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Dorit Bölsche, Einsatz der Netzplantechnik im Katastrophenmanagement in:

Dorit Bölsche

Internationales Katastrophenmanagement, page 182 - 193

Logistik und Supply Chain Management

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4019-5, ISBN online: 978-3-8452-1310-1 https://doi.org/10.5771/9783845213101

Series: Weltwirtschaft und internationale Zusammenarbeit, vol. 3

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182 ? Steht die Gestaltung der Hauptkombination im Vordergrund, so lässt sich die Prozessdarstellung zur Produktion katastrophenlogistischer Dienstleistungen auch verkürzt darstellen. Eine Logistikkette lässt sich vereinfacht durch eine Aneinanderreihung der Hauptkombinationen skizzieren, indem die Informationen über die Vor- und ggf. Nachkombination ausgeblendet werden: Transport von Nairobi nach Eldoret Lagerung Getreide in Eldoret Transport von Eldoret zu Auslieferungslagern … Transport vom Auslieferungslager in die Region Abbildung 51: Vereinfachte Modellierung einer Logistikkette im Katastrophenmanagement468 ? Weitere Methoden lassen sich auf der Grundlage einer solchen Prozessdarstellung einsetzen. Hierzu zählen unter anderem prozessorientierte Ansätze der Kostenrechnung, Kennzahlensysteme, durch die sich Soll- und Ist-Merkmalsausprägungen der Hilfsgüter dokumentieren und analysieren lassen, sowie die Gestaltung von Netzplänen. Die Netzplantechnik wird im folgenden Abschnitt als Methode, die im Rahmen der Produktion und Produktionslogistik häufig Anwendung findet, vorgestellt. Die praktische Anwendung bezieht sich wiederum auf die Produktion logistischer Dienstleistungen im Katastrophenmanagement. 4.3.2 Einsatz der Netzplantechnik im Katastrophenmanagement 4.3.2.1 Grundlagen und Methodenvielfalt der Netzplantechnik Auf der Grundlage einer Prozessdarstellung lassen sich Managementaufgaben der Planung, Steuerung und Kontrolle (logistischer) Prozesse im Katastrophenmanagement durch den Einsatz betriebswirtschaftlicher und logistischer Methoden unterstützen. Exemplarisch wird im Folgenden die Netzplantechnik vorgestellt, die unter anderem für das Management komplexer Projekte eingesetzt wird.469 Da es sich bei den Aufgaben der Katastrophenvorsorge und -bewältigung vielfach um komplexe Projekte handelt, kann der Einsatz der Netzplantechnik für das Katastrophenmanagement geeignet sein. 468 Eine ähnliche Darstellungsweise verwendet Tufinkgi, Philippe (2006) zur Entwicklung eines logistischen Referenzmodells für Katastrophenfälle, z. B. S. 77 und 204. 469 Vgl. Domschke, Wolfgang / Drexl, Andreas (2002), S. 87; Ehrmann, Harald (2005), S. 161; Gudehus, Timm (2007a), S. 251. Zum Begriff des Projektes vgl. ausführliche Erläuterungen in Deutsches Institut für Normung (2007). 183 Die durch einen Netzplan zu planenden Projekte lassen sich in einzelne Aktivitäten unterteilen, die auch mit anderem Namen bezeichnet werden: Mit Blick auf die Prozessdarstellung in Abschnitt 4.3.1 kann es sich hierbei um einen Prozess bzw. eine Vor-, Haupt- oder Endkombination handeln, in der Produktion wird häufig der Begriff des Arbeitsgangs oder einer Tätigkeit eingesetzt, und in der Netzplantechnik findet sich der Begriff des Vorgangs.470 Ein Vorgang ist ein zeiterforderndes Geschehen mit definiertem Anfang und Ende; ein Ereignis ist ein Zeitpunkt, der das Eintreten eines bestimmten Projektzustandes markiert. Demnach gehören zu jedem Vorgang ein Anfangs- und Endereignis.471 In der in Abschnitt 4.3.1 vorgestellten Prozessmodellierung eines elementaren logistischen Leistungsprozesses bzw. einer Logistikkette werden die Projektzustände des externen Faktors bzw. des Hilfsgutes durch Merkmale und Merkmalsausprägungen in den Zuständen 0, 1, …, n beschrieben. Das Anfangsereignis einer Hauptkombination erfordert die Zuführung des externen Faktors nach Erstellung der Leistungsbereitschaft. Das Endereignis tritt ein, sobald die Hauptkombination abgeschlossen ist. Die Struktur eines Projektes wird in einem Netzplan durch Reihenfolgebeziehungen (auch als Anordnungsbeziehungen, Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen bezeichnet) zwischen Vorgängen bzw. Ereignissen beschrieben.472 In der Modellierung einer Logistikkette (vgl. Abschnitt 4.3.1) werden diese Reihenfolgebeziehungen durch Pfeile dargestellt. Diese kennzeichnen die Zuführung externer Faktoren aus einem Endzustand eines elementaren Leistungsprozesses in einen nachfolgenden elementaren Leistungsprozess. Auch in der Netzplantechnik werden Pfeile eingesetzt, um die Reihenfolgenbeziehungen zu modellieren. Zusammenfassend werden in einem Netzplan die einzelnen Vorgänge und Ereignisse, die Dauer der Vorgänge und ihre Reihenfolgebeziehungen untereinander dargestellt.473 In der Produktionslogistik werden Netzpläne als Bestandteil der Produktionsplanung und -steuerung eingesetzt. In der Durchlaufterminierung werden „für jeden Arbeitsgang eines aktuellen Auftragsbestandes die Anfangs- und Endtermine ohne explizite Einbeziehung von Kapazitätsrestriktionen so berechnet, dass eine Einhaltung der Fertigstellungstermine der Aufträge möglich erscheint.“474 Im Rahmen der Kapazitätsterminierung werden ebenfalls Anfangs- und Endtermine der Arbeitsgänge festgelegt, „und zwar unter Berücksichtigung des begrenzten Kapazitätsangebots der Betriebsmittel.“475 Mit Bezug zum internationalen Katastrophenmanagement lassen sich Netzpläne ebenfalls für das Management logistischer Leistungen einsetzen. Der Einsatzbereich 470 Vgl. Domschke, Wolfgang / Drexl, Andreas (2002), S. 87; Fleischmann, Bernhard (2008a), S. 6; Günther, Hans-Otto / Tempelmeier, Horst (2003), S. 206-207; Schulte, Christof (2005), S. 399. 471 Vgl. Domschke, Wolfgang / Drexl, Andreas (2002), S. 87. 472 Vgl. Domschke, Wolfgang / Drexl, Andreas (2002), S. 88; Fortmann, Klaus-Michael / Kallweit, Angela (2007), S. 174. 473 Vgl. Fleischmann, Bernhard (2008a), S. 6. 474 Schulte, Christof (2005), S. 399. 475 Schulte, Christof (2005), S. 403. 184 bezieht sich in diesem Fall jedoch nicht auf die Produktionslogistik eines Fertigungsbetriebes sondern auf das Projektmanagement der Dienstleister im Katastrophenmanagement. Einige Hilfsorganisationen legen für Projekte der Katastrophenbewältigung Kriterien für das Anfangsereignis eines Einsatzes fest. Zum Beispiel senden „Ärzte ohne Grenzen“ nach ersten Meldungen über Ereignisse, die Krisen oder Katastrophen potenziell auslösen können, ein Team in das betroffene Gebiet. Zu dem Team zählen in der Regel eine medizinische Fachkraft und ein Logistiker. Auf der Grundlage erster Informationen über Hintergründe und Ausmaß des Ereignisses, die Bevölkerungsstruktur, Bedürfnisse der Menschen, Infrastruktur, Mittel vor Ort, potenzielle Partnern vor Ort und die logistischen Durchführbarkeit wird über den Einsatz entschieden. Die Entscheidung basiert auf Kriterien über die Sterblichkeitsrate, die erwartete Entwicklung, die Konsequenzen des Ereignisses, die Sicherheit für das Personal, die erforderliche Qualifikation des Personals und die Finanzierung des Einsatzes. Ärzte ohne Grenzen legen für die Sterblichkeitsrate beispielsweise fest, dass es sich bei mehr als einem Todesfall am Tag pro 10.000 Menschen um eine medizinisch akute Notfallsituation handelt. Eine extreme Notfallsituation liegt vor, wenn mehr als fünf Todesfälle am Tag pro 10.000 Menschen auftreten. Damit liegen Kriterien vor, nach denen die Hilfsorganisation über einen Katastropheneinsatz entscheidet (Anfangsereignis). Auf das Anfangsereignis folgen Vorgänge mit Vorgangszeiten, die mit anderen Vorgängen Reihenfolgebeziehungen aufweisen. So kann beispielsweise der Vorgang „Einreise medizinisches Personal“ erst dann begonnen werden, wenn der Vorgang „Visum für medizinisches Personal“ abgeschlossen ist. Ebenso kann der Vorgang „Versorgung der betroffenen Bevölkerung durch medizinisches Personal“ erst dann begonnen werden, wenn die Vorgänge „Einreise medizinisches Personal“, „Anlieferung medizinisches Gebrauchsmaterial“ und „Anlieferung medizinisches Verbrauchsmaterial“ abgeschlossen sind. Auch für das Projektende (Endereignis) definieren Ärzte ohne Grenzen Kriterien. Mit der Beantwortung von Fragestellungen, wie „Liegt die Sterberate unter einem Todesfall pro 10.000 Menschen am Tag?