Content

Dorit Bölsche, Grundlagen und Begriffe in:

Dorit Bölsche

Internationales Katastrophenmanagement, page 229 - 235

Logistik und Supply Chain Management

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4019-5, ISBN online: 978-3-8452-1310-1 https://doi.org/10.5771/9783845213101

Series: Weltwirtschaft und internationale Zusammenarbeit, vol. 3

Bibliographic information
229 den. Damit sind auch die detailliert beschriebenen Aufgabenbereiche an das Katastrophenmanagement anzupassen und weniger auf den Verkauf sondern vielmehr auf die zielgerichtete Abgabe und Verteilung der Güter zu richten. Die Kernelemente des CPFR lassen sich trotz dieses Anpassungsbedarfs auf das Katastrophenmanagement übertragen (vgl. Abbildung 62). Sowohl Hilfsorganisationen als auch Hersteller erstellen zwar zunächst Einsatz ihres individuellen Expertenwissens die Bedarfs- und Bestellprognosen; die Ergebnisse werden vor der Auftragsgenerierung und -abwicklung jedoch abgestimmt und in eine gemeinsame Prognose- und Planungsgrundlage überführt. Strategische Aufgabenbereiche sowie die Analyse erfolgen ebenfalls kooperativ.612 Auch für die Entscheidung über die Einführung eines CPFR gilt, dass das Konzept einer Wirtschaftlichkeitsanalyse und weiteren Bewertungen zu unterziehen ist. Dabei ist z. B. zu berücksichtigen, dass mit der Informationsintegration der Wertschöpfungspartner und der Koordination Kosten verbunden sind.613 5.3 Outsourcing und Kooperationen 5.3.1 Grundlagen und Begriffe Die grundlegenden Erläuterungen in Abschnitt 5.1.1 haben gezeigt, dass die Ursprünge des Supply Chain Management eng mit der Fragestellung nach der Eigenerstellung und dem Fremdbezug von Leistungen verbunden sind. Unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten entstehen unter anderem aufgrund einer Fremdvergabe von Leistungen. Das Outsourcing wird in diesem Zusammenhang mit der Erzeugung höherer Werte in einer Wert(schöpfungs)kette durch externe Partner begründet.614 Mit einem solchen strategisch ausgerichteten Outsourcing entstehen Kooperationen zwischen Wertschöpfungspartnern einer Supply Chain. Aus diesem Grund werden die Themenstellungen Outsourcing und Kooperationen in diesem gesonderten Abschnitt gemeinsam behandelt. Kooperationen sind aber nicht zwingend die Folge von Outsourcing-Entscheidungen; auch andere Kooperationsformen werden in Supply Chains realisiert (einige dieser Kooperationen sind als Konzepte des SCM, wie VMI und CPFR bereits vorgestellt worden). Die Beispiele des nachfolgenden Abschnitts werden zeigen, dass Entscheidungen über Eigenerstellung und Fremdbezug sowie die Gestaltung von Kooperationen auch in Wertschöpfungsketten des internationalen Katastrophenmanagements eine hohe und zugleich zunehmende Bedeutung aufweisen. Die Beispiele zum Thema 612 Eine ausführliche Beschreibung der Prozessschritte des CPFR mit Erläuterungen zu den kooperativen Aufgabenbereichen enthält Vahrenkamp, Richard (2007), S. 374-381. 613 Zur informationstechnischen Umsetzung des CPFR vgl. z. B. Hegemanns, Tobias / Maaß, Jan-Christoph / Toth, Michael (2008), S. 480. 614 Vgl. Abschnitt 5.1.1 und dort angegebene Quellen, z. B. Christopher, Martin (2005) und Porter Michael E. (1985). 230 Outsourcing richten sich auf Hilfsorganisationen (z. B. das World Wood Programme, WFP), die logistische Dienstleistungen an privatwirtschaftliche Unternehmen (z. B. den Logistikdienstleister TNT) fremd vergeben. Kooperationen erfolgen auch auf ein und derselben Wertschöpfungsstufe des internationalen Katastrophenmanagements, z. B. zwischen mehreren Hilfsorganisationen. Im Anschluss an die Vorstellung der Beispiele werden die aus dem Strategie- und Zielsystem abgeleiteten Entscheidungskriterien (vgl. hierzu Abschnitt 3.2.5) eingesetzt, um die Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug sowie