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Ute Beckert, Vorbereitung und Durchführung der Vorstandssitzungen in:

Ute Beckert

Personalisierte Leitung von Aktiengesellschaften, page 60 - 63

unter besonderer Berücksichtigung der Europäischen Aktiengesellschaft (SE)

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4245-8, ISBN online: 978-3-8452-1341-5 https://doi.org/10.5771/9783845213415

Series: Rechtstransformation in der Europäischen Union, vol. 2

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60 des Vorstandsvorsitzenden.252 Diese Domianz könnte zukünftig durch eine Begrenzung der Zahl der Vorstandsmitglieder im Gesetz bzw. zunächst durch eine entsprechende Empfehlung im Deutschen Corporate Governance Kodex gemindert werden. II. Vorbereitung und Durchführung der Vorstandssitzungen Wie oben dargelegt wurde, hat der Vorstandsvorsitzende anerkanntermaßen bestimmte verfahrensleitende Befugnisse im Hinblick auf die Leitung der Vorstandssitzungen, die meist auch formell in der Geschäftsordnung festgehalten sind. Dadurch wird ebenfalls eine Einflussnahme auf die Beschlussfassung möglich, weil jede Verfahrensleitung ansatzweise eine Sachleitung enthält.253 1. Festlegung der Tagesordnung Formelle Vorstandssitzungen werden ungefähr ein- bis zweimal monatlich angesetzt. Daneben finden meist wöchentliche Routinesitzungen statt.254 Mit der Ladung zur Vorstandssitzung wird den Vorstandsmitgliedern üblicherweise eine Tagesordnung zugeleitet, obwohl eine förmliche Bekanntgabe eines Gegenstandes auf der Tagesordnung keine Wirksamkeitsvoraussetzung für einen Vorstandsbeschluss ist.255 In der Geschäftsordnung ist meist ausdrücklich bestimmt, dass gerade der Vorstandsvorsitzende die Sitzungen einberuft und die Tagesordnung festlegt.256 Er kann also entscheiden, welche der Angelegenheiten, von denen er aufgrund der dargestellten Koordinationsfunktion Kenntnis erlangt hat, überhaupt auf die Tagesordnung gelangen. Dies ist in gewissem Maße beabsichtigt, weil nicht alle Vorstandsmitglieder sämtliche Angelegenheiten aus anderen Ressorts beobachten können, sondern eine effektive Vorstandsarbeit eine Informationsfilterung verlangt. Dies bedeutet aber auch, dass die übrigen Vorstandsmitglieder von einem durch den Vorstandsvorsitzenden ausgelassenen Punkt keine Kenntnis 252 Mertens, Kölner Komm., § 76 Rn. 92; Hoffmann-Becking, ZGR 1998, 497 (515). 253 Bezzenberger, ZGR 1996, 661 (663). Heller, Unternehmensführung und Unternehmenskontrolle, S. 158. 254 Bleicher/Paul/Leberl, Unternehmensverfassung und Spitzenorganisation, S. 104. 255 OLG Schleswig, NJW 1960, 1862. 256 § 12 GeschO Siemens AG: »1. Der Vorstandsvorsitzende beruft die Sitzungen des Gesamtvorstands und des Zentralvorstands ein. ... 2. Sitzungen des Gesamtvorstands sind einzuberufen, wenn der Vorstandsvorsitzende es für erforderlich hält oder wenn es der Aufsichtsrat oder ein Vorstandsmitglied unter Angabe der zu behandelnden Gegenstände verlangt. ... 4. Der Vorstandsvorsitzende legt für die Sitzungen des Gesamtvorstands die Tagesordnung fest, die mit der Einladung spätestens zwei Wochen vor der Sitzung bekanntgegeben wird. ...« 61 erhalten, wenn nicht das ebenfalls informierte Ressortmitglied tätig wird und eine Aufnahme in die Tagesordnung fordert. Bei Gesamtleitungsaufgaben hat der Vorsitzende kein Ermessen, ob er sie auf die Tagesordnung setzt und vor den Gesamtvorstand bringt, sondern er ist dazu verpflichtet. Entscheidet er hier nur zusammen mit dem Ressortvorstand, handelt er eindeutig pflichtwidrig. Der Vorstandsvorsitzende kann aber durch die Reihenfolge und Gewichtung der einzelnen Tagesordnungspunkte und die Vorbereitung der Beschlussvorschläge auf ein bestimmtes Ergebnis hinwirken. Eine andere Einflussmöglichkeit sind informelle Absprachen mit einzelnen Vorstandsmitgliedern im Vorfeld der Sitzung.257 Die Privilegierung des Vorsitzenden kommt zudem dadurch zum Ausdruck, dass für die Beschlussfähigkeit neben einen bestimmten