischen Fundierung, wie Arbeitsgestaltung in Dienstleistungssystemen möglich ist. Auch die Gestaltung von Einzeldimensionen der Arbeit wird vernachlässigt. Das Drängen auf Flexibilisierung und die Anstrengungen, den 8-Stunden-Tag und die 11-stündige (Nacht-)Ruhezeit auszuhebeln, lassen vermuten, die Physiologie des Menschen habe sich in den letzten 20 Jahren grundsätzlich verändert. Nachreiner betrachtet diese Entwicklung unter dem Gesichtspunkt der vorhandenen gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse kritisch. Die digitale Transformation ist nach herkömmlichem Mainstream mit (Höher-)Qualifizierung verbunden. „Qualifizierung“ ist das Lieblingswort, um die Transformation zu bewältigen. Doch sind die modernen Arbeitsmodelle wirklich mit dem Konzept einer Dienstleistungsfacharbeit zu vereinbaren? Dunkel wird hierzu Stellung beziehen. Die letzten vier Beiträge befassen sich mit dem Technikmodell bei verschiedenen Dienstleistungen. Für die Beratungsdienstleistungen in der Sozialwirtschaft beleuchten Waag, Schiffhauer und Seelmeyer den Einsatz von Chatbots. Konzentriert auf den Pflegebereich berichten Schiller und Graf über die Projekterfahrungen mit Robotern. Für die wissensintensiven Dienstleistungen stellen Tombeil, Ganz und Kremer den Einfluss der künstlichen Intelligenz auf die „Sachbearbeitung“, also der Bearbeitung von Wissen, dar. Satzger, Kühl und Martin berichten über Assistenzsysteme, die auf Methoden der künstlichen Intelligenz basieren. Dabei formulieren sie eine Reihe von Anforderungen, deren Erfüllung für eine verantwortliche Unterstützung des Wissensarbeiters wesentlich ist. Arbeitsgestaltung in der Dienstleistungsentwicklung 111 Literatur Böhle, Fritz; Weihrich, Margit: Das Konzept der Interaktionsarbeit. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft (2020, in Vorbereitung) Böhmann, Tilo; Leimeister, Jan Marco; Möslein, Kathrin: Service-System-Engineering. Ein zukünftiges Forschungsgebiet der Wirtschaftsinformatik. In: Wirtschaftsinformatik, 2/2014, S. 83 – 90 (2014) Frick, Karin; Höchli, Bettina: Die Zukunft Der vernetzten Gesellschaft – Neue Spielregeln, neue Spielmacher. Gottlieb Duttweiler Institute, Zürich (2014) Hacker, Winfried: Arbeitspsychologie – Psychische Regulation von Arbeitstätigkeiten. 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Hanser Verlag, München, S. 37 – 152 (2011) Gerhard Ernst 112 Arbeitsgestaltung bei Dienstleistungsprozessen in der digitalen Transformation Winfried Hacker & Ulrike Pietrzyk Der Beitrag erfordert Vorklärungen, um nützlich zu sein: „Denn eben wo Begriffe fehlen, da stellt ein Wort zur rechten Zeit sich ein. Mit Worten lässt sich trefflich streiten …“ (Goethe, Faust 1, Vers 1995) Was ist Arbeitsgestaltung? Arbeitsgestaltung sollte ein mehrstufiger proaktiver (präventiver) soziotechnischer Prozess sein, der menschenbezogene (soziale), technische und organisatorische Anforderungen erfüllt (Alasoini, 2019). Das gilt in besonderem Grade für die Arbeitsgestaltung bei digitalen Technologien, die informationsverarbeitende Arbeitstätigkeiten erübrigen oder tief gehend inhaltlich und organisatorisch verändern oder neue Tätigkeiten erzeugen können und dabei umfassende Lernanforderungen – auch an die Systementwickler – stellen. Soweit möglich sollte diese Arbeitsgestaltung partizipatorisch und als kontinuierlicher Prozess erfolgen (Rothe et al., 2019; Sträter & Bengler, 2019). Arbeitsgestaltung als soziotechnischer Prozess umfasst zweierlei: 1. Das Festlegen, was in einem technologischen (Fertigungs-, Dienstleistungs-)Prozess als Arbeit dem Menschen übertragen bzw. belassen wird, und was Hard- und Software-Technik ausführen, also die Funktionsteilung zwischen Mensch und Technik ob „digital“ oder nicht. Sofern „Digitalisierung“ informationsvermittelnde, informationsverarbeitende, bzw. informationserzeugende Arbeit automatisiert, regelt sie die Funktionsverteilung zwischen Mensch und Technik (Grote, 2015). Im Extremfall wird dabei die menschliche Arbeitskraft erübrigt. Nur wenn diese Funktionsverteilung zwischen informationsverarbeitender Technik und dem arbeitenden Menschen ausgeht von erwünschten Arbeitsanforderungen an den Menschen, also duales oder paralleles Gestalten von Arbeitsanforderungen und Technik ist, verbleibt dem Menschen mehr als ein Automatisierungsrest und das menschengerechte Gestalten dieser Arbeitstätigkeiten ist möglich. 113 2. Das forderungsgerechte Gestalten der beim Menschen verbleibenden Erwerbsarbeit, die Arbeitsgestaltung im engeren Sinne, umfasst zweierlei: a. Das Gestalten der Arbeitsaufträge (job content). Das grundlegende Gestaltungsmerkmal für Arbeitsaufträge ist die Arbeitsteilung bzw. Arbeitskombination (division of labor). Aus ihr ergeben sich unter anderem die Anforderungsvielfalt, der Tätigkeits- oder Kontrollspielraum oder die Rückmeldungen. b. Das Gestalten der Ausführungsbedingungen von Arbeitsaufträgen (job context), bspw. der Arbeitsrechtsverhältnisse als Leiharbeit, befristete Arbeit, Arbeit auf Abruf etc. Weitere Differenzierungen gibt Abbildung 4-2.   Abb. 4‐2: Leistungs‐, lern‐ und gesundheitsfördernde ARBEITSGESTALTUNG als  soziotechnischer Prozess – System der Gestaltungsteile (nach Hacker, 2009, S. 250).    Leistungs-, lern- und gesundheitsfördernde ARBEITSGESTAL- TUNG als soziotechnischer Prozess – System der Gestaltungsteile (nach Hacker, 2009, S. 250) Abbildung 4‑2: Winfried Hacker & Ulrike Pietrzyk 114 Die vorgegebenen Arbeitsaufträge sind von den von Arbeitenden übernommenen (redefinierten) Arbeitsaufgaben zu unterscheiden (Hackman, Oldham, 1980). Für die Merkmale menschengerechter Arbeitsaufträge gelten nationale und internationale Standards bzw. Normen, bspw. DIN EN ISO 6385 (2016) zu gut gestalteter Arbeit oder DIN EN ISO 10075/1-3 (2017) für psychische Belastung und Beanspruchung, deren Ermittlung und Beeinflussung sowie auch VDI-Normen. Diese Standards und Normen gelten für Erwerbsarbeit generell, also für Dienstleistungs- und Nicht-Dienstleistungsarbeit, mit oder ohne „digitaler Transformation“. Wie ist „digitale Transformation“ zu verstehen und was bedeutet sie für die Arbeitsgestaltung? In diesem Beitrag wird „digitale Transformation“ bezogen auf Erwerbsarbeit, wobei sie die weitere Ausdehnung der Automatisierung auf geistige, d. h. informationsübertragende, informationsbearbeitende und informationserzeugende Erwerbstätigkeiten mit Hilfe digitaler Arbeitsmittel und künstlicher Intelligenz bezeichnet. Eine andere Möglichkeit der Transformation in künstliche Intelligenz wäre, nicht Automatisierung mentaler Leistungen des Menschen anzustreben, sondern ihre Unterstützung durch „erweiterte Intelligenz“ (augmented bzw. assisted intelligence). Weil das Automatisieren geistiger Erwerbstätigkeiten nunmehr auch anspruchsvolle Tätigkeiten bzw. ihre Bestandteile erfasst, von denen Menschen bei der Automatisierung „entlastet“ werden – unter anderem von Denk-, Problemlöse- einschließlich Entscheidungsprozessen mit hohen Wissens-, also Gedächtnisanforderungen – ist es naheliegend, die digitale Transformation im hier definierten Sinne als die wünschenswerte Arbeitsgestaltung bei geistiger Arbeit zu verstehen. Dafür spräche mehreres: Digitale Arbeitsmittel – bspw. Smartphones, Laptops, Computer, mit der Möglichkeit des Vernetzens von Arbeitsplätzen entlang der Wertschöpfungskette – bieten mehrere, teilweise neuartige Ersetzungsmöglichkeiten von Arbeitsprozessen: • sie eröffnen bzw. unterstützen neue Möglichkeiten der Arbeitsorganisation, insbesondere mit Hilfe informationeller Vernetzung (bedingungsabhängige selbstorganisierte Projektarbeit; Service-Konzepte; Zusammenarbeit über beliebige Entfernungen …), Arbeitsgestaltung bei Dienstleistungsprozessen in der digitalen Transformation 115 • sie nehmen Menschen anspruchsvolle geistige Arbeitstätigkeiten ab und entlasten Arbeitende dabei von fordernden Denkprozessen (z. B. Entscheidungs- oder Schlussprozessen) durch künstliche Intelligenz, • sie erübrigen das Einprägen und Behalten von Informationen, d. h. von im Gedächtnis gespeichertem Wissen, weil Informationen jetzt „gegoogelt“ werden können, im Netz beschaffbar sind, • sie können die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht (Face-to- Face) ersetzen durch örtlich und zeitlich entgrenzten Nachrichtenaustausch, bspw. als E-Mail-Kommunikation, • sie ermöglichen dabei das Verkürzen der sprachlichen Form von Nachrichten, sowie das Benachrichtigen mehrerer Adressaten gleichzeitig zu beliebiger Zeit und an beliebigen Orten, mit Inhalten, die diese allerdings nicht steuern können, die gegebenenfalls unnötig und Störungen sind, weil sie keine benötigte Information, sondern Daten ohne Relevanz liefern, • sie befreien mit Hilfe der Tastatur von der Mühe handschriftlichen Notierens, Entzifferns und Ablegens von Papieren. Auf diese und weitere Erleichterungen zu verzichten, wäre im wirtschaftlichen Wettbewerb undenkbar. Aber ist damit auch gut gestaltete Arbeit gesichert, oder gilt auch hier: „Wo viel Licht ist, ist starker Schatten“ (Goethe, Götz von Berlichingen mit der eisernen Hand). Solche Bedenken können Verschiedenes betreffen: • Das Ersetzen von (mittels Algorithmen darstellbaren) geistigen Arbeitstätigkeiten durch Informationstechnik kann Befürchtungen vor Arbeitsplatzverlust auslösen. Solche Befürchtungen verunsichern auch ohne das bewusste Auseinandersetzen mit ihnen, und beeinträchtigen das Wohlbefinden. • Das Entlasten von anspruchsvollen Denkleistungen im Arbeitsleben (von „desireable difficulties“; Bjork, Bjork, 2011) kann im Ruhestand den geistigen Abbau beschleunigen, wie die Alternsforschung nahelegt (Then et al., 2013). Im Mantel der Unterstützung kann sich eine psychische Gefährdung durch mentale Deaktivierung einschleichen. • Das Automatisieren von Denk- und Problemlöseprozessen durch künstliche Intelligenz (Assistenzsysteme) muss nicht zwingend zur Entlastung der Prozessoperateure führen. Die Kontrolle der KI-Systeme bleibt erforderlich. Die mentale Belastung könnte dadurch sogar zunehmen: • Der Prozess ist – ohne dass er aktiv geführt wird – mental nachzuvollziehen, um ihn • mit der Prozessführung des KI-Systems zu vergleichen, Winfried Hacker & Ulrike Pietrzyk 116 • die Möglichkeiten der Korrektur dieses Systems sind zu beherrschen und • erforderlichenfalls zu unvorhersehbaren Zeitpunkten ohne Verzögerung auszuführen (vgl. Abstürze hochautomatisierter Flugzeuge). • Hinzu kommen mögliche wirtschaftliche Verluste durch das Entfallen bzw. Reduzieren der anspruchsvollen, auch schöpferischen Denkleistungen erfahrener Fachkräfte: Roboter produzieren keine Prozessinnovationen, machen keine Verbesserungsvorschläge. Das Erzeugen und Erproben neuer Ideen, das Innovieren, ist vorerst ein menschliches Privileg, weil Menschen – auch im Unterschied zur künstlichen Intelligenz – Bedürfnisse haben und aus diesen Ziele entwickeln. Toyota reduziert daher zeitweilig Robotereinsätze, um erfahrene und schöpferisch denkende Fachkräfte zu erhalten (Bork, 2018). Die „CIM-Ruinen“ (Computer Integrated Manufacturing) sind ein älteres Beispiel. • Das Erübrigen der Arbeitstätigkeiten, die künstliche Intelligenz übernimmt, erfordert von den Beschäftigten in der Regel ein Um- oder Neulernen, und zwar meist von anspruchsvollen, nichtautomatisierten Tätigkeiten – und das auch durch ältere Personen, durch die „digital immigrants“, und zwar idealerweise beim Arbeiten (on the job). Dazu wäre das lernförderliche Gestalten der nach der Digitalisierung verbleibenden komplizierten geistigen Tätigkeiten nötig. • Scheinbar wird die Notwendigkeit überflüssig, über nutzbares Handlungswissen zu verfügen, weil es jederzeit im Netz abrufbar ist. Das Vernachlässigen des Aneignens von Wissen als Gedächtnisbesitz kann jedoch geistige Prozesse beeinträchtigen: Wissen als Gedächtnisinhalt ist der „Stoff“ mit dem gedacht wird. Wie sucht man etwas, von dem man nicht weiß, wie es heißt oder dass es existiert? Liefert das Netz Datenbrocken oder benötigtes Handlungswissen mit seiner Ziel-Bedingung-Maßnahmen-Struktur? • Die digitale, vernetzte und entgrenzte Datenweiterleitung ohne Berücksichtigen des für das Erfüllen des Arbeitsauftrags erforderlichen Informationsbedarfs der Adressaten hat bereits zu einer Flut von Literatur zur Informationsüberlastung (information overload) geführt (z. B. Roetzel, 2018). Der Informations- oder zutreffender Datenüberfluss bindet Arbeitszeit und erzeugt Zeitdruck. Mehr als die Hälfte der Beschäftigten in Deutschland beklagt Zeitdruck, eine potentielle Gefährdung des psychischen Wohlbefindens. Das wird dadurch verstärkt, dass digitale Arbeitsmittel zu potentiellen Verstärkern menschlicher Schwächen werden können – der Sucht nach Ablenkung von konzentrierter Zuwendung, der Geschwätzigkeit, des Geltungsdrangs oder des Abbaus von Hemmungen, die im persönlichen Kontakt wirksam wären. Arbeitsgestaltung bei Dienstleistungsprozessen in der digitalen Transformation 117 • Auch ist gesichert, dass Behalten und Begreifen (Verstehen) neuer Informationen bei handschriftlichem Fixieren besser ist als bei der Eingabe mittels Tastatur („the pen is mightier than the keyboard“; Mueller, Oppenheimer, 2014, S. 1159). Beim Übertragen von Teilen interaktiv-dialogischer Arbeitsprozesse, also von Humandienstleistungen wie dem Heilen, Pflegen, Lehren, Beraten oder Verkaufen, an künstliche Intelligenz und Robotik entstehen spezifische, auch soziale und ethische Anforderungen an das Gestalten guter Arbeit. Dabei geht es sowohl um gute Arbeit für die digital unterstützten Dienstleister als auch für ihre mitwirkenden, „koproduzierenden“ Klienten – die lernenden Schüler, die unterstützten Senioren, die in ihrem Heilungsprozess engagierten Patienten. Auf jeden Fall zu vermeiden wäre eine De-Subjektivierung (Entmenschlichung) des Pflegens, Lehrens etc. Kurzum: es ist nicht sicher, dass die digitale Transformation als das Einführen digitaler Arbeitsmittel bzw. künstlicher Intelligenz im Selbstlauf die wohlbegründeten Forderungen an gut gestaltete Arbeit erfüllt. Vielmehr sind diese Forderungen nunmehr sinngemäß zu übertragen auch auf das menschengerechte Gestalten der verbleibenden oder modifizierten Arbeitstätigkeiten mit informationsverarbeitender digitaler Technik. Das schließt das Konzipieren der digitalen Arbeitsmittel ausgehend von guter Arbeit – nicht kurzerhand allein vom technisch Machbaren – ein (Grote, 1994; Hacker, 2018). Die Arbeitsgestaltung in der digitalen Transformation als Automatisierung bzw. Unterstützung geistiger Arbeit wird vorzugsweise das kognitionswissenschaftlich gestützte Gestalten der noch beim Menschen verbleibenden komplexen Wissensverarbeitung und problemlösenden einschließlich schöpferischer Erwerbsarbeit betreffen. Als eine Klassifizierungshilfe geistiger Arbeit kann unter anderem das Tätigkeitsbewertungssystem für geistige Arbeit (TBS-GA) dienen (Richter, Hacker, 2003). Was ist Dienstleistungsarbeit, die zu gestalten ist? Zweifelsfrei sind zunehmend weniger Beschäftigte in der Landwirtschaft und der Industrie tätig. Die Mehrheit verrichtet Dienstleistungsarbeit (Brzeski, Burk, 2015). Für diesen Beitrag zur Arbeitsgestaltung in der „Dienstleitungsentwicklung“ ist es erforderlich zu definieren, welche Arbeit zu gestalten ist, insbesondere was ihr Arbeitsgegenstand ist: Objekte? Andere Menschen, d. h. in dieser Dienstleistungstätigkeit mitengagierte Winfried Hacker & Ulrike Pietrzyk 118 Handlungssubjekte, also Koproduzenten (bspw. Schüler)? Andere Menschen in einer passiven Rolle ohne Mitwirkungsfunktion (z. B. bei einer Passkontrolle)? Die Abbildung 4-3 unterteilt Dienstleistungsarbeit nach ihrem Arbeitsgegenstand: Objekten bzw. technischen Prozessen versus Menschen, Personen als Klienten in verschiedenen „Rollen“.   Abb. 4‐3: Was ist „Dienstleistungsarbeit“ (mit/ohne digitale Arbeitsmittel)? (nach Hacker,  2009, S. 18  Was ist „Dienstleistungsarbeit“ (mit/ohne digitale Arbeitsmittel)? (nach Hacker, 2009, S. 18) Es gibt für alle Arten von Erwerbsarbeit gültige gemeinsame Anforderungen an die Arbeitsgestaltung (vgl. unten). Hinzukommen dürften allerdings Spezifizierungen arbeitsgegenstandsbezogener Art, bspw. das Ermitteln der Erwartungen, Meinungen, Befähigungen von Klienten durch den Dienstleister sowie dessen Verhaltensbeeinflussung vermittelt über das mentale Modell seiner Klienten von ihrer Situation (vgl. unten). Abbildung 4‑3: Arbeitsgestaltung bei Dienstleistungsprozessen in der digitalen Transformation 119 Was unterschiedet die zu gestaltende Dienstleistungsarbeit von Nicht- Dienstleistungsarbeit? Für hilfreiche Angaben zur Arbeitsgestaltung von Dienstleistungsarbeiten wäre das Berücksichtigen ihrer spezifischen Merkmale im Vergleich zu Nicht-Dienstleistungsarbeit hilfreich. Die Ursachen für mögliche Unsicherheiten bezüglich des Begriffs Dienstleistungsarbeit liegen in arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen: • Für Fertigungs-/Produktionsarbeit gilt das Erfordernis, Arbeitsschritte, an denen in der Wertschöpfungskette nachgelagerte Arbeitsplätze anknüpfen, als innerbetriebliche Dienstleistung für diese, das heißt also weiterführungsfreundlich auszulegen. • In der Fertigung von Produkten, bspw. Spezialgeräten, erstellen die Hersteller neben dem physischen Produkt auch (digitale) Bedien- und Anlernsysteme als Dienstleistung für ihre Käufer. • Wird bei der geistigen, informationsbearbeitenden Arbeit mit einer digitalen Transformation die Unterscheidung von Produzieren und Dienstleisten heikel? Lehrer erzeugen Bildung, Ärzte Genesung, Künstler physische oder geistige Werke. Gibt es Dienstleister ohne Produkte? Kurzum: Für die Arbeitsgestaltung bei Dienstleistungsarbeit könnte die Abgrenzung von Nicht-Dienstleistungsarbeit nützlich sein und bleibt in ihren Folgen zu überdenken. Welche Basisforderungen an die Arbeitsgestaltung bestehen? Bewertungsebenen der Gestaltungsgüte von Erwerbsarbeitsprozessen Wir sahen eingangs: der Ausgangsschritt der Arbeitsgestaltung ist die Funktionsteilung, die festlegt, ob überhaupt Arbeit für Menschen verbleibt und gegebenenfalls welche. Diese verbleibende Arbeit umfasst mehrere Sachverhalte die menschengerecht zu gestalten sind. Sie hängen wechselseitig voneinander ab, bilden ein System: • Die Grundlage ist der Arbeitsauftrag der Organisation oder der Kunden, durch den auch die Arbeitsgegenstände – physische Objekte, Personen, Informationen – festgelegt sind. • Die Arbeitsmittel, bspw. digitale Kommunikationsmittel, • die Arbeitsorganisation, bspw. bezüglich Zeit, etwa Pausensystemen oder dem Arbeitsort, Büro- oder Heimarbeit, Winfried Hacker & Ulrike Pietrzyk 120 • die Arbeitsperson, deren erforderliche Leistungsvoraussetzungen durch Qualifikation oder durch Auswahl zu gestalten sind, und deren Redefinition ihres Arbeitsauftrags in die übernommene Arbeitsaufgabe (Hackman, Oldham, 1970) erforderlichenfalls zu gestalten ist sowie dabei • die auszuführende Arbeitstätigkeit, die bspw. hinsichtlich ihrer Ausführungs- oder Arbeitsweise zu gestalten bleibt. Die Bewertungsebenen fordern (vgl. bspw. DIN EN ISO 9241-210): • Ausführbarkeit der Tätigkeit • bspw. das Gewährleisten von Mindestzeiten für das mentale Bearbeiten, etwa das Entscheiden zwischen mehreren Alternativen unter Berücksichtigung der Arbeitsgedächtniskapazität (Cowan, 2010). • Schädigungslosigkeit auch bei langzeitigem Ausführen • z. B. das Verhüten von Zeitdruck oder das Vermeiden vorzeitigen dementiellen Abbaus nach mental unterfordernder Erwerbstätigkeit (Then et al., 2013). • Beeinträchtigungslosigkeit des Befindens als eine Gesundheitskomponente • z. B. Vermeiden von psychischer Ermüdung, Erholungsbeeinträchtigungen und Erschöpfung (BMAS et al., 2013). • Lern- und Gesundheitsförderlichkeit • z. B. eine Anforderungsgestaltung, die erworbene Qualifikationen fordert und dadurch vor Verlernen bewahrt sowie Weiterlernen beim Arbeiten (learning on the job) erfordert. Diese Bewertungsebenen sind hierarchisch organisiert. Mangelnde Ausführbarkeit ist bspw. zunächst zu beheben, bevor Schädigungsmöglichkeiten beurteilt werden. Diese wären zu beheben, bevor Beeinträchtigungslosigkeit geprüft wird etc. Diese Forderungen gelten generell, das heißt auch für die in der digitalen Transformation verbleibenden Erwerbstätigkeiten. Durch die Besonderheiten der Arbeit mit digitalen Mitteln und an digitalisierter Information entstehen auch neuartige Arbeitssituationen, die den Forderungen gleichfalls gerecht werden müssen. Das gilt unter anderem für die örtlich (Heimarbeit, Homeoffice) und zeitlich entgrenzte Arbeit (die Arbeit daheim zu beliebiger Zeit mit ungeregelten Pausen etc.), die nicht zwangsläufig eine beanspruchungsgünstige Gestaltung bedeuten müssen. Die Forderungen der Bewertungsebenen sind verankert in gegenstandsspezifischen nationalen und internationalen Normen und Standards, bspw. zu physikalischen und chemischen Grenzwerten, die Schädigungen Arbeitsgestaltung bei Dienstleistungsprozessen in der digitalen Transformation 121 ausschließen sollen, zur psychischen Beanspruchung und Belastung (z. B. DIN EN ISO 10075/1-3, 2017). Sie werden erweitert und präzisiert mit Forderungen zu „angemessener“ bzw. „gut“ gestalteter Arbeit, insbesondere in DIN EN ISO 6385 (2016), DIN EN ISO 9241/210 oder in der gemeinsamen Erklärung „psychische Gesundheit in der Arbeitswelt“ (2013) zur Gestaltung der Arbeitsaufträge bzw. der sie realisierenden Arbeitstätigkeiten. Einzelforderungen an menschengerecht gestaltete Arbeitstätigkeiten Die Bewertungsebenen betonen, wovor Arbeitende zu schützen sind, die Einzelforderungen zu „gut gestalteter Arbeit“ ergänzen, was sie fördert. Bisher sind keine Argumente bekannt, welche die Gültigkeit dieser Einzelanforderungen bei der in der digitalen Transformation verbleibenden Arbeit mit digitalen Arbeitsmitteln ausschlössen. Es sind sogar Argumente denkbar, dass ihre Dringlichkeit wächst. In unterschiedlicher sprachlicher Fassung und Reihenfolge sind das folgende Gestaltungsforderungen. Die zentrale Forderung, welche die weiteren einschließt, betrifft die zyklische und hierarchische Vollständigkeit (Ganzheitlichkeit, task identity) der Arbeitstätigkeiten im Hinblick auf ihre Handlungsphasen (Vorbereiten, Organisieren, Ausführen und Kontrollieren) sowie die beteiligten mentalen Regulationsebenen (automatische bzw. automatisierte Ebene, wissenssowie denkgestützte Regulationsebene) (z.B. Hacker, 1971; 2015). Weitere Forderungen betreffen: • die Vielfalt und den Wechsel der Anforderungen • Spielräume für eigenes Entscheiden der Bearbeiter • das Nutzen und Erhalten erworbener Qualifikationen • lernbegünstigende Rückmeldungen im Arbeitsprozess und Lernmöglichkeiten • Kooperations- bzw. Kommunikationsmöglichkeiten und erforderlichenfalls wechselseitiges (soziales) Unterstützen bei der Arbeit – und mit alledem • intrinsisches Motivieren (vgl. Motivation Potential Score; Hackman, Oldham, 1980). Damit ist auch das Erleben von sinnerfüllter Arbeit und von Verantwortlichkeit für eigene Resultate gefordert. Die Forderungen sind Inhalt der DIN EN ISO 6385 (2016) und durch umfangreiche empirische Forschung gesichert. Verschiedene standardisierte bedingungsanalytische oder befragende Untersuchungsverfahren existieren für diese Forderungen (zu Einzelheiten vgl. bspw. Hacker, 2015; Hacker, Sachse, 2014). Winfried Hacker & Ulrike Pietrzyk 122     Abb. 4‐4: Formen der Arbeitsteilung (Hacker, 2015, S. 68)    Formen der Arbeitsteilung (Hacker, 2015, S. 68) Diese Einzelmerkmale für gute Arbeitsgestaltung sind das Ergebnis verschiedener Möglichkeiten der Arbeitsteilung bzw. Arbeitskombination als der Hauptansatzstelle zur Arbeitsgestaltung. Anhand der beiden Hauptdimensionen der Arbeitsteilung können unterschiedliche Konfigurationen dieser Einzelmerkmale erzeugt werden. Diese Hauptdimensionen sind (Abb. 4-4): • Zeitliche Arbeitsteilung als sukzessive oder simultane Arbeit. • Inhaltlich die Mengenteilung vs. Artteilung, das heißt die Teilung nach Arbeitsmengen (Anzahl der zu montierenden Getriebe, der zu führenden Mitarbeiter) vs. Teilung nach anforderungsverschiedenen Tätigkeiten (z. B. zwischen Literaturrecherche und Untersuchungsplanung). Mengenteilung erhält, Artteilung reduziert die Anforderungsvielfalt oder die Qualifikationsnutzung. • Die Artteilung kann erfolgen als vertikale Arbeitsteilung bzw. Arbeitskombination, also zwischen den Hierarchieebenen, vereinfacht zwischen Führungs- und Ausführungsebenen vs. horizontale Arbeitsteilung oder -kombination, also auf der gleichen Hierarchieebene, z. B. zwischen Führenden oder zwischen Ausführenden. Abbildung 4‑4: Arbeitsgestaltung bei Dienstleistungsprozessen in der digitalen Transformation 123 In diese Arbeitsteilung bzw. Arbeitskombination lassen sich auch Gestaltungskonzepte wie job enlargement oder job enrichment sowie autonome Gruppenarbeit und deren branchenspezifische Formen einordnen (bspw. Funktions- vs. Ganzheitspflege oder die Trennung vs. Kombination von Handelstätigkeiten in Kassieren, Bedienen und Beraten) sowie in warenbezogenen Tätigkeiten (bspw. Regal auffüllen). Besonderheiten der Arbeitsgestaltung bei Dienstleistungen an und mit anderen Menschen Humandienstleistungen Bei Humandienstleistungen ist der Arbeitsgegenstand ein anderer Mensch als Patient, Schüler, zu beratender Käufer etc. Gemeint sind dabei also nicht objektbezogene Dienstleistungen für andere Personen, wie bspw. die Wohnungsreinigung. Auch für Humandienstleistungen gelten die skizzierten Basisforderungen der Arbeitsgestaltung und die Einzelforderungen der Arbeitsauftragsgestaltung (vgl. Hacker, 2009). Es gibt des Weiteren Spezifizierungen und zusätzliche Aspekte der Gestaltung: Es müssen drei Klassen von Humandienstleistungen dazu unterschieden werden (vgl. Abbildung 4-3): • Personenbezogene Dienstleistungen • z. B. Bedienen in einer Gaststätte, mit kurzfristigem Austausch von Dienstleister und Klient • personenbeeinflussende Dienstleistungen • z.  B. Beraten, Massieren, mit einer aktuellen Beeinflussung des Befindens und Verhaltens von Klienten • personenverändernde Dienstleistungen • z.  B. Lehren, Heilen mit einer gemeinsamen längerfristigen Lösungsentwicklung (Koproduktion) von Dienstleistern und Klient. Das zentrale Gestaltungsmerkmal der Ganzheitlichkeit bzw. der Vollständigkeit unterscheidet sich zwischen human- und objektbezogenen Dienstleistungen. Bei Humandienstleistungen kann die zweidimensionale Ganzheitlichkeit relevant sein, wenn neben personenbezogenen Tätigkeiten auch objektbezogene Tätigkeiten mehr oder weniger arbeitsteilig auszuführen sind (Melzer, Hacker, 2009). Für die Arbeitsgestaltung, die sowohl Dienstleisterarbeit als auch die Mitwirkung der Klienten gestalten sollte, ist es z. B. wichtig, ob es dabei um die zu unterstützende unerlässliche Klienten- (Schüler-, Patienten-) Winfried Hacker & Ulrike Pietrzyk 124 Mitwirkung am Lern- oder Heilungserfolg geht oder um eine gewinnsteigernde Arbeitsverlagerung auf die Käufer unter dem verschleiernden Etikett der Selbst-„Bedienung“. Auch beim Automatisieren, das heißt der Arbeitsgestaltung als digitalem Beseitigen von Dienstleisterarbeit, sollten Klassen von Humandienstleistungen aus ethischen Gründen unterschieden werden: Pflege durch empathiefreie digitale Roboter ist gegebenenfalls für die Gepflegten von anderer Bedeutung als das Einchecken von Fahr- und Fluggästen am digitalen Automaten anstatt bei dem Servicepersonal. Die Arbeitsgestaltung bei Humandienstleistungen erfordert damit das normengerechte Gestalten sowohl der Erwerbstätigkeit der Dienstleister als auch der erforderlichen Mitwirkungstätigkeiten der Klienten, also ihrer Koproduktion. Das bestmögliche Gestalten der Tätigkeit der Dienstleister muss nicht zwangsläufig auch die bestmögliche Auslegung der erforderlichen Leistungen für den Klienten bzw. des Dienstes am Klienten bedingen: Ein Notfallarzt kann im Homeoffice kaum die Erstversorgung des Opfers eines Straßenunfalls ausführen – auch nicht bei digitaler Transformation. Das gilt mit anderen Ursachen analog für das lehrerfreundliche Lehren, das nicht zwangsläufig für die Schüler die effektivste Aneignungsversion erzeugen muss oder für das pflegerfreundliche Pflegen im Hinblick auf das Wohlbefinden der Patienten. Fazit Die denkbare Vermutung, dass für die bei digitaler Transformation verbleibende Arbeit nicht nur Schädigungen, sondern auch Beeinträchtigungen entfallen und Arbeit mit digitalen Mitteln keiner Arbeitsgestaltung bedarf, dürfte täuschen. Auch informationsverarbeitende Tätigkeiten mit vernetzten digitalen Arbeitsmitteln können Gefährdungen von Wohlbefinden und Gesundheit auf mehreren Wegen erzeugen oder verstärken (Hacker, 2018). Präventive Arbeitsgestaltung als Gestaltung anspruchsvoller geistiger Arbeit auf der Grundlage einer angewandten Kognitionswissenschaft ist auch künftig unerlässlich. Verfahren und Gütekriterien, die sogar bei der kaum beobachtbaren und teilweise unbewusst im System 1 (Kahneman, 2011) ablaufenden, also unzureichend erfragbaren komplexen Wissens- sowie Entwurfs- und Innovationsarbeit helfen, liegen vor (z. B. Richter, Hacker, 2003; für Produktionssysteme Grote, 1994; Grote et al., 1999). Arbeitsgestaltung bei Dienstleistungsprozessen in der digitalen Transformation 125 Literatur Alasoini, Tuomo. Rethinking work in the era of digital transformation: opportunities and challenges. 10. Int. Conf. Prediction of Accidents at Work (WOS 2019). Abstract vol., p. 65 (2019) Bjork, Elizabeth. L.; Bjork, Robert: Making things hard on yourself, but in a good way: Creating desirable difficulties to enhance learning. In: Pew, Richard W.; Hough, Leaetta M.; Pomerantz, James R. (Hrsg.): Psychology and the Real World. FABBS Foundation, Washington D. C., S. 55-64 (2011) Bork, Henrik: Automotive manufacturing requires human innovation: Toyota is bucking the industrial automation trend and putting humans back on the assembly line. In: Think: Act Magazin – Roland Berger, 15. 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Friedhelm Nachreiner Na klar doch! – zumindest am Ende, wenn nur noch die bits und bytes hin- und herspringen und der Dienstleistungsprozess vollautomatisch abläuft, ohne jede menschliche Beteiligung an der Erbringung oder Kontrolle der Dienstleistung. Wenn menschliche Arbeit durch den Einsatz digitaler Technologien aus diesen Prozessen heraustransformiert wird und damit am Ende keine menschliche Arbeit mehr anfällt, braucht man weder Arbeitsgestaltung im Allgemeinen noch Arbeitszeitgestaltung im Besonderen – denn menschliche Arbeit ist dann ja nicht mehr involviert. Was sollte man da also an Arbeitszeit gestalten. Da bleibt nur Technikgestaltung. Aber auch bevor es so weit kommt – und das wird bei realistischer Betrachtungsweise wohl nie der Fall sein, ähnlich wie in der Prozessindustrie in der Produktion, auch wenn da Beschäftigte deutlich reduziert und ihre Arbeitstätigkeiten erheblich umstrukturiert werden – scheint Arbeitszeitgestaltung überflüssig zu werden; zumindest wenn man sich die neuesten offiziellen Publikationen zum Thema Gefährdungsbeurteilung bei Arbeit 4.0 und dem Einsatz künstlicher Intelligenz anschaut (z. B. Verbundprojekt Prävention 4.0, 2019), wo man vergeblich nach dem Begriff Arbeitszeit oder verwandten Begriffen sucht. Arbeitszeitgestaltung und Arbeitszeit-basierter Arbeitsschutz scheint nach Ansicht der Verfasser dieser von INQA (Initiative Neue Qualität der Arbeit, und damit in letzter Konsequenz vom BMAS) herausgegebenen Seiten bei der digitalen Transformation keine Rolle mehr zu spielen. Schön wäre es ja, aber es ist absehbar wenig realistisch. Grundüberlegungen Tatsächlich sieht das sicher anders aus in der Realität der Erbringung der Dienstleistungsprozesse oder ihrer (auch digitalisierten) Kontrolle und insbesondere im Prozess der Planung und Entwicklung von neuen oder ver- änderten Dienstleistungen, zumal wenn diese noch nicht komplett digital transformiert sind (oder je sein werden) und menschliche Beteiligung in 129 Form von menschlicher Arbeit erforderlich ist. Denn solange menschliche Arbeit vorkommt, bedarf sie der ergonomischen Gestaltung (vgl. Arbeitsschutzgesetz, ArbSchG), um nicht zu Gefährdungen in den Bereichen Sicherheit, Gesundheit und soziale Teilhabe zu führen, wie das heute in nicht oder nur teildigital transformierten Produktions- und Dienstleistungsprozessen leider immer noch viel zu häufig beobachtet werden kann. Ansonsten, wenn alle Arbeit menschengerecht gestaltet wäre, wäre das Arbeitsschutzgesetz mit seinen Forderungen nach Verbesserung der Arbeitsbedingungen, primär in Bezug auf Sicherheit und Gesundheit und im Wesentlichen über das Instrument der Gefährdungsbeurteilung, endlich überflüssig und könnte aufgehoben werden. Aber davon sind wir, im Dienstleistungs- wie im Produktionsbereich, noch meilenweit entfernt, wie man etwa den Jahresberichten des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) zur Sicherheit und Gesundheit im Arbeitsleben regelmäßig entnehmen kann (vgl. zuletzt BMAS, 2018). Arbeitsgestaltung, und insbesondere auch Arbeitszeitgestaltung, erfüllen nämlich eine wichtige, in diesem Falle Schutzfunktion, neben ihrer Funktion der Optimierung des Arbeitsprozesses in Bezug auf Effektivität und Effizienz, in deren Rahmen Sicherheit, Gesundheit und weiterführend die persönliche wie soziale Weiterentwicklung der Beschäftigten ebenfalls diskutiert werden können und sollten, auch wenn man sich dabei z. T. von betriebsbezogenen Perspektiven lösen und zu gesamtgesellschaftlichen Perspektiven übergehen muss. Warum der Arbeitszeitgestaltung als einer der Komponenten der Arbeitsgestaltung dabei eine herausragende Rolle zukommt, lässt sich leicht nachvollziehen, wenn man sich vergegenwärtigt, dass Arbeitsprozesse sich immer in der Zeit abspielen, Zeit für ihre Erledigung benötigen und eine zeitliche Dynamik aufweisen. Bedenkt man weiter, dass die Folgewirkungen der Arbeit und der dadurch ausgelösten Beanspruchung nicht nur von der Art und Intensität der Arbeitsbelastung abhängen, sondern auch von der zeitlichen Struktur ihrer Einwirkung – wer oder was auch immer die steuert –, so wird schnell deutlich, dass die Gestaltung der Arbeitszeit neben der Gestaltung von Art und Intensität der Belastung die zweite Dimension der Arbeitsgestaltung darstellt (Nachreiner, 2011). Da die Beanspruchung als Folge der Belastung durch die Arbeit eine Funktion der Intensität der Belastung und der zeitlichen Struktur der Exposition gegen- über dieser Belastung (und ihrer Wechselwirkungen) darstellt (vgl. Schmidtke, 1965; Nachreiner, 2011), lässt sich über die Gestaltung der Struktur der zeitlichen Exposition gegenüber der Arbeitsbelastung die Einwirkung der Arbeitsbedingungen (d. h. die Belastung) und darüber die Auswirkungen dieser Belastung im arbeitenden Menschen (die Beanspru- Friedhelm Nachreiner 130 chung) sowie deren positive (z. B. Lernen) und negative Folgen (z. B. Ermüdung) steuern und beeinflussen (vgl. Schmidtke, Bubb, 1993; Schmidtke, 1993; Rohmert, Laurig, 1993). Arbeitszeitgestaltung hat neben diesen klassischen Belastungs-Beanspruchungsaspekten allerdings noch einen weiteren wichtigen Gestaltungsaspekt. Zeit, die für Arbeit aufgewendet wird, lässt sich nicht anderweitig verwenden, z. B. für soziale Teilhabe oder die Teilnahme am öffentlichen Leben. Dies ist deswegen von besonderer Bedeutung, weil nicht alle sozialen Aktivitäten zu allen Zeiten möglich sind, sondern einem sozialen Rhythmus unterliegen (vgl. Wedderburn, 1981; Ernst, 1984; Baer et al., 1985). „Mittwoch ist nicht Samstag“ (so eine Auskunftsperson bei Sergean, 1971, S. 91) weil beide Tage unterschiedliche Verfügungswerte für unterschiedliche soziale Aktivitäten haben. Mit der Gestaltung der Arbeitszeit greifen wir damit auch in die Gestaltung der aktiven und passiven Teilnahme an sozialem Verhalten und damit von Sozialisierungsprozessen ein und steuern damit deren Gelingen, in Bezug auf deren Effektivität und Effizienz. Arbeitszeitgestaltung hat damit auch erheblich weiterreichende Effekte als die bei den direkt betroffenen Beschäftigten zu beobachtenden, und zwar auf primäre und sekundäre Sozialisationspartner wie (Ehe-)Partner, Kinder, Freunde und sonstige soziale Gruppierungen (z. B. Vereine, Interessenverbände etc.) und damit deutliche Rückwirkungen auf die Gesellschaft als Ganzes. Arbeitszeitgestaltung kann daher da, wo noch Menschen arbeiten – in welcher Form und Funktion auch immer – nicht überflüssig werden, und sei der Einsatz digitaler oder digital basierter Technologien noch so hoch. Damit sind nicht Lauf- oder Reaktionszeitprobleme von Automaten oder Algorithmen gemeint, denn dabei handelt es sich um technische, nicht aber um ergonomische Fragestellungen. Ergonomische Fragestellungen, wie die der Auswirkungen der Arbeit auf den Menschen, ergeben sich bei jedem Arbeitsprozess; auch wenn das bei der Diskussion um Arbeit 4.0 und dem Einsatz künstlicher Intelligenz offensichtlich in der Bedeutung unterschätzt wird (vgl. Verbundprojekt Prävention 4.0, 2019) – abgesehen von allgegenwärtigen Forderungen nach größerer Flexibilität der Arbeitszeiten zur effektiveren und effizienteren Nutzung der neuen Technologien und zur wunschgerechten Bedarfsabdeckung (vgl. z. B. BDA, 2015). Das bedeutet allerdings nicht, dass sich nicht bestimmte Dimensionen oder Aspekte der Arbeitszeitgestaltung in ihrer Bedeutung oder konkreten Ausgestaltung verändern, auch wenn darüber bisher kaum belastbare Erkenntnisse vorliegen oder solche Fragestellungen im Fokus von (Forschungs-)Aktivitäten zur digitalen Transformation stünden. Es wäre daher sicher wichtig, in dieser Richtung deutlich mehr Forschungsaktivitäten zu Arbeitszeitgestaltung: Überflüssig in der digitalen Transformation? 131 initiieren und zu unterstützen, auch wenn sie nicht direkt den technischen Fortschritt und seinen Einsatz bei der digitalen Transformation unterstützen oder diese aus Arbeitsschutzgründen sogar restriktiv zu kontrollieren empfehlen könnten. Da der Einsatz digitaler Technologien und Techniken, in der Produktion wie in der Dienstleistung, aus technologischen wie wirtschaftlichen Gründen sicher weiter voranschreiten wird, wäre es wünschenswert, diese Fragen prospektiv anzugehen, um vorliegende (und neue, auf die digitale Transformation bezogene) Erkenntnisse gestalterisch präventiv nutzen zu können, statt hinterher nur noch korrigierend (und ggf. nicht mehr optimierend) eingreifen zu können; wobei man dann auch noch gegen den Widerstand gegen Veränderungen ankämpfen muss. Verbindungen zwischen dem Einsatz neuer, digitaler Techniken, oder auch der digitalen Transformation, insbesondere im Dienstleistungsbereich, müssen daher zurzeit weitgehend auf, z. T. allerdings erfahrungsbedingten, Spekulationen beruhen, weil aussagekräftige empirische Forschungsergebnisse dazu fehlen. Grunddimensionen der Arbeitszeitgestaltung Grunddimensionen der Arbeitszeitgestaltung sind traditionell (vgl. Rutenfranz et al., 1993) die Gestaltung der Dauer der Arbeitszeit (z. B. lange Arbeitszeiten, vgl. Nachreiner, 2017a), die Gestaltung ihrer Lage (z. B. Schichtarbeit, vgl. Nachreiner, 2017b) und ihrer Verteilung (z. B. auf einzelne Arbeitstage oder innerhalb eines Arbeitstages). Basierend auf mehr als 100 Jahren experimenteller (Rivers, Kraepelin, 1896) wie Feldforschung vor Ort (z. B. Graf, 1922) ist hinreichend bekannt und gesichert, dass diese Merkmale der Arbeitszeit einen Einfluss auf den Prozess und das Ergebnis der Leistungserbringung, der Beanspruchung körperlicher und psychischer Ressourcen, und der daraus resultierenden Konsequenzen (z. B. auf die Effektivität und Effizienz der Systemleistung wie der Nutzung der Humanressourcen) hat. Daran dürfte sich auch durch die Einführung digitaler Technologien nichts geändert haben oder ändern. In der letzten Zeit treten zu diesen eher traditionellen Merkmalen zwei weitere Merkmale hinzu, insbesondere auch im Zusammenhang mit der (örtlichen und zeitlichen) Flexibilisierung von Arbeitsprozessen (Beermann et al., 2018; Nachreiner, 2011), die für neu entstehende oder sich verändernde Arbeitsformen von erheblicher Bedeutung sind und mit zunehmender Digitalisierung und einer damit angestrebten größeren Unabhängigkeit von starren Produktions- oder Dienstleistungsstrukturen und Friedhelm Nachreiner 132 -zeiten an Bedeutung absehbar zunehmen werden (vgl. z. B. BDA, 2015; Hofmann et al., 2019; ver.di, 2015). Bedenkt man, dass eine weitere Flexibilisierung von Arbeitsprozessen, -orten und -zeiten mit dem Ziel einer besseren Anpassung an die jeweiligen Bedarfe und Anforderungen beider Seiten, Arbeitgeber wie Arbeitnehmer, gefordert wird, so wird deutlich, dass mit zunehmender digitaler Transformation die Bedeutung der Dimensionen Dynamik und Autonomie im Rahmen der Arbeitszeitgestaltung erheblich zunehmen wird. Dynamik bezieht sich dabei auf die konkrete Abfolge von Arbeits- und Ruhe- bzw. arbeitsfreien Zeiten, und zwar über den Tag, aber auch über längere Zeiträume hinweg. Dabei besteht der Unterschied zur Verteilung darin, dass es hier nicht mehr nur um das Verhältnis von Arbeits- und Ruhezeiten geht, sondern um deren konkrete dynamische Abfolge. So weist die Akkumulation von Arbeitszeiten und die gleichzeitige Reduktion der Erholungszeiten über einen längeren Zeitraum darauf hin, dass der vom Arbeitszeitgesetz geforderte Ausgleich über die sogenannten Ausgleichzeiträume nicht mehr funktioniert, weil es sich bei der Dynamik von Arbeit und Erholung bekanntlich um nichtlineare Prozesse handelt (Schmidtke, 1965, 1993; Rohmert, Laurig, 1993), die eine einfache Mittelwertbildung als von vornherein defizitären Ansatz erkennbar machen – im gesetzlichen und im tariflichen Bereich, wie z. B. im Bereich von Arbeitszeitkonten (vgl. dazu Seifert, 2017) aber genauso behandelt werden. Ähnliches gilt auch für die soziale Komponente der Arbeitszeitgestaltung, weil eben das soziale Leben in einer Gesellschaft rhythmischen Prozessen unterliegt und daher ein angemessener Ansatz zur Untersuchung der Dynamikprobleme der Arbeitszeit nur in einer multiplen zeitserienanalytischen Analyse beider (und ggf. mehrerer) dynamischer Rhythmen und ihrer Wechselwirkungen und Interferenzen bestehen kann (z. B. Ernst, 1984). Bei der Dimension der Autonomie schließlich geht es um die Frage, wer in welchem Umfang an der Festlegung (und Kontrolle) der konkreten Arbeitszeiten beteiligt ist. Dabei ist selbstverständlich, dass Autonomie, von dem der sie hat, immer positiv bewertet wird, schon allein aus Gründen der Reduktion kognitiver Dissonanzen (Festinger, 1957). Wenn ich mir meine Arbeitszeiten selbst eingebrockt habe, bin ich an meinem Unglück oder Glück ja auch selber schuld, mit der Konsequenz einer deutlich positiveren Bewertung der selbstgesteuerten Arbeitszeiten. Aus diesem Grunde wirken die regelmäßig aufgezeigten Zusammenhänge zwischen Autonomie und Zufriedenheit (insbesondere wenn beide Merkmale über dieselbe Methode – in der Regel Befragung – erhoben werden) nicht sehr überzeugend. Die spannende Frage ist vielmehr, ob mit größerer Autonomie der Mitarbeiter tatsächlich auch weniger beeinträchtigende Arbeitszeitsysteme Arbeitszeitgestaltung: Überflüssig in der digitalen Transformation? 133 und/oder konkrete Arbeitszeiten realisiert werden, die dann in der Tat zu geringeren physischen, psychischen oder sozialen Beeinträchtigungen führen. Davon kann jedoch nicht immer ausgegangen werden; oder ob über andere Mechanismen, wie etwa bei ergebnisorientierten Arbeitszeiten oder der Vertrauensarbeitszeit (Ehlers, 2017), Druck aufgebaut wird, sich autonom (und offiziell nicht fremdkontrolliert) beeinträchtigende Arbeitszeiten zu gestalten. In einer jüngeren Arbeit (Nachreiner et al., im Druck) konnten wir zeigen, dass größere Variabilität der Arbeitszeiten mit einem größeren Unfallrisiko verbunden ist, unabhängig davon, ob diese Variabilität selbst- oder fremdbestimmt war. Größere Autonomie war insgesamt mit einem leicht geringeren Risiko verbunden, aber die nach gängigen Hypothesen zu erwartende Wechselwirkung zwischen Autonomie und Variabilität ließ sich nicht belegen. Dabei sollen hier Wahrnehmungs- und Beurteilungsprozesse und deren Ergebnisse keineswegs negiert werden, offensichtlich scheinen aber die konkreten, objektiven Merkmale der Arbeitszeitgestaltung die wesentlichen Einflussfaktoren darzustellen – durchaus mit subjektiver Moderation der Einwirkungsprozesse. Die häufig geforderte größere Flexibilität und Autonomie in der Festlegung der Arbeitszeiten auf Unternehmensseite dürfte dagegen nachvollziehbar zu Arbeitszeiten führen, die primär an wirtschaftlichen Interessen orientiert und auf diese hin optimiert sind, mit erheblich geringerer Bedeutung ergonomischer Zusammenhänge (vgl. BDA, 2015), die dabei gerne ausgeblendet werden (Nachreiner, 2016), ihrerseits allerdings wieder ökonomische Wirkungen auslösen, z. B. in Bezug auf das Unfall- und das Gesundheitsrisiko, physisch, psychisch wie sozial, mit den daraus resultierenden Folgekosten, die aber offensichtlich bei den Forderungen nach mehr Flexibilität, als sie das derzeitige Arbeitszeitgesetz bereits erlaubt, völlig unberücksichtigt bleiben, auch bei wirtschaftlichen Sachverständigen (Sachverständigenrat, 2017, und ebenso wieder 2018). Es erscheint daher erforderlich, diesen Zusammenhängen im Kontext der digitalen Transformation etwas genauer nachzugehen, um nicht später wieder Reparatur-Ergonomie betreiben oder die entstehenden Kosten auf die sozialen Systeme abwälzen zu müssen bzw. zu können. Friedhelm Nachreiner 134 Mögliche Entwicklungen und Aufgaben im Kontext der Arbeitszeitgestaltung bei digitaler Transformation Dauer der Arbeitszeit Hinsichtlich der Dauer der Arbeitszeiten bleibt auch für die digitale Zukunft die Aufgabe bestehen, diese in erträglichen Grenzen zu halten. Das betrifft sämtliche Beurteilungszeiträume – von der Zeit bis zur nächsten Pause über die tägliche und wöchentliche Arbeitszeit bis zur Lebensarbeitszeit. Ein offensichtlich weites Feld. Wichtig für die Frage der Erträglichkeit wären dazu Fragen der jeweiligen Belastungssituation. Geht man davon aus, dass digitalisierte Arbeitsprozesse durch den Einsatz von Maschinen die körperliche Belastung reduzieren, gleichzeitig aber die psychische Belastung, z. B. durch erhöhte Aufmerksamkeitsbelastung bei der Kontrolle der Prozess(aus)führung und erhöhte Anforderungen an die Tätigkeitsregulation deutlich steigen (vgl. etwa Rau, 2017), wären dafür hinreichend valide Grenzwerte zu bestimmen, die aus solchen Belastungsgründen auch deutlich unter den bisherigen normativen 8 Stunden/Tag liegen können. Vielleicht gelingt es mithilfe der digitalen Transformation ja endlich, zumindest die alte Vorgabe des 8-Stunden-Tages zu erreichen; die derzeitige Realität sieht ja bekanntlich anders aus (vgl. Wöhrmann et al., 2016). Ob sich durch den vermehrten Einsatz von Digitalisierung tatsächlich auch geringere Arbeitszeiten durch Reduzierung der normativen Sollarbeitszeit zum Zwecke der persönlichen und sozialen Entwicklung erreichen lassen, wie dies insbesondere aus gewerkschaftlicher Sicht gefordert wird (vgl. Jürgens et al., 2017) bleibt abzuwarten oder anzustreben. Allerdings dürften die Chancen dafür nicht gut stehen, weil das nicht die Intentionen der Investitionen in digitale Transformation und deren Einsatz sind; die dürften deutlich eher bei der Gewinnung einer besseren Kontrolle (im Sinne von Steuerung und Überwachung) des Produktionsprozesses und des Produktionsprozesses von Dienstleistungen liegen (Schwemmle, Wedde, 2018). Wenn Arbeitszeiten reduziert werden sollen, dann wohl eher als Reduzierung der Gesamtarbeitszeit, d. h. über die Freisetzung von Beschäftigten zugunsten digitaler Prozesskontrolle und -ausführung. Das zeigt sich auch in der Forderung nach Aufhebung der normativen Grenze von 8 bzw. 10 Arbeitsstunden/Tag im ArbZG, um den Unternehmen eine bessere Anpassung des Arbeitskräfte-Einsatzes je nach Bedarfslage zu ermöglichen und dabei gleichzeitig Personal effektiver einsetzen und einsparen zu können. Ob das auch effizient ist, darf allerdings bezweifelt werden. Dem liegt die irrige Annahme zugrunde, dass sich kumulierte Be- Arbeitszeitgestaltung: Überflüssig in der digitalen Transformation? 135 lastungen (z. B. in Form der Expositionszeit) durch einfache Mittelwertbildung über Ausgleichszeiten angemessen kompensieren lassen. Dass dem nicht so ist, weil es sich um nichtlineare Zusammenhänge zwischen Belastungsintensität, zeitlicher Dauer der Belastung und der Dynamik von Belastungs- und Ruhezeiten handelt, die sich nicht durch einfache Mittelwertbildung oder Dreisatzrechnung kalkulieren lassen (siehe oben), scheint dabei nicht weiter zu interessieren. Das Gleiche gilt auch für die Einhaltung der gesetzlichen Mindestruhezeiten, auch hier wieder bezogen auf verschiedene Beurteilungszeiträume, deren Aufhebung ja ebenfalls aus Flexibilisierungsgründen und mit derselben Intention gefordert wird. Auch hier gilt es daher zu beachten, dass im Rahmen der Digitalisierung die Ruhezeiten, die täglichen wie die wöchentlichen, erhalten bleiben und auch nicht durch (vermeintlich belanglose) „kleinere“ oder „kürzere“ Arbeitsaktivitäten (wie E-Mails oder netzbasierte Steuerungsaktivitäten) unterbrochen werden – auch nicht wenn diese „freiwillig“ oder autonom erfolgen. Dafür sind die vorliegenden Belege für Beeinträchtigungen durch Nichteinhaltung der Ruhezeiten (Nachreiner et al., 2010), auch im Kontext der ständigen Erreichbarkeit, zu deutlich (z. B. Arlinghaus & Nachreiner, 2013; Pangert et al., 2016). Lage der Arbeitszeit Die zeitliche Lage der Arbeitszeit hat im Dienstleistungsbereich, bedingt durch die häufig zeitlich (z. T. rhythmisch) schwankende Nachfrage nach den nachgefragten Dienstleistungen und daraus resultierend zeitlich schwankenden Beschäftigtenzahlen zu deren Abdeckung, schon immer zu besonderen Herausforderungen in der Arbeitszeitgestaltung geführt, im Gegensatz etwa zu Produktionsarbeiten, für die der Zeitpunkt der Erbringung häufig bedeutungslos war oder aus technologischen Gründen Schichtarbeit mit in der Regel gleicher Besetzungsstärke zu gestalten war. Auch dies hatte in der Regel einige Probleme in Bezug auf Sicherheitsund Gesundheitsrisiken. Durch die geforderte zunehmende Flexibilität dürften diese nicht kleiner sondern eher größer werden. Gerade im Dienstleistungsbereich, z. B. im ÖPNV und insbesondere in der Gastronomie, zeigt sich aber die Abhängigkeit des Personalbedarfes für die zu erbringende Dienstleistung vom sozialen Rhythmus einer Gesellschaft. Dies führt bezüglich der Lage der Arbeitszeit zu besonderen Problemen, weil die meisten Beschäftigten zu den sozial nutzbaren Zeiten benötigt werden und damit deren Arbeits- und arbeitsfreie Zeiten mit dem sozialen Rhythmus bzw. mit der Verwertbarkeit der arbeitsfreien Zeit inter- Friedhelm Nachreiner 136 ferieren. Arbeitszeiten, die vom „normalen“ Arbeits-Rhythmus (montags bis freitags zwischen 07 und 17 Uhr) abweichen, führen damit unweigerlich zu Interferenzen mit dem sozialen Lebensrhythmus einer Gesellschaft, und darüber zu sozialen Beeinträchtigungen. Ebenso führen solche Arbeitszeiten in der Regel zu Interferenzen mit dem biologischen Rhythmus, nach dem Menschen nachts – und nicht tagsüber – auf Schlafen und nicht auf Leistungserbringung eingestellt sind. Daher besteht eine der häufigsten gesundheitlichen Beeinträchtigungen bei abweichender Lage der Arbeitszeit in Schlafstörungen und den daraus wiederum resultierenden gesundheitlichen Störungen. Eine der zentralen Aufgaben der Arbeitszeitgestaltung bei abweichender Lage der Arbeitszeiten ist daher die Minimierung der Interferenz mit den einzelnen verhaltenssteuernden Rhythmen. Da sowohl der biologische wie der soziale Rhythmus nur schwer zu ändern sind, bleibt als Gestaltungsspielraum in der Regel die Lage und der Rhythmus der Arbeitszeit (oder dort wo möglich die Beschränkung der Arbeitszeit auf die normale Lage durch Steuerung der Dienstleistungsnachfrage bzw. des Dienstleistungsangebotes durch den Einsatz digitaler Technologien). Dies wird sich auch im Kontext der digitalen Transformation im Dienstleistungsbereich kaum ändern lassen. Eher steht zu befürchten, dass sich die Probleme durch die gewollten Flexibilisierungen bzw. Aushebelungen der bestehenden Arbeitsschutzvorschriften erheblich verschärfen werden. Schon jetzt ist nämlich deutlich, dass Flexibilisierung der Arbeitszeiten (in der BRD wie in der EU, Wöhrmann et al., 2016; Parent-Thirion et al., 2016) in der Regel arbeitgebergesteuerte Festlegungen der konkreten Arbeitszeiten beinhaltet, während nur ein geringerer Anteil der Flexibilität und der daraus resultierenden Variabilität der Arbeitszeiten mitarbeitergesteuert ist. Ein passgenauerer Einsatz des Personals sollte damit, wie schon bei der Dauer der Arbeitszeit, zu weniger mit den biologischen und sozialen Rhythmen synchronisierten Arbeitszeiten führen und damit zu einer größeren Wahrscheinlichkeit gesundheitlicher und sozialer Beeinträchtigungen. Dass auch Risiken in Bezug auf Unfallwahrscheinlichkeiten durch variable Arbeitszeiten betroffen sind, haben Nachreiner et al. (im Druck) in einer jüngeren Studie belegen können. Es sollte daher darauf ankommen, mit der digitalen Transformation die Arbeitszeiten, insbesondere in dem durch tages- und jahreszeitlich schwankenden Bedarf gekennzeichneten Dienstleistungsbereich, nicht weiter mit den verhaltenssteuernden Rhythmen zu desynchronisieren. Das ist zwar einfach gefordert, leider aber nicht so einfach getan, insbesondere, wenn dieses Problem nicht rechtzeitig und hinreichend zur Kenntnis genommen wird, wie sich das in dem Verzicht auf die Arbeitszeitgestaltung im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung bei der „Arbeit 4.0“ andeutet. Technisch könnte dieser Prozess Arbeitszeitgestaltung: Überflüssig in der digitalen Transformation? 