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Dorit Bölsche, Integrationsbezogene Entscheidungskriterien in:

Dorit Bölsche

Internationales Katastrophenmanagement, page 255 - 265

Logistik und Supply Chain Management

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4019-5, ISBN online: 978-3-8452-1310-1 https://doi.org/10.5771/9783845213101

Series: Weltwirtschaft und internationale Zusammenarbeit, vol. 3

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255 5.4.5 Integrationsbezogene Entscheidungskriterien 5.4.5.1 Standards Die Erläuterungen zu den service- und kostenbezogenen Entscheidungskriterien haben sich in den vorangehenden Abschnitten zunächst insbesondere auf elementare (logistische) Leistungsprozesse und weniger auf die Wertschöpfungs- bzw. Logistikkette gerichtet. Die integrationsbezogenen Kriterien setzten an der vertikalen Verkettung der Wertschöpfungsprozesse in einer Wertschöpfungskette an und berücksichtigen die Bindungsintensität zwischen aufeinander folgenden Prozessen. Dabei ist zu beachten, dass die Bindungsintensität zwischen den Prozessen sowohl den Service als auch Kosten der Leistungserstellung beeinflussen kann.712 Die Bedeutung einer Integration für das Logistik- und Supply Chain Management wurde bereits in den Abschnitten 3.1.3 und 5.1.6 eingeleitet. In diesen Abschnitten ist die Integration als charakteristisches Element der Logistik und insbesondere des SCM identifiziert und erläutert worden. Werden aufeinander folgende Wertschöpfungsprozesse durch unterschiedliche Akteure des Katastrophenmanagements erbracht, so lassen sich Standards einsetzen, um den Grad der Integration zwischen den Prozessen zu erhöhen. Dabei bieten Standards den Vorteil, dass die Umsetzung im Vergleich zu Individuallösungen tendenziell mit einem vergleichsweise geringen Abstimmungs- und Entwicklungsaufwand verbunden sind, dass sie sich in vielen Fällen vergleichsweise kostengünstig umsetzen lassen und dass sie sich über mehrere Wertschöpfungsstufen – gegebenenfalls sogar über die gesamte Kette hinweg – einsetzen lassen.713 Wichtige Standards, die im Katastrophenmanagement bereits eingesetzt werden bzw. sich einsetzen lassen werden nachfolgend skizziert: ? Physische Standards richten sich im Katastrophenmanagement insbesondere auf eine Standardisierung der Hilfsgüter in den Bereichen Food, Non-Food, die erforderlichen Ausrüstungsgegenstände und die Handhabung der Güter in der Wertschöpfungskette.714 In logistischen Prozessen werden unter anderem standardisierte logistische Einheiten eingesetzt, z. B. die Euro-Palette oder spezifische auf die Bedürfnisse des Katastrophenmanagements angepasste Behälter. Das UNDP veröffentlicht entsprechende physische Standards in Handbüchern und Katalogen, wie dem „Compendium of Gerneric Spezifications“, das sich in Kapitel 6 unter anderem der Ausrüstung in den logistischen Leistungen Transport, Lager und Umschlag und in Kapitel 8 weiteren logistischen Leistungsbereichen, wie der Verpackung, widmet.715 Ein Verweis auf die verwendeten Normen nationaler und internationaler Institute (z. B. des Deutschen Instituts 712 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 973-974; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1997), S. 407-408. 713 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 974; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1997), S. 408. 714 Vgl. Pan American Health Organization / World Health Organization (2001), S. 37. 715 Vgl. UNPD (Hrsg.) (2000), insbesondere Kapitel 6 und 8. 256 für Normung, DIN und der International Organization for Standardization, ISO) ist in einer gesonderten Anlage des Kompendiums aufgenommen.716 Dieses Kompendium stellt ein Beispiel aus der Vielzahl zur Verfügung stehenden und im Katastrophenmanagement bewährten Standards dar. In der unternehmens- übergreifenden Zusammenarbeit mit anderen Akteuren – so z. B. mit Lieferanten und Logistikdienstleistern – sind bei Bedarf Abstimmungen über den Einsatz dieser Standards vorzunehmen. ? Standards der Information und Kommunikation werden in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit des internationalen Katastrophenmanagements in unterschiedlicher Weise eingesetzt. Bei einer Abstimmung bezüglich der farblichen oder symbolischen Kennzeichnung der Hilfsgüter bzw. logistischen Einheiten handelt es sich um informatorische Standards, die sich