154 gern, um eine adverse Selektion von Mitgliedern mit überdurchschnittlich großen Risiken zu verhindern. Bspw. ist auf lokaler Ebene oftmals bekannt, wer gesundheitlich vorbelastet ist und somit ein größeres finanzielles Risiko für Kranken-, Erwerbsunfähigkeits- und Lebensversicherungssysteme darstellt. Ebenso weiß man, wessen Haus einer überproportionalen Brand-, Wasserschadens-, Einbruchs- oder gar Einsturzgefahr ausgesetzt ist. 5.2.3 Lösungsansätze Ganz offensichtlich besteht also ein trade-off zwischen den jeweiligen Stärken und Schwächen von unterschiedlichen Trägerinstitutionen bei der Organisation nachhaltiger Versicherungssysteme für Nachfrager mit niedrigen und instabilen Einkommen (vgl. Übersicht 8, S. 160). In diesem trade-off besteht ein großes Problem für den KV-Ansatz, gleichzeitig aber auch eine Chance. Solange der trade-off als Problem begriffen wird, wird man nach Lösungen hierfür suchen. Dann bieten sich zwei mögliche Ansatzpunkte an: Entweder man versucht, kommerzielle Versicherungsunternehmen bei der Überwindung ihrer Defizite im Bereich der Kosteneffizienz, der Informationsbeschaffung und der Vertrauenswürdigkeit in den Augen der Zielgruppe zu unterstützen. Analog zur Terminologie beim Kleinstkreditkonzept könnte man ein solches Vorgehen downscaling nennen (vgl. Übersicht 7). Oder aber man fördert das upgrading von Selbsthilfegruppen bzw. NROs, indem man sie bei der Verbesserung ihrer Kapazitäten bei der Vertragsgestaltung, beim Risiko-Pooling, bei der Vermeidung von widersprüchlichen Anreizen und bei der Investition von Versicherungsreserven unterstützt. Daneben besteht aber noch eine dritte Möglichkeit, die im Kleinstkreditgeschäft als linking-Modell bezeichnet wird. Sieht man den trade-off nämlich als Chance, so stellt sich die Frage, wie die jeweiligen komparativen Vorteile der verschiedenen denkbaren Anbieter bzw. Organisatoren von Versicherungsarrangements sinnvoll miteinander kombiniert werden können. Das linking-Modell läuft also auf eine Kooperation von unterschiedlichen Trägerinstitutionen bei der Versorgung ärmerer Bevölkerungsgruppen mit Versicherungsprodukten hinaus. Downscaling von kommerziellen Versicherungsunternehmen Bis zu einem gewissen Grad können kommerzielle Versicherungsunternehmen auch bei Angeboten für das Niedrigpreissegment des Versicherungsmarktes die Gefahren begrenzen, die auf Informationsasymmetrien zurückgehen (adverse Selektion, moral hazard und Versicherungsbetrug). Sehr viel schwerer dürfte es ihnen hingegen fallen, ihre Transaktions- und Verwaltungskosten zu senken und das Vertrauen der Zielgruppe zu gewinnen (vgl. Übersicht 8, S. 160). Begrenzung der Gefahr von adverser Selektion: Das wirksamste Mittel, um adverse Selektion zu verhindern, besteht in einer allgemeinen oder zielgruppenspezifischen Versicherungspflicht. Nur wenn alle Bewohner eines Landes bzw. einer Region, alle Erwerbstätigen in einer Wirtschaftsbranche, alle Angehörigen einer Berufsgruppe oder alle Arbeitnehmer in einem Unternehmen zum Abschluss der Versicherung gezwungen sind, ist auszuschließen, dass diese nur von Personen mit besonders großen Risiken nachgefragt wird. Allerdings kann eine Versicherungspflicht nur vom Staat auferlegt 155 werden. In dieser Hinsicht ist die Sozialversicherung anderen Versicherungssystemen überlegen. Andererseits können auch kommerzielle Versicherer (ebenso wie andere Anbieter von Versicherungsarrangements) eine ganz Reihe von Maßnahmen322 ergreifen, um die Gefahr von adverser Selektion zu reduzieren. Diese Maßnahmen werden bereits