137 allerdings durch den Einsatz digitaler Technologien gefördert werden, indem etwa komplexere Modelle und Methoden zur Berechnung der resultierenden Interferenzen (Ernst, 1984) präventiv in die Gestaltung der Arbeitszeiten einbezogen würden. Verteilung und Dynamik der Arbeitszeiten Auch die Verteilung und die Dynamik von Arbeits- und Nicht-Arbeitszeiten dürften sich durch die geforderten weiteren Flexibilisierungsmöglichkeiten in Bezug auf ihr Risikopotenzial vergrößern. Wenn Belastungswirkungen nicht unmittelbar nach der Belastung durch Ruhezeiten kompensiert werden können, weil diese für diesen Zweck nicht ausreichen, z. B. durch Akkumulation der Arbeitszeiten innerhalb bestimmter Zeitabschnitte – die dann später innerhalb der vorgesehenen Ausgleichszeiträume wieder ausgeglichen werden sollen – so lassen sich diese auch nicht kompensieren. Erholung kann nur unmittelbar im Anschluss an die Belastung wirksam werden, nicht Jahre später. Man kann sich nicht erst in ein paar Wochen (oder Jahren) von den heutigen Beanspruchungsfolgen erholen. Es sollte daher mithilfe digitaler Methoden kontrolliert (auch im Sinne von gesteuert) werden, dass angemessene Abfolgen von Belastungs- und Erholungszeiten im Rahmen der Arbeitszeitgestaltung realisiert werden. Eine geeignete digitale Erfassung von Arbeits- und Nicht-Arbeitszeiten könnte uns bei der Steuerung der Arbeitszeiten und der ihnen folgenden Ruhezeiten dabei unterstützen, die komplexen Relationen von Belastung, Erholung und deren Folgen in geeignete Algorithmen umzusetzen, die den Unternehmen und den Betroffenen Empfehlungen für die Gestaltung ihrer eigenen, tatsächlichen und geplanten Arbeitszeiten geben (und ggf. Grenzüberschreitungen mit Gefährdungspotenzial blockieren). Auf diese Weise könnte die digitale Transformation Dienstleistungsprozesse und deren Steuerung und Kontrolle gesundheitsförderlich unterstützen und einen unkontrollierten Raubbau an Humanressourcen verhindern. Autonomie in der Festlegung der Arbeitszeiten Gerade die letzten Überlegungen sollten nicht dazu verführen, digitalen Technologien die Kontrolle über die Gestaltung der Arbeitszeiten zu übertragen. Autonomie und deren Nutzung sind bekanntlich förderlich für die Entwicklung der Persönlichkeit (Hacker, 1986). Daher sollte darauf im Friedhelm Nachreiner 138 Rahmen der Arbeitszeitgestaltung nicht verzichtet werden. Unternehmen und Beschäftigte sollten mithilfe digitaler Unterstützung im Prozess der digitalen Transformation in die Lage versetzt werden, informierte Entscheidungen zur Gestaltung der Arbeitszeiten zu fällen, und zwar auch informiert über die ergonomischen und sozialen Konsequenzen unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle, und nicht nur über deren (oft nur vermeintliche) kurzfristige Folgen. Auch Langzeitfolgen könnten so modelliert und für die Gestaltung der Arbeitszeit – vor Eintritt der Beeinträchtigung – nutzbar gemacht werden. Vermutlich würde gerade die Berücksichtigung längerfristiger und zeitversetzter Folgen, die zurzeit weitestgehend unterbleibt, präventiv für die Arbeitszeitgestaltung nutzbar gemacht werden können. Längerfristige und zeitversetzte Wirkungen der Arbeitszeitgestaltung Viele der oben geschilderten Zusammenhänge beruhen auf der Analyse unmittelbarer und kurzfristiger Wirkungen der Arbeitszeitgestaltung. Dummerweise treten manche Wirkungen (z. B. Dienstuntauglichkeit) aber erst zeitversetzt und nach erheblicher Akkumulation von Belastungseinwirkungen im Verlauf des Arbeitslebens auf, sind also der unmittelbaren direkten Erfahrung nicht zugänglich. Nur so ist zu erklären, dass bei Wunsch-Arbeitszeitmodellen, z. B. in den Bereichen Schichtarbeit oder Vertrauensarbeitszeit, solche gewählt werden, die aus ergonomischer Perspektive nicht zu empfehlen sind, weil sie ihre Wirkungen erst langfristig entfalten (oder auch die Vergleichsbasis mit alternativen Systemen fehlt), so dass es zu verzerrten Entscheidungsgrundlagen und Fehlentscheidungen kommt. Allerdings ist über längerfristige und/oder zeitversetzte Auswirkungen der Arbeitszeitgestaltung wenig bekannt – wie etwa auf den Verlauf der Ausfallwahrscheinlichkeit durch Arbeitsunfähigkeit im Verlauf der Lebensarbeitszeit und ihre Beeinflussung durch die zeitliche Struktur der Exposition gegenüber der Belastung. Für den Dienstleistungsbereich haben wir (Bockelmann et al., 2016; Wirtz, Nachreiner, 2011) einige Ergebnisse vorlegen können, die zeigen, dass diese Ausfallwahrscheinlichkeit mit Merkmalen des über längere Zeit verfahrenen Arbeitszeitmodells zusammenhängen. Mitarbeiter in aus ergonomischer Sicht ungünstig gestalteten Modellen – auch wenn diese auf den Vorlieben und angeblichen Erfahrungen der Betroffenen beruhen – fallen dabei eher (und früher) im Laufe ihrer Lebensarbeitszeit vorzeitig aus als Mitarbeiter in ergonomisch günstigeren Systemen und erreichen seltener die vorgesehene Altersgrenze. Aus Arbeitszeitgestaltung: Überflüssig in der digitalen Transformation? 139 dieser Langzeiterfahrung mögen auch Unterschiede in der Bewertung unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle resultieren, wenn etwa in jüngeren Jahren und mit geringerer Erfahrung mit bestimmten Arbeitszeitregelungen, deren Konsequenzen noch nicht am „eigenen Leib“ verspürt werden können, aus ergonomischer Sicht negative Arbeitszeitmodelle favorisiert werden. Es ist hier ähnlich wie bei manchen kurzfristigen Effekten: wenn sie bemerkbar werden, wie beispielsweise Ermüdung oder Erschöpfung, ist es für deren Prävention zu spät. Im Kontext der digitalen Transformation liegen dazu unseres Wissens kaum einschlägige Erkenntnisse vor. Dies ist im Zusammenhang mit der Historie der Digitalisierung, insbesondere im Dienstleistungsbereich, nicht weiter verwunderlich und unterscheidet sich auch nicht vom Produktionsbereich. Andererseits sollten aber unverzüglich derartige Forschungsarbeiten aufgenommen werden, für den Dienstleistungs- wie für den Produktionsbereich, um böse Überraschungen und einen ineffizienten Personaleinsatz frühzeitig vermeiden zu können. Die Orientierung lediglich an unmittelbaren und kurzfristigen Folgen, die ggf. auch nur mithilfe subjektiver Daten erhoben wurden, könnte ansonsten dazu führen, die tatsächlichen Risiken bestimmter Arbeitszeitgestaltungsansätze zu unterschätzen und die entstehenden Kosten später sozialisieren zu müssen. Abschließende Überlegungen Diese Überlegungen führen dazu, im Kontext der digitalen Transformation, im Produktions- wie im Dienstleistungsbereich, mehr Forschung über die Veränderung der (tatsächlichen, und nicht nur der wahrgenommenen) Arbeitsbedingungen und insbesondere der Arbeitstätigkeiten und ihrer Gestaltungsmöglichkeiten (vgl. dazu auch Hacker, Pietrzyk, in diesem Band) zu verlangen, um zu Aufgaben und Tätigkeiten zu gelangen, die in sich beeinträchtigungsfrei sind und unter der Perspektive der physischen und psychischen Belastung im Prinzip zeitlich unbeschränkt ausführbar wären. Dies schließt eine zeitliche Begrenzung der Exposition aus der Perspektive sozialer Beeinträchtigungen allerdings noch nicht aus. Wenn ein solcher Gestaltungszustand mithilfe des Einsatzes digitaler Technologien jedoch nicht erreicht werden kann, muss wieder, wie bisher, über Begrenzungen der zeitlichen Struktur der Exposition gegenüber den realisierten Aufgaben und Tätigkeiten nachgedacht werden, und zwar auf allen Dimensionen der Arbeitszeitgestaltung. Arbeitszeitgestaltung würde dann auch im Rahmen der digitalen Transformation wieder eine altbewährte Tradition aufgreifen: wo Art und Intensität der Belastung nicht Friedhelm Nachreiner 140 hinreichend beeinträchtigungsfrei gestaltet werden (können), muss die Beeinträchtigungsfreiheit durch Begrenzung der zeitlichen Exposition erreicht werden. Dies hat sich in der Produktion bewährt und beispielsweise im Untertage-Bergbau zu erheblichen und zum Teil sehr erfolgreichen Bewetterungs-Anstrengungen geführt. Weil in Hitzebetrieben (über 30 °C Effektivtemperatur) die Arbeitszeit tarifvertraglich um eine Stunde reduziert wurde (und damit die produktive Arbeitszeit vor Ort um mehr als ein Achtel, wegen der gleichbleibenden Transportzeiten) war es wichtig, das Wetter (Temperatur, Luftfeuchte und Windgeschwindigkeit) vor Ort zumindest so weit zu kontrollieren, dass es nicht mehr zu Verkürzungen der Arbeitszeiten kommen musste. Vielleicht wäre das ja auch ein denkbarer und geeigneter Modellansatz im Rahmen der Kontrolle der Belastung und ihrer Auswirkungen im Kontext der digitalen Transformation. Literatur Ahlers, Elke: Flexibles, selbstbestimmtes, ergebnisorientiertes Arbeiten: Chancen und Risiken. In: Romahn, Regine (Hrsg.): Arbeitszeit gestalten: Wissenschaftliche Erkenntnisse für die Praxis. Metropolis-Verlag, Marburg, S. 147-156 (2017, 2. Auflage, 2019) Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) vom 7. August 1996 (BGBl. I S. 1246), zuletzt geändert durch Artikel 427 der Verordnung vom 31. 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Der Begriff der Dienstleistungsfacharbeit wurde Mitte der 2000er Jahre im Rahmen bundespolitischer Aktivitäten geprägt: Der „Impulskreis Dienstleistungen“, der in der regierungspolitischen Initiative „Partner für Innovation“ angesiedelt war, wollte damals Dienstleistungsarbeit dadurch aufwerten, dass Parallelen zu der hohen Bedeutung von Facharbeit in der industriellen Arbeit gezogen wurden. Dadurch sollte das breite Feld mittlerer in dualer Ausbildung erworbener Qualifikationen gestärkt werden und damit der Bereich, der zwischen sogenannter „einfacher“ Dienstleistungsarbeit, für die vor allem angelernte und ungelernte Arbeitskräfte vorgesehen sind, und der akademisch geprägten Wissensarbeit liegt. Verbunden damit wurde der in der industriellen Facharbeit traditionsreiche Begriff des Produzentenstolzes aufgegriffen. In diesem verbinden sich gesellschaftliche Wertschätzung und ein Selbstverständnis der Fachkräfte, das sich der Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit und der Relevanz des eigenen Beitrags zum Gelingen dieser Arbeit gewiss sein kann. Ziel war es damals, die Idee des „Produzentenstolzes“ auch auf solche Arbeitstätigkeiten zu übertragen, in denen keine Produkte im materiellen Sinn erzeugt werden, deren gesellschaftlicher Status eher niedrig ist und die im Vergleich zur industriellen Arbeit schlechter bezahlt sind (vgl. hierzu das Kapitel 5.2 in Ernst, Zühlke- Robinet, 2018). Aus dieser Initiative entstand ein BMBF-Förderschwerpunkt mit dem Titel „Dienstleistungsqualität durch professionelle Arbeit“ (Ernst, Zühlke- Robinet, 2018, S. 211 ff.; zu den Ergebnissen des Förderschwerpunktes vgl. Reichwald et al., 2012). In einem der daran beteiligten Verbundprojekte, „PiA – Professionalisierung interaktiver Arbeit“ (Dunkel, Weihrich, 2012), wurde der besondere Stellenwert der Interaktion zwischen Dienstleistungsgebern und Dienstleistungsnehmern für eine professionelle Dienstleistungsarbeit herausgearbeitet (vgl. als Überblick zur Bedeutung von Interaktion in der Arbeit Dunkel, Weihrich, 2018): Immer dann, wenn Dienstleistungsbeschäftigte und ihre Kunden aktiv zusammenarbeiten 145 müssen, damit die Dienstleistung erbracht werden kann und beide Seiten in einen interaktiven Austausch treten, wird interaktive Dienstleistungsarbeit geleistet. Damit wird eine soziale und lebendige Dimension von Dienstleistungsbeziehungen in den Fokus genommen, die unabhängig von Branchenspezifika, Professionalisierungsgrad, Unternehmensgröße etc. immer eine Rolle spielt, sobald es zum Kontakt zwischen Kunden und Dienstleistungsbeschäftigten kommt. Den Interaktionspartner zu einer Kooperation zu bewegen, die der Dienstleistungserstellung förderlich ist, wird hier als eine Leistung eigener Art begriffen. Diese Leistung ist Bestandteil der Professionalität jeder Dienstleistungsarbeit, in der direkte Kundenkontakte eine Rolle spielen. Damit ist sie wiederum eine potenzielle Quelle von Produzentenstolz, die – im Unterschied zur industriellen Facharbeit – nicht an die Erzeugung eines objektivierbaren Produktes gebunden ist, sondern darauf gründet, wie die Kooperation mit den Kunden gestaltet werden konnte. Die Intention des Projekts „Professionalisierung interaktiver Arbeit“ bestand darin, Aufmerksamkeit für anspruchsvolle Arbeitsanteile zu schaffen, die vormals noch kaum beachtet worden waren und die in der Dienstleistungsarbeit einen prinzipiell höheren Stellenwert haben als in der industriellen Arbeit. Dabei belegt die Forschung zur interaktiven Arbeit die Notwendigkeit interaktiver Kompetenzen für die Bewältigung der Kooperationsprobleme, die zwischen Dienstleistern und ihren Kunden entstehen können, und begreift Interaktionskompetenz als Teil einer umfassenden beruflichen Handlungskompetenz (vgl. Dehnbostel, 2007). In dieser verbinden sich fachliche und soziale Kompetenzen in einer praktischen Interaktionskompetenz (Birken, 2012), die unterschiedliche Facetten aufweist: die Fähigkeit zum je fallspezifischen Einsatz von Fachwissen, das Beherrschen situationsadäquater sozialer Konventionen, die Fähigkeit zur Übernahme der Perspektive des Interaktionspartners, die Fähigkeit zum Aufbau von Vertrauen und zur Regulation von Gefühlen, leibliches Gespür und körperliche Performance (siehe hierzu Weihrich, 2011). Der folgende Beitrag beruht auf der These, dass sich Fachlichkeit mehr und mehr in der Professionalität interaktiver Arbeit zeigt und deshalb die Zukunft von Dienstleistungsfacharbeit in starkem Maße mit der Zukunft der interaktiven Arbeit zusammenhängt. Dabei wird es entscheidend sein, in welcher Weise sich die digitale Transformation auf Dienstleistungsfacharbeit auswirken wird: Verschwindet die Dienstleistungsfacharbeit zwischen zwei Entwicklungen, die sich derzeit beobachten lassen? Die eine Entwicklung ist das wachsende Heer eines Dienstleistungsproletariats (Clickworker, Lieferdienste, Sortierarbeit bei Amazon u. a. m.), das digitale Vorgaben 1:1 zu reproduzieren hat bzw. Mini-Aufgaben repetitiv bearbei- Wolfgang Dunkel 146 tet und damit solche Digitalisierungslücken schließt, in denen menschliche Arbeit noch günstiger zu haben ist als KI-Anwendungen. Die andere Entwicklung ist die weiter zunehmende Bedeutung akademisch geprägter Wissensarbeit. Wird sich Dienstleistungsfacharbeit in Reservate zurückziehen, die sich weiterhin gegen eine Digitalisierung sperren (wie weite Teile der Arbeit am Menschen – sei es am menschlichen Körper oder an der menschlichen Seele)? Oder wird sie auch auf solchen Feldern von Dienstleistungsarbeit bedeutsam bleiben, die bislang für Dienstleistungsfacharbeit typisch waren – bspw. Öffentlicher Dienst, Handel, Verkehr, Banken und Versicherungen? Dienstleistungsfacharbeit in der digitalen Transformation Die digitale Transformation stellt einen tief greifenden systemischen Wandel dar, der weite Teile der Arbeitswelten erfasst. Wie weit wird die informationstechnische Durchdringung auch der Dienstleistungsfacharbeit gehen? Wird Fachlichkeit von lernenden Systemen überholt und ersetzt? Welche Rolle wird interaktive Arbeit in einer digital transformierten Arbeitsgesellschaft spielen? Bereits in den zurückliegenden Jahren war zu beobachten, dass interaktive Arbeit zunehmend unter Druck gerät: Die rasante Entwicklung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien trieb Standardisierungs- und Formalisierungsprozesse von Arbeit an und eröffnete beispielsweise neue Vertriebswege mit der Folge, dass Kunden immer mehr Arbeiten selbst erledigen, die bislang Beschäftigte übernommen haben (Voß, Rieder, 2005). Gleichzeitig war allerdings auch ein gegenläufiger Trend auszumachen: Individualisierte, auf komplexe persönliche und alltagsnahe Kundenbedürfnisse hin zugeschnittene Dienstleistungsprodukte wurden zum großen Versprechen der Dienstleistungsgesellschaft. Gleichzeitig führt die Digitalisierung zu ambivalenten Entwicklungen in der Dienstleistungsbeziehung zwischen Kunden und Unternehmen: Die Position der Kunden wird gestärkt durch höhere Markttransparenz sowie schnellere und umfassendere Verfügbarkeit konsumrelevanter Informationen durch das enorme Informationsangebot des Internets; auf der anderen Seite wird die Unabhängigkeit des Kunden bedroht durch erweiterte Zugriffsmöglichkeiten der Unternehmen auf Kundendaten. Dienstleistungsfacharbeit – noch notwendig in der digitalen Transformation? 147 Das Beispiel des Einzelhandels Solche Entwicklungen lassen sich am Beispiel des stationären Einzelhandels studieren – eine der Branchen, die in der Vergangenheit stark durch Dienstleistungsfacharbeit geprägt war: Der mittelständisch geprägte Fachhandel verfügt traditionell über einen direkten Kontakt zu den Kundinnen und Kunden, der durch eine profunde persönliche Beratung gekennzeichnet ist. Solche Geschäftsmodelle werden durch den florierenden Online- Handel herausgefordert, der lokale Standorte und die etablierten Wege der Kundenbindung bedroht. Es stellt sich die Frage, ob die Digitalisierung auch die Chance bereithält, digitale Arbeit am und jenseits des Point of Sale mit den Stärken interaktiver Arbeit so zu kombinieren, dass sich individualisierte Dienstleistungsprodukte mit hohem Gebrauchswert erstellen lassen und sich damit sowohl die Kundenbindung als auch die Wettbewerbsfähigkeit entlang der gesamten Customer Journey verbessern lässt. Zwar hat der Einzelhandel damit begonnen, nach Antworten auf die Herausforderungen des E-Commerce zu suchen. Auch mittelständische Unternehmen setzen inzwischen zunehmend auf eine Ergänzung des stationären Handels durch Online-Angebote. Kundenbindung soll über Bonusangebote via Kundenkarten erreicht werden, und für die versprochene Individualisierung von Dienstleistungen setzt man auf Big Data. Dabei bleiben jedoch mehrere Probleme ungelöst: Stationärer Handel und Online-Handel werden bislang eher unverbunden und nebeneinander betrieben; es ist noch kaum ausgelotet, wie Digitalisierung im persönlichen Kundenkontakt in positiver Weise genutzt werden kann; man versucht zwar, den „arbeitenden Kunden“ in die Wertschöpfungskette einzubeziehen, berücksichtigt aber weder dessen Bedürfnisse noch Arbeitsbedingungen. Stattdessen erscheint der Kunde aus Sicht der Einzelhandelsunternehmen mehr und mehr als ein unkalkulierbarer Akteur, der die Möglichkeiten des Internets (etwa über Preisvergleiche und „Showrooming“) einseitig zu seinen Gunsten nutzt – eine Entwicklung, die nicht nur die Unternehmen unter Druck setzt, sondern auch zu einer alltäglichen Belastung für die Beschäftigten werden kann. Gleichzeitig scheint sich aber auch die Erkenntnis durchzusetzen, dass einer innovativen Verknüpfung aller Vertriebswege im Sinne des Omnichannel-Ansatzes (Rigby, 2011) die Zukunft gehört. So haben die großen Online-Händler damit begonnen, Filialen einzurichten und sich auch im stationären Handel zu etablieren. Das zeigt, dass die interaktive Arbeit Stärken hat, die durch E-Commerce nicht zu ersetzen sind. Für den mittelständischen Einzelhandel ist diese Entwicklung jedoch eine zusätzliche Bedrohung, da man sich nun nicht nur mit der Amazonisierung des Handels auseinandersetzen muss, sondern auch noch Wolfgang Dunkel 148 mit der Konkurrenz von Filialen, die von den großen Online-Anbietern geführt werden. Allerdings erschöpft sich die Digitalisierung des Einzelhandels nicht darin, dass mehrere Vertriebskanäle gleichgesetzt werden: Der stationäre Handel selbst wird digitalisiert. In einer Kurzstudie zur Digitalisierung des Einzelhandels in Berlin (Expertise Instore, 2017, S. 12 f.) werden drei Wirkungsfelder digitaler Innovationen im stationären Handel unterschieden: Das Wecken und Kanalisieren des Kundeninteresses (Kundennavigation per Smartphone im Laden, Kundenkarten u. a. m.), die Förderung des Einkaufserlebnisses (Augmented Reality, digitale Schaufenster u. a. m.) sowie die Erleichterung von Einkaufsprozess und -abschluss (Self-Checkout anstelle von Bedienkassen, Click-and-Collect, also die Verbindung einer Online-Bestellung und der Abholung der Ware im Laden). Das Beispiel der Krankenhausarbeit Während im Bereich des Einzelhandels die digitale Transformation eine Branche umgewälzt hat (mit dem Marktführer Amazon an der Spitze der Entwicklung) und die Dienstleistungsfacharbeit im Sinne der persönlichen Kundenberatung mehr und mehr auf ein Nischenphänomen reduziert, spielt sie im Kernbereich der Arbeit am Menschen, bei den Gesundheitsdienstleistungen, vergleichsweise eine Nebenrolle: Hier dominiert der Fachkräftemangel in Medizin und Pflege weiterhin die öffentliche Diskussion – trotz Ökonomisierung, Arbeitsverdichtung und Rationalisierung, die insbesondere die jüngere Entwicklung in der Krankenhausarbeit kennzeichnet. Professionalität wird hier weniger dadurch eingeschränkt, dass Fachlichkeit in Algorithmen ausgelagert wird, sondern dadurch, dass patientenferne Tätigkeiten (etwa im Bereich der Dokumentation) zunehmend Zeit beanspruchen (Bräutigam et al., 2014). Hinzu kommt der schon länger andauernde Trend zur Verkürzung der Liegezeiten, der zu einem sehr viel höheren Durchlauf von Patientinnen und Patienten führt. Damit verringern sich wiederum die Chancen, eine persönlich gestaltete interaktive Beziehung zwischen Gesundheitsfachkraft und Patienten zu entwickeln. Betrachtet man die Auswirkungen von Digitalisierung auf die Arbeitsprozesse im engeren Sinne, ist als wichtigste Auswirkung ein starker Anstieg der Gleichzeitigkeit mehrerer Aufgaben festzuhalten (Bräutigam et al., 2017, S. 43). Ein zentrales Ergebnis der Studie von Bräutigam, Enste, Evans, Hilbert, Merkel und Öz (2017) besteht darin, dass zwar die Digitalisierung in den Krankenhäusern Einzug gehalten hat und die Beschäftigten Dienstleistungsfacharbeit – noch notwendig in der digitalen Transformation? 149 grundlegende Veränderungen ihrer Arbeit bereits erleben und in einem erweiterten Rahmen für die Zukunft antizipieren, sich dabei aber in ihrer Handlungsautonomie bislang noch wenig eingeschränkt sehen. Dies widerspricht auch den Erwartungen der Autorinnen und Autoren, aus deren Sicht sich hier wegweisende Dinge tun: Die eine mögliche Entwicklungsrichtung liege in einer Deprofessionalisierung als Folge von Standardisierung, Kontrolle und Steuerung – die andere mögliche Richtung in erweiterten patientennahen und interaktionsintensiven Arbeitsanteilen, die sich durch Effizienzgewinne von Digitalisierung ergeben. Deshalb müsse verstärkt auf Partizipation und Mitbestimmung in der Gestaltung und dem Einsatz von Technik gesetzt werden – eine Sicht, die die Beschäftigten (noch) nicht teilen. Und es werde zukünftig Forschung notwendig sein, um solche Entwicklungen entsprechend erfassen und letztlich auch gestalten zu können (Bräutigam et al., 2017, S. 54 f.). Auch die Studie des BMBF-Projekts „PräFo – Prävention von Belastungen bei formalisierter Arbeit in Dienstleistung und technischer Entwicklung“ richtet ihren Blick auf jüngere Entwicklungen in der Digitalisierung von Krankenhausarbeit, hebt dabei aber die grundlegende Bedeutung von Formalisierung hervor. Formalisierung ziele darauf, Arbeitstätigkeiten „dokumentierbar, begründbar, formell kommunizierbar, personenunabhängig und wiederholbar“ (Jungtäubl, Weihrich, Kuchenbaur, 2018, S. 177) zu machen. Damit richte sie sich gegen diejenigen Aspekte, die die Arbeit an und mit Menschen auszeichnen. Aufgrund dessen sehen sich Beschäftigte im Krankenhaus mit dilemmatischen Arbeitssituationen konfrontiert, in denen sich die unplanbaren Anforderungen durch Patienten und ihre Krankheitsverläufe auf der einen Seite und institutionelle Vorgaben, die an Regelhaftigkeit und Berechenbarkeit orientiert sind, auf der anderen Seite gegenüberstehen. Dabei sind Prozesse der Digitalisierung auf eine vorgängige Formalisierung angewiesen – sie verstärken diese, können aber auch nur dann zielführend sein, wenn die Formalisierung der Bewältigung von Arbeitsaufgaben dient. Auch in dem Forschungsprojekt PräFo kommen die Beteiligten zu einer skeptischen Einschätzung davon, in welcher Weise Ökonomisierung und Digitalisierung von Krankenhausarbeit die Professionalität der dort geleisteten Arbeit beeinflusst: Formalisierte Prozessabläufe, Standards, Kennzahlen u. a. m. nehmen keine Rücksicht auf die Offenheit und hohe Kontextualität des sozialen Geschehens, das sich rund um die Patientinnen und Patienten abspielt. Die daraus entstehenden Widersprüche müssen die Beschäftigten Tag für Tag so ausbalancieren, dass weder die Bedürfnisse der Patientinnen und Patienten, die institutionellen Anforderungen an Regelhaftigkeit und wirtschaftlicher Rechenhaftigkeit sowie auch eigene An- Wolfgang Dunkel 150 sprüche an professionelle, gute Arbeit auf der Strecke bleiben. Außerdem kommen dieses Projekt und weitere jüngere Forschungsprojekte wiederum zu dem Schluss, dass Krankenhausbeschäftigte in die Technikentwicklung und -gestaltung einzubeziehen seien (Fuchs-Frohnhofen et al., 2018). Über die Dienstleistungsbranchen und ihre jeweiligen Besonderheiten hinweg stellt sich für die Zukunft die Frage, inwieweit das Wissen über Kunden und um Dienstleistungsprozesse in digitale Anwendungen transferiert wird und damit die Fachlichkeit von Dienstleistern ausgehöhlt, obsolet gemacht wird – und inwieweit die Kompetenzen selbst eine veränderte, vielleicht sogar größere Rolle spielen, da Dienstleistungssysteme komplexer, schneller, leistungsfähiger werden und der Kunde eine zunehmend aktive Rolle in diesen Systemen spielt. Die Zukunft der Dienstleistungsfacharbeit Für die Zukunft der Dienstleistungsfacharbeit sind unterschiedliche Szenarien denkbar (vgl. hierzu auch Dunkel, 2015): Szenario 1. Wir bewegen uns hin zu einer Selbstbedienungsgesellschaft, in der die Kunden höchst eigenständig durch die Welt der Dienstleistungsangebote navigieren und sich dabei weitestgehend selbst beraten. Die Kunden werden damit systematisch in die betrieblichen Prozesse und in die ökonomische Wertschöpfung eingebunden. Solche Prozesse des erweiterten betrieblichen Zugriffs auf die Arbeitskraft nicht nur der eigenen Beschäftigten, sondern auch der eigenen Kunden werden mit wohlklingenden Begriffen wie »Kundenintegration«, »Kunden als Wertschöpfungspartner« oder »Kunden als Innovationspartner« belegt. Auch wenn Selbstbedienung nichts allzu Neues ist: Die digitale Transformation hat hier eine Dynamik entfesselt, die weit über die Nutzung von Selbstbedienung als Rationalisierungsinstrument in früheren Zeiten hinausgeht. Der Kunde verfügt über mehr Informationen und kann diese für die Selbstbedienung nutzen. Er kann beispielsweise Waren bestellen, die er anhand umfassender Vergleichsmöglichkeiten hinsichtlich von Preis und Qualität aussucht, ohne hierzu persönliche Beratung zu nutzen. Die Bedeutung von Dienstleistungsfacharbeit als Vermittlung zwischen Angebot und Nachfrage wird hier reduziert auf Notfälle, wenn die Selbstbedienung nicht funktioniert. Aber auch solche Funktionen der Hotlines und der Callcenter, die vor 20 Jahren bevorzugter Gegenstand wissenschaftlicher Analysen gewesen sind, werden nach Möglichkeit automatisiert (etwa in Form von Chatbots) und damit von menschlich erbrachter Dienstleistungsfacharbeit gelöst. Dienstleistungsfacharbeit – noch notwendig in der digitalen Transformation? 151 Szenario 2. Wir steuern nicht auf eine reine Selbstbedienungs- und Selbsterledigungsgesellschaft zu, sondern auf eine polarisierte Dienstleistungsgesellschaft. In dieser werden personenbezogene Dienste, die unter Einsatz von Dienstleistungsfacharbeit erbracht werden, in bestimmten Nischen überleben. Diese werden sich entweder dadurch auszeichnen, dass hier menschliche Arbeit entweder unabdingbar (wie etwa im Bereich der Gesundheitsdienstleistungen) oder billiger (wie etwa bei Lieferdiensten) zu haben sind. Friederike Bahl und Philipp Staab haben herausgearbeitet, wie durch betriebliche Rationalisierungsmaßnahmen komplexere Anforderungen wie etwa Kundenkontakte aus Arbeitsprozessen herausgenommen und aus Dienstleistungsarbeit „einfache Dienstleistungen“ gemacht werden (Bahl, Staab, 2015). Sie haben Verkaufstätigkeiten im Einzelhandel, Altenpflege, Zustellungsdienste (Briefpost, Paketpost, Zeitungen) sowie Reinigungsdienste untersucht. Dabei stellen sie fest, dass in der Altenpflege interaktive Arbeit weiterhin eine zentrale Bedeutung hat und daran geknüpft ist, inwieweit Arbeit von den Beschäftigten als sinnhaft erlebt wird. Für die anderen Tätigkeitsfelder hingegen spiele interaktive Arbeit nur eine untergeordnete Rolle, sei es, weil es nicht zu Kundenkontakten kommt (etwa bei nächtlicher Reinigungsarbeit) oder weil Kundenkontakte arbeitsorganisatorisch abgebaut werden (etwa im Textil- oder Lebensmitteldiscount). Gemeinsam sind solchen einfachen Dienstleistungstätigkeiten körperlich anstrengende und repetitive Arbeit, geringe Bezahlung und fehlende Sinnhaftigkeit von Arbeit. Auf der anderen Seite einer polarisierten Dienstleistungsgesellschaft finden sich Dienstleistungen, die besonders personalintensiv und deshalb auch besonders teuer sind – wie etwa in Fünf-Sterne-Hotels oder in der gehobenen Gastronomie. Menschlich erbrachte Dienstleistungsfacharbeit wird hier zum Luxus; das bis ins frühe 20. Jahrhundert dominierende Modell der persönlichen Dienste, die der gesellschaftlichen Oberschicht vorbehalten waren, wird wiederbelebt. Dies steht im Gegensatz zu einem Massenmarkt mit hochgradig standardisierten Leistungen, die vom Kunden ein hohes Maß an Selbsterledigung erfordern. Dabei bietet die digitale Transformation allerdings auch zunehmend Möglichkeiten der Individualisierung von Leistungen an, ohne dass dies mit dem Einsatz menschlicher Arbeit notwendig zu verbinden wäre. Szenario 3. Die Leitbilder der klassischen Kundenorientierung à la »der Kunde ist König« sowie des Abbaus personenbezogener Dienstleistungen durch Selbstbedienung werden abgelöst durch ein Leitbild der guten Kooperation auf Augenhöhe, die auf einem hohen fachlichen Niveau der Dienstleistungsarbeit basiert. Gleichzeitig werden in der Dienstleistungsbeziehung immer mehr technische und digitale Tools eine Rolle spielen. Wolfgang Dunkel 152 Hier kommt es darauf an, diese Tools so zu konzipieren und einzusetzen, dass sie interaktive Arbeit befördern – und nicht erschweren oder ersetzen. Letztlich würde dies bedeuten, die Anforderungen interaktionsförderlicher Arbeitsgestaltung bereits in der Technikentwicklung zu berücksichtigen. Zudem verändern sich im Zuge der digitalen Transformation die Anforderungen an Fachlichkeit: Die Aktivierung des Kunden und dessen erweiterte Möglichkeiten, in der Interaktion selbst auf digitale Hilfsmittel zurückzugreifen, stellen die Expertise der Dienstleistungsfachkraft auf den Prüfstand, das fachliche Expertentum als Unterscheidungsmerkmal zwischen Professionellem und Laien schwindet. Insofern Fachwissen auch im Internet zu haben ist, kann es nicht mehr unbedingt als Spezifikum der Dienstleistungsfachkraft gelten. Fachlichkeit muss hingegen ihren spezifischen Wert darin finden, wie es ihr gelingt, die Interaktion mit Kunden zu gestalten – und damit die gemeinsame Wertschöpfung von Dienstleistern und Kunden zu ermöglichen. Reduziert sich Dienstleistung in Zukunft hingegen darauf, dass Kunden in Dienstleistungsportalen nur noch auf ihre aus ihren vergangenen Kaufentscheidungen konstruierten Schatten ihrer selbst treffen und nicht mehr auf Dienstleistungsbeschäftigte als Interaktionspartner hat dies Auswirkungen darauf, ob wir überhaupt noch von einer Dienstleistungsgesellschaft sprechen können. Denn dort kann nicht ausgehandelt werden, was der Gegenstand der Dienstleistung sein soll und auf welche Weise er erstellt werden soll; um die Dienstleistung zu erhalten, ist Kooperation alternativlos; für den Ausgleich von Interessen ist kein Platz mehr. Die Abstimmungsprobleme, die Dienstleistungen kennzeichnen, werden durch einen Algorithmus ersetzt. Dann leistet niemand mehr einen Dienst und der Kunde ist auch kein Kunde mehr. Das, was Dienstleistung ausmacht, ist verschwunden: Wir haben es jetzt mit etwas anderem zu tun. Literatur Bahl, Friederike; Staab, Philipp: Die Proletarisierung der Dienstleistungsarbeit. In: Soziale Welt, Jahrgang 66, Seite 371-388 (2015) Birken, Thomas: Professionalität in der interaktiven Arbeit. In: Dunkel, Wolfgang; Weihrich, Margit (Hrsg.): Interaktive Arbeit. Theorie, Praxis und Gestaltung von Dienstleistungsbeziehungen. Springer VS, Wiesbaden, S. 323-337 (2012) Bräutigam, Christoph; Enste, Peter; Evans, Michaela; Hilbert, Josef; Merkel, Sebastian; Öz, Fikret: Digitalisierung im Krankenhaus. Technik – bessere Arbeit? Studie im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung, Nr. 364, Stuttgart (2017) Dienstleistungsfacharbeit – noch notwendig in der digitalen Transformation? 153 Bräutigam, Christoph; Evans, Michaela; Hilbert, Josef; Öz, Fikret: Arbeitsreport Krankenhaus. Eine Online-Befragung von Beschäftigten deutscher Krankenhäuser. Arbeitspapier 306, Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf (2014) Dehnbostel, Peter: Lernen im Prozess der Arbeit. Waxmann, Münster (2007) Dunkel, Wolfgang: Interaktive Arbeit und die Einbeziehung des Kunden: Chancen für eine kooperationsförderliche Arbeitsgestaltung. In: Hoffmann, Reiner; Bogedan, Claudia (Hrsg.): Arbeit der Zukunft. Möglichkeiten nutzen – Grenzen setzen. Campus, Frankfurt/New York, S. 401-418 (2015) Dunkel, Wolfgang; Weihrich, Margit: Arbeit als Interaktion. In: Böhle, Fritz; Voß, Günter; Wachtler, Günther (Hrsg.): Handbuch Arbeitssoziologie. 2. Auflage, Band 1: Arbeit, Strukturen und Prozesse. Springer VS, Wiesbaden, S. 201-230 (2018) Ernst, Gerhard; Zühlke-Robinet, Klaus: Dienstleistungen – Wissenschaft und Forschung, Arbeit und Innovation. Nomos, Baden-Baden (2018) Expertise: Digitale Arbeitswelt im Berliner Einzelhandel – eine Bestandsaufnahme digitaler Innovationen in den Ladengeschäften (Instore). Berlin (2017) Fuchs-Frohnhofen, Paul; Blume, Andreas; Ciesinger, Kurt-Georg; Gessenich, Helga; Hülsken-Giesler, Manfred; Isfort, Michael; Jungtäubl, Marc; Kocks, Andreas; Patz, Martina; Weihrich, Margit: Memorandum „Arbeit und Technik 4.0 in der professionellen Pflege“. In: Pflegewissenschaft – Journal für Pflegewissenschaft und Pflegepraxis, 7/8 2018, Jg. 20., Nidda (2018) Jungtäubl, Marc; Weihrich, Margit; Kuchenbaur, Marco: Digital forcierte Formalisierung und ihre Auswirkungen auf die Interaktionsarbeit in der stationären Krankenpflege. Arbeits- und Industriesoziologische Studien, Jahrgang 11, Heft 2, S. 176-191 (2018) Reichwald, Ralf; Frenz, Martin; Hermann, Sibylle; Schipanski, Agnes (Hrsg.): Zukunftsfeld Dienstleistungsarbeit. Professionalisierung – Wertschätzung – Interaktion. Springer Gabler, Wiesbaden (2012) Rigby, Darrell (2011): The future of shopping. Harvard Business Review, December 2011 https://hbr.org/2011/12/ the-future-of-shopping Voß, G. Günter; Rieder, Kerstin: Der arbeitende Kunde. Wenn Konsumenten zu unbezahlten Mitarbeitern werden. Campus, Frankfurt a. M. (2015) Weihrich, Margit: Interaktive Arbeit. Zur Soziologie der Dienstleistungsbeziehung. In: Jeschke, Sabina (Hrsg.): Innovation im Dienste der Gesellschaft. Beiträge des 3. Zukunftsforums Innovationsfähigkeit des BMBF. Campus, Frankfurt, S. 475-484 (2011) Wolfgang Dunkel 154 Unterstützung der Wissensarbeit durch künstliche Intelligenz – Anforderungen an die Gestaltung maschinellen Lernens Gerhard Satzger, Niklas Kühl & Andrea Martin Künstliche Intelligenz (KI) als Basis kognitiver Assistenz Mitte November 2018 ging das Bild des deutschen Astronauten Alexander Gerst um die Welt, auf dem er sich auf der ISS mit einem medizinballgroßen, frei im Raum schwebenden „Assistenten“ unterhält. Dieser „Crew Interactive Mobile Companion“ (CIMON) wurde im Auftrag des DLR von Airbus entwickelt und setzt insbesondere IBM Watson als KI-Technologie ein: Ziel ist es, „mit seinen Kameras, Sensoren, Mikrofonen und Prozessoren nicht nur zu "sehen", zu "hören", zu "verstehen" und zu "sprechen", sondern auch vielfältige Informationen sowie Experiment- und Reparaturanleitungen darzustellen und zu erklären“ (DLR, 2018) – mithin ein sehr populäres Beispiel für die Art von Assistenz, die mittlerweile auch für hochqualifizierte Wissensarbeiter wie die ESA-Astronauten konzipiert und umgesetzt werden kann. Abseits effekthascherischer Science-Fiction-Filme bezeichnet künstliche Intelligenz – bzw. der englische Begriff Artificial Intelligence (AI) – die Möglichkeiten, menschliches Denken und Tun entweder zu replizieren oder aber alternativ rational zu unterstützen (Russel, Norvig, 2015). KI wendet Verfahren des maschinellen Lernens an (Kühl et al., 2019), um die kognitiven Fähigkeiten des Menschen zu erweitern, d. h. alle Prozesse, in denen „Sinneseindrücke transformiert, verdichtet, verarbeitet, gespeichert, wieder aufgefunden und benutzt werden“ (Neisser, 1967, S. 4, Übersetzung durch Autor). In diesem Sinne könnte man auch von „Augmented Intelligence“ als der Erweiterung der menschlichen Intelligenz oder von kognitiver Assistenz (Demirkan et al., 2015; Siddike, Kohda, 2018) als der Unterstützung bei Erfassung und Verarbeitung von Informationen sprechen. Der einzelne Konsument kommt heute bereits in den Genuss dessen – ob durch Sprachassistenten wie Amazon Echo oder Google Home – in einfachen Situationen des täglichen Lebens, bei der Unterstützung in Finanzanlagen (Jung et al., 2018) oder gar durch humanoide Roboter bei der Kaufberatung (Nestlé, 2014). 155 Bedeutung erlangt diese Unterstützung insbesondere auch für Wissensarbeiter bzw. „Knowledge Worker“ (Drucker, 1959), die vor allem für die Anwendung Ihres Wissens bezahlt werden: Für sie stellt sowohl die Reichhaltigkeit des zur Verfügung stehenden Wissens als auch die Geschwindigkeit auf dessen Zugriff einen wichtigen Wettbewerbsvorteil dar (Fischbach, Putzke, 2012). Damit leisten kognitive Assistenzsysteme auf Basis künstlicher Intelligenz einen wesentlichen Beitrag insbesondere auch zu einer innovationsorientierten Dienstleistungswirtschaft (Ernst, Zühlke-Robinet, 2018): So erhalten Kundendiensttechniker heute Unterstützung bei der Lösung von Störungen (Herterich et al., 2015; Satzger, Hottum, 2015), Finanzmanager bei Umsatz- oder Cash-Flow-Prognosen (Satzger, Holtmann, Peter, 2015; Blanc, Setzer, 2015), Banksachbearbeiter bei der Bearbeitung von Kreditanträgen (Abdou, Pointon, 2011) oder Ärzte bei der Diagnose von Patienten (Miller, Brown, 2017). Andererseits machen nicht zuletzt spektakuläre Missbrauchsfälle wie z. B. derjenige der Firma Cambridge Analytica im US-Wahlkampf (Beuth, Horchert, 2018) deutlich, dass der Einsatz der Technologie geeigneter Prinzipien und Rahmenbedingungen bedarf, deren Einhaltung dann auch wiederum geprüft und nachgewiesen werden muss. Im Folgenden entwickeln wir einen Überblick über die entsprechenden Anforderungen und erläutern diese im Einzelnen. Anforderungen Ein zentraler Aspekt der kognitiven Assistenz – neben der übergreifenden Vernetzung von Wissen – ist die Unterstützung des Lernens (Huang, Rust, 2018). Für eine verantwortliche Unterstützung von Wissensarbeitern sollten maschinelle Lernverfahren als Kern kognitiver, KI-basierter Assistenzsysteme allerdings einer Reihe von Anforderungen genügen. Deren Erfüllung ist sowohl auf der Ebene des einzelnen Wissensarbeiters als auch auf gesellschaftlicher Ebene bedeutsam, um Vertrauen in die Technologie und in die entsprechende Entscheidungsunterstützung zu bekommen und letztlich auch für die Akzeptanz kognitiver Assistenzsysteme zu sorgen. Abbildung 4-5 stellt die im Folgenden angerissenen Themenkomplexe im Überblick dar: Gerhard Satzger, Niklas Kühl & Andrea Martin 156 Künstliche Intelligenz (KI) und Anforderungen an das maschinelle Lernen Die den Wissensarbeiter unterstützende künstliche Intelligenz (KI) greift auf maschinelle Lernverfahren zurück. Diese werden entweder in sog. „simple reflex agents“ genutzt, die – einmal trainiert – jeweils unverändert für die Assistenzerbringung angewandt werden oder alternativ in sog. „learning agents“, die im laufenden Betrieb durch entsprechende Rückkopplung laufend weiter adaptiert werden (Hirt et al., 2019). Beiden Ansätzen gemein ist, dass auf Basis existierender Datensets Modelle gebildet werden, die dann auf weitere Sachverhalte in Form neuer Daten angewandt werden. Sowohl im Hinblick auf die zum „Training“ des Modells genutzten Daten als auch auf die Bildung des Modells können Anforderungen für eine verantwortungsvolle Nutzung zur Unterstützung von Wissensarbeit erhoben werden. Datenhoheit Die Einsichten künstlicher Intelligenz beruhen auf Daten – in jüngster Zeit haben gerade die Verbreitung von Sensorik (z. B. im Rahmen des Internet of Things oder speziell von „Industrie 4.0“) oder von sozialen Netzwerken maßgeblich dazu beigetragen, die Menge verfügbarer, auswertbarer Daten explosionsartig ansteigen zu lassen. Eine Studie der IDC schätzt die 2020 verfügbare Datenmenge auf 44 Zettabyte bzw. 44 Trillionen Gigabyte (IDC, 2014). Speicherte man diese Menge auf handelsüblichen 2TB- Festplatten und reihte man diese aneinander, so ergäbe dies eine Kette mit einer Länge, die der siebenfachen Entfernung der Erde zum Mond entspricht. Dabei sind neben strukturierten auch zunehmend unstrukturierte Daten Gegenstand der Auswertung – wie z. B. in dem im Dezember 2018 Abbildung 4‑5: Unterstützung der Wissensarbeit durch künstliche Intelligenz 157 gestarteten Pilotprojekt der Mannheimer Polizei zur verhaltensanalysierenden Videoüberwachung öffentlicher Brennpunkte (Stadt Mannheim, 2018). Ein verantwortlicher Umgang mit Assistenzsystemen sollte voraussetzen, dass die entsprechende Unterstützung nur auf solchen Daten beruht, die auch zu diesem Zweck freigegeben oder öffentlich verfügbar sind. Anbieter kognitiver Assistenzsysteme haben sich bereits explizit dazu verpflichtet, wie z. B. die IBM Corporation in ihren „Trust and Transparency Principles“ (IBM, 2018). Dies bedingt zum einen, dass Schutzmechanismen gegen Datenmissbrauch (wie im obigen Fall von Cambridge Analytica der unrechtmäßige Zugriff auf Facebook-Nutzerdaten) forciert werden müssen, zum anderen, dass die Transparenz für die Verwendung von Daten gestärkt wird. Diese wurde z. B. im Mai 2018 durch das Inkrafttreten der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) bereits deutlich gefördert; laufende Entwicklungen versuchen, diese auch permanent nachweisbar und zertifizierbar zu machen (BMWi, 2018). Darüber hinaus wird an maschinellen Lernverfahren gearbeitet, die die Erarbeitung von Modellen ermöglichen, ohne die zugrundeliegenden Daten preisgeben zu müssen, z. B. über sog. „Meta-Learning“ (Hirt, Kühl, 2018). Robustheit Der Wissensarbeiter muss sich auf die Werthaltigkeit der ihm zur Verfügung gestellten Unterstützung verlassen können. Dies impliziert nicht nur, dass das Assistenzsystem insgesamt den sonst üblichen Sicherheitsanforderungen, die an IT-Systeme zu stellen sind, genügen muss. Insbesondere ein System mit einem „learning backend“ (Kühl et al., 2019), das also kontinuierliches Lernen zulässt, ist so auszulegen, dass es sich robust gegen Eingriffe von außen selbst dann verhält, wenn die Manipulationsversuche auf zulässigem Wege, also über die Lernkomponente des Systems erfolgen. So wurde 2015 Microsofts Kommunikationsbot „Tay“, der aus der Kommunikation mit Twitter-Nutzern lernen sollte, von einer Gruppe gezielt mit Hasskommentaren gefüttert, so dass er von Microsoft bereits nach wenigen Stunden aus dem Netz genommen werden musste (Sickert, 2016). Gerhard Satzger, Niklas Kühl & Andrea Martin 158 Fairness Das zugrundeliegende Modell darf keine Verzerrungen aufweisen, die z. B. aufgrund unausgewogener Trainingsdaten entstehen können: So könnte die Personalabteilung eines Unternehmens versuchen, aus den Charakteristika bisher eingestellter Kandidat/inn/en auf deren Erfolg zu schließen, um so dem „Recruiter“ als Wissensarbeiter Hilfe bei der Evaluation neuer Bewerber zu geben. Hat das Unternehmen z. B. bislang vornehmlich Betriebswirtschaftsabsolvent/inn/en eingestellt, ist die zur Verfügung stehende Datenbasis unausgewogen, und das Modell mag vornehmlich wieder solche empfehlen („Status-Quo-Bias“). Für Ingenieurkandidat/inn/en mögen keine Erfahrungen vorliegen und daher auch keinerlei positive Aussagen getroffen werden können – obwohl diese ggf. besser geeignet sein könnten. Aus ethischer Sicht sind diese Verzerrungen umso kritischer, je geschützter eine betroffene Personengruppe (z. B. aufgrund von Hautfarbe, Herkunft, Geschlecht, etc.) ist. Insbesondere muss das Modell dafür Sorge tragen, dass das betreffende Merkmal eben keinen Beitrag zu einer Bewertung oder Empfehlung liefern darf. Hierzu gibt es eine Reihe von Metriken, die bei der Erstellung oder Anwendung eines Modells laufend überprüft werden können – für die Entdeckung von Diskriminierung z. B. den sog. Disparate Impact, der die Abweichung geschützter und nicht-geschützter Gruppen analysiert (Feldman et al., 2015). Gleichzeitig geben entsprechende Werkzeuge (z. B. IBMs AI OpenScale) auch Hinweise, wie solche Verzerrungen eliminiert werden können. Erklärbarkeit Die Verständlichkeit und (zumindest partielle) Nachvollziehbarkeit der vom Assistenzsystem angebotenen Unterstützung ist ein wichtiges Akzeptanz- und vertrauensbildendes Kriterium. Die Nutzung interpretierbarer Algorithmen (z. B. Support Vector Machines im Gegensatz zu neuronalen Netzen), die Visualisierung und die Bereitstellung kontextspezifischer Erklärungen können hierzu wesentlich beitragen. Wird z. B. eine ärztliche Diagnose durch ein Assistenzsystem vorgeschlagen, so sollte der Arzt aufgrund der Symptomatik den Befund nachvollziehen können – selbst dann, wenn er z. B. bei seltenen Erkrankungen diesen ohne Assistenzsystem so nicht selbst hätte erheben können. Unterstützung der Wissensarbeit durch künstliche Intelligenz 159 Nachprüfbarkeit Ebenso sollten die Schritte zur Entwicklung und Anpassung eines Modells dokumentiert und ggf. auch nach festgelegten Kriterien geprüft werden. Hier geht es nicht um die Nachprüfbarkeit eines einzelnen Ergebnisses, sondern um den Ablauf der Modellentwicklung als solche. Diese sog. „lineage“ könnte z. B. auch formal über „Suppliers‘ Declarations of Conformity“ (Hind et al., 2018) oder durch unabhängige Stellen zertifiziert werden. Insbesondere muss dokumentiert werden, wer mit welchen Daten zu welchem Zeitpunkt und mit welchen Verfahren Modelle erstellt oder geändert hat – z. B. um unausgewogene Modelle, die also einen „Bias“ aufweisen, identifizieren oder die Aktualität der Basisdaten überprüfen zu können. Validität Schließlich gilt es, die Gültigkeit der jeweils erstellten Modelle auch im Zeitablauf zu gewährleisten. Ändern sich die zugrundeliegenden Verhältnisse, die sog. „ground truth“, muss das Modell neu trainiert bzw. kalibriert werden. Dazu ist es notwendig zu erkennen, wann solche Veränderungen eingetreten sind und somit – in der einschlägigen Terminologie – ein „concept drift“ vorliegt (Baier, Kühl, Satzger, 2019). Dies ist insbesondere dann kritisch, wenn die Assistenz in einer Empfehlung für eine Aktion mündet, die selbst wieder die Datenlage beeinflusst: so wird z. B. im Bereich der industriellen Instandhaltung prädiktive Wartung betrieben, die (hoffentlich) dann auch das Ausfallverhalten der Maschinen und damit die Grundlage der Modellbildung beeinflusst. Diskussion: „Mensch mit Maschine“? Insgesamt lässt sich damit konstatieren, dass künstliche Intelligenz durchaus mächtige (und sehr wettbewerbsrelevante) Assistenzsysteme für den Wissensarbeiter hervorbringen wird. Insofern sollten die entsprechenden Technologien auch im Fokus sowohl der Dienstleistungswissenschaft als auch des Innovationsmanagements in der Praxis stehen. Für eine verantwortliche Unterstützung des Wissensarbeiters unter pragmatischen wie auch ethischen Prinzipien ist die Erfüllung der im Vorangegangenen diskutierten Anforderungen wesentlich. Gerhard Satzger, Niklas Kühl & Andrea Martin 160 Forschungsseitig erwachsen daraus eine ganze Reihe von Aufgaben: so gilt es, Verfahren zu entwickeln, um die einzelnen Anforderungen jeweils zu prüfen und deren Erfüllung zu belegen (wie z. B. oben erwähnt über die Funktionalitäten entsprechender Software). Interessant wäre es darüber hinaus, dies einerseits von unabhängiger Stelle und andererseits kontinuierlich vornehmen zu können (Lins et al., 2016). Des Weiteren werden Erkenntnisse benötigt, um den richtigen Grad der Symbiose zwischen dem menschlichen Wissensarbeiter und der technischen Assistenz für den jeweiligen Anwendungsfall festzulegen und die geeigneten Schnittstellen zu schaffen. Mithin gilt es, im internationalen Wettbewerb das Potenzial kognitiver Assistenzsysteme bzw. der KI-unterstützten Wissensarbeit zu erschließen und dies in verantwortlicher Weise zu tun. Die Diskussion sollte sich also nicht – wie häufig im Kontext von KI – um „Mensch oder Maschine“ drehen, sondern um die geeignete verantwortliche Gestaltung von „Mensch mit Maschine“. Literatur Abdou, Hussain A; Pointon, John: Credit Scoring, Statistical Techniques and Evaluation Criteria: A Review of the Literature. In: Intelligent Systems in Accounting, Finance and Management, Heft 2-3, S. 59-88 (2011) Baier, Lucas; Kühl, Niklas; Satzger, Gerhard: How to Cope with Change? Preserving Validity of Predictive Services over Time. In: Proceedings of the Hawaii International Conference on System Sciences (2019), verfügbar unter: http://hdl.h andle.net/10125/59548 Beuth, Patrick; Horchert, Judith: Was treibt eigentlich Cambridge Analytica? (2018) verfügbar unter: http://www.spiegel.de/netzwelt/netzpolitik/cambridgeanalytica-das-steckt-hinter-der-datenanalyse-firma-a-1198962.htm (aufgerufen am 8.12.18) Blanc, Sebastian M; Setzer, Thomas: Analytical debiasing of corporate cash flow forecasts. 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Konkrete Gestaltung sowohl der unternehmenspraktischen Umsetzung in der Breite als neue Arbeitsroutine, nicht nur bei wenigen Marktführern, sondern auch in der Mehrheit mittelständischer Unternehmen, lässt, ebenso wie die politische Regulierung geeigneter Rahmenbedingungen vom Infrastrukturausbau bis zur Bildungsoffensive, auf sich warten. Hype-Cycle-Realisierung von Innovationsimpulsen Folgt man dem Gartner Hype Cycle liegt das in der Natur aufkommender Technologien. Auf die Entdeckung oder Innovation folgt zügig der Gipfel überzogener Erwartungen und dann, ebenso zügig, das Tal der Enttäuschungen, dessen tiefster Punkt dennoch deutlich über dem Status vor der Innovation liegt, anschließend geht es in gemäßigtem Tempo und mit ungefähr halbem Höhenflug der überzogenen Erwartungen auf den Pfad der Erleuchtung und schließlich auf ein Plateau der Produktivität. Die erwar- Abbildung 4‑6: 165 teten Zeitspannen für das Erreichen der Ebene der Produktivität liegen in diesem Modell zwischen weniger als zwei und mehr als zehn Jahren. Es gibt auch Impulse, die im Ablauf des Hype Cycles vor Erreichung produktiver Wirkung in der Breite wieder verschwinden. Im Hype Cycle 2018 für neu entstehende Technologien gibt es keine Technologie im kürzesten Entfaltungszeitraum. Zwei bis fünf Jahre bis zur wirkungsvollen Entfaltung werden für den 5G-Standard, Deep Neuronal Network als ASICS (Application-specific integrated Circuits), einfach gesagt die Entwicklung von kostengünstigen, kleinen Chip-Sätzen, um Deep Learning auch auf kleinen Geräten zu ermöglichen, sowie Deep Learning als solches und virtuelle Assistenten angenommen. Fünf bis zehn Jahre für die im Zusammenhang dieses Beitrags relevanten Plattformen für künstliche Intelligenz (AI PaaS), Conversational Platforms, also Applikationen, Internetseiten oder Endgeräte, mit denen der Nutzer über natürliche Sprache kommunizieren kann, Internet-of-Things-Plattformen und adaptive Lernplattformen (Im Hype Cycle 2018 – Digital Workplace) sowie Brain- Computer-Interface, also eine Mensch-Maschine-Schnittstelle die ohne Nutzung z. B. von Fingern, Händen, Armen oder Beinen funktioniert, oder Smarte Arbeitsumgebungen (vgl. zum Hype Cycle und Hype Cycle Digital Workplace Püttner, 2018; Panetta, 2018). Die aus den Trends herausgefilterte Kernaussage ist, dass künstliche Intelligenz zum „Massenphänomen“ wird, dabei das Zusammenwachsen von Mensch und Maschine voranschreitet und eine zunehmende Transparenz entsteht, dass Infrastrukturen gefragt sein werden, die Kollaboration in Ecosystemen unterstützen und allgegenwärtig sind. Zu den Mega-Trends gehört schließlich auch das sogenannte Bio-Hacking, also die Anreicherung des menschlichen Körpers mit oder durch neue technologische Möglichkeiten von Exoskeletten über Ernährung und experimentelle Biologie bis hin zum verstörenden „grinding“, den Selbstversuchen mit implantierten Chips im eigenen Körper. Die inzwischen beachtliche Fülle von Studien, die dazu beitragen, die Unternehmenspraxis zu Erwartungen an künstliche Intelligenz in der Ver- änderung von Produkten und Dienstleistungen, Strukturen und Prozessen, Qualifikationen und Rollen und den Status der Realisierung dieser Erwartungen einzufangen, zeigen ähnliche Ausprägungen wie die Gartner- Kurve. Die Erwartungen sind auf Leitungsebene aber auch im Bereich des mittleren Managements hoch, der Grad der Umsetzung weniger. Anne-Sophie Tombeil, Walter Ganz & David Kremer 166 Umsetzungslücke bei künstlicher Intelligenz Nimmt man zu diesen Perspektiven der populären Marktforschung und der Einzelfallstudien eher wissenschaftlich orientierte Sichten hinzu, findet sich dort eine facettenreiche Diskussion innerhalb und teilweise auch zwischen verschiedenen Disziplinen, mit starken Beiträgen aus der technologischen KI-Forschung, der Managementforschung, der Arbeits- und Organisationsforschung, der Arbeitswissenschaft, der Lern- und Bildungsforschung bis hin zu philosophischen und ethischen Befassungen mit großen Fragen der Zukunft digitaler und künstlich intelligent orientierter Gesellschaften und Individuen. Diesen Sichten aus ganz verschiedenen Funktionen und Domänen ist bei genauem Hinsehen gemeinsam, auch wenn nicht immer expliziert, dass das Digitale im Allgemeinen und die künstliche Intelligenz im Besonderen ihre Potenziale für Wertschöpfung und Arbeit der Zukunft nur dann werden entfalten können, wenn technologische Innovation, organisationale Innovation und soziale Innovation mindestens jeweils vorangetrieben, besser jedoch grundsätzlich zusammen gedacht und realisiert werden. Dies gilt insbesondere dann, wenn künstliche Intelligenz über die Automatisierung von regelbasierten Routinetätigkeiten geringeren Qualifikationsniveaus hinaus, in den Bereich der Wissensarbeit vordringt. Hervorgehoben wird über den gewohnten Begriff der Arbeitsteilung Mensch-Technik hinaus die hohe Bedeutung der Gestaltung einer neuen Qualität neuartiger Mensch-Maschine-Kollaboration zur Entfaltung kollaborativer Intelligenz in immer komplexeren Arbeits- und Wertschöpfungsprozessen. Diese Erkenntnis ist nicht neu. So konstatiert Winfried Hacker im Band „Menschengerechtes Arbeiten in der digitalisierten Welt“ (2018), dass das bereits 1951 vorgestellte Prinzip soziotechnischer Gestaltung „ … Abbildung 4‑7: Arbeit und künstliche Intelligenz in wissensintensiven Dienstleistungen 167 immer noch seiner breiten nachhaltigen Implementierung (harrt)“. Beklagt wird dort auch, dass vorhandenes Wissen zur menschengerechten Arbeitssystemgestaltung nicht bekannt sowie inhaltlich und praktisch schwer zugänglich sei. Obwohl im Band eine Anzahl von Verfahren und Instrumenten aufgeführt wird, bleibt die Einschätzung, Handlungsanleitungen und praktikable Instrumente und Werkzeuge würden fehlen. Künstliche Intelligenz in der Sachbearbeitung: ein Rahmenmodell für KI- Readiness in Unternehmen An dieser Stelle setzt das hier vorgestellte Projekt „SmartAIwork – Sachbearbeitung zukunftsorientiert gestalten durch künstliche Intelligenz“ an. Untersucht wird in einem Konsortium aus Wissenschaft, mittelständischen Unternehmen in Produktion und Dienstleistung sowie Sozialpartnern, wie ein erfolgreicher Einsatz künstlicher Intelligenz in der Sachbearbeitung als wirksame Dienstleistung erfolgen kann. Die Orientierung erfolgt dabei über ein an die Mensch-Technik-Organisation-Analyse, aber mit Konzentration auf die Mensch-Maschine-Schnittstelle, das „human centred design“ und die „user experience“ (vgl. u. a. Strohm, Ulich, 1997; Oviat, 2006; Guszcza, 2018; Norman, 2010, 2013), angelehntes Rahmenmodell zur Analyse und Gestaltung von Aufgaben der Sachbearbeitung mit künstlicher Intelligenz. Rahmenmodell zur Analyse und Gestaltung von Sachbearbeitung mit künstlicher Intelligenz Abbildung 4‑8: Anne-Sophie Tombeil, Walter Ganz & David Kremer 168 Das Modell bildet in generischer Weise die aus unserer Sicht drei relevanten Felder für die Analyse und Gestaltung von konkreten Lösungen für den Einsatz künstlicher Intelligenz in sachbearbeitenden internen Dienstleistungen ab. Im hier vorliegenden Zusammenhang wird Sachbearbeitung oder Sacharbeit, in Abgrenzung zur Produktionsarbeit, definiert als: „Arbeit von Menschen in überwiegend strukturierten, standardisierten, wiederkehrenden und regelbasierten Abläufen. Sachbearbeitung findet in allen Funktionsbereichen statt. Sie nimmt häufig die Form formalisierter Büroarbeit an, mit einem hohen Anteil von Routinetätigkeiten. Sachbearbeitung umfasst aber auch qualifizierte Wissensarbeit und reicht von Assistenz- bis zu Managementaufgaben für das definierte Sachgebiet.