unabhängig vom Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologien einsetzen lassen.717 Eine Vielzahl der eingesetzten informatorischen Standards steht aber in Verbindung mit Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien. Hierzu zählen unter anderem Standards, die den Einsatz automatischer Identifikationstechnologien (z. B. Barcode, Radio Frequency Identification), eines elektronischen Geschäftsdatenaustausches (Electronic Data Interchange), eines Internet-Portals mit standardisierten Informationen (z. B. des UNJLC) oder standardisierte Verbindungen der Telekommunikation unterstützen.718 Dokumente des UNDP bzw. der Pan American sowie World Health Organization widmen sich ausführlich den informatorischen Standards im Bereich der Kommunikation, der Telekommunikation und des Einsatzes neuer Technologien.719 ? Als ein Beispiel der methodischen Standards kann das SCOR-Modell oder ein anderes Referenz-Prozessmodell für das internationale Katastrophenmanagement benannt werden. Ein Referenzprozessmodell bietet den Vorteil, dass die elementare Prozesse und ihre Verbindungen untereinander einheitlich dargestellt, beschrieben, bewertet und verglichen werden. In das SCOR-Modell lassen sich auf einem hohen Detaillierungsgrad des Modells über den Standard hinausgehend individuelle Informationen aufzunehmen (vgl. Abschnitt 5.2.1.1). ? Für die internationale Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Akteuren einer Wertschöpfungskette liegen vertragliche Standards vor, die sich auch im Katastrophenmanagement einsetzen lassen. Hierzu zählen unter anderem die International Commercial Terms (Incoterms), die bei grenzüberschreitenden Geschäften die Pflichten des Senders und Empfängers regeln und so eine internati- 716 Vgl. UNPD (Hrsg.) (2000), S. 259-260. 717 Z. B. Kennzeichnung als Gefahrgut, vgl. Pan American Health Organization / World Health Organization (2001), S. 38-41. 718 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 974; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1997), S. 408. 719 Vgl. UNPD (Hrsg.) (2000), insbesondere Kapitel 1; Pan American Health Organization / World Health Organization (2001), insbesondere Kapitel 13-15. Einige dieser informatorischen Standards werden in Kapitel 6 vorgestellt. 257 onal einheitliche Auslegung bestimmter Pflichten unterstützen. Die Rechte und Pflichten beziehen sich unter anderem auf die Aufteilung der Transportkosten, die Festlegung des Gefahrenübergangs mit Relevanz für Haftung und Versicherung, die Verantwortung für Aus- und Einfuhrmodalitäten sowie den Übergabeort an den Empfänger. Die 13 unterschiedlichen Incoterms haben keinen Gesetzesstatus, werden aber von den jeweiligen nationalen Gerichten anerkannt, sofern diese expliziert Bestandteil des jeweiligen Vertrags sind. Incoterms werden in C-, D-, E- und F-Klauseln unterteilt.720 Auf die Bedeutung der Incoterms für Transporte im internationalen Katastrophenmanagement weist sowohl das United Nations Development Programme (UNDP) in seinem auf Hilfsgüter gerichteten „Compendium of Gerneric Specifications“ hin als auch die Pan American Health Organiszation gemeinsam mit der World Health Organization in der gemeinsamen Veröffentlichung über „Humanitarian Supply Management and Logistics in the Health Sector“.721 Vertragliche Standards wie die Incoterms bilden gemeinsam mit nationalen und internationalen Gesetzen den Rahmen, in dem die individuelle Koordination zwischen den Akteuren des Katastrophenmanagements erfolgt. Ob die Umsetzung eines Standards in einer unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette des Katastrophenmanagements zu empfehlen ist oder nicht hängt jeweils von den Auswirkungen auf die Kosten- und Servicegrößen in der gesamten Supply Chain ab. Die Zielerreichungsgrade beider Größen können durch eine Standardisierung sowohl erhöht als auch reduziert werden. Die Bereitschaft und Fähigkeit der potenziellen Kooperationspartner, die für das Katastrophenmanagement relevanten Standards in der Wertschöpfungskette gemeinsam einzusetzen, können Entscheidungen über Outsourcing und Kooperationen beeinflussen. Die Umsetzung derjenigen Standards, die bezogen auf die Zielgrößen Service und Kosten besonders positive Auswirkungen haben, kann ein KO-Kriterium bei der Entscheidung über die Wahl eines Kooperationspartners darstellen. So lassen sich einige Konzepte des