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Manfred Krenn, Jörg Flecker, Hubert Eichmann, Ulrike Papouschek

"...was willst du viel mitbestimmen?"

Flexible Arbeit und Partizipationschancen in IT-Dienstleistungen und mobiler Pflege

2. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8487-5099-3, ISBN online: 978-3-8452-9301-1, https://doi.org/10.5771/9783845293011

Series: FORBA Forschung, vol. 5

Bibliographic information
Krenn | Flecker | Eichmann | Papouschek „... was willst du viel mitbestimmen?“ Flexible Arbeit und Partizipationschancen in IT-Dienstleistungen und mobiler Pfl ege 2. Aufl age Kr en n | F le ck er Ei ch m an n | P ap ou sc he k 2. A ufl a ge „ ... w as w ill st d u vi el m it be st im m en ?“ 5 ISBN 978-3-8487-5099-3 FORBA Forschung | 5 FORBA Forschung Herausgegeben von der Forschungs- und Beratungsstelle Arbeitswelt (FORBA), Wien Band 5 Flexible Arbeit und Partizipationschancen in IT-Dienstleistungen und mobiler Pflege 2. Auflage „... was willst du viel mitbestimmen?“ Manfred Krenn | Jörg Flecker | Hubert Eichmann Ulrike Papouschek © Titelbild: Manfred Krenn Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN 978-3-8487-5099-3 (Print) ISBN 978-3-8452-9301-1 (ePDF) edition sigma in der Nomos Verlagsgesellschaft 2. Auflage 2018 © Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden 2018. Gedruckt in Deutschland. Alle Rechte, auch die des Nachdrucks von Auszügen, der fotomechanischen Wiedergabe und der Übersetzung, vorbehalten. Gedruckt auf alterungsbeständigem Papier. Inhalt Tabellenverzeichnis 11 Einleitung1. 13 Umbrüche der Erwerbsarbeit – neue Chancen für Partizipation? 2. 19 Umbrüche der Erwerbsarbeit2.1 19 Flexibilisierung der Arbeitszeit2.1.1 20 Arbeitsort und räumliche Bezüge der Arbeit2.1.2 23 Differenz zwischen Arbeitskraft und Person/Subjekt2.1.3 24 Partizipation und Mitbestimmung2.2 26 Spielräume zur Selbsttätigkeit, Selbstorganisation und Beteiligung 2.2.1 27 „Bürger/innenstatus“ im Betrieb2.2.2 29 Mitwirkung und Mitbestimmung durch betriebliche Interessenvertretung 2.2.3 32 Partizipation oder bloß Delegation von Unsicherheit?2.2.4 37 Flexibilisierung und Partizipation aus der Geschlechterperspektive 2.3 40 Direkte betriebliche Partizipationsmodi und Geschlecht2.3.1 40 Unterrepräsentanz und Vertretungsdefizit – Frauen und repräsentative Interessenvertretung 2.3.2 42 Flexibilisierung, Subjektivierung und Partizipationschancen: Fragestellung und methodische Vorgangsweise 3. 45 Zum Zusammenhang zwischen Flexibilisierung, Subjektivierung und Partizipation 3.1 45 Chancen zur Partizipation3.2 47 Forschungsfragen3.3 49 Variable Arbeitszeit und Ausdehnung der Arbeitszeit:1. 50 Betriebsorganisation und mobile Arbeit:2. 51 Subjektivierung von Arbeit:3. 52 Frauenarbeit und Partizipation:4. 52 Methodische Vorgehensweise3.4 53 Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der Software- und IT-Dienstleistungsbranche 4. 57 Eckdaten der Untersuchungsbetriebe4.1 62 Muster der Arbeitsorganisation4.2.1 70 Ausrichtung auf den Kunden4.2.2 77 Arbeitszeiten4.2.3 80 Rahmenbedingungen für Partizipation4.3 83 Primäre Machtressourcen4.3.1 83 Information und Kommunikation als Rahmenbedingungen für Mitbestimmung 4.3.2 87 Direkte Partizipationschancen4.4 92 Einfluss auf Arbeitsplanung und -durchführung4.4.1 92 Gestaltung der Arbeitszeiten4.4.2 94 Einfluss auf Entgeltfindung4.4.3 97 Mitwirkung bei der Leistungsbewertung4.4.4 100 Subjektive Ansprüche an direkte Partizipation4.4.6 104 Repräsentative Partizipation4.5 107 Aushandlungsmuster und Formen der repräsentativen Partizipation 4.5.1 107 Inhalte der repräsentativen Mitbestimmung4.5.2 108 Beziehungen zwischen Betriebsrat und Beschäftigten4.5.3 111 Wechselwirkung zwischen direkter und repräsentativer Partizipation 4.6 113 Zusammenfassung der Ergebnisse zur Software- und IT- Dienstleistungsbranche 4.7 118 Typische Muster für Arbeitsbedingungen und Partizipation 4.7.1 118 Partizipation: Viel Selbstorganisation, variierende Selbstvertretung, wenig Stellvertretung 4.7.2 123 Günstige Bedingungen und Barrieren für betriebliche Mitbestimmung in IT-Firmen 4.7.3 127 6 Inhalt Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege 5. 133 Mobile Pflege – ein reguliertes und expandierendes Tätigkeitsfeld 5.1 133 Beschäftigungsstruktur5.1.1 133 Regulation von Arbeit5.1.2 134 Funktionsweise des „Pflegemarktes “5.1.3 134 Geschlechtliche Konnotation von Pflegearbeit5.1.4 136 Entwicklung der Pflegeberufe – Soziale Differenzierung zwischen Frauen 5.1.5 137 Das Sample5.2 139 Die Pflegeorganisationen5.3 141 Organisationsstruktur: Zentrale mit Außenstellen5.3.1 141 Teilzeitbeschäftigung als internes Flexibilisierungsinstrument 5.3.2 144 Personalstruktur: Frauendomäne in allen Berufsgruppen 5.4.1 146 Personalpolitische Strategien: Bindungsversuche trotz geringer Anreize 5.4.2 148 Organisation der Arbeit5.5 152 Geregelte Arbeitsteilung und Einzelarbeit im Außendienst 5.5.1 152 Kontrollformen5.5.2 155 Vermarktlichung und Kundenorientierung5.5.3 157 Arbeitszeit: Teilzeit, hohe Flexibilität und Mehrarbeit5.5.4 160 Arbeitszeit und Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben 5.5.5 162 Rahmenbedingungen für Partizipation5.6 165 Sozialordnung in den Organisationen5.6.1 165 Arbeitsmarktposition als primäre Machtressource?5.6.2 171 Chancen und Möglichkeiten direkter Partizipation5.7 172 Offizielle Formen direkter Partizipation5.7.1 172 Einfluss auf Arbeitsplanung und -durchführung5.7.2 173 Gestaltung der Arbeitszeit5.7.3 177 Einfluss auf Entgelt, Leistungsbewertung und Reorganisation 5.7.4 179 Inhalt 7 Subjektive Ansprüche der Pflegekräfte an direkte Partizipation 5.7.5 181 Repräsentative Partizipation5.8 182 Aushandlungsmuster und Formen der repräsentativen Partizipation 5.8.1 182 Inhalte der repräsentativen Partizipation5.8.2 185 Beziehungen zwischen Betriebsrat und Beschäftigten5.8.3 186 Wechselwirkung zwischen direkter und repräsentativer Partizipation 5.9 190 Partizipationskonstellationen5.10 194 Flexible Arbeit und Partizipationschancen – die Branchen im Vergleich 6. 201 Flexible Arbeit und direkte Partizipation6.1 201 Ökonomische Rahmenbedingungen für Partizipation6.1.1 201 Demokratisierung der Arbeit durch Delegation und Konsultation? 6.1.2 202 Instrumentalisierung subjektiver Arbeitsorientierungen: Zum Zusammenhang von Ressourcenausstattung, inhaltlichen Ansprüchen an die Arbeit und Partizipation 6.1.3 204 Mobile Arbeit bzw. Arbeit beim Kunden und direkte Partizipation 6.1.4 207 Unterschiedliche Partizipationschancen bei der Arbeitszeitgestaltung 6.1.5 211 Flexible Arbeit und repräsentative Partizipation6.2 212 Mobile Arbeit als Barriere?6.2.1 213 Selbstvertretung und Stellvertretung6.2.2 215 Arbeitsbezogene Interessen – die Dominanz der Subjektperspektive 6.2.3 217 Partizipation – auch eine Geschlechterfrage?6.3 219 Ansprüche an Partizipation: subjektive Partizipationskompetenzen und die Rücknahme eigener Ansprüche 6.3.1 220 Partizipation an der Gestaltung von Arbeitszeit und Vereinbarkeit von Beruf und Leben 6.3.2 221 Repräsentanz von Frauen und Vertretungsinhalte in der repräsentativen Interessenvertretung 6.3.3 224 8 Inhalt Schlussfolgerungen7. 229 Literatur 235 Inhalt 9 Tabellenverzeichnis Tab. 4.1: Samplestruktur von 30 Interviewpartner/inne/n auf der Beschäftigtenebene 58 Tab. 4.2: Eckdaten der Untersuchungsbetriebe 62 Tab. 5.1: Eckdaten der Untersuchungsbetriebe in der mobilen Pflege 139 Tab. 5.2: Samplestruktur von 23 Interviewpartner/inne/n auf der Beschäftigtenebene 140 Einleitung Wie steht es um die Partizipationsmöglichkeiten von Beschäftigten unter flexibilisierten, entstandardisierten Arbeitsbedingungen? Das ist die zentrale Frage des vorliegenden Buches, das im Rahmen eines Projekts im Forschungsprogramm „New Orientations for Democracy in Europe“ entstand. Demokratisierung als Forschungsthema ist in Zeiten, in denen das ökonomische Primat und die damit verbundenen Sachzwangthesen den öffentlichen Diskurs dominieren, eine Rarität. Das trifft auf die Frage nach demokratischen Beteiligungsmöglichkeiten von Beschäftigten in Unternehmen in einem noch höheren Maße zu, was auch historische Gründe hat. In den bürgerlich-parlamentarischen Demokratien bildete die Arbeitswelt eine Sphäre, in der die Bürgerrechte sowie die demokratische Teilhabe an Entscheidungen eng begrenzt blieben. Die Sicherung des Einflusses auf alle Entscheidungen, die die Beschäftigten betreffen, war keineswegs Grundprinzip der Organisation von Unternehmen oder von wirtschaftlichen Abläufen. Ulrich Beck spricht in diesem Zusammenhang von der „halbierten Demokratie“. Dieser strukturelle Mangel wurde insbesondere in den Jahrzehnten nach dem Zweiten Weltkrieg im Rahmen von Forderungen nach einer „Demokratisierung der Arbeitswelt“ bzw. nach „Wirtschaftsdemokratie“ (vgl. Vilmar 1999; Beerhorst 2004) gesellschaftlich debattiert. Auf der Betriebsebene wurde darunter die partizipative Gestaltung von Arbeit und Betrieb verstanden. Diese Forderung reichte von der Ausweitung des Gestaltungsspielraums der Arbeitskräfte in ihrer Arbeit über die Mitbestimmung am Arbeitsplatz bis zur Mitbestimmung der Betriebsräte und Personalvertretungen. Über die betriebliche Ebene hinausgehend stellten die Gewerkschaften den Anspruch auf demokratische Kontrolle der Unternehmenspolitik u.a. durch Demokratisierung der Unternehmensverfassung und Ausbau der Gemeinwirtschaft. Und schließlich bildete Wirtschaftsdemokratie auch ein Konzept für die volkswirtschaftliche Makroebene, die u.a. eine Globalsteuerung der Wirtschaft und eine sozialökologische Rahmenplanung enthielt. Auch wenn in vielen Diskussionen die Arbeitsverfassung und die Mitbestimmung durch den Betriebsrat im Vordergrund stand und auch ein höheres Maß an Selbstbestimmung in der Ausführung der Arbeit als ein Aspekt industrieller Demokratie angesehen wurde, debattierte man diese Fragen also immer im Rahmen von Vorstellungen einer weiter gefassten Wirtschaftsdemokratie. Um wirtschaftsdemokratische Vorstellungen ist es am Ende des 21. Jahrhunderts jedoch merkwürdig still geworden, während in den letzten Jahren Diskurse über neue „Partizipationschancen“ im Gefolge von gravierenden Umbrü- 1. chen in der Arbeitswelt mit besonderem Bezug auf neue Formen der Arbeitsorganisation und neue Unternehmenssteuerungsmodelle (Flexibilisierung, Enthierarchisierung usw.) aufgekommen sind. Haben zu Beginn die optimistischen Prognosen dieser als „Abkehr vom Taylorismus“ gefeierten Veränderungen dominiert, so mischen sich in den letzten Jahren zunehmend kritische Töne in die Diskussion. Im Vordergrund stehen zunehmend die Ambivalenzen: einem Mehr an persönlichen Gestaltungsmöglichkeiten, Offenheit und Individualisierung stehen zunehmende Unsicherheit, steigender (Arbeits-) Druck und weniger kollektive Einflussmöglichkeiten gegenüber. Die Kernfrage nach dem demokratischen Gehalt dieser Partizipationsformen steht denn auch im Mittelpunkt unseres Erkenntnisinteresses. Da wir uns auf Vorgänge auf der Betriebs- und Unternehmensebene beschränkten, mussten Aspekte der demokratischen Steuerung der Wirtschaft insgesamt ausgespart bleiben. Die vorliegende Publikation geht der Frage nach, wie sich die Teilhabeund Partizipationschancen verschiedener Gruppen von Arbeitskräften unter Bedingungen entwickeln, die in entscheidenden Aspekten von der lange Zeit als Normvorstellung geltenden betriebsförmigen, standardisierten Arbeit abweichen. Wenn wir in diesem Zusammenhang von Flexibilisierung und Entstandardisierung reden, so meinen wir damit, dass sich bisherige Abgrenzungen und Gliederungen in der Erwerbsarbeit auflösen oder zumindest an Bedeutung verlieren. Das betrifft so unterschiedliche Dimensionen wie die Arbeitszeit, die Trennung der Erwerbsarbeit von der Versorgungsarbeit und vom Privatleben oder den Betrieb als räumliche und soziale Einheit. Partizipation umfasst begrifflich sowohl individuelle Beteiligung im Arbeitsprozess und im Betrieb als auch repräsentative Formen der Interessenvertretung. Als Untersuchungsgegenstand wählten wir verschiedene Formen von Dienstleistungsarbeit, und zwar nicht nur wegen ihrer quantitativen Bedeutung, sondern auch wegen der ausgeprägten Tendenzen zur Flexibilisierung von Arbeit. Innerhalb des Dienstleistungssektors wurden zwei höchst unterschiedliche Branchen analysiert, die interessante Vergleichsmöglichkeiten ergaben: Informationstechnik-Dienstleistungen (IT) und soziale Dienste. Sie zählen zu jenen Branchen, die am meisten zum gesamtwirtschaftlichen, europäischen Nettobeschäftigungsanstieg in den Jahren 1994–1 999 (in zehn europäischen Ländern) beigetragen haben (Bosch et al. 2001). Die Gegenüberstellung zweier sehr unterschiedlicher Branchen erlaubt es auch, Fragen der geschlechtlichen Ausgestaltung des Dienstleistungssektors bzw. den geschlechtlichen Bias des jeweiligen Bereiches zu berücksichtigen (Gottschall/Pfau-Effinger 2002). Für das Forschungsprojekt wurde ein Disziplinen übergreifender theoretischer Zugang gewählt. Aus der Perspektive der Arbeits- und Industriesoziologie steht dabei die Ambivalenz neuer Formen der Arbeitsorganisation und der Managementkontrolle im Vordergrund. Dem Zugewinn an Autonomie in der 14 1. Einleitung Arbeit stehen die Zwänge der indirekten, teils marktförmigen Steuerung und der aktuellen Rationalisierungsstrategien gegenüber (Wolf 1999; Moldaschl/ Sauer 2000). Für die Entwicklung neuer Arbeits- und Kooperationsformen spielen auch neue Informations- und Kommunikationstechnologien eine wichtige Rolle. Ein weiterer Ausgangspunkt sind die gestiegenen Erwartungen der Arbeitskräfte, sich als Person in die Arbeit einbringen, die Arbeitsbedingungen gestalten und auf betriebliche Entscheidungen Einfluss nehmen zu können (Baethge 1990). Aus Sicht der Industrial-Relations-Forschung ist davon auszugehen, dass repräsentative Partizipation und Kollektivverhandlungen historisch eng mit der Industrialisierung und der Verbreitung tayloristisch-fordistischer Massenproduktion verbunden und auf die Einheit des Betriebs, klare hierarchische Strukturen, das dauerhafte Normalarbeitsverhältnis inklusive dem Normalarbeitstag und die Trennung zwischen Erwerbsarbeit und Nicht-Erwerbsarbeit ausgerichtet sind. Die organisatorische Dezentralisierung und die Internationalisierung der Unternehmen führen zu einer Reihe von Strukturproblemen. Diese betreffen etwa die Fragen, wo die Grenzen der für die traditionellen Rechte so wichtigen Einheit Betrieb zu ziehen sind (Wehling 2000) und welche Arbeitskräfte in den Vertretungsbereich eines Betriebsrats fallen. Aus dieser Perspektive ist auch die Frage zu stellen, inwieweit die Verbesserung von Partizipationsmöglichkeiten zu einer Demokratisierung der Arbeitswelt im Sinne einer Artikulierung und eines Ausgleichs der heterogenen Interessen und Bedürfnisse der beteiligten gesellschaftlichen Gruppen und Individuen führt. Aus der Perspektive der Geschlechterforschung sind die komplexen und widersprüchlichen Anforderungen des weiblichen Lebenszusammenhangs zentraler Angelpunkt. Vereinbarkeits- und Koordinationsinteressen werden vor dem Hintergrund der gesellschaftlichen Arbeitsteilung zwischen Männern und Frauen oft als genuine inhaltliche Interessen von Frauen aufgefasst, da es in erster Linie den Frauen obliegt, zwei verschiedene Lebensbereiche aufeinander abzustimmen (Becker-Schmidt et al. 1983). Frauen werden somit unter anderen Bedingungen als Männer in den Arbeitsmarkt integriert, wodurch sich – zumindest vordergründig – so genannte Fraueninteressen mit Flexibilisierungsbestrebungen der Unternehmen treffen können. Die spezifischen Beschäftigungsformen von Frauen, insbesondere im Dienstleistungsbereich, sind aber mit vielen Nachteilen wie geringerer Entlohnung und Beschäftigungssicherheit, weniger Weiterbildungschancen sowie de facto auch geringerer Arbeitszeitautonomie verbunden. Die Anforderungen des weiblichen Lebenszusammenhangs erschweren es, Zeit und Energie für ein Engagement für Partizipation und Interessenvertretung aufzubringen. Die Situation der Frauen zeichnet sich durch einen strukturellen Ausschluss aus, wobei nicht nur Frauen in den Institutionen stark 1. Einleitung 15 unterrepräsentiert sind, sondern auch Interessen wie Gleichstellung und Vereinbarkeit marginalisiert werden. Das Forschungsprojekt, dessen Ergebnisse hier präsentiert werden, fand, wie erwähnt, im Rahmen des Forschungsprogramms „New Orientations for Democracy in Europe“ (NODE) des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft und Kunst statt. Ein Ziel dieses österreichischen Forschungsprogramms bestand in der Förderung von Kooperationszusammenhängen im Rahmen von Forschungsprojekten. Insofern war kooperative Forschung ein integraler Bestandteil bei der Konzeptionierung und Durchführung dieses Projekts. Die Konzeption und Durchführung der Forschungsarbeiten lag zwar hauptsächlich bei FORBA, wurde aber in enger Kooperation mit zwei weiteren österreichischen Instituten durchgeführt. Neben den Autor/inn/en waren an dem Projekt, vor allem an den empirischen Forschungsarbeiten, noch Christoph Hermann (FORBA), Ruth Simsa vom Institut für interdisziplinäre Non-Profit-Forschung an der Wirtschaftsuniversität Wien (NPO) sowie Cäcilia Weiermair vom Zentrum für soziale Innovation (ZSI) beteiligt. Darüber hinaus nahm die internationale Kooperation im Projekt einen sehr gro- ßen Stellenwert ein. Folgende Institute waren an der Kooperation beteiligt: – Sozialwissenschaftliches Forschungsinstitut (SOFI) Göttingen: Forschungsnetzwerk „Grenzen der Entgrenzung von Arbeit – Perspektiven der Arbeitsforschung“, Teilprojekt: Arbeitsorganisation, Harald Wolf – Zentrum für Sozialpolitik an der Universität Bremen: Forschungsnetzwerk „Grenzen der Entgrenzung von Arbeit – Perspektiven der Arbeitsforschung“, Teilprojekt: Erwerbsformen und Geschlechterarrangements, Karin Gottschall – Lehrstuhl Organisationssoziologie und Mitbestimmungsforschung an der Ruhr Universität Bochum: Forschungsnetzwerk „Grenzen der Entgrenzung von Arbeit – Perspektiven der Arbeitsforschung“, Teilprojekte: Interessenregulierung, Ludger Pries, Jörg Abel – Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF) München: Projekt „Dienstleistung als Interaktion“ zum Thema Altenpflege, Wolfgang Dunkel – Institut Arbeit und Technik im Wissenschaftszentrum Nordrhein-Westfalen (IAT): EU-Forschungsprojekt „New Forms of Employment and Working Time in the Service Economy“ (NESY), Steffen Lehndorff – European Work and Employment Research Centre (EWERC) at the Manchester School of Management: Forschungsprojekt „Changing Organisational Forms and the Employment Relationship“ über neue betriebliche Organisationsformen (multiple employers), Jill Rubery 16 1. Einleitung Des Weiteren umfasste die Kooperation die Einbeziehung von internationalen Expert/inn/en auf spezifischen, für die Problemstellung des Projekts relevanten Gebieten: – Ursula Huws, Institute for Employment Studies, Brighton, UK, Leiterin des EMERGENCE-Projekts: technologiegestützte, räumliche Entgrenzung von Arbeit – Ingrid Kurz-Scherf, Institut für Politikwissenschaft der Universität Marburg, Leiterin des Projekts „GendA... – Netzwerk feministischer Arbeitsforschung“, vertreten durch Alexandra Scheele – Hans-Jürgen Pongratz, Technische Universität München: Erwerbsorientierungen in entgrenzten Arbeitsformen – Hermann Kotthoff, Sozialforschungsstelle Dortmund Landesinstitut: Bürger/innenrechte im Betrieb, betriebliche Mitbestimmung Die internationale Kooperation bündelte sich in zwei (jeweils zweitägigen) Workshops – einer zu Beginn und der zweite am Ende des Projekts –, die eine intensive Diskussion zu den zentralen Fragestellungen des Projekts sowie einen Austausch mit den Ergebnissen der Kooperationspartner/innen ermöglichten. Wir danken an dieser Stelle nochmals allen Kolleg/inn/en für die überaus wertvollen Inputs und interessanten Anregungen, die sie in verschiedenen Phasen des Forschungsprojekts geleistet und eingebracht haben und die wir letztlich auch in dieses Endprodukt eingearbeitet haben. 1. Einleitung 17 Umbrüche der Erwerbsarbeit – neue Chancen für Partizipation? Umbrüche der Erwerbsarbeit Dass in den vergangenen Jahrzehnten die Arbeitswelt gravierenden Umbrüchen unterworfen war, darüber herrscht weitgehend Einigkeit. Zur Beschreibung dieser Umbrüche werden allerdings unterschiedliche Begriffe und Konzepte verwendet. Ulrich Beck (1986: 220ff.) spricht von „Entstandardisierung der Erwerbsarbeit“ und meint damit eine Aufweichung der drei wesentlichsten Säulen des nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs etablierten Beschäftigungssystems: Arbeitsvertrag, Arbeitsort und Arbeitszeit, die zu einem Verschwimmen der Grenzen zwischen Arbeit und Nicht-Arbeit und zur Ausbreitung pluraler Formen der Unterbeschäftigung führen. Flexibilisierung wiederum dient als Überbegriff, der unterschiedliche Bezugspunkte aufweist und verschiedene Perspektiven auf vor sich gehende Veränderungsprozesse eröffnet. Auf der Makroebene geht es um die Flexibilisierung von Arbeitsmärkten und sozialen Sicherungssystemen, auf der Ebene der Unternehmen um die Flexibilisierung von (Arbeits-) Organisation, Personaleinsatz und Beschäftigungsverhältnissen sowie von Arbeitszeit und um räumliche Mobilität, wobei zwischen Strategien der externen und internen Flexibilisierung unterschieden wird (vgl. Kronauer/Linne 2005; Flecker 2005). Schließlich liegt mit dem Begriff „Entgrenzung von Arbeit“ (Kratzer/Sauer 2005) der Versuch vor, Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Entwicklungen herzustellen und diese in ein konsistentes analytisches Konzept zu gießen. Unter dem Bezugspunkt Rationalisierung steht dabei die erweiterte, „entgrenzte“ Nutzung der Arbeitskraft im Mittelpunkt, wobei die fordistisch-tayloristische Normalarbeit als Referenzfolie für Entgrenzungsprozesse dient. Als zentrale Entwicklungstendenzen einer Entgrenzung von Arbeit und Beschäftigung werden die Entgrenzung von internen und externen Arbeitsmärkten, die Entgrenzung von Arbeit und Leben (als Folge zeitlicher und räumlicher Flexibilisierung) und die Entgrenzung von Arbeitskraft und Person herausgearbeitet (ebenda: 105ff.). In diesen Konzepten werden ähnliche Entwicklungen mit unterschiedlichen Nuancierungen und Akzentsetzungen zusammengefasst. Auch wir interessieren uns für Abweichungen von der fordistisch-tayloristischen Normalarbeit, da die damit verbundenen Strukturen sowohl Ergebnis von als auch Grundlage für die etablierten Systeme betrieblicher Mitbestimmung und Beteiligung der Beschäftigten waren und zum Teil noch immer sind. Wir beschäftigen uns in unserer Empirie mit zentralen Aspekten dieser Veränderungen, wobei auch für uns die 2. 2.1 veränderte Nutzung der Arbeitskraft von besonderer Bedeutung ist. Wir haben dabei jene ausgewählt, die zum einen in den von uns untersuchten Branchen eine wichtige Rolle spielen und zum anderen für die Frage der Partizipation von besonderer Bedeutung sind. Folgende Aspekte stehen im Mittelpunkt unserer Analysen: 1. Arbeitszeit: variable Arbeitszeiten, zeitliche Verfügbarkeit der Arbeitskräfte, Ausdehnung der Arbeitszeit, Deregulierung (Verbetrieblichung, Individualisierung, „Vertrauensarbeitszeit“) 2. Arbeitsort und räumliche Bezüge: ortsunabhängige und mobile Arbeit, hohe Mobilitätsanforderungen, Kooperation über Distanzen, „virtuelle Teams“ 3. Arbeitskraft und Person/Subjekt: Nutzung der ganzen Person, also der körperlichen, kognitiven, psychischen und emotionalen Potenziale im Arbeitsprozess, Verschwimmen der Grenzen zwischen Erwerbsarbeit und Privatleben Obwohl die beiden ausgewählten Branchen, IT-Dienstleistungen und mobile Pflege, große Unterschiede aufweisen, spielen flexibilisierte Arbeitszeiten, mobile Arbeit und Subjektivierung von Arbeit in beiden Tätigkeitsfeldern eine wichtige Rolle, wenngleich mit unterschiedlichen Ausformungen. Das macht aber gerade den Vergleich zwischen diesen beiden Branchen aus unserer Sicht besonders lohnend und interessant. Nicht zuletzt auch deshalb, weil die Abweichungen vom fordistischen Normalarbeitsverhältnis im Fall der mobilen Pflege keineswegs ein Resultat aktueller Umbrüche darstellt, sondern eine Form traditioneller Abweichung, die bisher allerdings kaum von der Arbeitssoziologie wahrgenommen wurde. Das heißt, im Kern geht es darum, wie sich eine von der fordistisch-tayloristischen abweichende Nutzung der Arbeitskraft in zeitlicher, räumlicher und personaler Hinsicht auf die Partizipationschancen der Beschäftigten in den IT-Dienstleistungen und in der mobilen Pflege auswirkt. Flexibilisierung der Arbeitszeit Wenn in der Literatur von Flexibilisierung der Arbeitszeit die Rede ist, ist damit in der Regel die Aufweichung der so genannten Normalarbeitszeit1 (40- Stunden-Woche) sowie eine Variabilisierung und Verlängerung von Arbeitszeit gemeint. Die These lautet, dass im Zuge der Reorganisation von Arbeit die Arbeitszeiten in Teilbereichen stark zunehmen und dass es zu einer Vermischung von Arbeitszeit und Freizeit kommt, weil Beschäftigte Arbeit mit nach Hause 2.1.1 1 Vollzeitbeschäftigung mit einer wöchentlichen Arbeitszeit zwischen 35 und 40 Stunden, auf fünf Tage verteilt (montags bis freitags), die in der Lage nicht variiert (vgl. Groß/Munz: 1999). 20 2. Umbrüche der Erwerbsarbeit – neue Chancen für Partizipation? nehmen oder zumindest phasenweise zu Hause arbeiten oder einfach nur, weil sie auch innerhalb ihrer Freizeit für ihren Arbeitgeber erreichbar sind. Die Betroffenen halten sich nicht mehr an über Jahrzehnte etablierte Arbeitszeitstandards und nehmen dabei zum Teil bewusst die Gefährdung ihrer Gesundheit in Kauf. Arbeitszeitforscher/innen sehen als Folge der zunehmenden Flexibilisierung zum einen vor allem ein Untergraben und Unterlaufen von Arbeitszeitregulierungen durch eine schleichende Verlängerung von Arbeitszeiten auf der individuellen Ebene (Lehndorff 2004), wobei mit längeren Arbeitszeiten nicht selten ein erhöhter Zeit- und Leistungsdruck einhergeht (Bauer et al. 2004). Zum anderen wird ein Trend zur Polarisierung von Arbeitszeit konstatiert. Gemeint ist damit, dass sowohl der Anteil der Beschäftigten mit relativ kurzen – wovon vor allem Beschäftigte mit niedrigem betrieblichen Status und Frauen betroffen sind – als auch der Anteil mit relativ langen Arbeitszeiten – Beschäftigte mit hohem betrieblichen Status und Männer – zunimmt (Bauer/Munz 2005). Diese Entwicklung hängt ursächlich mit einer Aushöhlung kollektiver Arbeitszeitnormen (Arbeitszeitgesetze und kollektivvertragliche Regelungen, Betriebsvereinbarungen) und einer daraus folgenden Zunahme individueller Arbeitszeitvereinbarungen zusammen, wie sie im angelsächsischen Raum schon seit längerem zu beobachten ist. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass hier der Impuls nicht unbedingt von den Beschäftigten ausgeht, sondern dass die Erosion kollektiver Arbeitzeitregelungen ganz wesentlich auch das Resultat veränderter gesellschaftlicher Kräfteverhältnisse und staatlicher Eingriffe ist. Vertrauensarbeitszeit Im Zusammenhang der Veränderungen in der Arbeitsorganisation (Selbstorganisation, Zielvereinbarungen etc.) hat sich auch eine neue Form der Regulierung der Arbeitszeit herausgebildet, die in Deutschland Vertrauensarbeitszeit genannt wird. Laut Thomas Haipeter (2002) baut das System der Vertrauensarbeitszeit auf vier wesentliche Prinzipien: – Verzicht des Arbeitgebers auf die Erfassung und Kontrolle der Arbeitszeit – eigenverantwortliche Planung und Verteilung der Arbeitszeit – Entkoppelung von Arbeitszeit und Anwesenheit (Arbeit kann auch zu Hause erledigt werden; umgekehrt ist nicht mehr die gesamte Anwesenheitszeit am Arbeitsplatz Arbeitszeit, sondern nur jene, die für einen bestimmten Zweck produktiv genützt wird) – Individualisierung der Aushandlungsprozesse (der jeweilige Arbeitnehmer/die jeweilige Arbeitnehmerin verhandelt individuell mit dem/der verantwortlichen Vorgesetzten). 2.1 Umbrüche der Erwerbsarbeit 21 In Kombination mit Leistungsvereinbarungen und Ergebnisorientierung heißt Vertrauensarbeitszeit aber nicht nur mehr Selbstbestimmung über die Dauer und Lage der Arbeitszeit, sondern kann auch das genaue Gegenteil bedeuten. Beispielsweise wenn Beschäftigte das Wochenende im Betrieb verbringen müssen, weil sie selbst dafür verantwortlich sind, dass der Auftrag bis Montag erfüllt wird (Geramanis 2002). Insofern stellt diese Entwicklung eine Auflösung des „fordistischen“ Kompromisses dar: Dieser bestand unter anderem darin, dass die Gewerkschaften die Verfügungsrechte der Arbeitgeber an der Nutzung der Arbeitskraft für die Dauer des Arbeitstages anerkannten, während sich die Arbeitgeber ihrerseits bereit erklärten, über die Länge des Arbeitstages zu verhandeln (eine Ausnahme stellten Akkordlöhne dar). Derzeit stehen wir vor einer Situation, in der die Beschäftigten nach wie vor die Managementrechte an der Nutzung ihrer Arbeitskraft anerkennen (obwohl die Art und Weise, wie sie eine bestimmte Leistung erbringen, in zunehmendem Maße ihnen selbst überlassen bleibt), in vielen Fällen aber die Verhandlungsmacht über die Arbeitszeit de facto verloren haben. Erst daraus ergeben sich die oft beklagte Zeitnot und die Überlastung der Beschäftigten und die darauf basierende Forderung, „der Arbeit wieder ein Maß [zu] geben“ (Pickhaus et al. 2000). Mit Flexibilisierung in der Dimension Arbeitszeit sind auch Veränderungen im Verhältnis von Erwerbsarbeit und Privatleben verbunden: Wenn Arbeit und Privatleben zeitlich nicht mehr eindeutig abgegrenzt sind, müssen die Individuen selbst Grenzen ziehen, die neben der Erwerbsarbeit auch Platz für Haus- und Sorgearbeit und Freizeit lassen (Gottschall/Voß 2003). Damit stehen für einige Autorinnen (vgl. Henninger 2003) etablierte Geschlechternormen zur Disposition, die die Zuständigkeiten von Männern und Frauen für Erwerbs- und Familienarbeit festlegen, und es eröffnen sich Chancen für einen Wandel von Geschlechterverhältnissen (Henninger 2003). Ergebnisse einer Studie über Alleinselbstständige in Medien- und Kulturberufen können auch in diese Richtung interpretiert werden. Befunde von Krings (2003) über IT-Beschäftigte weisen indes in eine gegensätzliche Richtung: nämlich der Entwicklung von „Arbeitsmonaden“ (Jurczyk/Voß 2000: 155) beiderlei Geschlechts. Gefordert sind – so Krings (2003) – jederzeit verfügbare Arbeitnehmer/innen ohne Sorgepflichten. Personen mit Betreuungspflichten sind aus solchen Beschäftigungsformen ausgeschlossen. Das führt aber eher zur Verfestigung geschlechtlicher Arbeitsteilung als zu deren Wandel. 22 2. Umbrüche der Erwerbsarbeit – neue Chancen für Partizipation? Arbeitsort und räumliche Bezüge der Arbeit Räumliche Mobilität – neues Phänomen oder traditionelle Anforderung? Die Fragmentierung der Arbeit in der räumlichen Dimension zielt auf den Abbau von funktionalen, territorialen und auch zeitlich bedingten Begrenzungen bzw. auf die Neuzusammensetzung von Arbeitszusammenhängen. Outsourcing von betrieblichen Funktionen (vom Fuhrpark bis zur EDV) sowie die Verlagerung von Arbeitsteilen oder ganzen Betriebsstätten im nationalen wie internationalen Maßstab bzw. Co-Sourcing, d.h. der Zukauf von Arbeitsleistung zur Abdeckung von betrieblichen Auslastungsschwankungen (z.B. Leih- und Zeitarbeit), sind jeweils externe Flexibilisierungsstrategien der Betriebs- und Arbeitsorganisation. Jenseits der Perspektive der betrieblichen Arbeitsorganisation tangieren derartige Veränderungen natürlich auch die räumlichen Arbeitsbezüge von Beschäftigten oder Gruppen von Beschäftigten, etwa durch steigende physische Mobilitätsanforderungen (z.B. Meetings), in Form der Arbeitsdurchführung an unterschiedlichen oder wechselnden Orten (z.B. bei Kunden) bzw. als Notwendigkeit mehrmaliger Ortswechsel (bei Positions- oder Jobwechsel).2 Mobile Arbeitsformen sind allerdings keineswegs durchgehend auf neuartige Entwicklungen zurückzuführen. Beispiele für traditionelle Mobilitätsanforderungen sind Tages- oder Wochenpendler/innen in peripheren Regionen; LKW-Fahrer und Beschäftigte bei Eisenbahn und Fluglinien; Handwerks- und Dienstleistungsberufe, in denen die Beschäftigten den Kunden folgen (vom Installateur bis zur mobilen Pflege). Eine Darstellung des gesamten Spektrums an „mobilen“ Berufen, eine Diskussion der steigenden oder umgekehrt, z.B. durch Video-Conferencing, abnehmenden physischen Mobilitätsanforderungen, die Erörterung von Auswirkungen derartiger Mobilitätsanforderungen auf die Stabilität sozialer Kontakte bzw. auf Konfliktpotenziale in Partnerschaften und Familien sind an dieser Stelle nicht möglich. Hingewiesen wird lediglich darauf, dass der Umgang mit physischen Mobilitätsanforderungen in enger Verbindung mit Berufsbildern oder auch Karriereerwartungen stehen dürfte (vgl. Schneider et al. 2002). 2.1.2 2 Auch Arbeitsmigration wäre unter diesem Punkt zu fassen, doch überschreitet die Migrationsthematik bei weitem das Spektrum dieser Untersuchung. 2.1 Umbrüche der Erwerbsarbeit 23 Differenz zwischen Arbeitskraft und Person/Subjekt Subjektivierung von Arbeit Veränderte Formen der Betriebs- und Arbeitsorganisation stellen neue Anforderungen an die Nutzung von Arbeitskraft. Unter dem Stichwort Selbstorganisation geht es auch darum, den Zugriff auf das Arbeitsvermögen zu erweitern, da Unternehmen die Grenzen der Effizienz einer genau abgestuften, direkten Kontrolle und Detailsteuerung erkennen. Unternehmerisches Risiko und konkret die Transformation des Arbeitsvermögens in Arbeitsleistung wird über indirekte Steuerungsformen wie z.B. Ergebnisorientierung tendenziell auf die Beschäftigten übertragen. Damit verbunden sind Bestrebungen zur Ausweitung des Zugriffs auf den „ganzen Menschen“, auf körperliche, kognitive, psychische und emotionale Leistungspotenziale. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass erstens bestimmte Dienstleistungen seit jeher mit „Emotionsarbeit“ oder besonderen emotionalen Belastungen verbunden sind. Bei Erziehungs- und Lehrberufen oder bei sozialen Dienstleistungen, wie z.B. Pflegeberufen, ist emotionales Engagement ebenso notwendig wie bei kundenbezogener Arbeit in Verkaufs- oder Servicetätigkeiten. Zweitens erweisen sich bestimmte Beschäftigungsformen, wie z.B. Teilzeit, als Grenzen eines erweiterten Zugriffs auf Arbeitskraft. „In Betrieben mit hohem Anteil an Teilzeitbeschäftigten, vor allem mit kurzer Teilzeit, sind die Möglichkeiten begrenzt, Verantwortung nach unten zu delegieren.“ (Bosch 2000: 260) Drittens ist festzuhalten, dass sich individuelle Leistungsbereitschaft, die dem Rationalitätskalkül der Selbstbestimmung folgt, prinzipiell nicht mit dem betrieblichen Rationalitätskalkül der Indienstnahme ebendieser selbstorganisierten Leistungsbereitschaft deckt. Beispielsweise könnte der betriebliche Zugriff auf den ganzen Menschen auch zur Folge haben, dessen ganzen Eigensinn und höchstpersönliche Bedürfnisstrukturen gleichsam unfreiwillig „mitzuerben“ (Flecker/Hofbauer 1998; Wagner 2000). Sind bürokratische und tayloristische Formen der Arbeitsorganisation darauf ausgerichtet, durch eine Objektivierung der Arbeit eine klare Grenze zwischen der genutzten Arbeitskraft und der Person zu ziehen, so führt die Subjektivierung dazu, dass diese Grenze hinausgeschoben wird. Das kann entweder unter dem Gesichtspunkt der Instrumentalisierung und umfassenden Nutzung aller Kompetenzen und Fähigkeiten der Beschäftigten durch das Unternehmen gesehen werden oder unter dem Blickwinkel der Ansprüche, die die Beschäftigten an die Arbeit stellen. Entsprechend wird in der gegenwärtigen Diskussion der Begriff Subjektivierung in zwei unterschiedlichen und teils gegensätzlichen 2.1.3 24 2. Umbrüche der Erwerbsarbeit – neue Chancen für Partizipation? Bedeutungen verwendet (Kleemann et al. 2002). Die erweiterten Anforderungen an die Arbeitssubjekte können auf deren erweiterte Sinnansprüche auf Selbstbestimmung treffen, können damit aber auch in Widerspruch stehen. Weiters kann eine Subjektivierung der Arbeit die Ausdifferenzierung von individuellen Arbeitsstilen (analog zu Lebensstilen) fördern. Der seit den 1970er-Jahren konstatierte Wertewandel in der privaten Lebensführung dringt mit Verzögerung gleichsam ins Arbeitsleben ein. Die Ausgangskonstellation der Subjektivierung von Arbeit – erweiterte Anforderungen an die Arbeitssubjekte, erweiterte Sinnansprüche seitens der Arbeitssubjekte – wurde in der viel diskutierten These vom „Arbeitskraftunternehmer“ (Voß/Pongratz 1998) zu einem neuen „Arbeitskrafttyp“ verdichtet. Allerdings zeigen die in einer qualitativen empirischen Arbeit zur Überprüfung der eigenen These (Pongratz/Voß 2003) ermittelten Befunde eine sehr begrenzte Verbreitung dieses Arbeitskrafttyps. Erweiterter Zugriff durch Ausweitung der „Kund/inn/enorientierung“ Eine explizite Variante des erweiterten Zugriffs auf individuelle Leistungspotenziale ist die ubiquitäre Bemühung der Kundenmetapher. Zwar ist mit zunehmender Tertiarisierung eine Ausbreitung von kundenbezogenen Tätigkeiten anzunehmen, doch die eingeforderte „Kundenorientierung“ geht weit darüber hinaus. Damit soll vor allem das Leitbild der unternehmerisch handelnden Mitarbeiter/innen in das betriebsinterne Beziehungsgeflecht verankert werden. Die Beschäftigten sehen sich jetzt nicht nur mit externen Kunden konfrontiert, sondern sollen sich zusätzlich als interne Dienstleister/innen verstehen. Wenn Kolleg/inn/en zu Kund/inn/en uminterpretiert werden, lässt sich betriebsinterner Wettbewerb leichter durchsetzen. In der traditionellen Arbeitsorganisation wurden Anforderungen von außen an den Organisationsgrenzen aufgenommen und durch organisationsinterne Regeln in entsprechende Arbeitsanweisungen übersetzt. Unter der Dominanz der Produktionsökonomie werden Anforderungen von außen weitgehend neutralisiert, und die Arbeit wird primär von den internen Regeln der Leistungserstellung bestimmt. Die Stärkung der Aspekte der Marktökonomie, die so genannte Vermarktlichung der Unternehmen, führt dazu, dass die Abschottung und Übersetzung zugunsten einer direkten Einwirkung der Kundenanforderungen auf die Arbeit abgebaut wird. Erweiterter Zugriff durch unklare Rollenanforderungen Leitbilder des unternehmerisch agierenden Mitarbeiters/der unternehmerisch agierenden Mitarbeiterin begünstigen Rollenunklarheiten in der „Sinndimension“ der Arbeit. Das eigentlich Neue ist laut Trautwein-Kalms/Ahlers (2002) die 2.1 Umbrüche der Erwerbsarbeit 25 Verallgemeinerung des Leistungsstrebens, wonach ständiges intensives Engagement unabdingbare Voraussetzung wird, dagegen Höchstleistungen weniger denn je eine verlässliche Richtschnur für die Lohn-/Leistungsrelation oder für Wertschätzung und Anerkennungsbedürfnisse sind. Unreflektierte Ansprüche auf Leistungsoptimierung seitens der Beschäftigten lassen sich als Internalisierung von neuen Leistungsanforderungen interpretieren und als Ambivalenz zwischen Selbstverwirklichung und Selbstausbeutung problematisieren. Erweiterter Zugriff auf unbegrenzte Arbeitszeit Der durch indirekte Steuerungsformen anvisierte Zugriff auf den „ganzen Menschen“ manifestiert sich damit letztlich vor allem als Zugriff auf die unbegrenzte Arbeitszeit. Bei gut und hoch qualifizierten Vollerwerbsbeschäftigten greifen lange oder ungünstige Arbeitszeiten häufig in einem hohen Maß ins Privatleben ein, wodurch Ansprüche an familiäre und soziale Bindungen oder an die Freizeitgestaltung gefährdet werden können. Die Vereinbarkeit von Erwerbs- und Privatleben ist für Frauen wegen ihrer nach wie vor bestehenden Zuständigkeit für Sorgearbeit sowie aufgrund weiterhin bestehender Arbeitsmarktsegmentierungen und -diskriminierungen deutlich aufwändiger. Partizipation und Mitbestimmung Hauptziel dieser Studie ist es, die Chancen zur Partizipation unter den beschriebenen Bedingungen einer veränderten Organisation von Erwerbsarbeit zu analysieren. Partizipation steht begrifflich in einem Spannungsverhältnis zwischen der durch neuere Managementkonzepte gewährten oder gewünschten Beteiligung der Arbeitskräfte einerseits und dem gesellschaftspolitischen Anspruch an Demokratisierung andererseits. Neben Form und Ausmaß der Beteiligung interessieren uns daher auch Gehalt der Partizipation im Sinne der Chance für die Arbeitskräfte, ihre individuellen und kollektiven Interessen in Entscheidungen einzubringen – und auch gegen Unternehmensinteressen durchzusetzen, wenn es um die Organisation und die Bedingungen der Arbeit geht. Was die Formen der Beteiligung betrifft, bezieht sich der Begriff Partizipationschancen sowohl auf „direkte“ oder „individuelle“ Partizipation (Sisson 2000) als auch auf „repräsentative“ Formen der Interessenvertretung durch Betriebsrat und Gewerkschaften. Im Einzelnen sind folgende Dimensionen von Partizipation zu unterscheiden: 2.2 26 2. Umbrüche der Erwerbsarbeit – neue Chancen für Partizipation? – Spielräume für individuelle Selbsttätigkeit und kollektive Selbstorganisation der Arbeitskräfte (Delegation) und Beteiligung im Sinne der Einbeziehung der Arbeitskräfte in die Planung der Arbeit und in Managemententscheidungen (Konsultation), – „Bürgerstatus im Betrieb“ im Sinne verbriefter Rechte und der Anerkennung von außerbetrieblichen, lebensweltlichen Bedürfnissen, – Mitwirkung und Mitbestimmung durch Organe der kollektiven betrieblichen Interessenvertretung. Spielräume zur Selbsttätigkeit, Selbstorganisation und Beteiligung Individuelle oder gruppenbezogene Modi der Selbstorganisation in der betrieblichen Leistungserstellung entwickeln sich erstens aufgrund fehlender betrieblicher Regelungen naturwüchsig (z.B. bei Selbstständigkeit oder in Kleinbetrieben), sind zweitens auch in fordistischen Produktionssystemen fester – wenn auch oft informeller – Bestandteil der Arbeitsorganisation und haben drittens im Rahmen von planvoll eingeführten Managementtechniken zur Effizienzsteigerung über indirekte Steuerung besondere Beachtung gefunden. Typisch sind hohe Grade der Ergebnisorientierung in der Arbeitsausführung, d.h. festgelegt ist allenfalls das Leistungsziel, die Wege dorthin sind jedoch variabel. Selbstorganisation als direkter betrieblicher Partizipationsmodus ist (im Vergleich zu repräsentativen Mitbestimmungsformen) zwar unmittelbar selbsterklärend, dennoch muss Selbstorganisation von betrieblicher Beteiligung unterschieden werden. Mit Sisson (2000) wird hier zwischen Delegation und Konsultation als Modi der direkten Partizipation differenziert, wobei beide Mitbestimmungsformen sowohl auf Individuen als auch auf Gruppen bezogen sein können. Mit Delegation überträgt das Management Entscheidungskompetenzen an Mitarbeiter/innen, weshalb diese im Rahmen ihnen zugestandener Kompetenzen selbstorganisiert in Einzel- oder Gruppenarbeit agieren. Im Vergleich dazu werden mit dem Modus Konsultation jene Formen der Einbindung von Arbeitskräften in betriebliche Entscheidungen zusammengefasst, bei denen Führungskräfte in mehr oder weniger strukturierten Verfahren Beschäftigte nach deren Meinung fragen bzw. gemeinsam mit Mitarbeiter/inne/n oder Gruppen Lösungen aushandeln – dies jedoch ohne Bezugnahme auf repräsentative Mitbestimmungsorgane wie den Betriebsrat.3 Das Spektrum direkter Beteiligungs- 2.2.1 3 Das heißt natürlich nicht, dass in Betrieben mit Betriebsräten einzelne Betriebsratsmitglieder oder das gesamte Gremium nicht dennoch parallel hinzugezogen werden bzw. sich eigenständig einschalten, z.B. bei einzelnen Reorganisationsprojekten. Allerdings werden mit direkter Partizipation vor allem jene Felder der Mitbestimmung bezeichnet, die nicht durch das rechtlich verankerte Mandat des Betriebsrats (kraft Betriebsverfassungsgesetz etc.) abgedeckt sind. 2.2 Partizipation und Mitbestimmung 27 möglichkeiten von Beschäftigten ist umfangreich und reicht vom individuellen Arbeitsvertrag über die Beteiligung bei Reorganisationsprojekten bis hin zu immer ausdifferenzierteren Anreizsystemen, die in Form von „partizipativen Managementkonzepten“ in Unternehmen implementiert werden: Mitarbeiter/ innenbefragungen und Mitarbeiter/innengespräche zur Information oder Beurteilung; personen- oder gruppenbezogene Leistungsvereinbarungssysteme; temporäre Projektgruppen für spezielle Reorganisationsmaßnahmen oder diverse Gruppen wie z.B. Qualitätszirkel etc. Außerdem fassen wir finanzielle Partizipationsformen wie leistungs- und erfolgsorientierte Entgeltgestaltung bzw. Unternehmensanteile von Belegschaftsmitgliedern (z.B. Aktienprogramme) als Modi der direkten Beteiligung. Die Berücksichtigung von leistungsorientierter Vergütung ist deshalb relevant, weil Konzepte wie Zielvereinbarungen nicht generell, aber häufig mit der Variabilisierung von Einkommensbestandteilen einhergehen. Mit Unternehmensanteilen von Belegschaftsmitgliedern wiederum sind unmittelbare, wenn auch häufig geringe Einflussmöglichkeiten verbunden. Wer kann in welchem Umfang mitbestimmen? Prinzipiell kann gelten, dass mit höheren Qualifikationsniveaus und Statuspositionen die Autonomiegrade bei der Durchführung der Arbeitsaufgaben steigen – parallel dazu werden Formen der konsultativen Partizipation von Unternehmensführungen geplant eingesetzt, um eine ständige Verbesserung der Abläufe und der Qualität zu erreichen oder Reorganisationsprozesse leichter umzusetzen. Die Auswirkungen von neuen Formen der Arbeitsorganisation auf Partizipation und Mitbestimmung der Beschäftigten können als zumindest ambivalent beurteilt werden. Helfen/Krüger (2002) konstatieren eine Polarisierung. Sie stellen fest, dass Organisationsveränderungen vielfach sehr stark gestützt sind durch informations- und kommunikationstechnische Systeme, die den Steuerungsdurchgriff der Unternehmensleitungen erhöhen. Die dabei erfolgende Abflachung von Hierarchien und Delegation von Verantwortung an untere Ebenen wird begleitet von erhöhten IT-gestützten Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten des Managements. Polarisierung bedeutet in diesem Zusammenhang eine unterschiedliche Auswirkung dieser Veränderungen auf einzelne Beschäftigtengruppen. Während hoch qualifizierte Kernbelegschaften daraus durchaus Vorteile für eine Erhöhung ihrer Partizipationschancen schöpfen können, stehen für niedrig qualifizierte Randbelegschaften die negativen Aspekte eindeutig im Vordergrund. Die Auswirkungen von beteiligungsorientierten Managementkonzepten auf Beschäftigte lassen sich als ambivalent zusammenfassen. Übergänge von echten Partizipationschancen zu Partizipationsfiktionen sind fließend. Im Vergleich 28 2. Umbrüche der Erwerbsarbeit – neue Chancen für Partizipation? zu selbstorganisierten Arbeitsformen, die unabhängig von gezielt eingesetzten Managementmethoden existieren, bleibt Beteiligung z.B. in Form von Zielvereinbarungsmodellen prinzipiell widersprüchlich. „Bürger/innenstatus“ im Betrieb Chancen zu Beteiligung und Mitbestimmung hängen auch von verbrieften Rechten und von an Statuspositionen gebundenen Formen der Anerkennung ab. Im Vergleich zu den in unserer Gesellschaft herrschenden und verfassungsmä- ßig verankerten Rechten stellt der Betrieb selbst in unserer weit fortgeschrittenen und ausgebauten Arbeitsgesetzgebung einen besonderen Raum dar. Durch den individualrechtlich abgeschlossenen Arbeitsvertrag wird eine persönliche Abhängigkeit des Arbeitnehmers/der Arbeitnehmerin vom Arbeitgeber konstituiert und rechtlich legitimiert, die sich in der Unterwerfung unter das einseitige Weisungsrecht manifestiert. Die Arbeitswelt und damit ein wesentlicher Kernbereich unserer Gesellschaft stellt eine Sphäre dar, in der die Vollständigkeit demokratischer Rechte nicht gilt. Die über den Arbeitsvertrag konstituierte Begrenzung und Beschneidung der persönlichen Freiheit stellt gewissermaßen den rechtlichen Kern der Absicherung betrieblicher Herrschaft und damit der Verfügungsgewalt von Menschen über Menschen dar. Das bedeutet auch, dass der Arbeitnehmer/innenstatus nicht mit dem Bürger/innenstatus übereinstimmt. Diese Differenz zwischen Arbeitswelt und übriger gesellschaftlicher Sphäre wird von vielen Menschen auch als negativ erfahren. Der Begriff eines „betrieblichen Bürgerstatus“ wird in der sozialwissenschaftlichen Literatur in unterschiedlicher Weise verwendet. Zum einen stärker bezogen auf damit verbundene (gesetzlich) verbriefte Rechte und zum anderen bezogen auf sozial-moralische Anerkennung, eine Herangehensweise, die den Begriff in den Zusammenhang innerbetrieblicher Beziehungen und sozialer Austauschverhältnisse stellt. Matthies et al. (1994) gehen in ihrem Plädoyer für eine rechtliche Verankerung eines „Bürgerstatus“ von Beschäftigten zum einen von Entwicklungen in der Arbeitswelt – wie der zunehmenden Auflösung des Normalarbeitsverhältnisses und der Einführung partizipativer Managementkonzepte – und zum anderen von gesellschaftlichen Prozessen wie der zunehmenden Individualisierung und dadurch verursachten veränderten Ansprüchen an die Arbeit aus. Um auf die damit zusammenhängenden Pluralisierungs- und Differenzierungstendenzen mit angemessenen rechtlichen Regulierungsformen zu reagieren, bedarf es ihrer Ansicht nach einer Vielzahl arbeitsrechtlicher Gestaltungsformen, die ihre Fundierung im „Bürgerstatus der Beschäftigten“ findet. Darin kommt eine nach Ansicht der Autor/inn/en notwendige Verlagerung der Gewichte von (kol- 2.2.2 2.2 Partizipation und Mitbestimmung 29 lektiven) Schutz- und Statusrechten hin zu stärker individuell ausgerichteten Beteiligungsrechten zum Ausdruck. Ein zweiter Ansatz geht über die rechtliche Fixierung hinaus und legt den Schwerpunkt auf die dem Begriff „Status“ innewohnende Dimension der Anerkennung. Kotthoff hat die Bedeutung dieses Aspekts gerade im Zusammenhang mit betrieblicher Mitbestimmung im Zuge seiner Betriebsratsstudien empirisch eindrucksvoll nachgewiesen (Kotthoff 1981; 1994). Die Fixierung von politischen Bürger/innenrechten im Betrieb ist für ihn eine notwendige, aber keineswegs hinreichende Voraussetzung. Denn formale Rechte müssen in und durch soziale Austauschbeziehungen in betriebliche Praxis transformiert werden. Für Kotthoff stellt daher die Anerkennung außerbetrieblicher, lebensweltlicher Bedürfnisse und Normvorstellungen der Beschäftigten in der hauptsächlich von ökonomischen Faktoren getriebenen Sphäre des kapitalistischen Betriebs den Kernpunkt eines betrieblichen Bürger/innenstatus dar. Insofern spiegelt sich darin ein Kompromiss zwischen den beiden gegensätzlichen Sphären „des Geldes und der Moral“. Entscheidend ist dabei aber auch, dass es beim Betriebsbürger/innenstatus um eine über das reine Vertragsverhältnis hinausgehende Zugehörigkeit zu einer „moralischen Gemeinschaft“ geht. Für Kotthoff ist die sozialmoralische Fundierung der Effizienzveranstaltung Betrieb eine Notwendigkeit, um ein dauerhaftes Funktionieren und eine grundlegende Stabilität über größere Zeiträume zu ermöglichen. Auswirkungen von Flexibilisierung Welche Auswirkungen haben nun die von uns beschriebenen Flexibilisierungsprozesse auf die Frage des Bürger/innenstatus im Betrieb? Die zunehmende Ökonomisierung und Vermarktlichung der innerbetrieblichen Beziehungen beinhaltet gleichzeitig auch eine Entpersönlichung, was nicht ohne Auswirkungen auf die wechselseitige Wahrnehmung bleibt. Indirekte Steuerungsformen, etwa über Zielvorgaben, lassen aus der Perspektive der Beschäftigten – zumindest teilweise – die Manager/innen als konkrete handelnde Personen in den Hintergrund und verdinglichte Prozesse, wie etwa ökonomische Sachzwänge, in den Vordergrund treten. Gleichzeitig spielen für das Management im Rahmen eines management by objectives subjektive Faktoren höchstens – ebenfalls verdinglicht – als (zu nutzende) Humanressourcen eine Rolle. Persönliche Hintergründe einzelner Beschäftigter geraten dabei eher als Störfaktoren einer reibungslosen Abwicklung in den Blick und werden den Beschäftigten als individuell zu lösendes Problem überantwortet. Die Re-Kommodifizierung der Arbeitskraft reißt somit auch sozialmoralische Begrenzungen und Schutzzäune ein. So führt Marrs (2008) aus, dass es in der stationären 30 2. Umbrüche der Erwerbsarbeit – neue Chancen für Partizipation? Krankenpflege durch fortschreitende Ökonomisierung zu einer Untergrabung der ethisch-moralischen Grundlagen des Pflegeberufs kommt und dies für viele Pflegekräfte einen Sinnverlust ihrer beruflichen Tätigkeit zur Folge hat. Gleichzeitig kommt es in den IT-Dienstleistungen durch an kurzfristiger ökonomischer Rationalität orientierte Geschäftsstrategien ebenfalls zu einer Erosion sozialintegrativer Aspekte traditioneller Modelle verantwortlicher Autonomie (Marrs 2008: 146 ff.). Eine weitere Tendenz zur Untergrabung des sozialmoralisch fundierten Bürger/innenstatus stellt die mit der Dezentralisierung und Flexibilisierung einhergehende Zersplitterung oder Auflösung des sozialen Systems Betrieb dar. Die zunehmende Aufteilung in kleine, über Markt- oder marktähnliche Beziehungen miteinander verbundene Einheiten sowie die Aufsplitterung der Beschäftigungsverhältnisse in Zonen (einigermaßen) geschützter und prekärer Beschäftigung trägt ebenfalls zur Desintegration ehemals stabiler, als festumrissene Gebilde wahrnehmbarer Unternehmen bei. Eine gefühlsmäßige, längerfristig ausgerichtete Bindung an den Betrieb kann unter solchen Bedingungen nur mehr bei den Stammbelegschaften wachsen, und auch bei dieser Gruppe wird deren Ausbildung durch die zunehmende Unsicherheit des Arbeitsplatzes erschwert. Bürger/innenstatus ist an Zugehörigkeit und deren Anerkennung gebunden. Aber gerade in dieser Hinsicht gibt es Indizien eines Wandels von Anerkennungsformen in der Arbeitswelt von der auf Zugehörigkeit basierenden Form der „Würdigung“ hin zu der auf individuellen Erfolg ausgerichteten Form der „Bewunderung“ (Voswinkel 2000, 2002). Nicht zuletzt bewirkt die zunehmende gesellschaftliche Individualisierung eine Zerfaserung von gemeinschaftlichen außerbetrieblichen Wertvorstellungen und wirkt damit auf die Anerkennungsbeziehungen im Betrieb zurück. Kotthoff verweist darauf, dass durch diese zunehmende Differenzierung der gemeinsame Bezugspunkt für Anerkennung im Unternehmen fehlt (Kotthoff 2000: 35). Gerade an diesem Punkt setzen aber Forderungen nach einem Ausbau der rechtlichen Basis des betrieblichen Bürger/innenstatus an. Matthies et al. (1994) plädierten mit der durch den Individualisierungsprozess angestoßenen, zunehmenden Subjektivierung in der Arbeit auf der einen und der zunehmenden Abkehr vom Normalarbeitsverhältnis auf der anderen Seite für den Ausbau von Individualrechten im Betrieb, um diesen Prozessen rechtlich angemessen Rechnung tragen zu können. Allerdings haben sich die zu Beginn der 1990er-Jahre damit verbundenen optimistischen Erwartungen einer Kompatibilität von partizipativen Managementkonzepten und individuellen Bürger/innenrechten im Betrieb nicht erfüllt. 2.2 Partizipation und Mitbestimmung 31 Mitwirkung und Mitbestimmung durch betriebliche Interessenvertretung Die betriebliche Mitbestimmung im System industrieller Beziehungen Die institutionalisierte betriebliche Mitbestimmung, verkörpert durch den Betriebsrat, ist einer der Grundpfeiler jenes Systems industrieller Beziehungen, das mit dem so genannten „Rheinischen Kapitalismus“ (Albert 1992) verbunden ist. Besonders ausgeprägt in Deutschland, den skandinavischen Ländern und auch Österreich galt es als das weitestreichende Modell demokratischer Mitbestimmungsrechte und -praxis im von beschränkter Demokratisierung geprägten Unternehmensbereich. In Österreich, wie in den anderen genannten Ländern, ist die betriebliche Mitbestimmung und ihre Funktion nur in ihrer Einbettung in den Gesamtzusammenhang des Systems industrieller Beziehungen zu begreifen. Dieses geht von einer korporatistischen Aushandlung und Festlegung von gesetzlichen Bestimmungen auf der politisch-gesellschaftlichen Ebene unter Einbeziehung der Sozialpartner aus und pflanzt sich über die Ebene der Kollektivverträge bis in den einzelnen Betrieb fort. Die betriebliche Mitbestimmung umfasst dabei die repräsentative Vertretung der Interessen der Beschäftigten in allen Angelegenheiten des Betriebs, allerdings mit rechtlich festgelegten Einschränkungen: Zum einen ist das Handeln des Betriebsrats regulativ an den Betriebszweck gebunden und zum anderen unterliegen seine gesetzlich fixierten Mitbestimmungsrechte einer Abstufung je nach Konfliktgegenstand. Die Rechte reichen dabei vom bloßen Informationsrecht über Rechte zur Anhörung/Beratung bis zu explizit mitbestimmungspflichtigen Materien – wobei in sozialen Belangen die stärksten und bei wirtschaftlichen Entscheidungen die schwächsten Einflussmöglichkeiten bestehen (vgl. Fürstenberg 1958; Kotthoff 1985). Insofern stellt die rechtlich konstruierte Funktion des Betriebsrats jene eines Hüters des Gesetzes im Betrieb dar, und Betriebsräte stützen sich in ihrer Politik auch sehr stark auf rechtliche Grundlagen zur Durchsetzung von Interessen in Konfliktfällen. Die Institution Betriebsrat und ihre Ausgestaltung ist somit auch Ausdruck eines übergeordneten gesellschaftlichen Basiskompromisses, der im Wesentlichen eine langfristig ausgerichtete Anteilnahme der Beschäftigten am Produktivitätsfortschritt beinhaltet. Sie stellt damit ein wesentliches Element der Abfederung und Begrenzung ökonomischer Risiken der Marktgesellschaft für die abhängig Beschäftigten, die so genannte De-Kommodifizierung der Arbeitskraft, durch institutionelle Regelungen dar. Das bedeutet für unseren Zusammenhang aber auch, dass mit der konstatierten Tendenz einer Rekommodifizierung, also der Rückkehr des nackten Marktrisikos in die Unternehmen, das seinen Ausdruck in einer Flexibilisierung vormals standardisierter Regelungen, wie etwa Arbeitsverhältnisse 2.2.3 32 2. Umbrüche der Erwerbsarbeit – neue Chancen für Partizipation? und Beschäftigungsformen, findet, auch die betriebliche Mitbestimmung unter Druck gerät. Wenn wir den Betriebsrat als eine institutionelle Ausdrucksform des Schutzes vor ökonomischen Marktrisiken begreifen, so war in der Praxis diese weitreichende betriebliche Mitbestimmung auf eine spezifische Zielgruppe von Beschäftigten begrenzt: den männlichen Industriearbeiter bzw. Angestellten im unbefristeten Normalarbeitsverhältnis in Großbetrieben. Neben diesem Kern existierten immer schon Zonen weniger geschützter Beschäftigung in Kleinund Mittelbetrieben, und auch beschäftigte Frauen kamen kaum im gleichen Ausmaß in den Genuss dieses Schutzes durch vorwiegend männliche Interessenvertreter. Betriebliche Arbeitsbeziehungen im Spannungsverhältnis von Verbetrieblichung und Internationalisierung Das kommt zum einen in einer Verbetrieblichung der Arbeitsbeziehungen zum Ausdruck, was bedeutet, dass zunehmend Regelungsverantwortung auf die betriebliche Ebene verlagert wird. Was auf den ersten Blick wie ein Zugewinn für die Institution des Betriebsrats aussieht, entpuppt sich aber in vielen Fällen als Machtverlust, da die Rückendeckung durch überbetriebliche Regelungen fehlt und die Machtverhältnisse im Betrieb die entscheidende Rolle spielen. Das kommt vor allem auch dadurch zum Tragen, dass durch die zunehmende Internationalisierung, vor allem in Konzernbetrieben, strategische Entscheidungskompetenzen aus dem Betrieb in die Konzernzentrale wandern, was gewonnene Regelungskompetenzen auf der betrieblichen Ebene weitgehend entwertet. Die zunehmende internationale Integration der Konzerne hat die Machtverhältnisse außerdem entscheidend zugunsten der Kapitaleigner verschoben. So ist unschwer festzustellen, dass die Standortkonkurrenz innerhalb von transnationalen Produktionsverbünden oder Wertschöpfungsketten die Regulierungsfunktion des Branchenkollektivvertrags bzw. Flächentarifvertrags infrage stellen kann. Ein Kollektivvertrag, der für eine gesamte Branche die wichtigsten Beschäftigungsbedingungen, wie die Lohnhöhe und die Arbeitszeit, regelt, hat die Funktion, eben diese Bedingungen aus der Konkurrenz zwischen den Betrieben herauszunehmen. Diese können sich also nicht durch Absenken der Löhne unter das Mindestniveau oder durch Verlängerung der Arbeitszeit gegenseitig unter Druck setzen. Diese Funktion wird als Kartellfunktion des Tarifvertrags bezeichnet. Wenn der Tarifvertrag aber nicht für alle Betriebe, die de facto miteinander in Konkurrenz stehen, gilt, etwa weil einige von ihnen in anderen Ländern liegen, in denen niedrigere Standards gelten, werden die an den Tarifvertrag gebundenen Betriebe versuchen, ihn zu unterschreiten, um im Wettbewerb zu bestehen (Flecker/Schulten 1999). 