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Dorit Bölsche, Referenzmodelle des SCM im internationalen Katastrophenmanagement in:

Dorit Bölsche

Internationales Katastrophenmanagement, page 210 - 219

Logistik und Supply Chain Management

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4019-5, ISBN online: 978-3-8452-1310-1 https://doi.org/10.5771/9783845213101

Series: Weltwirtschaft und internationale Zusammenarbeit, vol. 3

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210 Ebene der Materialflüsse Ebene der Informationsflüsse Ebene der Koordination Abbildung 58: Integration Materialfluss-, Informations- und Koordinationsebene547 5.2 Referenzmodelle und Konzepte 5.2.1 Referenzmodelle des SCM im internationalen Katastrophenmanagement 5.2.1.1 Das SCOR-Modell Sowohl Referenzmodelle als auch Konzepte des Supply Chain Management wurden entwickelt, um dem Bullwhip-Effekt entgegenzuwirken und die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette zielgerichtet zu gestalten. Referenzmodelle werden als allgemeingültige Beschreibungs- und Informationsmodelle eingesetzt, die sich um Analyse- und Optimierungsinstrumente erweitern lassen. Sie sollten abstrakt, robust gegenüber Veränderungen von Rahmenbedingungen, anpassungs- und erweiterungsfähig sowie konsistent aufgebaut sein.548 Für das Supply Chain Management wurde durch das im Jahr 1996 gegründete Supply Chain Council ein branchenübergreifendes Standard-Prozess-Referenzmodell entwickelt – das SCOR™-Modell.549 Das SCOR-Modell (Supply Chain Operations Referenzmodel) lässt sich als Referenzmodell heranziehen, um die Wertschöpfungskette standardisiert zu visualisieren und auf Basis von Kennzahlenwerten 547 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Sucky, Eric (2004), S. 28, 37 und 38. 548 Vgl. Bolstorff, Peter A. / Rosenbaum, Robert G. / Poluha, Rolf G. (2007), S. 15-17; Poluha, Rolf G. (2006), S. 105; Schulte, Christof (2005), S. 530 549 Vgl. Bolstorff, Peter A. / Rosenbaum, Robert G. / Poluha, Rolf G. (2007), S. 16; www.supply-chain.org. 211 sowie Best-Practice-Analysen zu analysieren.550 Durch die einheitliche, vergleichbare und bewertbare Darstellung der unternehmensübergreifenden Prozesse auf der operativen Ebene und der Planungsebene erfüllt es die beschriebenen charakteristischen Elemente des SCM: Das SCOR-Modell bildet die Prozesse kundenorientiert ab und erfüllt durch den standardisierten Aufbau die Integrationsanforderungen des Supply Chain Management auf der Informations- und Koordinationsebene.551 Das SCOR-Modell stellt ein prozessbezogenes Rahmenwerk, die Standardterminologie, die gemeinsame Beschreibung von Kennzahlen und die entwickelten Softwareanwendungen zur Verfügung.552 Durch diese Bestandteile bildet das SCOR- Modell einen Ansatz mit den folgenden Aufgabenstellungen:553 ? Prozesse der Wertschöpfungsketten lassen sich mit ihren Verbindungen untereinander standardisiert beschreiben. „Dadurch können ungleichartige Branchen verknüpft werden, um gleichsam die Tiefe und Weite einer beliebigen Lieferkette zu beschreiben.“554 ? Die Leistungsfähigkeit der Prozesse und Wertschöpfungsketten lässt sich bewerten und vergleichen. ? Durch den Einsatz weiterer Analyse- und Gestaltungsinstrumente lassen sich die Wertschöpfungsketten über die Partner der Wertschöpfungskette hinweg gestalten. Dies kann zu einer Reduzierung der (Logistik-) Kosten und zu einer Erhöhung des (Logistik-) Service beitragen.555 ? Einsatzbereiche für eine Softwareunterstützung lassen sich auf der Grundlage des SCOR-Modells identifizieren und mit der erforderlichen Funktionalität bestimmen. Mit diesen Aufgabenstellungen des SCOR-Modells kann das Referenzmodell gegebenenfalls auch für die unternehmensübergeifende Zusammenarbeit im Katastro- 550 Vgl. z. B. Arnold, Ulli / Warzog, Frank (2001), S. 26-29; Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 148-160; Murphy, Paul R. / Wood, Donald F. (2004), S. 38-39; Schulte, Christof (2005), S. 530-538. Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung dieses Buches lag das SCOR- Modell in der Version 8.0 vor. Eine Kurzbeschreibung des Modells findet sich in Supply- Chain Council (Hrsg.) (2006). 551 Vgl. Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 149; Kuhn, Axel (2008), S. 227; Poluha, Rolf G. (2006), S. 66-67; Sürie, Christopher / Wagner, Michael (2008), S. 41. 552 Vgl. Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 149; Poluha, Rolf G. (2006), S. 66. Ebenfalls auf S. 66: “Ein großer Nutzen des SCOR-Modells liegt in der Definition einer gemeinsamen Sprache zur Kommunikation zwischen den verschiedenen innerbetrieblichen Funktionen und den außerbetrieblichen Partner der Lieferkette.“ 553 Vgl. Bolstorff, Peter A. / Rosenbaum, Robert G. / Poluha, Rolf G. (2007), S. 149; Poluha, Rolf G. (2006), S. 81. 554 Poluha, Rolf G. (2006), S. 103. 555 Die dadurch erzielbaren Potenziale quantifiziert beispielsweise Poluha, Rolf G. (2006), S. 109-114. Die Verbesserungspotenziale betreffen sowohl die Logistikkosten (z. B. Reduzierung der Beschaffungskosten, der Distributionskosten, des Gesamtressourceneinsatzes) als auch den Logistikservice (z. B. Erhöhung der Durchlaufzeiten, der Prognosegenauigkeit und der Lieferleistung sowie Reduzierung der Qualitätsmängel). 212 phenmanagement geeignet sein. Staatliche und nicht-staatliche Akteure unterschiedlicher Branchen, z. B. aus unterschiedlichen Industriebereichen, Handelsunternehmen, Logistikdienstleister und weitere Dienstleister sowie Hilfsorganisationen arbeiten im internationalen Umfeld zusammen. Setzen diese jeweils unternehmensoder branchenbezogene Modelle für die Beschreibung, Bewertung und Gestaltung der Prozesse ein, so kann eine unternehmensübergreifende Darstellung, Abstimmung und Bewertung der Abläufe nicht bzw. nur unter Einsatz weiterer Anpassungen und Vereinheitlichungen erfolgen. Das Referenzmodell bietet den Akteuren des Katastrophenmanagements ein Rahmenwerk, durch das ein gemeinsames Grundverständnis über Begriffe, Abläufe, Analyseinstrumente in Form von Kennzahlen und die entsprechende Datengrundlage geschaffen werden kann. Standardisierte Referenzmodelle weisen Grenzen auf, die ebenfalls zu beachten sind, wenn über den Einsatz eines solchen Modells im internationalen Katastrophenmanagement entschieden wird.556 So ist zu prüfen, ob das Modell in der Lage ist, die Individualität in der Leistungserstellung der einzelnen Akteure – auch der nicht privatwirtschaftlich ausgerichteten Akteure – in geeigneter Weise abzubilden. Die nachfolgenden Erläuterungen über das Begriffs- und Prozessverständnis sowie die Detaillierungsebenen des hierarchisch aufgebauten SCOR-Modells sollen nun die Fragestellung klären, ob der Einsatz des SCOR-Modells für Akteure des internationalen Katastrophenmanagements empfohlen werden kann. Das SCOR-Modell spezifiziert eine Wertschöpfungskette über mehrere hierarchisch aufgebaute Ebenen und lässt sich darüber hinaus um weitere unternehmensindividuell gestaltete Ebenen ergänzen. Auf der Ebene 1, die am höchsten aggregiert ist, werden die Kernprozesse abgebildet (vgl. Abbildung 59). Bei den fünf Kernprozessen handelt es sich um „Plan“ (Planen), „Source“ (Beschaffen), „Make“ (Produzieren), „Deliver“ (Ausliefern) und „Return“ (Rückführen). Das Begriffsverständnis des Supply-Chain Council entspricht den in diesem Buch bereits vorgestellten Begriffen der Planung und der logistischen Funktionen Beschaffung, Produktion und Distribution, sodass diese nicht nochmals erläutert werden müssen.557 Aus Abbildung 59 lässt sich erkennen, dass die Funktionen durch das Prozess-Referenzmodell integriert abgebildet werden, und zwar über alle Akteure einer Wertschöpfungskette. Das SCOR-Modell erstreckt sich von den Lieferanten der eigenen Lieferanten bis zu den Kunden der eigenen Kunden und lässt sich demnach 556 Schwächen und Grenzen des Modells beschreibt beispielsweise Poluha, Rolf G. (2006), S. 114-118: Das SCOR-Modell unterliegt Veränderungen und damit einer Dynamik, die sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich bringt, ergänzende individuelle Beschreibungen sind im SCOR-Modell zwingend erforderlich, und bestimmte Funktionsbereiche werden in der Organisationsstruktur vorausgesetzt. 557 Vgl. „Grundlagen der Logistik” in Abschnitt 3.1. Vgl. zum Begriffsverständnis des Supply- Chain Council: Bolstorff, Peter A. / Rosenbaum, Robert G. / Poluha, Rolf G. (2007), S. 19; Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 150; Schulte, Christof (2005), S. 533. 213 flussauf- und -abwärts beliebig ergänzen.558 Der Kernprozess „Plan“ erfolgt übergreifend und bezieht mehrere Funktionen, Prozesse und Akteure übergreifend ein. Plan Plan Plan Make Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Return Return Return Return Return Return Your Company Customer Supplier Abbildung 59: Ebene 1 des SCOR-Modells559 Ebene 1 des SCOR-Modells erfüllt die in diesem Kapitel definierten Anforderungen an das Supply Chain Management – auch an das SCM im internationalen Katastrophenmanagement: Die Wertschöpfungskette wird durch das SCOR-Modell prozess-, kunden- und integrationsbezogen dargestellt und umfasst sowohl die Material- und Informationsströme als auch die Akteure bzw. Institutionen.560 Durch den Kernprozess der „Rückführung“ ist das Modell auch in der Lage, die Prozesse der „Nachkombination“ im internationalen Katastrophenmanagement zu modellieren. Für das Katastrophenmanagement deutet sich auf der Ebene 1 des Modells bereits ein Anpassungsbedarf für eine Vielzahl der beteiligten Akteure an: Der Kernprozess des „Produzierens“ ist nicht im Sinne einer Produktion von Sachleistungen zu verstehen. Vielmehr ist für die Produktion von Dienstleistungen – entsprechend der Prozessdarstellung zur Produktion katastrophenlogistischer Dienstleistungen in Abschnitt 4.3.1 – eine gemeinsame Modellierung der Kernprozesse „Produzieren“ und „Ausliefern“ erforderlich. Diese erforderlichen Anpassungen sind bereits für eine Vielzahl anderer Dienstleistungsunternehmen realisiert worden und können für die standardisierte Leistungserstellung im Katastrophenmanagement eine Grundlage darstellen.561 Die fünf Kernprozesse werden auf der zweiten Ebene des SCOR-Modells in 30 Prozesskategorien differenziert. Auf der Planungs-Ebene wird sowohl die Planung 558 Vgl. Bolstorff, Peter A. / Rosenbaum, Robert G. / Poluha, Rolf G. (2007), S. 19; Poluha, Rolf G. (2006), S. 86. 559 Vgl. Supply-Chain Council (Hrsg.) (2006), S. 3. 560 Vgl. hierzu Abschnitt 5.1.2. 561 Bolstorff, Peter A. / Rosenbaum, Robert G. / Poluha, Rolf G. (2007) beschreiben in ihrem „Praxishandbuch zur Optimierung mit SCOR“ ein Fallbeispiel zur Umsetzung des SCOR- Modells (Logistik AG). 