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Dorit Bölsche, Entwicklungsstufen und Trends in der Logistik in:

Dorit Bölsche

Internationales Katastrophenmanagement, page 68 - 74

Logistik und Supply Chain Management

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8329-4019-5, ISBN online: 978-3-8452-1310-1 https://doi.org/10.5771/9783845213101

Series: Weltwirtschaft und internationale Zusammenarbeit, vol. 3

Bibliographic information
68 Die Abbildung verdeutlicht die unternehmensbezogene Ausrichtung der Produktionslogistik sowie die Verbindungen der Beschaffungslogistik zu den Lieferanten und der Distributionslogistik zu den Kunden eines Unternehmens. Während der Materialfluss über die Funktionen Beschaffung, Produktion und Distribution von den Lieferanten über das Unternehmen bis hin zu den Kunden verläuft, können die vorauseilenden, begleitenden und nacheilenden Informationsflüsse auch entgegengesetzt zum Materialstrom gerichtet sein. Die Abbildung bringt auch eine Besonderheit der Dienstleistungsunternehmen zum Ausdruck. Aufgrund der Immaterialität von Dienstleistungen kann der Dienstleistungsproduzent keine bereits produzierten Dienstleistungen anbieten, sondern lediglich die Bereitschaft zur Produktion. Eine Dienstleistungsproduktion auf Vorrat ist ausgeschlossen, sodass Produktion und Absatz zeitlich und räumlich simultan erfolgen.180 3.1.6 Entwicklungsstufen und Trends in der Logistik Im klassischen Verständnis der Logistik in den 70er Jahren waren die Funktionen Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik noch deutlich voneinander abgegrenzt (wie in Abbildung 15 sowie durch B, P und D in Abbildung 16 dargestellt). Im Vordergrund standen material- und warenflussbezogene Fragestellungen innerhalb der logistischen Funktionen eines Unternehmens. Schnittstellen zwischen den logistischen Funktionen sowie unternehmensübergreifende Logistiksysteme wurden kaum behandelt.181 Mit der Entwicklung der Logistik seit den 80er Jahren sind die logistischen Funktionen immer weiter in den Hintergrund gerückt. Wie in der nachfolgenden Abbildung dargestellt, hat sich die Sicht von einer Funktions- zu einer unternehmensweiten und -übergreifenden Prozessorientierung gewandelt.182 Logistische Prozesse in Form von Kern-, Zusatz- und Informationsleistungen überlagern die Grenzen der Funktionen und Unternehmen. Der Blick ist nicht mehr nur auf das eigene Unternehmen gerichtet sondern auch auf die einem Unternehmen vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen. 180 Vgl. z. B. Corsten, Hans / Gössinger, Ralf (2007), S. 103-112; Maleri, Rudolf (2008). 181 Vgl. Schulte, Christof (2005), S. 17. 182 Vgl. Klaus, Peter (1998), S. 61-78; Schulte, Christof (2005), S. 17. 69 Unternehmen B P D Kunden B P D Lieferanten B P D Abbildung 16: Prozessorientierung in der Logistik183 Der Integrationsgedanke hat sich im Laufe der Jahrzehnte über die Unternehmensund Ländergrenzen hinweg fortgesetzt, sodass die Logistik heute unternehmens- übergreifend und zudem international ausgerichtet ist.184 Themenstellungen zum Umgang mit kulturellen Unterschieden und Sprachdifferenzen sowie zur Abstimmung zwischen unterschiedlichen Standards in der logistischen und informatorischen Infrastruktur sind heute ebenso Bestandteil der Logistik in Wissenschaft und Praxis185 wie die Gestaltung unternehmensübergreifender vertikaler und horizontaler Kooperationen.186 Die „kettenorientierte“ Sicht auf Prozess-, Logistik- und Wertschöpfungsketten ist zudem in den vergangenen Jahren zu einer Netzwerkorientierung ausgeweitet worden. Die gestiegene Komplexität der Austauschbeziehungen findet durch den Begriff des Netzwerks besondere Berücksichtigung.187 Die Markt- und Kundenorientierung, der Integrationsgedanke, die Managementaufgaben sowie die Abstimmung zwischen Material- und Informationsflüssen (als Bestandteile der Begriffsdefinition „Logistik“) haben im Zeitablauf im Vergleich zu den klassischen Funktionen immer mehr an Bedeutung gewonnen. Dies gilt auch für die logistische Leistungserstellung im Katastrophenmanagement, auf die in den nachfolgenden Kapiteln ausführlich eingegangen wird. Parallel zu diesen Entwicklungsstufen der Logistik ist der Begriff des „Supply Chain Management“ entstanden, der in Kapitel 5 mit den Einsatzpotenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement behandelt wird. Material- und Informationsflüsse, Markt- und Kundenorientierung, Integration sowie Managementaufgaben sind sowohl charakteristische Bestandteile der Logistik als auch des Supply Chain Management. Beide Begriffe werden teilweise synonym verwendet,188 183 Eigene Darstellung. 