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Ute Beckert, Repräsentation des Vorstandes in:

Ute Beckert

Personalisierte Leitung von Aktiengesellschaften, page 63 - 68

unter besonderer Berücksichtigung der Europäischen Aktiengesellschaft (SE)

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4245-8, ISBN online: 978-3-8452-1341-5 https://doi.org/10.5771/9783845213415

Series: Rechtstransformation in der Europäischen Union, vol. 2

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63 Vorstandsmitglieder stärken. Sie erfüllen diesen Zweck aber nur, wenn die übrigen Vorstandsmitglieder unter der Leitung eines Mitglieds organisiert sind. Dies wiederum birgt die Gefahr einer Spaltung des Vorstands, der anders als das Verwaltungsorgan im monistischen System nicht per se einer Differenzierung unterliegt. Daher erscheint eine Forderung nach solchen separaten Treffen zu weitgehend. III. Repräsentation des Vorstandes 1. Kontakt zum Aufsichtsrat a) Besondere Verhältnis zum Aufsichtsratsvorsitzenden Die Repräsentation des Vorstands gegenüber den anderen Organen und nach au- ßen ist eine weitere Aufgabe des Vorstandsvorsitzenden, die seine Dominanz fördert. Von den Kontakten zu den anderen Organen der Gesellschaft ist insbesondere die Beziehung zum Aufsichtsrat von Bedeutung.272 Der Kontakt zwischen Vorstand und Aufsichtsrat vollzieht sich nämlich hauptsächlich über die beiden Vorsitzenden.273 Dies gilt insbesondere für die Berichterstattung des Vorstands an den Aufsichtsrat gem. § 90 AktG.274 In vielen Satzungen und Geschäftsordnungen wird der enge Kontakt der beiden Vorsitzenden ausdrücklich betont.275 Infolgedessen hat der Vorstandsvorsitzende meist eine besondere Vertrauensstellung zum Aufsichtsratsvorsitzenden.276 Dies wird häufig auch dadurch gefördert, dass der Aufsichtsratsvorsitzende der frühere Vorstandsvorsitzende ist.277 Dagegen spricht sich zwar die neue Regelung 5.4.4 des Deutschen Corporate Governance Kodex aus. Sie wird aber in der Praxis weniger als andere Empfehlungen akzeptiert.278 Darüber hinaus nimmt der Vorstandsvorsitzende häufig an den Sitzungen des Präsidialausschusses des Aufsichtsrates als alleiniger Vertreter des Vorstands 272 Vgl. auch Punkt 3.1 DCGK. 273 Bleicher/Paul/Leberl, Unternehmensverfassung und Spitzenorganisation, S. 261; vgl. auch das Beispiel bei Semler, FS Lutter, S. 721 (730), Fn. 30: »In den sechziger Jahren gab es bei AEG-Telefunken die sog. ‚Chefbesprechung‘. Der Vorsitzende des Aufsichtsrats und die Vorstandsvorsitzenden von AEG und Telefunken erörterten und beschlossen alle wichtigen Entscheidungen der Geschäftspolitik.« 274 Gerum, Das deutsche Corporate Governance-System, S. 135; Semler, FS Lutter, S. 721 (730). 275 Vgl. die Mustergeschäftsordnung bei Happ, Aktienrecht, 8.05, § 8. Eine entsprechende Empfehlung gibt aber auch Punkt 5.2 DCGK, dritter Absatz. 276 Bezzenberger, ZGR 1996, 661 (664). Götz, AG 1995, 337 (350). 277 Vgl. z. B. zu dieser häufig kritisierten Praxis Thümmel, FAZ vom 26.06.2002, S. 22: »Mehr Unabhängigkeit für die Aufsichtsräte«; Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung vom 04.05.2003, S. 29: »Geldsegen für die Kontrolleure«. 278 Werder/Talaulicar, BB 2007, 869 (873) 64 teil.279 Hier liegt eine wesentliche Einflussmöglichkeit des Vorstandsvorsitzenden, da er sowohl einen Informationsvorsprung gegenüber den anderen Vorstandsmitgliedern erhält als auch gleichzeitig auf den Aufsichtsrat einwirken kann. So kann er auch die Personalpolitik für den Vorstand beeinflussen. b) Insbesondere: Einfluss auf die personelle Besetzung des Vorstands Gem. § 84 Abs. 1 S. 1 AktG liegt die Personalkompetenz für den Vorstand allein beim Aufsichtsrat. Auch die Satzung kann dies nicht ändern und insbesondere dem Vorstand kein Vorschlagsrecht gewähren.280 Zulässig ist es dagegen, dass der Vorstand aus eigener Initiative oder auf Aufforderung Vorschläge unterbreitet, solange die Entscheidungsfreiheit des Aufsichtsrats erhalten bleibt. Dies rechtfertigt sich daraus, dass jedes neue Vorstandsmitglied mit den bestehenden Mitgliedern harmonieren muss, um eine gute Unternehmensleitung zu gewährleisten. Insofern ist eine personalpolitische Mitverantwortung des