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Ute Beckert, Einzelfragen in:

Ute Beckert

Personalisierte Leitung von Aktiengesellschaften, page 68 - 72

unter besonderer Berücksichtigung der Europäischen Aktiengesellschaft (SE)

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4245-8, ISBN online: 978-3-8452-1341-5 https://doi.org/10.5771/9783845213415

Series: Rechtstransformation in der Europäischen Union, vol. 2

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68 bestimmte (unternehmensspezifische) Leitlinien dafür niederzulegen, welche Rechte der Vorstandsvorsitzende bzw. allgemein ein einzelnes Vorstandsmitglied ohne Rücksprache ausüben darf. Für eine Zeichnung im Namen der Gesellschaft ist mangels Einzelvertretungsmacht die Mitwirkung eines weiteren Mitglieds neben dem Vorstandsvorsitzenden meist sowieso zwingend. IV. Einzelfragen Die bisher genannten Ursachen der faktischen Macht des Vorstandsvorsitzenden stehen vor allem im Zusammenhang mit seinen besonderen Aufgaben und geben bereits einen zutreffenden Eindruck seiner Dominanz im Unternehmen. Daneben sind jedoch noch weitere Einzelaspekte zu berücksichtigen. 1. Bezeichnung als CEO So wird die Dominanz des Vorstandsvorsitzenden bzw. Vorstandssprecher dadurch hervorgehoben, dass er auch in Deutschland mit dem Titel des Chief Executive Officer bzw. CEO bezeichnet wird. Die Verwendung der anglo-amerikanischen Titel für alle Vorstandsmitglieder ist heute allgemein verbreitet, insbesondere bei der Internetdarstellung. Dabei wird den einzelnen Vorstandsmitgliedern der ihrem Bereich entsprechende officer-Titel verliehen (z. B. Chief Financial Officer – CFO, Chief Operating Officer – COO). Die Verwendung der englischen Titel im internationalen Verkehr und im Inland wird allgemein als zulässig betrachtet, da sie nicht dem Gesetz widerspricht.305 Nur für die Handelsregistereintragung und die Nennung auf Geschäftsbriefen ist die korrekte Bezeichnung als Vorstandsmitglied zu verwenden. Dies wird aber überall eingehalten, denn kein Handelsregister würde eine andere Bezeichnung eintragen. Dennoch ist die Verwendung der anglo-amerikanischen Titel und insbesondere die Bezeichnung des Vorstandsvorsitzenden als CEO im übrigen Geschäftsverkehr nicht ganz unproblematisch. Der ausländische Partner, der nicht über die Unterschiede in den Unternehmensverfassungen informiert ist, kann so über die Reichweite der Befugnisse seines Gegenübers getäuscht werden. Auch ist kein konkreter Nutzen aus dem exzessiven Gebrauch englischer Bezeichnungen erkennbar. Vielmehr dient dies allein der Befriedigung eines gewissen Geltungsbedürfnisses. 305 Kort, Großkomm. AktG, § 77 Rn. 52. 69 2. Vergütung Der Vorstandsvorsitzenden erhält meist auch eine deutlich höhere Vergütung als seine Kollegen. Durch die Einführung einer gesetzlichen Pflicht zur Offenlegung der Gesamtvergütung eines jeden Vorstandsmitglieds bei börsennotierten Aktiengesellschaften306 statt der früher anzugebenden Gesamtsumme der Vergütung aller Mitglieder lassen sich die Gehaltabstufungen besser erkennen.307 Bereits früher bekannte Daten wiesen darauf hin, dass der Vorstandsvorsitzende bei fast allen Unternehmen 30-50 % mehr als seine Vorstandskollegen verdient.308 Aber auch unter den übrigen Vorstandsmitgliedern bestanden gewisse Unterschiede in der Vergütung, die teilweise im Lebensalter bzw. der Dauer der Vorstandszugehörigkeit, teilweise im Charakter des Ressorts begründet waren.309 Die Unterschiede in der Vergütung verstoßen grundsätzlich nicht gegen den Grundsatz der Gleichberechtigung, weil dieser Grundsatz kein pauschales Verbot jeglicher Differenzierungen beinhaltet.310 Überdies ist eine gewisse Differenzierung schon im Gesetz angelegt, das in § 87 Abs. 1 S. 1 AktG verlangt, dass die Vorstandsbezüge nicht nur in einem angemessenen Verhältnis zur Lage der Gesellschaft, sondern auch zu den Aufgaben des Vorstandsmitglieds stehen.311 Insofern ist eine höhere Vergütung des Vorstandsvorsitzenden nicht zu beanstanden. Ob die besonderen Aufgaben und Befugnisse des Vorsitzenden aber eine Mehrvergütung in Höhe von 50 % rechtfertigen, kann durchaus bezweifelt werden, weil er nur eine formelle und keine materielle Sonderrolle einnimmt.312 Dies gilt vor allem, wenn die Vergütungsunterschiede deutlich über die 50 %-Grenze hinausgehen. So hat der Vorstandssprecher der Deutschen Bank AG im Jahre 2002 ca. das Dreifache seiner Vorstandskollegen verdient.313 Allerdings ist die Angemessenheit im Sinne des § 87 Abs. 1 S. 1 AktG ein recht unscharfes Kriterium, das der Gesellschaft einen weiten Ermessenspielraum eröffnet.314 Dementsprechend lässt sich aus § 87 Abs. 1 S. 1 AktG keine bestimmte Prozentgrenze herleiten, oberhalb derer die Mehrvergütung des Vorstandsvorsitzenden eine 306 Gesetz über die Offenlegung von Vorstandsvergütungen (VorstOG), BGBl. 2005, 2267. Vgl. §§ 285, 286, 314 HGB n.F. 307 Nur wenige Unternehmen hatten früher freiwillig eine einzelnen Auflistung publiziert. Allerdings war bei einem Drittel der deutschen DAX-Unternehmen die Vergütung des Vorsitzenden bzw. Sprechers anderweitig bekannt, vgl. FAZ vom 21.05.2003, S. 15: »Der Charme des Aktionärsvotums«. 