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Dorit Bölsche, Relevanz und Beispiele für das internationale Katastrophenmanagement in:

Dorit Bölsche

Internationales Katastrophenmanagement, page 235 - 242

Logistik und Supply Chain Management

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4019-5, ISBN online: 978-3-8452-1310-1 https://doi.org/10.5771/9783845213101

Series: Weltwirtschaft und internationale Zusammenarbeit, vol. 3

Bibliographic information
235 Beispiele im nachfolgenden Abschnitt werden zeigen, dass Akteure des Katastrophenmanagements in den vergangenen Jahren neue Ansätze der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit entwickelt haben, die zur Beseitigung der erkannten Schwachstellen beitragen sollen. 5.3.2 Relevanz und Beispiele für das internationale Katastrophenmanagement Bereits seit einigen Jahren wird die hohe Bedeutung der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit im internationalen Katastrophenmanagement erkannt. Im Jahr 2001 widmet die Pan American Health Organization in der gemeinsamen Veröffentlichung mit der World Health Organization zum Thema „Humanitarian Supply Management and Logistics Management in the Health Sector“ dem Thema Koordination ein eigenes Kapitel.631 Einleitend heißt es: „To prevent this predicament [duplication of efforts, waste valuable resources], ad to maximize available resources and expertise, relief efforts should be launched in an spirit of coordination. This will be possible to the extent that participating organizations know each other, share information, identify and acknowledge their respective strength, and explore ways of collaborating and supporting each other.”632 Aus der Vielzahl möglicher Kooperationen zwischen den in Kaptitel 2.3 ausführlich vorgestellten Akteuren des internationalen Katastrophenmanagements werden nun zwei Beispiele vorgestellt, die die Entwicklung neuer Formen der Zusammenarbeit dokumentieren. Beiden Beispielen ist gemeinsam, dass Logistikdienstleister als Unternehmen in die Leistungserstellung des internationalen Katastrophenmanagements eingebunden werden. Die Zusammenarbeit mit IGOs (Inter Governmental Organizations) bzw. NGOs (Non Governmental Organizations) richten sich nicht nur auf die kurzfristig ausgerichtete Katastrophenbewältigung sondern auch auf die Katastrophenvorsorge und weisen damit den für Kooperationen charakteristischen strategischen Charakter auf. Der UN-Koordinator für Katastrophenhilfe weist mit einer Aussage aus dem Jahr 2006 auf die Bedeutung entsprechender Kooperationen hin: „Logistik erweist sich oft als der Dreh- und Angelpunkt bei der Hilfeleistung. Die Hilfe zu den Bedürftigen zu bringen ist von kritischer Bedeutung, und dafür brauchen wir eine perfekt funktionierende logistische Kette. Vereinbarungen mit der Privatwirtschaft können genau dazu beitragen.“633 631 Vgl. Pan American Health Organization / World Health Organization (2001), Kapitel 4 “Coordination”. 632 Pan American Health Organization / World Health Organization (2001), S. 21. 633 Jan Egeland, zitiert in Deutsche Post World Net (Hrsg.) (2006), S. 34. 