2.2 Partizipation und Mitbestimmung 33 Aushöhlung der „kooperativen Konfliktbewältigung“ als Aushandlungsmuster Die Wirksamkeit und Durchsetzungsfähigkeit betrieblicher Interessenvertretung hängt neben dem überbetrieblichen Rahmen aber entscheidend von den Akteuren im Betrieb und der Herstellung personengebundener Vertrauensbeziehungen ab. Wie Kotthoff in seinen Betriebsratsstudien (1981; 1994) zeigen konnte, ist der wirksamste Typ betrieblicher Interessenvertretung in Form der „kooperativen Mitbestimmung“ an eine „integrative betriebliche Sozialordnung“ und grundlegende Vertrauensbeziehungen der entscheidenden Akteure (Betriebsrat und Management) gebunden. Aber auch in dieser Hinsicht geht von den Flexibilisierungstendenzen eine gewisse Gefahr für die etablierte betriebliche Mitbestimmung aus. Durch die organisatorische Dezentralisierung der Unternehmen, durch Ausgründungen, Ausgliederung und Outsourcing sowie durch die zunehmende Zersplitterung der Belegschaft in Kern- und Randbelegschaften gerät die Kohäsions- und Integrationskraft des sozialen Systems Betrieb unter Druck. Und damit wird auch die zentrale Funktion des Betriebsrats als sozialer Integrator zunehmend erschwert. Ein Grund dafür ist, dass mit der Zerfaserung konsistenter Belegschaften auch eine Ausdifferenzierung von Interessen unterschiedlicher Beschäftigtengruppen einhergeht, die eine Vereinheitlichung als Voraussetzung für eine repräsentative Vertretung erschwert bzw. teilweise verunmöglicht. Der flexibilisierte Kapitalismus führt zu einer zunehmenden Polarisierung und Fragmentierung von Beschäftigtengruppen – und zwar innerhalb einzelner Unternehmen ebenso wie betriebsübergreifend in Netzwerken entlang der Wertschöpfungskette. Diese Entwicklung führt nicht nur zu ungleichen Beschäftigungsverhältnissen, sondern in der Folge auch zu ungleichgewichtigen Partizipationschancen. Während hoch qualifizierte Stammbelegschaften in Teilbereichen durchaus einen Zugewinn an individuellen Einflussmöglichkeiten verbuchen können, verschlechtern sich diese für Leiharbeiter/innen, Arbeitnehmer/innen mit Werkverträgen oder Beschäftigte in abhängigen Kleinbetrieben am Fuße der Wertschöpfungskette empfindlich. Statt einem konsistenten, stabilen und überschaubaren sozialen System Betrieb sieht sich der Betriebsrat einem undurchsichtigen und fluiden Geflecht vielfältiger Vertrags- und (Des-)Integrationsformen gegenüber. Die einfachere und auf Basis der traditionellen Mitbestimmungspolitik naheliegende Lösung einer Konzentration auf die Stammbelegschaft bedeutet nicht nur ein Akzeptieren dieser Polarisierungstendenzen, sondern ist auch insofern kurzsichtig, als sie langfristig die Fundamente der institutionellen betrieblichen Mitbestimmung selbst untergräbt. Interessant ist diesem Zusammenhang auch, wie sich Formen organisatorischer Dezentralisierung und Aufsplitterung von Unternehmen und Betrieben 34 2. Umbrüche der Erwerbsarbeit – neue Chancen für Partizipation? auf die Institution Betriebsrat und ihre Mitbestimmungspotenziale auswirken. Wassermann (2002) beschäftigte sich in einer Untersuchung mit der Frage, wie Betriebsräte auf neue Unternehmensstrukturen reagieren. Insbesondere geht es dabei um die Organisationsgrundlagen der betrieblichen Mitbestimmung in zergliederten Unternehmen. Interessant an den Ergebnissen ist, dass die Aufspaltung eines Unternehmens, auf das der Betriebsbegriff zutrifft und in dem daher eine Betriebsratskörperschaft besteht, in mehrere kleinere Gesellschaften und oft auch Betriebe sowohl Risiken als auch Chancen für die Interessenvertretung birgt. Nachteilig ist, dass die Entscheidungsfindung, wie insgesamt bei Konzernen, von den Betriebsräten in den einzelnen Betrieben wegrückt und der Kontakt und die Verhandlungsmöglichkeit mit denjenigen im Management, die tatsächlich die Entscheidungen treffen, verloren geht. Nachteilig ist auch, dass die Machtposition, die ein gemeinsamer Betriebsrat in einem großen Unternehmen innehat, untergraben wird. Auf der anderen Seite können Aufspaltung und Dezentralisierung auch den Effekt haben, dass die Beschäftigten in den nunmehr autonomeren Teilbetrieben mit eigener Betriebsratskörperschaft mehr Interesse an der Betriebsratsarbeit entwickeln. Hinzu kann der Effekt treten, dass durch die Gründung von Betriebsräten in einer größeren Zahl von Betrieben die Körperschaften in Summe wesentlich mehr Mitglieder haben als der gemeinsame Betriebsrat im Unternehmen vor der Aufgliederung. Bei einer entsprechenden tatsächlichen Dezentralisierung, also bei tatsächlichem Entscheidungsspielraum der Geschäftsleitungen der einzelnen Betriebe, kann der Draht zur Geschäftsleitung auch kürzer werden, also ein direkter und unbürokratischer Einfluss für den Betriebsrat möglich werden. Die traditionelle, repräsentative betriebliche Interessenvertretung gerät auf der Beschäftigtenseite aber noch aus einem anderen Grund unter Druck. Der generelle Trend zur Individualisierung, höhere Qualifikationsniveaus und Beteiligungsangebote im Rahmen neuer Managementkonzepte haben bei vielen Beschäftigten nicht nur die Ansprüche an die eigene Arbeit erhöht, sondern auch ihre Partizipations- und Selbstvertretungsansprüche. Diese geraten in Widerspruch zu traditionellen Formen betrieblicher Stellvertretung, die bevormundende und patriarchale Züge aufweisen. Insofern ist die Institution Betriebsrat nicht nur gefordert, integrativere und partizipativere Formen der Interessenvertretung zu entwickeln, sondern auch den inhaltlichen Spagat zwischen Selbstvertretung individueller Interessen und solidarisch-kollektiver Politik zu bewältigen. Hier werden die starren Grenzen des Interessenvertretungsmonopols des Betriebsrats zunehmend aufgeweicht. Zum anderen kommt dem Betriebsrat aber auch das für eine kooperative Konfliktbewältigung notwendige Gegenüber immer mehr abhanden. Durch die Rotationssysteme bzw. Karrierewege in internationalen Konzernen nimmt ein 2.2 Partizipation und Mitbestimmung 35 Sozialtypus von Manager/inne/n zu, der aufgrund begrenzter Tätigkeitsdauer kaum mehr persönliche Bindungen an den Betrieb (Standort) entwickelt, was wiederum den Aufbau von Vertrauensbeziehungen erschwert. Die dennoch existierenden, vom Management informell gewährten Beteiligungsangebote basieren häufig nicht auf langfristig ausgerichtetem, gegenseitigem sozialen Austausch, sondern reduzieren sich auf kurzfristige Allianzen zur Bewältigung des von den Konzernzentralen ausgehenden Drucks auf den Standort. Eine solche enge Einbindung des Betriebsrats verbunden mit einseitiger Funktionalisierung im Standortwettbewerb führt wiederum in vielen Fällen zu einer Entfremdung im Verhältnis zu den Beschäftigten (vgl. Kotthoff 2003: 165). Ein Indiz für die Verschiebung der Machtverhältnisse zugunsten der Kapitaleigner und für den zunehmenden Druck, dem Betriebsräte ausgesetzt sind, liefert die Betriebsräte-Befragung der IG-Metall in Deutschland, nach der für zwei Drittel der Betriebsräte Personalabbau und Beschäftigungssicherung im Mittelpunkt ihrer Arbeit stehen (Benz-Overhage 2000: 46). Behrens/Kädtler (2008) wiederum belegen auf Basis der Betriebsrätebefragung des WSI zu betrieblicher Restrukturierung, dass die Partizipation des Betriebsrats bei Rationalisierungsansätzen des „strategischen Grenzmanagements“ (Vergabe von Aufgaben nach außen, Verlagerung ins Ausland, Einführung von Leiharbeit) deutlich geringer ausfällt als bei „operativer Dezentralisierung“ (Abbau von Hierarchieebenen, Einführung von Gruppenarbeit). Gleichzeitig deuten quantitative Daten auf eine Schwächung der institutionellen betrieblichen Interessenvertretung hin. Abel/Ittermann weisen in ihrem Überblick für Deutschland aus, dass es sowohl zu einem Rückgang der Wahlbeteiligung an Betriebsratswahlen als auch zu einem Rückgang bei der Zahl der Betriebsratsmitglieder gekommen ist. Des Weiteren ist der Grad der gewerkschaftlichen Bindung von Betriebsräten zurückgegangen (Abel/Ittermann 2001: 17f.). Allerdings stehen diesen Befunden Aussagen von Manager/iInne/n gegen- über, die auf eine Kontinuität der hohen Akzeptanz vertrauensvoller betrieblicher Aushandlungsprozesse mit dem Betriebsrat hindeuten (vgl. für Österreich: Krenn 2005; für Deutschland: Martens/Michailow 2003). Allerdings können daraus keine Rückschlüsse auf die Qualität der Ergebnisse betrieblicher Aushandlungsprozesse im Interesse der Beschäftigten gezogen werden. Was bedeuten diese Befunde für Partizipationschancen und Demokratisierung? Die aktuellen Veränderungen in Richtung Flexibilisierung und Entstandardisierung bergen für die repräsentative betriebliche Mitbestimmung eine Fülle von Gefahren. Insofern kann davon ausgegangen werden, dass erreichte Standards an Mitbestimmung im Betrieb unter Druck geraten und die Aufrechterhaltung bzw. der Ausbau von Mitbestimmungs- und Gestaltungsmöglichkeiten in Unternehmen eine echte gesellschaftliche Herausforderung darstellt. 36 2. Umbrüche der Erwerbsarbeit – neue Chancen für Partizipation? Partizipation oder bloß Delegation von Unsicherheit? In einem Hearing der deutschen Mitbestimmungskommission, die zwischen 1996 und 1998 den Erfolg und die Entwicklung des deutschen Mitbestimmungssystems untersuchte, antwortete der Direktor eines führenden europäischen Hochtechnologieunternehmens auf die Frage nach der Beteiligung der Belegschaft im Unternehmen (Streeck 2000: 60): „Bei uns sprechen wir nicht über ein Recht zur Beteiligung, sondern über eine Pflicht. Und wer sich bei uns nicht beteiligt, der wird entlassen.“ Spätestens seit den 1990er-Jahren wird Beteiligung oder partizipatives Management ganz nüchtern als Mittel zur Steigerung der Effizienz und der Innovationsfähigkeit gesehen, während in den 1980er-Jahren noch von einer Aufwertung der lebendigen Arbeit und von gesteigerten Einflusschancen der Arbeitskräfte durch neue Formen der Arbeitsorganisation die Rede war (Kern/Schumann 1984). Zuvor, Anfang der 1970er- Jahre, war „Mitbestimmung am Arbeitsplatz“ als Teil einer gesamtgesellschaftlichen Demokratisierungsstrategie gefordert (Vilmar 1971), aber auch von Arbeitgeberseite dem Ausbau der Mitbestimmung durch Betriebsrat und Gewerkschaften entgegengestellt worden. Aber nicht nur die Konsultation, sondern auch ein höheres Maß an Selbstbestimmung in der Ausführung der Arbeit wurde, etwa von der sozio-technischen Schule, als ein Aspekt industrieller Demokratie angesehen (Emery/Thorsrud 1976). Im Rückblick wird somit erkennbar, dass sich die gesellschaftspolitischen Erwartungen an die Partizipation im Betrieb drastisch verändert haben. Die Hoffnungen, damit ein Mittel zur Demokratisierung einer Sphäre der Gesellschaft, in der die Bürger/innenrechte nicht voll zur Geltung kommen, gefunden zu haben, hielten nicht lange an. Schon 1989 stellte Birgit Mahnkopf fest: „Der Zeitgeist sinnt auf alles andere denn eine Demokratisierung der Wirtschaft.“ (Mahnkopf 1989: 60) Nicht nur die individuelle Beteiligung oder direkte Partizipation, sondern auch die Mitbestimmung durch den Betriebsrat wurde in der Folge immer weniger unter dem Gesichtspunkt der Demokratisierung der Wirtschaft gesehen, sondern musste immer stärker damit legitimiert werden, dass sie letztlich für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und „Wirtschaftsstandorten“ nützlich sei. Argumentationen in diese Richtung verloren mit zunehmendem Einfluss der Finanzmärkte und durch das wachsende Tempo der wirtschaftlichen Restrukturierung an Überzeugungskraft. Daher ist es auch nicht überraschend, dass sich der Schwerpunkt von der kollektiven Interessenvertretung und Mitbestimmung überhaupt mehr in Richtung individuelle Partizipation verschoben hat. Beteiligung wird damit weniger in politische Institutionen ausdifferenziert, als vielmehr in die Arbeit eingebaut. Die Schwächung der Mitbestimmung geht, so Autoren wie Wolfgang Streeck, auch darauf zurück, dass das Interesse 2.2.4 2.2 Partizipation und Mitbestimmung 37 an Politik abnimmt, weil kaum noch andere kollektive Ziele als das Überleben im Wettbewerb zu formulieren seien (Streeck 2000). Um den Gehalt an Demokratisierung erfassen zu können, wird bei der direkten Partizipation zwischen funktionaler und strategischer Partizipation unterschieden (Greifenstein et al. 1989): Funktionale Partizipation soll „Lücken der technisch-organisatorischen Vorlaufplanung“ füllen, die als Freiräume konzipiert worden sind oder aus Planungsdefiziten resultieren. Dabei werden jene Interessen der Arbeitnehmer/innen mobilisiert, „die sich für das Unternehmen funktional einsetzen lassen“ (ebenda: 81f.). Strategische Partizipation bezieht sich hingegen auf die Mitwirkung an der Planung und an weiter reichenden Unternehmensentscheidungen. Ob nun Arbeiter/innen und Angestellte in partizipativen Formen der Arbeitsorganisation die Möglichkeit haben, ihre Interessen in die Gestaltung der Arbeitsbedingungen einzubringen, wird in der Literatur unterschiedlich beantwortet. Trotz der Feststellung einer weitgehenden Beschränkung der Partizipation auf funktionale Formen kamen manche Untersuchungen in den 1990er- Jahren zu dem optimistischen Schluss, dass „[...] Partizipation kein Nullsummenspiel darstellen muss, sondern alle von ihr profitieren können: Die Beschäftigten, weil sie in der Regel größere Autonomiespielräume und Mitsprachemöglichkeiten erhalten und sich als Subjekte ernst genommen fühlen; die Interessenvertretung, weil die Beteiligung der Beschäftigten zu Kompetenzgewinnen und demokratischeren Willensbildungsprozessen führen kann und die Unternehmensführungen, weil die Dezentralisierung bestimmter Entscheidungen z.B. an Arbeitsgruppen Konflikte reduziert oder zumindest verlagert, Arbeitsabläufe reibungsloser vonstatten gehen und durch das zusätzliche Maß an Motivation auf Seiten der Mitarbeiter Produktivitätseffekte erzielt werden können.“ (Frerichs 1995) Andere argumentieren hingegen, dass partizipative Ansätze in der Arbeitsorganisation insbesondere seit dem Zurückschwingen des arbeitspolitischen Pendels in der zweiten Hälfte der 1990er-Jahre verstärkt „als Herrschaftsmittel und Rationalisierungsinstrumente genutzt (werden), während Humanisierungs- und Demokratisierungsversprechen häufig uneingelöst bleiben“ (Dörre 2002: 22). Dafür sind sowohl die strukturelle innere Widersprüchlichkeit partizipativer Managementkonzepte als auch externe Faktoren, wie die Internationalisierung, shareholder value-Steuerung und ständige Restrukturierung von Unternehmen, verantwortlich. Diese externen Faktoren können als Ursachen für die forcierte Flexibilisierung von Unternehmen angesehen werden, über die Marktdruck und Konkurrenz in die Organisation hinein verlängert werden (Döhl et al. 2000). Auch die Beteiligung an der Reorganisation von Betrieben enthalte zwar Chancen zur Mitgestaltung, doch können die Gestaltungsspielräume eng begrenzt bleiben, „weil der,Auftrag‘ für das Reorganisationsprojekt in aller Regel,von 38 2. Umbrüche der Erwerbsarbeit – neue Chancen für Partizipation? oben‘ kommt und die zugrunde liegenden Entscheidungen und Informationen nur selten wirklich transparent sind“ (Kratzer 2003: 194). Wird nun das Unternehmen so gestaltet, dass der Markt möglichst weit in die Organisation hineinwirkt, dann haben die Beschäftigten zwar Gestaltungsmöglichkeiten – sie werden sogar gezwungen sein zu gestalten und sich voll als Person einzubringen. Doch diese meist individuellen Gestaltungsmöglichkeiten und -zwänge besitzen die Beschäftigten sozusagen als Marktteilnehmer, für die es um ökonomischen Erfolg oder Misserfolg geht. Es geht nicht um Einfluss aufgrund von Statusrechten als Organisationsmitglied, als Arbeitnehmer/in, als Bürger/in und ist sehr weit entfernt von der politischen Gestaltung gemeinsamer Angelegenheiten. Flexibilisierung und ständige Reorganisation führen also in der Regel zu einer Begrenzung der Partizipation im Sinne der Möglichkeit effektiver Mitgestaltung und Interessendurchsetzung, auch wenn flexible Organisationen den Grad der Selbstorganisation der Beschäftigten erhöhen. Das hat damit zu tun, dass Flexibilisierung häufig mit flexiblem Personaleinsatz gleichgesetzt wird, also Flexibilität der Beschäftigten (im Sinne von hoher Verfügbarkeit und Anpassungsfähigkeit) anstelle einer Flexibilität der Organisation gefordert wird. Die Spielräume zur Selbstbestimmung in der Ausführung der Arbeit können demnach daraus resultieren, dass ungelöste Organisationsprobleme auf die Beschäftigten übertragen werden und Partizipation damit also bloß die „Delegation von Unsicherheit“ bedeutet (Lehndorff/Voss-Dahm 2005). In einer flexibilisierten Arbeitswelt sind also die Maßstäbe für Humanisierung und Demokratisierung neu zu bestimmen, denn die lange geltende Humanisierungsvermutung für post-tayloristische Arbeitsformen gilt nicht mehr, sondern muss wohl der Einsicht in Flexibilisierungsrisiken weichen (Flecker 2005). Es gibt, wie schon angedeutet, gute Gründe zu argumentieren, „post-tayloristische“ Arbeitsorganisation und partizipatives Management hätten nichts mit Demokratisierung zu tun. In der Partizipationsforschung ist andererseits häufig von nötigen Zugeständnissen des Managements, von Grenzen der Instrumentalisierbarkeit der Subjektivität der Arbeitenden und folglich von der „Politikhaltigkeit von Partizipationsprozessen“ die Rede. Daran schließen sich Hoffnungen der Arbeitnehmer/innenseite, die Instrumentalisierung quasi auch umdrehen zu können: „Versuche des Managements, Partizipation als Vehikel zu benutzen, um die Motivation und Akzeptanz der Beschäftigten zu erhöhen und deren Kenntnisse einseitig zur Effektivitätssteigerung einzusetzen, lassen sich in politische Effekte ummünzen, wenn die Beschäftigten und ihre Interessenvertretung den Herrschaftsaspekt dieser Vorgehensweise erkennen und ihrerseits das durch Beteiligung erworbene höhere Maß an Handlungsautonomie in politische Aushandlungs- und Tauschprozesse transformieren.“ (Frerichs 1995: 420) 2.2 Partizipation und Mitbestimmung 39 Flexibilisierung und Partizipation aus der Geschlechterperspektive Direkte betriebliche Partizipationsmodi und Geschlecht Die wesentliche Frage, die sich aus der Geschlechterperspektive an die direkte betriebliche Partizipation knüpft, ist die nach den geschlechtsspezifischen Implikationen und Wirkungen der verschiedenen Partizipationsmodi: Enthalten sie Chancen auf eine Verminderung geschlechtshierarchischer Differenzierungen oder verstärken sie betriebliche Benachteiligungen? Anfang der 1990er-Jahre wurde immer wieder die Hoffnung laut, dass neue Arbeits- und Organisationskonzepte, da sie auf Kooperation, Abbau von Hierarchien, Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen und Beteiligung der Beschäftigten setzen, Chancen zum Abbau geschlechtshierarchischer Arbeitsteilung bieten könnten (vgl. Goldmann et al. 1993). Daran anschließende Untersuchungen boten allerdings Anlass zu Skepsis. Der gemeinsame Befund lautete: Die neuen Arbeits- und Organisationskonzepte führen kaum und schon gar nicht per se zu Verbesserungen für die weiblichen Beschäftigten. Als Gründe wurden einerseits die Konzentration von Frauen auf bestimmte Arbeitsmarktund Tätigkeitsbereiche angeführt sowie der hohe Anteil an Frauen in Teilzeitarbeit. Seitz (zit. nach Lüders/Resch 2000) und Goldmann (1993) kamen zum Ergebnis, dass auch wenn Frauen beispielsweise in Gruppenarbeitsprojekte einbezogen wurden, dies nicht unbedingt zum Abbau geschlechtshierarchischer Arbeitsteilung führte. Seitz zeigte am Beispiel Montage in der Industrie, dass auch bei neuen Formen der Arbeitsorganisation „überwiegend Männer die anforderungsreicheren, weniger belastenden Tätigkeiten ausführen“ (Seitz 1992, zit. nach Lüders/Resch 2000: 70). Monika Goldmann beschäftigte sich in ihrer Untersuchung mit den Auswirkungen von veränderten Organisationsformen im Einzelhandel und Bankensektor (Kreditgewerbe). Im Kreditgewerbe wurden Tätigkeitsanforderungen und „Hintergrundarbeiten“ erheblich erweitert. Obgleich die Reorganisationskonzepte nicht auf die unterschiedliche Nutzung des Arbeitsvermögens von Frauen und Männern abzielten, kam es in den betrieblichen Umsetzungsprozessen zu Lösungen, in denen sich eine informelle geschlechtsspezifische Arbeitsteilung erneut durchsetzte. Die Voraussetzung dafür, dass solche Reorganisationskonzepte nicht nur hypothetisch, sondern auch „real“ zu einer Verminderung geschlechtshierarchischer Differenzierungen von Tätigkeiten führen, ist, dass typische Frauenarbeitsbereiche überhaupt in die Reorganisation einbezogen und insgesamt gleichstellungspolitische Ziele verfolgt werden (Hilf/Jacobsen 2004: 245). Frauenförderung, so auch Goldmann (1993), müsste auf die Technologie- und Organisationsentwicklung ausgedehnt werden. 2.3 2.3.1 40 2. Umbrüche der Erwerbsarbeit – neue Chancen für Partizipation? „Verfahren zur Beteiligung von MitarbeiterInnen könnten dann auch zur Verhinderung neuer geschlechtsspezifischer Differenzierungen beitragen. Modelle, die eine unmittelbare Beteiligung von beschäftigten Frauen an der Entwicklung präventiver Maßnahmen – insbesondere bezogen auf die Gestaltung des eigenen Arbeitsplatzes – vorsehen, hätten hier eine wichtige Funktion.“ (Goldmann 1993: 137) Eine quantitative Untersuchung zur Verbreitung kooperativer Arbeitsstrukturen (Lüders/Resch 2000) kam zu folgendem Ergebnis: Der Anteil der weiblichen Beschäftigten, die in kooperativen Strukturen arbeiten, liegt unter jenem der männlichen. Das gilt für Männer- und Frauenarbeitsbereiche, aber auch für gemischtgeschlechtliche Branchen und Tätigkeitsfelder. Nicht mit einer spezifischen Form der Selbstorganisation, sondern insgesamt mit den Auswirkungen der neuen Organisationsentwicklungen in Unternehmen – Stichwort: betriebliche Vermarktlichung – auf weibliche Arbeitskräfte beschäftigte sich Hildegard Nickel (2003). Am Beispiel der Deutschen Bahn AG ging sie zunächst der Verschiebung der betrieblichen Beschäftigungsstrukturen nach. Wie auch in anderen Sektoren wurden serviceorientierte kundennahe Tätigkeitsbereiche ausgebaut und gewerblich-technische Tätigkeitsbereiche abgebaut. Für Frauen eröffnet dies, so Nickel (2003), „zwiespältige Perspektiven“: Einerseits führt die betriebliche Aufwertung von personenbezogener Dienstleistungsarbeit zu neuen Beschäftigungschancen für Frauen. „Denn nach wie vor wird der so genannte,Dienstleistungsgedanke’ von Seiten des Unternehmens primär weiblich buchstabiert. Andererseits verknüpfen sich gerade wegen dieser geschlechtlichen Konnotation häufig nur sehr eingeschränkt berufliche Entwicklungsmöglichkeiten mit den personenbezogenen Servicetätigkeiten. Trotz ihrer betrieblichen Aufwertung stellen sie weiterhin typische berufliche Sackgassen dar.“ (Nickel 2003: 6) Als Teil des Ausbaus der servicenahen Dienstleistungen wurden in diesem Bereich auch neue mittlere Führungspositionen geschaffen. Die Präsenz von Frauen in diesen neuen Führungspositionen ist – vor dem Hintergrund verschlankter Führungsstrukturen – besonders heftig umkämpft und die „personalpolitisch angestrebte Bestenauslese bricht sich auf mikropolitischer Ebene nach wie vor nicht selten an der Wirkungsmacht einer männerzentrierten Personalselektion“ (ebenda; vgl. auch Pastner/Papouschek 1997). Insgesamt zeigt aber das Beispiel Deutsche Bahn AG, dass Frauen bei diesen – an Marktorientierung, Dezentralisierung und Selbstorganisation ausgerichteten – Reorganisationsprozessen nicht von vornherein auf der Verliererinnenseite stehen: So werden sie zwar zum einen benachteiligt und teilweise ausgeschlossen, zum anderen eröffnen diese Reorganisationsprozesse neue berufliche Handlungsoptionen und Entwicklungsperspektiven für Frauen, wenn auch auf ambivalente Weise. Gerade das Leitbild Selbstorganisation bietet einem 2.3 Flexibilisierung und Partizipation aus der Geschlechterperspektive 41 Teil der Frauen zudem auch positive Anknüpfungspunkte (vgl. Völker 1999). Natürlich spielen dabei außerbetriebliche Einflussgrößen – wie die Zuständigkeit für Sorgearbeit – als „Verwerfer von Karrierechancen“ für Frauen nach wie vor eine wichtige Rolle. Die Chancen und Grenzen direkter betrieblicher Partizipationsmodi für Frauen sind demnach insgesamt widersprüchlich. Zum einen findet sich Benachteiligung und Ausschluss. Demgegenüber stehen vermehrte individuelle Partizipationschancen. Die Verteilung dieser Chancen hat sich auch unter den Frauen ausdifferenziert. Geschlechterdemokratie und Chancengleichheit können allerdings, so unsere Folgerung (vgl. auch Nickel 2003), durch diesen betrieblichen Marktindividualismus kaum erreicht werden. Dazu bedarf es flankierender, übergreifender, gesamtgesellschaftlicher Lösungen und Rahmenbedingungen (vgl. auch Pastner/Papouschek 1997). Unterrepräsentanz und Vertretungsdefizit – Frauen und repräsentative Interessenvertretung Trotz steigender Erwerbstätigkeit sind Frauen in der repräsentativen Interessenvertretung unterrepräsentiert und Geschlecht ist als unabhängiges Prinzip der Chancenverteilung bei Arbeitnehmer/innenvertretungen erst in der jüngsten Gegenwart zu einem Thema geworden (vgl. u.a. Waddington/Hoffman 2000). Die einseitige Orientierung an Männerinteressen ist aus der Entstehungsgeschichte der repräsentativen Interessenvertretung erklärbar, auch wenn diese Ausrichtung mit ihrer Programmatik, die Interessen aller Arbeitnehmer/innen zu vertreten, kollidiert. Zwar wurde durch die Einrichtung eigener Frauenreferate die Tatsache anerkannt, dass Frauen eine eigene Gruppe innerhalb der Beschäftigten bilden, aber ihre Interessen werden durch eine Organisation, die prinzipiell für alle Arbeitnehmer/innen zuständig und real männlich dominiert ist, nur bedingt vertreten. So hatten und haben beispielsweise die Frauenabteilungen des ÖGB begrenzte Kompetenzen und eine eingeschränkte Vertretung in den Zentralgremien. Bei der Unterrepräsentanz standen und stehen aber nicht nur der geringere gewerkschaftliche Organisationsgrad von Frauen und ihr weitgehender Ausschluss aus leitenden Positionen, sondern auch der Umgang mit ihren spezifischen Problemen und die (mangelnde) Präsenz von Fraueninteressen in der gewerkschaftlichen Politik zur Diskussion. Über „Frauengruppen“ in Gewerkschaften liegen auch einige britische Untersuchungen vor (vgl. McBride 2001; Colgan/Ledwith 2002; Parker 2002). Auch sie kommen zum Ergebnis, dass Frauengruppen in Diskussionen zu Lohnfragen oder Arbeitsbedingungen oft nicht einbezogen werden. Auf Fraueninteressen – so die einheitlichen Befunde – wurde von den Gewerkschaften primär nur soweit Bezug genommen, als sie mit den Interessen 2.3.2 42 2. Umbrüche der Erwerbsarbeit – neue Chancen für Partizipation? der „Kerngruppen“ vereinbar waren. Fraueninteressen, die davon abwichen oder dazu im Widerspruch standen, wie die Verringerung der Lohndifferenzen zwischen Frauen und Männern oder die Auseinandersetzung mit den eindeutig Frauen benachteiligenden Formen der Arbeitsbewertung, hatten geringe Chancen, von den Gewerkschaften artikuliert und durchgesetzt zu werden. In den gewerkschaftlichen Resolutionen wurden zwar auch Forderungen erhoben, die über die Besserstellung in der Erwerbsarbeit hinausgehen (wie familienergänzende Maßnahmen), de facto war aber das Eintreten für Fraueninteressen von nachgeordneter Bedeutung (Cyba/Wiederschwinger 1995; Buchinger/ Gschwandtner 1997; Blaschke 2003).4 Zwei Faktoren wurden und werden für die nach wie vor unzulängliche gewerkschaftliche Interessenvertretung von Frauen verantwortlich gemacht (Cyba/Wiederschwinger 1995; Buchinger/Gschwandtner 1997; Blaschke 2003): Erstens die Benachteiligungen, die bis heute die Erwerbstätigkeit von Frauen bestimmen, nämlich die Struktur der Arbeitsorganisation in den Unternehmen, die aufgrund von Schließungen und Prozessen der Ausbeutung durch Männer dominiert ist, die kein Interesse an einer weitgehenden Gleichstellung der Frauen haben. Denn eine Gleichstellung müsste – unter bestehenden Bedingungen bei konstanter Struktur der Arbeitsplätze – zu Lasten der Männer und der männlichen Stammbelegschaften gehen, an denen sich die Gewerkschaftspolitik primär orientiert (vgl. Buchinger/Gschwandtner 1997). Dieses Eigeninteresse von Männern gilt insbesondere im Fall der Verknappung von „Normalarbeitsplätzen“. Zweitens sind die ohnedies schwachen Versuche der Frauen, ihre Interessen im Rahmen der Betriebe zu artikulieren, durch betriebliche Barrieren erschwert (genauer dazu siehe Cyba et al.1993). In den letzten Jahren hat sich nach jahrzehntelangem Beharren auf Fraueninteressen die Situation für Frauen in den Gewerkschaften insgesamt – so Blaschke (2003) und Pircher (2003) – leicht verbessert, und zwar sowohl was die strukturelle Ebene betrifft (Anstieg von Frauenanteilen auch in den oberen Gremien, Anstieg des Anteils weiblicher Mitglieder) als auch was die inhaltliche Ebene betrifft (Initiative zur Lohngleichheit, die allerdings bislang wenig Auswirkungen zeitigte). Allerdings finden sich nach wie vor erhebliche Unterschiede zwischen den Fachgewerkschaften (vgl. Blaschke 2003). Erste Hinweise zu Formen kollektiver Interessenvertretung und Geschlecht in flexibilisierten Erwerbsverhältnissen liefert eine deutsche Untersuchung zu Alleinselbstständigen im Bereich Kulturberufe/Neue Medien (vgl. Gottschall 2003; Betzelt 2003). Sie reicht über die bisherige Darstellung von Mitbestim- 4 Die Beseitigung von Lohndisparitäten wurde erst 1987 auf dem 11. Bundeskongress des ÖGB als Ziel genannt, obwohl diese Forderung von der Frauenabteilung des ÖGB schon 1971 erhoben wurde. 2.3 Flexibilisierung und Partizipation aus der Geschlechterperspektive 43 mung und Geschlecht auch insofern hinaus, als sie sich nicht nur auf gewerkschaftliche Interessenvertretung, sondern auch auf Berufsorganisationen mit eher berufsständischer Orientierung bezieht. Vorausgeschickt sei: Entgegen der (von Voß/Pongratz 1998 aufgestellten) These rein individualistischer Marktbehauptungsstrategien modernisierter Erwerbstätiger finden sich in diesem Berufsfeld auch „innovative und erfolgreiche kollektive Interessenvertretungsstrategien“ (Gottschall 2003: 8). Nach Gottschall (ebenda) haben sich insbesondere im Journalismus und Grafikdesign „[...] ,hybride’ Berufsorganisationen sowohl gewerkschaftlicher als auch berufsständischer Orientierung herausgebildet, die der zunehmenden Heterogenität und den sich wandelnden Bedürfnissen ihrer Klientel konstruktiv begegnen und sich durch mehrere innovative Elemente auszeichnen: Ihre Organisationsformen sind durch moderne, effiziente interne Strukturen und hauptamtliches, im Berufsfeld spezialisiertes Personal gekennzeichnet. Als Organisationsprinzipien gelten nicht traditionelle Kriterien wie spezielle zertifizierte Qualifikationsprofile, sondern entweder offenere, branchenbezogene Merkmale oder die (Allein-) Selbständigkeit in einem breiten Berufsfeld wie beispielsweise Design.“ Zentrales Instrument ist eine „konsequente Dienstleistungsorientierung gegen- über den freiberuflichen Mitgliedern, denen verschiedene Angebote zur Unterstützung ihrer individuellen Marktbehauptung geboten werden, wie zum Beispiel Marketingstrategieberatung oder Rechtsberatung“ (ebenda). Eröffnen sich dadurch neue Chancen für die Mitbestimmung von Frauen? Was die strukturelle Ebene dieser Interessenvertretungen betrifft, kann von Geschlechteregalität gesprochen werden, sowohl hinsichtlich des Anteils weiblicher Mitglieder als auch hinsichtlich der hauptamtlichen Personalstruktur. Die Inhalte und vor allem das Vertretungssubjekt, der allzeit verfügbare, individualisierte Berufsmensch ohne Sorgeverpflichtungen, werden jedoch geschlechtsneutral konnotiert. Dass dieser Berufsmensch im Privaten personale Ressourcen als Selbstverständlichkeit voraussetzt, ist kaum Thema innerhalb der Vertretungsorganisationen. „Im modernisierten Feld der Kulturberufe“, so Gottschall (2003: 9), „dominiert – ähnlich wie bei den traditionellen Professionen – ein egalitär-meritokratischer Diskurs, der diese sozialen Ausschlussmechanismen systematisch negiert, weshalb sie bei den kollektiven Akteuren auch nicht als politikfähiger Gegenstand gesellschaftlicher Auseinandersetzung erscheinen.“ Also doch „alter Wein in neuen Schläuchen“? 44 2. Umbrüche der Erwerbsarbeit – neue Chancen für Partizipation? Flexibilisierung, Subjektivierung und Partizipationschancen: Fragestellung und methodische Vorgangsweise Diese Untersuchung geht der Frage nach, wie sich Teilhabe- und Partizipationschancen verschiedener Gruppen von Arbeitskräften im Zuge der Flexibilisierung von Erwerbsarbeit entwickeln. Es wird also nach den Folgen verschiedener Phänomene von Flexibilisierung (Flexibilisierung von Arbeitszeit, mobile Arbeit) und Subjektivierung für die direkte und repräsentative Partizipation gefragt. Zugleich geht es auch um die Verschiebungen zwischen den Partizipationsformen (z.B. von repräsentativ zu individuell) und um deren Wechselwirkungen. Schließlich sollen im Zusammenhang mit Partizipation nicht nur die Formen, sondern auch die Inhalte analysiert werden. Dazu gehört es auch, nach den Möglichkeiten zu fragen, die die verschiedenen Partizipationsmuster bieten, um die Folgeprobleme von Flexibilisierung und Subjektivierung für die Arbeitskräfte in den Griff zu bekommen. Zum Zusammenhang zwischen Flexibilisierung, Subjektivierung und Partizipation Der Überblick zum Stand der Forschung zeigt deutlich, dass der in dieser Untersuchung im Zentrum stehende Zusammenhang zwischen zentralen Umbrüchen in der Erwerbsarbeit und den Partizipationschancen von Beschäftigten sehr unterschiedlich und ambivalent beurteilt wird. Auf der einen Seite werden die Partizipationsversprechen in Bezug auf die Ausweitung individueller Gestaltungschancen betont. Vor allem mit Blick auf die IT-Industrie wurden daraus weitreichende Thesen zum Wandel der industriellen Beziehungen entwickelt, etwa jene von Heidenreich/Töpsch (1998), nach der selbstbewusste Beschäftigte durch die neuen Partizipationsmöglichkeiten im Rahmen neuer Arbeitsformen ihre Interessen zunehmend selbst vertreten. Die traditionellen Formen repräsentativer Interessenvertretung wären demnach für Wissensarbeit nicht mehr zeitgemäß und zunehmend obsolet. Wir gehen in unserer Untersuchung auch im Lichte der jüngsten empirischen Forschungsergebnisse von einer weit skeptischeren Beurteilung des Zusammenhangs von Flexibilisierung, Subjektivierung und neuen Partizipationschancen aus. Wir sehen mit Boltanski/Chiapello (2003) Ansatzpunkte, die da- 3. 3.1 rauf hindeuten, dass die Konzentration auf „Autonomie und Kreativität“ im Zusammenhang mit neuen Arbeitsformen auf eine Integration der Künstlerkritik abzielt, um akzeptierte Distanz zum sozialintegrativen Kapitalismus herzustellen und den Abbau von als „Starrheiten“ denunzierten Regelungen zu legitimieren. Unsere Ausgangsthese zum Zusammenhang von Flexibilisierung, Subjektivierung und Partizipation lässt sich folgendermaßen formulieren: „Partizipative“ Formen der Arbeitsorganisation können, je nach Rahmenbedingungen, Möglichkeiten beinhalten, die Arbeit mitzugestalten, eigene Interessen zu realisieren und sich als Subjekt in die Arbeit einzubringen. Darauf beziehen sich die Humanisierungsvermutungen. Sie können aber auch bedeuten, dass die Arbeiter/innen und Angestellten schlicht mit widersprüchlichen Anforderungen und zu knappen Ressourcen allein gelassen werden, wodurch die Regulationschancen in „Selbstorganisation von Überlastung“ (Kratzer et al. 2004) umschlagen. Das kann sich auf die zeitliche Dimension des Termindrucks und der ausufernden Verfügbarkeit, auf die sachliche Dimension der inhaltlichen Anforderungen der Kund/inn/en oder die Ungewissheit von Problemlösungen sowie auf die soziale Dimension der Kooperation in Projektteams beziehen. Die Autor/inn/en des deutschen Projekts über Internetdienstleister, mit denen wir in unserer Untersuchung kooperierten, stellen eine solche Tendenz des Umschlagens fest: „,Selbstorganisation’ beinhaltet unter diesen Bedingungen vor allem die improvisatorische Bewältigung einer wachsenden Aufgabendichte.“ (Mayer-Ahuja/Wolf 2005: 45) Als Konsequenz erscheint es uns daher notwendig, Partizipation begrifflich enger zu fassen: Lassen sich Ungewissheiten und fachliche sowie außerfachliche Kompetenzen zu deren Bewältigung als Machtquellen für eine arbeits- und interessenpolitische Einflussnahme nutzen? Ist in diesem Sinne politisches Handeln zu erkennen, das eine Veränderung von Herrschafts- und Entscheidungsstrukturen anzeigt? Individuelle Partizipation bezieht sich in diesem Sinn auf die Mikropolitik der Regelung gemeinsamer Angelegenheiten im Team, in der Abteilung etc. einerseits und auf die Betriebspolitik der Geschäftsstrategien, der Reorganisation und deren personelle Konsequenzen andererseits (Kotthoff 2005). Damit kann die Frage nach Partizipation im Betrieb wieder mit der Frage nach Demokratisierung verbunden werden. Stellen wir tatsächlich eine „Entgrenzung des Politischen“ (Beck 1993) fest, insofern der Bereich der betrieblichen Produktion legitimationspflichtig und demokratischen Diskursen zugänglich wird? Ist die „Flexibilisierung der Arbeit“ in diesem Zusammenhang als Motor oder als Barriere wirksam? 46 3. Flexibilisierung, Subjektivierung und Partizipationschancen Chancen zur Partizipation Wir haben zunächst Partizipation in einem allgemeinen Sinn als Beteiligung an Entscheidungen und Einflussmöglichkeit auf die Bedingungen der Erwerbsarbeit verstanden. Durch die Zielsetzung des Projekts im Rahmen des NODE- Programms wurde Partizipation zudem von vornherein als Aspekt „industrieller Demokratie“ gesehen. Damit stellt sich die Frage, inwiefern die verschiedenen Formen der Partizipation tatsächlich die Artikulation und den Ausgleich von Interessen ermöglichen und denjenigen, die sich in den Arbeitsbeziehungen in Abhängigkeit befinden und mit wenig Machtressourcen ausgestattet sind, ein gewisses Maß an Selbstbestimmung und Mitbestimmung in Angelegenheiten erlauben, die ihre Arbeits- und Lebensbedingungen oder auch Entscheidungen von großer Tragweite für lokale Gemeinschaften oder die Gesellschaft insgesamt betreffen. Weder bei direkter noch bei repräsentativer Partizipation – so hat der Überblick über den Stand der Forschung gezeigt – kann angenommen werden, dass ein Mehr an Beteiligung von vornherein mit „Demokratisierung“ gleichzusetzen ist. Partizipatives Management kann auch rein instrumentell oder gar manipulativ sein. Umgekehrt können Beteiligungsformen, die vom Management in erster Linie zur Steigerung von Effektivität und Effizienz eingeführt werden, durchaus auch dem Ziel der Demokratisierung dienen. Es zeigt sich, dass ein entscheidender Aspekt in der Chance zu sehen ist, mehr als nur die unmittelbare Ausführung von Aufgaben zu beeinflussen, auch wenn, etwa in der sozio-technischen Schule, im Handlungsspielraum und in der Selbstbestimmung in der Ausführung der Tätigkeit immer schon ein Aspekt der industriellen Demokratie erkannt wurde (Emery/Thorsrud 1976). Wichtig ist unter heutigen Bedingungen vielmehr der Einfluss auf die Rahmenbedingungen der Tätigkeit bzw. der betrieblichen Leistungserstellung: In dieser Hinsicht kann die Unterscheidung zwischen „sozio-technischer Partizipation“ und „politischer Partizipation“ (Abrahamsson 1977) aufgegriffen werden, wobei Erstere die Selbstorganisation und Beteiligung unmittelbar in der Arbeit meint, während sich Letztere auf die strategischen Zielsetzungen und grundlegenden Managemententscheidungen bezieht. Greifenstein et al. (1989) fassen diese Differenz als „funktionale Partizipation“ zur Schließung von „Lücken in der technisch-organisatorischen Vorlaufplanung“ einerseits und „strategische Partizipation“ als Mitwirkung an der Planung und an weiterreichenden Unternehmensentscheidungen (ebenda: 81 ff.). Wichtig ist in diesem Zusammenhang aber auch noch eine andere Differenzierung, nämlich der Hinweis von Kotthoff, dass nicht jede Art von Selbstorganisation bzw. Autonomie in der Arbeit automatisch als Partizipation gefasst werden kann. Partizipation meint insofern etwas Spezifisches, als sie mit der Beteiligung an der Regelung gemeinsamer Angelegenheiten verbunden ist und 3.2 3.2 Chancen zur Partizipation 47 somit per se einen „politischen“ Charakter aufweist. In Bezug auf direkte Partizipation geht es in diesem Sinne um Mikropolitik, also die Regelung von gemeinsamen Angelegenheiten auf der Arbeitsebene, im Team, in der Abteilung und nicht um jeglichen individuellen Einfluss auf die Regelung von Arbeitsabläufen (vgl. Kotthoff 2005). Zudem kommt dem Spannungsverhältnis zwischen individueller und kollektiver Beteiligung bzw. zwischen direkter und repräsentativer Partizipation angesichts neuer Formen der Arbeitsorganisation große Bedeutung zu. Hier stellen sich Fragen wie jene nach dem Verhältnis zwischen individueller Selbstorganisation oder konsultativer Einbeziehung einerseits und Solidarität und kollektivem Handeln andererseits. Neben der Hauptfrage nach den Möglichkeiten der Partizipation im Kontext einer „Flexibilisierung“ von Arbeit spielt in der Untersuchung also auch das Spannungsverhältnis zwischen unterschiedlichen Partizipationsformen und ihr jeweiliges Potenzial für eine Demokratisierung der Arbeitswelt eine zentrale Rolle. Der Begriff der Partizipation (oder gar Autonomie) kann sich nicht auf die Art der Arbeitsdurchführung beschränken, sondern muss auch die Bedingungen für die Verausgabung und Reproduktion der Arbeitskraft in den Blick nehmen. Insofern ist die Bewältigung von Konflikten um die Verausgabung und Nutzung der Arbeitskraft im Betrieb gewissermaßen eine Nagelprobe für Mitbestimmung und Partizipation unter den Bedingungen flexibler Arbeit. Das bezieht sich in der Folge auch auf die Formen und Ebenen von Partizipation, d.h. die Frage nach den emanzipatorischen Wirkungen von direkter, repräsentativer und überbetrieblicher Mitbestimmung. In Übersicht 1 stellen wir kurz unsere Differenzierung des Partizipationsbegriffs dar, wobei es uns vor allem darauf ankommt, Formen und Ziele von Partizipation zu unterscheiden, um den Demokratisierungsaspekt angemessen berücksichtigen zu können. Übersicht 1: Partizipationsbegriff Partizipationsformen Ziele von Partizipation Direkte Partizipation im Sinne von Mikropolitik (Kotthoff Funktionale Partizipation (Greifenstein et al. 1989)2005) – Selbstorganisation, Beteiligung und Motivation funktional für das Unternehmen – Selbstorganisation in der Arbeit (delegativ) – Beteiligung an Planungen und Entscheidungen Einsparung und Effizienzsteigerung 48 3. Flexibilisierung, Subjektivierung und Partizipationschancen – Einfluss auf Arbeitsbedingungen und strategische Entscheidungen – Berücksichtigung von Bedürfnissen und Ansprüchen der Beschäftigten – Repräsentative Partizipation – Vertretung durch Betriebsrat – Verminderung des Machtungleichgewichts im kapitalistischen Arbeitsverhältnis(konsultativ) Demokratisierung Zum Verständnis dieser Übersicht ist eines noch einmal zu betonen: In unserem Partizipationsbegriff fällt nicht jede Form individueller Selbstorganisation oder Beteiligung unter direkte Partizipation. Das ist in unserem Verständnis in Anlehnung an Kotthoff (2005) nur dann der Fall, wenn damit eine Beteiligung an der Regelung gemeinsamer Angelegenheiten verbunden ist. Für Partizipationschancen stellen Machtressourcen der Beschäftigten eine wichtige Grundlage dar. Wir unterscheiden dabei in Anlehnung an Ulrich Jürgens (1984) zwischen „Primärmacht“ und „Sekundärmacht“. Primäre Machtpotenziale speisen sich nach Jürgens etwa aus personen- bzw. gruppengebundenem produktionsnotwendigem Wissen und Erfahrungen sowie aus der aktuellen Position am Arbeitsmarkt (Art und Anzahl der Optionen auf betriebsinternen und -externen Arbeitsmärkten). Sekundäre Machtpotenziale beruhen hingegen auf kollektiv erkämpften bzw. staatlich gesetzten Regelungen und Institutionen (vgl. Jürgens 1984: 61ff.). Zu berücksichtigen ist dabei – gerade unter dem Eindruck von konstatierten Tendenzen zur Polarisierung und Segmentierung – allerdings auch, dass Machtressourcen und Partizipationschancen im Betrieb erheblich zwischen unterschiedlichen Beschäftigtengruppen variieren. Soziale Merkmale wie Geschlecht, Qualifikationsniveau, Arbeitsmarktposition, ethnische/nationalstaatliche Zugehörigkeit und soziale Strukturmuster, wie Unternehmenskultur und Anerkennungsverhältnisse, spielen dabei eine entscheidende Rolle. Forschungsfragen Wir versuchen in unserer Untersuchung Aussagen darüber zu treffen, welche Partizipationsformen mit welcher Zielsetzung und mit welchen Wirkungen unter bestimmten Bedingungen flexibler Arbeit (in IT-Dienstleistungen und mobiler Pflege) vorzufinden sind. Dabei gehen wir von folgenden Fragestellungen aus: – Welche Wirkung haben Arbeitszeitflexibilisierung, mobile Arbeit und die Subjektivierung von Arbeit auf die Partizipationschancen von Beschäftigten? Was bedeutet das für die Partizipationschancen unterschiedlicher Beschäftigtengruppen? 3.3 3.3 Forschungsfragen 49 – Die Frage nach den Partizipationschancen beinhaltet aber neben jener nach den Formen zwei (für die Bewertung) wichtige Aspekte: 1. Zweck: Zu welchem Zweck, mit welchem Ziel wird Partizipation betrieben? Welchen Einfluss haben die Beschäftigten auf: – ihre Arbeitsbedingungen (Arbeitszeit, Entgelt, Leistungsanforderungen,...)? – Arbeitsinhalt und -abläufe, Kooperationsbeziehungen? – Vereinbarkeit von betrieblichen Anforderungen und privaten Bedürfnissen? 2. Wirkung: Mit welchen Wirkungen ist Partizipation verbunden? Das heißt, hier stellen wir die Frage nach den Resultaten von Partizipation und damit auch nach den Durchsetzungschancen. Gleichzeitig fangen wir damit auch den Aspekt ein, ob Partizipation zu einer Verbesserung der Arbeitsbedingungen und zur Reduzierung der Machtungleichgewichte beiträgt. – Wir erfassen aber auch die subjektiven Ansprüche der Beschäftigten an ihre Arbeit im Betrieb und an Partizipation. In Zusammenhang damit stehen die konkreten Erfahrungen, die die Betroffenen mit Partizipation bisher gemacht haben. Das kann nämlich erheblichen Einfluss auf ihre Haltung zu Partizipation haben (Motivation oder Resignation). Bezogen auf die als zentral betrachteten Aspekte der Untersuchung stellen sich folgende Forschungsfragen: Variable Arbeitszeit und Ausdehnung der Arbeitszeit: Wir fassen die Umbrüche in der zeitlichen Dimension als Flexibilisierung im Sinne einer Ausdehnung der Arbeitszeit über gesellschaftliche oder arbeitsrechtliche Zeitstandards hinaus und im Sinne der Verbreitung variabler Arbeitszeiten, also der Flexibilisierung der Lage der Arbeitszeit und der Dauer der Tagesarbeitszeit. Der Zusammenhang mit Fragen der Partizipation ergibt sich daraus, dass sich diese Erosion oder das Abweichen von Standards erstens auf die Chancen zur Partizipation auswirken kann, zweitens einen Gestaltungs- und Entscheidungsbedarf impliziert, also die Frage nach sich zieht, wer über den Arbeitseinsatz entscheidet, und drittens die kollektive Regulierung der Arbeitszeit grundlegend verändert. Es sind also folgende Aspekte zu unterscheiden: – Wie wirken sich Arbeitszeitformen und -muster auf Partizipationschancen (z.B. Ausdehnung, variable Arbeitszeit und „Zeit zur Partizipation“, Lage der Arbeitszeit und Chancen zu Kommunikation mit Kolleg/inn/en etc.) aus? 1. 50 3. Flexibilisierung, Subjektivierung und Partizipationschancen – Wie sieht es mit den Partizipationsmöglichkeiten an der Gestaltung von Arbeitszeit (von Beteiligung bis zu zeitautonomen Gruppen, Selbstständige), mit dem Einfluss auf die eigene Arbeitszeit (Gestaltbarkeit, Planbarkeit etc.) aus? – Welche Formen der Regulierung der Arbeitszeit durch die Interessenvertretung (Kollektivverträge und Betriebsvereinbarungen über variable Arbeitszeiten, Wirksamkeit der Begrenzung der Arbeitszeit etc.) existieren? – Welche Formen der Partizipation sind unter welchen Bedingungen geeignet, nachteilige Entwicklungen der Flexibilisierung der Arbeitszeit hintanzuhalten bzw. die negativen Folgen für die Beschäftigten zu begrenzen? Hier ist freilich auch zu berücksichtigen, dass die Zeitsouveränität der einen die Fremdbestimmung der anderen ist, d.h. dass es wohl auch um die Auseinandersetzung um die Zeit zwischen Beschäftigten bzw. Beschäftigtengruppen sowie Beschäftigten und Konsument/inn/en geht und so gesehen unterschiedliche Partizipationschancen unterschiedliche Durchsetzungschancen bedeuten. Betriebsorganisation und mobile Arbeit: Auslagerungen von Arbeit, Arbeit in Netzwerken, mobile Arbeit im Außendienst etc. werfen eine Reihe von Fragen auf, die für die Untersuchung von Partizipationschancen, -formen, -zwecken und -wirkungen wichtig sind: – Welche Folgen haben mehrfache, vorübergehende oder unklare Betriebszugehörigkeiten (Arbeitseinsatz bei Kundenbetrieben, Arbeit in ausgegliederten oder räumlich getrennten Einheiten etc.) für Selbstorganisations-, Gestaltungs- und (andere direkte) Partizipationschancen? Wie wirken sich Flexibilisierungsstrategien auf Partizipationschancen verschiedener Arbeitnehmer/innen aus? – Frage der Repräsentation: Wer wird von Betriebsräten oder Personalvertretungen tatsächlich in welchem Ausmaß vertreten? Wer hat Zugang? Für wen fühlen sich Interessenvertreter/innen in erster Linie zuständig? Wer sind ihre relevanten Bezugsgruppen? Wie gehen sie mit Interessenkonflikten zwischen den verschiedenen Gruppen um? – Wie kann über organisatorische Grenzen und soziale Spaltungen hinweg bzw. unter Bedingungen mobiler und verteilter Arbeit Solidarität entstehen? Wie steht es um die Möglichkeiten zu kollektivem Handeln? – Wie sind die Partizipations- und Mitbestimmungsmöglichkeiten der Interessenvertretung in „traditionell flexibilisierten“ Arbeitsformen einzuschätzen? Welche Chancen bestehen also bei mobiler Arbeit, bei Arbeit bei Kund/inn/en/Klient/inn/en, bei variablen Arbeitszeiten, ausgelagerter Dienstleistungsarbeit etc. für welche Gruppen von Arbeitskräften? 2. 3.3 Forschungsfragen 51 – Wie wirken sich aktuelle Veränderungen (hier: in der Betriebsorganisation und in den Beschäftigungsverhältnissen) aus? Wir fangen das über den Vergleich zwischen mobiler Pflege und IT-Dienstleistungen ein, können aber auch allgemein daraus einen Nutzen ziehen, dass nicht alle Phänomene so neu sind und es schon länger Erfahrung mit bestimmten Organisationsformen gibt (die jetzt stärkere Verbreitung finden). Subjektivierung von Arbeit: Eine veränderte Nutzung von Arbeitskraft im Rahmen neuer Formen der Betriebs- und Arbeitsorganisation wird mit einem zunehmenden intrinsischen Interesse der Beschäftigten an ihrer Arbeit in Zusammenhang gebracht. Durch den damit erleichterten erweiterten Zugriff auf personale Leistungspotenziale der Beschäftigten können Formen der indirekten Steuerung mit einer intensivierten Nutzung von Arbeitskraft in Einklang gebracht werden. Der erweiterte Zugriff auf die Nutzung der Arbeitskraft interessiert uns vor allem im Hinblick auf folgende Aspekte: erweiterter Zugriff durch Ausweitung der „Kund/inn/ enorientierung“, erweiterter Zugriff durch unklare Rollenanforderungen, erweiterter Zugriff auf unbegrenzte Arbeitszeit. Die Untersuchungsfragen lauten: – Erzeugt die Flexibilisierung und „Vermarktlichung“ nicht nur für die Rand-, sondern auch für die qualifizierten Kernbelegschaften einen Anpassungsdruck, der als Einschränkung der Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten gedeutet werden kann? – Wie wirkt sich bei zunehmender „Kund/inn/enorientierung“ die Machtrelation in der Beziehung zwischen Arbeitskraft und Klient/in auf das Ausmaß und die Möglichkeiten zur Selbstorganisation aus? – In welchem Ausmaß berühren unklare Rollenanforderungen Partizipationschancen? Führen sie zu einer Ausweitung der Selbstorganisationspotenziale oder zu Formen von Selbstausbeutung? – In welchem Ausmaß erschwert Subjektivierung die Begrenzung von Arbeitszeit und gefährdet Ansprüche an das Privatleben der Beschäftigten? – Welche Auswirkungen haben Subjektivierungsansprüche von Beschäftigten auf die repräsentative Interessenvertretung und wie geht diese damit um? Frauenarbeit und Partizipation: Phänomene, die etwa unter dem Begriff „Entgrenzung“ als neue Tendenzen in der Entwicklung von Arbeit diskutiert werden, sind für viele Frauenarbeitsbereiche keineswegs neu. Nicht nur Arbeitszeit und Betriebsorganisation (Filial- 3. 4. 52 3. Flexibilisierung, Subjektivierung und Partizipationschancen struktur, Kleinstbetriebe, mobile Arbeit in Handel, Gastgewerbe, mobile Pflege etc. als typische Frauenbranchen) sind damit angesprochen, sondern auch das Verhältnis von Arbeitskraft und Person (Nutzung des so genannten weiblichen Arbeitsvermögens). Darüber hinaus sind Frauen und Fraueninteressen in der betrieblichen und überbetrieblichen Interessenvertretung unterrepräsentiert und auch bei der direkten Partizipation ist aufgrund der Unterschiede in den Positionen und in der Anerkennung von Qualifikationen eine Benachteiligung anzunehmen. In der empirischen Arbeit sollte „Flexibilisierung“ nicht nur aus der Perspektive der Erwerbsarbeit betrachtet werden, sondern auch im Hinblick auf die Auswirkungen auf die geschlechtliche Arbeitsteilung im Privaten, also in Ehe und Familie. Auch die Chancen zur Partizipation sind aus dieser erweiterten Perspektive zu analysieren. Zudem gilt es, die Partizipations- und Vertretungsformen danach zu beurteilen, wie außerbetriebliche und außerberufliche Interessen eingebracht, vertreten bzw. durchgesetzt werden können. Die Genderperspektive im Projekt ernst zu nehmen, bedeutet also auch, Fraueninteressen – und hier auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie – als zu analysierenden Inhalt der Partizipation aufzunehmen. Die Untersuchungsfragen lauten: – Wie verhalten sich Formen der direkten Partizipation zur traditionellen geschlechtshierarchischen Arbeitsteilung und den damit verbundenen Diskriminierungen? Enthalten sie Chancen auf eine Verminderung geschlechtshierarchischer Differenzierungen oder verstärken sie betriebliche Benachteiligungen? – Wie sind Frauen und Fraueninteressen in der repräsentativen Partizipation vertreten und wie wirkt sich das auf ihre Partizipationschancen aus? Methodische Vorgehensweise Die zentrale Fragestellung unseres Forschungsprojekts nach Zusammenhängen zwischen flexibilisierten Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen legte es nahe, sich auf qualitative Methoden der empirischen Sozialforschung zu stützen. Damit wollten wir der Komplexität der Forschungsfragen adäquat begegnen und der Differenziertheit unterschiedlicher Situationen und Einflussfaktoren Rechnung tragen. Daher entschieden wir uns für die Durchführung problemzentrierter, leitfadengestützter Interviews und für einen betriebsspezifischen Zugang über Fallstudien. 