308 Decher, Personelle Verflechtungen im Aktienkonzern, S. 188.Vgl. auch Interview mit dem Schering-Finanzvorstand K. Pohle, FAZ vom 15.01.2003, S. 18: »Wir sind an der Währungsfront ganz schön gebeutelt«. 309 Bleicher/Paul/Leberl, Unternehmensverfassung und Spitzenorganisation, S. 99. 310 Siehe oben 2. Teil A.I.2. 311 Hoffmann-Becking, ZGR 1998, 497 (515). Vgl. auch Punkt 4.2.2 DCGK. 312 Siehe oben 2. Teil A.II.2.b)(4). 313 Vgl. FAZ vom 28.03.2003, S. 16: »6,9 Millionen Euro für Josef Ackermann«. 314 So für die GmbH BGHZ 111, 224 (228); BGH NJW 1992, 2894 (2896, linke Spalte). Die Leitsätze lassen sich auf die AG übertragen. 70 Pflichtverletzung des Aufsichtsrats darstellt. So wurde in Bezug auf die Anerkennungsprämien für den Vorstand der Mannesmann AG bei der Übernahme durch die Vodafone AG die Meinung vertreten, dass auch die zehnfach höhere Prämie für den Vorstandsvorsitzenden im Vergleich zu seinen Vorstandskollegen nicht gegen das Angemessenheitskriterium verstoße, sondern aufgrund seiner besonderen Leistung gerechtfertigt sei.315 Ohne hier auf die Diskussion um die allgemeine Höhe der Zahlungen bei dieser Übernahme näher einzugehen, erscheint allein diese Abstufung zwischen den einzelnen Prämien kaum gerechtfertigt. Angesichts dieser in der Praxis auftretenden Unterschiede ließe sich zumindest darüber diskutieren, im Deutschen Corporate Governance Kodex eine Mehrvergütung von maximal 50 % für den Vorstandsvorsitzenden zu empfehlen. 3. Vorstandsdoppelmandate/Auswirkungen im Konzern Im Konzernverbund ist darüber hinaus die Rolle des Vorstandsvorsitzenden auf Grund von Doppelmandaten zusätzlich gestärkt. Vorstandsdoppelmandate sind grundsätzlich zulässig, da weder § 76 Abs. 1 AktG noch andere Vorschriften sie verbieten.316 Allerdings kann es dabei zu einer faktischen Konzernierung kommen, aus der im Falle eines Interessenkonfliktes besondere Anforderungen resultieren.317 So sind die Vorstandsvorsitzenden der Teilkonzerne häufig gleichzeitig Mitglieder des Konzernvorstands.318 Dies ist vor allem typisch für Versicherungskonzerne.319 Bei dieser Gestaltung ist weniger die enge Verbindung des Vorstandsvorsitzenden zum Aufsichtsratsvorsitzenden bedeutsam, sondern die zum Vorstandsvorsitzenden des herrschenden Unternehmens (der allerdings zugleich der Aufsichtsratsvorsitzende der Tochtergesellschaft sein kann).320 Dieser Vorstandsvorsitzende des Konzernvorstands, der wie gerade erwähnt häufig in mehreren Aufsichtsräten der Tochtergesellschaften sitzt, ist dann die dominierende Figur im Konzern. 315 Hüffer, Mannesmann/Vodafone: Präsidiumsbeschlüsse des Aufsichtsrats für die Gewährung von »Appreciation Awards« an Vorstandsmitglieder, Rechtsgutachten im Auftrag der Deutsche Bank AG, S. 25. Der Vorstandsvorsitzende Esser erhielt eine Anerkennungsprämie in Höhe von 32 Mio. DM, während an seine Vorstandskollegen zwischen 1,5 und 3,7 Mio. DM ausgekehrt wurden. 316 Hüffer, AktG, § 76 Rn. 21. 317 Streyl, Zur konzernrechtlichen Problematik von Vorstands-Doppelmandaten, S. 118 ff. 318 Martens, FS Heinsius, S. 523 (524); Endres, ZHR 1999, 441 (445). 319 Wiesner, MünchHdb AG, § 20 Rn. 10. 320 Semler, FS Lutter, S. 721 (730). 71 4. Repräsentant des Mehrheitsaktionärs Schließlich sei noch das Verhältnis zwischen dem Vorstandsvorsitzenden und dem Hauptaktionär angesprochen, weil hieraus ebenfalls eine faktische Stärkung des Vorsitzenden gegenüber seinen Kollegen resultieren kann. Eine besondere persönliche Beziehung zwischen Hauptaktionär und Vorstand bzw. Vorstandsvorsitzenden besteht bei großen Aktiengesellschaften in der Regel nicht.321 Eine Ausnahme bilden lediglich die personalistisch strukturierten Aktiengesellschaften, d. h. die sog. Mitunternehmer- oder Familienaktiengesellschaften.322 Dort ist stellenweise eine Personenidentität oder ein besonderes Näheverhältnis von Hauptaktionär und Vorstandsvorsitzendem zu beobachten.323 Auch bei Bundesunternehmen wird stellenweise eine bedenkliche Einflussnahme des Staates auf den Vorstandsvorsitzenden