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Ute Beckert, (Alternative) Einführung des Direktorialprinzips in:

Ute Beckert

Personalisierte Leitung von Aktiengesellschaften, page 80 - 91

unter besonderer Berücksichtigung der Europäischen Aktiengesellschaft (SE)

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4245-8, ISBN online: 978-3-8452-1341-5 https://doi.org/10.5771/9783845213415

Series: Rechtstransformation in der Europäischen Union, vol. 2

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80 II. (Alternative) Einführung des Direktorialprinzips Eine weitere Handlungsalternative besteht darin, das Kollegialprinzip ganz abzuschaffen. Dies wäre aber ein sehr weitgehender Schritt, der nur vereinzelt gefordert wird.377 Dagegen erscheint es eher vorstellbar, das Direktorialprinzip als alternatives Modell (innerhalb des dualistischen Systems) einzuführen und den Unternehmen die Wahl zwischen beiden Organisationsprinzipien zu lassen.378 Teilweise wird nicht unbedingt die Einführung des Direktorialprinzips, jedoch mehr Flexibilität bei der Vorstandsorganisation gefordert, um das Unternehmen in Krisenzeiten besser führen zu können.379 Zur Beurteilung der Angemessenheit des Kollegialprinzips sind zunächst dessen Vor- und Nachteile gegenüberzustellen. Sodann ist seine historische Entwicklung zu untersuchen. Schließlich muss der Frage nachgegangen werden, ob das Direktorialprinzip überhaupt mit dem dualistischen System vereinbar ist oder ob nicht vielmehr das Kollegialprinzip für den Vorstand zwingend ist. 1. Vor- und Nachteile des Kollegialprinzips Der Vorteil des Kollegialprinzips liegt zunächst in der Ausnutzung des Sachverstandes aller Vorstandsmitglieder. 380 Durch die Notwendigkeit einer gemeinsamen Beratung sinkt die Gefahr einseitig vorgefasster Beschlüsse und unüberlegter Alleingänge. Ein ebenso wichtiger Vorteil ist die Kontrolle der einzelnen Vorstandsmitglieder untereinander, die die Kontrolle durch den Aufsichtsrat ergänzt.381 Außerdem wird die Arbeitsteilung erleichtert und eine größere Nachfolgekontinuität gewährleistet.382 Diesen üblicherweise genannten Vorteilen lässt sich hinzufügen, dass das Kollegialprinzip wie oben gezeigt durchaus eine gewisse Personalisierung der Leitung erlaubt. Demgegenüber wird der Vorzug des Direktorialprinzips vor allem in der höheren Entscheidungseffizienz gesehen, weil nicht alle Mitglieder der Geschäftsfüh- 377 FAZ vom 26.11.2001, S. 18: »Ackermann: Die Deutsche Bank braucht eine starke Spitze«; FAZ vom 17.01.2002, S. 17: »Der CEO ist in Deutschland überfällig«, Interview mit R. Berger; Börsenzeitung vom 1.2.2002, S. 18: »Deutsche Bank will mit neuer Führungsstruktur effizienter werden«. Verneinend aber selbst Breuer, FAZ vom 01.02.2002, S. 17: »Die deutsche Bank erleidet einen kräftigen Gewinneinbruch«. Breuer fordert aber zumindest eine Lockerung des Kollegialpinzips, Frankfurter Runschau vom 11.12.2002, S. 10: »Breuer schlägt Reform der Unternehmensführung vor«. 378 Rieger, FS Peltzer, S. 339 (348); Gruber/Weller, NZG 2003, 297 (297); Oesterle, ZfO 2003, 199 (206); ders., FAZ vom 02.05.2000, S. 29: »L’entreprise c’est moi«. 379 Bleicher/Paul/Leberl, Unternehmensverfassung und Spitzenorganisation, S. 273 f. 380 Bleicher/Paul/Leberl, Unternehmensverfassung und Spitzenorganisation, S. 31; Fleischer, NZG 2003, 449 (458). 381 Martens, FS Fleck, S. 191 (201); v. Hein, ZHR 2002, 464 (496). 382 Fleischer, NZG 2003, 449 (458). 81 rung angehört werden müssen.383 Dadurch besteht im Bereich des Tagesgeschäfts eine klare Kompetenzverteilung, mit der die Alleinverantwortung des CEO gegenüber dem board korrespondiert. Der Nachteil liegt hingegen in der Machtkonzentration in einer Person, die allein nur über einen begrenzten Sachverstand verfügt und keiner wirksamen Kontrolle innerhalb der Geschäftsführung unterliegt. Auch wo kein bewusster Missbrauch stattfindet, besteht die Gefahr, dass Meinungen anderer Mitglieder der Geschäftsführung vorschnell unberücksichtigt bleiben. Spiegelbildlich dazu wird am Kollegialprinzip vor allem die geringere Aktions- und Reaktionsfähigkeit kritisiert, die gerade in der notwendigen Einbeziehung aller Vorstandsmitglieder begründet ist, aber auch auf Kompetenzstreitigkeiten und die Überbetonung von Ressortinteressen zurückzuführen sein kann.384 Daneben kann es zu einer Verwässerung der Verantwortlichkeiten kommen. Insgesamt ist das Direktorialprinzip nicht pauschal dem Kollegialprinzip überlegen. Vielmehr hat das Kollegialprinzip ebenfalls bestimmte Vorzüge und lässt eine effiziente