3.4 3.4 Methodische Vorgehensweise 53 Unser Verständnis der Fallstudien lehnt sich der Industriesoziologie an. Dort werden Fallstudien in der Regel zu folgenden Zwecken eingesetzt: zur Illustration, zur Deskription und zur Generierung von Konzepten und Hypothesen. Bei der Illustration geht es darum, relativ komplexe oder abstrakte Zusammenhänge anhand von illustrativen Beispielen anschaulich zu machen. Dieses Vorgehen setzt verallgemeinerte Erkenntnisse voraus und beschreibt diese anhand einzelner Beispiele. Bei der Deskription geht es um erste Beschreibungen eines unbekannten Forschungsfeldes. Die Generierung von Konzepten und Hypothesen ist zweifellos eine der Stärken von Fallstudien, da sie es ermöglichen, relativ unstrukturiert an ein Forschungsfeld heranzugehen und Wissen über dieses Forschungsfeld zu sammeln. Auf dieser Basis können dann Hypothesen bzw. ein theoretischer Rahmen entwickelt werden. In diesem Sinne verstehen wir auch Fallstudien als „Prozessanalysen, mit deren Hilfe komplexe Bedingungs- und Wirkungszusammenhänge erfasst werden sollen“ (Löbler 1989: 26 zitiert in Hauptmanns/Rogalski 1992: 207). Dabei wird ein kleiner, räumlich und zeitlich begrenzter Ausschnitt untersucht, wobei aber wiederum eine große Anzahl von Variablen erfasst werden kann. Auswahl der Betriebe und Durchführung der Fallstudien IT-Unternehmen: Um die Partizipationssituation in IT-Unternehmen vergleichen zu können bzw. um einen Vergleich mit dem empirischen Schwerpunktfeld mobile Pflege durchführen zu können, wurden IT-Unternehmen vorab auf Betriebsgrößenklassen mit mehr als 40 bis 50 Beschäftigten eingegrenzt, d.h. Unternehmen, in denen sich differenzierte formale Organisations- und daher auch Partizipationsstrukturen ausgebildet haben. Eine erste Sichtung der Unternehmen erfolgte über aktuelle Top-100-Rankings etc. der IT-Branche (die über Fachzeitschriften erhältlich sind), über Listen der Gewerkschaften von Betrieben mit formaler Mitbestimmung (Betriebsrat) oder Mitgliederlisten einzelner Arbeitgeberverbände, von denen es im IT- Bereich mehrere gibt. Über derartige Listen, weitere Multiplikatoren des Feldes wie Arbeitgeberverbände, Journalisten bzw. über direkte Kontakte zu einzelnen Unternehmen etc. war es einerseits relativ leicht möglich, eine Anzahl von geeigneten Firmen ausfindig zu machen, andererseits teilweise äußerst mühsam, tatsächlich Erstkontakte mit Managementvertreter/inne/n herzustellen, über die dann erst Ermächtigungen zur Durchführung von Betriebsfallstudien eingeholt werden konnten. Mehrfach hat sich der Prozess vom ersten telefonischen Kontakt bis zum ersten Gespräch mit einer Person aus der Geschäftsführung über mehrere Wochen hingezogen – wofür eine Serie von Telefonaten bzw. E-Mail- Erinnerungsschreiben notwendig war. Mobile Pflege: Die Auswahl der Fallstudienunternehmen in der mobilen Pflege wurde nach folgenden Gesichtspunkten vorgenommen: Zum einen sollten zwei für diesen Bereich typische Organisationen in die Studie einbezogen 54 3. Flexibilisierung, Subjektivierung und Partizipationschancen werden, da zur mobilen Pflege noch kaum qualitative empirische Untersuchungen existieren. Da es sich bei Pflegeorganisationen in Österreich zum Großteil nicht um private Unternehmen im herkömmlichen Sinne handelt, sondern um Non-Profit-Organisationen, die außerdem ein Naheverhältnis zu Kirchen oder auch politischen Parteien aufweisen, galt es, diesbezügliche Unterschiede einzufangen. Auch mögliche Stadt-Land-Unterschiede sollten einbezogen werden. Als dritte Fallstudie sollte noch eine kleinere Organisation einbezogen werden, die zum einen im Gegensatz zu den beiden anderen über keine repräsentative betriebliche Interessenvertretung (Betriebsrat) verfügt und die zum anderen vom Normalarbeitsverhältnis abweichende Beschäftigungsverhältnisse aufweist. Bei den zwei für die Branche typischen Pflegeorganisationen verliefen die Betriebskontakte relativ problemlos. Im Kontrast dazu wurde eine Neugründung und gleichzeitig neue Organisationsform innerhalb der mobilen Pflege – ein Zusammenschluss von vier diplomierten Pflegekräften – als weiterer Fall herangezogen. Als vierter Fall – da die Organisation der Selbstständigen sehr klein war – wurde eine mittelgroße Pflegeorganisation mit einem relativ hohen Anteil atypischer Pflegekräfte ausgewählt. Insgesamt wurden 71 eineinhalb- bis zweistündige qualitative Interviews – 38 in den IT-Dienstleistungen und 33 in der mobilen Pflege – durchgeführt. Davon wurden 53 Interviews mit Beschäftigten geführt, der Rest verteilt sich auf Management/Geschäftsführer/innen, leitende Angestellte und Betriebsräte/ Betriebsrätinnen. Insgesamt wurden diese 71 Interviews zu neun Fallstudien (fünf in den IT-Dienstleistungen, vier in der mobilen Pflege) verdichtet. Das heißt, je nach Betriebsgröße wurden in den einzelnen Fallbetrieben zwischen vier und zehn Interviews geführt. In sechs der Fallbetriebe existiert ein Betriebsrat. Ein detaillierter Überblick über die Samples findet sich in den folgenden Branchenkapiteln. Auswertung der problemzentrierten Interviews und Fallstudien Im ersten Schritt erfolgte die Auswertung der Einzelinterviews. Bei der eigentlichen Interpretation gingen wir vom Auswertungsschema aus. Die Interpretation erfolgte pro Interviewabschnitt und unter Berücksichtigung der Chronologie des Interviews. Dabei wurde zunächst nur das jeweilige Wissen einbezogen, das aus bereits vorher interpretierten Stellen gewonnen wurde. In dieser Phase verzichteten wir auf das Heranziehen von theoretischem Wissen. Ergebnis dieser Auswertungsphase war die Einzelfallanalyse, die thematisch gegliedert war und verkürzte Inhalte der Interviews und Interpretationsergebnisse enthielt. 3.4 Methodische Vorgehensweise 55 Schließlich folgte der Auswertungsschritt der Fallanalyse (Fallstudie) bzw. die zusammenfassende Interpretation aller Interviews einer Fallstudie u.a. entlang folgender Fragestellungen: – Welche Ähnlichkeiten und welche Unterschiede zeigen sich zwischen den Einzelinterviews? Wie lassen sich diese erklären? – Welche Bedeutung für Ähnlichkeiten und Unterschiede kommt dabei den unterschiedlichen Positionen der Befragten (im Unternehmen) zu? Welche Rolle spielt dabei der organisatorische Rahmen des Unternehmens? In diesem Auswertungsschritt wurde mit dem thematisch gegliederten Fallschema gearbeitet. Ergebnis dieser Stufe war eine thematisch gegliederte, verdichtete Fallanalyse. Die zusammenfassende Interpretation erfolgte im Forschungsteam, wobei zur Kontrolle die vollständigen Transkripte herangezogen wurden. Unser letzter Auswertungsschritt bestand schließlich im Vergleich bzw. der zusammenfassenden Interpretation aller Fallstudien. Dabei ging es vor allem darum, welche Ähnlichkeiten und Unterschiede sich anhand unserer Kernfragestellungen in den einzelnen Unternehmen ergaben. Diese komprimierte Analyse auf Branchenebene mündete schließlich in die Erstellung von Branchenberichten. Abschließend wurden ein Vergleich zwischen den Branchen angestellt und die Schlussfolgerungen entwickelt. 56 3. Flexibilisierung, Subjektivierung und Partizipationschancen Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der Software- und IT- Dienstleistungsbranche In diesem Kapitel werden die zentralen Ergebnisse zum Software-/IT-Dienstleis tungssektor dargestellt. In der qualitativen Erhebung wurde anhand von fünf Fallstudien in IT-Unternehmen untersucht, welche typischen Konstellationen von Flexibilisierung von Arbeit und betrieblicher Mitbestimmung vorherrschen. Insgesamt wurden 38 qualitative Interviews durchgeführt. Dreißig dieser Interviews sind Gespräche mit Personen auf der Beschäftigtenebene, jeweils ein Interview konnte mit Managementvertreter/inne/n der Untersuchungsbetriebe absolviert werden. In drei der fünf Fallunternehmen existiert ein Betriebsrat, deshalb runden Interviews mit Belegschaftsvertreter/inne/n das Sample ab. Die Untersuchungsbetriebe wurden auf die Felder Software-/IT-Dienstleistungen eingegrenzt, d.h. Hardware- oder Telekommunikationsunternehmen blieben außerhalb des Fokus – vor allem deshalb, weil das Ziel der Untersuchung darin liegt, hoch qualifizierte Belegschaften zu erreichen, da bei diesen teilweise ausgeprägt flexibilisierte Arbeitsstrukturen zu vermuten sind. Ebenfalls ausgeschlossen wurden Kleinbetriebe bzw. Großunternehmen; dies schon allein deshalb, um die Heterogenität des Samples in Grenzen zu halten, vor allem aber, weil Mittelbetriebe mit ausdifferenzierten Organisationsstrukturen als besonders ergiebiges Feld für flexibilisierte Arbeit und kaum bekannte Partizipationsstrukturen gelten (vgl. dazu z.B. Boes/Baukrowitz 2002). Jeweils nach Zugänglichkeit und Betriebsgröße wurden zwischen fünf und elf Interviews pro Fallstudie gemacht, darüber hinaus einige Einzelinterviews mit Freelancern. Die Dauer der Interviews lag zwischen einer und drei Stunden. Eckdaten zu dreißig Befragten auf der Mitarbeiter/innenebene (d.h. ohne Vertreter/innen des Managements bzw. Betriebsrats) finden sich in der nachfolgenden Tabelle 4.1. Personenspezifische Daten der Management- bzw. Betriebsratsvertreter/innen werden nicht ausgewiesen. Festzuhalten ist: Vor einer Vorstellung von allzu kompakten Befunden über „die“ Mittelbetriebe im IT-Dienstleistungsbereich bzw. über „die“ Beschäftigten in diesen Unternehmen sei allerdings gewarnt und das nicht nur wegen der geringen Anzahl an Untersuchungsbetrieben bzw. der kleinen Samplegröße. Allein unter den Erwerbstätigen in den fünf IT-Fallstudien zeigt sich eine große Heterogenität in Bezug auf Beschäftigungsformen, Arbeitsbedingungen, Arbeitsregelungen oder Entgeltstrukturen. Arbeitsbedingungen innerhalb des IT- Sektors und zwischen Betrieben variieren stark, und je nach Unternehmensgrö- 4. ße, Geschäftsbereichen, Tätigkeitsfeldern, Eigentumsverhältnissen, Unternehmenskulturen etc. sind ganz unterschiedliche Muster zu erwarten. Mit anderen Worten: Die Darstellung im Anschluss strebt keine repräsentativen Aussagen an, sondern dient dem Zweck, detailreiche Einblicke in typische Muster von Arbeitsmerkmalen und Partizipationspraktiken zu liefern. Samplestruktur von 30 Interviewpartner/inne/n auf der Beschäftigtenebene Variable Ausprägung Anzahl Geschlecht männlich 20 weiblich 10 Alter unter 30 Jahre 8 30-40 Jahre 16 40-50 Jahre 5 über 50 Jahre 1 Höchster Universität/Fachhochschule 15 (darunter: 5 Frauen) Bildungsabschluss Matura 15 Lebensform Partnerschaft 17 Single 13 Anzahl Kindera 0 15 1 3 2 9 3 oder mehr 3 Beschäftigtenstatus Dienstvertrag 27 kein Dienstvertrag (WV, Selbstständigkeit) 3 Ausmaß der Berufstätigkeit Vollzeit 25 Teilzeit 5 (darunter: 5 Frauen) Tätigkeit überwiegend technisch 22 überwiegend nicht-technisch 8 (darunter: 7 Frauen) Mobile Arbeit/ mehr als 25% der Gesamtarbeitszeit 13 Arbeit bei Kunden weniger als 25% der Gesamtarbeitszeit 17 Mehrarbeit mehr als 5 Wochenstunden 12 weniger als 5 Wochenstunden 18 a Vier von zehn Frauen und elf von 20 Männern haben Kinder. Keine der fünf Frauen mit Hochschulabschluss hat eigene Kinder. Tab. 4.1: 58 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen Hinsichtlich der Beschäftigtenanteile in unterschiedlichen Betriebsgrößenklassen ergibt sich für den IT-Sektor (Unternehmen der Wirtschaftsklasse NACE 72) in Wien in etwa folgendes Bild: ca. 15% aller Beschäftigten sind selbstständig, entweder mit (5%) oder ohne Beschäftigte (9%). 40% aller Beschäftigten arbeiten als Mitarbeiter/innen in Klein- und Kleinstbetrieben mit bis zu 50 Beschäftigten; weitere 45% (also die Mehrheit der unselbstständig Beschäftigten) in mittleren und größeren Unternehmen ab 50 Mitarbeiter/inne/n (Statistik Austria 2004). Während sich in dieser Branche eine starke Konzentration kleiner Unternehmen mit weniger als zehn Beschäftigten sowie von Ein-Personen- Selbstständigen findet, arbeitet dennoch ein hoher Anteil aller IT-Dienstleistungsbeschäftigten in größeren, international tätigen Unternehmen. Aus Platzgründen ist es nicht möglich, alle für die IT-Branchen existierenden Befunde zur Flexibilisierung von Arbeitsformen angemessen darzustellen. Die kürzestmögliche Wiedergabe des Forschungsstandes lautet wie folgt: Ausprägungen und Reichweiten von flexibilisierten Arbeitsformen in IT- Feldern werden jeweils nach Definition oder angesichts von Teilbranchen, Geschäftsfeldern, Betriebsgrößen, Beschäftigungsgruppen etc. differenziert eingeschätzt. Von einem Umbruch der Erwerbsarbeit zu sprechen, ist auch in diesem Leitsektor neuer Arbeitsformen übertrieben, dahingehende Aussagen wurden nicht zuletzt durch den Abgesang auf die New Economy korrigiert. Dennoch: Entsprechende Phänomene im IT-Sektor entlang einzelner Dimensionen wie Betriebsorganisation, Arbeitsorganisation, Arbeitsorte, Arbeitsverträge und -zeiten sowie Arbeitskraftnutzung werden in vielen empirischen Studien dokumentiert (z.B. Boes/Trinks 2006; Mayer-Ahuja/Wolf 2004; Schmidt 2008; Ewers et al. 2004; Eich mann 2003; Kratzer 2003; Krings 2003; Trautwein- Kalms/Ahlers 2002), hohe Arbeitsbelastungen als Folge von flexibilisierter Arbeit z.B. bei Hetland et al. (2007), Gerlmaier (2002) oder Wieland et al. (2004). Repräsentativdaten für Deutschland aus dem Jahr 2003 belegen, dass mit abnehmender Unternehmensgröße und zunehmender Wissensintensität die quantitative Verbreitung von Betriebsratsgremien abnimmt (Ellguth/Kohaut 2004). In Kleinbetrieben dürfte mehr, wenngleich weniger strukturierte Mitbestimmung bestehen (Reichwald et al. 2004). Kombinationen von direkter und repräsentativer Partizipationspraxis führen zu unterschiedlichen Regulierungsmustern in der IT-Industrie, wobei direkte Partizipation einen hohen Stellenwert einnimmt (Boes/Baukrowitz 2002), nicht zuletzt durch post-tayloristische Arbeits- und Steuerungsformen mit relativ flachen Hierarchien und hohen Selbstregulationsanforderungen (Konrad/Paul 1999; Kalkowski 2004). Die Diskussion, ob Wechselverhältnisse zwischen direkter und repräsentativer Partizipation eher als Komplementär- (Poutsma et al. 2003) oder als Substitutionsverhältnis aufzufassen sind (Helfen/Krüger 2002), verläuft dagegen kontrovers. 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen 59 Geschlechtliche Konnotation über Technikaffinitäten Das IT-Segment gehört zu jenen Berufsfeldern – oder ist vielmehr ein Prototyp jener Berufsfelder –, die deutlich geschlechtlich konnotiert sind.5 Die Geschlechterzuweisung erfolgt im Bereich Informationstechnik über die Fokussierung auf Technik und damit über (geschlechtlich zugeschriebene) Technikaffinitäten. „Im Zuge ihrer Institutionalisierungs- und Professionalisierungsprozesse wird die Informatik zunehmend als Ingenieur- oder Technikwissenschaft charakterisiert und wahrgenommen, selbst wenn einige Fachvertreter/innen seit vielen Jahren versuchen, sozialorientierte und gesellschaftliche Perspektiven im Fach zu integrieren.“ (Ruiz Ben 2004: 8) Dem war allerdings nicht immer so. Die Entwicklung der Disziplin wurde aus der Geschlechterperspektive bereits häufiger untersucht. Die Neuformierung von geschlechtsspezifischen Segregationslinien im Professionalisierungsprozess ist eine Kurzformel, die über diesen Untersuchungen steht. Die Disziplin und das Berufsfeld waren in ihren Anfängen noch nicht in einem so hohen Maße von technischen Konnotationen geprägt. Frauen waren in den Studiengängen und im Berufsfeld mit höheren Anteilen vertreten (siehe auch Roloff 1989). Daraus resultierte auch die Hoffnung, die Informatik sei ein geeignetes Berufsfeld für Frauen mit guten Zugangsmöglichkeiten zu hoch qualifizierten Tätigkeiten und beruflichem Aufstieg (Schmitt 1993). Die weitere Entwicklung dämpfte diese Hoffnungen allerdings wieder. Zusammengefasst lässt sich in der historischen Entwicklung der Informatik – vom wenig technisch konnotierten Fachgebiet bis zur heutigen Zweiteilung in einen eher technisch orientierten und einen Anwendungsbereich – eine Neuformierung geschlechtlicher Segregationslinien erkennen, die sich tendenziell benachteiligend auf die Position von Frauen in diesem Feld auswirkt. Technik und Technikaffinitäten funktionieren dabei als primärer geschlechtsspezifischer Abgrenzungsmechanismus im Professionalisierungsprozess. Mit der Ausweitung der IT-Branche – im Rahmen des großen Booms der Softwarebranche und der raschen Verbreitung des Internet – erfolgte jedoch innerhalb der Branche gleichzeitig auch eine Ausdifferenzierung verschiedenster Tätigkeitsbereiche. Diese scheinbar horizontalen Ausdifferenzierungen waren gleichzeitig mit einer Hierarchisierung von Tätigkeitsfeldern verbunden. Das heißt, Mechanismen sozialer Schließung und Monopolisierungen von Tätig- 5 Die Informatik ist ein heterogenes Feld, sowohl was die Berufsfelder als auch was die wissenschaftliche Disziplin betrifft. An dieser Stelle wird auf das zentrale Geschlechterzuweisungsmoment zentriert, das sich natürlich in den einzelnen Berufsfeldern mit unterschiedlichem Gesicht zeigt. 60 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen keitsbereichen wurden aktiviert. Frauen sind – auch in unseren Fallstudienbetrieben – vor allem in Tätigkeitsbereichen anzutreffen, in denen soziale Kompetenzen und Kommunikationsfähigkeit gefragt sind, also Kompetenzen und Fähigkeiten, die ihnen als gewissermaßen „natürliche“ Ressource von Weiblichkeit unterstellt und dementsprechend nicht als Zusatzqualifikationen belohnt werden. „Es scheint sich hier das klassische geschlechtsspezifische Rollenverhalten widerzuspiegeln: Je technischer’ ein Berufsbild ist, desto weniger Frauen finden sich darin wieder. Umgekehrt ist der Frauenanteil dort höher, wo neben dem fachlichen Know-how besonders die emotionale Intelligenz sowie soziale und kommunikative Kompetenz wichtig sind.“ (Ruiz Ben 2004: 21) Die Zunahme der Bedeutung der Kundenorientierung, durch die diese sozialen Kompetenzen an Bedeutung gewinnen, erweitert zwar bestimmte Tätigkeitsfelder für Frauen im Bereich Beratung, Training etc. Das scheint jedoch nichts an der geschlechtsspezifischen Hierarchie der Tätigkeitsfelder zu ändern. Für den Kernbereich der Softwareentwicklung wird indes als Einstiegszugang ein abgeschlossenes Informatikstudium immer wichtiger (Dostal 2002; Ruiz Ben 2004). Unter den Absolvent/inn/en sind Frauen aber mittlerweile nur mehr marginal vertreten. Obwohl nicht repräsentativ entspricht die Zusammensetzung unseres Samples den über die Branche bekannten Verteilungen: Insgesamt wurden auf der Ebene der Mitarbeiter/innen (d.h. ohne Management- bzw. Betriebsratsvertreter/innen) dreißig Personen befragt, davon 20 Männer und zehn Frauen. Von diesen dreißig Personen sind 22 überwiegend als Informatiker/innen/IT-Ingenieure/Ingenieurinnen eingesetzt bzw. verfügen über entsprechende informationstechnische Ausbildungen, wenn sie hauptsächlich als Projekt- oder Produktmanager/innen agieren. Unter den acht Nicht-Informatiker/inne/n befindet sich nur ein Mann, der als Vertriebsmitarbeiter beschäftigt ist. Das heißt, der Frauenanteil unter den nicht-technischen Berufstätigkeiten überwiegt ganz klar – in unserem Sample vor allem deshalb, weil in der Electronic Publishing-Abteilung des Verlagsunternehmens überwiegend Frauen im Content- und Informationsmanagement (aber ohne Informatik-Ausbildung) arbeiten, von denen vier Personen interviewt wurden. Umgekehrt formuliert: Nur drei der zehn interviewten Frauen auf der Mitarbeiter/innenebene beschäftigten sich vorrangig mit Programmierarbeit. Weitere Eckdaten aus dem Sample: Fünf Personen des Samples arbeiten Teilzeit (zwischen 20 und 30 Wochenstunden), alle fünf sind Frauen. Vier von zehn Frauen in den fünf Fallunternehmen sind Mütter, dagegen elf von 20 interviewten Männern Väter. Außerdem: Keine der fünf Frauen mit Hochschulabschluss hat (bislang) Kinder. 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen 61 Eckdaten der Untersuchungsbetriebe Fallbetrieb „Xprog“ Das Unternehmen wurde Ende der 1990er-Jahre als Holding von drei bereits existierenden Einzelgesellschaften gegründet, die einzelnen Gesellschaften wurden nach und nach rechtlich ins Unternehmen eingegliedert. „Xprog“ ist als (nicht an der Börse notierte) Aktiengesellschaft organisiert und im Besitz von fünf Gründern. Das Leistungsspektrum liegt in der Entwicklung von Individualsoftwarelösungen sowie in einem flexiblen Angebot an weiteren IT-Dienstleistungen (u.a. Programmeinschulungen) für Kunden im Unternehmensbereich. Ein Schwerpunkt sind mobile Lösungen für unterschiedliche Sektoren. Die gegenwärtige Strategie liegt in der Konsolidierung des Unternehmens nach einer massiven Krise in den Jahren 2001/2002. In diesen Jahren wurde die Belegschaft von etwa 70 auf ca. 35-40 Beschäftigte reduziert. Im Unternehmen existiert seit 2002 ein Betriebsrat, zwei Personen aus dem Betriebsrat sind Aufsichtsratsmitglieder. Eckdaten der Untersuchungsbetriebe Fall/Gründungs jahr Eigentümer/ Rechtsform IT-Segment Aktueller und höchster Personalstand Wirtschaftliche Situation Betriebs rat? „Xprog"*3 Gründer/ Software 40 Konsolidierung nach Ja (um 2000) AG IT-Dienstleistung max. 70 Personalabbau „Publix" Konzern/ Electronic 75 Konsolidierung nach Ja (vor 1960) GmbH & Co KG Publishing Verkäufen und Fusion (Fusion) „U-Mobil" Gründer/Konzern Software 60 Wachstum nach Krise Nein (um 2000) AG (Ausgründung) u. Ausgründung „Softwert" Konzern/ Software 250 Personalabbau, Ja (um 1990) GmbH (Tochterges.) max. 400 Verkaufsverhandlung en „Rentserve" Konzern/ IT-Dienstleistung 150 Wachstum durch Nein (um 1980) AG (Stammhaus) Software max. 200 Akquisitionen a Die Bezeichnungen der Fallstudienbetriebe sind Akronyme. 4.1 Tab. 4.2: 62 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen Die Aufbauorganisation von „Xprog“ besteht aus drei Hierarchieebenen: 1.) Geschäftsführung mit Alleinvorstand der AG und einer zusätzlichen operativen Leitung, 2.) Team- und Projektleiter/innen, 3.) Mitarbeiter/innen. Eine klare Abteilungsstruktur existiert nicht. Die gesamte Ablauforganisation ist projektförmig aufgebaut. Zum Befragungszeitpunkt arbeiteten bei „Xprog“ 30 Personen in Festanstellungen und fünf Freelancer (Werkverträge, Selbstständige mit Gewerbeschein). Darüber hinaus arbeiten mehrere Personen immer wieder auf Honorarbasis für das Unternehmen, darunter auch einige der Eigentümer, sodass die Gesamtbeschäftigung bei knapp 40 Personen liegt. Bei den Festanstellungen überwiegen unbefristete Dienstverträge und Vollzeitbeschäftigungen, nur fünf Personen sind Teilzeitkräfte auf Basis von 30 Wochenstunden, zwei Personen sind geringfügig beschäftigt. 20% der Beschäftigten sind weiblich, davon haben fünf eine informationstechnische Ausbildung. Der Altersdurchschnitt der Beschäftigten ist niedrig und liegt bei unter 30 Jahren. Fallbetrieb „Publix“ Untersuchungseinheit der Fallstudie „Publix“ ist die Electronic Publishing-Abteilung eines Unternehmens im Verlagswesen, die aus 15 Personen besteht. Das Unternehmen mit einem gesamten Beschäftigtenstand von ca. 75 Personen ist Ende der 1990er-Jahre aus einer Fusion von zwei Verlagen entstanden und mittlerweile 100-prozentige Tochter eines weltweit agierenden Verlagshauses. Das Leistungsspektrum umfasst neben dem traditionellen Printbereich mit Fachbüchern und Fachzeitschriften auch einen immer wichtiger werdenden Onlinebereich mit digitalen Datenbanken, der von der Abteilung Electronic Publishing betreut wird. Im Gegensatz zum Printgeschäft handelt es sich beim Onlinebereich um einen Wachstumsmarkt. Der konzerninterne Vergleich zeigt, dass der Anteil des Onlinegeschäftes in Österreich noch ausbaufähig ist. Neben dem Print- und Onlinebereich gibt es weitere Abteilungen wie z.B. Schulungen in den Themenfeldern des Verlags. Insgesamt hat der Personalstand in den letzten Jahren im Zuge der Umstrukturierungen nach der Fusion leicht zugenommen. Bei „Publix“ gibt es vier Hierarchieebenen: Geschäftsführung, Abteilungsleitungen, Teamleitungen, Mitarbeiter/innen. Innerhalb des Electronic Publishing-Departments gibt es eine Abteilungsleiterin und zwei Teamleiter/innen. Im Unternehmen überwiegen unbefristete Dienstverträge und Vollzeitbeschäftigungen, der Frauenanteil beträgt etwa 50%, innerhalb der Electronic Publishing- Abteilung mehr als 75%. Der Altersdurchschnitt in dieser Abteilung liegt bei 4.1 Eckdaten der Untersuchungsbetriebe 63 etwa 30 Jahren, die Beschäftigten verfügen mindestens über Maturaniveau bzw. haben Studiengänge zu Informationsmanagement oder Informationsdesign absolviert und sind mehrheitlich erst seit wenigen Jahren im Unternehmen. Daneben gibt es Programmierer/innen, die bei der Umsetzung behilflich sind. Zwei der Programmierer sind auch die einzigen Männer in der Abteilung (und gleichzeitig die einzigen, die Kinder haben). Der Altersdurchschnitt in den anderen Abteilungen ist höher, viele Beschäftigte waren schon lange Zeit in den Vorgängerfirmen beschäftigt. „Publix“ hat einen Betriebsrat, ebenso wie die Konzernzentrale in einer europäischen Hauptstadt. Fallbetrieb „U-Mobil“ Als ausgegliederte Entwicklungsabteilung eines klassischen Start-ups hat das Unternehmen „U-Mobil“ das Platzen der Telekom-Blase überlebt und entwickelt Software für mobile Anwendungen (Applikationen für Mobiltelefone, Internetplattformen usw.). Bislang wurde vorwiegend für einen einzigen Kunden, gleichzeitig Miteigentümer, produziert. Seit der Selbstständigkeit im Jahr 2001 ist die Mitarbeiter/innenzahl des Unternehmens von anfangs 30 kontinuierlich gewachsen und hat sich mit steigender Tendenz bei etwa 60 Beschäftigten eingependelt. Drei Geschäftsführer leiten das Unternehmen, unterhalb der Geschäftsführung agieren Abteilungsleiter, darunter Projekt- und Produktmanager/innen. Die vierte Hierarchieebene besteht aus Mitarbeiter/inne/n ohne Führungsfunktionen. Das Headquarter mit ca. 30 Beschäftigten und das Softwareentwicklungszentrum mit 20 Mitarbeitern sind nicht am selben Standort angesiedelt. Weiters gibt es zwei Vertriebsniederlassungen in anglo-amerikanischen Großstädten. Seit der letzten Umstrukturierung, die durch den angekündigten Ausstieg des Hauptauftraggebers und Miteigentümers motiviert war, gibt es eine neue strategische Ausrichtung. Die Organisation soll sich von einer reinen Projektorganisation zu einer international agierenden Produktorganisation entwickeln. Gleichzeitig läuft die Suche nach neuen Investoren. Eine institutionalisierte Interessenvertretung der Arbeitnehmer/innen existiert bei „U-Mobil“ nicht. Die bestehenden Dienstverhältnisse sind ausschließlich unbefristet und überwiegend Vollzeittätigkeiten. Leiharbeit, Outsourcing und freie Dienstnehmerschaft spielen keine Rolle, da die Tätigkeiten in der Mehrzahl hoch spezialisiert sind. Das durchschnittliche Alter der Beschäftigten liegt bei Anfang 30. Der Frauenanteil ist mit etwa zehn Prozent sehr niedrig, unter den Programmierern findet sich keine einzige Frau. 64 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen Fallbetrieb „Softwert“ Das Unternehmen „Softwert“ wurde Anfang der 1990er-Jahre als Softwareentwicklungsfirma eines österreichischen Finanzdienstleisters gegründet. Mehr als 1.000 Personen-Jahre flossen in den kommenden Jahren in die Produktion einer Software für die Wertpapierabwicklung, bevor das Produkt erste Abnehmer fand. Etwa 400 Beschäftigte arbeiteten zur Zeit des höchsten Belegschaftsstandes Anfang dieses Jahrzehnts an Produktion, Wartung und Vertrieb des einzigen Produkts. Obwohl sich das Produkt auf dem österreichischen Markt gut etablieren konnte und es auch Kunden im europäischen Ausland gab, förderte ein unerwartet missglückter Vertragsabschluss die Schwächen der ökonomischen Lage des Unternehmens zutage. In der Folge wurden in zwei Schüben ca. 150 Mitarbeiter/innen abgebaut, sodass „Softwert“ zum Befragungszeitpunkt etwa 250 Personen beschäftigte. Ein Jahr nach der Restrukturierung, also genau zum Zeitpunkt der Interviews, wurde „Softwert“ an einen internationalen IT-Konzern verkauft. Organisatorisch gibt es unterhalb der Ebene der Geschäftsführung nur mehr Bereiche und entsprechende Leitungsfunktionen mit Zuständigkeiten für jeweils ca. 15 bis 25 Personen auf der Mitarbeiter/innenebene. Seit einer Umstrukturierung orientiert sich die Bereichsgliederung an funktionalen/logischen Teilen des Softwareprodukts. Ein Großteil der Mitarbeiter/innen hat unbefristete Dienstverträge, Freiberufler gibt es nur noch in Ausnahmefällen, nachdem „Werkstudenten“ in den vergangenen Jahren abgebaut oder fest angestellt wurden. Dabei existieren verschiedene Teilzeitvarianten zwischen 25 und 35 Stunden. Der Frauenanteil liegt bei etwa 30%, das Durchschnittsalter bei etwa 35 Jahren, da ein Gutteil der Beschäftigten schon an die zehn Jahre im Unternehmen beschäftigt ist. Bei „Softwert“ existiert ein Betriebsrat. Fallbetrieb „Rentserve“ Untersuchungseinheit ist die österreichische Gesellschaft einer Mitte der 1980er-Jahre gegründeten börsenotierten Aktiengesellschaft mit Stammsitz in Österreich und Tochtergesellschaften in mehreren europäischen Staaten. Der in Österreich generierte Anteil am Gesamtumsatz macht etwa 20% aus. Das zentrale Geschäftsfeld des Fallbetriebs „Rentserve“ ist Personalleasing von hoch qualifizierten IT-Fachkräften an Großunternehmen. Darüber hinaus werden vermehrt eigene Softwareprodukte angeboten. Das Kerngeschäft Personalleasing trägt in Österreich fast 95% zum Gesamtumsatz bei, in diversen Auslandsniederlassungen ist dieser Anteil geringer. Das Unternehmen bietet eine breite Palette an IT-Dienstleistungen für Kunden an, typische Felder in der Vergangenheit waren Lösungen zur Jahr-2000-Problematik oder zur Euro-Umstellung. Dieses IT-Dienstleistungsgeschäft ist durchgehend projektförmig organisiert. 4.1 Eckdaten der Untersuchungsbetriebe 65 Im österreichischen Untersuchungsbetrieb „Rentserve“ waren Mitte 2004 ca. 150 Mitarbeiter/innen beschäftigt, die gesamte (vor allem durch Akquisitionen wachsende) Konzernbeschäftigung liegt bei etwa 900 Personen. Von diesen 150 Beschäftigten (der Höchststand vor wenigen Jahren lag bei rund 200 Mitarbeiter/inne/n) arbeiten ca. 120 in Festanstellungen oder als Freelancer (in einem Verhältnis von ca. 70 zu 30%) permanent außer Haus bei Kunden. Von den IT- Consultants in Kundenprojekten sind mehr als 90% Männer, inklusive der administrativen Tätigkeiten in der Zentrale arbeiten nur etwa 15% Frauen. Der Betrieb weist nur wenige Hierarchieebenen auf. Der Vorstand der Holding koordiniert, unterstützt von Stabsstellen, die einzelnen operativen Gesellschaften an den unterschiedlichen Standorten. Unterhalb der Vorstandsebene existiert eine für den österreichischen Markt verantwortliche Geschäftsführung. Darunter gibt es nur noch eine Managementebene, nämlich einige Vertriebsmanager (Bereichsleiter) in einzelnen Geschäftsfeldern, die für die Betreuung der Projekte bzw. für Neuakquisitionen verantwortlich sind und als Ansprechpartner für die in Kundenprojekten verstreuten IT-Consultants fungieren. Bei „Rentserve“ gibt es weder einen Betriebsrat noch ein Gremium mit vergleichbarer Funktion. Beschäftigungsformen und Personalpolitik Wie in Tabelle 4.1 und in den Skizzen der Fallunternehmen gezeigt, ist das Durchschnittsalter in den Untersuchungsbetrieben relativ niedrig. Nur sechs der insgesamt 30 Befragten auf der Beschäftigtenebene sind 40 Jahre oder älter, die Angaben der befragten Managementvertreter/innen zur Altersstruktur der Belegschaften decken sich in etwa mit den Sampledaten. Der Befund eines niedrigen Durchschnittsalters in Software- und IT-Dienstleistungsunternehmen entspricht weitgehend den vorliegenden einschlägigen Studien (vgl. z.B. für Deutschland: Brasse 2003). Forschungsergebnisse aus Vergleichsstudien zu dominierenden Beschäftigungsformen in IT-Unternehmen, wonach Festanstellungen weiterhin klar überwiegen (vgl. Brasse 2003, Mayer-Ahuja/Wolf 2004), können wir ebenfalls bestätigen. In den fünf Untersuchungsbetrieben sind zwischen 75 und 95% der Mitarbeiter/innen über Dienstverträge beschäftigt, also fest angestellt; der Anteil der Vollzeitbeschäftigten (unter allen Angestellten) liegt etwa auf demselben Prozentniveau. Die Mindestanforderung an die Qualifikation der Beschäftigten in allen Betrieben unseres Samples ist die Matura (Abitur). Von unseren Interviewpartner/ inne/n besitzt jeweils die Hälfte einen Matura- bzw. Hochschulabschluss. Zwar stand das Themenspektrum Aus- und Weiterbildung nicht im Zentrum der empirischen Erhebungen, doch sowohl von Managementvertreter/inne/n als auch von Beschäftigten wird mehrfach angedeutet, dass von Berufseinsteiger/inne/n 66 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der Softwareentwicklung zunehmend ein Hochschul- oder Fachhochschulabschluss verlangt wird bzw. dass insbesondere bei Neueinstellungen spezielle Kenntnisse über bestimmte Programme oder Anwenderbranchen ebenso vorausgesetzt werden wie Mehrfachqualifikationen: Informatik und Wirtschaft; Projekt- und Prozessmanagement; Beratung, Verkauf und Kundenbetreuung. Generell gilt, dass Personen mit Informatikausbildungen immer besser über die wirtschaftliche Relevanz von Programmschritten Bescheid wissen müssen, um in operativen Abläufen handlungsfähig zu sein. Allerdings: Derartige Kompetenzen können wiederum nur über die konkrete Berufserfahrung erworben werden. An dieser Stelle ist nochmals auf das spezifische Branchensegment hinzuweisen, in dem die Fallunternehmen überwiegend operieren. Abgesehen vom Fall „Publix“, wo die Abteilung Online-Publishing eines Verlagshauses untersucht wurde, liegen die Geschäftsschwerpunkte der vier weiteren Unternehmen mehr oder weniger in der „klassischen“ Softwareentwicklung inklusive Beratung, Implementierung und Wartung für Unternehmenskunden, genauer: im techniklastigen Back-end-Bereich mit der zentralen Orientierung an Software- Technologie und entsprechenden Informatik-Qualifikationsanforderungen. Davon zu unterscheiden sind eher Front-end-orientierte Schwerpunkte bei vielen auf reine Internetdienstleistungen spezialisierten Unternehmen, wo bei der Gestaltung von Oberflächen Aspekte wie Grafik, Design, Werbung oder generell „kreative“ Elemente eine tragende Rolle spielen, wenngleich die kreativen Anteile gegenüber den technischen in den letzten Jahren wieder in den Hintergrund gerückt sind. Die Vergleichbarkeit unserer Forschungsergebnisse mit jenen von Kooperationspartnern aus Deutschland (vor allem Mayer-Ahuja/Wolf 2004, Abel et al. 2005) hängt nicht zuletzt vom gewählten Sampleausschnitt ab – etwa deshalb, weil sich Arbeitsstrukturen und -kulturen von „Hardcore“-Informatiker/inne/n im Vergleich zu Beschäftigten mit Schwerpunkten wie Design/Grafik etc. ebenso unterscheiden wie z.B. Geschlechteranteile in einzelnen IT-Teilsektoren. Sieht man vom Verlagsunternehmen im Sample ab, in dem ca. 50% der Beschäftigten weiblich sind, liegt der Frauenanteil in den übrigen vier IT-Unternehmen jeweils zwischen ca. zehn und maximal 30%. In allen vier IT- Unternehmen sind Frauen also generell und besonders in den informationstechnischen Tätigkeiten krass unterrepräsentiert. Frauen finden sich eher in der Administration oder auch in kommunikationsintensiven Tätigkeiten wie z.B. dem Projektmanagement. Teilzeitbeschäftigungen in Festanstellungen werden so gut wie ausschließlich von Frauen ausgeübt. Allein wegen der Überrepräsentanz von Männern in den vier IT-Unternehmen kann somit zwar noch nicht von Geschlechterdiskriminierung gesprochen werden, doch angesichts der niedrigen Frauen- und insbesondere der niedrigen Technikerinnenanteile in diesen Fallunternehmen handelt es sich um klassische Männerbastionen, in denen ganz 4.1 Eckdaten der Untersuchungsbetriebe 67 selbstverständlich männer- und technikzentrierte Arbeitsweisen und Arbeitshaltungen praktiziert werden. In Einklang mit der beschriebenen Qualifikationsstruktur in den untersuchten Unternehmen steht die Beobachtung der Dominanz von projektförmigen Aufbau- und Ablaufmustern bzw. von relativ flachen Hierarchien. Zunehmende Komplexität, Wettbewerbsdruck, Verkürzung der Produktzyklen, Wissensarbeit als Problemlösungsarbeit u.a.m. gelten als Auslöser für die steigende Notwendigkeit von Projektorganisation. Indirekte ergebnisorientierte Steuerung als management by objectives ist der damit einhergehende Kontrollmodus bei den gut und hoch qualifizierten Belegschaften – sofern überhaupt strukturierte Steuerungsformen jenseits der direkten Kommunikation bzw. von Ad-hoc-Entscheidungen vorhanden sind. Damit korrespondiert in allen fünf Fallunternehmen als dominierende Flexibilisierungsstrategie die Personalpolitik der so genannten „funktionalen“ Flexibilität, d.h. komplexes Problemlösungshandeln im Sinne von Learning by doing der Beschäftigten je nach Anforderungslage oder Kundenbedarf. Die Flexibilitätsanforderungen der Unternehmen werden überwiegend mit angestellten Belegschaften abgedeckt, die Freelancer-Anteile (externe Flexibilität) halten sich in relativen Grenzen. Ein in der IT-Landschaft weit verbreitetes Modell (mit Auswirkungen sowohl auf Flexibilisierung der Arbeit als auch auf betriebliche Partizipation) ist Outsourcing von ehemals firmenintern erstellten Leistungen. Allerdings ist diese Flexibilisierungsstrategie für keinen der von uns untersuchten Fallbetriebe zentral, im Fall des IT-Personalverleihers geht es nur aus Kundensicht um Outsourcing bzw. um den temporären Zukauf von Dienstleistungen. Das Fallunternehmen ist insofern selbst ein Outsourcing-Anbieter. Weiterhin spürbar für die gesamte IT-Branche – und damit auch für vier der fünf Untersuchungsbetriebe – sind die Nachwirkungen des New Economy- Crash von 2000/2001. In allen vier IT-Fallunternehmen gab es in den letzten Jahren massive Umstrukturierungen, die in zwei Fällen zu einer starken Reduzierung der Belegschaft geführt haben. Viele IT-Unternehmen konnten ihre Personalstände nicht halten und waren gezwungen, sich „gesund zu schrumpfen“. Diese Krise war für viele junge und erfolgsverwöhnte Beschäftigte nach langen Jahren der Hausse eine völlig unerwartete bzw. erstmalige Erfahrung. Ohne hier weiter ins Detail zu gehen, sei erwähnt, dass sich die verschlechterte IT- Arbeitsmarktlage wie ein roter Faden durch viele Interviews zieht. Doch parallel zur verringerten Primärmacht der Beschäftigten sorgte das Gesundschrumpfen von Unternehmen bzw. auch von beruflichen Selbstkonzepten da und dort für eine Professionalisierung, sowohl bei Unternehmen als auch bei Mitarbeiter/inne/n. Beispielsweise geben befragte Geschäftsführer an, nun verstärkt in längerfristige Festanstellungen zu investieren. Unternehmen, die im Zuge der Krisenbewältigung Lernerfahrungen realisiert haben, versuchen folglich, die 68 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen (verbliebenen) Mitarbeiter/innen stärker ans Unternehmen zu binden. Sofern sich Marktchancen verbessern, ist zumindest teilweise mit der Erweiterung von Personalständen zu rechnen. Bevor wir uns nun den empirischen Ergebnissen zuwenden, möchten wir noch kurz darlegen, dass und warum aufgrund des betriebszentrierten Fallstudienkonzepts besonders bei der hier untersuchten Zielgruppe nur wenige Informationen über bestimmten Teilgruppen oder „Typen“ von IT-Beschäftigten geliefert werden können. Der oben thematisierte Befund der relativen Homogenität in Bezug auf das formale Bildungsniveau verdeckt zunächst eine Vielzahl von Spezialisierungen entlang von ausdifferenzierten Tätigkeitsmustern. Gleichzeitig werden typologische Zuordnungen von Interviewpartner/inne/n bei Kriterien wie Bildungsniveau, Berufsgruppe oder Berufsposition erschwert. Warum? Erstens sagen inflationär gebrauchte Positionsbezeichnungen wie „Senior Consultant“ oder Tätigkeitsbezeichnungen wie „Produktmanager/in“ relativ wenig über die faktische Position in der betrieblichen Hierarchie aus, und angesichts der wenigen Hierarchieebenen in den untersuchten mittelgroßen Unternehmen ist aus dem offiziellen Organigramm folglich wenig über betriebliche Sozialordnungen zu erfahren. Zweitens wurde in vielen Interviews deutlich, dass die untersuchten IT-Unternehmen (zumindest bislang) bei Positionsbesetzungen, Vorrückungen, Stellenplänen etc. relativ wenig Wert auf formale Bildungsabschlüsse legen, dagegen einerseits auf faktisch vorhandene – und permanent unter Beweis zu stellende – Kompetenzen der Mitarbeiter/innen setzen und andererseits Personal nach hochgradig spezialisierten Skillsets z.B. bei Programmiersprachen oder Softwareanwendungen (z.B. SAP, Windows oder Oracle) einsetzen. Eine hierarchisch ausdifferenzierte oder nach anerkannten Ausbildungslehrgängen sorgfältig untergliederte Berufsstruktur im hoch qualifizierten Segment des IT-Sektors entsteht folglich erst, z.B. im Zuge der Ende der 1990er-Jahre etablierten Ausbildungsberufe im System der dualen Berufsausbildung. Mit dem vermehrten Einsatz von kostengünstigeren Lehrabsolvent/inn/en dürften mithin auch Hierarchien sichtbarer werden. Zuordnungen von einzelnen Beschäftigten sind daher auf Grobkategorien von Tätigkeitsbeschreibungen in den Unternehmen beschränkt, die zudem einer permanenten Neuausrichtung je nach unmittelbar anfallenden Arbeitsanforderungen ausgesetzt sind: Softwareentwicklung (Konzeption, Programmierung, Test) als zentrale „Produktionsabteilung“, davon zu unterscheiden sind Tätigkeiten mit höheren Grafik/Design-Anteilen bzw. die allgemeine EDV-Systemadministration; Supporttätigkeiten (von der Besetzung der Hotline bis zur Büroorganisation); Projekt- und Produktmanagement; Beratung/Verkauf/Kundenbetreuung. Wenn überhaupt, lassen sich die in allen Untersuchungsbetrieben vorhandenen Projektmanagementfunktionen noch am ehesten als sich ausdifferenzierende Berufsgruppe darstellen. 4.1 Eckdaten der Untersuchungsbetriebe 69 Jenseits der Typisierung nach groben Tätigkeitsmustern oder individuellen Merkmalen wie Geschlecht, Beschäftigungsverhältnis etc. bieten sich vor allem solche – für das Untersuchungsfeld durchaus typische – Untergliederungen und Ordnungsraster an, die zwischen Geschäftsfeldern oder spezifischen Projektzuschnitten differenzieren (vor allem Umfang, Dauer, Teilnehmerkreis, Rolle der Kunden etc.). Hier gibt es sowohl große Unterschiede als auch markante Ähnlichkeiten zwischen den untersuchten Fallbetrieben. Nicht zuletzt deshalb ist die vorrangige Untersuchungseinheit die Betriebsfallstudie bzw. deren Untergliederung in Abteilungen etc. und – wo vorhanden – Projekte sowie Tätigkeits- und Organisationsmuster in diesen Arbeitskontexten. Dass mittlerweile realistisch von einem Projektmanagement-Beruf gesprochen werden kann, belegt der Run auf die vielen einschlägigen Zertifizierungsangebote. Mit derartigen Zertifikaten und entsprechender Projektmanagementpraxis ausgestattet, könne man/frau relativ leicht in eine andere Branche wechseln, berichten mehrere Interviewpartner/innen. Muster der Arbeitsorganisation Eine Gemeinsamkeit in den fünf Fallunternehmen sind post-tayloristische Formen der Arbeitsorganisation: Wissensintensive Entwicklungs- bzw. Problemlösungsarbeit sowie hohe Formalqualifikationen der Beschäftigten begünstigen eine selbstorganisierte Arbeitsgestaltung mit indirekten, ergebnisorientierten Steuerungsformen. In drei der fünf Untersuchungsbetriebe („Xprog“, „U-Mobil“, „Rentserve“) ist Projektarbeit das einzige Muster der Ablauforganisation. Das Unternehmen „Softwert“ entwickelt und vertreibt eine spezielle Standardsoftware für wenige Unternehmen aus dem Bankengewerbe. Wegen der langen Implementierungsdauer mit komplexen Anpassungs- und Wartungsarbeiten können die einzelnen Abnehmer dieser Software als Projekte aufgefasst werden. Nur im Verlagshaus „Publix“ erfolgt die Arbeitsorganisation nicht über Projekte, sondern nach Produktgruppen (vor allem Printprodukte und Electronic Publishing) und innerhalb dieser Abteilungen wiederum nach einzelnen Produkten, für die jeweils eine oder mehrere Beschäftigte verantwortlich sind. Bei Fragen nach Arbeitsteilung und Tätigkeitsspielräumen der Beschäftigten in der jeweiligen Arbeitsorganisation zeigen sich Unterschiede insofern, als einerseits zwischen Projektorganisationen und Linienorganisationen zu differenzieren ist, andererseits bei Projektorganisationen zwischen typischen Projektlaufzeiten und Projektvolumina. 4.2.1 70 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen Linienorganisation Im einzigen Unternehmen, das nicht über Projektarbeit strukturiert ist – dem Unternehmen „Publix“ mit der untersuchten Electronic Publishing-Abteilung –, ist die Ablauforganisation am vergleichsweise stärksten formalisiert. Innerhalb von Electronic Publishing ist die Arbeit vorwiegend funktional bzw. linienförmig gegliedert. Mitarbeiter/innen haben einen nach Produkten strukturierten Aufgabenbereich, für den sie primär verantwortlich sind (z.B. Betreuung eines speziellen Datenbankprodukts). An diese primäre Funktion gliedern sich teilweise HotlineDienste an, die neben den regulären Tätigkeiten erledigt werden, d.h. konkret die Beantwortung von Kundenanfragen zur entsprechenden Datenbank. Abteilungsübergreifende Abstimmung und Kooperation gibt es zunächst mit der Content-Abteilung, die die Inhalte vorgibt, weiters mit den Programmierern, die bei der Umsetzung behilflich sind, und mit dem Sales-Department, das einerseits über Neuerungen und Umstellungen informiert werden muss, andererseits Feedback von Kund/inn/en liefert. Letztendlich muss die Einführung neuer Produkte auch mit der Marketing-Abteilung abgestimmt werden, derartige Neueinführungen werden innerhalb des Unternehmens als Projekte definiert. In Team- und Abteilungsbesprechungen werden interne Abstimmungen diskutiert und entsprechende Termine für die Fertigstellung von Leistungen fixiert. Die Beschäftigten berichten von einem hohen Maß an Selbststeuerung in der Durchführung ihrer Arbeit, aber gleichzeitig auch von einem hohen Maß an Eigenverantwortung. Frau G. betreut eine spezielle Datenbank und beschreibt diesen Zusammenhang folgendermaßen: „Ich habe meinen Aufgabenbereich, das ist eben mein Produkt sozusagen, und da kann ich mir dann alles andere selber einteilen. [...] Ich arbeite am liebsten so, dass ich meinen Verantwortungsbereich habe und dort meine Sachen erfülle und dann auch daran gemessen werde.“ („Publix“-A6-2 bzw. 3) Das Bedürfnis nach Eigenverantwortung geht im Einzelfall so weit, dass es nicht erwünscht ist, wenn Dritte bei eigener Abwesenheit (z.B. Urlaub) am „eigenen“ Produkt etwas verändern: „Also wenn ich jetzt nicht da bin, macht niemand irgendwelche Inhalte. Das habe ich am Anfang gesagt, dass mir das recht ist, wenn da nicht jemand ständig an dem Produkt mitarbeitet, weil es ist dann mühsamer zurückzukommen und nachzuschauen, was haben die jetzt – unter Anführungszeichen – verbrochen, als das Ganze selber zu machen.“ („Publix“-A6-5f) Die Kontrolle der Arbeit erfolgt in der Electronic-Publishing-Abteilung überwiegend indirekt (ergebnisorientiert) und ergibt sich primär aus der Verantwortlichkeit für ein Produkt bzw. der zeitgerechten Lieferung vereinbarter Leistungen. Darüber hinausgehende Detailkontrollen im Arbeitsvollzug oder gar strikte 4.1 Eckdaten der Untersuchungsbetriebe 71 Anweisungen durch Vorgesetzte gibt es eigentlich nicht. Nach der Erfahrung einer befragten Vorgesetzten kommen die Beschäftigten mit dieser Form der Ablauforganisationen gut zurecht. „Ich glaube, dass wir sowohl nach oben als auch nach unten ziemlich frei sind, das heißt also, ich habe ein sehr hohes Maß an Selbständigkeit bzw. Selbstverantwortung, was meine Dinge anbelangt, das heißt, ich werde in dem Sinn nicht kontrolliert. [...] Und ob ich das dann gemacht und wie ich das dann umgesetzt habe, das wird dann halt beurteilt. Dadurch wird es natürlich auch kontrolliert, aber so jetzt im Alltag gibt es in dem Sinn keine Kontrolle. Meine Chefin kommt zu mir und sagt: ,Was machen Sie gerade?’ – also das passiert bei mir eher weniger, da ist, wie gesagt, sehr viel Selbstverantwortung. Und meinen Mitarbeitern gegenüber versuche ich das auch so zu machen, wir haben aber, wie gesagt, so wöchentliche Besprechungen, Teambesprechungen, wo wir alle zusammensitzen und wo ich einfach frage, was tun die Kollegen gerade, gibt es irgendwelche Timelines, die wir einzuhalten haben, wie schaut es da aus, sind wir im Plan oder nicht, also eher auf so einer kommunikativen Ebene, halt eher durch Nachfragen. Also ich gehe jetzt nicht hin und sage: ,Was machst du jetzt gerade?’“ („Publix“- A3-9) In gewissem Widerspruch zu Selbstorganisation und flachen Hierarchien steht in diesem Unternehmen das Faktum, dass bei vielen formellen Angelegenheiten, wie etwa einer Abwesenheit während der Kernarbeitszeiten, ausdrücklich die Bewilligung durch Vorgesetzte einzuholen ist. In dieser Hinsicht ist die Organisation des Betriebs eher hierarchisch und traditionell. Projektorganisation In den vier anderen Fallbetrieben lässt sich mehr oder weniger von einer Projektifizierung der primären Ablauforganisation sprechen. Der Geschäftsführer des Fallunternehmens „Xprog“ beschreibt diesen Zusammenhang folgenderma- ßen: „Also im Grunde heißt es bei uns immer Projekt. Wenn ich für einen Kunden einen Auftrag erbringe, dann ist es einmal grundsätzlich ein Projekt. Das heißt, es muss entsprechend wie ein Projekt aufgesetzt sein, es gibt da verschiedene Prozesse auch bei uns intern, die halt dann entsprechend zu befolgen sind. Das beginnt bei der Angebotslegung, bevor es überhaupt noch zum Projekt wird, also schon im Vertrieb bis zum Projektstart, Projektdokumentation, all das läuft nach einem gewissen Schema, deswegen,das Projekt’. Natürlich gibt es Projekte, die vielleicht nicht so typisch,das Projekt’ sind, es gibt Projekte, die haben [...] unter Umständen auch keinen Projektleiter oder da ist der Projektleiter vielleicht nur für die Verrechnungen nach unten zuständig. Weil es gibt auch Projekte, wo unsere Mitarbeiter vor Ort beim Kunden sitzen und nur in einem Projekt vielleicht mitarbeiten, zuarbeiten beim Kunden; auch diese Konstruktionen kann es geben. Im Normalfall hat aber ein Projektteam einen Projektleiter und eine gewisse Prozesskette dahinter, die den Le- 72 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen benszyklus dieses Projekts, das Ganze regelt halt, wie das innerhalb dieses Projekts dann abläuft.“ („Xprog“-GF-4) Typisch bei „Xprog“ sind indirekte Steuerungsformen über Statusberichte oder die Abnahme von Arbeiten nach Softwaretests. Eine interviewte Projektmanagerin setzt weitgehend auf die Selbststeuerung ihrer Mitarbeiter/innen bzw. auf die Einhaltung von Regeln, die in Pflichtenheften definiert und den Mitgliedern der Projektteams vertraut sind. Sowohl Planung und Durchführung als auch Zuteilung von Aufgaben oder Diensteinteilung wird von den Beschäftigten in Eigenregie erledigt. Gefragt ist die Interviewpartnerin vor allem bei Konflikteskalationen, die zum Glück selten sind. „Da kann ich jetzt nur von meinen Projekten reden, und ich arbeite gerne mit reifen Mitarbeitern zusammen, die sich das vollkommen selber einteilen. Ich meine, wir haben schon immer wieder Koordinations-Meetings, die Tasks werden aufgeteilt. In meinem letzten Projekt habe ich ihnen sogar gesagt, sie können sich die Tasks selber einteilen, also die und die Arbeitspakete gibt es, und wer was macht, ist mir im Grunde egal, wenn sie sich das selber einteilen können, dann ist das kein Problem. Wir haben eine Grobeinteilung getroffen, ich habe gesagt, was ich glaube, was sinnvoll sein könnte, und habe ihnen dann aber eigentlich voll freie Hand gelassen, freie Wahl gelassen, was sie jetzt wirklich machen, und das passt auch am besten. Sie wissen ja selber, was sie wann einfach machen können. Und auch mit der Zeiteinteilung, es gibt immer wieder Checkpunkte und es gibt immer wieder Deadlines und man überprüft immer wieder den Status von den Arbeitspakten, aber das ist voll in ihrer Verantwortung, dass sie es bis zum vereinbarten Zeitpunkt machen. Wann sie es machen, ist im Grunde, also ich kann nur, wie gesagt, von meinen Projekten sprechen, das lasse ich ihnen vollkommen frei.“ („Xprog“-BR-22) Eine relativ strikte Rahmenplanung existiert in dieser Firma nur bei einer Support-Gruppe, deren Tätigkeit in der kontinuierlichen Wartung der Internetseiten eines größeren Kundenunternehmens liegt, wofür zusätzlich außerhalb der üblichen Arbeitszeit eine Hotline besetzt zu halten ist. Die Tätigkeit einer Befragten aus dieser Support-Gruppe kann als die am vergleichsweise wenigsten anspruchsvolle im gesamten Sample bezeichnet werden. Doch auch hier überwiegt eine selbstorganisierte Arbeitsweise, wobei Selbstorganisation in diesem Beispiel vor allem Organisation im Team heißt: „Es gibt schon definierte Prozesse, an die wir uns halten müssen, die sind auch größtenteils vom Kunden bestimmt. Oder wir können es mitbestimmen, aber sonst direkt, dass unser Teamleader jetzt sagen würde, du musst das machen oder das oder so, das passiert nicht. [...] Im Großen und Ganzen machen wir das selbständig. Also es hat jeder die Aufgabenbereiche, die eben mehr interessieren. Das ist ein laufender Prozess, dass wir uns das selbst aussuchen können. [...] Es hat jeder seine Schwerpunkte, entweder was ihm mehr liegt oder [...] also ich telefoniere z.B. nicht so gern. Also so Phone-Konferenzen oder so, die macht mein Kollege, dafür spiele 4.1 Eckdaten der Untersuchungsbetriebe 73 ich mich gern mit der Datenbank, Abfragen oder so was, das mach ich halt gern. Es geht sich gut aus.“ („Xprog“-A5-4f) Am Fallunternehmen „Xprog“ wird sichtbar, dass generalisierende Aussagen über Muster der Arbeitsteilung jenseits von konkreten (Projekt-) Arbeitszusammenhängen schwierig sind. Die Arbeitsteilung in den untersuchten Unternehmen kann folglich sehr unterschiedlich ausfallen: von klar abgrenzbaren Abteilungen innerhalb der Softwareproduktion („Softwert“) über flexible, dennoch relativ kontinuierlich zusammenarbeitende Teams („Xprog“ und „U-Mobil“) bis zur Neuzusammensetzung von Arbeitsgruppen für jeden Kundenauftrag auf Basis der erforderlichen Expertise („Rentserve“). Verantwortlich für Muster der Arbeitsteilung sind nicht nur typische Anforderungslagen, sondern auch Unternehmensstrategien. Dass diese veränderbar sind, belegt z.B. die Reorganisation der Bereichsgliederung bei „Softwert“. Im Unternehmen „Softwert“ sind mehr als 200 Personen damit beschäftigt, eine mächtige Standardsoftware für Wertpapierabwicklung an die Bedürfnisse von wenigen Kunden anzupassen bzw. weiterzuentwickeln. Die Betriebsorganisation der Softwareentwicklung war lange Zeit entlang von spezifischen Tätigkeitsgruppen strukturiert (Konzeption, Programmierung, Test etc.), die zudem räumlich getrennt arbeiteten. Wegen der Unzufriedenheit sowohl des Managements als auch der Beschäftigten mit dieser relativ strikten Arbeitsteilung brachte eine Umstrukturierung die Neugliederung in etwa 15 Bereiche, die sich jedoch nun an logischen Teilen des Software-Produkts orientiert. Fortan sind die Tätigkeiten der Beschäftigten nicht mehr nach Qualifikationen getrennt, sondern Konzept, Programmierung und Test arbeiten in den einzelnen Bereichen zusammen. Diese Vorgangsweise wird eineinhalb Jahre nach der Einführung als prinzipiell positiv betrachtet, da die vorhandenen Trennlinien zwischen den Berufsgruppen aufgeweicht und die Kommunikationswege vereinfacht und verkürzt wurden. Es ist nunmehr möglich, dass Programmierer Konzepte erstellen und umgekehrt Beschäftigte aus der Konzeption programmieren. Generell ist aber vor einer einheitlichen Interpretation von „Projektarbeit“ zu warnen – z.B. vor der Gleichsetzung „Projektarbeit = ausgeprägter Handlungsspielraum“ –, denn hinter dem Label Projektarbeit verbirgt sich eine breite Palette an unterschiedlichen Ablaufmustern. Die Gemeinsamkeit bei Projektarbeiten ist die zeitliche Befristung von Arbeitsschritten und die Dominanz indirekter Steuerungsmechanismen, d.h.: Zuteilung und Kontrolle von Ressourcen wie Personaleinsatz, Budget, Laufzeiten erfolgen in aller Regel Top-down, wohingegen die Arbeitskräfte Detailplanung und Umsetzung von Einzelschritten überwiegend in Eigenregie erledigen – meistens in schwer abgrenzbaren Kombinationen aus Team- und Einzelarbeit, d.h. Perioden der Einzelarbeit werden 74 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen durch regelmäßige Teambesprechungen bzw. kontinuierliche Kommunikation im Arbeitsalltag strukturiert. Das Verhältnis von Einzel- und Teamarbeit wird von einem Softwareentwickler, der bereits seit elf Jahren als externer Mitarbeiter in diverse Entwicklungsprojekte von größeren Firmen involviert ist, sehr anschaulich beschrieben. Während der Befragte zunächst das gängige Klischee vom Einzelkämpfertum bestätigt, gibt er im Anschluss zu erkennen, dass gerade er, der seine Arbeitszeit frei einteilen kann, zwecks Einbindung und Kommunikation mit Kolleg/inn/en sehr um Zeitsynchronisation bemüht ist: „Aber Techniker neigen von Haus aus zur Eigenbrötlerei – und die Arbeit bedingt das auch, weil man ja doch die Arbeitssituation hat, dass man halt alleine auch vor dem PC sitzt und alleine seine Arbeit hat. Es gibt zwar Entwicklungsrichtungen, da wird das forciert, dass nur zu zweit gearbeitet wird und vom Menschlichen ist das sehr, sehr gut, weil man nicht total isoliert ist und weil man eben sowohl lernt als auch weitergeben kann, aber es wird kaum praktiziert. [...] Ich hab immer versucht [Arbeitszeiten] relativ anzupassen an die anderen – weil es sonst keinen Sinn macht. Die Kommunikation erfolgt ja eben in der Firma und wenn sich das zu stark verschiebt, dann ist das Zeitfenster zu kurz, wo man mit den Leuten kommunizieren kann.“ (Freelancer-2-9, 14) Zwar berichten so gut wie alle Befragten in den Fallunternehmen mit Projektarbeit von hoher Eigenverantwortung im Sinne von Selbstorganisation bei der Durchführung vorab festgelegter Arbeitsschritte, doch entgegen der Vorstellung, dass Projektarbeit und indirekte Steuerung per se Handlungsspielräume der Beschäftigten vergrößern würden, sind es vor allem Dauer und Umfang von Projekten, die ein Mehr oder Weniger an Handlungsautonomie zulassen. Außerdem ist in diesem Kontext von einem prinzipiell schwierigen und selten widerspruchsfreien Verhältnis von externen Anforderungen an Selbstorganisation, faktischen Ressourcen zur Bewältigung derartiger Anforderungen und der Bereitschaft der Beschäftigten zur Übernahme einer selbstregulierten Arbeitsweise auszugehen. Bekanntlich kann ein Mehr an Entscheidungsspielräumen auch zu mehr Druck und Belastung führen, z.B. weil Unternehmen Steuerungsleistungen auf die Beschäftigten überwälzen, ohne entsprechende Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Die wohlklingende Rede von selbstorganisierter Arbeit schlägt nicht selten in Delegation von Unsicherheit um. Dazu zwei Beispiele aus den Fallstudien, in denen die Ambivalenz der Selbststeuerung deutlich wird: Das Geschäftsfeld des Softwareunternehmens „U-Mobil“ ist die Entwicklung von technischen Applikationen für Mobilfunk und Internet, die es einem Diensteanbieter ermöglichen, Bilder oder z.B. Ringtones einem Massenpublikum zur Verfügung zu stellen und auch abzurechnen. Da man bislang überwiegend für einen Großkunden tätig gewesen ist, geht ein Projekt ins nächste über, erfolgen laufende Neudefinitionen von Anforderungen und sinnvollen Erweite- 4.1 Eckdaten der Untersuchungsbetriebe 75 rungen bestehender Applikationen, die wiederum als Projekte organisiert werden. Die Laufzeit von einzelnen Projekten ist hier sehr kurz und beträgt oft nur wenige Wochen. Das hohe Maß an Selbstbestimmung stößt dort an Grenzen, wo es Aufgabe der Geschäftsführung wäre, über prioritär zu behandelnde Projekte zu entscheiden. Da die Geschäftsführung diese Entscheidungen nicht zu treffen scheint, sind die einzelnen Projektleiter/innen gezwungen, sämtliche Projekte gleichwertig zu behandeln, da sie weder über die Kompetenz noch über die Information verfügen, dieses Defizit eigenständig zu beheben. Wenn nun in mehreren Projekten gleichzeitig hohe Anforderungen gestellt werden bzw. schnelle Lösungen notwendig sind, haben die verantwortlichen Mitarbeiter/innen nicht die Möglichkeit, z.B. einem strategisch weniger wichtigen Auftraggeber zu sagen: „Bitte warten – in zwei Wochen sind Sie unser wichtigster Kunde!