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Dorit Bölsche, Ursprünge des Supply Chain Management in:

Dorit Bölsche

Internationales Katastrophenmanagement, page 194 - 196

Logistik und Supply Chain Management

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4019-5, ISBN online: 978-3-8452-1310-1 https://doi.org/10.5771/9783845213101

Series: Weltwirtschaft und internationale Zusammenarbeit, vol. 3

Bibliographic information
194 5 Anwendungsbereiche des Supply Chain Management 5.1 Grundlagen des SCM im internationalen Katastrophenmanagement 5.1.1 Ursprünge des Supply Chain Management Erste wissenschaftliche Veröffentlichungen zur Wertschöpfungskette sind bereits in den 60er Jahren in den USA – unter anderem durch Forresters „Industrial Dynamics“ am M.I.T – erschienen.487 Der Begriff des Supply Chain Management tauchte erstmals in den 80er Jahren in der wissenschaftlichen Literatur und (Beratungs-) Praxis auf und ist demnach jünger als die Begriffe Logistik und Logistikmanagement. Zunächst richteten sich die Untersuchungen auf das Zusammenwirken zwischen Prognosen sowie den Zielgrößen Bestandshöhe und Durchlaufzeit.488 In den 90er Jahren prägte Christopher den Begriff des „Wettbewerbs von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten“.489 Dabei stützt er sich zunächst auf den Begriff der „Value Chain“ nach Porter, der ein Unternehmen in primäre – und damit strategisch relevante Aktivitäten auf der einen Seite – und unterstützende Aktivitäten auf der anderen Seite untergliedert (vgl. Abbildung 53).490 Margin Service Firm Infrastructure Human Resource Management Technology Development Procurement Marketing and sales Inbound logistics Operations Outbound logistics Support Activities Primary activities Abbildung 53: Die Wertkette nach Porter491 487 Vgl. insbesondere Forrester, Jay Wright (1961). 488 Vgl. Corsten, Daniel und Gabriel, Christoph (2004), S. 6. 489 Vgl. Corsten, Daniel und Gabriel, Christoph (2004), S. 6; Christopher, Martin (2005), S. 28- 29, die Erstauflage ist im Jahr 1992 erschienen. 490 Vgl. Porter, Michael E. (1985). 491 Porter, Michael E. (1985), S. 37. 195 Jede Aktivität der Wertkette ist daraufhin zu untersuchen, ob das Unternehmen durch die jeweilige Aktivität in der Weise Werte für den Kunden generieren kann, dass das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den direkten Konkurrenten aufweist. Sofern solche Werte nicht erzielt werden können, ist eine Fremdvergabe der Aktivität in Betracht zu ziehen. Wenn nun aufgrund von Kosten- und / oder Nutzenvorteilen ein Fremdbezug umgesetzt wird, bedeutet dies gleichzeitig eine Ausweitung des Konzeptes der Wertkette über die Unternehmensgrenzen hinweg. Werte werden nun nicht mehr durch einzelne Unternehmen generiert sondern durch die miteinander verbundenen Organisationseinheiten.492 Eine Skizze eines solchen Unternehmensverbundes stellt die folgende Abbildung dar. Im Wettbewerb zueinander stehen nun unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten. Diese können unter anderem auf die international ausgerichtete Leistungserstellung im Katastrophenmanagement gerichtet sein. Hilfsorganisationen bilden in der Regel den Abschluss einer solchen Wertschöpfungskette; in den vorgelagerten Wertketten können weitere Akteure, beispielsweise Logistikdienstleister und Lieferanten der Hilfsgüter mitwirken. Innerhalb der einzelnen Wertketten vollziehen sich elementare (logistische) Leistungsprozesse, die sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch unternehmensübergreifend zielgerichtet zu integrieren sind. Abbildung 54: Skizze unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten493 Die Komplexität unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten erfordert ein Management der Supply Chains – und damit Konzepte des Supply Chain Management.494 Bevor die charakteristischen Elemente des Supply Chain Management sowie Referenzmodelle und Konzepte vorgestellt werden, bedarf es zunächst einer Begriffsdefinition und -abgrenzung. 492 „The effect of outsourcing is to extend the value chain beyond the boundaries of the business. In other words, the supply chain becomes a value chain. Value (and cost) is created not just by the focal firm in a network, but by all the entities that connect to each other.” Christopher, Martin (2005), S. 14. 