Organisation der Vorstandsarbeit zu.385 2. Historische Entwicklung Ein weiterer Aspekt für die Beurteilung des Kollegialprinzip ist dessen historische Entwicklung. So wird in der heutigen Diskussion immer wieder darauf hingewiesen, dass insbesondere eine Rückkehr zum Führerprinzip des Aktiengesetzes 1937 vermieden werden muss.386 a) Leitungsstrukturen im 19. Jahrhundert Bis zum Allgemeinen Deutschen Handelsgesetzbuch (ADHGB) von 1861 bestimmten mangels gesetzlicher Regelungen über den Vorstand vor allem die Statuten, wie die Satzungen damals genannt wurden, über die Machtverhältnisse in den Aktiengesellschaften. Dabei waren ganz verschiedene Gestaltungen möglich, beispielsweise auch ein reines Verwaltungsratssystem.387 Auch die Geschäftsführung ließ sich ganz beliebig organisieren. In der Mitte des 19. Jahrhunderts wurde in den Satzungen üblicherweise bestimmt, dass der Vorstand mehrheitlich entscheidet und der Vorstandsvorsitzende das Recht zum Stichentscheid hat.388 383 Rieger, FS Peltzer, S. 339 (348); Bainbridge, Vand. L. Rev. 2002, 1 (5 f.); Bungert/Beier, EWS 2002, 1 (9); v. Werder, RIW 1997, 304 (306). 384 Fleischer, NZG 2003, 449 (458). 385 Rieger, FS Peltzer, S. 339 (347); Bernhardt/Witt, ZfB 1999, 825 (841); v. Hein, ZHR 2002, 464 (500 ff.); ders., RIW 2002, 501 (509); Hoffmann-Becking, NZG 2003, 745 (750). 386 Vgl. FAZ vom 29.01.2002, S. 18: »Führerprinzip im alten Aktienrecht«. 387 Teichmann, Binnenmarktkonformes Gesellschaftsrecht, S. 545 ff. 388 Renaud, Das Recht der Aktiengesellschaften, S. 544 f. 82 Letztendlich wurde die Leitung der Aktiengesellschaft überwiegend von den sog. Gründerpersönlichkeiten dominiert, d. h. die Firmengründer hielten auch nach der Umwandlung in eine Aktiengesellschaft die Geschäftsführung in der Hand.389 Art. 227 ADHGB 1861 machte erstmals die Ernennung eines Vorstands, der aus einer oder mehreren Personen bestehen konnte, zwingend. Für die Vertretung galt dispositiv die Gesamtvertretung,390 während die Geschäftsführung nicht geregelt war. Vielmehr wurde die Binnenorganisation des Vorstands ausdrücklich den Statuten überlassen.391 Entsprechend blieb es bei der Beherrschung durch die Gründer.392 Ihr Einfluss erfolgte auch über den (fakultativen) Aufsichtsrat,393 der dem Vorstand Weisungen erteilen konnte.394 Infolgedessen hing es von den jeweiligen Persönlichkeiten und der satzungsmäßigen Gestaltung ab, ob die prägende Persönlichkeit des Unternehmens der Vorstandsvorsitzende oder der Aufsichtsratsvorsitzende war.395 Daran änderte sich mit der 1. Aktienrechtsnovelle von 1870, die den Aufsichtsrat zwingend vorschrieb und das Konzessionssystem abschaffte, wenig.396 Die 2. Aktienrechtsnovelle von 1884397 schrieb zwar durch die Exklusivität von Vorstand und Aufsichtsrat quasi das dualistische System fest, ließ aber in Art. 225 Abs. 3 weiterhin eine Weisungsabhängigkeit des Vorstands zu.398 Das Handelsgesetzbuch (HGB) von 1897399 enthielt dieses Weisungsrecht des Aufsichtsrat nicht mehr ausdrücklich, änderte inhaltlich aber nur wenig.400 Mit der Expansion der Aktiengesellschaften nahm auch die Zahl der Vorstandsmitglieder zu, so dass ein größeres Bedürfnis nach einem Vorstandsvor- 389 Unter diesen traten besonders hervor: David Hansemann (Leiter und Gründer der ersten Eisenbahngesellschaften), Ludolf Camphausen (Direktor der Rheinischen Eisenbahngesellschaft), Gustav Mevissen (ebenfalls Direktor der Rheinischen Eisenbahngesellschaft), vgl. Schmalz, Die Verfassung der Aktiengesellschaft, S. 14, Fn. 10. 390 Art. 229 ADHGB 1861. 391 Art. 209 Ziff. 5 ADHGB 1861. 392 Horn, in: Horn/Kocka (Hrsg.), Recht und Entwicklung der Großunternehmen, S. 123 (139). 393 Art. 231 Abs. 2 ADHGB. 394 Art. 231 Abs. 2 ADHGB. Vgl. dazu Baumbach/Hueck, § 76 AktG, Rn. 3; Geßler, JW 1937, 497 (497). 395 Schacht, Die deutsche Aktienrechtsreform, S. 14: »Wo ich in der Verwaltung sitze, da geschieht nichts, was ich nicht will, und es geschieht das, was ich will.« 396 Art. 225, 225a, 231 Abs. 2 ADHGB von 1870, abgedruckt bei Schubert/Hommelhoff, Hundert Jahre modernes Aktienrecht, S. 107 ff. 397 Text abgedruckt bei Schubert/Hommelhoff, Hundert Jahre modernes Aktienrecht, S. 560 ff. 398 Vgl. dazu Lutter, in: Scheffler (Hrsg.), Corporate Governance, S. 5 (7 ff.). 399 Abgedruckt bei Schubert/Schmiedl/Krampe, Quellen zum Handelsgesetzbuch von 1897, Bd. 1, S. 717 ff. 400 Vgl. Art. 231, 235 HGB 1897. Siehe oben Fn. 15. 