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Dorit Bölsche, Strategie- und Zielbezug der Entscheidungskriterien in:

Dorit Bölsche

Internationales Katastrophenmanagement, page 242 - 245

Logistik und Supply Chain Management

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4019-5, ISBN online: 978-3-8452-1310-1 https://doi.org/10.5771/9783845213101

Series: Weltwirtschaft und internationale Zusammenarbeit, vol. 3

Bibliographic information
242 und Akteuren, die Softwaresysteme mit Ausrichtung auf Logistik und Supply Chain Management entwickeln, vereinbart.668 Die nachfolgende Analyse durch den Einsatz zielbezogener Entscheidungskriterien bezieht sich unter anderem auf die in diesem Abschnitt vorgestellten Beispiele. Zudem sollen Potenziale und Risiken für mögliche zukünftige Kooperationen aufgezeigt werden. 5.4 Entscheidungskriterien für die Gestaltung des SCM im internationalen Katastrophenmanagement 5.4.1 Strategie- und Zielbezug der Entscheidungskriterien Abschnitt 3.2.5 dieses Buches widmet sich ausführlich den Strategien und Logistikzielen der Akteure des Katastrophenmanagements. Auch Entscheidungskriterien werden in einem gesonderten Abschnitt vorgestellt und mit zielorientierten Kennzahlen bzw. Key Performance Indikatoren verbunden. Die Inhalte des Abschnitts 3.2.5 beziehen sich jedoch zunächst jeweils auf einen Akteur des Katastrophenmanagements, so wird beispielsweise die Zielhierarchie von der Vision bis zu den logistischen Kennzahlen am Beispiel des IFRC erläutert und dargestellt.669 Die Inhalte zum Strategie- und Zielbezug sowie zu den Entscheidungskriterien und Kennzahlen werden der nachfolgende Analyse zugrunde gelegt. Zusätzlich ist jedoch zu beachten, dass es sich bei Outsourcing und Kooperationen um die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei Akteuren handelt. Diese verfolgen mit dem Outsourcing oder anderen Kooperationsformen zwar definitionsgemäß eine gemeinsame Zielsetzung, gleichzeitig bleiben aber auch individuelle Strategien und Ziele der eigenständigen und autonomen Unternehmen bestehen, sodass Zielkonflikte zwischen den Akteuren entstehen können.670 Mögliche Zielkonflikte lassen sich unter Heranziehung der beiden vorgestellten Beispiele zur Zusammenarbeit zwischen Logistikdienstleistern und Hilfsorganisationen bzw. Akteuren des UN-Systems verdeutlichen: ? Die Kooperation zwischen dem Logistikdienstleister TNT und dem Akteur des UN-Systems WFP vereinigt die gemeinsame Zielsetzung unter einem Motto: „Moving the world“. „Unter diesem Motto schlossen das World Food Programme (WFP) und TNT im Jahr 2002 ein Abkommen, dessen Ziel es ist, den 668 Nähere Informationen zu diesen Systemen werden in Kapitel 6 aufgenommen. Erläuterungen zu Kooperationen, die das UNJLC mit Softwaresystemen, wie LSS (Logistics Suppport System) bzw. SUMA (Humanitarian Supply Management System) verbinden sollen, lassen sich in Tomasini, Rolando M. / Wassenhove, Luk N. van (2005), S. 8-10 nachlesen. 669 Vgl. ausführliche Erläuterungen in Abschnitt 3.2.5 und Abbildung 23. 670 Vgl. z. B. Bölsche, Dorit (2008), S. 975 243 Hunger in der Welt zu bekämpfen.“671 Die Vorteile der beiden Akteure aus der Kooperation werden zielgerichtet unter den Überschriften „What’s in it for TNT?“ und „What’s in it for WFP“ vorgestellt. Zu den Zielen und Vorteilen des Unternehmens TNT zählen unter anderem die Steigerung des Unternehmenswertes, die positive Wirkung auf die Öffentlichkeit, die Auswirkungen auf die Mitarbeiter in Bezug auf Moral, Arbeitszufriedenheit und Leistungssteigerung sowie Wissens- und Erfahrungszuwachs aus der Zusammenarbeit mit dem WFP. Das World Food Programme verfolgt mit der Kooperation insbesondere Kosten- und Serviceziele. Durch die im Wesentlichen unentgeltlich erbrachten Leistungen des WFP können Kosten gesenkt und im gesamten Netzwerk weitere Kapazitäten genutzt werden. Mit diesen Kapazitäten lassen sich mehr Menschen erreichen und Leistungen (des Katastrophenmanagements) schneller erbringen. Zudem erhält auch das WFP durch die gemeinsamen Projekte einen Wissens- und Erfahrungsaustausch, der im Rahmen der eigenen Leistungserstellung genutzt werden kann.672 Aus diesen Zielsetzungen, die teilweise an der gemeinsamen Kooperation ausgerichtet