heute in einigen Bereichen des klassischen Versicherungsgeschäfts angewandt. Sehr viel dringlicher wären sie allerdings, wenn Versicherungsunternehmen KV-Verträge anbieten wollten. Beispiele für solche Maßnahmen sind vertraglich vereinbarte Wartezeiten, Gruppenversicherungsverträge und eine Marktdiskriminierung durch differenzierte Vertragskonditionen: — Warte- bzw. Anwartschaftszeiten dienen dazu, dass sich Nachfrager, die bereits unter den Folgen eines Risikos leiden oder aber wissen bzw. ahnen, dass sie bald von einem Risiko getroffen werden, nicht versichern und sofort nach Vertragsabschluss Forderungen geltend machen können. So gewähren Kranken- und Erwerbsunfähigkeitsversicherungen vielfach erst nach einigen Monaten Kompensationszahlungen, damit ihre Verträge nicht erst dann gekauft werden, wenn das Risiko bereits eingetreten, der Schaden aber möglicherweise noch nicht erkennbar ist. — Gruppenversicherungsverträge haben den Vorteil, dass der Versicherer mehrere Nachfrager mit unterschiedlich großen Risiken gleichzeitig als Kunden gewinnt. Wenn z. B. die Risikoeintrittswahrscheinlichkeit bei einem Mitglied dieser Gruppen besonders hoch ist (z. B. weil es schon relativ alt ist), wird dies dadurch ausgeglichen, dass die Risikowahrscheinlichkeit bei anderen Mitgliedern deutlich kleiner ist. Die Voraussetzung hierfür ist, dass die versicherte Gruppe nicht ausschließlich für den Zweck der Versicherung gebildet wurde, da dies eine Zusammensetzung nach strategischen Gesichtspunkten ermöglichen würde. Vielmehr sollten die Gruppen bereits vor Abschluss der Versicherung bestanden haben und durch möglichst enge Beziehungen miteinander verbunden sein. Ideale Gruppen in diesem Sinne sind Großfamilien, Dorfgemeinschaften oder die Belegschaften von Unternehmen, die der Versicherung als Ganzes beitreten. Gruppenverträge haben den zusätzlichen Vorteil, dass die Verwaltungs- und Transaktionskosten pro Einzelperson etwas niedriger liegen als bei Individualverträgen.323 — Differenzierte Vertragskonditionen zielen auf eine Selbstselektion von Nachfragern mit unterschiedlich großen Risiken ab. Der Versicherer bietet unterschiedliche Verträge an, die jeweils nur für bestimmte Segmente des Marktes von Interesse sind, so dass Personen mit größeren Risiken tatsächlich auch nur den Vertrag nachfragen, der für sie bestimmt ist. Im einfachsten Fall stehen den Nachfragern zwei Verträge zur Auswahl: Der erste besteht in einer Vollversicherung, ist aber vergleichsweise teuer und daher für Personen mit kleinen Risiken unattraktiv. Der zweite hingegen ist deutlich günstiger, sieht aber eine nicht unwesentliche Eigenbeteiligung der Versicherten an auftretenden Schäden vor. Er ist darum für Nachfrager mit großen Risiken uninteressant. Eine entsprechende Marktdiskriminierung wird von privaten Krankenversicherern praktiziert. 322 Vgl. Brown / Churchill (1999, 38 f.); Wiesmann / Jütting (2000, 202). 323 Vgl. Brown / Churchill (1999, 31–33). 156 Begrenzung der Gefahr von moral hazard und Versicherungsbetrug: Auch die Gefahr von moral hazard und Versicherungsbetrug kann von kommerziellen Versicherern gesenkt werden. U. a. können sie Eigenbeteiligungen verlangen oder Schadensfreiheitsrabatte gewähren: — Eigenbeteiligungen stellen für die Versicherten einen zusätzlichen Anreiz dar, vorsichtig mit dem versicherten Risiko umzugehen und sinnvolle Maßnahmen der Risiko-Prävention zu ergreifen. Empirische Untersuchungen belegen, dass selbst Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit nur selten eine Vollversicherung