“ Als Auswirkungen dieser fehlenden Managemententscheidungen sind hoher Arbeitsdruck, lange Arbeitszeiten bei Projektverantwortlichen und ein gewisses Maß an Frustration bei allen Beteiligten feststellbar. Eine weitere Begrenzung von Selbstorganisationspotenzialen in Softwarefirmen liegt in der Größe von Projekten bzw. des Teilnehmerkreises von kooperierenden Personen. Im Fallbeispiel „Softwert“, das eine Standardsoftware für die Wertpapierabwicklung entwickelt und vertreibt, erfordert die gemeinsame Arbeit am einzigen Produkt bzw. an Teilbereichen des einzigen Produkts äußerst komplexe Kommunikations- und Kooperationsbeziehungen, die zentral nur sehr schwer steuerbar sind. Denn jede Änderung im Programm kann Konsequenzen für einen anderen Programmteil haben, weshalb jeder Schritt in einem komplexen Setting vor der Konzeption und vor der Programmierung abgeklärt und danach getestet werden muss. Die Pointe liegt hier darin, dass Selbstorganisation bzw. Planbarkeit im Sinn einer „vollständigen Tätigkeit“ auf der Ebene der einzelnen Beschäftigten durch den Koordinierungsaufwand drastisch eingeschränkt wird, wohingegen Selbstorganisation auf der Ebene der gesamten Ablaufplanung der einzige Steuerungsmodus zu sein scheint, um die enorme Komplexität bei Adaptionen des einzigen Produkts beherrschen zu können. Selbstorganisierte Kommunikation wird so zu einer Schlüsselangelegenheit. In der Geschäftsführung wird die Strategie verfolgt, auf die informelle Selbststeuerungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen zu vertrauen, die in Kenntnis des Aufbaus und der Zusammenhänge der Produktteile jenes Maß an Informationsaustausch pflegen, das für Betrieb, Weiterentwicklung und Implementierung der Software nötig ist. Auf der Basis der elf hier durchgeführten Interviews haben wir den Eindruck gewonnen, dass die eingeschlagene Strategie, nämlich auf zentrale Steuerung der Kommunikationsprozesse zu verzichten, recht erfolgreich funktioniert. Das spiegelt sich auch im allgemeinen Befund wider, dass informelle Kommunikationswege und -kanäle sehr wichtig sind, auch um fachliche Informationen auszutauschen. Bei Kaffee und/oder Zigarette zusam- 76 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen menzusitzen, wird aktiv gepflegt und keinesfalls als Zeitverschwendung betrachtet. In dieser hochgradig informellen Kultur ist ein persönliches Beziehungsnetz ein wichtiger Faktor sowohl für eine erfolgreiche Arbeitsabwicklung als auch für die persönliche Arbeitszufriedenheit. Weitere tendenziell begrenzende Faktoren für Tätigkeitsspielräume in der Projektarbeit liegen – neben der bereits erwähnten konkreten Architektur von Einzelprojekten bzw. neben dem Einfluss von Kunden (vgl. nächster Abschnitt) – in der Professionalisierung von firmeninternen Kontrollformen. Über den neu entstehenden „Beruf“ des zertifizierten Projektmanagers/der zertifizierten Projektmanagerin wird der Projektablauf stärker formalisiert und dokumentiert. Außerdem geben Softwaretests im unmittelbaren Anschluss an die Programmierung gewissermaßen ungefiltertes Feedback über die Qualität/Fehlerhäufigkeit der Arbeit etc. Die Funktion derartiger Kontrollformen liegt weniger im Versuch der Rücknahme von Autonomiespielräumen in der Arbeitsausführung, sondern zielt auf die verbesserte Einsichtnahme in den tatsächlichen Projektablauf ab. Einerseits soll damit möglichst frühzeitig und de-eskalierend auf etwaige Probleme im Projekt reagiert werden, andererseits lassen sich Rahmenbedingungen (Ressourcen von Personal, Budget, Zeit) mithilfe von professionalisierten Projektcontrollinginstrumenten leichter steuern: Personal kann umgeschichtet, Budgets können verknappt oder ausgeweitet werden etc. Während eine gewisse Standardisierung der Projektablaufsteuerung registriert werden kann, verläuft diese Entwicklung allerdings ausgesprochen heterogen, weil jeweils abhängig von spezifischen Arbeits- und Projektkontexten bzw. von den unmittelbar handelnden Personen. Die Schlussfolgerung einer durchgehenden Tendenz zur Reduzierung von existierenden Tätigkeitsspielräumen der Beschäftigten zugunsten von Formalisierung und Standardisierung ist folglich zumindest auf Basis unserer Fallstudien nicht zulässig. Im Gegenteil lassen sich derartige Strategien teilweise auch als ersten Schritt weg vom unstrukturierten Projektchaos vergangener Jahre interpretieren. Bessere Planung erfolgt zudem in der Regel mit deutlicher Zustimmung der Beschäftigten, die sich davon mehr Transparenz und professionellere Arbeit erhoffen. Ausrichtung auf den Kunden Wenn in IT-Dienstleistungsunternehmen von Projektarbeit die Rede ist (und weniger von Produkten, Standardsoftware oder Formen von klassischer Linienarbeit), findet sich komplementär dazu jenes Kundenunternehmen, das eine Entwicklung, Implementierung und/oder Wartung von Software etc. in Auftrag gegeben hat. Die Ausrichtung auf Kunden und deren Bedürfnisse ist immer zentral und auch in den Untersuchungsfällen normale Dienstleistungsarbeit. 4.2.2 4.1 Eckdaten der Untersuchungsbetriebe 77 Das zeigt sich schon allein darin, dass von einem Gutteil der Befragten die Qualität der eigenen Arbeit in abgestuften Graden mit Kundenzufriedenheit in Verbindung gebracht wird. „Die Sache ist, einfach Erwartungshaltungen zu managen, und sobald im Endeffekt jetzt die Erwartungshaltungen des Kunden im Projekt gemanagt wurden und der dadurch jetzt glücklich ist, dann sage ich: ,O.k., jetzt bin ich es auch.’ Wenn ich auch persönlich mit meiner Situation nicht wirklich 100-prozentig zufrieden bin, sofern es der Kunde ist, sehe ich jetzt keine große Problematik darin.“ („U- Mobil“-A2-9) Um etwas über die Ausrichtung auf den Kunden aussagen zu können, ist folglich zwischen unterschiedlich ausgeprägten Einflussmöglichkeiten des Kunden oder verschiedenen Formen von Kundendruck zu differenzieren. Das Ausmaß, in dem IT-Beschäftigte in den Fallunternehmen dem Einfluss des Kunden ausgesetzt sind, hängt (zumindest) von folgenden Faktoren ab: – Kundeneinfluss durch ökonomische Abhängigkeit des Unternehmens – Direkter Kundeneinfluss auf Mitarbeiter/innen auf der Ausführungsebene – Kundeneinfluss durch Arbeit beim Kunden. Beim ersten Aspekt, der ökonomischen Abhängigkeit eines Unternehmens von Kunden aufgrund der angebotenen Produkt- oder Dienstleistungspalette, unterscheidet sich das Verlagsunternehmen „Publix“ von den anderen vier Softwareunternehmen. Dieser Betrieb bietet in spezielle Produkte untergliederte, standardisierte Print- und Onlineinformationen zu juristischen Themen an, die vor allem von Steuerberater/inne/n, Rechtsanwält/inn/en oder Rechtsabteilungen größerer Unternehmen nachgefragt werden. In gewisser Weise handelt es sich folglich um einen Nischen-Massenmarkt. Natürlich spielen in der Electronic Publishing-Abteilung wie wohl bei jedem Dienstleister Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit eine wichtige Rolle. Jenseits der Rhetorik geht es für einen Gutteil der Beschäftigten faktisch um das Update von Informationen z.B. infolge von neuen Gesetzen und Verordnungen bzw. um die laufende Verbesserung der Usability der Onlineprodukte oder um spezielle Veranstaltungen für Kunden. Spezielle Adaptierungen von Angeboten für einzelne Kunden gibt es aber so gut wie keine. Einzelne Beschäftigte betreuen neben ihrer laufenden Tätigkeit produktspezifische Hotlines bzw. geben Anfragen weiter, von ausgeprägtem Kundeneinfluss ist dagegen nur der Arbeitsalltag im Vertrieb betroffen. Im Vergleich dazu ist die ökonomische Abhängigkeit von Kunden bei den Fallunternehmen „U-Mobil“ und besonders „Softwert“ beträchtlich. Weil z.B. bei „Softwert“ für das einzige Produkt nur wenige Kunden vorhanden sind und die Installation der Software bis zur vollständigen Lauffähigkeit bei einem Kunden mehrere Jahre dauert und mit einer hohen einstelligen Euro-Millionen- Summe entsprechend teuer ist, beschreiben mehrere Interviewpartner/innen das 78 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen Unternehmen als hochgradig erpressbar. Von Beginn an geht es um eine kontinuierliche Wartungs- und Anpassungsarbeit an die speziellen Bedürfnisse der Einzelkunden. Es läuft eine komplizierte Prozesskette ab, die unterschiedliche Phasen mit diversen Deadlines kennt, die einzuhalten für die Reputation der Firma zentral ist. Einzuhalten sind Termine in der Regel auch dann, wenn Kunden kurzfristige Änderungen oder Ergänzungen wünschen. Aufgrund dieser Kundengetriebenheit – wir sind beim Aspekt des direkten Zugriffs der Kunden auf die Beschäftigtenebene – versuchen drei Unternehmen („Xprog“, „U-Mobil“ und „Softwert“), die Beschäftigten auf der Ausführungsebene, d.h. vor allem Softwareentwickler/innen oder sonstige Programmierer/ innen, zumindest teilweise abzuschirmen. Das gelingt mit unterschiedlichem Erfolg. In den drei Fallbetrieben existieren (neben Vertrieb und Kundenbetreuung) Projektleitungsfunktionen mit der Aufgabe, als Kundenschnittstelle zu fungieren und damit den direkten Zugriff auf die Softwareentwickler/innen abzufedern. Darüber hinaus existieren elektronische Systeme für Anfragen oder das Einmelden von Mängeln (Change Requests), dazu teilweise eigene Project- Office-Abteilungen, die To-Do-Listen für Mitarbeiter/innen je nach Dringlichkeit von Anfragen erstellen etc. Diese Pufferfunktionen bei „U-Mobil“ und „Softwert“ werden nur teilweise erfüllt: einerseits deshalb, weil auch dadurch der Zeit- und Termindruck nicht aufgehoben wird („Sie können sich nur mehr aussuchen, was Sie von den dringenden Sachen zuerst machen.“). Andererseits tragen die Personen mit Pufferfunktionen, d.h. Projekt- oder Produktmanager/ innen, ohnehin die höchsten Arbeitsbelastungen – vor allem dann, wenn sie wechselnde Projektgruppen leiten und dabei keine fixe Personalverantwortung innehaben, sind sie anfällig dafür, den Druck ungefiltert weiterzugeben. Die Kehrseite der viel gepriesenen Selbstorganisation der Beschäftigten auf der Ausführungsebene – die hohe Eigenverantwortung inklusive Arbeitsbelastung – entsteht zuletzt dadurch, dass entweder keine oder mehrere Vorgesetzten-Instanzen für die Beschäftigten faktisch verantwortlich sind, was im Ergebnis auf dasselbe hinauslaufen kann: Delegation von Unsicherheit. Im Vergleich zu den Untersuchungsbetrieben „U-Mobil“ und „Softwert“ ist der Kundeneinfluss bei „Xprog“, jenem Fallunternehmen, das einen „Bauchladen“ an Individualsoftwarelösungen für eine Vielzahl von Kunden anbietet, zwar ebenfalls vorhanden, aber durch die geringere Abhängigkeit von Hauptkunden weniger ausgeprägt. Der Druck von Abnehmern variiert zudem nach Projektumfang: mehr Strukturiertheit mit weniger Spielraum bei Großprojekten (was von den IT-Ingenieur/inn/en im Übrigen selbst eingefordert wird) und mehr Handlungsfreiheit bei kleineren Projekten. Diese Bandbreite sei schon seit der Unternehmensgründung vor fünf Jahren vorhanden, insofern beobachte man keine Verschärfung des Kundendrucks: 4.1 Eckdaten der Untersuchungsbetriebe 79 „So stark ist es nicht, also ich meine, es ist nicht so, dass der Kunde jetzt das System designt und die Entwickler kodieren das nur. Sie haben schon insofern den vollen Einfluss, dass sie von Anfang an dabei sind und das System, also die Architektur mit entwerfen, aber es werden zum Beispiel schon Sachen vorgegeben – was ja für die Entwickler nicht unbedingt schlecht ist, weil das ist ja die Sprache, die sie können. [...] Oder es wird vorgegeben: ,Das muss in einer Windows-Umgebung laufen mit dem und dem Server und dem und dem Webserver und, was weiß ich, der und der Datenbank’, also solche Rahmenbedingungen werden vorgegeben. Nicht so stark, dass die jetzt genau sagen, was wir zu tun haben, weil deswegen sind ja schon wir die Spezialisten, damit wir es für sie lösen. Aber die Rahmenbedingungen sind bis zu einem gewissen Grad oft schon vorgegeben.“ („Xprog“- BR-5) Kundeneinfluss in einem wesentlich unmittelbareren Sinn – der dritte Aspekt in diesem Kontext – existiert für die ca. 120 IT-Fachkräfte des Fallunternehmens „Rentserve“, dessen Hauptgeschäftsfeld Personalleasing an Großunternehmen ist. 80% der Beschäftigten in diesem Unternehmen (mit dem Qualifikations- Einstiegslevel Matura) arbeiten durchgehend an Projekten in den Unternehmen der Kunden. Die Dauer der Beschäftigung in einzelnen Kundenprojekten variiert zwischen einigen Monaten und mehreren Jahren, beispielsweise berichtet einer der Interviewten, bereits seit fünf Jahren bei ein- und demselben Kunden in wechselnden Programmiertätigkeiten eingesetzt zu sein. Ebenso wie Laufzeiten variiert auch der Umfang von Kundenprojekten. Die Spanne der vom Fallunternehmen vermittelten Leiharbeitskräfte reicht von einem einzigen Spezialisten bis zu Teams mit 20 Personen mit genau abgestimmtem Skillset, dazu kommen interne Mitarbeiter/innen des Kundenunternehmens sowie weitere Externe, die an einem Projekt beteiligt sind. Nach Arbeitsantritt beim Kunden haben die IT- Consultants nur mehr sporadisch mit ihrem Arbeitgeber-Unternehmen zu tun: nämlich im Zuge der monatlichen Berichtslegung über den Projektfortschritt bzw. bei Reklamationen, Anregungen etc., wofür in erster Linie die Vertriebsmanager/innen als Ansprechpartner/innen verantwortlich sind. Das heißt, die zur Verfügung stehende berufliche Sozialwelt der Befragten beschränkt sich auf das Kundenunternehmen. Arbeitszeiten Markante Differenzen bei Arbeitszeiten zeigen sich weniger zwischen einzelnen Unternehmen als zwischen Berufsgruppen: Informatiker/innen bzw. Mitarbeiter/innen auf der Ausführungsebene einerseits und Projektmanager/innen, Vertriebspersonal bzw. atypisch Beschäftigte, z.B. auf Honorarbasis agierende Werkvertragsnehmer/innen und Selbstständige andererseits. 4.2.3 80 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen Die erste Gruppe – das Gros der Beschäftigten in technischen Berufen in den Kern-Produktionsbereichen der Fallunternehmen (inklusive der fest angestellten IT-Consultants im Personalleasing-Unternehmen) – vermittelt den Eindruck von relativ geordneten Arbeitszeiten mit durchschnittlich 40 bis 45 Wochenstunden. Aufgrund der Beschränkung des Samples auf mittelgroße Unternehmen ist es weiters nicht überraschend, dass in der Regel formalisierte Arbeitszeitsysteme mit Gleitzeitregelungen (in einem Fall ohne Kernzeit von 6.00 bis 22.00) sowie Arbeitszeiterfassung, Arbeitskonten und Vorkehrungen zur Einschränkung von Überstunden vorhanden sind. Durchgehende Mehrarbeit, Wochenendarbeit oder auch Nachtarbeit halten sich in Grenzen. Viele Beschäftigte berichten, dass Arbeitsgesetze und Regelungen im IT-Kollektivvertrag weitgehend eingehalten werden, wonach über Arbeitskonten ca. 160 Mehrstunden anfallen dürfen, die dann in einem bestimmten Zeitraum wieder abzubauen sind. Erst darüber hinausgehende Mehrarbeit wird von den Unternehmen als Überstunden ausbezahlt. Kurz- und mittelfristige Schwankungsbreiten der Arbeitszeiten mit Spitzen und Unterauslastung sind im IT-Projektgeschäft typisch. Diese quasi natürlichen Formen der Zeitflexibilität werden von den interviewten Beschäftigten in der Regel befürwortet. „Nein, im Moment geht sich das schön aus. Wir haben so eine flexible Zeitaufzeichnung, das heißt, man baut sich Überstunden auf und baut sie dann ab. [...] Bei uns gibt es keine angeordneten Überstunden. Man sieht selber, dass einfach viel zu tun ist, dann macht man einfach mehr Stunden. Ich sage mal, ich habe sowieso lieber mehr Stunden als zu wenig, dann habe ich ein bissl mehr Puffer – ist es schön draußen, dann gehe ich heute um vier und nicht erst um sechs, damit hat man einfach mehr Spielraum. Wenn man ständig zu wenig arbeitet, klar, dann muss man einfach dableiben, das ist halt dann nicht so lustig, aber es haut bei uns eigentlich ganz gut hin. Also man schaut dann immer selber, dass man dann wieder runterkommt von den Überstunden her.“ („Xprog“-A3-7) Gleitzeitregelungen mit hohen Freiheitsspielräumen bei der Arbeitszeitgestaltung sind typisch. Wenn viel zu tun ist, ist es selbstverständlich, dass mehr gearbeitet wird. So entsteht ein Zeitguthaben, das als angenehm empfunden wird und das für zusätzliche Freizeit nach persönlichem Bedarf, wenn es die Arbeit erlaubt, eingelöst werden kann. In den Unternehmen „Xprog“ und „Softwert“ besteht zusätzlich die Möglichkeit, alternierend Telearbeit zu betreiben, d.h. tageweise von Zuhause aus zu arbeiten, was auch gerne in Anspruch genommen wird – im Unternehmen „Softwert“ z.B. von ca. 80 Beschäftigten. In mehreren Interviews klingt außerdem durch, dass im Gegensatz zu früheren Jahren exzessive Mehrarbeit entweder nicht mehr anfällt (wegen geringerer Auftragsvolumina) oder individuell aufgrund wachsender Routine eher hintangehalten wird. Beides sind Indikatoren einer Normalisierung der Arbeitszeiten bei Berufsgrup- 4.1 Eckdaten der Untersuchungsbetriebe 81 pen wie Software-Entwickler/innen oder im Content-Management des Verlagshauses. „Also, es hat schon Zeiten gegeben, da war wirklich ziemlich viel zu tun, da hat man Überstunden gemacht ohne Ende. Das war so in den Boom-Jahren, sage ich mal, 2000/2001, wo einfach dermaßen viele Aufträge da waren, dass wir teilweise mit der Arbeit nicht mehr nachgekommen sind. Aber, ich sage jetzt, durch die letzten zwei Jahre hinweg hat es da eigentlich noch nie oder kaum wirklich viel Stress gegeben, über einen längeren Zeitraum. Tageweise oder vielleicht zwei Tage hintereinander mal, dass man ein bissl mehr gearbeitet hat, aber, also das kann ich jetzt nur von mir persönlich sagen, da hat es eigentlich keinen Stress gegeben.“ („Xprog“-A3-10) Im Vergleich zu den „Produktionsbereichen“ in den Fallunternehmen arbeiten Vorgesetzte, Projekt- oder Produktmanager/innen und vor allem das Vertriebspersonal bzw. IT-Consultants weit länger (teilweise über All-Inclusive-Verträge) bzw. werden über den Verkaufserfolg oder variable Gehaltsanteile entlohnt/ gesteuert. Auch die wenigen Freelancer in unserem Sample (drei von 30 Befragten auf der Ausführungsebene), die auf Stundenbasis abgerechnet werden, berichten von wesentlich längeren Arbeitszeiten, in der Regel auf eigenen Wunsch zur Optimierung des Einkommens. Im Gegensatz zur Mehrzahl der „normalen“ Beschäftigten werden von diesen Gruppen teilweise gravierende Vereinbarkeitsprobleme zwischen Beruf und Privatleben berichtet. Wegen der Zentralität der Erwerbsarbeit bzw. eigener Karriereambitionen werden hohe Belastungen und lange Arbeitszeiten jedoch hingenommen und über teilweise hohe Schmerzensgeldzahlungen auch entsprechend abgegolten. Abgesehen davon werden Vereinbarkeitsprobleme zwischen Arbeit und Privatleben in den Interviews sehr selten geschildert. Die hohe Flexibilität in punkto Lage der Arbeitszeit aufgrund von Gleitzeitregelungen lässt den Befragten viele Freiräume, allein die mobil Beschäftigten im Vertrieb oder Männer aus dem mittleren Management beklagen lange Arbeitszeiten, die wegen der eigenen Karriereambition aber letztlich in Kauf genommen werden. Außerdem steht vielen Interviewpartner/inne/n wegen des niedrigen Durchschnittsalters eine etwaige Familienphase erst noch bevor, weshalb gegenwärtig kaum Vereinbarkeitsprobleme anfallen. Insofern ist es nicht überraschend, dass Themen wie betriebliche Vereinbarkeitspolitik oder Gleichstellungspolitik zwischen Männern und Frauen den Verantwortlichen in den Untersuchungsbetrieben weitgehend fremd sind. Eine dahingehende Einschätzung liefert der Geschäftsführer des Fallunternehmens „Xprog“. Offizielle Formen der Gleichstellungspolitik oder auch Formen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie jenseits der Gleitzeitreglung oder der Möglichkeit zu Telearbeit gibt es nicht und stoßen im Unternehmen eher auf Verwunderung. 82 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen „Ich meine, die Firma legt sicher niemandem Steine in den Weg, und was jetzt die persönliche Zeiteinteilung betrifft, mischt sich die Firma jetzt auch nicht ein. Es kommt immer wieder vor, dass auch Leute Pflegeurlaub oder so nehmen, also weil gerade ein Kind krank ist oder irgendwo Probleme in der Schule sind, auch das haben wir schon gehabt. Ja, dann ist es einfach so. Da gibt es auch keine Konflikte oder es hat bisher zumindest noch keine gegeben. Wenn nicht irgendwelche gravierenden Dinge dagegen sprechen, ich weiß nicht, ein wahnsinnig wichtiger Kundentermin, der nicht zu verschieben ist, da ist jeder grundsätzlich für sich selbst verantwortlich. So würde ich es einmal sehen, der persönliche Freiraum ist da, und ich versuche mich aus Firmensicht auch nicht einzumischen. Das bedeutet auf der anderen Seite aber auch, dass es nicht die wahnsinnigen Unterstützungsmöglichkeiten oder zusätzliche Dinge gibt, wie Betriebskindergarten oder solche Dinge. Da gibt es nichts diesbezüglich.“ („Xprog“-GF-23) Rahmenbedingungen für Partizipation Primäre Machtressourcen Voraussetzungen für direkte Formen der betrieblichen Beteiligung sind zunächst individuelle oder primäre Machtressourcen der Beschäftigten. Wo nicht ein Mindestmaß an Unabkömmlichkeit oder an „Besetzung von Unsicherheitszonen“ gegeben ist, wird kaum Partizipation zu erwarten sein, es sei denn, sie wird managementseitig gewährt, um die Produktivität zu verbessern. Primäre Machtressourcen der Mitarbeiter/innen in den Fallstudien liegen zunächst in der jeweiligen Qualifikation/Leistungsfähigkeit oder in bestimmten Arbeitsweisen, z.B. bei komplexer Entwicklungs- oder Projektarbeit, die ein gewisses Maß an Eigenverantwortung erfordert, um zu sinnvollen Ergebnissen zu gelangen. Diese Aspekte, nämlich hohe Formalqualifikation, Expert/inn/enstatus, Wissensarbeit, Projektarbeit u.a.m., wurden bereits erörtert. Weitere Quellen für primäre Machtressourcen sind die branchenspezifische Arbeitsmarktlage sowie individuelle Dispositionen, die jenseits von Fachkompetenzen dazu beitragen, eigene Interessen, z.B. bei der Gehaltsfestlegung, besser, schlechter oder gar nicht durchzusetzen. Die unterschiedliche Durchsetzungsfähigkeit in der „Selbstvertretung“ von Anliegen wird an Beispielen aus den Fallunternehmen noch dargestellt, ebenso die verringerte Primärmacht aufgrund des veränderten IT-Arbeitsmarktes. Noch vor wenigen Jahren wurden die jungen Informatiker/innen beneidet, die in der aufstrebenden Software-Branche arbeiteten. Schon bei Berufseintritt bzw. nach kurzer Zeit erreichten Spezialist/inn/en mit guten Programmierkenntnissen für Tätigkeiten wie SAP-Implementierung, Jahr-2000-Umstellung oder Onlinebanking bzw. auch für Webdesign u.a.m. hohe Einkommen. Die IT- 4.3 4.3.1 4.3 Rahmenbedingungen für Partizipation 83 Boomphase ist vorerst (und vermutlich für immer) vorbei, das Angebot an Fachkräften ist vor allem durch den großen Kehraus in der Branche enorm gewachsen. Parallel zum New Economy-Crash hat sich die Primärmacht sowohl der unselbstständig Beschäftigten als auch der Freelancer in IT-Marktsegmenten verschlechtert. Aufseiten der Beschäftigten waren und sind vor allem Quereinsteiger/innen ohne substanzielle technische Ausbildung vom Verlust der Beschäftigung bedroht; dazu (ältere) IT-Fachkräfte mit Spezialisierungen, die aufgrund der Technikentwicklung obsolet werden bzw. heute zu wesentlich günstigeren Kosten angeboten werden (z.B. Webdesign). Nicht nur gab es auch in der österreichischen IT-Landschaft einige spektakuläre Pleiten (Yline, Cybertron, Blue-C etc.), ebenso mussten überlebende Firmen teilweise in hohem Ausmaß Personal abbauen. Sieht man vom Verlagshaus „Publix“ ab, arbeiten gegenwärtig alle vier weiteren untersuchten Betriebseinheiten in Österreich mit niedrigeren Belegschaftsständen als in den Boomjahren. Im Fallbetrieb „Xprog“ musste die Belegschaft von annähernd 70 auf knapp unter 40 Beschäftigte reduziert werden, im Unternehmen „Softwert“ lag der Höchststand bei ca. 400 Mitarbeiter/inne/n, dagegen zum Zeitpunkt der Interviews bei ca. 250. In vielen Interviews wurde die schwindende Marktmacht der Gesprächspartner/innen infolge der veränderten innerbetrieblichen als auch branchenspezifischen Arbeitsmarktsituation angesprochen. Vor allem die eingeschränkte Möglichkeit, bei Konflikten mit dem Arbeitgeber, mit Kolleg/inn/en bzw. bei fehlenden Perspektiven entweder die Abteilung oder gleich das Unternehmen zu wechseln – ein typischer Modus zur De-Eskalation in der IT-Branche, besonders in der Boomphase –, verringert die primären Machtressourcen beträchtlich. Drohungen oder Ultimaten bleiben wegen fehlender Jobalternativen weitgehend wirkungslos, nur eine Minderheit kann sich vorstellen, relativ leicht eine vergleichbare Position mit vergleichbarer Bezahlung in einem anderen Unternehmen zu erreichen. Die verringerte Primärmacht der Beschäftigten zeigt sich auch in der Einkommensentwicklung in den Untersuchungsbetrieben. Die befragten Beschäftigten berichten zwar häufig von hohen Gehältern, aber nur selten von aktuellen Gehaltssprüngen, die über Kollektivvertragsanpassungen hinausgehen. Vor allem die Einstiegsgehälter, die die Beschäftigten ja „domestizieren“ sollen, fallen im Vergleich zu früheren Jahren deutlich niedriger aus. Heterogenität von Machtressourcen bei Freelancern Nach den Umstrukturierungen agieren heute konsolidierte Unternehmen überwiegend mit den angestellten Belegschaften, weshalb Freiberufler/innen immer schwerer Zugang zu den Verantwortungsträgern finden. Die Bereitschaft der Unternehmen, mit Freelancern zu arbeiten, ist vor allem deshalb gesunken, weil 84 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen Auslastungsprobleme der ohnehin schon reduzierten Stammbelegschaften nicht zusätzlich erhöht bzw. sie durch kurzfristige Hire-and-Fire-Strategien nicht zusätzlich demotiviert werden sollen (z.B. im Fall „Xprog“). Eine deutliche Präferenz für angestellte Beschäftigte äußert auch der Vertriebsleiter des Leiharbeitunternehmens „Rentserve“, sein Problem sind in erster Linie die mühsamen Honorarverhandlungen mit den Freelancern. „Nein, ich hab schon die Präferenz auf den Angestellten, auch weil man längerfristig mit denen arbeiten kann, weil man längerfristig mit denen mit stabilen Sätzen kalkulieren kann. Da gibt es, wenn sie ihre Rolle nicht ändern, normalerweise keine solchen Sprünge im Stundensatz oder auch keine aus Sicht des Werkunternehmers so leicht stellbaren Ultimaten. [...] Die ich wenig mag, das sind die, die unheimlich umständlich zum Erstvertrag zu kriegen sind und die dann versuchen, nach kurzer Zeit im Vertrag mit Ultimaten, die sie stellen, ihren Stundensatz in die Höhe zu treiben im Projekt.“ („Rentserve“-A2-21) Die Heterogenität der primären Machtressourcen, gemessen an Aspekten wie Einkommen, Einkommenssicherheit oder Statusposition, wird besonders bei Freelancern offenkundig. Beim Vergleich von zwei der drei befragten Selbstständigen unseres Samples lassen sich unterschiedliche Arbeitssituationen verdeutlichen: Herr K. arbeitet schon seit Jahren bei einem großen IT-Unternehmen auf freiberuflicher Basis etwa 40 Stunden die Woche, daneben betreibt er mit seiner eigenen EDV-Firma diverse Projekte für KMUs. Als durchschnittliche Wochenarbeitszeit gibt Herr K. etwa 55 bis 60 Stunden an. Als anerkannter Spezialist bei seinem Hauptauftraggeber bzw. aufgrund der erfolgreichen Realisierung einer Reihe von Softwareprojekten leitet er mittlerweile eine Projektgruppe mit 15 Mitarbeiter/inne/n und ist insofern voll in die betrieblichen Abläufe eingebunden. Das freiberufliche Beschäftigungsverhältnis besteht im Einvernehmen mit dem Kunden, der so Kosten spart, wohingegen der Interviewpartner dadurch sein Einkommen optimieren kann. Außerdem: Gerade wegen seines speziellen Status als externer Experte komme weniger Konkurrenzdenken auf, wodurch er inhaltlich mehr umsetzen könne als in einer vergleichbaren Angestelltenposition. „Mich sprechen heute noch immer Leute an, die sagen: ,Du bist Externer? Das hab ich nicht gewusst.’ [...] Wenn ich quasi als Auftragnehmer so wie jetzt arbeite, dann bin ich am Inhalt interessiert, dann bin ich an dem Projekt interessiert und versuche das umzusetzen, weil ich als Externer am besten geeignet bin dafür – meiner persönlichen Einschätzung nach. Das sind auch Gespräche, die ich schon geführt hab – eben bei so Sachen von wegen, warum ich mich nicht anstellen lasse. Sag ich: ,Wenn ich mich anstellen lasse, dann will ich Karriere machen’, d.h. wenn heute ein Abteilungsleiter zu mir sagt: ,Ich will, dass du zu mir in die Firma kommst’, dann muss ich ihm sagen: ,Und ich will deinen Job.’“ (Freelancer-1-4, 13) 4.3 Rahmenbedingungen für Partizipation 85 Im Vergleich dazu thematisiert Herr L. im Interview, dass er als Externer meistens nicht in Schlüsselbereichen der Projekte eingesetzt worden ist, sondern nur an den Rändern – und insofern von zentralen Kommunikationskanälen ausgeschlossen blieb bzw. auch kaum sachliche Verbesserungsvorschläge einbringen konnte. Herr L. ist seit dem Abschluss seines Informatikstudiums, d.h. seit mehr als zehn Jahren, als externer Mitarbeiter in größeren Softwareprojekten bei unterschiedlichen Industrieunternehmen beschäftigt. Er wird auf Stundenbasis abgerechnet, die Arbeit erfolgt wegen der direkten Nachweisbarkeit der Arbeitszeit ausschließlich beim Kunden. „Aber ein typischer Arbeitgeber für Leute wie mich sind leider große Firmen, große Strukturen, wo es so ist, dass wenn man als Externer dabei ist, man natürlich von eben diesen ganzen Dingen, Entscheidungsfindung, Kommunikation, aber relevante Kommunikation, eigentlich kaum was mitkriegt. Also bleibt einem das natürlich verborgen, weil das über viele Hierarchiestufen geht. Und als Externer wird man meistens, das ist leider so, an der untersten angesiedelt. Als Externer ist man oft bei den maßgeblichen Besprechungen auch gar nicht dabei, weil da auch der Vorwand ist, da geht es um Unternehmensgeheimnisse usw. Und außerdem ist es meistens auch so, dass wenn der Externe gerufen wird, sind gewisse Entscheidungen, da ist der Entscheidungsfindungsprozess schon in einer Phase, wo das Projekt auf Schiene ist und wo man mit dem nicht mehr viel zu tun hat. [...] Und meistens ist auch alles sehr dringend. Also in der Softwareentwicklung ist immer alles sehr dringend – zu wenig Zeit für wirkliche nachhaltige Planung, dass man sagt, wir machen ein gescheites Konzept und das setzen wir um oder wir schauen, was könnten wir denn verbessern oder anders machen. Da ist meistens viel zu wenig Zeit dafür da, das ist meistens immer alles auf Druck und sehr schwer.“ (Freelancer-2-11, 5) Der unbefriedigende Umstand des reinen „Arbeitskraftunternehmers“ hat Herrn L. zum Schritt in die „echte“ Selbstständigkeit veranlasst, „also wirklich ganze Projekte zu akquirieren und die volle Verantwortung dafür zu tragen“. Das klappt von der Auslastung her recht gut, beim Einkommen hapert es noch, jedoch hat sich seine Arbeitszufriedenheit markant verbessert. Gleichzeitig verwischen sich mit der Selbstständigkeit die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben noch stärker, denn Herr L., Vater von zwei kleinen Kindern, arbeitet jetzt fast rund um die Uhr. Im Vergleich zu vielen Angestellten unseres Samples trifft die Diagnose eines Verschwimmens der Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben hier tatsächlich zu. „Ich trenne nicht mehr scharf, das ist vielleicht das Positive oder Negative, ich trenne nicht mehr scharf, das ist mein Leben und privat und beruflich ist fast dasselbe [...].“ I: Das heißt, Sie arbeiten eigentlich immer? „Nein, so würde das meine Frau vielleicht sagen, nein, aber es stimmt nicht. Ich würde sagen, ich arbeite viel, wobei das ist vielleicht schwierig messbar. Das Berufsleben ist für mich wirklich wichtig, das Privatleben auch. Aber ganz trennen 86 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen kann man nicht, nicht mehr ganz. Das ist für mich einfach ein fixer Punkt, ein ganz wichtiger Bestandteil, der Beruf. Ich könnte mir nicht vorstellen, was anderes zu machen, aufzugeben und was anderes zu machen oder nichts zu machen, das kann ich mir nicht vorstellen, aber wie gesagt, scharf trennen ist nicht mehr möglich.“ (Freelancer-2-15) Information und Kommunikation als Rahmenbedingungen für Mitbestimmung Anhand unseres Fallmaterials werden wir nun günstige Bedingungen oder umgekehrt Barrieren für betriebliche Mitbestimmung diskutieren, die sich mit den Stichworten Information, Kommunikation, Erreichbarkeit bzw. auch betriebliche Sozialordnung zusammenfassen lassen. Dabei wird sich zeigen, dass ohne ein Mindestmaß an Information und Kommunikation, sei dies nun offizieller oder informeller Natur, Beteiligung und insbesondere repräsentative Mitbestimmung kaum herstellbar ist. Wirtschaftliche Stabilität bzw. Personalpolitik bei wirtschaftlichen Krisen In Bezug auf die wirtschaftliche Stabilität eines Unternehmens lässt sich die These aufstellen, wonach sich mit der Häufigkeit von organisatorischen Veränderungen (Verkauf/Zukauf sowie Schrumpfung/Wachstum) bzw. mit der Geschwindigkeit von Veränderungen die Möglichkeiten für Partizipation verschlechtern. Der wesentliche Grund ist die Unsicherheit bzw. Verunsicherung der Beschäftigten, wodurch Interessenpolitik erschwert wird. Deutlich wird das an folgenden Beispielen (ein Positiv- und ein Negativbeispiel) aus unseren IT- Fallstudien. Das Positivbeispiel ist das Unternehmen „Xprog“: Hier musste annähernd die Hälfte der Belegschaft in den Jahren 2001/2002 in mehreren Schüben gekündigt werden, jeweils nach Ausfall von größeren Projekten. Im Jahr 2003 konnte das Unternehmen erstmals wieder schwarze Zahlen schreiben. Die ursprünglich auf schnelles Wachstum angelegte Start-up-Strategie musste aufgegeben werden, das Ziel in den nächsten Jahren ist Konsolidierung bzw. ein langsames kontinuierliches Wachstum, so Gelegenheiten dazu vorhanden sind. Anhand diverser Interviewpassagen des Geschäftsführers ist eine deutliche „Läuterung“ durch die Krisenerfahrung insofern zu erkennen, als seit dem Beschäftigungsabbau stärkeres Gewicht auf die (Sicherheits-) Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen gelegt wird und z.B. offizielle Formen der Informations- und Kommunikationspolitik ausgebaut worden sind. Das Unternehmensziel von 15% Umsatzrendite für die Gründer wird zwar in der Rhetorik aufrechterhalten, ist aber faktisch in weite Ferne gerückt. 4.3.2 4.3 Rahmenbedingungen für Partizipation 87 Ein Negativbeispiel – eine verunsicherte Belegschaft – ist das Unternehmen „Softwert“: Obwohl sich das Softwareprodukt auf dem österreichischen Markt gut etablieren konnte und es auch Kunden im europäischen Ausland gibt, förderte ein unerwartet missglückter Vertragsabschluss im Jahr 2002 die Schwächen der ökonomischen Lage des Unternehmens zutage. Zu hohe Kosten, zu hohe Verluste – beides wollte die Muttergesellschaft im veränderten Marktumfeld des beginnenden Jahrtausends nicht mehr tragen. Daraufhin erfolgten Umstrukturierung und Personalabbau in zwei Wellen. Zuerst wurde ein erfolgloses Projekt eingestellt, die Mitarbeiter/innen teilweise gekündigt. Etwa ein Jahr später präsentierte die Unternehmensleitung der versammelten Belegschaft das neue Organigramm und gab gleichzeitig bekannt, dass mehr als 100 Personen in ihren Mailboxen Nachrichten vorfinden würden, die darüber Auskunft gaben, ob sie weiterbeschäftigt werden oder nicht und wenn ja, welchem Bereich sie fortan zugeordnet sind. 120 Kündigungen bedeuteten zu diesem Zeitpunkt, dass jede/r Dritte das Unternehmen verlassen musste. Im Vorfeld der Ereignisse gab es Gerüchte und Spekulationen, aber keine Informationen über das Ausmaß der nötigen Einsparungen und der geplanten Vorgangsweise. Selbst der Betriebsrat wurde erst sehr spät von den Plänen in Kenntnis gesetzt. In den Interviews mit den Beschäftigten kristallisierte sich ein großes Maß an Verständnis für die Notwendigkeit des Personalabbaus heraus, auch wenn vielfach die Überzeugung geäußert wurde, dass Missmanagement das wirtschaftliche Weiterbestehen der gesamten Firma gefährdet habe. Es war vor allem das Wie der Umsetzung, das auf breite Kritik stieß. Seitens der Geschäftsführung wurde betont, dass Informationen zurückgehalten wurden, um Spekulationen zu vermeiden und um schließlich rasche und klare Entscheidungen präsentieren und somit die Phase der Ungewissheit möglichst kurz halten zu können. Kaum waren Umstrukturierung und Personalabbau überstanden, kam die Neuigkeit vom Verkauf des Unternehmens. Dieser Prozess erstreckte sich über fast ein Jahr, in dem die Mitarbeiter/innen nicht wussten, wie es mit dem Unternehmen weitergehen wird. Wenige Tage nach dem Abschluss der Erhebungsphase für dieses Forschungsprojekt übernahmen die neuen Eigentümer das Unternehmen und traten an, um sich und ihre Strategie zu präsentieren. Zum Zeitpunkt der Interviews herrschte neben der Ungewissheit und einer spürbaren Spannung auch eine bemerkenswerte Offenheit – es besteht nämlich eine gewisse Hoffnung, dass man als Teil eines internationalen IT-Konzerns erstens besser überleben kann und dass sich zweitens durch Jobwechsel in andere Konzernbereiche individuelle Perspektiven eröffnen. 88 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen Wechselseitige Erreichbarkeit, Kopräsenz In zwei der drei „kleinen“ Fallunternehmen des Samples („Xprog“, „Publix“) arbeitet das Gros der Beschäftigten nach diversen Schüben des Zusammenwachsens – z.B. Aufkauf von zwei unabhängigen Verlagen und Fusion zu einer Tochtergesellschaft eines internationalen Verlagskonzerns mit Übersiedlung in ein gemeinsames Gebäude im Fall „Publix“ – nun (endlich) an einem gemeinsamen Standort. Trotz Reibereien zwischen Belegschaftsteilen (Abteilungen, Produkt- oder Projektgruppen) werden die beiden Unternehmen von den interviewten Beschäftigten als relativ kompakte Gehäuse aufgefasst. Die Situation habe sich sowohl hinsichtlich der fachlichen Zusammenarbeit als auch beim Arbeitsklima verbessert, im Fall „Xprog“ nicht zuletzt durch das Zusammenwachsen der verbliebenen Mitarbeiter/innen, die sich angesichts der Halbierung des Belegschaftsstandes als „Überlebende“ der Unternehmenskrise verstehen. Schwieriger gestaltet sich das Miteinander im Unternehmen „U-Mobil“, dessen Belegschaft sich aus zwei größeren Blöcken (sowie kleinen Vertriebsbüros im Ausland) zusammensetzt: In der Zentrale in Wien arbeitet etwa die Hälfte der Mitarbeiter/innen, das dezentral angesiedelte Softwareprogrammierzentrum mit ca. einem Drittel der Belegschaft liegt dagegen in Tirol. Die räumliche Trennung wesentlicher Unternehmensteile wirkt sich entscheidend auf die Kommunikationskultur des Unternehmens aus, die von den meisten Befragten als intransparent beschrieben wird. Das Fehlen von regelmäßiger Information und den entsprechenden Kommunikationskanälen scheint direkt mit dem Start-up- Informationsverständnis der Geschäftsführung zusammenzuhängen. Wo die Informationsweitergabe sehr spärlich erfolgt, sind entsprechende Strukturen zum Empfang der Informationen überflüssig. Wo Informationen kaum und wenn doch, dann informell die Runde machen, bauen sich Strukturen auf, die das Talent für die informelle Informationsbeschaffung fördern. In der Fallstudie „Rentserve“, dem IT-Personalleasing-Unternehmen, sind Erreichbarkeit bzw. Informationen über betriebliche Belange als Basis für Partizipation so gut wie inexistent, weshalb auch kollektive Formen der Mitbestimmung praktisch unbekannt sind. Bei den Interviewpartnern dieses Betriebs lässt sich folglich weniger von Betriebszugehörigkeit, sondern vielmehr von (wechselnder) Projektzugehörigkeit in den Kundenunternehmen sprechen. Nach der Projektakquisition bzw. nach dem Quasi-Eintritt in ein Kundenunternehmen sind die befragten IT-Consultants mehr oder weniger auf sich allein gestellt, die Kommunikation mit dem Arbeitgeberunternehmen reduziert sich auf ein Minimum. Sofern keine gravierenden Probleme auftreten, werden über E-Mail und Post Monatsberichte geliefert, finden etwa viertel- bis halbjährliche Treffen mit dem verantwortlichen Vertriebsmanager statt und existiert die Möglichkeit zur Teilnahme an der alljährlichen Weihnachtsfeier. 4.3 Rahmenbedingungen für Partizipation 89 „Das Lob gibt es bestenfalls vom Kunden. Ansonsten im Großen und Ganzen bei der Weihnachtsfeier den warmen Händedruck, von dem man sich bekanntlich wahnsinnig viel abschneiden kann – und das,Dankeschön, Sie sind der, der letztlich unsere Firma ausmacht.’ [...] Lippenbekenntnisse.“ („Rentserve“-A4-26) Drei befragte Leiharbeiter wissen um den Spagat, den ihnen ihr Arbeitsverhältnis als „Diener zweier Herren“ abverlangt. Sofern die IT-Consultants mehr als ein instrumentelles Verhältnis zum Auftraggeber bzw. zum Kunden äußern, fühlen sie sich bei Fragen nach Betriebsklima oder Zugehörigkeit eindeutig dem Kundenunternehmen näher – ein Arbeitsklima außerhalb der Projektstruktur beim aktuellen Kunden existiert ja für sie nicht. Weil der Aufbau von Sozialkontakten zu Mitgliedern des neuen Teams völlig bei den Consultants liegt, ist eine variierende Qualität dieser Beziehungen je nach individuellen Kompetenzen anzunehmen. Allerdings berichten die Interviewten von einer relativ leicht herstellbaren Anschlussfähigkeit, nicht zuletzt bedingt durch die Professionsbindung und einen ausgeprägten Informatiker-Habitus, wodurch die fehlende Betriebszugehörigkeit kompensiert werden könne. Bekanntlich lässt sich unter Seinesgleichen endlos über das neueste Programm-Update diskutieren – diese Strategie wird bei Bedarf intuitiv eingesetzt, z.B. bei der Kontaktherstellung mit neuen Kollegen. Darüber hinaus scheint die dominante Form der Ablauforganisation in der IT-Dienstleistung, der immer wiederkehrende Projektrahmen mit seinen typischen Phasen trotz wechselnder Inhalte, Kolleg/inn/en, Vorgesetzten, Kunden, Einsatzorte als eine Art stabilisierender Rahmen in hochgradig flexibilisierten Arbeitsformen zu wirken – gleichsam analog zur Integrationswirkung der Straßenverkehrsordnung, mit deren Hilfe man sich in unterschiedlichen Ländern zurechtfindet. Alle drei befragten „Rentserve“-Leiharbeitnehmer erwähnen außerdem eigene Spezialkenntnisse, die – bei entsprechender Leistung – zufriedenstellende Anerkennung durch die Kolleg/inn/en vor Ort garantieren würden. Natürlich existieren dennoch Differenzen zwischen internen und externen Mitarbeiter/ inne/n: nicht nur im Arbeitsvertrag oder bei der betrieblichen Einbindung, sondern erkennbar an vermeintlichen Kleinigkeiten wie dem Zugang zu Essensmarken bzw. zur Teilnahme am täglichen Mittagessen, das einem Befragten verwehrt bleibt. Nach diversen Experimenten mit Formen der Informationsund Einbindungspolitik, z.B. Mitarbeiter/innenbefragungen, (unsystematischen) Mitarbeiter/innengesprächen u.a.m., ist das Personalleasing-Unternehmen in den letzten Jahren dazu übergegangen, die Kommunikation auf elektronische Anwendungen wie Firmenzeitung oder allen Beschäftigten zugängliche Intranetseiten zu beschränken. Mehr ist laut einem Vorstandsmitglied aktuell nicht möglich bzw. werde von den mobilen Beschäftigten auch nicht verlangt. Die offiziellen Informationsinstrumente werden von den Beschäftigten in den Kundenunternehmen zwar registriert, aber wenig verwendet. Wichtiger sind – so- 90 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen fern überhaupt ein Interesse an betrieblichen Belangen existiert – informelle Kontakte zu Kolleg/inn/en, mit denen man in Vorgängerprojekten zu tun hatte oder aktuell zusammenarbeitet. „[...] es gibt einerseits die Zeitung. Mitarbeiterzeitung, die, ich glaube, einmal im Monat erscheint, vielleicht auch nur jedes zweite Monat, wo quasi die offiziellen Infos drinnen stehen. Zusätzlich ist es nicht ungeschickt, wenn man ein paar Leute kennt, damit man all die inoffiziellen Sachen erfährt. [...] Man hat einfach seine Leute, mit denen hat man schon zusammengearbeitet, dann bleibt der Kontakt bestehen. Am günstigsten ist es, wenn du wen kennst, der intern ist, weil dann erfährst du noch mehr, aber auf die Art rennt das.“ („Rentserve“-A3-14) Über mangelnde Informationsqualität klagen interessanterweise weniger die IT- Leiharbeiter bei den Kunden als vielmehr der für sie verantwortliche Vertriebsleiter, weil sich sein Informationsaufwand gegenüber den Beschäftigten angesichts fehlender offizieller Informationsquellen potenziert. Folglich besteht ein Gutteil seiner Tätigkeit darin, in einer Vielzahl von persönlichen Gesprächen Kontakte aufrechtzuerhalten und Informationen weiterzugeben bzw. einzuholen, so gut es angesichts von etwa 25 zu verwaltenden Consultants eben geht. Homogenität der Belegschaft, Konflikte zwischen Berufsgruppen In allen IT-Fallunternehmen, die arbeitsteilig im Sinne einer gemeinsamen Leistungserstellung organisiert sind (d.h. also exklusive dem Fall „Rentserve“), finden sich – typische – Berufsgruppen, zwischen denen die Kooperation mehr oder weniger harmonisch bzw. konfliktreich verläuft. (Die Konfliktlinien im „Publix“-Verlag verlaufen anders, einerseits nach Produktgruppen und andererseits entlang der Zugehörigkeit zu einer der beiden Vorgängerfirmen vor der Fusion, und werden deshalb hier nicht dargestellt.) Geradezu chronische Konflikte existieren in vielen IT-Firmen zwischen Informatiker/inne/n (der Produktionsabteilung) und dem Vertrieb. Je dominanter die Vertriebsabteilung innerhalb des Unternehmens auftritt, desto unruhiger verlaufen, gelinde gesagt, die Ablaufprozesse, weil der Produktionsprozess häufig von kurzfristigen Anfragen und direktem Durchgriff auf die Produktionsebene geprägt ist. Ein Beispiel für diese Konstellation ist das Fallunternehmen „U-Mobil“: Bislang war die Projektorganisation prägend für Struktur und Arbeitsweise des Unternehmens. Seit der letzten Umstrukturierung, die durch den angekündigten Ausstieg des Hauptauftraggebers und Miteigentümers motiviert war, gibt es eine neue strategische Ausrichtung. Die Organisation soll sich von einer reinen Projektorganisation zu einer international agierenden Produktorganisation entwickeln. Gleichzeitig läuft die Suche nach neuen Investoren. Mit der angestrebten Orientierung hin zu einer Produktorganisation erhalten der aktive Vertrieb/Verkauf und die Entwicklung von geeigneten Produkten eine 4.3 Rahmenbedingungen für Partizipation 91 ungleich größere Bedeutung. Der Übergang gestaltet sich jedoch nicht friktionsfrei. Geringe Planbarkeit, Auslastungsschwankungen und drohende Liquiditätsprobleme hintertreiben die angestrebte strategische Neupositionierung in der Praxis erheblich. Seit der stärkeren Ausrichtung auf den eigenständigen Vertrieb von Produkten hat der direkte Zugriff bzw. der Einfluss von im Vertrieb Tätigen auf die Mitarbeiter/innen deutlich zugenommen. Direkte, teilweise sehr dringlich vorgebrachte Anfragen im Rahmen eines Akquisitionsprozesses sollen von den Mitarbeiter/inne/n rasch beantwortet werden. Diese Entwicklungen brachten neben einer Erhöhung des Arbeitsdrucks und der Arbeitszeit auch Konflikte zwischen Vertriebsmitarbeiter/inne/n und ihren Kolleg/inn/en. Eine kollektiv angestrebte Lösung des Konflikts hat zu einer Vereinbarung geführt, die jedoch in der Praxis nicht befolgt zu werden scheint. Direkte Partizipationschancen Im Abschnitt zur direkten Beteiligung der Beschäftigten bei unterschiedlichen Partizipationsinhalten interessieren folgende Fragen: In welchem Ausmaß kann auf einen bestimmten Partizipationsinhalt – Arbeitsvollzug, Arbeitszeit, Entlohnung, Leistungsbewertung, Reorganisation – Einfluss genommen werden? Welche Unterschiede in punkto Einflussnahme zeigen sich zwischen den Beschäftigten – verläuft das Potenzial an Mitbestimmung eher homogen oder eher heterogen? Handeln die Akteure/Akteurinnen bei der Selbstorganisation im Arbeitsvollzug bzw. der Selbstvertretung von Interessen eher allein oder gemeinsam mit Kolleg/inn/en? Was sind eigentlich zentrale Interessen der Beschäftigten, welche Ansprüche an Partizipation werden artikuliert? Einfluss auf Arbeitsplanung und -durchführung Wesentliche Aspekte zu den Mitwirkungsmöglichkeiten der Beschäftigten auf Arbeitsdurchführung und -planung wurden bereits im Kapitel 4.3.1 erörtert, indem typische Muster der Arbeitsorganisation in den Untersuchungsbetrieben beschrieben wurden. Anhand von Stichworten wie flache Hierarchien, Projektorganisation, ergebnisorientierte Steuerung und Selbstorganisation wurde ausgeführt, dass in den Arbeitsvollzügen für praktisch alle Interviewpartner/innen des Samples ausgeprägte Handlungsspielräume enthalten sind. Anhand von Interviewpassagen wurde belegt, dass das nicht nur für Informatiker/innen mit Hochschulabschluss zutrifft, sondern auch für vergleichsweise weniger qualifizierte Tätigkeiten wie Betreuung einer Kundendatenbank oder Informationsaufbereitung im Rahmen von Onlineangeboten. Dass in den Begriffen Selbstorga- 4.4 4.4.1 92 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen nisation oder Selbststeuerung eine hochgradige Ambivalenz enthalten ist, dass mit der Überantwortung von Autonomie- und Entscheidungsspielräumen seitens der Unternehmen in der Regel Verantwortung übertragen wird und damit potenziell Arbeitsdruck, Überlastung bzw. Unsicherheit, versteht sich von selbst. Diese oftmals unauflösbare Ambivalenz in Form von mehr Partizipation und gleichzeitig mehr Belastungen für die Mitarbeiter/innen ist gewissermaßen der Kern der unternehmensseitig forcierten „partizipativen Managementkonzepte“. Aus der Sicht des Unternehmens wird das so genannte „Transformationsproblem“, d.h. die Übersetzung des im Arbeitsvertrag gekauften unspezifischen Arbeitsvermögens in faktische Arbeitsleistung, so gelöst, dass Beschäftigte über indirekte Steuerungsformen den Kundenanforderungen unmittelbarer ausgesetzt werden. Die – empirisch zu differenzierende – Wirkung dieser Strategie lautet: mehr Freiheit (Autonomie, Partizipation) und gleichzeitig mehr Druck (Belastung, Unsicherheit). Besonders bei der Arbeitsdurchführung ist selbstverantwortliches Handeln ein durchgehendes Charakteristikum, egal ob sie allein oder im Rahmen eines Teams – bzw. im Rahmen der Einbindung in Projekt- und damit Teamstrukturen – erfolgt. Bei so gut wie allen Befragten gilt das für die Festlegung und Koordination der einzelnen Arbeitsschritte. Besonders in der Projektarbeit wirkt ein immer wiederkehrender Rahmen gleichzeitig strukturierend und handlungsentlastend, denn ein typisches Projekt folgt bestimmten Abläufen: Nach der Definition des Projektrahmens sowie der Festlegung von Einzelschritten (grob: Konzeption, Programmierung, Implementierung, Test, Adaption) mit Fertigstellungsterminen und Schnittstellen zu Kolleg/inn/en obliegt es, abhängig vom Abstimmungsbedarf, den einzelnen Fachkräften oder Teams, wie sie ihre Aufgaben im Detail umsetzen. „Also im jetzigen Projekt ist es so, es gibt die Grobplanung, vorgegeben vom Kunden – dass gesagt wird, wir wollen die Applikation um folgende Punkte erweitern, wir wollen eine Schnittstelle und eine Erweiterung der bestehenden Daten aufgrund folgender Vorgaben. Das sind so die Eckpunkte, die mir vorgegeben sind, aber da kann ich dann die Realisierung weitgehend alleine machen. Also ich meine, die Prioritätenliste gibt der Kunde vor. Der Punkt gehört als Erstes gemacht und ist geschätzt auf 20 Mann-Tage. Aber wie ich, wie ich das jetzt mach, die 20 Mann-Tage, ist dann mein Problem. [...] Ich bin sozusagen, ich bin verantwortlich für die Entwicklung, da steh ich ziemlich allein da.“ („Rentserve“- A3-5, 4) Einflussmöglichkeiten bei der Arbeitsplanung sind ebenfalls vorhanden, werden allerdings durch (notwendige) Vorgaben häufig eingeschränkt: Entweder ist die Ablauforganisation über eine funktionale Arbeitsteilung vorgegeben („Publix“) oder der projektinterne Abstimmungsbedarf mit den Kolleg/inn/en zwingt zu einer relativ genauen Koordination („Softwert“) oder Vorgaben der Kunden legen die Rahmenplanung mehr oder weniger fest (alle Projekte). Fir- 4.4 Direkte Partizipationschancen 93 meninterne direkte Kontrollen im Sinn einer Anweisungsorientierung sind jedoch Ausnahmen. Insofern sind zwar Projektmanager/innen oder sonstige Vorgesetzte eine weitere Instanz zur Begrenzung der Handlungsspielräume, doch deren Kontroll- verhalten entspricht in der Regel einem Laissez-faire-Stil, zumindest solange sich die Beteiligten an die üblichen Spielregeln halten. „Partizipative“ Führungsstile in den Fallunternehmen haben dabei weniger mit übertriebener Menschenfreundlichkeit zu tun, sondern vielmehr mit der Notwendigkeit zur Selbststeuerung aufgrund komplexer Entwicklungs-, Problemlösungsoder Wartungsarbeiten. In allen Betrieben ist das Management daran interessiert, den Beschäftigten Verantwortung zu übertragen. Das eröffnet einerseits Einflussmöglichkeiten und ein hohes Ausmaß an Autonomie. Die Kehrseite der selbstorganisierten Arbeitsprozesse ist dann natürlich Eigenverantwortung, häufig begleitet von Arbeits- und Termindruck sowie ungenügenden Zeit- und Budgetressourcen bzw. ungenügender Information über übergreifende Zusammenhänge. Besonders bei komplexeren Projektaufträgen wird Strukturiertheit, die zulasten von Autonomie geht, auch seitens der Beschäftigten als Vorteil angesehen. Ein eher untypisches Beispiel für Kontrolle in unserem Sample ist daher der Leiter des in Tirol angesiedelten Softwarezentrums im Unternehmen „U- Mobil“, der die einzelnen Projektteams zusammenstellt und die Projektverläufe detailliert koordiniert und kontrolliert. Damit hält er zwar die Zügel relativ fest in der Hand, gleichzeitig übernimmt er Verantwortung z.B. insofern, als er seine Mitarbeiter vor direktem Kundeneinfluss abzuschirmen versucht. Inhaltliche Gestaltungsfreiheiten bei der konkreten Programmiertätigkeit hängen von der Erfahrung der Programmierer und den Projektanforderungen ab. Der dennoch nicht unbedeutende Freiheitsspielraum für die Entwicklungsteams liegt in diesem Fall vor allem darin, entscheiden zu können, bis wann eine Anforderung umsetzbar ist. Weil die Produktmanager in der Unternehmenszentrale in ihrer Planung von den zeitlichen Angaben der Programmierer abhängig sind, in deren Arbeitsabläufe sie kaum Einblick haben, dient dieser Freiraum zur Begrenzung des Arbeitsdrucks. Den Leiter und die Programmierer an diesem Standort verbindet somit eine Art Komplizenschaft gegenüber der Zentrale, doch dieser Führungsstil mit Zügen von Paternalismus ist eher die Ausnahme in unserem Sample. Gestaltung der Arbeitszeiten Als einigermaßen repräsentativ für die beim Gros der Befragten vorhandene Zeitflexibilität kann die Situation im größten Fallbetrieb des Samples, „Softwert“, gelten, zumindest in Bezug auf das Ausmaß an Einflussmöglichkeiten auf die Arbeitszeitlage. Bei „Softwert“ gibt es ein Gleitzeitmodell ohne Kern- 4.4.2 94 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen zeit von 6.00 bis 20.00 Uhr bei einer maximalen täglichen Arbeitszeit von zehn Stunden, wodurch große Freiheiten bei der Einteilung der Arbeitszeit existieren. Die gelebte Praxis, die vom interviewten Geschäftsführer ausdrücklich gut geheißen wird, basiert auf maximaler Gestaltungsfreiheit des/der Einzelnen, wobei Zeitaufzeichnungen dennoch genau registriert werden. Es scheint ein Kommen und Gehen fast nach Belieben bzw. nach eigener Verantwortung vorzuherrschen. Lediglich die Anwesenheit bei vereinbarten Terminen oder Besprechungen wird vorausgesetzt. Die Zeitflexibilität in diesem Unternehmen wird in allen Interviews als großer Pluspunkt bei den Arbeitsbedingungen erlebt. Phasenweise auftretende, starke zeitliche Belastung durch kurzfristig zu erledigende Aufgaben scheint im Rahmen der vorhandenen Arbeitszeitkonten für den Großteil der Mitarbeiter/innen machbar zu sein. Überstunden, die darüber hinausgehend anfallen, werden automatisch bezahlt, fallen aber gegenwärtig selten an. Probleme mit der hohen Zeitflexibilität können sich für die Beschäftigten insofern ergeben, als einzelne Beschäftigte sehr früh arbeiten und andere sehr spät bzw. wieder andere Teilzeit arbeiten, sodass sich rein zeitlich wenig Berührungspunkte ergeben können. Zudem verrichten bei „Softwert“ etwa 80 Personen an ein bis zwei Tagen Telearbeit von Zuhause aus. Konflikte treten beispielsweise aufgrund von zeitlichen Abstimmungsproblemen mit teilzeitarbeitenden Kolleg/inn/en auf, berichtet eine Beschäftigte, die selbst über ein Teilzeitverhältnis von 30 Wochenstunden angestellt ist. Eben deshalb wird kurze Teilzeitarbeit mit weniger als 25 Wochenstunden im Unternehmen nicht gerne gesehen bzw. ist bei Teilzeitbeschäftigten – und damit überwiegend bei Frauen – von Partizipationsnachteilen auszugehen. Damit ist weiters klar, dass Wünsche nach Teilzeitarbeit, z.B. aufgrund von Betreuungspflichten (bei Frauen mit Kindern), durchaus als Barriere für eine Beschäftigung im Fallunternehmen „Softwert“ wirken können. „Also es gibt eine Kollegin, die arbeitet nur 24 Stunden und prinzipiell nur von 7.00 in der Früh bis 11.00 am Vormittag, und die meisten Kollegen oder ich kommen meistens so zwischen 8.00 oder 9.00, manche Kollegen kommen überhaupt erst so um 10.00 herum, und dann gibt es schon oft Bereiche, wo man Informationen von ihr brauchen würde und sie geht einfach um 11.00 oder um 12.00, ist eigentlich auch nicht bereit, länger zu bleiben. Und da gibt es oft noch Sachen, die man brauchen würde von ihr, auch einmal am Nachmittag oder so, oder sie regt sich dann auf, weil sie sagt, sie hat gewisse Informationen nicht erhalten, ist bei gewissen Diskussionen oder bei gewissen Meetings nicht dabei, die am Nachmittag stattgefunden haben, und wir sagen, wir können nicht alles so verlagern auf Vormittag oder in der Früh, das geht nicht, nicht alle haben immer Zeit. Und da hat es schon ein paar Male Konflikte gegeben, also so Zwistigkeiten gibt es schon.“ („Softwert“- A9-11/12) 4.4 Direkte Partizipationschancen 95 Eine weitere Gesprächspartnerin aus dem Fallbetrieb „Softwert“ berichtet, dass für freie Tage oder Urlaub eine Datenbank existiert, in der jede/r nach dem Prinzip „Wer zuerst kommt, mahlt zuerst“ eigene Wünsche eintragen kann. Es scheint Konsens darüber zu bestehen, sich bei der Planung von Abwesenheitszeiten daran zu orientieren, ob für die eigene Arbeit wichtige Kolleg/inn/en anwesend sind, sodass der Betrieb sinnvoll aufrecht erhalten werden kann. „Es hat schon so Fälle gegeben, wo dann wirklich zwei Drittel von den Programmierern nicht da waren, das hört man dann schon beim nächsten Bereichs-Meeting, aber das hat mich eigentlich nicht betroffen. Ich trage es immer nach Möglichkeit sehr lange im Vorhinein ein, weil ich eben Kinder habe und schulfreie Tage und so weiter. Da denke ich mir, da müssen sich dann die anderen darum kümmern, dass halt dann nicht alle anderen auch an dem Tag gehen. Ich denke mir, wer es als Erster einträgt, der hat irgendwie Vorrang. Und das sehen auch die meisten anderen so, also irgendwelche Fenstertage oder so, wo dann halt auch schulfrei ist. Ich meine, ich habe ja auch schon zurückgesteckt, ist ja nicht so, wenn ich es noch nicht eingetragen habe und es sind schon andere eingetragen, dann ist das auch nicht so schlimm.