236 Beispiel 1: Kooperation zwischen TNT und WFP: Das World Food Programme (WFP) bildet das Welternährungsprogramm der Vereinten Nationen. Eine der zentralen Aufgabengebiete des WFP umfasst Aufgaben des internationalen Katastrophenmanagements, insbesondere die Versorgung der betroffenen Bevölkerung mit Lebensmitteln. Logistische Managementaufgaben des WFP sind folglich unter anderem auf den Transport, Umschlag und die Lagerung von Lebensmitteln gerichtet.634 Der Logistikdienstleister TNT bildet den global agierenden Express- und Logistikbereich des niederländischen Unternehmens TPG (der Unternehmenszweig TPG Post ist mit dem Briefpostzweig national ausgerichtet).635 Im Jahr 2001 sucht der TNT- Chef Peter Bakker nach einer Möglichkeit, der sozialen Verantwortung eines weltweit agierenden Konzerns nachzukommen und „im Kampf gegen das Ungleichgewicht in der Welt wertvolle Hilfe“ leisten zu können.636 TNT ist hierzu bestrebt, eine Kooperation mit einem starken, neutralen und weltweit agierenden Partner aufzubauen, in die TNT die eigenen Kernkompetenzen im Bereich der Logistik einbringen kann. Die Gespräche mit dem WFP verlaufen erfolgreich, sodass bereits im Jahr 2002 eine Kooperation unter der Bezeichnung „Moving the World“ vereinbart und gestartet wird. Die Laufzeit wird zunächst auf mindestens fünf Jahre festgelegt; inzwischen haben die Organisationen eine Verlängerung bis zum Jahr 2012 beschlossen.637 Von den fünf Initiativen der Kooperation richten sich zwei auf Logistik und SCM im Katastrophenmanagement: ? Joint Logistics Supply Chain / gemeinsame Lieferkette: TNT bringt in die Wertschöpfungskette des WFP die Kernkompetenz eines Logistkdienstleisters ein. Die Aufgaben umfassen insbesondere das Management und die Ausführung im Bereich der Lager- und Transportlogistik. Diese richten sich sowohl auf die WFP Hauptdepots (Zentrallager) in Dubai und Brindisi / Italien als auch auf Lager- und Transportaufgaben in ausgewählten Ländern, z. B. in Pakistan.638 ? Emergency Response / Notfallhilfe: Die Bezeichnung der Initiative scheint sich zunächst nur auf Aufgaben der Katastrophenbewältigung richten; der Gegenstand dieses Kooperationsbereichs verdeutlicht aber, dass es sich ebenfalls um Aufgaben der internationalen Katastrophenvorsorge handelt. In der Katastrophenbewältigung stellt TNT beispielsweise in Katastrophen- und Krisengebieten in Südafrika, Liberia, im Tschad und im Sudan Teile der Flugzeugflotte zur Verfügung. Nach dem Tsunami in Asien errichtete TNT für das WFP unter anderem eine Luftbrücke von einem europäischen Hub des Unter- 634 Vgl. www.wfp.org sowie Erläuterungen zur den IGOs in Abschnitt 2.3. 635 Vgl. Tomasini, Rolando M. / Wassenhove, Luk N. van (2004), S. 10. 636 TNT Express (Hrsg.) (2007), S. 4. 637 Eine ausführliche Dokumentation von der Anbahnung bis zur Unterzeichnung einer ersten Vereinbarung enthält Tomasini, Rolando M. / Wassenhove, Luk N. van (2004), S. 1-6. Vgl. auch TNT Express (Hrsg.) (2007), S. 5. 638 TNT Express (Hrsg.) (2007), S. 6. 237 nehmens TNT (Lüttich) nach Colombo.639 Nach dem Erdbeben in Pakistan im Jahr 2005 unterstützte TNT das WFP durch ein Airport Emergency Team in Islamabad; zudem eröffnete TNT dem WFP Zugang zum TNT-Netzwerk in Pakistan, über das sowohl Transportströme abgewickelt als auch Lagerkapazitäten zur Verfügung gestellt wurden. Diese Lagerkapazitäten standen sowohl zentral in der Nähe des Flughafens als auch regional (in Muzaffarabad und in Abotabad) zur Verfügung; die Materialströme in diesem Lagern wurden ebenfalls durch TNT abgewickelt. Weitere Lagerkapazitäten wurden durch TNT ergänzend durch die Beschaffung von Zelten aufgebaut. Weitere Unterstützungen betrafen die Sendungsverfolgung der Hilfsgüter und den Einsatz analytischer Modelle, z. B. für die Gestaltung der Materialströme am Flughafen sowie die Transport- und Tourenplanung in Pakistan.640 Im Bereich der Katastrophenvorsorge hat TNT seit dem Jahr 2006 ein Emergency Response Team zur Unterstützung des WFP aufgebaut. 