Content

Ute Beckert, Beschränkung der Rolle des Vorstandsvorsitzenden in:

Ute Beckert

Personalisierte Leitung von Aktiengesellschaften, page 78 - 80

unter besonderer Berücksichtigung der Europäischen Aktiengesellschaft (SE)

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4245-8, ISBN online: 978-3-8452-1341-5 https://doi.org/10.5771/9783845213415

Series: Rechtstransformation in der Europäischen Union, vol. 2

Bibliographic information
78 Bereichsleitern an den Vorsitzenden nicht bereits die anderen Vorstandsmitglieder faktisch vom operativen Geschäft ausschließt und daher unzulässig ist. Es ist aber schwierig, bei einem solchen faktischen Ausschluss die Grenze des Zulässigen genau zu bestimmen. Insgesamt wird man die neue Geschäftsführungsorganisation der Deutsche Bank AG, wie sie sich formell nach den Bestimmungen der Satzung bzw. Vorstandsgeschäftsordnung darstellt, noch für zulässig halten können. Etwas anderes gilt aber, falls der Vorstandssprecher, bzw. nach der Umbenennung 2006 jetzt der Vorstandsvorsitzende, entgegen den dortigen Bestimmungen dennoch ein materielles Weisungsrecht ausübt. 3. Andere Unternehmen Andere Unternehmen, insbesondere die Hypo-Vereinsbank-AG (HVB Group), haben eine vergleichbare Trennung von operativen und strategischen Geschäft vorgenommen.367 Dabei ist nur ein Teil der Vorstandsmitglieder in den entsprechenden Gremien vertreten.368 Hier wird ebenfalls der Grundsatz der Gleichberechtigung, der nicht nur die Heraushebung eines einzelnen Mitglieds, sondern die Schaffung von Vorstandsmitglieder »minderen Gewichts« oder »zweiter Klasse« generell verbietet, in noch stärkerem Maße berührt.369 Die Berichterstattung erfolgt aber bei dieser Gestaltung nicht direkt an den Vorstandsvorsitzenden, sondern an einen Teil der Vorstandsmitglieder. Insofern fördert sie keine zusätzliche Personalisierung der Leitung und soll hier nicht näher erörtert werden. VII. Zusammenfassung Bisher wurde dargestellt, in welcher Form trotz des im Gesetz verankerten Kollegialprinzip in der Praxis eine sehr starke Dominanz eines einzelnen Vorstandsmitglieds zu beobachten ist. Diese Entwicklungen werden allgemein für bedenklich, aber noch zulässig gehalten. Einige moderne Vorstandsorganisationen bewegen sich aber schon nahe an der Grenze des Zulässigen. C. Bestehender Reformbedarf Die zunehmende Auseinanderentwicklung von Gesetzes- und Unternehmenswirklichkeit wirft die Frage auf, ob das Kollegialprinzip noch angemessen oder 367 Schwark, FS Ulmer, S. 605 (610); Götz, ZGR 2003, 1 (2). 368 FAZ vom 21.01.02, S. 18: »Die Aufteilung in Vorstände erster und zweiter Klasse ist nicht unproblematisch«. 369 Hoffmann-Becking, ZGR 1998, 497 (515); Schwark, ZHR 1978, 203 (218); Mertens, Kölner Komm., § 77 Rn. 12 und 15. 79 bereits reformbedürftig ist. In der Literatur wird dies ambivalent diskutiert. Einerseits wird gerade für eine stärkere Durchsetzung des Kollegialprinzips plädiert, um den Entwicklungen in der Praxis entgegenzuwirken.370 Andererseits wird die Unzulänglichkeit des Kollegialprinzips für die Praxis betont und teilweise sogar dessen Abschaffung gefordert.371 Im Folgenden soll daher zunächst untersucht werden, ob ein Bedürfnis für eine stärkere Durchsetzung des Kollegialprinzips besteht. Wird dies verneint, so ist umgekehrt zu fragen, ob eine Lockerung des Kollegialprinzips oder gar die Einführung des Direktorialprinzips geboten ist.372 Eine Mittellösung bestünde darin, die gesetzlichen Bestimmungen lediglich näher zu konkretisieren. I. Beschränkung der Rolle des Vorstandsvorsitzenden Eine stärkere Durchsetzung des Kollegialprinzips durch Beschränkung der informellen Einflussmöglichkeiten des Vorstandsvorsitzenden wird nur vereinzelt gefordert.373 Dies geschieht vornehmlich mit dem Hinweis darauf, dass manche Unternehmenskrisen der jüngsten Vergangenheit bei einem wirklich kollegial geführten Vorstand nicht stattgefunden hätten.374 Es bleibt aber unklar, wie genau eine solche Verschärfung des Kollegialprinzips durchgesetzt werden sollte. Dar- über hinaus kann nicht übersehen werden, dass die Forderungen in der Praxis gerade in eine andere Richtung gehen. So ist die faktische Stärkung des Vorstandsvorsitzenden aufgrund der in Abschnitt B) genannten Einflussmöglichkeiten für eine effektive Vorstandsarbeit förderlich, solange sie sich in den aufgezeigten Grenzen hält.375 Es ist gerade ein Vorzug des Kollegialprinzips, dass es eine gewisse Personalisierung der Leitung zulässt. Daher erscheint eine Beschränkung dieser Möglichkeiten untunlich. Stattdessen ist es notwendig, die zulässigen Grenzen näher zu konkretisieren.376 370 Bernhardt, FAZ vom 23.02.2002, S. W1: »Das Kollegialprinzip im Vorstand gegen den Ansturm starker Männer schützen«. 