83 sitzenden oder Präsidenten des Vorstands entstand.401 Die meisten Satzungen schrieben außerdem eine Mindestanzahl von zwei oder drei Vorstandsmitgliedern vor.402 Eine allgemeine Aussage über die Leitungsstile jener Zeit kann mangels einer umfassenden Untersuchung nicht getroffen werden.403 Für die berühmten Einzelfälle wie Alfred Krupp, Werner von Siemens oder Carl Duisberg lässt sich zusammenfassend sagen, dass sie die von ihnen gegründeten Firmen patriarchalisch bzw. autoritär leiteten und diese personale Leitung auch bei der Expansion des Geschäftsbetriebes beibehalten haben, wobei allerdings die Führungsstruktur insgesamt bürokratisch und hierarchisch ausdifferenziert wurde (sog. »Managerherrschaft«).404 b) Weimarer Republik Der Erste Weltkrieg markiert in der Entwicklung der Leitungsstrukturen keinen Bruch, jedoch traten in der Weimarer Zeit verstärkt die »Generaldirektoren« in den Vordergrund. Das Gesetz erwähnt diesen Begriff nicht.405 Vielmehr war für die Binnenorganisation des Vorstands nur die Satzung oder die Geschäftsanweisung des Aufsichtsrats maßgebend. Der »Generaldirektor« war aber ein verbreiteter Titel für den Vorsitzenden des Vorstands, der bei vielen Gesellschaften vom Aufsichtsrat oder vom Vorstand selbst bestellt wurde.406 Obwohl dem Generaldirektor eine nur gleichberechtigte Position (»Gleichberechtigungsprinzip«) eingeräumt werden konnte, waren ein Alleinentscheidungsrecht des Generaldirektors bei der Geschäftsführung und ein Alleinvertretungsrecht (»Generaldirektorprinzip«) die Regel.407 Die Entscheidung zwischen einer kollegialen oder direktorialen Führung des Vorstands (und des Aufsichtsrats) wurde insbesondere bei der Fusion der in der IG Farben vereinten Unternehmen zur IG Farbenindustrie AG diskutiert, da sich 401 »Die Entstehung der großen Kapitalgesellschaften hat auch beim Vorstand Änderungen hervorgerufen, von denen das Gesetz nichts weiß. Unwillkürlich bildete sich auch der Gesamtvorstand als Kollegium aus. ... Je größer der Gesamtvorstand, desto mehr entsteht das Bedürfnis nach ‚Generaldirektoren‘.«. Düringer/Hachenburg, HGB 1897, Bd. III/1, Vorb., S. 124. 402 Düringer/Hachenburg, HGB 1897, Bd. III/1, § 182 Anm. 59. 403 Vgl. Fischer, in: Horn/Kocka (Hrsg.), Recht und Entwicklung der Großunternehmen, S. 476 (476). 404 Vgl. Fischer, in: Horn/Kocka (Hrsg.), Recht und Entwicklung der Großunternehmen, S. 476 (476). Zur Entwicklung der Fa. Krupp vgl. auch Horn, in: Horn/Kocka (Hrsg.), Recht und Entwicklung der Großunternehmen, S. 123 (143). 405 § 231 Abs. 2 HGB 1897 bestimmte ebenfalls nur, dass der Vorstand aus einer oder mehreren Personen bestehen kann, ohne sich näher zur Binnenorganisation des Vorstands zu äußern. 406 Flechtheim/Wolff/Schmulewitz, Die Satzungen deutscher Aktiengesellschaften, S. 165 ff. 407 Vgl. Generalbericht des Ausschusses zur Untersuchung der Erzeugungs- und Absatzbedingungen der deutschen Wirtschaft (I. Untersuchungsausschuss, 3. Arbeitsgruppe), 1930, abgedruckt in: Schubert (Hrsg.), Quellen zur Aktienrechtsreform der Weimarer Republik, Bd. 2, S. 741 (795 f.). 84 hier mit Carl Duisberg und Carl Bosch zwei starke Unternehmer auf ein Modell einigen mussten. Nach langer Diskussion wurde Bosch zum Vorstandsvorsitzenden ernannt, während Duisberg den Posten des Aufsichtsratsvorsitzenden erhielt. Beide führten ihre Organe jeweils autoritär, so dass die Leitungsstruktur mit einer starken Doppelspitze von Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzenden eher der zeitgenössigen US-amerikanischen corporation mit einem president (was dem heutigen CEO entsprechen dürfte) bzw. chairman (d. h. dem Vorsitzenden des boards) glich.408 Dieses Beispiel ist nicht typisch für deutsche Unternehmen dieser Zeit, belegt aber die damals vorhandene Gestaltungsfülle. Jedoch wurden bald die Nachteile eines unbeschränkt herrschenden Generaldirektors in einigen spektakulären Skandalen offenbar, die vor allem im Zusammenhang mit dem Börseneinbruch 1929 auftraten. Das bekannteste Beispiel ist hierbei die Frankfurter Allgemeine Versicherungs-Aktiengesellschaft (FAVAG), die unter der praktisch uneingeschränkten Alleinherrschaft des Generaldirektors Dumcke stand. Dieser anfangs erfolgreiche Unternehmer hatte seit 1924 Verluste verschleiert, die erst nach seinem Tode 1929 bekannt wurden und schließlich den Zusammenbruch der Gesellschaft verursachten.409 Obwohl im Aufsichtsrat Vertreter fast aller deutschen Großbanken saßen, hatte eine Kontrolle des Generaldirektors praktisch nicht stattgefunden. Nicht nur bei der FAVAG, sondern auch bei vielen anderen Unternehmen lag die Ursache für den Zusammenbruch in der dominanten Stellung des Generaldirektors.410 c) Direktorialprinzip