160 Mitarbeiter aus unterschiedlichen Ländern stehen bei Bedarf innerhalb von 48 Stunden zur Verfügung, um das WFP im Bereich Flughafenmanagement, Transportmanagement, Lagerhaltungsmanagement und Kommunikation zu unterstützen.641 Die Schnelligkeit, mit der TNT durch die Einrichtung des Emergency Response Teams auf Katastrophen reagieren kann, wird unter anderem durch aktuelle Ereignisse im Jahr 2008, so beispielsweise in Myanmar und China deutlich. Auch in diesen Gebieten wirkt TNT am Flughafenmanagement und an der Auslieferung der Hilfsgüter sowie in weiteren logistischen Aufgabengebieten frühzeitig mit.642 Beispiel 2: Kooperation zwischen DHL, IGOs und NGOs: Die Deutsche Post World Net ist seit dem Jahr 2002 Hauptaktionär des im Jahr 1969 als Expressdienstleister gegründeten Unternehmens DHL.643 Im Jahr 2003 konsolidierte die Deutsche Post World Net alle Logistik- und Expressleistungen in der Marke DHL und agiert als internationaler Logistikdienstleister mit den Leistungsfeldern Paket, Express, Transportlösungen für Stückgut, Teil- und Komplettladungen, Luft- und Seefracht sowie individuelle Supply Chain Lösungen.644 Vergleichbar zum Unternehmen TNT formuliert auch der global agierende Konzern Deutsche Post World Net eine gesellschaftliche Verantwortung: „Gesellschaftliche Verantwortung übernehmen“ ist einer der sieben Konzernwerte des Unternehmens 639 Ausführliche Informationen über die Maßnahmen in Indien, Thailand, Sri Lanka, Kambodscha, Malaysia und Dubai sind dokumentiert unter www.tnt.com/country/de_at/about/ overview/soziales/ internationale/asiasupp.html 640 TNT Express (Hrsg.) (2007), S. 7; www.group.tnt.com/wfp (Link Hand-on, Emergency Response, Asian earthquake TNT response). 641 TNT Express (Hrsg.) (2007), S. 7. 642 Vgl. www.movingtheworld.org 643 Die Anfangsbuchstaben DHL stehen für die Namen der Firmengründer Adrian Dalsey, Larry Hillblom und Robert Lynn. 644 Vgl. www.dhl.de, Link über DHL. 238 und damit Bestandteil der übergreifenden Vision und Strategie.645 Die Projekte richten sich auf drei Kernfelder, eines davon ist das Katastrophenmanagement mit Aktivitäten in der Katastrophenvorsorge und der Katastrophenbewältigung.646 Frühe Veröffentlichungen über strategisch ausgerichtete Kooperationen des Unternehmens DHL mit anderen global agierenden Akteuren des Katastrophenmanagements betreffen zunächst die Zusammenarbeit mit dem IFRC: „Logistics providers can also co-operate with aid agencies on a long-term, forward-planning basis. […] DHL is partnering with the International Federation of the Red Cross and Red Crescent Societies to research and develop logistics support to cover disaster relief and preparedness.”647 Nach dem Tsunami in Asien im Jahr 2004 wurde im Rahmen der Unterstützung der Katastrophenbewältigung durch DHL (und andere private Dienstleister wie TNT) deutlich, dass die Kapazitäten und Kompetenzen an den Flughäfen einen besonderen Beitrag für die Leistungen des Katastrophenmanagements leisten können: „Keeping airports open is crucial to disaster response logistics. This has the single biggest effect on moving supplies.