“, „Sind die Grundbedürfnisse der Bevölkerung abgedeckt?“, „Gibt es genügend sauberes Wasser für die Menschen?“ wird regelmäßig über die Fortführung bzw. den Abbruch eines Projektes entschieden.476 Da sich die Projektphasen für vergleichbare Katastrophen und geographische Gebiete sowohl in den einzelnen Vorgängen als auch in ihren Reihenfolgebeziehungen untereinander ähneln, lassen sich Standard-Netzpläne erstellen, die sich individuell ergänzen (z. B. weitere Vorgänge, weitere Reihenfolgebeziehungen) und anpassen lassen (z. B. in Bezug auf die Dauer der Vorgänge). Der Zeitaufwand für die Erstellung der Netzpläne lässt sich so auch während eines Einsatzes auf ein realisierbares Maß reduzieren. Die Vorgehensweise sowie der Nutzen der Netzplantechnik werden nach einer kurzen formalen Beschreibung an einem Beispiel vorgestellt. Dabei wird 476 Erläuterungen zu Projektstart, Projektphase und Projektende der Organisation Ärzte ohne Grenzen finden sich unter www.aerzte-ohne-grenzen.de über den Link Organisation und Projekte. 185 Bezug auf das bereits aus der Standort- und Tourenplanung sowie der ABC-Analyse bekannte Beispiel Kenias genommen. Aus der Vielfalt der zur Netzplantechnik zählenden Vorgehensweisen und Ergebnisdarstellungen477 ? deterministische oder stochastische Netzpläne, ? Vorgangsknoten-, Vorgangspfeilnetzpläne oder ereignisorientierte Netzpläne ? Ergebnisdarstellung als Tabelle, Graph oder Diagramm wird für das nachfolgende Beispiel der MPM-Netzplan (MPM: Metra Potential Method) exemplarisch ausgewählt. Hierbei handelt es sich um einen deterministischen vorgangsknotenorientierten Netzplan ohne Kapazitätsbegrenzungen;478 die Ergebnisdarstellung erfolgt durch einen vorgangsknotenorientierten Graphen. 4.3.2.2 Formale Beschreibung eines MPM-Netzplans Im Folgenden wird angenommen, dass ein Strukturplan mit der Bezeichnung der Vorgänge, den jeweiligen Dauern der Vorgänge und den Reihenfolgebeziehungen bereits aufgestellt wurde. Gegenstand der Zeit- oder Terminplanung eines deterministischen Vorgangsknotennetzplans ist dann die Ermittlung frühester und spätester Anfangs- und Endzeitpunkte für Vorgänge sowie der Zeitreserven.479 Jeder Vorgang wird durch einen Knoten k repräsentiert, der Informationen über diese Zeiten und Zeitreserven bzw. Pufferzeiten enthält: k FAZk dk FEZk SAZk GPk SEZk ? In einer Vorwärtsrechung480 werden zunächst früheste Anfangszeitpunkte (FAZk, mit k=1,…,?) sowie früheste Endzeitpunkte der Vorgänge (FEZk, mit k=1,…, ?) ermittelt. Es wird angenommen, dass der erste Vorgang k=1 den frü- 477 Einen Überblick über die unterschiedlichen Methoden geben z. B. Domschke, Wolfgang / Drexl, Andreas (2002), S. 87-107. 478 Vgl. Domschke, Wolfgang / Drexl, Andreas (2002), S. 88-89; Günther, Hans-Otto / Tempelmeier, Horst (2003), S. 207. 479 Vgl. Domschke, Wolfgang / Drexl, Andreas (2002), S. 90-93; Günther, Hans-Otto / Tempelmeier, Horst (2003), S. 206. 480 Informationen und Formeln zur Vorwärtsrechnung finden sich in Domschke, Wolfgang / Drexl, Andreas (2002), S. 94; Ehrmann, Harald (2005), S. 161-162; Gudehus, Timm (2007a), S. 255; Günther, Hans-Otto / Tempelmeier, Horst (2003), S. 208-209; Schulte, Christof (2005), S. 400. 186 hesten Anfangszeitpunkt FAZ1=0 aufweist (alternativ kann auch ein Datum mit Uhrzeit angegeben werden). Der späteste Endzeitpunkt lässt sich für jeden Vorgang k berechnen, indem zum frühesten Anfangszeitpunkt die Vorgangsdauer dk addiert wird: FEZk = FAZk + dk, für alle k=1,…, ? Die Anfangszeitpunkte der Vorgänge FAZk lassen sich durch die frühesten Endzeitpunkte der direkten Vorgänger-Knoten ? ermitteln. Ein nachfolgender Knoten k kann erst dann begonnen werden, wenn alle Vorgänger ? ? ?? zeitlich abgeschlossen sind. Bei Bedarf lassen sich zusätzlich Mindestabstände zwischen zwei Vorgängen berücksichtigen, die nachfolgend aufgrund der geringen Relevanz für das Katastrophenmanagement nicht abgebildet werden: FAZk = max {FEZ? | Vorgänger ? ? ??