214 innerhalb der einzelnen Funktionen und Prozesse (P2 bis P5) als auch die übergreifende Planung (P1) abgebildet. In der Modellierung der Materialflüsse erfolgt standardisierte Gruppierung, wie etwa nach Lager-, Kundenauftrags- oder Spezialfertigung (z. B. S1 Source Stocked Products und D2 Deliver Make-to-Order-Product), und unter dem Begriff „Enable“ werden weitere unterstützende Prozesse erfasst, die unter anderem übergreifende Informationen über Managementaufgaben, Verträge und Finanzierung enthalten.562 Die zweite Ebene des SCOR-Modells enthält ergänzend ebenfalls Empfehlungen zu geeigneten übergreifenden Maßgrößen, die als Attribute bezeichnet werden, und die auf den weiteren Detaillierungsstufen zu Kennzahlen differenziert werden. In der Version 8.0 des SCOR-Modells handelt es sich um fünf Attribute: ? „Reliability“ (Lieferzuverlässigkeit), ? „Responsiveness“ (Reaktionsfähigkeit), ? „Flexibility“ (Anpassungsfähigkeit), ? „Cost“ (Kosten) und ? „Asset Management“ (Kapitaleinsatz).563 Da die Leistungsattribute des SCOR-Modells an den Zielgrößen der Logistik und des Supply Chain Management ausgerichtet sind, die auch für das internationale Katastrophenmanagement gelten, ist eine Übertragung der Leistungsattribute auf das hier zu untersuchende Anwendungsfeld möglich und sinnvoll. In Kapitel 3 dieser Arbeit wurde das Strategie- und Zielsystem für Akteure des Katastrophenmanagements aus der übergreifenden Vision und Strategie abgeleitet. Dieses auf Logistik und Supply Chain Management ausgerichtete Zielsystem mündet auf einer weiteren Differenzierungsstufe in Entscheidungskriterien und exemplarischen Kennzahlen, die an die durch das Fritz Institute und das IFRC entwickelten „Key Performance Indikatoren“ angelehnt sind. Diese betreffen die zeitliche Verfügbarkeit, die Zuverlässigkeit, die (Logistik-) Kosten und das Budget und lassen sich demnach mit den oben angegebenen Attributen des SCOR-Modells in Abstimmung bringen und durch dieses ergänzen.564 Eine weitere Untergliederung der Prozesskategorien erfolgt durch die dritte Ebene des SCOR-Modells, durch die einzelne Geschäftsprozesse bzw. Prozesselemente 562 Vgl. Bolstorff, Peter A. / Rosenbaum, Robert G. / Poluha, Rolf G. (2007), S. 20; Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 152; Poluha, Rolf G. (2006), S. 87-89; Schulte, Christof (2005), S. 533; Supply-Chain Council (Hrsg.) (2006), S. 9. 563 Vgl. Bolstorff, Peter A. / Rosenbaum, Robert G. / Poluha, Rolf G. (2007), S. 81; Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 152; Poluha, Rolf G. (2006), S. 94-102. Die Bedeutung ähnlicher Maßgrößen bzw. Attribute wird beispielsweise auch in Speh, Thomas W. (2008), S. 247-253 hervorgehoben. 564 Vgl. Abschnitt 3.2.5. 215 festgelegt sowie mit ihren In- und Outputbeziehungen beschrieben werden.565 Beispielsweise lässt sich die Prozesskategorie „Zugekauftes Material beschaffen“ (S1 Source Stocked Products) durch das SCOR-Modell standardisiert in die folgenden Prozesselemente aufteilen:566 ? S1.1 Materiallieferung terminieren, ? S1.2 Material annehmen, ? S1.3 Material prüfen, ? S1.4 Material transferieren und ? S1.5 Bezahlung des Lieferanten veranlassen. Diese standardisiert beschriebenen Prozesselemente sind trotz der hohen Detaillierungsstufe gerade noch so allgemein formuliert, dass sie sich durch unterschiedliche Branchen – und somit auch für die unterschiedlichen Akteure des Katastrophenmanagements – umsetzen lassen. Jedes Prozesselement wird ? definiert und inhaltlich beschrieben, ? mit seinen Informations- In- und -Outputbeziehungen dargestellt, ? mit relevanten Leistungsattributen und Kennzahlenwerten beschrieben und bewertet, ? sofern möglich Best Practices und Benchmarks