im AktG von 1937 (1) Das Alleinentscheidungsrecht gem. § 70 Abs. 2 S. 1 AktG 1937 Das Aktiengesetz von 1937 regelte schließlich ausdrücklich die herausgehobene Stellung des Vorstandsvorsitzenden. § 70 Abs. 1 S. 1 AktG 1937 wies zunächst die Leitungsaufgabe ausdrücklich dem Vorstand zu.411 Wie unter dem HGB war in § 70 Abs. 2 S. 1 AktG 1937 bestimmt, dass der Vorstand aus einer oder mehreren Personen bestehen kann. Damit war ein Ein-Mann-Vorstand weiterhin ohne besondere Voraussetzungen möglich. § 70 Abs. 2 S. 2 AktG 1937 lautete: »Ist ein Vorstandsmitglied zum Vorsitzer des Vorstands ernannt, so entscheidet dieser, wenn die Satzung nichts anderes bestimmt, bei Meinungsverschiedenheiten im Vorstand.« Dem »Vorsitzer«, d. h. 408 Fischer, in: Horn/Kocka (Hrsg.), Recht und Entwicklung der Großunternehmen, S. 476 (486). 409 Gottschalk, Die Lehren aus den Aktienrechtsskandalen der Neuzeit, S. 11. 410 Vgl. die Zusammenstellung bei Gottschalk, Die Lehren aus den Aktienrechtsskandalen der Neuzeit, S. 11-26. 411 Mit dem berühmten Zusatz »wie das Wohl des Betriebs und seiner Gefolgschaft und der gemeine Nutzen von Volk und Reich es fordern«. 85 in der heutigen Terminologie dem Vorstandsvorsitzenden,412 konnte damit ein Alleinentscheidungsrecht eingeräumt werden. Die vom Vorsitzenden überstimmten Vorstandsmitglieder waren verpflichtet, seine Entscheidungen nach innen und außen umzusetzen.413 So mussten sie entsprechend der gefassten Entscheidung an der Vertretung mitwirken, wenn der Vorsitzende keine Alleinvertretungsmacht hatte. Da die Haftungsregelung des § 84 Abs. 2 AktG 1937 keine Differenzierung zwischen den einzelnen Vorstandsmitgliedern vorsah, mussten die überstimmten Vorstandsmitglieder trotzdem mit haftungsrechtlichen Konsequenzen rechnen.414 Sie waren deshalb gehalten, bei unverantwortlichen Entscheidungen des Vorsitzenden den Aufsichtsrat zu informieren.415 Die ausdrückliche Zulässigkeit eines Alleinentscheidungsrechts überrascht angesichts der oben angesprochenen Skandalfälle. So war in der seit 1920 geführten Diskussion um die Reform des Aktienrechts angeregt worden, die Befugnisse der Generaldirektoren zu beschränken.416 Es liegt nahe, die Regelung des § 70 Abs. 2 S. 2 AktG 1937 aus dem Kontext der nationaloziologischen Ideologie, insbesondere der angestrebten Leitung aller Bereiche der Gesellschaft durch einen »Führer« (sog. Führerprinzip)417 zu erklären. So wurde das Alleinentscheidungsrecht später vor allem unter diesem ideologischen Aspekt kritisiert.418 (2) Verwirklichung des Führerprinzips? Die zeitgenössige Literatur hat nicht nur das Alleinentscheidungsrecht des Vorsitzenden, sondern auch die autonome Zuweisung der Leitungsaufgabe an den Vorstand mit dem Führerprinzip in Zusammenhang gebracht.419 Die ausschließliche Zuweisung der Leitungsaufgabe an den Vorstands entsprach aber der schon zu Zeiten der Weimarer Republik gefassten Einsicht, dass die Leitung eines modernen Großunternehmens nur in den Händen von einigen wenigen sachkundigen Unternehmerpersönlichkeiten liegen kann.420 Satzungsregelungen, die eine Einwirkungsmöglichkeit des Aufsichtsrats enthielten, waren schon damals immer seltener geworden.421 Daher ist bereits die Verwirklichung des Führerprinzips 412 Zulässig war auch damals schon eine Bezeichnung als »Vorsitzender des Vorstands«, Geßler, JW 1937, 497 (498). 413 Dietrich, JW 1937, 649 (650); ders., JW 1937, 2432 (2432). 414 Schlegelberger/Quassowski, AktG 1937, § 76 Rn. 10; Geßler, JW 1937, 497 (501). 415 Boesebeck, JW 1938, 2525 (2528). 416 Schmalz, Die Verfassung der Aktiengesellschaft, S. 97. 417 Dazu näher Majer, Grundlagen des nationalsozialistischen Rechtssystems, S. 77 ff.; Kißkalt, ZAkDR 1934, 20 (26). 418 Baumbach/Hueck, AktG, § 76 Rn. 2 und 5; v. Godin/Wilhelmi, AktG 1965, § 77 Anm 4. 419 Schlegelberger, Die Erneuerung des deutschen Aktienrechts, S. 23 und 25; Schlegelberger/ Quassowski, AktG 1937, § 70 Rn. 1; 7, Droege, JW 1937, 497 (497); Kißkalt, ZAkDR 1934, 20 (30). 420 Baumbach/Hueck, AktG, Vor § 76 Rn. 4; v. Gierke, ZHR 1948, 39. 421 Jachenburg, AG 1965, 156 (157). 