kritisiert.324 Neben der faktischen Mitentscheidung des Großaktionärs aufgrund seines Aktienbesitzes wären auch satzungsmäßige Anforderungen an die Vorstandsmitgliedschaft ein denkbares Instrument, um einen bestimmten Vorstandsvorsitzenden durchzusetzen. Ihre allgemeine Zulässigkeit ist allerdings umstritten und bezogen auf die Person des Vorstandsvorsitzenden werden sie einhellig abgelehnt.325 In anderen Ländern wie etwa Polen ist dagegen eine besondere Beziehung von Vorstand und Großaktionär üblich. Dies liegt darin begründet, dass wegen der erst kürzlich erfolgten Privatisierung alle Unternehmen junge Unternehmen sind und eine Durchmischung der Eigentümerstruktur am Kapitalmarkt nur unzureichend stattgefunden hat.326 5. Zusammenfassung Die faktische Dominanz des Vorstandsvorsitzenden beruht auf mehreren, teilweise schwer fassbaren Faktoren. Überwiegend hängt sie mit der Wahrnehmung bestimmter Sonderaufgaben zusammen, die dem Vorsitzenden bzw. Sprecher 321 Schilling, BB 1998, 1905 (1909). 322 Jung, Der Unternehmergesellschafter als personaler Kern der rechtsfähigen Gesellschaft, S. 112; Vogel, Aktienrecht und Aktienwirklichkeit, S. 97. Bedeutende Familienunternehmer der Nachkriegsgeschichte sind etwa Friedrich Flick, die Quandts und Axel Springer, vgl. FAZ vom 23.09.2003, S. 18: »Berthold Beitz wird 90 Jahre alt«. 323 Vgl. die Einwirkung von Liz Mohn, Ehefrau des Großaktionärs und Firmengründers Reinhard Mohn, auf den neuen Vorstandvorsitzenden Gunter Thielen der Bertelsmann AG und damit auf die Leitung des gesamten Bertelsmann-Konzerns, vgl. FAZ vom 29.03.2003, S. 18: »Bertelsmann regelt Familieneinfluss neu«. 324 Vgl. Bernhardt, in: Hommelhoff u. a. (Hrsg.), Corporate Governance, S. 119 (120). 325 Vgl. Kort, Großkomm., § 76 Rn 222 ff. m. w. N. 326 Malinowski, Prawo Spóek 10/2001, 2 (3). Dieser Einflussnahme auf den Vorstandsvorsitzenden bedienen sich einige bekannte Unternehmer zur Beherrschung ihres Firmenimperiums, z. B. Jan Kulczyk, vgl. Polityka vom 25.09.2002: »Recepta doktora Kulczyka« . 72 durch die Geschäftsordnung zugewiesen werden. Diese formellen Rechte scheinen fast notwendigerweise zu einer Stärkung der Rolle des Vorstandsvorsitzenden zu führen und lassen die Unzulässigkeit eines Alleinentscheidungsrechts bei der Geschäftsführung fast bedeutungslos erscheinen. Zwar ziehen die Grundsätze der Gesamtleitung und Gesamtverantwortung auch der faktischen Dominanz Grenzen, im Einzelfall lässt sich jedoch schwer bestimmen, wo sie genau liegen und wie ihre Einhaltung in der Praxis durchgesetzt werden sollen. So ist anerkannt, dass eine gewisse Stärkung des Vorsitzenden für die Effektivität der Vorstandsarbeit unerlässlich ist, aber gleichzeitig in der Praxis Fehlentwicklungen stattgefunden haben. V. Besondere Haftung des Vorstandsvorsitzenden Die teilweise durch formelle Rechte, hauptsächlich jedoch faktisch begründete Sonderrolle des Vorstandsvorsitzenden wirft die Frage auf, ob er im Gegensatz zu den anderen Vorstandsmitgliedern in besonderer Weise haftet. Die Haftung der Vorstandsmitglieder bestimmt sich nach § 93 Abs. 2 AktG. Danach haften sie zwar gesamtschuldnerisch, aber nur bezogen auf ihr eigenes Verschulden. Zu beachten ist insbesondere die durch das UMAG erfolgte Festschreibung der business judgement rule327 in § 93 Abs. 1 S. 2 AktG. Die Haftung des Vorsitzenden wird in § 93 AktG hingegen nicht gesondert angesprochen. 1. Haftungsrechtliche Konsequenzen der Geschäftsverteilung Bereits die horizontale Vorstandsorganisation hat Auswirkungen auf die Haftung, weil sie zu einer Modifikation der Vorstandspflichten führt.328 So haften die Vorstandsmitglieder nur für ihre Einzelgeschäftsführung im jeweiligen Ressort und die Mitwirkung an den Beschlüssen des Gesamtvorstands, nicht aber für die Geschäftsführung in den anderen Ressorts.329 Die Haftung für die Umsetzung eines Vorstandsbeschlusses trifft hingegen auch ein überstimmtes Vorstandsmitglied, obwohl es sich der Verpflichtung zur Mitwirkung nicht entziehen kann.330 Nur wenn der Beschluss seiner Meinung nach gegen das Gesetz, die Satzung oder die guten Sitten verstößt, darf es sich nicht an der Ausführung beteiligen und muss dies auch tun, um einer Haftung für die Mitwirkung an der Umsetzung zu entgehen.331 Dafür steht ihm ein Recht zum Widerspruch und notfalls ein Rücktrittsrecht zu.332 327 Vgl. auch Punkt 3.8 DCGK. 328 Siehe oben 2. Teil A.I.3.a). 329 Fleischer, NZG 2003, 449 (453). 330 Mertens, Kölner Komm., § 77 Rn. 38; Hopt, Großkomm. AktG, § 93 Rn. 53. 331 Mertens, Kölner Komm., § 77 Rn. 38. 332 Siehe oben 2. Teil A.I.3.b).