gegenübergestellt und ? mit Best-Practice-Systemfähigkeiten und verfügbaren Softwareanwendungen beschrieben.567 Bezogen auf das oben angegebene Prozesselement S.1.1 „Materiallieferung terminieren“ stellt z. B. ein Beschaffungsplan einen Informationsinput dar und das auslösende Beschaffungssignal einen Informationsoutput.568 Für das internationale Katastrophenmanagement, insbesondere für die Katastrophenbewältigung, können auch die Information über ein katastrophenauslösendes Ereignis mit Angaben über die Art und das Ausmaß, die geographische Lage und der daraus abgeleitete Bedarf der Bevölkerung einen Informationsinput für S1.1 bilden. Für jedes Prozesselement wird des Weiteren angegeben, welche der fünf übergreifenden Leistungsattribute durch das Prozesselement beeinflusst werden. Mit der weiteren Detaillierung auf der dritten Ebene des SCOR-Modells werden zudem Kennzahlenwerte generiert und den Leistungsattributen zugeordnet. Beispielsweise 565 Vgl. Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 153; Poluha, Rolf G. (2006), S. 90; Schulte, Christof (2005), S. 533-534; Supply-Chain Council (Hrsg.) (2006), S. 10; Sürie, Christopher / Wagner, Michael (2008), S. 44. 566 Vgl. Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 154-155; Schulte, Christof (2005), S. 534; Supply-Chain Council (Hrsg.) (2006), S. 10. 567 Vgl. Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 155; Supply-Chain Council (Hrsg.) (2006), S. 12-13. 568 Vgl. Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 155; Sürie, Christopher / Wagner, Michael (2008), S. 45. 216 lässt sich bezogen auf das Prozesselement S1.1 der „Anteil der Kosten des Materialmanagements an den Materialkosten“ generieren. Diese für das internationale Katastrophenmanagement relevante Kennzahl lässt sich dem Leistungsattribut „Kosten“ und ergänzend dem „Budget“ zuordnen; die Kennzahl „Anteil qualitativ nicht akzeptabler Lieferungen an den Gesamtlieferungen“ lässt sich dem Leistungsattribut Zuverlässigkeit“ zuordnen.569 Mit Unternehmen der gleichen oder anderer Branchen lässt sich auf der Grundlage der generierten Kennzahlenwerte gegebenenfalls ein Vergleich durchführen (wettbewerbsorientiertes bzw. branchenübergreifendes externes Benchmarking); auch die Kennzahlenwerte unterschiedlicher Abteilungen oder Regionen eines Unternehmens lassen sich gegenüberstellen (unternehmensinternes Benchmarking).570 Für das internationale Katastrophenmanagement lassen sich beispielsweise Kennzahlenwerte für unterschiedliche Katastropheneinsätze, für unterschiedliche Katastrophenarten und -gebiete generieren und einem Vergleich unterziehen. Die besten Kennzahlenwerte bilden jeweils die „Best Practice“. Das SCOR-Modell enthält Erläuterungen zur „Best Practice“ sowie den erforderlichen Softwarefunktionalitäten und Softwareanbietern. Mit Blick auf das exemplarisch beschriebene Prozesselement S1.1 zählt beispielsweise die „Nutzung von EDI-Transaktionen“ zu den Best Practices (EDI: Electronic Data Interchange bzw. elektronischer Geschäftsdatenaustausch), deren Umsetzung EDI-Schnittstellen erfordern.571 Der Vergleich eigener Ist- Kennzahlenwerte und Prozessumsetzungen mit der „Best Practice“ liefert die Grundlage für weitere Analysen. Ausschlaggebend für eine Abweichung von der Best Practice können unveränderbare Rahmenbedingungen sein. Abweichungsanalysen können als Ergebnis aber auch Verbesserungspotenziale offen legen und damit Maßnahmen auslösen, die zu höheren Zielerreichungsgranden führen.572 Die Notwendigkeit zur Umsetzung von Kennzahlensystemen und -vergleichen ist durch Akteure des internationalen