199
setzt durch eine Ausrichtung auf „höhere Zielerreichungsgrade in Bezug auf das
Katastrophenmanagement“. Diese Anpassung des Zielbezugs ist geeignet, da z. B.
Maßnahmen der Katastrophenvorsorge, durch die eine Katastrophe verhindert werden kann, nicht tatsächlich als Wertsteigerung für die betroffene Bevölkerung sondern eher als ein Werterhalt des Lebens und der Lebensbedingungen angesehen
werden. In der Katastrophenbewältigung stellen Maßnahmen, durch die ökonomische Schäden verringert, Leben gerettet, Gesundheit erhalten oder wiederhergestellt
sowie Leid verringert werden kann, zwar eine Form der „Wertsteigerung“ dar; unter
Berücksichtigung der Bedingungen vor dem auslösenden Ereignis soll auf diesen
Begriff aber verzichtet werden. Ebenso wird durch diese Änderung der Definition
zum Ausdruck gebracht, dass die Zielsetzung vieler beteiligter Akteure nicht auf die
Gewinnerzielung ausgerichtet ist sondern auf humanitäre Zielsetzungen (siehe hierzu auch Abschnitt 3.2.4 und 3.2.5).
Analog zur Abgrenzung der Begriffe humanitäre Logistik und Logistik im Katastrophenmanagement wird die humanitäre Wertschöpfungskette als ein übergeordneter Begriff zur Supply Chain des Katastrophenmanagements verstanden. Während
sich die humanitäre Supply Chain allgemein auf Menschen in (potenziellen) Gefahren-/ Notsituationen richtet, ist die Supply Chain des Katastrophenmanagements
speziell auf (potenziell) durch Katastrophen betroffene Menschen ausgerichtet.
5.1.3 Der Bullwhip-Effekt als Grundproblem des SCM im
Katastrophenmanagement
Unter der Überschrift „Ursprünge des Supply Chain Management“ in Abschnitt
5.1.1 ist bereits darauf hingewiesen worden, dass sich die frühen Arbeiten zum
Supply Chain Management in den 80er Jahren insbesondere auf die Zielgrößen
Bestandshöhe und Durchlaufzeit gerichtet haben. Die Befassung mit der Bestandshöhe ist auf den „Bullwhip-Effekt bzw. Peitschenschlag-Effekt“ zurückzuführen,
der als zu lösendes Grundproblem des Supply Chain Managements gesehen wird.513
Der Bullwhip-Effekt beschreibt das Phänomen des Aufschaukelns der Nachfragemengen und Lagerbestände in einer Wertschöpfungskette. Die Schwankungen in
den Nachfrage- und Lagermengen verstärken sich stromaufwärts von den Endkunden über die Stufen einer Wertschöpfungskette bis zum Rohstofflieferanten (skizziert in der nachfolgenden Abbildung).514
513 Vgl. z. B. Christopher, Martin (2005), S. 195-199; Corsten, Daniel / Gabriel, Christoph
(2004), S. 9-10; Murphy, Paul R. / Wood, Donald F. (2004), S. 42; Schulte, Christof (2005),
S. 15-16; Sucky, Eric (2004), S. 21-22.
514 Vgl. z. B. Corsten, Daniel / Gabriel, Christoph (2004), S. 9; Murphy, Paul R. / Wood, Donald
F. (2004), S. 42; Schulte, Christof (2005), S. 15; Sucky, Eric (2004), S. 21. Dieser Effekt wird
auch als Forrester-Effekt bezeichnet, da dieser Effekt erstmals durch Forrester über drei
Wertschöpfungsstufen hinweg untersucht wurde. Vgl. Forrester, Jay Wright (1961).