“648 DHL übernahm unter anderem eine zentrale Rolle bei der Koordinierung der Logistik auf dem Flughafen Colombo sowie zahlreiche weitere logistische Aufgaben.649 Im Jahr 2005 erbrachte DHL nach dem Hurrikane Katrina in den USA ebenfalls Leistungen des Flughafenmanagements auf dem Luftwaffenstützpunkt Little Rock in Jacksonville. Das Unternehmen fertigte Flugzeuge ab und transportierte darüber hinaus 2.370 Tonnen Hilfsgüter in die betroffene Golfküstenregion der USA.650 Aus der Erkenntnis, die logistischen Kernkompetenzen des Konzernzweigs DHL im Bereich des Katastrophenmanagements sinnvoll einbringen zu können, entschied sich die Deutsche Post World Net, das globale Katastrophenmanagement zu intensivieren und weitere Kooperationen mit Akteuren des internationalen Katastrophenmanagements aufzubauen. Bereits im Dezember 2005 wurden langfristige strategische Partnerschaftsvereinbarungen mit Akteuren des UN-Systems unterzeichnet. Zu den Partnern zählen das Entwicklungsprogramm der Vereinten Nationen (UNDP) und das UN-Büro für die Koordinierung humanitärer Angelegenheiten (OCHA).651 Während DHL eine Leistungsbereitschaft und -erstellung an Flughäfen zuvor spontan als Maßnahmen der Katastrophenbewältigung erbracht hatte, richtet sich die Kooperation mit dem OCHA nun auf die Katastrophenvorsorge. Anstelle einer 645 Vgl. Deutsche Post World Net (Hrsg.) (2006), S. 34. 646 Vgl. Deutsche Post World Net (Hrsg.) (2006), S. 34. 647 Economist Intelligence Unit (Hrsg.) (2005), S. 5. 648 Economist Intelligence Unit (Hrsg.) (2005), S. 8. 649 Vgl. Deutsche Post World Net (Hrsg.) (2006), S. 36. 650 Vgl. www.dpwn.de, Link Nachhaltigkeit, Gesellschaft, Katastrophenmanagement, Katastrophenhilfe. DHL wurde bei diesem Einsatz durch die United States Agency for International Development (USAID) beauftragt. 651 Vgl. Deutsche Post World Net (Hrsg.) (2006), S. 35; www.undp.org; www.ochaonline. un.org. 239 zeitintensiven Errichtung einer Leistungsbereitschaft nach Eintritt eines Ereignisses, das eine Katastrophe auslöst, soll diese als Kooperationsgegenstand bereit frühzeitig errichtet und vorgehalten werden. Unter der Bezeichnung „Disaster Response Teams“ (DRT) haben die Kooperationspartner ein globales Netzwerk aus Katastropheneinsatzteams aufgebaut, die dafür sorgen sollen, dass die Flughäfen offen bleiben und den Umschlag der Hilfsgüter übernehmen. Ergänzend sollen die Disaster Response Teams an den Flughäfen die Lagerung und Transporte der Hilfsgüter koordinieren.652 Die DRTs „Asia Pacific, Singapur“ (seit 2006), „Americas, Süd Florida” (seit 2006) und “Middle East / Africa, Dubai” (seit 2007) decken besonders gefährdete Gebiete ab und sind bei Bedarf innerhalb von 72 Stunden einsatzbereit.653 Ein aktuelles Beispiel zum Einsatz der Disaster Response Teams aus dem Jahr 2008 betrifft den Einsatz des DRT Asia Pacific nach dem Zyklon Nargis in Myanmar (Mai 2008). Die Einsatzbereitschaft konnte zeitnah hergestellt werden, jedoch musste DHL zunächst auf das erforderlichen UNO-Mandat waren, bevor die Leistungserstellung tatsächlich erbracht werden konnte. Die Aufgabe des DRT-Teams bestand darin, das humanitäre Haupt-Lager im Südwesten von Yangon („Quick Rotation Site“) für die Dauer von drei Wochen zu leiten und logistische Leistungen im Zusammenhang mit den eingeflogenen Hilfsgütern und Betriebsmitteln zu erbringen. Mehrere Hilfsorganisationen (NGO und IGO) haben von diesem Standort aus Hilfsgüter an vier kleinere Verteiler-Hubs („Temporary Collection Sites“) im betroffenen Delta-Gebiet verteilt.654 Gemeinsam prüfen die Partner DHL und OCHA / UNPD als Akteure des UN- Systems Möglichkeiten weiterer Kooperationsfelder. Diese richten sich insbesondere auf die präventive Katastrophenvorsorge.655 Seit dem Jahr 2006 unterhält die Deutsche Post World Net auch eine Kooperation mit UNICEF und hat damit die bereits existierenden Kooperationen mit Akteuren der UN ausgebaut. Nach den Präsidentschaftswahlen in Kenia Ende 2007 hat DHL seit Januar 2008 UNICEF bei der Verteilung der Hilfsgüter unterstützt. Beispielsweise wurden drei LKW zur Verfügung gestellt, um Menschen in den stark betroffenen Städten Eldoret, Kisumu und Nakuru mit Hilfsgütern zu versorgen.656 Die vorgestellten Beispiele, die insbesondere Kooperationen zwischen Akteuren des UN-Systems und den Unternehmen TNT sowie DHL umfassen, weisen viele Gemeinsamkeiten auf, die unter anderem die Strategien und daraus abgeleiteten Ziele sowie die Leistungen und den Gegenstand der Kooperationen betreffen. Beiden 652 Vgl. Deutsche Post World Net (Hrsg.) (2006), S. 35. 