Supply Chain Management – z. B. Vendor Managed Inventory oder Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment – nur unter der Voraussetzung umsetzten, dass die beteiligten Akteure einen elektronischen Geschäftsdatenaustausch betreiben können. Die zusätzliche Einigung auf einen methodischen Standard – z. B. die standardisierten Geschäftsprozesse des CPFR-Modells – kann aufgrund des reduzierten 720 Bei den vier C-Klauseln trägt der Exporteur den überwiegenden Teil der Transportkosten, bei den fünf D-Klauseln trägt dieser zusätzlich die Gefahren bis zum Bestimmungsort der Ware. Die E-Klausel (auch Abholklausel) regelt die Befreiung des Exporteurs von jeglichen Risiken sowie Transport- und Abfertigungskosten. Bei einer Vereinbarung über eine der drei F- Klauseln trägt der Importeur die Kosten des Haupttransportes. Detaillierte Erläuterungen zu den 13 Incoterm-Klauseln enthält z. B. Schulte, Christof (2005), S. 200-203 sowie die Internet-Seite der Internationalen Handelskammer www.iccwbo.org/incoterms. 721 Vgl. Pan American Health Organization / World Health Organization (2001), S. 58-61 sowie UNDP (Hrsg.) (2000), S. 252. 258 Abstimmungsaufwands zusätzlich ein Ausschlusskriterium bei der Auswahl eines Kooperationspartners darstellen.722 5.4.5.2 Koordination In der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit ist über die Gestaltung der Standardisierung hinaus auch die Gestaltung der Koordination zwischen den beteiligten Akteuren von besonderer Bedeutung. In Verbindung mit den Kooperationen zwischen Logistikdienstleistern (DHL und TNT) sowie Akteuren des UN-Systems sind bereits Hinweise auf mögliche Zielkonflikte gegeben worden. Koordination – im Sinne einer zielgerichteten Abstimmung mehrerer Aktionen oder Entscheidungen verschiedener Akteure – ist erforderlich, um den Rahmen für eine erfolgreiche Integration der elementaren Leistungsprozesse zu Wertschöpfungsketten zu ermöglichen.723 Auch die Abstimmung über die einzusetzenden Standards bildet einen Teilbereich der Koordination. Um die Koordination zwischen Akteuren zu erklären und zu gestalten – und demnach Aspekte der Koordination als Entscheidungskriterien für Outsourcing und Kooperationen im internationalen Katastrophenmanagement zu berücksichtigen – bieten sich institutionenökonomische Ansätze an. Diese legen Verhaltensannahmen über die beteiligten Akteure zugrunde:724 ? Akteure sind bestrebt, ihren Nutzen zu maximieren. Der Nutzen in der Kooperation zwischen Logistikdienstleistern (z. B. DHL und TNT) sowie der UN- Akteure (z. B. OCHA/UNDP und WFP) ist durch die jeweiligen Zielfunktionen formuliert worden. In den vorangehenden Abschnitten, insbesondere in Abschnitt 5.4.1, ist dargestellt worden, dass hierbei sowohl Kooperationsziele als auch individuelle Ziele der Akteure zu beachten sind. ? Akteure handeln begrenzt rational: Sie streben zwar Rationalität an, können aber aufgrund ihrer beschränkten Möglichkeiten zur Aufnahme und Verarbeitung der Informationen nur begrenzt rational handeln. Für die komplexe und dynamische Umwelt des Katastrophenmanagements gilt dies in besonderem Maße. Beispielsweise wird keine Hilfsorganisation nach plötzlich auftretenden und schweren Katastrophen sämtliche Informationen über das Ausmaß der Katastrophe, den Bedarf der betroffenen Menschen, die erforderlichen Leistungen 722 Ausführliche Erläuterungen zu VMI und CPFR sind in den Abschnitten 5.2.2.3 und 5.2.2.4 enthalten. 723 Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt 5.4.1. Vgl. zum Begriff der Koordination Bölsche, Dorit (2008), S. 975 sowie Malone, Thomas W. und Crowston, Kevin (1994), S. 90. 724 Vgl. z. B. Bölsche, Dorit (2001), S. 108; Bölsche, Dorit (2008), S. 975; Richter, Rudolf / Furubotn, Eirik G. (2003), S. 2-6; Teichmann, Stephan (1995), S. 161-163; Williamson, Oliver E. (1975), S. 26. 