184 Vgl. z. B. Christopher, Martin (2005), S. 32-33; Schulte, Christoph (2005), S. 17-19. 185 Vgl. z. B. Bowersox, Donald J. / Closs, David J. / Cooper, Bixby M. (2007), S. 282-295; Wood, Donald F. u.a. (2002), S. 47-88. 186 Vgl. z. B. Bowersox, Donald J. / Closs, David J. / Cooper, Bixby M. (2007), S. 297-318; Christopher, Martin (2005), S. 175-230; Pfohl, Hans-Christian (2004b), S. 352-378; Schulte, Christof (2005), S. 525-530. 187 Vgl. Corsten, Daniel / Gabriel, Christoph (2004), S. 8. 188 Vgl. z. B. Simchi-Levi, David / Kaminsky, Philip / Simchi-Levi, Edith (2003), S. 1: „The supply chain, which is also referred to as the logistics network […].“ 70 aber auch die gegenseitige Über- und Unterordnung lassen sich in der wissenschaftlichen Literatur nachweisen.189 Sowohl wissenschaftliche Institute als auch Unternehmen und Unternehmensverbünde führen regelmäßig Studien zu aktuellen Trends und Entwicklungen in Logistik und Supply Chain Management durch. Langzeitstudien ermöglichen nicht nur eine Momentaufnahme sondern zeigen auch Entwicklungen zu wichtigen Fragestellungen im Zeitablauf auf. Hierzu zählen unter anderem – regelmäßige Studien der Bundesvereinigung Logistik (BVL) zu „Trends und Strategien in der Logistik“,190 – eine „Vermessung“ der Logistik für Deutschland und Europa, durch die Klaus Marktgrößen, Marktsegmente und Marktführer erfasst,191 – regelmäßige Studien der European Logistics Association (ELA), zur „Excellence in Logistics“192 und – die Studie „Third-Party-Logistics“, die jährlich durch das Unternehmen Capgemini und das Georgia Institut of Technology unter Einbindung weiterer Partner durchgeführt wird.193 Einige gemeinsame Ergebnisse dieser national, europa- und weltweit ausgerichteten Studien werden nachfolgend zusammenfassend dargestellt. Dabei liegt die Konzentration auf Entwicklungen, die für Logistik und SCM im Katastrophenmanagement von Bedeutung sind. 1. Weitere Zunahme der Globalisierung Der Trend zur weiteren Globalisierung lässt sich unter anderem durch die in der nachfolgenden Abbildung skizzierte Verlagerung von regionalen zu globalen Beschaffungsaktivitäten dokumentieren. 189 Vgl. Literaturquellen in Abschnitt 5.1. SCM wird hier als übergeordneter Begriff verstanden. 190 Straube, Frank u.a. (2005). 191 Klaus, Peter / Kille, Christian (2007). 192 European Logistics Association / Arthur D. Little (2007). 193 Capgemini u.a. (2007). 71 38% 48% 62% 52% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Local Sourcing Global Sourcing Anteil am Beschaffungsvolumen Anteil am Beschaffungsvolumen 2005 2010 Abbildung 17: Entwicklung lokaler und globaler Beschaffungsaktivitäten194 Für Akteure im Katastrophenmanagement195 sind Fragestellungen mit regionalem und internationalem Bezug relevant, da sich diese im Spannungsfeld zwischen Regionalisierung und Globalisierung bewegen. Die Versorgung der Katastrophengebiete hat einen starken regionalen Bezug. Staatliche und nichtstaatliche Hilfsorganisationen können aber sowohl regional als auch international aufgestellt sein sowie regional und international Kooperationen mit anderen Hilfsorganisationen, Lieferanten und Logistikdienstleistern eingehen. Logistische Methoden lassen sich in diesem Spannungsfeld einsetzen, um regional und international ausgerichtete Transporte und Touren zu planen sowie Entscheidungen über Standorte für Regionalläger und international ausgerichtete Zentralläger zu treffen. Das Spannungsfeld der Regionalisierung – Globalisierung wird in mehreren der nachfolgenden Kapitel aufgegriffen. 2. Weitere Fremdvergabe logistischer Leistungen Der sich fortsetzende Trend zur Fremdvergabe logistischer Leistungen lässt sich nicht nur für Deutschland und Europa sondern weltweit identifizieren.196 Die folgende Abbildung skizziert, dass auf unterschiedlichem aber durchgängig hohem Niveau bis zum Jahr 2012 ein weiterer Anstieg des Fremdbezugs logistischer Leistungen zu erwarten ist. Nationale und internationale Transportleistungen werden mit weltweit durchschnittlich 83% bzw. 79% am umfangreichsten an Fremdunternehmen vergeben, gefolgt von klassischen Lagerleistungen (69%).197 194 Daten entnommen aus Straube, Frank u.a. (2005), S. 62. 