653 Vgl. www.dpwn.de, Link Nachhaltigkeit, Gesellschaft, Katastrophenmanagement, Unsere Partner. 654 Vgl. Siegmund, Heiner (2008), S. 16; www.dpwn.de, Link Nachhaltigkeit, Gesellschaft, Katastrophenmanagement, Katastrophenhilfe. Die UN-Einheiten forderten für das Katastrophenmanagement nach dem Erdbeben in China vom 12. Mai 2008 (ebenfalls Mai 2008) keine Leistungen des Disaster Response Team der DHL an. 655 Deutsche Post World Net (Hrsg.) (2006), S. 36 sowie www.dpwn.de. 656 Vgl. www.dpwn.de, Link Nachhaltigkeit, Künftige Generationen, UNICEF-Partnerschaft. 240 Kooperationen ist ebenfalls gemeinsam, dass es sich um eine strategisch ausgerichtete Fremdvergabe (Outsourcing) logistischer Leistungen des internationalen Katastrophenmanagements handelt (obwohl die logistischen Leistungen im Wesentlichen kostenlos erbracht werden). Die Logistikdienstleister treten als Einzel- und Verbunddienstleister auf, da sie sowohl logistische Leistungen mit eigenen Kapazitäten erbringen als auch bei Bedarf auf fremde Kapazitäten zugreifen. Des Weiteren handelt es sich um Systemdienstleistungen, da die logistische Leistungserstellung spezifisch auf die Anforderungen des Katastrophenmanagements zugeschnitten wird; mit der Errichtung der Emergency Response Teams (TNT) bzw. der Disaster Response Teams (DHL) werden logistische Kapazitäten bzw. Netzwerke aufgebaut, die spezifisch auf die Anforderungen der Akteure des UN-Systems zugeschnitten sind. Beide Beispiele lassen sich im nachfolgenden Abschnitt gemeinsam einer Analyse durch den Einsatz strategie- und zielbezogener Entscheidungskriterien unterziehen. Zuvor wird ergänzend ein Überblick über weitere Kooperationsformen zwischen Akteuren des Katastrophenmanagements gegeben. Weitere Beispiele für Kooperationen zwischen Akteuren des Katastrophenmanagements: Hilfsorganisationen bilden Kooperationen nicht nur mit Logistikdienstleistern sondern auch mit Unternehmen anderer Branchen, mit anderen Hilfsorganisationen (IGOs und NGOs) sowie mit staatlichen und über-staatlichen Organisationen. Aus der Vielzahl unterschiedlicher Kooperationen werden nachfolgend einige Beispiele kurz skizziert. Das IFRC weist beispielsweise in zukunftsbezogenen Berichten für die Jahre 2008 und 2009 aus, dass jeweils Mittel in Höhe von ca. 700 Tsd. EUR für globale Alliancen vorgesehen werden. Weitere Positionen betreffen projektbezogene Kooperationen.657 Die zentralen laufenden Kooperationen des IFRC werden im Geschäftsbericht benannt, dazu zählen unter anderem Kooperationen mit Microsoft, Nestlé und ECHO.658 Die Hilfsorganisation CARE benennt im Jahresbericht 2006 unter anderem Bündnisse mit anderen Hilfsorganisationen, z. B. die „Aktion Deutschland hilft“ und VENRO (Verband Entwicklungspolitik deutscher Nicht-Regierungsorganisationen).659 Die Diakonie Katastrophenhilfe hat über die Zusammenarbeit mit staatlichen und nicht-staatlichen Organisationen in Deutschland und Europa hinaus mit ACT (Action by Churches Together – Kirchen helfen gemeinsam) Zugang zu einem weltweiten Netzwerk kirchlicher Hilfswerke.660 657 Vgl. IFRC (Hrsg.) (2008), S. 80. 