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Dorit Bölsche, Kunden- und Zielorientierung in:

Dorit Bölsche

Internationales Katastrophenmanagement, page 204 - 207

Logistik und Supply Chain Management

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4019-5, ISBN online: 978-3-8452-1310-1 https://doi.org/10.5771/9783845213101

Series: Weltwirtschaft und internationale Zusammenarbeit, vol. 3

Bibliographic information
204 ten Abschnitt dieses Kapitels. Gemeinsame und offene Informationssysteme (wie das Joint Logistics Centre der UN) sowie Datenbanken (wie die Emergency Events Database des CRED) als Grundlage für gemeinsame Planungen und Prognosen werden in diesem Zusammenhang Voraussetzungen darstellen, die eine erfolgreiche Umsetzung der Konzepte des SCM ermöglichen. 5.1.4 Material- und Informationsflüsse Die Elemente, durch die sich Supply Chain Management charakterisieren lassen, sind zum einen in der grundlegenden Problemstellung des Peitscheneffektes begründet. Zum anderen spiegelt sich aber auch die Weiterentwicklung des Supply Chain Management zu einem wert- und institutionenorientierten Konzept in den charakteristischen Elementen wieder (vgl. vorangehende Abschnitte zur Entwicklung und zum Begriff des Supply Chain Management). Im Folgenden werden in Anlehnung an die Elemente der Begriffsdefinition „Logistik“ ebenfalls die charakteristischen Elemente des SCM skizziert. Da Supply Chain Management die umfassendere Managementaufgabe darstellt, gelten die Erläuterungen zur Logistik in den Abschnitten 3.1.2 bis 3.1.5 in uneingeschränktem Maße; nachfolgend werden Ergänzungen und besondere Schwerpunke des Supply Chain Management charakterisiert. Folglich gelten auch die Erläuterungen zu den Material- und Informationsflüssen in der Logistik gleichermaßen für das Supply Chain Management. Hierbei finden die Kundenorientierung sowie der Integrationsgedanke im Supply Chain Management besondere Berücksichtigung. Diese werden in den nachfolgenden Abschnitten besonders herausgestellt. 5.1.5 Kunden- und Zielorientierung Die Erkenntnisse über den Bullwhip-Effekt haben dazu geführt, dass durch Supply Chain Management eine Verstetigung des Materialflusses mit der Kundennachfrage angestrebt wird. Damit wird die Kundenorientierung ebenso stark betont wie in hohen Entwicklungsstufen des Logistikmanagements. Das „Pull-Prinzip“ bringt zum Ausdruck, dass kein Unternehmen „stromaufwärts“ der Wertschöpfungskette Leistungen erbringen sollte, bevor sie ein nachfolgender Akteur nachfragt. Indem der Kunden die Wertschöpfungskette „zieht“ und damit die Leistungsproduktion über die einzelnen Stufen auslöst, erfolgt die Abstimmung des Materialflusses. Bezogen auf die beiden Zielgrößen, die in frühen Arbeiten zum 205 Supply Chain Management im Vordergrund stehen – Bestandshöhe und Durchlaufzeiten – lassen sich so i. d. R. höhere Zielerreichungsgrade realisieren.528 Mit der wertorientierten Überlegung Christophers,529 dass nicht einzelne Unternehmen sondern ganze Wertschöpfungskette im Wettbewerb zueinander stehen, muss die Zielsetzung des Supply Chain Management noch weiter gefasst werden. „The objective of every supply chain is to maximize the overall value generated.”530 Aus strategischer Sicht sind die Ziele einer gesamten Wertschöpfungskette auf das Schaffen und Erhalten wettbewerbsfähiger Supply Chains ausgerichtet. Realisierbare Zielsysteme der Supply Chain lassen sich wie folgt formulieren:531 ? Maximierung des Gewinns bzw. des Gesamtdeckungsbeitrags ? Minimierung der Gesamtkosten eines gegebenen Leistungsprogramms einer Wertschöpfungskette bei Erfüllung der Sachziele. Die Zielsetzung des Supply Chain Management ist demnach umfassender als die des Logistikmanagements: Die Logistikkosten stellen nur einen Teil der Gesamtkosten einer Supply Chain dar, und die Erfüllung des Logistikservice stellt nur einen Teilbereich