“ Damit diese Art von Arbeit einer guten Gestaltung mit Einsatz neuer Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz zugänglich gemacht werden kann, sind jeweils kontextspezifisch in jedem der drei Gestaltungsfelder die IST-Zustände aufzunehmen, um dann in der Zusammenschau des jeweiligen Status quo zum Entwurf von realistischen SOLL-Zuständen zu kommen. Dabei richtet sich der Blick sowohl auf die internen Voraussetzungen als auch auf die externen Innovationsimpulse bzw. Transformationserfordernisse. Das Gestaltungsfeld Technologien der künstlichen Intelligenz Im Analyse- und Gestaltungsfeld der Technologien werden die internen technischen Voraussetzungen und die am Markt belastbar verfügbaren technologischen Möglichkeiten für einen Einsatz von künstlicher Intelligenz in der Sachbearbeitung auf Basis der folgenden, aus dem State-of-the- Art abgeleiteten pragmatischen Definition, in den Blick genommen. „Als künstliche Intelligenz (KI) bezeichnen wir im Projekt SmartAIwork IT-Lösungen und Methoden, die selbstständig Aufgaben erledigen wobei die der Verarbeitung zugrundeliegenden Regeln nicht explizit durch den Menschen vorgegeben sind. Bisher erforderten diese Aufgaben menschliche Intelligenz und dynamische Entscheidungen. Jetzt übernimmt dies KI und lernt anhand von Daten Aufträge und Arbeitsabläufe besser zu erledigen. Ansätze zur Automatisierung sind dann KI-induziert, wenn sie (a) die obige KI-Definition erfüllen oder (b) KI-Aspekte beinhalten. Als KI-Aspekte werden Ansätze betrachtet, die eigenständig Daten verarbeiten, bzw. in Form einer „Inferenzmethode“ neues Expertenwissen aus bestehendem Expertenwissen als Schlussfolgerung abgeleitet werden kann.“ Arbeit und künstliche Intelligenz in wissensintensiven Dienstleistungen 169 Die interne Analyse von Technologien künstlicher Intelligenz zur Gestaltung der Sacharbeit befasst sich unternehmens- bzw. prozess- und aufgabenspezifisch mit der Abbildung der vorhandenen IT-Landschaft bezüglich Hard- und Softwareausstattung, der genutzten Systeme und ihres Nutzungsgrades sowie mit vorhandenen digitalen Daten und analogen und digitalen Datenquellen. Die externe Analyse fokussiert auf die Sammlung, Sortierung und Darstellung von am Markt abrufbaren KI-Lösungen, die für Routine-Sachbearbeitungstätigkeiten und Nicht-Routine-Sachbearbeitungstätigkeiten eingesetzt werden können (vgl. zu dieser Unterscheidung den folgenden Abschnitt). Auf diese Weise ergibt sich ein Bild des technisch Möglichen, eher allgemein, und des technisch Machbaren, spezifisch für ein Unternehmen, einen Prozessabschnitt oder einzelne Tätigkeiten im jeweils konkreten Fall. Das Gestaltungsfeld Arbeitsteilung Mensch-Technik Im Analyse- und Gestaltungsfeld der Tätigkeiten liegt der Fokus auf der Arbeitsteilung zwischen Mensch und Technik. Zum einen wird hier analysiert, welche Aufgaben zu welchem Grad automatisierbar sind. Zum anderen werden Ansatzpunkte gefunden, wie Tätigkeiten, die sich durch KI-getriebene Automatisierung ändern und ggf. eine neue Mensch-Technik-Kollaboration aufweisen, gesundheits- und lernförderlich gestaltet werden können. Die Technologie soll monotone Aufgaben des Menschen übernehmen, aber nicht solche, die motivierend und persönlichkeitsförderlich sind. Es gilt die KI-Automatisierung so auszurichten, dass sie die Beschäftigten unterstützt und nicht belastet. Wie oben dargestellt, versuchen wir im Interesse der Entwicklung von Lösungen für eine praktische Gestaltung des Einsatzes von künstlicher Intelligenz in Erwerbsarbeit jenseits der Produktionsarbeit, eine Eingrenzung auf den Bereich der Sachbearbeitung vorzunehmen. Sachbearbeitung ist immer eine Dienstleistung, sei es für interne Kundinnen und Kunden als Kollegenschaft in verschiedenen Unternehmensbereichen (z. B. Personalverwaltung, Dienstwagenverwaltung, Auftragsmanagement) oder für externe Kundinnen und Kunden oder Partner (z. B. Hotlines, Vertrieb oder Einkauf). Der Begriff der Dienstleistungsarbeit wird definiert als die Summe der geordneten Tätigkeiten eines Anbieters in einem auf Wertzuwachs ausgerichteten Prozess. Dienstleistungsarbeit wird eingesetzt als Mittel zur Erreichung der Ziele eines Abnehmers. Dieser ist als sogenannter „externer Faktor“ selbst aktiv in den Erstellungsprozess der Dienstleistung einbezogen. Der „externe Faktor“ kann aus Unternehmenssicht auch Anne-Sophie Tombeil, Walter Ganz & David Kremer 170 ein interner Faktor, also ein anderer Mitarbeitender in anderer Funktion und anderem Unternehmensbereich sein. Egal, ob der Blick auf interne Kundenbeziehungen oder externe Kundenbeziehungen gerichtet wird: Dienstleistungsarbeit des Anbieters ist damit Arbeit für heteronome (fremdbestimmte, fremden Einflüssen unterliegende) Zwecke unter Einbeziehung heteronomer Mittel. Betont wird dabei insbesondere der Aspekt der gemeinsamen Gestaltung eines integrativen Leistungserstellungsprozesses, an dem beide, Anbieter und Abnehmer der Leistung beteiligt und interdependent aufeinander bezogen sind. Dienstleistungen implizieren von daher im Gegensatz zur Produktion zahlreiche Aspekte der Kommunikation und der Kooperation mit dem jeweiligen externen Faktor Kunde während des integrativen Leistungserstellungsprozesses. In der Produktion erfolgt die Arbeit relativ unbeeinflusst von externen Faktoren (Autonomie der Produktion), in der Dienstleistung reicht der Einfluss des externen Faktors unterschiedlich weit in den Arbeitsprozess hinein (Heteronomie der Dienstleistung) (vgl. Ganz et al., 2013; Produktivität von Dienstleistungsarbeit). Für die Frage der Unterstützung sachbearbeitender Dienstleistungen durch Technologien künstlicher Intelligenz werden daher als ein charakteristisches Merkmal die real oder digital vermittelten internen oder externen Interaktionsanforderungen in niedrigerem oder höherem Ausmaß herangezogen. Sachbearbeitung erfordert außer Interaktion auch Wissen und Denkprozesse. Da sie von einfachen Routinetätigkeiten bis zu Formen der Wissensarbeit reichen kann, bewegen sich die kognitiven Anforderungen ebenfalls in niedrigerer oder höherer Ausprägung. Sachbearbeitung kann entlang der Einteilung von Hacker (2016) vom reproduktiven Denken in repetierendem Arbeitshandeln bis an die untere Grenze des produktiven Denkens mit innovierendem Arbeitshandeln reichen. Im Kernbereich der Routine- Sachbearbeitung findet sich algorithmisches, also geregeltes Denken, im Bereich der Nicht-Routine-Sachbearbeitung kommt algorithmisches Denken mit unvollständig vorgegebenen Regeln und nicht algorithmisches Denken mit Findehilfen hinzu. Eine einfache Einteilung beider Aspekte in Interaktions-Anforderungen und kognitive Anforderungen stellt Abbildung 4-9 dar. Arbeit und künstliche Intelligenz in wissensintensiven Dienstleistungen 171 Anforderungsbereiche der Sachbearbeitung Wir bezeichnen als Routine-Sachbearbeitungstätigkeiten, Tätigkeiten mit niedrigen Anforderungen im Bereich der Interaktion und Kognition, wie beispielsweise die Dienstwagenverwaltung oder Archivierung. Mit Nicht- Routine-Sachbearbeitungstätigkeiten fassen wir mittlere bis hohe Interaktions- und kognitive Anforderungen zusammen, beispielsweise Personalverwaltung, Einkauf oder Controlling. Die interne Analyse von Aufgaben der Sachbearbeitung, deren Unterstützung durch Technologien künstlicher Intelligenz geprüft werden soll, erfolgt durch eine Arbeitssystemanalyse, die Aspekte des Tätigkeitsbewertungssystems, des Tätigkeitsbewertungssystems Geistiger Arbeit (Hacker et al., 1995 und Rudolph et al., 1987) sowie mit Blick auf Digitalität von Arbeit des Leitfadens zur Gefährdungsbeurteilung unter Berücksichtigung psychischer Faktoren (Braun et al., 2016; Internes Dokument der Fraunhofer Gesellschaft) beinhaltet. Fokussiert wird dabei auf die Tätigkeiten einer ausgewählten Aufgabe bzw. eines Prozesses (vgl. Bereich Prozesse weiter unten). Im Sinne der Eingebundenheit der Tätigkeiten in eine Dienstleistungskonstellation werden die Schnittstellen bzw. interaktiven Tätigkeiten mit dargestellt. Mit erfasst wird dabei auch der bestehende tätigkeitsbezogene Digitalisierungsgrad also inwieweit Tätigkeiten mit digitalen statt papiergebundenen Dokumenten, digitalen statt analogen Werkzeugen, z. B. Systeme, Programme, statt Umlaufkästen und physische Ablage, und digital vermittelten statt analogen Interaktionen, z. B. automatisierte Work- Abbildung 4‑9: Anne-Sophie Tombeil, Walter Ganz & David Kremer 172 flows statt persönliches Aufsuchen, erfolgt. Auf diese Weise ergibt sich ein Bild der Arbeitsinhalte, der Arbeitsqualität und des tätigkeitsbezogenen Digitalisierungsgrades. Das Gestaltungsfeld Prozesse mit neuer Arbeitsteilung Mensch-Technik Im Gestaltungsfeld Prozesse mit neuer Arbeitsteilung Mensch-Technik steht die menschen- und technikgerechte Konfiguration der Abfolge von Tätigkeiten im Mittelpunkt der Betrachtung. Arbeitstätigkeiten finden in der Regel in mehr oder weniger exakt definierten Prozessen statt. Im Hinblick auf die Gestaltung von Sacharbeit mit künstlicher Intelligenz werden Geschäftsprozesse und Arbeitsprozesse wie folgt verstanden: Ein Geschäftsprozess ist in betriebswirtschaftlicher Sicht ein konzeptionelles Modell der Unternehmensorganisation. Er stellt eine logisch zusammengehörende Folge von Aktivitäten dar, die einen Marktbedarf bedienen, dem Kunden einen Nutzen bringen und einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Geschäftsprozesse bestehen aus mehreren betrieblichen Großaktivitäten, die von den Mitarbeitenden – auch abteilungsübergreifend – nach bestimmten Regeln durchgeführt werden. Arbeitsprozesse sind in der Perspektive der Realisierung und Verhaltensgestaltung selbstständige, klar abtrennbare Bestandteile eines Geschäftsprozesses. Sie bilden die kleinste operative Ebene des Arbeitshandelns und sind in Aufgaben und/oder Arbeitsschritte detailliert. In der aktuellen Literatur zum Einsatz künstlicher Intelligenz in der Arbeit besteht große Einigkeit darüber, dass unternehmens- ja aufgabenspezifische Kenntnis der bestehenden, tatsächlichen Prozesse und deren adäquate Weiterentwicklung maßgebliche Erfolgsfaktoren für die Entfaltung der Potenziale KI-gestützter Arbeit sind. Erfolgsfaktoren, die nicht unterschätzt werden sollten, wie die gern zitierte Einlassung von Thorsten Dirks, CEO der Telefónica Deutschland AG: „Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess,“ oder mit anderen Worten auch Hacker (2018) „ … auch IT-gestützte Fehllösungen bleiben Fehllösungen“ unterstreichen. Gleichzeitig wird hervorgehoben, dass wesentliche Potenziale von Digitalisierung und darüber hinaus der Anwendung von künstlicher Intelligenz in Arbeitsprozessen sowohl in Produktivitätsgewinnen durch die Automatisierung von Routinetätigkeiten in Routineprozessen liegen, als auch in dem Hineinwachsen von Anwendungen künstlicher Intelligenz in die komplexen Denk- und damit Tätigkeits- oder Aufgabenbereiche der Wissens- und Innovationsarbeit. In den Worten von Paul R. Daugherty und H. James Wilson im Harvard Arbeit und künstliche Intelligenz in wissensintensiven Dienstleistungen 173 Business Review vom April 2019: „Just like today’s machine learning augment capabilities of ordinary workers tomorow’s systems will elevate the performance of knowledge workers to previously unattainable levels of uniform excellence.“ Die Entfaltung dieser Vorteile hängt dabei nicht nur von der Entwicklung, Auswahl und Implementierung der geeigneten KI- Technologien ab, sondern auch davon, ob in diesem Zusammenhang Prozessverbesserungen angegangen wurden (vgl. Partnership on AI Compendium Synthesis, 2018). Diese Relevanz der Prozesse bzw. Prozessqualität ist, ebenso wie die nötige Orientierung an der Verknüpfung von technologischer, sozialer und organisatorischer Innovation, nicht neu, erlebt aber mit dem hohen Tempo der technologischen Entwicklungen der künstlichen Intelligenz eine Renaissance. Bereits seit den 1990er Jahren wurde die vorherrschende Funktionsorientierung in der Unternehmensorganisation mit dem Business Process Management (BPM) durch eine stärkere Prozessorientierung wenn nicht abgelöst, so doch ergänzt. Anspruch war dabei die Orientierung der Gestaltung der Leistungserbringung von Unternehmen an durchgängigen, auf den Kundennutzen ausgerichteten Unternehmensprozessen im Sinne zweck- und zielgerichteter, „ereignisgesteuerter Vorgangsketten“ (Scheer, 1997). Geht es in der an Unternehmensfunktionen orientierten Strukturgestaltung mit Blickpunkt auf die Frage „Wer macht was?“ eher um die Festlegung von Zuständigkeit und die damit verbundene Gliederung von Verantwortung und Macht so stehen bei BPM mit der Frage „Was macht wer?“ die konkreten Leistungs- oder Arbeitsprozesse im Mittelpunkt. Operativ ausführende Arbeit wird in der Logik real zu bewältigender Arbeitssituationen in ihre Teile zerlegt. Gerade in jüngerer Zeit hat BPM eine relevante Weiterentwicklung erfahren, getrieben durch zwei Hauptfaktoren: die zunehmende Komplexität und Vernetztheit von Arbeitsprozessen und die neuen technologischen Möglichkeiten. Zu den tradierten Qualitätsdimensionen für Prozesse, Zeit, Kosten, Qualität im Sinne von Fehlerfreiheit treten Flexibilität, Kundenorientierung (intern wie extern), Ziele sozialer Innovation und Kompetenzentwicklung. Der Ansatz des klassischen, rigiden oder auch normativen BPM (nBPM) wird durch das Adaptive Case Management des Prozessmanagements (ursprünglich ACM, in jüngerer Zeit aBPM) ergänzt. Dabei geht es tatsächlich nicht um eine Verdrängung des Ersteren durch Letzteres, sondern um den jeweils sinnvollen Einsatz für die jeweilige – strukturierte, weniger strukturierte bis hin zur emergenten, also sich spontan im Kontext herausbildenden – Gestaltung von Arbeitsprozessen. Anne-Sophie Tombeil, Walter Ganz & David Kremer 174 Das nBPM in Reinform navigiert über die entsprechenden Systeme in enger und strikter Führung durch einen „ex ante“, meist von oben definierten Prozess mit einer sequenziellen, rigiden Abfolge von Einzelaufgaben. Mögliche Varianten sind durch Gateways vorgegeben, andere Wege sind nicht möglich. Im Mittelpunkt steht die Sicht des Prozessmodellierers auf Basis automatisch ausführbarer Geschäftsregeln. Der im nBPM-System angelegte Prozess definiert die Aktivitäten der Beschäftigten im Sinne einer Instruktion. In der Praxis zeigt sich, dass dieser Ansatz bislang überwiegend in der auf Produktivitätssteigerung orientierten Automatisierung und Prozessoptimierung von repetitiver Produktions- oder Dienstleistungsarbeit mit vorhersehbaren, festen Abläufen Wirkung entfaltet. Für viele Prozesse im sachbearbeitenden Bereich, insbesondere aber darüber hinaus in wissensintensiven, innovierenden aber auch personennahen Tätigkeiten ist das Korsett eines festgelegten Prozesses nicht immer oder nicht alleine hilfreich. Das aBPM vertritt die Idee, dass je wissensintensiver und interaktiver ein Aufgabenbereich ist, die Ausnahme Normalität wird und jeder Prozess anders ist (vgl. dazu Kollektiv der Masons of Soa: 7 Thesen zu Adaptive Case Management und https://jaxenter.de/die-evolution-von-bpm-du-bistder-prozess-1178 sowie Appway: White Paper. Adaptive Case Management, 2017). Ein Arbeitsprozess wird als ganzheitlicher Fall aufgefasst. In aBPM- Systemen sind nicht Schritte und Abfolgen festgelegt, sondern Ziele abgebildet. Auf Basis von Aktivitätensammlungen und relevanten Daten und Regeln zum jeweiligen Fall wird dem arbeitenden Menschen Freiheit in der praktischen Ausgestaltung des prozessualen Vorgehens im jeweiligen Fall gewährt. Das System macht Vorschläge für die im Moment möglichen Wege zu einem Ziel, diese zu gehen wird aber nicht vom System erzwungen. Im Mittelpunkt steht die Expertise, Erfahrung und die Entscheidungsmächtigkeit des Prozessnutzers. Die Modellierung der Prozesse erfolgt ex post am konkreten Fall. Jeder individuelle Fall bereichert die Vorschläge an sinnvollen Aktivitäten und Abfolgen. Es geht darum, Wissen zu nutzen und Wissen mitzuteilen, fallbezogene Dokumente, Informationen, Regeln und Wege, die gegangen wurden, als Wissensbasis aus mehreren Cases zu schaffen. Ein Zustand kontinuierlichen Lernens und Weiterentwickelns kann entstehen. Mit der Weiterentwicklung von Technologien des maschinellen Lernens und der künstlichen Intelligenz wird eine Weiterentwicklung von nBPN und aBPN in Richtung eines kognitiven Business Process Managements erwartet. Dieses wird insbesondere als Instrument für Wissens- und Innovationsarbeit gesehen. Arbeit und künstliche Intelligenz in wissensintensiven Dienstleistungen 175 Strukturierungsgrad von Prozesskonfigurationen und Möglichkeiten der KI-Unterstützung Abbildung 4-10 fasst zusammen, dass sowohl konzeptionell als auch in Form digitaler Instrumente Möglichkeiten einer aufgabenadäquaten Gestaltung von Prozessen in verschiedenen Varianten von Mensch-Technik- Arbeitsteilung zur Verfügung stehen. Dies gilt für strukturierte, repetitive Prozesse, über Mischformen von Prozessen mit strukturierten Fragmenten und Ad-hoc-Elementen bis hin zu emergenten, also sich spontan in einem Kontext herausbildenden Prozessen. Hier wird auch die Relevanz der Arbeitsaufgabe für die Gestaltung von Arbeit in der digitalen Transformation deutlich und es zeigt sich die enge Verbindung zwischen den drei Gestaltungsfeldern: erstens: Tätigkeiten in Mensch-Technik-Arbeitsteilung, zweitens: Prozesse definierter Arbeitsbereiche (hier Typen der Sacharbeit) in neuer Mensch-Technik-Arbeitsteilung und drittens: Technologien künstlicher Intelligenz. Letzteres schließt die in Unternehmen vorhandenen IT- Landschaften, Systeme und Daten ein. Die betriebliche Analyse von Prozessen bei unseren Unternehmenspartnern im Projekt SmartAIWork zeigt an den wenigen Fällen, dass auch im Bereich der Prozessorientierung beim Mittelstand das konzeptionell und technisch Mögliche vom praktisch wirkungsvoll Umgesetzten deutlich abweicht. Es zeigte sich aber auch, dass die enge Koppelung von Arbeitssystemanalyse, der Erforschung der tatsächlich wirkenden Kooperationsgefüge und der Explikation und strukturierten Abbildung von Prozessen als Abbildung 4‑10: Anne-Sophie Tombeil, Walter Ganz & David Kremer 176 Dienstleistungsprozesse wertvolle Beiträge für die Orientierung der unternehmensinternen Befassung mit Fragen der Möglichkeiten zum Einsatz künstlicher Intelligenz als Arbeitsunterstützung in der Sacharbeit liefert. Der perspektivische Gestaltungsraum für humanzentrierte Dienstleistungsarbeit mit künstlicher Intelligenz Das Projekt SmartAIwork entwickelte ein Rahmenmodell für einen dreiperspektivischen Gestaltungsraum der digitalen Transformation von Arbeit am ausgewählten Beispiel der Sacharbeit. In einer Potenzialanalyse werden KI-Technologien für Sachbearbeitung, sachbearbeitende Tätigkeiten und Prozesskonfigurationen für KI-Einsatz erforscht. In einem unternehmensindividuellen Matching-Prozess werden die Fakten und Potenziale aus allen drei Gestaltungfeldern zusammengeführt, um eine realistische Einschätzung von Chancen und Risiken eines Einsatzes künstlicher Intelligenz zur Unterstützung ausgewählter Sachbearbeitung zu ermöglichen. Aus den drei Untersuchungsdimensionen wird ein „How-To“ als Einführungsunterstützung für KI in definierten Sachbearbeitungsprozessen entwickelt, das Arbeitsqualität, Prozesstransparenz, Qualifizierung, Technikauswahl und Technikintegration berücksichtigt. Damit wird ein weiterer Beitrag auf dem Weg der Transformation zur Arbeit der Zukunft geleistet. Das Projekt SmartAIwork zeigt auch, dass bei der Frage der Gestaltung von neuen Formen der Mensch-Technik-Kooperation mit neuen Technologien und qualitativ neuer Rollenverteilung zwischen Mensch und Maschine kein Mangel an hilfreichem Wissen aus den verschiedenen beteiligten Disziplinen besteht. Aus der Fülle der Literatur kann sogar eine gewisse Konvergenz bezüglich der Feststellung herausgelesen werden, dass die Arbeitsgestaltung dann positive Wirkung entfalten wird, wenn menschliche Arbeit nicht durch Maschinen ersetzt wird, sondern verändert wird, was Maschine und Mensch jeweils tun, wenn die Aufgaben- und Zielorientierung von Arbeit der Ausgangspunkt für Gestaltung sind, wenn es gelingt, ein tiefes Verständnis von Tätigkeiten und Prozesslogiken mit einem ebenso tiefen Verständnis von Technologien und Daten zu verknüpfen, um andere Dinge zu tun beispielsweise einen Chat-Bot trainieren und Dinge anders zu tun, beispielsweise Aufgaben an einen Chat-Bot delegieren. Zunehmend benannt wird im aktuellen Diskurs die große Lücke zur praktikablen Umsetzung dieses Wissens insbesondre in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Diese verfügen häufig nicht über die technischen und personellen Ressourcen, um im laufenden Betrieb zusätzlich die nötigen Analysen von Arbeitssystemen und Tätigkeiten, von Kooperations- Arbeit und künstliche Intelligenz in wissensintensiven Dienstleistungen 177 gefügen und Prozessen, von gewachsenen IT-Landschaften, Datenverfügbarkeit und technologischen Möglichkeiten durchzuführen. Das vorhandene Gestaltungswissen ist nicht bekannt, schwer zugänglich, Instrumente sind aufwendig und teuer in der Anwendung. Zu fragen ist daher, ob es nicht an der Zeit ist, dass sich die verschiedenen beteiligten Disziplinen in einem gemeinsamen Ansatz selber neue technologische Möglichkeiten zunutze machen, um Wissen in Echtzeit dahin zu bringen, wo es gebraucht wird, gleichzeitig den Rückfluss und die Verarbeitung praktischer Erfahrung zu unterstützen und den Zirkel zwischen Deduktion und Induktion neu zu beleben. Vielleicht können die vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geplanten regionalen Kompetenzzentren der Arbeitsforschung, die mit dem thematischen Fokus künstliche Intelligenz starten sollen, ein Ansatzpunkt dafür sein. Literatur Appway: Adaptive Case Management: Managing Emerging Processes with Appway’s Case Engine. White Paper (2017) https://www.appway.com/filesystem/0fa e86e479a2a8f3a43cef511a78b933-9c149abe4e3c44b630ec0bb7b5026f488d97a9a9 c332285168f8acbd1c1f0b4beee0fb0f62b4fa949f7ab3958a1489cc2ab9d928c19d4d 4f5f45e8080c394e67/casemanagement_whitepaper.pdf. Zuletzt aufgerufen am 28.07.2019 Buchanan, Richard: Human Dignity and Human Rights: Thoughts on the Principles of Human-Centered-Design. In: Design Issues, Volume 17, Number 3 (2001) Daugherty, Paul R.; Wilson, James H.: Human + Machine. Künstliche Intelligenz und die Zukunft der Arbeit. Dtv Verlagsgesellschaft, München (2018) Ganz et al. (Hrsg): Produktivitätsleitlinie Produktivität von Dienstleistungsarbeit. 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Weizenbaum, 1976). Seitdem hat sich die Technik erheblich weiterentwickelt und schreitet in der Kombination mit neuen Möglichkeiten künstlicher Intelligenz sowie der Analyse großer Datenmengen weiter voran in Richtung menschenähnlicher Dialogfähigkeit. Doch selbst technisch relativ einfach konstruierte Chatbots können aufgrund eines elaborierten Designs heute mitunter den anfänglichen Eindruck eines menschlichen Kommunikationspartners erwecken. Ein genauer Blick auf die kommunikativen Fähigkeiten gegenwärtiger Chatbots zeigt zwar, dass weder ein überzeugendes Design noch der Einsatz neuester technischer Optionen bisher konsistent die Annahme aufrechterhalten kann, mit einem menschlichen Gegen- über zu kommunizieren (vgl. Lotze, 2018, S. 43). Nichtsdestotrotz erscheint der Einsatz von Chatbots im Kontext der – inzwischen seit über zwanzig Jahren etablierten – Onlineberatung sowie im neueren Feld des Blended Counseling heute grundsätzlich plausibel. Um diesem Eindruck nachzugehen, werden wir professionelle Beratung zunächst in zwei Formen differenzieren: Beratung als Wissensweitergabe sowie Beratung als Koproduktion von Lösungskompetenz. Anschließend nehmen wir die (sprachlichen) Fähigkeiten von Chatbots in den Blick. In der Kombination können schließlich sinnvolle Einsatzmöglichkeiten der Bot-Technologie im Rahmen von Beratung sowie potenzielle Risiken ihres Einsatzes diskutiert werden. Dabei zeigt sich vor allem, dass die vielversprechenden Chancen bislang noch nicht ausreichend getestet bzw. erforscht wurden. 181 Beratungsinteraktion als Wissensweitergabe und Koproduktion von Lösungskompetenz Da es keine eindeutige Definition von professioneller Beratung gibt (vgl. Filipiak, 2016, S. 6), sollen im Folgenden zunächst grundsätzlich zwei Beratungsformen unterschieden werden: • Beratung als bloße Wissensweitergabe. Hierbei verfügen Expert_innen über Wissen, das sie auf Anfrage an ratsuchende Laien weitergeben. Dies geschieht zum Beispiel in Verkaufsgesprächen, in denen Beratung dazu dient, über die Eigenschaften von Produkten zu informieren oder in der Studienberatung, die Studiengänge und damit einhergehende Berufsoptionen thematisiert. Am grundsätzlichen Verhältnis von beratendem Expert_innen und ratsuchendem Laien ändert sich dabei nichts. Die Beratung ist zeitlich eng begrenzt und in der Regel mit dem Ende des Beratungsgesprächs abgeschlossen. • Beratung als Koproduktion von Lösungskompetenz. Hierbei gelten Ratsuchende als Expert_innen ihrer eigenen Belange und Beratende verfügen neben inhaltlicher Expertise vor allem über methodische Kenntnisse und psychologische Kompetenzen, die es ihnen ermöglichen, Ratsuchende angemessen in den Beratungsprozess einzubinden (Pohlmann, 2006, S. 36; Sickendiek, Engel, Netsmann, 2008, S. 13). Als Koproduktion von Lösungskompetenz findet Beratung in der Regel über einen längeren Zeitraum statt und kann für die Ratsuchenden zwischen den einzelnen Beratungssitzungen mit Arbeit im Sinne von Hausaufgaben verbunden sein (vgl. von Schlippe, Schweitzer, 2016, S. 57). Der Inhalt der Beratung ist dabei nicht von Beginn an klar festgelegt, vielmehr gilt die gemeinsame Verständigung auf eine Problemdefinition bereits als wesentliches Element des Beratungsprozesses (vgl. Filipiak, 2016, S. 7). Unternehmens- und Organisationsberatung sowie die unterschiedlichen Formen psychosozialer Beratung dürften hier als wichtigste Beispiele gelten (vgl. Bommes, Scherr, 2000, S. 211; Pohlmann, 2006, S. 37 ff.). Klassischerweise sind beide Beratungsformen auf die Interaktion unter Anwesenden angewiesen (vgl. Herder-Dorneich, Kötz, 1972). Vor allem als Wissensweitergabe, mitunter aber auch als (Vorstufe zur) Koproduktion von Lösungskompetenz konnte Beratung jedoch schon vor der Verbreitung des Internets als Interaktion unter Abwesenden (distance counseling) stattfinden, etwa in Form von telekommunikativen Verkaufsgesprächen oder als Telefonseelsorge. Im Zuge der Digitalisierung ist Interaktion nun stärker denn je vom Kriterium der Anwesenheit entkoppelt und Beratung Philipp Waag, Birte Schiffhauer & Udo Seelmeyer 182 wird bereits seit zwei Jahrzehnten auch als Onlineberatung angeboten (Reindl, 2018; Werth, Greff, Scheer, 2016). Dabei unterliegt sie in der Regel den einschränkenden Bedingungen schriftbasierter Kommunikation, so dass gilt: you are what you type (Latzko-Toth, 2017, S. 47). Videoberatung, die dem entgegenwirken könnte, ist bislang kaum verbreitet (vgl. Jäger, Hugel, 2016; Engelhardt, Gerner, 2017). Erst die Schriftbasiertheit distanzierter Interaktion im Internet lässt den Einsatz von Chatbots in der Beratung gleichwohl plausibel erscheinen. Als schriftbasierte Kommunikationspartner können Chatbots die Arbeit menschlicher Berater_innen prinzipiell ergänzen und zumindest im Bereich der Wissensweitergabe mitunter sogar ersetzen. Was sind Chatbots? Als regelbasierte Software kann ein Chatbot den Inhalt eingegebener Texte analysieren, indem er einzelne Wörter oder zusammenhängende Wortgruppen erkennt und thematisch zuordnet. Nach der Analyse des Inputs reagiert ein Chatbot mit einer eigenen Textausgabe, in der Regel in Form vordefinierter Textbausteine, und verschafft Nutzenden so einen „chat-basierten Zugriff auf Funktionen und Daten der eigentlichen Anwendung“ (Bendig et al., 2019, S. 3). Textanalyse und -ausgabe eines Chatbots beruhen auf einem thematisch eng begrenzten Datensatz, der im unternehmerischen Bereich beispielsweise aus Informationen zu Produkten und Serviceleistungen besteht. Als mehr oder minder komplizierte Frage-Antwort- Systeme verweisen solche trivialen Chatbots im Falle falscher, das heißt nicht vorgesehener Eingaben durch Nutzende, mithilfe standardisierter Reaktionen auf einen Hauptdialogstrang zurück (vgl. Mornhinweg, 2018, S. 146 f.). Die große Mehrheit der gegenwärtig verbreiteten Chatbots besteht aus trivialen, für die Programmierenden nachvollziehbaren, Input- Output-Mechanismen (Stäcker, Stanoevska-Slabeva, 2018, S. 45). Prinzipiell können Chatbots heute auch als nichttriviale, komplexe Maschinen programmiert werden (von Foerster, 1993, S. 247 f.). Hierbei kommen künstliche Intelligenz als Automated-Intelligence-Programmcode sowie Big Data Analytics und Deep-Learning-Mechanismen zum Einsatz. Nichttriviale Chatbots können ihre Ausgaben individuell an die Eingaben der Nutzenden anpassen. In Abhängigkeit von der Gesprächshistorie produzieren sie auf identische Eingaben mitunter unterschiedliche Ausgaben. Indem der nichttriviale Chatbot zunächst Dialog-Datenbanken analysiert und schließlich aus seiner eigenen Dialogerfahrung lernt, soll er seine Kommunikationsfähigkeit mit zunehmenden Datenvolumen verbessern, Chatbots in der Beratung 183 so dass seine Ausgaben selbst für die Programmierenden nicht mehr vorhersehbar sind (blackbox) (vgl. Kehl und Coenen 2016, S. 102; Lotze 2018, S. 35).1 Prinzipiell können Chatbots in alle Kommunikationsplattformen im Internet eingebunden werden, d. h. in Webseiten und Soziale Netzwerke ebenso wie in Messenger-Dienste. Interaktion mit Chatbots Menschen reagieren auf kommunikative Mitteilungen eines Chatbots grundsätzlich ganz ähnlich wie auf entsprechende Mitteilungen eines menschlichen Gegenübers, selbst wenn sie wissen, dass es sich um einen Bot handelt (vgl. Ross et al., 2019, S. 4). Gegenüber technischen Artefakten werden dabei ähnliche Höflichkeitsnormen angewandt wie gegenüber menschlichen Interaktionspartnern sowie andere allgemeingültige Interaktionsregeln (vgl. Reeves, Nass, 1996). Technische Eigenschaften wie Proaktivität (im Hinblick auf das eigenständige Anbieten von Informationen), die Kommunizierbarkeit der eigenen funktionalen Grenzen sowie die Anpassungsfähigkeit an die kommunikativen Mitteilungen des Gegenübers hinsichtlich ihrer Länge, ihres Schriftbilds oder ihrer Förmlichkeit fördern dabei die Wahrnehmung eines Chatbots als legitimen Interaktionspartner (vgl. Chaves, Gerosa, 2019). Selbst den technisch besten Chatbots gelingt es indessen noch nicht, logische Dialogbrüche vollständig zu vermeiden und die Kohärenz einer Interaktion permanent aufrechtzuerhalten (vgl. Lotze, 2018, S. 42). Ohne die Beteiligung eines Bewusstseinssystems ist Chatbot-Kommunikation immer künstlich (Esposito, 2017) und simuliert (Rühle, Hoesch, Petersohn, 2019), was die erreichbare Komplexität und Stringenz der Interaktion mit ihnen erheblich einschränkt (vgl. Lotze, 2018, S. 46). Diesem Mangel an doppelter Kontingenz (Luhmann, 1981, S. 13 ff.) kann durch das Persönlichkeitsdesign eines Chatbots auf verschiedene Weise begegnet werden. Es besteht vor allem aus einem visuellen Erscheinungsbild, das dem Chatbot in Form eines Bildes oder eines Avatars ein Aussehen verleiht und ihn eher menschlich (Geschlecht, Alter, Haar-, Augen- und Hautfarbe, Figur) oder auf Anhieb technisch (Maschine/Roboter), zoomorph (Tier), künstlich (Pflanze, Cartoon) bzw. als irgendetwas dazwischen (z. B. humanoider Robotercar- 1 Ein häufig genanntes Beispiel ist Microsofts Twitterbot Tay, der sich nach wenigen Stunden in vielen seiner Tweets vorwiegend rassistisch äußerste (vgl. Neff, Nagy, 2016). Philipp Waag, Birte Schiffhauer & Udo Seelmeyer 184 toon) erscheinen lässt. Hinzu kommen der Name des Bots sowie seine Tonalität, also die Art und Weise seines Sprechens, die eher locker oder eher förmlich sein kann, auf bestimmte Floskeln und Begrüßungs- sowie Verabschiedungsrituale zurückgreift usw. (Stäcker, Stanoevska-Slabeva, 2018, S. 41). Dabei scheinen Untersuchungen nahezulegen, dass einem ganz bewusst als künstlich in Erscheinung tretenden Chatbot kommunikative Unangemessenheit mitunter eher verziehen wird, als einem Chatbot mit möglichst menschlichem Erscheinungsbild.2 Möglichkeiten des Einsatzes von Chatbots in der Beratung Bislang bleibt der Einsatz von Chatbots durch Unternehmen und andere Organisationen hauptsächlich auf den Verkauf und den Kundenservice sowie auf Informationsdienste beschränkt (vgl. Mornhinweg, 2018, S. 144; Stäcker, Stanoevska-Slabeva, 2018, S. 43). Vereinzelt wird Bot-Technologie jedoch bereits in der Lehre eingesetzt und mitunter wird mit Chatbots – ganz im Sinne des Programmierers von ELIZA – in therapeutischen Settings experimentiert (vgl. Bendig et al., 2019). Im Hinblick auf die oben vorgenommene Differenzierung von Beratung in die Formen der Wissensweitergabe sowie der Koproduktion von Lösungskompetenz lässt eine erste Beobachtung demnach den Einsatz von Chatbots in beiden Bereichen grundsätzlich möglich erscheinen.3 Im Bereich der Wissensweitergabe können Chatbots menschlichen Berater_innen sogar überlegen sein, indem sie schneller auf größere Informationsmengen zugreifen, Einzelaspekte individuell kombinieren und vergleichen und dabei stets erreichbar und freundlich sind (vgl. Decker, 2019, S. 451 f.; Stäcker, Stanoevska-Slabeva, 2018, S. 45). Bei Fragen, die der Bot nicht sinnvoll beantworten kann, besteht die Möglichkeit, dass er auf menschliche Berater_innen hinweist und bei Bedarf unmittelbar den Kontakt zu ihnen herstellt. 2 Experimente zeigen etwa, dass einem Bot nicht bei jedem Thema inhaltliche und interaktive Kompetenz zugesprochen wird (vgl. Spence et al., 2019): So gilt z. B. Bot-Kommunikation über Wetter glaubwürdiger als Bot-Kommunikation über Geschlechtskrankheiten. Darüber hinaus präferieren offenbar viele Menschen einen Chatbot mit einem einfachen technischen Erscheinungsbild gegenüber einem Bot mit aufwendig animiertem Design (vgl. Ciechanowski et al., 2018). 3 Koproduktion von Lösungskompetenz ist einer Therapie nicht unähnlich. Therapien unterscheiden sich von Beratungen prinzipiell durch den Schweregrad ihres Anlasses sowie durch ihre Bestimmung als Heilverfahren (vgl. von Schlippe, Schweitzer, 2016, S. 31). Das Prinzip der Interaktion im Sinne einer Koproduktion von Lösungskompetenz teilen beide Formate jedoch. Chatbots in der Beratung 185 Durch die beschriebenen Einschränkungen der Kommunikationsfähigkeit trivialer und nichttrivialer Chatbots dürften sie im Rahmen der Koproduktion von Lösungskompetenz bisher jedoch kaum dazu in der Lage sein, menschliche Berater_innen zu ersetzen. Die Einschränkungen der schriftlichen Kommunikation werden selbst bei annähernd perfekter Dialogkohärenz verhindern, dass Chatbots in diesem Bereich als vollwertige Kommunikationspartner gelten, denen es gelingt, Beratungsinteraktionen proaktiv zu gestalten und angemessen auf die individuellen Bedürfnisse von Ratsuchenden einzugehen. Insbesondere für die Koproduktion von Lösungskompetenz gilt die zusätzliche Übertragung nonverbaler Signale und nicht kommunizierter Kontextinformationen sowie die unmittelbare Synchronität gesprochener Kommunikation als dienlich (vgl. Engelhardt, Gerner, 2017, S. 21 f.). Hinzu kommt, dass nicht nur die Diversität potenzieller Beratungsanlässe viel zu groß ist, sondern dass es insbesondere die Abwesenheit doppelter Kontingenz prinzipiell unmöglich macht, die Interaktion mit einem Chatbot als richtige (also nicht: künstliche und simulierte) Kommunikation und die Interaktion mit Bots als Koproduktion zu bezeichnen. Kontingenz im Sinne einer psychologischen Offenheit, die immer auch andere Antworten, Fragen und kommunikative Impulse möglich erscheinen lässt und im Kommunikationsverlauf ad hoc versucht, passende Mitteilungen zu kommunizieren und die Passung sowohl durch die Beobachtung der kommunikativen Reaktionen des Gegenübers sowie durch die Körpersprache immer wieder kontrolliert, bleibt bislang Menschen vorbehalten. Chatbots eigenen sich vor allem für Dialoge, die stark strukturiert und mit einem Ziel versehen sind (Stäcker, Stanoevska-Slabeva, 2018, S. 43), sie können jedoch nicht passend zu der Persönlichkeit und Stimmung des Senders, zum Charakter der Situation, metakommunikatorisch und selbstreflexiv antworten (Mornhinweg, 2018, S. 149). Das mag die einseitige Erarbeitung von Lösungskompetenz im Austausch mit einem Chatbot als künstlichem (Sparrings-)Partner nicht prinzipiell ausschließen. Je nach Schwere des Beratungsanlasses birgt dies jedoch das ersichtliche Risiko der Inadäquanz sowie einer möglichen Verschärfung und Verfestigung des Problems (vgl. Decker, 2019, S. 452). Hinzu kommt die Einschränkung, dass Chatbots bislang fast ausschließlich für dyadische Interaktionen programmiert werden, was ihren Einsatz in Gruppensettings ausschließt (vgl. Seering et al., 2019). Insbesondere die Koproduktion von Lösungskompetenz ist – je nach Beratungsanlass – jedoch nicht selten auf die Beteiligung weiterer Personen angewiesen. Trotz dieser Einschränkungen dürften selbst triviale Chatbots bereits jetzt auch für die Mitwirkung an koproduktiven Beratungsprozessen eingesetzt werden können, insbesondere für die Aufwertung vor- und nachge- Philipp Waag, Birte Schiffhauer & Udo Seelmeyer 186 lagerter Prozesse sowie die Unterstützung der Ratsuchenden zwischen einzelnen Beratungssitzungen (vgl. Bending et al., 2019). So können Chatbots beratungsnahe Frontoffice-Aktivitäten übernehmen, wie die Terminvergabe mit passenden Beratenden sowie das interaktive Ausfüllen des Erstkontakt-Formulars. Auch beratungsrelevante Dokumente könnten hier bereits erfragt und durch die Ratsuchenden zur Verfügung gestellt werden. Auf diese Weise hätten Beratende Zugang zu mehr Informationen und könnten sich umfassender auf die erste Beratungssitzung vorbereiten. Auch die Wartezeit zwischen dem Erstkontakt und der ersten Beratungssitzung könnte durch den Einsatz von Chatbots angenehmer gestaltet werden. Im Sinne eines FAQs könnte ein Bot die Ratsuchenden über Beratungsleistungen aufklären und helfen, erste relevante Wissenslücken zu schließen. Zwischen einzelnen Beratungssitzungen könnten Chatbots dazu eingesetzt werden, die Erfüllung von Hausaufgaben anzuregen und dabei zum Beispiel auch auf Gamification-Konzepte zurückgreifen. Schließlich könnten Chatbots auch dazu eingesetzt werden, junge Menschen (digital natives), die sich von klassischen Beratungsangeboten nicht angesprochen fühlen, besser zu erreichen (vgl. Drda-Kühn, Hahner, Schlenk, 2018). Ein ausschließlicher Erstkontakt über Chatbots birgt jedoch das Risiko, dass einzelne Menschen oder Personengruppen es ablehnen, mit einem Chatbot zu kommunizieren. Ihr Einsatz sollte daher immer nur komplementär zu klassischen Strategien erfolgen. Bei all den hier vorgestellten Einsatzmöglichkeiten gilt es zu betonen, dass die Prozesskontrolle durch das beratende Fachpersonal niemals infrage gestellt werden sollte. Berater_innen sollten immer darüber entscheiden dürfen, inwiefern die Verwendung einer Bot-Anwendung für den individuellen Beratungsprozess sinnvoll ist oder nicht. Um die Angemessenheit von Anwendungen zu gewährleisten, sollten bereits bei der Einführung und Programmierung entsprechender Chatbots professionelle Berater integriert werden. So muss etwa bedacht werden, dass ein zu viel an Technik einzelne Ratsuchende eher überfordern oder ihnen Unbehagen bereiten könnte, statt ihnen zu nützen. Sollte vor dem Erstkontakt zu einem/einer menschlichen Berater_in zu stark auf den Einsatz von Chatbots gesetzt werden, kann das mitunter negative Auswirkungen auf das Joining zwischen Beratenden und Ratsuchenden haben (vgl. von Schlippe, Schweitzer, 2016, S. 225 f.). Diese Fragen gilt es ebenso zu erforschen wie die nach dem Datenschutz (vgl. Bendig et al., 2019; Chaves, Gerosa, 2019). Besonders im therapeutischen und (psychosozialen Beratungs-)Kontext erscheint die datenschutzkonforme Zertifizierung entsprechender Technologien geboten. Chatbots in der Beratung 187 Neben den (datenschutz-)rechtlichen Bedenken, sind auch ethische Fragestellungen in Bezug auf den Einsatz von Chatbots bislang nur unzureichend geklärt. So stellt sich – wie z. B. auch bei der Nutzung der Roboter- Robbe Paro bei demenziell erkrankten Personen – die Frage nach der Täuschung des Menschen (Kreis, 2018). Sollten Chatbots mit fortschreitender Entwicklung zukünftig ähnlich kohärent wie Menschen kommunizieren können, kann es sein, dass Menschen nicht mehr unterscheiden können, ob sie mit einem Menschen oder einem Algorithmus interagieren. Neben der ethischen Frage der Täuschung steht dann besonders im Beratungskontext die Frage im Raum, „ob Gefahren entstehen, wenn Nutzer einen Chatbot für einen echten Menschen halten, und die geäußerten Inhalte die Fähigkeiten des Chatbots überfordern (z. B. unklare Äußerungen von Suizidgedanken)“ (Bendig et al., 2019, S. 11). Schluss Als personenbezogene Dienstleistung ist Beratung prinzipiell immer auf die Einbindung der Ratsuchenden sowie die Koproduktion mit ihnen angewiesen, um erfolgreich sein zu können. Im Bereich der Wissensweitergabe können Chatbots prinzipiell so eingesetzt werden, dass Interaktionsarbeit nicht mehr nötig ist bzw. das Engagement einseitig zu den Ratsuchenden verlagert wird, die im Rahmen von künstlicher Interaktion mit einem Chatbot gesuchte Informationen erhalten. Ob Chatbots darüber hinaus so konstruiert und in Beratungsprozesse eingebunden werden können, dass sie trotz ihrer eingeschränkten kommunikativen Fähigkeiten interaktive Prozesse koproduktiv gestalten können, ist beim aktuellen Stand der Technik zu bezweifeln. Im Hinblick auf die Einsatzmöglichkeiten im Bereich der Koproduktion von Lösungskompetenz dürften Chatbots auf absehbare Zeit ausschließlich unterstützende Funktionen wahrnehmen können. Um die Einsatzmöglichkeiten der Bot-Technologie in Beratungsprozessen veranschaulichen zu können, haben wir die kommunikativen Möglichkeiten eines Chatbots mit dem Konzept der trivialen und nichttrivialen Maschine beschrieben. Dabei zeigt sich, dass die Mehrheit der Chatbots momentan lediglich als triviale Input-Output-Mechanismen funktionieren und selbst nichttriviale Chatbots bislang nur über eine unzureichende Dialogkohärenz verfügen. Doch selbst triviale Chatbots können in beraterischen Settings sinnvolle Aufgaben übernehmen. Die beschriebenen Funktionsmöglichkeiten dürften durch den Einsatz komplexerer Chatbots erweitert, vor allem jedoch qualitativ verbessert werden. Philipp Waag, Birte Schiffhauer & Udo Seelmeyer 188 Prinzipiell zeigt sich, dass es zwar immer mehr Literatur darüber gibt, zu welchen Leistungen Chatbots und Social Bots in der Lage sind und wie Menschen auf von ihnen generierte kommunikative Mitteilungen reagieren. Es fehlt jedoch Forschung, die die Sinnhaftigkeit der hier geschilderten Einsatzideen empirisch bestätigt oder aber infrage stellt. Entsprechende Untersuchungen müssten eine vergleichende Perspektive einnehmen, etwa im Hinblick auf das Nutzungserlebnis und den Gebrauchswert als Indikatoren für eine gute Beratung. Literatur Bendig, Eileen; Erb, Benjamin; Schulze-Thuesing, Lea; Baumeister, Harald: Die nächste Generation: Chatbots in der klinischen Psychologie und Psychotherapie zur Förderung mentaler Gesundheit – Ein Scoping-Review. In: Verhaltenstherapie, S. 1-15 (2019) Bommes, Michael; Scherr, Albert: Soziologie der Sozialen Arbeit. Eine Einführung in Formen und Funktionen organisierter Hilfe. 1. Auflage, Juventa, Weinheim (2000) Chaves, Ana Paula; Gerosa, Marco Aurelio: How should my chatbot interact? A survey on human-chatbot interaction design. arXiv preprint arXiv:1904.02743 (2019) Ciechanowski, Leon; Przegalinska, Aleksandra; Magnuski, Mikolaj; Gloor, Peter: In the shades of the uncanny valley: An experimental study of human–chatbot interaction. 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Diese werden jedoch hauptsächlich in separaten Bereichen betrieben, in denen sich lediglich autorisierte und eingewiesene Personen aufhalten dürfen. Durch technologische Fortschritte in der Navigation mobiler Roboter ist deren Einsatz inzwischen jedoch auch in öffentlichen Bereichen möglich (Minguaz, Lamiraux und Laumond, 2008). Moderne Robotertechnik bietet somit das Potenzial, Pflegekräfte direkt bei ihrer Arbeit am Bewohner/Patienten zu unterstützen und zu entlasten. Dadurch kann mehreren wesentlichen Herausforderungen im Pflegebereich begegnet werden. So sind selbst examinierte Pflegekräfte einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit (mitunter über 20 Prozent) mit nicht-pflegerischen Tätigkeiten beschäftigt, beispielsweise dem Transport von Abfall oder schmutziger Wäsche (Simon et al., 2005). Die damit verbundene körperliche und psychische Belastung spiegelt sich in einer hohen Quote an Langzeiterkrankungen (Muskel-Skelett-System, psychische Erschöpfung) wider. Laut einer AOK-Studie weisen „Helfer in der Krankenpflege“ mit etwa 25 Krankheitstagen pro Jahr die dritthöchste Anzahl an Fehlzeiten aller untersuchten Berufsgruppen auf (Spiegel, 2010). Dazu kommen regelmäßige und häufige Unterbrechungen im Arbeitsprozess, die umso länger andauern, je älter eine Pflegekraft ist und bis zu 47 Prozent der Beschäftigungszeit betragen können (IWAK, 2009). 