658 Vgl. IFRC (Hrsg.) (2006), S. 27-29. 659 Vgl. Care (Hrsg.) (2006), S. 4. 660 Vgl. Diakonisches Werk (Hrsg.) (2006), S. 26. 241 Weitere Kooperationen richten sich beispielsweise auf Beratungsleistungen,661 die Lieferung von Hilfsgütern662 sowie EDV und Informationstechnologien. Zum letztgenannten Punkt werden nachfolgend aufgrund seiner hohen aktuellen Relevanz für das SCM im internationalen Katastrophenmanagement einige weitere Erläuterungen gegeben. Durch EDV- und IT-Kooperationen werden Informationstechnologien, Informationsplattformen und Softwareprogramme für das internationale Katastrophenmanagement entwickelt und gemeinsam eingesetzt. In Kapitel 4 ist bereits mehrfach das Joint Logistics Centre der UN (UNJLC) benannt und mit Daten zur Situation in Kenia eingesetzt worden. Durch die gegenseitige Information und Koordination über die Internet-Seite und weitere Aktivitäten des UNJLC, wie beispielsweise die Koordination über Clusterbildungen, kooperieren mehrere Akteure des Katastrophenmanagements – vorwiegend Hilfsorganisationen – innerhalb des UNJLC.663 „The UNJLC’s mission was to complement and coordinate the logistics capabilities of humanitarian agencies during large-scale emergencies.”664 Darüber hinaus werden Kooperationen zwischen dem UNJLC und weiteren Partnern gebildet, die sich auf die Informationen und Funktionalitäten anderer EDV- und IT-Systeme richten. Beispielsweise ermöglicht die Zusammenarbeit zwischen dem UNJLC und dem OCHA als verantwortlicher UN-Akteur für die Systeme Humanitarian Information Centres (HIC)665 und ReliefWeb666 einen Informationsaustausch und eine Verlinkung der unterschiedlichen Systeme bis hin zu einer gemeinsamen Nutzung von EDV-Tools und Servern. Die Besonderheit des UNJLC ist die Ausrichtung auf Logistik und SCM, während die anderen Systeme umfassende Informationsplattformen darstellen. Diese stellen keine spezifischen Informationen zur Logistik und zum SCM zur Verfügung sondern stellen die entsprechenden Informationen durch einen Link auf das UNJLC ein.667 Weitere Kooperationen wurden zwischen Akteuren des UNJLC 661 Vgl. Thomas, Anysia (2004), S. 64-65. In dieser Veröffentlichung wird eine Private Public Partnership zwischen einer Hilfsorganisation und Experten des SCM (der Unternehmen Manugistics und Solectron) beschrieben. 662 Vgl. Economist Intelligence Unit (Hrsg.) (2005), S. 12-13 mit Hinweisen zu Kooperationen zwischen Hilfsorganisationen und den Unternehmen Unilever sowie Colgate-Palmolive. Die Zusammenarbeit richtete sich zunächst auf die Katastrophenbewältigung nach dem Tsunami in Asien (Dezember 2004 und darauf folgende Monate). Die Veröffentlichung enthält Hinweise über Kooperationen, die nachfolgend weitere Leistungen des Katastrophenmanagements umfassen. 663 www.unjlc.org sowie World Food Programme (Hrsg.) (2005). Eine Liste wichtiger Akteure, die über das UNJLC eine Zusammenarbeit initiiert und angestrebt haben, kann Samii, Ramina / Wassenhove, Luk N. van (2003a) auf S. 15 entnommen werden. Hierzu zählen unter anderem Akteure des UN-Systems (z. B. OCHA, UNDP, UNHCR, UNICEF), das IFRC und weitere Hilfsorganisationen wie World Vision. 664 Tomasini, Rolando M. / Wassenhove, Luk N. van (2005), S. 1. 665 Der Zugang zum HIC des OCHA erfolgt über den Link www.humanitarianinfo.org/ 666 Der Zugang zum ReliefWeb des OCHA erfolgt über den Link www.reliefweb.int/ 667 Tomasini, Rolando M. / Wassenhove, Luk N. van (2005), S. 8-9. 