die Gestaltung der Kooperationen zu begründen und Entscheidungen, die sich auf die Zukunft richten, zu unterstützen. Einleitend werden zunächst Begriffe, die im Zusammenhang mit Outsourcing stehen, geklärt und voneinander abgegrenzt. Die englischen Begriffe make or buy, die auch in der deutschsprachigen Literatur häufig eingesetzt werden, stellen Synonyme zu den Begriffen der Eigenerstellung und des Fremdbezugs dar. Sie werden sowohl für kurzfristig ausgerichtete operative Entscheidungen eingesetzt als auch für strategische Entscheidungen, die im Falle von Entscheidungen für den Fremdbezug in Kooperationen münden.615 Die Fremdvergabe logistischer Leistungen an Drittunternehmen, z. B. Lagerhalter, Frachtführer oder Spediteure, war und ist bereits im Handelsgesetzbuch vorgesehen, dessen Erstauflage im Jahr 1897 erschienen ist. Über Jahrzehnte hatten diese Entscheidungen primär operativen Charakter. Aufgrund veränderter technischer und rechtlicher Rahmenbedingungen auf Märkten für logistische Leistungen, insbesondere seit den 1990er Jahren, werden zunehmend strategische Entscheidungen über die Eigenerstellung und den Fremdbezug logistischer Leistungen getroffen.616 Der für die nachfolgenden Abschnitte relevante strategische Charakter der Entscheidungen über Eigenerstellung und Fremdbezug äußert sich in den Begriffen Logistiktiefe, Outsourcing, Insourcing und vertikale Integration:617 ? Die Logistiktiefe eines Unternehmens zeigt an, in welchem Maße ein Unternehmen logistische Leistungen selbst durchführt oder von anderen Unternehmen durchführen lässt. Die Art und die Quantität der logistischen Eigenleistungen gibt Auskunft über die Logistiktiefe. Zustandsorientiert entspricht der Grad der vertikalen (logistischen) Integration der Logistiktiefe. ? Im Begriff des Outsourcing werden die Begriffe outside, resource und using zusammengeführt. Logistik-Outsourcing charakterisiert die Übertragung bisher im Unternehmen erbrachter logistischer Leistungen auf ein Fremdunternehmen und entspricht vorgangsorientiert der vertikalen logistischen Desintegration. 615 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 971. 616 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 971; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 47. 617 Vgl. Bölsche, Dorit (2008), S. 971; Butner, Karen / Moore, Derek (2007), S. 231; Gebhardt, Andreas (2006), S. 32-35; Hosenfeld, Wilhelm-Achim (1993), S. 71-77; Isermann, Heinz / Lieske, Dorit (1998), S. 403-404; Schäfer-Kunz, Jan / Tewald, Claudia (1998), S. 7-8; Teichmann, Stephan (1995), S. 20-21 sowie 29-36. 231 ? Der Begriff des Insourcing verbindet in vergleichbarer Weise die Begriffe inside, resource und using. Zuvor fremd erstellte (logistische) Leistungen werden zukünftig eigen erstellt, demnach entspricht der Begriff des Logistik-Insourcing vorgangsorientiert der vertikalen logistischen Integration. Insourcing führt zu einer Erhöhung der Logistiktiefe, während Outsourcing die Logistiktiefe eines Unternehmens reduziert. „One of the greatest changes in the global business today is the trend towards outsourcing. Not just outsourcing the procurement of materials and components but also outsourcing of services that traditionally have been provided in-house. […] This movement has been particularly evident in logistics where the provision of transport, warehousing, and inventory control is increasingly subcontracted to specialists or logistics partner.”618 Der erwartete Trend zur weiteren Fremdvergabe logistischer Leistungen ist in Abschnitt 3.1.6 mit Bezug zu mehreren empirischen Studien vorgestellt worden. Dabei richten sich die empirischen Daten auf den Anteil logistischer Leistungen, die gegenwärtig und zukünftig fremd erstellt werden (insbesondere Transport- und Lagerleistungen), auf erwartete Wachstumsraten in den