anbieten. — Schadensfreiheitsrabatte verringern auch die Gefahr des Versicherungsbetrugs.324 Senkung der Verwaltungs- und Transaktionskosten: Sehr viel schwerer als die Informationsprobleme lassen sich die Probleme lösen, die mit den hohen Verwaltungsund Transaktionskosten von kommerziellen Versicherungsunternehmen verbunden sind. Die Verwaltungskosten zu senken, ist schwer. Hierzu können allenfalls Gruppenversicherungsverträge einen geringen Beitrag leisten. Jedoch steht den Versicherungsunternehmern auch zur Verringerung ihrer Transaktionskosten als einziges Instrument ihre Vertriebswegepolitik zur Verfügung. Im Normalfall verursacht der Direktvertrieb (durch Telefonmarketing, Außendienststellen und eigene Versicherungsagenten) die geringsten Kosten für das Unternehmen. Dafür fallen beim Kunden entsprechend höhere Kosten an, v. a. weil er die Angebote verschiedener Versicherer vergleichen und das für ihn am besten geeignete Angebot auswählen muss.325 Unter bestimmten Voraussetzungen kann allerdings ein indirekter Vertrieb für beide Seiten von Vorteil sein. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn eine Versicherungsgesellschaft mit unabhängigen Vertreibern (Maklern, Agenten oder Mehrfachvertretern) zusammenarbeitet, die deutlich geringere Personal- und Betriebskosten haben. Somit kommen v. a. Institutionen in Betracht, die bereits Erfahrungen mit anderen finanzwirtschaftlichen Produkten haben und über ein engmaschiges Filial- bzw. Vertriebsnetz verfügen wie z. B. kommunale Verbände, Entwicklungsbanken, Mikrofinanzinstitutionen oder Genossenschaftsverbände.326 Verbesserung des Vertrauens der Zielgruppe: Eine Partnerschaft mit Institutionen kann den zusätzlichen Vorteil haben, dass das Vertrauen der Nachfrager in den Versicherer und seine Angebote gestärkt wird. Ansonsten bestehen für kommerzielle Versicherungsunternehmen nur wenige Möglichkeiten, ihr Image bei der Zielgruppe zu beeinflussen.327 Upgrading von Versicherungsvereinen auf Gegenseitigkeit Auch Selbsthilfegruppen dürfte es schwer fallen, ihre Schwächen zu überwinden. Ebenso wie es ihnen nur in wenigen Fällen gelang, finanziell nachhaltige Kleinstkreditsysteme aufzubauen (vgl. Übersicht 7), sind wahrscheinlich auch nur wenige Selbsthilfegruppen in der Lage, nachhaltige Versicherungsarrangements für einkommensschwache 324 Vgl. Brown / Churchill (1999, 36–38); Dror / Jacquier (1999); Hoogeveen (2001, 108); Shavell (1979). 325 Vgl. Brown / Churchill (1999, 42–44); Hielscher (1993, 37–57). 326 Vgl. Badelt (1999, 19); Horsch (2004); Meessen / Criel / Kegels (2002, 81). 327 Vgl. Loewe et al. (2001, 56); Horsch (2004); Meessen / Criel / Kegels (2002, 83 f.). 157 Nachfrager zu organisieren. Ein solches Unterfangen ist allerdings nicht vollkommen unmöglich. Insbesondere in Deutschland, Japan und Korea stellten Versicherungsvereine den Nukleus der sich im 19. Jahrhundert herausbildenden Versicherungswirtschaft dar. Noch heute sind mehr als die Hälfte der 50 weltweit größten Versicherungsunternehmen Versicherungsgesellschaften auf Gegenseitigkeit, d. h. dass ihre Kunden zugleich auch Teilhaber der Gesellschaften sind.328 Verbesserung der Erwartungssicherheit der Mitglieder: Am ehesten dürfte es Versicherungsvereinen gelingen, die Erwartungs- und Rechtssicherheit ihrer Mitglieder zu verbessern. So hat sich z. B. die Praxis einiger westafrikanischer Selbsthilfegruppen bewährt, die allgemein respektierte Persönlichkeiten aus der Nachbarschaft mit der Verwaltung ihrer Versicherungsfonds betraut haben, die es nicht nötig haben, sich am