86 durch die Zuweisung der Leitungsaufgabe an den Vorstand in § 70 Abs. 1 S. 1 AktG 1937 zweifelhaft, weil diese Vorschrift nur die bestehende Praxis kodifizierte. Auch die Regelung des § 70 Abs. 2 S. 2 AktG 1937 stellt bei genauerer Betrachtung keine große Neuerung gegenüber der vorherigen Rechtslage dar. So war die Einräumung des Alleinentscheidungsrechts zwar nach dem neuen Gesetz der Regelfall bei Ernennung eines Vorsitzers, aber nur dann, wenn ein solcher überhaupt ernannt wurrde.422 Dies sollte wiederum nur geschehen, wenn der Gesellschaft »eine überragende Persönlichkeit mit Führereigenschaften zur Verfügung steht«.423 Dem Führerprinzip hätte es dagegen eher entsprochen, bereits das Alleinentscheidungsrecht zum Regelfall zu machen.424 In den ersten Beratungen des Aktienrechtsausschusses war daher auch vorgeschlagen worden, einen Vorsitzenden mit Alleinentscheidungs- und Alleinzeichnungsrecht als obligatorische Unternehmensspitze zu schaffen.425 Die Bedenken gegen einen solchen »Unternehmensführer« haben sich dann aber durchgesetzt. Man hat anerkannt, dass eine solche Omnipotenz des Vorsitzenden für einzelne Unternehmen sinnvoll war, für andere dagegen nicht. Ein Alleinzeichnungsrecht konnte zwar unter dem verabschiedeten Gesetz dennoch eingeräumt werden,426 war aber nicht zwingend mit dem Alleinentscheidungsrecht verbunden. Recht bald wurde deutlich, dass das Alleinentscheidungsrecht in der Praxis – soweit man eine solche in den nur zwei Jahren »normalen« Anwendungszeitraums des Aktiengesetzes 1937 ausmachen kann – überwiegend nicht eingeräumt wird.427 Die Einführung des Alleinentscheidungsrechts verwirklichte damit nur in sehr eingeschränktem Maße das Führerprinzip.428 Nach Ansicht mancher Autoren nahm man mit der Regelung des § 70 Abs. 2 AktG sogar bewusst vom Generaldirektorprinzip Abstand, denn in »Größenwahn und Verantwortungslosigkeit eines Wirtschaftdiktators«429 wurde zu Recht die Ursache für manche Unternehmenszusammenbrüche und Missstände in der Weimarer Republik gesehen. Es wurde auch angemahnt, dass durch die Schaffung 422 Geßler, JW 1937, 497 (498). 423 Schlegelberger/Quassowski, AktG 1937, § 76 Rn. 1. 424 Kalss/Burger/Eckert, Die Entwicklung des österreichischen Aktienrechts, S. 320, Fn. 2156. 425 Vgl. Dietrich, JW 1937, 649 (649); Kißkalt, ZAkDR 1934, 20 (31). 426 § 71 Abs. 2 AktG 1937. 427 Boesebeck, JW 1938, 2525 (2525). Eine ähnliche Einschätzung nimmt rückblickend Schmalz, Die Verfassung der Aktiengesellschaft, S. 98, vor. 428 Fischer, Die Aktiengesellschaft in der nationalsozialistischen Wirtschaft, S. 101; Kalss/ Burger/Eckert, Die Entwicklung des österreichischen Aktienrechts, S. 320, Fn. 2156; Schmalz, Die Verfassung der Aktiengesellschaft, S. 99; v. Hein, ZHR 2002, 464 (475). V. Gierke, ZHR 1948, 39, war der Einzige, der § 70 Abs. 2 S. 2 AktG 1937 ausdrücklich als Ausprägung des Führerprinzips ansah. 429 Schlegelberger/Quassowski, AktG 1937, § 76 Rn. 3. 87 von Führerposten allein noch keine Wirtschaftsführer entstehen.430 Eine solche Sichtweise, die dem AktG 1937 sogar eine Zurückdrängung des Generaldirektorprinzips zuschreibt, erscheint jedoch ebenso verfehlt. Zwar setzt das Aktiengesetz von 1937 an vielen Stellen die Reformbestrebungen der Weimarer Zeit um,431 bezüglich des Alleinentscheidungsrechts scheint der Unterschied zur vorherigen Rechtslage aber allein in dessen Positivierung zu liegen. (3) Sonstige Gestaltungsmöglichkeiten Das Aktiengesetz 1937 regelt nicht die Beschlussfassung im Falle einer fehlenden Ernennung eines Vorsitzenden mit Alleinentscheidungsrecht. Wie schon nach dem HGB war deshalb streitig, ob in einem Vorstand im Zweifel Gesamtgeschäftsführung432 oder das Mehrheitsprinzip433 gilt, da nur die Vertretung ausdrücklich geregelt war. Nach einer weiteren Ansicht bestand sogar grundsätzlich Alleingeschäftsführungsbefugnis, allerdings beschränkt durch die Gleichberechtigung der anderen Vorstandsmitglieder.434 Unter dem HGB wurde dieser Streit dadurch entschärft, dass man üblicherweise dem Aufsichtsrat den Stichentscheid einräumte.435 Das Geschäftsführungsverbot für den Aufsichtsrat in § 95 Abs. 5 S. 1 AktG 1937 verwehrte nun diese Möglichkeit. Entsprechend lebte die Diskussion um die Beschlussfassung wieder auf.436 In der Satzung oder den Geschäftsordnungen war meist der Mehrheitsentscheid vorgesehen.437 Das Alleinentscheidungsrechts konnte gem. § 70 Abs. 2 S. 2 AktG auch in der Satzung ausgeschlossen werden, um dem Vorsitzenden nur die Stellung eines »primus inter pares« einzuräumen. In diesem Falle musste der »Vorsitzende« nicht als solcher bezeichnet werden, sondern konnte z. B. auch »Generaldirektor« genannt werden.438 Solange man nicht den Titel des Vorsitzenden bzw. Vorsitzers gebrauchte, konnte eine solche eingeschränkte Rechtsstel- 430 Schacht, Die deutsche Aktienrechtsreform, S. 14: »Einem Führer, der ein Führer ist, braucht kein Aktiengesetz mehr Macht zu geben, als er durch seine Persönlichkeit hat, einem Führer aber, der kein Führer ist, kann der gesetzliche Machtzuwachs nur noch stärker zum Machtmissbrauch verleiten, als dies unter dem bisherigen Gesetz möglich gewesen ist.