sind, teilweise aber auch individuelle Unternehmensziele betreffen, können Zielkonflikte entstehen, die im Rahmen der Koordination besondere Berücksichtigung finden müssen. Da die Zielkonflikte sich mit denen aus der Kooperation des Unternehmens DHL mit Akteuren des UN-Systems vergleichen lassen, wird auf den nachfolgenden Absatz verwiesen. ? Die Kooperation zwischen dem Unternehmen DHL und NGOs bzw. IGOs des Katastrophenmanagements richtet sich aus Sicht des Unternehmens DHL allgemein auf die „Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung“ und im Speziellen auf die gesellschaftliche Verantwortung in Verbindung mit dem internationalen Katastrophenmanagement.673 Diese Zielsetzung lässt sich in Übereinstimmung bringen mit dem „OCHA Mission Statement“: OCHA’s mission is to mobilise and coordinate effective and principled humanitarian action in partnership with national and international actors in order to: alleviate human suffering in disasters and emergencies, advocate for the rights of people in need, promote preparedness and prevention, facilitate sustainable solutions.”674 Gemeinsame Zielsetzungen in Bezug auf die erläuterte Zusammenarbeit im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung lassen sich folglich aus den Konzernwerten des Unternehmens DHL und der Mission des UN-Akteurs OCHA ableiten. Zu beachten ist jedoch, dass das Unternehmen DHL sechs weitere Konzernwerte verfolgt; „gesellschaftliche Verantwortung übernehmen“ bildet den siebten Konzernwert. Zielkonflikte in der Kooperation können sich beispielsweise in Wechselwirkung mit dem Konzernwert „Unternehmerisch handeln“ ergeben, denn die Deutsche Post World Net verfolgt mit der Übernahme gesellschaftli- 671 TNT Express (Hrsg.) (2007), S. 4. 672 Vgl. www.movingtheworld.org/ Link: The Partnership, What’s in it for WFP / TNT. 673 Vgl. Deutsche Post World Net (Hrsg.) (2006), S. 34. 674 www.ochaonline.un.org, Link about OCHA. 244 cher Verantwortung unter anderem das Ziel, den Unternehmenswert zu steigern.675 Die im Wesentlichen unentgeltlich für das UN-System erbrachte Leistung des Unternehmens DHL hat demnach einen wirtschaftlichen und unternehmerischen Hintergrund. Der Konzernwert des unternehmerischen Handelns bleibt als individuelles Ziel des Konzerns Deutsche Post World Net bestehen und muss bei der Gestaltung der Koordination zwischen den Akteuren und bei der nachfolgenden Analyse auf Basis der Entscheidungskriterien berücksichtigt werden. Auch bei den Akteuren des UN-Systems – OCHA und UNDP – bleiben individuelle Zielsetzungen außerhalb der Kooperation bestehen. Individuelle Zielsetzungen der UN-Akteure können dazu führen, dass die Deutsche Post World Net bzw. der Konzernzweig DHL trotz eines Interesses und vorhandener Kapazitäten in den Disaster Response Units kein UN-Mandat erhält. Als Beispiel kann das Erdbeben in China vom 12. Mai 2008 benannt werden; hier forderten die UN-Einheiten für das Katastrophenmanagement keine Leistungen des Disaster Response Team der DHL an.676 Die UN-Akteure müssen bei der Auswahl der Kooperationspartner projektbezogen darauf achten, dass nicht zu viele Akteure an der Katastrophenbewältigung mitwirken; dies könnte zu einem zu hohen Koordinationsaufwand und im Falle einer gegenseitigen Behinderung zu verringerten Zielerreichungsgraden in Bezug auf Service und Kosten führen. Diese beiden Beispiele mit Erläuterungen zu den Zielkonflikten verdeutlichen, dass die unterschiedlichen Entscheidungskriterien in einer Kooperation aus Sicht der beteiligten Akteure eine unterschiedliche Bedeutung aufweisen können: Die Ziele und Entscheidungskriterien der UN-Akteure richten sich in besonderem Maße auf Kosten- und Serviceziele, während im Zielsystem der Logistikdienstleister die marktbezogenen Kriterien (Unternehmenswert und Ansehen in der Öffentlichkeit) eine hohe Bedeutung aufweisen. In der zielgerichteten Abstimmung zwischen den Akteuren müssen diese gemeinsamen und unterschiedlichen Strategien, Ziele und angestrebten Ausprägungen der Entscheidungskriterien Beachtung finden. Dies gilt nicht nur für eine Analyse bereits bestehender Kooperationen sondern auch für zukünftig geplante Outsourcing- und Kooperationsprojekte. Wenn sich Hilfsorganisationen beispielsweise die Frage stellen, ob zukünftig kooperative Konzepte des Supply Chain Management, wie Vendor Managed Inventory (VMI) bzw. Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) oder ein Outsourcing an einen 4PL-Dienstleister erfolgen soll, sollte eine Bewertung zielgerichtet unter Einsatz der Entscheidungskriterien erfolgen. In diesem Zusammenhang sind auch die Ziele der jeweils anderen Partei(en) sowie die zu erwartenden Zielkonflikte (und deren Lösungsmöglichkeiten) in eine Entscheidung einzubeziehen. 675 „Indem wir uns unserer Verantwortung stellen, leisten wir gleichzeitig einen Beitrag zur langfristigen Steigerung des Wertes unseres Unternehmens.“ Deutsche Post World Net (Hrsg.) (2006), S. 34. 676 Vgl. www.dpwn.de, Link Nachhaltigkeit, Gesellschaft, Katastrophenmanagement, Katastrophenhilfe. 245 Entscheidung über Kooperationen im SCM des internationalen Katastrophenmanagements Servicebezogene Kriterien: ? Zeitliche Merkmale ? Flexibilitätsmerkmale ? Zuverlässigkeitsmerkmale ? Räumliche Merkmale ? Merkmale der physischen Verfügbarkeit ? Merkmale zur Informationsfähigkeit Kostenbezogene Kriterien:? Zur Verfügung stehendes Logistikbudget ? Kosten für die Leistungserstellung: ? Kosten der Eigenerstellung ? Kosten des Fremdbezugs ? Umstellungs- und Opportunitätskosten ? Transaktionskosten Integrationsbezogene Kriterien:? Koordination ? Vor Vertragsabschluss ? Nach Vertragsabschluss ? Standardisierung ? Physische Standards, z. B. Ladeeinheiten ? Informatorische Standards, z. B. EDI ? Vertragliche Standards, z. B. Incoterms ? Methodische Standards, z. B. SCOR ? Auswirkungen auf Kosten / Service Marktbezogene Kriterien:? Wirkung auf Geldgeber / Spender ? Budget ? Auswirkungen auf den Unternehmenswert ? Erschließung eines neuen Marktpotenzials ? Gesamtwirkung auf den Deckungsbeitrag Abbildung 63: Entscheidungskriterien für die Gestaltung des SCM im internationalen Katastrophenmanagement677 Die Abbildung gibt einen zusammenfassenden Überblick über die für das SCM im internationalen Katastrophenmanagement relevanten Entscheidungskriterien. Eine allgemeine Erläuterung dieser Entscheidungskriterien enthält Abschnitt 3.2.5.3. Der Einsatz der Entscheidungskriterien richtet sich in den folgenden Abschnitten insbesondere auf eine Analyse und Bewertung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit in Form eines Outsourcings oder anderer Kooperationsformen zwischen Akteuren des internationalen Katastrophenmanagements. 5.4.2 Kostenbezogene Entscheidungskriterien Die Zielsetzung vieler Hilfsorganisationen, lässt sich durch eine „Maximierung des (Logistik-) Service unter Einsatz des zur Verfügung stehenden (Logistik-) Budgets“ charakterisieren.678 Damit wird ein Rahmen für die kostenbezogenen Entscheidungskriterien durch das gegebene Budget vorgegeben. Mit der Gestaltung der Logistik- und Wertschöpfungstiefe, der Gestaltung des Outsourcing und weiterer Kooperationen werden die (Logistik-) Kosten für Leistungen im internationalen Katastrophenmanagement determiniert. Im Rahmen einer Kos- 677 In Anlehnung an Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 406. 678 Vgl. ausführliche Erläuterungen zur Zielsetzung in Abschnitt 3.2.5.2.

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Zusammenfassung

Im internationalen Katastrophenmanagement werden täglich Entscheidungen mit Logistikbezug getroffen. Die Autorin skizziert die Vielfalt der Entscheidungen durch die folgende Fragestellung: Welche Beschaffungskonzepte, Standorte, Touren, Informationssysteme und Konzepte der Zusammenarbeit sollen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung realisiert werden?

Da die Entscheidungen in hohem Maße Qualität und Kosten der Versorgung betroffener Menschen beeinflussen, sollten diese nicht alleine aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, sondern durch logistische Planungsmethoden unterstützt werden.

Anwendungsbezogen und verständlich wird in dem Buch der Einsatz geeigneter Methoden (z. B. Standortplanung, Netzplantechnik) am Beispiel realer Katastrophen vermittelt. Konzepte des SCM und aktuelle Informationssysteme werden mit ihren Potenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt und unter Einsatz geeigneter Entscheidungskriterien exemplarisch bewertet.