unterschiedlichen Kontinenten und auf das Wachstumspotenzial im Bereich der Kontraktlogistik.619 Diese Studien dokumentieren, dass die Fremdvergabe logistischer Leistungen zunehmend strategisch, international und integrativ ausgerichtet ist. Damit steigen auch die Anforderungen an die Vertragsgestaltung (inklusive Preisfindung, Erfolgsund Risikoteilung) sowie an die physische und informatorische Integration der Wertschöpfungsprozesse in unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten. Abkürzungen wie 2PL, 3PL, 4PL und LLP (2nd, 3rd, 4th Party Logistics Provider und Lead Logistics Provider) sowie die Begriffe Einzel-, Verbund-, Systemleistungen und Kontraktlogistik, stellen relativ junge Begriffe im Bereich der Fremdvergabe logistischer Leistungen dar, um den Grad der strategischen Ausrichtung, des Leistungsumfangs und der erforderlichen Integration voneinander abzugrenzen:620 ? Einzeldienstleister führen abgegrenzte Transport-, Lager- oder Umschlagsleistungen für andere Unternehmen aus; sie entsprechen den Second Party Logistics Providern (2PL). Mit dem Begriff der „Second Party“ wird zum Ausdruck gebracht, dass logistische Leistungen nicht selbst erstellt sondern an ein zweites Unternehmen fremd vergeben werden. Charakteristisch für den Einzeldienstleister ist die Spezialisierung auf bestimmte Güter, Ladeeinheiten oder Branchen. Frachtführer bzw. Transporteure und Lagereibetriebe (gemäß der im HGB angesprochenen Fracht- und Lagergeschäfte, vgl. §§407-452 HGB sowie §§467-475 HGB) sind typische Einzeldienstleister. Diese werden auch im Ka- 618 Christopher, Martin (2005), S. 224. 619 Vgl. Abschnitt 3.1.6 und dort angegebene Quellen zur Fremdvergabe logistischer Leistungen. 620 Vgl. Bowersox, Donald J. / Closs, David J. / Cooper, Bixby M. (2007), S. 9-10; Butner, Karen / Moore, Derek (2007), S. 230-234; Scholz-Reiter, Bernd / Toonen, Christian / Windt, Katja (2008), S. 582-588; Vahrenkamp, Richard (2007), S. 47-51. Die Abgrenzung der Begriffe wird in der Literatur teilweise unterschiedlich vorgenommen. 232 tastrophenmanagement bereits seit vielen Jahrzehnten eingesetzt, beispielsweise für die Durchführung nationaler und internationaler Transporte. ? Verbunddienstleister verknüpfen im Rahmen ihrer Leistungserstellung mehrere Einzel- und Teilleistungen. Dazu greifen sie neben eigenen Ressourcen auf Leistungen der Einzeldienstleister zu und erzeugen dadurch Logistiknetzwerke, durch die sie ihren Kunden aufeinander abgestimmte Gesamtleistungspakete anbieten können. Der Begriff Third Party Logistics Provider (3PL) bezieht sich folglich auf ein drittes Unternehmen, das die Einzelleistungen mehrerer Logistikdienstleister aufeinander abstimmt. Spediteure, die gemäß des im HGB definierten Speditionsgeschäftes (vgl. §§453-466 HGB) für die Organisation von Transporten verantwortlich sind, zählen zu Verbunddienstleistern. Zu den Einzeldienstleistern zählen Spediteure nur unter der Voraussetzung, dass sie für abgegrenzte Leistungen den Selbsteintritt wählen und demnach die Leistungserstellung selbst übernehmen (vgl. §458 HGB). Auch Reedereien, Fluggesellschaften und Paketdienste sind Beispiele für Verbunddienstleister, die durch Hilfsorganisationen im internationalen Katastrophenmanagement bereits seit vielen Jahren beauftragt werden. ? Systemdienstleister zählen in der Regel ebenfalls zu den Third Party Logistics Providern, in einigen Fällen auch zu den Fourth Party Logistics Providern. Ein Spektrum unterschiedlicher logistischer Leistungen wird spezifisch auf den Bedarf eines oder weniger Großkunden zugeschnitten. Dabei werden Logistiknetzwerke geschaffen, in denen eigene Leistungen mit denen externer Unternehmen verknüpft werden. Systemdientleister werden aufgrund der spezifisch auf den Auftraggeber zugeschnitten Leistungen in die Entwicklung und Realisierung der