371 Breuer, in: DAI, Corporate Governance – Nutzen und Umsetzung, S. 18 (23); FAZ vom 26.11.2001, S. 18: »Ackermann: Die Deutsche Bank braucht eine starke Spitze«. 372 Vgl. die ähnlichen Handlungsvarianten bei v. Hein, ZHR 2002, 464 (493). 373 Bernhardt, in: Hommelhoff u. a. (Hrsg.), Corporate Governance, S. 119 (125); ders., FAZ vom 23.02.2002, S. W1: »Das Kollegialprinzip im Vorstand gegen den Ansturm starker Männer schützen«. 374 Peltzer/v. Werder, AG 2001, 1 (3) für den Zusammenbruch der Metallgesellschaft. Auch die Unternehmen Bremer Vulkan, Coop oder Philipp Holzmann waren von CEO-ähnlichen Strukturen geprägt, vgl. Bernhardt, FAZ vom 29.01.2001, S. 18: »Eine Rückkehr zum Generaldirektor ist nicht wünschenswert«. 375 Vgl. auch v. Hein, ZHR 2002, 464 (499). 376 Siehe unten 2. Teil C.III. 80 II. (Alternative) Einführung des Direktorialprinzips Eine weitere Handlungsalternative besteht darin, das Kollegialprinzip ganz abzuschaffen. Dies wäre aber ein sehr weitgehender Schritt, der nur vereinzelt gefordert wird.377 Dagegen erscheint es eher vorstellbar, das Direktorialprinzip als alternatives Modell (innerhalb des dualistischen Systems) einzuführen und den Unternehmen die Wahl zwischen beiden Organisationsprinzipien zu lassen.378 Teilweise wird nicht unbedingt die Einführung des Direktorialprinzips, jedoch mehr Flexibilität bei der Vorstandsorganisation gefordert, um das Unternehmen in Krisenzeiten besser führen zu können.379 Zur Beurteilung der Angemessenheit des Kollegialprinzips sind zunächst dessen Vor- und Nachteile gegenüberzustellen. Sodann ist seine historische Entwicklung zu untersuchen. Schließlich muss der Frage nachgegangen werden, ob das Direktorialprinzip überhaupt mit dem dualistischen System vereinbar ist oder ob nicht vielmehr das Kollegialprinzip für den Vorstand zwingend ist. 1. Vor- und Nachteile des Kollegialprinzips Der Vorteil des Kollegialprinzips liegt zunächst in der Ausnutzung des Sachverstandes aller Vorstandsmitglieder. 380 Durch die Notwendigkeit einer gemeinsamen Beratung sinkt die Gefahr einseitig vorgefasster Beschlüsse und unüberlegter Alleingänge. Ein ebenso wichtiger Vorteil ist die Kontrolle der einzelnen Vorstandsmitglieder untereinander, die die Kontrolle durch den Aufsichtsrat ergänzt.381 Außerdem wird die Arbeitsteilung erleichtert und eine größere Nachfolgekontinuität gewährleistet.382 Diesen üblicherweise genannten Vorteilen lässt sich hinzufügen, dass das Kollegialprinzip wie oben gezeigt durchaus eine gewisse Personalisierung der Leitung erlaubt. Demgegenüber wird der Vorzug des Direktorialprinzips vor allem in der höheren Entscheidungseffizienz gesehen, weil nicht alle Mitglieder der Geschäftsfüh- 377 FAZ vom 26.11.2001, S. 18: »Ackermann: Die Deutsche Bank braucht eine starke Spitze«; FAZ vom 17.01.2002, S. 17: »Der CEO ist in Deutschland überfällig«, Interview mit R. Berger; Börsenzeitung vom 1.2.2002, S. 18: »Deutsche Bank will mit neuer Führungsstruktur effizienter werden«. Verneinend aber selbst Breuer, FAZ vom 01.02.2002, S. 17: »Die deutsche Bank erleidet einen kräftigen Gewinneinbruch«. Breuer fordert aber zumindest eine Lockerung des Kollegialpinzips, Frankfurter Runschau vom 11.12.2002, S. 10: »Breuer schlägt Reform der Unternehmensführung vor«. 378 Rieger, FS Peltzer, S. 339 (348); Gruber/Weller, NZG 2003, 297 (297); Oesterle, ZfO 2003, 199 (206); ders., FAZ vom 02.05.2000, S. 29: »L’entreprise c’est moi«. 379 Bleicher/Paul/Leberl, Unternehmensverfassung und Spitzenorganisation, S. 273 f. 380 Bleicher/Paul/Leberl, Unternehmensverfassung und Spitzenorganisation, S. 31; Fleischer, NZG 2003, 449 (458). 381 Martens, FS Fleck, S. 191 (201); v. Hein, ZHR 2002, 464 (496). 382 Fleischer, NZG 2003, 449 (458).