} Der früheste Endzeitpunkt des abschließenden Knotens ? beträgt FEZ?. ? Im Übergang zwischen der Vorwärts- und Rückwärtsrechung wird der früheste Endzeitpunkt FEZ? auf den spätesten Endzeitpunkt des abschließenden Vorgangs SEZ? übertragen: FEZ? = SEZ? So lässt sich in der Zeitplanung berücksichtigen, dass Projekte im Katastrophenmanagement möglichst zeitnah umgesetzt werden sollen. Die gesamte Projektdauer beträgt in diesem Fall FEZ? = SEZ?. ? Die spätesten Anfangszeitpunkte der Vorgänge SAZk lassen sich nun in der Rückwärtsrechung481 wie folgt berechnen: SAZk = SEZk - dk, für alle k=1,…, ? Die spätesten Endzeitpunkte werden aus den spätesten Anfangszeitpunkten der jeweiligen Nachfolgerknoten bestimmt. Gibt es für einen Knoten k mehrere Nachfolger ? ? ??, so wird der geringste späteste Anfangszeitpunkt der Nachfolger auf den Knoten k übertragen: SEZk = min {SAZ? | Nachfolger ? ? ??} ? Nach Abschluss der Vorwärts- und Rückwärtsrechnung lässt sich für jeden Vorgang k die gesamte Pufferzeit GPk als Differenz zwischen spätester und frühester Anfangszeit bzw. als Differenz zwischen spätestem und frühestem Endzeitpunkt ausweisen:482 GPk = SAZk - FAZk= SEZk - FEZk Der gesamte Puffer eines Vorgangs zeigt an, um welche Zeitdauer der Vorgang maximal verschoben bzw. verlängert werden darf, ohne dass sich die gesamte 481 Informationen und Formeln zur Rückwärtsrechnung finden sich in Domschke, Wolfgang / Drexl, Andreas (2002), S. 94-95; Ehrmann, Harald (2005), S. 161-162; Gudehus, Timm (2007a), S. 255-256; Günther, Hans-Otto / Tempelmeier, Horst (2003), S. 209; Schulte, Christof (2005), S. 400. 482 Vgl. Domschke, Wolfgang / Drexl, Andreas (2002), S. 97; Günther, Hans-Otto / Tempelmeier, Horst (2003), S. 209. 187 Projektzeit FEZK erhöht.483 Vorgänge, die eine gesamte Pufferzeit mit dem Niveau 0 Zeiteinheiten aufweisen, werden als kritische Vorgänge bezeichnet. Sie bilden gemeinsam den kritischen Weg bzw. kritischen Pfad eines Netzplans. Treten auf diesem Pfad Verzögerungen auf, so wirkt sich dies direkt und in vollem zeitlichen Umfang auf die gesamte Projektdauer aus.484 4.3.2.3 MPM-Netzplan im Katastrophenmanagement Das aus den vorangehenden Abschnitten bekannte Beispiel der Katastrophe in Kenia nach den Präsidentschaftswahlen in der ersten Jahreshälfte des Jahres 2008 wird nun fortgesetzt, um die Vorgehensweise und Einsatzpotenziale der Netzplantechnik an einem Beispiel zu erläutern. Bezüge zu den Ergebnissen der anderen Abschnitte werden bewusst aufgenommen, um auch die Beziehungen zwischen den logistischen Methoden und Berechnungsergebnissen aufzuzeigen. Die Informationsgrundlage für die Erstellung des Netzplans bildet ein Strukturplan (vgl. Tabelle 22). Dieser bezieht sich auf einen ausgewählten Teilbereich der Leistungserstellung, und zwar auf die Errichtung eines Notfallcamps in der betroffenen Region Eldoret. Durch den Netzplan soll zunächst die gesamte Dauer bis zur Inbetriebnahme des Notfallcamps ermittelt und analysiert werden. Zudem sollen Pufferzeiten Informationen über mögliche Zeitreserven und kritische Vorgänge liefern. Weitere Erkenntnisse aus dem Netzplan werden im Anschluss an die Berechnungen vorgestellt. In der realen Umsetzung der Netzplantechnik durch Hilfsorganisationen sind einige der Vorgänge voraussichtlich differenzierter auszuweisen und Verbindungen zu weiteren Vorgängen bzw. Akteuren aufzunehmen. Zu Darstellungszwecken wird jedoch auf einen zu hohen Detaillierungsgrad verzichtet. Im Strukturplan werden wichtige Vorgänge, die für die Errichtung eines Notfallcamps erforderlich sind, benannt und kurz erläutert. Des Weiteren wird für jeden Vorgang die erwartete Dauer angegeben, und die Reihenfolgebeziehungen des Netzplanes werden durch die Angabe der direkten Vorgänger dokumentiert. 483 Weitere Pufferzeiten, wie die freie und die unabhängige Pufferzeit werden ergänzend zur gesamten Pufferzeit in Domschke, Wolfgang / Drexl, Andreas (2002), S. 97-98 vorgestellt. 484 Vgl. Domschke, Wolfgang / Drexl, Andreas (2002), S. 97; Fortmann, Klaus-Michael / Kallweit, Angela (2007), S. 174-175; Günther, Hans-Otto / Tempelmeier, Horst (2003), S. 209; Schulte, Christof (2005), S. 401. 