193 Folge dieser Belastungen ist unter anderem eine hohe Personalfluktuation. So verweilen Altenpflegekräfte im Durchschnitt gerade einmal 8,4 Jahre in ihrem Beruf, wobei die Spannbreite von 7,9 Jahren für nicht-examinierte Kräfte bis zu 12,7 Jahren für examinierte Pflegekräfte reicht (Hackmann, 2009). Zusätzlich ist zu berücksichtigen, dass sich alleine im Altenpflegebereich der Bedarf an professionellen Pflegekräften aufgrund der demografischen Situation in Deutschland bis zum Jahr 2050 mehr als verdoppeln wird (Hackmann, 2009). Serviceroboter eröffnen neue Möglichkeiten, die körperliche und physische Belastung der Beschäftigten zu reduzieren und die Zeit für bzw. mit den Bewohnern/Patienten zu erhöhen. Auch in direkter Interaktion mit den Pflegebedürftigen kann der Einsatz von Servicerobotern von hohem Nutzen sein, wenn diese beispielsweise Hilfestellung im Alltag bieten oder kognitive Anregungen geben und somit die Selbstständigkeit der betroffenen Personen erhöhen. Trotz der genannten Vorteile, die die Robotik der Pflege bringen könnte, werden dem Thema auch Vorbehalte entgegengebracht, die bei der Entwicklung der Technologie nicht unberücksichtigt bleiben dürfen. Dementsprechend ist es erforderlich, dass hinsichtlich einer Innovation nicht nur die technischen Möglichkeiten diskutiert werden, sondern auch die Auswirkungen dieser neuen Technologie auf ein Gesamtsystem. Damit ist es möglich, Bedenken von Mitarbeitern in den betroffenen Dienstleistungsbereichen entgegenzuwirken, die unter anderem in einer Angst vor Kontroll- und Arbeitsplatzverlusten begründet sind. Ziel des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreuten Projektes „Servicerobotik zur Unterstützung bei personenbezogenen Dienstleistungen“ (kurz: SeRoDi, www.serodi.de) war es deshalb, gemeinsam mit betroffenen Anwendern, neue Roboterlösungen für die stationäre Pflege zu entwickeln und zu erproben. Dabei wurden neben den technischen Aspekten der zu entwickelnden Serviceroboter auch die Auswirkungen auf das Dienstleistungssystem und auf die Belastungen der Pflegekräfte über mehrere Iterationen betrachtet und analysiert. Potenziale für den Einsatz von Servicerobotern im Dienstleistungssystem Pflege Unter Servicerobotern werden Systeme verstanden, „die teil- oder vollautomatisch Dienstleistungen verrichten. Dienstleistungen sind dabei Tätigkeiten, die nicht der direkten industriellen Erzeugung von Sachgütern, sondern der Verrichtung von Leistungen für Menschen und Einrichtungen Birgit Graf & Christian Schiller 194 dienen" (Schraft, Volz, 1996). Im Kontext des Gesundheitswesens sind verschiedene Szenarien denkbar, in denen Roboter das Pflegepersonal in der Altenpflege oder im Krankenhaus direkt oder indirekt unterstützen. Direkte Unterstützung wäre beispielsweise denkbar beim Transport von Pflegematerialien und Wäsche. Indirekte Unterstützung wäre gegeben, wenn Roboter Teile der Versorgung hilfsbedürftiger Personen übernehmen könnten. Beispielsweise, indem Bewohner von Altenpflegeheimen in Aufenthaltsräumen mit Getränken beliefert werden. Unabhängig vom konkreten Einsatzszenario ist es für jede technische Entwicklung wichtig, prozessuale, infrastrukturelle und personelle Voraussetzungen und Bedarfe des vorgesehenen Anwendungsfelds zu ermitteln. Eine entsprechende Analyse sollte bereits im Vorfeld einer solchen Entwicklung beginnen und diese zudem parallel begleiten, um einen iterativen und inkrementellen Entwicklungsansatz zu realisieren. Ein solcher Ansatz wurde im Projekt SeRoDi erprobt und wird im Folgenden vorgestellt. Methoden und Vorgehensweise bei der Analyse von Arbeitsabläufen und Dienstleistungsprozessen in der stationären Pflege Auf Basis der Erkenntnisse aus diversen vorangegangenen Projekten und Bedarfsanalysen waren die groben Einsatzszenarien zu Projektbeginn bereits definiert. So sollte zum einen ein selbstnavigierender Pflegewagen entwickelt werden, der mit Pflegekräften direkt interagiert und diese sowohl physisch als auch psychisch entlastet. Zum anderen sollte ein mobiler Roboter entwickelt werden, der die Bewohner in Altenpflegeheimen mit Getränken versorgt und ihnen somit ein Stück Eigenständigkeit bewahren kann. Während der Einsatzrahmen definiert war, sollte die konkrete Gestaltung und Umsetzung der Roboter im Laufe des Projektes anhand der Arbeitsabläufe und Prozesse im Dienstleistungssystem Pflege erfolgen. Dabei spielte die Miteinbeziehung der potenziellen Nutzer eine maßgebliche Rolle. Während des Entwicklungsprozesses orientierten sich die Projektpartner im Wesentlichen an dem Ansatz der partizipativen Technikentwicklung, der eine möglichst frühe funktionale Partizipation der Nutzer zum Ziel hat. Dieser Ansatz hat zum Ziel, die Eignung der neuen Technologie für die Zielgruppe maßgeblich zu erhöhen und möglichst nahe an deren Bedürfnisse anzupassen (Giesecke, 2003; Copagna, Derpmann, 2009). Ein wichtiges Element der funktionalen Partizipation ist eine intensive Anforderungs- und Prozessanalyse. Zunächst muss eine bestimmte Men- Robotik in der Pflege 195 ge an kontextspezifischem praktischem und theoretischem Wissen erfasst werden, um Input für die Angleichung des technisch Machbaren an das vom Nutzer Erwünschte zu erhalten. Häufig werden für eine solche Art von Analyse qualitative Methoden, wie beispielsweise teilnehmende Beobachtungen, Ad-hoc-Interviews, halbstandardisierte Interviews und Gruppenworkshops, herangezogen (Derpmann, 2010). Auch im hier beschriebenen Projekt spielten diese Methoden eine entscheidende Rolle. Auf Basis der oben genannten Anforderungsanalyse sind neben funktionalen Aspekten und der damit verbundenen kritischen Überprüfung des gewählten Einsatzszenarios auch die jeweiligen Hygiene- und Arbeitsschutzanforderungen umzusetzen. Außerdem sollten die infrastrukturellen Bedingungen wie WLAN-Ausleuchtung, Breite der Gänge, Wegstrecken, Bodenbeläge und Peripheriegeräte einschließlich möglicherweise erforderlicher Schnittstellen zum Serviceroboter abgeklärt werden. Sind die Basisanforderungen erhoben, analysiert und noch einmal mit den Anwendern final abgestimmt, werden sie in das Konzept aufgenommen und bei der Entwicklung des ersten Prototyps berücksichtigt. Aufgrund des iterativen Vorgehens und des damit in Zusammenhang stehenden engen Zeitrahmens sollte darauf geachtet werden, dass dabei vor allem die Basisanforderungen im Vordergrund stehen. Eine zu frühe Fokussierung auf Details stünde der anvisierten inkrementellen Vorgehensweise entgegen. Bei der Evaluierung erster Prototypen der entwickelten Serviceroboter ist die Einbeziehung der Nutzer am besten über konkrete Praxistests mit den Prototypen zu realisieren. Aspekte wie Bedienbarkeit, Fahrverhalten in realer Umgebung, Entlastungspotenziale und Bewertung des Einsatzszenarios lassen sich dadurch unmittelbar erfahren. Eine Bewertung von Servicerobotern als Grundlage für nachfolgende Optimierungen und Weiterentwicklungen ist auf diese Weise wesentlich zuverlässiger und aussagekräftiger als eine Bewertung auf rein theoretischer und konzeptioneller Ebene. Während der Praxistests kann neben den oben genannten Aspekten evaluiert werden, wie weit der Prototyp noch von der Serienreife entfernt ist und wie die Auswirkungen auf das gesamte Dienstleistungssystem in der Praxis sind. Außerdem lässt sich der Umsetzungsgrad der Basisanforderungen überprüfen. Birgit Graf & Christian Schiller 196 Im Projekt umgesetzter partizipativer Entwicklungsprozess (Quelle: Universität Stuttgart IAT) Aus den Evaluierungsergebnissen lassen sich neue Anforderungen für die nächste Iterationsschleife ableiten. Der Prozess beginnt wieder von vorne und hat somit eine zyklische Form. Berücksichtigt man zusätzlich den inkrementellen Verlauf lässt sich der Prozess als angepasstes Spiralmodell darstellen (siehe Abbildung 4-11). Optimierungs- und Einsatzpotenziale robotischer Unterstützungssysteme Im Laufe der oben skizzierten Analysen der Prozesse und Arbeitsabläufe erhielten die Projektpartner einen umfassenden Überblick über die gegenwärtige Situation an den am Projekt beteiligten stationären Pflegeeinrichtungen (zwei Altenpflegeeinrichtungen und eine Klinik). Die besonders im Fokus stehenden Prozesse waren: • Befüllungsprozess des Pflegewagens • Prozesse der Intralogistik • Dokumentation von Materialbewegungen • Nutzungsprozess während der Schicht So läuft der Befüllungsprozess des konventionellen Pflegewagens zwar zügig und routiniert ab; es fällt jedoch auf, dass sowohl die Überprüfung des Materialbestandes am Ende der Schicht als auch die Nachbefüllung händisch und erfahrungsbasiert stattfinden und somit potenziell fehleranfällig Abbildung 4‑11: Robotik in der Pflege 197 sind. Auch eine zuverlässige Dokumentation über Materialbewegungen innerhalb der Station und in die Station hinein ist auf diese Weise nicht möglich. Die Intralogistik läuft dementsprechend ad hoc und unstrukturiert ab. Zudem nimmt sie pro Woche bis zu einem Arbeitstag einer Pflegekraft in Anspruch. Während einer Schicht kann es vorkommen, dass das benötigte Pflegematerial nicht in ausreichender Menge im Wagen vorhanden ist und erst in einem der Stationslager geholt werden muss. Auch kann es vorkommen, dass der Wagen nicht am benötigten Ort vorhanden ist und erst von der Pflegekraft geholt werden muss. Unterbrechungen des eigentlichen Pflegeprozesses und unnötige Laufwege sind die Folge. Der im Projekt entwickelte „Intelligente Pflegewagen“ wurde so konzipiert, dass er den genannten Nachteilen konventioneller Wagen entgegenwirken kann. Er ist in der Lage, auf Anweisung des Pflegepersonals autonom zum Einsatzort zu navigieren. Liegt das Ziel in einem anderen Stockwerk, kann er den Fahrstuhl nutzen. Damit kann das Personal unnötige Laufwege vermeiden. Die Bedienung erfolgt über ein Smartphone, welches die Pflegekraft mit sich führt. Eine weitere wesentliche Optimierungsmaßnahme ist die standardisierte Befüllung des Pflegewagens. Dafür wurde in Zusammenarbeit mit den Pflegekräften die notwendige Befüllung des Wagens pro Schublade festgelegt. Der Nachfüllprozess sollte dabei so weit wie möglich vereinfacht und von den Tätigkeiten der Pflegekraft entkoppelt werden, so dass er beispielsweise auch von einem Logistikmitarbeiter oder einer Servicekraft durchgeführt werden kann. Als Schnittstelle zwischen dem intelligenten Pflegewagen und der Pflegekraft dient ein integrierter Bildschirm oder ein Tablet. Hier lässt sich der Verbrauch dokumentieren und als Alternative zur Bedienung über das Smartphone der Wagen von Zimmer zu Zimmer schicken. Zur Vermeidung von Fehlbedienungen und unbefugter Nutzung ist der Zugriff auf den Bildschirm nur autorisiertem Personal gestattet. Eine denkbare Weiterentwicklung des intelligenten Pflegewagens wäre es, wenn sich über den integrierten Bildschirm nicht nur Materialbewegungen, sondern auch durchgeführte Pflegetätigkeiten dokumentieren lie- ßen. Zudem soll er zur Neige gehendes Pflegematerial zukünftig selbst wieder auffüllen können. Bei Bedarf und nach Freigabe durch den Bediener fährt er dafür in ein automatisiertes Lager, wo auf Basis des erfassten Verbrauchs und der tagesaktuellen Pflegeplanung fehlendes Pflegematerial automatisch in den Wagen geladen wird. Verbrauchsgüter, wie beispielsweise Müll, werden dort ebenfalls automatisiert entnommen und entsorgt. Birgit Graf & Christian Schiller 198 Die bisher skizzierten Optimierungsmaßnahmen beziehen sich auf Prozesse rund um die Verwendung des Pflegewagens. Darüber hinaus ergeben sich weitere Herausforderungen und Einsatzpotenziale für die Robotik. Beispielsweise sollte das Pflegepersonal in Altenpflegeheimen kontinuierlich darauf achten, dass alle Bewohner ausreichend essen und trinken. Insbesondere ältere Personen trinken häufig zu wenig, Diabetiker benötigen darüber hinaus regelmäßig Zwischenmahlzeiten. Um dieser Situation zu entgegnen und insbesondere die Zeiten abzudecken, in denen das Personal mit der Pflege einzelner Bewohner in den Zimmern beschäftigt ist, wurde im Projekt der „Robotische ServiceAssistent“ entwickelt. Er versorgt die Bewohner in direkter Interaktion mit Getränken und Snacks und erinnert sie somit regelmäßig an die wichtige Flüssigkeitszufuhr. Dadurch wird das Pflegepersonal entlastet und zudem ein Teil der Selbstständigkeit der Bewohner wiederhergestellt. Der robotische ServiceAssistent hat zudem den Vorteil, dass er ein neutrales „Gemüt“ ohne Stimmungsschwankungen hat, was sich auch auf die Bewohner positiv auswirkt. Die Bestückung des robotischen ServiceAssistenten erfolgt durch das Personal und ist benutzerfreundlich gestaltet. Technische Umsetzung der Serviceroboter Intelligenter Pflegewagen Die Hardware des intelligenten Pflegewagens orientiert sich an den von Pflegekräften als relevant erachteten Eigenschaften und Elementen konventioneller Pflegewagen. Für die Lagerung der Pflegeutensilien kommen in den Schubladen sogenannte ISO-Modulkörbe zum Einsatz, die bereits in vielen Kliniken und Pflegeheimen genutzt werden. Um den intelligenten Pflegewagen optimal an die individuellen Bedürfnisse der Einrichtungen anzupassen, kann er ISO-Modulkörbe in unterschiedlichen Höhen aufnehmen, beispielsweise 5 x10 cm oder 1 x 10 cm + 2 x 20 cm (Abbildung 4‑12). Die Schubladen werden zentral im Wageninneren verriegelt. Die große Ablagefläche dient zur Pflegedokumentation oder der Ablage von Material. Weitere essenzielle Komponenten des Pflegewagens sind unter anderem die Handschuhspender (in drei verschiedenen Größen), Händedesinfektionsmittelspender und Müllabwurf. Robotik in der Pflege 199 Intelligenter Pflegewagen mit drei Schubladen für den Wäschetransport (Einsatz in den beteiligten Altenpflegeeinrichtungen, links) und mit fünf Schubladen für den Transport von Verbandsmaterialien (Einsatz in der Klinik, rechts) (Quelle: Fraunhofer IPA) Der intelligente Pflegewagen verfügt im Gegensatz zum konventionellen Pflegewagen über einen eigenen Fahrantrieb. Ein manuelles Bewegen des Pflegewagens ist, außer in Notsituationen, nicht mehr vorgesehen. Zudem wurden verschiedene Sensoren integriert, die für die sichere autonome Navigation auf Stationen und in Wohnbereichen benötigt werden. Für den Einsatz vor Ort wurden relevante Zielpositionen definiert. Diese befanden sich meist vor einem Patienten- oder Bewohnerzimmer, aber auch das Lager für das Befüllen oder die Akkuladestation waren wichtige Ziele. Typischerweise fährt der Roboter auf vorher festgelegten „Fahrspuren“, die er jedoch kurzzeitig verlassen kann, wenn Hindernisse ihm den Weg versperren. Für die Verbrauchsdokumentation wurde am integrierten Tablet eine spezielle Nutzeroberfläche entwickelt. Über diese lassen sich die entnommenen Artikel direkt bei der Entnahme oder auch später, beispielsweise nach der Patientenversorgung, dokumentieren. Neben der manuellen Eingabe kann dafür auch ein 3D-Sensor mit einer Objekterkennungs-Software genutzt werden, der die entnommenen Artikel automatisch identifiziert (Abbildung 4‑13). Gehen Artikel zur Neige, wird der intelligente Pflegewagen dies in der Verbrauchsanzeige mit rot hinterlegten Stückzahlen kenntlich machen. Die Pflegekraft kann nun entscheiden, ob sie den Wagen zum Befüllen schicken möchte oder aber ihre Patientenversorgung fortführt. Abbildung 4‑12: Birgit Graf & Christian Schiller 200 Zieleingabe am Smartphone (links), automatische Erkennung eines entnommenen Artikels, der unter den 3D-Sensor gehalten wird (rechts) (Quelle: Fraunhofer IPA) Eine Möglichkeit für das Nachfüllen der Materialien ist, diese direkt in die Modulkörbe zu legen. Diese Variante wurde z. B. für die mit Wäscheutensilien beladenen Pflegewagen gewählt. Eine andere Möglichkeit ist, einzelne ISO-Modulkörbe, die leer oder nur noch unzureichend bestückt sind, gegen volle auszutauschen. Diese Variante wurde beim Einsatz als Verbandswagen in der Klinik bevorzugt. Die vorgefüllten Modulkörbe wurden dabei mittels ebenfalls genormter Transportwagen direkt vom Zentrallager in die jeweiligen Stationen transportiert. Um die einzelnen ISO-Modulkörbe eindeutig zu identifizieren, ist jeder über einen Transponder- Chip mit einmaligem Code ausgestattet, der mittels RFID-Technologie ausgelesen werden kann. Im Lager befinden sich ein Tablet und ein Lesegerät zum Auslesen der Tags. Damit kann der entsprechende Mitarbeiter nachvollziehen, wie der jeweilig ISO-Modulkorb wieder zu bestücken ist. Aufgrund der vordefinierten Befüllung und der Entkopplung von Befüllungs- und Nutzungsprozess des Pflegewagens ist die Gefahr einer fehlerhaften oder unzureichenden Beladung deutlich geringer. Robotischer ServiceAssistent Die beiden Hauptfunktionen des robotischen ServiceAssistenten sind die eigenständige Navigation durch das Pflegeheim, insbesondere hin zu den Bewohnern, sowie das automatisierte Bereitstellen verschiedener Snacks und Getränke. Mit dem Ziel, bereits entwickelte Technologien zu nutzen und zu erweitern, wurde als Grundlage für den Hardwareaufbau die be- Abbildung 4‑13: Robotik in der Pflege 201 reits vorhandene mobile Plattform des Care-O-bot® 4 (www.care-o-bot.de) eingesetzt. Diese ist bereits mit den notwendigen Sensoren zur sicheren Navigation und Hindernisvermeidung ausgestattet. Im Gegensatz zum intelligenten Pflegewagen navigiert dieser Roboter nicht spurgebunden, sondern kann seinen Weg nach Vorgabe des Ziels anhand einer Karte und aktueller Sensordaten flexibel planen. Für die Lagerung der Snacks und Getränke wurde ein neuer Aufbau für die mobile Plattform entwickelt. Dieser kann auf vier inneren Ebenen mit bis zu 28 vorgefüllten Bechern mit Getränken oder Joghurts befüllt werden. Jeder Becher wird auf einem separaten Handhabungssegment gelagert. Sieben dieser Segmente sind auf einem Tablett angeordnet. Zum Nachfüllen können die Tabletts einfach entnommen, aufgefüllt und wiedereingesetzt oder in einem Kühlschrank für den späteren Gebrauch gelagert werden (Abbildung 4‑14, links). Mithilfe eines innovativen, patentierten Antriebskonzepts können im Inneren des Aufbaus die Becher automatisch vereinzelt und an die Ausgabeöffnung transportiert werden. Weitere Elemente, die in den neuen Aufbau integriert wurden, sind verschiedene Sensoren, die der Erkennung von Hindernissen oberhalb der mobilen Plattform sowie der Erkennung der anzusprechenden Personen dienen. An der Vorderseite des Roboters ist zudem ein Tablet zur Interaktion mit den Bewohnern angebracht (Abbildung 4‑14, rechts). Einfaches Befüllen des robotischen ServiceAssistenten mithilfe der Tabletts (links), Touchscreen zur Auswahl eines Getränks (rechts) (Quelle: Fraunhofer IPA) Abbildung 4‑14: Birgit Graf & Christian Schiller 202 Der Roboter wird vom Pflegepersonal mit einem Smartphone einmalig gestartet und auf eine Route durch die Station geschickt (Abbildung 4-15). Darüber hinaus kann die Pflegekraft den Zustand des Roboters ständig kontrollieren. Auf Anweisung des Pflegepersonals fährt der Roboter in den Gemeinschaftsraum. Dort nähert er sich den Bewohnern und spricht sie direkt an ihren Tischen an, ob sie etwas trinken wollen. Die Bewohner wählen das gewünschte Getränk oder den gewünschten Snack über eine einfache grafische Oberfläche auf dem Touchscreen aus. Der Benutzer wird durch eine Sprachausgabe informiert, wenn der gewünschte Artikel aus der Ausgabe des Roboters entnommen werden kann. Um den älteren Bewohnern das Greifen des angebotenen Getränks zu erleichtern, wird dieses knapp über Tischhöhe ausgegeben. Macht der Bewohner keine Eingabe, fährt der Roboter weiter an den nächsten Platz. Wenn der Roboter mit einem Ausgabezyklus fertig ist, kehrt er zu seiner Warteposition in der Küche zurück. Auf Anweisung beginnt er seinen nächsten Zyklus nach einer bestimmten Wartezeit erneut. Wenn die Batterie des Roboters zu schwach wird oder keine Getränke oder Snacks mehr vorhanden sind, kehrt er ebenfalls zu seiner Warteposition zurück und benachrichtigt den jeweiligen Bediener. Nutzerinterface des robotischen ServiceAssistenten für das Pflegepersonal (Quelle: Fraunhofer IPA) Abbildung 4‑15: Robotik in der Pflege 203 Praktische Erprobung unterschiedlicher Robotertypen in stationären Pflegeeinrichtungen Szenario „Intelligenter Pflegewagen“ Der intelligente Pflegewagen wurde in zwei Pflegeheimen und einer Klinik getestet. Die Erprobung fand jeweils über mehrere Wochen ohne dauerhafte Präsenz der Entwickler vor Ort statt. Dabei wurde der Roboter von Iteration zu Iteration anhand der ermittelten Evaluierungskriterien weiterentwickelt und wieder in der Praxis erprobt. Während der ersten Testphase, gab es bereits positive Rückmeldungen zu einigen relevanten Funktionalitäten des Pflegewagens. Unter anderem waren die Standardfunktionen des Fahrens einfach zu nutzen und die Bedienung per Tablet und Smartphone beschrieben die beteiligten Pflegekräfte als unkompliziert. Auch die Interaktion mit der Umgebung, insbesondere den Aufzügen, funktionierte einwandfrei. Der Einsatz eines neuen 3D-Sensors zur Hinderniserkennung führte dazu, dass viele Hindernisse erkannt wurden, für die der bisher in Fahrzeugen dieser Art genutzte Laserscanner nicht geeignet gewesen wäre. Des Weiteren konnten einige wichtige Erkenntnisse hinsichtlich der Herausforderungen des Robotereinsatzes im klinischen Umfeld gewonnen werden. Diese betrafen unter anderem das Einrichten eines flächendeckenden WLANs, das in den teilweise sehr alten Gebäuden nicht so einfach umzusetzen war. Auch die Erstellung des Fahrkurses erforderte ein besonderes Verständnis für die hausinternen Abläufe, um z. B. sicherzustellen, dass anzufahrende Zielpositionen nicht immer wieder blockiert werden. Die Ausweichfunktion der Fahrzeuge wurde als besonders wertvoll erachtet, da letztendlich ein dauerhaftes Freihalten des Fahrwegs in diesem Einsatzfeld nicht möglich ist. Besondere Schwierigkeiten machten in diesem Zusammenhang die im Klinikum in den Gängen stehenden Betten, die die Sensorik des Roboters nicht ausreichend erkannte, so dass die Fahrzeuge des Öfteren blockiert wurden. Weitere Änderungswünsche der Anwender betrafen die akustischen Signalgeber der Fahrzeuge, die teilweise als störend erachtet wurden, außerdem sahen es die Nutzer kritisch, dass der Roboter bei den initial angelegten Fahrrouten nicht immer den kürzesten Weg zum Ziel verfolgte und damit insgesamt zu langsam für einen effizienten Praxiseinsatz war. Dementsprechend wurden vor der zweiten Testphase verschiedene Anpassungen durchgeführt. Unter anderem erfolgte eine Optimierung der Sicherheitsfunktionen für bessere Bewegungsabläufe. Die Fahrstrecken wurden des Weiteren auf eine bidirektionale Spur (auf einer Seite des Gangs) Birgit Graf & Christian Schiller 204 statt zwei Spuren („Hinweg“ auf einer Seite des Gangs, „Rückweg“ auf der anderen) umgebaut, so dass der Fahrweg besser vorhersehbar und ein Ausweichen seltener erforderlich war. Das Einrichten zusätzlicher Wendestellen (bei jedem Zimmer) half dabei, unnötige Fahrten in die falsche Richtung zu vermeiden. Des Weiteren fanden Optimierungen des Drehens auf der Stelle sowie der optischen (Blinkfunktion) und akustischen Signalgeber (Minimierung von Warnton und Sprachausgabe) statt. Um Deadlock- Situationen besser zu vermeiden, wurde eine neue Funktion integriert, mithilfe derer bei Durchfahrten von Türen vorab per Laserscanner geprüft wurde, ob der Bereich frei war. Im Rahmen der nachfolgenden Praxistests konnte bestätigt werden, dass die gemachten Änderungen die Situation wesentlich verbesserten. Nichtsdestotrotz sind für einen zukünftigen Dauereinsatz der Roboter noch Weiterentwicklungen notwendig, insbesondere da die Geschwindigkeiten und Sicherheitsfunktionen den Einsatz in den engen Gängen und die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern noch einschränken. Szenario „Robotischer ServiceAssistent“ Der robotische ServiceAssistentent wurde eine Woche lang in einer der beteiligten Altenpflegeeinrichtungen evaluiert. Dabei protokollierten die betreuenden Mitarbeiter zum einen die Zuverlässigkeit verschiedener technischer Funktionen. Zum anderen notierten sie für jede einzelne Interaktion mit einem Bewohner, ob diese erfolgreich war und im Fehlerfall das aufgetretene Problem. Während der Tests war von Seiten der Bewohner Neugierde und Interesse zu beobachten. Alle Bewohner reagierten auf die Ansprache des Roboters und konnten das angebotene Getränk entnehmen. Die technischen Elemente (Navigation, Personenerkennung, Benutzerschnittstelle und Ausgabemechanismus) waren zum größten Teil zuverlässig. Auch hier sahen die Pflegekräfte die Bedienung per Smartphone als unkompliziert an. Verbesserungspotenziale betrafen die Bedienung des Touchscreens, mit der einige Bewohner Probleme hatten. Auf technischer Seite war die Position für das Anfahren der Bewohner am Tisch teilweise nicht optimal. Insbesondere die Erkennung von Rollstuhlfahrern muss noch optimiert werden. Die eingesetzte 3D-Sensorik für die Hinderniserkennung war noch nicht zuverlässig genug, potenzielle Kollisionen konnten jedoch in allen Fällen durch Eingriff des technischen Personals vermieden werden. Robotik in der Pflege 205 Schlussbetrachtungen Der Einsatz von Servicerobotern zur Unterstützung des Personals in stationären Pflegeeinrichtungen wird in der Zukunft eine immer wichtigere Rolle einnehmen. Zum einen, weil sich mit deren Hilfe dem sich entwickelnden Personalmangel entgegenwirken lässt, zum anderen bieten sich dadurch psychische sowie physische Entlastungsmöglichkeiten für das Pflegepersonal. Fazit Im Rahmen des Projektes „SeRoDi – Servicerobotik zur Unterstützung bei personenbezogenen Dienstleistungen“ wurde das Potenzial der Servicerobotik in der Pflege sichtbar. Bereits bei der Aufnahme der IST-Situation in den beteiligten Pflegeeinrichtungen konnten zahlreiche Optimierungspotenziale identifiziert werden, die durch den Einsatz eines intelligenten Pflegewagens realisierbar wären und das Pflegepersonal deutlich entlasten könnten. Einer der wichtigsten Punkte ist hierbei die Entkopplung des Pflege- und des Wiederbefüllungsprozesses der Pflegewagen. Da der Inhalt definiert ist und durch die elektronische Dokumentation auch der Verbrauch im System hinterlegt ist, können Logistikmitarbeiter die Befüllung übernehmen. Die vollständig und korrekt beladenen Pflegewagen stehen den Pflegekräften auf diese Weise zur richtigen Zeit am benötigten Ort zur Verfügung. Somit fällt für das Pflegepersonal weniger Arbeit in der intrastationären Logistik an und es hat mehr Zeit für die eigentliche, patientennahe Pflegetätigkeit. Auch der Einsatz eines Roboters, der die Bewohner in der Altenpflege mit Getränken oder anderen Dingen versorgt, kann die Arbeitsbelastung und den empfundenen Stress des Personals, der sich durch die kontinuierliche Versorgung der Bewohner ergibt, reduzieren. Die Erprobung der Serviceroboter und die Evaluierung der Szenarien wurden iterativ und partizipativ durchgeführt. Beobachtungen, Interviews und Workshops mit Pflegekräften und Pflegeleitungen brachten den erforderlichen Input für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Serviceroboter. So wurden nicht nur die Selbstfahreigenschaften des intelligenten Pflegewagens verbessert, sondern bereits vorab auch Details, wie die Anzahl der Schubladen, die Platzierung des Müllabwurfs oder auch die Bedienung der Tablets und Smartphones an die Bedürfnisse der Bedienenden geklärt und entsprechend umgesetzt. Birgit Graf & Christian Schiller 206 Während der Workshops wurden zudem Kriterien für und gegen den Einsatz von Servicerobotern in der Pflege diskutiert. Kriterien für den Einsatz sind etwa eine mögliche Standardisierbarkeit entsprechender Aufgaben und Prozesse, unkritische Prozesse, positive Auswirkungen auf Ergebnisqualität, Routinen ohne pflegerischen Kontakt zu Patienten und rationale Prozesse. Kriterien gegen den Einsatz von Servicerobotern sind, wenn es auf ein hohes Maß an Empathie, Erfahrungen, direkte zwischenmenschliche Beziehungen oder Individualität ankommt. Neben der Weiterentwicklung der technischen Komponenten und den gestalterischen Anpassungen des Dienstleistungssystems boten die praktischen Erprobungen den Pflegekräften in den beteiligten Einrichtungen zudem die Möglichkeit, erste Erfahrungen mit dem Einsatz von Servicerobotern zu sammeln. Auf der Führungsebene konnten unter anderem wichtige Erkenntnisse über Anforderungen an die Infrastruktur gesammelt werden. Zudem bilden die Prozessanalysen einen Grundstock für weitere Prozessoptimierungen durch zukünftig zu entwickelnde Serviceroboter. Damit wird mittel- bis langfristig eine wichtige Grundlage für den weitergehenden Technikeinsatz in diesem Anwendungsfeld gelegt. Ausblick Im Projekt „SeRoDi“ lag der Fokus auf der technischen Umsetzung und Erprobung des intelligenten Pflegewagens und des robotischen ServiceAssistenten. In mehreren Workshops wurden jedoch auch darüber hinausgehende mögliche Einsatzfelder von Servicerobotern diskutiert. Es bestätigte sich, dass insbesondere in den Bereichen Personen- und Materialtransport sowie bei der Bewältigung von Routineaufgaben ein hoher Bedarf an technischen Lösungen zur Unterstützung der stark belasteten Pflegekräfte vorhanden ist. Unter Routineaufgaben können beispielsweise auch die Begleitung der Arztvisite oder ein morgendlicher „Infogang“ zur Information von Bewohnern in Altenpflegeheimen verstanden werden, der über Datum und anstehende Termine informiert. In Anbetracht des demografischen Wandels scheint eine konsequente Weiterentwicklung von Servicerobotik für die Pflege unausweichlich. Um jedoch nicht an den Bedarfen der Pflegekräfte sowie der Bewohner und Patienten vorbei zu entwickeln, sind dabei auch in Zukunft partizipative Ansätze zu bevorzugen. Im besonderen Fokus stehen zudem Aspekte der Arbeitssicherheit sowie der Hygiene. Erst wenn diese und weitere Aspekte für alle Beteiligten zufriedenstellend berücksichtigt worden sind, können die Robotik in der Pflege 207 Entlastungspotenziale durch Serviceroboter in der Pflege voll ausgeschöpft werden. Referenz Das Projekt „SeRoDi“ wurde vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) unter den Förderkennzeichen 02K14Z000 bis 02K14Z004 gefördert und vom Projektträger Karlsruher (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren. Literatur Copagna, Diego; Derpmann, Stefan: Verfahren partizipativer Technikentwicklung. In: Compagna, Diego; Shire, Karen (Hrsg.): Working Papers kultur- und sozialwissenschaftliche Studien (no 04/2009), Universität Duisburg-Essen (2009). Verfügbar unter: https://www.uni-due.de/wimi-care/outputs.php, abgerufen am 25.06.2019 Derpmann, Stefan: Nutzerzentrierung und Partizipation – Herausforderungen der aktiven Mitgestaltung des Innovationsprozesses. WiMi-Care Workshop, Universität Duisburg-Essen (2010). Verfügbar unter: https://www.uni-due.de/wimi-care/outputs.php, abgerufen am 25.06.2019 Giesecke, Susanne: Von der Technik- zur Nutzerorientierung – neue Ansätze in der Innovationsforschung. In: Dies (Hrsg.): Technikakzeptanz durch Nutzerintegration? Beiträge zur Innovations- und Technikanalyse. VDI/VDE-Technologiezentrum Informationstechnik GmbH, Teltow, S. 9-17 (2003). Verfügbar unter: http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/Technikakzeptanz_durch_ Nutzerintegration_ita_broschuere2.pdf abgerufen am 25.06.2019 Hackmann, Tobias: Arbeitsmarkt Pflege: Bestimmung der künftigen Altenpflegekräfte unter Berücksichtigung der Berufsverweildauer. In: Discussion Papers, Forschungszentrum Generationenverträge, Albrecht-Ludwigs-Universität Freiburg (2009). Verfügbar unter: http://hdl.handle.net/10419/38843, abgerufen am 25.06.2019 IWAK: Projekt „Berufsverläufe von Altenpfleger/innen“, Institut für Wirtschaft, Arbeit und Kultur (2009). Verfügbar unter: https://www.pflegegesellschaftrlp.de/fileadmin/pflegesellschaft/Dokumente/IWAK_-_Abschlussbericht_Berufsverlaeufe_-_August_2009.pdf, abgerufen am 25.06.2019 Minguez, Javier; Lamiraux, Florent und Laumond, Jean-Paul: Motion Planning and Obstacle Avoidance. In: Siciliano, Bruno; Khatib, Oussama (Hrsg.): Springer Handbook of Robotics, Springer, Berlin, Heidelberg, S. 827-852 (2008) Birgit Graf & Christian Schiller 208 Schraft, Rolf-Dieter; Volz, Hansjörg: Serviceroboter. Innovative Technik in Dienstleistung und Versorgung. Springer, Berlin, Heidelberg (1996) Simon, Michael; Tackenberg, P.; Hasselhorn, Hans Martin; Kümmerling, Angelika; Büscher, A. und Müller B. H.: Auswertung der ersten Befragung der NEXT-Studie in Deutschland. In: Europäische NEXT-Studie Spiegel: Welche Jobs krank machen. AOK-Studie über Fehlzeiten in Deutschland (2010) Verfügbar unter: https://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/studie-ueberfehlzeiten-welche-jobs-krank-machen-a-705576.html, abgerufen am 19.06.2019 Ullrich, Günter: Fahrerlose Transportsysteme. Eine Fibel – mit Praxisanwendungen – zur Technik – für die Planung. Vieweg+Teubner Verlag, Wiesbaden (2011) Robotik in der Pflege 209 5. Arbeitshandeln in der Dienstleistungsproduktion Arbeitshandeln in der Dienstleistungsproduktion Gerhard Ernst Einführung Kernelemente der Dienstleistungsproduktion sind Arbeitshandeln sowie organisatorisches und personales Arbeitsergebnis. Das Arbeitshandeln in der Dienstleistungsproduktion darf nicht mit einem einfachen Abarbeiten der in der Dienstleistungsentwicklung gestellten Arbeitsaufgabe gleichgesetzt werden. Nach Hacker ist die „übernommene Aufgabe eine individuelle Interpretation des objektiven Auftrages.“ (Hacker, 1986, S. 69) Schon in der klassischen industriellen Fertigung interpretierten – trotz aller Festlegungen durch die Fließfertigung – die Beschäftigten die Arbeitsaufgabe in ihrem Sinne und führten sie aus. In jeder realen Arbeitsdurchführung ergeben sich immer Unwägbarkeiten, die von den Beschäftigten mit einem „erfahrungsgeleiteten subjektivierenden Arbeitshandeln“ (Böhle, Bolte, 2002, S. 155) gelöst werden. Dienstleistungsproduktion Das Arbeitshandeln ist – wie Böhle und Bolte betonen – durch wenig eindeutige Informationen, durch komplexe Informationsquellen und Ähnliches bestimmt. Böhle und Bolte betonen die Wichtigkeit von Gefühlen, Abbildung 5‑1: 213 Erleben und Empfinden für das Arbeitshandeln. Damit füllen sie die „individuelle Interpretation des objektiven Auftrages“ mit motivationalen Elementen an. In der Interaktionsarbeit wird die „Kooperationsregulierung“ noch verschärft. Dort muss der handelnde Beschäftigte damit fertig werden, dass nicht allein sein mentales Modell für das Arbeitshandeln verantwortlich ist, sondern auch das mentale Modell des Gegenübers. Ergebnisse des Arbeitshandelns sind an den Zielen der Organisation und an personalen Zielen orientiert. Erstere werden meist mit den Kriterien der Effektivität und Effizienz bewertet (Ernst, Zühlke-Robinet, 2013; Petz, Mütze-Niewöhner, 2020). Ökologische Kriterien, die den Produktivitätskriterien gleichwertig sind, fehlen allerdings (vgl. Ernst, Zühlke-Robinet, 2018). Die meiste Beachtung bei den personalen Arbeitsergebnissen findet die Beanspruchung als Ausschöpfung der personalen Arbeitsbedingungen. Dabei geht es dann nicht allein um muskuläre Beanspruchungen, sondern ebenso um psychische Ermüdungs-, Monotonie- und Sättigungsempfindungen sowie allgemeine Empfindungen psychischer Belastung. Wichtig ist, dass solche Beanspruchungsfolgen nicht „am Werktor abgegeben“ werden, sondern auch in der freien Zeit nachwirken. Ergebnis des Arbeitshandelns ist Lernen und damit eine Entwicklung der Persönlichkeit. Lernen im Prozess der Arbeit oder eine weit gefasste berufliche Sozialisation (Groskurth, 1979) können unterschiedliche Formen haben: Beschäftigte können für Anforderungen sensibilisiert werden, sie können Handlungselemente automatisieren, sie können bewältigte Anforderungen begrifflich und emotional erfassen („Stolz“), sie können lernen, wie soziale Beziehungen Durchsetzungskraft erhöhen. Die Anforderungsbewältigung kann zu einem Ausgangspunkt der intellektuellen Durchdringung der Arbeitsaufgabe werden. Schwarz (2007) hat in einem Arbeitspapier den Versuch gemacht, allein für verschiedene Ausprägungen des Merkmals „Flexibilisierung“ den Einfluss der Arbeit auf verschiedene Persönlichkeitsmerkmale wie Leistungs-, Macht- und Zugehörigkeitsbedürfnis konzeptionell zu formulieren. Die Zusammenhänge zwischen Arbeiten, Lernen und Persönlichkeit spielen eine große Rolle in der digitalen Transformation. Die von vielen als „Allheilmittel“ gepriesene Qualifizierung wird nur dann wirksam werden, wenn sie auf Beschäftigte trifft, die im Zusammenhang mit guter Arbeit entsprechende Voraussetzungen entwickelt haben und deren zukünftige Arbeit so gestaltet wird, dass die erworbenen Qualifikationen genutzt und neue Kompetenzen entwickelt werden können. Zwei der folgenden Beiträge bearbeiten die angesprochenen Themen grundsätzlich. Buschmeyer und Munz versuchen, Lernen aus verengten utilitaristischen Nutzungslogiken herauszulösen, um durch Kompetenz- Gerhard Ernst 214 und Persönlichkeitsentwicklung gerade auch ein erfolgreiches Berufsleben der Beschäftigten sicherzustellen; Wendsche, Lohmann-Haislah und Schütte untersuchen die Wirkungen des „Abschaltens nach der Arbeit“. Die nächsten vier Artikel beschäftigen sich mit der heutigen Dienstleistungsproduktion, obwohl das von Virgillito, Eisenmann und Lager dargestellte Beispiel aus der Logistik eher an „Moderne Zeiten“ vor ca. 100 Jahren erinnert. Hummert, Traum, Görs und Nerdinger untersuchen einen Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen und stellen fest, dass die für Arbeitszufriedenheit und Work-Engagement relevanten Mediatoren Handlungsspielraum und Vielseitigkeit durch organisationale Maßnahmen beeinflussbar sind und dass Angebote zur Partizipation sich positiv auf den Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Arbeitszufriedenheit auswirken. Die Arbeit von Kubek und Weber beschreibt am Beispiel der Sozialwirtschaft die Probleme für die Beschäftigten, wenn die Arbeitsaufgabe nicht allein von einem Arbeitgeber, sondern von Arbeitgeber, Leistungsträger und Klienten bestimmt wird. Der Beitrag von Evans beleuchtet die Schnittstelle von Dienstleistungsentwicklung und Dienstleistungsproduktion und zeigt auf, wie notwendig eine sorgfältige Entwicklung der Dienstleistungen ist. Denn nur dann kann verhindert werden, dass Veränderungen des Technikmodells zu einer (nicht intendierten?) Veränderung des Arbeitsmodells führen und damit dann zu erhöhten Belastungen im Arbeitshandeln. Insgesamt zeigen die sechs Beiträge aber auch auf, wie groß die theoretischen Differenzen in der Betrachtungsweise zwischen den verschiedenen Disziplinen sind. Literatur: Böhle, Fritz; Bolte, Annegret: Die Entdeckung des Informellen – Der schwierige Umgang mit der Kooperation im Arbeitsalltag. Campus Verlag, Frankfurt, New York (2002) Ernst, Gerhard; Zühlke-Robinet, Klaus: Produktivität in der Dienstleistungsökonomie. In: Schröder, Lothar; Urban, Hans-Jürgen: Gute Arbeit. Anti-Stress-Initiativen: Impulse aus Praxis und Wissenschaft. Bund-Verlag, Frankfurt/Main, S. 271 – 284 (2013) Ernst, Gerhard; Zühlke-Robinet, Klaus: Dienstleistungen – Wissenschaft und Forschung, Arbeit und Innovation. Nomos Verlag, Baden-Baden (2018) Groskurth, Peter (Hrsg.): arbeit und persönlichkeit: berufliche sozialisation in der arbeitsteiligen gesellschaft. Rowohlt Taschenbuch Verlag, Reinbek (1979) Hacker, Winfried: Arbeitspsychologie. Verlag Huber, Bern, Stuttgart, Toronto (1986) Arbeitshandeln in der Dienstleistungsproduktion 215 Petz, Andreas; Mütze-Niewöhner, Susanne: Produktivität von wissensintensiven, interaktiven Dienstleistungen. Erscheint im Schwerpunktheft „Personenbezogene Dienstleistungen“ der Zeitschrift für Arbeitswissenschaft (2020) Schwarz, Doreen: Flexibilisierung der Arbeit und deren Einfluss auf die Persönlichkeit des Arbeitnehmers: Eine konzeptionelle Analyse. Working Paper Nr. 3, Chair of Organization, Human Ressource Management & General Management, Brandenburg University of Technology, Cottbus (2007) Gerhard Ernst 216 Betriebliches Lernen weiter denken – Herausforderungen durch den Wandel von Dienstleistungsarbeit Jost Buschmeyer & Claudia Munz Die Arbeitswelt nicht nur der Dienstleistungsbranche wird sich in den nächsten Jahrzehnten deutlich verändern: Digitale Algorithmen werden ständig weiterentwickelt, um auch bei komplexeren Arbeitsaufgaben einsetzbar zu sein, die Ansprüche von Menschen an die Gestaltung und biographische Funktion von Arbeit wandeln sich, wirtschaftliche Rahmenbedingungen dynamisieren sich durch Globalisierung und Migration. In Bezug auf Dienstleistungsarbeit fällt dabei zunächst auf, dass die oft im Kontext etwa von ‚Arbeiten 4.0‘ (BMAS, 2017), oder ‚New Work Trends‘ (Wippermann, 2018) diskutierten Entwicklungen gar nicht so neu erscheinen. Die Dienstleistungsbranche kennzeichnet bereits seit einigen Jahrzehnten eine starke Veränderung durch zunehmende Standardisierung einerseits und steigende Komplexität individualisierter Dienstleistungen andererseits. Auch Projektförmigkeit von Arbeit, eine hohe Vielfalt sowohl auf Mitarbeiter- wie auch auf Kundenseite sowie die zunehmende Notwendigkeit für Beschäftigte, den wachsenden Anforderungen mit Kreativität, Eigeninitiative und Durchhaltevermögen zu begegnen, sind in vielen Dienstleistungsbereichen bereits länger gang und gäbe. Insofern gilt nicht nur bezüglich der wirtschaftlichen Bedeutung, sondern auch für die Zukunft der Arbeit: Dienstleistung ist von „[der] ‚Restkategorie‘ einer Volkswirtschaft […] zum Leitsektor einer Zukunftswirtschaft geworden“ (Ernst, Zühlke-Robinet, 2018, S. 7 f.). Das bedeutet aber auch, dass viele Arbeits- und Kompetenzanforderungen, die derzeit im Kontext der digitalen Transformation diskutiert werden, für zumindest einen bestimmten Typus von Dienstleistungsarbeit schon länger bestehen. Nämlich dann, wenn der Dienstleistungscharakter von Arbeit (Pongratz, 2012) stark ausgeprägt ist. Überall dort, wo es um die situative und spezifische interaktive Arbeit mit individuellen Kund/-innen und deren Bedarfen geht, besteht bereits seit Längerem die Notwendigkeit einer hohen Problemlösefähigkeit der Dienstleistenden, von Kreativität und unternehmerischem Handeln. 217 Zudem stehen bei der Arbeit mit hohem Dienstleistungscharakter Dienstleistende vor der Herausforderung, mit Ambiguität und paradoxen Handlungsanforderungen umzugehen: Sie müssen ein Ergebnis erzielen, ohne dass Ziel und Weg vorher bekannt sind, den Dienstleistungsprozess in Interaktion mit dem Kunden steuern, ohne die komplette Kontrolle darüber zu haben, ein Vertrauensverhältnis schaffen, ohne auf eine gemeinsame Erfahrungsgrundlage zurückgreifen zu können, und den Kunden zu gleicher Augenhöhe befähigen und dennoch Experten bleiben (Munz, Wagner, Hartmann, 2012, S. 51 ff.). Kurz, sie müssen fähig sein, sich in der Unsicherheit sicher zu bewegen. Wie verändert Digitalisierung Dienstleistungsarbeit? Betrachtet man die derzeitigen Entwicklungen in vielen Dienstleistungsunternehmen, so lassen sich insbesondere drei aktuelle Entwicklungen beschreiben: Erstens gewinnt die im Kontext des technologischen Wandels schon länger thematisierte (Kern, Schumann, 1970), jetzt aber im Zusammenhang der Digitalisierung neu belebte (Frey, Osbourne, 2013) Polarisierungsthese deutlich an Bedeutung für die Zukunft von Dienstleistungsarbeit. Dabei zeigt sich allerdings, dass die Frage des qualifikatorischen ‚down-‘ oder ‚upgrading‘ von Arbeit in vielen Dienstleistungsbereichen noch nicht entschieden ist. Der Frage, ob Digitalisierung zu einer zunehmenden externen Determinierung und Dequalifizierung von Arbeit führen wird oder sich die beruflichen Handlungsspielräume von und Qualifikationsanforderungen an Beschäftigte eher erhöhen, steht dabei die Perspektive der Kund/-innen gegenüber. Auch hier stellt sich die Frage, ob zunehmend digitale Geschäftsmodelle und Interaktionsformen deren Möglichkeiten eher erhöhen oder begrenzen – und ob sich Kund/-innen letzteres mittelfristig gefallen lassen. Damit steht zweitens im Zusammenhang, dass die Komplexität, der durch Mitarbeitende zu bewältigenden Aufgaben, weiterhin zunimmt. Zum einen, weil einfachere Aufgabenstellungen eben von digitalen Techniken übernommen werden können. Dadurch bedarf es neuer Betätigungsfelder für „ersetzbare“ Mitarbeitende, tendenziell werden sie anspruchsvollere Aufgaben erhalten. Zum anderen steigt die Arbeitskomplexität auch durch die Einbeziehung von digitalen Medien in die Dienstleistungsarbeit. Diese werden sozusagen zum dritten ‚Aktanten‘ (Latour, 2007) in der Dienstleistungsbeziehung, gestalten diese mit und bestimmen, ermöglichen oder hemmen den Dienstleistungsprozess. Dienstleis- Jost Buschmeyer & Claudia Munz 218 tende müssen lernen, mit den Möglichkeiten und Bedingungen digitaler Techniken in der Dienstleistungsarbeit kompetent umzugehen. Dabei verschärft sich die Herausforderung der Verknüpfung von standardisierten Prozessen mit analogen Kund/-innen. Drittens schließlich lässt sich in vielen Dienstleistungsbereichen derzeit eine deutliche Lücke zwischen den Erzählungen zur digitalen Zukunft und der betrieblichen Realität feststellen. Viele Unternehmen finden sich in der paradoxen Situation wieder, dass sie trotz aktuell prall gefüllter Auftragsbücher vor der Frage stehen, ob und wie ihr analog geprägtes Geschäftsmodell in den nächsten Jahren noch funktionieren wird. Dabei scheint die Gefahr, vorschnell auf irgendwelche Trends aufzuspringen, mindestens genauso groß wie die, Trends zu verpassen. Die Herausforderung besteht also darin, sich gemeinsam mit den Beschäftigten auf die Suche nach der Zukunft der eigenen Unternehmung zu machen (Buschmeyer, Gasch, 2018). Und was heißt das für betriebliches Lernen? Wie Dienstleistungsarbeit zukünftig aussehen wird, ist vor diesem Hintergrund also relativ offen. Man weiß, es wird sich vieles ändern, nur weiß keiner genau wie. Für die berufliche Aus- und Weiterbildung in Unternehmen stellen sich herausfordernde Fragen: • Wie können Lernprozesse so gestaltet werden, dass sie die Kompetenzen von Beschäftigten, den Wandel ihrer Arbeit nachzuvollziehen und mitzugestalten, aktiv fördern? • Wie kann die inhaltliche Anschlussfähigkeit von betrieblichen Ausund Weiterbildungsprozessen angesichts der hohen Zukunftsoffenheit und Dynamik der Dienstleistungsbranche sichergestellt werden? • Wie kann Lernen aus verengten utilitaristischen Nutzungslogiken herausgelöst werden und der Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung von Beschäftigten dienen, um somit Zukunftsfähigkeit nicht nur von Unternehmen, sondern gerade auch von Berufsbiographien sicherzustellen? Betriebliches Lernen weiter denken 219 Kompetenzen ins Zentrum stellen Vor diesem Hintergrund lohnt es sich, eine Entwicklung, die in den letzten Jahrzehnten die berufliche Bildung entscheidend geprägt hat, konsequent zu Ende zu denken: Die sog. Kompetenzwende in Aus- und Weiterbildung, die einen fundamentalen Perspektivwechsel weg von der reinen Vermittlung von Qualifikationen und Fertigkeiten hin zur Entwicklung der individuellen Kompetenzen von Mitarbeitenden umfasst. Mit dem Begriff der Qualifikation war und ist der Versuch verbunden, die mit einer Aufgabe, Berufstätigkeit, Position etc. einhergehenden fachlichen, sozialen und personalen Anforderungen generell zu beschreiben. Der Blick richtet sich also auf die Tätigkeit und die Erfüllung der damit verbundenen Zwecke. Die/der Mitarbeitende wird (nur) befragt, inwiefern sie/er über das Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügt, diese Zwecke zu erfüllen. Kompetenzen hingegen setzen nicht bei der Position, sondern beim Subjekt an. Sie beschreiben das Vermögen von Menschen, in (zukunfts-)offenen Situationen im Einklang mit den eigenen Werten und Überzeugungen selbstorganisiert und kreativ zu handeln. Welches Handeln allerdings etwa in einer bestimmten Dienstleistungssituation als kompetent gelten kann, hängt in hohem Maße von den Individualitäten der Dienstleistenden und der Kund/-innen sowie den die Situation rahmenden Bedingungen ab. Kompetenzen sind also nicht abstrakt messbar, sondern lassen sich immer nur über das Handeln einer Person bestimmen – sie sind nicht etwas, was man hat, sondern etwas, was man in bestimmten Handlungssituationen zeigt. Nimmt man den Kompetenzbegriff ernst, so bedeutet dies, dass sich Kompetenzen nicht vermitteln, sondern nur durch das Subjekt selbst entwickeln und ausbauen lassen – was jedoch die Vermittlungslogik, die die Realität vieler Weiter- und Fortbildungsangebote nach wie vor prägt, massiv in Frage stellt. Diese zielen auf die Vermittlung von Wissen und das Eintrainieren von Fähigkeiten. Ihr Ausgangspunkt sind bestimmte Inhalte, die an den Mann oder an die Frau gebracht werden sollen, um von außen definierte Lernziele zu erreichen. Mit kompetentem Handeln hat dies nur sehr mittelbar etwas zu tun. Denn natürlich müssen Menschen im kompetenten Handeln auf Wissensbestände zurückgreifen, diese situativ interpretieren und Handlungsansätze dazu in Beziehung setzen. Und natürlich sind Fähigkeiten und Fertigkeiten die Grundlage für kompetentes Handeln. Allerdings reichen sie nicht aus. Das viel diskutierte Transferproblem klassischer Schulungsange- Jost Buschmeyer & Claudia Munz 220 bote, also die fehlende Übertragung und Aneignung des Vermittelten in die berufliche Praxis der Lernenden, hat hier einen seiner Ursprünge. Um Kompetenzen zu erwerben, bedarf es der Gestaltung von Lernarrangements, die gemäß dem pädagogischen Paradox der Kompetenzentwicklung (Bauer et al., 2010, S. 30 f.) gestaltet sind: Kompetenzen erwirbt man in Handlungssituationen, die die Kompetenzen vom Lernenden erfordern, die dieser erwerben will. Schwimmen lernt man letztendlich nur im Wasser, Kunden wirksam zu beraten nur, indem man Kunden berät. Ebenso wenig wie man behaupten würde, die Teilnahme an den Theoriestunden in der Fahrschule reichte aus, um Motorradfahren zu lernen, reicht es für gute Beratung aus, sich Wissen über Beratungsansätze angelesen oder einige Rollenspiele durchgeführt zu haben. Vielmehr besteht die pädagogische Herausforderung darin, Handlungssituationen so zu gestalten, dass Lernende mit ihren bisherigen Vorgehensweisen, Haltungen und Fähigkeiten herausgefordert werden, ohne völlig überfordert zu sein, und die die Kompetenzen erfordern, die gelernt werden wollen. Klar ist auch, dass der richtige Grad der Herausforderung dabei völlig individuell ist. Soll Aus- und Weiterbildung dazu beitragen, dass Beschäftigte lernen, in immer wieder neuen, offenen und dynamischen Handlungssituationen kompetent zu handeln, so muss sie Lernsituationen gestalten, die genau diese Anforderung stellen – und gleichzeitig die individuellen Lernenden darin unterstützen, die herausfordernde Handlungssituation auch zu bewältigen. Lernen und Arbeiten systematisch verbinden Dabei hat die betriebliche Bildung im Unterschied etwa zu schulischen Bildungsangeboten einen entscheidenden Vorteil: Wenn Kompetenzentwicklung durch die Bewältigung von komplexen Handlungssituationen erfolgt, so ist die reale Arbeit der beste Ort, um Lernen anzusiedeln. Die Komplexität einer realen Arbeitssituation lässt sich weder digital noch analog vollständig abbilden. Auch wenn es wirklich gekonnt inszenierte Planspiele und mehr und mehr komplexe Simulationen gibt: Die echten Kunden sind immer doch noch ein Stück überraschender, der reale Arbeitskontext doch noch reicher an unerwarteten Nebenfolgen. Die Idee des arbeitsintegrierten Lernens – nicht zu verwechseln mit Formen des arbeitsplatznahen Lernens, wie sie derzeit in Verbindung mit Online-Tools wieder sehr im Kommen sind, oft aber nach wie vor auf die Vermittlung von Wissen abzielen – ist alles andere als neu. Jedoch bekommt sie angesichts Betriebliches Lernen weiter denken 221 der Herausforderungen durch den Wandel in der Arbeitswelt eine neue Bedeutung. Denn je mehr es gelingt, Lernen und Arbeiten zu verbinden, also echte Arbeitssituationen für Lernen aufzuschließen und zu nutzen, umso besser kann sichergestellt werden, dass das, was gelernt wird, tatsächlich anschlussfähig ist an die betriebliche Praxis. So schwer es fällt, angesichts des rasanten Wandels formale Curricula der betrieblichen Bildung „up to date“ zu halten, so bestechend ist es, Lernprozesse weniger auf die Vermittlung von (schnell veraltenden) Inhalten auszurichten, sondern auf den kompetenten Umgang mit dem Wandel selbst – sprich auf die Fähigkeit, (möglichen) Veränderungen mit kritischer Neugier zu begegnen, sich erfahrungsoffen in Beziehung zu ihnen zu setzen und sie aktiv mitzugestalten. Dies gilt insbesondere auch für die Auseinandersetzung mit der Digitalisierung in der Dienstleistungsbranche. Die konkrete Gestaltung der Digitalisierung von Dienstleistungsarbeit als ergebnisoffenes Lernprojekt zu gestalten, in dem Mitarbeitende die Kompetenzen, die sie für den kritischkonstruktiven Umgang mit digitalen Technologien brauchen, entwickeln können, ermöglicht es gleichzeitig zu praxiserprobten und innovativen Lösungen in der Digitalisierung zu kommen. Ferner besteht beim arbeitsintegrierten Lernen häufig der Irrglaube, dieses gelinge „en passant“ quasi von selbst, ohne dass es noch großer pädagogischer Aufwände bedürfe. Wenn es stimmt, dass wir das allermeiste, was wir können, jenseits didaktisch gestalteter Lernsituationen erlernt haben (Faure et al., 1972), so reicht es ja vielleicht aus, wenn wir Menschen einfach die Verantwortung für ihr Lernen übertragen und sie sich im Kontext von Arbeit selbst darum kümmern? So verführerisch diese Perspektive aus Sicht etwa von Controllingabteilungen in Unternehmen sein mag, so wenig funktioniert sie in der Realität. Vielmehr bedarf auch das Lernen in der Arbeit einer didaktischen Gestaltung (Dufter-Weis, Horn, Kleestorfer-Kießling, 2018). Der Unterschied zu klassischen Lernformaten besteht aber darin, dass der Ausgangspunkt dieser Gestaltung nicht irgendwelche Lernziele oder Wissensinhalte sind, sondern eben die komplexe Arbeitsaufgabe, deren kompetente Bewältigung die oder der Mitarbeitende lernen will, sowie die ganz individuelle Situation der Lernenden. Lernen in der Arbeit bedeutet, diese Arbeitsaufgabe an den Anfang eines Lernprozesses zu stellen, der dann danach fragt, welche Schritte die oder der individuelle Lernende unternehmen kann, um diese Aufgabe erfolgreich zu bewältigen. Statt allgemeiner Lernziele tritt so der individuelle Lernbedarf der oder des einzelnen Lernenden in den Fokus des Lernens, was eine deutlich andere didaktische Gestaltung Jost Buschmeyer & Claudia Munz 222 des Lernprozesses erforderlich macht: Es geht dabei um die situative und kooperative Gestaltung, die von Lernbegleitung unterstützt wird. Lernen vom Subjekt her denken Damit verschiebt sich aber nicht nur das Verhältnis zwischen Lernenden und Unterrichtenden/Begleitenden, sondern vor allem verändert sich der Initiativ- und Aktivitätspunkt. Klassische Lernformate gestalten vorab und von außen einen vorgegebenen Pfad, auf dem das Subjekt quasi als Objekt des Lernprozesses an ein vorgegebenes Ziel geführt werden soll. Der Perspektivwechsel des Lernens in und von der Arbeit erfordert einen Ansatz, der den Lernenden als steuerndes Subjekt in den Mittelpunkt stellt. Selbstorganisiertes Lernen wird nicht umsonst gerade im Zusammenhang mit digitalem Wandel immer wieder thematisiert (etwa Sauter, 2018). Dabei bleiben die Definitionen aber sehr unübersichtlich bzw. werden sehr unterschiedliche Aspekte betont. Denkt man selbstorganisiertes Lernen konsequent, so geht es um weit mehr als etwa nur die eigenständige Nutzung von digitalen Learning- Nuggets am Arbeitsplatz, die quasi den Ort und den Zeitpunkt des Lernens ein Stück weit individualisiert, jedoch die didaktische Gestaltung und die inhaltliche Ausrichtung des Lernens nach wie vor zentral steuert. Nach Schrode, Horn und Burger (2019 i.E.) hängt der Grad der Selbstorganisation von Lernen davon ab, wie stark die oder der Lernende die Möglichkeit hat und nutzt, unter Reflexion von vorhandenen Kompetenzen den eigenen Lernbedarf selbst zu bestimmen, die Handlungssituationen auszuwählen, an denen sie oder er lernen will, selbst über die verwendeten Methoden, die Form der Unterstützung durch Dritte und der sozialen Interaktion zu entscheiden und den zeitlichen und räumlichen Rahmen des Lernens zu gestalten. Dies ändert aber die Perspektive weg von den Anforderungen etwa eines Berufsbildes, einer Position oder einer direkten Nützlichkeit von Fähigkeiten für bestimmte Arbeitskontexte hin zum Subjekt der bzw. des Lernenden und der Frage, wie sie bzw. er sich selbst zu diesen Aspekten in Beziehung setzt. Die Diskussion um berufliche Bildung im Spannungsfeld zwischen wirtschaftlicher Nützlichkeit und Persönlichkeitsentwicklung ist alles andere als neu (Brater et al., 1988). Sie gewinnt aber angesichts der Dynamisierung der Arbeitswelt eine neue Bedeutung. Das Spannungsfeld löst sich dabei nicht auf. Natürlich wird sich berufliches Lernen weiterhin auch an Arbeitsanforderungen und beruflichen Kontexten orientieren. Die Frage ist aber, wer diese Orientierung vornimmt und vor welchem Hinter- Betriebliches Lernen weiter denken 223 grund. Und welchen Zielen das Lernen dabei dient: rein der Bewältigung der aktuellen Arbeitsaufgaben oder gerade auch der kompetenten Gestaltung von Berufsbiographien. Wenn es stimmt, wie eingangs beschrieben, dass die zunehmende Digitalisierung auch im Dienstleistungsbereich neue und höhere Anforderungen an die Kreativität, das unternehmerische Denken und Handeln und die selbstorganisierte Gestaltung von Arbeitskontexten der Mitarbeitenden stellen wird, so müssen betriebliche Lernprozesse so gestaltet sein, dass sie genau diese Kompetenzen auch in der Art und Weise des Lernens fördern. Hier bietet das Lernen im Prozess der Arbeit hohe Potenziale, weil es genau diese unternehmerische Relationierung von Subjekt und Arbeitsrealität ermöglicht. Für viele Unternehmen und Bildungsabteilungen ist damit natürlich ein deutliches Umdenken notwendig. Mit der Übertragung der Organisation des Lernens in die Verantwortung der oder des Lernenden im Arbeitskontext ist natürlich zunächst ein ziemlicher Kontrollverlust verbunden – wobei, so wissen wir aus Erkenntnissen der Lernforschung, der Glaube an die Kontrollierbarkeit und Außensteuerung von Lernprozessen schon immer eher illusionär war. Gleichzeitig eröffnen sich dabei aber echte Chancen auf die aktive Mitgestaltung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens durch Mitarbeitende. Schließlich tritt mit der stärkeren Verbindung von Arbeiten und Lernen auch die Frage nach der lernförderlichen Gestaltung von Arbeiten in den Blick. Auch hier scheint ein Perspektivwechsel notwendig. Lernprozesse können dann nicht mehr paternalistisch „von oben“ angeordnet und organisiert werden. Erforderlich sind vielmehr betriebliche Maßnahmen, die sowohl selbstorganisiertes Lernen wie auch die aktive Mitgestaltung der Arbeit durch die Beschäftigten unterstützen. Die Neufassung eines zeitgemäßen Konzepts für lernförderliches Arbeiten bezieht sich also darauf, • es von den arbeitenden Subjekten her zu denken, • den gesamten Prozess des Arbeitens in den Blick zu nehmen, • das Spannungsfeld zwischen den Arbeitenden, ihren Aufgaben, deren Kontext und den organisationalen Rahmenbedingungen bewusst zu thematisieren und zu gestalten und schließlich • für eine angemessene Repräsentanz des lernförderlichen Arbeitens in der Organisation zu sorgen (Buschmeyer et al., 2019). Jost Buschmeyer & Claudia Munz 224 Literatur: Bauer, Hans G.; Brater, Michael; Büchele, Ute; Dufter-Weis, Angelika; Maurus, Anna; Munz, Claudia: Lern(prozess)begleitung in der Ausbildung: wie man Lernende begleiten und Lernprozesse gestalten kann – Ein Handbuch. W. Bertelsmann, Bielefeld (2010) BMAS, Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Weißbuch Arbeiten 4.0. Arbeit weiter denken. Bonn (2015). Verfügbar unter: http://www.arbeitenviernull.de/dialogprozess /weissbuch.html Brater, Michael; Büchele, Ute; Fucke, Erhard; Herz, Gerhard: Berufsbildung und Persönlichkeitsentwicklung. Verlag Freies Geistesleben, Stuttgart (1988) Buschmeyer, Jost; Gasch, Florian: Digitalisierung Lernen – zwischen Revolution und Evolution. Wie Beschäftigte den digitalen Wandel in Unternehmen mitgestalten können. In: GAB-News – Berichte aus der GAB-Werkstatt, Ausgabe 33, S. 1-5 (2018) Buschmeyer, Jost; Hartmann, Elisa; Munz, Claudia; Schrode, Nicolas: Neues Verständnis der lernförderlichen Gestaltung von Arbeitsprozessen: Wie kann Arbeiten lernen fördern? In: Weiterbildung. Heft 3/2019, S. 32-34 (2019) Dufter-Weiß, Angelika; Horn, Kristina; Kleestorfer-Kießling, Nathalie: 30 Jahre Lernprozessgestaltung. Arbeitsintegriertes Lernen wirksam gestalten. In: GAB- News – Berichte aus der GAB-Werkstatt, Ausgabe 33, S. 14-17 (2018) Ernst, Gerhard; Zühlke-Robinet: Vorwort – Dienstleistung, Dienstleistungen, Dienstleistungssysteme. In: Ernst, Gerhard; Zühlke-Robinet, Klaus (Hrsg.): Dienstleistung – Wissenschaft und Forschung, Arbeit und