Vorstands heute unbestritten.281 Diese Mitverantwortung trifft aber den Gesamtvorstand. In der Praxis kümmert sich jedoch vor allem der Vorstandsvorsitzende um den Führungsnachwuchs und die Besetzung der frei werdenden Vorstandsressorts.282 Er verfolgt laufend die Arbeit und Entwicklung potentieller Kandidaten für das Vorstandsamt. Dies sind insbesondere die Vorstandsassistenten, aber auch die darunter liegenden Managementebenen sowie potentielle Kandidaten aus anderen Unternehmen. Steht eine Neubesetzung an, so schlägt meist der Vorsitzende dem Aufsichtsrat den Kandidaten überhaupt erst vor.283 Hier kann er seinen guten Kontakt zum Aufsichtsrat und dessen Vorsitzenden nutzen, um seinen Wunschkandidaten durchzusetzen. Insofern spricht man von einem faktischen Kooptationsverfahren zwischen Aufsichtsrat und Vorstand bzw. zwischen den Vorsitzenden beider Organe.284 Hat auch der Aufsichtsrat dem vorgeschlagegen Kan- 279 Semler, FS Lutter, S. 721 (728). 280 Hüffer, AktG, § 84 Rn. 5. 281 Mertens, Kölner Komm., § 77 Rn. 18; Martens, FS Fleck, S. 191 (204). Krieger, Personalentscheidungen des Aufsichtsrats, S. 22 ff. geht dagegen auf die Rolle des Vorstands bei der Bestellung neuer Vorstandsmitglieder nicht ein. 282 Semler, FS Lutter, S. 721 (728). 283 Fonk, in: Semler (Hrsg.), Arbeitshandbuch für Aufsichtsratsmitglieder, Rn. I 17-18; Hopt, in: Hopt/Kanda/Roe/Wymeersch/Prigge (Hrsg.), Comparative Corporate Governance, S. 227 (250); Semler, FS Lutter, S. 721 (723); Bernhardt/Witt, ZfB 1999, 825 (831). 284 Martens, FS Fleck, S. 191 (203). Bei der DaimlerChrysler AG gehörten in den letzten Jahren die beiden Vorstandssprecher sogar dem Anteilseignerausschuss des Aufsichtsrats an, der im Auftrag des Aufsichtsrats u. a. über die Nominierung und Vergütung der Vorstandsmitglieder entscheidet und den Bilanzprüfungsausschuss berät. Vgl. dazu Theisen/Hölzl, in: Theisen/Wenz (Hrsg.), Die Europäische Aktiengesellschaft, S. 269 (330), der darauf hinweist, dass dieser Ausschuss nicht nur wegen der Beeinträchtigung der Überwachungsaufgabe des Aufsichtsrats und der Mitbestimmungsrechte der Abeitnehmer, sondern auch wegen der Verletzung des Gleichberechtigungsgrundsatzes problematisch ist. 65 didaten zugestimmt, so führt der Vorstandsvorsitzende die ersten Sondierungsgespräche und berichtet anschließend dem Aufsichtsrat und seinen Vorstandskollegen über seine Eindrücke.285 Der Einfluss auf die Personalpolitik des Vorstands manifestiert sich nicht nur bei der Neubesetzung eines Vorstandsamtes, sondern auch bei der Entscheidung über die Wiederwahl eines bestehenden Vorstandsmitglieds. Die Personalverantwortung des Aufsichtsrat beinhaltet auch die Vornahme einer laufenden Beurteilungen der Leistungen aller Vorstandsmitglieder. Der Aufsichtsrat lässt sich jedoch in der Praxis eine Beurteilung der übrigen Vorstandsmitglieder vom Vorstandsvorsitzenden geben.286 So entscheidet der Vorsitzende wesentlich über die weiteren Karriereaussichten seiner Kollegen. Außerdem berät er den Aufsichtsrat in Fragen der angemessenen Vergütung der Vorstandsmitglieder.287 Auch bespricht er gegebenenfalls mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden die besonderen Bedingungen des Ausscheidens eines Mitglieds und führt die entsprechenden Verhandlungen über die Höhe der Abfindung unter Beachtung des durch den Aufsichtsratsvorsitzenden vorgegebenen Limits.288 Danach verhandelt der Aufsichtsratsvorsitzende mit dem entsprechenden Vorstandsmitglied und erst dann wird der Vorgang mit dem Gesamtaufsichtsrat und dem Gesamtvorstand abgestimmt. Während dieser Vorbereitungen für das reibungslose Ausscheiden eines Mitglieds vollzieht sich schon die oben dargestellte Suche nach dem neuen Kandidaten. Es bleibt abzuwarten, ob die neue Regelung in Ziffer 5.3.3. des Deutschen Corporate Governance Kodex zum Nominierungsausschuss im Aufsichtsrat die Macht des Vorstands und damit insbesondere des Vorstandsvorsitzenden bei der Personalauswahl für den Vorstand zurückdrängt.289 2. Auftreten in der Hauptversammlung Auch in der Hauptversammlung beantwortet überwiegend nur der Vorstandsvorsitzende, allenfalls zusammen mit dem Finanzvorstand, die an den Vorstand gerichteten Fragen.290 Insofern tritt er auch gegenüber der Hauptversammlung als Repräsentant des Vorstands in Erscheinung. 