Quorum häufig zwingend seine Präsenz gefordert wird.258 Grundsätzlich verstößt es nicht gegen den Gleichberechtigungsgrundsatz, dass nur der Vorsitzende die Tagesordnung festlegt. Wie alle formalen Sonderrechte des Vorstandsvorsitzenden wird dies damit begründet, dass der Gleichberechtigungsgrundsatz kein Verbot jeglicher Differenzierung zwischen den Vorstandsmitgliedern enthält.259 Eine effektive Vorstandsarbeit erfordert die Vorbereitung der Tagesordnung durch ein einzelnes Vorstandsmitglied. Sinnvollerweise ist dies der Vorsitzende, der bei der Tagesordnung seinen besonderen Informationsstand zu Gunsten des gesamten Gremiums nutzen soll. Aus § 77 Abs. 1 AktG folgt aber, dass die vom Vorstandsvorsitzenden erstellte Tagesordnung nur vorläufigen Charakter hat.260 Jedes Vorstandsmitglied kann sowohl vor als auch noch während der Sitzung einen Beschluss des Gesamtvorstands über die Tagesordnung bzw. über die Aufnahme eines weiteren Tagesordnungspunktes verlangen.261 2. Sitzungsleitung Die Geschäftsordnung enthält weiterhin regelmäßig eine Bestimmung, wonach der Vorstandsvorsitzende die eigentliche Leitung der Vorstandssitzung übernimmt. Dies bedeutet, dass er in die Angelegenheit einführt und die Redebefugnis während der Beratung der Vorstandsmitglieder erteilt. Dabei ist es möglich, unliebsame Projekte, die dennoch in die Tagesordnung aufgenommen worden, »schlecht zu reden«.262 Bei der Beschlussfassung kommen schließlich die Sonderrechte des Vorsitzenden (Stichentscheid, Vertagungsbefugnis) zum Tragen, die ihm häufig die 257 Semler, FS Lutter, S. 721 (728); Oesterle, ZfO 2003, 199 (204). 258 Vgl. Happ, Aktienrecht, 8.05, § 6 Abs. 5. 259 Siehe oben 2. Teil A.I.2. 260 Bezzenberger, ZGR 1996, 661 (662). Vgl. auch Punkt 4.1 Berliner Entwurf. 261 Baumbach/Hueck, AktG, § 77 Rn 8; Kort, Großkomm., § 77 Rn 50. 262 Bezzenberger, ZGR 1996, 661 (663). Heller, Unternehmensführung und Unternehmenskontrolle, S. 158. 62 Geschäftsordnung i. V. m. der Festlegung des Mehrheitsprinzips einräumt.263 Meist muss er diese Sonderrechte aber gar nicht ausüben. Vielmehr besteht ein faktischer Einigungszwang, sich einer bestimmten Meinung, nämlich der des Vorstandsvorsitzenden, anzuschließen.264 Dementsprechend werden in der Praxis die meisten Vorstandsbeschlüsse einstimmig gefasst.265 Das gilt insbesondere bei wichtigen Fragen wie der strategischen Ausrichtung.266 Die meisten Geschäftsordnungen regeln sogar ausdrücklich, dass eine einstimmige Entscheidung angestrebt werden soll, obwohl sie gleichzeitig das Mehrheitsprinzip anordnen.267 Durch diesen Einigungswunsch wird der Vormachtstellung des Vorsitzenden Vorschub geleistet. Grundsätzlich ist nicht zu beanstanden, dass der Vorsitzende nach ausreichender Diskussion auf die Fassung einer Entscheidung drängt. Ob eine angemessene Beratung, bei der alle Vorstandsmitglieder zu Wort kommen, eine Wirksamkeitsvoraussetzung für den Vorstandsbeschluss ist, wird nur selten in der Literatur problematisiert.268 Sie ist zweifellos wünschenswert.269 Man muss sie aber deshalb nicht unbedingt zur Wirksamkeitsvoraussetzung erheben, weil die opponierenden Vorstandsmitglieder ohnehin ein Recht darauf haben, dass ihre Gegenstimme bei der Beschlussfassung festgestellt und in das Protokoll der Vorstandssitzung aufgenommen wird. Von diesem Recht müssen sie trotz des Einigungsdrucks Gebrauch machen, um einer Haftung für den gefassten Beschluss zu entgehen.270 Insgesamt sollten die Geschäftsordnungen mehr die offene Diskussion im Vorstand als den Wunsch nach Einigung betonen. In einigen wenigen Unternehmen treffen sich sogar die Vorstandsmitglieder ohne den Vorsitzenden.271 Solche separaten Treffen, die dem monistischen System entlehnt sind, können die Kontrolle des Vorsitzenden durch die anderen 263 Siehe oben 2. Teil A.II.2.b)(3). 