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Alfred Rinken, Organisation des Krankenhausbetriebs in:

Alfred Rinken

Alternativen zur Privatisierung, page 267 - 270

Das selbständige Kommunalunternehmen als Organisationsform der kommunalen Daseinsvorsorge am Beispiel der kommunalen Krankenhäuser

1. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8329-4055-3, ISBN online: 978-3-8452-1203-6 https://doi.org/10.5771/9783845212036

Series: Schriften der Hans-Böckler-Stiftung, vol. 73

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267 Von dem modernen Instrument des Kontraktmanagements wird in Krankenhaus-Kommunalunternehmen bisher nur vereinzelt Gebrauch gemacht. So wurde die Frage, ob zwischen dem Verwaltungsrat und dem Vorstand Zielvereinbarungen658 abgeschlossen worden seien, nur in drei Fällen bejaht. In einem Fall war die Zielvereinbarung mit dem Leistungslohnsystem verbunden, indem eine Bonuszahlung bei Erfüllung der Zielvereinbarung gezahlt wird. In einem Kommunalunternehmen werden Zielvereinbarungen zwischen dem Vorstand und den Kliniken abgeschlossen. 4. Organisation des Krankenhausbetriebs a) Betriebsleitung Jedes Krankenhaus-Kommunalunternehmen betreibt einen Krankenhausbetrieb oder mehrere Krankenhausbetriebe (vgl. Anhang II). Diese Krankenhäuser haben eine kollegiale Betriebsleitung, deren Organisationsstruktur in elf von 22 untersuchten Betrieben durch eine vom Verwaltungsrat erlassene Geschäftsordnung festgelegt wird. Die unterschiedlich bezeichnete Betriebsleitung (z. B. Direktorium, Leitungsteam, Leitungskonferenz) besteht in der Regel aus dem Ärztlichen Direktor, dem Pflegedirektor und dem Verwaltungsdirektor, je nach konkreter Ausgestaltung gehört auch der Vorstand des Kommunalunternehmens (dann eventuell an Stelle eines Verwaltungsdirektors) der Betriebsleitung an. Durch die kollegiale Form der Betriebsleitung wird die monokratische Struktur der Vorstandsverfassung zwar keineswegs beseitigt, aber doch aufgelockert, dies allerdings in unterschiedlicher Weise. Das Gemeinsame der im Einzelnen unterschiedlich ausgestalteten Leitungsstruktur liegt darin, dass dem das Kommunalunternehmen eigenverantwortlich leitenden Vorstand zu seiner Unterstützung ein Kollegialgremium zu Seite gestellt wird. So wird zum Beispiel im Klinikum Nürnberg der Vorstand bei der Wahrnehmung seiner Aufgaben von seinem Stellvertreter und von der Leitungskonferenz, im Kommunalunternehmen »Krankenhäuser des Landkreises Rosenheim«659 durch ein beratendes Direktorium unterstützt. Beispielhaft sei hier die Organisation des Klinikums Nürnberg in seinen Grundzügen dargestellt. Hier setzt sich die Leitungskonferenz zusammen aus dem Vorstand, seinem Vertreter und den Vertretern des Ärztlichen Dienstes, des Pflegedienstes und der zentralen Dienste für die jeweiligen Grundsatzfra- 658 Vgl. dazu K. Tondorf / R. Bahnmüller / H. Klages, Steuerung durch Zielvereinbarungen. Anwendungspraxis, Probleme, Gestaltungsüberlegungen, 2002. 659 Vgl. dazu die Angaben unter http://triamed.net/de/main/leitung_und_organisation_5.htm. 268 gen. Die Vertreter der drei Dienste werden vom Verwaltungsrat benannt. Ihnen werden durch die Geschäftsordnung eigene Aufgaben zugewiesen, dies jedoch nur »jeweils im Rahmen der Vorgaben des Vorstandes und der Grundsatzentscheidungen der Leitungskonferenz« und mit dem ausdrücklichen Hinweis, dass mit der Bearbeitung und Wahrnehmung ihrer Querschnittsfunktionen keine Direktionsrechte verbunden sind, sofern vom Vorstand nichts anderes bestimmt ist. Die den Vertretern der Grundsatzfragen unter diesen Vorbehalten obliegenden Aufgaben sind im Wesentlichen die folgenden: Ärztliche Grundsatzfragen: – Vertretung der ärztlichen Perspektive in der Leitungskonferenz und bei strategischen Überlegungen; – Vertretung grundlegender ärztlicher Angelegenheiten nach außen; – Management von Konflikten zwischen Leitenden Ärzten; – Festlegung der Grundzüge für die ärztliche Personalentwicklung; – Entwicklung von Richtlinien für die ärztliche Aufklärungspflicht; – Koordination grundlegender ärztlicher Belange, insbesondere bei der Anpassung der betrieblichen Strukturen und Abläufe an die sich ändernden Rahmenbedingungen; – Bearbeitung sonstiger medizinischer Grundsatzfragen. Pflegerische Grundsatzfragen: – Vertretung der pflegerischen Perspektive in der Leitungskonferenz und bei strategischen Überlegungen; – Vertretung grundlegender pflegerischer Angelegenheiten nach außen; – Festlegung für die Personalentwicklung und der Ausbildung im Pflegedienst; – Vorbereitung von Grundsatzentscheidungen zu Pflegestandards und Pflegesystemen; – Koordination pflegerischer Belange, insbesondere bei der Anpassung der betrieblichen Strukturen und Abläufe an die sich ändernden Rahmenbedingungen; – Bearbeitung sonstiger pflegerischer Grundsatzfragen. Zentrale Dienste: – Vertretung der Zentralen Dienste in der Leitungskonferenz und bei strategischen Überlegungen; – Koordination und Weiterentwicklung der Zentralen Dienste; – Festlegung der Grundsätze für die Personalentwicklung im nichtärztlichen und nichtpflegerischen Bereich; – Koordination der Maßnahmen zur Unterstützung der dezentralen Einheiten, insbesondere bei der Anpassung der betrieblichen Strukturen und Abläufe an die sich ändernden Rahmenbedingungen. 