285 Martens, FS Fleck, S. 191 (202). 286 Semler, FS Lutter, S. 721 (728 f.); Bernhardt/Witt, ZfB 1999, 825 (831). 287 Semler, FS Lutter, S. 721 (728 f.). 288 Semler, FS Lutter, S. 721 (728). 289 Vgl. Vetter, DB 2007, 1963 (1967) 290 Breuer, in: DAI, Corporate Governance – Nutzen und Umsetzung, S. 18 (25). 66 3. Außendarstellung des Unternehmens In der Literatur wird davon ausgegangen, dass der Vorstandsvorsitzende regelmä- ßig die Repräsentation nach außen wahrnimmt, insbesondere den Kontakt zur Presse.291 Bei Großunternehmen ist die Aufgabe aber zumindest nach der Geschäftsordnung oder Satzung überwiegend dem Gesamtvorstand zugewiesen.292 Früher standen die Vorstandsvorsitzenden kaum im Blickpunkt der Öffentlichkeit, es sei denn als Opfer von Terrorakten oder durch politisches Engagement.293 Heute konzentriert sich die Berichterstattung auf den Vorstandsvorsitzenden. Selbst wenn ein anderes Vorstandsmitglied als Unternehmens- oder Pressesprecher ernannt worden ist, werden Interviews meist mit dem Vorstandsvorsitzenden durchgeführt.294 Der Vorstandssprecher, dem teilweise nur die Repräsentation nach innen zugeschrieben wird, bestimmt in der Praxis gleichermaßen die Außendarstellung des Unternehmens.295 Diese zunehmende Identifizierung des Unternehmens mit dem Vorstandsvorsitzenden in der Öffentlichkeit ist eine zwangläufige Folge des Medienzeitalters.296 Sie führt aber auch dazu, dass das Schicksal des Vorstandsvorsitzenden unabhängig von seinem individuellen Verschulden mit dem Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens verknüpft ist.297 Darüber hinaus kann der Vorsitzende unabhängig von der Wahrnehmung seiner Koordinationsaufgabe aufgrund anderweitiger Verstrickungen für das Unternehmen untragbar werden.298 Zu den vom Vorsitzenden wahrgenommenen Außenkontakten gehören auch die Strategiegespräche mit den Investoren und den Analysten. Weiterhin wird er bei wichtigen Verhandlungen, wie etwa einer internationalen Fusion, zunächst weitgehend ohne Beteiligung seiner Vorstandskollegen tätig.299 Schließlich repräsentiert er den Vorstand auch gegenüber den Behörden. Aufgrund dieser faktischen Alleinrepräsentation fällt nicht ins Gewicht, dass der Vorsitzende häufig nicht über formelle Einzelvertretungsmacht verfügt.300 291 Krieger, Personalentscheidungen des Aufsichtsrats, S. 255; Bezzenberger, ZGR 1996, 661 (662). 292 Gerum, Das deutsche Corporate Governance-System, S. 137. 293 Frühauf, ZGR 1998, 407 (408). 294 Semler, FS Lutter, S. 721 (728). 295 Siehe oben 2. Teil A.II.3.b). 296 Bernhardt/Witt, ZfB 1999, 825 (831). 297 Krieger, Personalentscheidungen des Aufsichtsrats; Rieger, FS Peltzer, S. 339 (348); Witt, ZfO 2000, 161. 298 SZ vom 23.09.2003, S. 24: »Alles blickt auf Ackermann«. Vgl. auch der Rücktritt Klaus Kleinfelds, obwohl er selbst nicht in die Korruptionsaffäre von Siemens verwickelt war. 299 Breuer, in: DAI, Corporate Governance – Nutzen und Umsetzung, S. 18 (22) sowie die Diskussion nach dem Vortrag von Wirth, zusammengefasst von Notz, in: Henze/Hoffmann-Becking, Gesellschaftsrecht, S. 123 (125). 300 Siehe oben 2. Teil A.I.2.b). 67 4. Bewertung Die Einflussnahme des Vorstandsvorsitzenden auf den Aufsichtsrat berührt nicht primär das Kollegialprinzip, sondern die Überwachungsaufgabe des Aufsichtsrats. Aus diesem Grund ist die ständige Teilnahme von einzelnen Vorstandsmitgliedern wie auch die Vorentscheidung wichtiger Angelegenheiten durch den Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzenden generell bedenklich. Dies gilt auch für die Einflussnahme auf die den Vorstand betreffenden Personalentscheidungen. Wegen der personalpolitischen Mitverantwortung des Vorstands ist eine gewisse Einwirkung des Vorstandsvorsitzenden durchaus zulässig,301 da ihn wegen seiner Koordinationsaufgabe auch eine besondere Pflicht trifft, für eine gute Zusammenarbeit der Vorstandsmitglieder Sorge zu tragen. Andererseits schreckt die personalpolitische Dominanz des Vorstandsvorsitzenden die anderen Mitglieder davon ab, einen gegensätzlichen Standpunkt einzunehmen und eine Kontrolle gegenüber dem Vorsitzenden