Content

Dorit Bölsche, Kundenorientierung in:

Dorit Bölsche

Internationales Katastrophenmanagement, page 80 - 81

Logistik und Supply Chain Management

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4019-5, ISBN online: 978-3-8452-1310-1 https://doi.org/10.5771/9783845213101

Series: Weltwirtschaft und internationale Zusammenarbeit, vol. 3

Bibliographic information
80 3.2.4 Kundenorientierung In der Literatur und Praxis des Katastrophenmanagements wird der Begriff des „Kunden“ i. d. R. nicht verwendet. Es geht um einzelne „Menschen“ in Notsituationen oder übergreifend um die durch eine Katastrophe „betroffene Bevölkerung“.225 Dennoch soll der Kundenbegriff an dieser Stelle eingesetzt werden, um zu verdeutlichen, dass ein „Kundenbezug“ im Katastrophenmanagement auf mehreren Ebenen vorhanden ist. ? Die Bevölkerung, die durch eine Katastrophe betroffen ist (z. B. durch Todesopfer, Beeinträchtigung der Gesundheit, ökonomische Schäden), stellt eine dieser Ebenen dar. Diese bildet den Abschuss der humanitären Supply Chain des Katastrophenmanagements und damit den „Endkunden“. ? Entsprechend des integrativen Gedankens und des Pull-Prinzips des SCM sind auch Akteure, die Leistungen in vorgelagerten Wertschöpfungsstufen erbringen, als Kunden in mehreren aufeinander folgenden Kunden-Lieferanten-Beziehungen anzusehen.226 ? Ebenfalls stellen Geldgeber eine Ebene dar, die nicht zu vernachlässigen ist. Während Endkunden in den Wertschöpfungsketten von Industrie und Handel Produkte oder Dienstleistungen durch den Kauf gleichzeitig in Anspruch nehmen und vergüten, treten in den Wertschöpfungsketten des Katastrophenmanagements zwei unterschiedliche Kunden auf: Die betroffene Bevölkerung, die die Leistung in Anspruch nimmt, und Geldgeber, die die finanziellen Mittel für Leistungserstellung aufbringen. Abbildung 13 unterscheidet für das Katastrophenmanagement zwischen Akteuren, die Mittel bereitstellen, und Akteuren, die Mittel einsetzen. Diese Abbildung enthält ebenfalls die drei vorgestellten Kundenebenen: Auf der untersten Ebene wird die betroffene Bevölkerung – und damit der Endkunde – eingebunden, die mittlere Ebene zeigt Mittel einsetzende Akteure und damit zugleich Kunden und Lieferanten in der Wertschöpfungskette, und auf der obersten Ebene stellen die Mittelgeber die dritte Kundenebene dar. Mittelgeber erhalten ihre Informationen über die Leistungen einer Hilfsorganisation über Jahresberichte, Prüfungsberichte und Dokumentationen der Hilfsorganisationen hinaus auch über die allgemeine Wahrnehmung in der Öffentlichkeit, die in hohem Maße durch Medien geprägt wird. Insbesondere Privatpersonen und Unternehmen entscheiden auch auf der Grundlage von Medienberichten über die Höhe und die Empfänger von Spendengeldern. Demnach stellen Medien und „die Öffentlichkeit“ eine weitere (indirekte) Kundenebene dar. 225 So auch in der Definition der Begriffe Logistik und SCM im Katastrophenmanagement in Abschnitt 3.2.2. 226 Vgl. hierzu Abschnitte 5.1.5 und 5.1.6 mit allgemeinen Grundlagen zu Kunden- und Integrationsorientierung im SCM. 81 Ein Beispiel aus dem Jahr 2008 stellt UNICEF Deutschland dar. Bereits Ende des Jahres 2007 wurde bekannt, dass der damalige Geschäftsführer Dietrich Garlichs (zurückgetreten am 8.2.2008) einen ehemaligen Abteilungsleiter nach seinem Ausscheiden als freien Mitarbeiter mit Managementaufgaben betraute; dieser verdiente zwischen den Jahren 2005 und 2007 über eine Viertelmillion Euro.227 Nach dem Rücktritt der Vorsitzenden