259 des Supply Chain Management und die Aktionen der anderen beteiligten Akteure erfassen können. ? Es besteht die Möglichkeit, dass sich Akteure opportunistisch Verhalten. In diesem Fall sind sie bereit, durch egoistisches Ausnutzen von Handlungsspielräumen die eigene Position zu verbessern. Opportunistische Handlungsspielräume entstehen durch nutzenmaximierende Akteure mit unterschiedlichen individuellen Zielsetzungen und zugleich ungleich verteilten Informationen (Informationsasymmetrie). Einige Möglichkeiten des Ausnutzens opportunistischer Spielräume sind im Zusammenhang mit den service- und kostenbezogenen Entscheidungskriterien bereits am Beispiel der Unternehmen DHL und TNT sowie der UN-Akteure mit Bezug zu den unterschiedlichen Zielsystemen erläutert worden. Im Mittelpunkt der institutionenökonomischen Theorien steht nicht der physische Leistungsaustausch selbst, sondern die ihn betreffenden Eigentums- und Verfügungsrechte und -pflichten (Property Rights). Akteure formulieren, modifizieren und eliminieren Property Rights und handeln im Rahmen bestehender Property Rights. Nationale und internationale Gesetze mit Relevanz für das internationale Katastrophenmanagement bilden den Rahmen bestehender Property Rights, ebenso haben die Akteure die Möglichkeit, auf weitere vertragliche Standards, z. B. die Incoterms, im Rahmen der Koordination zu verweisen. Die Bestimmung, Übertragung und Durchsetzung der Property Rights (Transaktion) bildet die kleinste Einheit der institutionenökonomischen Theorien,725 zu denen der Transaktionskostenansatz, die Principal-Agent-Theorie und der Property-Rights-Ansatz zählen: Der Transaktionskostenansatz beschäftigt sich primär mit den durch Transaktionen hervorgerufenen Kosten, die Principal-Agent-Theorie mit der Anreizwirkung der Regelungen und der Property-Rights-Ansatz mit der Aufteilung der Eigentums- und Verfügungsrechte und -pflichten durch Verträge.726 Zahlreiche Veröffentlichungen befassen sich mit einer transaktionskostentheoretischen Analyse der Logistiktiefe, des Outsourcing und der Kooperation im Supply Chain Management. Nachfolgend wird der Ansatz mit seinen wichtigsten Überlegungen und Inhalten vorgestellt, ausführliche Erläuterungen lassen sich der angegebenen Literatur entnehmen.727 Der Transaktionskostenansatz legt folgende Über- 725 „Transactions are, not the exchange of commodities, but the alienation and acquisition, between individuals, of rights of property and liberty.” Commons, John R. (1931), S 652. Vgl. auch Commons, John R. (1931), S. 657. 726 Vgl. z. B. Bölsche, Dorit (2001), S. 110; Erlei, Mathias / Leschke, Martin / Sauerland, Dirk (1999), S. 47-51; Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 41-56; Richter, Rudolf / Furubotn, Eirik G. (2003), S. 40-45. 727 Vgl. z. B. Eßig, Michael (2008), S. 984-985; Hosenfeld, Wilhelm-Achim (1993), S. 104-183; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 409-418; Pfohl, Hans-Christian (2004b), S. 370- 373; Schäfer-Kunz, Jan / Tewald, Claudia (1998), S. 49-60; Teichmann, Stephan (1995), S. 161-192. 260 legungen zugrunde: Hätte die Organisation und Koordination ökonomischer Aktivitäten keine Kostenwirkungen zur Folge wäre die Koordinationsform irrelevant. Verursacht sie hingegen Kosten, so sind die Transaktionskosten als Entscheidungskriterium zu berücksichtigen.728 In Abschnitt 5.4.2 ist auf die Relevanz der Transaktionskosten729 bereits hingewiesen worden. Für die Gestaltung des Outsourcings und der Kooperationen im Katastrophenmanagement ist zu analysieren, in welcher Höhe Transaktionskosten im Falle der Eigenerstellung (Hierarchie), des Fremdbezugs (Markt) oder bei bestimmten Kooperationen (Hybridformen) zu erwarten sind.730 Hierbei legt der Ansatz die bereits erläuterten Verhaltensannahmen und zusätzliche Rahmenbedingungen (z. B. bezüglich bestehender Gesetze und verfügbarer Informationstechnologien) zugrunde und erklärt den Verlauf der Transaktionskosten in Abhängigkeit von drei Transaktionsdeterminanten, von denen der Spezifität die höchste Bedeutung beigemessen wird:731 ? Spezifität im Sinne einer spezifischen Ressourcennutzung liegt vor, wenn zur Erfüllung eine Aufgabe Ressourcen eingesetzt werden, die kaum oder gar nicht einer alternativen Verwendung zugeführt werden können. Transaktionskosten steigen mit zunehmender Spezifität, da eine spezifische Ressourcennutzung und die damit verbundenen spezifischen Investitionen (z. B. in spezifische Anlagen, Standorte oder Informationstechnologien sowie in die Ausbildung des Personals) besondere vertragliche Vereinbarungen erfordern. Diese sind beispielsweise erforderlich, um das mögliche opportunistische Verhalten der beteiligten Akteure aufgrund entstehender Abhängigkeiten von den Vertragspartnern zu begrenzen.732 Der Anstieg ist bei einer Fremdvergabe der Leistungen in der Regel am höchsten und im Falle einer Eigenerstellung am geringsten (bei hybriden Koordinationsformen, wie für eine Vielzahl der Kooperationen, weist der Steigung ein mittleres Niveau auf). Diese Transaktionskostenverläufe begünstigen 728 Vgl. Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 409; Williamson, Oliver E. (1975); Williamson, Oliver E. (1981), S. 548-577. 729 Transaktionskosten sind die mit Transaktionen – also der Bestimmung, Übertragung und Durchsetzung von Property Rights – verbunden Kosten. Vgl. z. B. Hosenfeld, Wilhelm- Achim (1993), S. 107-112; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 409. 730 Vgl. z. B. Eßig, Michael (2008), S. 984-985; Hosenfeld, Wilhelm-Achim (1993), S. 116-121; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 411-412; Pfohl, Hans-Christian (2004b), S. 370- 371; Schäfer-Kunz, Jan / Tewald, Claudia (1998), S. 51-52; Williamson, Oliver E. (1975), S. 9. 731 Vgl. z. B. Hosenfeld, Wilhelm-Achim (1993), S. 122-144; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 412-418; Teichmann, Stephan (1995), S. 164-169; Williamson, Oliver E. (1981), S. 555. 732 Vgl. Bölsche, Dorit (2001), S. 114; Erlei, Mathias / Leschke, Martin / Sauerland, Dirk (1999), S. 180-182; Gebhardt, Andreas (2006), S. 44; Hosenfeld, Wilhelm-Achim (1993), S. 127- 130; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 413-414; Teichmann, Stephan (1995), S. 164- 167; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 388. 261 bei einem hohen Spezifitätsniveau die Eigenerstellung und im Fall von geringen spezifischen Investitionen den Fremdbezug.733 Für die beschriebenen Beispiele der UN-Akteure, die Leistungen an die Logistikdienstleister DHL und TNT fremd vergeben bzw. mit diesen kooperieren, nimmt das Spezifitätsniveau ein geringes bis mittleres Niveau an. Auf Seiten der Logistikdienstleister sind die Netze der internationalen Leistungserstellung weitgehend vorhanden; spezifische Investitionen in die Leistungserstellung des Katastrophenmanagements wurden für die Errichtung der Emergency bzw. Disaster Response Units sowie die Schulung des Personals vorgenommen. Auf Seiten der UN-Akteure, die diese Leistungen bei Bedarf in Anspruch nehmen, sind Investitionen in die Kooperation nur in geringem Umfang erforderlich, beispielsweise um eine Integration der Prozesse auf der physischen und informatorischen Ebene vorzunehmen. Sofern es sich bei diesen Investitionen um Standards – beispielsweise einen EDI-Standard für den elektronischen Geschäftsdatenaustausch – handelt, können diese auch in alternative Verwendungen eingesetzt werden und sind demnach nicht spezifisch. Auch bei der Umsetzung von Konzepten des Supply Chain Management, z. B. VMI und CPFR, nimmt das Spezifitiätsniveau der beteiligten Partner (z. B. Hilfsorganisation und Lieferant) ein geringes bis mittleres Niveau an, da ebenfalls in hohem Maße Standards eingesetzt werden. ? Mit zunehmender Häufigkeit vergleichbarer Transaktionen stellen sich Lerneffekte bei den Mitarbeitern bezüglich ihrer transaktionsspezifischen Fähigkeiten und zugleich Größendegressionseffekte in Bezug auf die spezifischen Investitionen ein, sodass Transaktionskosten mit zunehmender Häufigkeit sinken. Je häufiger Hilfsorganisationen im internationalen Katastrophenmanagement mit Lieferanten oder Logistikdienstleistern kooperieren, desto geringer werden tendenziell die Kosten der Bestimmung, Übertragung und Durchsetzung der Eigentums- und Verfügungsrechte sein.734 ? Unsicherheit kann in verschiedenen Formen auftreten. Zu benennen sind insbesondere die Umweltunsicherheit und die Verhaltensunsicherheit (letztere ist bereits durch die Annahme des möglichen Opportunismus ausgedrückt worden). Die Umweltunsicherheit ist im Katastrophenmanagement besonders stark ausgeprägt, da das Auftreten der Katastrophen, die Auswirkungen und die damit verbundenen Bedarfe nur in geringem Maße prognostizierbar sind. Steigende Komplexität und Dynamik führen zur Notwendigkeit vertraglicher Regelungen, die wiederum steigende Transaktionskosten hervorrufen. Vergleichbar zu den Transaktionskostenverläufen in Abhängigkeit von der Spezifität gilt auch für 733 Vgl. Bölsche, Dorit (2001), S. 113-114; Essig, Michael (2008), S. 985; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 412; Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 45; Teichmann, Stephan (1995), S. 167-168. 734 Vgl. Hosenfeld, Wilhelm-Achim (1993), S. 135-136; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 414-415; Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 44; Teichmann, Stephan (1995), S. 168. 