auszuüben. So bedeutet ein solcher »Mut vor Königsthronen« häufig das Ende der eigenen Vorstandsbestellung.302 Hier ist in erster Linie der Aufsichtsrat selbst gefordert, der in der Personalpolitik gegenüber dem Vorstandsvorsitzenden eine eigenständige Position bewahren303 und die Position der anderen Vorstandsmitglieder stärken muss. Aus § 84 Abs. 2 AktG folgt, dass er seiner Überwachungsaufgabe und Personalverantwortung nachzukommen hat, ohne sich allein auf den Vorsitzenden zu stützen. So muss er sich ein eigenes Bild von dem neuen Kandidaten oder den Leistungen der einzelnen Vorstandsmitglieder machen. Berechtigte Kritik am Vorstandsvorsitzenden durch die übrigen Vorstandsmitglieder darf nicht zu einem Karrierehindernis werden. Weiterhin erstreckt sich die Personalverantwortung des Aufsichtsrats auch auf die Person des Vorsitzenden selbst, dessen Tätigkeit er ebenfalls laufend evaluieren muss. Durch die Möglichkeit der Abberufung des Vorsitzenden gem. § 84 Abs. 3 S. 1, 2. Alt. AktG hat der Aufsichtsrat eine gewisses Druckmittel, das allerdings einen wichtigen Grund erfordert und als ultima ratio nicht für eine Feinsteuerung des Vorsitzenden geeignet ist. In der Praxis ist demnach ein sofortige Wechsel an der Spitze des Vorstands selten.304 Auch die Wahrnehmung der Repräsentation nach außen durch den Vorstandsvorsitzenden ist grundsätzlich zulässig. Dies darf aber nicht dazu führen, dass dadurch Entscheidungen des Vorstands vorweggenommen werden und die anderen Mitglieder vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Dies gilt sowohl für Gesamtleitungsaufgaben als auch für andere Vorstandsangelegenheiten, da die Geschäftsführung im Vorstand zu erfolgen muss. Gerade für die Repräsentation des Unternehmens nach außen bietet es sich an, in der Geschäftsordnung 301 Semler, FS Lutter, S. 721 (729). 302 Rieger, FS Peltzer, S. 339 (348). 303 Krieger, Personalentscheidungen des Aufsichtsrats, S. 50; Mertens, Kölner Komm., § 77 Rn. 9. 304 Semler, FS Lutter, S. 721 (729). 68 bestimmte (unternehmensspezifische) Leitlinien dafür niederzulegen, welche Rechte der Vorstandsvorsitzende bzw. allgemein ein einzelnes Vorstandsmitglied ohne Rücksprache ausüben darf. Für eine Zeichnung im Namen der Gesellschaft ist mangels Einzelvertretungsmacht die Mitwirkung eines weiteren Mitglieds neben dem Vorstandsvorsitzenden meist sowieso zwingend. IV. Einzelfragen Die bisher genannten Ursachen der faktischen Macht des Vorstandsvorsitzenden stehen vor allem im Zusammenhang mit seinen besonderen Aufgaben und geben bereits einen zutreffenden Eindruck seiner Dominanz im Unternehmen. Daneben sind jedoch noch weitere Einzelaspekte zu berücksichtigen. 1. Bezeichnung als CEO So wird die Dominanz des Vorstandsvorsitzenden bzw. Vorstandssprecher dadurch hervorgehoben, dass er auch in Deutschland mit dem Titel des Chief Executive Officer bzw. CEO bezeichnet wird. Die Verwendung der anglo-amerikanischen Titel für alle Vorstandsmitglieder ist heute allgemein verbreitet, insbesondere bei der Internetdarstellung. Dabei wird den einzelnen Vorstandsmitgliedern der ihrem Bereich entsprechende officer-Titel verliehen (z. B. Chief Financial Officer – CFO, Chief Operating Officer – COO). Die Verwendung der englischen Titel im internationalen Verkehr und im Inland wird allgemein als zulässig betrachtet, da sie nicht dem Gesetz widerspricht.305 Nur für die Handelsregistereintragung und die Nennung auf Geschäftsbriefen ist die korrekte Bezeichnung als Vorstandsmitglied zu verwenden. Dies wird aber überall eingehalten, denn kein Handelsregister würde eine andere Bezeichnung eintragen. Dennoch ist die Verwendung der anglo-amerikanischen Titel und insbesondere die Bezeichnung des Vorstandsvorsitzenden als CEO im übrigen Geschäftsverkehr nicht ganz unproblematisch. Der ausländische Partner, der nicht über die Unterschiede in den Unternehmensverfassungen informiert ist, kann so über die Reichweite der Befugnisse seines Gegenübers getäuscht werden. Auch ist kein konkreter Nutzen aus dem exzessiven Gebrauch englischer Bezeichnungen erkennbar. Vielmehr dient dies allein der Befriedigung eines gewissen Geltungsbedürfnisses. 305 Kort, Großkomm. AktG, § 77 Rn. 52.