der Sachziele einer Wertschöpfungskette dar (z. B. Erfüllung einer angestrebten Produktqualität). Im Zusammenhang mit dem strategischen Dreieck können die grundlegenden Aussagen Porters zur „Wertkette“ in abgewandelter Form für das Katastrophenmanagement Anwendung finden:532 Akteure des Katastrophenmanagements erbringen primäre und unterstützende Aktivitäten und müssen untersuchen, ob die Aktivitäten Werte für den Kunden generieren, sodass ein Wettbewerbsvorteil gegenüber den direkten Konkurrenten vorliegt. Im Katastrophenmanagement richtet sich der Wertbegriff aber weniger auf Gewinn und Deckungsbeitrag sondern vielmehr auf die Verhinderung, Verringerung und Begrenzung menschlicher, physischer, wirtschaftlicher und ökologischer Verluste, die im Zusammenhang mit Katastrophen (potenziell) erlitten werden.533 Abschnitt 5.1.1 enthält Erläuterungen, wie Überlegungen zum Fremdbezug von Leistungen sukzessive zum Wettbewerb unternehmensübergreifender Supply Chains führen. Auch für das Katastrophenmanagement werden 528 Vgl. Chopra, Sunil / Meindl, Peter (2004), S. 14-17; Christopher, Martin (2005), S. 123-128; Corsten, Daniel und Gabriel, Christoph (2004), S. 6-7, 16-17 und 24-28; Murphy, Paul R. / Wood, Donald F. (2004), S. 40. 529 „…the goal is to link the marketplace, the distribution network, the manufacturing process and the procurement activity in such a way that customers are serviced at higher levels and yet at lower cost. Christopher, Martin (1995), S. 13. 530 “The value a supply chain generates is the difference between what the final product is worth to the consumer and the effort the supply chain expends in filling the customer’s request.” Murphy, Paul R. / Wood, Donald F. (2004), S. 6. Vgl. auch Simchi-Levi, David / Kaminsky, Philip / Simchi-Levi, Edith (2003), S. 238-249. 531 Vgl. Staberhofer, Franz / Rohrhofer, Evelyn (2007), S. 39; Sucky, Eric (2004), S. 23. 532 Vgl. Erläuterungen zu den Ursprüngen des SCM und zur Wertkette nach Porter in Abschnitt 5.1.1. 533 Vgl. Abschnitt 2.2. 206 solche unternehmensübergreifenden Supply Chains mit strategischer Ausrichtung gebildet, beispielsweise in Form von Kooperationen zwischen Logistikdienstleistern und Hilfsorganisationen (Kooperation zwischen IFRC und DHL sowie zwischen WFP und TNT)534. Auch wenn beteiligte Unternehmen der Privatwirtschaft – wie DHL und TNT – voraussichtlich gewinnorientierte Zielsetzungen verfolgen, muss die Supply Chain übergreifend auf das Katastrophenmanagement ausgerichtet sein.535 Andernfalls besteht die Gefahr, dass Geldgeber finanzielle Mittel kürzen, streichen oder in alternative Wertschöpfungsketten einbringen und die Wertschöpfungskette im Wettbewerb nicht bestehen kann: „Donors are becoming less tolerant of obvious and expensive duplication of effort and are strongly encouraging aid agencies to collaborate around the creation of common services.”536 Wahrgenommene Leistungsfähigkeit (Kosten-/ Nutzenprofil) Kunden (Spender / Zuwendungsgeber) Problemlösung der eigenen Wertschöpfungskette Wahrgenommene Leistungsfähigkeit (Kosten-/ Nutzenprofil) Problemlösung der stärksten alternativen Wertschöpfungskette Abbildung 57: Strategisches Dreieck einer Supply Chain537 534 Vgl. Erläuterungen zu den Akteuren im Katastrophenmanagement in Abschnitt 2.3. 535 Vgl. Chopra, Sunil / Meindl, Peter (2004), S. 44-49. 536 Thomas, Anisya / Kopczak, Laura (2005), S. 4. 537 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Isermann, Heinz (2008), S. 876; Ohmae, Kenichi (1982); Schulte, Christof (2005), S. 27. 