188 k Beschreibung zu Vorgang k Direkte Vorgänger ? ? ?? Dauer dk in Std. 1 Erkundung vor Ort: Ein erstes Team entscheidet über die Fortführung des Projektes und sammelt erste Informationen z. B. über Art und Ausmaß der Katastrophe, Bedürfnisse der Menschen, Infrastruktur, politische Rahmenbedingungen. - 18 2 Ermittlung Bruttobedarf für die Erstversorgung durch das Camp: Food (z. B. Mais und Hülsenfrüchte), Non-Food (z. B. Zelte, Medikamente, medizinisches Ge- und Verbrauchsmaterial, mobiles Krankenhaus, Wasseraufbereitungsanlage). 1 6 3 Bestandsermittlung im Regionallager (Eldoret), in Zentrallagern (Nairobi u.a.) und bei Logistikdienstleistern 1 2 4 Abstimmung mit anderen Hilfsorganisationen über den Aufbau des Camps (Leistungsbereitschaft) und die Zuständigkeiten in der Leistungserstellung. 2, 3 3 5 Herstellung der Leistungsbereitschaft für internationale Transporte (z. B. Information über Leistungsbereitschaft Flughafen, Hafen, Anbindung an die nationale Infrastruktur). 4 3 6 Herstellung der Leistungsbereitschaft für nationale / regionale Transporte (z. B. Bereitstellung Transportmittel, Fahrer, Treibstoff, Informationen über die Befahrbarkeit der Routen). 4 8 7 Herstellung der Leistungsbereitschaft für die weitere Errichtung des Camps (z. B. Bereitstellung und Information über die Fläche, Anbindung an die Infrastruktur, technisches Personal). 6 7 8 Disposition und Bestellung Food / Non-Food auf der Grundlage des Bedarfs, des Bestands und der Abstimmung mit den anderen Hilfsorganisationen. 4 4 9 Mobiles Krankenhaus: Transport aus dem Zentrallager in Abu Dhabi und Aufbau auf dem Gelände des Camps. 5, 7, 8 48 10 Wasseraufbereitungsanlage: Transport aus dem Zentrallager in Nairobi und Aufbau bis zur Inbetriebnahme. 7, 8 8 11 Weitere Lieferungen Non-Food aus dem Zentrallager in Nairobi: Zelte, Zeltplanen, Moskitonetze, Decken, Betten, Ge- und Verbrauchsfaktoren für die medizinische Versorgung, … 7, 8 5 12 Just-in-time Lieferungen Food (z. B. Mais) durch einen Logistikdienstleister (Kooperationspartner). 7, 8 4 13 Weiteres Personal einsatzbereit vor Ort: Über das technische und logistische Personal zur Erstellung der Leistungsbereitschaft wird zusätzliches Personal im Camp eingesetzt. Ärzte, Pfleger, Seelsorger und weiteres Personal wird eingeflogen, zum Camp transportiert und mit den wichtigsten Informationen versorgt. 5, 7 30 14 Abschließende Maßnahmen zur Inbetriebnahme des Camps. Die Erstversorgung der Bevölkerung im Camp kann starten. 9, 10, 11, 12, 13 1 Tabelle 22: Strukturplan zum Netzplan „Errichtung Camp in Kenia“ Der Strukturplan beschreibt, dass nach einer Erkundung durch ein kleines Expertenteam vor Ort zunächst der Bedarf an Hilfsgütern zu ermitteln ist. Ohne Beachtung der Lagerbestände wird zunächst ein Bruttobedarf ermittelt. Mit ergänzenden Informationen über die eigenen Lagerbestände und die der Kooperationspartner können 189 erste Abstimmungen mit anderen Hilfsorganisationen über folgende Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten geführt werden. Gemeinsam mit den anderen Akteuren des Katastrophenmanagements werden Entscheidungen über Standort sowie Dimensionierung des Notfallcamps getroffen und die logistische Leistungsbereitschaft, insbesondere in Bezug auf die internationalen und nationalen Transporte, hergestellt. Sobald die Leistungsbereitschaft aufgebaut ist und Bestellungen für verschiedene Hilfsgüter vorgenommen wurden, können die Hilfslieferungen in das Notfallcamp eingeleitet und durchgeführt werden. Nachdem auch das Personal für den Betrieb des Camps einsatzbereit vor Ort ist, kann mit der Versorgung der betroffenen Bevölkerung in dem Camp begonnen werden. Die Vorgänge, Vorgangszeiten und Reihenfolgebeziehungen sind für das Berechnungsbeispiel fiktiv ausgewählt worden. Je nach Einsatzgebiet, Art der Katastrophe, Abstimmung mit anderen Akteuren und weiteren Rahmenbedingungen kann der Strukturplan erheblich von dem hier vorgestellten Beispiel abweichen. Bezüge zu den Berechnungsergebnissen vorangehender Abschnitte sind in mehreren Vorgangsbeschreibungen des Strukturplans enthalten: ? Mit den Vorgängen 9, 10 und 11 wird Bezug zur Distributionsstruktur, insbesondere zur Struktur der Zentrallager aus Abschnitt 4.2.2.3, genommen: Das mobile Krankenhaus wird aus dem Zentrallager in Abu Dhabi geliefert, da dieses aufgrund