Heide Simonis sind Berichte und Meldungen unter folgenden Überschriften erschienen: „Unicef soll Gutachten geschönt haben“ (4.2.2008), „Die dubiosen Verträge von Unicef“ (5.2.2008), „Schlamperei beim Umgang mit Spendengeldern“ (25.2.2008), „Unicef verliert das Spendensiegel“ (20.2.2008), „Schwere Vorwürfe gegen Deutsche Kinderhilfe“ (10.3.2008).228 Ein Zitat soll die Inhalte dieser Beitrage exemplarisch darstellen: „Der deutsche Ableger des international agierenden UN-Kinderhilfswerks erlebt momentan das, was für eine Nonprofit-Organisation den absoluten Supergau bedeutet: Dem Hilfswerk der Vereinten Nationen wird Misswirtschaft, Verschwendung von Spendengeldern und horrende Vermittlungsprovisionen vorgeworfen. Statt hungernden Kindern in Afrika zu helfen, sollen diejenigen, die Spenden eingetrieben haben, fürstlich entlohnt worden sein. Alleine von den im Jahr 2006 gesammelten 97,3 Millionen Spendengeldern hätten angeblich 17,5 Millionen die Kinder nicht erreicht.“229 Die Meldungen sollen an dieser Stelle nicht weiter erläutert oder kommentiert werden, auch soll nicht diskutiert werden, welche der Vorwürfe zutreffend sind und welche nicht.230 Wichtiger ist die Auswirkung auf die Kundengruppe der Geldgeber. Die Nachrichten haben dazu geführt, dass UNICEF Deutschland bereits zum 6. Februar 2008 5.000 Dauerspender verloren hat; noch im Februar steigt die Zahl nach eigenen Angaben von UNICEF auf über 20.000 Dauerspender an. 231 3.2.5 Strategie und Zielorientierung 3.2.5.1 Visionen, Strategien und Ziele der Akteure Visionen stellen die generelle Leitidee und demnach den Ursprung der Tätigkeit von Unternehmen und der Akteure des Katastrophenmanagements dar.232 Als Leitidee der Rotkreuzbewegung gelten beispielsweise seit der Begründung die Grundsätze Menschlichkeit, Neutralität, Freiwilligkeit, Universalheit, Unparteilichkeit, Unabhängigkeit und Einheit sowie die damit in Verbindung stehende Mission:233 227 Vgl. www.zeit.de/2007/50/LS-Unicef. 228 Vgl. www.welt.de/politik, jeweils unter dem Stichwort UNICEF und dem angegebenen Datum. 229 www.zeit.de/online/2008/06/unicef. 230 Eine ausführliche Stellungnahme gibt UNICEF unter www.unicef.de/transparenz.html. 231 Vgl. www.zeit.de/online/2008/06/unicef; www.unicef.de. 232 Vgl. Schulte, Christof (2005), S. 33. 233 Vgl. Deutsches Rotes Kreuz (Hrsg.) (2006), S. Deckblatt Innenseite. Vgl. auch zur historischen Entwicklung der Grundsätze Treptow, Rainer (2007), S. 18.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Im internationalen Katastrophenmanagement werden täglich Entscheidungen mit Logistikbezug getroffen. Die Autorin skizziert die Vielfalt der Entscheidungen durch die folgende Fragestellung: Welche Beschaffungskonzepte, Standorte, Touren, Informationssysteme und Konzepte der Zusammenarbeit sollen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung realisiert werden?

Da die Entscheidungen in hohem Maße Qualität und Kosten der Versorgung betroffener Menschen beeinflussen, sollten diese nicht alleine aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, sondern durch logistische Planungsmethoden unterstützt werden.

Anwendungsbezogen und verständlich wird in dem Buch der Einsatz geeigneter Methoden (z. B. Standortplanung, Netzplantechnik) am Beispiel realer Katastrophen vermittelt. Konzepte des SCM und aktuelle Informationssysteme werden mit ihren Potenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt und unter Einsatz geeigneter Entscheidungskriterien exemplarisch bewertet.