262 die Unsicherheit, dass die Steigung der Transaktionskosten für den Fremdbezug am höchsten ist, sodass mit einem steigenden Unsicherheitsniveau zunehmend eine Eigenerstellung begünstigt wird.735 Die Transaktionsatmosphäre – mit sozialen, rechtlichen und technologischen Rahmenbedingungen – beeinflusst ebenfalls die Höhe der Transaktionskosten. Beispielsweise begünstigen Vertrauen ebenso wie geeignete Informations- und Kommunikationssysteme eine Fremdvergabe, da die Wahrscheinlichkeit opportunistischen Verhaltens durch Vertrauen verringert und die Möglichkeit rationalen Verhaltens durch einen erhöhten Informationsstand erhöht werden.736 Obwohl Williamson betont, dass der Transaktionskostenansatz als Erklärungs- und nicht als Gestaltungsansatz zu verstehen ist,737 beziehen Arbeiten zur Gestaltung des Outsourcings und der Kooperationen im Supply Chain Management Transaktionskosten zunehmend als Entscheidungskriterium ein. Eine Ermittlung der mit der Koordination in alternativen Logistiktiefen und Kooperationsformen verbundenen Transaktionskosten setzt voraus, dass empirisches Datenmaterial vorhanden ist, aus dem die Transaktionskostenverläufe in Abhängigkeit von den erläuterten Transaktionskostendeterminanten ermittelt werden können.738 Entsprechendes Datenmaterial wird für das internationale Katastrophenmanagement in naher Zukunft voraussichtlich nicht zur Verfügung stehen, so dass sich eine Einbeziehung der Transaktionskosten als monetäres Entscheidungskriterium kaum umsetzen lässt. Der Ansatz eignet sich demnach eher für eine Erklärung bestehender bzw. sich bildender Koordinationsformen (z. B. Kooperationen der UN mit DHL und TNT); auch lassen sich einige Inhalte des Ansatzes als nicht monetär bewertete Kriterien in bestimmte Methoden zur Entscheidungsfindung einbinden. Eine dieser Methoden – die Nutzwertanalyse - wird im nachfolgenden Abschnitt 5.4.6 vorgestellt. Die Principal-Agent-Theorie geht von dem gleichen institutionenökonomischen Annahmensystem aus wie der Transaktionskostenansatz und befasst sich ebenfalls mit Institutionen und Koordinationsformen.739 Im Gegensatz zum Transaktionskostenansatz handelt es sich jedoch hierbei um einen Gestaltungsansatz, sodass sich aus der Theorie auch Gestaltungsempfehlungen für den Fremdbezug und die Kooperation zwischen Akteuren des internationalen Katastrophenmanagements ableiten lassen. Principal-Agent-Beziehungen werden eingegangen, wenn ein Akteur (der Prinzipal) auf einen anderen Akteur (den Agenten) Entscheidungs- und Ausführungs- 735 Vgl. Hosenfeld, Wilhelm-Achim (1993), S. 130-135; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 415; Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 43; Teichmann, Stephan (1995), S. 168. 736 Vgl. Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 44. 737 Vgl. Williamson, Oliver E. (1996), S. 136-140. 738 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 973. 739 Vgl. Bölsche, Dorit (2001), S. 110. 263 kompetenzen überträgt.740 In der Beziehung zwischen UN-Akteuren und Logistikdienstleistern bilden OCHA, UNDP und WFP Prinzipale, die Aufgaben in der internationalen Supply Chain des Katastrophenmanagements an die Agenten DHL bzw. TNT delegieren. Damit erhalten die UN-Akteure die Möglichkeit, die Informationen, Qualifikationen und Netze der Logistikdienstleister zu nutzen, ohne diese selbst zu besitzen. Die Handlungen und Entscheidungen der Logistikdienstleister DHL und TNT als Agenten beeinflussen nun nicht nur das eigene Nutzenniveau – beispielsweise bezogen auf den Unternehmenswert und das Image – sondern auch das des Prinzipals – z. B. bezogen auf die Erhaltung des Lebens und der Gesundheit der durch Katastrophen betroffenen Menschen.741 In der Wertschöpfungskette des internationalen Katastrophenmanagements bilden sich über die einzelnen Stufen der Kette bzw. des Netzwerks zahlreiche miteinander verbundene Principal-Agent- Probleme, von denen die Beziehung zwischen Hilfsorganisationen und Logistikdienstleistern exemplarisch herangezogen wird. Die Informationsasymmetrie und der Zeitpunkt ihrer Entstehung bilden gemeinsam mit den Verhaltensannahmen einen wichtigen Ausgangspunkt für die Entstehung unterschiedlicher Principal-Agent-Probleme.742 „Wären alle Wirtschaftssubjekte in der Lage, sich vollständig und kostenlos zu informieren, gäbe es keine Principal- Agent-Probleme.