207 5.1.6 Integration, Koordination und Managementaufgaben Integration erfolgt im Supply Chain Management auf mehreren Ebenen. Über die Integration der Material- und Informationsflüsse hinaus ist eine Integration durch Koordination zwischen den beteiligten Wertschöpfungspartnern charakteristisches Element und Ausdruck der Institutionenorientierung des SCM. Die Integration der Materialflüsse basiert auf dem vorangehend erläuterten Pull- Prinzip und damit durch die konsequente Ausrichtung der Materialflüsse auf die jeweils nachfolgenden Wertschöpfungsstufen. Da die Integration des Materialflusses über die gesamte Wertschöpfungskette i. d. R. über eine zeitnahe Informationsbereitstellung der relevanten Nachfragedaten für die vorgelagerten Akteure in der Wertschöpfungskette realisiert wird, ist eine Informationsintegration notwendige Voraussetzung für ein zielgerichtetes Supply Chain Management.538 Eine Informationsintegration setzt sich aus mehreren Bestandteilen zusammen, hierzu zählen unter anderem ERP-Systeme (Enterprise-Resource- Planning), SCM-Software, Datenbanksysteme, Systeme für den elektronischen Geschäftsdatenaustausch, automatische Identifikationssysteme sowie Systeme zur Gestaltung der Schnittstellen.539 An späterer Stelle erfolgt eine ausführliche Vorstellung der Informationssysteme im Supply Chain Management (vgl. hierzu Kapitel 6), dabei findet die Eignung und Umsetzung der Systeme im Katastrophenmanagement besondere Berücksichtigung. „Koordination umfasst die zielgerichtete Abstimmung mehrerer Aktionen oder Entscheidungen verschiedener Akteure.“540 Beziehungen zwischen Akteuren und Institutionen werden auf der Koordinationsebene durch Regeln541 charakterisiert, die soweit allgemeine Anerkennung erlangt haben, dass die Akteure wechselseitige Verhaltenserwartung besitzen.542 Eine Integration auf der Koordinationsebene ist notwendiger Bestandteil des unternehmensübergreifenden Supply Chain Management, denn “Supply chain management by definition is about the management of relationships across complex networks of companies that, whilst legally independent, are in reality independent.”543 Die grundsätzlich selbständig agierenden Akteure in einer Supply Chain müssen ihre Aktivitäten – unter Berücksichtigung der beschriebenen unternehmensübergreifenden Zielsetzungen – an den gemeinsamen Zielen der Supply Chain ausrichten. Die unternehmensbezogenen Zielsetzungen 538 Vgl. Murphy, Paul R. / Wood, Donald F. (2004), S. 47, 49-50. 539 Vgl. z. B. Chopra, Sunil / Meindl, Peter (2004), S. 510-526; Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 160-181; Schulte, Christof (2005), S. 61-146 und 539. 540 Bölsche, Dorit (2001), S. 53. Vgl. auch weitere dort angegebene Literaturquellen zur Vielzahl unterschiedlicher Definitionsansätze. 541 Auch Property Rights im Sinne von Eigentums- und Verfügungsrechten und -pflichten; Murphy, Paul R. / Wood, Donald F. (2004) betonen die Bedeutung von „formal contracts“ (S. 47). 542 Vgl. Bölsche, Dorit (2001), S. 52; Erlei, Mathias / Leschke, Martin / Sauerland, Dirk (1999), S. 520, Richter, Rudolf / Furubotn, Eirik G. (2003), S. 145. 543 Christopher, Martin (2005), S. 40.

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Zusammenfassung

Im internationalen Katastrophenmanagement werden täglich Entscheidungen mit Logistikbezug getroffen. Die Autorin skizziert die Vielfalt der Entscheidungen durch die folgende Fragestellung: Welche Beschaffungskonzepte, Standorte, Touren, Informationssysteme und Konzepte der Zusammenarbeit sollen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung realisiert werden?

Da die Entscheidungen in hohem Maße Qualität und Kosten der Versorgung betroffener Menschen beeinflussen, sollten diese nicht alleine aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, sondern durch logistische Planungsmethoden unterstützt werden.

Anwendungsbezogen und verständlich wird in dem Buch der Einsatz geeigneter Methoden (z. B. Standortplanung, Netzplantechnik) am Beispiel realer Katastrophen vermittelt. Konzepte des SCM und aktuelle Informationssysteme werden mit ihren Potenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt und unter Einsatz geeigneter Entscheidungskriterien exemplarisch bewertet.