Netzwerke eingebunden. Mit den charakteristischen Eigenschaften der Systemdienstleister erbringen diese kontraktlogistische Leistungen (mit strategischer und kundenindividueller Ausrichtung sowie einem Umsatzvolumen in Höhe von mindestens 1 Mio. EUR pro Jahr). Für Hilfsorganisationen im internationalen Katastrophenmanagement sind im Jahr 2008 erst wenige Systemdienstleister tätig. Große international tätige Logistikdienstleister wie DHL und TNT haben in den vergangenen Jahren begonnen, gemeinsam mit Akteuren des Katastrophenmanagements Systemdienstleistungen aufzubauen, die jedoch aufgrund des bislang nicht angestrebten Umsatzvolumens nicht den Kriterien der Kontraktlogistik entsprechen (vgl. auch Beispiel des folgenden Abschnitts). ? In der Abgrenzung des Third vom Fourth Party Logistics Provider (4PL) verfügt der 4PL-Dienstleister über keine eigenen Logistikressourcen. Dieser Logistikdienstleister verknüpft seine eigenen, meist administrativen Ressourcen mit denen ausgewählter Subkontraktoren und bietet seinen Kunden umfassende individuelle Supply-Chain-Lösungen an. Ihm obliegen die umfassenden Managementaufgaben, inklusive der Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination der Netzwerke. Da der 4PL-Dienstleister bestrebt ist, die jeweils besten Logistikdienstleister auszuwählen und zu integrieren, wird auch der Begriff der Lead Logistics Provider (LLP) eingesetzt. Für das Management der Supply 233 Chains im internationalen Katastrophenmanagement werden privatwirtschaftlich organisierte 4PL-Dienstleister (bislang) nicht eingesetzt. Mit der strategischen Dimension des Outsourcing mündet diese Form des Fremdbezugs in Kooperationen (in der Wertschöpfungskette des internationalen Katastrophenmanagements). Im weitesten Sinne kann der Begriff der Kooperation aus dem lateinischen abgeleitet als Zusammenarbeit zwischen Partnern übersetzt werden. Kooperationen weisen charakteristische Eigenschaften auf, zu denen die mittel- bis langfristige Ausrichtung, die explizite vertragliche Vereinbarung und die rechtliche Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen zählen; die Unternehmen sind in ihrer Entscheidung frei, der Kooperation beizutreten und diese zu verlassen. Eine Kooperation ist auf bestimmte Aufgaben- oder Funktionsbereiche und zugleich auf gemeinsame Zielsetzungen der kooperierenden Akteure gerichtet. Die unternehmensindividuellen Ziele bleiben aber bestehen.621 Sowohl die Zusammenarbeit nach einem Outsourcing logistischer Leistungen als auch einige der Konzepte des Supply Chain Management (z. B. VMI und CPFR)622 stellen Ausprägungen unternehmensübergreifender Kooperationen dar. Darüber hinaus existiert eine Vielzahl weiterer Kooperationsformen, die sich nach unterschiedlichen Merkmalen und Kriterien systematisieren lassen. So wird beispielsweise nach horizontalen und vertikalen Kooperationen unterschieden, wobei sich horizontale Kooperationen auf ein und dieselbe Wertschöpfungsstufe richten und vertikale auf unterschiedliche Stufen.623 Weitere Systematisierungen richten sich z. B. auf den Gegenstand der Kooperation, unterschiedliche Organisations- und Koordinationsformen, die Anzahl der beteiligten Unternehmen und den Autonomiegrad der Akteure.624 Kooperationen unterschiedlicher Formen, Ausprägungen und Branchen ist gemeinsam, dass der Koordination zwischen den Akteuren eine hohe Bedeutung zukommt. Koordination ist auf die zielgerichtete Abstimmung mehrerer Aktionen oder Entscheidungen verschiedener Akteure gerichtet. Für die zielgereichtete Abstimmung werden Regeln bzw. Koordinationsinstrumente in Form von Eigentums- und Verfügungsrechten und -pflichten (Property Rights) eingesetzt, um die Zusammenarbeit 621 Ein einheitliches Verständnis über den Begriff der Kooperation besteht nicht. Der hier zugrunde gelegte Begriff basiert z. B. auf Essig, Michael (2008), S. 981; Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 279-281. 