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Zusammenfassung

Die Studie analysiert die Personalisierungsmöglichkeiten für eine Aktiengesellschaft mit Sitz in Deutschland. Untersucht werden sowohl die klassische Aktiengesellschaft als auch die seit 2004 mögliche Europäische Aktiengesellschaft (SE).

Ausgangspunkt der Untersuchung ist eine Systematisierung des Kollegialprinzips sowie der bereits im Gesetz angelegten Personalisierungsmöglichkeiten, wie der Vorstandsvorsitzende und der Vorstandssprecher. Sodann wird erörtert, auf welchen Faktoren deren faktische Macht beruht und wo die gesetzlichen Grenzen liegen. Daraus leitet die Autorin ab, ob die bestehenden gesetzlichen Regeln noch angemessen sind.

Darüber hinaus werden die Personalisierungsmöglichkeiten bei einer Europäischen Aktiengesellschaft (mit Sitz in Deutschland) aufgezeigt, und zwar zunächst für eine SE mit dem sogenannten dualistischen Leitungssystem. Für die SE mit monistischem System untersucht die Autorin rechtsvergleichend, inwieweit die Regelungen des deutschen SE-Ausführungsgesetzes bestehenden Corporate Governance-Grundsätzen entsprechen. Außerdem schlägt sie Regelungen über die monistische SE zur Aufnahme im Deutschen Corporate Governance Kodex vor.