269 Die Leitungskonferenz entscheidet bzw. berät folgende Angelegenheiten: – Vorbereitung der Beschlüsse des Verwaltungsrats; – Umsetzung der vom Vorstand bzw. vom Verwaltungsrat festzulegenden strategischen Leitlinien für die Entwicklung des Klinikums; – Ableitung von Leistungszielen und Teilbudgets aus dem Gesamtbudget; – Richtlinien und Rahmenbedingungen für die dezentralen Organisationseinheiten; – Fälle von grundsätzlicher Bedeutung, die von den dezentralen Organisationseinheiten an die Leitung des Klinikums herangetragen werden; – sonstige das Klinikum insgesamt betreffende grundlegende Fragen. Das Beschlussverfahren sichert auch gegenüber der Leitungskonferenz die Leitungskompetenz des Vorstands. Beschlüsse sollen einstimmig gefasst werden; Enthaltungen sind dabei nicht zulässig. Kommt ein einstimmiger Beschluss nicht zustande, entscheidet der Vorstand. Die Grundstruktur – Unterstützung und Entlastung des Vorstands durch eine kollegiale Betriebsleitung bei voller Wahrung seines Direktions- und Letztentscheidungsrechts – ist bei Unterschieden im Einzelnen das Regelmodell der Betriebsorganisation.660 Es wird bisweilen modifiziert, wenn bei mehreren Klinikbetrieben innerhalb eines Kommunalunternehmens den Einzelkliniken größere Selbständigkeit eingeräumt werden soll. So ist die Letztentscheidungskompetenz des aus zwei Personen bestehenden Vorstands in Weißenburg-Gunzenhausen bei Entscheidungen, die beide Kliniken des Kommunalunternehmens betreffen oder von grundsätzlicher Natur sind, erheblich eingeschränkt. Kommt bei diesen Entscheidungen eine Einigung nicht zustande, so ist eine Klärung unter Einbeziehung des Vorsitzenden des Verwaltungsrats oder des Verwaltungsrats herbeizuführen. b) Verhältnis Krankenhausbetrieb – Verwaltungsrat Nicht unbedeutend für die Einflussstrukturen innerhalb des Gesamtunternehmens sind die Informations-, Kommunikations- und Beteiligungsbeziehungen zwischen den einzelnen Organisationsebenen, hier zwischen den Betriebsleitungen der Kliniken und dem Verwaltungsrat des Kommunalunternehmens. In zwölf von 21 Kommunalunternehmen haben die Leitungen der Krankenhausbetriebe (Ärztlicher Direktor, Pflegedienstleiter, Verwaltungsdirektor) ein Recht zur Teilnahme an den Sitzungen des Verwaltungsrats, das meist auf ein Rederecht beschränkt ist, in drei Fällen auch ein Antragsrecht umfasst. In 660 Als weiteres Beispiel sei genannt die Unternehmenssatzung für das Kommunalunternehmen »Kreiskliniken Altötting-Burghausen« vom 19.02.2003. 270 den übrigen Kommunalunternehmen ist der Zugang zum Verwaltungsrat nur auf dessen Initiative oder über den Vorstand möglich. c) Patientenvertretung Aufmerksamkeit erfordert die Feststellung, dass es in den Kliniken von 16 von 21 Krankenhaus-Kommunalunternehmen keine Patientenvertretung gibt. Nur in den Kliniken der Kommunalunternehmen Augsburg, Fürth, Haßberg- Kliniken, Mittelfranken und Nürnberg ist eine solche Vertretung vorhanden. In den Unternehmen Augsburg, Haßberg-Kliniken und Nürnberg ist sie durch eine eigene Geschäftsordnung geregelt. 5. Personalwirtschaft a) Leitende Angestellte Da das starre öffentliche Besoldungssystem als Standardargument gegen eine öffentlich-rechtliche Krankenhausorganisation angeführt wird, wurden in der Erhebung mehrere Fragen zu diesem Komplex gestellt. Die Frage, ob bei der Einwerbung und Einstellung der leitenden Angestellten des Krankenhauses, insbesondere bei der Besetzung der Chefarztstellen aus dem für den öffentlichen Dienst geltenden Tarifrecht in der Praxis Schwierigkeiten entstanden sind, ist von 20 von 21 befragten Vorständen verneint worden. Die Frage, ob sich Schwierigkeiten aus der Konkurrenz mit kommunalen Krankenhäusern in der Rechtsform der gGmbH ergeben haben, wurde von allen befragten Vorständen verneint. Die Frage schließlich, ob solche Schwierigkeiten aus der Konkurrenz mit Krankenhäusern in privater Trägerschaft erwachsen sind, wurde nur von zwei von 21 Vorständen bejaht. Allerdings wurde von einem Vorstand, der die letzte Frage verneint hatte, angemerkt, es sei nicht auszuschließen, dass durch DRG-verursachte finanzielle Engpässe insoweit in Zukunft Probleme entstehen könnten. Was die praktizierte Vergütung angeht, so erfolgt sie bei (sonstigen) leitenden Angestellten in elf von 21 Krankenhaus-Kommunalunternehmen nach dem TVöD, bei den Chefärzten sind es neun von 21, hier immer kombiniert mit einem Liquidationsrecht. In zehn Unternehmen werden alle leitenden Angestellten außertariflich bezahlt, in zwei Unternehmen nur die Chefärzte. Bei außertariflicher Vergütung entfällt das Liquidationsrecht. Die Frage, ob zwischen dem Vorstand des Kommunalunternehmens und den leitenden Angestellten des Krankenhausbetriebs im Rahmen eines Kontraktmanagements Zielvereinbarungen abgeschlossen worden sind, wird (nur) in acht von 21 Fällen bejaht; in zwei Fällen sind sie im Aufbaustadium. Dabei