622 Zu den Konzepten VMI und CPFR vgl. Abschnitt 5.2.2. CPFR als Beispiel für Kooperationen benennen beispielsweise auch Kilger, Christoph / Reuter, Boris / Stadtler, Hartmut (2008), S. 264. 623 Vgl. z. B. Eßig, Michael (2008), S. 981. 624 Systematisierungen und Erläuterungen hierzu finden sich z. B. in Eßig, Michael (2008), S. 981-984; Kilger, Christoph / Reuter, Boris / Stadtler, Hartmut (2008), S. 267-275; Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T. (1996), S. 281-289; Schulte, Christof (2005), S. 526-530. 234 zu ordnen.625 Ein wichtiges Koordinationsinstrument der Kooperation ist die ex-ante Abstimmung, die in der Regel über den expliziten Vertrag erfolgt. Bestandteil eines Vertrages sind beispielsweise Sanktionen und / oder Anreize, die opportunistische Spielräume der Vertragspartner eingrenzen sollen.626 Koordination und Kooperation bilden ein „allgemeines Schwachstellenfeld“, das Tufinkgi in der internationalen Katastrophenhilfe erkennt. Er stellt in seiner Ver- öffentlichung aus dem Jahr 2006 fest, dass „sich die Hilfsorganisationen in ihren Aktivitäten häufig gegenseitig behindern und Leistungen redundant erbracht werden. In diesem Zusammenhang liegt die Ursache der Probleme weniger auf Seiten der Hilfsorganisationen, sondern vielmehr bei den nationalen und multilateralen Autoritäten, denen regelmäßig die Entscheidungs- und Koordinationskompetenz obliegt. Zentrale Koordinationsmechanismen fehlen größtenteils unter den geltenden Rahmenbedingungen und, sofern sie vorhanden sind, werden sie entweder nicht wahrgenommen oder ungenügend eingesetzt bzw. akzeptiert.“627 Vergleichbar weist das Fritz Institute in einer Veröffentlichung aus dem Jahr 2005 in einer umfassenden Schwachstellenanalyse zum SCM im internationalen Katastrophenmanagement auf die begrenzte Zusammenarbeit zwischen den Akteuren hin: Unter dem Stichwort „Limited Collaboration“ heißt es: „The heads of logistics tend to each fight their own battles with little collaboration. Although many of them face the same challenges and know each other, or of each other, they do not often meet or talk to another except during an actual disaster response operation.”628 In empirischen Studien der Jahre 2005 und 2006 hat das Fritz Institute nach großen Naturkatastrophen Daten über die Zusammenarbeit der Akteure erfasst und z. B. festgestellt, dass nach dem Tsunami in Asien im Jahr 2004 30% der Hilfsorganisationen in Indien und 15% der Hilfsorganisationen in Sri Lanka Leistungen ohne eine Form der Zusammenarbeit mit anderen Organisationen erstellt haben. Eine Zusammenarbeit mit privatwirtschaftlich organisierten Unternehmen haben für Indien 12% und für Sri Lanka 8% angegeben; die Zusammenarbeit richtete sich insbesondere auf Spenden unterschiedlicher Art, aber auch auf die Distribution der Hilfsgüter.629 Als ein wesentliches Ergebnis der Erhebung nach dem Hurrikane Katrina im Jahr 2005 stellt das Fritz Institute heraus: „New models of collaboration and cooperation must be created to ensure that communities vulnerable to natural disasters are adequately prepared for the inevitable. The lack of coordination between the Federal, State and Local governments, the private sector and communitybased organizations must be addressed in every hazard-vulnerable community.”630 625 Auch über den Begriff der Koordination werden unterschiedliche Abgrenzungen gewählt. Der hier zugrunde gelegte Begriff basiert z. B. auf Bölsche, Dorit (2001), S. 52-53; Malone, Thomas W. und Crowston, Kevin (1994), S. 90 und 101. 626 Vgl. Erlei, Mathias / Leschke, Martin / Sauerland, Dirk (1999), S. 520; Richter, Rudolf / Furubotn, Eirik G. (2003), S. 7-8. 627 Tufinkgi, Philippe (2006), S. 185. 628 Thomas, Anisya / Kopczak, Laura (2005), S. 6. 