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Dorit Bölsche, Begriffe zum SCM im Katastrophenmanagement in:

Dorit Bölsche

Internationales Katastrophenmanagement, page 196 - 199

Logistik und Supply Chain Management

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4019-5, ISBN online: 978-3-8452-1310-1 https://doi.org/10.5771/9783845213101

Series: Weltwirtschaft und internationale Zusammenarbeit, vol. 3

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196 5.1.2 Begriffe zum SCM im Katastrophenmanagement Der Begriff der Supply Chain hat sich mit steigender Komplexität in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit von einer kettenorientierten zu einer netzwerkorientierten Betrachtung entwickelt.495 Eine umfassende Begriffsdefinition, die eine Supply Chain zugleich prozess-, institutionen- und netzwerkorientiert beschreibt, geht auf Christopher zurück [in Klammern mit Anmerkungen der Verfasserin]: „The suppy chain is a ? network [Netzwerkorientierung anstelle der reduzierten Kettenorientierung] ? of organisations [Institutionenorientierung] ? that are involved, through upstream and downstream linkages, [Integrationsorientierung] ? in the different prozesses and activities [Prozessorientierung] ? that produce value [Wertorientierung] ? in form of products and services [zugleich Sach- und Dienstleistungsorientierung] ? in the hand of the ultimate customer [Kundenorientierung].“496 In der deutschsprachigen Literatur finden sich mehrere Übersetzungen für den Begriff Supply Chain, so beispielsweise Lieferkette, Logistikkette, Versorgungskette497 und Wertschöpfungskette498. Im weiteren Verlauf wird der Begriff der Wertschöpfungskette verwendet. Unter Berücksichtigung der zugrunde gelegten Definition beschreiben die Begriffe Supply Chain und Wertschöpfungskette aber im Sinne Christophers zugleich Wertschöpfungsnetzwerke.499 Das Begriffsverständnis der „Wertschöpfungskette“ ist folglich in dieser Arbeit umfassender als das der „Logistikkette“.500 Während sich in den Prozessen einer Logistikkette raum-zeitliche und weitere Transformationen durch logistische Kern-, Zusatz- und Informationsleistungen (wie Transport, Lagerung, Umschlag, Kommissionierung und Verpackung) vollziehen, gehen Prozesse und Aktivitäten einer Wertschöpfungskette über logistische Leistungen hinaus. Hierzu zählen insbesondere 495 Eine ausführliche Vorstellung der unterschiedlichen Begriffsdefinitionen mit den jeweiligen Schwerpunkten (z. B. prozessorientiert, institutionenorientiert, wertorientiert, kettenorientiert, netzwerkorientiert) findet sich in Schulte, Christof (2005), S. 12-15 sowie Sucky, Eric (2004), S. 7-9. 496 Christopher, Martin (2005), S. 17. Vgl. auch Chopra, Sunil / Meindl, Peter (2004), S. 4; Staberhofer, Franz / Rohrhofer, Evelyn (2007), S. 38; Sucky, Eric (2004), S. 9. 497 Der Begriff der Versorgungskette findet sich z. B. in Corsten, Daniel und Gabriel, Christoph (2004), S. 6; Schulte, Christof (2005), S. 12. 498 Der Begriff der Wertschöpfungskette findet sich z. B. in Busch, Axel und Dangelmaier, Wilhelm (2004), S. 1-21. 499 Vgl. hierzu auch Klaus, Peter (2007), S. 21; Staberhofer, Franz / Rohrhofer, Evelyn (2007), S. 39 und 46-47; Sydow, Jörg (2006), S. 1-5. 500 Vgl. hierzu z. B. Schulte, Christof (2005), S. 12 sowie Sucky, Eric (2004), S. 8. 197 nicht-logistische Einkaufs-, Produktions- und Absatzaktivitäten.501 Analog zur Abgrenzung der Begriffe Logistikkette und Wertschöpfungskette wird nachfolgend Supply Chain Management von Logistik bzw. Logistikmanagement abgegrenzt. Da bereits die Begriffe der Wert- und Wertschöpfungskette in Anlehnung an Christopher definiert wurden, wird auch das Begriffsverständnis zum Supply Chain Management an Christopher angelehnt: „The management of upstream and downstream relationships with suppliers and customers to deliver superior customer value at less cost to the supply chain as a whole.