264 Semler, FS Lutter, S. 721 (728): »Wenn er [der Vorstandsvorsitzende] seine Meinung geäu- ßert und zu erkennen gegeben hat, dass er die Diskussion als beendet ansieht, wird in vielen Unternehmen keines der anderen Vostandsmitglieder anders als der Vorstandsvorsitzende abstimmen. Formal kommt es oft erst gar nicht zur entscheidenden Abstimmung. Der Vorsitzende kann nach von ihm beendeter Diskussion feststellen, dass der Vorstand einer, nämlich seiner Meinung ist.« 265 Bleicher/Paul/Leberl, Unternehmensverfassung und Spitzenorganisation, S. 106; Semler, FS Lutter, S. 721 (728). 266 Bleicher/Paul/Leberl, Unternehmensverfassung und Spitzenorganisation, S. 106. 267 Vgl. § 14 Nr. 2 GeschO Siemens AG: »Der Tradition des Hauses entsprechend sollen Beschlüsse im Gesamtvorstand und im Zentralvorstand einstimmig gefasst werden. ...« 268 Dies bejahend Mertens, Kölner Komm., § 77 Rn. 27; verneinend Kort, Großkomm. AktG, § 77 Rn. 9. 269 Dies meint wohl auch Punkt 3.5 DCGK (»offene Diskussion ... im Vorstand ...«). 270 Kort, Großkomm. AktG, § 77 Rn. 10. 271 Korn/Ferry Int’l, 32th Annual Board of Directors Study, S. 66. Diese Studie ist die umfassendste Datensammlung zur board-Praxis in den USA, untersucht aber auch bestimmte Eigenschaften des Leitungsorgans in anderen Ländern, u. a. Deutschland. Allerdings werden die Unterschiede in den Unternehmensverfassungen nicht immer angemessen berücksichtigt. 63 Vorstandsmitglieder stärken. Sie erfüllen diesen Zweck aber nur, wenn die übrigen Vorstandsmitglieder unter der Leitung eines Mitglieds organisiert sind. Dies wiederum birgt die Gefahr einer Spaltung des Vorstands, der anders als das Verwaltungsorgan im monistischen System nicht per se einer Differenzierung unterliegt. Daher erscheint eine Forderung nach solchen separaten Treffen zu weitgehend. III. Repräsentation des Vorstandes 1. Kontakt zum Aufsichtsrat a) Besondere Verhältnis zum Aufsichtsratsvorsitzenden Die Repräsentation des Vorstands gegenüber den anderen Organen und nach au- ßen ist eine weitere Aufgabe des Vorstandsvorsitzenden, die seine Dominanz fördert. Von den Kontakten zu den anderen Organen der Gesellschaft ist insbesondere die Beziehung zum Aufsichtsrat von Bedeutung.272 Der Kontakt zwischen Vorstand und Aufsichtsrat vollzieht sich nämlich hauptsächlich über die beiden Vorsitzenden.273 Dies gilt insbesondere für die Berichterstattung des Vorstands an den Aufsichtsrat gem. § 90 AktG.274 In vielen Satzungen und Geschäftsordnungen wird der enge Kontakt der beiden Vorsitzenden ausdrücklich betont.275 Infolgedessen hat der Vorstandsvorsitzende meist eine besondere Vertrauensstellung zum Aufsichtsratsvorsitzenden.276 Dies wird häufig auch dadurch gefördert, dass der Aufsichtsratsvorsitzende der frühere Vorstandsvorsitzende ist.277 Dagegen spricht sich zwar die neue Regelung 5.4.4 des Deutschen Corporate Governance Kodex aus. Sie wird aber in der Praxis weniger als andere Empfehlungen akzeptiert.278 Darüber hinaus nimmt der Vorstandsvorsitzende häufig an den Sitzungen des Präsidialausschusses des Aufsichtsrates als alleiniger Vertreter des Vorstands 272 Vgl. auch Punkt 3.1 DCGK. 273 Bleicher/Paul/Leberl, Unternehmensverfassung und Spitzenorganisation, S. 261; vgl. auch das Beispiel bei Semler, FS Lutter, S. 721 (730), Fn. 30: »In den sechziger Jahren gab es bei AEG-Telefunken die sog. ‚Chefbesprechung‘. Der Vorsitzende des Aufsichtsrats und die Vorstandsvorsitzenden von AEG und Telefunken erörterten und beschlossen alle wichtigen Entscheidungen der Geschäftspolitik.« 274 Gerum, Das deutsche Corporate Governance-System, S. 135; Semler, FS Lutter, S. 721 (730). 275 Vgl. die Mustergeschäftsordnung bei Happ, Aktienrecht, 8.05, § 8. Eine entsprechende Empfehlung gibt aber auch Punkt 5.2 DCGK, dritter Absatz. 276 Bezzenberger, ZGR 1996, 661 (664). Götz, AG 1995, 337 (350). 277 Vgl. z. B. zu dieser häufig kritisierten Praxis Thümmel, FAZ vom 26.06.2002, S. 22: »Mehr Unabhängigkeit für die Aufsichtsräte«; Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung vom 04.05.2003, S. 29: »Geldsegen für die Kontrolleure«. 278 Werder/Talaulicar, BB 2007, 869 (873)