Vermögen der Gruppenmitglieder zu bereichern. Dadurch könnten sie leicht ihren guten Ruf verlieren. Ebenso haben sich Versicherungsvereine bewährt, die von religiösen Institutionen verwaltet werden, die das Vertrauen der Bevölkerung genießen.329 Darüber hinaus können die Versicherungsvereine Kontrollräte einsetzen, die die Arbeit der mit der Verwaltung der Versicherungsfonds beauftragten Personen überwachen. Auch bei ihnen muss es sich nicht notwendigerweise um Gruppenmitglieder handeln. Diese Kontrollräte könnten gleichzeitig als Schiedsrichter fungieren, die bei Meinungsverschiedenheiten zwischen der Verwaltung der Vereine und einzelnen Mitgliedern vermitteln, wo die Versicherungsvereine keine staatliche Anerkennung finden und daher Auseinandersetzungen nicht vor Gericht austragen können.330 Verbesserung des Risiko-Poolings: Ebenso stehen Versicherungsvereinen Möglichkeiten zur Verfügung, um die Risiken ihrer Mitglieder über eine größere Zahl von Versicherten zu poolen. Bspw. könnten sie sich zu Bündnissen zusammenschließen, deren Mitgliedsvereine sich gegenseitig rückversichern, i. e. einander Darlehen gewähren, wenn es in einem Versicherungsverein zu einer zufälligen Häufung von Schadensfällen kommt und er dadurch in vorübergehende Zahlungsschwierigkeiten gerät. Auch andere Formen der Rückversicherung sind denkbar, z. B. bei kommerziellen Rückversicherungsunternehmen. Zudem könnten Regierungen Versicherungsvereinen einen Rücksicherungsfonds zur Verfügung zu stellen, der ihnen zur Überbrückung von vorübergehenden Verlusten Darlehen gewähren würde.331 Verbesserung des Know-hows und der versicherungstechnischen Kapazitäten: Deutlich schwieriger ist es für Versicherungsvereine, ihr versicherungsmathematisches Know-how und ihre versicherungstechnischen Fertigkeiten aus eigener Kraft zu verbessern. Zwar könnten sie die zur Berechnung der Prämien erforderlichen Informationen über die Eintrittswahrscheinlichkeit und den Erwartungsschaden der von ihnen versicherten Risiken einkaufen. Ebenso könnten sie Fachleute auf Honorarbasis damit beauftragen, Verträge für sie zu entwerfen und dabei auch versicherungsmathematisch faire Prämiensätze zu berechnen. Jedoch kann eine solche Auftragsvergabe leicht die finanziellen Möglichkeiten von Selbsthilfegruppen einkommensschwacher Haushalte über- 328 Vgl. Badelt (1999, 20); Reim (2005). Selbst auf die Ausgestaltung der ersten Sozialversicherung weltweit in Deutschland hatten die bereits bestehenden Versicherungsvereine maßgeblichen Einfluss. So wurde v. a. auf ihre versicherungsmathematischen Erfahrungen zurückgegriffen. Vgl. Carrin / James (2005, 59). 329 Vgl. Meessen / Criel / Kegels (2002, 79). 330 Vgl. Brown / Churchill (1999, 51 f.); Hoogeveen (2001, 106 f.); Loewe (2001, 5); Meessen / Criel / Kegels (2002, 78 f.). 331 Vgl. Brown / Churchill (1999, 24 f. und 39 f.); Dror (2001, 675); Dror / Duru (2000, 4–7). 158 fordern. Zudem ist es i. d. R. mit einer einmaligen Berechnung der Prämien nicht getan; jedes Versicherungssystem muss regelmäßig seine Vermögensbilanz und Liquidität prüfen, die zukünftigen Zahlungsflüsse abschätzen und ggf. die Prämiensätze oder das Paket seiner Leistungen anpassen.332 Verbesserung der Investitionsmöglichkeiten: Ebenso dürften nur wenige Versicherungsvereine in der Lage sein, rentable Anlagemöglichkeiten für ihre Reserven auf lokaler Ebene zu identifizieren oder ohne externe Unterstützung Zugang zum formellen Kapitalmarkt zu finden. Allenfalls ließe sich vorstellen, dass Versicherungsvereine beim Finanzmanagement mit den