Katastrophenmanagements bereits erkannt und in Ansätzen umgesetzt worden. Die in diesem Buch bereits angesprochenen Studien des Fritz Institute mit vergleichbaren Kennzahlen zu Katastropheneinsätzen (zum Erdbeben in Pakistan, Hurrikane Katrina in den USA und dem Tsunami in Asien)573 sowie die Entwicklung der Key Performance Indikatoren für internationale Katastropheneinsätze574 bilden erste Ansätze zur Umsetzung zielbezogener Kennzahlen- 569 Ausführliche Erläuterungen zu den Kennzahlen des SCOR-Modells enthält beispielsweise Bolstorff, Peter A. / Rosenbaum, Robert G. / Poluha, Rolf G. (2007), S. 81-94; Sürie, Christopher / Wagner, Michael (2008), 45-61. 570 Ausführliche Erläuterungen zur Erstellung von Vergleichstabellen, Konkurrenzvergleichen und Leistungsvergleichen enthält beispielsweise Bolstorff, Peter A. / Rosenbaum, Robert G. / Poluha, Rolf G. (2007), S. 95-129. 571 Vgl. Schulte, Christof (2005), S. 534. 572 Schwachstellenanalysen und die darauf aufbauende Definition von Soll-Prozessen werden ausführlich an einem Beispiel in Bolstorff, Peter A. / Rosenbaum, Robert G. / Poluha, Rolf G. (2007), S. 95-340 erläutert. 573 Vgl. Abschnitt z. B. Abschnitt 2.1.3 und 3.2.5.3. 574 Vgl. Abschnitt 3.2.5.3. 217 bewertungen und -vergleiche. In der weiteren Differenzierung dieser Kennzahlensysteme sollte geprüft werden, ob eine Umsetzung des SCOR-Modell sinnvoll ist. Das standardisierte Modell enthält bereits eine Vielzahl der für die Akteure des Katastrophenmanagements relevanten Kennzahlen in einer einheitlichen branchen- übergreifenden Begriffswelt. Aus diesen Kennzahlen lässt sich eine Auswahl treffen (nicht relevante Kennzahlen, z. B. zu Prozesselementen der Produktion sowie eine Vielzahl der umsatzbezogenen Kennzahlen lassen sich vernachlässigen) und auf den weiteren Detaillierungsebenen des SCOR-Modells auf die spezifischen Anforderungen des internationalen Katastrophenmanagements ausrichten. Insgesamt ist das SCOR-Modell auf eine Detaillierung bis zu einer sechsten Stufe ausgerichtet. Dabei widmet sich Stufe 4 den Aufgaben (Tasks), die Stufe 5 den Tätigkeiten (Activities) und die Stufe 6 den Arbeitsanweisungen (Instructions). Das Supply Chain Council nimmt die vierte und die folgenden Ebenen bewusst nicht in die Modell-Dokumentation auf, da der Detaillierungsgrad ab dieser Ebene zu hoch ist und demnach der Anspruch eines branchenunabhängigen Referenzmodells nicht mehr erfüllt werden kann.575 So lassen sich beispielsweise die detaillierten individuellen Informationen aus einer Beschreibung der elementaren logistischen Leistungsprozesse (vgl. hierzu Abschnitt 4.3.1) ergänzend aufnehmen. Insbesondere für die Ebenen 1 und 2 stellt das SCOR-Modell ergänzend zu den bereits beschriebenen Bestandteilen standardisierte Darstellungsformen zur Verfügung. Beispielsweise lassen sich auf Karten Standorte und Verbindungsstrecken zwischen den Standorten skizzieren und mit Informationen über die Ebene 1 und 2 des Modells verbinden.576 Die vertikale und horizontale Distributionsstruktur – und damit auch Ergebnisse der Standort-, Transport- und Tourenplanung (vgl. hierzu Abschnitt 4.2) – lassen sich unter Einsatz dieser Darstellungsformen nach unterschiedlichem Detaillierungsgrad skizzieren und mit Informationen zu den Kernprozessen und Prozesskategorien verbinden. Dabei richten sich die Darstellungsformen des SCOR-Modells nicht nur auf ein einzelnes Unternehmen sondern auch auf eine Visualisierung der unternehmensübergreifenden Standorte, Transportrelationen und Leistungen.577 Abschließend kann festgestellt werden, dass das SCOR-Modell mit den in diesem Abschnitt beschriebenen Inhalten für Akteure des Katastrophenmanagements Einsatzpotenziale bietet. Für die Darstellung, Beschreibung, Bewertung und den Vergleich von Prozessen im internationalen Katastrophenmanagement liefert das Modell wertvolle Hinweise, z. B. zu Kennzahlen und deren Datengrundlage, zur 575 Vgl. Bolstorff, Peter A. / Rosenbaum, Robert G. / Poluha, Rolf G. (2007), S. 137. 