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Zusammenfassung

Die Studie analysiert die Personalisierungsmöglichkeiten für eine Aktiengesellschaft mit Sitz in Deutschland. Untersucht werden sowohl die klassische Aktiengesellschaft als auch die seit 2004 mögliche Europäische Aktiengesellschaft (SE).

Ausgangspunkt der Untersuchung ist eine Systematisierung des Kollegialprinzips sowie der bereits im Gesetz angelegten Personalisierungsmöglichkeiten, wie der Vorstandsvorsitzende und der Vorstandssprecher. Sodann wird erörtert, auf welchen Faktoren deren faktische Macht beruht und wo die gesetzlichen Grenzen liegen. Daraus leitet die Autorin ab, ob die bestehenden gesetzlichen Regeln noch angemessen sind.

Darüber hinaus werden die Personalisierungsmöglichkeiten bei einer Europäischen Aktiengesellschaft (mit Sitz in Deutschland) aufgezeigt, und zwar zunächst für eine SE mit dem sogenannten dualistischen Leitungssystem. Für die SE mit monistischem System untersucht die Autorin rechtsvergleichend, inwieweit die Regelungen des deutschen SE-Ausführungsgesetzes bestehenden Corporate Governance-Grundsätzen entsprechen. Außerdem schlägt sie Regelungen über die monistische SE zur Aufnahme im Deutschen Corporate Governance Kodex vor.