örtlichen Filialen von Entwicklungs- oder Genossenschaftsbanken kooperieren und dadurch Zugang zu Investitionsmöglichkeiten erhalten.333 Linking von unterschiedlichen Trägerinstitutionen Offensichtlich können sowohl kommerzielle Versicherungsunternehmen als auch Versicherungsvereine ihre Defizite in bestimmten Bereichen nur dadurch kompensieren, dass sie mit anderen Institutionen zusammenarbeiten, deren Stärken komplementär zu den eigenen Stärken sind: Kommerzielle Versicherer müssen beim Vertrieb mit Institutionen kooperieren, die einen besseren Kontakt zur Zielgruppe haben, um dadurch deren Vertrauen zu gewinnen und ihre eigenen Transaktionskosten zu senken. Umgekehrt sind Versicherungsvereine auf Partner angewiesen, die ihnen Zugang zu versicherungstechnischem und -mathematischem Know-how, zum Kapitalmarkt und u. U. auch zu Rückversicherungsmöglichkeiten verschaffen. Daher liegt es nahe, viel grundsätzlicher über die Möglichkeiten einer Kooperation von unterschiedlichen Trägerinstitutionen bei der Versorgung von Nachfragern mit niedrigen und instabilen Einkommen mit Versicherungsprodukten nachzudenken. Neben kommerziellen Versicherungsunternehmen und Selbsthilfegruppen kommen hierfür auch Sozialversicherungsanstalten, Mikrofinanzinstitutionen und Wohltätigkeitsorganisationen in Betracht.334 Ähnlich wie beim linking-Modell des Kleinstkreditansatzes (vgl. Übersicht 7) sollten sich auch bei einer Kooperation von unterschiedlichen Kleinstversicherungsanbietern die jeweiligen Stärken der beteiligten Akteure so gut wie möglich ergänzen; jeder sollte die Aufgaben übernehmen, bei denen er über komparative Vorteile verfügt. Um zu untersuchen, wie eine solche Aufgabenteilung aussehen könnte, ist nacheinander zu klären, — welche Aufgaben mit der Organisation eines Versicherungssystems verbunden sind, — welche Eigenschaften derjenige aufweisen sollte, der diese Aufgaben übernimmt, und — welche Arten von Institutionen über diese Eigenschaften jeweils am ehesten verfügen. 332 Vgl. Loewe (2001, 5). 333 Vgl. Brown / Churchill (1999, 47). 334 Vgl. Holzmann / Jørgensen (2000, 16–18); Patel (2002, 29). 159 Im Wesentlichen lassen sich die Aufgaben, die mit der Organisation eines Versicherungssystems verbunden sind, sechs Teilbereichen des Versicherungsgeschäfts zuordnen.335 Man könnte auch sagen, dass ein Versicherer sechs Funktionen ausfüllt: — Zur Produktgestaltung gehören (i) die Auswahl des versicherten Risikos, (ii) die Gestaltung der Vertragskonditionen, (iii) die Eingrenzung der Kundenzielgruppe und (iv) die Prämienkalkulation (das pricing). Hierbei kommt es v. a. auf versicherungsmathematisches Know-how und versicherungstechnische Fertigkeiten und Erfahrungen an. — Die Vermarktung (das marketing bzw. product sale) umfasst (i) die Werbung für das angebotene Produkt, (ii) seinen Vertrieb, (iii) die Risikoprüfung von Nachfragern (das signalling), (iv) den Vertragsabschluss (das underwriting) und das screening von Kunden nach Vertragsabschluss. Für die Wahrnehmung dieser Aufgaben sollte sich ein Versicherer durch Kundennähe auszeichnen: das Vertrauen der Zielgruppe genießen, niedrige Verwaltungs- und Transaktionskosten haben und relevante Information über potenzielle Kunden einziehen können, um insbesondere adverse Selektion zu verhindern. — Ähnliche Eigenschaften sind beim Dienstleistungsgeschäft erforderlich. Hierzu gehören (i) der Einzug der Prämien, (ii) die Betreuung der Kunden und (iii) das Leistungsmanagement (Prüfen von Schadensmeldungen und Auszahlung von Leistungen). — Zur Verwaltung zählen (i) die