493 Eigene Darstellung auf Basis der Value Chain nach Porter. 494 „Outsourcing has made supply chains more complex and hence has made the need for effective supply chain management more pressing.“ Christopher, Martin (2005), S. 14. 196 5.1.2 Begriffe zum SCM im Katastrophenmanagement Der Begriff der Supply Chain hat sich mit steigender Komplexität in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit von einer kettenorientierten zu einer netzwerkorientierten Betrachtung entwickelt.495 Eine umfassende Begriffsdefinition, die eine Supply Chain zugleich prozess-, institutionen- und netzwerkorientiert beschreibt, geht auf Christopher zurück [in Klammern mit Anmerkungen der Verfasserin]: „The suppy chain is a ? network [Netzwerkorientierung anstelle der reduzierten Kettenorientierung] ? of organisations [Institutionenorientierung] ? that are involved, through upstream and downstream linkages, [Integrationsorientierung] ? in the different prozesses and activities [Prozessorientierung] ? that produce value [Wertorientierung] ? in form of products and services [zugleich Sach- und Dienstleistungsorientierung] ? in the hand of the ultimate customer [Kundenorientierung].“496 In der deutschsprachigen Literatur finden sich mehrere Übersetzungen für den Begriff Supply Chain, so beispielsweise Lieferkette, Logistikkette, Versorgungskette497 und Wertschöpfungskette498. Im weiteren Verlauf wird der Begriff der Wertschöpfungskette verwendet. Unter Berücksichtigung der zugrunde gelegten Definition beschreiben die Begriffe Supply Chain und Wertschöpfungskette aber im Sinne Christophers zugleich Wertschöpfungsnetzwerke.499 Das Begriffsverständnis der „Wertschöpfungskette“ ist folglich in dieser Arbeit umfassender als das der „Logistikkette“.500 Während sich in den Prozessen einer Logistikkette raum-zeitliche und weitere Transformationen durch logistische Kern-, Zusatz- und Informationsleistungen (wie Transport, Lagerung, Umschlag, Kommissionierung und Verpackung) vollziehen, gehen Prozesse und Aktivitäten einer Wertschöpfungskette über logistische Leistungen hinaus. Hierzu zählen insbesondere 495 Eine ausführliche Vorstellung der unterschiedlichen Begriffsdefinitionen mit den jeweiligen Schwerpunkten (z. B. prozessorientiert, institutionenorientiert, wertorientiert, kettenorientiert, netzwerkorientiert) findet sich in Schulte, Christof (2005), S. 12-15 sowie Sucky, Eric (2004), S. 7-9. 496 Christopher, Martin (2005), S. 17. Vgl. auch Chopra, Sunil / Meindl, Peter (2004), S. 4; Staberhofer, Franz / Rohrhofer, Evelyn (2007), S. 38; Sucky, Eric (2004), S. 9. 497 Der Begriff der Versorgungskette findet sich z. B. in Corsten, Daniel und Gabriel, Christoph (2004), S. 6; Schulte, Christof (2005), S. 12. 498 Der Begriff der Wertschöpfungskette findet sich z. B. in Busch, Axel und Dangelmaier, Wilhelm (2004), S. 1-21. 499 Vgl. hierzu auch Klaus, Peter (2007), S. 21; Staberhofer, Franz / Rohrhofer, Evelyn (2007), S. 39 und 46-47; Sydow, Jörg (2006), S. 1-5. 500 Vgl. hierzu z. B. Schulte, Christof (2005), S. 12 sowie Sucky, Eric (2004), S. 8.

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Zusammenfassung

Im internationalen Katastrophenmanagement werden täglich Entscheidungen mit Logistikbezug getroffen. Die Autorin skizziert die Vielfalt der Entscheidungen durch die folgende Fragestellung: Welche Beschaffungskonzepte, Standorte, Touren, Informationssysteme und Konzepte der Zusammenarbeit sollen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung realisiert werden?

Da die Entscheidungen in hohem Maße Qualität und Kosten der Versorgung betroffener Menschen beeinflussen, sollten diese nicht alleine aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, sondern durch logistische Planungsmethoden unterstützt werden.

Anwendungsbezogen und verständlich wird in dem Buch der Einsatz geeigneter Methoden (z. B. Standortplanung, Netzplantechnik) am Beispiel realer Katastrophen vermittelt. Konzepte des SCM und aktuelle Informationssysteme werden mit ihren Potenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt und unter Einsatz geeigneter Entscheidungskriterien exemplarisch bewertet.