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Zusammenfassung

Die Studie analysiert die Personalisierungsmöglichkeiten für eine Aktiengesellschaft mit Sitz in Deutschland. Untersucht werden sowohl die klassische Aktiengesellschaft als auch die seit 2004 mögliche Europäische Aktiengesellschaft (SE).

Ausgangspunkt der Untersuchung ist eine Systematisierung des Kollegialprinzips sowie der bereits im Gesetz angelegten Personalisierungsmöglichkeiten, wie der Vorstandsvorsitzende und der Vorstandssprecher. Sodann wird erörtert, auf welchen Faktoren deren faktische Macht beruht und wo die gesetzlichen Grenzen liegen. Daraus leitet die Autorin ab, ob die bestehenden gesetzlichen Regeln noch angemessen sind.

Darüber hinaus werden die Personalisierungsmöglichkeiten bei einer Europäischen Aktiengesellschaft (mit Sitz in Deutschland) aufgezeigt, und zwar zunächst für eine SE mit dem sogenannten dualistischen Leitungssystem. Für die SE mit monistischem System untersucht die Autorin rechtsvergleichend, inwieweit die Regelungen des deutschen SE-Ausführungsgesetzes bestehenden Corporate Governance-Grundsätzen entsprechen. Außerdem schlägt sie Regelungen über die monistische SE zur Aufnahme im Deutschen Corporate Governance Kodex vor.