« 431 Vgl. Kropff, Begr. RegE, S. 13. Dies wird auch von den Initiatoren des Aktiengesetzes 1937 bezeugt: Droege, JW 1937, 497 (497); vgl. auch Schmalz, Die Verfassung der Aktiengesellschaft, S. 104. 432 So Schlegelberger/Quassowski, AktG 1937, § 70 Rn. 12; Dietrich, JW 1937, 2432 (2432). 433 So Boesebeck, JW 1938, 2525 (2526). 434 Vgl. v. Godin/Wilhelmi, AktG 1937, § 70 Anm 4. 435 Dietrich, JW 1937, 2432 (2432). 436 Boesebeck, JW 1938, 2525 (2526). 437 Schlegelberger/Quassowski, AktG 1937, § 76 Rn. 12; Hefermehl, § 70 Anm. 5. 438 Geßler, JW 1937, 497 (498). Damit muss ein Vorsitzer des Vorstands, der das Recht des § 70 Abs. 2 S. 2 beansprucht, zwingend als solcher bezeichnet werden. Umgekehrt gilt jedoch nicht, dass die Führung dieses Titels nur einem solchen Vorsitzer vorbehalten ist. 88 lung auch durch einen Beschluss des Aufsichtsrats oder Vorstands begründet werden.439 d) Neues AktG von 1965 Nach dem Zweiten Weltkrieg galt das Aktiengesetz von 1937 in der Bundesrepublik Deutschland formal weiter. Wie bereits erwähnt, wurde das Alleinentscheidungsrecht von Anfang an recht selten eingeräumt. Nach dem Krieg hat man in der Praxis noch mehr Abstand davon genommen.440 Der I. Ausschuss des Deutschen Juristentages 1955 forderte dann die völlige Abschaffung des Alleinentscheidungsrechts.441 Durch § 77 Abs. 1 AktG ist nun die frühere Diskussion dahingehend entschieden, dass Vorstandsbeschlüsse grundsätzlich einstimmig zu fassen sind, wenngleich oftmals das Mehrheitsprinzip angeordnet wird. Vor allem aber ist gem. § 77 Abs. 1 S. 2, 2. HS AktG ein Alleinentscheidungsrecht des Vorsitzenden nicht mehr möglich. Die Abschaffung des Alleinentscheidungsrechts 1965 spiegelte aber nicht nur die gängige Satzungspraxis wider, sondern stieß auch in der Literatur fast auf ungeteilte Zustimmung. Nur vereinzelt wurde kritisiert, dass das Alleinentscheidungsrecht des Vorsitzenden parallel zum Ein-Mann-Vorstand weiterhin als Gestaltungsmöglichkeit zulässig sein müsse und auch bei der Heranziehung des Führungsnachwuchses hilfreich sei.442 Diese Argumentation übersieht jedoch, dass als Gestaltungsmöglichkeit gerade der Ein-Mann-Vorstand ausreicht und hinreichend transparent ist. Die historische Entwicklung spricht daher deutlich für das Kollegialprinzip. Zwar ist das Direktorialprinzip bei näherer Betrachtung nicht ideologisch belastet, es hat sich aber in der Praxis als deutlich missbrauchsanfälliger erwiesen. 3. Direktorialprinzip und dualistisches System Schließlich stellt sich die Frage, ob das Direktorialprinzip überhaupt mit dem dualistischen System vereinbar ist.443 So wird in der Diskussion um die Einführung des Direktorialprinzips oft übersehen, dass im monistischen System zwar die officers, die das Tagesgeschäft wahrnehmen, direktorial organisiert sind, das board hingegen ein Kollegialorgan ist.444 Das board ist das oberste Leitungsor- 439 Schlegelberger/Quassowski, AktG 1937, § 70 Rn. 12; Dietrich, JW 1937, 2432 (2432). 440 Hefermehl, AktG, § 70 Anm 5. 441 Frels, ZHR 1959, 8 (34). 442 Jachenburg, AG 1965, 156 (162); ders., DB 1967, 1399 (1399). 443 Vgl. Fleischer, ZIP 2003, 1 (8); v. Hein, ZHR 2002, 464 (501). 444 Merkt, US-amerikanisches Gesellschaftsrecht, Rn. 585 f.; v. Hein, RIW 2002, 501 (502); Bainbridge, Vand. L. Rev. 2002, 1 (7). 89 gan, und zwar sowohl für das strategische als auch das operative Geschäft.445 Selbst in der US-amerikanischen Literatur wird es als zwingend notwendig angesehen, dass die unternehmerische Oberleitung kollegial erfolgt.446 Dabei werden dieselben Argumente angeführt, die in Deutschland für die Beibehaltung des Kollegialprinzips vorgebracht werden, nämlich die Verhinderung von unüberlegten Alleingängen und Machtmissbrauch447 und die Gewährleistung einer gegenseitigen Kontrolle448. Im dualistischen System ist der Vorstand das einzige Leitungsorgan. Bei einer Übertragung des Direktorialprinzips auf den Vorstand würden nun sowohl operative als auch strategische Entscheidungen diesem Organisationsprinzip unterliegen. Dies würde sogar noch über das US-amerikanische System hinausgehen, weil diese Gestaltung einer direktorialen Organisation des boards entsprechen würde.449 Darüber hinaus gehen die im monistischen System bestehenden Möglichkeiten zur Kontrolle des obersten Geschäftsführers, wie z. B. die jederzeitige Abberufbarkeit des CEO durch das board, bei der Übertragung des Direktorialprinzips in das dualistische