195 Die Akteure im Katastrophenmanagement sowie weitere Grundlagen des Katastrophenmanagements und der Katastrophenlogistik werden in den nachfolgenden Abschnitten ausführlich vorgestellt. 196 Vgl. hierzu Capgemini u.a. (2007); Klaus, Peter / Kille, Christian (2006); Klaus, Peter / Kille, Christian (2007). 197 Vgl. Capgemini u.a. (2007), S. 12-14. 72 55 71 67 57 47 62 49 65 0 20 40 60 80 Nordamerika West-Europa Asien/ Pazifik Latein-Amerika Anteil Fremdbezugskosten an den gesamten Logistikkosten (%) Jahr 2010-2012 Jahr 2007 Abbildung 18: Entwicklung der Fremdvergabe logistischer Leistungen198 Besondere Wachstumsraten werden für kontraktlogistische Dienstleistungen erwartet, zu denen individuell gestaltete Outsourcing-Beziehungen zählen, die mehrere Funktionen bzw. Leistungen umfassen, längerfristig ausgerichtet sind und ein erhebliches Umsatzvolumen (mindestens 1 Mio. EUR / Jahr) aufweisen. Klaus identifiziert in seiner „Top 100“-Studie für Deutschland zum Zeitpunkt der aktuellen Erhebung, ein Umsatzpotential von 67 Mrd. EUR, das bislang nur zu 23% ausgeschöpft ist.199 Für logistische Leistungen im internationalen Katastrophenmanagement stellt sich ebenso wie für Industrie- und Handelsunternehmen die Frage, welche und wie viele der Leistungen an welchem Ort eigen erstellt bzw. fremd bezogen werden. Dabei sind jeweils Auswirkungen auf Kosten- und Serviceziele sowie auf die umfassenderen Unternehmensziele der Akteure im Katastrophenmanagement zu beachten. Im Falle eines Fremdbezugs – insbesondere in Form kontraktlogistischer Leistungen – ergeben sich weitere Fragestellungen zur Gestaltung von Kooperationen im Supply Chain Management. Die Themenstellungen „Fremdvergabe“ und „Kooperationen“ werden aufgrund der hohen und weiter zunehmenden Relevanz unter der Überschrift „Outsourcing und Kooperationen“ in 5 ausführlich behandelt.200 3. Weiterentwicklung und zunehmender Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien Mit bestehenden und sich weiter fortsetzenden Trends zu Fremdvergabe, Kooperationen und Globalisierung steigt die Komplexität der Wertschöpfungsketten, in denen sich logistische Leistungen und weitere Leistungen (des Katastrophenmanagements) vollziehen. Es handelt sich häufig um international ausgerichtete unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten. Damit die Materialströme in diesen komplexen Supply Chains zielgerichtet bewältigt werden kön- 198 Daten entnommen aus Capgemini u.a. (2007), S. 13. 199 Klaus, Peter / Kille, Christian (2006). 200 Vgl. hierzu Abschnitt 5.3. 73 nen, ist der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien erforderlich, der sowohl unternehmensbezogen als auch unternehmensübergreifend ausgerichtet ist. Die nachfolgende Abbildung visualisiert exemplarisch die zunehmende Bedeutung der zur Verfügung stehenden Informationstechnologien. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% En te rp ris e Re so ur ce M an ag em en t Ad va nc ed P la nn in g In te gr at io ns pl at tfo rm (in te rn ) ED I, W eb -E DI , X M L Co lla bo ra tio ns pl at tfo rm (ü be rg re ife nd ) Fr em db et rie b de r I T 2005 für viele Produkte 2010 für viele Produkte Abbildung 19: Einsatz von Informationstechnologien in der Logistik201 Gravierende Wachstumsraten werden im Einsatz der Identifikationstechnologie Radio Frequency Identification (RFID) erwartet, Capgemini prognostiziert beispielsweise einen Anstieg der RFID-Nutzer von aktuell 14% auf 70% in den kommenden Jahren.202 Dennoch wird gemäß BVL-Studie „RFID auch bis zum Jahr 2010 den Barcode nicht ablösen“203 und Capgemini weist darauf hin, dass RFID auch nach einer Realisierung dieser hohen prognostizierten Wachstumsraten nicht zu den fünf meistgenutzten Informationstechnologien im Logistik- Outsourcing zählen würde.204 Im international und unternehmensübergreifend ausgerichteten Katastrophenmanagement sind Wertschöpfungsketten ständig an neue Rahmenbedingungen in einer dynamischen Umwelt anzupassen. Durch den Einsatz von Standards in der Datenermittlung, -übertragung und -auswertung lassen sich Informationen über Bedarfe, Bestände und Flüsse aufeinander abstimmen. Aufgrund der Bedeutung und Aktualität des Themengebietes wird dem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien im Katastrophenmanagement ein eigenes Kapitel gewidmet (vgl. Kapitel 6). 