200
Wertschöpfungskette:
1.500
1.000
500
Menge
Zeit
1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
Abverkäufe des
Einzelhandels an
Konsumenten
1.500
1.000
500
Menge
Zeit
1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
Bestellmengen des
Handelsunternehmens
beim Produzenten
1.500
1.000
500
Menge
Zeit
1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
Bestellmengen des
Produzenten beim
Lieferanten
Schwankungen der Bestellmengen, der Lagerbestände
…
…
Wertkette / Prozesse
Einzelhandel
Wertkette / Prozesse
Produzent
Wertkette / Prozesse
Lieferant
Abbildung 55: „Bullwhip“-Effekt515
Bildlich verhalten sich Nachfragemengen und Lagebestände in einer Wertschöpfungskette wie eine Bullenpeitsche: Leichte Bewegungen im Handgelenk des Endkunden, der den Griff dieser Peitsche hält, führen zu immer stärkeren Ausschlägen
der Peitsche „stromaufwärts“ bis zum Rohstofflieferanten.516 Empirisch ließ sich für
unterschiedliche Produkte feststellen, dass sich leichte Veränderungen in der Endkonsumentennachfrage (3 bis 5 %) über die Stufen der Wertschöpfungskette bis zum
Rohstofflieferanten zu „Ausschlägen“ in Höhe von 30 bis 50% verstärken.517 Erste
Untersuchungen richteten sich zunächst auf den Bullwhip-Effekt bei Babywindeln,518 für andere Produkte wie Tütensuppen, Bier, Hardware-Produkte und Maschinen ließ sich der Effekt aber gleichermaßen nachweisen.519
515 In Anlehnung an Corsten, Daniel / Gabriel, Christoph (2004), S. 9; Schulte, Christof (2005),
S. 15.
516 Vgl. Corsten, Daniel / Gabriel, Christoph (2004), S. 10
517 Vgl. Corsten, Daniel / Gabriel, Christoph (2004), S. 10; Lee, Hau L. / Padmanabhan, V.
(Paddy) / Whang, Seungjin (1997), S. 546-558.
518 “If the variability in demand among babies was small, why was there such a market variability in demand from retailers?” Lee, Hau L. / Padmanabhan, V. (Paddy) / Whang, Seungjin
(1997), S. 546-558.
519 Vgl. Corsten, Daniel / Gabriel, Christoph (2004), S. 10; Lee, Hau L. / Padmanabhan, V.
(Paddy) / Whang, Seungjin (1997), S. 546-558.
201
Für den beschriebenen Effekt wurden mehrere Ursachen identifiziert; einige dieser
Ursachen werden nachfolgend benannt:520
? Preisaktionen im Einzelhandel: Bei Preisaktionen werden häufig in kurzen Zeitintervallen große Mengen nachgefragt, nachfolgend sinkt die Nachfrage stark
ab. Die dem Einzelhandel vorgelagerten Wertschöpfungsstufen erhöhen Sicherheitsbestände, um Nachfragespitzen bei Aktionen im Einzelhandel bedienen zu
können. ? Bestellung in diskreten Zeitintervallen / Bestellung nach „optimaler Bestellmenge“: Die Bestellmengen und Bestelltermine sind häufig über die Wertschöpfungsstufen hinweg nicht abgestimmt, zusätzlich wird auf Veränderungen
der Rahmenbedingungen erst zeitverzögert reagiert. Auch auf diese Ursache
wird durch höhere Sicherheitsbestände reagiert. ? Nicht abgestimmte Prognosen: Werden die Prognosen über die Nachfrage im
Einzelhandel nicht mit den Produktionsplänen der Lieferanten abgestimmt,
können erhebliche Abweichungen (z. B. auch in Verbindung mit Aktionen im
Einzelhandel) auftreten. Bestände werden vorgehalten, um das Risiko zu geringer Prognosemengen zu verringern. ? Rationierte Produktzuteilungen: Wenn die Nachfrage nach einem Produkt voraussichtlich das Angebt des Produzenten übersteigen wird, führen einige Produzenten Produktzuteilen an den Einzelhandel durch. Werden diese Produktzuteilungen im Verhältnis zu den Bestellungen durch den Handel vorgenommen, so
kann es zu übertriebenen Bestellmengen – in Verbindung mit nachfolgenden
Stornierungen – kommen. ? Lieferverzögerungen durch vorgelagerte Wertschöpfungsstufen: Lieferverzögerungen können mehrere Ursachen, wie Maschinenausfälle, Personalausfälle,
Staus und Streiks haben. Sicherheitsbestände in nachfolgenden Wertschöpfungsstufen sollen sicherstellen, dass die Nachfrage auch in solchen Fällen bedient werden kann.