“502 Im Wesentlichen fügt Christopher die Managementfunktion zum Begriff der „Supply Chain“ mit seiner Institutionen-, Integrations-, Prozess-, Wert- und Kundenorientierung hinzu.503 Supply Chain Management wird demnach im Folgenden auch als Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle von Wertschöpfungsketten (im Sinne der zugrunde liegenden Definition einer Supply Chain) verstanden.504 Auch wenn einige Literaturquellen die Begriffe Logistikmanagement und Supply Chain Management synonym einsetzen,505 lässt sich als vorherrschende Meinung identifizieren, dass Logistikmanagement einen Teilbereich des Supply Chain Management bildet. So finden sich in Büchern zu Logistik und Supply Chain Management z. B. folgende Überschriften: ? „Supply Chain Management is a wider concept than logistics“506, ? “The Role of Logistics in International Supply Chain Management”507, ? Bowersox weist unter der Überschrift „Supply Chain Logistics Management“ darauf hin, dass durch Supply Chain Management der weitere Rahmen geschaffen wird, in dem sich Logistikstrategien entwickeln und umsetzen lassen,508 und ? Schulte ordnet unter der Überschrift “Logistik und Supply Chain Management” das Logistikmanagement dem Supply Chain Management unter.509 Diesem Verständnis wird im weiteren Verlauf gefolgt, da sich das Supply Chain Management im Sinne dieser Arbeit nicht nur auf rein logistische Prozesse be- 501 Vgl. zu den Grundlagen logistischer Leistungen Abschnitt 3.1.4. 502 Christopher, Martin (2005), S. 5. 503 Zum Managementbegriff vgl. auch Abschnitt 3.1.3. 504 Einen Überblick über die Vielzahl unterschiedlicher Definitionsansätze gibt z. B. Sucky, Eric (2004), S. 18-21. Ähnliche Definitionen finden sich beispielsweise auch in Chopra, Sunil / Meindl, Peter (2004), S. 6. Das Begriffsverständnis unabhängiger Organisationen wie der Bundesvereinigung für Logistik (BVL, siehe www.bvl.de) und des Council of Supply Chain Management Professionals (www.cscmp.org) steht in enger Verbindung zu diesem Definitionsansatz. 505 Vgl. z. B. Wildemann, Horst (2000), S. 75. 506 Christopher, Martin (2005), S. 4. 507 Wood, Donald F. (2002), S. 412. 508 Vgl. Bowersox, Donald J. / Closs, David J. / Cooper, Bixby M. (2007), S. 1. 509 Vgl. Schulte (2005), S. 12. Dieses Verständnis teilen auch die Bundesvereinigung für Logistik (BVL, siehe www.bvl.de) und das Council of Supply Chain Mangement Professionals (www.cscmp.org). 198 schränkt.510 Die wesentlichen Gemeinsamkeiten zwischen Logistik- und Supply Chain Management bestehen in der Fluss- und Prozessorientierung sowie in der integrierten Betrachtung der Material- und Informationsflüsse. In einigen Punkten geht das Konzept aber über die Ansätze des Logistikmanagement hinaus. Hierzu zählen nicht nur die bereits erwähnte Einbindung nicht-logistischer wertschöpfender Prozesse und Aktivitäten sondern insbesondere auch ? die stärkere Orientierung auf Institutionen und deren Beziehungen untereinander und ? die Wertorientierung (die nicht ausschließlich auf Logistikservice und Logistikkosten abzielt).511 Der Begriff der Supply Chain (bzw. der Wertschöpfungskette, beide Begriffe werden synonym verwendet) wird nun an die Besonderheiten des Katastrophenmanagements angepasst. Demnach ist eine Supply Chain des Katastrophenmanagements ? ein Netzwerk ? das sich aus Akteuren des Katastrophenmanagements zusammensetzt, ? die flussauf- und -abwärts verkettet sind und ? in den unterschiedlichen Prozessen und Aktivitäten ? Leistungen in Form von Produkten oder Dienstleistungen erbringen, ? die auf (potenziell) durch Katastrophen betroffene Menschen ausgerichtet sind und ? zu höheren Zielerreichungsgraden in Bezug auf das Katastrophenmanagement beitragen.“512 SCM im Katastrophenmanagement ist auf die Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle der Wertschöpfungskette des Katastrophenmanagements gerichtet. Diesen Definitionen folgend soll die Supply Chain (und demnach die Wertschöpfungskette) auch im Folgenden nicht nur als Kette sondern vielmehr als Netzwerk verstanden werden. Spezielle Anpassungen in der Ausrichtung auf das Katastrophenmanagement betreffen „Akteure des Katastrophenmanagements“, die anstelle von „Organisationen“ in der allgemeinen Form aufgenommen werden, sowie die „(potenziell) durch Katastrophen betroffenen Menschen“, die anstelle der „Endkunden“ den Abschluss der Wertschöpfungskette bilden. Der im Zusammenhang mit dem Katastrophenmanagement verwirrende Begriff der „Wertsteigerung“ wird er- 510 In einer Wertschöpfungskette im Sinne dieser Arbeit vollziehen sich Prozesse und Aktivitäten, die über logistische Leistungen hinausgehen. Folglich muss auch das Management einer Wertschöpfungskette weiter gefasst werden als das Management der Logistik(kette). 