“ („Softwerf‘-A3-5) Natürlich ist die Einteilung der Lage der Arbeitszeit dennoch nicht für alle Befragten derart flexibel. Von relativ geringer Arbeitszeitflexibilität berichtet z.B. ein verliehener IT-Consultant im Personalleasing-Unternehmen „Rentserve“. Sein zeitlicher Freiheitsspielraum wird vom Kundenunternehmen, einem Betrieb der öffentlichen Verwaltung, an dessen Ort er arbeitet, stark eingeschränkt, weil dort eine relativ rigide Arbeitszeitordnung gilt, an die sich auch er als Externer halten muss. Insofern hofft er darauf, bei einem nächsten Auftrag in einem Kundenunternehmen a la Fallbetrieb „Softwert“ eingesetzt zu werden, wo eine weniger strikte Zeitordnung herrscht. Letztlich entscheidet in allen Fallstudien der faktische Arbeitsdruck darüber, ob die prinzipiell möglichen Einflussmöglichkeiten bei der Gestaltung der Arbeitszeit tatsächlich in Anspruch genommen werden können. Dauer und Lage der Arbeitszeit hängen von den Projektanforderungen ab. Die Einflussnahme auf die Arbeitszeit hängt eng mit dem Maß an Einfluss auf die Arbeitsplanung zusammen. Projektmanager/innen oder mobile Beschäftigte sind aufgrund ihrer hohen Kundenabhängigkeit deren zeitlichen Vorgaben stärker ausgeliefert. Die bestehende Eigenverantwortung bei der Abwicklung der Aufgaben in Projekten schließt mit ein, den Zeitbedarf einzuschätzen und die Zeit so einzuteilen, damit das wichtigste Ziel, nämlich ein Projekt im vorgegebenen Zeitrahmen erfolgreich abzuwickeln, tatsächlich erreicht wird. Innerhalb dieses Rahmens kann auch einmal an einem Vormittag das Auto zur Reparatur gebracht oder einfach das Büro für zwei Stunden verlassen werden. 96 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen Einfluss auf Entgeltfindung In mehreren der fünf Fallunternehmen gibt es Gehaltsschemata, die in gewisser Nähe zu den Regelungen im österreichischen IT-Kollektivvertrag stehen (der erstmals im Jahr 2001 abgeschlossen wurde). Weil aber den meisten Beschäftigten höhere Gehälter bezahlt werden als im Kollektivvertrag festgelegt, dienen die Schemata bestenfalls als Orientierungsrahmen für angemessene Differenzen zwischen verschiedenen Beschäftigtengruppen bei Neueinstellungen, wirken somit als eine Art Korridor, der den Verhandlungsspielraum absteckt. Zwar scheint die Zeit der teilweise enormen Verdienstmöglichkeiten in der IT- Branche der Vergangenheit anzugehören, weil von den Befragten aktuell nur geringfügige Gehaltsanpassungen berichtet werden. Für Unruhe sorgt allerdings weniger der Umstand geringer Einkommenserhöhungen, als vielmehr die anhaltende Wirkung großer Gehaltsunterschiede. Mitarbeiter/innen, die bis 2000/2001 in IT-Unternehmen eingetreten sind, konnten einerseits generell auf einen hohen eigenen Marktwert setzen und andererseits für vergleichbare Tätigkeiten bis zu 50% mehr Gehalt herausverhandeln als Kolleg/inn/en, sofern sie genügend Verhandlungsgeschick aufbrachten. In den letzten Jahren neu Eingestellte verdienen dagegen deutlich weniger, weshalb eine diffuse Gemengelage aus unterschiedlichen Gehältern vorherrscht. Das ist auch der Grund, warum die Geschäftsführungen an der Transparenz von Lohnstrukturen wenig interessiert sind, so z.B. im Unternehmen „Softwert“, wo etwa zwei Drittel nach dem günstigeren Banken-KV mit zudem 15 Monatsgehältern entlohnt werden, dagegen die Minderheit neu Hinzugekommener deutlich weniger verdient. Mit einer Angleichung von Gehältern für bestimmte Tätigkeitsgruppen ist, wenn überhaupt, erst in den nächsten Jahren zu rechnen, wenn die Überzahlung von Beschäftigten über individuelle Nulllohn-Runden an das Niveau vergleichbarer Leistungen angepasst wird. Aus diesen Ausführungen ist zu entnehmen, dass Gehälter bzw. Gehaltserhöhungen etc. in allen Fallunternehmen überwiegend individuell ausverhandelt werden. Für dieses Faktum scheint der Begriff „Selbstvertretung“ besonders geeignet, denn damit ist ein bestimmtes Aushandlungsmodell oder eine Regulationspraxis gemeint, aber nicht unbedingt der Wunsch aller Interviewpartner/ innen, bei Gehaltsverhandlungen tatsächlich allein den Vorgesetzten gegenüberzutreten. Individuelle Gehaltsverhandlungen erfolgen somit im Einverständnis vieler Mitarbeiter/innen mit höheren Primärmachtpotenzialen, können aber zu Lasten jener Personen in schwächeren Verhandlungspositionen gehen, denen wenig anderes übrig bleibt, als sich ebenfalls selbst zu vertreten. Ganz in diesem Sinn scheint Selbstvertretung bei Gehaltsverhandlungen auch für die Tochtergesellschaft des internationalen Verlagskonzerns üblich zu sein, wo unter anderem aufgrund der Existenz eines Betriebsrats eine einheitli- 4.4.3 4.4 Direkte Partizipationschancen 97 chere Entgeltfindung auf Basis eines Gehaltsschemas anzunehmen wäre. Wie viel Kolleg/inn/en verdienen, scheint wenig bekannt zu sein, eine Interviewpartnerin im Verlag will es auch gar nicht so genau wissen. Sie gibt sich jedenfalls als strikte Verfechterin von direkter Partizipation aus, kollektive Mitbestimmung lehnt sie auf Basis ihres subjektivierten Leistungsethos eher ab: „Nein, also wie gesagt, es interessiert mich einfach nicht, weil das ist immer so ein Punkt, der nur zu unnötigen Streitereien führt. Ich bin der Meinung, jeder verhandelt sich sein Gehalt selber. Wenn sich jemand ungeschickt anstellt und vielleicht zufällig erfährt, dass wer anderer, der vielleicht die gleiche Arbeit macht, mehr verdient, dann kann er auf den nicht beleidigt sein, aus, fertig.“ („Publix“- A6-10) Die Kehrseite individueller Gehaltsverhandlungen sind teilweise gravierende Einkommensunterschiede, jeweils abhängig von Arbeitsmarktposition, persönlichem Verhandlungsgeschick bzw. individueller Durchsetzungsfähigkeit. Einflussmöglichkeiten auf direkte Vorgesetzte sind hier mitentscheidend, da Gehaltsstrukturen mit diesen Personen aus- oder zumindest vorverhandelt werden. Ein befragter Vertriebsmanager im Personalleasing-Unternehmen „Rentserve“ spricht sehr offen über einen hohen Grad an Informalität in Verhandlungen mit ihm unterstellten IT-Consultants. Kriterium für den Grad seines Entgegenkommens scheint dabei weniger die direkte Leistungsbeurteilung zu sein (diese liegt ja beim Kunden), sondern Beiträge der Consultants zu seinem eigenen Verkaufserfolg, z.B. bei Neuakquisitionen: „Es ist auch immer ein Geben und Nehmen. Also hängt sehr viel, diese Arbeit hängt sehr viel mit den einzelnen Mitarbeitern zusammen. Bei manchen hab ich einen Stein im Brett, manche haben bei mir einen Stein im Brett. Und dann kann man über solche Sachen, wie z.B. variables Gehaltsmodell, wenn irgendein bestimmtes Ziel erreicht wird, reden, oder man kann in absehbarer Zeit wieder auf Vollbeschäftigung wechseln, wenn der das unbedingt will, weil er vielleicht ein neues Projekt dazu kriegt oder wenn er oft genug darüber redet beim Kunden, dass wir das und das machen, vielleicht sickert es dann [...].“ („Rentserve“-A2-15) Spätestens an dieser Stelle wird klar, dass in diesem Untersuchungsbetrieb Chancen zu und Wirkungen von Partizipation zwischen einzelnen Beschäftigten enorm divergieren können. Ein IT-Leiharbeitnehmer konnte bereits mehrmals üppige Gehaltsanpassungen für sich herausschlagen und erklärt seine Verhandlungsstrategie so: „Es ist halt ein bisschen so, man muss das ein bisschen suggerieren, Suggestion, da gibt es halt ein paar Möglichkeiten, dass man den halt so hinbringt, dass er dann so will, wie man es selber will.“ („Rentserve“-A5-21) Im Vergleich dazu hat ein zweiter, wesentlich defensiver agierender Consultant überhaupt noch nie Gehaltsverhandlungen mit seinen Vorgesetzten aufgenom- 98 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen men. Seine Gehaltserhöhung beschränkt sich auf jährliche Anpassungen laut Kollektivvertrag. Die eigene Zögerlichkeit begründet er mit der Schwierigkeit der Leistungsbeurteilung durch seinen Leiharbeitgeber, weshalb die Einforderung von mehr Gehalt eigentlich unmöglich sei. Wegen seiner isolierten Situation im Kundenunternehmen fehlen ihm schlicht Vergleichsmöglichkeiten, wann und wie bzw. dass individuelle Gehaltsverhandlungen zu führen sind, um die Einkommensposition zu verbessern. „Leistungsbeurteilung ist so gut wie unmöglich; ich behaupte mal, kein Mensch bei [E], nicht mal der Ansprechpartner, hat irgendeine Ahnung, kann er auch nicht haben, über meine tägliche Arbeit und meine täglichen Leistungen. [...] Wenn man anklopfen würde und sagen: ,Hört zu Jungs, wie schaut es aus?’, dann hätte man natürlich ein großes Problem mit der Rechtfertigung; fast auch sich selbst gegenüber – weil ich kann nicht verlangen, dass der Personalmensch eine Ahnung von dem hat, was ich tue und wie hervorragend doch eigentlich meine Leistung ist, die ich bringe. Daher ist es schwer, Argumente zu finden. Mit was gehe ich da rein in das Gespräch?“ („Rentserve“-A4-25/26) Wie sieht es nun mit Einkommensunterschieden zwischen den Geschlechtern aus? Zwar kann allein wegen der Unterrepräsentanz von Frauen in den Fallunternehmen noch nicht von Geschlechterdiskriminierung gesprochen werden, doch unter anderem deshalb zeigen sich bei gleichwertiger oder vergleichbarer Tätigkeit teilweise deutliche geschlechtsspezifische Unterschiede in der Bezahlung. Ein Beispiel dafür ist wiederum der Fallbetrieb „Softwert“ mit ca. einem Drittel Frauen: Dieses Unternehmen bezahlt deutlich über dem Branchendurchschnitt. Ein Grund dafür ist, dass es sich hier um eine Tochtergesellschaft aus dem Finanzdienstleistungsbereich handelt, weshalb Teile der Beschäftigten nach dem deutlich günstigeren Banken-Kollektivvertrag (mit 15 Monatsgehältern) entlohnt werden. Es existiert eine klare Trennlinie zwischen der Mehrheit der Angestellten, die bereits lange im Unternehmen ist und nach Banken-KV bezahlt wird bzw. in Boomzeiten mit sehr hohen Gehältern eingestiegen ist, und jenen, die kürzer dabei sind und nach dem (ungünstigeren) IT-Kollektivvertrag entlohnt werden. Das heißt, es gibt generell große Gehaltsunterschiede bei vergleichbaren Tätigkeiten bzw. bei gleicher Leistung, was von der Unternehmensleitung (wohl aus gutem Grund) nicht transparent gemacht wird. Dieser Umstand wird in den Interviews oft kritisiert und als ungerecht wahrgenommen, vor allem von jenen Männern, die überzeugt sind, weniger zu verdienen als andere. Die befragte Betriebsrätin in diesem Unternehmen vermutet, dass viele Frauen in vergleichbaren Tätigkeiten schlechter entlohnt werden als Männer. Interessanterweise äußern sich jedoch Frauen signifikant weniger unzufrieden mit der Bezahlung bzw. mit fehlenden Aufstiegschancen als Männer, denn: Gerade bei den männlichen Besserverdienern im Unternehmen wirkt das gute Gehalt wie ein Superkleber, weshalb fehlende Aufstiegschancen oder die Unsi- 4.4 Direkte Partizipationschancen 99 cherheit aufgrund des anstehenden Unternehmensverkaufs hingenommen werden und nicht z.B. ein neuer Arbeitgeber gesucht wird. Für die interviewten Frauen ist das Problem der Perspektivlosigkeit weit weniger gravierend. Eine Programmiererin hat sich umschulen lassen und ist nun dort angekommen, wo sie gerne arbeitet. Eine Konzeptionistin ist noch sehr jung und betrachtet das Unternehmen ohnehin nur als Zwischenstation. Eine interviewte Kundenbetreuerin hat ein kleines Kind. Ihr kommen die flexiblen Arbeitszeiten sehr zugute und sie ist dem Unternehmen gegenüber daher sehr loyal und betont das ganz deutlich. Außerdem sind Ansprüche an die Höhe des Gehalts bescheidener als bei Männern und wirken daher weniger als Hemmnis für einen eventuellen Jobwechsel. Die Programmiererin berichtet, dass sie ein anderes Jobangebot hatte, wo sie besser verdient hätte, aber längere Wegzeiten angefallen wären. Da sie als Alleinerzieherin Kinderbetreuungspflichten hat, entschied sie sich gegen einen Wechsel. Gravierende Vereinbarkeitsprobleme in punkto Erwerbsarbeit und Privatleben bzw. Betreuungspflichten werden von den beiden Frauen mit Kindern nicht erwähnt. Im Vergleich dazu lässt sich in der Electronic Publishing-Abteilung des Verlagshauses „Publix“ durchaus von Egalität sprechen. In dieser Abteilung arbeiten ca. 75% Frauen, die mit Aufbau, Design, Wartung und inhaltlicher Betreuung von verschiedenen Online-Datenbanken betraut sind. Die IT-Programmierarbeiten werden von den wenigen Männern in der Abteilung geleistet. Die Führungsfunktionen in dieser Abteilung werden von Frauen ausgeübt. Eine Vorgesetzte von acht Mitarbeiter/inne/n schildert sehr ausführlich ihre Karrierepläne. Nach einem absolvierten Studium und mehreren Jobstationen arbeitet Frau L. nun seit einigen Jahren bei „Publix“. Neben der laufenden Tätigkeit besucht sie ein mehrjähriges Weiterbildungsprogramm, um ihre Position im Unternehmen zu verbessern. In nächster Zeit plant sie einen Wechsel in die Konzernzentrale in einer europäischen Hauptstadt, dieser Schritt soll einen innerbetrieblichen Karrieresprung sichern helfen. Berücksichtigt man den Weiterbildungsaufwand von Frau L., so bleibt ihr bestenfalls der Sonntag als Freizeit. Die 35-Jährige ist mit ihrer aktuellen Situation und ihren Zukunftsperspektiven im Unternehmen sehr zufrieden, den Wunsch nach Familie äußert sie nicht. Mitwirkung bei der Leistungsbewertung Die unmittelbarste Form der Beeinflussung der eigenen Leistungsbewertung liegt dann vor, wenn Leistung direkt messbar ist, z.B. in Verkaufszahlen. Wenig überraschend werden deshalb in allen fünf Unternehmen Vertriebsmitarbeiter/ innen zusätzlich zum Fixgehalt über variable Entgeltanteile entlohnt. Das gilt nicht nur für Außendienstmitarbeiter/innen, sondern z.B. im Verlagsunternehmen „Publix“ für alle Mitarbeiter/innen in der Vertriebsabteilung. Eine Inter- 4.4.4 100 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen viewte berichtet, dass bei gutem Vertriebserfolg Prämien im Ausmaß von etwa einem Monatsgehalt möglich sind. Bei Softwareentwickler/inne/n finden sich dagegen überraschenderweise nur selten variable Gehaltsbestandteile, unter anderem deshalb, weil sich einige der Fallunternehmen infolge von Krisen Prämien oder variable Anteile schlicht nicht mehr leisten können. Beispielsweise wurden die variablen Gehaltsbestandteile im Unternehmen „Xprog“ durch ein Prämiensystem ersetzt, das sich auf Gruppen und nicht mehr auf Individuen bezieht. „Zielvereinbarungen früher mehr, jetzt weniger, weil früher hat das Gehalt immer aus einem fixen und einem variablen Teil bestanden, wobei der variable Teil eine Prämie war, die von den Zielen abhängig war. Da waren Ziele vereinbart und je nach Einhaltung der Ziele ist sozusagen eine Prämie ausgezahlt worden oder nicht. Das war früher, das System war eben so. Jetzt haben wir so eine Projekterfolgsprämie, das heißt, das wird nicht mehr nach globalen Zielen oder nach personellen oder persönlichen Zielen, die man vereinbart, gemessen, ob der Mitarbeiter eine Prämie bekommt, sondern eben innerhalb des Projekts, ob das Projekt erfolgreich ist.“ („Xprog“-A3-17) Dieses Prämiensystem ist im Unternehmen umstritten. Auslöser der Kritik am neuen Modell ist der Umstand, dass lediglich finanziell erfolgreiche Projekte prämiert werden, dagegen z.B. nicht solche, in denen zwar sehr gute Projektergebnisse geliefert werden, die aber aus strategischen Gründen zu niedrig budgetiert waren und deshalb nichts zum Unternehmensgewinn beitragen. Innerhalb der Belegschaft konnte in mehreren Workshops keine gemeinsame Linie gefunden werden, weil die faktischen und vermuteten Vorteils- und Nachteilslagen zu unterschiedlich waren. Genau deshalb wurde im Übrigen ein vom Betriebsrat vorgeschlagenes Flat-Modell zur Gewinnausschüttung abgelehnt, wonach ein bestimmter Anteil des etwaigen Jahresgewinns gleichmäßig an alle Beschäftigten zu verteilen wäre. Strukturierte Mitarbeiter/innengespräche bzw. Zielvereinbarungssysteme fanden wir erstaunlicherweise nur im Verlagshaus, in allen anderen Unternehmen gab oder gibt es diverse Experimente in unsystematischer Form, die nur für Teile der Belegschaften gelten. Beim Vergleich der einzelnen Fallunternehmen entsteht der Eindruck, dass es sich bei diesem „partizipativen“ Managementinstrument häufig um eine Mode gehandelt haben dürfte, die wieder abgeflaut ist. Weil Gratifikationen beim tatsächlichen Erreichen oder Überschreiten der vereinbarten Leistung kaum erfolgten – teilweise mangels Ressourcen –, findet dieses Instrument in der Praxis immer weniger Anklang und wird gewissermaßen still entsorgt. Sehr plausible Einschätzungen zum kürzlich eingeführten Mitarbeiter/innengespräch im Unternehmen „Softwert“, das zum Zeitpunkt der Interviews vor dem Verkauf stand, liefern gleich zwei Personen: 4.4 Direkte Partizipationschancen 101 „Bei der Umstrukturierung selbst haben sie diesen Fragenkatalog ausgearbeitet und der Bereichsleiter hat nach der Umstrukturierung dann irgendwann einmal dieses Mitarbeitergespräch mit uns geführt. [...] Welche Ziele will ich mir im Laufe von einem Jahr stecken, wenn nicht einmal die Geschäftsleitung sagen kann, wo wir nächste Woche stehen werden. Also ich finde diesen Fragenkatalog mehr als fragwürdig.“ („Softwerf‘-A7-23) „Es hat Mitarbeitergespräche gegeben, allerdings sind die zu einem Zeitpunkt eingeführt worden, wo gerade die Firma kurz vor der Umstrukturierung gestanden ist, wo keiner genau gewusst hat, was passiert. Und das Instrument Mitarbeitergespräch ist meiner Meinung nach auch komplett falsch eingesetzt worden und hat eigentlich nicht wirklich etwas gebracht, es war mehr so ein Alibigespräch.“ („Softwerf‘- A9-17) Trotz des halbherzigen Einsatzes von Mitarbeiter/innengesprächen darf nicht vergessen werden, dass diese Instrumente dann, wenn sie nicht mit unrealistischen Zielen überfrachtet, sondern pragmatisch eingesetzt werden, einen Rahmen für die individuelle Ausübung von Einfluss abgeben, wie bescheiden dieser auch immer sein mag. Viel wichtiger jedoch: Damit existiert zudem ein strukturierter Rahmen für Information und Kommunikation. Dort, wo derartige Instrumente zumindest in Ansätzen vorhanden sind, bindet sich das Unternehmen selbst an eine Informationspflicht gegenüber den Beschäftigten – ein Umstand, der z.B. in den Unternehmen „U-Mobil“ und auch „Rentserve“ so gut wie komplett fehlt. Bei Fragen zur (individuellen oder gruppenspezifischen) direkten Partizipation im Kontext von diversen Umstrukturierungen sind klare Grenzziehungen zwischen Mitbestimmung im Arbeitsvollzug und darüber hinausgehenden Beteiligungsmöglichkeiten kaum möglich. Damit ist gemeint, dass gerade aufgrund der Selbststeuerung von Einzelnen oder Teams im Arbeitsprozess kleinere und auch größere Probleme von den Beschäftigten selbst per Delegation gelöst werden sollen. Darin liegt ja – durchaus im Sinn der Beschäftigten – der Zweck von Selbststeuerung aus der Perspektive des Managements. Mitsprache beschränkt sich somit nicht auf die Adaptierung von Projektplänen etc., sondern tangiert ein weites Spektrum: von der Anschaffung neuer Geräte über die Annahme/Ablehnung von Aufträgen bis zur Teilnahme an der Auswahl von neuen Mitarbeiter/inne/n. Die höchste Dichte an Beteiligung jenseits der unmittelbaren Projektzusammenhänge ist in der Fallstudie „Xprog“ vorhanden. Unter anderem infolge der Krisenerfahrung durch die Halbierung des Belegschaftsstandes bemüht sich der Geschäftsführer in regelmäßigen Informations- und Kommunikationsveranstaltungen (Monday-morning-speeches) um die Einbindung und Information der verbliebenen Beschäftigten, bei denen ein gewisses Wir-Gefühl deutlich zugenommen haben dürfte. Die Überschaubarkeit angesichts von nur etwa 30 102 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen ständig Anwesenden trägt zu diesem Gefühl bei. Interessanterweise wird in anderen Fallunternehmen eher von der Einschränkung von abteilungsübergreifenden Meetings wie Jour Fixes oder ähnlichen Veranstaltungen berichtet, die ein Forum für Konsultation oder Mitbestimmung der Beschäftigten bieten könnten. Dies ist ein Anzeichen für das Abklingen der Start-up-Kultur oder von Slogans wie Open-Door-Politik in IT-Unternehmen – entweder zugunsten einer Professionalisierung von Organisationsstrukturen oder weil die überbordende New Economy-Rhetorik nicht mehr aufrechtzuerhalten ist. Anstatt eine zunehmend unglaubwürdige Praxis beizubehalten, setzt das Management auf deren leise Abschaffung. Eine klare Grenze für direkte Partizipation bei Reorganisationen sind strategische oder finanzielle Unternehmensentscheidungen. In keinem der fünf Unternehmen konnten Beispiele gefunden werden, wo größere Teile der Belegschaften in strategische Entscheidungen über die Gesamtausrichtung des Unternehmens einbezogen wurden bzw. wo gravierende Differenzen zwischen Management und Belegschaftsteilen ohne die Einschaltung des Betriebsrats problematisiert werden konnten. Der Ausschluss der Beschäftigten aus strategischen Entscheidungen ist kein Widerspruch zur fallweisen Konsultierung des mittleren Managements, z.B. im Rahmen von Strategieworkshops. In derartigen Veranstaltungen geht es jedoch weniger um Mitbestimmung als vielmehr um die Herstellung einer einheitlichen Kommunikationslinie gegenüber den Mitarbeiter/inne/n. Ein eher unappetitliches Beispiel für direkte Partizipation von Bereichsleiter/inne/n fanden wir im Fallunternehmen „Softwert“ im Rahmen einer Kündigungswelle. Im Vorfeld der Umstrukturierung und des Abbaus von einem Drittel der Beschäftigten wurden die als Bereichsleiter/innen vorgesehenen Personen zu einem Meeting einberufen, in dessen Rahmen sie sich geeignete Personen für die zu schaffenden neuen Bereiche aussuchen sollten. Es gab Listen mit vorgesehenen Personen für jeden Bereich. Für die Bereichsleiter/innen gab es letztlich nur sehr wenig bis keinen Einfluss auf die organisatorische Aufstellung des Unternehmens bzw. auf die Art der Umsetzung der Umstrukturierung. Die Betriebsrätin beschreibt die genaue Vorgangsweise folgendermaßen: „Man hat das dann einfach nach den Fachgebieten umstrukturiert letztes Jahr, man hat eben gesagt, es bekommt jede Abteilung Kopfzahlen, da hat man dann auch diese Bereichsleiter geschaffen. Man hat gesagt: ,Du bist jetzt der Bereich [X], du bekommst 13 FTEs, da hast du deine Liste, such’s dir aus’, und die, die man halt nicht brauchen hat können, wie wenn man in der Schule eine Fußballmannschaft wählt, die hauen wir dann raus. Also die haben die Bereichsleiter zwei Tage in ein Hotel gesetzt und den ersten Tag in sieben Stunden gesagt: ,So, liebe Frau Sowieso, Sie sind jetzt Bereichsleiterin [Y], Sie dürfen dort haben 21 FTEs, suchen Sie sich’s aus.’ [...] Dann wurde halt nachher noch ein bissl gefeilscht und getauscht, und im 4.4 Direkte Partizipationschancen 103 Endeffekt sind dann irgendwelche Leute übrig geblieben, die man dann entfernt hat aus dem Unternehmen.“ („Softwert“-BR-5) Subjektive Ansprüche an direkte Partizipation Die Ansprüche der meisten Interviewpartner/innen an direkte Partizipation oder ganz generell an Mitbestimmung sind in erster Linie eines: realistisch. Weitreichende Partizipationsansprüche in Richtung einer „Demokratie am Arbeitsplatz“ etc. konnte das Interviewerteam nicht ausfindig machen, und wenn doch, dann eher in Richtung Egalität im Sinne des Abbaus von Hierarchieebenen, aber nicht in Richtung einer schriftlich verfassten Betriebsdemokratie etc. Möglicherweise erstens deshalb, weil die IT-Arbeitsmarktsituation nicht mehr mit jener in den Boomjahren vergleichbar ist und folglich Pragmatismus dominiert. Zweitens werden Arbeitnehmerstandards in den fünf Fallbetrieben bei gleichzeitig überdurchschnittlichen Gehältern und hoher Zeitflexibilität etc. weitgehend eingehalten, weshalb gravierende Anlässe für Unzufriedenheit letztendlich Ausnahmen bleiben. Vor allem aber ist drittens festzuhalten, dass Eigentumsverhältnisse in allen fünf Fallunternehmen geklärt oder zumindest eindeutig festgelegt sind. Die Festangestellten in diesen mittelgroßen Unternehmen verstehen sich trotz hoher Eigenverantwortung in den Organisationsabläufen ganz überwiegend als Arbeitnehmer/innen. Das gilt auch für einen Vertriebsmitarbeiter, wo am ehesten Ansprüche in Richtung „Intrapreneurship“ zu vermuten wären: „Gut, das ist eines der Dinge, die ich als Managerentscheidung sehe und entsprechend zu akzeptieren habe. Das ist nicht meine Firma, also es ist, ich bin einfach ein Mitarbeiter, daher akzeptiere ich das.“ („U-Mobil“-A4-14) Zusätzlich ist nicht zu vergessen, dass Partizipation aufwändig ist, mehrfach äu- ßern sich Beschäftigte relativ froh darüber, dass sie nicht selbst Entscheidungen treffen oder an ausufernden Sitzungen teilnehmen müssen. In dieselbe Richtung gehen Einschätzungen, wonach sich das eigene Unternehmen in einem hochkompetitiven und enorm schnellen Markt bewege, weshalb der Entscheidungsdruck eine weitere Barriere für umfangreiche Mitbestimmung darstelle: „Ich finde, dass das immer ganz schlecht ist, wenn man über einen Mitarbeiter hinweg entscheidet, ohne ihn vorher darüber zu befragen oder wenigstens zu informieren, wiederum weil dadurch das Vertrauen und die Motivation darunter leidet. Aber in gewissen Fällen ist es einfach notwendig. Wenn die Meinungen zu different sind und man sich einfach nicht einigen kann, dann muss halt eine Entscheidung getroffen werden.“ („Softwert“-A10-16) Generell vermittelt eine große Mehrheit der Interviewten den Eindruck, dass für sie Mitbestimmung kein Selbstzweck ist, sondern ein Mittel zum Zweck der Si- 4.4.6 104 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen cherstellung eigener Interessen oder der Absteckung eigener „Claims“. Und die unmittelbaren Claims sind dabei die eigenen Tätigkeiten im laufenden Arbeitsvollzug. Weitgehend übereinstimmend geht es darum, sich vor Fremdeinfluss oder Übergriffen durch Dritte zu schützen, so weit dies eben möglich ist. Erst unterhalb dieser Primärziele lassen sich Differenzen herausschälen, welche Interessen denn eigentlich relevant erscheinen bzw. über welche Mittel und Wege faktisch Einfluss gegeben ist. Anhand dieser Argumentation ist – das wird weiter unten noch dargestellt – relativ offensichtlich, warum z.B. ein Betriebsrat selten erste Wahl bei den Mitarbeiter/nne/n ist, wenn es um die Wahrung der eigenen Interessen geht. Es existiert keine generelle Abneigung gegenüber diesem Gremium, im Gegenteil: Sofern eine Interessenvertretung vorhanden ist und alle anderen Mittel ausgeschöpft sind, wendet man sich durchaus an den Betriebsrat. Aber eben nur in letzter Konsequenz bzw. in letzter Instanz, wenn es keine geeigneteren, schnelleren oder unauffälligeren Wege gibt, um bestehende Probleme zu lösen bzw. individuelle Ansprüche zu sichern. In diesem Sinn ist den Befragten die zur Verfügung stehende Palette an Partizipationsmöglichkeiten durchaus ein wichtiges Anliegen zur Verfolgung von Zielen im betrieblichen Nahumfeld. Zwei typische Gruppen von Interessen sind dabei erkennbar. Ein zentrales Ziel für alle Beschäftigten ist die Sicherstellung eines möglichst reibungslosen Arbeitsablaufs, um die mehrheitlich als interessant und verantwortungsvoll erlebten eigenen inhaltlich-fachlichen Aufgaben durchführen zu können. Das scheint in der Regel zu gelingen, weshalb Mitbestimmung auf dieser Ebene für eine Mehrheit der Befragten durchaus zufriedenstellend ausfällt, wie eine Mitarbeiterin aus dem Verlagshaus ausführt: „Also ich bin, so wie meine Position jetzt ist, mit den Mitbestimmungsrechten zufrieden, ja. Weil die Sachen, die eben mein Produkt betreffen, mir eben die Möglichkeiten gegeben sind, mit allen Abteilungen, wo es notwendig ist, mitzusprechen bzw. für mich dann die Entscheidungen zu treffen oder für dieses Produkt die Entscheidungen zu treffen, ohne dass ich sage, können wir vielleicht oder ich muss noch 35 andere Personen fragen.“ („Publix“-A6-12/13) Ein zweites Interesse liegt in der Sicherstellung geeigneter Arbeitsbedingungen. Hier gehen die Ansprüche entlang beruflicher Positionen und Tätigkeiten auseinander. Neben Selbstbestimmung und auch -entfaltung geht es für gut und hoch qualifizierte Informatiker/innen oder vergleichbare Gruppen um Rahmenbedingungen der eigenen Tätigkeit (Projektzuteilung, Gehalt, Arbeitszeitregelung, Weiterbildung etc.) sowie um die Absicherung der erreichten Position (seltener um Karriere im Sinn von hierarchischen Aufstiegen). Verschiedene Mittel der direkten Beeinflussung von Vorgesetzten bis hin zum Unternehmenswechsel im Eskalationsfall sind hierfür erste Wahl. Abhängig vom individuellen Verhandlungsgeschick bzw. einschlägigen Erfahrungen zweifelt eine Mehr- 4.4 Direkte Partizipationschancen 105 heit der hoch qualifizierten Softwareentwickler/innen, Kundenbetreuer/innen, Projektleiter/innen etc. wenig an der prinzipiellen Realisierbarkeit derartiger Ansprüche. Sicherstellung geeigneter Arbeitsbedingungen bedeutet für jene Minderheit in unserem Sample, die faktisch in weniger gehaltvollen Support-Tätigkeiten eingesetzt wird, in erster Linie Beschäftigungssicherung. Bei Tätigkeiten in Projekten mit Ablaufdatum richten sich Partizipationsansprüche auf frühzeitige Information bzw. auf Verbesserungsvorschläge in den Arbeitsprozessen, um an der Beschäftigungssicherung mitwirken zu können. Das ist vor allem insofern unmittelbar nachvollziehbar, als optimierte Arbeitsprozesse zur Verbesserung der Produktqualität und damit zur Kundenzufriedenheit beitragen, worin das vorrangige Mittel zum Zweck der Beschäftigungssicherung gesehen wird. Spätestens an dieser Stelle, nach der Skizzierung von Interessenorientierungen der Beschäftigten in den Fallunternehmen, ist der Hinweis auf die Differenz zwischen „Arbeitskraftperspektive“ und „Subjektperspektive“ angebracht (vgl. dazu z.B. Mayer-Ahuja/Wolf 2005: 2). Mit Arbeitskraftperspektive ist die möglichst günstige Gestaltung des Beschäftigungsverhältnisses gemeint, sowohl in Bezug auf den Verkauf als auch den längerfristigen Erhalt der eigenen Arbeitskraft. Die vor allem von den vergleichsweise weniger privilegierten Interviewpartner/inne/n genannte Beschäftigungssicherung in einem instrumentellen Sinn entspricht dieser Perspektive. Darüber hinaus ist die Erhaltung der eigenen Arbeitskraft, wenngleich oftmals unausgesprochen, ein wichtiges Interesse aller Interviewpartner/innen. Dagegen verweist der Begriff der Subjektperspektive auf die Entfaltung von Kompetenzen, auf individuelle Wachstumsziele, auf intrinsische Motivationspotenziale („Arbeit als Hobby“) oder auf bestimmte Arbeitsidentitäten. Obwohl nicht im zentralen Forschungsfokus erhielten wir zahlreiche Hinweise zu Mentalitätsmustern der Softwareingenieure in den „Produktionszentren“ der Fallunternehmen, die das individuelle Denken und Handeln (mit-) steuern. Über spezifische Ausbildungen, Interessen oder leicht zugängliche (u.a. elektronische) Netzwerke wird ein an Informationstechnik orientierter, professionsbezogener Habitus sozialisiert, der in beliebigen Konstellationen abrufbar ist (vgl. z.B. Pioch 1995). Dieses an die technische Rationalität des „homo faber“ angelehnte Habitusmuster wird in sehr detaillierten Beschreibungen über die Komplexität technischer Problemstellungen aktualisiert oder drückt sich bei der Erwähnung genau dafür benötigter Kompetenzen aus bzw. in der generellen Faszination für Technik, mit der sich Grenzen des Machbaren verschieben lassen. In der Softwareentwicklung wird für beliebige Problemstellungen eine funktionsfähige und gleichzeitig elegante technische Lösung gesucht, eine gewisse Neugierde oder Lernbereitschaft ist dafür Voraussetzung. Die dominante Karriereperspektive von Informatiker/inne/n zielt auf immer anspruchsvollere inhaltliche Facharbeit ab, wohingegen Management- 106 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen oder Vertriebsarbeit eher gemieden werden (was sich in der weiteren Karriereentwicklung gelegentlich als Sackgasse herausstellt). Vorgesetzte, die gewissermaßen die Rahmenbedingungen bereitstellen, werden akzeptiert, besonders dann, wenn sie selbst einen technischen Hintergrund haben. Mehr noch: Häufig findet sich eine hohe Wertschätzung für die Zuführung von neuen Problemstellungen, mit denen man sich trotz knapper Vorgaben bezüglich finanzieller und zeitlicher Ressourcen spielerisch auseinandersetzen kann. Die spielerische Beherrschung der Technik fasziniert und bietet außerdem starke Gefühle der Selbstmächtigkeit. Das Verhältnis vieler Softwareentwickler/innen zur eigenen Arbeit ist insofern nicht instrumentell ausgerichtet (auch deshalb nicht, weil überdurchschnittliche Einkommen erzielt werden), dagegen ist intrinsische Motivation von zentralem Stellenwert. Nicht zuletzt deshalb werden hohe Selbstregulationsanforderungen problemlos akzeptiert. Allerdings: Die Entfaltung von Produktivität in Software-Architekturen gelingt erst durch die Externalisierung der Komplexität der nicht-technischen (sozialen) Systemumwelt. Ein technikorientierter Denk- und Handlungsstil unterschätzt daher möglicherweise soziale Bedingungen und Folgen der Erwerbsarbeit, eben die „Arbeitskraftperspektive“. Repräsentative Partizipation Aushandlungsmuster und Formen der repräsentativen Partizipation In drei der fünf untersuchten Fallunternehmen gibt es einen Betriebsrat („Xprog“, „Publix“, „Softwert“). Diese Relation ist keineswegs repräsentativ für die österreichische IT-Dienstleistungsbranche, denn nur in etwa 80 Unternehmen dieses Sektors existiert ein Betriebsratsgremium. Die Unternehmensauswahl diente nicht zuletzt dem Zweck, Partizipationsstrukturen in Betrieben mit und ohne Betriebsrat vergleichen zu können. Insofern wird in der Beschreibung von repräsentativen Partizipationsstrukturen nicht die „normale“ Situation in IT-Unternehmen wiedergegeben, denn die besteht ja in der Grundgesamtheit unseres Sampleausschnitts – mittelgroße Unternehmen – mehrheitlich darin, dass kein Betriebsratsgremium vorhanden ist. Erklärungsbedürftig ist insofern die Existenz eines Betriebsrats bzw. gegebenenfalls die Inanspruchnahme von BR-Leistungen durch die Beschäftigten, dagegen weniger deren traditionelle Distanz gegenüber repräsentativer Interessenvertretung, die aus Studien zu bestimmten Dienstleistungssektoren, zu Kleinbetrieben oder zu Hochqualifizierten gut bekannt ist. Außer den drei Unternehmen mit Betriebsrat fungiert im dezentral angesiedelten Softwareentwicklungszentrum des Unternehmens „U-Mobil“ eine Art 4.5 4.5.1 4.5 Repräsentative Partizipation 107 informelles Repräsentationsorgan. Der Leiter dieses Zentrums hat nicht nur aufgrund der räumlichen Trennung von der Zentrale, sondern auch wegen seines paternalistischen Führungsstils eine Sonderstellung in der Firma. Er hält eine schützende Hand über „seine“ Leute, die wissen, dass er für sie zeitliche oder sonstige Puffer einbaut. Insofern vertritt er ihre Interessen z.B. gegenüber zuviel Arbeitsdruck. Umgekehrt dürfte sein Führungsstil als nicht gerade demokratisch bezeichnet werden. Am Standort wurde kurzzeitig mit der Formalisierung dieser informellen Vertretungsstruktur geliebäugelt, d.h. mit der Gründung eines Betriebsrats. Letztendlich setzte sich jedoch der Leiter des Zentrums mit der Meinung durch, dass von der Gründung eines Betriebsrats Abstand genommen werden sollte, da es auf potenzielle Investoren abschreckend wirken könnte, wenn es Unruhe in der Belegschaft gibt. Seine eigene Rolle bleibt durch die nicht offen argumentierte, eventuell aber gerade deshalb erfolgreiche Abwehr eines Betriebsrats jedenfalls unangetastet. In den drei Unternehmen mit Betriebsratsgremium geben übereinstimmend sowohl Management- als auch Betriebsratsvertreter/innen kooperative Arbeitsbeziehungen bzw. eine konstruktive Zusammenarbeit an, die Kompetenz des Betriebsrats in Arbeitsrechtsfragen wird von einem Geschäftsführer besonders gewürdigt. Gleichwohl bleibt eine Ambivalenz bestehen, die sich aufseiten der Geschäftsführungen wie folgt ausdrückt: „Ich denke, wenn ich jetzt also Zusammenarbeit im Sinne von Geschäftsführung und Betriebsrat anspreche, dann denke ich mir, haben wir eine ganz gute Gesprächsbasis. Ich hoffe, dass das der Betriebsrat auch so sieht. [...] Ja, also Betriebsrat: Wenn es ihn nicht gäbe, würde er wahrscheinlich auch nicht abgehen. Dass es ihn gibt, freut mich aber. Das ist irgendwie so eine Ambivalenz, ich kann es nicht wirklich anders bezeichnen.“ („Xprog“-GF-21f) „Nein, das ist eigentlich dann kooperativ. Das Verhältnis, weil, ich meine, der Betriebsrat ist auch so hier im Unternehmen, also der Betriebsrat selber ist auch kooperativ, mit dem kann man auch reden. Sind dann auch offen für, also es ist kein solcher Sparer, Sparerbetriebsrat, wie man sagt, Richtung Gewerkschaft, alles muss man da in diese Richtung dann durchbringen. Ist aber eigentlich sehr kooperativ, dann halt auch korrekt, aber nicht gerade herzlich.“ („Publix“-GF-23) Inhalte der repräsentativen Mitbestimmung Die Inhalte der Betriebsratsarbeit lassen sich grob unterscheiden in Informationsarbeit und Interessenvertretung. Die Betriebsrätin im Fallunternehmen „Xprog“ sieht ihre Hauptfunktion in der Informationsweitergabe an die Beschäftigten. Das betrifft erstens Auskünfte bei individuellen – rechtlichen – Anfragen, weiters die Durchführung von Workshops zu bestimmten Themen wie Abfertigungsregelung oder ganz generell die Weitergabe der Geschäftspolitik 4.5.2 108 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen an die Belegschaft, sitzen doch zwei Betriebsratsmitglieder im Aufsichtsrat der als Aktiengesellschaft geführten Firma. Das Selbstverständnis liegt in der Funktion als Informationsdrehscheibe bzw. als Auskunftsperson. Dagegen ist Betriebsratspolitik im Sinne der Durchsetzung bestimmter Interessenpositionen gegenüber der Geschäftsführung nachrangig. Zwar wurden (wenig kontroversielle) Betriebsvereinbarungen zur Gleitzeitregelung oder zur betrieblichen Abfertigung infolge der gesetzlichen Neuregelung abgeschlossen, darüber hinaus hat die Betriebsrätin aber Bedenken, allzu viel des Betriebsgeschehens zu regulieren. Das gelte ganz generell, aber vor allem im eigenen Unternehmen, in dem aufgrund der Überschaubarkeit ohnehin die meisten Themen direkt in Absprache zwischen Kolleg/inn/en oder mit Vorgesetzten bzw. mit der Geschäftsführung geregelt würden: „Ich denke mir auch, ich weiß nicht, ob das in Wirklichkeit unser Weg ist, wir brauchen nicht noch einmal hundert Vereinbarungen in Wirklichkeit, also meine persönliche Meinung, wir brauchen nicht alles überregulieren.“ („Xprog“-BR-29) Ein über Nachfragen erwähnter weiterer Grund für die Beschränkung auf Auskunfts- und Informationstätigkeiten liegt in diesem Unternehmen am relativ geringen Interesse der Beschäftigten an Betriebsratsarbeit. Beispielsweise ist es dem Betriebsrat beim Konflikt zur Neuregelung eines Prämiensystems nicht gelungen, die eigene Position durchzusetzen – es war schlicht nicht möglich, die unterschiedlichen Interessen der Beschäftigten auf einen Nenner zu bringen. Auch der Vorstand betrachtet das Modell als verbesserungswürdig bzw. als „work in progress“, hat es allerdings trotz Kritik von Belegschaftsteilen mit geringfügigen Modifikationen gegenüber der Ursprungsversion durchgesetzt. Die interviewte Betriebsrätin liefert eine Antwort darauf, warum die Organisationsfähigkeit in ihrem Unternehmen bescheiden ausfällt. „Also, die Beschäftigten stehen, glaube ich, nicht besonders hinter dem Betriebsrat. Teilweise, weil die, glaube ich, überhaupt die Idee eines Betriebsrats gar nicht, also die finden das möglicherweise nicht so wichtig, weil wir sind ja eh in der IT und wir machen uns das eh alles selber aus. Also ich meine, es wird nie möglich sein, glaube ich, dass wir einen Streik organisieren. Gut, ich glaube, das ist in einer 35- Personen-Firma ja eh unnötig. Und ich glaube aber auch nicht, ich meine, da sind schon sehr viele Individualisten. Ich glaube nicht, dass wir in Wirklichkeit eine einheitliche Meinung überhaupt zu einem Thema zusammenbringen würden in der Belegschaft. Das heißt, wir haben eigentlich keine Unterstützung in der Belegschaft, was sicher teilweise auch an uns liegt, weil wir relativ wenig Selbst-Marketing und relativ wenig Aufklärungsarbeit leisten, ist halt auch im Rahmen unserer Zeit, sage ich einmal, teilweise nicht so leicht.“ („Xprog“- BR-29) Interessanterweise kam die Betriebsratsgründung bei „Xprog“ eher auf Anregung des Managements zustande, um – in der Annahme eines schnell wachsen- 4.5 Repräsentative Partizipation 109 den High-Tech-Unternehmens Ende der 1990er-Jahre – mit den Beschäftigten diverse Vereinbarungen abschließen zu können bzw. ein entsprechendes Gegen- über zu haben. Ziemlich vergleichbar ist die Wirksamkeit des Betriebsrats bei „Publix“. Hier wurde die Interessenvertretung im Zuge von Aufkauf und Fusion der Vorgängerfirmen gegründet, hat also ebenfalls noch keine längere Tradition. Obwohl eine im Unternehmen beschäftigte Arbeitsrechtlerin BR-Mitglied ist und bei Verhandlungen als respektiertes Gegenüber auftritt, gibt sich die interviewte Betriebsrätin keinen Illusionen hin: „Also, großes Mitspracherecht oder so hatten wir überhaupt nicht. Wir waren eigentlich immer eher froh, wenn wir überhaupt einmal informiert worden sind [...] und seit wir da sind, ist es eher so, dass wir nicht unbedingt vorab in größere Entscheidungen eingebunden sind und dass das eher wirklich eine Art von Information, eher eine Holschuld als eine Bringschuld der Geschäftsleitung ist.“ („Publix“- BR-2) Im Unterschied dazu existiert im Unternehmen „Softwert“ der Betriebsrat bereits länger. Die Ohnmachtserfahrungen anlässlich des Personalabbaus in diesem Unternehmen haben etwa ein Jahr vor der Befragung dazu geführt, ein neues, im Vergleich zum vorherigen wesentlich aktiveres Betriebsratsgremium zu wählen. Sieben Vollmitglieder (davon drei Frauen) vertreten die Belegschaft. Die Vorsitzende und ihr Stellvertreter sind 20 Wochenstunden freigestellt – und können insofern mehr Engagement entwickeln als die Betriebsräte/Betriebsrätinnen in den kleineren Firmen, ein nicht unwesentlicher Umstand für die Wirksamkeit eines Betriebsrats. Die interviewte BR-Vorsitzende scheint die Seele des Hauses zu sein und sich durch gutes Stehvermögen auszuzeichnen. Sie bemüht sich nicht nur um regelmäßige Sprechstunden und möglichst viele Direktkontakte zu den Beschäftigten, sondern konnte auch in verschiedenen Fragen Durchsetzungsfähigkeit demonstrieren: Verhandlung von Sozialplänen und Kündigungsbegleitung im Rahmen des zweiten Personalabbaus (trotz zu später Involvierung); Umwandlung von atypischen Beschäftigungsformen („Werkstudenten“) in unbefristete Anstellungsverhältnisse; Betriebsvereinbarungen über Mitarbeiter/innenbeurteilung bzw. Abschluss des – bereits erwähnten – flexiblen Arbeitszeitmodells (Gleitzeit ohne Kernzeit). Einen entscheidenden Hinweis für die relative Wirksamkeit liefert die Befragte jedoch, als sie auf die regelmäßigen Betriebsversammlungen hinweist bzw. darauf, die Beschäftigten in persönlicher Überzeugungsarbeit zur Teilnahme an den Versammlungen zu bewegen, damit nicht die Meinung aufkommt, für den Betriebsrat interessiere sich niemand: „Ein Druckmittel ist sicher: Wir können die Leute motivieren, auf eine Betriebsversammlung zu kommen, das heißt, wir haben einmal im Jahr die Betriebsversamm- 110 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen lung, da haben wir mehr als die Hälfte der Belegschaft dort. [...] Das ist für uns auch einfach ein Zeichen, und das erklären wir den Leuten auch immer, weil die sagen: ,Wieso soll ich da hin gehen, ihr schreibt ja eh das Protokoll’, und dann sage ich: ,Ganz einfach, du gehst genau deswegen hin, weil wenn ich etwas für dich habe, dann heißt es, was wollen Sie, da sind fünf Leute auf der Betriebsversammlung, das interessiert keine Sau’, sage ich, nur wenn dort 160 sitzen, kann ich sagen: ,Lieber Herr [GF], das Thema interessiert 160.’“ („Softwerf‘-BR-26) Beziehungen zwischen Betriebsrat und Beschäftigten Am soeben zitierten Statement zeigt sich, dass es bei „Softwert“ – wie in den anderen beiden Betriebsrats-Unternehmen „Xprog“ und „Publix“ auch – nicht ganz einfach ist, die Beschäftigten für die Möglichkeiten dieses Gremiums zu interessieren. Eher wird in punkto Einflussmöglichkeiten oder Partizipation auf eigene Kompetenzen gesetzt bzw. der eigene Expert/inn/enstatus betont. Die Anerkennung, die vor allem der BR-Vorsitzenden entgegengebracht wird, beruht auf dem besonderen Engagement für die Rechte der Beschäftigten im Zuge der Kündigungen und der Umstrukturierung. Jedoch hat sich nicht zuletzt aufgrund der Ereignisse rund um die Kündigungen die Ansicht durchgesetzt, dass der Betriebsrat in organisatorischen Belangen wenig erreichen kann, bei einzelnen arbeits- oder sozialrechtlichen Interessen der Mitarbeiter/innen dagegen sehr wohl eine wichtige Funktion ausübt. Viele der elf Interviewten in dieser Firma geben an, in eigener Angelegenheit bislang den Betriebsrat noch nicht gebraucht zu haben. Alle dagegen behaupten, dass es leicht wäre, die Vertreter/ innen zu erreichen und dass alle gleichermaßen vertreten würden. Am Wichtigsten ist allerdings: Man merke, dass es einen Betriebsrat gibt im Vergleich zur Periode davor. Es sei schlicht eine Instanz vorhanden, die wichtige Informationen oder Tipps weitergeben kann, wenn man sich an sie wendet. „Was ich nur mitbekomme, ist einfach, es ist jemand da, der einmal aufzeigt, aufschreibt, irgendetwas reinpostet, Infos weitergibt, die wir normalerweise nicht bekommen würden, weil es die Geschäftsführung verheimlichen würde oder unter den Tisch kehren, und dahingehend wird natürlich schon einiges bewirkt, nämlich ein gewisses Bild geschaffen und halt auch Dinge, die jetzt nicht so gut laufen im Vorfeld, werden dann auch von der Geschäftsführung einmal korrigiert.“ („Softwert“- A6-24) Die Bedeutung des Betriebsrats in den beiden anderen Unternehmen ist aus der Sicht der befragten Mitarbeiter/innen geringer und beschränkt sich im Wesentlichen auf Auskunfts- und Informationsfunktionen. Es existieren keine prinzipiellen Barrieren, die den Kontakt zum Betriebsrat verunmöglichen würden, allerdings halten sich Interesse und Wissen der meisten Beschäftigten zur Betriebsratstätigkeit in Grenzen. 4.5.3 4.5 Repräsentative Partizipation 111 Darüber hinaus sind in verschiedenen Interviewpassagen nur latent zum Ausdruck gebrachte Stimmungen bzw. ein Nachhall der New Economy-Mentalität wirksam, wonach ein Betriebsrat durchaus als sinnvoll angesehen wird, allerdings nur insofern, als er nicht an den eigenen Selbstvertretungsansprüchen rüttelt. Derartige Statements werden selten offen zum Ausdruck gebracht, sie finden sich vielmehr im Subtext diverser Aussagen, gewissermaßen zwischen den Zeilen. Es handelt sich dabei weniger um rationale Abwägungen – was ja durchaus nachvollziehbar wäre –, sondern eher um normativ geprägte Wahrnehmungen bzw. um die Übernahme von dominierenden Diskursen zum „Intrapreneur“ oder „Selbstunternehmer“. Die Ideologisierung bestimmter Chiffren in Medien oder in der Managementrhetorik tragen nach Kräften zu derartigen Selbstzuordnungen und damit potenziell Selbstüberschätzungen bei. Außerdem muss wohl nicht eigens betont werden, dass clevere Manager/innen Betriebsratsarbeit weniger durch explizite Abwertung sabotieren, sondern eher über die rhetorische Aufwertung der eigenen Mitarbeiter/innen, z.B. anhand des Leitbildes vom unternehmerischen Mitarbeiter. Daraus resultiert, dass sich viele Beschäftigte nur in Notfällen an den Betriebsrat wenden würden, dann nämlich, wenn alle anderen Selbstvertretungsmöglichkeiten ausgeschöpft sind. Die Betriebsrätin bei „Xprog“ schätzt den Sachverhalt ganz in diesem Sinn wie folgt ein: „Es gibt schon hier und da konkrete Anliegen, aber meistens, also sehr selten eigentlich. Sie gehen eher zu ihren Teamleadern. [...] Ja, ein bissl denke ich mir, unsere Rolle ist mehr so ein bissl eine Rechtsberatung. Also, sie kommen schon eher zu uns, wenn sie rechtliche Fragen haben zu irgendetwas, eher so in die Richtung.“ („Xprog“-BR-30) Angesichts dieses Rollenverständnisses und der geringen Durchsetzungsfähigkeit bei Interessenkonflikten sind die Erwartungen der Beschäftigten an den Betriebsrat letztendlich bescheiden, wie z.B. eine Mitarbeiterin des Fallunternehmens „Xprog“ ausführt: „I: Können Sie leicht mit dem [Betriebsrat] Kontakt aufnehmen, gibt es überhaupt Kontakt?“ „Ich könnte sehr leicht Kontakt aufnehmen, brauch nur zum Telefon zu greifen, was aber bis jetzt eigentlich überhaupt noch nicht passiert ist, weil es noch kein Thema gegeben hätte, mit dem ich mich an den Betriebsrat hätte wenden müssen.“ „I: Da hätten Sie jetzt keine Hemmungen?“ „Nein, überhaupt nicht, überhaupt nicht, nein. Gerade die sind wirklich nette Kollegen. Es ist eher so, dass der Betriebsrat öfters, also aktiv uns kontaktiert, die einzelnen Personen uns auf irgendetwas hinweisen oder so.“ „I: Haben Sie irgendwelche Erwartungen an einen Betriebsrat, was der für Sie tun könnte?“ 112 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen „Also, ich hab kein Problem im Moment. [...] Wenn ich einmal wirklich ein Problem mit irgendwem im Management hätte, dann würde mir der Betriebsrat relativ wenig helfen können, glaube ich.“ „I: Warum glauben Sie, dass er Ihnen nicht helfen können würde?“ „Weil ich das schon erlebt hab, wenn jemand gekündigt wird, kann man eigentlich nichts dagegen machen.“ („Xprog“-A5-19, 20) Wechselwirkung zwischen direkter und repräsentativer Partizipation Sofern die jeweilige Eigenkomplexität in den Untersuchungsbetrieben vernachlässigt wird, können – vereinfachend formuliert – Wechselwirkungen zwischen direkter und repräsentativer Partizipation in drei Konstellationen auftreten: – Komplementarität: die unterschiedlichen Partizipationsmodi ergänzen oder verstärken einander; – Substitution: Existenz, vorhandene Praktiken oder faktischer Einfluss entlang eines Partizipationsmodus sorgen für Bedeutungsverlust bzw. Unwahrscheinlichkeit anderer Praktiken; – Unabhängigkeit: direkte und repräsentative Partizipation werden unabhängig voneinander konstituiert bzw. führen eine Parallelexistenz. In einer vorsichtigen Interpretation der empirischen Befunde, die zudem aufgrund der geringen Fallzahl keinen Repräsentativitätsanspruch erheben können, gelangen wir zum paradox anmutenden Ergebnis, dass in einer Synopse der fünf Fallstudien alle drei Konstellationen auftreten! Wie lässt sich das erklären? Dazu bedarf es zweier Vorab-Differenzierungen: Erstens muss bei der direkten Partizipation zwischen Einflussmöglichkeiten im laufenden Arbeitsvollzug („Selbstorganisation“) und solchen bei der Mitgestaltung der Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen unterschieden werden („Selbstvertretung“), ungeachtet dessen, ob Akteure/Akteurinnen allein oder gemeinsam mit Kolleg/inn/en partizipieren. In einem zweiten Schritt ist unter repräsentativer Mitbestimmung zwischen der Existenz und der Wirksamkeit eines Interessenvertretungsorgans (in der Regel: Betriebsrat) zu differenzieren. Nach diesen Unterscheidungen können zumindest drei Muster von Relationen zwischen direkter und repräsentativer Partizipation in Form von Thesen differenziert werden. 1. Aktive repräsentative Mitbestimmungsgremien in Betrieben mit hoch qualifizierten Belegschaften erhöhen tendenziell die Wahrscheinlichkeit von direkter Partizipation. So sorgt etwa die Betriebsvereinbarung zum Gleitzeitmodell ohne Kernzeit im Fallunternehmen „Softwert“ für eine hohe Ar- 4.6 4.6 Wechselwirkung zwischen direkter und repräsentativer Partizipation 113 beitszeitflexibilität, ohne gleichzeitig die Arbeitszeiten in der Manier von Vertrauensarbeitszeit völlig ausufern zu lassen. Die Arbeitszeitflexibilität wirkt dabei sowohl auf der Ebene der laufenden Arbeitsprozesse als auch auf jener der Mitgestaltung der Rahmenbedingungen. Nicht zu vergessen ist an dieser Stelle die regulierende Wirkung des österreichischen IT-Kollektivvertrags, der bezüglich Arbeitszeitflexibilität Spielraum lässt und zusätzlich etwa Bestimmungen zur Ausübung von Telearbeit enthält. Die wesentliche „Wirkung“ der Betriebsräte in den Fallunternehmen liegt weniger in der Durchsetzung von kollektiven Interessen, sondern in der Wahrnehmung einer Kommunikationsfunktion im Sinn einer Informationsdrehscheibe, wodurch ein gewisser Informationsfluss und damit Stabilität garantiert wird. So lässt sich etwa an Aussagen eines IT-Consultants im Personalleasing-Unternehmen, der durchgehend in Kundenunternehmen arbeitet und mangels Hinweisen von Kolleg/inn/en oder sonstigen Instanzen nicht weiß, dass Gehaltsverhandlungen bei seinem Arbeitgeber individuell zu führen sind, zeigen, dass auch direkte Partizipation im Modus Selbstvertretung ohne Hintergrundinformation bzw. Einbettung erschwert wird. 2. Ein hohes Ausmaß an direkter Partizipation verringert tendenziell die Bedeutung von repräsentativer Mitbestimmung. Nicht zufällig finden sich in wissensintensiven Sektoren bzw. in Kleinbetrieben seltener Betriebsratsgremien. Bei ausgeprägter direkter Partizipation verringert sich die Wahrscheinlichkeit der Gründung eines Betriebsrats bzw. wird die Wirkungs- und Durchsetzungsfähigkeit von existierenden Betriebsräten infolge der aufwändigen Organisierbarkeit von einheitlichen Interessenpositionen erschwert. Einmal zur Partizipation in der Arbeitsdurchführung ermächtigte bzw. dazu aufgeforderte hoch qualifizierte Beschäftigte dehnen Partizipationsansprüche in Richtung Mitgestaltung der Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen aus, was z.B. bei Themen wie dem Einkommen teilweise auch gelingt, weshalb der subjektive Bedarf nach einer Stellvertretung als gering eingeschätzt wird. Außerdem: In der Wahrnehmung vieler Hochqualifizierter könnte die direkte Handlungs- und Verhandlungsautonomie, z.B. beim Gehalt oder bei Arbeitszeitfragen, ja wieder entzogen werden, wenn der Betriebsrat zu viele Vertretungsagenden übernimmt. Erst dann, wenn die Grenzen der eigenen Einflussmöglichkeiten erreicht sind, wendet man sich an Interessenvertretungsorgane. Ein typischer Anlass, sich selektiv an den Betriebsrat zu wenden (sofern ein derartiges Gremium im Unternehmen existiert), ist dann gegeben, wenn die eigene Expertise nicht ausreicht. Das ist in der Praxis häufig in Arbeitsrechtsfragen der Fall, wie auch die interviewten Betriebsräte/Betreibsrätinnen bestätigen. 114 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen 3. Aus den ersten beiden Thesen geht bereits hervor, dass die bloße Existenz eines Mitbestimmungsgremiums und eine ausgedehnte direkte Partizipationspraxis nicht in unmittelbarem Zusammenhang stehen dürften. Weder führt ausgeprägte direkte Mitbestimmung zur Auflösung (bzw. Bedeutungssteigerung) einmal existierender Betriebsräte, noch garantiert (bzw. verhindert) die schiere Existenz eines Betriebsrats direkte Partizipation. Primärmacht für Selbstvertretung ist besonders bei günstigen Arbeitsmarktchancen (in der IT bis zum Jahr 2001) zu erwarten. Anlässe für die Gründung von Betriebsräten sind ebenfalls hochgradig kontingent, so kann es auch in IT-Betrieben eine lange Betriebsratstradition geben, z.B. weil das Unternehmen vor der Ausgründung einem Großbetrieb angehörte. Durch Ausgründung, Abspaltung, Verkauf, Fusion etc. kann eine Fülle an neuen Konstellationen entstehen. Ebenso können Betriebsratsgremien gewissermaßen Überbleibsel sein, die von den aktuell Beschäftigten (aus gutem Grund oder zum eigenen Schaden) nicht, nicht mehr oder noch nicht in Anspruch genommen werden. Die Palette an Mustern ist folglich zu groß, um unmittelbare Relationen zwischen Betriebsratsexistenz und einem bestimmten Niveau an direkter Mitbestimmung anzunehmen. Der rein quantitativ bedeutsamste Modus der Einflussnahme in den fünf IT-Untersuchungsbetrieben ist die direkte Partizipationspraxis, und dabei überwiegen ganz klar jene Anlässe, die in den unmittelbaren Arbeitsprozessen angelegt sind, wo also Selbstorganisation und Eigenverantwortung gefragt sind und gleichzeitig eingefordert werden. Auftretende Probleme und Konflikte werden, soweit möglich, direkt mit den Betroffenen gelöst. Nur wenn dies nicht oder nicht mehr geht, werden Vorgesetzte beigezogen. Die wesentliche Funktion der Projektmanager/innen liegt folglich neben der Rahmenplanung der Arbeit in der Behebung von sachlichen sowie persönlichen Problemen bzw. von Beziehungskonflikten wie der Bereinigung von Kundenreklamationen. Auch im Unternehmen „Softwert“, in dem am ehesten von einer Wirksamkeit des Betriebsrats gesprochen werden kann, läuft die dominante Konfliktbewältigung nach diesem Muster ab, wie ein Programmierer und ein Vertriebsmitarbeiter übereinstimmend berichten: „Also an und für sich, ich sage mal, wenn ich ein Problem mit irgendeiner Person habe, dann spreche ich mal prinzipiell mit der Person selbst darüber. Wenn man da keinen Zugang hat, dann wird einem nichts anderes übrig bleiben, dass man dann mit der nächsten Person darüber spricht. Bei Verbesserungsvorschlägen handhabe ich das relativ gleich, also wenn es irgendetwas gibt, wo ich glaube, ich kann mich einbringen, dann versuche ich das der einzelnen Person oder dem einzelnen Team zu offenbaren, dass man darüber diskutiert. Also ich bin eher zugänglich auf die Leute selbst immer, nicht in Gre- 4.6 Wechselwirkung zwischen direkter und repräsentativer Partizipation 115 mien oder Foren. [...] Also sicher erste Instanz sind einmal die zuständigen Personen oder die zuständigen Gruppen, an die man sich primär wendet. Und man steigt halt dann, wenn man keine Chance hat, immer ein Treppchen höher.“ („Softwerf‘-A7-25) „Ja, also wir versuchen das immer bei uns zu halten, nicht höher. Ist auch mal in der Vergangenheit passiert, wie es wichtigere Konflikte gegeben hat, die bis ganz nach oben gegangen sind, so etwas kann vorkommen.“ („Softwerf‘-A8-9) Erst in der Eskalationsphase, wenn es nicht mehr anders geht, werden hierarchisch höher stehende Instanzen einbezogen. Die Begriffe „Eskalation“, „Prä- Eskalation“, „Eskalationsstufe“ usw. scheinen zum selbstverständlichen Sprachschatz vieler Befragter zu gehören. Dass Konflikte gerade durch Eskalation gelöst werden können, scheint bei aller Kollegialität ausgesprochen präsent zu sein. „Ich wäge das eigentlich ganz gut ab. Es gibt eigentlich immer zwei Möglichkeiten, einem Konflikt zu begegnen. Das eine ist präeskalativ, das andere ist eskalativ. Das kommt dann ganz darauf an, woher der Konflikt kommt. Das heißt, in manchen, ja bei manchen Konflikten muss ich eskalieren, d.h. ich muss zum Management gehen und sagen: ,Da läuft irgendetwas nicht konkret’, oder muss es dementsprechend auch beim Kunden eskalieren und sagen: ,Ich kann nicht mit dieser Person’, funktioniert die Zusammenarbeit nicht oder Ähnliches. Das ist die eine Möglichkeit, die andere ist präeskalativ, d.h. ich lasse einmal die Sirenen heulen und es löst sich eh alles in Wohlgefallen auf. Alles wird wieder gut und alles ist in Ordnung, je nachdem, nach Konflikt muss man halt die eine oder andere [...].