Steuerung der anderen Funktionen, (ii) das controlling (Buchführung, Rechnungslegung und monitoring der Gesamtrisikosituation des Versicherers) und (iii) die Datenverwaltung. Hierbei sind v. a. versicherungsmathematisches Know-how, versicherungstechnische Erfahrungen und buchhalterische Fertigkeiten gefragt. — Das Risiko-Management ist der Kernbereich des Versicherungsgeschäfts. Es besteht in der Übernahme der Risiken von den Versicherten und deren Pooling. Die wichtigsten Eigenschaften bei der Wahrnehmung dieser Funktion sind wiederum versicherungsmathematisches Know-how und versicherungstechnische Fertigkeiten und Erfahrungen sowie ausreichende Möglichkeiten des Risiko- Poolings. Ggf. kann Zugang zu Rückversicherungsmöglichkeiten erforderlich sein. — Das Finanz-Management schließt (i) die Abwicklung der Zahlungsströme und (ii) das Finanzmanagement (i. e. das Spar- und Entspar-Geschäft) ein. Es erfordert allgemeines finanzwirtschaftliches Know-how und Zugang zum Kapitalmarkt. Übersicht 8 bietet einen Überblick über diese Funktionen und die wichtigsten Eigenschaften, die bei ihrer Wahrnehmung erforderlich sind. Dem stellt sie die in den vorangegangenen Abschnitten diskutierten Erkenntnisse über die Stärken und Schwächen unterschiedlicher Träger von Versicherungssystemen beim Umgang mit einkommens- ärmeren Versicherten gegenüber. 335 Vgl. Badelt (1999, 16–21); Brown / Churchill (2000, 21 f.); Brown / McCord (2000, 11); Farny (2000, 21–25); Hielscher (1993, 22–34); Loewe (2001, 5); Loewe et al. (2001, 11). Üb er sic ht 8 : K om pa ra tiv e V or te ile v o n u n te rs ch ie dl ic he n A nb ie te rn u n d O rg an isa to re n v o n V er sic he ru ng sa rr a n ge m en ts Fu nk tio n u n d A uf ga be n w ic ht ig st e Fä hi gk ei te n So zia lv er sic he ru n g K om m er zi el le U nt er nehme n M ik ro fin an zin st itu tio n en (M FI s) W oh ltä tig ke its o rg an isa tio n en Se lb st hi lfe gr up pe n Bü nd ni ss e v o n Se lb st hi lfe gr up pe n Pr od u kt ge st al tu ng (Pr äm ie nb er ec hn un g, D ef in itio n de r V er tra gs ko nd iti on en ) – v er sic he ru n gs m at he m at isc he s K no w -h ow u n d v er sic he ru n gs te ch ni sc he F er tig ke ite n + + 0 0 – – V er m a rk tu ng (W er bu ng , V er tri eb , R isi ko pr üf un g, V er tra gs ab sc hl us s, sc re en in g) – V er tra u en d er Zi el gr up pe – K os te n ef fiz ie nz – M ög lic hk ei te n de r B es ch af fu n g v o n In fo rm at io ne n üb er p ot en zi el le K un de n (V erm ei du ng v on ad ve rs er Se le kt io n) 0 – 0 0 + + D ie ns tle ist un gs ge sc hä ft (E inz u g vo n Be itr äg en , Sc ha de ns pr üf un g, A us za hl u n g v o n Le ist un ge n ) – K os te n ef fiz ie nz – V er tra u en d er Zi el gr up pe – M ög lic hk ei te n de r B es ch af fu n g v o n In fo rm at io ne n üb er K u n de n (V erm ei du ng v o n m o ra l h az a rd u n d B et ru g) – – 0 0 + + V er w al tu ng (St eu er u n g u n d co n tr ol lin g) – v er sic he ru n gs te ch ni sc he s K no w -h ow – ad m inistrative Ko m petenzen + + 0 0 – – R isi ko -M an ag em en t (gg f. R üc kv er sic he ru n g) – M ög lic hk ei te n de s R isi ko - Po ol in gs , gg f. Zu ga ng zu R üc kv er sic he ru n gs m ög lic hk ei te n – v er sic he ru n gs m at he m at isc he s u nd -t ec hn isc he s K n o w ho w + + – 0 – 0 Fi na nz - M an ag em en t (Z ah lun gs ab w ic kl un g, Sp ar u n d En ts pa rg es ch äf t) – v er sic he ru n gs m at he m at isc he s u nd -t ec hn isc he s K n o w ho w – Zu ga ng z u m K ap ita lm ar kt + + + 0 – – Qu ell e: e ig en er E nt w ur f a uf d er B as is vo n B ro w n / C hu rc hi ll (20 00 , T ab . 