511 Eine Diskussion über die Abgrenzung zwischen Logistikmanagement und Supply Chain Management findet sich beispielsweise in Schulte, Christof (2005), S. 12-16 sowie Sucky, Eric (2004), S. 18-21. 512 Eigene Begriffsbildung, in Anlehnung an Christopher, Martin (2005), S. 17. 199 setzt durch eine Ausrichtung auf „höhere Zielerreichungsgrade in Bezug auf das Katastrophenmanagement“. Diese Anpassung des Zielbezugs ist geeignet, da z. B. Maßnahmen der Katastrophenvorsorge, durch die eine Katastrophe verhindert werden kann, nicht tatsächlich als Wertsteigerung für die betroffene Bevölkerung sondern eher als ein Werterhalt des Lebens und der Lebensbedingungen angesehen werden. In der Katastrophenbewältigung stellen Maßnahmen, durch die ökonomische Schäden verringert, Leben gerettet, Gesundheit erhalten oder wiederhergestellt sowie Leid verringert werden kann, zwar eine Form der „Wertsteigerung“ dar; unter Berücksichtigung der Bedingungen vor dem auslösenden Ereignis soll auf diesen Begriff aber verzichtet werden. Ebenso wird durch diese Änderung der Definition zum Ausdruck gebracht, dass die Zielsetzung vieler beteiligter Akteure nicht auf die Gewinnerzielung ausgerichtet ist sondern auf humanitäre Zielsetzungen (siehe hierzu auch Abschnitt 3.2.4 und 3.2.5). Analog zur Abgrenzung der Begriffe humanitäre Logistik und Logistik im Katastrophenmanagement wird die humanitäre Wertschöpfungskette als ein übergeordneter Begriff zur Supply Chain des Katastrophenmanagements verstanden. Während sich die humanitäre Supply Chain allgemein auf Menschen in (potenziellen) Gefahren-/ Notsituationen richtet, ist die Supply Chain des Katastrophenmanagements speziell auf (potenziell) durch Katastrophen betroffene Menschen ausgerichtet. 5.1.3 Der Bullwhip-Effekt als Grundproblem des SCM im Katastrophenmanagement Unter der Überschrift „Ursprünge des Supply Chain Management“ in Abschnitt 5.1.1 ist bereits darauf hingewiesen worden, dass sich die frühen Arbeiten zum Supply Chain Management in den 80er Jahren insbesondere auf die Zielgrößen Bestandshöhe und Durchlaufzeit gerichtet haben. Die Befassung mit der Bestandshöhe ist auf den „Bullwhip-Effekt bzw. Peitschenschlag-Effekt“ zurückzuführen, der als zu lösendes Grundproblem des Supply Chain Managements gesehen wird.513 Der Bullwhip-Effekt beschreibt das Phänomen des Aufschaukelns der Nachfragemengen und Lagerbestände in einer Wertschöpfungskette. Die Schwankungen in den Nachfrage- und Lagermengen verstärken sich stromaufwärts von den Endkunden über die Stufen einer Wertschöpfungskette bis zum Rohstofflieferanten (skizziert in der nachfolgenden Abbildung).514 513 Vgl. z. B. Christopher, Martin (2005), S. 195-199; Corsten, Daniel / Gabriel, Christoph (2004), S. 9-10; Murphy, Paul R. / Wood, Donald F. (2004), S. 42; Schulte, Christof (2005), S. 15-16; Sucky, Eric (2004), S. 21-22. 514 Vgl. z. B. Corsten, Daniel / Gabriel, Christoph (2004), S. 9; Murphy, Paul R. / Wood, Donald F. (2004), S. 42; Schulte, Christof (2005), S. 15; Sucky, Eric (2004), S. 21. Dieser Effekt wird auch als Forrester-Effekt bezeichnet, da dieser Effekt erstmals durch Forrester über drei Wertschöpfungsstufen hinweg untersucht wurde. Vgl. Forrester, Jay Wright (1961).

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Zusammenfassung

Im internationalen Katastrophenmanagement werden täglich Entscheidungen mit Logistikbezug getroffen. Die Autorin skizziert die Vielfalt der Entscheidungen durch die folgende Fragestellung: Welche Beschaffungskonzepte, Standorte, Touren, Informationssysteme und Konzepte der Zusammenarbeit sollen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung realisiert werden?

Da die Entscheidungen in hohem Maße Qualität und Kosten der Versorgung betroffener Menschen beeinflussen, sollten diese nicht alleine aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, sondern durch logistische Planungsmethoden unterstützt werden.

Anwendungsbezogen und verständlich wird in dem Buch der Einsatz geeigneter Methoden (z. B. Standortplanung, Netzplantechnik) am Beispiel realer Katastrophen vermittelt. Konzepte des SCM und aktuelle Informationssysteme werden mit ihren Potenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt und unter Einsatz geeigneter Entscheidungskriterien exemplarisch bewertet.