“ („U-Mobil“-A4-5) Einflussnahmen auf Rahmenbedingungen der Beschäftigung im Sinn von Selbstvertretung sind im Vergleich zu Problemen im Arbeitsalltag bereits wesentlich seltener: Arbeitsvertragsgestaltung, Gehaltsverhandlungen, Neufestsetzung von Arbeitszeiten, Teilnahmemöglichkeiten an Weiterbildung u.a.m. Hierfür stehen in mehr oder weniger strukturierter Form offizielle Kanäle wie Verhandlungen mit Vorgesetzten oder Mitarbeiter/innengespräche etc. zur Verfügung, in denen durchaus Verhandlungsspielraum existiert und wahrgenommen wird. Einflussnahme bei Umstrukturierungen oder Rahmenbedingungen ist nochmals seltener. Arenen wie Jour Fixes oder vergleichbare Veranstaltungen unterliegen einer Professionalisierung und dienen im Vergleich zu früheren HypeJahren bestenfalls der Information der Belegschaften. Eine weitere Form der direkten Einflussnahme im Konfliktfall, nämlich der Wechsel in andere Abteilungen oder zu anderen Firmen, wird hier nur erwähnt, dieser Weg steht angesichts der Verschlechterung des IT-Arbeitsmarktes immer seltener offen. Aus den genannten Gründen ist der Weg zur repräsentativen Interessenvertretung der Beschäftigten, sofern eine vorhanden ist, ein relativ weiter, der in der Regel jenseits des täglichen Wahrnehmungs- und Handlungsfokus liegt. Es 116 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen ist zwar nicht unmöglich, aber generell schwierig, qualifizierte Mitarbeiter/ innen, denen teilweise ein hohes Maß an Verantwortung übertragen wird, das von diesen nicht zuletzt aus Selbstwertgründen gerne aufgegriffen wird, von der Sinnhaftigkeit zu überzeugen, einen Teil der einmal realisierten Handlungsfreiheit an Dritte zu delegieren; bzw. konkreter: davon zu überzeugen, dass eine Ausweitung der repräsentativen Interessenvertretung direkte Mitbestimmungsmöglichkeiten nicht einschränkt. Außerdem wurde in einigen Interviews offenkundig, dass Beschäftigte in eine Art Zwickmühle bzw. in einen Loyalitätskonflikt zwischen Partizipationsangeboten des Managements und solchen des Betriebsrats geraten. Aus subjektiver Sicht dient ja beides der Mehrung von Handlungsspielräumen. Die mehrheitlich hohen Handlungsoptionen im Arbeitsalltag sowie überdurchschnittliche Gehälter und flexible Arbeitszeiten tragen darüber hinaus zur Wahrnehmung bei, ohnehin über ausreichende Primärmacht zu verfügen. Umfangreiche Kündigungen in zwei Untersuchungsfällen haben im Unternehmen „Xprog“ nicht zum Bedeutungsgewinn des Betriebsrats beigetragen, wohingegen im Fallbetrieb „Softwert“ durch den hohen Einsatz insbesondere der Betriebsratsvorsitzenden die Wertschätzung für dieses Gremium deutlich gestiegen ist, wenngleich deren Durchsetzungspotenzial sehr realistisch eingestuft wird. Ein zentrales Problem der Betriebsräte in den drei Betriebsratsunternehmen ist die Vereinheitlichung der divergenten Interessen, Berufsziele und Lebenslagen der Beschäftigten zu konsistenten Interessenpositionen. Der Vertrauensaufbau in der Betriebsratsarbeit ist eine mühsame Angelegenheit: geringer Stellenwert in der subjektiven Wahrnehmung der Mitarbeiter/innen, Unkenntnis über Durchsetzungsmöglichkeiten oder schlicht fehlende Erfahrung aufgrund der Nichtexistenz von Betriebsräten (in der großen Mehrzahl der IT-Unternehmen). Paradoxerweise liegt der Zeitpunkt der erstmaligen Wahrnehmung des Betriebsrats häufig in Krisenphasen, bei Umstrukturierungen oder Kündigungen. Dieser Zeitpunkt ist selbstredend ungünstig, da in solchen Situationen bei den Beschäftigten eher die Erkenntnis reift, dass ein Betriebsrat bei gravierenden Problemen nicht wirklich eingreifen kann, wodurch die Chance für einen Vertrauensaufbau gleich wieder erschwert wird. Für Betriebsratsmitglieder selbst müssen kleine Teilerfolge und/oder bescheidene Anerkennung ausreichen, um die Motivation nicht zu verlieren. Dazu kommt, dass in der klein- und mittelbetrieblich strukturierten IT-Landschaft Freistellungen nur in größeren Unternehmen möglich sind, wohingegen in Kleinbetrieben das Engagement für Betriebsratsarbeit nicht selten den Charakter eines Hobbys neben der ohnehin anstrengenden Erwerbsarbeit annimmt. Interesse an einer Betriebsratskarriere, womit gleichzeitig eine Professionalisierung der Tätigkeit einhergehen könnte, ist wenig ausgeprägt. IT-Betriebsräte/ 4.6 Wechselwirkung zwischen direkter und repräsentativer Partizipation 117 Betriebsrätinnen wollen den fachlich-inhaltlichen Anschluss nicht verlieren und sehen ihre BR-Tätigkeit eher als temporär an. Zusammenfassung der Ergebnisse zur Software- und IT- Dienstleistungsbranche Typische Muster für Arbeitsbedingungen und Partizipation Unternehmensreorganisation In allen fünf Fallbetrieben wurden gravierende Restrukturierungen und/oder Veränderungen des Beschäftigtenstandes durchgeführt: Nur ein Unternehmen („Xprog“) war in den letzten vier Jahren nicht von Fusion („Publix“), Ausgründung („U-Mobil“), Verkauf („Softwert“), Integration von neu akquirierten Unternehmen („Rentserve“) oder Kombinationen davon betroffen. Österreichische IT-Firmen sind im internationalen Kontext fast durchgehend Schnäppchen – und, sofern sie profitabel wirtschaften, entsprechende Übernahmekandidaten. Genau deshalb versuchen bereits mittelgroße IT-Unternehmen selbst durch Akquisitionen und weniger durch organisches Wachstum zu expandieren bzw. zu überleben. Damit geht für die Beschäftigten zwar nicht die Unmöglichkeit von direkter oder repräsentativer Partizipation einher, doch Faktoren wie Ungewissheit und Beschäftigungsunsicherheit vor einem Verkauf, Unübersichtlichkeit nach Fusionen, Ausscheiden von anerkannten Vertrauenspersonen nach Verkäufen u.a.m. erschweren den Aufbau/Erhalt von Mitbestimmungsstrukturen jenseits der individuellen Partizipation ungemein. Eine noch unmittelbarere Beeinträchtigung von Partizipation liegt in Fällen von Beschäftigtenabbau vor, von dem seit der Krise in den Jahren 2000/2001 alle untersuchten IT-Unternehmen betroffen waren: In einem Untersuchungsbetrieb wurde der Personalstand halbiert, in einem zweiten auf zwei Drittel reduziert. Einzig der Untersuchungsfall im Bereich Electronic Publishing der Firma „Publix“ war von Beschäftigungsabbau nicht betroffen. Das liegt allerdings u.a. am Umstand, dass es sich dabei um ein Unternehmen handelt, das Bestandteil eines internationalen Konzerns ist, der vor wenigen Jahre zwei Verlagshäuser aufkaufte und fusionierte. Genau diese Situation bei „Publix“, die Unsicherheitserfahrungen im Zuge der Fusion bzw. die Eingliederung in einen Konzern, führten erst zur Gründung eines Betriebsrats. Ein weiteres Beispiel für die Relevanz des Betriebsrats in Krisensituationen liefert das Fallunternehmen „Softwert“: Hier kam es infolge der Belegschaftsre- 4.7 4.7.1 118 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen duzierung und der entsprechenden Ohnmachtserfahrungen der Beschäftigten zur Abwahl eines wenig engagierten Betriebsrats zugunsten eines aktiveren. Weiters erhoffte sich die befragte Betriebsratsvorsitzende von „Softwert“, das zum Zeitpunkt des Interviews unmittelbar vor dem Verkauf an einen internationalen IT-Konzern stand, gerade durch die Integration in den Konzern mit etablierten repräsentativen Mitbestimmungsstrukturen eine Erleichterung ihrer Betriebsratsarbeit. Außerdem: Ebenso wie der Personalabbau erschwert die rapide Ausweitung des Personalstandes – typisch für viele von Risikokapitalgebern getriebene Start-ups – die Etablierung von Mitbestimmung bzw. von einheitlichen Interessenaushandlungsmodellen. Im Übergang von informellen Face-to-Face-Regelungen und Open-Door-Politik zur Ausdifferenzierung von Organisationsstrukturen mit neuen Hierarchieebenen erleben Befragte (z.B. im Unternehmen „U- Mobil“) häufig Konflikte. Ein nachgerade klassisches Muster in Unternehmen, die in den letzten Boomjahren schnell gewachsen sind, ist die Segmentierung von Beschäftigten nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit. In der IT-Branche konnten Personen, die vor den Jahren 2000/2001 ins Unternehmen eintraten, deutlich bessere Einkommen erzielen, ungeachtet dessen, ob diese individuell oder kollektiv ausgehandelt wurden. Im Vergleich dazu fallen heutige Einstiegsgehälter im Sinne einer Domestizierung deutlich niedriger aus und sorgen für latente Konflikte zwischen Belegschaftsteilen. Die in der Untersuchung befragten Beschäftigten berichten weiters kaum von aktuellen Gehaltssprüngen, die über Kollektivvertragsanpassungen hinausgehen. Mobile Arbeit beim Kunden Neben Unternehmens-Restrukturierungen und Veränderungen des Beschäftigtenstandes spielt auch das zentrale Geschäftsfeld eine dominante Rolle für Spielräume zur direkten und repräsentativen Partizipation. Wenn Dienstleistungen gegenüber der Software-Produktentwicklung überwiegen, arbeitet ein Gutteil der IT-Beschäftigten am Ort des Kunden. Das trifft in unseren Fallstudien auf zwei von fünf Unternehmen zu: In der kleinsten Firma des Samples, „Xprog“, wird (nicht untypisch für kleinere IT-Unternehmen) ein Bauchladen aus kundenspezifischen Dienstleistungen und Eigenentwicklungen angeboten. Jenen mobilen Beschäftigten, die entweder viel unterwegs oder ohnehin über längere Zeit bei Kunden tätig sind, fehlt der Kontakt zum Arbeitgeber-Betrieb, womit eingeschränkte Partizipationsmöglichkeiten im Vergleich zu den Kolleg/inn/en am Stammsitz einhergehen. Im Untersuchungsfall „Rentserve“ arbeitet nicht nur eine Minderheit der Beschäftigten (immer wieder) beim Kunden, sondern das Geschäftsmodell liegt im Personalverleih von hoch qualifizierten IT-Consultants. 80% der gesamten 4.7 Zusammenfassung der Ergebnisse zur Software- und IT-Dienstleistungsbranche 119 Belegschaft arbeiten permanent bei Kunden und kennen Kolleg/inn/en bestenfalls von vorherigen Teamkonstellationen bzw. von der jährlichen Weihnachtsfeier. In dieser Firma ist erstens repräsentative Interessenvertretung inexistent, zweitens sind Formen der direkten Mitbestimmung – Stichwort Selbstvertretung – hochgradig individualisiert, weil es von individuellen Dispositionen und informellen Austauschbeziehungen abhängt, ob und in welchem Ausmaß auf Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen Einfluss genommen werden kann (Gehalt, Lage der Arbeitszeit, Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen, Mitsprache bei der Zuteilung zu Projekten etc.). Arbeitsorganisation Im Gegensatz zu Aspekten, die unter den Stichworten Unternehmensreorganisation bzw. räumlicher Distanz zusammengefasst wurden – und Barrieren für Beschäftigtenpartizipation implizieren –, liegen in der Projektarbeit als typischer Form der Arbeitsorganisation in vielen IT-Betrieben durchaus hohe Autonomiespielräume, wenngleich überwiegend beschränkt auf die Ebene des laufenden Arbeitsvollzugs (Selbstorganisation). Vor allem dann, wenn Individuallösungen das zentrale Geschäftsfeld von IT-Betrieben ausmachen (im Vergleich zu Produktentwicklungen, Vertrieb von Standardsoftware oder Rechenzentrumsleistungen), ist die primäre Aufbauorganisation projektförmig. Projektarbeit ist in drei der fünf Fallbetriebe das einzige Ablaufmuster. Ein viertes Unternehmen entwickelt und vertreibt eine spezielle Software für Finanzdienstleister, weshalb einzelne Großkunden als Projekte aufgefasst werden. Nur im Electronic-Publishing-Betrieb erfolgt die Arbeitsorganisation nach einzelnen Produkten, die das Unternehmen an eine Vielzahl von Geschäftskunden vertreibt. In diesem Unternehmen sind zwar ebenfalls Autonomiespielräume auf der Shop-Floor-Ebene vorhanden, jedoch etwas geringer ausgeprägt als in den Projektunternehmen, weil die Ablauforganisation am vergleichsweise stärksten formalisiert bzw. funktional gegliedert ist. Dennoch ist einmal mehr festzuhalten, dass Projektarbeit nicht automatisch mit der Ausweitung von Handlungsspielräumen gleichzusetzen ist. Das Projektorganisationsmodell im Unternehmen „U-Mobil“ machte beispielsweise klar, dass bei einer Vielzahl an kleinen, kurzfristigen und gleichzeitig zu erledigenden Projekten Spielräume gravierend eingeschränkt, Belastungen nach oben geschraubt und Unsicherheiten delegiert werden. Parallel zur Professionalisierung von Projektarbeit steigt die Kontrolle: z.B. bei Programmierarbeit auf der technischen Ebene durch Softwaretests sowie über die Professionalisierung des Projektmanagements. Indirekte Kontrolle liegt vor allem darin, dass Unternehmen über computerunterstützte Planung die Ressourcen steuern bzw. knapp halten. Das trifft vor allem im kleinteiligen 120 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen (Time- and-Material-)Dienstleistungsgeschäft zu, wo zusätzlich immer stärker Projektkunden Kontrolle beanspruchen bzw. diese übertragen bekommen. Arbeitsvertrag Nicht überraschend ist zumindest in den von uns untersuchten Fallstudienbetrieben eine große Mehrheit der Beschäftigten in regulären Dienstverträgen auf Basis von Vollerwerbstätigkeiten angestellt. Allein im Personalleasing-Unternehmen werden etwa ein Drittel der IT-Fachkräfte als Freelancer beschäftigt. Dass externe Mitarbeiter/innen in kollektive Partizipationsstrukturen weniger oder nicht eingebunden sind (und sich auch Betriebsräte für diese Gruppe nicht verantwortlich fühlen), ist zunächst ein eher triviales Faktum. Doch können Freelancer je nach Verhandlungsposition Grade an faktischer Partizipation (bezüglich Einkommen, Arbeitszeitflexibilität etc.) erreichen, die über jene von Angestellten hinausgehen. Je individueller Aushandlungssysteme aufgebaut sind, d.h. je weniger über ein kollektives Gremium reguliert wird, desto deutlicher sind (ungleiche) Wirkungen von Partizipation auf die (stark variierende) Primärmacht der Beschäftigten zurückzuführen. Der Inhalt des eigenen Arbeitsvertrags bzw. Neuverhandlungen sind dabei wesentliche Momente der gesamten Partizipation. In den Interviews wird sowohl von Festangestellten als auch von den (wenigen) Freelancern auf die schwindende Marktmacht der Freelancer hingewiesen. Nach Umstrukturierungen und Gesundschrumpfungsprozessen agieren konsolidierte Unternehmen überwiegend mit angestellten Belegschaften, eine Flucht in Festanstellungen von ehemals hoch bezahlten Freelancern ist erkennbar. Die Bereitschaft der Unternehmen, mit Freelancern zu arbeiten, ist vor allem deshalb gesunken, weil Auslastungsprobleme der ohnehin schon reduzierten Stammbelegschaften nicht zusätzlich erhöht bzw. sie durch kurzfristige Hire-and-Fire-Strategien nicht zusätzlich demotiviert werden sollen. Insgesamt gestehen die interviewten Personen aus dem Management der Fallbetriebe relativ offen ein, dass sich die IT-Landschaft von einem Verkäuferzu einem Käufermarkt für Arbeitskraft gewandelt habe. Während diese Entwicklung den meisten Beschäftigten klar ist, fiel die geäußerte Beschäftigungsunsicherheit geringer als erwartet aus. Wenn Unsicherheiten genannt werden, dann eher aufgrund von Spezifika wie etwa Informationen über Verkaufspläne des Unternehmens, jedoch viel weniger aufgrund der allgemeinen Arbeitsmarktlage. Ein nicht unwesentlicher Grund dürfte darin liegen, dass sowohl die Fallunternehmen als auch die verbliebenen Beschäftigten zu den „Überlebenden“ in der Branche zählen, d.h. der Tiefststand scheint überwunden und es wird wieder, wenn gleich pragmatischer als früher, nach vorne geblickt. 4.7 Zusammenfassung der Ergebnisse zur Software- und IT-Dienstleistungsbranche 121 Arbeitszeiten Ähnlich unaufgeregt oder normal wie Arbeitsverträge gestalten sich bei einem Großteil der interviewten IT-Beschäftigten Dauer und Lage von Arbeitszeiten. Ausufernde Arbeitszeiten waren in den Fallunternehmen nicht die Regel, wobei einschränkend erwähnt werden muss, dass aufgrund der Vorauswahl ja nur mittlere und größere IT-Unternehmen untersucht wurden, in denen in der Regel formalisierte Arbeitszeitsysteme vorhanden sind. Trotz vieler Unterschiede im Detail bei Arbeitszeiterfassung, Arbeitskonten, Überstundenregelungen bzw. Arbeitszeitschwankungen aufgrund von Spitzen und Unterauslastung halten sich sowohl durchgehende Mehrarbeit als auch Nachtarbeit oder Wochenendarbeit in IT-Unternehmen in Grenzen. Eine faktische Arbeitszeit von etwa 45 Wochenstunden ist typisch für jene, die laut Arbeitsvertrag im Ausmaß von (kollektivvertraglich vereinbarten) 38,5 Stunden beschäftigt sind. Hierarchisch Höherstehende arbeiten länger, teilweise mit All-Inclusive-Verträgen. Teilzeit ist selten und wird überwiegend von Frauen praktiziert, gewisse Partizipationsnachteile durch die geringere Anwesenheit wurden genannt. In vielen Interviews klingt eine Art Pakt zwischen Unternehmen und Beschäftigten durch, die Arbeitszeiten nicht ausufern zu lassen, ungeachtet dessen, ob z.B. detaillierte Regelungen in Betriebsvereinbarungen festgeschrieben sind oder nicht. Der Wunsch nach überschaubaren Arbeitszeiten dürfte einerseits ein Nachhall der exorbitanten Tagespensen in den Hype-Jahren sein – mehrmals wird in den Interviews hier von Lerneffekten gesprochen. Andererseits sind die Auftragsbücher einzelner Unternehmen nicht voll – und weil Überkapazitäten existieren, aber nicht schon wieder Beschäftigte abgebaut werden sollen, wird auch unternehmensseitig versucht, die Arbeitszeiten zu begrenzen. Ein weiterer Grund für steigenden Pragmatismus dürfte darin liegen, dass viele der Befragten mittlerweile über 30 Jahre alt sind und in die Phase der Familiengründung gelangen, d.h. im Gegensatz zu früher auch an private Verpflichtungen denken (müssen). Arbeitsrollen Pragmatismus (infolge einer Ernüchterung) etwa bei Einkommen und Arbeitszeiten ist eher die Regel. Dies schlägt sich nicht zuletzt in Partizipationsansprüchen nieder. Vom Start-up-Mythos mit vermeintlicher Gleichberechtigung für alle ist zumindest in unseren Interviews (bei größeren Unternehmen) wenig übrig geblieben, sofern jemals dahingehende Orientierungen vorhanden waren. In mehreren Interviews ist darüber hinaus eine gewisse Ratlosigkeit offensichtlich, die sich dennoch kaum zu neuen Artikulationsformen verdichtet. Ein weiterer New Economy-Mythos hält sich demgegenüber hartnäckig: Obwohl vergleichsweise große Mehrheiten der Beschäftigten in den Untersuchungsbetrieben un- 122 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen selbstständig beschäftigt sind (bei stark gewachsenen Selbstständigenanteilen in den letzten zehn Jahren), drückt die medial gehypte Kultur der Neuen Selbstständigkeit dieser Branche weiterhin ihren Stempel auf. Was sich daher in vielen Interviews als Gemeinsamkeit herausschält, ist, dass sich sowohl Arbeitsbedingungen als auch Arbeitsorientierungen von durchschnittlich qualifizierten Arbeitnehmer/inne/n und besonders auch von weiblichen Beschäftigten an jene von (männlichen) hoch qualifizierten Angestellten, Führungskräften oder Selbstständigen annähern. Auch wenn Beschäftigte berichten, dass Arbeitszeiten im Vergleich zu früheren Jahren etwas zurückgegangen sind, wird teilweise von enormen Arbeitsbelastungen berichtet (u.a. gerade wegen kürzerer Arbeitszeiten), deren Bewältigung den einzelnen Arbeitskräften überlassen wird. Die Belastungen scheinen in Projektleitungstätigkeiten oder in mittleren Managementpositionen zu kumulieren. Gleichsam kompensatorisch (bzw. als Äquivalent für Partizipation) wirken hier Aufstiegsversprechen bzw. Gehälter, die gleichzeitig Elemente von Schmerzensgeldzahlungen enthalten. Über diese Gemeinsamkeiten hinaus überwiegen in den Fallunternehmen die Unterschiede. Es zeigt sich sowohl zwischen den Untersuchungsbetrieben als auch auf der Ebene der einzelnen Erwerbstätigen insgesamt eine große Heterogenität in Bezug auf Beschäftigungsformen, Tätigkeitsmuster, Arbeitsorte, Arbeitsregelungen oder Entgeltstrukturen. Partizipation: Viel Selbstorganisation, variierende Selbstvertretung, wenig Stellvertretung Zentrale Befunde aus den fünf Betriebsfallstudien in mittelgroßen Software-/IT- Dienstleistungsunternehmen weisen auf ausgeprägte Handlungsspielräume der Mitarbeiter/innen in den laufenden Arbeitsvollzügen hin, daneben auf individuell stark variierende Partizipationsmöglichkeiten bei Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen. In Relation zu direkten Einflussmöglichkeiten ist die kollektive Vertretung der Interessen von unselbstständig Beschäftigten in den Untersuchungsbetrieben (kaum überraschend) als wenig wirksam einzuschätzen. Auch in jenen drei Unternehmen, in denen ein Betriebsrat existiert, ist repräsentative Mitbestimmung auf wenige Themen bzw. auf eine Informationsfunktion gegenüber den Beschäftigten beschränkt. Autonomie- oder Partizipationsspielräume für die Beschäftigten liegen damit einerseits in der täglichen Arbeitsdurchführung, wo Selbstorganisation von Einzelnen oder von Teams ein durchgehendes Charakteristikum darstellt, unternehmensseitig kontrolliert durch indirekte Formen der Steuerung. Andererseits überwiegt Selbstvertretung, die bei Themen wie z.B. Entgeltfindung in Eigenregie und weniger in Kollektiven ausgeübt wird, gegenüber Stellvertretung durch Gremien der Arbeitnehmer/innenvertretung. Einschränkend zum vermeintlich 4.7.2 4.7 Zusammenfassung der Ergebnisse zur Software- und IT-Dienstleistungsbranche 123 hohen Potenzial an direkter Beteiligung ist jedoch festzuhalten, dass der Einfluss auf „kritische“ Rahmenbedingungen, d.h. Leistungsvorgaben, Arbeitsbelastung, Projekttermine, Kundenanforderungen u.a.m., bezogen auf alle Interviewpartner/innen letztendlich relativ bescheiden ausfällt, wenn man die teilweise hohen Tätigkeitsspielräume in der unmittelbaren Arbeitsdurchführung außer Betracht lässt. Selbstorganisation im Arbeitsvollzug Auf der Ebene der Arbeitsdurchführung existieren beträchtliche Handlungsspielräume und damit Mitgestaltungsmöglichkeiten, vor allem bedingt durch die Struktur der Tätigkeit von hoch qualifizierten Informatiker/inne/n, die in der Regel auf das Einbringen von Fachexpertise und Subjektivität angewiesen ist. Selbstorganisation und damit einhergehende Selbstregulationsanforderungen überwiegen ganz klar gegenüber direkten Anweisungen (bei gleichzeitigem Ausbau indirekter Steuerungsformen). Jedoch gilt einschränkend: Die Zuteilung zu und Planung von übergeordneten Projektzielen wird im Wesentlichen durch Arbeitgeber und Kunden vorgegeben. Zudem existiert teilweise beträchtliche Souveränität bei der Gestaltung der Lage der Arbeitszeiten, wohingegen das Arbeitszeitausmaß weit weniger beeinflussbar ist, weil es vom schwankenden Arbeitsanfall abhängt. Eine dominante Form der Ablauforganisation in der IT-Dienstleistung ist Projektarbeit. Trotz der wechselnden Inhalte, Kolleg/inn/en, Vorgesetzten, Kunden, Orte u.a.m. ist der immer wiederkehrende, weil in bestimmte typische Phasen untergliederte Projektrahmen ein Stabilisator der flexibilisierten Erwerbsarbeit. Projektarbeit kann freilich einerseits nicht per se mit großen Handlungsspielräumen gleichgesetzt werden, denn nicht selten geht mit vielen parallel verlaufenden, kurzzyklischen Projekten jeglicher Spielraum wieder verloren, wohingegen Belastungen kumuliert werden (vgl. z.B. Gerlmaier 2004). Andererseits steigen parallel zur Ausweitung von Eigeninitiative und Selbstregulation Verantwortung und damit Arbeitsdruck und Unsicherheit. Berechtigte Forderungen nach mehr Autonomie, Partizipation oder das Einbringen von Kreativität sind – umdefiniert – geradezu elementarer Baustein von modernen Managementkonzepten; mit dem häufig verborgenen Ziel, Verantwortung an Ausführende zu delegieren, Macht dagegen durch Kontrolle der Ressourcen auszubauen (vgl. z.B. Boltanski/Chiapello 2003). Sofern faktische Tätigkeitsspielräume tatsächlich als hoch einzustufen sind, fallen als Kehrseite beinahe zwangsläufig hoher Arbeits- und Verantwortungsdruck an. Vergleichsweise egalitäre Kooperationsformen wie eben Projektarbeit verringern darüber hinaus die Wahrnehmung von Abhängigkeiten/Hierarchien und vertiefen damit sogar die Konformitätsbereitschaft (Brede 2004). Indirekte Steuerungsformen (wenig di- 124 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen rekte Anweisungen, dafür Kontrolle der Ressourcen) lassen Machtasymmetrien verblassen, wodurch die Problematisierung der Schattenseiten derartiger Arbeitsformen erschwert wird. An dieser Stelle drängt sich die Frage auf, ob (mikropolitische) Mitwirkungsmöglichkeiten im laufenden Arbeitsvollzug – entgegen klassischen bzw. normativen Modellen der betrieblichen Partizipationsforschung – als Element von Mitbestimmung aufzufassen sind. Nun, wenn bei dieser Frage die Rolle der Betroffenen berücksichtigt werden soll, dann lautet die Antwort ja, denn: offen danach befragt, auf welche Aspekte in der Arbeit sie am ehesten Einfluss nehmen können, erhalten wir regelmäßig Antworten zu Themen wie Einteilung und Detailplanung der Arbeitsdurchführung. Selbstvertretung als direkte Partizipation bei (eigenen) Arbeitsbedingungen Auf der Ebene der Beeinflussung der Bedingungen der eigenen Beschäftigung bzw. Arbeit (Arbeitsvertrag, Einkommen, Arbeitszeiten, Urlaubsplanung, Weiterbildung, Kundenanforderungen etc.) bestehen ebenfalls Partizipationsmöglichkeiten, die jedoch krass zwischen Beschäftigten variieren können. Unterschiedliche Chancen werden vor allem durch folgende Faktoren begründet: – Merkmale der Beschäftigung: Arbeitsvertrag, Arbeitszeiten, Qualifikationsniveau; – Merkmale der Person: faktisches Leistungsniveau, Interessenartikulation, Verhandlungsgeschick etc; – Merkmale des Unternehmens: Produkt- und Leistungsspektrum, Sozialordnung, auch Betriebsgröße. Ein weiterer Einflussfaktor ist die Arbeitsmarktlage, d.h. die tatsächliche Realisierbarkeit eines Jobwechsels. Vom Gros der Befragten wird bestätigt, das sich der IT-Arbeitsmarkt in den letzten Jahren deutlich verschlechtert habe, wodurch die Androhung eines Stellenwechsels als Joker kaum mehr sticht. Dieser Umstand ist im Kontext von Partizipationschancen deshalb erwähnenswert, weil innerbetriebliche Versetzungen oder Wechsel in andere Unternehmen bevorzugte De-Eskalationsstrategien (nicht nur) im IT-Sektor sind. Vor die Wahl zwischen Exit oder Voice gestellt (vgl. Hirschman 1974), wurde mehrheitlich auf den Konfliktregulationsmodus Exit gesetzt. In welchem Ausmaß dieser Typus von Konfliktregulation bei reduzierten Job-Wahlmöglichkeiten bestehen bleibt, ist gegenwärtig kaum zu beantworten. Sofern auf der Ebene der direkten Partizipation Wirkungen erzielt werden können, also z.B. eine Gehaltserhöhung, erfolgt dies in der Regel individualisiert. Interessen werden zwischen Kolleg/inn/en ausgehandelt oder in Eigenregie bei Vorgesetzten vorgebracht. Wesentlich seltener sind kollektive Aktionen, 4.7 Zusammenfassung der Ergebnisse zur Software- und IT-Dienstleistungsbranche 125 in die z.B. ganze Projektteams involviert sind. Selbstvertretung überwiegt auch dann gegenüber Stellvertretung, wenn kollektive Vertretungsorgane (Betriebsräte) vorhanden sind. Grenzen der Selbstvertretung (individuell oder kollektiv) liegen dort, wo gegenüber dem Management anerkannte Verhandlungsakteure oder Gremien der Beschäftigten fehlen, um einheitliche Regelungen der Leistungsgestaltung, z.B. über Betriebsvereinbarungen, auszuverhandeln. Selbstvertretung ist zugleich partikularistische Mikropolitik. Erfolge von Einzelnen oder Gruppen werden nicht selten auf Kosten anderer betrieblicher Akteure erreicht. Mit anderen Worten: Direkte und repräsentative Partizipation sind keineswegs automatisch auf idente Zielzustände gerichtet. Ebenso wie ausgeprägte individuelle Partizipation nicht zu verbesserten Arbeitsbedingungen beim Kollektiv führen muss, erwirkt faktischer Einfluss eines Mitbestimmungsgremiums nicht automatisch erweiterte Handlungsspielräume beim Individuum. Stellvertretung als repräsentative Partizipation bei betrieblichen Rahmenbedingungen Zur Mitbestimmung bei betrieblichen Rahmenbedingungen (vor allem Gestaltung und Überwachung von einheitlichen Regeln) bzw. bei der Unternehmenspolitik (Reorganisationen, Beschäftigungssicherung etc.) ist zunächst ein Kollektivorgan notwendig, um überhaupt von Stellvertretung oder repräsentativer Mitbestimmung sprechen zu können. In den zwei Fallunternehmen ohne Betriebsrat (alternative Gremien konnten wir in keiner Fallstudie ausfindig machen) gibt es wenig Mitbestimmung jenseits der Beeinflussung der eigenen Arbeitsbedingungen. Dort, wo die Eigentumsstrukturen sowie die Rollenverteilung im Unternehmen geklärt sind, gilt dies auch für die Verteilung der Beteiligungsmöglichkeiten bei strategischen Unternehmensentscheidungen. Sofern ein Betriebsrat existiert, ist die Distanz der Beschäftigten zu diesem Organ relativ groß. Dennoch werden Betriebsräte nicht etwa abgelehnt, sondern als eine Art Letztinstanz oder zusätzliche Rechtsschutzversicherung aufgefasst. Aktivitäten des Betriebsrats, wie z.B. Betriebsvereinbarungen, werden von den Beschäftigten allerdings kaum wahrgenommen. Auch dann, wenn bestimmte Arbeitsstandards faktisch einem Kollektivorgan oder dem IT-Kollektivvertrag zu verdanken sind, wird die Wirkung derartiger Instanzen von vielen Beschäftigten auf eigene Kompetenzen zurückgeführt. Allerdings ist einschränkend festzuhalten, dass für viele IT-Fachkräfte das Ende des langen Booms eine völlig unerwartete – und vor allem: erstmalige – Erfahrung darstellte. Aufgrund der typischen betrieblichen Organisationsmuster mit flachen Hierarchien, hohen Handlungsspielräumen in der Projektdurchführung u.a.m. mangelte es an Strategien, auf Gefährdungen der eigenen Interes- 126 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen senpositionen angemessen zu reagieren. Es fehlte vielen – jungen – Beschäftigten schlicht an konkreter Erfahrung mit Auseinandersetzungen um Arbeitsbedingungen. Ein grundlegender Wechsel zu kollektiven Interessenorientierungen ist zwar auch heute kaum zu erwarten, dennoch ist eine Entwicklung hin zu verstärkter Regulierung von Arbeit nicht unwahrscheinlich, nicht zuletzt durch eine pragmatischere Haltung der Beschäftigten und wegen Professionalisierungstendenzen bei überlebenden IT-Firmen, z.B. im Human ResourceManagement. Günstige Bedingungen und Barrieren für betriebliche Mitbestimmung in IT-Firmen Bezogen auf die Projektfragestellungen – Arbeitsbedingungen und Partizipation – weisen die fünf Betriebsfallstudien nicht nur eine Fülle von Unterschieden bei 3 Für die österreichische IT-Branche existiert seit einigen Jahren ein Kollektivvertrag, der z.B. in Bezug auf das Thema Einkommen zwar nur Mindeststandards definiert, weil Unternehmen den gut und hoch qualifizierten Beschäftigten in der Regel ohnehin übertarifliche Gehälter zahlen. Dagegen enthält der Kollektivvertrag relativ detaillierte Bestimmungen zu Themen wie Arbeitszeit, Mehrarbeit, Überstundenabgeltung (abrufbar unter: http://www.interesse.at/Content.Node2/dateien/itkv 2005.pdf). Hervorzuheben ist im Vergleich zu internationalen Forschungsergebnissen zur Regulierung der IT-Branche jedoch besonders der Umstand, dass österreichische Unternehmen Pflichtmitglieder beim jeweiligen Fachverband der Wirtschaftskammer, d.h. des österreichischen Arbeitgeberverbands, sind. Dadurch sind sie an Kollektivvertragsbestimmungen gebunden, die von der Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretung verhandelt werden. Insofern können österreichische IT-Firmen – z.B. im Unterschied zur Situation in Deutschland – nur sehr bedingt als mitbestimmungsfreie Zonen charakterisiert werden. Das heißt, auch dann, wenn es kein betriebliches Mitbestimmungsgremium gibt (in weniger als 100 österreichischen IT-Unternehmen sind Betriebsräte vorhanden), entfaltet die überbetriebliche Mitbestimmung eine bestimmte Regulierungswirkung. qualitativen Ausprägungen auf, sondern unterscheiden sich auch in Bezug auf den Umfang der betrieblichen Partizipationspraxis (Modi, Instrumente und Inhalte der Partizipation). Bei den Fallunternehmen „Xprog“ und „Publix“ findet sich in Summe eine ausgedehntere Partizipationspraxis als in den restlichen Firmen. Um skeptische Methodenfragen zu vermeiden, sind für diese Einschätzung zwei Einschränkungen notwendig: 4.7.3 4.7 Zusammenfassung der Ergebnisse zur Software- und IT-Dienstleistungsbranche 127 – Aussagen zu unterschiedlich ausgeprägten Partizipationspraktiken auf Basis einer qualitativen Erhebungsmethodik mit kleinem Sample basieren nicht – wie in quantitativen Erhebungen üblich – auf strikten Operationalisierungen von Variablenausprägungen. Insofern können wir nicht von statistisch signifikanten Unterschieden sprechen. Vielmehr handelt es sich um die Verdichtung einer Vielzahl von empirischen Beobachtungen zu einer Aussage. Die Interpretation ist eine Plausibilitätsannahme infolge von Diskussionen zwischen den beteiligten Interviewer/inne/n. In einer Typisierung auf einem gleichsam nominalen Skalenniveau werden die Fallunternehmen einem von zwei Typen zugeordnet, die eben ein Mehr oder Weniger an Partizipation anzeigen. – Die zweite Einschränkung betrifft den Unterschied zwischen Partizipationspraxis und Partizipationswirkungen. Während die Praxis der Partizipation (mit allen Einschränkungen) direkt erfasst werden kann, ist auf die Wirkungen von Partizipation insofern zu schließen, als typische Wirkungen – feststellbar an bestimmten Arbeits- und Organisationsbedingungen wie Einkommen, Arbeitszeiten, Strukturiertheit der Arbeitsabläufe, Sozialorganisation etc. – separat erhoben wurden. Allerdings: Weder muss eine intensive Partizipationspraxis zu entsprechend guten Arbeitsbedingungen führen (z.B. können in Unternehmen mit geringer Partizipation aufgrund der Qualifikationsstruktur, der Marktsituation etc. wesentlich bessere Einkommen erzielt werden als in solchen mit ausgeprägten Partizipationskulturen) noch sind gehaltvolle Arbeitsbedingungen allein auf die Wirkung von Partizipation zurückzuführen (weil z.B. Faktoren wie Professionszugehörigkeit, Berufsposition oder Beschäftigungsverhältnis de-kommodifizierend wirken). Mit der bereits erwähnten Einschränkung, dass das Gesamtspektrum an mittelgroßen Software- und IT-Dienstleistungsunternehmen anhand von fünf Fallunternehmen bei weitem nicht erschöpfend erfasst sein kann, lassen sich mehrere zentrale Faktoren nennen, die Partizipation begünstigen bzw. umgekehrt erschweren. Bereits genannte konjunkturelle Veränderungen wie die Arbeitsmarktlage oder temporäre Faktoren wie z.B. Unsicherheiten vor oder nach anstehenden Restrukturierungen sollen dabei nicht nochmals erwähnt werden; auch nicht der Umstand, dass wir Selbstorganisation in der Arbeitsdurchführung („Delegation“) empirisch begründet als eigenständigen Partizipationsmodus ansehen. Günstige Rahmenbedingungen für betriebliche Mitbestimmung lassen sich in erster Linie auf Information und Kommunikation zurückführen. – Erstens ist wechselseitige Erreichbarkeit der Beschäftigten bzw. Kopräsenz bei der Leistungserstellung nicht nur Bedingung für solidarisches Handeln, sondern ebenso Voraussetzung für individuelle Partizipation. Woher soll 128 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen man wissen, welche Forderungen legitim bzw. verhandelbar sind, wenn es keinen Austausch zwischen Kolleg/inn/en gibt (Fall „Rentserve“)? Zwar stehen praktisch allen Befragten auch elektronische Kommunikationsformen zur Verfügung, die jedoch bei weitem nicht die Wirkung von persönlichen Kontakten entfalten können. – Zweitens begünstigen Überschaubarkeit und insofern die Betriebsgröße Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten. Zwar ist keines unserer Fallunternehmen mehr als Face-to-Face-Organisation zu bezeichnen, in der alle Beschäftigten einander bekannt sind oder Kontakte zueinander halten, dennoch fällt die Partizipationspraxis in zwei von drei kleineren Betrieben („Xprog“, „Publix“) deutlich besser aus als in den größeren Fallunternehmen. – Eng mit den beiden erstgenannten Aspekten verbunden ist drittens eine bestimmte Homogenität der Beschäftigten günstig für Partizipation. Homogenität impliziert dabei Unterschiedliches: 1.) Nach Aufkäufen und Fusionen müssen Belegschaftsteile erst zusammenwachsen, daher sind häufige Restrukturierungen etc. ungünstig für die Mitbestimmungspraxis. 2.) Ein (typischerweise männlich) ausgeprägter Informatik-Habitus kann auch dort gleichsam „blind“ Beziehungen herstellen, wo es sonst keine Einbindung gibt (z.B. bei IT-Leiharbeit), schließt aber gleichzeitig Nicht-Eingeweihte – häufig Frauen – wiederum tendenziell aus Kommunikationsflüssen aus. 3.) Differenzen finden sich zwischen Programmierer/inne/n und Vertriebsmitarbeiter/inne/n: Bei Vertriebsleuten beschränken sich Partizipationsansprüche auf monetäre Aspekte, sie stehen in Bezug auf das betriebliche Geschehen (notgedrungen) oftmals abseits und versuchen über erfolgsorientierte Entlohnung das Einkommen zu optimieren, interessieren sich aber relativ wenig für organisatorische Rahmenbedingungen in den „Produktionsabteilungen“. Dominieren daher die Vertriebsleute gegenüber den Produktionsabteilungen, d.h. der Softwareentwicklung, ist mit eher wenig Unterstützung für kollektive Formen der Partizipation zu rechnen. – Viertens sind strukturierte Arenen für Informations- und Kommunikationspolitik, wie z.B. Mitarbeiter/innengespräche, trotz eines latenten Hangs zur Instrumentalisierung der Beschäftigten eher Vorteil als Nachteil für Mitbestimmung. Über diese offiziellen Instrumente oder weitere Foren wie Jour Fixes, Strategieworkshops, Intranets etc. bindet sich ein Unternehmen zwar keineswegs an ein Partizipationsversprechen, sorgt jedoch im schnelllebigen IT-Business immerhin für eine adäquate Informationsweitergabe. Au- 4.7 Zusammenfassung der Ergebnisse zur Software- und IT-Dienstleistungsbranche 129 ßerdem haben Mitarbeiter/innengespräche eine gewisse Selbstbindungswirkung: Unternehmensleitungen, die ihre Beschäftigten z.B. im Jahresabstand auf die Erreichung von Zielen fixieren wollen, müssen definieren können, was im kommenden Jahr und darüber hinaus geplant ist. Weil manche Betriebe dazu nicht in der Lage sind und außerdem Erfolgsboni nicht mehr bezahlen können, die bereits in Zielvereinbarungen geregelt wurden, sind derartige Instrumente in mehreren Unternehmen gleichsam wieder abgeschafft worden. - Fünftens bedeutet die Existenz eines Betriebsrats zwar noch nicht dessen Wirksamkeit – weshalb Beschäftigte in den Betriebsrats-Fallunternehmen diesem Gremium nur eine eingeschränkte Bedeutung zuweisen. Übersehen wird bei dieser Interpretation jedoch, dass gerade Betriebsräte/Betriebsrätinnen für relativ stabile Informations- und Kommunikationsflüsse sorgen können – und vom Management nicht ungern dafür instrumentalisiert werden. Mehr noch: Die interviewten Betriebsräte/Betriebsrätinnen (in drei Unternehmen) sehen ihre Hauptfunktion weniger in der Aushandlung von detaillierten Regelungen mit dem Management im Sinn von Interessendurchsetzung, sondern als Anlaufstelle für einzelne Beschäftigte (z.B. bei individuellen Rechtsfragen) bzw. in der Weiterleitung von Informationen zur Geschäftspolitik. Insofern agieren Betriebsräte/Betriebsrätinnen in den IT-Firmen als gewisse Ordnungsinstanz, wenngleich sie von der Macht von Betriebsratskaisern natürlich weit entfernt sind. Es ist genau diese Funktion, die den beiden betriebsratslosen Unternehmen weitgehend zu fehlen scheint. Abschließend lässt sich resümieren, dass die relative Autonomie in der Arbeitsdurchführung bei IT-Beschäftigten in größeren Unternehmen direkte Partizipationschancen im Hinblick auf bestimmte Inhalte (Einteilung der Arbeit, Planung im Projektteam, Lage der Arbeitszeit etc.) enthält, die von den Mitarbeiter/inne/n auch bereitwillig angenommen werden. Daneben existieren – variierende – Spielräume zur Beeinflussung der Bedingungen der eigenen Arbeit, wohingegen kollektive Strategien oder Formen der Interessenvertretung schwach ausgeprägt sind. Jedoch ist die Wirkung der direkten Partizipation ambivalent, weil die Beschäftigten im Rahmen ihrer Selbstbestimmung und Partizipation relativ wenig gegen betriebliche Rahmenbedingungen wie Leistungsvorgaben, Projekttermine oder Arbeitsintensität ausrichten können. Zieht man die bei Projekt- und Problemlösungsarbeit übliche Selbststeuerung im laufenden Arbeitsprozess ab, fallen die Mitbestimmungsmöglichkeiten jenseits der individuell unterschiedlichen Durchsetzungsfähigkeit letztendlich relativ bescheiden aus. Im Zuge der Domestizierung der IT-Branche seit der Krise in den Jahren 2000/2001 dürfte daher die Partizipation in mittelgroßen Unternehmen 130 4. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen nicht wesentlich anders als in vergleichbaren wissensbasierten Sektoren mit schwacher Regulierung ausfallen. 4.7 Zusammenfassung der Ergebnisse zur Software- und IT-Dienstleistungsbranche 131 Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege Mobile Pflege – ein reguliertes und expandierendes Tätigkeitsfeld Bei den mobilen Pflegediensten handelt es sich um einen expandierenden Sektor mit besonders hohem Frauenbeschäftigungsanteil. Während gegenwärtig die Betreuung pflegebedürftiger Erwachsener noch zum überwiegenden Teil unbezahlt in privaten Haushalten geleistet wird, ist aufgrund von demografischen und sozialen Entwicklungen – nicht zuletzt der zunehmenden Erwerbsbeteiligung von Frauen – ein drastischer Rückgang dieser informellen, unbezahlten Pflegeleistungen zu erwarten (Schneider/Österle 2003: 225-245). Generell kann im Bereich der mobilen Pflege davon ausgegangen werden, dass hier hohe Arbeitsbelastungen mit tendenziell schlechten Arbeitsbedingungen gekoppelt sind. Die Situation wird verschärft durch die gegenwärtig angesichts von Budgetkonsolidierung beobachtbare Doppelstrategie der öffentlichen Hand im Sozialbereich (Badelt 2001): Zum einen wird Druck auf die Organisationen ausgeübt, effizienter, professioneller und letztlich billiger zu arbeiten. Den finanziellen Kürzungen stehen zum anderen aber Ansprüche an mehr Leistungen gegenüber. Hier ist die Gefahr von Überforderung, noch höheren Arbeitsbelastungen und in der Folge Qualitätsverschlechterungen groß (vgl. Krenn 2003). Mobile Pflege wird in Österreich etwa zu 90% von Non-Profit-Organisationen erbracht. Es handelt sich um ein stark expandierendes Tätigkeitsfeld, in dem seit Mitte der 1990er-Jahre eine Zunahme des pflegerischen Personals um 80% zu verzeichnen ist (ÖBIG 2006). Nach wie vor bestehen in Österreich gro- ße regionale Unterschiede hinsichtlich Organisationsform und -größe, Qualität, Versorgungsdichte und Koordination der Dienste. Beschäftigungsstruktur Was die Qualifikationsstruktur betrifft, ist die mobile Pflege ein Beschäftigungssektor mit genau definierten und abgestuften Berufsgruppen: Neben den diplomierten Gesundheits- und Krankenpfleger/inne/n (DGKP) finden sich Pflegehilfskräfte und die so genannten „Heimhilfen“. Der Tätigkeitsbereich für die diplomierten Kräfte und die Pflegehelfer/innen ist ebenso im Gesundheitsund Krankenpflegegesetz (GuKG) geregelt wie die Ausbildung. Diese dauert für den gehobenen Bereich der Gesundheits- und Krankenpflege (die diplomierten Kräfte) drei Jahre und wird an Schulen für Gesundheits- und Kranken- 5. 5.1 5.1.1 pflege absolviert. Österreich und Luxemburg sind die einzigen europäischen Länder, in denen die Ausbildung der diplomierten Gesundheits- und Krankenpfleger/innen nicht Maturaniveau erreicht. Regulation von Arbeit Nach wie vor ist – trotz Zunahme atypischer Erwerbsformen – die Mehrzahl der in der Pflege tätigen Arbeitskräfte unbefristet sozialversicherungspflichtig beschäftigt; diplomierte Gesundheits- und Krankenpfleger/innen und Pflegehilfskräfte seit jeher in einem Angestelltenverhältnis, Heimhelfer/innen – mit Ausnahme des Bundeslandes Niederösterreich – bis zum Inkrafttreten des Kollektivvertrags im Juli 2004 als Arbeiter/innen. In denjenigen Organisationen, die den Kollektivvertrag anerkennen, wechselten die Heimhelfer/innen ins Angestelltenverhältnis. Eine weit verbreitete Praxis in Pflegeorganisationen war es, Heimhelfer/innen ein Beschäftigungs-Minimum von 90 Stunden im Monat zu garantieren und zusätzliche Stunden flexibel nach Auftragslage zu regeln. Dadurch konnten die Auftragsschwankungen aus Sicht der Organisation problemlos direkt an die Beschäftigten weitergegeben werden. Dieser Flexibilitätspuffer wird durch den neuen Kollektivvertrag beschnitten. Über Vertragsverhältnisse von bei Leiharbeitsfirmen (Pflegepools) beschäftigten Pflegekräften liegen kaum Informationen vor. Fest steht allerdings, dass Selbstständigkeit – ob echte Selbstständigkeit oder Neue Selbstständigkeit in Form eines Werkvertrags oder freien Dienstvertrags – nur für eine Gruppe des Pflegepersonals, nämlich die diplomierten Gesundheits- und Krankenpfleger/ innen möglich ist. Die Einbindung Neuer Selbstständiger in das Sozialversicherungssystem ist marginal. Zwar sind Neue Selbstständige mit freien Dienstverträgen im Unterschied zu jenen mit Werkverträgen in die gesetzliche Krankenversicherung eingebunden, Pensionsansprüche müssen jedoch privat erworben werden.6 Freiberufliche Tätigkeit (auch in der Leiharbeitsform der „Poolkräfte“) erfolgt häufig als zusätzliche Nebenbeschäftigung zu einem regulären unbefristeten (Teilzeit-)Dienstverhältnis in einer stationären Einrichtung, was die Schattenseiten dieser Beschäftigungsform entscheidend abmildert. Funktionsweise des „Pflegemarktes “ Viele Aspekte in der mobilen Pflege lassen sich erst vor dem Hintergrund der spezifischen Funktionsweise dieses „Marktes“ in Österreich verstehen. 5.1.2 5.1.3 6 Zum Untersuchungszeitpunkt waren sie auch von der Arbeitslosenversicherung ausgeschlossen. Aufgrund einer mit 1.1.2009 in Österreich in Kraft getretenen gesetzlichen Bestimmung wurde dies jedoch geändert. 134 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege Klient/inn/en treten in der mobilen Pflege in den seltensten Fällen als freie Kund/inn/en am Markt auf, die aus dem vorhandenen Angebot von Anbietern wählen können, da sich nur eine geringe Anzahl von Personen die erheblichen Kosten einer mobilen Pflege leisten kann. In der Regel ist eine Unterstützung durch die öffentliche Hand unerlässlich. Diese funktioniert zum einen auf Basis des Pflegegeldgesetzes. Meldet jemand Pflegebedarf an, so erfolgt durch einen Arzt/eine Ärztin der Pensionsversicherung eine Einstufung gemäß den Pflegestufen des Gesetzes. Die Pflegestufen legen nicht nur die Höhe des Pflegegeldes fest, sondern beinhalten auch einen Rahmen an notwendigen Pflege- und Betreuungsstunden. Da das vom Gesetz her als Zuschuss konzipierte Pflegegeld nur einen Teil der tatsächlichen Kosten der Pflege und Betreuung abdeckt, muss die öffentliche Hand, in diesem Fall die Länder, einen weiteren Kostenzuschuss übernehmen. Da die Darstellung der unterschiedlichen Regelungen in den einzelnen Bundesländern den Rahmen dieses Berichts sprengen würde, beschreiben wir beispielhaft die Praxis des Bundeslandes Wien, in dem vier unserer fünf Fallstudienbetriebe liegen. In Wien haben die Pflegeorganisationen einen Leistungsvertrag mit der Gemeinde bzw. mit einem von der Kommune geschaffenen Fonds und nicht direkt mit den Kund/inn/en. Etwa 90% aller Aufträge der Non-Profit-Organisationen kommen von diesem Fonds. Dieser legt auch die Sätze für die einzelnen Leistungen fest. Aufträge erhalten nur Vereine, die bestimmten Anforderungen genügen und mit dem Fonds einen Vertrag, der auch eine Kontingentierung enthält, abgeschlossen haben. Durch die Versuche der öffentlichen Hand im Pflegebereich Kosten zu sparen, entsteht unmittelbarer Kostendruck für die Anbieter, der sich in unterschiedlichen Rationalisierungsmaßnahmen niederschlägt. Wie stark sich das bei den einzelnen Anbietern auswirkt, hängt auch von deren Organisationsstruktur ab. Traditionelle und ausgebaute Großorganisationen mit bürokratischeren Strukturen kommen stärker unter Druck als kleinere Pflegeorganisationen mit schlankeren Hierarchien. Die Klient/inn/en treten ausschließlich mit dem Fonds in ein direktes Vertragsverhältnis. Es handelt sich dabei um einen Rahmenvertrag, in dem Art, Ausmaß und Kosten der Dienstleistung festgelegt sind und der auf der Grundlage einer Bedarfserhebung von so genannten „Case-Manager/innen“, das sind diplomierte Gesundheits- und Krankenpfleger/innen des Fonds, im Rahmen eines Hausbesuchs erstellt wird. Auf Grundlage seiner/ihrer ermittelten sozialen Situation wird der konkrete Kostenbeitrag des Klienten/der Klientin festgelegt. Eine Wahlfreiheit der Klient/inn/en in Bezug auf die Pflegeorganisation existiert zwar prinzipiell, reduziert sich in der Praxis aber auf die Äußerung von Präferenzen, deren Realisierung vom aktuellen Ausmaß der Ausschöpfung der erwähnten Kontingentierung abhängig ist. In der Regel wird er/sie dann durch die „Case- 5.1 Mobile Pflege – ein reguliertes und expandierendes Tätigkeitsfeld 135 Manager/innen“ einer Betreuung durch einen vom kommunalen Fonds anerkannten Verein zugewiesen. Die „Case-Manager/innen“ legen aufgrund einer Bedarfserhebung vor Ort das genaue Ausmaß der Pflege und Betreuung auch hinsichtlich des notwendigen Einsatzes der unterschiedlichen Berufsgruppen fest – also wie viele Wochenstunden Heimhilfe-, Pflegehilfe- oder auch diplomierte Pflegekraft-Einsätze notwendig sind. Innerhalb der Einsätze sind grobe Tätigkeitsbereiche (Reinigung, Essenszubereitung, persönliche Hygiene,...) festgelegt, aber keine genaue zeitliche Abgrenzung oder Messung einzelner Tätigkeiten, sodass die Pflegeund Betreuungskräfte in Abstimmung mit den Klient/inn/en über einen Spielraum zur Eigengestaltung verfügen. Dies ist ein wichtiger Unterschied zur Organisation der mobilen Pflege in anderen Ländern. So ist etwa in Deutschland nicht nur die Konkurrenz zwischen den Anbietern durch die Öffnung des Marktes für private (nicht-gemeinnützige) Pflegedienste gestiegen. Gleichzeitig existiert dort ein von den Pflegekassen eingeführtes, minutiöses System der Leistungserfassung, das (knappe) Beträge für einzelne Leistungen, wie etwa Blutzuckermessung oder Mundpflege, festlegt und abrechnet. Das heißt, in Deutschland ist die Vermarktlichung der mobilen Pflege weiter fortgeschritten als in Österreich (vgl. Dunkel 2005). Geschlechtliche Konnotation von Pflegearbeit Pflege ist nach den Bestimmungskriterien der geschlechtlichen Zuweisung von Berufen ein Frauenberuf. Die Bestimmungskriterien, nach denen ein Beruf als Frauenberuf gilt, sind international nicht einheitlich, sie schwanken zwischen 50 und 70% Frauenanteil im Beruf. Ungeachtet dessen zählt allerdings der Pflegeberuf auch im internationalen Vergleich – trotz unterschiedlicher Verfasstheit der Arbeitsmärkte – zu den so genannten Frauenberufen. Das gilt sowohl für die eher gesundheitsbezogenen Pflegeberufe (nursing) als auch für die eher sozialpflegerischen und/oder sozialpädagogisch ausgerichteten Pflegeberufe des so genannten „Care-Sektors“. Nun ist aber die Geschlechtsspezifik eines Berufes, d.h. ob ein Beruf mehrheitlich von Frauen oder Männern ausgeübt wird, alleine wenig aussagekräftig, wenn sie sich nicht mit anderen berufsrelevanten Merkmalen verbindet. Für die Einteilung in Frauen- und Männerberufe sind sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien ausschlaggebend. Die qualitative Bestimmung von Männerund Frauenberufen enthält eine Typisierung nach der Art der verrichteten Tätigkeit und nach der Positionierung im Geschlechterverhältnis – und damit nach Merkmalen wie Einkommen, Berufsprestige, Aufstiegsmöglichkeiten, Arbeitsbedingungen etc. Zu den arbeitsinhaltlichen Unterschieden zwischen Frauen- 5.1.4 136 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege und Männerberufen gehören jene nach Personen- und Sachbezügen, wofür in einer groben Typisierung jeweils die sozialen und technischen Berufe stehen. Diese knüpfen an Geschlechterstereotypen an und konstituieren sie gleichzeitig immer wieder neu. Die Pflegeberufe gelten – wie die Sozialberufe insgesamt – als „das Herzstück“ von Frauenberufen und gehen im „Kern auf die ehrenamtliche soziale Arbeit von Frauen zurück, die zunächst von der zeitgenössischen Frauenbewegung organisiert und ausgeübt wurde und deren Professionalisierung seit der Jahrhundertwende vor allem bürgerliche Frauen vorangetrieben haben.“ (Willms-Herget 1985: 244; vgl. auch Heintz et al. 1997) Diese Herkunft aus der ehrenamtlichen Arbeit und die Typisierung als „Frauenberuf“ spiegeln sich bis heute in den Ausbildungs- und Berufsstrukturen, in der gesellschaftlichen Anerkennung und in der Bezahlung der Pflegeberufe wider. Die historische Konzipierung der Pflegearbeit als „Dienst am Nächsten“, die Verknüpfung von Weiblichkeitsideologie und beruflicher Tätigkeit, von Liebesdienst und (schlecht) bezahlter Arbeit sowie die inhaltliche Diffusität der pflegerischen Arbeit – die vor allem aus der Integration von instrumentellen und interaktiven Handlungskomponenten resultiert – verhindert zudem bis heute, dass die interaktiven Anteile und die dafür erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen als erworbene und zu erlernende Qualifikationen anerkannt, im Berufsbild abgesichert und entsprechend bezahlt werden und dass Pflegeberufe zu Berufen mit anerkannten Qualifikationsprofilen und beruflichen Aufstiegsleitern werden. Dienstleistungsberufe, so Rabe-Kleberg (1991: 15), „[...] in der Kranken- und Altenpflege, der Kindererziehung und angrenzender Bereiche, die in der Statistik als personenorientiert gekennzeichnet sind, sind eingebunden in eine doppelte gesellschaftliche Verpflichtung, zum einen für den Menschen (pro Person) umfassende Dienste zu erbringen, die dessen Existenz – physisch, psychisch, aber auch als gesellschaftliches Wesen – betreffen, im weitesten Sinne garantieren; zum anderen wird von den Träger/inne/n der Berufe abverlangt, dass sie diese existentiellen Dienste für die Gesellschaft wie für die Individuen unter Bedingungen erbringen, die durch ökonomische Rationalität bestimmt sind.“ Entwicklung der Pflegeberufe – Soziale Differenzierung zwischen Frauen Eine genauere Betrachtung der Entwicklung von Pflegearbeit erfordert die Differenzierung der Pflegeberufe. Auf der einen Seite sind die diplomierten Gesundheits- und Krankenpfleger/innen angesiedelt. Sie werden den Semiprofes- 5.1.5 5.1 Mobile Pflege – ein reguliertes und expandierendes Tätigkeitsfeld 137 sionen zugeordnet. Seit einigen Jahren ist die Berufsgruppe allerdings bestrebt, eine vollständige Professionalisierung zu erreichen. Die Einrichtung von Lehrstühlen der Pflegewissenschaften ist ein Ausdruck dieser Tendenz. Ein Moment in diesen Professionalisierungsbestrebungen ist auch die Formalisierung jener (für die interaktiven Tätigkeitsanteile) erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen, die immer als dem weiblichen Sozialcharakter inhärent galten und daher nicht über formalisierte Lernprozesse vermittelt wurden. Die Auswirkungen dieser Entwicklung – nicht zuletzt auch auf die Geschlechterordnungen in diesem Feld – sind noch offen, sie schlagen sich auch im empirischen Material der Studie kaum nieder, da Österreich dieser Entwicklung hinterher hinkt. Auf der anderen Seite finden sich die so genannten Heimhelfer/innen, ein relativ junges Tätigkeitsfeld mit formal niedrigen Qualifikationsvoraussetzungen und geringem Einkommen. Ausbildungsrichtlinien und damit verbundene Befugnisse (Berufsausübungsrechte) für diese Tätigkeit sind (in einigen Bundesländern) in Landesgesetzen geregelt. Das Tätigkeitsfeld umfasst im Kern jene Aufgaben, die traditionell „unbezahlte“ private Versorgungsarbeit (carework) von Frauen (insbesondere Ehefrauen und Töchter) waren und es auch heute noch sind. Hatte früher externe Hilfe oft nur ergänzenden Charakter, so führt die zunehmende Erwerbsbeteiligung von Frauen in den letzten Jahrzehnten dazu, dass Frauen für diese Versorgungsarbeit nur mehr begrenzt zur Verfügung stehen, was einen erhöhten Bedarf an institutioneller Pflege nach sich zieht. Der Verberuflichungsprozess ist widersprüchlich: Einerseits kommt es zur Expansion erwerbsförmig organisierter pflegerischer Tätigkeiten. Diese Entwicklung ist verbunden mit einem Bedeutungszuwachs von Qualitätsstandards, die sich allerdings stärker auf Qualitätssicherung als auf Qualifikationsvoraussetzungen beziehen. Andererseits kann die enge Verknüpfung dieser Entwicklung mit den Restrukturierungen des Wohlfahrtsstaates einmal ausgehandelte Definitionen des Zugangs zu diesen Tätigkeitsfeldern, ihrer Aufgaben und der Finanzierung wieder infrage stellen. Damit in Zusammenhang steht auch, dass „der potenziell mögliche Wechsel von bezahlter berufsförmiger Tätigkeit“ zurück zu einer „unbezahlten Laientätigkeit“ eine Barriere für die Verberuflichung darstellt, denn, so Theobald (2003: 71), „dies erschwert die Zuschreibung bestimmter Qualifikationsvoraussetzungen für ihre Ausführung in einer längerfristigen Perspektive.“ Zudem wird die Verberuflichung wesentlich durch die derzeitige Politik der Kostenbegrenzung erschwert: „Die Dienstleister müssen ein hochwertiges Angebot unter Bedingungen der Kosteneffizienz und in Konkurrenz zu den kostengünstigeren informellen Dienstleistungen erbringen.