Innovation. Nomos, Baden-Baden S. 7-12 (2018) Faure, Edgar; Herrera, Felipe; Kaddoura, Abdul-Razzak; Lopes, Henri; Petrovsky, Arthur V.; Rahnema, Majid; Ward, Frederick Champion: Learning to Be. The World of Education Today and Tomorrow. Unesco, Paris (1972) Frey, Carl Benedikt; Osborne, Michael A.: The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation. (2013), Verfügbar unter http://www.oxfordma rtin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf Kern, Horst; Schumann, Michael: Industriearbeit und Arbeiterbewußtsein. Europäische Verlagsanstalt, Frankfurt am Main (1970) Latour, Bruno: Eine neue Soziologie für eine neue Gesellschaft. Einführung in die Akteur-Netzwerk-Theorie. Suhrkamp, Frankfurt am Main (2007) Munz, Claudia; Wagner, Jost; Hartmann, Elisa: Die Kunst der guten Dienstleistung. Wie man professionelle Dienstleistung lernen kann. W. Bertelsmann Verlag, Bielefeld (2012) Pongratz, Hans J.: Der Dienstleistungscharakter von Arbeit. Eine theoretische Annäherung. In: Munz, Claudia; Wagner, Jost; Hartmann, Elisa: Die Kunst der guten Dienstleistung. Wie man professionelle Dienstleistung lernen kann. W. Bertelsmann Verlag, Bielefeld, S. 17-43 (2012) Sauter, Werner: Die Zukunft des Lernens. Selbstorganisierter Kompetenzerwerb durch personalisiertes Lernen. Bertelsmann Stiftung, Gütersloh (2018) Betriebliches Lernen weiter denken 225 Schrode, Nicolas; Horn, Kristina; Burger, Barbara: Eine Didaktik für selbstorganisiertes Lernen. ELSa – Erwachsene(n)lernen in Selbstlernarchitekturen. In: Köhler, Thomas (Hrsg.): Selbstgesteuertes Lernen in der Weiterbildung. Ein Handbuch für Theorie und Praxis. (2019 i.E.) Wippermann, Peter: New Work Trendbook. Die 15 wichtigsten Trends zur Arbeitswelt der Zukunft. XING, Hamburg (2018). Verfügbar unter: https://recruiting.xing.com/downloads/pdf/XINGNewWorkTrendbook.pdf Jost Buschmeyer & Claudia Munz 226 Mentale Erholung nach der Arbeit: aus den Augen, aus dem Sinn? Johannes Wendsche, Andrea Lohmann-Haislah & Martin Schütte Einleitung Erholung von der Arbeit umfasst alle Rückstellprozesse beeinträchtigender Beanspruchungsfolgen (z. B. Ermüdung), die vorher durch die Arbeitsbelastung entstanden sind (Sonnentag, Venz, Casper, 2017). Erholung ist dann erfolgreich, wenn man sich nach Beendigung der Erholungsphase wieder leistungsfähig fühlt (Rau, 2011). Erholung ist aber nicht nur ein Prozess und beabsichtigter Zielzustand, sondern auch ein Kontextmerkmal (Sonnentag, Geurts, 2009). Erholung kann während der Arbeit durch Arbeits- bzw. Ruhepausen sowie nach der Arbeit im Rahmen der Ruhezeit herbeigeführt werden. Zeitliche Mindestgrenzen für die Dauer der Ruhepausen und der Ruhezeit sind im Arbeitszeitgesetz geregelt. Bei Arbeit an Bildschirmgeräten sind laut Arbeitsstättenverordnung zusätzlich regelmäßige Tätigkeitswechsel oder Bildschirmpausen verpflichtend. Aktuelle Studien zeigen allerdings, dass diese Mindestanforderungen nicht überall eingehalten werden. In Deutschland gibt mehr als jeder vierte Beschäftigte an, dass Ruhepausen regelmäßig ausfallen (Wendsche, Lohmann-Haislah, 2018) und ca. jeder fünfte berichtet über Wochenarbeitszeiten von 48 Stunden und mehr (Wöhrmann et al., 2016). Dabei ist gut belegt, dass sowohl Arbeitspausen als auch eine ausreichend lange Ruhezeit zentrale Bedingungen zur Sicherung der Gesundheit, der Leistungsfähigkeit sowie der Arbeitssicherheit sind (Amlinger- Chatterjee, 2016; Wendsche, Lohmann-Haislah, 2018). Diese Daten legen nahe, dass es einem hohen Anteil von Beschäftigten schwerfällt sich zu erholen. Aktuelle Veränderungen in der Arbeitswelt dürften die Lage verschärfen. Dies betrifft beispielsweise neue Flexibilisierungs- und Selbststeuerungsanforderungen von Arbeit und Erholung. Moderne Arbeitszeitkonzepte, wie Vertrauensarbeitszeit und Gleitzeit, erfordern ein sorgsames Beobachten des eigenen Erholungsbedarfs und ein rechtzeitiges Initiieren von Erholungsphasen. Bei mobiler Arbeit oder Arbeit im Homeoffice verschwinden zeitweilig soziale Anker zur Auslösung von Erholungsphasen. Begleitend führen die raschen Entwicklungen im 227 Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien nicht nur zu neuen Arbeitsstressoren wie einer Informationsüberflutung (Junghanns, Kersten, 2018), sie erleichtern auch die Verfügbarkeit von Arbeit und die Erreichbarkeit von Mitarbeitern in der Privatsphäre (Pangert, Pauls, Schüppach, 2016). Insgesamt erhöht sich damit die Gefahr, dass die Grenzen zwischen Arbeit und Erholung verschwimmen. Die daraus resultierend höheren Selbststeuerungsanforderungen für Arbeit und Erholung erfordern allerdings mental wahrnehmbare und valide Signale für den Erholungsbedarf. Es ist bekannt, dass das Ermüdungserleben kein hinreichender Indikator dafür ist (Ulich, 2011). In Erweiterung dieser Erkenntnisse wurde deshalb in der neueren Stress- und Erholungsliteratur das mentale Abschalten von der Arbeit (engl. „psychological detachment“; Sonnentag, Fritz, 2007) als ein Indikator für erfolgreiche Erholungsprozesse vorgeschlagen. Das Konstrukt ist sehr eingängig. Sicherlich kennt jeder Situationen und Tage, an denen er sich mehr oder weniger von der Arbeit distanzieren kann – die Arbeit also mehr oder weniger aus den Augen und aus dem Sinn ist. Ziel unseres Beitrages ist es, den Erkenntnisstand zu theoretischen Annahmen, zur Verbreitung, zu Wirkungen und Einflussgrößen sowie zu möglichen Gestaltungsansätzen für das mentale Abschalten von der Arbeit darzustellen. Wir fokussieren dabei vor allem auf Literatur zum Abschalten während der täglichen Ruhezeit, da hierzu der Großteil an empirischer Forschung in den letzten Jahren stattfand. Im Rahmen dieses Beitrages werden wir zeigen, dass eine erholungsförderliche Arbeitsgestaltung nicht nur ausreichende Mindestzeiten für Erholung vorsieht, sondern auch einer Arbeitssystemorganisation bedarf, die mentale Erholung ermöglicht. Definition und Verbreitung In der Literatur wird das mentale Abschalten von der Arbeit als ein psychologischer Erholungsprozess verstanden, der durch die subjektive Wahrnehmung geprägt ist, während einer Erholungsphase nicht nur physisch sondern auch gedanklich von der Arbeit entfernt zu sein (Sonnentag, Fritz, 2007). In mehreren repräsentativen Untersuchungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, berichtete jeder zweite bis dritte deutsche Erwerbstätige Probleme mit dem Abschalten von der Arbeit zu haben (Tabelle 5-1). Lohmann-Haislah und Kollegen (2019) berichten zusätzlich, dass bestimmte Berufsgruppen überdurchschnittlich schlechter von der Arbeit abschalten können. Dazu zählen vor allem Dienstleistungsberufe Johannes Wendsche, Andrea Lohmann-Haislah & Martin Schütte 228 (Anteil mit Abschaltschwierigkeiten in Klammern): soziale und kulturelle Dienstleistungsberufe (51 %), Handelsberufe (46 %), Gesundheitsberufe (45 %), Berufe in Unternehmensführung und -organisation (43 %) sowie IT- und naturwissenschaftliche Dienstleistungsberufe (41 %). Häufigkeit von Problemen mit dem mentalen Abschalten von der Arbeit bei deutschen Erwerbstätigen Studie (Autoren) N Anteil an Beschäftigten, die nicht oder schwer von der Arbeit abschalten können Studie zur mentalen Gesundheit in der Arbeit (Lohmann- Haislah et al., 2019) 4.201 40% BAuA-Arbeitszeitbefragung 2015 (Häring et al., 2016) 20.030 30% (am Feierabend) BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2018 (Lück et al., 2019) 20.012 48% Anmerkungen: N = Gesamtstichprobengröße Die Prävalenz syndromatischer Erholungsbeeinträchtigungen (z. B. zusätzliche Probleme mit der Schlafqualität und kaum Zeit zur Erfüllung persönlicher Bedürfnisse) liegt allerdings niedriger und wurde anhand repräsentativer Daten auf ca. 13 % geschätzt (Schulz et al., eingereicht). Theoretische Annahmen zum mentalen Abschalten von der Arbeit Eine zentrale Theorie, welche die Einflussfaktoren und die Wirkungen des mentalen Abschaltens von der Arbeit genauer beschreibt, ist das Stressor- Detachment-Modell von Sonnentag und Fritz (2015). Es wird hier angenommen, dass eine hohe Arbeitsbelastung das mentale Abschalten von der Arbeit beeinträchtigt und dies infolge das Wohlbefinden der Beschäftigten reduziert. Die Autorinnen vermuten zusätzlich, dass das Abschalten-Können von der Arbeit nicht nur täglich in Abhängigkeit von der Arbeit fluktuieren kann (intraindividuelle Varianz). Menschen dürften sich auch untereinander (interindividuell) in der Fähigkeit unterscheiden, die Arbeit mental hinter sich zu lassen. Eine hohe Abschaltfähigkeit sorgt nun aus Sicht dieser Theorie dafür, dass das Ausmaß beeinträchtigender Beanspru- Tabelle 5‑1: Mentale Erholung nach der Arbeit: aus den Augen, aus dem Sinn? 229 chungsfolgen nach hoher Arbeitsbelastung reduziert wird, da diesen Personen eine ausreichende Erholung gelingt. Brosschot und Kollegen (2005) haben im Rahmen ihrer Theorie der ständig wiederkehrenden Gedanken dafür argumentiert, dass solche stressbezogenen Gedanken nicht nur das Wohlbefinden beeinträchtigen, sondern auch psychophysiologische Belastungs-Erholungszyklen stören, was infolge das Risiko für (psycho-)somatische Erkrankungen erhöht. Arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse zu Wirkungen und Einflussfaktoren auf das mentale Abschalten von der Arbeit Im Rahmen des von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin durchgeführten Projektes „Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt“ (Rothe et al., 2017; Schütte, Rothe, 2018) wurden mittels metaanalytischer Überblicksarbeiten die Erkenntnisse zu diesem Thema auf Basis von Daten aus 91 Studien mit 38.124 Beschäftigten zusammengefasst (Wendsche, Lohmann-Haislah, 2016, 2017a, 2017b). Wirkungen des mentalen Abschaltens von der Arbeit Es zeigte sich, dass ein höheres mentales Abschalten von der Arbeit mit zahlreichen förderlichen Beanspruchungsfolgen einhergeht, z. B.: • ein höheres Erholungserleben (r = .31), • ein geringeres Ermüdungs- (r = -.42) und Erschöpfungserleben (r = -.36), • ein höheres aktuelles (r = .28) und allgemeines (r = .32) Wohlbefinden, • eine höhere Lebenszufriedenheit (r = .32), • ein besserer Schlaf (r = .30) und weniger körperliche Beschwerden (r = -.23), • sowie eine höhere Aufgabenleistung (r = .09). Signifikante Beziehungen zu physiologischen Stressindikatoren waren allerdings nicht nachweisbar (r = .03). In einer anderen Metaanalyse (Ottaviani et al., 2016), welche Assoziationen zwischen einem allgemein stressbezogenem Grübeln und physiologischen Stressreaktionen untersuchte, waren die erwarteten Beziehungen allerdings sichtbar (Blutdruck: r = .22-.24; Herzrate: r = .10-.14; Cortisol: r = .16-.18). Demnach scheint die fehlende Distanzierung von Stressoren unterschiedlicher Art mit einer erhöhten physiologischen Stressantwort einherzugehen. Johannes Wendsche, Andrea Lohmann-Haislah & Martin Schütte 230 Wir fanden weiterhin unerwartet negative Beziehungen zu erweiterten Facetten der Arbeitsleistung, beispielsweise der Kreativität (r = -.11) und der Kontextleistung (r = -.13; z. B. Extrarollenverhalten). Dies ist dadurch zu erklären, dass es sich hier um Aufgabenbestandteile handelt, deren Erfüllung schwer auf die vereinbarte Arbeitszeit begrenzbar ist. Das Ausführen solcher Arbeitstätigkeiten bindet daher auch Zeitanteile während der Ruhezeit, was sich in einem leicht reduzierten Abschalten von der Arbeit äußert. Förderliche Wirkungen auf Indikatoren der Arbeitsmotivation scheinen im Durchschnitt eher klein zu sein (z. B. Vitalität: r = .12; Bennett, Bakker, Field, 2018), was im Einklang mit den berichteten kleinen Zusammenhängen zur Aufgabenleistung steht. Insgesamt bestätigen die dargestellten Befunde die Annahme des Stressor-Detachment-Modells, dass ein gelungenes Abschalten von der Arbeit mit einem höheren psychischen und körperlichen Wohlbefinden sowie einer leicht besseren Aufgabenleistung einhergeht. Zur Aufklärung physiologischer, motivationaler und leistungsbezogener Wirkungen der mentalen Erholung bedarf es allerdings weiterer Forschung. Für diese Kriterien sind beispielsweise auch nichtlineare Wirkungen denkbar (Fritz et al., 2010; Shimazu et al., 2016). Demnach führt ein verstärktes Abschalten von der Arbeit in der Freizeit bis zu einer mittleren Ausprägung zu einer steigenden Arbeitsmotivation und Arbeitsleistung, eine vollständige mentale Distanzierung dann allerdings wieder zu einer Abnahme dieser förderlichen Effekte. Eine neuere Studie zeigte, dass hier auch die Qualität arbeitsbezogener Gedanken während der Erholungsphase eine Rolle spielt. So zeigen Vahle-Hinz und Kollegen (2017), dass problembezogenes Nachdenken über die Arbeit mit einer höheren Kreativität assoziiert ist, während das Nachdenken über negative Arbeitsinhalte zu einem reduzierten Erholungserleben führt. Nach diesen Erkenntnissen wäre es ein Präventionsziel einerseits negative Gedanken an die Arbeit während der Erholungsphase bei den Beschäftigten vorzubeugen, während anderseits eine Förderung funktionalen Problemlösens von Arbeitsbelangen, zumindest zeitweilig, förderliche Leistungswirkungen haben könnte. Einflussgrößen auf das mentale Abschalten von der Arbeit Es zeigte sich, dass Arbeitsanforderungen negativ (r = -.25) und Arbeitsressourcen positiv (r = .10) mit dem mentalen Abschalten von der Arbeit assoziiert sind (Tabelle 5-2 im Überblick). Mentale Erholung nach der Arbeit: aus den Augen, aus dem Sinn? 231 Fasst man diese Ergebnisse zusammen, so finden sich folgende Risikofaktoren, die das Abschalten von der Arbeit beeinträchtigen und damit auch Ansatzstellen für betriebliche Interventionen bilden (Wendsche et al., 2018): • hohe Arbeitsmengen, die das Beenden von Arbeitsaufgaben während der vereinbarten Arbeitszeit erschweren • eine Ausweitung von Arbeit in die Ruhezeit • emotional belastende Arbeitsinhalte oder Arbeitserlebnisse Es bleibt zu erwähnen, dass für die Wahrnehmung oder Auslösung solcher Risikofaktoren auch individuelle Faktoren eine Rolle spielen. Während demografische Merkmale wie Alter und Geschlecht keine Rolle spielen, fanden wir in unserer Studie, dass Beschäftigte mit hohen Neurotizismusausprägungen und hoher negativer Affektivität (r = -22), mit einem hohen exzessiven Arbeitsengagement (r = -.32) und mit einer hohen beruflichen Identifikation (r = -.30) schlechter von der Arbeit abschalten können. Allerdings sind die Beziehungen zwischen dem mentalen Abschalten von der Arbeit und den berichteten Arbeitsbedingungsfaktoren sowie den beschriebenen Wirkungen auch dann abzusichern, wenn sie für die genannten Personenmerkmale kontrolliert werden (Wendsche, Lohmann-Haislah, 2017b). Metaanalytische Beziehungen zwischen Arbeitsbedingungsfaktoren und dem mentalen Abschalten von der Arbeit während der täglichen Ruhezeit k N r Arbeitsanforderungen Arbeiten in Ruhezeit 17 4736 -.31 Quantitative Anforderungen 33 16687 -.28 Soziale Konflikte 12 7233 -.25 Emotionale Anforderungen 7 9534 -.22 Arbeitszeitdauer 30 10464 -.17 Führungsverantwortung 10 3268 -.16 Rollenstressoren 9 5684 -.12 Arbeitsressourcen Soziale Unterstützung 7 8871 .21 Handlungsspielraum 20 11570 .06 Anmerkungen: k = Gesamtzahl an unabhängigen Stichproben, N = Gesamtstichprobengröße, r = mittlere, stichprobengewichtete Korrelation (alle mit p < .05) Tabelle 5‑2: Johannes Wendsche, Andrea Lohmann-Haislah & Martin Schütte 232 Wenn auch die dargestellten Befunde für das Stressor-Detachment-Modell sprechen, werden aktuell Modifikationen des Modells diskutiert. So nehmen Sonnentag und Fritz (2015) in einer erweiterten Version an, dass hohe Arbeitsstressoren nur dann das Abschalten von der Arbeit erschweren, wenn der Beschäftige (1) seiner Arbeit eine hohe Aufmerksamkeit zuwendet und (2) wenn persönliche oder arbeitsbezogene Ressourcen nicht ausreichen, um die Arbeitsbelastung zu bewältigen. Inzwischen gibt es für beide Annahmen erste Belege (Tabelle 5-3). Aus präventiver Sicht bedeutet dies, dass Arbeitgeber Maßnahmen implementieren sollten, die solche funktionalen persönlichen und arbeitsbezogenen Ressourcen stärken (z. B. Arbeitsgestaltung, betriebliche Regeln oder auch Trainings hinsichtlich Erreichbarkeit und Aufgabenerfüllung), damit die mentale Erholung der Beschäftigten auch an Tagen mit hoher Arbeitsbelastung gelingt. Moderatorvariablen der Beziehung zwischen Arbeitsbelastung und dem Abschalten von der Arbeit Faktoren, die unter hoher Arbeitsbelastung das Abschalten von der Arbeit erschweren Autoren 1. Hohe aufgabenbezogene Aufmerksamkeit • Hohe persönliche Bedeutsamkeit von Arbeitsaufgaben Smit (2016) • Hohe Zielbindung bei Aufgabenerfüllung Wang et al. (2013) • Nutzung des Smartphones für Arbeitsaufgaben Derks et al. (2014a) • Geringe Norm Arbeit und Privates zu trennen Derks et al. (2014b) 2. Geringe persönliche Ressourcen zur Belastungsbewältigung • Geringe Selbstkontrolle Smit, Barber (2016) • Hohe Erschöpfung Sonnentag et al. (2014) • Geringe innere Achtsamkeit Haun, Nübold, Bauer (2018); Long, Christian (2015) • Geringe Tiefenverarbeitung von Emotionen Baranik et al. (2017) 3. Geringe arbeitsbezogene Ressourcen • Geringe soziale Unterstützung durch Kollegen Schulz, Schöllgen, Fay (2018) • Geringer Handlungsspielraum Jalonen et al. (2015) • Hohe Leistungserwartungen der Führungskraft Syrek, Antoni (2014) Tabelle 5‑3: Mentale Erholung nach der Arbeit: aus den Augen, aus dem Sinn? 233 Arbeits-, Erholungs- und Beanspruchungszyklen Zwei Metanalysen untersuchten die weiter oben beschriebene Annahme, dass eine hohe Arbeitsbelastung das Abschalten von der Arbeit erschwert und dies infolge mit Befindensbeeinträchtigungen einhergeht. Wendsche und Lohmann-Haislah (2017b) konnten dies für die Beziehung zwischen allgemeinen Arbeitsanforderungen und Ermüdungs- sowie Erschöpfungssymptomen belegen. Bennett und Kollegen (2018) erweiterten die Befunde zu dieser Annahme in Bezug auf die Vitalität als Facette des Arbeitsengagements. Sie fanden zusätzlich, dass diese Beziehungen sowohl für herausfordernde als auch beeinträchtigende Arbeitsanforderungen gelten, nicht aber für Arbeitsressourcen. Wendsche und Lohmann-Haislah (2017b) zeigten, dass die Beziehung zwischen Arbeitsanforderungen und Problemen mit dem Abschalten von der Arbeit zumindest teilweise durch eine Ausdehnung der Arbeit in die Ruhezeit erklärt werden kann. Eine Erklärung für diesen Befund haben mehrere Untersuchungen zur Beziehung zwischen unbeendeten Aufgaben und dem Abschalten von der Arbeit aufgezeigt (Syrek, Antoni, 2014; Syrek et al., 2017; Weigelt, Syrek, 2018). Demnach müssen Beschäftigte an Tagen mit hohem Zeitdruck oft ihre Arbeitsaufgaben unbeendet lassen. Infolge bleiben diese mental weiter im Absichtsgedächtnis verhaftet und den Beschäftigten gelingt es nicht von der Arbeit abzuschalten. Teilweise werden nun gegenregulierende Maßnahmen ergriffen; man arbeitet während der Ruhezeit die verbleibenden Aufgaben ab und beendet diese. Zumindest kurzzeitig kann dies die Erholung und das Wohlbefinden verbessern (Weigelt, Syrek, 2018). Allerdings dürfte eine längerfristige Nutzung solcher Strategien zu erhöhten beeinträchtigenden Beanspruchungsfolgen und weiteren Erholungsproblemen führen. Wendsche und Lohmann-Haislah (2017b) zeigten, dass ein längeres Arbeiten während der Ruhezeit mit mehr Erschöpfungssymptomen assoziiert ist, was in der Folge zu weiteren Problemen mit dem Abschalten von der Arbeit führen kann (Sonnentag et al., 2014) Gestaltungsansätze Aus dem Stressor-Detachment-Modell lassen sich sowohl verhältnis- als auch verhaltensorientierte Gestaltungsansätze zur Verbesserung des mentalen Abschaltens von der Arbeit ableiten (im Überblick Wendsche et al., 2018). Johannes Wendsche, Andrea Lohmann-Haislah & Martin Schütte 234 Verhältnisorientierte Ansätze Verhältnisorientierte Interventionen zielen auf die Reduktion von Arbeitsbelastungsfaktoren, die das Risiko für beeinträchtigende Beanspruchungsfolgen und Erholungsprobleme erhöhen (Wegge, Wendsche, Diestel, 2014). Aus Sicht des gesetzlichen Arbeitsschutzes haben diese Vorrangcharakter, weil Auslösebedingungen für Gesundheits- und Sicherheitsgefahren der Beschäftigten an ihrer Quelle zu bekämpfen sind (ArbSchG § 4). Bisher liegen allerdings kaum verhältnisorientierte Interventionsstudien zur Verbesserung des Abschaltens von der Arbeit vor. Coffeng et al. (2014) zeigten, dass eine erholungsförderliche Arbeitsumgebungsgestaltung (z. B. besonders gestaltete Erholungszonen) keine substanzielle Wirkung hat. Zukünftige Studien sollten vor allem die angenommenen Wirkungen optimierter Arbeitsbedingungen (angemessene Anforderungen, Begrenzung von Arbeitszeit, Begrenzung emotionaler Stressoren) auf die mentale Erholung prüfen bzw. zusätzlich auch persönliche Bewältigungsressourcen der Mitarbeiter stärken (Niks et al., 2018). Verhaltensorientierte Ansätze Verhaltensorientierte Interventionen versuchen das mentale Abschalten von der Arbeit dadurch zu verbessern, dass bei Beschäftigten die Erholungsfähigkeit gestärkt wird (z. B. Schlaftrainings, Entspannungstechniken) oder ihnen Strategien zur Distanzierung von Arbeitsstressoren (z. B. Achtsamkeitstrainings) sowie zur Bewältigung von Arbeitsstressoren (z. B. Zeitmanagementtrainings) vermittelt werden. Wie Wendsche et al. (2018) zeigen, konnten förderliche Wirkungen von Stressmanagement-, Entspannungs-, Erholungs- und Achtsamkeitstrainings häufig nachgewiesen werden. Diese wirken auch bei Beschäftigten mit bereits diagnostizierten Erholungsstörungen, so dass sie auch im Rahmen sekundärer und tertiärer Prävention angewendet werden können (Scheibe, Wendsche, Wegge, 2019). Schlussfolgerungen Das mentale Abschalten von der Arbeit ist zentral für die psychische Erholung von der Arbeit. Beschäftigte, die sich nach der Arbeit besser distanzieren können, berichten über ein höheres körperliches und psychisches Mentale Erholung nach der Arbeit: aus den Augen, aus dem Sinn? 235 Wohlbefinden. Eine hohe quantitative und emotionale Arbeitsbelastung beeinträchtigt das mentale Abschalten von der Arbeit. Geringe persönliche und arbeitsbezogene Ressourcen verstärken diese Wirkungen. Es liegen mehrere geprüfte verhaltensorientierte Interventionen zur Verbesserung des mentalen Abschaltens vor. Aus Sicht des Arbeitsschutzes reicht eine Stärkung personaler Bewältigungsressourcen allerdings nicht aus. Die arbeitsbezogenen Quellen gestörter Erholungsprozesse sind zu beseitigen. Die Wirksamkeit solcher Gestaltungsansätze muss allerdings durch weitere Studien erst belegt werden. Literatur Amlinger-Chatterjee, M: Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt: Atypische Arbeitszeiten. 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Hogrefe, Göttingen (2018) Wendsche, J; Lohmann-Haislah, A; Schulz, A; Schöllgen, I: Mentales Abschalten von der Arbeit als Erholungsindikator: Wirkungen, Einflussfaktoren und Gestaltungsansätze. In: ASU Zeitschrift für medizinische Prävention, 53, 25–31 (2018) Wöhrmann, AM; Gerstenberg, S; Hünefeld, L; Pundt, F; Reeske-Behrens, A; Brenscheidt, F; Beermann, B: Arbeitszeitreport Deutschland 2016. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund (2016) Mentale Erholung nach der Arbeit: aus den Augen, aus dem Sinn? 239 Einfacharbeit in logistischen Systemen unter Bedingungen der Digitalisierung Alfredo Virgillito, Martin Eisenmann & Hendrik Lager Einleitung Die Debatte um Industrie 4.0 und die Ausweitung auf andere Wirtschaftsbereiche zeigt, dass die Vision der vierten industriellen Revolution längst industrienahe Bereiche wie die Logistik erfasst hat (Forschungsunion, acatech, 2013; Hirsch-Kreinsen, 2014, S. 3-8; Botthof, 2015, S. 3-8; Hirsch- Kreinsen, 2017; Boussonville, 2017). Die kontroverse Diskussion um die digitalen Veränderungsprozesse in der Industrie und anderen Wirtschaftsbereichen ist breit gefächert. Einigkeit besteht indes darüber, dass die Digitalisierung industrieller Wirtschaftssegmente auch die Arbeit und dessen Strukturen in den Betrieben nachhaltig verändern wird (Bitkom, 2016). Es scheinen hier Positiv- und Negativszenarien für Arbeit möglich (Hirsch- Kreinsen, 2017). Die Perspektiven prognostizieren Aufwertungen von Tätigkeitsinhalten, das Entstehen neuer Berufe und Tätigkeitsfelder sowie neuer Geschäftsmodelle durch digitale Technologien (Ittermann et al., 2016, S. 13-16; Windelband, Dworschak, 2015, S. 71-86) auf der einen und Automatisierungsszenarien (Dengler, Matthes, 2015; Ittermann et al., 2016, S. 16-19; Hirsch-Kreinsen, 2017, S. 5 f.), die eine (partielle) Substitution belastungsintensiver Tätigkeiten vorhersagen, auf der anderen Seite. Die Logistik erscheint dabei als ein Wirtschaftsfeld, das besonders empfänglich für digitale Technologien ist und insbesondere für Geringqualifizierte den Wegfall von Arbeitsplätzen bedeuten kann (Spath et al., 2013, S. 125). In der Logistik erscheint das quantitative Beschäftigungsniveau hoch, jedoch das qualifikatorische Niveau der Tätigkeiten auf der operativen Ebene eher gering (Ittermann, Eisenmann, 2017). Solche Tätigkeiten werden im Rahmen dieses Beitrags als sog. „Einfacharbeiten“ (Abel et al., 2014) bezeichnet. Sie zeichnen sich durch ein hohes Maß an Routinen sowie schnell wiederkehrenden, regelbasierten und stark strukturierten Tätigkeitsinhalten aus. Als ein weiterer Grund für einen forcierten Technikeinsatz kann neben der Substitution mehr oder weniger belastender Tätigkeiten auch der Fachkräftemangel in der Logistik genannt werden (BVL, 2019; Ittermann, Eisenmann, 2017, S. 13-15). 241 Ziel des Beitrags ist es, Veränderungen von Einfacharbeit in logistischen Systemen im Kontext der Einführung von digitalen Technologien in der betrieblichen Praxis aufzuzeigen. Die Ausführungen in Kapitel Digitale Technologien und (Einfach-)Arbeit in logistischen Systemen sind auf der Basis empirischer Erhebungen im Projekt „Innovationslabor – Hybride Dienstleistungen in der Logistik“1 entstanden. Es wurden 53 Interviews mit über 75 Akteuren verschiedener Hierarchie- und Funktionsebenen in 24 logistischen oder logistiknahen Unternehmen geführt. Dabei lag der Fokus zu erheblichen Teilen auf den Bereichen der Kommissionierung, Verpackung, Verladung sowie auf produktionsnahen Dienstleistungen, die in Kombination mit intelligenter Soft- und Hardware auch als hybride Dienstleistungen beschrieben werden. Bei diesen Tätigkeitsfeldern sind zum einen das quantitative Niveau logistischer Einfacharbeit und zum anderen der verstärkte Einsatz digitaler Technologien hoch. Merkmale der Logistikbranche und -tätigkeiten Die Logistikbranche verzeichnete in den letzten Jahren ein stetiges Umsatzwachstum. Von 241 Mrd. Euro Umsatz im Jahr 2013 sind die Umsätze auf zuletzt (2017) 263 Mrd. Euro angewachsen (Ittermann, Eisenmann, 2017, S. 11). Ähnlich sieht die Entwicklung im Bereich Beschäftigung aus, dort sind im gleichen Zeitraum die Beschäftigtenzahlen von 2,44 Mio. auf 3,2 Mio. angewachsen (BVL, 2019). Diese vom Bundesverband Logistik bereitgestellten Zahlen umfassen auch indirekte Logistikbeschäftigte wie Unternehmer, Wirtschaftsprüfer oder Bürokräfte (Schwemmer, 2016). Logistik als Branche ist ein schwieriges Konzept, da in nahezu jedem Unternehmen Logistikdienstleistungen erbracht werden und Lagerstätten vorhanden sind. Wenn man die Logistik durch Berufe und Tätigkeiten abgrenzen will, kommen Ittermann und Eisenmann (2017) auf 2,68 Mio. Beschäftigte in diesem Berufsfeld. In der Lagerwirtschaft arbeiten demnach 1,6 Mio. Beschäftigte, von denen mehr als 70 % Einfacharbeitende sind. In diesem Bereich ist auch die Leiharbeit sehr stark vertreten, ca. 25 % aller Leiharbeiter sind in der Logistik tätig (ebd. S. 14). Diese Einfacharbeitenden werden im Zuge der Digitalisierung immer häufiger durch Assistenzsysteme unterstützt. Assistenzsysteme in Form von ‚Pick-by‘-Systemen geben bei der Kommissionierung an, welche Ware, an welchem Ort, in welcher Anzahl kommissioniert werden muss, teilwei- 1 URL: https://www.innovationslabor-logistik.de/ Alfredo Virgillito, Martin Eisenmann & Hendrik Lager 242 se sogar in welcher Reihenfolge. Dies funktioniert entweder über Headsets, die Ware, Menge und Ort ansagen und über Sprache eine Bestätigungseingabe ermöglichen (Pick-by-Voice) oder über Lichtsignale an den Regalen, die den Ort und teilweise die zu entnehmende Menge anzeigen. Seltener sind Pick-by-Sight-Systeme, die über Smartbrillen die Informationen in den Sichtbereich des Kommissionierenden projizieren. Darüber hinaus und teilweise auch gleichzeitig mit den verschiedenen ‚Pick-by‘-Systemen gibt es Lösungen, die auf Tablets (als Ersatz der klassischen Papierliste) und/oder Digitalscanner zurückgreifen. In Verbindung mit den verschiedenen (teilweise autonomen) Flurförderfahrzeugen und Hängebahnsystemen werden dann eine ziemlich große Anzahl unterschiedlicher Kommissioniersysteme – entweder Mensch zu Ware oder Ware zu Mensch – realisiert, deren Verbreitung und Digitalisierungsgrad höchst unterschiedlich ist. Auch die Organisation und Aufgabenvielfalt in der (Lager-)Logistik stellt sich höchst unterschiedlich dar. Während z. B. in einzelnen Lägern im produzierenden Gewerbe das Ziel allein die Bereitstellung und Auslieferung der Waren oder Bauteile ist, sind die Anforderungen, je nach Stellung in der Wertschöpfungskette, unterschiedlich. Insbesondere bei Betrieben aus der Kontraktlogistik zeigt sich, dass deren Beziehung zu den Erstausrüstern bzw. Original Equipment Manufacturers (OEM) durch ein vergleichsweise hohes Maß an Machtasymmetrien zugunsten der OEM gekennzeichnet ist. Diese verlangen meist von den Zulieferern und Kontraktlogistikern kontinuierliche Optimierungen und Kosteneinsparungen, wobei sich vor allem die Personaldecke als zentrale Stellschraube darstellt und daher relativ knapp bemessen wird. Zudem sind die Prozessanforderungen relativ hoch: Hier muss z. B. in der Automobilindustrie nicht nur zum richtigen Zeitpunkt (just in time), sondern auch in der genau vorgegebenen Reihenfolge (just in sequence) ausgeliefert werden und das immer häufiger auch mit schon bei der Kontraktlogistik vormontierten Teilen. Für das persönliche Anlernen von neuen Beschäftigten oder Leiharbeitern vor Ort durch einen Beschäftigten im Bereich logistischer Einfacharbeit wie z. B. der Kommissionierung ist, den Aussagen der Interviewpartner zufolge, aus Kostengründen häufig kein ausreichendes Personal in den Untersuchungsbetrieben vorhanden. Digitale Technologie kann in den Betrieben jeweils unterschiedlich genutzt werden. Denkbar sind in diesem Zusammenhang verschiedene Funktionsweisen für logistische Arbeit (Ittermann, Falkenberg, 2019). Grob skizziert sind folgende Funktionsweisen zu beobachten: Einfacharbeit in logistischen Systemen unter Bedingungen der Digitalisierung 243 • Automatisierung bezeichnet Technologien, wie FTS, automatische Hochregallager oder Pickroboter. Die Funktionsweisen dieser Technologien ziehen jedoch nicht, wie oben gezeigt, zwangsläufig eine Substitution von Arbeitsplätzen nach sich, sondern können auch genutzt werden, um beanspruchende Tätigkeiten zu ersetzen und neue Arbeitstätigkeiten zu ermöglichen. • Adaptivität zielt vornehmlich auf die Nutzung von Assistenzsystemen ab. Diese können einerseits zu Dequalifizierung und Verdichtung von Arbeit und andererseits zu ergonomischen Verbesserungen (Handsfree) und Tätigkeitsanreicherungen führen. Digitale Technologien und (Einfach-)Arbeit in logistischen Systemen Das Segment der Einfacharbeit stellt einen vergleichsweise wenig beachteten und erforschten Bereich im Kontext der Digitalisierung dar. In unseren Fallbetrieben handelt es sich zumeist um Kommissionierungstätigkeiten. Im Rahmen von Industrie‑4.0‑Lösungen werden in der Kommissionierung vor allem Assistenzsysteme und fahrerlose Transportsysteme (FTS) sowie intelligente Softwarelösungen eingesetzt. Teilweise gibt es digitale Einarbeitungshilfen. Während einige Automatisierungsbemühungen wie vollautomatische Kleinteileläger z. T. schon längst Realität sind, halten fortschrittliche Robotik und autonome Flurförderfahrzeuge erst langsam Einzug in die Läger. Wandel von Tätigkeitsinhalten und Qualifikationsanforderungen Im Zuge des digitalen Wandels zeichnen sich in unseren Fallbetrieben in Teilen Veränderungen von Tätigkeitsinhalten und Qualifikationsanforderungen im Segment logistischer Einfacharbeit ab. Automatisierungsbemühungen der untersuchten Logistikunternehmen finden häufig dort statt, wo schwere, körperlich belastende oder eintönige Arbeiten zu verrichten sind. Trotz der latenten Angst vor dem Arbeitsplatzverlust durch Automatisierung sind die Kommissionierenden häufig froh, wenn sie diese Tätigkeiten nicht mehr ausüben müssen. In einigen der untersuchten Logistikbetrieben hat sich die Organisation im Zuge der Digitalisierung dahingehend verändert, dass Aufträge und Picklisten nun häufig nicht mehr in Papierform, sondern zentralisiert systemseitig digital zur Verfügung gestellt werden. Durch die genauen Vorgaben durch das System fallen einige Tä- Alfredo Virgillito, Martin Eisenmann & Hendrik Lager 244 tigkeiten weg (z. B. die Registratur der alten Listen im „Büro“ und das Abholen eines neuen Kommissionierauftrages). Auch die Anforderungen an die Beschäftigten werden geringer, da das System häufig die Pickreihenfolge und Kommissionierroute vorgibt. So führt ein interviewter Betriebsrat eines Kontraktdienstleisters im Kontext neuer Pick-by-Systeme wie der Tablet-Kommissionierung oder Pick-by-Light an: „Also einfacher geht es gar nicht mehr. Da kann man eigentlich auch einen trainierten Affen hinstellen“ (Stellv. Betriebsratsvorsitzender Kontraktlogistikdienstleister A). Im Falle von Tablet-Lösungen wird systemseitig ein Auftrag an das Gerät gesendet, welches das Fach des zu entnehmenden Materials und den Ablageort auf der Kommissionsvorrichtung (Rollwagen oder Stapler) anzeigt. Bestätigt wird der just in sequence kommissionierte Auftrag oftmals per Handscanner. Diese Pick-Methode lässt kaum Fehler zu und erhöht somit die Arbeitsproduktivität. Insgesamt beobachten wir in unseren Fallbeispielen zwei recht unterschiedliche Entwicklungen von Qualifikationsanforderungen und Tätigkeitsinhalten bei der Kommissionierarbeit. Einerseits werden diese bereits stark vorstrukturierten Tätigkeiten weiter heruntergebrochen und vereinfacht. In Verbindung mit digitalen Lernformen, wie Gamification, führt dies zu immer kürzeren Einarbeitungszeiten. Diese wiederum bewirkt, dass Beschäftigte vor allem in der Kommissionierung einfacher zu ersetzen sind und dem sowieso schon starken Leiharbeitssegment weiter Vorschub geleistet wird. Andererseits nutzen einige Betriebe die vereinfachten und abnehmenden Kommissioniertätigkeiten um neue Aufgaben zu ergänzen/ erweitern. Hierbei handelt es sich meistens um Tätigkeitselemente im Bereich Qualitätssicherung. Einzelne Waren werden nicht mehr nur verpackt und versandt, es kommt eine Sichtprüfung hinzu, welche das Aufgabenfeld erweitert und zusätzliche Kompetenzen wie Materialkunde erfordert, um Fehlerquellen zu identifizieren. Handlungs- und Entscheidungsspielräume Dieser Wandel von Tätigkeitsinhalten und Qualifikationsanforderungen schlägt sich auch im Grad an Handlungs- und Entscheidungsspielräumen bei Einfacharbeit in logistischen Systemen nieder. Gemeint ist damit z. B., inwiefern die Beschäftigten nicht nur rein operative, sondern auch dispositive Tätigkeiten übernehmen und Einfluss auf die Gestaltung der eigenen Arbeit und Arbeitsabläufe nehmen können. Dabei zeigen unsere empirischen Befunde tendenziell eine Reduzierung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen, die durch digitale Technologien noch verstärkt Einfacharbeit in logistischen Systemen unter Bedingungen der Digitalisierung 245 wird. In einigen Fällen führte der Einsatz von Tablets in der Kommissionierung in Teilen zu einer stärkeren Zentralisierung von (Vor-)Entscheidungen. Beispielsweise werden zu kommissionierende Aufträge und deren Bearbeitungs- sowie Pickreihenfolge systemseitig vorgegeben, sodass sich Handlungs- und Entscheidungsspielräume für die Kommissionierer verringern. Das Kommissioniersystem versorgt die Kommissionierer zudem kontinuierlich mit Aufträgen, deren Bearbeitungsreihenfolge meist strikt vorgegeben ist: „…das Ding ist immer da, das heißt es ist immer voll. Also das wird gar nicht leer, da habe ich gar nicht mehr diese selbstgesteuerte […] Arbeit, sodass ich sagen kann, ich mache es schnell oder ich mache es langsam“ (Betriebsratsvorsitzender, Logistik- u. Distributionsdienstleister). Durch die Umstellung von Listenarbeit (Pick-by-Paper) auf digital abrufbare Auftragsstrukturen verschärft sich bei einigen Unternehmen die Fokussierung im Bereich der Kommissionierung auf operative Tätigkeitselemente, denn vor Einführung der digitalen Auftragssteuerung „[…] habe ich [Kommissionierer, Anm. d. A.] entschieden, wo ich meine Prioritäten setze und das macht jetzt ein System für mich“ (Betriebsratsvorsitzender, Logistik- u. Distributionsdienstleister). Dispositive Tätigkeitsinhalte bleiben oftmals hierarchisch höher gestelltem und qualifiziertem Personal vorbehalten. So war ebenfalls für den Bereich der Kommissionierung zu beobachten, dass diese dispositiven Tätigkeitsinhalte im Rahmen einer Neustrukturierung von Positionen („Mapper“ oder „Production-Flow-Controller“) gebündelt werden. Zum Aufgabenspektrum dieser neuen Funktionen gehört z. B. die Überwachung der Prozesse (z. B. Qualität und Quantität der Paletten an den Gates) und Sicherstellung eines möglichst reibungslosen Ablaufs: „Das sind diejenigen, die darauf ein Auge haben. […] Die gucken, dass die Produktion aufrechterhalten wird“ (Teamleiter Pick-by- Light und Deputy Distribution Center Manager, Logistik- u. Distributionsdienstleister). Eine Verlagerung von Verantwortung und Entscheidungskompetenzen „nach unten“ auf die Prozessebene der Einfacharbeiter findet sich in der Empirie eher nicht bzw. allenfalls in einem sehr begrenzten Ausmaß. Wenn jedoch wie oben beschrieben neue Aufgaben hinzukommen, sind diese in der Regel (z. B. bei der Qualitätssicherung) weniger durch technische Systeme geleitet und bieten damit ein höheres Maß an Eigenständigkeit. Alfredo Virgillito, Martin Eisenmann & Hendrik Lager 246 Kontrolle und Verdichtung Im Falle der reduzierten Handlungs- und Entscheidungsspielräume bei logistischer Einfacharbeit zeichnet sich in unseren Fallbetrieben auch ein Anstieg der Potenziale zur Kontrolle und Verdichtung von Einfacharbeit in der Logistik ab. Ein Großteil der Betriebe setzt zunehmend auf eine höhere Standardisierung von logistischen Einfacharbeiten. Kommissionierrouten und -reihenfolgen werden beispielsweise relativ strikt vorgegeben. Dadurch sollen die Fehlerquoten bei Pick-Tätigkeiten in der Kommissionierung reduziert werden. Der Einsatz digitaler Technologien in logistischen Arbeitssystemen eröffnet in diesem Kontext neue betriebliche Kontrollmöglichkeiten von Arbeit und eine größere Transparenz individueller Leistungen und Fehler. Insbesondere durch digitale Assistenzsysteme wie Tablets, Smartphones, Smartwatches, Datenbrillen, Terminals etc. (vgl. Niehaus, 2017), die stark in der Intralogistik und vor allem bei Kommissionierern und Staplerfahrern verbreitet sind, steigt das Kontrollpotenzial enorm an. So ergibt sich beispielsweise bei einem Kontraktlogistikdienstleister in der Automobilindustrie durch das Pick-by-Voice-System die Möglichkeit, einen Sequenzbruch2 „bis auf die Nasenspitze“ (Betriebsratsvorsitzender, Kontraktlogistikdienstleister B) zurückzuverfolgen, was das Personal gegenüber dem Kunden – der in diesem Fall die Direktionsmacht besitzt – „komplett gläsern“ (stellv. Betriebsratsvorsitzender, Kontraktlogistikdienstleister B) macht. Folgen dieser erhöhten Kontrollmöglichkeiten sind zum einen auf Betriebsebene ein vereinfachter Einsatz von Leiharbeit. Zum anderen kann auf der Ebene der Beschäftigten die individuelle Kontrolle zu mehr psychischem Druck und bei Fehlleistungen zu Abmahnungen führen. Grund für die Systemeinführung war auch in diesem Fallbeispiel die Senkung der Fehlerquote respektive die Erhöhung der Produktivität, die „einen enorm hohen Qualitätszulauf“ (Leiter Logistik, Kontraktlogistikdienstleister B) gewährleistete. Hinsichtlich der Arbeitsverdichtung ist die digital gestützte Gehwegoptimierung in Kombination zum Pick-by-Voice-System zu nennen. Die Gehwegoptimierung bedeutet einerseits eine ergonomische Verbesserung des Arbeitsplatzes in der Kommissionierung, indes hat sie den Effekt, dass das Personal zwar insgesamt weniger läuft, aber dafür in der freiwerdenden Zeit mehr Pick-Vorgänge durchgeführt werden. 2 Ein Sequenzbruch bedeutet in intralogistischen Systemen einen Fehler in der Kommissionierreihenfolge, der einen Produktionsstillstand zur Folge haben kann. Einfacharbeit in logistischen Systemen unter Bedingungen der Digitalisierung 247 Fazit Während einige Teiltätigkeiten der Kommissionierenden aufgrund von Automatisierungsbestrebungen im Kontext der Digitalisierung verschwinden, werden durch die digitalen Assistenzsysteme die verbleibenden verändert und in vielen Fällen auch vereinfacht. Im wissenschaftlichen Diskurs wird die Frage nach der „verteilten Handlungsträgerschaft“ (Rammert, Schulz-Schaeffer, 2002) zwischen Mensch und Maschine und nach ihrer Auslegung in ein „Werkzeugszenario“ oder ein „Automatisierungsszenario“ (Windelband, Dworschak, 2015) diskutiert. Diese Fragen stellen sich im Kontext logistischer Einfacharbeit eher weniger: Erstens scheint überwiegend ein Automatisierungsszenario von den Entscheidungsträgern bevorzugt zu werden, was aber zweitens kaum direkte Auswirkungen auf die Kommissionierenden hat, da die Tätigkeiten auch ohne Digitalisierung stark vorgegeben und kontrollierbar sind. In diesem Kontext bewirkt die Einführung von digitalen Assistenzsystemen eine Standardisierung, Vereinfachung und Dequalifizierung von Tätigkeiten im Bereich logistischer Einfacharbeit. Dieser Technikeinsatz kann für die Beschäftigten unterschiedliche Folgen haben. Einmal kann dadurch die Ausweitung eines Einsatzes von Leiharbeit erfolgen. Andererseits lässt sich eine Erweiterung von Einfacharbeit ermöglichen, indem etwa kommissionierende Tätigkeiten um Aufgaben in der Qualitätssicherung angereichert werden. Hier zeigt sich, dass die Auswirkungen der Digitalisierung Gegenstand von Aushandlungsprozessen zwischen betrieblichen Akteuren wie Management und Mitarbeitervertretung im Betrieb sein können. Mitnichten folgen auf Automatisierung auch zwangsläufig Arbeitsplatzverluste, sondern es können auch neue Arbeitsfelder in der Einfacharbeit entstehen. Gerade vor dem Hintergrund der Arbeitskräfteknappheit – selbst bei Un- und Angelernten – sind Digitalisierungslösungen nicht ausschließlich oder gar in erster Linie arbeitsplatzgefährdend. Literatur Abel, Jörg; Hirsch-Kreinsen, Hartmut; Ittermann, Peter: Einfacharbeit in der Industrie. Strukturen, Verbreitung und Perspektiven. Edition Sigma, Berlin (2014) Bitkom (Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und Neue Medien e.V.): Thesenpapier Arbeit 4.0. Die deutsche Arbeitswelt zukunftsfähig gestalten. In: bitkom online (Hrsg.), 29.09.2016 (2016). Verfügbar unter: https:// www.bitkom.org/Bitkom/Publikationen/Thesenpapier-Arbeit-40.html Alfredo Virgillito, Martin Eisenmann & Hendrik Lager 248 BMAS – Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Weissbuch Arbeiten 4.0. Berlin (2017) Botthof, Alfons: Zukunft der Arbeit im Kontext von Autonomik und Industrie 4.0. In: Botthof, Alfons; Hartmann, Ernst Andreas (Hrsg.): Zukunft der Arbeit in Industrie 4.0. Springer Vieweg, Berlin/Heidelberg (2015) Boussonville, Thomas: Logistik 4.0: Die digitale Transformation der Wertschöpfungskette. Konzeptionelle Grundlagen von Logistik 4.0. Springer Gabler, Wiesbaden, S. 3-14 (2017) BVL: Logistikumsatz und Beschäftigung. Bedeutung der Logistik für die deutsche Wirtschaft. (2019) Verfügbar unter: https://www.bvl.de/service/zahlen-datenfakten/umsatz-und-beschaeftigung Dengler, Katharina; Britta Matthes: Folgen der Digitalisierung für die Arbeitswelt. Substituierbarkeitspotenziale von Berufen in Deutschland. In: IAB-Forschungsbericht 11, Nürnberg (2015) Forschungsunion; acatech: Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0. Forschungsunion; acatech (Hrsg.): Abschlussbericht des Arbeitskreises Industrie 4.0. Frankfurt am Main (2013) Hirsch-Kreinsen, Hartmut: Arbeit 4.0: Pfadabhängigkeiten statt Disruption. In: Hirsch-Kreinsen, Hartmut; Weyer, Johannes; Wilkesmann, Maximiliane (Hrsg.): Soziologische Arbeitspapiere, Nr. 52, Dortmund (2018) Hirsch-Kreinsen, Hartmut: Digitalisierung industrieller Einfacharbeit. In: Arbeit, Jg. 26, H. 1, S. 7–32 (2017) Hirsch-Kreinsen, Hartmut: Wandel von Produktionsarbeit – „Industrie 4.0“. In: Hirsch-Kreinsen, Hartmut; Weyer, Johannes; Wilkesmann, Maximiliane (Hrsg.): Soziologische Arbeitspapiere, Nr. 38, Dortmund (2014) Ittermann, Peter; Falkenberg, Jonathan: Funktionsweisen digitaler Technologien und Entwicklungsszenarien industrieller Arbeit. In: Hirsch-Kreinsen, Hartmut; Ittermann, Peter; Falkenberg, Jonathan (Hrsg.): Szenarien digitalisierter Einfacharbeit. Baden-Baden (2019) Ittermann, Peter; Eisenmann, Martin: Hybride Dienstleistungen und Wandel der Arbeit. Herausforderungen und Perspektiven in der Logistik. In: Hirsch-Kreinsen, Hartmut; Weyer, Johannes; Wilkesmann, Maximiliane (Hrsg.): Soziologische Arbeitspapiere, Nr. 50, Dortmund (2017) Ittermann, Peter; Niehaus, Jonathan; Hirsch-Kreinsen, Hartmut; Dregger, Johannes; ten Hompel, Michael: Social Manufacturing and Logistics. Gestaltung von Arbeit in der digitalen Produktion und Logistik. In: Hirsch-Kreinsen, Hartmut; Weyer, Johannes; Wilkesmann, Maximiliane (Hrsg.): Soziologische Arbeitspapiere, Nr. 47, Dortmund (2016) Niehaus, Jonathan: Mobile Assistenzsysteme für Industrie 4.0. Gestaltungsoptionen zwischen Autonomie und Kontrolle. In: FGW (Hrsg.), Sept. 2017, Düsseldorf (2017) Einfacharbeit in logistischen Systemen unter Bedingungen der Digitalisierung 249 Rammert, Werner; Schulz-Schaeffer, Ingo: Technik und Handeln. Wenn soziales Handeln sich auf menschliches Verhalten und technische Abläufe verteilt. In: Rammert, Werner; Schulz-Schäffer, Ingo (Hrsg.): Können Maschinen handeln? Frankfurt am Main/New York, S. 11–64 (2002) Schwemmer, Martin: Top 100 der Logistik – Marktgrößen, Marktsegmente und Marktführer. Fraunhofer SCS (Hrsg.), DVV Media Group, Hamburg (2016) Wienzek, Tobias; Virgillito, Alfredo: Leise Innovation, nicht radikaler Umbruch. Die Einführung einer Industrie-4.0-Lösung bei einem Möbelhersteller – ein Fallbeispiel. In: WSI-Mitteilungen, Jg. 71, Heft 3, S. 204–210 (2018) Windelband, Lars; Dworschak, Bernd: Arbeit und Kompetenzen in der Industrie 4.0. Anwendungsszenarien Instandhaltung und Leichtbaurobotik. In: Hirsch- Kreinsen, Hartmut; Ittermann, Peter; Niehaus, Jonathan (Hrsg.): Digitalisierung industrieller Arbeit. Baden-Baden (2015) Alfredo Virgillito, Martin Eisenmann & Hendrik Lager 250 Auswirkungen der Digitalisierung von Arbeit auf Arbeitszufriedenheit und Work Engagement in wissensintensiven Dienstleistungen. Ergebnisse einer Studie in der Steuerberatungsbranche Henning Hummert, Anne Traum, Philipp K. Görs & Friedemann W. Nerdinger Digitalisierung in Form des Einsatzes neuer Technologien und damit verbundene neue organisationale Prozesse können zu tief greifenden Transformationen der Arbeitstätigkeiten führen (z. B. Arntz, Gregory, Zierahn, 2016), mit potenziell erheblichen Folgen für die Mitarbeiter/innen. Der Dienstleistungssektor, in dem das berufliche Handeln der Beschäftigten in ganz besonderem Maße den Erfolg der betrieblichen Leistungen beeinflusst (Nerdinger, 2011), ist von dieser Transformation sehr stark betroffen. Dies gilt v. a. für den Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen. Hier setzt das Verbundprojekt KODIMA1 an mit dem Ziel, die Auswirkungen der Digitalisierung von Arbeit auf das Erleben und Verhalten der Mitarbeiter/innen zu untersuchen und langfristig von der Digitalisierung betroffene Arbeitsprozesse neuzugestalten. Exemplarisch für wissensintensive Dienstleistungen wird in diesem Projekt die Steuerberatungsbranche betrachtet (Muller, Doloreux, 2009), in welcher das Thema Digitalisierung intensiv diskutiert wird (BStBK, 2014). Seit einigen Jahren vollzieht sich in dieser Branche ein grundlegender Veränderungsprozess, der für sämtliche Beschäftigte zu neuen Tätigkeitsfeldern und Arbeitsinhalten führen wird. So verändern sich nicht nur gesetzliche Vorgaben (z. B. Kunde, 2013), sondern auch die Mandantenanforderungen, was sich bspw. in der Erwartung ständiger Erreichbarkeit der Berater/innen äußert (Elster, 2018). Der vorliegende Beitrag berichtet von einer quantitativen Befragungsstudie, die untersucht, wie die (zunehmende) Digitalisierung mit den individuell wahrgenommenen Arbeitsbedingungen in Steuerberatungskanzlei- 1 Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt KODIMA (Kompetenzen von Mitarbeitern/innen in der digitalisierten Arbeitswelt) wird im Rahmen des Programms „Zukunft der Arbeit" (FKZ 02L15A311) vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und dem Europäischen Sozialfonds (ESF) gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. 251 en zusammenhängt und welche Beziehung zwischen Digitalisierung und subjektiv empfundenen Arbeitsfolgen – der Beitrag konzentriert sich auf Arbeitszufriedenheit und Work Engagement – besteht. Forschungsstand, theoretische Grundlagen und Fragestellungen Beschäftigt man sich mit den durch die Digitalisierung verursachten Ver- änderungen der Arbeitsbedingungen und ihrem Einfluss auf die Folgen für die Mitarbeiter/innen, so wird deutlich, dass bislang keine allgemein akzeptierte Definition von Digitalisierung vorliegt. Daher wurde Digitalisierung im Rahmen des Projekts definiert als „die Einführung bzw. verstärkte Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) durch (arbeitende) Individuen, Organisationen, Wirtschaftszweige und Gesellschaften mit den charakteristischen Folgen der Beschleunigung, zunehmenden Abstraktheit, Flexibilisierung und Individualisierung von Prozessen und Ergebnissen“ (Traum et al., 2017, S. 4). Einzelne dazu zählende Themenbereiche wie die Implementierung neuer Technologien (z. B. Onnasch et al., 2014) wurden bereits recht umfassend beforscht. Auch liegen erste Studien zu den Auswirkungen von Digitalisierung bzw. der Einführung neuer Technologien im nicht-produzierenden Gewerbe vor (vgl. dazu einen Überblick bei Tarafdar et al., 2015). Dagegen findet sich kaum Forschung mit speziellem Fokus auf konkrete Veränderungen in den Arbeitsprozessen und den damit verbundenen Auswirkungen auf Motivation und/oder Wohlbefinden der Mitarbeiter/innen im Dienstleistungssektor allgemein und v. a. nicht in Steuerberatungen (Görs et al., 2019b). Daher wurde zunächst eine qualitative Vorstudie in Steuerberatungen durchgeführt (s. dazu Hummert et al., 2018). Basierend auf dem Arbeitsanalyseverfahren TAToo (Koch, Westhoff, 2012) und den von Hacker (2005) formulierten W-Fragen wurden 14 Mitarbeiter/innen von Steuerberatungen, darunter Steuerfachangestellte und Steuerberater/innen leitfadengestützt interviewt. Ziel war es, typische und wichtige Arbeitssituationen sowie individuell wahrgenommene Entwicklungstrends im Tätigkeitsbereich aus Sicht der Mitarbeiter/innen zu erfassen. Die Befragten berichteten u. a. von einer Verschiebung zu anspruchsvolleren Aufgabeninhalten (mehr Kontrollaufgaben) und einer Beschleunigung der Arbeit im Zuge der Digitalisierung. Darüber hinaus stellten sie eine Zerlegung von einzelnen Arbeitsaufträgen in Teilaufgaben, die von unterschiedlichen Mitarbeitern/innen zu bearbeiten sind, fest. Zudem scheint ein hohes Maß an technologieunterstützter Kommunikation, sowohl unter den Mitarbeiter/ Henning Hummert, Anne Traum, Philipp K. Görs & Friedemann W. Nerdinger 252 innen selbst als auch mit ihren Führungskräften, eine wesentliche Folge der zunehmenden Digitalisierung zu sein. Daraus lässt sich schließen, dass Digitalisierung sowohl auf die Arbeitsanforderungen als auch auf die Arbeitsinhalte bzw. die Tätigkeitsressourcen wirkt. Ein theoretisches Modell, welches diese beiden Faktoren aufgreift und die Entstehung von Stress und Gesundheitseinschränkungen sowie von Motivation und Leistung im Arbeitskontext zu erklären versucht, ist das Job-Demands-Resources-Modell (JD-R; Demerouti et al., 2001). Dieses Modell nimmt an, dass hohe Arbeitsanforderungen und Belastungen, wie z. B. ein hohes Arbeitsvolumen, Zeitdruck oder Unterbrechungen, zu Stress führen und Tätigkeitsressourcen, wie z. B. soziale Unterstützung, Zusammenarbeit oder Handlungsspielraum, steigende Motivation bewirken und die Folgen der Anforderungen puffern können. Vor dem Hintergrund der Befunde aus den qualitativen Interviews, den Aussagen des JD-R-Modells und dem skizzierten Forschungsstand wurden folgende allgemeine Annahmen im Rahmen der Studie überprüft: 1. Digitalisierung führt zu einer Verringerung von Arbeitszufriedenheit und Work Engagement. 2. Digitalisierung führt zu einer Beschleunigung und Verdichtung der Arbeitsinhalte und als Konsequenz zu einer höheren quantitativen Arbeitsbelastung. 3. Digitalisierung führt zu einer Fokussierung auf stark wissensbasierte Arbeitsinhalte und als Konsequenz zu einer höheren qualitativen Arbeitsbelastung. 