Konzepte des Supply Chain Management zielen darauf ab, den Bullwhip-Effekt zu
vermeiden bzw. zu reduzieren. Einige dieser Konzepte werden in einem nachfolgenden Abschnitt vorgestellt. Diesen Konzepten ist gemeinsam, dass eine Verstetigung
bzw. eine Synchronisation des Materialflusses mit der Kundennachfrage angestrebt
wird („move from stops and starts to continuous flow“)521. In der Regel erfolgt dies,
indem eine zeitnahe Informationsbereitstellung der relevanten Nachfragedaten für
die vorgelagerten Akteure in der Wertschöpfungskette realisiert wird.522
520 Vgl. z. B. Christopher, Martin (2005), S. 195-197; Corsten, Daniel / Gabriel, Christoph
(2004), S. 15; Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2008), S. 11-93; Schulte, Christof (2005), S.
16; Sucky, Eric (2004), S. 21.
521 Murphy, Paul R. / Wood, Donald F. (2004), S. 42.
522 Vgl. Sucky, Eric (2004), S. 22. „Vor der Entwicklung durchgängiger Informationssysteme
stand man dem Peitscheneffekt machtlos gegenüber.“ Corsten, Daniel und Gabriel, Christoph
(2004), S. 15.
202
Die besondere Bedeutung des SCM für das Katastrophenmanagement ist auf
den Bullwhip-Effekt zurückzuführen. Der Effekt ist im Katastrophenmanagement
besonders stark ausgeprägt, da bereits bei den (potenziell) durch Katastrophen betroffenen Menschen vergleichsweise stärkere Bedarfsschwankungen vorliegen als
bei den Endkunden für Produkte, die z. B. über den Einzelhandel verkauft werden.
Die Ergebnisse der XYZ-Analyse in Kapitel 4 quantifizieren und belegen diese
Vermutungen über relativ starke Bedarfs- und Verbrauchsschwankungen im Katastrophenmanagement.
Nach Katastrophen auslösenden Ereignissen, wie dem Hurrikane Katrina in den
USA, dem Erdbeben in Pakistan, dem Tsunami in Asien und aktuell den Unruhen
nach den Präsidentschaftswahlen in Kenia, steigt der Bedarf der Bevölkerung nach
Hilfsgütern innerhalb eines kurzen Zeitraumes stark an, bleibt über mehrere Wochen
oder Monate bestehen und flacht dann allmählich ab. Differenziert nach den unterschiedlichen Hilfsgütern unterliegt der Bedarf unterschiedlichen Schwankungen:
Während Zelte, Decken, Wasseraufbereitungsanlagen und eine medizinische Grundversorgung in Camps häufig zeitnah nach dem Ereignis zur Verfügung gestellt werden, erstreckt sich der Bedarf nach anderen Hilfsgütern, wie Lebensmittel und Medikamente über einen längeren Zeitraum. Bei Katastrophen wie Dürren, die weniger
plötzlich auftreten, steigt die Bedarfskurve weniger stark an, bleibt aber häufig über
einen längere Periode hinweg auf hohem Niveau bestehen, bis die Dürre und ihre
Folgen für die betroffene Bevölkerung sich abschwächen. Katastrophenarten sind in
der Vergangenheit in bestimmten Regionen mehrfach aufgetreten, so beispielsweise
mehrere Tsunamis in Asien (so beispielsweise nach dem Tsunami im Dezember
2004 ein weiterer schwerer Tsunami am 17. Juli 2006 an der Südküste Javas)523 und
mehrere Hurrikane in den USA (so beispielsweise vor dem Hurrikane Katrina im
Jahr 2005 Hurrikane Andrew im Jahr 1992).524 Die Bedarfskurve einer Region weist
in diesem Fall mehrere Anstiege im Zeitablauf auf, die je nach Ausmaß der Ereignisse und der Katastrophen ein unterschiedliches Niveau annimmt.525