der hohen Kapitalbindung nicht in jedem der internationalen Zentrallager vorgehalten werden kann. Andere Hilfsgüter (z. B. die Wasseraufbereitungsanlage, Medikamente) werden aus dem Zentrallager in Nairobi geliefert. ? Mit der Beschreibung des Vorgangs 12 werden Ergbebnisse aus der ABC-XYZ- Analyse aus Abschnitt 4.1.2 aufgenommen: Für die Lieferung der Lebensmittel Mais und Hülsenfrüchte (jeweils mit einer Tendenz in Richtung AX) wird eine Just-in-time-Anlieferung durch einen Logistikdienstleister realisiert. Es wird angenommen, dass die Auswahl des Beschaffungskonzeptes Just-in-time ein Ergebnis der ABC-XYZ-Analyse darstellt. Verträge stellen sicher, dass der Logistikdienstleister bestimmte Mengen dieser Lebensmittel innerhalb eines vereinbarten Zeitrahmens innerhalb Kenias ausliefern kann. Unter Einsatz des Strukturplans aus Tabelle 22 und der formalen Beschreibung des MPM-Netzplans aus Abschnitt 4.3.2.2 lässt sich der nachfolgende MPM-Netzplan erstellen: Duch die Vorwärtsrechnung werden zunächst die frühesten Anfangs- und Endzeitpunkte der Vorgänge ermittelt. Der frühesten Anfangszeitpunkt des Vorgangs 1 (Erkundung vor Ort) wird definitionsgemäß auf FAZ1=0 festgelegt. Bei einer erwarteten Dauer der Erkundung d1=18 Stunden kann der Vorgang frühestens nach 18 Stunden beendet werden (FEZ1 = FAZ1+d1 = 0+18 = 18). Dieser frühesten Endzeitpunkt wird auf die direkten Nachfolgerknoten 2 und 3 (Ermittlung Bruttobedarf und Bestandsermittlung) übertragen, da diese Vorgänge frühestens starten können, wenn die Erkundung abgeschlossen ist. 190 k FAZk dk FEZk SAZk GPk SEZk 1 0 18 18 0 0 18 2 18 6 24 18 0 24 3 18 2 20 22 4 24 4 24 3 27 24 0 27 6 27 8 35 27 0 35 5 27 3 30 39 12 42 8 27 4 31 38 11 42 7 35 7 42 35 0 42 9 42 48 90 42 0 90 13 42 30 72 60 18 90 10 42 8 50 82 40 90 14 90 1 91 90 0 91 11 42 5 47 85 43 90 12 42 4 46 86 44 90 Abbildung 52: MPM-Netzplan „Errichtung Camp in Kenia“ Die frühesten Endzeitpunkte der beiden Vorgänge 2 und 3 lassen sich durch die Summe aus diesem frühesten Anfangszeitpunkt und der jeweiligen Dauer ermitteln (so z. B. für Vorgang 3: FEZ3 = FAZ3+d3 = 18+2 = 20). Die Abstimmung mit den anderen Hilfsorganisationen (Vorgang 4) hat zwei Vorgänger (Vorgang 2 und 3) mit zwei unterschiedlichen frühesten Endzeitpunkten (FEZ2 = 24 Stunden und FEZ3 = 20 Stunden). Da beide Vorgänge abgeschlossen sein müssen, bevor mit der Abstimmung frühestens begonnen werden kann, wird nach der bekannten Formel FAZk = max {FEZ? | Vorgänger ? ? ??} der höhere der beiden Werte als frühester Anfangszeitpunkt für den Vorgang der Abstimmung übernommen: FAZ4 = max {FEZ? | Vorgänger ? ? {2, 3}} = max {24, 20} = 24. Die Vorwärtsrechnung lässt sich analog für die nachfolgenden Vorgänge fortsetzen, bis für die abschließenden Maßnahmen des Vorgangs 14 ein frühester Endzeitpunkt FEZ? = FEZ14 = 91 Stunden ermittelt wird. 191 Ein erstes wichtiges Ergebnis liegt nach Abschluss der Vorwärtsrechnung bereits vor: Unter der Voraussetzung, dass sich an den Dauern und Reihenfolgebeziehungen in der realen Umsetzung keine Veränderungen ergeben, kann das Projekt „Errichtung eines Notfallcamps in Kenia / Eldoret“ nach frühestens 91 Stunden abgeschlossen werden. Die gesamte Projektdauer beträgt 91 Stunden; nachfolgende Projekte, wie „Versorgung der Bevölkerung im Notfallcamp“ können nun starten. Eine Information über die gesamte Projektdauer ist aus dem in Tabelle 22 angegebenen Strukturplan aufgrund der Leistungsverflechtungen zwischen den Vorgängen nicht direkt erkennbar. Da die Hilfsorganisation bestrebt ist, das Notfallcamp möglichst zeitnah in Betrieb zu nehmen und die betroffene Bevölkerung zu versorgen, wird der früheste Endzeitpunkt des abschließenden Vorgangs 14 auf den spätesten Endzeitpunkt übertragen: FEZ14 = SEZ14 = 91 Stunden. Die Ergebnisse der Rückwärtsrechnung werden im Netzplan der Abbildung 52 in den unteren Zeilen der Vorgänge ausgewiesen. Für Vorgang 14 errechnet sich der späteste Anfangszeitpunkt aus der Differenz zwischen dem spätesten Endzeitpunkt und der Dauer des Vorgangs: SAZ14 = SEZ14 - d14 = 91-1 = 90 Stunden. Da die Vorgänger-Knoten (9, 10, 11, 12 und 13) beendet sein müssen bevor mit den abschlie- ßenden Maßnahmen spätestens begonnen werden kann, werden diese 90 Stunden als spätester Endzeitpunkt auf die vorangehenden Knoten übertragen. Analog setzt sich die Rückwärtsrechnung bis zum ersten Knoten (Erkundung vor Ort) fort. Dabei ist für Vorgänge mit mehreren Nachfolgern zu beachten, dass nach der Formel SEZk = min {SAZ? | Nachfolger ? ? ??