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Zusammenfassung

Die Arbeit problematisiert die gegenwärtige Praxis einer materiellen und formellen Privatisierung weiter Bereiche der kommunalen Daseinsvorsorge. Im Ersten Teil wird als verfassungstheoretisches Problem der materiellen Privatisierung auf die Gefahr einer Erosion des Öffentlichen hingewiesen: auf die Tendenz zur Ausdünnung der demokratischen und sozialstaatlichen Legitimations- und Verantwortungsstrukturen. Im Zweiten Teil wird die These entwickelt, dass es sich bei der Wahl einer privatrechtlichen Organisationsform für öffentliches Handeln (formelle Privatisierung) nicht um eine rein rechtstechnische Frage, sondern um eine verfassungsrelevante Strukturentscheidung handelt, die einer verfassungsrechtlichen Rechtfertigung bedarf. Als eine flexible Handlungsform des öffentlichen Rechts und als geeignete Alternative zu privatrechtlichen Rechtsformen wird im Dritten Teil die Organisationsform des selbständigen Kommunalunternehmens vorgestellt. Die Leistungsfähigkeit dieser neuen öffentlich-rechtlichen Organisationsform wird sodann im Vierten Teil auf der Grundlage eines ausführlichen Rechtsformenvergleichs dargestellt und im Fünften Teil anhand einer rechtstatsächlichen Analyse der bayerischen Krankenhaus-Kommunalunternehmen konkretisiert. Von den rechtspolitischen Vorschlägen ist die Forderung nach einer Einführung einer direktiven Mitbestimmung im Kommunalunternehmen hervorzuheben.