201 Daten entnommen aus Straube, Frank u.a. (2005), S. 57. Die Daten beziehen sich auf die Industrie. 202 Capgemini u.a. (2007), S. 27. 203 Straube, Frank u.a. (2005), S. 54. 204 Capgemini u.a. (2007), S. 27-28. 74 3.2 Logistik im Katastrophenmanagement 3.2.1 Schwachstellen in der Vergangenheit In Abschnitt 2.1.3 wurden mit dem Hurrikane Katrina in den USA, dem Erdbeben in Pakistan und dem Tsunami in Asien unterschiedliche Beispiele für Katastrophen dargestellt. Bisherige Analysen über das Katastrophenmanagement haben Schwachstellen aufgezeigt, die sich insbesondere auf die Logistik richten. Die folgenden Zitate beziehen sich auf solche Schwachstellen, die beispielsweise auf eine zerstörte Infrastruktur, begrenzte Kapazitäten, Lieferengpässe unterschiedlicher Art und Koordinationsprobleme in der Wertschöpfungskette zurückzuführen sind. ? Im Jahr 2005 wurden nach dem Hurrikane Katrina sowohl ein Versagen der Infrastruktur als auch Schwachstellen in der logistischen Leistungserstellung identifiziert: „Media reports and subsequent inquiries of the rescue and relief efforts in the aftermath of Hurricane Katrina have been critical of the failures of the official infrastructure, and identified gaps that need to be addressed before the onset of the next hurricane season.”205 Von mehreren Aussagen, denen die befragten betroffenen Menschen entweder zustimmen oder ablehnen sollten, erfährt die folgende Aussage mit 29% die geringste Zustimmung: „You feel save knowing that relief agencies are providing the best possible services and resources.”206 Die Distribution einiger Hilfsgüter, wie Wasser und Lebensmittel, wurde relativ gut bewertet (81% der Befragten gaben eine zeitnahe Verteilung an, 88% gaben an, dass geeignete Hilfsgüter und ausreichende Mengen verteilt wurden). Dreiviertel der betroffenen Menschen erhielten jedoch innerhalb der ersten 30 Tage keine Kleidung, Unterstützung bei Umzügen oder vergleichbare Leistungen.207 Eine besondere Beachtung in der logistischen Leistungserstellung muss in Zukunft dem Bedarf der betroffenen Menschen zukommen. In den ersten 48 Stunden nach dem Hurrikane wurden Menschen mit dem größten Bedarf an Hilfeleistungen – nämlich diejenigen, die nicht evakuiert wurden – in geringerem Maße unterstützt als die evakuierten Menschen.208 ? Nach dem Erdbeben in Pakistan bestand eine besondere Herausforderung an die logistische Leistungserstellung, da Gebiete in den Bergen nur schwer zugänglich waren. Nicht nur wenige Tagen und Wochen nach dem Erdbeben sondern auch nach zehn Monaten wurden gravierende Lücken in der Versorgung der betroffenen Bevölkerung mit Hilfsgütern identifiziert.209 Im Vergleich der Befragungen 205 Fritz Institute (Hrsg.) (2006), S. 2. 206 Fritz Institute (Hrsg.) (2006), S. 20. 207 Vgl. Fritz Institute (Hrsg.) (2006), S. 6. 208 Vgl. Fritz Institute (Hrsg.) (2006), S. 7. 209 Vgl. Bliss, Desiree / Larsen, Lynnette (2006).

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References

Zusammenfassung

Im internationalen Katastrophenmanagement werden täglich Entscheidungen mit Logistikbezug getroffen. Die Autorin skizziert die Vielfalt der Entscheidungen durch die folgende Fragestellung: Welche Beschaffungskonzepte, Standorte, Touren, Informationssysteme und Konzepte der Zusammenarbeit sollen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und -bewältigung realisiert werden?

Da die Entscheidungen in hohem Maße Qualität und Kosten der Versorgung betroffener Menschen beeinflussen, sollten diese nicht alleine aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, sondern durch logistische Planungsmethoden unterstützt werden.

Anwendungsbezogen und verständlich wird in dem Buch der Einsatz geeigneter Methoden (z. B. Standortplanung, Netzplantechnik) am Beispiel realer Katastrophen vermittelt. Konzepte des SCM und aktuelle Informationssysteme werden mit ihren Potenzialen und Grenzen für das internationale Katastrophenmanagement vorgestellt und unter Einsatz geeigneter Entscheidungskriterien exemplarisch bewertet.