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Die Studie analysiert die Personalisierungsmöglichkeiten für eine Aktiengesellschaft mit Sitz in Deutschland. Untersucht werden sowohl die klassische Aktiengesellschaft als auch die seit 2004 mögliche Europäische Aktiengesellschaft (SE).

Ausgangspunkt der Untersuchung ist eine Systematisierung des Kollegialprinzips sowie der bereits im Gesetz angelegten Personalisierungsmöglichkeiten, wie der Vorstandsvorsitzende und der Vorstandssprecher. Sodann wird erörtert, auf welchen Faktoren deren faktische Macht beruht und wo die gesetzlichen Grenzen liegen. Daraus leitet die Autorin ab, ob die bestehenden gesetzlichen Regeln noch angemessen sind.

Darüber hinaus werden die Personalisierungsmöglichkeiten bei einer Europäischen Aktiengesellschaft (mit Sitz in Deutschland) aufgezeigt, und zwar zunächst für eine SE mit dem sogenannten dualistischen Leitungssystem. Für die SE mit monistischem System untersucht die Autorin rechtsvergleichend, inwieweit die Regelungen des deutschen SE-Ausführungsgesetzes bestehenden Corporate Governance-Grundsätzen entsprechen. Außerdem schlägt sie Regelungen über die monistische SE zur Aufnahme im Deutschen Corporate Governance Kodex vor.