242 und Akteuren, die Softwaresysteme mit Ausrichtung auf Logistik und Supply Chain Management entwickeln, vereinbart.668 Die nachfolgende Analyse durch den Einsatz zielbezogener Entscheidungskriterien bezieht sich unter anderem auf die in diesem Abschnitt vorgestellten Beispiele. Zudem sollen Potenziale und Risiken für mögliche zukünftige Kooperationen aufgezeigt werden. 5.4 Entscheidungskriterien für die Gestaltung des SCM im internationalen Katastrophenmanagement 5.4.1 Strategie- und Zielbezug der Entscheidungskriterien Abschnitt 3.2.5 dieses Buches widmet sich ausführlich den Strategien und Logistikzielen der Akteure des Katastrophenmanagements. Auch Entscheidungskriterien werden in einem gesonderten Abschnitt vorgestellt und mit zielorientierten Kennzahlen bzw. Key Performance Indikatoren verbunden. Die Inhalte des Abschnitts 3.2.5 beziehen sich jedoch zunächst jeweils auf einen Akteur des Katastrophenmanagements, so wird beispielsweise die Zielhierarchie von der Vision bis zu den logistischen Kennzahlen am Beispiel des IFRC erläutert und dargestellt.669 Die Inhalte zum Strategie- und Zielbezug sowie zu den Entscheidungskriterien und Kennzahlen werden der nachfolgende Analyse zugrunde gelegt. Zusätzlich ist jedoch zu beachten, dass es sich bei Outsourcing und Kooperationen um die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei Akteuren handelt. Diese verfolgen mit dem Outsourcing oder anderen Kooperationsformen zwar definitionsgemäß eine gemeinsame Zielsetzung, gleichzeitig bleiben aber auch individuelle Strategien und Ziele der eigenständigen und autonomen Unternehmen bestehen, sodass Zielkonflikte zwischen den Akteuren entstehen können.670 Mögliche Zielkonflikte lassen sich unter Heranziehung der beiden vorgestellten Beispiele zur Zusammenarbeit zwischen Logistikdienstleistern und Hilfsorganisationen bzw. Akteuren des UN-Systems verdeutlichen: ? Die Kooperation zwischen dem Logistikdienstleister TNT und dem Akteur des UN-Systems WFP vereinigt die gemeinsame Zielsetzung unter einem Motto: „Moving the world“. „Unter diesem Motto schlossen das World Food Programme (WFP) und TNT im Jahr 2002 ein Abkommen, dessen Ziel es ist, den 668 Nähere Informationen zu diesen Systemen werden in Kapitel 6 aufgenommen. Erläuterungen zu Kooperationen, die das UNJLC mit Softwaresystemen, wie LSS (Logistics Suppport System) bzw. SUMA (Humanitarian Supply Management System) verbinden sollen, lassen sich in Tomasini, Rolando M. / Wassenhove, Luk N. van (2005), S. 8-10 nachlesen. 669 Vgl. ausführliche Erläuterungen in Abschnitt 3.2.5 und Abbildung 23. 670 Vgl. z. B. Bölsche, Dorit (2008), S. 975

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Zusammenfassung

Im internationalen Katastrophenmanagement werden täglich Entscheidungen mit Logistikbezug getroffen. Die Autorin skizziert die Vielfalt der Entscheidungen durch die folgende Fragestellung: Welche Beschaffungskonzepte, Standorte, Touren, Informationssysteme und Konzepte der Zusammenarbeit sollen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung realisiert werden?

Da die Entscheidungen in hohem Maße Qualität und Kosten der Versorgung betroffener Menschen beeinflussen, sollten diese nicht alleine aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, sondern durch logistische Planungsmethoden unterstützt werden.

Anwendungsbezogen und verständlich wird in dem Buch der Einsatz geeigneter Methoden (z. B. Standortplanung, Netzplantechnik) am Beispiel realer Katastrophen vermittelt. Konzepte des SCM und aktuelle Informationssysteme werden mit ihren Potenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt und unter Einsatz geeigneter Entscheidungskriterien exemplarisch bewertet.