Die kurzen Erläuterungen verdeutlichen, dass die Bedarfsschwankungen am Ende
der Wertschöpfungskette des Katastrophenmanagements stark ausgeprägt sind. Die
nachfolgende Abbildung skizziert diese Bedarfsschwankungen für Notfallpakete, die
eine Hilfsorganisation an die betroffene Bevölkerung in einem Katastrophengebiet
(z. B. Indonesien) ausliefert. Der Bedarfsverlauf deutet auf zwei in einem Jahr aufeinander folgende Ereignisse hin, von denen das erste einen stärkeren Bedarf an
Notfallpaketen hervorruft. Die Hilfsorganisation erhält die Notfallpakete von einem
Logistikdienstleister, der mit der Lagerung der Hilfsgüter und der Kommissionierung der Notfallpakete in der Region beauftragt ist. Dieser wiederum bestellt die
einzelnen Hilfsgüter der Notfallpakete bei mehreren Produzenten, von denen einer
exemplarisch dargestellt wird (der Bullwhip-Effekt setzt sich weiter fort über die
523 Vgl. Bliss, Desiree / Campbell, Jennifer (2007).
524 Vgl. DKKV (2002), S. 13.
525 Detaillierte Auswertungen hierzu ermöglicht die Datenbank des CRED unter www.emdat.be.
203
Lieferanten). Der Bedarf – und folglich auch der Lagerbestand – unterliegt von der
Bevölkerung über die Hilfsorganisation und Produzenten bis zu den Lieferanten der
Rohstoffe immer stärkeren Schwankungen. Einige der in Abschnitt 5.1.3 erläuterten
Ursachen für den Bullwhip-Effekt gelten auch für das Katastrophenmanagement, so
beispielsweise „nicht abgestimmte Prognosen“ und „Bestellung nach optimaler Bestellmenge“ (insbesondere bei Produzenten und Lieferanten); andere Ursachen haben im Katastrophenmanagement keine Bedeutung, wie „Preisaktionen im Handel“.526
Wertschöpfungskette:
1.500
1.000
500
Menge
Zeit
1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
Bedarf der Bevölkerung in
Indonesien an
„Notfallpaketen“
1.500
1.000
500
Menge
Zeit
1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
Bestellmengen einer
Hilfsorganisation beim
Logistikdienstleister
1.500
1.000
500
Menge
Zeit
1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
Bestellmengen des
Logistikdienstleisters bei
Produzenten
Schwankungen der Bestellmengen, der Lagerbestände
…
…
Wertkette / Prozesse
Hilfsorganisation
Wertkette / Prozesse
Logistikdienstleister
Wertkette / Prozesse
Produzent
Abbildung 56: Bullwhip-Effekt im Katastrophenmanagement527
Konzepte des Supply Chain Management zielen im Wesentlichen darauf ab, den
Bullwhip-Effekt zu reduzieren und so die Zielerreichungsgrade in Bezug auf Kosten
(z. B. Bestandskosten) und Service (z. B. Lieferzeit und -zuverlässigkeit) zu erhöhen. Konzepte aus Industrie und Handel, insbesondere Cross-Docking, Vendor Managed Inventory (VMI), Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
(CPFR) und Postponement sind auf ihre Eignung für das Katastrophenmanagement
zu überprüfen. Gegebenenfalls lässt sich auch im Katastrophenmanagement das
charakteristische Aufschaukeln des Bedarfs und der Bestände abschwächen. Eine
ausführliche Analyse der Einsatzpotenziale und Grenzen erfolgt in einem gesonder-
526 Vgl. Erläuterungen zum Bullwhip-Effekt, seinen Ursachen und Auswirkungen in Abschnitt
5.1.3.