System verloren, weil dort das operative Geschäft nicht ausgegliedert wird.450 Auch spricht die zunehmende Stärkung des boards und der anderen executive officers gegenüber dem CEO in den bestehenden monistischen Systemen eher für die Beibehaltung des Kollegialprinzips.451 Zu Recht wird betont, dass amerikanische Anleger mehr an der Kontrolle ihrer CEOs als an einem Export des Direktorialprinzips interessiert sind.452 Das Aktiengesetz von 1937 hat gezeigt, dass eine solche Übertragung dennoch theoretisch möglich ist.453 Sie erfordert aber eine stärkere Kontrolle des Vorstands und seines Vorsitzenden durch den Aufsichtsrat, weil die gegenseitige Kontrolle innerhalb des Vorstands in Bezug auf den Vorsitzenden entfällt. Wenn daher häufig die Unvereinbarkeit von CEO und dualistischem System behauptet wird, so ist dies darauf zurückzuführen, dass die Überwachung des Vorstands durch den Aufsichtsrat als wenig effektiv eingeschätzt wird.454 Dies ist auch der Grund dafür, dass das Direktorialprinzip unter der Geltung des Aktiengesetzes 1937 in der Praxis kaum eingeführt wurde.455 Daher wäre die Einführung des Direktorialprinzips 445 Dazu näher unten. 446 Bainbridge, Vand. L. Rev. 2002, 1 (19); Dallas, San Diego Law Review 2003, 781 (817). 447 Charkham, Keeping Good Company, S. 361; Bainbridge, Vand. L. Rev. 2002, 1 (27 ff.). 448 Bainbridge, Vand. L. Rev. 2002, 1 (35 ff.); Dallas, San Diego Law Review 2003, 781 (817). 449 Hoffmann-Becking, NZG 2003, 745 (746). A.A. v. Hein, ZHR 2002, 464 (498), der die Begründung für die Überlegenheit eines kollegial organisierten boards nur auf den Aufsichtsrat, nicht aber den Vorstand übertragen möchte, weil dieser eher dem board vergleichbar sei. Dies übersieht aber, dass das board trotz seiner Kontrollfunktion nach dem Gesetz auch das primäre Leitungsorgan ist. 450 Kübler, BB 2002, Heft 12, Die Erste Seite. 451 V. Hein, ZHR 2002, 464 (498). 452 V. Hein, ZHR 2002, 464 (499). 453 Bernhardt/Witt, ZfB 1999, 825 (830); v. Hein, ZHR 2002, 464 (494). 454 Martens, FS Fleck, S. 191 (199); v. Hein, ZHR 2002, 464 (496); Kübler, BB 2002, Heft 12, Die Erste Seite. 455 Siehe oben 2. Teil C.II.2.c)(2). 90 für den Vorstand zwar systemtechnisch möglich, aber wegen der Überforderung des Aufsichtsrats nicht ratsam. Als Mittelweg wird vorgeschlagen, dass ein Vorstandsvorsitzender kein Alleinentscheidungsrecht erhalten sollte, jedoch ein indirektes Weisungsrecht für das Tagesgeschäft.456 So soll er auf die einzelnen Ressorts einwirken und gegebenenfalls das einfache Vorstandsmitglied absetzen können, andererseits aber für strategische Fragen weder ein Recht zum Stichentscheid noch ein Vetorecht haben. Diese Konstruktion, die sich an die Trennung von operativem und strategischem Geschäft im monistischen System anlehnt, erscheint aber ebenso bedenklich wie eine Einführung des Direktorialprinzips für alle Vorstandsentscheidungen. Einserseits wird die Trennung in der Praxis zu Kompetenzstreitigkeiten führen. Andererseits lässt die schon bisher bestehende faktische Dominanz des Vorstandsvorsitzenden bei der Beschlussfassung erwarten, dass das einfache Vorstandsmitglied auch bei strategischen Fragen dem Vorstandsvorsitzenden aus Angst um seinen Posten zustimmen wird. Daher ist auch ein Weisungsrecht für das operative Geschäft abzulehnen. 4. Schlussfolgerung Für die Beibehaltung des Kollegialprinzips spricht erstens die Gewährleistung einer gegenseitigen Kontrolle der Vorstandsmitglieder, zweitens die früheren Erfahrungen mit dem Direktorialprinzip und schließlich die drohende Überforderung des Aufsichtsrats bei einer Übertragung dieses Organisationsprinzips in das dualistische System. Selbst einige Vorstandsvorsitzende bevorzugen ausdrücklich die derzeitige Stellung eines »primus inter pares«.457 Inzwischen hat sogar der Vorstandssprecher der Deutschen Bank AG die Vorteile des deutschen Systems erkannt.458 Auch die Regierungskommission Corporate Governance hat sich gegen eine Annäherung an den CEO ausgesprochen, wobei sie aber weniger das Direktorialprinzip als vielmehr die generelle Stellung des CEO im monistischen System im Auge hatte.459 Dagegen ist gesondert zu diskutieren, ob das Direktorialprinzip im Rahmen einer allgemeinen Einführung des monistischen Systems für deutsche Aktiengesellschaften zugelassen werden sollte. Für das nationale Recht wird die Wahlmöglichkeit zwischen beiden Unternehmensverfassungen zwar teilweise gefor- 456 Rieger, FS Peltzer, S. 339 (350). 