“ (Ebenda: 75) 138 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege Eine Reaktion von Pflegeorganisationen auf dieses Dilemma ist es, nun unterschiedlich qualifiziertes Pflegepersonal (eben von Diplomierten bis zu Heimhelfer/inne/n) auch zu unterschiedlichen Bedingungen (beispielsweise die arbeitsrechtliche Unterscheidung in Angestellte und Arbeiter/innen, die wesentliche Auswirkungen vor allem auf Arbeitszeitregelungen und Einkommenssicherheit hat) aufzunehmen. In Österreich wurde diese Strategie durch die Etablierung einer neuen Berufsgruppe, die in ihren Qualifikationen zwischen diplomierten Gesundheits- und Krankenpfleger/inne/n und Heimhelfer/inne/n liegt, nämlich die so genannten Pflegehilfskräfte, in größerem Ausmaß ermöglicht. Das bedeutet aber, dass die Entwicklung im Berufsfeld in Richtung Hierarchisierung der Pflegetätigkeiten geht, was wiederum Auswirkungen auf die sozialen Positionen der Pflegenden hat. Anders formuliert: Pflege als geschlechtlich und insgesamt niedrig bewertetes Berufsfeld ist in seiner Entwicklung stärker von sozialer Differenzierung zwischen den Frauen als durch weitere geschlechtliche Differenzierung geprägt. Ob diese Entwicklung zu vermehrtem Zustrom von Männern in dieses Berufsfeld führt, bleibt abzuwarten. Dann könnten allerdings die sozialen von geschlechtlichen Differenzierungen abgelöst werden. Das Sample Wir haben im Rahmen des Forschungsprojekts in der mobilen Pflege insgesamt 35 Interviews in fünf Organisationen durchgeführt; in einer Organisation („Careflex“) allerdings nur Interviews mit der Geschäftsführung und der Pflegedienstleitung, da sich keine Pflegekräfte zum Interview bereit gefunden haben. Eckdaten der Untersuchungsbetriebe in der mobilen Pflege Fall/Gründungsjahr Eigentümer/ Rechtsform Aktueller Personalstand Wirtschaftliche Situation Betriebsrat „Helfende Hand" NPO ca. 400 Restrukturierung aufgrund Ja (vor 1950) von Kostendruck „Schutzengel" NPO ca. 450 Konsolidierung nach Ja (um 1960) starkem Wachstum „Special Care" NPO 4 Gesellschafterinnen Im Aufbau begriffen: Nein (um 2000) Spezialisierung „Take care" NPO ca. 130 (+30 freiberufliche starkes Wachstum Ja (um 1980) diplomierte Pflegekräfte) 5.2 Tab. 5.1: 5.2 Das Sample 139 In unserem Sample befinden sich zwei traditionelle größere Non-Profit-Organisationen mit jeweils 400 bzw. 450 Beschäftigten in der mobilen Pflege. Daneben umfasst das Angebotsspektrum dieser beiden Fallstudienbetriebe auch noch andere Bereiche. Diese traditionellen Organisationen decken einen Großteil des Pflegemarktes in Österreich ab und repräsentieren somit das Typische in der Branche. Ein weiterer Fallstudienbetrieb geht auf die Gründung durch eine diplomierte Krankenschwester zurück, hat in den letzten Jahren entsprechend dem steigenden Bedarf ein stetiges Wachstum hinter sich und beschäftigt ca. 150 Pflegekräfte aller drei Berufsgruppen. Die mobile Pflege ist das einzige Geschäftsfeld dieser Organisation. Samplestruktur von 23 Interviewpartner/inne/n auf der Beschäftigtenebene Variable Ausprägung Anzahl Geschlecht männlich 3 weiblich 20 Alter unter 30 Jahre 1 30-40 Jahre 9 40-50 Jahre 10 über 50 Jahre 3 Höchster Bildungsabschluss Matura 5 berufsbildende mittlere Schulen (BMS)/Lehre 10 Hauptschule (HS) 8 Lebensform Partnerschaft 19 Single 4 Anzahl Kinder 0 2 1 7 2 11 3 oder mehr 3 Beschäftigtenstatus Dienstvertrag 1 kein Dienstvertrag (WV, Selbstständigkeit) 4 Ausmaß der Berufstätigkeit Vollzeit 3 Teilzeit 20 Tab. 5.2: 140 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege Variable Ausprägung Anzahl Berufsgruppe Diplomierte Gesundheits- und Krankenpfleger/innen 9 (1 Mann) Pflegehelfer/innen 6 (1 Mann) Heimhelfer/innen 8 (1 Mann) Mobile Arbeit mehr als 25% der Gesamtarbeitszeit 23 Die vierte Fallstudie stellt eine Neugründung in Form einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GesbR) durch vier diplomierte Gesundheits- und Krankenschwestern dar und beschreibt somit das Wagnis des Schrittes von abhängiger Beschäftigung in die Selbstständigkeit. Es handelt sich dabei um einen spannenden Versuch umfassender Selbstorganisation auf gleichberechtigter Basis, der auch das Beschreiten organisatorisch neuer Wege jenseits traditioneller Großorganisationen beinhaltet. Dieser Fall stellt auch insofern eine Besonderheit dar, als es sich gleichzeitig um eine Nischenstrategie durch Konzentration auf ein spezielles Marktsegment innerhalb der mobilen Pflege handelt. Der fünfte Betrieb, „Careflex“, wiederum stellt deshalb eine Besonderheit dar, da diese Organisation ausschließlich diplomierte Pflegekräfte in freien Werkvertragsverhältnissen beschäftigt und auch ausgelagerte Aufträge von anderen Pflegeorganisationen übernimmt. Allerdings war es uns nicht möglich, Interviews mit Pflegekräften durchzuführen. Es stellte sich keine einzige Pflegekraft für ein Interview zur Verfügung. Über die Ursachen kann an dieser Stelle nur spekuliert werden. Eine Erklärungsdimension ist Zeitknappheit, da die meisten diese Tätigkeit als Nebenjob zu einem regulären Teilzeit-Beschäftigungsverhältnis in der stationären Pflege ausüben. Die Pflegeorganisationen Organisationsstruktur: Zentrale mit Außenstellen Die Organisationsstrukturen der von uns untersuchten mobilen Pflegeorganisationen weisen große Ähnlichkeiten auf. In der Regel bestehen die Organisationen aus einer Zentrale, in der die administrativen und Managementfunktionen angesiedelt sind und den (unterschiedlich großen) Außenstellen, die für die Pflege vor Ort verantwortlich sind und wo sich das Personal aus den drei Berufsgruppen der Pflege und Betreuung (Diplomierte, Pflegehelfer/innen und Heimhelfer/innen) zusammensetzt. Vorhandene Unterschiede hängen stark mit der Größe der Organisation zusammen. In der Regel handelt es sich um äußerst fragile Organisationszusammenhänge, die sich aus der Verstreutheit der Arbeitsorte ergeben. Die Dienstleistung wird in der mobilen Pflege nicht an einem 5.3 5.3.1 5.3 Die Pflegeorganisationen 141 zentralen Ort ausgeübt, sondern dezentralisiert in den Wohnungen der Klient/inn/en. Es handelt sich um eine aufsuchende, personenbezogene Dienstleistung. Insofern bedingt eine kundennahe Organisation dezentrale, netzwerkartige Strukturen, um eine entsprechende Betreuung der Klient/inn/en zu gewährleisten. Die traditionelle Organisationsform sieht deshalb ab einer gewissen Größe dezentrale Außenstellen vor, die zuständig für ein abgegrenztes regionales Gebiet weitgehend selbstständig die Pflege und Betreuung organisieren. In der Zentrale sind in der Regel die administrativen Bereiche sowie die übergeordneten Managementaufgaben konzentriert. Dieses grundlegende organisatorische Prinzip findet sich auch bei den größeren Organisationen unserer Fallstudienbetriebe, wobei in den letzten Jahren durch verschiedene Faktoren (rasches Wachstum, Kostendruck, Stadt-Land-Unterschiede) Ausdifferenzierungen stattgefunden haben bzw. auch das Einsatzgebiet (Großstadt oder ländliche Region) Unterschiede bewirkt. Diese netzwerkartige Struktur enthält gleichzeitig eine Trennung zwischen dem Pflegepersonal, das in organisatorischer Hinsicht in die Außenstellen integriert ist, und den Entscheidungsträger/inne/n in den übergeordneten Bereichen, die in der Zentrale angesiedelt sind. Bei zwei unserer fünf Fallstudienbetriebe ist die mobile Pflege nur eines von mehreren Tätigkeitsfeldern, die Zentrale betreibt also auch noch andere Geschäftsbereiche. Bei den zwei kleineren Fallstudienbetrieben, die ausschließlich mobile Pflegedienste anbieten, existiert diese Ausdifferenzierung nicht. Sie fungieren eher wie eine Außenstelle, allerdings ohne die dazugehörige regionale Beschränkung. Die Außenstellen, in denen das Pflegepersonal in der Regel unter sich ist, verfügen über hohe Selbstorganisationspotenziale und haben nur lose Kontakte zur Zentrale. Das heißt, in organisatorischer Hinsicht weisen Betriebe in der mobilen Pflege im Vergleich zu herkömmlich betriebsförmiger und ortsbezogener Arbeit deutliche Abweichungen auf, die ohne Zweifel die Homogenität des organisatorischen Gebildes beeinträchtigen und bestimmte Trennlinien und Grenzen markieren. Ein bestimmender Riss, und zwar jener zwischen Innen und Außen, zieht sich quer durch die Organisationen und legt auch den eigenen Platz (Ort) im Unternehmen fest, von dem aus sich auch spezifische Blickwinkel und Perspektiven auf das betriebliche Geschehen ergeben. Es entsteht der Eindruck, dass weitgehend selbstständig agierende, nur lose miteinander verbundene Kleinbetriebe parallel nebeneinander existieren. Besonders stark ist diese Losgelöstheit in zwei Fallstudienbetrieben. Im Fall von „Take care“ – einer kontinuierlich wachsenden Organisation mit mittlerweile rund 150 Beschäftigten – ist die Zentrale/Geschäftsführung mit geringen Personalressourcen ausgestattet. Die Folge: Viele Aufgaben, wie Personalwesen, aber auch Fachaufsicht und Pflegedienstleitung, sind an die Außenstellen delegiert und damit dezentralisiert. Die Außenstellenleiter/innen verfügen 142 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege damit über hohe Entscheidungsbefugnisse und große Entscheidungsspielräume. Dementsprechend kommt der Position der Außenstellenleitung sowie der Art und Weise, wie diese ausgefüllt wird, eine Schlüsselfunktion zu, die durchaus zu sehr unterschiedlichen Situationen bzw. Kulturen in den einzelnen Außenstellen führen kann. Die Verbindung mit der Zentrale erfolgt über das „Nadelöhr“ Außenstellenleitung. Die Außenstellenleiter/innen üben, indem sie entscheiden, was weitergeleitet wird, die Funktion von Informationsfiltern aus. Dadurch können in der Zentrale verzerrte Bilder über die Situation in den Außenstellen bzw. über einzelne Probleme entstehen. „Man weiß manchmal wirklich nicht als Chefin, wie es wirklich in den Außenstellen zugeht; natürlich – sie ist sehr selten in den Außenstellen, zwei oder drei Mal im Jahr, [...] das heißt, da werden Probleme immer nur weitergegeben, man weiß aber nicht, wie es an der Basis zugeht.“ („Take care“-A1-11) Auch im zweiten Fall („Schutzengel“) führte das Eigenleben der einzelnen Außenstationen – aufgrund der geografischen Streuung im ländlichen Einsatzgebiet ergeben sich erhöhte Kontrollprobleme – dazu, dass ein problematisches Führungsverhalten in einer Außenstelle jahrelang nicht bemerkt wurde und sich erst durch eine neu eintretende Pflegekraft manifestierte. „Und es gibt dann zum Beispiel eine Station, wo man, wenn sich eine Station nicht reinschauen lassen will, dann kommt man da jahrelang nicht drauf. Und da wundern wir uns dann auch. Und sagen eigentlich: Da ist jahrelang was, auch Ungesetzliches, sie kriegen, wenn da wer in ein Krankenhaus kommt oder so, massive Probleme, wenn es da keine Pflegeplanung gibt oder so. Und das kann doch lang praktisch vertuscht werden.“ („Schutzengel“-A3-8) Die Kommunikation folgt hier sehr strikt dem hierarchischen Aufbau der Organisation. Zwischen der Außenstelle und übergeordneten Bereichen herrscht wenig Kommunikation, sie läuft vorwiegend über die Außenstellenleiterin als Vertreterin der Station. Im Fall der zweiten größeren Organisation in unserem Sample, „Helfende Hand“, wird eine strikte Strategie zur Kostenreduzierung gefahren, die auch Auswirkungen auf die Organisationsstruktur hat: Die dezentrale Außenstellenorganisation musste einer strikten Zentralisierung weichen. Im Zuge der Umstrukturierung wurden ca. 40 Arbeitsplätze eingespart, indem z.B. eine Hierarchieebene (Außenstellenleitung) vollständig eliminiert wurde. Dadurch wurde die ohnehin existierende Trennung zwischen Außendienst und Zentrale noch verschärft, der Kontakt der Beschäftigten untereinander und auch ihre Einbeziehung in die Organisation selbst erschwert. Neben den traditionellen, größeren Anbietern entwickeln sich zunehmend auch neue „Organisationsmodelle“. In unserem Sample finden sich zwei Zusammenschlüsse von Gesundheits- und Krankenpfleger/inne/n in einem Verein 5.3 Die Pflegeorganisationen 143 oder einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts (also Gesellschaften ohne Kapitaleinlagen). In der einen Konstruktion, „Special Care“, fungieren vier diplomierte Gesundheits- und Krankenpflegerinnen als gleichberechtigte Gesellschafterinnen und bieten als Selbstständige spezialisierte Leistungen innerhalb der Hauskrankenpflege – u.a. Inkontinenzberatung und -versorgung – an. In diesen Spezialgebieten werden auch Schulungen, Vorträge, Workshops und Seminare sowohl für Pflegepersonal als auch für Betroffene und deren Angehörige angeboten. Der zweite – bereits vor fünf Jahren von drei diplomierten Pflegekräften gegründete – Verein („Careflex“) beschäftigt mittlerweile auch rund 60 diplomierte Pflegekräfte mit freien Dienstverträgen und bietet neben Trainings, Seminaren und Beratung von Non-Profit-Organisationen im Gesundheits- und Pflegebereich auch Hauskrankenpflege an. Der Verein versteht sich dabei als Anbieter von Dienstleistungen für von großen Pflegeorganisationen ausgelagerte Aufgaben und Einsätze. Auch „Careflex“ versucht, sich in einem qualitativ hochwertigen Segment zu platzieren, indem nicht nur Standard-Pflegedienstleistungen angeboten, sondern diese auch mit Beratung und Entwicklung verknüpft werden. Ein Beispiel ist die Einführung einer neuen Arbeitsdokumentation in einer Pflegeorganisation. „Ein Verein“, so die Geschäftsführerin, „wollte unheimlich schnell auf eine neue Dokumentation umsteigen, hatte intern aber nicht so viele Diplomierte, dass der Verein das innerhalb von zwei Jahren geschafft hätte. [...] Wir haben einen Vertrag mit dem Verein geschlossen und ihnen für einen bestimmten Zeitraum zehn von unseren diplomierten Schwestern überlassen. Diese sind dann eingeschult worden. Wir koordinieren das, wir haben den Plan vorgelegt, gemeinsam mit den wenigen Diplomierten des Vereins implementiert. Also unsere Stärke ist sicher Entwicklung von neuen Produkten und das dann umzusetzen.“ („Careflex“-GF-8) Aus Auslastungsgründen werden mittlerweile zusätzlich einfache Standarddienstleistungen in der Hauskrankenpflege angeboten – beispielsweise Übernahme von Pflegefällen in Urlaubszeiten. Teilzeitbeschäftigung als internes Flexibilisierungsinstrument Aufgrund der Auslastungsschwankungen, die durch Ausfälle von Klient/inn/en häufig sehr kurzfristig auftreten, spielt ein flexibler Personaleinsatz in der mobilen Pflege eine wichtige Rolle. Die Bewältigung dieser Anforderungen durch externe Flexibilisierung in Form von so genannten „Poolkräften“ – dabei handelt es sich zumeist um qualifiziertes Pflegepersonal, das zusätzlich zu einer Teilzeitbeschäftigung in einer stationären Einrichtung über „Pflegepools“ ver- 5.3.2 144 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege mittelte Dienste in der Hauskrankenpflege übernimmt – spielt in den mobilen Pflegeorganisationen eine unterschiedliche Rolle. Während von den einen durchaus Poolkräfte in Spitzenzeiten eingesetzt werden, kommt für die anderen diese Möglichkeit aufgrund von organisationsinternen Qualitätsstandards und mangelnden Kontrollmöglichkeiten nicht in Betracht. „Die Erfahrungen sind, dass bis eine Aushilfskraft, auch wenn sie fachlich hoch qualifiziert ist, die Umgebung kennt, bis die den Klienten findet, die spezielle Pflegesituation, in der ja der ist, bis sie sich da zurechtfindet, ist die Zeit vorbei. Wenn ich kurzfristig bei einem Pooldienst eine Krankenschwester anfordere, ist der Aufwand, ihr die zehn Einsätze, die sie am Tag machen muss, zu erklären, so hoch, bis sie sich da zurechtfindet, dass das kaum machbar ist.“ („Helfende Hand“-GF-4) In den Organisationen „Schutzengel“ und „Take care“, in denen in Notfällen Poolkräfte eingesetzt werden, gibt es Vereinbarungen mit den Pools, dass immer die gleichen Pflegekräfte zum Einsatz kommen. So wird versucht, das Einarbeitungsproblem zu mindern. „Für den Notfall gibt es auch einen Pooldienst, der aber auch seine fixen Mitarbeiter hat in diesem Pool, die dann aushelfen.“ („Take care“-BR-5) Obwohl in unseren Fallstudienbetrieben Outsourcing, also eine Vergabe von Aufträgen nach außen, nur selten vorkommt, spielt es in der mobilen Pflege insgesamt doch eine gewisse Rolle. Das lässt sich aus dem Umstand schließen, dass die Aufträge im Fallstudienbetrieb „Careflex“ zu einem Großteil aus Pflegeeinsätzen bestehen, die von anderen Vereinen ausgelagert werden. Interne Flexibilisierungsstrategien beziehen sich vor allem auf gegenseitiges Einspringen der Pflegekräfte, was aufgrund des hohen Ausmaßes an Unwägbarkeiten, die die Arbeit in der mobilen Pflege dominieren, einen zentralen Bestandteil der alltäglichen Arbeitsorganisation darstellt. Aufgrund des Mangels an qualifiziertem Pflegepersonal führt dieser Umstand vor allem zu einer Ausdehnung der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit. Dadurch dass in der mobilen Pflege als typischem Frauenarbeitsbereich der Teilzeitanteil besonders hoch ist, bestehen in dieser Hinsicht auch große zeitliche Spielräume, um Mehrarbeit ohne Überstundenzuschläge abdecken zu können. Darauf stellen auch entsprechende Arbeitszeitregelungen – wie etwa Arbeitszeitdurchrechnungszeiten von drei Monaten – ab. In einer Organisation („Take care“) erfolgt der Ausgleich von Auftragsschwankungen auch über atypische Beschäftigung. 30 Freiberufler/innen (diplomierte Pflegekräfte) sind mit unterschiedlichen Stundenumfängen für den Verein tätig. Zusätzlich bot bzw. bietet im Heimhilfebereich der Arbeitsvertrag (dazu existieren allerdings bundesländerspezifisch unterschiedliche Regelungen) den Organisationen weitere Möglichkeiten zur 5.3 Die Pflegeorganisationen 145 internen Flexibilisierung. In Wien beispielsweise können Heimhelfer/innen als Arbeiter/innen beschäftigt werden. Sie haben in der Regel ein garantiertes monatliches Stundenminimum von 90 Stunden, alles darüber hinaus kann flexibel, je nach Auftragslage, angepasst werden. Dieser Flexibilitätspuffer wird aber durch den neuen organisationsspezifischen Kollektivvertrag (der zum Erhebungszeitpunkt gerade verhandelt wurde) eingeschränkt. Funktionale Flexibilität spielt in der mobilen Pflege aufgrund der gesetzlich festlegten Arbeitsbereiche der einzelnen Berufsgruppen kaum eine Rolle. Personalstruktur: Frauendomäne in allen Berufsgruppen Die Personalstruktur wird durch den engen gesetzlichen Rahmen, der eindeutige Festlegungen der Aufgabengebiete und Berufsbilder vornimmt, bestimmt. Bei den größeren Anbietern finden sich alle drei Berufsgruppen: diplomierte Gesundheits- und Krankenpfleger/innen, Pflegehelfer/innen und Heimhelfer/ innen. Die kleineren und auf spezifische Segmente bzw. Tätigkeiten spezialisierten Organisationen arbeiten hingegen ausschließlich mit diplomierten Pflegekräften („Special Care“ und „Careflex“). Interessante Unterschiede in der Personalstruktur ergibt allerdings ein Vergleich zwischen den Fallstudienbetrieben „Helfende Hand“ und „Schutzengel“, die hinsichtlich der Beschäftigtenanzahl bei Pflegekräften eine ähnliche Größe aufweisen. Während die Zusammensetzung der rund 400 Pflegekräfte im Fallstudienbetrieb „Helfende Hand“ ein deutliches Übergewicht von 370 Heimhelfer/inne/n gegenüber 12 Diplomierten und 25 Pflegehelfer/inne/n aufweist, ergibt sich im Fallstudienbetrieb „Schutzengel“ eine annähernde Gleichverteilung zwischen den Berufsgruppen: 146 diplomierte Pflegekräfte, 132 Pflegehelfer/ innen und 179 Heimhelfer/innen. Beim Fallstudienbetrieb „Take care“, der in Wien angesiedelt ist und 150 angestellte Pflegekräfte umfasst, verteilen sich die Berufsgruppen auf zehn Prozent diplomierte Pflegekräfte, 25% Pflegehelfer/ innen und 65% Heimhelfer/innen. Dazu kommen noch 30 freiberufliche diplomierte Pflegekräfte, die als Nebenbeschäftigung zu einer Anstellung in der stationären Pflege spezifische Aufgaben, wie so genannte Insulintouren, übernehmen. Als mögliche Erklärungen für diese Differenzen kann zum einen auf die unterschiedlichen Regelungen und Rahmenbedingungen in den Bundesländern verwiesen werden: In Wien übernimmt die Kommune bis dato selbst einen Teil der den diplomierten Pflegekräften vorbehaltenen Einsätze in der Hauskrankenpflege, was das Volumen für die privaten Vereine verringert. Zum anderen ist die geringere Nachfrage nach Heimhelfer/inne/n in ländlichen Gebieten vermutlich darauf zurückzuführen, dass die Betreuung durch Angehörige nach wie vor einen größeren Anteil ausmacht als in Großstädten wie Wien. Inwiefern für 5.4.1 146 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege die Unterschiede in der Personalstruktur noch organisationsspezifische Aspekte verantwortlich sind, kann allerdings auf Grundlage unseres Datenmaterials nicht genauer spezifiziert werden. Ein entscheidender Aspekt der Personalstruktur in der mobilen Pflege ist der Umstand, dass es sich um einen typischen Frauenarbeitsbereich handelt. Das spiegelt sich auch eindrucksvoll in den untersuchten Fallstudienbetrieben wider. In der Regel sind 90% und mehr der Pflegekräfte weiblich. Ein Anteil an männlichen Beschäftigten von zehn Prozent kann dabei schon als obere Grenze bezeichnet werden. Männer sind in der mobilen Pflege also nach wie vor eher Ausnahmen. Zumal sich die Beschäftigung von Männern in der Regel wiederum in den qualifizierteren Berufsgruppen konzentriert, also vor allem diplomierte Pflegekräfte und Pflegehelfer/innen. Haupttrennlinie zwischen den Beschäftigten ist die Qualifikation und damit die Differenzierung in unterschiedliche Berufsgruppen, die auch einen wesentlichen Faktor für den innerbetrieblichen Status darstellt. Allerdings finden sich in den Pflegeorganisationen unterschiedliche Umgangsformen mit dieser Trennlinie. So wird in einem Fall („Helfende Hand“) die Trennlinie zwischen den formal gering qualifizierten (Heimhelfer/innen) und den qualifizierteren Beschäftigtengruppen (Pflegehelfer/innen, diplomierte Pflegekräfte) durch unterschiedliche Arbeitsverträge noch vergrößert. Allerdings wird gerade über einen organisationsspezifischen Kollektivvertrag verhandelt, der auch Heimhelfer/inne/n das Angestelltenverhältnis bringen soll. Im Fall von „Schutzengel“ sind die Heimhelfer/innen hingegen seit vielen Jahren im Angestelltenverhältnis beschäftigt. Das Angestelltenverhältnis wird dabei als Symbol der Anerkennung dieser Beschäftigtengruppe definiert. „Meine Mitarbeiterinnen sind ja auch schon seit – ich weiß nicht, wann – seit sehr, sehr langer Zeit Angestellte. Weil das für mich auch eine Form der Würdigung ist. Es ist heutzutage fast kein Unterschied, ob man Arbeiter oder Angestellter ist, aber es ist ein persönlicher Unterschied.“ („Take care“-GF-15) Typische Kern- und Randbelegschaften gibt es in den Organisationen „Helfende Hand“ und „Schutzengel“ nicht, da alle Beschäftigten in einem unbefristeten Arbeitsverhältnis stehen, wovon allerdings die überwiegende Mehrzahl Teilzeitarbeitsverhältnisse sind. Im Fallstudienbetrieb „Take care“ existiert mit den 30 freiberuflich beschäftigten diplomierten Pflegekräften eine Art Randbelegschaft. Allerdings befindet sich diese nicht in einem prekären Status, da es sich bei der Mehrzahl um einen Nebenjob zu einem abgesicherten Beschäftigungsverhältnis in der stationären Pflege handelt. Die Organisation „Careflex“ wiederum baut ihre gesamte Personalpolitik auf dieser Beschäftigungsform auf. Be- 5.3 Die Pflegeorganisationen 147 gründet werden die freien Dienstverträge mit den geringeren Kosten, wie die Geschäftsführerin ausführt. „Ich würde auch gerne mit Angestellten arbeiten, liebend gern, aber es ist vom Finanzierungssystem in Wien, der Stundensatz, den wir bekommen, und mit der Organisation einfach nicht möglich. Weil da müsste ich den doppelten Stundensatz haben.“ („Careflex“-GF-8) Ebenso wie bei „Take care“ verfügen die meisten diplomierten Pflegekräfte bei „Careflex“ über eine abgesicherte Basis in Form eines regulären Teilzeitbeschäftigungsverhältnisses in der stationären Pflege, wobei bei der Aufnahme versucht wird, gemeinsam mit den künftigen freien Dienstnehmer/inne/n das nebenberufliche Stundenausmaß in Abstimmung mit dem Stundenausmaß der Hauptbeschäftigung festzulegen. So lässt „Careflex“ Pflegekräfte mit einer bestehenden 40-Stunden-Vollzeitverpflichtung nur in Ausnahmefällen zu, da in solchen Fällen ein Problem für die Qualitätssicherung des Vereins, aber eben auch für die Mitarbeiter/innen und Klient/inn/en angenommen wird. Personalpolitische Strategien: Bindungsversuche trotz geringer Anreize Vor allem zwei Faktoren beeinflussen die personalpolitischen Strategien der Organisationen in der mobilen Pflege entscheidend und führen dazu, dass die langfristige Bindung der Beschäftigten ein wesentliches Ziel darstellt: Zum einen der Mangel an diplomiertem Pflegepersonal, aber auch an Pflegehelfer/ innen, zum anderen die hohe Eigenverantwortlichkeit und Improvisationsfähigkeit, die die mobile Tätigkeit vor Ort erfordert und die die praktische Arbeitserfahrung zu einem wesentlichen Kompetenzfaktor macht. Gut ausgebildete und erfahrene Pflegekräfte stellen daher eine rare und höchst wertvolle Humanressource dar, die eine langfristige Bindung an die Organisation zu einem funktionalen und rationalen Ziel der Personalpolitik in der mobilen Pflege macht. Dass es sich dabei allerdings um eine Herausforderung handelt, die in der Realität kaum eingelöst werden kann, machen die hohen Fluktuationsquoten in der Pflege im Allgemeinen und bei unseren Fallstudienbetrieben im Besonderen deutlich. Das spielt bei den Wiener Organisationen eine noch größere Rolle, da im Vergleich zur ländlichen Region ein erhöhtes Ausmaß an Arbeitsplatzalternativen vorhanden ist. Im Fallstudienbetrieb „Helfende Hand“ ist die Fluktuation vor allem im Bereich der diplomierten Pflegekräfte und Pflegehelfer/innen besonders hoch und ein großes Problem für die Organisation. Das hat hauptsächlich mit der Verschlechterung der Arbeitsbedingungen und der Zunahme des Arbeitsdrucks zu tun. Dazu kommt noch, dass auch der Verdienst in der stationären Pflege deutlich höher ist, vor allem durch Nachtdienste und Zulagen. Das monetäre Argument spielt gerade bei jungen diplomierten Pflegekräften eine 5.4.2 148 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege Rolle. Bei Erfahrenen wiederum ist es die Verschlechterung der Arbeitsbedingungen und die Zunahme des Drucks, die viele – trotz Ablehnung der dort vorherrschenden hierarchischen Strukturen und unter Preisgabe von eigenverantwortlichem Handlungsspielraum – wieder in die stationäre Pflege treibt. Die Organisationen haben aufgrund des engen vorgegebenen Rahmens kaum finanzielle Spielräume, die angestrebte langfristige Bindung der Beschäftigten über attraktive Gehaltsgestaltung zu erreichen. Auf diesem Feld sind ihnen weitgehend die Hände gebunden und es besteht kaum die Möglichkeit, sich von anderen Anbietern zu unterscheiden. In einer der Pflegeorganisationen wird dennoch versucht, an dieser Schraube zu drehen. Bezahlt wird zehn Prozent über dem – im Sommer 2004 abgeschlossenen – Kollektivvertrag. „Die Mitarbeiter sind einfach großteils lange Jahre bei uns, es war ein Zuckerl, denen auch einmal zu zeigen, was sie wert sind, sagen wir es so. Und für die Neuen haben wir zehn Prozent auch dazu gegeben, einfach als Motivation, und ein Gehalt ist eine Motivation. Es braucht ein jeder sein Gehalt, deswegen geht er arbeiten. [...] Es gibt auch fast kein Pflegepersonal am Markt, also Diplomierte und Pflegehelfer, Stecknadelsuche im Heuhaufen.“ („Take care“-BR-5) Andere Bindungsstrategien in den Organisationen sind die Herstellung eines möglichst angenehmen Betriebsklimas und der Zugang zu Weiterbildungsmöglichkeiten. Die Organisationen stehen dabei vor der generellen Herausforderung, den Spagat zu schaffen, unter restriktiver werdenden Rahmenbedingungen und zunehmendem Kostendruck einigermaßen attraktive Arbeitsbedingungen anzubieten. Allerdings gelingt diese Bindung im Bereich der qualifizierten Gruppen im Fallstudienbetrieb „Helfende Hand“ so gut wie überhaupt nicht. Es können laut Aussage des Geschäftsführers kaum materielle bzw. arbeitsorganisatorische Anreize zum Verbleib geboten werden. In den Interviews wird zwar ein im Prinzip gutes Betriebsklima attestiert. Das bezieht sich aber hauptsächlich auf den unmittelbaren Pflegebereich, das Pflegeteam und die unmittelbaren Vorgesetzten, während das Verhältnis zum oberen Management aus der Sicht der Pflegekräfte durch dort vorherrschendes Unverständnis für die Probleme in der mobilen Arbeit und striktes Kostendenken belastet ist. „Wer wünscht sich das nicht, sag ich einmal, es ist ja nicht nur eine kaufmännische Geschichte, dass die Einschulung und so sehr teuer ist, wir legen jedes Dienstverhältnis in diesem Bereich als eines auf Dauer an. [...] Nur der Arbeitsmarkt derzeit spricht da dagegen. Es kann sich heute eine Krankenschwester, wenn sie nicht mehr will, zehn andere Posten suchen.“ („Helfende Hand“-GF-9) Interessant ist, dass die prinzipielle personalpolitische Ausrichtung auf langfristige Bindung auch in jenem Fallstudienbetrieb gegeben ist, der insofern einen Sonderfall darstellt, als er ausschließlich freie Dienstnehmer/innen beschäftigt. 5.3 Die Pflegeorganisationen 149 Diese Vertragsform wird in der Regel mit einer losen Bindung ans Unternehmen assoziiert. Im vorliegenden Fall, bei „Careflex“, handelt es sich in der überwiegenden Mehrzahl um Teilzeitbeschäftigte mit einem unbefristeten Beschäftigungsverhältnis in der stationären Pflege, für die das freie Dienstverhältnis in der mobilen Pflege einen Zusatzverdienst darstellt. Trotzdem hat das Management ein großes Interesse an einer mittel- und langfristigen Bindung der diplomierten Pflegekräfte, was vor allem mit dem hohen Stellenwert, der der Erfahrung und der Kenntnis der Rahmenbedingungen in der mobilen Pflege zukommt, zu tun hat. Darüber hinaus ist Vertrauen in die Beschäftigten aufgrund mangelnder Kontrollmöglichkeiten ein wesentlicher Aspekt für die Abwicklung von Aufträgen. Die Herstellung dieser Bindung wird durch den Aufbau eines angenehmen Arbeitsklimas versucht, das sich vor allem in einem „menschlichen“ Umgang mit den Beschäftigten ausdrückt und die Berücksichtigung privater persönlicher Probleme sowie ein Angebot zur Unterstützung mit einschließt. „Es gibt immer einen seriösen, sehr respektvollen Umgang, aber ich hab es sehr wohl erlebt, dass bei anderen Organisationen, ich habe ja beim [X], und bei anderen Firmen auch gearbeitet, dass eigentlich der Mitarbeiter da arbeitet und das war es auch schon. Und wenn du aber ein größeres Problem hast, kannst du mit niemandem reden und es gibt auch keine Möglichkeit. [...] Manche Frauen sind einfach auch alleine zuhause, sind alleinerziehend, die haben wirklich niemanden, sind isoliert aus welchen Gründen auch immer, das ist ja nebensächlich, aber da bin ich eigentlich sehr stolz darauf, dass sie uns so sehen, dass sie uns als Ansprechpartner sehen, dass sie für die ersten fünf Minuten jemanden haben, mit dem sie reden können.“ („Careflex“-A1-5) Damit will man sich auch bewusst von anderen größeren Organisationen und deren instrumentellem Umgang mit den Pflegekräften abheben, was nicht zuletzt auch aus eigenen negativen persönlichen Erfahrungen der Geschäftsführerin und der Pflegemanagerin herrührt. Beim Fallstudienbetrieb „Schutzengel“ handelt es sich um eine kirchennahe Organisation, deren Einsatzgebiet zum Großteil im ländlichen Raum liegt. Auch hier ist man bestrebt, Beschäftigte, vor allem die qualifizierten Pflegekräfte, längerfristig an die Organisation zu binden. Bei der Personalselektion, soweit diese überhaupt vorgenommen werden kann, wird allerdings auch auf eine Übereinstimmung mit den „christlich-karitativ orientierten“ Zielen und Werten der Organisation geachtet. Darüber hinaus spielt der Umstand, ob Bewerber/innen von ihrer Persönlichkeit her ins Team der Außenstelle passen, eine entscheidende Rolle. Das heißt, neben den fachlichen Aspekten kommen hier sehr stark Persönlichkeitsmerkmale ins Spiel. Diese ergeben sich einerseits aus der grundsätzlichen Ausrichtung der Organisation und ihrer weltanschaulichen Fundierung, andererseits aber auch aus den Anforderungen der Arbeit 150 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege selbst. Das bezieht sich zum einen auf den Umgang mit den täglichen Unwägbarkeiten, die ein eingespieltes Team erfordern, um ein reibungsloses und flexibles Handeln zu gewährleisten, zum anderen auf das hohe gegenseitige Vertrauen, das notwendig ist, um trotz der schwer kontrollierbaren Einzelarbeit im Au- ßendienst eine gemeinsame Praxis zu gewährleisten. Das heißt, der Aspekt „Passung ins Team“ und seine konkrete Bedeutung bei der Personalaufnahme geht nicht von einer übergeordneten personalpolitischen Orientierung aus, sondern wird in den Außenstellen vor Ort von den Betroffenen selbst mitbestimmt. Wie das aus der jeweiligen Perspektive der Beteiligten wahrgenommen wird, illustriert das folgende Zitat. „Bei,Schutzengel’ ist es eben so, dort wird ausgesucht, in erster Linie wird das Personal ausgesucht, ob es ins Team passt. Ich war ganz entsetzt, dass eigentlich keiner geschaut hat, wie ich arbeite, sie haben nur gefragt, ob ich mir vorstellen könnte, dort zu arbeiten. Und dann erst in dem Probemonat ist eigentlich dann ein bisschen, ja, die Kollegen sehen ja dann, was ich einen Tag vorher gemacht habe und es ist eigentlich dann erst geschaut worden. Es ist ganz wichtig, dass man ins Team passt und dass alles zusammenpasst.“ („Schutzengel“-A5-6) Berufliche Entwicklungsmöglichkeiten existieren für die Pflegekräfte kaum. Der Aufstieg in die nächsthöhere Qualifikationsstufe ist mit einem hohen Aufwand verbunden. Das bedeutet, neben der Arbeit eine mindestens zweijährige Ausbildung zum Pflegehelfer/zur Pflegehelferin bzw. eine dreijährige für das Diplom zu absolvieren, was für viele eine zu große Belastung darstellt. Diese Barrieren führen aber in der Regel dazu, dass es zu einer Stabilisierung der Segregation nach Berufsgruppen kommt und nur geringe berufliche Entwicklungsmöglichkeiten existieren. Zum Untersuchungszeitpunkt wurde allerdings vom Arbeitsmarktservice sowohl in Wien als auch in Niederösterreich die Möglichkeit angeboten, als Heimhelfer/in eine Pflegehilfskraftausbildung oder als Pflegehilfskraft ein Diplom zu machen. Der Vorteil dieses Angebots besteht darin, dass diese Ausbildungen nicht nebenberuflich, sondern anstelle der Erwerbsarbeit als Vollzeitausbildung absolviert werden können. Den Organisationen werden die Lohnkosten fast zur Gänze ersetzt und die in Ausbildung befindlichen Pflegekräfte verbleiben im Beschäftigungsverhältnis. Diese Möglichkeit wurde von den Pflegeorganisationen in unterschiedlichem Ausmaß genutzt. Auf berufliche Entwicklungsmöglichkeiten als Bindungsstrategie setzte im Besonderen „Take care“. Zum Untersuchungszeitpunkt qualifizierten sich zwölf Pflegekräfte – von 150 Beschäftigten – des Vereins im Rahmen der Wiener Bildungsoffensive für einen „höherwertigen“ Pflegeberuf. 5.3 Die Pflegeorganisationen 151 Zusätzlich gibt es in dieser Organisation weitere Überlegungen für fachliche Entwicklungsmöglichkeiten von diplomierten Pflegekräften, beispielsweise in Richtung Spezialisierung. „Wir haben in den nächsten fünf Jahren vor, uns noch weiter zu spezialisieren, auf drei Hauskrankenpflegestandbeine. [...] Und zu bestimmten Themen gibt es jetzt Spezialisierungen. Da ist auch das Ziel, z.B. einen Wundmanager zu installieren im Betrieb, der jetzt nicht einer Außenstelle zugeordnet ist, sondern der für die gesamte Organisation beigezogen wird bei schwierigen Wunden. Genauso kann man eben für Rollstuhlfahrer etc., also man kann sich verschiedene Spezialisten ausbilden, und das ist auch eine Karrieremöglichkeit.“ („Take care“-GF-9) Das muss vor dem Hintergrund gesehen werden, dass im Generellen die Entwicklungsmöglichkeiten für die Diplomierten in den mobilen Pflegeorganisationen sehr begrenzt sind. Abteilungsleiterposten sind rar und die Team- oder Einsatzleitungsjobs sind, wie uns aus den Fallstudienbetrieben „Helfende Hand“ und „Schutzengel“ bekannt ist, aufgrund von hohem Arbeitsdruck und Stress auch nicht besonders attraktiv und daher schwer zu besetzen. Organisation der Arbeit Geregelte Arbeitsteilung und Einzelarbeit im Außendienst Aufgrund der reglementierten Rahmenbedingungen in der mobilen Pflege sind die Muster der Arbeitsorganisation in den einzelnen Fallstudienbetrieben sehr ähnlich. Die Arbeit in der mobilen Pflege besteht hauptsächlich aus Einzelarbeit außerhalb des Betriebs unmittelbar bei dem Klienten/der Klientin. Gleichzeitig existiert aber ein hoher Abstimmungsbedarf zwischen den Berufsgruppen und mit vielen externen Stellen (HausärztIn, Institutionen,...) und Angehörigen. Dem Team kommt dabei ein hoher Stellenwert zu (Koordination, Kooperation, psychische Unterstützung,...). „Im Prinzip sind wir Einzelgänger in der Hauskrankenpflege. Im Prinzip sind es der Patient und ich, eventuell mit Angehörigen. Jetzt direkt bei den Tätigkeiten. Den Hauptteil der Arbeit sind wir allein mit dem Patienten. Andererseits dadurch, dass ich dieses ganze Organisatorische übernehme, arbeite ich eigentlich mit allen Berufsgruppen zusammen. Das heißt aber jetzt nicht, dass wir räumlich unbedingt zusammenarbeiten, sondern es läuft sehr viel über Telefon. Und da muss ich mit allen Berufsgruppen können.“ („Helfende Hand“-A1-10) Die Arbeitsteilung zwischen den Berufsgruppen ist gesetzlich geregelt. In den Bereich der diplomierten Pflegekräfte fallen folgende Tätigkeiten: 5.5 5.5.1 152 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege 1. Pflegeeinsätze bei Klient/inn/en: – Grundpflege: Körperpflege, Essen vorbereiten, Essen geben, anziehen, mobilisieren – medizinisch therapeutische Verrichtungen bei dem Klienten/der Klientin: Verbände, Bandagen, Medikamentenverabreichungen, Insulininjektionen, Blutzuckermessungen, Blutdruckmessungen, Wundversorgungen und auch in der Hauskrankenpflege sehr häufig Medikamentenvorbereitungen für eine ganze Woche 2. Organisatorische Aufgaben: – Vermitteln zwischen Angehörigen, Patient/inn/en, Ärzt/inn/en, Therapeut/inn/en; Pflegegelderhöhungsansuchen und auch organisatorische Aufgaben (pflegeadäquate Anpassung der Wohnung, Organisation von Hilfsmitteln) 3. Führen der Pflegedokumentation 4. Schulung und Kontrolle der Pflegehelfer/innen, Anleitung von Schüler/ inne/n, Anleitung neuer Mitarbeiter/innen In den Tätigkeitsbereich des Pflegehelfers/der Pflegehelferin fallen: – Körperpflege (Grundpflege), einfache medizinische Tätigkeiten: salben, cremen, Verabreichung vorbereiteter Medikamente, psychische Betreuung; Umgang mit Verwandten, mit dem Team, also interdisziplinär, mit Diplomierten, mit Heimhilfen, mit Ärzt/inn/en; Essensbeschaffung. Das Tätigkeitsprofil der Heimhelfer/innen umfasst: – Wohnungsreinigung, Körperpflege, Essensversorgung: d.h. Frühstück vorbereiten, Bett machen, Leibstuhl ausleeren, einkaufen, Haare waschen, kochen, Essen herrichten – im Notfall auch füttern –, Arztwege erledigen, Medikamente besorgen. Die mobile Pflegearbeit ist in der Regel nach Betreuungsgebieten gegliedert, für die ein Team aus diplomierter Pflegekraft, Pflegehelfer/in und Heimhelfer/in zuständig ist. Die Einteilung der Arbeitseinsätze erfolgt in den meisten Fällen zentral durch Pflegedienstleitungen – eine Ausnahme stellt der Fallstudienbetrieb „Schutzengel“ dar, wo die Einteilung aufgrund des großräumigen Einsatzgebietes im ländlichen Raum dezentral im Team geregelt wird – und auf Grundlage einer von den diplomierten Pflegekräften erstellten Pflegeplanung. Insofern konzentriert sich die Kooperation zwischen den Pflege- und Betreuungskräften auf dieses Team und ist sehr intensiv. Konkurrenz zu anderen Teams besteht aufgrund der Gebietszuständigkeit nicht. Allerdings wird 5.5 Organisation der Arbeit 153 Kommunikation und Kontakt mit anderen durch diese Struktur erschwert und findet kaum statt. Die Anbindung an die Gesamtorganisation läuft in den größeren Organisationen über hierarchische Stränge wie Regional- und Pflegedienstleitung. Obwohl die Arbeit zum Großteil Einzelarbeit direkt bei den Klient/inn/en ist, existiert Bedarf an Kooperation und Abstimmung mit Beschäftigten der anderen Berufsgruppen. Hin und wieder kommt es auch zu gemeinsamen gemischten Einsätzen. Die Kooperationsanforderungen werden dabei vom konkreten Fall (KlientIn) und den daraus resultierenden Notwendigkeiten bestimmt. Die konkrete Kooperation zwischen diplomierten Pflegekräften, Pflegehelfer/inne/n und Heimhelfer/inne/n ist ziemlich komplex und von vielen Faktoren abhängig. Unterschiedliche Aufgaben, unterschiedliche Situationen müssen mit unterschiedlichen Personen – die wiederum unterschiedliche Erfahrungen aufweisen – organisiert werden. Dazu kommen Unwägbarkeiten – wie beispielsweise das Nichtfunktionieren von Hilfsmitteln oder unvorhergesehene Veränderungen im Gesundheitszustand der Klient/inn/en. Einen Sonderfall stellt die Fallstudie „Special Care“ dar, jene Gesellschaft bürgerlichen Rechts, die von vier diplomierten Pflegekräften gegründet wurde und in der alle als gleichberechtigte Gesellschafterinnen fungieren. Hier ist die Arbeit so organisiert, dass abseits der unmittelbaren Pflegearbeit bestimmte Spezialisierungen vorgenommen wurden, etwa dass sich eine diplomierte Pflegekraft die Hälfte ihrer Arbeitszeit um die administrativen Tätigkeiten kümmert und eine andere Kollegin (mit Marketingausbildung) die finanzielle Aufbereitung für die Steuerberaterin übernimmt. Insofern sind die nichtpflegerischen Tätigkeitsbereiche, die mit der Selbstständigkeit einhergehen, auf jene aufgeteilt, die schon Vorkenntnisse in diesen Bereichen mitbringen. Die Pflegearbeit selbst ist in diesem Fall einerseits (im Sinne kurzer Wegzeiten) regional zwischen den vier diplomierten Pflegekräften aufgeteilt. Andererseits ergibt sich aus dem Umstand, dass für die Behandlung einzelner Fälle eine bestimmte Ausbildung notwendig ist, über die nicht alle verfügen, eine entsprechende Zuteilung. Auch hier dominiert die Einzelarbeit bei den Klient/inn/en, wobei betont wird, dass alle immer jeden Tag telefonisch miteinander Kontakt haben. Im Prinzip laufen viele Anfragen zentral im Büro ein und werden dann nach regionalen Gesichtspunkten bzw. fachlichen Notwendigkeiten und unter Rücksprache mit den Betroffenen auf die diplomierten Pflegekräfte aufgeteilt. Einmal in der Woche gibt es eine Teambesprechung, in der alle anfallenden Fragen besprochen werden. 154 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege Kontrollformen Kontrolle bedeutet in der mobilen Pflege vor allem bürokratische Kontrolle. Eine Form bürokratischer Kontrolle sind Selbstdokumentationen (Betreuungsplan, Durchführungsplan, Einsatznachweise). Die Vorgesetztenkontrolle ist auf eine ex-post-Kontrolle der Selbstaufzeichnungen und Stichproben im Rahmen der Pflegevisiten beschränkt. Diese Pflegevisiten finden im Durchschnitt einbis zweimal jährlich statt. Bei Problemfällen werden diese Pflegevisiten von den Mitarbeiter/inne/n, aber auch von Klient/inn/en oder deren Angehörigen angefordert. Eine wichtige Kontrollinstanz sind die Klient/inn/en selbst sowie die Angehörigen. Das zeigt sich daran, dass Kontrollen vor Ort in der Regel hauptsächlich durch Kundenbeschwerden ausgelöst werden. Obwohl sich Vorgaben in Form von Rahmenrichtlinien (gesetzlich festgelegt oder interne Pflegestandards) auch auf die Durchführung von Tätigkeiten beziehen, kann die Qualität ihrer Umsetzung nicht unmittelbar und direkt vor Ort überprüft werden. Das bedeutet, dass man sich diesbezüglich nur am Ergebnis der Arbeitshandlungen orientieren kann. Das meint in diesem Zusammenhang, dass Gegenstand der Kontrolle der Zustand der Klient/inn/en bzw. der Heilungserfolg (beispielsweise die Beschaffenheit von Wunden) ist. Für diese Kontrolle sind diplomierte Pflegekräfte und Hausärzte/Hausärztinnen zuständig. Eine nicht unwesentliche indirekte Kontrollinstanz sind die Kolleg/inn/en (die nachfolgende Betreuerin oder Angehörige einer anderen Pflegeberufsgruppe). Die gegenseitige Verantwortung der Pflegekräfte füreinander spielt auch aufgrund der Tatsache eine wichtige Rolle, dass Klient/inn/en aufgrund von Krankheit oder allgemeinem Zustand (alte Menschen, Demenz,...) häufig nicht in der Lage sind, die Kundenrolle tatsächlich auszufüllen und damit auch eine Kontrollfunktion auszuüben. Hauptsächlich jedoch bezieht sich Kontrolle auf die Arbeitszeit. Diese wird durch die von den Kund/inn/en zu unterzeichnenden Einsatzbögen und die Kontrolle der Fahrtrouten durch Selbstaufzeichnung effektiviert. Eine Gegenkontrolle der Selbstaufzeichnungen (Dienstplan, Routenplan) wird durch Vorgesetzte und Zentrale vorgenommen. Im Fall der durch weitgehende Selbstbestimmung charakterisierten Arbeitssituation bei „Special Care“ wird die Arbeit der diplomierten Pflegekräfte im Prinzip nur vom Ergebnis her kontrolliert und da wiederum in erster Linie von den Ärzt/inn/en, auf deren Verordnungen hin sie in vielen Fällen arbeiten. In anderen Bereichen (etwa Laserbehandlung) können sie vollkommen selbstständig agieren, da existiert nur die gesetzmäßig vorgesehene Kontrolle durch die Krankenversicherungsanstalten, die aber höchstens in Beschwerdefällen, de facto aber so gut wie nie zum Tragen kommt. Eine sehr wichtige Kontrollin- 5.5.2 5.5 Organisation der Arbeit 155 stanz stellen in diesem Fall die Klient/inn/en selbst dar, was vor allem auch mit der stärkeren Betonung einer echten Kundenrolle, die sie als Selbstzahler/innen einnehmen, zusammenhängt. Mit einer Dokumentation ihrer Arbeit müssen sich die diplomierten Pflegekräfte aber auch gegenüber etwaigen (im Nachhinein erhobenen) Ansprüchen bzw. Vorwürfen von Klient/inn/en und/oder Angehörigen absichern. „Ja natürlich, erst mal der Patient selbst als erster, der sagen kann... und auch die Kollegen, auch der Arzt, weil ich schaue, dass eine Visite stattfindet, dass er sich das anschaut, der kann genau beurteilen. Und als erstes der Patient selber: Die wissen genau, was ist der Unterschied, was ist eine gute Betreuung, was ist weniger gut.“ („Special Care“-A3-6) Zusätzlich existieren gewissermaßen als selbst auferlegte Kontrollform (auf Grundlage der geteilten Pflegephilosophie) gemeinsam erarbeitete Grundsätze, wie etwas zu machen ist, wobei das kontinuierlich im Team diskutiert wird. Diese gemeinsam erarbeitete Vorgangsweise ist zum einen Ausdruck des gemeinsamen Pflegeverständnisses. Es ist zum anderen aber auch deshalb wichtig, um bei durch kurzfristige Ausfälle notwendigem gegenseitigem Einspringen Kontinuität und Konsistenz in der Behandlung zu gewährleisteten. Wie schon erwähnt, ist direkte persönliche Kontrolle der Arbeit durch Vorgesetzte in der mobilen Pflege schwierig. Und zwar vor allem aus zwei Gründen: Zum einen aufgrund der mobilen Tätigkeit im Außendienst, wo die Pflegekräfte allein mit dem Klienten/der jeweiligen Klientin sind, und zum anderen durch den Charakter von Pflegearbeit selbst, der jede Art von Objektivierung erschwert. „Pflege ist nicht messbar.“ („Helfende Hand“-A1-7, diplomierte Pflegekraft) Das heißt, es existiert zwar eine Reihe von Regulierungen in Form von pauschalen Zeitvorgaben für bestimmte Tätigkeiten bzw. gesetzlich festgelegte Pflegestandards. Es handelt sich dabei aber um einen groben Rahmen, der den Pflege- und Betreuungskräften Gestaltungsspielräume bei der Arbeitsdurchführung gewährt. „Wir haben ja auch jeder von uns andere Ansprüche, wie jemand gepflegt werden soll. Ich denke, ich habe einen Alkoholiker in Betreuung, wenn sich der einmal in der Woche ein frisches Gewand anzieht, bin ich froh. Könnt ich mir für mich nicht vorstellen. Wir streiten mit Klienten, dass sie jetzt doch bitte die Unterwäsche wechseln oder dass sie doch bitte die Handtücher jetzt einmal wechseln. Und das ist, denke ich, auch individuell bei jedem Klienten zu entscheiden. Darum tut sich auch ein Vorgesetzter schwer bei der Überprüfung, weil man einfach nicht generell sagen kann, so hat ein gepflegter Mensch auszuschauen. Weil es gibt Leute, die weigern sich, die Haare zu waschen, weil das ist schädlich und das haben wir früher auch nicht getan und brauchen wir nicht. Wenn ich zu dem hinkomme und mir denke, um Gottes Willen, was haben die Kollegen bis jetzt da getan, der ist verwahrlost in meinen Augen, bis man drauf kommt.“ („Helfende Hand“-A1-8) 156 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege Allerdings existiert diesbezüglich eine klare Abstufung zwischen den Berufsgruppen. Die diplomierten Pflegekräfte verfügen über höhere Spielräume als die Pflegehelfer/innen und die Heimhelfer/innen wiederum über geringere als die Pflegehilfskräfte. Vermarktlichung und Kundenorientierung Vermarktlichung existiert in den von uns untersuchten Fallstudienbetrieben nicht in der Form, dass Marktmechanismen zur internen Regulierung verwendet werden bzw. dass die Pflegekräfte stärker dem unmittelbaren Kundendruck ausgesetzt werden. Es existieren keine internen Kunden- oder Konkurrenzbeziehungen zwischen Abteilungen, und die Regulierung der Arbeitsleistung erfolgt nicht über Zielvorgaben. In der mobilen Pflege sind Prozessen der Vermarktlichung Grenzen gesetzt. Anders als in anderen Ländern spielt eine zunehmende Privatisierung in der mobilen Pflege in Österreich noch keine Rolle. Die öffentliche Hand in Form der Landesregierungen ist nach wie vor Hauptauftraggeber und Financier mobiler Pflege. Insofern handelt es sich bei der mobilen Pflege nicht um einen Markt mit dem klassischen Spiel freier Kräfte, sondern um eine von den Festlegungen der öffentlichen Hand weitgehend regulierte Dienstleistung. Pflegestufen, Pflegesätze und zeitliche Fixierung von Pflegetätigkeiten schnüren ein Regelkorsett, das wenig Spielraum für marktförmige Prozesse lässt. Die Beziehungen zu den Kund/inn/en, die häufig in Zusammenhang mit Vermarktlichungsprozessen forciert werden, weisen in der Pflege einen besonderen Charakter auf, der ihre Wirkung beeinflusst. So sind – nicht alle, aber viele – Klient/inn/en in der mobilen Pflege kaum bzw. nur begrenzt in der Lage, in ihre Rolle als souveräne Kund/inn/en – das implizite Leitbild des Kundenorientierungskonzeptes – zu schlüpfen. Einerseits können sich viele Klient/inn/en die Dienstleistung gar nicht selbst leisten und müssen sozialstaatliche Unterstützung in Anspruch nehmen, andererseits handelt es sich in vielen Fällen um „Kund/inn/en“ mit geringen Machtpotenzialen (alte, kranke Menschen), die häufig stärker von den Pflegekräften (also den Dienstleistungsgeber/inne/n) abhängig sind als umgekehrt (asymmetrische Machtstrukturen). Insofern hängt es auch vom Alter bzw. dem Gesundheitszustand der Klient/inn/en ab (oder auch vom Grad des Engagements von Angehörigen), ob sie ihre Ansprüche als Kund/inn/en überhaupt adäquat formulieren, geschweige denn entsprechend durchsetzen können. Zweitens können Kund/inn/en keinen direkten Einfluss auf Art, Lage und Dauer der Dienstleistung gegenüber der einzelnen Pflegekraft geltend machen. Wünsche nach Einsatzzeiten müssen in der Zentrale deponiert werden, wo dann nach Maßgabe der Koordinationsnotwendigkeiten im Zusammenhang mit der 5.5.3 5.5 Organisation der Arbeit 157 Organisierung des Gesamtablaufs darüber entschieden wird. Lage und Dauer der Einsatzzeiten richten sich nach den Versorgungs- bzw. Pflegenotwendigkeiten der jeweiligen Klient/inn/en (etwa Versorgung am Morgen bzw. zu Mittag oder abends). Auch die Dauer des Einsatzes wird über die Zentrale festgelegt. Das heißt, hier treten die Kund/inn/en nicht direkt mit den Pflegekräften in einen Aushandlungsprozess, sondern hier ist die Organisation als Puffer dazwischengeschaltet. Kund/inn/en/Klient/inn/en haben jedoch großen Einfluss auf Arbeitsweisen der Pflegekräfte. Ohne oder gegen den Willen der Klient/inn/en, so das Berufsverständnis der Pflegekräfte, kann nicht fachgerecht gepflegt werden. Damit wird dem Umstand Rechnung getragen, dass Pflege ein interaktiver Prozess ist, der eine soziale Abstimmung zwischen den Klient/inn/en und Pflegekräften erfordert. Das heißt, trotz der zeitlichen und inhaltlichen Rahmenvorgaben muss die konkrete Tätigkeit auf die besonderen Bedürfnisse der Klient/inn/en, auf spezielle Situationen und Ereignisse abgestimmt werden. Für die meisten der interviewten Pflegekräfte gehört das Eingehen auf Klient/inn/enbedürfnisse zum Berufsverständnis. Es wird von ihnen nicht als negativ empfunden, sondern als eine Art Respekt vor den Klient/inn/en und ihren Bedürfnissen und Gewohnheiten. „Weil ich denke mir so, jetzt bin ich 50, in 30 Jahren bin ich 80, jetzt kommt eine daher und tut vielleicht in meiner Wohnung anschaffen, also mir würde es wahrscheinlich auch nicht passen.“ („Helfende Hand“-A7-7) Bei der Art der Arbeitsdurchführung versuchen die Pflege- und Betreuungskräfte hingegen auf die Wünsche der Klient/inn/en einzugehen (z.B. wie Staub gesaugt werden soll bei Heimhilfen), solange das nicht zu einer echten Erschwernis der Arbeit führt. „Man muss auf die Leute eingehen können. Wenn der heute sagt, wissen Sie, Frau Sowieso, heute, ich will nicht, dass Sie was arbeiten, heute erzählen Sie mir irgendwas oder ich erzähl Ihnen irgendwas, heut hab ich das Bedürfnis zum Reden. Auch das gehört dazu, obwohl ich sehe, da sind Berge zum Waschen, zum Bügeln oder das Geschirr wäre zu machen. Aber wenn man sieht, dass er unbedingt will, hab ich mich nach jeden Wünschen zu richten, weil der Klient ist ja doch noch ein freier.“ („Helfende Hand“-A7-6) Das bedeutet nicht, dass man sich den Wünschen der Klient/inn/en vollkommen unterordnet, aber man gesteht ihnen ein starkes Mitbestimmungsrecht7 zu. Schließlich geht es ja vor allem um das Wohlbefinden der Klient/inn/en. Krite- 7 Man könnte das ebenfalls als Demokratisierungsaspekt bezeichnen, allerdings im Sinne von Partizipationschancen von machtschwächeren Klient/inn/en im Hinblick auf Handlungen, die an ihrem Körper bzw. in ihrer Privatsphäre getätigt werden. 158 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege rium ist dabei, dass sich die Klient/inn/en als Menschen ernst genommen fühlen. Dazu gehört auch, dass man die eigenen Maßstäbe, etwa an Hygiene, nicht generell auf die Klient/inn/en überträgt, sondern innerhalb eines Rahmens, dessen Grenze die gesundheitliche Gefährdung markiert, tolerierende Handlungsorientierungen an den Tag legt. „Ja, es ist gerade das eine Problem, wo ich eh schon gesagt habe, wo mehr am Haushalt wäre, und jetzt, ja, ich persönlich, solange für den Patienten keine Gefahr ist, dass er verwahrlost. Ich meine, für uns ist das sicher, ja wir haben das inzwischen angenommen und akzeptiert. Wenn wer neu dazukommt, für den ist das natürlich eine Katastrophe, aber solange der Patient nicht leidet, gesundheitlich darunter leidet oder eben verwahrlost. Ja, ist das einfach so, dass man das hinnimmt. [...] Man lernt dann eh, das so zu akzeptieren, dass dort eben das Chaos herrscht, aber eigentlich sich der Patient wohl fühlt, weil er das von früher eigentlich gewohnt ist und nichts anderes kennt und auch der Angehörige nichts anderes kennt.“ („Schutzengel“-A4-6) Hier tragen die Pflegekräfte dem Umstand Rechnung, dass Pflegearbeit zu einem hohen Teil Interaktionsarbeit ist und der Beitrag der Klient/inn/en unerlässlich einbezogen werden muss, wenn die eigene Arbeit Sinn haben und Erfolg bringen soll. Besonders stark spürbar ist das im Fallstudienbetrieb „Special Care“, in dem die diplomierten Pflegekräfte als Selbstständige ihre Tätigkeit frei gestalten können. Das Eingehen auf die Bedürfnisse der Klient/inn/en ist hier ein zentraler Bestandteil der Pflegephilosophie. Außerdem ist es für die Arbeit, etwa bei der Wundversorgung, unmittelbar funktional, wenn Klient/inn/en und deren Wissen und Erfahrungen in die Behandlung einbezogen werden. „[...] die Patienten reden auch mit, weil sie genau wissen, zum Beispiel bei der Wundbehandlung, die haben das nicht erst seit gestern, sondern eben jahrelang, jahrzehntelang, natürlich sagen die auch, das habe ich nicht vertragen, das hab ich so gemacht und so. Man muss sich darauf einstellen, man muss auch den Patienten ernst nehmen. [...] Die Leute haben schon alleine vom Verbandsmaterial kiloweise zuhause. Das hat er schon gehabt, das hat er schon gehabt, dort war er mit dem Arzt, natürlich – man muss den Patienten mit einbeziehen. Oder manche Patienten wollen nicht bandagiert werden, die muss man überzeugen, es gibt aber auch medizinische Sachen, wo man sagt, da bandagiert man nicht. [...] Also, das alles hat der Patient, da hat er Einfluss darauf. Dass er sagt, ich will nicht mehr, dass Sie kommen.“ („Special Care“-A3-5) Diese Einbeziehung hat hier aber auch insofern eine größere Bedeutung, als die Klient/inn/en von „Special Care“ Selbstzahler/innen sind (d.h. die Pflegeleistung zur Gänze aus ihrer eigenen Tasche bezahlen) und dadurch ihre Rolle als Kund/inn/en gestärkt ist, was wiederum dazu führt, dass es zu intensiveren Aushandlungsprozessen kommt. Die klientenorientierte Pflegephilosophie des Teams drückt sich aber auch darin aus, dass man versucht, auf die finanziellen 5.5 Organisation der Arbeit 159 Ressourcen von Kund/inn/en einzugehen, indem die Pflege entsprechend angelegt wird. „Es gibt einen Vertrag zwischen den Klienten und mir, d.h. ich kann ihm einmal vorschlagen, dass ich sag, das dauert einfach jetzt bei der Wundversorgung – nehmen wir das, weil das so ein typisches Beispiel ist –, da wissen wir, das dauert eben so lange. Die Patienten können Einfluss nehmen, dass sie sagen, wissen Sie was, kommen Sie nur einmal in der Woche. Den Rest mach ich mir selber. Sie zeigen mir, wie das geht und Sie kontrollieren halt nur ein Mal in der Woche. Weil ich hab nicht so viel Geld, dass ich mir das immer leisten kann. Dann ist das eine Ausmachsache auch.“ („Special Care“-A1-6) Spannungen entstehen, wenn Klient/inn/en uneinsichtig sind gegenüber fachlichen Vorschlägen und dadurch auch Pflegefortschritte behindern, aber auch durch überzogene Ansprüche der Klient/inn/en bzw. der Angehörigen. Heimhilfen sind aufgrund ihres geringeren beruflichen Status stärker mit überzogenen Ansprüchen konfrontiert als diplomierte Pflegekräfte und Pflegehelfer/innen. Die Pflegekräfte müssen im Umgang mit diesen Spannungen eine schwierige Balance zwischen klarer Abgrenzung und mühsamer Überzeugung halten. Gefühle wie Ärger müssen in der Situation hinuntergeschluckt und dürfen nicht geäußert werden. Die Pflegekräfte können nur beharrliche Überzeugungsarbeit leisten und immer wieder mit verschiedenen Argumenten versuchen, die Zustimmung der Klient/inn/en zu erreichen (wenn es sich um Probleme der Behinderung von Pflegefortschritten handelt). Bei überzogenen Ansprüchen lernt man mit der Zeit, sich klar abzugrenzen und auf das im Rahmen der Arbeit Mögliche hinzuweisen. „Die Patienten wollen, na bleiben Sie noch ein bisschen, dies bräuchte ich noch und das bräuchte ich noch. Das würde nie enden, und da muss man auch lernen zu sagen, tut mir Leid, heute hab ich keine Zeit mehr, ich kann Ihnen morgen was machen.“ („Helfende Hand“-A2-15) Klient/inn/en haben in der mobilen Pflege in der Regel keine so starke Kundenrolle und auch der gesetzliche Rahmen wirkt hier limitierend gegenüber zu hohen Ansprüchen. Arbeitszeit: Teilzeit, hohe Flexibilität und Mehrarbeit Die Anteile von teilzeitbeschäftigten Pflegekräften differieren stark zwischen den untersuchten Organisationen, insgesamt ist ihr Anteil allerdings relativ hoch und bewegt sich zwischen 50 und 95%. In den Pflegeorganisationen finden sich Rahmenarbeitszeiten von 6.00 bis 21.00 Uhr. Innerhalb dieses Zeitrahmens werden die Pflege- und Betreuungseinsätze geplant und können die Pflegekräfte eingesetzt werden. Dieser 5.5.4 160 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege Rahmen entsteht durch die Betreuungserfordernisse, die Früh-, Mittag- und Abenddienste umfassen. Dazu kommen noch Wochenenddienste, die in der Regel zweimal im Monat anfallen. Die Arbeitszeiten schwanken in Bezug auf Lage und Dauer stark, und zwar von Tag zu Tag wie auch von Woche zu Woche. Die Ursachen für den Bedarf an flexiblen Arbeitszeiten liegen zum einen in den Betreuungserfordernissen der Klient/inn/en und in kurzfristigen Ausfällen von Klient/inn/en (Krankenhausaufenthalt,...) und Kolleg/inn/en (Erkrankung). Das heißt, ein bestimmtes Ausmaß an flexiblen Arbeitszeiten ist ein Erfordernis, das aus den Besonderheiten des Tätigkeitsfeldes entsteht. Gleichzeitig werden aber aus Budgetgründen die Personaldecken dünn gehalten. Mehr Betreuungsfälle müssen dann mit dem gleichen Personalstand erledigt werden. Die bereits beschriebenen drei Monate Durchrechnungszeiten bzw. der Arbeiter/ innenstatus bei den Heimhilfen im Betrieb „Helfende Hand“ erlauben überdies, Auslastungsschwankungen ohne Mehrkosten für die Organisation direkt an die Beschäftigten weiterzugeben. Zusätzlich zu täglichen und wöchentlichen Auslastungsschwankungen variieren die Arbeitszeiten zum anderen aber auch nach Saison – so ergibt sich in Ferienzeiten regelmäßig ein deutlicher Pflegemehraufwand, wenn pflegende Verwandte Urlaub machen wollen und ihre Angehörigen an Pflegeorganisationen übergeben, und das bei gleichzeitig reduzierter Personaldecke aufgrund von urlaubsbedingten Ausfällen im Betrieb selbst. In drei Pflegeorganisationen kam es zum Untersuchungszeitpunkt seit Monaten für die Pflegekräfte zu deutlicher Mehrarbeit gegenüber der vereinbarten Arbeitszeit. Diese Mehrarbeit resultierte organisationsseitig aus einem deutlichen Anstieg der Arbeit, ohne dass zusätzliches Personal aufgenommen wurde. Die Folge: Die Mehrarbeit kann trotz Auslastungsschwankungen von den Beschäftigten kaum mehr abgebaut werden. Eine diplomierte Pflegekraft berichtet davon, dass sie, wenn sie beispielsweise Wochenenddienst hat, ihre vereinbarte Arbeitszeit meist um 100% überschreitet. „Die Woche, wo du das Wochenende dabei hast, kann es dir passieren, dass du auf die doppelte Arbeitszeit kommst. Dann wird aber irgendwo versucht, das abzubauen. [...] Aber ich habe permanent Überstunden.