} jeweils der minimale späteste Anfangszeitpunkt übernommen wird. Zum Beispiel hat Vorgang 8 (Disposition und Bestellung der Hilfsgüter) mit den Vorgängen 9, 10, 11 und 12 mehrere Nachfolger. Die Vorgänge der Lieferungen unterschiedlicher Hilfsgüter (mobiles Krankenhaus, Wasseraufbereitungsanlage, weitere Non-Food-Lieferungen und Lieferungen der Lebensmittel) weisen unterschiedliche späteste Anfangszeitpunkte auf (zwischen 42 und 86 Stunden). Da für Vorgang 9 bekannt ist, dass dieser bereits nach 42 Stunden spätestens begonnen werden muss, um die gesamte Projektzeit einhalten zu können, muss der Vorgängerknoten 8 nach diesen 42 Stunden spätestens abgeschlossen sein. Formal lässt sich diese Überlegung wie folgt beschreiben: SEZ8 = min {SAZ? | Nachfolger ? ? {9, 10, 11, 12}} = min {42, 82, 85, 86} = 42 Stunden. Als Bestandteil der Rückwärtsrechnung wird für jeden Vorgang im mittleren Feld der unteren Zeile auch der gesamte Puffer ausgewiesen. Dieser errechnet sich nach der angegebenen Formel GPk = SAZk - FAZk= SEZk - FEZk. Für einige Vorgänge weist dieses Feld GPk einen positiven Wert auf, beispielsweise für die Bestandsermittlung (GP3 = 22-18 = 24-20 = 4 Stunden), für andere Vorgänge wird der Wert 0 ausgewiesen, beispielsweise für die Ermittlung des Bruttobedarfs (GP2 = 18-18 = 24-24 = 0 Stunden). Diese Informationen sind für die Planung, Steuerung und Kontrolle des internationalen Katastrophenmanagements von besonderer Bedeutung, denn sie geben Hinweise darauf, um wie viele Zeiteinheiten sich ein Vorgang verschieben bzw. verzögern darf, ohne dass dies Auswirkungen auf die gesamte Projektzeit hat. Erhöht sich 192 beispielsweise die Dauer für die Ermittlung des Bruttobedarfs in Vorgang 2 von der angegebenen Dauer (d2 = 6 Stunden) um eine weitere Stunde auf 7 Stunden, so hat dies zur Folge, dass sich die Inbetriebnahme des Notfallcamps von FEZ14=91 Stunden auf 92 Stunden erhöht. Verzögert sich die Bestandsermittlung in Vorgang 3 von den angegebenen 2 Stunden um eine weitere Stunde auf drei Stunden, so hat dies keine Auswirkungen auf die gesamte Projektzeit. Das Notfallcamp kann nach der geplanten Zeit von 91 Stunden die ersten bedürftigen Menschen versorgen, da Vorgang 3 eine gesamte Pufferzeit von 4 Stunden aufweist. Verzögert sich der Vorgang der Bestandsermittlung jedoch um mehr als 4 Stunden, beeinflusst diese über die 4 Stunden hinausgehende Verzögerung ebenfalls die gesamte Projektdauer. Diejenigen Vorgänge, deren gesamte Pufferzeit jeweils 0 beträgt, bilden gemeinsam den kritischen Pfad des Netzplans. Für das Beispiel sind dies die Vorgänge 1-2-4-6- 7-9-14, also die Abfolge Erkundung vor Ort (1) – Ermittlung des Bruttobedarfs (2) – Abstimmung mit anderen Hilfsorganisationen (4) – Leistungsbereitschaft nationale / regionale Transporte (6) – Leistungsbereitschaft Camp (7) – Mobiles Krankenhaus (9) – Abschließende Maßnahmen (14). Dieser kritische Pfad mit den jeweiligen Knoten und Verbindungspfeilen ist in Abbildung 52 besonders hervorgehoben. Im Sinne der Zielsetzung eines hohen Logistikservice sind Verzögerungen auf diesem Pfad aufgrund der direkten Auswirkungen auf die gesamte Projektzeit zu vermeiden. Der kritische Pfad ist folglich durch das internationale Katastrophenmanagement besonders zu beachten. In der Personaleinsatzplanung ist beispielsweise darauf zu achten, dass auf Personalausfälle auf dem kritischen Pfad sofort reagiert wird. Personal, das für Tätigkeiten anderer Vorgänge (mit positivem Gesamtpuffer) vorgesehen ist, kann in einem solchen Fall gegebenenfalls auf den kritischen Pfad übertragen werden. Ebenfalls sind für Vorgänge auf dem kritischen Pfad, die mit besonderen Risiken verbunden sind, Alternativen zu entwickeln. Besteht beispielsweise eine Unsicherheit über die Befahrbarkeit