1 8); Jü tti ng (1 99 9, Ta b. 3); Lo ew e (20 01 , 1 3); Lo ew e ( 20 02 , 6 , T ab . 2 ) 161 Die Übersicht macht deutlich, dass kommerzielle Versicherer – Ähnliches gilt für Sozialversicherungen – über komparative Vorteile bei der Produktgestaltung, der Verwaltung, dem Risiko-Management und dem Finanz-Management verfügen. Hingegen sind insbesondere Selbsthilfegruppen bei der Vermarktung und beim Dienstleistungsgeschäft überlegen. Genau entlang dieser Linie verläuft die Aufgabenteilung beim linking- bzw. partneragent model („Partner-Träger-Modell“). Danach kooperiert eine zielgruppennahe Institution (der agent) mit einem professionellen Versicherer (dem partner). Der agent agiert dabei als Intermediär zwischen dem partner und den Versicherten und ist nur für die Vermarktung der Versicherungsprodukte und das Dienstleistungsgeschäft zuständig. Bei der Produktgestaltung, der Verwaltung des Versicherungssystems, dem Risiko- Management und dem Finanz-Management wird er vom partner unterstützt, der über größere versicherungstechnische Erfahrungen verfügt und Zugang zum Kapitalmarkt und zu Rückversicherungsmöglichkeiten hat.336 Das linking- bzw. partner-agent model ist kein Novum. Sowohl im Hoch- als auch im Mittelpreissegment des Versicherungsmarktes kommt es bereits in vielfältiger Weise zur Anwendung. So stellt die Kooperation von Versicherungsgesellschaften mit Maklern einen gängigen Vertriebsweg für Lebens-, Renten- und Krankenversicherungspolicen im Hochpreissegment des Versicherungsmarktes in entwickelten und Entwicklungsländern dar – auch wenn dieser eher zum Zwecke der Absatzsteigerung gewählt wird, als um dadurch die Transaktionskosten zu senken, Informationsprobleme zu überwinden und das Vertrauen der Nachfrager zu gewinnen, worauf es im Mittel- und Niedrigpreissegment besonders ankommt. Genau aus diesem Grund sind nämlich betriebliche, genossenschaftliche und gewerkschaftliche Versicherungssysteme, die sich vornehmlich an Verdiener mittlerer Einkommen richten, vielerorts nach dem partner-agent model organisiert: Gewerkschaften, Berufsverbände und Genossenschaften bieten ihren Mitgliedern Lebens- und/oder Krankenversicherungsprodukte an, fungieren dabei aber nur als agent. Sie kooperieren mit kommerziellen Versicherungsunternehmen, die für die Produktgestaltung und die Managementfunktionen zuständig sind. Das Interesse des agent an einer solchen Kooperation ist offensichtlich. Zwar muss auch er in einem gewissen Rahmen für seinen Aufwand entschädigt werden, seine Motivation rührt aber nicht von einem Gewinninteresse her. Vor allem will er seine Klientel (seine Mitglieder oder die Zielgruppe, für die er sich verantwortlich fühlt) beim Risiko-Management unterstützen. Weniger offensichtlich ist, welches Interesse der partner an der Zusammenarbeit und an der Versorgung von weniger wohlhabenden Nachfragern mit Versicherungsprodukten haben sollte. Um dies zu beantworten, mag es hilfreich sein, die Motive von kommerziellen Versicherungsunternehmen mit Gewerkschaften, Verbänden und Genossenschaften im mittleren Preissegment des Versicherungsmarktes zu analysieren. Dabei spielen vier unterschiedliche Motive337 eine Rolle, die alle auch für eine Kooperation im Niedrigpreissegment sprechen dürften: — Die Kooperation mit zielgruppennahen agents verschafft kommerziellen Versicherern Zugang zu Marktsegmenten, die sie ohne die Unterstützung niemals erreichen könnten. Selbst wenn sie in diesen Segmenten vorerst keinen bzw. nur 336 Vgl. Badelt (1999, 16–18); Brown / Churchill (1999, 21 f.); Brown / Churchill (2000, 11); Del Conte (2000, 5); Horsch (2004); Lund / Srinivas (1999, 55); Patel (2002, 29). 