4. Der Einfluss von Digitalisierung auf Arbeitszufriedenheit und Work Engagement wird durch Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen mediiert. Methode Als Design wurde eine korrelative, online zu bearbeitende Studie mit einem Messzeitpunkt gewählt. Eine solche, v. a. auf Exploration zielende Untersuchung erlaubt zum einen die Generierung von substanziellen Hypothesen und kann außerdem eine fruchtbare Basis für die Analyse von einzelnen Arbeitsplätzen mittels objektiver Beobachtungsverfahren darstellen (solche Arbeitsanalysen werden im weiteren Verlauf des Projekts KO- DIMA durchgeführt). Auswirkungen der Digitalisierung von Arbeit auf Arbeitszufriedenheit 253 In Anlehnung an das JD-R-Modell wurden Arbeitszufriedenheit – als positive Konsequenz vorliegender Ressourcen – und (mangelndes) Work Engagement – i. S. einer negativen Folge der Belastungen – als Ergebnisvariablen operationalisiert. Ressourcen und Belastungen wurden als Mediatoren betrachtet. Der wahrgenommene Digitalisierungsgrad stellte die unabhängige Variable dar2. Digitalisierungsgrad aus Mitarbeiter-Perspektive Bei Projektbeginn existierte keine Skala zur Erfassung des arbeitsplatzbezogenen Digitalisierungsgrades (ADG) in Dienstleistungsorganisationen aus Sicht der Mitarbeiter/innen. Um diese Lücke zu schließen, wurde die ADG-Skala mittels einer mehrstufigen Befragung von Mitarbeiter/innen aus Steuerberatungskanzleien entwickelt (s. dazu Müller et al., 2018). Ziel dieses 13 Items umfassenden Inventars ist die Abbildung der im Zusammenhang mit der Digitalisierung in Steuerberatungskanzleien relevanten Veränderungen der Arbeitsbedingungen (zur Validierung s. Görs et al., 2019a). Ergebnisvariablen: Arbeitszufriedenheit und Work Engagement Arbeitszufriedenheit i. S. der Einstellung zur Arbeit ist ein substanzieller Prädiktor für die Arbeitsleistung (Nerdinger, 2019) und somit eines der wichtigsten Ergebnisse der Arbeitsgestaltung. Erfasst wurde Arbeitszufriedenheit mit einem selbst formulierten Item, als Antwortskala dienten fünf Smileys in Anlehnung an die Gesichter von Kunin (1955). Work Engagement bzw. Arbeitsengagement wird als gegensätzliches Konstrukt zu Burnout angesehen (González-Romá et al., 2006) und lässt sich als positiver, erfüllender, arbeitsbezogener mentaler Zustand definieren. Drei Dimensionen können dabei unterschieden werden: (1) Vitalität und (2) Hingabe als direkte Gegenpole zu Burnout (Schaufel, Bakker, 2001) und zusätzlich (3) Verausgabung. Die Kurzversion der Utrecht Work Engagement Skala von Schaufeli et al. (2002) enthält 9 Items, die alle drei Dimensionen abdecken und sich zu einem Gesamtwert zusammenfassen lassen. 2 Sämtliche Items und die Testgütekriterien finden sich bei Hummert et al. (2019). Henning Hummert, Anne Traum, Philipp K. Görs & Friedemann W. Nerdinger 254 Mediatoren: Tätigkeitsimmanente Anforderungen bzw. Belastungen und Ressourcen Die Erfassung von Tätigkeitsmerkmalen erfolgte aus ökonomischen Gründen mittels des Kurzfragebogens zur Arbeitsanalyse (KFZA3; Prümper, Hartmannsgruber, Frese, 1995). Der KFZA wurde im Hinblick auf die Selbsteinschätzung durch Beschäftigte konzipiert und umfasst 26 Items. Als Belastungsarten wurden die Qualitative und die Quantitative Arbeitsbelastung erhoben. Bei vorliegender Qualitativer Arbeitsbelastung ist die Person aufgrund von nicht für die Bewältigung der Anforderungen ausreichend vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten kognitiv überfordert (vgl. dazu und zu den folgenden Dimensionen Prümper et al., 1995). Quantitative Arbeitsbelastung entsteht z. B. durch Zeitdruck oder durch ein zu hohes Arbeitsvolumen. Zu den Ressourcen zählen in Anlehnung an das JD-R-Modell die Dimensionen Vielseitigkeit, Ganzheitlichkeit, Handlungsspielraum, Soziale Rückendeckung, Zusammenarbeit und Information und Mitsprache. Vielseitigkeit beschreibt, inwieweit eigene Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Bewältigung der Aufgaben und zum Treffen von Entscheidungen eingesetzt werden dürfen. Die Ganzheitlichkeit einer Arbeitsaufgabe bedeutet, dass der Arbeitende die Möglichkeit hat, den Anteil der eigenen Arbeitstätigkeit am Gesamtprodukt zu erkennen. Der Handlungsspielraum beschreibt, inwiefern eigene Entscheidungen in Bezug auf die Reihenfolge der Arbeitsschritte getroffen werden können, Einfluss auf die Art der Arbeit genommen werden kann und ob die Planung und Einteilung selbstständig bestimmbar sind. Soziale Rückendeckung beschreibt die Qualität der sozialen Interaktion mit Kolleg/innen und Vorgesetzten und gibt an, inwieweit sich Arbeitende auf Mitarbeitende verlassen können. Ein hohes Maß an Zusammenarbeit bedeutet, dass es im Rahmen der Aufgabenerfüllung Kooperationserfordernisse, Kommunikationsmöglichkeiten und Rückmeldung von Vorgesetzten und Kolleg/innen gibt. Information und Mitsprache beschreibt die betriebliche Informationspolitik über technologische und organisationale Neuerungen sowie die adäquate Möglichkeit zur Mitsprache der Beschäftigten bei Veränderungsprozessen. 3 Die Darstellung des KFZA beschränkt sich auf die im Rahmen dieses Beitrags verwendeten Dimensionen. Auswirkungen der Digitalisierung von Arbeit auf Arbeitszufriedenheit 255 Stichprobe An der Befragung, die im Sommer 2018 online durchgeführt wurde, nahmen 457 in Steuerberatungen tätige Personen teil. 69,1 % der Befragten waren weiblich, das Durchschnittsalter betrug 37,7 Jahre (SD = 12,0) und die durchschnittliche branchenspezifische Berufserfahrung umfasste 15 Jahre (SD = 10,8). Von den Teilnehmer/innen gaben 94 Personen an, Steuerberater/in zu sein, 48 Personen ordneten sich den Steuerfachwirt/innen zu und 191 nannten Steuerfachangestellte/r als ihre Berufsgruppe (zur detaillierten Aufschlüsselung der Stichprobe vgl. Hummert et al., 2019). Ergebnisse Direkte Auswirkungen von Digitalisierung Der arbeitsplatzbezogene Digitalisierungsgrad hängt signifikant positiv mit Arbeitszufriedenheit (r = .16, p < .01) und Work Engagement (r = .14, p < .01) zusammen. Dies widerspricht den Ergebnissen der Vorstudie und den in der Literatur geäußerten Vermutungen, die einen negativen Zusammenhang erwarten ließen. Sämtliche Tätigkeitsressourcen korrelieren ebenfalls positiv mit dem Digitalisierungsgrad (.11 > r > .22, ps < .05). Wie in der zweiten Annahme formuliert geht in Bezug auf die subjektiv wahrgenommenen Belastungen Digitalisierung mit einer höheren Quantitativen Arbeitsbelastung einher (r = .14, p < .01). Im Falle der Qualitativen Arbeitsbelastungen kann kein Zusammenhang (r = –.02, p = n. s.) festgestellt werden. Aufgrund der in den qualitativen Interviews geäußerten Wahrnehmung, wonach Routinetätigkeiten zunehmend durch kognitiv anspruchsvollere Kontrollaufgaben ersetzt würden, wäre hier ein negativer Zusammenhang zu erwarten gewesen. Mediatorwirkung der Belastungen und Ressourcen Im zweiten Schritt wurden jeweils alle Belastungs- und Ressourcendimensionen parallel in die Mediationsmodelle aufgenommen. Abbildung 5-2 zeigt das Modell mit Arbeitszufriedenheit als Ergebnisvariable inklusive aller unstandardisierten b-Pfadkoeffizienten. Henning Hummert, Anne Traum, Philipp K. Görs & Friedemann W. Nerdinger 256   Multiples Mediationsmodell zwischen Digitalisierungsgrad und Arbeitszufriedenheit Betrachtet man die daraus resultierenden indirekten Koeffizienten, so wird deutlich, dass im Fall von Arbeitszufriedenheit die subjektiven Tätigkeitsmerkmale den Zusammenhang zwischen Digitalisierungsgrad und der Arbeitszufriedenheit vollständig mediieren, der direkte Effekt ist nach Aufnahme der KFZA-Dimensionen nicht mehr signifikant (b = .01, p = n. s., vorher b = .17, p < .01). Dies bedeutet, dass Handlungsspielraum, Vielseitigkeit, Soziale Rückendeckung, Information und Mitsprache sowie – mit negativem Vorzeichen – Quantitative Arbeitsbelastung signifikante Mediatoren darstellen und den Wirkmechanismus zwischen Digitalisierung und Arbeitszufriedenheit vollständig vermitteln können. Der positive Zusammenhang zwischen Digitalisierungsgrad und Arbeitszufriedenheit lässt sich demnach durch die starken und vielfältigen positiven Wirkungen auf die Ressourcen erklären. Auch für das Modell mit Work Engagement als Ergebnisvariable (s. Abb. 5-3) gilt, dass die KFZA-Dimensionen den Zusammenhang vollständig mediieren (b = .02, p = n. s., vorher b = .17, p < .01), hier bilden die Ressourcen Handlungsspielraum, Vielseitigkeit, Ganzheitlichkeit und Information und Mitsprache signifikante Mediatoren. Abbildung 5‑2: Auswirkungen der Digitalisierung von Arbeit auf Arbeitszufriedenheit 257   Multiples Mediationsmodell zwischen Digitalisierungsgrad und Work Engagement Die betrachteten Anforderungen und Ressourcen leisten bei der Varianzaufklärung der Arbeitszufriedenheit einen großen Beitrag (46 %) und im Fall des Work Engagement immer noch einen substanziellen (29 %). Diskussion und Ausblick Ziel dieser explorativen Studie zur Erfassung der Wirkungen der Digitalisierung von Arbeit auf Mitarbeiter/innen in Steuerberatungen war es, nicht nur die direkten Auswirkungen der zunehmenden Digitalisierung auf psychologische Ergebnisse der Arbeit zu erfassen, sondern auch vermittelnde Faktoren zu identifizieren und zu bewerten. Konträr zu den in der qualitativen Vorstudie geäußerten Befürchtungen und Ängste sowie den eher negativen subjektiven Wahrnehmungen von Änderungen konnten positive Auswirkungen von zunehmender Digitalisierung festgestellt werden. Sowohl Arbeitszufriedenheit als auch Work Engagement waren bei zunehmendem Digitalisierungsgrad höher ausgeprägt. Um Aussagen über das Zustandekommen dieser Effekte zu treffen, wurde die vermittelnde Wirkung der Arbeitsbelastungen und der Tätigkeitsressourcen auf die Ergebnisvariablen betrachtet. Dabei wurde deutlich, dass diese in leicht unterschiedlicher Kombination den jeweiligen Zusammenhang vollständig mediieren. Abbildung 5‑3: Henning Hummert, Anne Traum, Philipp K. Görs & Friedemann W. Nerdinger 258 In Verbindung mit der dabei erzielten hohen Varianzaufklärung bietet dieser Befund einen Erklärungsansatz für die unerwarteten Ergebnisse. Mitarbeiter/innen scheinen mit dem Schlagwort „Digitalisierung“ häufig negative Emotionen zu verbinden, vermutlich bedingt durch allgemeine, nicht zuletzt medial geschürte Arbeitsplatzverlustängste (z. B. Arntz et al., 2016) oder auch Unsicherheiten im Zusammenhang mit der Implementierung neuer Technologien (z. B. Yang, Lin, 2015), die scheinbar in den Kanzleien nur unzulänglich kommuniziert werden. In Bezug auf die zunehmende quantitative Arbeitsbelastung decken sich die Ergebnisse mit diesen Erwartungen. Ein Anstieg der qualitativen Arbeitsbelastung bei zunehmendem Digitalisierungsgrad wurde dagegen nicht festgestellt. Tätigkeitsressourcen werden im Gegensatz dazu weitgehend positiv beeinflusst, sodass in diesem, in den Steuerberatungen bislang erreichten Stadium der Digitalisierung die positiven Effekte die negativen zu überwiegen scheinen und Arbeitszufriedenheit sowie Arbeitsengagement der Mitarbeiter/innen aufgrund der positiv beeinflussten Ressourcen ansteigen. Ob sich dies im weiteren Verlauf der Digitalisierung z. B. bei zunehmendem Einsatz von künstlicher Intelligenz ändert, bleibt abzuwarten. Aus diesen Befunden lassen sich erste Handlungsempfehlungen zur aktiven Begleitung von Digitalisierungsprozessen ableiten: Insbesondere die für Arbeitszufriedenheit und Work Engagement relevanten Mediatoren Handlungsspielraum und Vielseitigkeit sind durch organisationale Maßnahmen beeinflussbar, indem Mitarbeiter/innen Einfluss auf ihre Arbeitsplanung erhalten und lernförderliche Bedingungen geschaffen werden. Gleiches gilt für Information und Mitsprache. Angebote zur Partizipation sollten sich positiv auf den Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Arbeitszufriedenheit auswirken. Literatur Arntz, Melanie; Gregory, Terry; Zierahn, Ulrich: The risk of automation for jobs in OECD countries: A comparative analysis. OECD Social, Employment and Migration Working Papers, Nr. 189, OECD Publishing, Paris (2016) BStBK: Steuerberatung 2020. Bundessteuerberaterkammer, Berlin (2014) Verfügbar unter: http://www.stbk-berlin.de/fileadmin/PDFs/%20Steuerberatung_2020.pdf Demerouti, Evangelia; Bakker, Arnold B.; Nachreiner, Friedhelm; Schaufeli, Wilmar B.: The job demands-resources model of burnout. In: Journal of Applied Psychology, Heft 3/2001, S. 499 – 512 (2001) Elster, Harald: Der Einfluss der Digitalisierung in der Steuerberatung. Bundesministerium für Bildung und Forschung, Bonn (2018) Verfügbar unter: Auswirkungen der Digitalisierung von Arbeit auf Arbeitszufriedenheit 259 https://www.wissenschaftsjahr.de/2018/index.php?id=267 Görs, Philipp K.; Hummert, Henning; Traum, Anne; Nerdinger, Friedemann W.: Studien zur Validierung der Skala zur Erfassung des organisationalen Digitalisierungsgrades (ODG). Rostocker Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, Nr. 21, Universität Rostock (2019a) Görs, Philipp K.; Traum, Anne; Hummert, Henning; Nerdinger, Friedemann W.: Literatur-Review zu Digitalisierungsauswirkungen. Rostocker Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, i. Dr., Universität Rostock (2019b) González-Romá, Vicente; Schaufeli, Wilmar B.; Bakker, Arnold B.; Lloret, Susana: Burnout and work engagement: Independent factors or opposite poles? 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Schlussendlich werden Kompetenzen für Arbeitshandeln im Kontext einer digitalisierten Sozialwirtschaft diskutiert. Arbeitshandeln in einem Dreieck – oder einem Viereck? Arbeit in der Sozialwirtschaft ist eine Dienstleistung. Sie dient „der Gewährleistung und Herstellung sowohl individueller als auch kollektiver Wohlfahrt primär durch individuelle oder gemeinschaftliche Selbstversorgung sowie weiterhin durch verschiedene Formen von Versorgung seitens öffentlicher, frei-gemeinnütziger oder privat-gewerblicher Träger und Einrichtungen“ (Grunwald, Horcher, Maelicke, 2013, S. 5). Da der Bereich der Sozialwirtschaft und damit auch die Formen der Dienstleistungserbringung in der Sozialwirtschaft sehr breit gefächert und stark ausdifferenziert sind – zum Beispiel in Kinder- und Jugendhilfe (siehe SGB VIII), Eingliederungshilfe (siehe SHB IX und SGB XII), Altenpflege (siehe SGB XI und XII) – fokussieren wir uns in unserem Beitrag primär, aber nicht ausschließlich, auf den engeren Betrachtungsgegenstand des Arbeitshandelns in der Sozialen Arbeit. Der spezifische Gegenstand Sozialer Arbeit sind soziale Problemlagen (Schilling, Zeller, 2012, S. 139). Als Profession nimmt Soziale Arbeit dabei vor allem folgende drei Ziele in den Blick (ebd., S. 208): • Hilfe zur Selbsthilfe, Entfaltung und Förderung der Persönlichkeit (individuelle Funktion), • Verbesserung bzw. Veränderung der gesellschaftlichen Bedingungen sozialer Problemlagen (gesellschaftliche Funktion), • Orientierung an europäischen, zunehmend auch weltgesellschaftlichen und menschenrechtlichen Perspektiven und Zielen Sozialer Arbeit. 263 Das Arbeitshandeln in der Sozialen Arbeit, aber auch in der Sozialwirtschaft insgesamt, war lange Zeit eingebettet in ein so genanntes Dreiecksverhältnis, das in hohem Maße Einfluss auf die Ausgestaltung der Dienstleistungserbringung hat. Das so genannte sozialrechtliche Dreiecksverhältnis war – und ist auch nach wie vor – geprägt durch ein Zusammenspiel von Hilfeberechtigter Person („Kunde“), zuständigem öffentlichem Kosten- bzw. Leistungsträger und Leistungserbringer. Der Leistungsträger erbringt die Leistung folglich nicht selbst, sondern beauftragt damit einen Anbieter. Innerhalb dieses Dreiecksverhältnisses hat sich die Linearität der Beauftragung (von Leistungsträger zu Leistungserbringer) in den vergangenen Jahren jedoch deutlich verändert: Die hilfeberechtigte Person als Kunde rückt zunehmend stärker in den Fokus. Beispielsweise macht das Bundesteilhabegesetz sehr deutlich, dass die Selbstbestimmung und Wahlfreiheit behinderter Menschen substanziell gestärkt werden soll. Somit wird in den vergangenen Jahren immer deutlicher, dass der Kunde, und eben nicht der Leistungsträger, beauftragt – zum Beispiel über das so genannte persönliche Budget. Der Kunde sucht sich einen Anbieter mit einer für ihn passenden Leistung aus und bezahlt. Die Beziehung zwischen Kunde, Leistungsträger und Leistungserbringer verändert sich damit essenziell. Mittlerweile wird in der Folge der Markt als viertes Element explizit in das Beziehungsgeflecht integriert. Die Landschaft der Leistungserbringer ist in den vergangenen Jahren deutlich vielfältiger geworden. So treten zum Beispiel im Bereich der beruflichen Eingliederung behinderter Menschen – neben Werkstätten für behinderte Menschen, die bis dato quasi eine Monopolstellung hatten – mit Inkrafttreten des Bundesteilhabegesetztes (BTHG) so genannte „Neue Anbieter“ in den Markt ein. Die Ökonomisierung des Sozialen gewinnt durch eine immer stärker werdende Konkurrenzsituation auf dem Markt dadurch noch weiter an Brisanz. Bezogen auf das Arbeitshandeln der Beschäftigten in der Sozialen Arbeit heißt das: Während lange Zeit der Fokus auf der Form der Unterstützung und der Dienstleistungserbringung (zum Beispiel Fragen danach, welche Theoriemodelle zugrunde gelegt werden, welche Methoden Soziale Arbeit auszeichnen etc.) und der Gestaltung der Arbeits- und Vertragsbeziehung zum Leistungsträger (z. B. Gestaltung der Hilfeplanung, Überprüfung von Zielerreichung) lag, werden zunehmend Fragen der Effektivität und Effizienz der Leistungserbringung, aber auch der Außenwirksamkeit, relevant, die eindeutig den Kunden ins Zentrum der Aufmerksamkeit rücken. So lauten aktuelle Fragen etwa: Wie können wir als Anbieter eine bessere Leistung anbieten als unsere Konkurrenten? Wie können wir Kun- Vanessa Kubek & Harald Weber 264 den von unserer Leistung überzeugen? Wie können wir die Leistung angesichts angespannter öffentlicher Haushalte und in Zeiten des Fachkräftemangels möglichst effizient erbringen? Insbesondere bezogen auf die Beschäftigten zeigt sich, dass mit dieser Verschiebung neue Belastungen einhergehen. Nahezu alle sozialwirtschaftlichen Organisationen, mit denen das Institut für Technologie und Arbeit e. V. (ITA) zusammenarbeitet, berichten von immer enger werdenden Zeitfenstern zur Erbringung der sozialen Dienstleistung, steigenden Anforderungen an die zu liefernde Qualität, von dem wirtschaftlichen Druck, am Markt bestehen zu bleiben, innovativ zu sein, Kunden zu begeistern, mit der Digitalisierung und auch den in diesem Zuge veränderten Kundenbedürfnissen Schritt halten zu können usw. Diese Eindrücke sollen nachfolgend anhand einer Untersuchung vertieft werden, die zur Erhebung der Demografiefestigkeit von Unternehmen der Sozialwirtschaft durchgeführt wurde. Bewertung der Arbeit durch die Beschäftigten in der Sozialwirtschaft Seit 2015 führt das ITA ein Demografiebenchmarking durch, das zum Ziel hat, Unternehmen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft in ihrer Demografiefestigkeit zu stärken (nachfolgend: vgl. Eierdanz et al., 2015). In diesem Projekt wurde ein partizipatives und mehrstufiges Verfahren entwickelt, um zu definieren, was unter dem komplexen Konstrukt „Demografiefestigkeit“ zu verstehen ist und wie sich dieses in der Praxis erheben lässt. Aus der einschlägigen Fachliteratur wurden thematisch ähnliche Ansätze, etwa das Haus der Arbeitsfähigkeit (vgl. Ilmarinen & Tempel, 2002; Frevel, Geißler & Gruber, 2014), das Konzept der Bewertung zukunftsfähiger Arbeit (vgl. Weßner & Ottersböck, 2014) oder die Themenfelder des INQA-Audits zukunftsfähige Unternehmenskultur (INQA, 2014) zugrunde gelegt. Die Abbildung 5-4 zeigt die zusammengefassten Ergebniswerte bei den 2015 am Benchmarking beteiligten Unternehmen der Sozialwirtschaft für acht Haupt- und 25 Unterthemen. Um die in unterschiedlichen Dimensionen vorliegenden Ergebnisse für Checkliste, Kennzahlen und Beschäftigtenbefragung vergleichbar zu machen, wurden alle Werte in Punktzahlen zwischen 0 (schlechtester Wert) und 100 (bester Wert) umgerechnet. An der Mitarbeiterbefragung nahmen 2698 von 5335 Mitarbeitenden (50 %) teil, an der Erhebung der Kennzahlen und der Checklisteninformationen alle beteiligten Unternehmen (100 %). Arbeit in der Sozialwirtschaft 265 Hauptthemenfelder der Demografiefestigkeit und durchschnittliche Ergebnisse für sozialwirtschaftliche Unternehmen der Westpfalz Die Demografiefestigkeit ist, wenn man die teilnehmenden Unternehmen als Ganzes betrachtet, auf einem mittleren bis hohen Niveau. Besonders hohe Werte wurden in den Themenfeldern Betriebsklima und Teamarbeit erreicht. Die Zusammenarbeit sowohl innerhalb der eigenen Berufsgruppe als auch berufsübergreifend ist für rund 70 % der befragten Mitarbeiter durch hohe gegenseitige Wertschätzung und eine effiziente fachliche Zusammenarbeit geprägt. Bezüglich der Anforderungen gibt es erhebliche Unterschiede zwischen den Einrichtungen. Während Krankenhäuser und eine Altenpflegeeinrichtung sehr hohe quantitative und emotionale Anforderungen aufweisen, zeigen sich in Jugend- und Behindertenhilfeeinrichtungen etwas gemäßigtere Anforderungen. Häufig werden von Befragten dabei Belastungsspitzen genannt, die infolge von Personalmangel aber auch ineffizienter Organisation entstünden. In einigen Unternehmen gibt es nur wenige gesundheitsfördernde Angebote, die zudem aus verschiedensten Gründen nur unzureichend genutzt werden. Beim Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf zeigen sich positive strukturelle Ansätze, insbesondere die recht problemlose Möglichkeit, in Teilzeit zu arbeiten. Konkrete Unterstützung durch die Unternehmen, etwa bei Betreuungsbedarfen, ist jedoch selten. Alle Unternehmen kümmern sich systematisch um Fachkräfterekrutierung. Alternative Zugänge aus der so genannten „Stillen Reserve“, etwa Quereinsteiger, ehrenamtliche Ruheständler, Menschen mit Migrationshintergrund oder Menschen mit Behinderung, werden jedoch nur wenig in Erwägung gezogen. Hinsichtlich einer systematischen Personalentwicklung besteht besonderer Nachholbedarf bei Führungskräften, die sich deutlich weniger an Fort- und Weiterbildung beteiligen. Dennoch wird den Führungskräften von den meisten Befragten ein positives Führungs- Abbildung 5‑4: Vanessa Kubek & Harald Weber 266 verhalten attestiert, das auch die Gesundheit der Mitarbeiter im Blick behalte. Das Themenfeld mit den auffallend niedrigsten Punktwerten ist das Thema Demografiemanagement und Controlling. Auch wenn die Unternehmen das Thema Demografischer Wandel längst als wichtig erkannt und in ihre strategischen Überlegungen einbezogen haben, fehlt es häufig an Instrumenten, um Daten zum eigenen Unternehmen zu sammeln oder die Wirksamkeit durchgeführter Maßnahmen zu überprüfen. Selbst Standardinstrumente wie die Altersstrukturanalyse wurden (vor dem Benchmarking) nur von der Minderheit der Unternehmen eingesetzt. Trotz hoher Belastungsfaktoren zeigt sich eine insgesamt hohe Zufriedenheit der befragten Mitarbeitenden. Rund 90 % sind mit Betriebsklima und Arbeitsplatzsicherheit zufrieden, etwa 80 % finden die Herausforderungen der Arbeit positiv, immerhin 77 % bewerten die Arbeitszeitregelungen als zufriedenstellend und 78 % sind alles in allem mit ihrer Arbeit zufrieden. Die Aspekte mit den niedrigsten Anteilen Zufriedener sind Gesundheitsförderung (48 %), Entlohnung (57 %) sowie Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten (66 %). Die Ergebnisse dieser Erhebung sollen als Basis für eine Diskussion darüber dienen, inwiefern die digitale Transformation in der Sozialwirtschaft Chancen zur Verbesserung der Arbeitssituation, aber auch Risiken hinsichtlich einer Verschlechterung der Arbeitssituation bereithält. Chancen und Risiken im Zuge einer digitalen Transformation in der Sozialwirtschaft Welche Implikationen hat der Digitalisierungsprozess auf das Beziehungsgeflecht zwischen Kunde, Leistungserbringer und Leistungsträger? Inwiefern hat die digitale Transformation Auswirkungen auf das Arbeitshandeln in der Sozialwirtschaft? Inwiefern bestehen Chancen, dass sich die oben gezeigten Erhebungsergebnisse durch Digitalisierung verbessern? Inwiefern bestehen Risiken hinsichtlich der Verschlechterung der Arbeitssituation? Kundenansprache Auf der Beziehungsebene zwischen Leistungserbringer und Kunde bietet Digitalisierung viele Potenziale. Sozialwirtschaftliche Unternehmen nutzen mittlerweile – nicht durchgängig, aber doch immer intensiver – Social Arbeit in der Sozialwirtschaft 267 Media und weitere öffentlichkeitswirksame Kanäle, um auf ihr Leistungsangebot aufmerksam zu machen. Für Kunden heißt das, dass Informationen schneller zugänglich sind. Gleichzeitig müssen dabei unterschiedliche Altersgruppen und das tendenziell damit verbundene Ausmaß an Technikaffinität berücksichtigt werden. Für Jugendliche, auch für Menschen mit Behinderungen, ist es ein großer Vorteil, wenn Informationen leicht zugänglich und zielgruppengerecht modern aufbereitet sind, während ältere Menschen diese Form des Zugangs zu Informationen ggf. weniger nutzen werden. Digitale Medien können aber nicht nur die Kundenansprache, sondern auch die Kundenbeziehung im Kontext der Dienstleistungserbringung positiv unterstützen. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Im Zuge der Evaluation von Maßnahmen für benachteiligte Jugendliche am Übergang Schule – Beruf wurde deutlich, dass sich die Beziehungsarbeit zwischen sozialpädagogischem Personal und Jugendlichen deutlich dadurch verbessert hat, dass die Sozialpädagogen dieselben Medien nutzen wie die Jugendlichen. Eine Sozialpädagogin berichtete: „Wir haben viele Jugendliche in unseren Maßnahmen, die sich tendenziell verweigern. Bislang hatten wir kaum eine Chance, an sie heranzukommen. Wir gingen zu ihnen nach Hause, aber sie öffneten nicht. Heute gehen wir immer noch nach Hause, aber wenn sie nicht öffnen, dann schreiben wir ihnen Nachrichten über das Handy. Und es ist erstaunlich, wie Jugendliche darauf reagieren. Manchmal schreiben wir dann eine Stunde mit den Jugendlichen und können völlig neue Zugänge zu ihnen bekommen“ (Sozialpädagogin bei einem diakonischen Träger). Eine solche Verbesserung der Beziehungsarbeit wirkt sich nicht nur positiv auf die Entwicklung der Kunden (in dem Fall der Jugendlichen) aus, sondern hat auch nachhaltige Effekte auf die Arbeitszufriedenheit der Sozialpädagogen. Gleichzeitig müssen Lösungen dafür gefunden werden, dass mithilfe derartiger Tools die in der Sozialwirtschaft Beschäftigten im Prinzip rund um die Uhr erreichbar sind. Hier bedarf es spezieller Aushandlungsprozesse, was im Rahmen der professionellen Rolle sinnvoll und möglich ist und wo es bewusster Grenzen bedarf. Zusammenarbeit mit dem Leistungsträger / Effizienz von Prozessen / zeitliche Ressourcen Nach Erfahrungen des ITA ist die Zusammenarbeit mit dem Leistungsträger für viele in der Sozialwirtschaft Tätigen durchaus ein Belastungsfaktor. Die professionell Tätigen haben häufig den Eindruck, dass ihnen Ziele für die Entwicklung ihrer Kunden extern vorgegeben werden und dass der Er- Vanessa Kubek & Harald Weber 268 folg ihrer Arbeit an Maßstäben gemessen wird, die sie als unrealistisch empfinden (zu nennen ist beispielsweise der politische Druck auf Werkstätten für behinderte Menschen, hohe Übergangsquoten auf den allgemeinen Arbeitsmarkt zu realisieren). Darüber hinaus haben viele in der Sozialwirtschaft Beschäftigte den Eindruck, dass sie zu wenig Zeit für „ihre eigentliche Arbeit“ mit den Hilfebedürftigen haben und zu viel Zeit für administrative Prozesse aufwenden müssen. So erklärt sich beispielsweise auch die oben benannte vergleichsweise schlechte Bewertung aus Sicht der Mitarbeitenden im Hinblick auf das Kriterium „Effiziente Prozesse“. Häufig sind die Prozesse in der Sozialwirtschaft noch sehr „händisch“ gestaltet. Eine Digitalisierung von Prozessen, zum Beispiel die Einführung digitaler Akten oder eine automatisierte Dokumentation bestimmter Tätigkeiten, kann hier spürbare Entlastung bieten. In einem Forschungsprojekt hat das ITA bei einem sozialwirtschaftlichen Unternehmen den Prozess der Dienstplanung digitalisiert. Die Rückmeldung war, dass allein für die Erstellung des Dienstplans für einen Bereich dadurch jeden Monat mindestens drei bis fünf Stunden Zeit eingespart werden – einzig durch diesen einen Prozess. An dieser Stelle zeigt sich in der Praxis jedoch auch, dass freigewordene zeitliche Ressourcen häufig nicht für die Dienstleistungserbringung genutzt werden können, sondern wiederum durch übergeordnete Anforderungen gefüllt werden. Darüber hinaus berichten Unternehmen der Sozialwirtschaft, dass durch Digitalisierung in einem ersten Schritt ein höherer Aufwand entsteht (Einführung und Kennenlernen des Systems, Schulungen, Umstellung der Prozesse). Dementsprechend weist die verdi- Sonderauswertung des DGB-Index Gute Arbeit für den Dienstleistungssektor speziell für das Sozialwesen in 50 % der Fälle eine infolge der Digitalisierung alles in allem eher größer gewordene Arbeitsbelastung aus (vgl. verdi, 2017, S. 29). 42 % der Befragten geben an, dass die Arbeitsbelastung eher gleichgeblieben ist. Nur 8 % sagen, dass die Arbeitsbelastung im Kontext von Digitalisierung geringer geworden sei. Das heißt, im Vorfeld eines infolge von Digitalisierung effizienteren Prozesses entsteht zunächst Zusatzaufwand. Dieser Zusatzaufwand lässt nach wie vor viele Unternehmen der Sozialwirtschaft davor zurückschrecken, den digitalen Transformationsprozess aktiv in Gang zu setzen. Auf der Basis von Forschungsprojekten zeigt sich, dass es dazu eine professionelle Begleitung der Sozialunternehmen braucht, um den Mehraufwand ebenso wie mit dem Transformationsprozess verbundene Unsicherheiten auf Leitungs- und Mitarbeitendenebene abzufedern. Arbeit in der Sozialwirtschaft 269 Handlungsspielraum der Beschäftigten, Führungshandeln, Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort Für den Aspekt der Persönlichkeitsentwicklung ist besonders relevant, inwiefern die Beschäftigten über Handlungsspielräume in ihrer Arbeit verfügen. Innerhalb der Sozialwirtschaft lassen sich diesbezüglich sehr große Unterschiede feststellen. Während zum Beispiel in der Kinder- und Jugendhilfe, aber auch in Arbeitsmarktmaßnahmen die entsprechenden Fachkräfte über einen vergleichsweise hohen Gestaltungsspielraum für die alltägliche Arbeit (nicht im Hinblick auf die zu erreichenden Ziele, die stark durch den Leistungsträger gesteuert sind) verfügen – zum Beispiel im Hinblick auf Methodeneinsatz, inhaltliche Schwerpunkte und Ähnliches – sind die Spielräume in der Pflege durch den von außen vorgegebenen Zeitdruck (für welche Arbeitsschritte wird welche Zeit angesetzt und entsprechend vergütet) mittlerweile auf ein Minimum reduziert. Das Spektrum an Handlungsspielraum in der Dienstleistungserbringung ist somit groß. Aktuell wird sowohl in der wissenschaftlichen Community, als auch immer intensiver in der betrieblichen Praxis nicht nur über Industrie 4.0, sondern über Chancen und Risiken von Arbeit 4.0 oder auch „New Work“ reflektiert. Während „Arbeit 4.0“ (zum Beispiel BMAS, 2017 oder verdi, 2017) in Ergänzung zu Industrie 4.0 relativ stark auf Fragen von Arbeitsmarkteffekten, des Beschäftigtendatenschutzes, der Flexibilisierung von Arbeitsformen und auf gesellschaftliche Fragestellungen fokussiert, nimmt der „New Work“-Ansatz eine zunehmend komplexere und unsichere Umwelt und infolge bedrohte Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zum Ausgangspunkt für organisationale Gestaltungsansätze hin zu mehr Flexibilität (siehe zum Beispiel: Lang, Scherber, 2019; Hoffmann, Piele, Piele, 2019; Nowotny, 2018). Viele der in diesem Kontext diskutierten Ansätze werden unter dem Stichwort Agilität subsummiert. „Unter Agilität versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, sich kontinuierlich entlang von Nutzerbedürfnissen an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen, indem es diese Veränderungen möglichst rechtzeitig antizipiert und sein Geschäftsmodell, seine Kultur und seine Arbeitsprozesse entsprechend erneuert. Dadurch werden Menschen in agilen Organisationen sukzessive befähigt, vom Redakteur zum proaktiven Gestalter der unternehmerischen Zukunft zu werden.“ (Lang, Scherber, 2019) Das Ziel, Unternehmen agiler zu machen, umfasst demnach Maßnahmen auf den Ebenen Geschäftsprozesse, Unternehmenskultur und Arbeitsprozesse. In der Definition nicht explizit, aber implizit („proaktiver Gestalter“) benannt, umfasst eine Transformation hin zu mehr Agilität maßgebliche Veränderungen auf der Ebene von Führung und Zusammenarbeit in Vanessa Kubek & Harald Weber 270 Unternehmen. Die Notwendigkeit zur Veränderung lässt sich zusammenfassen in dem Auftrag, in Zeiten hoher Dynamik mit formal legitimierter Macht nur dort zu steuern, wo der Markt nicht berührt wird, und Neues über sozial legitimierte Führung und Selbstorganisation entstehen zu lassen (Kubek, Osranek, 2019, S. 74). Die Arbeit in selbstorganisierten Teams (zum Beispiel in der IT-Branche bereits sehr weit verbreitet) erhöht den Handlungs- und Entscheidungsspielraum von Beschäftigten enorm – dies zeigen auch erste Forschungsprojekte für Unternehmen der Sozialwirtschaft. Gleichzeitig sind mit dem Umbau sozialwirtschaftlicher Unternehmen, die sehr stark hierarchisch und funktional gegliedert sind – hin zu agilen Organisationen große Herausforderungen verbunden. Die Rolle von Führungskräften verändert sich substanziell – dies geht mit Unsicherheiten sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeitenden einher. Darüber hinaus zeigt sich: Während manche Beschäftigte den neuen Handlungsspielraum begrüßen und die Potenziale von Selbstorganisation zu schätzen wissen, sind andere Beschäftigte verunsichert, was von ihnen nun erwartet wird. Diese Beobachtung lässt sich auch auf einen weiteren Aspekt von New Work, nämlich die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort, übertragen. Vor dem Hintergrund der Ziele, die Selbstorganisation von Mitarbeitenden zu erhöhen, aber auch, die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu verbessern, suchen immer mehr sozialwirtschaftliche Unternehmen Lösungen zur Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort (zum Beispiel die Chance, mobil oder im Home-Office zu arbeiten). Die Beschäftigten bekommen dadurch eine neue Autonomie über ihre Zeit. Dies kann eine spürbare Entlastung mit sich bringen, zum Beispiel bei weiten Anfahrtswegen zur Arbeit. Auch in der Arbeit mit Kunden bietet diese Flexibilisierung deutliche Vorteile, zum Beispiel, weil Beratungszeit außerhalb der regulären Arbeitszeiten oder Beratung grundsätzlich auch digital angeboten werden kann. In der Sonderauswertung des DGB-Index Gute Arbeit gaben 35 % der Befragten aus dem Dienstleistungssektor an, dass der Anteil der Arbeit, den sie von zu Hause oder unterwegs erledigen, durch Digitalisierung größer geworden ist. Für 22 % der Befragten hat sich darüber hinaus die Vereinbarkeit von Arbeit und Familie durch Digitalisierung verbessert (verdi, 2017, S. 36, 38). Gleichzeitig entstehen in der Praxis viele Fragen, auf die noch Antworten gefunden werden müssen, etwa: Welche Arbeitstätigkeiten lassen sich flexibilisieren, welche nicht? Wie gehen die Unternehmen mit Mitarbeitenden um, deren Arbeitstätigkeiten sich nur schwer flexibilisieren lassen, weil Anwesenheit vor Ort in der Regel unabdingbar ist (zum Beispiel Empfang, Teile der Verwaltung)? Wie gestaltet sich die Abstimmung im Arbeit in der Sozialwirtschaft 271 Team, wenn nicht alle anwesend sind? Wie wird Erreichbarkeit sichergestellt? Wie kann die Einhaltung des Arbeitszeitgesetzes sichergestellt werden? Mit Ansätzen von New Work lassen sich in der Summe enorme Potenziale im Hinblick auf Wettbewerbsfähigkeit der Organisationen, Handlungsspielräume der Beschäftigten sowie Vereinbarkeit von Familie und Beruf entfalten. Angesichts der beschriebenen Herausforderungen wird jedoch auch an dieser Stelle offensichtlich, dass sozialwirtschaftliche Unternehmen Unterstützung auf diesem Weg oder zumindest gute Beispiele benötigen, an denen sie sich orientieren können. Sowohl derartige „Gute Beispiele“ als auch Möglichkeiten unterstützt zu werden, sind derzeit erst ansatzweise vorhanden. In einem letzten Schritt soll der Frage nachgegangen werden, wie der Prozess der digitalen Transformation in Unternehmen der Sozialwirtschaft durch Ansätze der Personalentwicklung unterstützt werden kann. Kompetenzen für Arbeitshandeln in einer digitalisierten Sozialwirtschaft Die oben beschriebene Erhebung zur Demografiefestigkeit von Sozialunternehmen zeigt, dass die Aspekte „Systematische Personalentwicklung“, „Personalentwicklung bei Führungskräften“ und „Angebote zur Qualifikation“ durch die befragten Beschäftigten nur mittelmäßig bewertet werden. Im Kontext digitaler Transformation in der Sozialwirtschaft und zur Stärkung der Entwicklung im Prozess einer zeitgemäßen Dienstleistungserbringung in der Sozialwirtschaft stellen sich derartige Fragen nach Kompetenzen und Qualifizierungen noch mal in einem ganz anderen Licht. In Zukunft wird es von großer Bedeutung sein, inwiefern es gelingen wird, a) die digitalen Ressourcen und Kompetenzen von Kunden, von deren Angehörigen und auch von Ehrenamtlichen in alltägliche Prozesse und Verfahren einzubinden (zum Beispiel in Form von Online-Beratung, Online-Terminmanagement, Angebote in Echtzeit), b) mobile „take away“-Ressourcen aufzubauen, die die Kunden mithilfe des Smartphones immer bei sich haben (Chatmöglichkeiten, Aufbau und Einbindung von Hilfsnetzwerken des Kunden – das Medium Internet wird damit Teil des ressourcenorientierten Handelns in der Sozialwirtschaft), Vanessa Kubek & Harald Weber 272 c) eine ressourcenorientierte und konstruktive Perspektive der Beschäftigten auf das Medium Internet und die Chancen von Digitalisierung zu entwickeln, d) technische und mediale Kompetenzen bei den Beschäftigten aufzubauen, um mit digitalen Instrumenten umgehen und sie zielgerichtet und lösungsorientiert einsetzen zu können (Reiser, 2018, S. 251). Immerhin geben 67 % der im DGB-Index Befragten aus dem Dienstleistungssektor an, dass ihr Betrieb eine Weiterqualifizierung entsprechend der beruflichen Anforderungen ermögliche; 74 % können ihr Wissen und Können im Arbeitsprozess weiterentwickeln (verdi, 2017, S. 40). Auffallend ist hingegen auch, dass 75 % der Befragten den Eindruck haben, keinen oder nur geringen Einfluss auf die Art und Weise des Einsatzes digitaler Technik am eigenen Arbeitsplatz zu haben; 45 % haben häufig oder sehr häufig das Gefühl, digitaler Technik bei der Arbeit ausgeliefert zu sein (ebd., S. 42). Wenn das Arbeitshandeln in der Sozialwirtschaft substanziell von der Digitalisierung profitieren soll, dann ist es folglich unerlässlich, den Prozess der digitalen Transformation partizipativ zu gestalten und der Qualifikation von Beschäftigten hohe Bedeutung beizumessen. Dies bezieht sich im Übrigen nicht nur auf die oben beschriebenen Ver- änderungen im Kontext der Kundenbeziehung. Wenn sozialwirtschaftliche Organisationen jenseits der Einführung digitaler Technologien auf neuartige Organisations-, Führungs- und Zusammenarbeitsmodelle im Sinne von Agilität setzen, dann ist entscheidend, auch diesen Prozess sehr systematisch anzugehen und sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende zu begleiten und fortzubilden. Führen in agilen Kontexten und Arbeiten in selbstorganisierten Teams erfordern Kompetenzen, die zuweilen konträr zu Kompetenzen stehen, die in stark hierarchisch organisierten Organisationen erforderlich sind (vgl. Puckett, Neubauer, 2018). Während Führung im Kontext klassischer Organisationsmodelle tendenziell stark auf Standardisierung, Steuerung und Kontrolle setzt, zeichnet sich Führung in agilen Kontexten unter anderem durch Bescheidenheit, Anpassungsfähigkeit und Entscheidungsfindung in Unsicherheit aus (vgl. ebd.). Einige sozialwirtschaftliche Unternehmen haben sich diesbezüglich bereits sehr engagiert auf den Weg gemacht. Es wird spannend zu beobachten sein, welche Potenziale, aber auch welche Risiken Digitalisierung und New Work bereithalten, die heute noch gar nicht abzusehen sind. Unternehmen der Sozialwirtschaft brauchen die Chance, Dinge ausprobieren zu können. Sie benötigen kompetente Entwicklungsbegleiter und gleichge- Arbeit in der Sozialwirtschaft 273 sinnte Organisationen, damit gemeinsam ein reflektierter Transformationsprozess realisiert werden kann. Literatur Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): Weißbuch Arbeiten 4.0: Arbeit weiter denken. Berlin (2017) Eierdanz, Frank; Ottersböck, Nicole; Herzog-Buchholz, Esther; Greulich, Peter; Weber, Harald: Fit für den Demografischen Wandel? Benchmarking der Demografiefestigkeit in Unternehmen der Gesundheitswirtschaft. in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (Hrsg.) 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Berlin (2017) Vanessa Kubek & Harald Weber 274 Soziale Dienstleistungsarbeit im Spiegel der Digitalisierung: Ein Impuls zur Analyse der Arrangements von Organisation, Profession und Klient Michela Evans Einleitung Gegenwärtig wird in Wissenschaft, Politik, Verbänden und Öffentlichkeit intensiv darüber debattiert, wie Erreichbarkeit, Leistungsfähigkeit sowie Arbeits- und Leistungsqualitäten sozialer Dienstleistungen künftig aufrechterhalten und verbessert werden können. Nicht zuletzt vor diesem Hintergrund gewinnt der Einsatz digitaler Technik in der sozialen Dienstleistungsarbeit an Relevanz. Digitale Technik befördert eine Rekonfiguration sozialer Dienstleistungssysteme, die in neuen Informationsräumen, Geschäftsmodellen, Formen der Klientenintegration wie auch in veränderten Arbeitsprozessen und Konzepten der Arbeitsorganisation ihren Ausdruck findet. Dabei werden professionelle, technische und betriebswirtschaftliche Handlungslogiken in unterschiedlicher Weise berührt. Digitalisierung ist ein prinzipiell gestaltbarer Prozess, der nicht nur auf betrieblicher Ebene, sondern auch in den sozialen Dienstleistungen durch neue soziale Praktiken, Ungleichzeitigkeiten und Ungewissheiten gekennzeichnet ist. Eine große Herausforderung besteht darin, dass die Folgen digital gestützter sozialer Dienstleistungssysteme an der Schnittstelle von Organisation, Profession und Klient bislang nicht hinreichend abgebildet werden. Vor diesem Hintergrund exploriert der Beitrag relevante Bezugsdimensionen für die empirische Analyse und thematisiert mögliche Folgen der digitalen Transformation sozialer Dienstleistungsarbeit. Es werden Forschungslücken aufgezeigt und abschließend relevante Handlungsfelder an der Schnittstelle von Dienstleistungssystem- und Arbeitsforschung benannt. Dabei wird deutlich, dass insbesondere eine aufgaben- und tätigkeitsbasierte Wirkungsmessung, berufsfachliche Aneignungsstrategien sowie die empirisch hergeleitete Erfassung und Typisierung betrieblicher Digitalisierungspfade in ihren arbeits- und professionsspezifischen Folgen gegenwärtig Lücken markieren. 275 Soziale Dienstleistungen und sozioökomische Transformation Soziale Dienstleistungen orientieren sich an immateriellen Problemen und den besonderen Lebensumständen des Einzelnen, werden von privaten oder staatlichen Institutionen und Einzelpersonen erbracht und zielen darauf ab, die physische und psychische Lebens- und Erlebnisfähigkeit sowie die Sozialfähigkeit wiederherzustellen oder zu verbessern (Bauer, 2001, S. 20). Für benachteiligte Personengruppen leisten sie einen Beitrag zur Verbesserung ihrer psychosozialen und sozioökonomischen Lebenssituation. Damit werden vielfältige Hilfefelder adressiert: Von der Kinder- und Jugendhilfe, der Altenhilfe und Altenpflege über die Behindertenhilfe bis hin zu den Feldern Bildung, Qualifizierung, Arbeitsmarktintegration oder berufliche Rehabilitation. Soziale Dienstleistungen in der Sozialwirtschaft sind „Vertrauensgüter“, die zwar prinzipiell durch ein Problemlöseversprechen, gleichwohl aber durch eine inhärente Unbestimmtheit der Problemlösung (Langer, 2018) gekennzeichnet sind. In den vergangenen Jahren wurde zunehmend deutlich, dass der gesellschaftliche Bedarf an sozialen Dienstleistungen wächst. Die Gründe hierfür sind vielfältig: Der demografische Wandel und die Zunahme pflegebedürftiger Menschen, Zuwanderung, verfestigte Langzeitarbeitslosigkeit und Herausforderungen der Arbeitsmarktintegration, die Zunahme gesundheitlicher Belastungen von Arbeitnehmer/-innen oder Mobilitäts- und Flexibilitätserfordernisse in der Arbeitswelt induzieren steigende Unterstützungsbedarfe. Gleichzeitig zeichnet sich ab, dass familiale und informelle Unterstützungssysteme an ihre Grenzen stoßen. Wohn-, Lebens- und Berufsarrangements unterliegen einem Wandel mit der Folge, dass immer mehr Menschen im Bedarfsfall nur noch begrenzt auf informelle Unterstützungssysteme zurückgreifen können. Kritische Stimmen betonen, dass selbst gut organisierte soziale oder nachbarschaftliche Netzwerke wegbrechende familiale Unterstützungsstrukturen, fehlende oder unattraktive professionelle soziale Dienstleistungsarbeit künftig nicht werden ersetzen können. Vielmehr drohen neue „Ausbeutungsketten“ (Haubner, 2017) und die Überreizung gemeinschaftlicher Unterstützungssysteme. Soziale Dienstleistungen sind eine zentrale Säule des sozioökonomischen Strukturwandels in Deutschland. Sie sichern individuelle Lebenslagen, liefern eigenständige Beiträge für Wirtschaft und Beschäftigung und sichern Transformationsprozesse in Wirtschaft und Arbeitswelt insgesamt ab: Michela Evans 276 • Soziale Dienstleistungen als relevante Infrastruktur: Der Terminus der sozialen Infrastruktur adressiert Einrichtungen, Dienste und deren Personal, welche die Möglichkeiten und Bedingungen (Capability Approach) dafür schaffen, Teilhabe- und Verwirklichungschancen von Menschen zu eröffnen. Das schließt sowohl die Stärkung der individuellen Potenziale (z. B. Gesundheit, Bildung) als auch die Realisierung von sozialen (z. B. Zugang zum Bildungs- und Gesundheitssystem, Wohnraum etc.) und der ökonomischen Chancen (Zugang zum Arbeitsmarkt, Arbeitsbedingungen etc.) mit ein (Böhme, Prigge, 2015, S. 9 ff.). Ungleichheiten der Lebensverhältnisse zeigen sich insbesondere auf kleinräumiger Ebene (Pieper et al., 2019) und erfordern lokalund regionalspezifische Strategien auch zur Absicherung und Weiterentwicklung der Infrastrukturen sozialer Dienstleistungen. • Soziale Dienstleistungen als Beschäftigungs- und Wirtschaftsfaktor: Von den sozialen Dienstleistungen gingen in den vergangenen Jahren nachhaltige Impulse für neue Arbeitsplätze und Beschäftigungschancen aus (Brenke, Schlaak, Ringwald, 2018). Aufgaben und Tätigkeiten in der interaktiven sozialen Dienstleistungsarbeit gelten im Vergleich zur Industrie oder zum produzierenden Gewerbe als vergleichsweise digitalisierungsresistent im Sinne der Substitution. Die gegenwärtige Nachfrage an Fach- und Arbeitskräften lässt den Schluss zu, dass die relevanten Hilfefelder über bislang unausgeschöpfte und künftig weiter steigende Beschäftigungspotenziale verfügen. • Soziale Dienstleistungen als gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Transformationsfaktor: Strategien zur Fachkräftegewinnung, Fachkräftebindung und Produktionsarrangements in anderen Wirtschaftsbranchen erfordern immer auch verlässliche Angebote für Arbeitnehmer/-innen: in der Kinderbetreuung und frühkindlichen Bildung Bildungsmaßnahmen oder kurzfristige Unterstützungsleistungen zur Betreuung und Pflege von Angehörigen. Ausgehend hiervon können soziale Dienstleistungen nicht nur als „services of general social interest“, sondern auch als „services of general economic interest“ konzeptualisiert werden: „Services of general economic interest (SGEI) are economic activities that public authorities identify as being of particular importance to citizens and that would not be supplied (or would be supplied under different conditions) if there were no public intervention. Examples are transport networks, postal services and social services.“1 Soziale Dienstleistungen 1 https://ec.europa.eu/competition/state_aid/overview/public_services_en.html (abgerufen am 25.10.2019) Soziale Dienstleistungsarbeit im Spiegel der Digitalisierung 277 schaffen Strukturbrücken, sie ermöglichen Versorgungssicherheit und Versorgungsvertrauen im volatilen Strukturwandel von Regionen, Unternehmen und (Erwerbs-)Biografien. Gegenwärtig stehen soziale Dienstleistungen jedoch aufgrund ihrer (Re-) Finanzierungsstrukturen, zunehmend komplexeren Versorgungsherausforderungen, akuten Fach- und Arbeitskräfteengpässen sowie durch die Notwendigkeit, Arbeitsbedingungen und Arbeitsqualität nachhaltig zu verbessern, selbst unter erheblichem Transformations- und Aufwertungsdruck. Digitalisierung als Treiber des Wandels sozialer Dienstleistungssysteme Angesichts der skizzierten Herausforderungen – Verbesserung der Leistungskapazitäten, Erhöhung der Leistungsfähigkeit, attraktivere Arbeitsbedingungen und Aufwertung – gewinnen auch die Potenziale der Nutzung digitaler Technik an Relevanz. In einer gemeinsamen Absichtserklärung des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) und der Verbände der Freien Wohlfahrtspflege (BAGFW) heißt es hierzu, dass „[…] die Innovationskraft der Verbände und die Gestaltung einer „sozialen Infrastruktur 4.0“ von herausragender Bedeutung sind für die Ausrichtung der digitalen Transformation am Gemeinwohl und für die Stärkung des sozialen Zusammenhalts durch die Digitalisierung.