576 Die detaillierten Informationen ab der dritten Ebene lassen sich aufgrund der Vielzahl der Prozesselemente und ergänzenden Informationen nicht mehr übersichtlich darstellen. 577 Beispiele für geografische Karten werden beispielsweise in Bolstorff, Peter A. / Rosenbaum, Robert G. / Poluha, Rolf G. (2007), S. 147 und 149 dargestellt; die Darstellung einer „Prozess-Map“ findet sich beispielsweise in Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 154 und beide Darstellungsformen werden beispielsweise in Sürie, Christopher / Wagner, Michael (2008), S. 48 miteinander verbunden. 218 Visualisierung von Prozessen, zu einer branchenübergreifenden Begriffswelt. Jedes Referenzmodell weist jedoch auch Grenzen auf, da sich individuelle Unternehmen unterschiedlicher Branchen mit ihren individuellen Prozessen nicht standardisiert beschreiben lassen.578 Gegebenenfalls werden nicht alle Prozesse und Kennzahlen in geeigneter Form abgebildet, sodass individuelle Anpassungen ergänzend erforderlich sind. Akteure des Katastrophenmanagements müssen sich gemeinsam mit den Partnern der Wertschöpfungskette entscheiden, ob sie das SCOR-Modell im Standard des Supply-Chain Council mit den zur Verfügung stehenden Funktionalitäten und Anwendungen einsetzen wollen oder ob sie geeignete Inhalte des Modells auf eigene Referenzmodelle und darauf aufbauende Methoden, Instrumente und Anwendungen übertragen werden.579 5.2.1.2 Efficient Consumer Response (ECR) Während das SCOR-Modell vornehmlich durch Industrieunternehmen entwickelt wurde und mit den übergreifenden Kernprozessen Beschaffen, Produzieren, Liefern und Planen auf diese ausgerichtet ist,580 wurden durch Handelsunternehmen parallel ebenfalls Referenzmodelle entwickelt. Diese richten sich vornehmlich auf Distributionsprozesse und berücksichtigen in besonderem Maße die Besonderheiten der Produktion von Dienstleistungen.581 Efficient Consumer Response (ECR) ist ähnlich wie das SCOR-Modell durch einen Zusammenschluss mehrerer Interessenvertreter (insbesondere aus dem Handel und der Konsumgüterindustrie) entwickelt und standardisiert worden.582 Im Jahr 1994 wurde die Initiative ECR Europe gegründet.583 Das Referenzmodell bildet 4 Basisstrategien ab, von denen das „Efficient Replenishment“ den stärksten Bezug zur Logistik aufweist. „Efficient Assortment“, „Efficient Promotion“ und „Efficient Product Introduction“ befassen sich in der angegebenen Reihenfolge zunehmend mit Marketing und abnehmend mit logistischen Fragestellungen und werden gemeinsam dem „Category Management“ zugeordnet. Für das internationale Katastrophenmanagement bietet das Efficient Consumer Response als Referenzmodell nur begrenzt Einsatzpotenziale. Insbesondere das Catego- 578 Vgl. zu den Grenzen des Modells z. B. Poluha, Rolf G. (2006), S. 361-368. 579 Vgl. hierzu z. B. Tufinkgi Philippe (2006). Die Darstellung eines logistischen Referenzmodells für Katastrophenfälle erfolgt auf den Seiten 203-276. Eine methodische Einbindung von Kennzahlen und Benchmarking ist hier nicht vorgesehen, lässt sich aber auf Grundlage des SCOR-Modells ergänzen. 580 Vgl. Arnold, Ulli / Warzog, Frank (2001), S. 26-28. Das SCOR-Modell wurde zwar aus Sicht der Industriebranche entwickelt, wird aber auch durch Handelsunternehmen und andere Dienstleister eingesetzt. 