629 Thomas, Anisya / Ramalingam, Vimala (2005a), S. 14-15 und 28-29. 630 Fritz Institute (Hrsg.) (2006), S. 10. 235 Beispiele im nachfolgenden Abschnitt werden zeigen, dass Akteure des Katastrophenmanagements in den vergangenen Jahren neue Ansätze der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit entwickelt haben, die zur Beseitigung der erkannten Schwachstellen beitragen sollen. 5.3.2 Relevanz und Beispiele für das internationale Katastrophenmanagement Bereits seit einigen Jahren wird die hohe Bedeutung der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit im internationalen Katastrophenmanagement erkannt. Im Jahr 2001 widmet die Pan American Health Organization in der gemeinsamen Veröffentlichung mit der World Health Organization zum Thema „Humanitarian Supply Management and Logistics Management in the Health Sector“ dem Thema Koordination ein eigenes Kapitel.631 Einleitend heißt es: „To prevent this predicament [duplication of efforts, waste valuable resources], ad to maximize available resources and expertise, relief efforts should be launched in an spirit of coordination. This will be possible to the extent that participating organizations know each other, share information, identify and acknowledge their respective strength, and explore ways of collaborating and supporting each other.”632 Aus der Vielzahl möglicher Kooperationen zwischen den in Kaptitel 2.3 ausführlich vorgestellten Akteuren des internationalen Katastrophenmanagements werden nun zwei Beispiele vorgestellt, die die Entwicklung neuer Formen der Zusammenarbeit dokumentieren. Beiden Beispielen ist gemeinsam, dass Logistikdienstleister als Unternehmen in die Leistungserstellung des internationalen Katastrophenmanagements eingebunden werden. Die Zusammenarbeit mit IGOs (Inter Governmental Organizations) bzw. NGOs (Non Governmental Organizations) richten sich nicht nur auf die kurzfristig ausgerichtete Katastrophenbewältigung sondern auch auf die Katastrophenvorsorge und weisen damit den für Kooperationen charakteristischen strategischen Charakter auf. Der UN-Koordinator für Katastrophenhilfe weist mit einer Aussage aus dem Jahr 2006 auf die Bedeutung entsprechender Kooperationen hin: „Logistik erweist sich oft als der Dreh- und Angelpunkt bei der Hilfeleistung. Die Hilfe zu den Bedürftigen zu bringen ist von kritischer Bedeutung, und dafür brauchen wir eine perfekt funktionierende logistische Kette. Vereinbarungen mit der Privatwirtschaft können genau dazu beitragen.“633 631 Vgl. Pan American Health Organization / World Health Organization (2001), Kapitel 4 “Coordination”. 632 Pan American Health Organization / World Health Organization (2001), S. 21. 633 Jan Egeland, zitiert in Deutsche Post World Net (Hrsg.) (2006), S. 34.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Im internationalen Katastrophenmanagement werden täglich Entscheidungen mit Logistikbezug getroffen. Die Autorin skizziert die Vielfalt der Entscheidungen durch die folgende Fragestellung: Welche Beschaffungskonzepte, Standorte, Touren, Informationssysteme und Konzepte der Zusammenarbeit sollen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung realisiert werden?

Da die Entscheidungen in hohem Maße Qualität und Kosten der Versorgung betroffener Menschen beeinflussen, sollten diese nicht alleine aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, sondern durch logistische Planungsmethoden unterstützt werden.

Anwendungsbezogen und verständlich wird in dem Buch der Einsatz geeigneter Methoden (z. B. Standortplanung, Netzplantechnik) am Beispiel realer Katastrophen vermittelt. Konzepte des SCM und aktuelle Informationssysteme werden mit ihren Potenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt und unter Einsatz geeigneter Entscheidungskriterien exemplarisch bewertet.