“743 „Der Agent ist dabei besser informiert als der Prinzipal“,744 zum Beispiel sind die Logistikdienstleister DHL und TNT besser über ihre eigenen Fähigkeiten, Absichten und ihre Leistungserstellung im Katastrophenmanagement informiert als die Prinzipale, die ihnen das UN-Mandat erteilen. Bei der Gestaltung von Maßnahmen der Koordination, die Principal-Agent-Probleme reduzieren sollen, werden die Zielgrößen der Prinzipale und der Agenten berücksichtigt: Gesucht wird nach (bedingt) pareto-optimalen Lösungen.745 Die Principal-Agent-Theorie unterscheidet – je nach Zeitpunkt der Informationsasymmetrie und der daraus entstehenden Probleme – zwischen ex-ante (vorvertraglicher) und ex-post Informationsasymmetrie: ? Ex-ante: In der Bestimmungsphase der Koordination (vorvertraglich = vor der Durchsetzung der Eigentums- und Verfügungsrechte und -pflichten) können In- 740 Vgl. Erlei, Mathias / Leschke, Martin / Sauerland, Dirk (1999), S. 74; Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 47. “We will say that an agency relationship has arisen between two or more parties, when one designated as the agent, acts for, on behalf of, or as a representative for the other, designated the principal, in a particular domain of decision problems.” Ross, Stephen A. (1973), S. 134. 741 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 975; Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 47. 742 Vgl. Richter, Rudolf / Furubotn, Eirik G. (2003), S. 173-174. 743 Dietl, Helmut (1993), S. 135. 744 Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 47. 745 Pareto-Optimalität liegt vor, wenn kein Akteur besser gestellt werden kann, ohne den anderen schlechter zu stellen. Aufgrund der begrenzten Rationalität der Akteure kann diese nur bedingt erreicht werden. Vgl. Bölsche, Dorit (2001), S. 121; Ross, Stephen A. (1973), S. 134- 135. 264 formationen über die Leistungsfähigkeit und die Eigenschaften (hidden information, hidden characteristics) sowie die Intentionen (hidden intention) der Akteure verborgen sein. Bei der Annahme begrenzter Rationalität und möglichen opportunistischen Verhaltens der Akteure können aus diesen Formen der Informationsasymmetrie die folgenden Probleme entstehen: ? Adverse selection beschreibt die Gefahr, aufgrund mangelnder Informationen, ungeeignete Akteure für eine Principal-Agent-Beziehung auszuwählen. Das Problem stellt sich beispielsweise, wenn Logistikdienstleister bzw. Lieferanten als potenzielle Agenten die Hilfsorganisationen nicht korrekt über die Leistungsfähigkeit der internationalen Netze, die Ausbildung des Personals, angestrebte logistische Servicegrade oder Qualität der Produkte informieren.746 Maßnahmen zur Begrenzung dieses Principal- Agent-Problems wurden in der Anbahnungsphase zwischen den Logistikdienstleistern TNT und DHL sowie den Organisationseinheiten der UN dadurch ergriffen, dass die Logistikdienstleister zahlreiche Informationen über das jeweilige Unternehmen zur Verfügung gestellt haben (Signalling) und die Prinzipale weitere Informationen über die Logistikdienstleister eingeholt haben (Screening).747 Als wichtige Informationsgrundlage konnten auch die bereits durch die Logistikdienstleister erbrachten Leistungen in der Katastrophenbewältigung nach dem Tsunami in Asien herangezogen werden, durch die Informationen über die Leistungsbereitschaft und Fähigkeit der Unternehmen DHL und TNT bereits vorlagen und sich die Unternehmen bereits eine Reputation aufgebaut haben. Des Weiteren wurden die Kooperationen zunächst mittelfristig auf einen begrenzten Kooperationsumfang ausgerichtet und im Zeitablauf verlängert und erweitert. Beispielsweise hat DHL die im Jahr 2008 bestehenden drei Disaster Response Units nicht zeitgleich sondern verteilt über die Jahre 2006 und 2007 aufgebaut.748 ? Das Hold up adressiert Principal-Agent-Probleme, die aufgrund verborgener Intentionen der möglichen Kooperationspartner entstehen können. Je höher die spezifischen Investitionen in eine Transaktionsbeziehung sind (siehe hierzu Erläuterungen im Zusammenhang mit dem Transaktionskostenansatz), desto größer ist die Gefahr entstehender Abhängigkeiten, die 746 Vgl. z. B. Bölsche, Dorit (2008), S. 975-976; Erlei, Mathias / Leschke, Martin / Sauerland, Dirk (1999), S. 144-145; Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 49; Richter, Rudolf / Furubotn, Eirik G. (2003), S. 175-176. 