581 Die Abgrenzung der Produktion von Sach- und Dienstleistungen ist bereits in den Kapiteln 3 und 4 dargelegt worden. 582 Vgl. Auffermann, Christiane (2008), S. 528. 583 Vgl. www.ecr-europe.com sowie www.ecr.de. 219 ry Management ist stark auf den „kaufenden“ bzw. „zahlenden“ Endkunden gerichtet. Damit ist es auf Marketingstrategien und -ziele ausgerichtet, die für das internationale Katastrophenmanagement mit den zu berücksichtigenden „Kunden“ Geldgeber und bedürftige Menschen nicht übertragbar sind. Aus diesem Grund wird nicht das gesamte Referenzmodell vorstellt sondern diejenigen Konzepte und Instrumente des Logistik- und SCM-orientierten „Efficient Replenishment“, die für das internationale Katastrophenmanagement einsetzbar sind. Diese werden in den nachfolgenden Abschnitt aufgenommen, der sich den Konzepten des Supply Chain Management und seinen Potenzialen für das internationale Katastrophenmanagement widmet.584 5.2.2 Konzepte des SCM im internationalen Katastrophenmanagement 5.2.2.1 Einleitung Referenzmodelle des Supply Chain Management sind darauf ausgerichtet, Wertschöpfungsprozesse mit den charakteristischen Elementen des SCM standardisiert zu beschreiben, darzustellen und bei Bedarf einheitlich zu bewerten. Konzepte zur Umsetzung des Supply Chain Management wurden im Wesentlichen aus diesen Referenzmodellen der Industrie- und Handelsunternehmen heraus entwickelt und sind auf höhere Zielerreichungsgrade in der Supply Chain ausgerichtet. Hierzu zählen unter anderem die Konzepte Cross Docking, Vendor Managed Inventory, Collaborative Forecasting Planning and Replenishment und Postponement, die nachfolgend mit ihren Einsatzpotenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt werden.585 Dabei werden sowohl die charakteristischen Zielsetzungen der Akteure des Katastrophenmanagements als auch ausgewählte Erkenntnisse und Ergebnisse der vorangehenden Kapitel besondere Berücksichtigung finden. 584 Die Fragestellung, ob ECR Bestandteil des SCM ist oder SCM ein Bestandteil des ECR soll an dieser Stelle nicht weiter vertieft werden. Vgl. hierzu Arnold, Ulli / Warzog, Frank (2001), S. 30-37; Auffermann, Christiane (2008), S. 528-529; Schulte, Christof (2005), S. 491-493. Im Rahmen dieses Buches wird ECR als Bestandteil des SCM behandelt. 585 Eine Übersicht über weitere Konzepte gibt beispielsweise in Arnold, Ulli / Warzog, Frank (2001), S. 32-34 sowie Vahrenkamp, Richard (2007), S. 357-382.

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References

Zusammenfassung

Im internationalen Katastrophenmanagement werden täglich Entscheidungen mit Logistikbezug getroffen. Die Autorin skizziert die Vielfalt der Entscheidungen durch die folgende Fragestellung: Welche Beschaffungskonzepte, Standorte, Touren, Informationssysteme und Konzepte der Zusammenarbeit sollen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung realisiert werden?

Da die Entscheidungen in hohem Maße Qualität und Kosten der Versorgung betroffener Menschen beeinflussen, sollten diese nicht alleine aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, sondern durch logistische Planungsmethoden unterstützt werden.

Anwendungsbezogen und verständlich wird in dem Buch der Einsatz geeigneter Methoden (z. B. Standortplanung, Netzplantechnik) am Beispiel realer Katastrophen vermittelt. Konzepte des SCM und aktuelle Informationssysteme werden mit ihren Potenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt und unter Einsatz geeigneter Entscheidungskriterien exemplarisch bewertet.