“ (BAGFW, BMFSFJ, 2017, S. 1) Digitale Technik soll dazu beitragen, neue Wege der Erreichbarkeit sozialer Dienstleistungen zu erschließen, Integration und Inklusion über neue Angebote zu fördern und wandelnden Bedürfnissen an sozialer Teilhabe, an Kommunikations- und Unterstützungsangeboten gerecht zu werden. Der Weg zur „sozialen Infrastruktur 4.0“ stellt soziale Dienstleistungsunternehmen jedoch vor neue betrieblich-organisatorische Anforderungen, denn „… strukturelle Agilität und neue Formen des Wissensmanagements sind zu entwickeln und zu fördern“ (ebd., S. 4). Soziale Dienstleistungen sind in komplexe Dienstleistungssysteme eingebettet. Damit erweitert sich die Perspektive direkter Interaktionsbeziehungen um Prozessketten unterschiedlicher Akteure, Arbeitszusammenhänge und Lebensweltkontexte. Sozial-interaktive, technische wie auch betriebswirtschaftliche Handlungslogiken werden gleichermaßen adressiert (Bieber, Geiger, 2014). Digitale Technik hat in Form alltäglicher und erprobter Anwendungen, als Experimentier- sowie als Forschungs- und Entwicklungsfeld längst Einzug in das Feld sozialer Dienstleistungen gehalten (u. a. Becka et al., 2017; Hagemann, 2017; Pfannstiel, 2017). Über Platt- Michela Evans 278 formdienste, Klienten-Apps, vernetzte Dokumentations-, Kommunikations- und Hilfssysteme werden neue Informationsräume, Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten (z. B. Kooperationen mit der Wohnungswirtschaft, Arbeitgeberservices für Kinderbetreuung) realisiert. Kombinationen aus interaktiven Servicedienstleistungen, Technologien für die Alltagsassistenz oder digital gestützte Notfallassistenzen im häuslichen Umfeld schaffen neue hybride Produkte, die klassische interaktive Dienste mit technischen Tools verknüpfen. Online-Beratung, Tele-Coaching, Chat-Bots oder Virtual-Reality-Technologien schaffen neue und erweiterte Möglichkeiten der Kundenbindung, Kundenintegration und Kundenkommunikation. Digitale Informationssysteme, Qualitätsdokumentation, Leistungserfassung und Personaleinsatzplanung tragen zur Reorganisation von Organisations- und Arbeitskonzepten bei. Durch Tablet-gestützte Visiten, Robotik für Alltagsassistenz, durch digitale Hilfsmittel wie Sensormatratzen, intelligente Pflegebetten, App-basierte Diagnostiksysteme (z. B. zur Sturzprophylaxe), durch digital gestützte Tourenplanung oder durch mitarbeiterorganisiertes Peerto-Peer-Recruiting in den Sozialen Medien werden professionelle, technische und betriebswirtschaftliche Handlungslogiken neu verknüpft. Der Einsatz digitaler Technologien zielt zudem darauf, die Beschäftigten im Arbeitsprozess selbst anzuleiten, über Diagnostik- und Frühwarnsysteme die Orientierung für professionelles Entscheidungshandeln zu verbessern oder neue teamorganisierte Arbeitsformen zu etablieren. Neue soziale Praktiken, Ungleichzeitigkeit und Ungewissheit In der Praxis wird zunehmend deutlich, dass der Prozess der Digitalisierung sozialer Dienstleistungen nicht nur überaus komplex, sondern auch durch neue soziale Praktiken, Ungleichzeitigkeit und Ungewissheit gekennzeichnet ist. Denn digitale Technologien wirken auf die Veränderung des Maßstabs, Tempos und Schemas der Situation von Menschen. Sie sind nicht bloß Übermittler von Botschaften, sondern sie kreieren eigene soziale Praktiken (McLuhan, 1968, S. 22; zitiert nach Carstensen et al., 2014, S. 11). So ist es im Unterschied zu vorherigen Technologiephasen geradezu ein Merkmal gegenwärtiger Digitalisierungsprozesse, dass digitale Technik in Alltagstechnologien allgegenwärtig ist. Beschäftigte nutzen ihr Smartphone für Dienstabsprachen, Lehrkräfte kommunizieren mit Eltern über Messenger-Dienste und Mitarbeitende nutzen und entwickeln für sich neue Spielräume durch mobiles Arbeiten und Teleheimarbeit (Völz et al., 2019). Auch in der Sozialen Arbeit und Jugendarbeit haben digitale Kommunikationsformen an Bedeutung gewonnen (Klinger, Mayr, 2019). Denn Soziale Dienstleistungsarbeit im Spiegel der Digitalisierung 279 die Digitalisierung prägt zunehmend auch die Lebenswelten von Klient/-innen und Sozialräume, und diese Lebenswelten prägen wiederum Handlungsbezüge sozialer Dienstleistungen und sozialer Dienstleistungsarbeit (Kutscher et al., 2014). Der Prozess der Digitalisierung wird zudem durch externe Anforderungen in den sozialen Dienstleistungen vorangetrieben. So stellen etwa Kostenträger neue und erweiterte Vorgaben an die Leistungsdokumentation und -abrechnung und die Politik verabschiedet Gesetze (z. B. Das Digitale-Versorgung-Gesetz), die die Nutzung von Gesundheits-Apps durch Patient/-innen künftig refinanzierbar machen. Klient/-innen suchen gezielt nach Gesundheits- und Unterstützungsinformationen im Internet, fordern Unterstützung, Beratung und Begleitung situativ ein und informieren sich über Anbieter, Angebote und Qualitäten. Doch während einige Träger und Einrichtungen bereits mit neuen Plattformdiensten, Service Robots oder Virtual-Reality-Konzepten arbeiten, liegt die Herausforderung für andere Einrichtungen darin, überhaupt die baulichen Voraussetzungen zu schaffen und eine WLAN-Anbindung zu realisieren. Viele Träger, Beschäftigte und auch ihre Interessenvertretungen haben Bedenken, ob Investitionen in die eine oder andere Technologie nicht nur kurz-, sondern auch mittel- und langfristig die erhofften Nutzengewinne versprechen. Gerade weil digitale Technologien in ihren Folgen und Wirkungseffekten abstrakt sind, sind digitale Transformationsprozesse in den sozialen Dienstleistungen durch ein hohes Maß an Ungewissheit gekennzeichnet. So lässt der IT-Report für die Sozialwirtschaft erkennen, dass es bei der Entwicklung und Nutzung digitaler Lösungen noch Passungsprobleme zwischen der technischen Lösung und der Einbindung in Arbeitsprozesse gibt. Deutlich wird dies v. a. dadurch, dass die Nutzer/-innen angeben, dass sie die Wichtigkeit vieler Lösungen als sehr hoch einschätzen, bei der Nutzung derselben jedoch weniger zufrieden sind (Kreidenweis, Wolff, 2017, S. 21). In diesem Zusammenhang wird oftmals übersehen, dass der Prozess der Digitalisierung Organisationen nicht nur einfach erfasst, sondern existierende Organisations- und Veränderungskulturen für den Erfolg und Misserfolg betrieblicher Digitalisierungsstrategien einen Unterschied markieren (Büchner, 2018). Digitalisierung und soziale Dienstleistungsarbeit: Neue Arrangements zwischen Organisation, Profession und Klient Das Spektrum digitaler Technologien erschwert es, von der Digitalisierung oder von den Folgen der Digitalisierung in der sozialen Dienstleistungsarbeit zu sprechen. Angesichts dessen stellt sich die Frage, was jenseits dieser un- Michela Evans 280 terschiedlichen Zugriffsmöglichkeiten a) gemeinsame Bezugspunkte betrieblicher Digitalisierungsprozesse sein können und b) welche Dimensionen sozialer Dienstleistungsarbeit ausgehend hiervon vertiefend in den Blick genommen werden müssen. Im Folgenden werden in einem explorativen Zugriff gemeinsame Bezugspunkte an der Schnittstelle von Organisation, Profession und Klient abgebildet und mögliche Folgen für die soziale Dienstleistungsarbeit reflektiert: • Steuerung durch Informatisierung: Prägend für soziale Dienstleistungen ist interaktive Arbeit, die sich dadurch auszeichnet, dass Beschäftigte und Klienten im Arbeitsprozess zur Erfüllung der Arbeitsaufgabe (oder: für eine gelingende Problemlösung) aktiv zusammenarbeiten (Dunkel, Weihrich, 2012). Soziale Dienstleistungsarbeit ist als Vertrauensgut mit ihrer Unbestimmtheit der Problemlösung in hohem Maße durch a) einen ausgeprägten Professionsbezug und Expertenwissen, b) interaktive Versorgungs- und Arbeitsprozesse mit c) situativ-geprägten Handlungs- und Entscheidungskonstellationen geprägt. Soziale Dienstleistungsarbeit steht vor einem „doppelten Transformationsproblem“: als abhängige (Lohn-)Arbeit ist sie im Sinne unbestimmter Arbeit in betriebliche Steuerungslogiken eingebettet, die darauf abzielen, Interaktion zwischen Beschäftigten und Klienten auch im Sinne betriebswirtschaftlicher Rationalitäten zu beeinflussen (Birken, Kratzer, Menz, 2012). Durch den Einsatz digitaler Technologien erfahren interaktiv-geprägte Arbeitsprozesse zunächst eine technische Erweiterung. Im nächsten Schritt erfolgt dies häufig mit der Absicht, durch Mustererkennung eine Erhöhung der Standardisierungspotenziale von Expertenwissen einerseits, wie auch von Entscheidungs- und Prozessroutinen andererseits derart zu ermöglichen, dass hierüber im Sinne der Informatisierung neue Standardisierungs- und Steuerungskapazitäten erschlossen werden können. • Wissen und Legitimation: Die Programmierung digitaler Technik auf der Basis von Algorithmen zielt darauf, relevante Faktoren zu erfassen, Regelmäßigkeiten zu identifizieren und inhärente Muster sichtbar zu machen. Hierbei kann es sich um Verhaltens-, Bewegungs-, Kommunikations-, Prozess- oder um, wie beispielsweise in der medizinischen Diagnostik, Gewebemuster handeln. Interaktive Arbeit wird damit in neue Wissens- und Legitimationskontexte eingebettet. Dies eröffnet einerseits Chancen, mit sozialen Innovationen zur Verbesserung der Klientenorientierung, Arbeitsqualität und Wirtschaftlichkeit beitragen zu können. Andererseits entstehen Risiken der Algorithmisierung, wie sie u. a. mit der Substitution von Arbeitsplätzen, Kontrollzuwachs, Dequalifizie- Soziale Dienstleistungsarbeit im Spiegel der Digitalisierung 281 rung und Entprofessionalisierung sowie der neuen Gestaltungsmacht von Technik debattiert werden. • Klientenintegration und professionelles Handeln: Der Wandel von Mediennutzung und kommunikativer Alltagspraxis erfordert auch neue digital gestützte Ansprache- und Begleitstrategien sowie professionelle Arbeitspraktiken (Bastian, 2016). Damit werden Rolle und Auswirkungen digitaler Technik in Versorgungsprozessen sowie Veränderungen der Arbeitskultur adressiert (Chan, Holosko, 2016). Digital unterstützte Angebote sehen therapeutische Hilfen anhand von E-Mails, Chats oder Videotelefonie vor, z. T. kombiniert mit persönlichen Kontakten. Auch wenn die persönliche Beziehungsarbeit nach wie vor als maßgeblich für die Dienstleistungsqualität gesehen wird, zeigen sich gleichwohl Veränderungen der konventionellen Professionellen-Klient/-innen-Beziehung. Je nach Ausgestaltung der neuen Kommunikationswege steigt die Notwendigkeit, situativ, zeit- und ortsflexibel und unabhängig von parallelen Arbeitsprozessen auf Klientenanforderungen reagieren zu müssen. Aus professioneller Sicht sind u. a. mit digitalen (Fern-)Behandlungskonzepten höhere Risiken für die Sicherstellung einer ad- äquaten Behandlung verbunden, beispielsweise durch Fehleinschätzungen des psychischen Status von Klient/-innen sowie durch Missinterpretationen in der Kommunikation aufgrund fehlender Signale durch Körpersprache (Hopia, Raitio, 2016). Zudem kann argumentiert werden, dass professionelles Handeln im Kontext der Digitalisierung sozialer Dienstleistungsarbeit nicht nur Handlungskompetenz im Sinne digitaler Medienkompetenz, sondern darüber hinaus auch ein vertieftes Verständnis und eine kritische Reflexion der digitalen Infrastrukturen erfordert, die den neuen Wissens- und Entscheidungsrelationen der Klient/-innen zugrunde liegen (Helbig, 2017). • Arbeitsvolumen und Arbeitsbelastung: Die derzeitige Debatte zielt insbesondere auf eine Auseinandersetzung mit den Substitutionspotenzialen menschlicher Arbeit und Tätigkeiten durch Technikeinsatz. Bislang kaum debattiert wird die Möglichkeit, dass digitale Technik letztlich zu neuen Aufgaben und einem personellen Mehraufwand führen kann. Untersuchungen für den Krankenhaussektor haben gezeigt, dass digitale Techniknutzung vermehrt zu neuen Aufgaben und Tätigkeiten im Arbeitsprozess führt (Bräutigam et al., 2017). Dies hätte dann paradoxerweise zur Folge, dass sich das benötigte Arbeitsvolumen für eine bedarfsgerechte und qualitativ-hochwertige Versorgung durch Techniknutzung erhöht. Denn durch digitale Anwendungen werden manche individuelle Unterstützungsbedarfe überhaupt erst sichtbar, bearbeitbar oder als relevant für die Leistungserbringung eingestuft. Beispiele Michela Evans 282 hierfür sind Technikvermittlung, erweiterter Dokumentations- und Arbeitsaufwand im Kontext der Erhebung zusätzlicher Qualitätsparameter oder ein potenzieller Mehraufwand durch zeit- und ortsflexible Begleit-, Coaching- und Unterstützungsdienste. Ausgehend hiervon bedarf es einer differenzierten Erfassung der Folgen digitaler Techniknutzung im Kontext von Arbeitsbelastungen und Stress. Vorliegende Untersuchungen geben Hinweise darauf, dass digitale Technik auch in der interaktiven Arbeit zu neuen Arbeitsbelastungen und Stresssituationen führt (Roth et al., 2018; Bräutigam et al., 2017). Der Einfluss digitaler Technik auf die Veränderung betrieblicher Produktivitätsarrangements und ihrer Folgen für Technostress, Rollenstress und subjektive Produktivitätskonstruktionen (Tarafdar et al., 2007) ist für das Feld interaktiver Arbeit bislang allerdings noch wenig erforscht. • Arbeitsgestaltung und Machtverhältnisse: Digitale Technik kann dazu führen, dass technisch Entscheidungsprioritäten, Arbeitsprozesse und Aufgabenprofile so programmiert bzw. reorganisiert werden, dass dies den berufsfachlichen Interessen der Beschäftigten widerspricht und sich als kontraproduktiv für Arbeits- und Versorgungsqualität erweist. Das wäre beispielsweise dann der Fall, wenn über Algorithmen ökonomische oder berufsfremde Prioritätensetzungen professionelles Entscheidungshandeln so steuern, dass dies zu einer schleichenden Deprofessionalisierung führt. Wie Informatisierung verläuft, welche „Skripte“ (Bamme, 1988) gewählt werden, welche Daten erhoben und von wem diese genutzt werden, hat Auswirkungen auf die Organisation und Steuerung professioneller Versorgungs- und Arbeitsprozesse ebenso wie auf professionsspezifische Durchsetzungs- und Machtverhältnisse. Digital gesteuerte Versorgungsprozesse können über einen stärkeren Verrichtungsbezug, kleinteiligere Tätigkeits- und Aufgabenprofile oder über abgegrenzte Zugriffs- und Verwaltungsrechte zur Hierarchisierung und Machtverschiebung in Arbeitskontexten entlang unterschiedlicher Arbeitsbereiche, Qualifikationsniveaus und Professionen beitragen. Wenn digitale Technik zur stärkeren Ausdifferenzierung steuernder, organisierender, klientennaher und zuarbeitender Aufgaben und Tätigkeiten führt, ist es wahrscheinlich, dass sich auch Machtverhältnisse zwischen Background- und Frontstage-Tätigkeiten, zwischen und innerhalb von Professionen neu organisieren. Soziale Dienstleistungsarbeit im Spiegel der Digitalisierung 283 Ausblick: Handlungsfelder an der Schnittstelle von Dienstleistungssystem- und Arbeitsforschung In den vorangegangenen Ausführungen wurde argumentiert, dass der Einzug digitaler Technik auf vielfältige Weise die Erreichbarkeit, Organisation und Erbringung sozialer Dienstleistungen beeinflusst. Das erste Handlungsfeld zielt auf die Problemlösekapazitäten sozialer Dienstleistungen und damit auf die Frage, welchen Mehrwert digitale Technik hier eröffnet. Die Debatte um die Fortschrittsdividende digitaler Technik wird zumeist unter Rückgriff darauf geführt, dass ein Mehr an Erreichbarkeit, Effizienz und Arbeitsentlastung avisiert wird. Bislang sind entsprechende empirische Nachweise zum tatsächlichen Mehrwert digitaler Technologien auf Basis mehrdimensionaler Folgeanalysen jedoch rar gesät. In diesem Zusammenhang ist künftig besondere Aufmerksamkeit darauf zu richten, welche impliziten Wertorientierungen und Annahmen zur Funktion digitaler Technik neuen Erprobungs- und Nutzungskonzepten einerseits zugrunde liegen, und welche Folgen in Versorgung und Arbeitswelt andererseits faktisch beobachtet werden können. Hier gilt es, digitale Techniknutzung im Spannungsfeld von Kontrolle, Substitution, Kompensation oder Enabling differenzierter auf Ebene der Reorganisation konkreter Aufgaben- und Tätigkeitsprofile und in ihren Folgen für professionelles Handeln und professionelle Entscheidungsspielräume zu erfassen. Insbesondere vor dem Hintergrund der steigenden Relevanz sozialer Dienstleistungen auch für andere Wirtschaftsbranchen und Beschäftigungsfelder ist mehr Orientierung darüber erforderlich, ob und wie digitale Technik konkret dazu beitragen kann, die Erreichbarkeit sozialer Dienstleistungen in Lebenswelten und Arbeitskontexten zu verbessern und soziale Dienstleistungsarbeit auf ein neues Qualitätsniveau mit reduzierter Arbeitsbelastung zu heben. Neue digital gestützte Produktivitäts- und Arbeitsarrangements in den sozialen Dienstleistungen müssen konsequent aus der berufsfachlichen Perspektive der Beschäftigten entwickelt, gestaltet und evaluiert werden. Dies führt zum zweiten Handlungsfeld, das auf die Erweiterung bisheriger Akzeptanzstudien um solche wissenschaftlichen Arbeiten zielt, die die berufsfachlichen Aneignungsstrategien von Beschäftigten in den Fokus rücken. Aus aneignungstheoretischer Perspektive können Spannungsverhältnisse von Professionalität, professionellem Handeln und Legitimation im Kontext digital gestützter Arbeitsprozesse, Aufgaben und Tätigkeiten untersucht werden. Das Konzept der Aneignung ermöglicht, einerseits die Kompetenz- und Qualifikationsvoraussetzungen für eine souveräne und emanzipatorische Techniknutzung zu reflektieren. Andererseits eröffnet dieser Zugriff eine Untersuchungsperspektive, die an der Frage ansetzt, Michela Evans 284 wie sich in der sozialen Dienstleistungsarbeit neue technische Standards auf Arbeitsprozesse, Aufgaben und Tätigkeiten auswirken und wie Beschäftigte diese vor dem Hintergrund ihres berufsfachlichen Selbstverständnisses, ihrer ethischen Wertorientierungen und habitualisierten Ordnungen verstehen, (re-)interpretieren und im professionellen Sinne gestalten. Das dritte Handlungsfeld zielt auf die empirische Erfassung und Typisierung betrieblicher Digitalisierungspfade in ihren arbeits- und professionsspezifischen Folgen. Die oben skizzierten Bezugspunkte können als differenzierende Untersuchungsdimensionen für solche explorativen Arbeiten herangezogen werden. Ausgangspunkt der Untersuchung sind dann betriebliche Technologiesets, die in ihren Wechsel- und Folgewirkungen für soziale Dienstleistungsarbeit untersucht werden können. Entsprechende Analysen können dazu beitragen, gegenwärtig bestehende Forschungslücken zu schließen und das Wissen um Zusammenhänge zwischen der digitalen Re-Konfiguration sozialer Dienstleistungssysteme und ihrer Folgen für soziale Dienstleistungsarbeit zu erweitern. Und schließlich kann über eine empirisch gestützte Herleitung alternativer Digitalisierungspfade auch ein Beitrag zur typisierenden Beschreibung der betrieblichen Gestaltungspraxis geleistet werden. Dies schafft Orientierung und adressiert konkrete betriebliche Gestaltungsspielräume und Handlungserfordernisse für die Beschäftigten selbst wie auch für die Betriebs- und Sozialpartner. Literatur BAGFW; BMFSFJ: Digitale Transformation und gesellschaftlicher Zusammenhalt – Organisationsentwicklung der Freien Wohlfahrtspflege unter den Vorzeichen der Digitalisierung. Berlin (2017) Bammé, Arno: Skripte und Rollen. Ein möglicher Beitrag der Soziologie zur Erforschung künstlicher Intelligenz (KI). In: Sozialwissenschaften und Berufspraxis, Heft1/1988, S. 4 – 19 (1988) Bastian, Pascal: Die digitale Transformation von Urteils- und Diagnoseverfahren in der Sozialen Arbeit. In: Sozialmagazin 1-2/2016, S. 93 – 97 (2016) Bauer, Rudolph: Personenbezogene soziale Dienstleistungen. Begriff, Qualität und Zukunft. Westdeutscher Verlag, Wiesbaden (2001) Becka, Denise; Evans, Michaela; Hilbert, Josef: Digitalisierung in der sozialen Dienstleistungsarbeit. 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Modellentwicklung Modellentwicklung Gerhard Ernst Einführung Von dem in anderem Zusammenhang häufig zitierten preußischen General Clausewitz soll das Zitat stammen: „Das erste Geschäft einer jeden Theorie ist das Aufräumen der durcheinander geworfenen und ineinander verworrenen Begriffe und Vorstellungen, und erst, wenn man sich über Namen und Begriffe verständigt hat, darf man hoffen, in der Betrachtung der Dinge mit Klarheit und Leichtigkeit vorzuschreiten.“ Auch Winfried Hacker und Ulrike Pietrzyk weisen in ihrem Beitrag in Kapitel 4 auf die Notwendigkeit klarer Begriffe und Konzepte hin. Die Orientierung auf (schnelle) Lösungen in der Praxis, sprich den Unternehmen, lässt das „Aufräumen der durcheinander geworfenen Begriffe“ in der Dienstleistungsforschung in den Hintergrund treten. In der Interaktionsarbeitsgestaltung stand lange zu befürchten, gemeinsame Grundkonzeptionen werden nicht mehr erkannt; denn es galt ja Lösungen für die Pflege, die Betreuung, die Beratung im Finanzbereich, und die Interaktion mit Hilfsbedürftigen zu entwickeln. Nur mit Mühe wurde das zugrunde liegende Konzept formuliert (Wünnemann et al., 2020). Auch die Zersplitterung in die unterschiedlichsten Wissenschaftsgebiete mit ihren jeweils eigenen Vorstellungen von „Dienstleistung“, „Arbeit“, „Digitalisierung“, „Unternehmen“ und „Organisationen“ führt kaum zu einer Verständigung über Namen und Begriffe. Auch in dem vorliegenden Band sind die Schwierigkeiten zu sehen. Meyer (2020) versucht eine erste Verbindungslinie zwischen der Arbeitswissenschaft und der Wirtschaftsinformatik herzustellen. Im konkreten Unternehmen müssen Arbeitsprozesse und Leistungsprozesse gestaltet werden. Meyer fordert, dass es einer kombinierten Berücksichtigung der Perspektiven des Service Engineerings und der Arbeitswissenschaft bedarf, um zu einer wirtschaftlichen und menschengerechten Gestaltung zu kommen. Doch die Aufgabe einer „humanzentrierten Dienstleistungswissenschaft“ zu entwickeln, ist mehr als die Erkenntnis von Arbeitstypen oder die Vernetzung zweier Disziplinen. Mit dem gemeinsamen Beitrag von Bienzeisler, Böhmann, Dunkel und Jacobsen wird das Plädoyer „Dienst- 291 leistung wird High-Tech“ mit seinem zentralen Konzept einer „humanzentrierten Dienstleistungswissenschaft“ erläutert. Der Beitrag stellt deutlich dar, dass es hier um eine gemeinsame Anstrengung verschiedenster Disziplinen geht und die unterschiedlichsten Politikfelder betroffen sind. Der zweite Beitrag von Strina und Heinen holt die Modellentwicklung, besonders die Methodenentwicklung auf den Boden der betrieblichen Gestaltung zurück, insbesondere der Gestaltung von guten Dienstleistungen und guter Arbeit in kleinen Betrieben. Literatur Meyer, Kyrill: Vom Service Engineering zum Social Service Engineering – Anforderungen an die Schnittstelle zwischen Dienstleistungsentwicklung und Arbeitswissenschaft. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, in Vorbereitung (2020) Wünnemann, Louisa; Beermann, Beate; Tisch, Anita; Windel, Armin: Interaktionsarbeit: Herausforderung für die arbeitswissenschaftliche Forschung. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, in Vorbereitung (2020) Gerhard Ernst 292 Dienstleistung wird High-Tech – Ein Plädoyer für Spitzenforschung zur Gestaltung von Dienstleistungssystemen als Wegbereiter für internationale Wettbewerbsfähigkeit, hohen Kundennutzen und gute Arbeit in der digitalen Transformation Redaktionsgruppe: Dr. Bernd Bienzeisler (IAO, Stuttgart), Prof. Dr. Tilo Böhmann (Universität Hamburg), Dr. Wolfgang Dunkel (ISF München), Dr. Gerhard Ernst (HGAL e. V., Bonn), Michaela Evans (IAT, Gelsenkirchen), Ewald Heinen (ITB, Karlsruhe), Dr. Peter Hottum (KSRI, Karlsruhe), Prof. Dr. Heike Jacobsen (TU Cottbus), Prof. Dr. Jan-Marco Leimeister (Universität Kassel), Dr. Thomas Meiren (IAO, Stuttgart), Dr. Kyrill Meyer (IFDT, Leipzig), Prof. Dr. Kathrin Möslein (Universität Erlangen-Nürnberg), Dr. Christoph Peters (Universität Kassel), Prof. Dr. Angela Roth (Universität Erlangen- Nürnberg), Prof. Dr. Gerhard Satzger (KSRI, Karlsruhe), Prof. Dr. Guiseppe Strina (Universität Siegen), Klaus Zühlke-Robinet (HGAL e. V., Bonn) Koordinatoren: Prof. Dr. Tilo Böhmann (Universität Hamburg) und Dr. Christoph Peters (Universität Kassel) Die digitale Transformation setzt zum nächsten Sprung an Die digitale Transformation verändert die Art, wie wir miteinander leben und arbeiten. Vom Computer in der Fabrik und im Büro über die weltweite Vernetzung im Internet, die Allgegenwart von Smartphones bis zur Robotik, die heute in vielen Dienstleistungsbereichen Standard ist – wir haben uns schon vielfach erfolgreich den Transformationen der jeweiligen Zeit gestellt. Doch dürfen wir den Sprung nicht unterschätzen, der uns bevorsteht. Große Datenmengen, Vernetzung, nahezu beliebige Rechenleis- 293 tungen und künstliche Intelligenz beschleunigen die Dynamik der Entwicklung. Beherrschen im Moment noch Industrie 4.0, Arbeit 4.0 und Smart Services die Diskussion, stehen wir jetzt am Beginn der betrieblichen Anwendung künstlicher Intelligenz, nie gekannter Möglichkeiten der Vernetzung von Menschen und Dingen im Internet der Dinge (IoT) und allgegenwärtiger Rechen- und Speichermöglichkeiten in der Cloud. Damit wird ein neuer Sprung der Transformation erreicht. Der Transformationsprozess betrifft nicht nur Technik, Organisation und Arbeit, sondern auch die Geschäftsmodelle von Unternehmen: er führt zu einer neuen Gestaltungslogik für Wertschöpfung. Welche Wissenschafts- und Forschungsansätze können dazu dienen, diesen Schritt für Menschen und Wirtschaft erfolgreich zu gestalten? Dienstleistungssysteme in der digitalen Transformation Die produktorientierte Industriegesellschaft des letzten Jahrhunderts transformiert sich gegenwärtig in eine dienstleistungsorientierte Hochtechnologiegesellschaft, in der durch Kombination von Hardware, Software und intelligenten Services völlig neue Wertschöpfungsformen entstehen. Diese Entwicklungen spielen sich auf betrieblicher und überbetrieblicher, aber auch auf nationaler und internationaler Ebene ab und es deutet vieles darauf hin, dass der zunehmende globale Wettbewerb der politischen und wirtschaftlichen Systeme in erheblichem Maße darüber ausgetragen wird, ob und wie es gelingt, effiziente, nachhaltige und qualitativ hochwertige Dienstleistungssysteme zu schaffen. Beispiel Mobilität: Während heute noch über die Frage des richtigen Antriebes für Fahrzeuge gestritten wird, werden in den Städten neue urbane Mobilitätsdienste entwickelt, die darauf abzielen, mithilfe von künstlicher Intelligenz Mobilitätsbedarfe und verfügbare Mobilitätskapazitäten in Echtzeit aufeinander abzustimmen und damit neue Wertschöpfungskontexte zu schaffen. Beispiel Fertigungsstandort Deutschland: Während bis vor kurzem hohe Lohnkosten als Hauptgrund für die Produktionsverlagerung ins Ausland angesehen wurden, entstehen auf europäischem Boden zunehmend hochprofitable digitale Fabriken, deren Wettbewerbsfähigkeit weniger von Lohnkosten, als vielmehr von der Verfügbarkeit effizienter logistischer Dienstleistungssysteme und qualitativ hochwertiger Versorgungsstrukturen abhängig ist, über die materielle und immaterielle Ressourcen bereitgestellt werden. Redaktionsgruppe 294 Beispiel Konsumstrukturen: Während immer schneller App-basierte Konsumdienstleistungen auf den Markt kommen, entstehen durch jede Kundeninteraktion mit diesen Diensten riesige Datenmengen, deren Analyse es erlaubt, exakte Prognosen über lokale Konsumpräferenzen zu erstellen, so dass auf dieser Basis wiederum neue Dienste entwickelt und angeboten werden können. Die Aufzählung ließe sich beliebig fortsetzen, denn wir haben es mit nicht weniger als mit einem gewaltigen Sprung der digitalen Transformation zu tun. Dabei entstehen komplexe Dienstleistungssysteme, an denen Nutzer*innen, Kund*innen, Bürger*innen sowie Beschäftigte beteiligt sind und die massiv von Software, Algorithmen und Verfahren der künstlichen Intelligenz geprägt sind. Daraus ergeben sich drei Entwicklungslinien, die eine tief greifende Transformation ermöglichen und befördern: Dienstleistungssysteme werden zu selbstlernenden Systemen Daten sind allgegenwärtiger Rohstoff und die Fähigkeit aus diesen Daten wertstiftende Leistungen kontinuierlich zu entwickeln, zu verbessern und zu individualisieren, wird immer wettbewerbskritischer. Maschinelles Lernen hat die Fähigkeiten zur Individualisierung digitaler Dienste sowie zur Voraussage von Ereignissen massiv ausgeweitet. Unter dem Schlagwort „Künstliche Intelligenz“ (KI) werden diese Möglichkeiten in Dienstleistungssystemen genutzt. KI empfiehlt schon heute interessante Inhalte in digitalen Medienangeboten und verweist Kunden auf verwandte Produkte im E-Commerce. Sie leitet uns in Abhängigkeit vom Verkehrsaufkommen durch den städtischen Verkehr und sorgt für vorausschauende Wartung von Maschinen. Oftmals agieren solche lernenden Systeme im Zusammenspiel mit Menschen, weil sie uns Handlungsmöglichkeiten empfehlen oder Routinetätigkeiten unterstützen. Die integrierte Gestaltung von KI-Systemen und den Geschäftsprozessen bzw. der Organisations- und Arbeitsgestaltung ist aber heute noch weitgehend unbeschrieben. Zudem ist neu, dass sich durch maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz neue Formen der organisationalen Steuerung ausbilden, indem Algorithmen zur Grundlage belastbarer Entscheidungen werden. Damit werden erstmals maschinell generierte Entscheidungen selbst zum Gegenstand des organisationalen Lernens, was nicht nur die Arbeits-, sondern auch die Informationsflüsse und die Entscheidungsstrukturen in Organisationen fundamental verändern wird. Dienstleistung wird HighTech 295 In Dienstleistungssystemen wird menschliche Interaktion durch High-Tech digitalisiert Durch die digitale Nachbildung der menschlichen Sprache und die virtuelle Nachbildung der menschlichen Realität verschwimmen die Trennlinien zwischen menschlicher Arbeit und den Leistungen, die durch Maschinen erbracht werden. Diese Veränderungen werden durch High-Tech getrieben, vor allem durch künstliche Intelligenz und neue Formen von Interaktion in virtueller und erweiterter Realität. Die maschinelle Interaktion mit Kunden wird daher in Zukunft immer mehr in einem Prozess der natürlichen Sprache ablaufen, wodurch die gesamte Leistung den Charakter von Gesprächen annimmt. Für solche „konversationale” Dienstleistungsprozesse und dazugehörige technische Systeme müssen alle Interaktionen neu gedacht werden. So kann eine hochgradig kundenindividuell zugeschnittene Leistung künftig auch maschinell möglich sein. Schon heute wird dies deutlich durch digitale Assistenten wie Alexa und Siri, die über Smartphones und neuartige Endgeräte in unseren Alltag Einzug halten. Durch solche technisch vermittelten Interaktionsprozesse entstehen zudem massiv Daten, wodurch sich wiederum die Verteilung von Wissen und Macht in Dienstleistungsbeziehungen wandeln kann. Gleichzeitig werden menschliche Dienstleistungsbeziehungen um maschinelle Beziehungsanteile erweitert, wobei für die Menschen nicht mehr nachvollziehbar sein mag, auf welcher Grundlage die maschinellen Interaktionsbestandteile fußen. Über die Öffnung und Schließung von Systemgrenzen entstehen neue Machtstrukturen Komplexe Dienstleistungssysteme werden vielfach als offene digitale Ökosysteme definiert, die über digitale Schnittstellen unterschiedlichen Akteuren Beteiligungsmöglichkeiten bieten. Neue digitale Dienste von Krankenkassen und anderen Dienstleistern vernetzen das Gesundheitswesen und zielen auf vernetzte Versorgung. Städtische Mobilitätsdienste werden zunehmend vernetzt gedacht und verbinden digital den klassischen ÖPNV mit neuen Sharing-Diensten. Gelingende Integration erfordert Standardisierung von Schnittstellen, aber auch Qualitäts- und Wertestandards. Dies bedingt neue Kompetenzen. Das Management offener Dienstleistungssysteme bzw. die Beteiligung an solchen werden Schlüsselfragen; dies gilt für große und kleine Unternehmen, aber auch für die staatlichen Institutionen, die hier eine wichtige Rolle einnehmen. Zudem wechseln durch die wachsende Offenheit auch die Rollen der Akteure immer häufiger. Men- Redaktionsgruppe 296 schen beteiligen sich als Kunden, aber auch als Produzenten an offenen Dienstleistungssystemen. Ein Beispiel dafür ist die dezentrale Energieversorgung, in der Menschen sowohl Energie einkaufen, aber auch für andere durch Photovoltaik produzieren. Gleichzeitig können Plattformgeschäftsmodelle mit sehr großer Marktmacht entstehen, die in hohem Maße auf dem Prozessieren von Daten beruhen. In diesem Fall stehen der scheinbaren Offenheit jedoch gewaltige Abhängigkeiten entgegen, die vor allem daraus resultieren, dass nur die Plattformbetreiber über das gesamte Datenspektrum verfügen. Die Analyse dieser Daten kann wiederum herangezogen werden, um die Systemgrenzen zu schließen und einzelne Akteure aus dem System auszuschließen. Soll dies nicht willkürlich geschehen, verlangen solche Systeme klar definierte Qualitäts- und Wertestandards sowie Beteiligungsregeln. Die Digitalisierung und damit die sich verändernden Kundenanforderungen sowie die weltweite Vernetzung der Wertschöpfungsstrukturen führen folglich zu unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Situationen für Entscheider und Organisationen. Es gilt dabei neue Organisationsstrukturen und neue Arbeitssysteme in Dienstleistungssystemen zu entwickeln, die mit Agilität und Flexibilität diesen Herausforderungen begegnen. Rein technische Entwicklungen stoßen aber an Grenzen, wenn es um authentische Erfahrungen, kreative Lösungsprozesse und empathische Interaktion geht. Festgehalten werden kann, dass die digitale Transformation massive Auswirkungen auf das gesamte Leben aller Menschen haben wird. Zugleich wandeln sich die Maßstäbe internationaler Wettbewerbsfähigkeit. Vermeintlich triviale Alltagsinteraktionen werden über die Kontrolle der Schnittstellen zu gewinnträchtigen Aktivitäten: Google und Facebook haben es im letzten Jahrzehnt bewiesen. Jedoch wird der Maßstab in diesem Bereich aus den USA und in Zukunft möglicherweise aus China gesetzt. Damit schreiben sich in diese Prozesse auch die Werte dieser Unternehmen ein. Aus deutscher und europäischer Sicht ist das unbefriedigend. Gerade in der Interaktion mit Menschen kann die deutsche und europäische Wirtschaft und Forschung Akzente setzen und gleichzeitig den Alltag und die Arbeit vieler Menschen positiv prägen. Dies erfordert ein neues Niveau integrierter technischer und sozialer Gestaltung von Dienstleistungssystemen, bei der sich technische Exzellenz mit sozialer Werteorientierung zu international wettbewerbsfähigen Dienstleistungen verbindet. Dienstleistung wird HighTech 297 Humanzentrierte Dienstleistungsforschung zur Gestaltung von Wertschöpfung in der digitalen Transformation Die digitale Transformation von Dienstleistungssystemen führt nicht per se zu einer humanzentrierten Gestaltung von Dienstleistungen. Dabei bemisst sich Humanzentriertheit daran, inwieweit in die Gestaltung von Dienstleistungsangeboten und Dienstleistungsprozessen systematisch individuelle Nutzerperspektiven und soziale Interessenslagen einbezogen werden. Im Kontext der digitalen Transformation geht es darüber hinaus darum, wie digitale Technologien für Innovationen aus Nutzersicht unter Einbezug ökonomischer wie sozialer Ziele genutzt werden. Gerade hier liegt eine besondere Innovationschance für Deutschland und Europa. Dazu müssen Chancen und Wege einer humanzentrierten und gleichzeitig technikorientierten Gestaltung von Dienstleistungen in der digitalen Transformation klar herausgearbeitet und deren Umsetzung gefördert werden. Daher ist eine humanzentrierte Dienstleistungsforschung sowohl aus wirtschaftlichen wie gesellschaftlichen Gründen geboten. Menschen übernehmen im Dienstleistungssystem viele Rollen: als Planer und Gestalter, als Ersteller von Leistungen als Co-Creator und „Prosument”, als Bürger, als Patient und Klient. Kurz: die Rollen der Akteure in Dienstleistungssystemen verschwimmen zunehmend. Eine humanzentrierte Dienstleistungsforschung schafft das Fundament für gelingende Arbeits- und Wertschöpfungsprozesse aus Sicht von Mitarbeitern und Kunden. Neuartige soziotechnische Systeme sind zu gestalten. Sie müssen aus technischer Sicht verlässlich und sicher sein, aus ökologischer Sicht nachhaltig, aus sozialer und gesellschaftlicher Sicht zum Wohlstand beitragen und aus ökonomischer Sicht einen angemessenen Gewinn ermöglichen. Dienstleistungsforschung muss aber nicht nur humanzentriert sein – sie muss auch systemisch sein: Forschung zu Dienstleistungssystemen rückt die sich verändernden technischen, gesellschaftlichen, sozialen und ökonomischen Beziehungen in den Wertschöpfungssystemen ins Zentrum der Betrachtung. Sie schafft die Grundlagen dafür, dass Dienstleistungssysteme mit Nutzen für alle Beteiligten und für die Gesellschaft insgesamt verbunden sind. Dies ist ein zentrales Element auf dem Weg zu einer führenden Rolle Deutschlands und Europas in weltweiten Innovationsprozessen. Eine solche systemische Forschung ist auf Zusammenarbeit verschiedenster Disziplinen ausgerichtet, die das Ziel eint: Gute Dienstleistungen und gute Dienstleistungsarbeit für Menschen unter Nutzung digitaler Innovationspotenziale. Das ist Voraussetzung für den Anspruch, auch in zukünftigen Dienstleistungssystemen eine Vorreiterrolle einnehmen zu können Redaktionsgruppe 298 und eine Chance, sich im Wettbewerb zu differenzieren. Politische, soziale, volks- und betriebswirtschaftliche sowie technologische Fragestellungen müssen dabei gegenstandsbezogen aus unterschiedlichen und gleichzeitig aus einer übergeordneten Perspektive bearbeitet werden. Nutzerzentrierte Forschung zu Dienstleistungssystemen arbeitet die Chancen der digitalen Transformation für Beschäftigte, Kunden und Organisationen heraus und strebt Gestaltungsbeiträge an. Sie zielt auf wertorientierte und wirtschaftlich erfolgreiche Dienstleistungsinnovationen, in denen Fortschritte in der künstlichen Intelligenz und der Informationstechnik zu Ermöglichern für gute Dienstleistungen und gute Arbeit werden. Dafür bündelt sie interdisziplinär Kompetenzen. Gleichzeitig will sie komplexe Veränderungsprozesse besser verstehen und damit verbundene Risiken identifizieren, die für die Wirtschaft, die Dienstleistungsarbeit und die Kunden entstehen können. Dies reicht von Fragen der persönlichen Datensicherheit und des Datenschutzes über Probleme der digitalen Spaltung, die Entwicklung von Arbeit und Beschäftigung, ökologischen Fragestellungen digitaler Dienstleistungen bis hin zur Zukunftsfähigkeit der deutschen und europäischen Dienstleistungswirtschaft. Die Anforderungen an eine humanzentrierte Dienstleistungsforschung sind vielfältig. Sie muss in die Lage versetzt werden, folgende Leistungen zu erbringen: Wechselwirkungen zwischen technischen Möglichkeiten und gesellschaftlichen Bedingungen in Dienstleistungssystemen analysieren und gestalten: In immer stärkerem Ausmaß stellt die digitale Transformation Dienstleistungen in den Fokus von Gesellschaft und Wirtschaft. Die Verbreitung digitaler Technologien gibt „entmaterialisierten“ Wertschöpfungsformen einen starken Schub. Eine zentrale Folge davon ist die Möglichkeit extrem schnellen Wachstums für neue Dienstleistungsangebote, auch über nationale Grenzen hinaus. Aber im Hintergrund jedes digitalisierten Angebotes stehen immer auch Dienstleistungen und Dienstleistungsarbeit. Vormals getrennte Leistungsprozesse werden branchenübergreifend miteinander vernetzt. Unterschiedlichste Unternehmen und Akteure werden Bestandteile komplexer Service-Systeme. Die Wechselwirkungen zwischen technischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Bedingungen sind kaum bekannt. Ohne aktive Gestaltung ist nicht sicher, dass diese komplexen Dienstleistungssysteme über monetäre Gewinne hinaus auch zu guter Arbeit und guten Dienstleistungen beitragen werden. 1. Dienstleistung wird HighTech 299 Balance in der Mensch-Technik-Interaktion im Sinne „smarter services“: Wertschöpfungsprozesse in Dienstleistungssystemen werden zunehmend durch das qualitativ hochwertige Zusammenwirken von Menschen und digitalen Systemen gekennzeichnet sein. Es ist keinesfalls sicher, dass die Balance zwischen Technologieorientierung und menschlicher Arbeit ausreichend berücksichtigt wird. Den Möglichkeiten der digitalen Technologien darf keinesfalls blind gefolgt werden, wenn gute Arbeit und gute Dienstleistungen für Menschen das Ziel sind. Daher sind wirksame Gestaltungsmöglichkeiten für Dienstleistungen zu „smart services“ gefragt, in denen technologische Innovationen und menschliche Kompetenzen bestmöglich verbunden werden. Dienstleistungssysteme systematisch entwickeln: Datengetriebenen Entwicklungsprozessen von Dienstleistungssystemen wird die Zukunft gehören. Neben agilen, iterativen und explorativen Standards für algorithmische Entscheidungen und Assistenz stehen hier insbesondere auch Aspekte der „digitalen Nachhaltigkeit” und der Gestaltung von Dienstleistungserbringungsprozessen im Fokus. Eine ganzheitliche, systemische Konstruktionslehre für digitale und hochgradig vernetzte Dienstleistungssysteme steckt noch in den Anfängen und muss auf den Weg gebracht werden. Arbeit in Dienstleistungssystemen gestalten: Arbeit wird sich entsprechend der Dynamik der Transformation verändern – zum einen hinsichtlich der Tätigkeiten, die bislang Arbeit und Jobprofile bestimmen, zum anderen hinsichtlich der Bedingungen, unter denen gearbeitet wird. Es wird deshalb nicht nur darum gehen, das Wechselspiel aus traditionell erbrachten Tätigkeiten und (teil-)automatisiert bzw. digital unterstützt erbrachter Wertschöpfung menschengerecht zu gestalten. Sondern es müssen auch Potenziale und Risiken neuer Arbeitsformen analysiert und bewertet sowie Lösungen für problematische Folgen der Digitalisierung gefunden werden (wie etwa Arbeitsverdichtung, Arbeiten an jedem Ort und zu jeder Zeit oder Vereinzelung von Arbeitskräften als Crowdworker), um Arbeit in Dienstleistungssystemen unter nachhaltigen und gesunden Bedingungen zu ermöglichen und zu fördern. 2. 3. 4. Redaktionsgruppe 300 Kompetenzen stärken: Zentral für die Forschung entlang der Entwicklungslinien von Dienstleistungssystemen ist die Stärkung von Kompetenzen in und für zukunftsfähige Dienstleistungssysteme. Organisationen aller Art müssen die Kompetenz entwickeln, als ein Akteur in Dienstleistungssystemen zu fungieren, solche Systeme (mit) zu entwickeln und zu gestalten sowie vor dem Hintergrund der Digitalisierung mögliche Veränderungsnotwendigkeiten zu erkennen und umzusetzen. Dazu gehört es auch neue Wettbewerbs- und Anwendungsfelder zu antizipieren oder zu schaffen, Strategien zu entwickeln und zu gestalten und Flexibilität und Agilität in einer dynamischen Umwelt sicherzustellen. Ebenso wie die Organisationen müssen auch die Qualifikationen und Kompetenzen der Beschäftigten durch Lernen im Prozess der Arbeit mit dem neuen digitalen Verständnis für Dienstleistungssysteme in Einklang gebracht werden. Dienstleistungsforschung auf dem Weg zu einer Schlüsselwissenschaft Dienstleistungsforschung ist kein Selbstzweck, sondern schafft einen Mehrwert für die gesamte Gesellschaft. Sie hilft dabei, das Leben und Arbeiten der einzelnen Menschen zu verbessern, wie sie auch Innovation und Effizienzsteigerung in Unternehmen unterstützt. Infolgedessen wird die Dienstleistungsforschung mit der digitalen Transformation zunehmend zu einer Schlüsselwissenschaft für das 21. Jahrhundert. Auch in Deutschland müssen die Weichen entsprechend gestellt und die Forschung zu Dienstleistungen weiter intensiviert werden: • Dienstleistungswissenschaft transdisziplinär ausrichten: Die Dienstleistungsforschung ist seit jeher durch das Zusammenspiel verschiedener Disziplinen geprägt. Um funktionierende Lösungen für Menschen und Unternehmen zu entwickeln, arbeiten Expert*innen aus Betriebswirtschaftslehre, Sozialwissenschaften, Informatik und Ingenieurwissenschaften eng zusammen. Die Fähigkeit zur Gestaltung sozialer Systeme ist dabei genauso gefragt wie Problemlösungskompetenzen im technischen Bereich. Durch die zunehmende Digitalisierung wird diese Anforderung noch verstärkt: Zur Transdisziplinarität gehört ganz wesentlich der Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses der Dienstleistungswissenschaft und der entsprechenden Qualifizierungsmaßnahmen auf allen Ebenen. Dies reicht von Zusatzstudiengängen bis hin zur beruflichen Ausbildung. Die Schaffung eines wissenschaftlich fundierten Bezugsrah- 5. Dienstleistung wird HighTech 301 mens, auf den sich sehr unterschiedlich gelagerte Disziplinen gleichermaßen beziehen können, ist selbst eine der großen Herausforderungen, vor die sich die Dienstleistungsforschung gestellt sieht. • Dienstleistungswissenschaft institutionalisieren: Die aktuelle Dienstleistungsforschung in Deutschland ist vergleichsweise fragmentiert. Sie ist geprägt durch eine Vielzahl einzelner Personen, die ein hohes wissenschaftliches Ansehen genießen. Im Gegensatz dazu existieren bislang jedoch keine originären Lehrstühle für Dienstleistungswissenschaft oder entsprechend spezialisierte Forschungseinrichtungen. Nachteile dieser Struktur sind begrenzte Kapazitäten, fehlende Schwerpunktbildungen und mangelnde längerfristige Kontinuität. Um Ressourcen zu bündeln und die Umsetzungsstärke zu erhöhen, ist zukünftig eine stärkere Institutionalisierung der Dienstleistungswissenschaft unerlässlich. • Dienstleistungswissenschaft fördern: Die Dienstleistungsforschung kann in Deutschland seit 1995 auf unterschiedliche Förderprogrammen zurückgreifen. Ausgangspunkt für den Aufbau einer Dienstleistungswissenschaft sollte eine Wissenschafts- und Forschungsagenda auf Bundes- und Länderebene sein. Bisherige Landesförderaktivitäten (z. B. in Baden- Württemberg und Nordrhein-Westfalen) zu Dienstleistungen können auf Landesebene gute Hinweise geben. Fördermaßnahmen sollten neben der angewandten Forschung auch eine eigenständige Grundlagenforschung ermöglichen. Um mit den Entwicklungen im Bereich der Digitalisierung Schritt halten zu können, sind schnelle Entscheidungs- und Vergabeprozesse von großer Bedeutung. Damit interessante Ideen und Projekte nicht im Prototypenstatus enden, sind ergänzende eventuell wirtschaftspolitisch orientierte Förderformate zu entwickeln, die die Umsetzung vielversprechender Lösungen unterstützen. • Dienstleistungswissenschaft im Transfer stärken: Dienstleistungswissenschaft orientiert sich an den Erfordernissen der Menschen, der Organisationen und der Gesellschaft. Wissenschaftliche Ergebnisse, die in der Wissenschaftscommunity hoch bewertet werden, sind wichtig, aber allein nicht ausreichend. Dienstleistungs-wissenschaft muss einen „Kommunikationsraum“ entwickeln, in dem forschungs-, arbeits- und wirtschaftspolitisch orientierte Partner agieren. Transfer in diesem Kommunikationsraum ist dann auch die „Koproduktion“ mehrerer Partner, sei es Redaktionsgruppe 302 der Wissenschaft, sei es der Sozialpartner aber auch der Wirtschaft. U. a. wegen der Zersplitterung der Dienstleistungen in Deutschland müssen auch neue Wege entwickelt werden hinsichtlich erlebbarer Forschungsergebnisse, interaktiver Veranstaltungsformate und gemeinsamer Plattformen. Dienstleistung wird HighTech 303 „Dienstleistung wird High-Tech“ – Auf dem Weg zu einem Plädoyer für eine humanzentrierte Dienstleistungswissenschaft Tilo Böhmann, Bernd Bienzeisler, Wolfgang Dunkel & Heike Jacobsen Einführung Unsere Lebenswelt ist im Umbruch – und die digitale Transformation ist wesentlicher Treiber von Veränderungen. Die digitale Transformation in ihrer sich jetzt abzeichnenden Tiefe hat fundamentale Auswirkungen auf Dienstleistungen: Sie zieht Grenzen von Dienstleistungssystemen völlig neu, digitalisiert soziale Interaktionsprozesse und macht Dienstleistungssysteme zu selbstlernenden Systemen. Diese Veränderungen bringen große Chancen und Risiken für Wertschöpfungsinnovation und alle daran beteiligten Akteure: Kunden, Unternehmen, Beschäftigte. Die bedeutsamen Veränderungen beeinflussen unsere nationale Wettbewerbsfähigkeit und setzen neue Rahmenbedingungen für Arbeit. Die zunehmend globale Dienstleistungswirtschaft importiert und exportiert dabei nicht einfach nur Dienstleistungen, sondern oftmals auch Werthaltungen, die in denjenigen Gesellschaften vorherrschen, in denen die digitalen Dienstleistungen entstehen. Diese Veränderungen waren Anlass für eine Gruppe von Dienstleistungsforscher*innen, eine Perspektive für Dienstleistungen in der digitalen Transformation zu entwickeln. Ergebnis ist der im Sinne eines Plädoyers verfasste Text „Dienstleistung wird High-Tech: Ein Plädoyer für Spitzenforschung zur Gestaltung von Dienstleistungssystemen als Wegbereiter für internationale Wettbewerbsfähigkeit, hohen Kundennutzen und gute Arbeit in der digitalen Transformation“. Dieses Plädoyer wurde in einer interdisziplinär besetzten Redaktionsgruppe1 entwickelt und will einen Impuls zur Ausgestaltung der Dienstleistungsforschung in der digitalen 1 Die Redaktionsgruppe ist im vorhergehenden Beitrag „Dienstleistung wird High- Tech – Ein Plädoyer für Spitzenforschung zur Gestaltung von Dienstleistungssystemen als Wegbereiter für internationale Wettbewerbsfähigkeit, hohen Kundennutzen und gute Arbeit in der digitalen Transformation“ aufgeführt. 305 Transformation geben. Die Entstehung wird in diesem Text nachgezeichnet. Entstehungsprozess Ausgangspunkt war ein Symposium in Bonn zur Dienstleistungsforschung. Dabei entstand aus einer Diskussion über die Zukunftsperspektiven des Forschungsfeldes die Idee, wesentliche Thesen zu Forschungsbedarfen und -prioritäten interdisziplinär zu entwickeln und diese im Stil eines Plädoyers zuzuspitzen. Natürlich erforderte ein solches Unterfangen aufgrund der vielfältigen Ideen und Perspektiven einen gewissen Findungsprozess. Nach einem Auftakt, einem Aufschlag und ersten Rückmeldungen wurde deutlich, dass vor allem die digitale Transformation massive Chancen und Risiken für die Wertschöpfung mit Dienstleistungen aufwirft, weil durch die wachsende Entmaterialisierung von Wertschöpfung klassische Produkte zunehmend in Dienstleistungsgeschäftsmodellen aufgehen, wie einige Mitglieder der Redaktionsgruppe argumentierten. Zudem würden durch Digitalisierung Prozesse der sozialen Interaktion massiv verändert. Etwas vereinfacht ausgedrückt: High-Touch verschmilzt mit High-Tech, da mithilfe digitaler Technologien künftig auch menschliche Handlungs- und Interaktionsweisen nachgebildet werden können. Dabei kamen die teilnehmenden Dienstleistungsforscherinnen und -forscher zu dem Schluss, dass die Debatte um Dienstleistungen und Dienstleistungsinnovationen eine neue Stufe erreicht, die deutlich über das hinausgeht, was im akademischen Umfeld vor knapp zehn Jahren unter dem Stichwort einer „Service Science“ diskutiert wurde. Denn vor dem Hintergrund der sich abzeichnenden Tiefe der digitalen Transformation lässt sich die Debatte um eine Dienstleistungswissenschaft nicht mehr allein auf betrieblicher Ebene führen, weil sich gesellschaftliche Systeme und ihr wirtschaftlicher und politischer Werkekanon zunehmend selber in Form komplexer Service-Systeme konstituieren. Zugespitzt stellt sich die Frage: In welchen Service-Systemen wollen wir morgen leben? In amerikanischen, in chinesischen oder gibt es doch eine europäische Alternative – und wenn ja, wie sehen dazu die notwendigen Geschäftsmodelle und Leistungsprozesse aus und welche Vorstellung von auskömmlicher Dienstleistungsarbeit ist damit verknüpft? Ausgehend von diesen Überlegungen lag der Schwerpunkt in der Erarbeitung des Plädoyers darauf, die Gestaltung von Dienstleistungen in der digitalen Transformation zu reflektieren und daraus Folgerungen für Dienstleistungsforschung und -innovation abzuleiten. Gleichzeitig wurde Tilo Böhmann, Bernd Bienzeisler, Wolfgang Dunkel & Heike Jacobsen 306 klar, dass eine besondere Chance für Forschung und Innovation in einer Verknüpfung technologischer Chancen der Digitalisierung mit einem humanzentrierten Wertegerüst liegt. Das Primat der Berücksichtigung und Förderung von individuell und gesellschaftlich hoch bewerteten Zielen im Sinne von „Menschendienlichkeit“, die Verknüpfung wirtschaftlicher und sozialer Innovation und das Ziel, die digitale Transformation in einem sozio-technischen Verständnis aktiv zu gestalten, haben das Plädoyer nachhaltig geprägt. Die Eckpunkte eines ersten Entwurfs wurden im Herbst 2018 auf dem Karlsruher Service Summit mit einem internationalen Fachpublikum aus Wissenschaft und Wirtschaft diskutiert und sehr positiv aufgenommen. Mit dem Schwerpunkt einer humanzentrierten Dienstleistungswissenschaft knüpft das Plädoyer zwar an eine der Kernideen einer „Service Science“ an, verdeutlicht aber im Kontext der digitalen Transformation die neue Ausgangssituation und zeigt auf, wo zukünftige Forschungs- und Innovationsherausforderungen liegen. Eine vertiefte Darstellung und Diskussion erfolgte im Januar 2019 auf dem Dienstleistungsforum, das von der Hans-Böckler-Stiftung und der Dienstleistungsgewerkschaft ver.di ausgerichtet wurde. Hier wurde der Wunsch deutlich, gerade im Kontext der digitalen Transformation Gestaltungskraft über den digitalen Alltag in Dienstleistungs- und Arbeitsprozessen zurückzugewinnen. Der unreflektierte und manchmal nicht vermeidbare Import von Werthaltungen, die digitalen Dienstleistungen globaler Provenienz aus dem US-amerikanischen oder dem asiatischen Raum durch ihren Entstehungskontext eingeschrieben werden, sollten nicht ohne Gegenentwurf bleiben. Hierfür sind aber erhebliche Forschungs- und Innovationsanstrengungen erforderlich, die „High-Touch“ und „High-Tech“ zusammenbringen. Konstruktiv-kritische Hinweise aus diesen Diskussionen sowie aus der Redaktionsgruppe wurden in das Plädoyer eingearbeitet und haben zu dem in diesem Band veröffentlichten Stand geführt. Beiträge des Plädoyers Das Plädoyer nimmt die Treiber für die umfassende digitale Transformation ernst und greift sie in seiner Argumentation auf. Künstliche Intelligenz, Big Data und hochgradige Vernetzung führen aber nicht per se zu guten Dienstleistungen und guter Arbeit, sondern stellen interdisziplinäre Forschungs- und Innovationsherausforderungen dar. Gleichzeitig betont das Plädoyer, dass wesentliche Herausforderungen und Chancen nicht nur in industriellen Feldern liegen, sondern gerade auch in Wertschöpfungsinno- „Dienstleistung wird High-Tech“ 307 vationen für den digitalen Alltag der Menschen, z. B. in den Bereichen der Medien, der Mobilität, der Gesundheit oder des Handels. Das Plädoyer beschreibt wesentliche Entwicklungslinien von Dienstleistungssystemen in der digitalen Transformation. Daraus werden zusammenhängende, interdisziplinäre Forschungsfelder erkennbar, die in der zukünftigen Dienstleistungswissenschaft eine herausgehobene Rolle spielen müssen. Dabei handelt es sich um die Entwicklung zu selbstlernenden Dienstleistungssystemen durch künstliche Intelligenz, die Digitalisierung menschlicher Interaktion durch High-Tech und die Folgen einer bewussten Entwicklung von Systemgrenzen in dynamischen Dienstleistungsökosystemen, in denen durch die Digitalisierung besonders mächtige Akteure entstehen können. Daraus wird die Idee einer humanzentrierten Dienstleistungswissenschaft zur Gestaltung von Wertschöpfung in der digitalen Transformation abgeleitet. Humanzentrierung wird dabei nicht als Gegensatz zur technischen Innovation, sondern als unverzichtbares Komplement und werteorientiertes Zielbild verstanden. Fünf konkrete Herausforderungen werden dafür benannt. Schließlich stellt das Plädoyer wesentliche Forderungen für die Entwicklung und Stärkung einer humanzentrierten Dienstleistungswissenschaft in Deutschland auf. Damit einhergehen Impulse für eine wertorientierte, thematische und institutionelle Entwicklung von Dienstleistungsforschung und -innovation. Perspektiven Die Autorinnen und Autoren des Plädoyers sehen in Dienstleistungen einen Schlüssel zu Wertschöpfungsinnovation in einem umfassenden Sinn: mit Nutzen für Kundinnen und Kunden, für Beschäftigte und für Unternehmen. Gerade die High-Tech-Revolution in der Interaktion und die Entwicklung von künstlicher Intelligenz bieten dafür große Chancen. Sie müssen aber auch ergriffen werden und das dafür erforderliche Gestaltungswissen muss breit verfügbar gemacht werden – auch jenseits industrieller Kernbranchen. Tilo Böhmann, Bernd Bienzeisler, Wolfgang Dunkel & Heike Jacobsen 308 Die Redaktionsgruppe erhofft sich kritische, aufgreifende und umsetzende Reaktionen in Forschung und Innovation. Ziel ist, dass unser Plädoyer für Spitzenforschung zur Gestaltung von Dienstleistungssystemen als Wegbereiter für internationale Wettbewerbsfähigkeit, hohen Kundennutzen und gute Arbeit in der digitalen Transformation eine entsprechende öffentliche Resonanz erreicht und Wirkungen in Praxis, Wissenschaft und Politik nach sich zieht. „Dienstleistung wird High-Tech“ 309 Dienstleistungsentwicklung, Geschäftsmodelle und Arbeitsgestaltung in KMU im Kontext der digitalen Transformation – ein praxeologisches Schlaglicht Giuseppe Strina & Ewald Heinen Einleitung Wenn man in einem Aufsatztitel eine derartige Ansammlung von Buzzwords vereinigt und man gleichzeitig den von den Herausgebern vorgegebenen Artikelumfang im Auge behalten soll, dann kann das lediglich in einer schlaglichtartigen Betrachtung münden. Dennoch möchten wir versuchen, in aller Kürze darzustellen, in welch hohem Maße die hinter den Schlagwörtern stehenden Konzepte miteinander verwoben sind. Diese Verwobenheit wird umso anschaulicher, wenn die Betrachtung aus KMU- Sicht geschieht, denn hier sind alle diese Themen an beinahe jedem Arbeitsplatz wie in einem Brennglas gebündelt1. Nach einem kurzen Überblick über den Stand der wissenschaftlichen Diskussion zu den jeweiligen Konzepten und insbesondere über die theoretische Diskussion zu den einzelnen Wechselwirkungen wird kurz auf ein in der kleinbetrieblichen Praxis vielfach bewährtes Service-Engineering- Modell eingegangen; dieses dient als Ausgangspunkt, von dem aus die Wechselwirkungen zu den übrigen Konzepten skizziert werden. Dabei erweist sich dieses Basismodell als durchaus ausbaufähig im Sinne eines künftig noch weiter zu erarbeitenden integrierten Ansatzes. Den Schlusspunkt der Betrachtung stellt schließlich die Fallbeispieldarstellung eines mittelgroßen Handwerkbetriebs aus den Ausbaugewerken dar. 1 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) werden hier im Sinne der EU-Definition verstanden. Vgl. European Union (Ed.) (2003), Journal of the European Union L 124, p. 36. 