747 Zu Signalling und Screening, auch in der Logistik und für Entscheidungen über die Logistiktiefe vgl. z. B. Bölsche, Dorit (2008), S. 976; Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 49-50. 748 Vgl. z. B. Deutsche Post World Net (Hrsg.) (2006); Economist Intelligence Unit (Hrsg.) (2005); TNT Express (Hrsg.) (2007); www.dhl.de; www.movingtheworld.org. 265 durch Vertragspartner opportunistisch ausgenutzt werden kann.749 Es wurde bereits erläutert, dass die Spezifität in der Beziehung zwischen DHL und TNT (Agenten) sowie den Prinzipalen des UN-Systems ein geringes bis mittleres Niveau annimmt. Dennoch müssen verborgene Intentionen in der Koordinationsbeziehung beachtet werden: Hat ein privates Unternehmen beispielsweise daran Interesse, nach einer Phase unentgeltlicher Leistungserstellungen im Katastrophenmanagement diese im Zeitablauf entgeltlich zu erbringen? Durch Kooperationen der UN-Einheiten mit mehreren Unternehmen (DHL, TNT und weitere) werden solche potentiellen Abhängigkeiten begrenzt. ? Ex-post: In der Durchsetzungsphase der Koordination (nachvertraglich = nach der Durchsetzung der Eigentums- und Verfügungsrechte und -pflichten) bleiben Informationen über die tatsächliche Leistungserstellung der Agenten verborgen (hidden action). Der Prinzipal (Hilfsorganisation, wie OCHA, UNDP, WFP) kann die (logistische) Leistungserstellung des Agenten (DHL, TNT oder andere Logistikdienstleister, Lieferanten) nicht oder nur zu unvertretbar hohen Kosten vollständig beobachten.750 So bleiben beispielsweise Informationen über den Logistikservice in der Auslieferung der Hilfsgüter oder Informationen über die Qualität der Hilfsgüter verborgen. Eine Vielzahl der üblichen Maßnahmen zur Begrenzung des moral hazard (Erfolgs- und Risikoteilung sowie Kontrollen mit Sanktionen) sind insbesondere bei der unentgeltlichen Leistungserstellung der Logistikdienstleister kaum geeignet. Aus diesem Grund empfehlen sich auch zur Begrenzung dieses Principal-Agent-Problems Reputationsmechanismen sowie die Gestaltung mittelfristiger Verträge, die sich bei erfolgreicher Zusammenarbeit verlängern lassen. 5.4.6 Nutzwertanalyse: Eine Methode zur Entscheidungsfindung Die ausführlichen Erläuterungen zu den service-, kosten-, markt- und integrationsbezogenen Entscheidungskriterien geben einen Hinweis darauf, dass es sich bei Entscheidungen über die Gestaltung des Supply Chain Management im internationalen Katastrophenmanagement um komplexe Entscheidungssituationen handelt. Entscheidungen über den Einsatz von Referenzmodellen, Konzepten des SCM sowie über Kooperationen und Outsourcing im Katastrophenmanagement erfordern die Berücksichtigung jeweils mehrerer Entscheidungsgrößen, die aus den jeweiligen 749 Vgl. z. B. Erlei, Mathias / Leschke, Martin / Sauerland, Dirk (1999), S. 183; Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 49; Richter, Rudolf / Furubotn, Eirik G. (2003), S. 370 (auch unter dem Begriff des Raubüberfalls im Sinne von “Hände hoch”). 750 Vgl. z. B. Bölsche, Dorit (2006), S. 257-261; Bölsche, Dorit (2008), S. 976; Erlei, Mathias / Leschke, Martin / Sauerland, Dirk (1999), S. 112-113; Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 49; Richter, Rudolf / Furubotn, Eirik G. (2003), S. 173-175.

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Zusammenfassung

Im internationalen Katastrophenmanagement werden täglich Entscheidungen mit Logistikbezug getroffen. Die Autorin skizziert die Vielfalt der Entscheidungen durch die folgende Fragestellung: Welche Beschaffungskonzepte, Standorte, Touren, Informationssysteme und Konzepte der Zusammenarbeit sollen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung realisiert werden?

Da die Entscheidungen in hohem Maße Qualität und Kosten der Versorgung betroffener Menschen beeinflussen, sollten diese nicht alleine aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, sondern durch logistische Planungsmethoden unterstützt werden.

Anwendungsbezogen und verständlich wird in dem Buch der Einsatz geeigneter Methoden (z. B. Standortplanung, Netzplantechnik) am Beispiel realer Katastrophen vermittelt. Konzepte des SCM und aktuelle Informationssysteme werden mit ihren Potenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt und unter Einsatz geeigneter Entscheidungskriterien exemplarisch bewertet.