457 Vgl. Handelsblatt vom 03.02.2002, S. 13: »Neuer Chef will Führungskultur bei RWE ver- ändern«. Vgl. auch die Befragung der Vorstände weiterer Großunternehmen, WamS vom 03.02.2002, S. 41: »CEO-Thema nicht akut.« 458 FTD vom 25.09.2002, S. 1: »Ackermann entdeckt Vorzüge des deutschen Führungsmodells«. 459 Baums, Bericht der Regierungskommission Corporate Governance, Rn. 36 (S. 80); zustimmend Ringleb, DCGK-Kommentar, Rn. 489. 91 dert,460 ihre Umsetzung ist aber anders als bei der Europäischen Aktiengesellschaft noch nicht konkret abzusehen.461 III. Konkretisierung der bestehenden Regeln Als Zwischenergebnis bleibt festzuhalten, dass weder eine Verschärfung noch eine Aufgabe des Kollegialprinzips geboten ist. Als weitere Möglichkeit kommt eine Beibehaltung der bisherigen Regelungen in Betracht. Stellenweise wird trotz des unbestreitbaren Auseinanderklaffens von Gesetz und Wirklichkeit sehr stark für diese Option plädiert, weil die Entwicklungen in der Praxis gesetzlich zulässig und sogar wünschenswert seien.462 Mit einer ähnlichen Begründung verneint die Regierungskomission Corporate Governance die Notwendigkeit, besondere Befugnisse für den Vorstandsvorsitzenden einzuführen.463 Wie oben dargelegt wurde, gibt es aber in der Praxis bedenkliche Fehlentwicklungen, die ein Handeln des Gesetzgebers nahelegen. Darüber hinaus herrscht eine gewisse Unsicherheit, wo die Grenzen der zulässigen faktischen Dominanz des Vorstandsvorsitzenden/-sprechers liegen. Insofern wäre eine Konkretisierung der gesetzlichen Aussagen durchaus geboten.464 Dies sollte jedoch nicht im Gesetz geschehen, da bei der Vorstandsorganisation mehr als in anderen Bereichen der Unternehmensorganisation den individuellen Gegebenheiten der Gesellschaft und den zur Verfügung stehenden Persönlichkeiten Rechnung getragen werden muss. Stattdessen bietet sich eine Konkretisierung im Deutschen Corporate Governance Kodex an, der bisher nur vage Aussagen zur Vorstandsorganisation macht.465 Eine solches Vorgehen wäre in jedem Falle gegenüber einer Laissez-faire-Haltung, wie sie die Regierungskommission Corporate Governance einnimmt, vorzugswürdig.466 Bisher erwähnt die Präambel des Kodex in Weiterführung des Gesetzes lediglich den Grundsatz der Gesamtverantwortung und die Koordinationsaufgabe des Vorstandsvorsitzenden. Ausgangspunkt könnte zunächst eine Aufgabenbeschreibung des Vorstandsvorsitzenden sein. Hier sollte neben der Koordinationsfunk- 460 Hopt, ZGR 2000, 779 (815). 461 Baums, Bericht der Regierungskommission Corporate Governance, Rn. 18 (S. 63 f.). 462 Schwark, in: Hommelhoff u. a. (Hrsg.), Corporate Governance, S. 75 (94); Martens, FS Fleck, S. 191 (206); Kort, Großkomm. AktG, § 77 Rn. 64; v. Werder, DB 2002, 801 (804). Vgl. auch Kopper, FAZ vom 23.06.2003, S. 41: »Bei Corporate Governance herrscht hierzulande kein Notstand«; Dauner-Lieb, FAZ vom 26.03.2003, S. 25: »Zuviel Recht schadet den Vorständen«. 463 Baums, Bericht der Regierungskommission Corporate Governance, S. 80 (Rn. 36); zustimmend Ringleb, DCGK-Kommentar, Rn. 487. 464 Bernhardt, in: Hommelhoff u. a. (Hrsg.), Corporate Governance, S. 119 (125); v. Hein, ZHR 2002, 464 (498); Hoffmann-Becking, NZG 2003, 745 (750). 465 Siehe oben 2. Teil A.I.1. 466 Bernhardt, in: Hommelhoff u. a. (Hrsg.), Corporate Governance, S. 119 (125); v. Hein, ZHR 2002, 464 (498); Hoffmann-Becking, NZG 2003, 745.

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References

Zusammenfassung

Die Studie analysiert die Personalisierungsmöglichkeiten für eine Aktiengesellschaft mit Sitz in Deutschland. Untersucht werden sowohl die klassische Aktiengesellschaft als auch die seit 2004 mögliche Europäische Aktiengesellschaft (SE).

Ausgangspunkt der Untersuchung ist eine Systematisierung des Kollegialprinzips sowie der bereits im Gesetz angelegten Personalisierungsmöglichkeiten, wie der Vorstandsvorsitzende und der Vorstandssprecher. Sodann wird erörtert, auf welchen Faktoren deren faktische Macht beruht und wo die gesetzlichen Grenzen liegen. Daraus leitet die Autorin ab, ob die bestehenden gesetzlichen Regeln noch angemessen sind.

Darüber hinaus werden die Personalisierungsmöglichkeiten bei einer Europäischen Aktiengesellschaft (mit Sitz in Deutschland) aufgezeigt, und zwar zunächst für eine SE mit dem sogenannten dualistischen Leitungssystem. Für die SE mit monistischem System untersucht die Autorin rechtsvergleichend, inwieweit die Regelungen des deutschen SE-Ausführungsgesetzes bestehenden Corporate Governance-Grundsätzen entsprechen. Außerdem schlägt sie Regelungen über die monistische SE zur Aufnahme im Deutschen Corporate Governance Kodex vor.