bestimmter Straßen, so sollten alternative Transportwege bereits vorzeitig bekannt sein und zeitnah in die Planung eingebunden werden. Der Netzplan lässt sich bei neuen Erkenntnissen über die Dauer der Vorgänge, die Reihenfolgebeziehungen und die Einbindung alternativer Vorgänge flexibel anpassen, sodass bei Veränderungen des Struktur- und Netzplans die Auswirkungen auf die gesamte Projektzeit und die Pufferzeiten sichtbar sind. Der kritische Weg eines Netzplans liefert darüber hinaus Ansatzpunkte für Verkürzungen der gesamten Projektzeit. Erscheint der Hilfsorganisation die Dauer von 91 Stunden bis zur Inbetriebnahme des Notfallcamps zu lang, so sollten Bestrebungen zur Durchlaufzeitverkürzung ebenfalls auf dem kritischen Pfad ansetzen.485 Gelingt der Hilfsorganisation, beispielsweise durch einen verstärkten Personaleinsatz, eine Verkürzung der Dauer für Vorgang 3 (Bestandsermittlung) von 2 Stunden auf 1 Stunde, so hat dies lediglich eine Auswirkung auf diesen Vorgang 3. Vorgang drei wird früher beendet, und die gesamte Pufferzeit erhöht sich von 4 auf 5 Stunden. Die gesamte Projektdauer lässt sich aber nicht verkürzen. Gelingt jedoch eine Verkür- 485 Vgl. zur Durchlaufzeitverkürzung z. B. Schulte, Christof (2005), S. 401-402. 193 zung des Vorgangs 2 (Ermittlung des Bruttobedarfs) von 6 auf 5 Stunden, indem verstärkt Personal für diese Tätigkeiten eingesetzt wird, so bewirkt dies eine Verkürzung, die sich aufgrund des nicht vorhandenen zeitlichen Puffers über den gesamten Netzplan bis zum abschließenden Vorgang 14 fortsetzt: Die gesamte Projektdauer kann von 91 auf 90 Stunden verkürzt und die betroffene Bevölkerung eine Stunden früher versorgt werden. Ob die Umsetzung entsprechender Maßnahmen möglich und unter Beachtung des individuellen Zielsystems sinnvoll ist, erfordert eine inhaltliche Verbindung dieses zeitlich ausgerichteten Netzplans mit weiteren Methoden der Kosten- und Kapazitätsplanung.486 Mit der Prozessdarstellung zur Produktion katastrophenlogistischer Dienstleistungen (Abschnitt 4.3.1) und der Netzplantechnik (Abschnitt 4.3.2) liegt nun der Übergang zum Themenbereich des Supply Chain Management nahe. Charakteristisch für das Supply Chain Management sind unter anderem die Prozessorientierung, die Integrationsorientierung sowie die unternehmensübergreifende Ausrichtung einer Wertschöpfungskette. Diese Themenstellungen wurden in diesem Abschnitt unter anderem durch die Modellierung elementarer logistischer Leistungsprozesse und deren Integration zu Logistikketten sowie durch Vorgänge an der Schnittstelle zu anderen Unternehmen (andere Hilfsorganisationen und Logistikdienstleister als Kooperationspartner) bereits behandelt. Im nachfolgenden Kapitel soll die besondere Bedeutung des Supply Chain Management für das internationale Katastrophenmanagement noch deutlicher hervorgehoben und vertieft werden. 486 Informationen hierzu finden sich z. B. in Domschke, Wolfgang / Drexl, Andreas (2002), S. 105-109; Günther, Hans-Otto / Tempelmeier, Horst (2003), S. 210-218; Schulte, Christof (2005), S. 403.

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References

Zusammenfassung

Im internationalen Katastrophenmanagement werden täglich Entscheidungen mit Logistikbezug getroffen. Die Autorin skizziert die Vielfalt der Entscheidungen durch die folgende Fragestellung: Welche Beschaffungskonzepte, Standorte, Touren, Informationssysteme und Konzepte der Zusammenarbeit sollen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung realisiert werden?

Da die Entscheidungen in hohem Maße Qualität und Kosten der Versorgung betroffener Menschen beeinflussen, sollten diese nicht alleine aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, sondern durch logistische Planungsmethoden unterstützt werden.

Anwendungsbezogen und verständlich wird in dem Buch der Einsatz geeigneter Methoden (z. B. Standortplanung, Netzplantechnik) am Beispiel realer Katastrophen vermittelt. Konzepte des SCM und aktuelle Informationssysteme werden mit ihren Potenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt und unter Einsatz geeigneter Entscheidungskriterien exemplarisch bewertet.