337 Vgl. Badelt (1999, 19 f.); Hielscher (1993, 22 f. und 42–54); Loewe et al. (2001, 65 und 73). 162 mäßigen Gewinn erwirtschaften, kann ein früher Marktzutritt von Vorteil sein, um etwaigen Konkurrenten zuvorzukommen und sie ggf. ganz von diesem Marktsegment fernzuhalten. — Jedoch können kommerzielle Versicherer auch im mittleren und selbst im Niedrigpreissegment des Versicherungsmarktes teils beträchtliche Gewinne erzielen. Wenn sie mit zielgruppennahen agents kooperieren und dadurch ihre Unkosten senken und Informationsprobleme umgehen, können sich durchaus positive Nettoerträge ergeben. Zwar dürfte der Gewinn pro Vertrag deutlich niedriger liegen als im Hochpreissegment, dies wird aber dadurch kompensiert, dass die Zahl der potenziellen Kunden im mittleren und erst recht im Niedrigpreissegment deutlich größer ist. Insbesondere wenn ganze Belegschaften oder sämtliche Mitglieder von Verbänden oder Genossenschaften bzw. von Selbsthilfegruppen als Kunden gewonnen werden, können für Versicherungsunternehmen starke Anreize bestehen, in diese Preissegmente zu expandieren. — Angebote im Mittel- und Niedrigpreissegment können aber auch ein Mittel der Werbung sein. Wenn sich ein Unternehmen auf die Probleme und Bedarfe von ärmeren Bevölkerungsschichten einstellt und ihnen dadurch beim Management ihrer Risiken hilft, so kann dies positive Effekte auf das Image des Unternehmens und damit ggf. auch auf den Absatz seiner konventionellen Produkte haben. — Schließlich kann davon ausgegangen werden, dass sich die sozioökonomische Lage einiger Kunden im Mittel- und Niedrigpreissegment irgendwann verbessert. Wenn diese Kunden gute Erfahrungen mit einem Versicherungsunternehmen gemacht haben, so dürften sie ihm tendenziell treu bleiben und zu Käufern der Standardprodukte des Unternehmens für höhere Preissegmente des Versicherungsmarktes werden. Dass diese Motive in der Praxis tatsächlich eine Rolle spielen, wird im nächsten Abschnitt deutlich, der die Erfahrungen von bereits bestehenden KV-Systemen untersucht. 5.2.4 Typische Organisationsmodelle Von den theoretischen Überlegungen der vorangegangenen Abschnitte soll der Blick nun zur Praxis schwenken. Dabei werden die aus der Theorie abgeleiteten Schlussfolgerungen über die Stärken und Schwächen unterschiedlicher Trägerinstitutionen und die drei denkbaren Ansatzpunkte zur Überwindung ihrer Defizite mit empirischen Erkenntnissen, i. e. den Erfahrungen von bereits existierenden KV-Systemen abgeglichen. In fast allen Weltregionen besteht eine große und wachsende Zahl von Arrangements, die nach der eingangs formulierten Definition als KV-Systeme zu bezeichnen sind: Sie poolen Risiken, finanzieren sich durch mäßig hohe Beiträge, richten die Vertragskonditionen an den Bedarfen und Möglichkeiten von Haushalten und Individuen mit niedrigem und instabilem Einkommen aus und zeichnen sich dadurch aus, dass den Trägerinstitutionen ein großes Vertrauen entgegengebracht wird. Übersicht 9 macht deutlich, dass KV-Systeme bislang v. a. in West- und in Ostafrika, in Lateinamerika und in Süd- und Südostasien existieren, während es in arabischen Ländern noch fast gar keine Versicherungssysteme dieser Art gibt. Die bereits bestehenden KV-Systeme werden von unterschiedlichen Institutionen getragen. Jedoch sind alle nach einem von vier verschiedenen Anbietermodellen organisiert (vgl. Abbildung 12).