311 Kurzer Blick auf den Stand der theoretischen Diskussion Es lag gewissermaßen in der Natur der Sache, dass die Wechselbeziehungen zwischen Dienstleistungsprozessen und der Digitalisierung bereits früh in der damals noch jungen Wissenschaftsdisziplin Wirtschaftsinformatik untersucht wurden. Die Modellierung von betrieblichen Prozessen, dabei u. a. auch von Dienstleistungen, sowie die zwar nicht notwendigerweise, jedoch faktisch in zunehmendem Maße erfolgende Ausgestaltung der betrieblichen Leistungserbringung durch computergestützte Systeme war für diese Disziplin quasi naheliegend, insofern als sie sich als Wissenschaft allgemein mit Informations- und Kommunikationssystemen auseinandersetzt und Dienstleistungen ohne Informations- und Kommunikationsanteile nicht denkbar sind. Stellvertretend für die bereits früh einsetzende Beschäftigung mit dieser Wechselwirkung seien hier namhafte Autoren wie Scheer (vgl. Scheer, 1996), Böhmann und Krcmar (Böhmann und Krcmar, 2005) oder auch Becker (z. B. Becker und Neumann, 2003) genannt. Im Fokus stand damals eher die Digitalisierung innerbetrieblicher (Dienstleistungs-)Prozesse. Durch die jüngere Digitalisierungsdebatte wurde diese Entwicklung wieder befeuert. Parallel zur in der Produktionswelt diskutierten Vernetzung zum Internet of Things steht jedoch auch hier eher die überbetriebliche Vernetzung von (Dienstleistungs-)Prozessen im Vordergrund. Dabei wird stärker als in der Vergangenheit die Virtualisierung der Prozesse (z. B. Reker und Böhm, 2013) und damit die Dematerialisierung (z. B. Kreuzer und Land, 2015) betont. Vielfach wird auch darauf hingewiesen, dass sich die Bedürfnisse der Kunden durch die Digitalisierung ebenfalls ändern: durch bessere Leistungs- und Preisinformationen sinken einerseits die Wechselkosten, andererseits steigen die Vergleichbarkeit und die Ansprüche an die Leistungen, wodurch insgesamt eine erhöhte Verhandlungsmacht gegenüber den Unternehmen entsteht (Schuh, 2016; Zoch, 2010; Reker und Böhm, 2013). In der Konsequenz ist gerade auch im Handwerk bereits seit längerem der Kundenwunsch nach höherer Dienstleistungsqualität erkennbar, was sich in der Verteilung des Umsatzes widerspiegelt: der Anteil an handwerklichen, sachgutbezogenen Leistungen geht zugunsten des Anteils an Dienst- und Beratungsleistungen zurück (vgl. z. B. Zoch, 2010; Lagemann, 2001; Warkotsch, 2004). Die Bedeutung des Internets als Plattform für Geschäftsanbahnung und -abschluss nimmt inzwischen auch in vielen Gewerken des Handwerks stetig zu. Immer mehr Kunden orientieren sich online und holen sich auf elektronischem Wege Dienstleistungs- und Produktangebote ein (vgl. Zentralverband des Deutschen Handwerks, 2018). Digital unterstützte Dienstleistungen sind deshalb für die Erhöhung der Kundenzufriedenheit geeignet und damit Giuseppe Strina & Ewald Heinen 312 für die Erhöhung der Kundenbindung sowie die Gewinnung neuer Kunden. Das Konzept der digital unterstützten Dienstleistungen bezieht sich daher inzwischen auf jegliche nutzenstiftende und digital unterstützte Interaktion mit dem Kunden entlang des Kundenkontaktkreises (Borchert et al., 2013), sei es zur Inspiration durch Werbung (in der Informationsphase), zur Produktberatung (in der Angebots- und Kaufphase), zur Unterstützung von Transaktionen (in der Ausführungsphase) oder zur Bereitstellung von digitalen Zusatzdienstleistungen als Ergänzung zu einem physischen Produkt (in der Nutzungsphase) (vgl. Gassmann und Sutter, 2018). Die mit diesem digitalen Wandel verbundenen Veränderungen bedeuten für das Handwerk eine fundamentale Transformation: vom „klassischen Handwerker“ zum „modernen Dienstleister“. Diese Wandlung ist mit den traditionellen Methoden des Managements, der Organisation und der Informationsgewinnung und -verarbeitung, die das Handwerk bis dato in der Ausbildung vermittelt bekam, nicht mehr zu erfüllen. Dienstleistungsorientierung umfasst nicht nur die Einführung neuer Leistungen, sondern auch eine vollständige Umgestaltung des gesamten Unternehmens, von der gesamten Außenkommunikation über die Abwicklung der Auftragsprozesse bis hin zu den konkreten Arbeitsprozessen (Strina und Heinen, 2015). In diesem Kontext wird in den letzten Jahren immer häufiger der Begriff des Geschäftsmodells verwendet. Ursprünglich in der (Wirtschafts-)Informatik für die modellhafte Darstellung von in der realen Welt ablaufenden physischen (Geschäfts-)Prozessen und ihren Teilprozessen verwendet, wurde der Begriff zunehmend weniger für etwas verwendet, was physische Geschäftsprozesse modelliert, als vielmehr für ein abstraktes Konstrukt, welches die innere Grundlogik einer unternehmerischen Tätigkeit beschreibt (stellvertretend für viele Autoren Stähler, 2001 und Osterwalder, 2004) und rückte dabei in die Nähe des älteren Begriffs „Geschäftsplan“ oder „Businessplan“. Mittlerweile wird in weiten Teilen der interessierten Öffentlichkeit die Meinung vertreten, dass das Geschäftsmodell den Kern eines jeden guten Businessplans darstellt. Die Abbildung der inneren Logik einer unternehmerischen Geschäftstätigkeit in einem Geschäftsmodell basiert auf der Grundannahme, dass diese Geschäftstätigkeit durch eine definierte Anzahl von Grundkomponenten eindeutig beschrieben werden kann. Gassmann et al. (2013) nennen, aufbauend auf Stähler (2001), vier Grundkomponenten: das Nutzenversprechen, die Wertschöpfungsarchitektur, das Ertragsmodell und das Kundenmodell. Die statische Betrachtung eines Geschäftsmodells zu einem bestimmten Zeitpunkt ist dabei zwar ein hilfreiches Analysekonstrukt, je- Dienstleistungsentwicklung, Geschäftsmodelle und Arbeitsgestaltung in KMU 313 doch ist die weit wichtigere Frage, wie ein Geschäftsmodell von einem Zustand zu einem Zeitpunkt X in einen anderen Zustand zu einem Zeitpunkt Y in der Zukunft überführt werden kann. Für die Bezeichnung dieses „Transformationsprozesses“ wurde der Begriff „Business Model Innovation“ oder Geschäftsmodellinnovation eingeführt (vgl. Berman, 2012; Piller, 2015; Wirtz und Daiser, 2017). Grundsätzlich kann jede bewusste Veränderung auch nur einer der oben beschriebenen Grundkomponenten bereits als Geschäftsmodellinnovation bezeichnet werden. Gassmann et al. (2013) sind eine Spur rigider und postulieren, dass mindestens zwei der oben genannten vier Grundkomponenten verändert sein müssen, um von einer Geschäftsmodellinnovation sprechen zu können. Tatsächlich wird man bei jeder Veränderung auch nur einer Grundkomponente auch Anteile der anderen Grundkomponenten mitverändern. Der Grund für die beinahe schon inflationäre Verwendung der Begriffe Geschäftsmodell und Geschäftsmodellinnovation resultiert aus ihrer besonderen Erklärkraft. Bis zu Beginn der 1990er Jahre war man es gewohnt, viele der besonders erfolgreichen Unternehmen danach zu bewerten, in welchem Maße sie in der Lage waren, primär technologische oder technischbasierte Innovationssprünge hervorzubringen. In den 1990er Jahren entstand zum ersten Mal ein Innovationsschub in großem Umfang, der nicht mehr primär auf einem technologischen oder technisch-basierten Innovationssprung basierte: das Lean-Management-Konzept von TOYOTA war primär eine Prozessinnovation. Bei dem Versuch, den besonderen Erfolg vieler Unternehmen unserer Tage zu erklären, kommt man jedoch mit Erklärungsmustern à la Prozessinnovation oder gar Technologieinnovation häufig nicht weit: Facebook, Airbnb, Uber, Amazon, ja sogar Google und noch viele andere sind im Kern weder mit disruptiven Technologiesprüngen und nur ansatzweise mit radikalen Prozessinnovationen erklärbar. Die Erfolge dieser Unternehmen werden häufig mit Verweis auf den Begriff „Plattform-Ökonomie“ erklärt. Damit sind im Kern zwei Basisprinzipien gemeint: 1.) diese Unternehmen nutzen das Internet, um bei beinahe vernachlässigbaren Kosten Nachfrager und Anbieter auf einem neuen, virtuellen Marktplatz zusammenzubringen, und 2.) die dabei hauptsächlich verwendete Ressource besteht aus (digitalen) Daten. Betrachtet man aus dieser Perspektive das Geschäftsmodell-Konstrukt, dann stellt man fest, dass dieses Konstrukt deutlich besser in der Lage ist, die Innovationskraft dieser Unternehmen zu erklären. Diese besteht nämlich darin, dass diese Unternehmen ein deutlicher wahrnehmbares Nutzenversprechen mit bisher nicht oder wenig praktizierten Mustern von Wertschöpfungsarchitekturen und Ertragsmodellen zu einem aus Sicht der Kunden lukrativen Gesamtpaket neu kombiniert haben. Dadurch drängt sich eine Giuseppe Strina & Ewald Heinen 314 Vermutung auf: die Tatsache, dass die meisten der genannten Geschäftsmodellinnovatoren dem Dienstleistungssektor entstammen, legt nahe, dass das eher abstrakte Konstrukt des Geschäftsmodells tendenziell besser geeignet ist, die Tragweite von Dienstleistungsinnovationen zu erfassen, als dies technologieorientierte Innovationsmodelle leisten können. Oder als (noch zu erhärtende) Hypothese formuliert: je immaterieller eine Innovation im Kern ist, desto eher handelt es sich um eine Dienstleistungsinnovation und desto besser kann der Grad ihrer Innovation mithilfe des Geschäftsmodell-Konstruktes erklärt werden. Am Beispiel erläutert: Wenn ein Werkzeugmaschinenhersteller, der seine Produkte bisher einzig durch Verkauf an den Kunden brachte, damit beginnt, seine Maschinen auch per Leasing zu vertreiben, dann ist das aus Sicht eines technologieorientierten Betrachters lediglich eine zusätzliche Verkaufsart; aus Sicht des Geschäftsmodell-orientierten Betrachters wird dies jedoch als Einstieg in die Hybridisierung oder Servitization des Produktionsbetriebs eingestuft. Tatsächlich mehren sich bekanntlich die Fälle, bei denen sich der Produzent von teuren Investitionsgütern nicht mehr primär als Verkäufer, sondern zunehmend als Betreiber von Anlagen versteht, die nicht mehr den Eigentümer wechseln, sondern der Kunde nach dem Muster "Pay per Use" bezahlt, der Produzent dadurch also zum Dienstleister wird. Dies ist eine Entwicklung, die auch mehr und mehr das Handwerk erfasst. Erste Pioniere sind bereits vorangegangen, so z. B. SHK-Betriebe, die die Heizungsanlage beim Kunden nicht mehr verkaufen, sondern sie dort installieren, um als Betreiber der Anlage zum „Wärmedienstleister“ zu mutieren. Andere Beispiele werden folgen. Aber auch die intensivere Verwendung von Internet und Social Media zur Kundengewinnung und Kundenbindung ist für viele Handwerksbetriebe gleichbedeutend mit einem Einstieg in diese neue Servitization-Welt. Fallbeispiel Eberle Bau GmbH & Co. KG, Landau Im folgenden Fallbeispiel wird die Verbindung der Ebenen „Dienstleistungssysteme“, „Geschäftsmodelle“ und „Digitalisierung“ mit der „Arbeitsgestaltung“ in der gebotenen knappen Form aufgezeigt. Heike Eberle führt gemeinsam mit ihrem Vater Helmut Eberle das Bauunternehmen in Landau/Pfalz. Die bereits von ihrem Großvater 1947 gegründete Otto Eberle GmbH & Co. KG beschäftigt 23 Mitarbeiter und präsentiert sich heute als Spezialist für Um- und Ausbau. Rund 60 Prozent gewerbliche und 40 Prozent private Kunden sorgen für einen Jahresumsatz von etwa 2,5 Millionen Euro. Vor mehreren Jahren schon entdeckte die Dienstleistungsentwicklung, Geschäftsmodelle und Arbeitsgestaltung in KMU 315 Unternehmerin die Senioren als interessante neue Zielgruppe und entwickelte nach und nach das Geschäftsfeld „Bauen und Sanieren für Senioren“, wobei es ausschließlich um Arbeiten im Bestand geht. Im Zusammenhang mit ihrer Mitwirkung als Pilotbetrieb des ProDiK- Projektes lernte Heike Eberle mithilfe eines erfahrenen Unternehmensberaters den Service Navigator für KMU kennen (Bochert, Strina, Heinen, 2013, dort auch alle Zitate). Mit diesem Instrument entwickelte Frau Eberle methodisch das Geschäftsfeld „Bauen für Senioren“ als neue Dienstleistung des Unternehmens. Dabei wurde das Instrument erfolgreich eingesetzt zur Messung, Steuerung, Steigerung und Bewertung der Dienstleistungsproduktivität. Ziel von Heike Eberle ist es, als „seniorenfreundlicher Baubetrieb die erste Adresse in der Südpfalz“ zu werden und als solche von der Zielgruppe und deren Umfeld wahrgenommen und entsprechend eingestuft zu werden. Diese Ausrichtung ist für Mitarbeiter und Kunden richtungsweisend sowie klar kommunizierbar und auch realisierbar. Zudem zeigte sich bei Mitarbeitern und Kunden, dass diese die unternehmenspolitische Positionierung akzeptieren, weil sie als attraktiv angesehen wird. „Indem wir unsere Leute täglich in alle Abläufe auf unseren Baustellen einbeziehen, gewöhnen wir sie daran, mehr und mehr Verantwortung zu übernehmen“, sagt Heike Eberle. „So wachsen sie völlig selbstverständlich in ihre jeweiligen Rollen im Unternehmen hinein, erweitern permanent ihr Wissen um unternehmerische Zusammenhänge, bauen ihre jeweiligen Fähigkeiten zur Kommunikation untereinander aus und feilen auf die Art an ihrem Know-how. Gleichzeitig sorgt diese Kommunikationskultur auch dafür, dass sich jeder Mitarbeiter wohlfühlt in unserem Unternehmen und gerne zur Arbeit kommt.“ Die Fakten bestätigen Heike Eberles Worte. Die Fluktuation in der Otto Eberle GmbH & Co. KG liegt nahe Null. Das genügt aber noch nicht. Auch in Form von Schulungen sollen die Mitarbeiter stärker auf die Dienstleistungsorientierung hin ausgerichtet werden. Kundenreaktionen sollen im Betrieb für alle Mitarbeiter sichtbar in einem Infokasten ausgehängt werden. Zusatz- und Folgeaufträge, die auf Mitarbeiter zurückzuführen sind, werden durch Prämien gewürdigt. „Die Arbeit mit dem Service Navigator hat mir vor allem dabei geholfen, mein Unternehmen systematisch weiterzuentwickeln“, summiert Heike Eberle ihre Erfahrungen mit dem modernen Steuerungsinstrument. „Ich habe nicht zuletzt dank der Unterstützung durch meinen Berater eine neue Möglichkeit kennengelernt, wie ich meine Dienstleistungsstrategie zielgerichtet und mit wirtschaftlichem Erfolg ausrichten kann.“ Giuseppe Strina & Ewald Heinen 316 Mit der strategischen Neuausrichtung und der systematischen Entwicklung der Dienstleistungskompetenz und -produktivität der Otto Eberle Bau GmbH & Co. KG in Gestalt des neuen Geschäftsfeldes ging auch die Einführung digitaler Technologien einher, z. B. eines digital gestützten Bestandsmanagements von Arbeitsmitteln wie Baumaschinen oder Werkzeugen. Dieser Veränderungsprozess stellte Führungskräfte und Mitarbeiter vor große Herausforderungen. Die wesentlichen Führungsaufgaben mussten an die geänderten betrieblichen Realitäten angepasst werden (vgl. o. V., 2019). Heike Eberle fragte bei anderen Bauunternehmen nach, welche Software sie verwenden und wie sie bei der Einführung vorgegangen sind. „Ein brauchbares Netzwerk zu haben, war sehr hilfreich, das hat uns in der Entscheidungsfindung geholfen“, so Eberle. So sollte die Software ein überzeugendes Konzept der Datensicherheit haben und mit den vorhandenen smarten Geräten kompatibel sein. Auch sollte die Menüführung intuitiv und einfach handhabbar sein. Diese Kriterien wurden zunächst in Form eines Lastenheftes aufgelistet. Alle Mitarbeiter benötigen neue Kompetenzen: Zu nennen sind hier an erster Stelle Problemlösungskompetenzen, die Fähigkeit, mit vielen neuen Informationen umzugehen und sie zu verarbeiten sowie Darstellungs- und Umsetzungskompetenz. „Auch in der digitalen Transformation gilt es, eine menschenorientierte Unternehmenskultur aufzubauen. […] gerade Menschen in Veränderungsprozessen suchen Wertschätzung und verbindliche Nähe zum Unternehmen“, sagt Eberle. „Mit den unterschiedlichen Menschentypen wie Treiber oder Kritiker kommt es bei der Technologieeinführung darauf an, jeden Menschen in seiner spezifischen Bauart zu kennen und seine Bedürfnisse wertzuschätzen […].“„Unterstützt durch die neuen Technologien arbeiten die Mitarbeiter selbstständiger, da alle Informationen vorhanden sind und weniger Reibungsverluste existieren. Damit kann sich der Betrieb auf das Wesentliche konzentrieren. […] Die Art der Personalführung beeinflusst wesentlich, wie die 4.0-Technologie im Betrieb eingeführt, eingesetzt und genutzt wird – und damit den Nutzen, den diese Technologie für das Unternehmen bringen kann“, so Heike Eberle. Das Beispiel Eberle macht deutlich, wie auch kleine Unternehmen, hier speziell die des Handwerks, ihre strategische Neuausrichtung und konsequente Weiterentwicklung systematisch betreiben können und wie dabei zwangsläufig verschiedene, untrennbar miteinander verwobene Gestaltungsfelder angesprochen sind. Maßnahmen der Kompetenzerweiterung und Arbeitsgestaltung steigern die Arbeitszufriedenheit und die schon hohe Motivation der Mitarbeiter noch weiter. Die Führung des Unternehmens treibt v. a. auch die Einfüh- Dienstleistungsentwicklung, Geschäftsmodelle und Arbeitsgestaltung in KMU 317 rung digitaler Technologien und die Gewährleistung der Datensicherheit voran. Insbesondere neue, dienstleistungsorientierte „Problemlösungskompetenzen“ ergänzen so die fachlichen Fähigkeiten der Beschäftigten. Dies wiederum erhöht die Kundenorientierung und steigert die Dienstleistungsorientierung des gesamten Unternehmens. Zudem stärkt es weiter die Mitarbeiterbindung und wirkt so der Gefahr des Fachkräftemangels entgegen. So handelt es sich bei dem hier beobachteten Vorgehen um ein gutes Beispiel einer nicht disruptiven, sondern kontinuierlich die Weiterentwicklung und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens verfolgende Geschäftsmodellinnovation eines traditionellen kleinen handwerklichen Unternehmens. Literatur Becker, J.; Neumann, S.: Referenzmodelle für Workflow-Applikationen in technischen Dienstleistungen. In: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W. (Hrsg.): Service Engineering – Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen (2003) Berman, S. J.: Digital transformation: opportunities to create new business models. Strategy & Leadership, 40(2), pp. 16-24 (2012) Böhmann, Tilo; Loser, K.-U.; Krcmar, Helmut: Modellierung von Prozessschnittstellen modularer Servicearchitekturen. In: Herrmann, T.; Kleinbeck, U.; Krcmar, H. (Hrsg.): Konzepte für das Service Engineering. Modularisierung, Prozessgestaltung und Produktivitätsmanagement (2005) Borchert, M.; Strina, G.; Heinen, E. et. al.: Bauen für Senioren – ein neues Geschäftsfeld wird entwickelt. In: Borchert, M.; Strina, G.; Heinen, E.: Der Service Navigator für KMU. Köln, S. 24 ff., (2013) Borchert, M.; Strina, G.; Heinen, E. et al.: Der Service Navigator für KMU. Köln (2013) Gassmann, O.; Frankenberger, K.; Csik, M.: Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. München (2013) Gassmann, O.; Sutter, P. (Hrsg.): Digitale Transformation im Unternehmen gestalten. Geschäftsmodelle – Erfolgsfaktoren – Fallstudien (2018) Kreuzer, R. J.; Land, K.-H.: Dematerialisierung – Die Neuverteilung der Welt in Zeiten des digitalen Darwinismus (2015) Lagemann, B.: Sind KMU besonders innovativ? Der Beitrag kleiner, mittlerer und großer Unternehmen zum technischen Fortschritt. in: Eckey, H.-F.; Hecht, D.; Junkernheinrich, M.; Karl, H.; Werbeck, N. und Wink, R. (Hrsg.): Ordnungspolitik als konstruktive Antwort auf wirtschaftspolitische Herausforderungen. Stuttgart (2001) Giuseppe Strina & Ewald Heinen 318 o. V.: Die Rolle der Personalführung bei der erfolgreichen Technologieeinführung. Otto Eberle Bau GmbH & Co. KG, Landau, In: Institut für Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut e. V. (Hrsg.): Handwerksbetriebe auf dem Weg in die Arbeitswelt 4.0 – Praxisbeispiele zum Einsatz digitaler Technologien im Handwerk. Karlsruhe (2019) Osterwalder, Alexander: The Business Model Ontology: A proposition in a design science approach. Lausanne (2004) Piller, F.: Mit systematischer Geschäftsmodellinnovation von Industrie 4.0 zum Unternehmen 4.0. 21. Internationales Holzbau-Forum IHF 2015, S. 1-7 (2015) Reker, J.; Böhm, K.: Digitalisierung im Mittelstand (2013) Scheer, August-Wilhelm: ARIS‑House of Business Engineering: Von der Geschäftsprozessmodellierung zur Workflow-gesteuerten Anwendung. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik, Nr. 133 (1996) Schuh, Günter: Chancen und Risiken der Digitalisierung im Handwerk. Ein Gutachten für die Enquetekommission zur Zukunft von Handwerk und Mittelstand in Nordrhein-Westfalen gestalten (2016) Stähler, Patrick: Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie. Merkmale, Strategien und Auswirkungen. Köln (2001) Strina, Guiseppe; Heinen, Ewald: Arbeitsprozesse im digitalen Handwerk – Stand und Perspektiven. In: Schlick, C. (Hrsg.): „Arbeit in der digitalisierten Welt“. Beiträge der Fachtagung 2015 des BMBF (2015) Warkotsch, N.: Einflussgrößen und Wirkungen des Innovationsverhaltens von Handwerksunternehmen. München (2004) Wirtz, B. W.; Daiser, P.: Business Model Innovation: An Integrative Conceptual Framework. Journal of Business Models, 5(1), pp. 14-34 (2017) Zentralverband des Deutschen Handwerks: Digitalisierung der Handwerksbetriebe – Ergebnisse einer Umfrage unter Handwerksbetrieben im ersten Quartal 2018 (2018) Zoch, B.: Determinanten der Adoption von Informations- und Kommunikationstechnologien im Handwerk. Modell und empirische Analyse. Dissertation, München (2010) Dienstleistungsentwicklung, Geschäftsmodelle und Arbeitsgestaltung in KMU 319 7. Fazit Fazit: Arbeit und digitale Transformation – Ein offener Entwicklungsprozess Gerhard Finking Gemeinsames Ziel der Beiträge in diesem Band ist es, die Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Arbeit in Dienstleistungssystemen anhand von Beispielen aus der wissenschaftlichen und betrieblichen Praxis darzustellen. Die ausgewählten Anwendungsfelder orientieren sich an spezifischen Arbeitsinhalten – Umgang mit Dingen (Logistik), mit den Menschen (Sozialwirtschaft) und mit Wissen – sowie an Betrachtungsebenen (Gesellschaft, Wirtschaft, Dienstleistungsproduktion, Dienstleistungsentwicklung und Grundlagen). Wesentliche allgemeine Fragestellungen sind dabei die neue Rolle des Menschen in digitalisierten Arbeitsprozessen, die Auswirkungen auf die Beschäftigung sowie Möglichkeiten und Ansatzpunkte für die Gestaltung von Dienstleistungen, digitaler Transformation und Arbeitsverhältnissen. Digitalisierung und Entwicklung der Dienstleistungsökonomie Übereinstimmung besteht weitgehend darin, dass die digitale Transformation nicht durch den Einsatz neuer digitaler Technologien hinreichend charakterisiert werden kann. Bei dem erreichten technischen Stand der digitalen Technologien bietet sich eine Gliederung in vier Bereiche an, die in unterschiedlichen Zusammensetzungen die technologische Basis für Transformationsprozesse darstellen: • digitale Daten, • Automatisierung, • Vernetzung, • digitaler Kundenzugang und Kundenintegration. Mit diesen Bereichen sind jeweils spezifische Technologiefelder (enabling technologies) verknüpft, die dann konkret in Prozessen der digitalen Transformation zum Einsatz kommen. Konkrete Projekte und Konzepte lassen sich dann in der Art beschreiben, dass sie entweder einzelne Berei- 323 che (Hebel) nutzen – z. B. Automatisierungstechniken – oder Kombinationen von Hebeln – z. B. Digitalisierung von Daten und Vernetzung. Digitale Transformation ist jedoch wesentlich mehr als die Anwendung von Technologien. Sie umfasst letztlich die Entwicklung eines neuen Ökosystems für ein ebenfalls neues Wertschöpfungsnetzwerk. Für das einzelne Unternehmen bedeutet es die Entwicklung neuer strategischer Leitlinien, Positionierung in einem neuen Wertschöpfungsnetzwerk, die Entwicklung eines neuen Geschäftskonzeptes und darauf aufbauend eines neuen Betriebsmodells für dessen Umsetzung. Digitale Transformation ist keine Rationalisierungsmaßnahme herkömmlicher Art, sondern eine komplexe, innovative Neugestaltung eines Wirtschaftsbereichs. Diese Entwicklungen vollziehen sich in den allermeisten Fällen nicht disruptiv, sondern evolutionär. Entsprechend groß ist der Gestaltungsspielraum. Veränderungen der Arbeit in Dienstleistungssystemen durch die digitale Transformation sind keine linearen Prozesse, sondern von wechselseitigen Beeinflussungen und Rückkopplungseffekten bestimmt. Ausgangspunkt ist das Geschäftskonzept, das „konzeptionelle Modell der Unternehmensorganisation. Es stellt eine logisch zusammengehörende Folge von Aktivitäten dar, die einen Marktbedarf bedienen, dem Kunden einen Nutzen bringen und einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten.“ (Tombeil, Ganz, Kremer; vgl. auch Strina, Heinen in diesem Band) Arbeitsprozesse sind Bestandteile eines Betriebsmodells und bilden die operative Ebene des Arbeitshandelns (Aufgaben oder Tätigkeiten). Voraussetzung für die digitale Transformation sind Betriebsmodelle und -prozesse und daraus abgeleitete Arbeitsaufträge und -prozesse, die weitgehend schon auf die Digitalisierung eingerichtet sind oder ausgerichtet werden. Dieser notwendige vorab oder parallel ablaufende Verbesserungsprozess wird bisher nicht ausreichend in die Dienstleistungsentwicklung im Verbund mit der digitalen Transformation einbezogen. Hier bestehen erhebliche Forschungslücken. Der eingesetzte Technologiemix (Kommunikationstechnik, Vernetzung, Automatisierung und digitaler Kundenzugang mit den entsprechenden Teil-Technologien) ist für den Erfolg von Maßnahmen für eine digitale Transformation weniger entscheidend, als vielmehr die vorangegangenen Anpassungs- und Verbesserungsmaßnahmen. Allerdings sind hier auch Wechselwirkungen zu berücksichtigen. Eingesetzte Kommunikationstechnik ist auch wesentlich für den Umfang sowie die Art und Weise der Kundenintegration. Außerdem wird der Umfang der digitalen Transformation auf Kundenseite bisher in den Untersuchungen nicht ausreichend berücksichtigt. Digitale Transformation ist mehr als nur Nutzung digitaler Technologien, hier werden Arbeitsaufgaben verändert, Rollen im Gerhard Finking 324 Wertschöpfungsprozess neu definiert, Kommunikations- und Interaktionsprozesse modifiziert, die Leistungserstellung (neu) organisiert und zusätzlich werden auch die Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter neu definiert. In den einzelnen Beiträgen in diesem Band wurden diese Prozesse dargestellt. Die digitale Transformation ist in den verschiedenen Wirtschaftsbereichen unterschiedlich weit fortgeschritten und von einer Vielzahl von Interdependenzen und Rahmenbedingungen geprägt. Für eine Zusammenfassung werden im Folgenden drei typische Bereiche dargestellt: • Einfacharbeit • Sachbearbeitung und Facharbeit • Arbeit in der Sozialwirtschaft Digitale Transformation der Einfacharbeit Die digitale Transformation in der Logistik wird maßgeblich von Rationalisierungs-, Leistungs- und Kostensenkungszielen bestimmt. Marktstrukturen sind durch Macht-Asymmetrien gekennzeichnet. Der Technikeinsatz ist bestimmt durch Automatisierung (z. B. Hochregallager, PICK-Roboter, fahrerlose Transportsysteme), Assistenzsysteme sowie intelligente Softwarelösungen (z. B. Transportmanagementsysteme). Durch die digitale Transformation werden die bereits sehr weitgehend strukturierten Tätigkeiten weiter zerlegt und vereinfacht. Die Digitalisierung der Daten (Kommissionierungslisten z. B.) unterstützt diesen Prozess maßgeblich. Mit der Standardisierung von Prozessen durch IT-Systeme können und werden Arbeitsprozesse in Teilprozesse aufgeteilt, über ein zentrales Datensystem koordiniert und dann auch (teil-)automatisiert, so dass sie standortunabhängig und bei Backoffice-Arbeiten auch zeitunabhängig durchgeführt werden können. Durch den Einsatz von digitalen Assistenzsystemen wird der Arbeitsprozess noch stärker strukturiert, so dass sehr wenig Freiraum für Abweichungen und selbstbestimmte Arbeit bleibt. Am Beispiel der Briefzustellung wird dies deutlich. Mit der Einführung der Sortiermaschinen mit Festlegung der Zustellreihenfolge, dem Barcode-Handscanner, der auch als Navigationsgerät für die Zusteller dient, wurde der Gesamtprozess so optimiert, dass als wesentliche Arbeitsleistung die physische Zustellung und die Bedienung des Fahrzeugs übrig bleibt. Mit autonomen Fahrzeugen werden sich auch diese verbleibenden Aufgaben wesentlich verändern, möglicherweise ganz verschwinden. In der einfachen Arbeit in der Logistik findet insgesamt gesehen bisher überwiegend ein fachlicher Fazit: Arbeit und digitale Transformation – Ein offener Entwicklungsprozess 325 Dequalifizierungsprozess mit rückläufiger Bedeutung des Fach- und Erfahrungswissens statt. Die Technologie übernimmt die Führung. Dies begünstigt auch den zunehmenden Einsatz von Beschäftigten zu Mindestlöhnen und Leiharbeitern. Es besteht dennoch ein Qualifizierungsbedarf, einerseits bei der Nutzung der digitalen Technologien, zum anderen als Um- oder Neuqualifizierung z. B. für Anlagenüberwachung und -reparatur. Außerdem zeichnen sich Veränderungen in der Logistikbranche ab, die auf intensivere und bessere Kundenintegration und Kommunikation ausgerichtet sind und damit eine Höherqualifizierung erfordern. Sachbearbeitung und Facharbeit Sachbearbeitung und Facharbeit sind Bereiche der Arbeit, bei denen große Veränderungen durch die digitale Transformation und insbesondere den Einsatz künstlicher Intelligenz erwartet werden. Facharbeit definiert Dunkel als den Bereich der Arbeit, der zwischen einfacher Dienstleistungsarbeit mit angelernten und ungelernten Arbeitskräften einerseits und der akademisch geprägten Wissensarbeit andererseits liegt und eine mittlere, in dualer Ausbildung erworbene Qualifikation voraussetzt. (Dunkel in diesem Band). Tombeil, Ganz, Kremer definieren Sachbearbeitung/Sacharbeit als: „Arbeit von Menschen in überwiegend strukturierten, standardisierten, wiederkehrenden und regelbasierten Abläufen. Sachbearbeitung findet in allen Funktionsbereichen statt. Sie nimmt häufig die Form formalisierter Büroarbeit an, mit einem hohen Anteil von Routinetätigkeiten. Sachbearbeitung umfasst aber auch qualifizierte Wissensarbeit. Sie reicht von Assistenz- bis zu Managementaufgaben für das definierte Sachgebiet.“ In Zukunft muß geprüft werden, inwieweit ein Konzept der „Wissensintensiven Dienstleistungen und der Wissensarbeit“ mit dem Konzept der „Sachbearbeitung/Sacharbeit“ in Einklang zu bringen ist. Die genannten Autoren stimmen darin überein, dass Sach- und Facharbeit stets eine Dienstleistung für einen Abnehmer darstellt, der selbst in den Erstellungsprozess der Dienstleistung einbezogen wird. Sach- und Facharbeit umfassen also in prozessspezifischer Weise Einfacharbeit, Routinetätigkeiten aber auch Wissensarbeit. Die Einbeziehung des Kunden in den Dienstleistungsprozess begründet den besonderen Stellenwert der Interaktion und damit auch der Kommunikation der Systemeinheiten in der Dienstleistungsproduktion. Die Interaktionskompetenz als soziale Kompetenz wird hier als ein besonders wesentlicher Teil der umfassenderen be- Gerhard Finking 326 ruflichen Handlungskompetenz definiert. Interaktionskompetenz lässt sich beschreiben als “… die Fähigkeit zum je fallspezifischen Einsatz von Fachwissen, das Beherrschen situationsadäquater sozialer Konventionen, die Fähigkeit zur Übernahme der Perspektive des Interaktionspartners, die Fähigkeit zum Aufbau von Vertrauen und zur Regulation von Gefühlen, leibliches Gespür und körperliche Performance“ (Dunkel in diesem Band). Die Fachlichkeit zeigt sich immer in der Professionalität interaktiver Arbeit. Dienstleistungsfacharbeit hängt damit eng mit der Entwicklung der interaktiven Arbeit zusammen. Dienstleistungsfacharbeit wird durch digitale Transformation nicht vollständig substituiert. Dies ist beim gegenwärtigen und auch beim zu erwartenden Stand der Technik gar nicht möglich. Die neue Arbeitsteilung kann grundsätzlich zwei verschiedene Formen annehmen. Zum einen können Teilaufgaben und -tätigkeiten durch Technik substituiert werden, zum anderen können aber auch neue sozio-technische Systeme geschaffen werden, bei denen die Technik Werkzeugcharakter annimmt. Außerdem ist der Systemcharakter der digitalen Transformation zu berücksichtigen. In der Regel können nicht nur isolierte Arbeitsbereiche verändert werden, sondern es muss das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk transformiert werden. Dies lässt sich gut am Onlineverkauf von Bekleidung aufzeigen. An die Stelle der direkten Kundenkommunikation und Interaktion des Fachverkäufers im stationären Handel, verbunden mit fachlichen Beratungsleistungen bezüglich der Auswahl der gewünschten Kleidung, tritt ein Prozess, der in folgende Einzelteile zerlegt ist. Online findet eine Warenpräsentation über das Internet statt und an die Stelle der Beratung treten Bewertungen anderer Kunden. Kundenpräferenzen werden nicht mehr in direkter Kommunikation, sondern über Datenanalysen gewonnen. Diese passive Kommunikation wird ergänzt durch die Analyse gesammelter Kundendaten (Big Data) und der Kundenreaktionen, die sich in Rücksendungen niederschlagen. Rücksendungen (als Kommunikation) ersetzen hier auch die Anproben und die Auswahl im stationären Handel. Weiterhin wird der gesamte Zahlungsverkehr in der Regel online abgewickelt. Voraussetzung dafür ist eine Infrastruktur digitaler Zahlungsmöglichkeiten. Eine weitere Basis dieses Systems ist die Technikausstattung auf Kundenseite und die Kompetenz der Kunden, damit umzugehen. Komplexere Online-Interaktionen (beim Verkauf von Waren) scheitern derzeit (noch) an der begrenzten technischen Ausstattung und Kompetenz der Kunden und an technischen Grenzen der Infrastruktur (z. B. Körperscanner für Maßkleidung). Zur notwendigen Infrastruktur zählen auch eine Reihe rechtlicher Voraussetzungen, damit diese Online-Dienstleistung überhaupt reali- Fazit: Arbeit und digitale Transformation – Ein offener Entwicklungsprozess 327 siert werden kann, z. B. die Eigentumsregelung von Daten, insbesondere personenbezogener Daten, die überhaupt erst Big Data ermöglichen sowie auch die rechtliche Regelung von Retouren. Die Arbeit im Onlinehandel hat in letzter Zeit eine Professionalisierung mit der Einführung eines 3-jährigen Ausbildungsgangs „Kaufleute im E- Commerce“ mit der Möglichkeit des späteren Aufstiegs zum Fachwirt für E-Commerce erfahren. Die Ausbildung umfasst folgende Aufgaben- und Tätigkeitsbereiche: • Einpflegen von Fotos und Texten von Produkten in das Onlineangebot • Analyse des Nutzerverhaltens und von Kennzahlen zu Kaufabbrüchen zur Minimierung von Retouren • Mitarbeit bei der Sortimentsgestaltung und der Präsentation des Sortiments auf Online-Marktplätzen und/oder sozialen Medien • Mitarbeit bei der Entwicklung von Marketingstrategien • Kontrolle der Einhaltung datenschutzrechtlicher Bestimmungen • Überwachung des Zahlungsverkehrs • Bewertung von Reklamationen Generell kann also beim Onlinehandel nicht von einem totalen Abbau der Facharbeit durch die digitale Transformation gesprochen werden. Arbeitsaufgaben und Tätigkeitsinhalte unterscheiden sich jedoch in einem solchen Ausmaß, dass eine direkte neue Qualifizierung von Verkäufern aus dem stationären Handel für den Onlinehandel eher unwahrscheinlich ist. Es zeigt sich aber auch, dass diese neuen Tätigkeiten zwar durch digitale Technologien unterstützt, jedoch weder als einzelne Tätigkeit und schon gar nicht in ihrer Gesamtheit durch KI-gestützte Automation ersetzt werden können. Vor dem Einsatz digitaler Technologien, insbesondere von KI, ist zunächst eine Optimierung der entsprechenden Prozesse im Hinblick auf das angestrebte Geschäftssystem erforderlich. Tombeil, Ganz, Kremer erläutern hier anhand der Methoden des Business Process Managements Vorgehensweisen, die sich nicht nur auf Automatisierung und Prozessoptimierung repetitiver Dienstleistungsarbeit mit vorhersehbaren, festen Abläufen richtet, sondern auch auf Prozesse im sachbearbeitenden Bereich, im wissensintensiven integrierenden Bereich sowie im Bereich personennaher Tätigkeiten. Die Leistungsfähigkeit digitaler Technologien und insbesondere Technologien künstlicher Intelligenz sind insofern nicht in abstrakter Weise (Leistungsfähigkeit beim Schachspielen), sondern nur im Funktionszusammenhang mit der Prozessgestaltung konkreter Dienstleistungsarbeit zu beurteilen und damit auch zu diskutieren. Bisher ist das weit weniger, als die technologischen Visionäre versprechen. Gerhard Finking 328 Ein wesentlicher Aspekt der Prozessgestaltung ist die Strukturierung, Formalisierung und Digitalisierung einzelner Prozessschritte. Dies zeigt sich sehr deutlich an Clickwork und Crowdwork. Für die digitale Transformation von Sach- und Facharbeit ist dies eine Voraussetzung, die erst noch geschaffen werden muss. Dunkel zeigt am Beispiel der Krankenhausarbeit die grundlegende Bedeutung der Formalisierung von Tätigkeiten. „Formalisierungen zielen darauf, Arbeitstätigkeiten dokumentierbar, begründbar, formell kommunizierbar, personenunabhängig und wiederholbar zu machen.“ (Dunkel in diesem Band) Formalisierung von Tätigkeiten ist die Grundvoraussetzung für den Einsatz künstlicher Intelligenz. Dies zeigt sich auch am Einsatz von Pflegerobotern (Beitrag Schiller, Graf in diesem Band). Es geht dabei nicht nur um den Ersatz logistischer Leistungen in der Pflege, zu der auch die Versorgung hilfsbedürftiger Personen zählt, sondern mehr noch um eine neue Prozessgestaltung, die den Leistungsempfänger wesentlich stärker in den Dienstleistungsprozess einbindet. Arbeit in der Sozialwirtschaft Die Sozialwirtschaft befindet sich noch im Prozess der Digitalisierung und Vernetzung von Daten, intern in den Organisationen und im Austausch untereinander (z. B. Abrechnungssysteme, Dokumentation), die einer digitalen Transformation vorausgehen. Digitale Plattformen werden genutzt als Transaktionsplattformen z. B. für die Vermittlung von Beratungsleistungen. Für die weitere Entwicklung der Sozialwirtschaft sind die Veränderungen des Verhältnisses zwischen Leistungserbringern, Leistungsträgern und Leistungsempfängern wesentlich. Durch größere Selbstbestimmung, Wahlfreiheiten und Kommerzialisierung von Dienstleistungen haben sich grundlegende Marktgegebenheiten verändert. Zunehmend wird dieser weitgehend gemeinnützig organisierte Bereich durch Effizienzforderungen, Zeitvorgaben und Kostenvorgaben verändert. Kubek, Weber beschreiben deshalb die Weiterentwicklung zur „agilen Organisation“ als Konzept, um einer sich dynamisch verändernden Umwelt gerecht zu werden. In diesem Zusammenhang steht dann auch die digitale Transformation. Sie soll nicht mit externen Beratern, sondern primär durch Entwicklung und Einsatz der eigenen personalen Ressourcen erfolgen. „Wenn das Arbeitshandeln in der Sozialwirtschaft substanziell von der Digitalisierung profitieren soll, dann ist es folglich unerlässlich, den Prozess der digitalen Transformation partizipativ zu gestalten und der Qualifikation von Be- Fazit: Arbeit und digitale Transformation – Ein offener Entwicklungsprozess 329 schäftigten hohe Bedeutung beizumessen.“ (Kubek, Weber in diesem Band) Die digitale Transformation in der Sozialwirtschaft wird zu neuen Arrangements zwischen Organisation, Profession und Klient führen (Evans in diesem Band). Angesichts des Aufgabenwachstums in der Sozialwirtschaft aufgrund des demografischen Wandels, der zunehmenden Knappheit an qualifizierten Arbeitskräften und der wachsenden Leistungsfähigkeit neuer Technologien, wird es in Zukunft nicht ausreichen, lediglich organisatorische Anpassungen vorzunehmen. Bei Beratungsdiensten werden verstärkt Chatbots eingesetzt werden, auch wenn deren kommunikative Fähigkeiten sehr begrenzt sind (Waag et al. in diesem Band). Auch in der ambulanten und stationären Pflege werden vermehrt digitale Technologien eingesetzt werden, zum Ausgleich von Behinderungen und Leistungseinschränkungen sowie zur medizinischen Versorgung. Aufgrund der sehr spezifischen Bedingungen der Ko-Produktion (immer mit dem Klienten) personenbezogener Dienstleistungen, stellen sich hier sehr komplexe Aufgaben der Technologiegestaltung sowie der digitalen Transformation von Dienstleistungen. Ansätze und Konzepte für die Gestaltung der digitalen Transformation Die digitale Transformation ist stets auf eine komplexe Systeminnovation angelegt, die nicht bei der einzelnen Organisation stehen bleibt, sondern auch das jeweilige Wertschöpfungsnetzwerk umfassen muss. Sowohl bei Dienstleistungsentwicklung als auch Dienstleistungsproduktion muss deshalb „Arbeit“ (als Arbeitsmodell bzw. als Arbeitshandeln und -ergebnis) in die wirtschaftlichen und technischen Veränderungen einbezogen werden. Im Hinblick auf das mehr unmittelbare Verhältnis von Arbeit und Technik zeigen die Beiträge dieses Bandes, dass in der Praxis zwei Wege verfolgt werden: • digitale Transformation als Industrialisierung von Dienstleistungen, verbunden mit einer Anpassung der menschlichen Arbeit und des Menschen an die Bedingungen der Technik, • digitale Transformation als Entwicklung neuer sozio-technischer Systeme, in denen Technik, insbesondere KI, ein Werkzeug bzw. ein Arbeitsmittel darstellt. Welcher Weg hier verfolgt wird, hängt maßgeblich davon ab, wer diesen Prozess gestaltet. Diese Machtfrage (Evans in diesem Band) darf auch in der Forschung nicht ausgeblendet werden, weil sie auch für die Effizienz Gerhard Finking 330 des Gesamtsystems entscheidend ist. Digitale Transformation wird durch die technische Entwicklung (insbesondere KI), aber auch durch wirtschaftliche und gesellschaftliche Umbrüche sozialer und ökologischer Natur zunehmend komplexer und verlangt umfangreiche innovative Lösungen. Dies ist mit den immer noch bestehenden Organisationsformen nicht zu leisten. Es müssen hier Lösungen gefunden werden, die die vorhandenen menschlichen Fähigkeiten in den Mittelpunkt stellen. Berufsfachlichkeit ist hier ein entscheidendes Element vor allem für die effiziente Umsetzung der neuen Systemlösungen (Evans in diesem Band). „Man weiß, es wird sich vieles ändern, nur keiner weiß genau wie. Kompetenzen lassen sich nicht vermitteln, sondern nur durch das Subjekt selbst entwickeln und ausbauen.“ (Buschmeyer, Munz in diesem Band) Es geht also in erster Linie um Kompetenzerwerb, nicht einfach nur um den Einsatz vorhandener ggf. qualifizierter „Humanressourcen“. Dazu ist die Integration von Lernund Qualifizierungsprozessen in konkrete und fortlaufende Maßnahmen zur Innovationsentwicklung und Systemgestaltung erforderlich (Buschmeyer, Munz und Strina, Heinen, insbesondere das dort dargestellte Fallbeispiel in diesem Band). Dieser Ansatz, der sozio-technische Systeme mit innovativen Organisations- und Managementsystemen sowie neuen Wegen des Kompetenzerwerbs verknüpft, setzt allerdings neue Rahmenbedingungen, eine Ausweitung der Mitwirkungs- und Bestimmungsrechte in der Betriebsverfassung voraus, damit digitale Transformationen als ergebnisoffene Lernprozesse zum Erwerb neuer und zusätzlicher Kompetenzen der Beschäftigten gestaltet werden können. Große Übereinstimmung besteht darin, dass die Prinzipien „guter Arbeit“ Leitlinien für eine humane Gestaltung der digitalen Transformation sein sollen. Hacker, Pietrzyk stellen hier einen umfangreichen Bewertungskatalog für die Arbeitsgestaltung auf und entwickeln zentrale Gestaltungsforderungen entsprechend DIN EN ISO 6385 (2016). Die Kriterien für gute Arbeitsgestaltung werden als Ergebnis verschiedener Möglichkeiten der Arbeitsteilung bzw. Arbeitskombination in der digitalen Transformation dargestellt. Die Perspektive ist dabei ganz auf die „verbleibende“ Restarbeit gerichtet. „… Der Ausgangsschritt der Arbeitsgestaltung ist die Funktionsteilung, die festlegt, ob überhaupt Arbeit für Menschen verbleibt und gegebenenfalls welche. Diese verbleibende Arbeit umfasst mehrere Sachverhalte, die menschengerecht zu gestalten sind. Sie hängen wechselseitig voneinander ab, bilden ein System.“ (Hacker, Pietrzyk in diesem Band) Dieses System setzt sich zusammen aus Arbeitsauftrag, Arbeitsgegenstand, Arbeitsmittel, Arbeitsorganisation und Arbeitsperson. Fazit: Arbeit und digitale Transformation – Ein offener Entwicklungsprozess 331 Zink (in diesem Band) verfolgt einen umfassenden Ansatz über „nachhaltige Arbeitssysteme“. Bei nachhaltigen Arbeitssystemen „… stehen die Erhaltung und die Weiterentwicklung von Humanressourcen im Vordergrund. Diese sind jedoch einzubetten in das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit unter Berücksichtigung der zeitlichen Dimension nachhaltigen Handelns“. Zwar umfasst das Nachhaltigkeitskonzept prinzipiell auch die Bereiche des „Arbeitsumfeldes“, insbesondere den für die Arbeitsgestaltung wichtigen Teil der Geschäftskonzeptentwicklung, es enthält aber nicht explizit Technologie bzw. digitale Transformation als Komponente. Die Technologiekomponente fehlt auch in den „New Work“-Ansätzen (Kubek, Weber in diesem Band). Hier liegt der Schwerpunkt auf „Agilität“, der effektiven Anpassung an sich dynamisch verändernde Umweltbedingungen (Wirtschaft, Arbeit, Soziales). Agilität wird gestärkt durch Erweiterung der Selbstbestimmung und der Selbstorganisationskompetenzen der Mitarbeiter. Insbesondere soll an die Stelle der funktionalen Organisation einer Unternehmung eine aufgabengerechte Prozessorganisation treten, bei der ein Arbeitsprozess als zielgerichtete, ganzheitliche Aktivität von den Ausführenden organisiert wird. Hier ergeben sich starke Übereinstimmungen mit dem Ansatz, digitale Transformation als ganzheitliche Systemgestaltung sozio-technischer und wirtschaftlicher Systeme zu betrachten. In solche Modelle können Ansätze der Technikgestaltung und der Mensch-Technik-Interaktion integriert werden, z. B. Wissensarbeit mit künstlicher Intelligenz (Satzger et al. in diesem Band). Hier werden spezifische Anforderungen an die Technikentwicklung formuliert: Datenhoheit, Robustheit, Fairness, Erkennbarkeit, Nachprüfbarkeit und Validität. Forschung, Entwicklung und Umsetzung ganzheitlicher Lösungen für die digitale Transformation stehen nach wie vor vor großen Herausforderungen, vor allem vor der Aufgabe, Arbeitsforschung voll zu integrieren. Gerhard Finking 332 Autorenverzeichnis Bach, Ursula, Dr., Humane Gestaltung von Arbeit und Leben e.V., Bonn Bienzeisler, Bernd, Dr., Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart Böhmann, Tilo, Prof. Dr., Universität Hamburg Buschmeyer, Jost, Gesellschaft für Ausbildungsforschung und Berufsentwicklung e.V, München Dunkel, Wolfgang, Dr., Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung, München Eisenmann, Martin, Technische Universität Dortmund Ernst, Gerhard, Dr., Humane Gestaltung von Arbeit und Leben e.V., Bonn Evans, Michaela, Institut für Arbeit und Technik, Gelsenkirchen Finking, Gerhard, Dr., Humane Gestaltung von Arbeit und Leben e.V., Bonn Fischer, Michael, Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft Bundesverwaltung, Berlin Ganz, Walter, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart Görs, Philipp K., M.Sc., Universität Rostock Graf, Birgit, Dr.-Ing., Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung, Stuttgart Hacker, Winfried, Sen.-Prof. Dr. rer. nat. habil. Dr. phil. h. c., Technische Universität Dresden 333 Heinen, Ewald, Institut für Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut e.V., Karlsruhe Hoppe, Markus, INPUT Consulting, Stuttgart Hummert, Henning, M.Sc., Universität Rostock Jacobsen, Heike, Prof. Dr., Technische Universität Cottbus Kremer, David, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart Kubek, Vanessa, Dr., Institut für Technologie und Arbeit e. V. an der Technischen Universität Kaiserslautern Kühl, Niklas, Dr.-Ing., Karlsruhe Institute of Technology (KIT) Lager, Hendrik, Dr., Technische Universität Dortmund Lohmann-Haislah, Andrea, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Berlin Martin, Andrea, IBM Deutschland GmbH, München, Sachverständige der Enquete Kommission des Deutschen Bundestages „Künstliche Intelligenz“ Müller, Nadine Dr., Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft Bundesverwaltung, Berlin Munz, Claudia, Gesellschaft für Ausbildungsforschung und Berufsentwicklung e.V, München Nachreiner, Friedhelm, Prof. Dr., Gesellschaft für Arbeits-, Wirtschafts- und Organisationspsychologische Forschung e.V., Oldenburg Nerdinger, Friedemann, W., Prof. Dr., Universität Rostock Pietrzyk, Ulrike, Dr. rer.nat., Technische Universität Dresden Satzger, Gerhard, Prof. Dr., Karlsruhe Institute of Technology (KIT) Schiffhauer, Birte, Dr., Fachhochschule Bielefeld Autorenverzeichnis 334 Schiller, Christian, M.Sc., Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Technologiemanagement, Stuttgart Schröder, Lothar, bis 2019 Ver.di Bundesvorstand, Sachverständiger der Enquete Kommission des Deutschen Bundestages „Künstliche Intelligenz“ Schütte, Martin, Prof. Dr., Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Berlin Seelmeyer, Udo, Prof. Dr., Fachhochschule Bielefeld Strina, Guiseppe, Prof. Dr., Universität Siegen Traum, Anne, Universität Rostock Tombeil, Anne-Sophie, Dr., Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart Vilain, Michael, Prof. Dr., Evangelische Hochschule Darmstadt Virgillito, Alfredo, Technische Universität Dortmund Waag, Philipp, M.A., Fachhochschule Bielefeld Weber, Harald, Dr., Institut für Technologie und Arbeit e. V. an der Technischen Universität Kaiserslautern Wendsche, Johannes, Dr., Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Berlin Zanker, Claus, INPUT Consulting, Stuttgart Zink, Klaus J., Univ.-Prof. Dr. habil., Institut für Technologie und Arbeit e. V. an der Technischen Universität Kaiserslautern Zühlke-Robinet, Klaus, Humane Gestaltung von Arbeit und Leben e.V., Bonn Autorenverzeichnis 335

Abstract

The employment and work of the future is taking place in service provider systems, which are a result of the digital revolution. Nevertheless, politics, science and research have insufficiently considered the consequences of the digital revolution for the organisation of work in the field of service provision. Using the example of logistics, this book presents the social economy, knowledge services, and the consequences and design options for work and employment at the levels of ‘society’, ‘services, markets and the economy’, ‘service development’, ‘service production’ and ‘model development’ from different technical perspectives. The essay ‘Services are becoming high-tech’, written by twenty academics, outlines a design concept for top-class service research, which can serve as a trailblazer for international competitiveness, high customer value and good work in the digital revolution. With contributions by Ursula Bach, Bernd Bienzeisler, Tilo Böhmann, Jost Buschmeyer, Wolfgang Dunkel, Martin Eisenmann, Gerhard Ernst, Michaela Evans, Gerhard Finking, Michael Fischer, Walter Ganz, Philipp, K. Görs, Birgit Graf, Winfried Hacker, Ewald Heinen, Markus Hoppe, Henning Hummert, Heike Jacobsen, David Kremer, Vanessa Kubek, Niklas Kühl, Hendrik Lager, Andrea Lohmann-Haislah, Andrea Martin, Nadine Müller, Claudia Munz, Friedhelm Nachreiner, Friedemann Nerdinger, Ulrike Pietrzyk, Gerhard Satzger, Birte Schiffhauer, Christian Schiller, Lothar Schröder, Martin Schütte, Udo Seelmeyer, Guiseppe Strina, Anne Traum, Anne-Sophie Tombeil, Michael Vilain, Alfredo Virgillito, Philipp Waag, Harald Weber, Johannes Wendsche, Claus Zanker, Klaus J. Zink, Klaus Zühlke-Robinet

Zusammenfassung

Die Beschäftigung und Arbeit der Zukunft findet in Dienstleistungssystemen statt. Dienstleistungssysteme sind ein Resultat der digitalen Transformation. Trotzdem berücksichtigen Politik, Wissenschaft und Forschung die Konsequenzen der digitalen Transformation für die Gestaltung der Dienstleistungsarbeit zu wenig. Am Beispiel der Logistik, Sozialwirtschaft und der Wissensdienstleistungen werden die Konsequenzen und Gestaltungsmöglichkeiten für Arbeit und Beschäftigung auf den Ebenen „Gesellschaft“, „Dienstleistungen, Markt, Wirtschaft“, „Dienstleistungsentwicklung“, „Dienstleistungsproduktion“ und „Modellentwicklung“ aus unterschiedlichen fachlichen Perspektiven dargestellt. Das von zwanzig Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern verfasste Plädoyer „Dienstleistung wird High-Tech“ skizziert die Gestaltungslinien für eine Dienstleistungs-Spitzenforschung. Sie können als Wegbereiter für internationale Wettbewerbsfähigkeit, hohen Kundennutzen und gute Arbeit in der digitalen Transformation dienen. Mit Beiträgen von Ursula Bach, Bernd Bienzeisler, Tilo Böhmann, Jost Buschmeyer, Wolfgang Dunkel, Martin Eisenmann, Gerhard Ernst, Michaela Evans, Gerhard Finking, Michael Fischer, Walter Ganz, Philipp, K. Görs, Birgit Graf, Winfried Hacker, Ewald Heinen, Markus Hoppe, Henning Hummert, Heike Jacobsen, David Kremer, Vanessa Kubek, Niklas Kühl, Hendrik Lager, Andrea Lohmann-Haislah, Andrea Martin, Nadine Müller, Claudia Munz, Friedhelm Nachreiner, Friedemann Nerdinger, Ulrike Pietrzyk, Gerhard Satzger, Birte Schiffhauer, Christian Schiller, Lothar Schröder, Martin Schütte, Udo Seelmeyer, Guiseppe Strina, Anne Traum, Anne-Sophie Tombeil, Michael Vilain, Alfredo Virgillito, Philipp Waag, Harald Weber, Johannes Wendsche, Claus Zanker, Klaus J. Zink, Klaus Zühlke-Robinet

References

Abstract

The employment and work of the future is taking place in service provider systems, which are a result of the digital revolution. Nevertheless, politics, science and research have insufficiently considered the consequences of the digital revolution for the organisation of work in the field of service provision. Using the example of logistics, this book presents the social economy, knowledge services, and the consequences and design options for work and employment at the levels of ‘society’, ‘services, markets and the economy’, ‘service development’, ‘service production’ and ‘model development’ from different technical perspectives. The essay ‘Services are becoming high-tech’, written by twenty academics, outlines a design concept for top-class service research, which can serve as a trailblazer for international competitiveness, high customer value and good work in the digital revolution. With contributions by Ursula Bach, Bernd Bienzeisler, Tilo Böhmann, Jost Buschmeyer, Wolfgang Dunkel, Martin Eisenmann, Gerhard Ernst, Michaela Evans, Gerhard Finking, Michael Fischer, Walter Ganz, Philipp, K. Görs, Birgit Graf, Winfried Hacker, Ewald Heinen, Markus Hoppe, Henning Hummert, Heike Jacobsen, David Kremer, Vanessa Kubek, Niklas Kühl, Hendrik Lager, Andrea Lohmann-Haislah, Andrea Martin, Nadine Müller, Claudia Munz, Friedhelm Nachreiner, Friedemann Nerdinger, Ulrike Pietrzyk, Gerhard Satzger, Birte Schiffhauer, Christian Schiller, Lothar Schröder, Martin Schütte, Udo Seelmeyer, Guiseppe Strina, Anne Traum, Anne-Sophie Tombeil, Michael Vilain, Alfredo Virgillito, Philipp Waag, Harald Weber, Johannes Wendsche, Claus Zanker, Klaus J. Zink, Klaus Zühlke-Robinet

Zusammenfassung

Die Beschäftigung und Arbeit der Zukunft findet in Dienstleistungssystemen statt. Dienstleistungssysteme sind ein Resultat der digitalen Transformation. Trotzdem berücksichtigen Politik, Wissenschaft und Forschung die Konsequenzen der digitalen Transformation für die Gestaltung der Dienstleistungsarbeit zu wenig. Am Beispiel der Logistik, Sozialwirtschaft und der Wissensdienstleistungen werden die Konsequenzen und Gestaltungsmöglichkeiten für Arbeit und Beschäftigung auf den Ebenen „Gesellschaft“, „Dienstleistungen, Markt, Wirtschaft“, „Dienstleistungsentwicklung“, „Dienstleistungsproduktion“ und „Modellentwicklung“ aus unterschiedlichen fachlichen Perspektiven dargestellt. Das von zwanzig Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern verfasste Plädoyer „Dienstleistung wird High-Tech“ skizziert die Gestaltungslinien für eine Dienstleistungs-Spitzenforschung. Sie können als Wegbereiter für internationale Wettbewerbsfähigkeit, hohen Kundennutzen und gute Arbeit in der digitalen Transformation dienen. Mit Beiträgen von Ursula Bach, Bernd Bienzeisler, Tilo Böhmann, Jost Buschmeyer, Wolfgang Dunkel, Martin Eisenmann, Gerhard Ernst, Michaela Evans, Gerhard Finking, Michael Fischer, Walter Ganz, Philipp, K. Görs, Birgit Graf, Winfried Hacker, Ewald Heinen, Markus Hoppe, Henning Hummert, Heike Jacobsen, David Kremer, Vanessa Kubek, Niklas Kühl, Hendrik Lager, Andrea Lohmann-Haislah, Andrea Martin, Nadine Müller, Claudia Munz, Friedhelm Nachreiner, Friedemann Nerdinger, Ulrike Pietrzyk, Gerhard Satzger, Birte Schiffhauer, Christian Schiller, Lothar Schröder, Martin Schütte, Udo Seelmeyer, Guiseppe Strina, Anne Traum, Anne-Sophie Tombeil, Michael Vilain, Alfredo Virgillito, Philipp Waag, Harald Weber, Johannes Wendsche, Claus Zanker, Klaus J. Zink, Klaus Zühlke-Robinet