527 In Anlehnung an Corsten, Daniel / Gabriel, Christoph (2004), S. 9; Anpassung Abbildung 55
aus Abschnitt 5.1.3.
204
ten Abschnitt dieses Kapitels. Gemeinsame und offene Informationssysteme (wie
das Joint Logistics Centre der UN) sowie Datenbanken (wie die Emergency Events
Database des CRED) als Grundlage für gemeinsame Planungen und Prognosen
werden in diesem Zusammenhang Voraussetzungen darstellen, die eine erfolgreiche
Umsetzung der Konzepte des SCM ermöglichen.
5.1.4 Material- und Informationsflüsse
Die Elemente, durch die sich Supply Chain Management charakterisieren lassen,
sind zum einen in der grundlegenden Problemstellung des Peitscheneffektes begründet. Zum anderen spiegelt sich aber auch die Weiterentwicklung des Supply Chain
Management zu einem wert- und institutionenorientierten Konzept in den charakteristischen Elementen wieder (vgl. vorangehende Abschnitte zur Entwicklung und
zum Begriff des Supply Chain Management).
Im Folgenden werden in Anlehnung an die Elemente der Begriffsdefinition „Logistik“ ebenfalls die charakteristischen Elemente des SCM skizziert. Da Supply Chain
Management die umfassendere Managementaufgabe darstellt, gelten die Erläuterungen zur Logistik in den Abschnitten 3.1.2 bis 3.1.5 in uneingeschränktem Maße;
nachfolgend werden Ergänzungen und besondere Schwerpunke des Supply Chain
Management charakterisiert. Folglich gelten auch die Erläuterungen zu den Material- und Informationsflüssen in der Logistik gleichermaßen für das Supply Chain
Management. Hierbei finden die Kundenorientierung sowie der Integrationsgedanke
im Supply Chain Management besondere Berücksichtigung. Diese werden in den
nachfolgenden Abschnitten besonders herausgestellt.
5.1.5 Kunden- und Zielorientierung
Die Erkenntnisse über den Bullwhip-Effekt haben dazu geführt, dass durch Supply
Chain Management eine Verstetigung des Materialflusses mit der Kundennachfrage
angestrebt wird. Damit wird die Kundenorientierung ebenso stark betont wie in
hohen Entwicklungsstufen des Logistikmanagements.
Das „Pull-Prinzip“ bringt zum Ausdruck, dass kein Unternehmen „stromaufwärts“
der Wertschöpfungskette Leistungen erbringen sollte, bevor sie ein nachfolgender
Akteur nachfragt. Indem der Kunden die Wertschöpfungskette „zieht“ und damit die
Leistungsproduktion über die einzelnen Stufen auslöst, erfolgt die Abstimmung des
Materialflusses. Bezogen auf die beiden Zielgrößen, die in frühen Arbeiten zum
Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Im internationalen Katastrophenmanagement werden täglich Entscheidungen mit Logistikbezug getroffen. Die Autorin skizziert die Vielfalt der Entscheidungen durch die folgende Fragestellung: Welche Beschaffungskonzepte, Standorte, Touren, Informationssysteme und Konzepte der Zusammenarbeit sollen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung realisiert werden?
Da die Entscheidungen in hohem Maße Qualität und Kosten der Versorgung betroffener Menschen beeinflussen, sollten diese nicht alleine aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, sondern durch logistische Planungsmethoden unterstützt werden.
Anwendungsbezogen und verständlich wird in dem Buch der Einsatz geeigneter Methoden (z. B. Standortplanung, Netzplantechnik) am Beispiel realer Katastrophen vermittelt. Konzepte des SCM und aktuelle Informationssysteme werden mit ihren Potenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt und unter Einsatz geeigneter Entscheidungskriterien exemplarisch bewertet.