“ („Schutzengel“-A2-9) Eine Pflegehilfskraft erzählt, dass sie kaum mehr Ruhetage hat. In diesem Fallstudienbetrieb werden die Dienstpläne und Dienstplanänderungen mittels Pocket-PC, über den alle Beschäftigten verfügen, mitgeteilt. „Ich habe das gesagt, bei den fünf Tagen, das geht nicht, jetzt bin ich auf 30 Stunden herunten und arbeite umso mehr, sage ich. Und man fliegt irgendwie – das ist wie ein – wie soll ich sagen, man fliegt in eine Erschöpfungsphase hinein. Du hilfst und hilfst und hilfst [...] und [...] schaust du, dass du den Pegel in deinem Leben 5.5 Organisation der Arbeit 161 einmal schaffst, ja, und dann kommt schon wieder das nächste. Das ist ein Pocket- PC, ich habe ihn jetzt nicht mit, aber auch wenn ich frei habe, der blinkt ständig, ständig habe ich Dienstplanänderungen oder es fällt wer aus oder es kommt wer dazu – man hat nie eine Ruhe. Ich habe Freitag, Samstag, Sonntag Dienst, am Montag bin ich um viertel zehn aufgestanden, weil ich erledigt war und er blinkt schon wieder rot; das heißt, es hat entweder jemand angerufen oder es hat mir schon wieder jemand einen Dienst geschickt. Wann soll ich abschalten?“ („Take care“-A5-8) Nach drei Monaten – die dreimonatige Durchrechnungszeit ist mittlerweile auch im Kollektivvertrag festgelegt – besteht in den Organisationen die Möglichkeit, sich die Mehrstunden auszahlen zu lassen. Jedoch wird den Pflegekräften in zwei Organisationen von den Vorgesetzten aus Kostengründen nahe gelegt, sich nicht für die Auszahlung zu entscheiden, sondern die Mehrstunden durch Zeitausgleich abzubauen, den zu nehmen aufgrund des Personalmangels wiederum kurzfristig nicht möglich und auch mittelfristig schwierig ist. Neben Mehrarbeit und Auslastungsschwankungen sind Pflegekräfte in allen Organisationen mit geteilten Diensten konfrontiert. Das bedeutet, dass es zu mehr oder weniger großen Unterbrechungen – zwei bis vier Stunden – der Arbeitszeit kommen kann. Das trifft alle jene, die Morgen- und Abendeinsätze haben. Abhängig von der Einteilung der Einsätze können also immer wieder gro- ße Leerzeiten während des Arbeitstages entstehen, was zu einer Fragmentierung der Arbeitszeiten führt. „Das ist diese Mittagszeit, diese zwei, drei oder sogar vier Stunden – das ist das Schlimmste. Ich wohne im 2. Bezirk, wenn ich fertig bin im 23. Bezirk, da brauche ich fast eine Stunde nach Hause – und außerdem – dieses nachhause Fahren, das ist nicht bezahlt. Das ist auch schlimm – wir verdienen sowieso nicht besonders und dann noch diese Kilometer zahlen, Sprit wird auch nicht billiger.“ („Take care“- A4-5) Hier entsteht für die Pflegekräfte das Problem der unbezahlten Wegzeiten, wenn sie zweimal pro Tag den Weg zur Arbeit und nach Hause antreten müssen und das nicht in die Arbeitszeit eingerechnet wird. Das Problem der geteilten Dienste betrifft die Berufsgruppen in unterschiedlicher Weise. Während sich die Diplompflegekräfte ihre Dienste relativ frei einteilen können, da in der unmittelbar medizinischen Hauskrankenpflege wenig tageszeitenabhängige Pflegetätigkeiten auftreten, sind sowohl Pflegehilfskräfte als auch Heimhelfer/innen in hohem Ausmaß davon betroffen. Arbeitszeit und Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben Der Druck zur kurzfristig flexiblen Verfügbarkeit führt gemeinsam mit dem Problem des Personalmangels und damit verbundener häufiger Mehrarbeit da- 5.5.5 162 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege zu, dass die Vereinbarkeit von Beruf mit privaten Erfordernissen und Bedürfnissen für Pflegekräfte schwierig ist. Die überwiegende Mehrzahl der interviewten Pflegekräfte berichtet, dass sie ihr Privatleben nach den Erfordernissen des Berufs ausrichten müssen. Die geforderte kurzfristige Flexibilität wird als deutliche Belastung für das Privatleben und die Koordination von Bekanntschaften oder regelmäßigen Freizeitaktivitäten erlebt. „Na ja, so gut lässt sich das nicht vereinbaren. Priorität hat schon die Arbeit. Weil ich mir denke, das wäre so ein Nervenkrieg, wenn ich mir jedes Mal etwas vornehmen würde. [...] Privat ist es schon so, dass man eben gewisse Dinge nicht machen kann, nichts mit Planung oder Fixzeiten.“ („Schutzengel“-A6-17) „Ja, mit der Freizeit lässt es sich nicht unbedingt, ich muss die Freizeit nach der Arbeitszeit richten.“ („Helfende Hand“-A2-9) Interessant, aber nicht unerwartet ist, dass die wenigen befragten männlichen Pflegekräfte Vereinbarkeit von Beruf und privaten Interessen hingegen für gut möglich halten. Es wird zwar eingeschränkt, dass man nicht kurzfristig frei nehmen kann, aber wenn es rechtzeitig abgesprochen und geplant ist, gibt es für sie keine Probleme. Die Hintergrundfolie für die geschlechtsspezifisch unterschiedlichen Deutungen von Vereinbarkeit ist, dass bei den Gesprächspartner/inne/n die private geschlechtliche Arbeitsteilung kaum aufgeweicht ist. Das heißt, die weiblichen Pflegekräfte tragen nach wie vor auch die Hauptlast der Versorgungs- und Reproduktionsarbeit. Als besonders problematisch erweist sich daher auch die Vereinbarkeit von Beruf und Kindern für weibliche Pflegekräfte. Am ehesten gelingt diese Vereinbarkeit noch diplomierten Teilzeitkräften, da sie sich durch den hohen Spielraum bei der Arbeitsplanung ihre Arbeit relativ selbstständig einteilen können. Vereinbarkeitsprobleme münden aber auch bei dieser Berufsgruppe mitunter in Kündigungen, wie an dem folgenden Beispiel einer Diplomierten mit eingeschränkter Verfügbarkeit aufgrund von Kinderbetreuungspflichten deutlich wird. „Die Kollegin hatte keine Chance, die hat immer gesagt, es tut mir Leid, dann muss ich kündigen und so war es auch. Hat sie gesagt, ich kann mit dem schlechten Gewissen, dass ihr euch jetzt immer denkt, ich will mich drücken (vor den Abenddiensten und dem häufigen Einspringen – Anm.), nicht leben. Wobei das vorher jahrelang gut gegangen ist, da haben wir einen guten Personalstand gehabt, da waren wir eben nicht so unter Druck, weil eben so viele Leistungsstunden zu machen waren. Die Konsequenz, wie eben solche Probleme gelöst werden: Wer es für sich nicht lösen kann, der kündigt, so schaut es derzeit aus.“ („Helfende Hand“-A1-15) Von den Gesprächspartnerinnen wird allerdings immer wieder von Versuchen berichtet, zumindest einzelne Aufgaben der Hausarbeit an Lebensgefährten 5.5 Organisation der Arbeit 163 oder im Haushalt lebende erwachsene Kinder zu delegieren. Diese Versuche sind unterschiedlich erfolgreich. Bei einigen deuten sich geringfügige Verschiebungen an, die sich auch etabliert haben. Da sie immer gearbeitet habe, erzählt eine Pflegehilfskraft, seien ihre mittlerweile fast erwachsenen Söhne ziemlich selbstständig. Einmal im Monat werden „große Ladungen“ von Fertiggerichten eingekauft und von den Söhnen dann auch selbst zubereitet. In anderen Fällen haben Ehemänner den Einkauf übernommen. Ein ständiger Kampf ist die Aufteilung von Haushaltsaufgaben hingegen für eine Pflegehilfskraft, die davon berichtet, dass sie immer erst zusammenbrechen muss, damit der Mann und ihre Tochter einige Haushaltsarbeiten übernehmen. „Also meistens bin ich ruhig, aber manchmal zucke ich dann halt auch aus, ist eh ganz logisch, man hat ja auch nur ein Leben – und – ja, vielleicht kriege ich mal einen Heulkrampf, da werden sie (Mann und Tochter – Anm.) dann nämlich erst munter, wenn ich schon nicht mehr kann... Das war vorige Woche so ein Fall und dann geht es vielleicht wieder. Dann geht er einkaufen, sie übernimmt die Hunde... und ich habe immer gepredigt und gepredigt: ,Aufteilen – ihr seht mich daheim nur arbeiten, kein Wunder, das Haus ist groß, das ist keine Wohnung mehr, deswegen müssen alle mithelfen, und eine große Hilfe ist es mir schon, wenn ihr euren Dreck wegräumt.’“ („Take care“-A5-13) Ein Sachverhalt findet sich bei allen weiblichen Pflegekräften, nämlich dass sich die Ansprüche an den Aufwand für die Versorgungsarbeit reduziert haben. Interessant ist ein Beispiel, in dem eine Pflegekraft die Flexibilisierung der Arbeitszeit zu einer – wenn auch geringfügigen – Entlastung von Hausarbeitsverpflichtungen und Erweiterung ihrer persönlichen Spielräume nutzt. Bei ihr bedeutet diese flexible Arbeitszeit gepaart mit Wochenenddiensten für die Partnerschaft, dass sie ihren Mann mitunter selten sieht, da er die Wochenenden au- ßerhalb der Großstadt verbringt. Wochenendarbeit erfüllt in diesem Fall eine positive Funktion, die eine legitimierte, zeitweise Befreiung von der allumfassenden Zuständigkeit für Versorgungsarbeit bringt. „Wir geben uns die Tür in die Hand. Er fährt z.B. jedes Wochenende in die Steiermark, dann bleib ich da, jedes zweites Wochenende, weil ich arbeiten muss. Aber das spielt keine Rolle mehr, wir sind dreißig Jahre verheiratet, wir müssen uns nicht täglich stundenlang sehen. Also das ist nicht so, dass das so ins Gewicht fallen würde. Und ich bin eigentlich, ich bin recht gern allein, also das macht mir überhaupt nichts. Es würde mir mehr ausmachen, wenn er am Wochenende da bliebe und so kann ich mein Wochenende, wenn ich arbeiten gehe, trotzdem ein paar Stunden für mich alleine haben. Da ist es mir ganz recht, er geht fischen und ist weg vom Fenster. Weil sonst braucht er noch einen Haufen und ich muss eh arbeiten gehen. Und so geht er fischen und versorgt sich selber.“ („Helfende Hand“-A2-16) 164 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege Die Vereinbarkeit von Beruf mit privaten Erfordernissen und Bedürfnissen ist also vor allem für weibliche Pflegekräfte vor dem Hintergrund nahezu unveränderter privater geschlechtlicher Arbeitsteilung sehr schwierig. Im Bremer Kooperationsprojekt „Neue Erwerbsformen und Wandel von Geschlechterarrangements“ ergaben sich hingegen Hinweise auf erste Bruchlinien in der geschlechtlichen Arbeitsteilung, also Hinweise auf neue Geschlechterarrangements, wie beispielsweise Väter, die eine Teilzeiterwerbstätigkeit mit der Betreuung kleinerer Kinder kombinieren. Vereinbarkeit und mögliche Maßnahmen zu deren Verbesserung sind in den Organisationen offiziell kein Thema. Die Anforderungen an den flexiblen Einsatz der Pflegekräfte werden als ein durch die Pflegeerfordernisse begründeter Sachzwang legitimiert. In einer Organisation führt dies letztlich dazu, dass vor allem Personen ohne Kinderbetreuungspflichten zu geteilten Diensten und kurzfristigem Einspringen herangezogen werden, was wiederum zu deutlicher Mehrarbeit gegenüber Kolleginnen mit Betreuungspflichten führt. Das heißt, wenn sich die Flexibilitätserfordernisse unter den Rahmenbedingungen knappen Personals hauptsächlich bei jenen konzentrieren, die keine oder wenig Sorgepflichten haben, dann führt das mittelfristig zu Konflikten zwischen den Beschäftigten. Rahmenbedingungen für Partizipation Sozialordnung in den Organisationen Die betrieblichen Sozialordnungen in den untersuchten Fallstudienbetrieben weisen beträchtliche Unterschiede auf. Dabei spielt die Größe der Organisationen eine wichtige Rolle: Je größer die Organisationen, desto mehrstufiger, also vermittelt über mehrere Ebenen und schwächer ist die Anbindung der Pflegekräfte an den Kern der Organisation. Das Management kommt in den größeren Organisationen zudem in der Regel nicht aus der Pflege, was zu Wahrnehmungsunterschieden und Verständnisproblemen führt. In unserem Sample gehören die Fallstudienbetriebe „Helfende Hand“ und „Schutzengel“ zu diesem Typ. Der Führungsstil in diesen Organisationen ist ambivalent. Die Geschäftsführungen betonen ihre kooperative und auch gegenüber dem Betriebsrat offene und gesprächsbereite Einstellung. In dieser Hinsicht besteht eine prinzipiell weiche Haltung der Geschäftsführungen gegenüber Betriebsrat und Beschäftigten. Allerdings hat diese Haltung ihre Grenzen, wenn es um Entscheidungen geht, deren Umsetzung finanzielle Aufwendungen erforderlich machen. Dann 5.6 5.6.1 5.6 Rahmenbedingungen für Partizipation 165 kann es zwar Diskussionen geben, aber in Entscheidungen selbst werden weder Betriebsrat noch Beschäftigte einbezogen. Die Bindung der Pflegekräfte an die Organisation verläuft in konzentrischen Kreisen von außen nach innen. Am engsten ist die Bindung der einzelnen Beschäftigten ans Team, das eine zentrale Rolle bei der Kompensation der alltäglichen Probleme, die aus der isolierten Einzelarbeit entstehen, spielt. Im Team ist den Aussagen eigentlich aller Pflegekräfte zufolge genügend Solidarität vorhanden, was sich am Umgang mit Fehlern in der Arbeit zeigt, die vor dem Hintergrund der grundsätzlichen Anerkennung solidarisch gelöst werden. Das ist in der Hauskrankenpflege sehr wichtig, da Fehler schwer wiegende Folgen nach sich ziehen können. Gerade weil die Hauskrankenpflege zum Großteil Einzelarbeit direkt bei dem Klienten/der Klientin ist, hat der Rückhalt und die Eingebundenheit in ein gut funktionierendes Team besonders hohe Bedeutung. Während im Fallstudienbetrieb „Schutzengel“ alle Berufsgruppen gleichberechtigt ins Team eingebunden sind und damit über denselben Anschluss verfügen und dieselbe Unterstützung durch die lokale Selbstorganisation genießen, ist im Fallstudienbetrieb „Helfende Hand“ der Grad der Kohäsion bei den qualifizierten Kräften deutlich höher als bei den Heimhelfer/inne/n. Das hat damit zu tun, dass seit der Auflösung der Außenstellen kaum mehr Kontakte zwischen Heimhelfer/inne/n und qualifizierten Pflegekräften zustande kommen, während sich Pflegehelfer/innen und diplomierte Pflegekräfte weiterhin wöchentlich in Teambesprechungen treffen. Die Heimhelfer/innen sind nicht mehr in ein Team, das Rückhalt für die Einzelarbeit gibt, eingebunden, sondern müssen losgelöst und weitestgehend allein gelassen ihre Arbeit verrichten. Wenn in den Interviews das Arbeitsklima angesprochen wurde, wurde es von den Interviewten spontan und automatisch mit dem Team in Verbindung gebracht. Im Fallstudienbetrieb „Helfende Hand“ ist das Arbeiten im Team und das unmittelbare Arbeitsklima, das von Kohäsion und Solidarität geprägt ist, für einige sogar ein wichtiger Grund, trotz der restriktiver werdenden Rahmenbedingungen zu bleiben. „Ich mag den Beruf so gern. Und ich denke mir, es ist überall das gleiche Schlamassel. Ob ich jetzt bei ,Helfende Hand’ bin oder bei ,Schutzengel’, es ist dasselbe Spiel überall. Und hier fühl ich mich wohl. Das Team ist o.k. und wir arbeiten gut zusammen mit den anderen Berufsgruppen und das passt. Und da kämpfe ich mich jetzt durch. Und es ist auch gut, wenn man sich hin und wieder mal schön aufregen kann. Das taugt mir auch. Weil wenn ich nicht hinaufgehen und mich einmal richtig aufpudeln kann da oben und dann entlaste ich mich, weil ich hab immer Kolleginnen, die zuhören. Und die pudeln sich über was anderes auf und das passt. [...] Und ich würde dieses Team nicht verlassen wollen. Was immer die drum herum tun, das kann mich da nicht berühren.“ („Helfende Hand“- A2-11) 166 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege Im nächsten Ring sind die unmittelbaren Vorgesetzten im Pflegebereich mit eingeschlossen und auch hier sind das Klima und der Umgang miteinander im Fallstudienbetrieb eigentlich für alle Interviewten zufriedenstellend. Es entsteht der Eindruck, dass alle an einem Strang ziehen und auch auftretende Probleme offen angesprochen und häufig auch einer zufriedenstellenden Lösung zugeführt werden können. Alle Beteiligten wissen, wovon sie sprechen, und bei den Vorgesetzten ist Verständnis für die schwierige Situation der Pflegekräfte vorhanden, eine Anerkennung ihrer Fähigkeiten und Einsatzbereitschaft und auch gegenseitiges Vertrauen. Im Fallstudienbetrieb „Schutzengel“ ist durch die regionale und geografische Entfernung der Kontakt zwischen Pflegekräften und Pflegeleitung nicht so intensiv wie in „Helfende Hand“. Anders stellt sich die Situation in „Take care“ dar, in dem die Außenstellenleitungen über hohe Entscheidungsbefugnisse und -spielräume verfügen. In dieser Organisation zeigen sich denn auch große Unterschiede in den Außenstellen. Während in einer Außenstelle das Arbeitsklima und die Zusammenarbeit im Team als gut beschrieben wird, ist in der anderen Außenstelle das Klima von Konkurrenz und Unzufriedenheit mit der Außenstellenleitung geprägt. Im Zentrum der Unzufriedenheit steht ein intransparentes Vorgehen des Außenstellenleiters, der einige Beschäftigte bevorzugt und andere benachteiligt. „Ich bin derzeit ein bisschen unzufrieden hier mit der unmittelbaren Führung, weil ich glaube – unter uns – ich glaube, der Herr X mag das sehr gerne, wenn jemand zwischen der Arbeit oder nach der Arbeit oder vor der Arbeit kommt und blabla... Ich bin nicht der Typ – ich komme nur hierher, wenn wirklich was notwendig ist; sonst habe ich meine Arbeit und tue das.“ („Take care“-A4-7) Anerkennung der Arbeit und der Leistung fehlt völlig – so die Mitarbeiter/ innen dieser Außenstelle. Es wird wie selbstverständlich vorausgesetzt, dass man seine Arbeit gut macht und sich engagiert, nur wenn einem ein Fehler passiert, bekommt man sofort eine Rüge. Neben mangelnder Anerkennung für die geleistete Arbeit fehlt jedoch noch ein zweiter Faktor, der für mobile Pflegearbeit unabdingbar ist – Rückhalt und Unterstützung durch das Team und die Leitung. Wenn man in der Arbeit etwas braucht, sich beispielsweise ein Problem ergibt, so eine übereinstimmende Schilderung aller Gesprächspartner/innen, ist man auf sich allein gestellt. „Ich habe da heute dreimal probiert, jemanden zu erreichen und das war nicht möglich, obwohl da drei Leute drinnen sitzen. Die Handys sind abgedreht. [...] Wenn ein Problem ist, dann nehme ich es selbst in die Hand und mache dann halt irgendwann eine Meldung und schreibe es in die Dokumentation ein. Sehr mühsam, ich habe das auch schon gemeldet, dass das sehr mühsam ist, aber was soll ich da viel sagen [...].“ („Take care“-A6-3) 5.6 Rahmenbedingungen für Partizipation 167 Einen Bruch gibt es in allen Organisationen hingegen in Bezug auf den innersten Kreis der Organisation. Im Fallstudienbetrieb „Schutzengel“ ist es eigentlich ein Nichtverhältnis, da so gut wie kein Kontakt zwischen Geschäftsführung und mobilen Pflegekräften existiert. Im Fallstudienbetrieb „Helfende Hand“ ist das Verhältnis (vonseiten der Geschäftsführung) nach Ansicht der interviewten Pflegekräfte von Unverständnis und Desinteresse der Pflegearbeit gegenüber geprägt. Die da drinnen wissen in ihren Augen gar nicht, wie die Arbeitsrealität draußen ausschaut, treffen aber Entscheidungen, die sich negativ auswirken. Man pflegt zwar einen durchaus freundlichen Umgangston und hört sich auch Vorschläge und Einwände an, aber die Nicht-Anerkennung drückt sich für sie darin aus, dass nichts umgesetzt wird, nichts passiert, sich nichts ändert. Von großer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang, dass viele Pflegekräfte die Anerkennung ihrer Arbeit durch die Klient/inn/en selbst als wichtigen Aspekt erwähnen. Die unmittelbare Anerkennung durch die Klient/inn/en wirkt als Kompensation für Belastungen und fehlende Anerkennung in der Organisation. „Und das hält einen aufrecht, das ist das Einzige, und das ist auch das, was mich wahrscheinlich immer wieder am Weggehen irgendwie hindert, weil ich mir denke, was passiert mit meinen zwölf Klienten? Und das ist auch das, wo ich sage, indem mir jemand so viel Persönliches aus seinem Leben erzählt, ist das auch eine gewisse Anerkennung für mich, aus der ich umgekehrt noch was lernen kann.“ („Helfende Hand“-A1-24) Mit diesem Bruch in der Anbindung zur Organisation geht auch die paradoxe Situation einher, dass die Zugehörigkeit zur Organisation aus der Sicht der Pflegekräfte die Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft und gleichzeitig den Charakter einer reinen Vertragsbeziehung haben kann. Das lässt sich am Beispiel des Fallstudienbetriebs „Helfende Hand“ illustrieren. In Bezug auf den unmittelbaren Pflegebereich (inklusive Vorgesetzten) nimmt die Organisationsmitgliedschaft den Charakter einer Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft an, in der verständnis- und vertrauensvoller Umgang untereinander dominiert. Hingegen steht in der Beziehung zur Geschäftsführung und zum oberen Management die Vertragsbeziehung im Vordergrund. Das gilt zumindest in der Wahrnehmung vieler Pflegekräfte, denn letztendlich geht es dabei vorrangig um Geld, Zeit und Leistung. „Der Betrieb, in dem ich mich wohlfühle, ist das Team. Der Betrieb, in dem ich arbeite und der halt mein Gehalt auszahlt, ist ,Helfende Hand’.“ („Helfende Hand“-A1-27) Hier werden also von den mobilen Pflegekräften subjektiv Team und Gesamtorganisation als „zwei Betriebe“ wahrgenommen. Dabei sind es gerade das Wohlfühlen im Team bzw. die Anerkennung durch die Klient/inn/en auf der einen und die Einsicht, dass durch die vorgegebenen Rahmenbedingungen in 168 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege der mobilen Pflege die Situation in anderen Einrichtungen auch nicht besser ist, auf der anderen Seite, die Pflegehelfer/innen und diplomierte Pflegekräfte von einem Wechsel des Arbeitsplatzes abhalten. Die im Prinzip hohe Zufriedenheit mit der unmittelbaren Arbeit (Anerkennung durch Klient/inn/en) und die hohe Kohäsion im Team haben höchstwahrscheinlich eine kompensatorische Funktion für die geringe Anerkennung durch das Management. Das ist vor allem auch deshalb so wirksam, da sie den überwiegenden Teil der täglichen Arbeitsrealität ausmachen. Ungerechtigkeitsgefühle werden – mit Ausnahme der bereits beschriebenen Außenstelle in „Take care“ – in den Interviews kaum thematisiert. Es entsteht eher der Eindruck, dass im eigentlichen Pflegebereich, der mobile Pflegekräfte und unmittelbare Vorgesetzte umfasst, im Prinzip ein gutes Arbeitsklima herrscht, in dem Probleme besprochen werden können, gegenseitige Anerkennung und Toleranz geübt wird. Allerdings stößt dieser verständnisvolle Umgang untereinander häufig an die Grenzen der zunehmend restriktiver werdenden Rahmenbedingungen, d.h. die negativen Auswirkungen können durch den kollegialen Umgang höchstens ein wenig abgemildert, aber nicht vollständig kompensiert werden. Im Vergleich zu den beiden großen Organisationen („Helfende Hand“ und „Schutzengel“) sind es vor allem zwei Aspekte, die zu Unterschieden in den anderen Fallstudienbetrieben in unserem Sample führen. Zum einen die geringere Größe, die eine größere Nähe, ähnlich den Teams in den großen Organisationen, ermöglicht. Und zum anderen der Umstand, dass die Führungspersonen selbst aus der Pflege kommen und aufgrund ihrer persönlichen Erfahrungen in größeren Organisationen sowohl der stationären als auch der mobilen Pflege einen anderen Umgang mit den Beschäftigten bzw. untereinander präferieren. Im Fallstudienbetrieb „Careflex“ kann der Führungsstil als kooperativ beschrieben werden. Den Unterschied im Umgang mit Mitarbeiter/innen – im Vergleich zu großen Organisationen – verdeutlicht die Pflegemanagerin anhand ihrer eigenen Geschichte, die gleichzeitig auch ein bezeichnendes Licht auf die Umgangsformen in der Branche wirft: „Ein Beispiel ist für mich, wie ich jetzt vorher im Angestelltenverhältnis war [bei einer großen Organisation – Anm.]. Ich habe damals gesagt, ich kann nicht so viele Dienste übernehmen. Oder ich kann keine Nachtdienste mehr machen aus gesundheitlichen Gründen oder ich kann keinen Patienten mehr heben aus gesundheitlichen Gründen, dann wurde mir gesagt, o.k., suchen wir jemand anderen, die ist für uns unqualifiziert. Das geht nicht, dass die das nicht macht, wir haben so viele Krankenstände. Dann hab ich gesagt, ich kann nicht mehr. Und bei uns (bei „Careflex“ – Anm.) wird darauf geschaut, erstens einmal, dass es gar nicht so weit kommt (dass jemand ausgelaugt ist – Anm.). Sollte es jetzt trotzdem sein, nicht aufgrund der Überarbeitung, weil die so viel gearbeitet hat, dass sie eine Auszeit 5.6 Rahmenbedingungen für Partizipation 169 braucht, sondern sie hat ein familiäres Problem. Was auch immer, persönliches Problem, sagen wir so. Und sie bittet mich, dass sie morgen keinen Dienst machen kann, dann werde ich alles daran setzen und wenn ich ihn persönlich machen muss, sie wird herausgenommen. Ich war sehr dienstbeflissen, bin arbeiten gegangen, wie ich krank war, hab mir gedacht, nein, was soll’s, hab ich halt ein bisschen Fieber, ich weiß ja die Schwierigkeiten, es sind zwei Kollegen oder drei in Urlaub und alle sind nicht erfreut und im Endeffekt murren sie alle, weil [...] und dann wird es noch schlimmer. Und es ist jetzt wirklich so, dass ich sehr darauf schaue, sobald ich jemanden höre, sage ich: ,Was. Sie sind verschnupft, bitte morgen keinen Dienst, ruhen Sie sich aus.’ Und manchmal verstehen das Mitarbeiter nicht im ersten Moment und am nächsten Tag rufen sie mich dann an: Gott sei Dank haben Sie mir freigegeben, weil ich hab jetzt erst Fieber.’ Ich versuche schon, die Leute ein bisschen daraufhin zu motivieren, auf ihre Gesundheit einfach zu schauen.“ („Careflex“-A1-11) Über den kooperativen Umgang hinaus wird den Beschäftigten auch konkrete Unterstützung, sowohl bei berufs- und tätigkeitsbezogenen Problemen als auch in privater Hinsicht, angeboten. Ein Beispiel für außerberufliche Fragen ist die Unterstützung einer Mitarbeiterin bei der Wohnungsbeschaffung sowie in finanziellen Angelegenheiten. Bei der Neugründung im Fall von „Special Care“ ist es gelungen, die hohe Kohäsion des vormaligen Teams in der größeren Pflegeorganisation nahtlos in die Selbstständigkeit zu transferieren. Die gleichberechtigten Gesellschafterinnen haben denselben sozialen Status, sodass innerhalb der Gruppe keine hierarchischen Abstufungen existieren. Das Team, das sich gemeinsam selbstständig gemacht hat, kennt sich schon länger und hat durch die Zusammenarbeit nicht nur ein gemeinsames Pflegeverständnis entwickelt, sondern auch ein gutes Kooperationsklima geschaffen. Durch die gemeinsame Erfahrung existiert auch eine hohe gegenseitige Anerkennung der fachlichen Leistungen wie der persönlichen Integrität. Das war sozusagen die Voraussetzung dafür, das Risiko der Selbstständigkeit unter den Bedingungen einer gleichberechtigten Partnerschaft überhaupt einzugehen. „Nein, das ist schon was im Team, ich glaube auch, dass das sicher auch ein Grund war, warum wir auch als Team so zusammengeblieben sind. Weil wir da einfach wirklich so ziemlich einen Level haben, was diese Pflegephilosophie auch betrifft. Weil das hat keiner, jeder war von uns in Spitälern, jeder hat von uns andere Dienststellen gehabt, jeder kennt natürlich auch, wo es nicht so funktioniert, wo du wirklich nur am Fließband zack-zack die Leute versorgen musst. Wo kein Raum für irgendeine Individualität von dem Patienten her ist. Und ich glaub, dass weil es uns allen da ein Anliegen ist, glaube ich, ist das auch bei uns so geblieben, dass wir da so einen Nenner haben eigentlich.“ („Special Care“-A1-8) Es herrscht ein sehr gutes Arbeitsklima, das von gegenseitigem Respekt, Vertrauen und großer Offenheit geprägt ist. Alle sind gleichberechtigte Partnerinnen in dem gemeinsamen Projekt. 170 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege „Es ist sehr harmonisch [...] wir haben keine [...] wir können alles diskutieren und aussprechen, ich denke, mein Gefühl sagt, dass da nichts läuft, was man nicht weiß, und es ist aber auch eine gewisse Distanz da, die ich sehr wichtig finde und ein Respekt auch.“ („Special Care“-A3-12) Hier entsteht der Eindruck, dass der – aufgrund der Auflösung des Teams beim vorigen Arbeitgeber nur bedingt freiwillige – Weg in die Selbstständigkeit von den Betroffenen als Befreiung erlebt wird, der sie in die Lage versetzt, endlich ihre eigenen Vorstellungen beruflich und sozial eigenständig umzusetzen und die Vorteile des hohen Kohäsionsgrades im Team auch in umfassender Weise nutzen zu können. Das hat nicht zuletzt auch damit zu tun, dass die Spezialisierung auf das „Marktsegment“ Inkontinenz-, Stoma- und Wundbehandlung mit der Kundengruppe der „Selbstzahler“ auch gegenüber der „allgemeinen“ Hauskrankenpflege günstigere Rahmenbedingungen bietet. Da die Vermittlung der mobilen Pflege nicht über die Gemeinde erfolgt, sondern in direktem Kontakt mit den Klient/inn/en, ist man auch nicht an die Vorgaben der Gemeinde gebunden, sondern handelt sich die Bedingungen direkt mit den Kund/inn/en aus. Arbeitsmarktposition als primäre Machtressource? Die Arbeitsmarktsituation ist in der Pflege im Allgemeinen und in der extramuralen im Besonderen von einem akuten Fachkräftemangel geprägt. Das bringt insbesondere die diplomierten Pflegekräfte in eine von den Arbeitsmarktalternativen her betrachtet starke Position. Auch Pflegehelfer/innen und in abgeschwächtem Maße auch Heimhelfer/innen haben als erfahrene Arbeitskräfte keine Probleme, einen anderen Arbeitsplatz zu finden. Dabei sind die Alternativen im großstädtischen Raum deutlich größer als am Land, wo es regionale Mobilitätseinschränkungen gibt. Allerdings weisen die alternativen Jobangebote strukturell die gleichen Nachteile auf, auch die Bezahlung differiert nicht wesentlich zwischen den Organisationen. Der hohe Stellenwert der Erfahrung in der mobilen Pflege, der sich aus den Arbeitsanforderungen ergibt, die häufig eine selbstständige Bewältigung von nicht planbaren, unerwarteten Situationen und Problemen vor Ort beinhalten, reduziert die Austauschbarkeit und erhöht den Wert erfahrener Pflegekräfte für die Organisationen. Trotz dieser äußerst günstigen Voraussetzungen in Bezug auf die primären Machtressourcen führt dieser Umstand nicht zu einer Erhöhung der tatsächlichen Durchsetzungschancen. Das heißt, die aufgrund des Fachkräftemangels starke Arbeitsmarksituation der Pflegekräfte kann nicht als primäre Machtquelle genutzt werden. Das könnte mit dem Finanzierungsdilemma zusammenhängen, das jede Veränderung blockiert. Die Reaktion vieler diplomierter Pflegekräfte auf diese Blockierung ist der Arbeitsplatzwechsel in andere Bereiche 5.6.2 5.6 Rahmenbedingungen für Partizipation 171 (z.B. zurück in die stationäre Pflege). Das heißt, hier führt die starke Position am Arbeitsmarkt dazu, bei fehlenden Durchsetzungschancen die Exit- statt der Voice-Option zu wählen. Chancen und Möglichkeiten direkter Partizipation Bei der Frage der direkten Partizipation ist zunächst zu unterscheiden, worauf die Beschäftigten in der mobilen Pflege und Betreuung tatsächlich Einfluss haben. Wir behandeln dabei die Bereiche Arbeitsplanung/Arbeitsdurchführung, Arbeitszeit sowie Leistungsbewertung/Entgelt. Offizielle Formen direkter Partizipation Partizipatives Management als Führungsstrategie enthält auch eine Reihe von Methoden und Instrumenten, mit denen die Einbeziehung der Beschäftigten formal abgesichert wird. In unseren Fallstudien in der mobilen Pflege finden sich durchaus vereinzelte Formen solcher formalisierter Konsultation. Die am stärksten institutionalisierte Form der Einbeziehung sind die Teambesprechungen in den Außenstellen, die in allen Fallstudienbetrieben existieren und die vor allem zum Austausch über die und zur Abstimmung in der Arbeit dienen sowie zur Diskussion über die inhaltliche Gestaltung der Pflegearbeit. Allerdings wurden diese Teambesprechungen für die Berufsgruppe der Heimhelfer/innen in „Helfende Hand“ im Zuge der Zentralisierung abgeschafft bzw. werden sie, wie in „Take care“, unterschiedlich regelmäßig durchgeführt. Im Fallstudienbetrieb „Helfende Hand“ wurden im Rahmen eines EU-geförderten Projekts Gesundheitszirkel durchgeführt, in denen Pflegekräfte daran mitwirkten, Vorschläge für eine Reduktion ihrer Arbeitsbelastungen zu erarbeiten. Im Fallstudienbetrieb „Schutzengel“ werden Pflegekräfte am weitestgehenden einbezogen. Zum einen wurden vor einem Jahr Mitarbeiter/innengespräche eingeführt. Durchgeführt werden sie durch die Außenstellenleitung, was allerdings noch nicht flächendeckend passiert ist. Das heißt, die Umsetzung ist stark von der jeweiligen Leiterin vor Ort abhängig und das deutet auch darauf hin, dass die dezentralen Außenstellen teilweise schwierig zu steuern sind. Weiters gibt es seit ca. zwei Jahren ein Qualitätsentwicklungsprojekt, das für alle Mitarbeiter/innen zugänglich ist. Obwohl die Beteiligung möglichst vieler Mitarbeiter/innen erwünscht ist, ist die tatsächliche Teilnahme an den Außenstellen aber unterschiedlich stark ausgeprägt. Inhaltlich geht es dabei um Mitarbeiter/innenzufriedenheit, Öffentlichkeitsarbeit und Leistungsmessung (Stationen werden 5.7 5.7.1 172 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege nach ihrer Qualität eingestuft). Grundsätzlich soll jedes Jahr an jeder Station ein Qualitätsentwicklungsworkshop abgehalten werden. Die Ergebnisse werden in der Pflegedienstleitung gesammelt und verarbeitet. „Und da kommen dann die Maßnahmen zu mir rein, und da war also voriges Jahr ein Thema eben Personalentwicklung, Fortbildung, und da sind ganz konkrete Wünsche zu Themen gekommen, aber auch Wünsche zur Art der Abhaltung.“ („Schutzengel“-Pflegedienstleitung-5) Darüber hinaus werden die Beschäftigten bei der Leitbilderstellung sowie der Erarbeitung von Pflegestandards (hauptsächlich diplomierte Pflegekräfte) einbezogen. Im Fallstudienbetrieb „Take care“ ist neben den Teambesprechungen das Mitarbeiter/innenorientierungsgespräch die einzige „offizielle“ Partizipationsform. Dieses soll einmal jährlich mit allen Beschäftigten durchgeführt werden. Dabei werden Wünsche und Anliegen der Pflegekräfte sowie Weiterbildungsmöglichkeiten und -angebote besprochen. Gesprächspartner/innen der Pflegekräfte sind dabei die Außenstellenleitungen. Darüber, ob diese Gespräche tatsächlich wie vorgesehen einmal im Jahr stattfinden, gibt es unterschiedliche Informationen, es dürfte in den Außenstellen tatsächlich auch unterschiedlich gehandhabt werden. Einfluss auf Arbeitsplanung und -durchführung Die Pflege- und Betreuungskräfte haben in der Regel sehr hohe inhaltliche Ansprüche an ihre Arbeit. Das heißt, das Ziel, ihre Klient/inn/en bestmöglich zu betreuen und mit ihrer Arbeit zu deren Wohlbefinden beizutragen, ist bei vielen Interviewten ein zentrales Interesse in der Arbeit. Sie bringen dabei in hohem Maße ihre eigene Subjektivität in die Arbeit ein. Dieses Interesse an „guter“ Pflegearbeit dient als Orientierungsmaßstab und ist Grundlage ihrer Einflussnahme auf Arbeitsdurchführung und -planung. Engere ökonomische Rahmenbedingungen, zeitliche Vorgaben sowie geringe Personalausstattung in den Organisationen können allerdings dazu führen, dass die Aufrechterhaltung ihrer inhaltlichen Arbeitsorientierung nur unter hoher Belastung und dem Zurückstecken eigener persönlicher (privater) Bedürfnisse möglich ist. Hinsichtlich der Einflussmöglichkeiten auf die Planung der Arbeit ist zu unterscheiden zwischen der konkreten Arbeit (Pflege und Betreuung) am Fall (einem Klienten/einer Klientin), wo die Pflegeplanung von den diplomierten Pflegekräften erstellt wird, und der Gesamtplanung des Arbeitseinsatzes, also wer wann welche und wie viele Klient/inn/en übernimmt. Dabei fällt auf, dass diesbezüglich große Unterschiede zwischen den Berufsgruppen existieren. 5.7.2 5.7 Chancen und Möglichkeiten direkter Partizipation 173 Die größten Einflussmöglichkeiten bestehen für die diplomierten Pflegekräfte. Sie erstellen bei der Aufnahme von Klient/inn/en in die extramurale Pflege auf Grundlage des bewilligten Pflege- und Betreuungsaufwandes oder ärztlicher Anordnungen die inhaltliche Pflegeplanung bei dem Klienten/der einzelnen Klientin – das heißt, welche pflegerischen und Betreuungsmaßnahmen erforderlich sind. Der Pflegehelfer/die Pflegehelferin und der Heimhelfer/die Heimhelferin müssen nach dieser Pflegeplanung arbeiten und haben auf deren Erstellung keinen Einfluss. Allerdings treten in der konkreten Praxis häufig Probleme auf, die im Vorhinein nicht abgeschätzt werden können. Dadurch sind in der Umsetzung ständige Korrekturen und Anpassungen des Pflegeplans notwendig, in die die Pflegehelfer/innen in den Teambesprechungen sehr wohl einbezogen sind. Die Heimhelfer/innen haben dabei die geringsten Partizipationschancen, obwohl es in den Interviews auch Hinweise darauf gibt, dass Rückmeldungen an die diplomierten Pflegekräfte durchaus Berücksichtigung finden und sich in Korrekturen niederschlagen. Die Heimhelfer/innen verfügen durch die Tatsache, dass sie den intensivsten Kontakt zu den Klient/inn/en haben, über intime Kenntnisse der jeweiligen Person, was von vielen diplomierten Pflegekräften anerkannt und auch genutzt wird. Allerdings hängen die Partizipationschancen in diesem Fall sehr stark vom (guten) Verhältnis zwischen diplomierter Pflegekraft und Heimhelfer/in ab. Auch bezüglich des Arbeitseinsatzes haben die diplomierten Pflegekräfte die größeren Spielräume, da die medizinisch-pflegerischen Tätigkeiten häufig nicht an bestimmte Tageszeiten gebunden sind und sie daher in Absprache mit den Klient/inn/en und im Sinne einer Wegzeitenoptimierung Zeitpunkt und Reihenfolge ihrer Arbeitseinsätze relativ selbstständig planen können. Pflegehelfer/innen und vor allem Heimhelfer/innen sind stärker an die Vorgaben und Einteilungen durch die Teamleitung gebunden, da ihre Einsätze auch einer strikteren Zeitgebundenheit unterliegen (Früh-, Mittags-, Abendeinsätze). Allerdings können die Beschäftigten bei der Arbeitseinsatzplanung Wünsche äu- ßern bezüglich freier Tage, Zeitausgleich u.Ä. Ob und in welchem Ausmaß diese Wünsche berücksichtigt werden, darin unterscheiden sich die Organisationen. Aber auch hier gilt, dass die Heimhelfer/innen insgesamt den geringsten Einfluss aller drei Berufsgruppen auf ihre Einsatzplanung haben. Die Mehrzahl der Interviewten äußerte Zufriedenheit mit der Handhabung der Diensteinteilung vor allem in Bezug auf die Berücksichtigung längerfristig angekündigter Wünsche (freie Wochenenden). Probleme entstehen für alle beim kurzfristigen Einspringen aufgrund knappen Personalstandes, wo dann kurzfristige Änderungen der Diensteinsätze auftreten. Der Einfluss der einzelnen Beschäftigten auf ihre Einsatzzeiten ist allerdings in den untersuchten Organisationen unterschiedlich groß. In „Schutzengel“ und „Take care“ erfolgt die 174 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege Einsatzplanung dezentral in den Außenstellen. Insofern ist für die realen Einflussmöglichkeiten die Situation in den einzelnen Außenstellen entscheidend, d.h. sie hängen vom Führungsstil der Leiter/innen ab. Das zeigt sich deutlich in „Take care“, wo die Partizipationsmöglichkeiten der Beschäftigten sehr stark variieren. Während Beschäftigte einer Außenstelle über hohe Einflussmöglichkeiten und hohe Zufriedenheit berichten, werden von Interviewpartner/inne/n aus einer anderen Außenstelle Gefühle der Benachteiligung und Unzufriedenheit geäußert. Was die Gestaltungsspielräume in der Arbeitsdurchführung betrifft, so können diese nur vor dem Hintergrund der existierenden Spannung zwischen externen Vorgaben und Anpassungsleistungen an die Praxis verstanden werden. In der mobilen Pflege existieren Vorgaben in Form von pauschalen Zeiteinheiten und Pflegestandards. Diese werden zum einen von den diplomierten Pflegekräften der Organisationen in Feinplanungen umgesetzt und müssen zum anderen in der Praxis immer wieder auf den einzelnen Fall abgestimmt werden. „Es gibt eine Vorgabe. Eine ungefähre Vorgabe, dass man sagt: Wir Diplomschwestern schreiben ja Pflegepläne. Anhand der Pflegepläne sollten die anderen ja danach arbeiten. Und ich kann Ihnen sagen, also bei der Patientin brauchen wir ungefähr eine Stunde. Dann wird das auch im Dienstplan mit ungefähr einer Stunde berücksichtigt.“ („Schutzengel“-A2-8) Aufgrund der Tatsache, dass im Vergleich zum Krankenhaus in der mobilen Pflege eine nach professionellen Gesichtspunkten gestaltetete Umgebung fehlt, gehören Improvisation, selbstständige Entscheidung und Eigeninitiative zu den Charakteristika dieser Tätigkeit. Es kommt immer wieder zu unerwarteten Situationen, in denen unter unsicheren Bedingungen gehandelt werden muss und neu auftauchende Probleme bewältigt werden müssen. Daraus leitet sich auch ein bestimmter Gestaltungsspielraum in der Arbeitsdurchführung für die Pflegekräfte ab. Zwar existieren auch hier Unterschiede zwischen den Berufsgruppen, die den diplomierten Pflegekräften die größten Gestaltungsräume bieten. Jedoch kann davon ausgegangen werden, dass alle drei Berufsgruppen über Handlungsspielräume verfügen. Das drückt sich etwa bei den Heimhelfer/ inne/n darin aus, dass vorgesehene Haushaltsarbeiten z.B. aufgrund der aktuellen persönlichen Situation des Klienten/der Klientin zurückgestellt werden und in einem Gespräch auf seine/ihre Bedürfnisse eingegangen wird. Eine Vorstellung vom Verhältnis zwischen allgemeinen Vorgaben und Gestaltungsspielräumen oder auch Anpassungsnotwendigkeiten in der Praxis erhält man aus dieser Schilderung: „Pflegestandards. Das sind einzelne Zetteln, die durchnummeriert sind. Wo persönliche Hygiene, Körperhygiene, dann eben die Kubitusprophylaxen, Thromboseprophylaxen. Das wird alles im Standard vorgegeben, nach denen man eigentlich arbei- 5.7 Chancen und Möglichkeiten direkter Partizipation 175 tet, wo man dann einfach nur ausbessert. Beispielsweise die Thromboseprophylaxe: Da steht eben so standardmäßig, dass man die Beine halt bewegt oder heperelisiert, wenn es notwendig ist. Und da wird dann eben genau detailliert pro Patient dazugeschrieben: was ist in diesem Fall zu machen. [...] Also ich denke, gerade die Verbandwechsel-Vorschriften sind relativ schwierig einzuhalten, weil du heraußen nicht die Möglichkeit hast, steril, wirklich komplett steril zu arbeiten. Es ist teilweise sehr schwer. Es ist nicht wirklich alles durchführbar. Es gibt Patienten, die wirklich nicht darauf einsteigen, da hast du keine Chance. Wobei man sich halt versucht wieder anzunähern, dass man eben dann irgendwo Kompromisse schließt. [...] Ja, es ist schon sehr viel mit Eigenregie zu erledigen. Und es ist vor allem auch, ja, es kann nicht jeder Patient mit jeder Schwester. Da muss man schon sehr eine Vertrauensbasis aufbauen. Und dann kann man sich relativ viel herausnehmen oder erlauben bei den Patienten.“ („Schutzengel“-A2-5/6) Eine Sonderstellung nimmt hier die Situation im Fallstudienbetrieb „Special Care“ ein, wo die Partizipationsmöglichkeiten bei der Arbeitsplanung und -durchführung noch deutlich über den Möglichkeiten der anderen Fallstudienbetriebe liegen. Die diplomierten Pflegekräfte haben – als Selbstständige – eine sehr hohe Selbstorganisation in der Planung und Durchführung ihrer Arbeit. Das hängt einerseits damit zusammen, dass sie keine tageszeitgebundenen Pflegetätigkeiten ausüben, sie daher frei in der Einteilung der Arbeitseinsätze sind, und andererseits die Kund/inn/en Selbstzahler/innen sind. Das heißt, es existieren keine Vorgaben durch festgelegte Sätze der Kommune. Die Pflegekräfte können daher im Prinzip auch die Zeit selbst festlegen, die sie für ihre Tätigkeit brauchen. Hier ist das einzige Regulativ die Akzeptanz der Kund/inn/en. „Ist im Prinzip das, wie ich es mir einteile. Also einen Hausbesuch haben wir etwa mit einer Stunde angesetzt, wobei eigentlich eine Dreiviertelstunde, weil die Viertelstunde Wegzeit dazu mitberechnet werden sollte bei uns. Und diese Tätigkeiten, die wir machen, das geht sich aus mit einer Stunde. Geht sich schön aus. Wenn ich einmal drüber bin, ist kein Problem. Oder ich weiß, ich hab einen Kurzeinsatz, wenn ich nur einen intermetierenden Katheder mach, weiß ich, das ist eine Tätigkeit von vielleicht einer Viertelstunde. Also das wissen wir und von daher teilen wir uns das so ein. Aber ich rechne im Prinzip mit einer Stunde für jeden Patienten.“ („Special Care“-A1-3) Diese derzeitige Situation gewinnt aus der Sicht der diplomierten Pflegekräfte vor allem im Kontrast zu den vielen negativen beruflichen Erfahrungen in der stationären Pflege zusätzlich an Gewicht. „Vor- und Nachteile, was soll ich sagen, arbeiten tue ich sicher im Moment mehr als vorher [...] nur ich kann mir die Arbeit jetzt anders einteilen, ich kann sie mir selber einteilen, ich habe eine andere Übersicht, wie viel Arbeitsanfall ich pro Tag habe, wie viel ich übernehmen will, obwohl man das sicher in der Gruppe bespricht, aber ich weiß, aha, da übernehme ich von der das, ich übernehme das dazu, das passt, aber ich kann auch sagen, heute geht es mir nicht, da musst du selbst schauen. Es ist 176 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege ein eigener Handlungsbereich in dem Sinn, wobei man natürlich trotzdem schaut, dass die Arbeit getan ist. [...] Ich habe einfach mehr Motivation in dem Sinne wieder, weil ich einfach sehe, dass was Gutes dahinter ist, ich habe wieder zufriedene Klienten, was ich im Pflegeheimbereich überhaupt nicht mehr gehabt habe, dankbare und zufriedene Patienten und Klienten, was ich schon lange nicht mehr gekannt habe, ich habe kein Mobbing mehr.“ („Special Care“-A2-10) Wir sehen hier deutlich den Unterschied im Gestaltungsspielraum dieser selbstständigen Pflegekräfte zur Situation der diplomierten Pflegekräfte in den anderen Untersuchungsbetrieben. Auch Letztere haben Gestaltungsmöglichkeiten in Bezug darauf, wie sie arbeiten und wie sie ihre inhaltliche Arbeitsorientierung an eine qualitativ hochwertige, „klientenorientierte“ Pflege in der Arbeit vor Ort umsetzen. Allerdings müssen diese Ansprüche häufig gegen die Einschränkungen durch die äußeren Vorgaben einer zunehmenden zeitökonomischen Rationalisierung aufrechterhalten bzw. durchgesetzt werden. Dieser Druck fällt bei den diplomierten Pflegekräften im Fall „Special Care“ weitgehend weg, was neben dem Status der Selbstständigkeit hauptsächlich mit ihrer privilegierten Situation durch die Spezialisierung auf ihr Marktsegment, sowohl hinsichtlich des Tätigkeitsbereiches als auch in Bezug auf die Kund/inn/engruppe („Selbstzahler“), zu tun hat. Hingegen sind Pflege- und Heimhelfer/innen dem Druck zwischen eigenen Arbeitsansprüchen und zunehmend ungünstigen Realisierungsbedingungen in noch stärkerem Maße ausgesetzt. Gestaltung der Arbeitszeit Die Arbeitszeiten sind in der mobilen Pflege ein großes Problem für die Beschäftigten, das wurde in den Interviews immer wieder deutlich. Die Pflegekräfte äußern ein großes Interesse an berechenbaren und zusammenhängenden Arbeitszeiten. Kurzfristige Änderungen im Einsatzplan, „Löcher“ zwischen Mittagsund Abenddiensten sowie häufige Wochenenddienste schränken die Zeitsouveränität der Beschäftigten empfindlich ein und erschweren die Planung und Gestaltung des Privatlebens. Vor dem Hintergrund der nahezu unangetasteten geschlechtlichen Arbeitsteilung im Reproduktionsbereich gewinnt diese Problematik für die vornehmlich weiblichen Pflegekräfte zusätzlich an Bedeutung. Insofern stellt die Einflussnahme auf die Ausgestaltung der Arbeitszeit eines der wesentlichsten Interessen der Arbeitskräfte dar. Die Einflussmöglichkeiten der Pflegekräfte auf die Arbeitszeit sind in allen Organisationen ambivalent. Einerseits existieren Einflussmöglichkeiten auf das gewünschte Ausmaß der vereinbarten Arbeitszeit. Die Pflegekräfte können in der Regel sehr flexibel Veränderungen im Stundenumfang des Beschäftigungsverhältnisses vornehmen. Auf dieser formal geregelten Ebene kommen die Organisationen den Wünschen der Beschäftigten sehr entgegen. 5.7.3 5.7 Chancen und Möglichkeiten direkter Partizipation 177 „Es wäre auch so von der Organisation, das muss man dazu sagen, das funktioniert nach wie vor reibungslos, wenn ich jetzt sag, ich hab jetzt vielleicht einen finanziellen Mangel oder was auch immer, es kann ja immer schlagartig was passieren, ich möchte jetzt auf 30 oder 35 Stunden erhöhen, weil ich brauch einfach das Geld, dann ist das sicher machbar. Umgekehrt haben wir eine Kollegin gehabt jetzt vor kurzem, der es einfach gesundheitlich nicht so gut gegangen ist und die gesagt hat, bitte, gibt es die Möglichkeit, dass ich für drei Monate begrenzt mein Stundenausmaß reduziere. Das hat auch immer geklappt.“ („Schutzengel“-A1-12) Auf der anderen Seite wird die Arbeitszeit stark von den Betreuungserfordernissen bestimmt. Innerhalb der Rahmeneinsatzzeit werden die Dienste von den Außenstellenleiter/inne/n eingeteilt (vereinbartes Beschäftigungsausmaß). Dazu können von den Pflegekräften zwar Wünsche in Bezug auf einzelne Termine (Arztbesuch,...) geäußert werden (oder kurzfristig ein Tausch unter Kolleg/inn/en organisiert werden), allerdings spielen Kriterien wie kurze Wegzeiten, Verfügbarkeiten von Arbeitskräften, Stammklient/inn/en u.Ä. eine große Rolle bei der Diensteinteilung. Der Arbeitskräfteeinsatz ist in der mobilen Pflege ein äußerst komplexer Prozess, der immer wieder durch unvorhergesehene Ereignisse (plötzliche Krankenhausaufenthalte bzw. -entlassungen usw.) zusätzlich verkompliziert wird. Das schränkt die Einflussmöglichkeiten der Arbeitskräfte ein und führt zum einen dazu, dass Lage und Dauer der Arbeitszeit sowohl von Tag zu Tag als auch von Woche zu Woche variieren. Zum anderen bedeutet es aber auch, dass die Pflege- und Betreuungskräfte sehr flexibel verfügbar sein und kurzfristige Änderungen der Einsatzzeiten bewältigen müssen. Dieser Druck zur kurzfristig flexiblen Verfügbarkeit führt gemeinsam mit dem Problem des Personalmangels und damit verbundener längerfristiger Mehrarbeit dazu, dass die Vereinbarkeit mit den privaten Erfordernissen und Bedürfnissen schwierig ist. Die überwiegende Mehrzahl der interviewten Pflegekräfte berichtet, dass sie ihr Privatleben nach den Erfordernissen des Berufs ausrichten musste. In Teams mit solidarischer und kollegialer Atmosphäre können diese Flexibilitätsanforderungen kollektiv bewältigt werden, d.h. gegenseitiges Einspringen und kollegiale Unterstützung können die Einflussmöglichkeiten erhöhen bzw. die aus der Flexibilisierung entstehenden Belastungen reduzieren. Gleichzeitig ist es für die Pflegekräfte in dieser Situation häufig schwierig, ihre Ansprüche und Interessen an eigene Freizeitbedürfnisse auf dem Hintergrund eines moralisierenden Klimas in der Organisation überhaupt zu artikulieren und geltend zu machen. So beschreibt eine Pflegehelferin im Interview, dass es einen harten Lernprozess brauche, um sich einerseits von überzogenen Ansprüchen von Klient/inn/en zu distanzieren, aber auch, um sich gegenüber dem Arbeitgeber eine Arbeitskraftperspektive zu erarbeiten, seine persönlichen Bedürfnisse gegenüber einer entgrenzten Verfügbarkeit zu behaupten und sich 178 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege einer Individualisierung von strukturell verursachten Problemen zu verweigern. Das drückt sich etwa darin aus, sich für Freizeitbedürfnisse nicht zu entschuldigen und diese einfach als Forderungen aufzustellen. „Man hat mich z.B. voriges Wochenende gefragt, ob ich arbeiten kann. Und ich hab dann nein gesagt, und ich hab es auch Leid, irgendwelche Entschuldigungen dafür zu erfinden, ihnen meine Freizeit zu erklären. Das war mein Wochenende, das hatte ich frei, dann ist jemand krank geworden und dann denk ich mir, hat die Organisation dafür zu sorgen, dass sie Reserven haben und Ressourcen haben und dann kann ich nicht meine Freizeit opfern. Das kommt nicht in Frage. Und dann sag ich definitiv nein. Und dann erklär ich auch nicht groß und breit, warum. Also entschuldigen brauch ich mich nicht, was ich in meiner Freizeit mache. Das tue ich nicht mehr. [...] Das lernt man, ja. Weil das merkt man ja auch bei den Patienten. Die wollen, na bleiben Sie noch ein bisschen, das bräuchte ich noch und das bräuchte ich noch. Das würde nie enden und da muss man auch lernen zu sagen, tut mir Leid, heute hab ich keine Zeit mehr, ich kann Ihnen morgen was machen. Und genauso muss man es beim Dienstgeber auch. Weil wenn man immer ja sagt, dann wird man immer gefragt. Und ich denke mir, dass es deren Aufgabe ist, so viele Angestellte zu haben, dass halt auch einmal wer krank werden darf.“ („Helfende Hand“-A2-15) Dieses Beispiel zeigt, wie schwierig es in einem solchen Umfeld ist, die Legitimität persönlicher Ansprüche aufrechtzuerhalten und sie auch einzufordern. Ein Vergleich mit dem Bremer Kooperationsprojekt „Neue Erwerbsformen und Wandel von Geschlechterarrangements“ (Gottschall/Henninger 2005) zeigt, dass nicht flexible Arbeitszeiten per se problematisch sind, sondern erst in Kombination mit mangelnden Einflussmöglichkeiten der Beschäftigten auf die Lage und Dauer der Arbeitszeit. Das führt zu dem vor dem Hintergrund der Forschungsdebatte erstaunlichen Befund, dass der Frauenberuf Pflege schlechtere Voraussetzungen für Vereinbarkeit von Beruf und Familie bietet als Alleinselbstständigkeit in den Medien- und Kulturberufen (vgl. Henninger/Papouschek 2006). Einfluss auf Entgelt, Leistungsbewertung und Reorganisation Auf alle anderen Aspekte, die neben der Arbeitszeit in grundsätzlicherem Sinne die Rahmen- und Arbeitsbedingungen in der mobilen Pflege betreffen, haben die Beschäftigten so gut wie keine Einflussmöglichkeiten. Bei der Entgeltfindung gibt es keinerlei individuelle Partizipation. Die Einstufung erfolgt in den Organisationen nach einem Gehaltsschema (orientiert nach Berufsgruppen und Vordienstzeiten). Für Wochenend- und Feiertagsdienste gibt es Zulagen. Es gibt keine variablen Gehaltsbestandteile. Das Gehalt ist somit nur über das Ausmaß der Wochenstunden regulierbar, nachdem überwiegend Teilzeit gearbeitet wird, 5.7.4 5.7 Chancen und Möglichkeiten direkter Partizipation 179 gibt es keine Überstundenzulagen, nur für Arbeitszeit am Sonntag gibt es Zuschläge. Die Leistungsbewertung ist in der mobilen Pflege aufgrund der relativen Unbestimmtheit des Arbeitsergebnisses (Wohlbefinden der Klient/inn/en) grundsätzlich schwierig. In der Regel basiert die Lohn-Leistungsbewertung auf den durch die öffentliche Hand vorgegebenen Sätzen, sodass innerhalb der Organisationen nur ein geringer Gestaltungsspielraum existiert. Eine Ausnahme bildet die Fallstudie „Special Care“, in der aufgrund der Tatsache, dass die Klient/inn/en Selbstzahler/innen sind, höhere Gestaltungsmöglichkeiten existieren, die allerdings, so die Aussagen in den Interviews, eher dahingehend genutzt werden, sozial schwächere Klient/inn/en adäquat zu betreuen. Ebenso wenig mitzureden haben die Pflegekräfte bei gravierenden Veränderungen der Organisationsstrukturen, die sich jedoch nachhaltig auf ihre Arbeitsbedingungen auswirken. Die einschneidendsten Reorganisationsmaßnahmen fanden im Fallstudienbetrieb „Helfende Hand“ statt, wo mit der Auflösung der Außenstellen eine Zentralisierung vorgenommen wurde. Die Beschäftigten waren in diesen Prozess nicht einbezogen, obwohl die Umstrukturierung für die Pflegekräfte unmittelbar zu Erschwernissen in ihrer Arbeit führt. Die Zentralisierung war eine Entscheidung der Geschäftsführung mit dem Ziel, Kosten (Miete, Personalkosten durch Wegfall einer Hierarchieebene usw.) einzusparen. Insofern bestand keine Möglichkeit zur Partizipation. „Überhaupt nicht, nein, nein. Das war so, was weiß ich, ich hab das auch nicht so verfolgt. Ich hab mich erschlagen gefühlt, das war alles. Auf einmal waren wir dann eine GesmbH und die arbeitet natürlich anders als so ein Verein, der sozial denkt. Auf einmal hat es geheißen, nein, das ist alles zu teuer und das wird zusammengelegt.“ („Helfende Hand“-A2-10) Letztlich hatte die Zentralisierung auch eine Einschränkung der Partizipationsmöglichkeiten zur Folge. In der Außenstelle wurden Lösungen erarbeitet, die nicht immer von der Geschäftsführung abgesegnet waren, d.h. man konnte Hierarchiestufen umgehen und sich selbst die Praxis eigenständig nach den Erfordernissen organisieren. Die Pflegekräfte hatten de facto einen größeren Einfluss auf die gesamte Organisation der Arbeit in der Außenstelle. Auch im Fallstudienbetrieb „Schutzengel“ werden harte ökonomische Entscheidungen ohne Einbeziehung der Beschäftigten gefällt, wie etwa die Entscheidung, die Wegzeiten nicht mehr zu bezahlen. Nach der neuen Regelung verlieren die Beschäftigten in etwa eine bezahlte Stunde pro fünf Stunden Arbeit bei dem Kunden/der Kundin. Eine konsultative Einbeziehung der Pflegekräfte erfolgt jedoch bei weichen Themen wie Leitbilderstellung, Pflegestandards oder auch Qualitätsverbesserung. 180 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege Subjektive Ansprüche der Pflegekräfte an direkte Partizipation Während die Ansprüche aller Pflegekräfte an die Mitgestaltung bei der unmittelbaren Arbeit, also der Arbeit mit den Klient/inn/en, sehr hoch sind, sind die Ansprüche an Mitbestimmungsmöglichkeiten in der Organisation selbst unterschiedlich. Tendenziell finden sich allerdings berufsgruppenspezifische Differenzen: je höher die Qualifikation, desto höher die Ansprüche und desto wahrscheinlicher auch Versuche der Durchsetzung der Ansprüche. Im Fallstudienbetrieb „Helfende Hand“ lässt sich das am Beispiel der Unzufriedenheit mit den restriktiver werdenden Arbeitsbedingungen, die bei allen Berufsgruppen gegeben ist, verdeutlichen. Bei Frau H. (diplomierte Pflegekraft) mündet diese Unzufriedenheit in zahlreiche Initiativen, in denen sie sich auch direkt an die Geschäftsleitung wendet, um Missstände aufzuzeigen und Verbesserungen voranzutreiben. Dabei stehen nicht nur Probleme, die unmittelbar sie selbst betreffen, im Vordergrund, sondern allgemeine Probleme bezogen auf die gesamte Situation der mobilen Pflege in der Organisation. Bei anderen Pflegekräften konzentrieren sich die Ansprüche stärker auf ihre individuelle Situation und sie selbst betreffende Verschlechterungen, etwa wenn sich eine interviewte Pflegehelferin gegen Ungerechtigkeiten bei der Diensteinteilung zur Wehr setzt. Bei den Heimhelfer/inne/n hingegen gibt es zwar auch Unzufriedenheit und den Wunsch nach mehr Mitsprachemöglichkeiten, hier herrschen aber stärker allgemeine Ohnmachtsgefühle vor. Frau K. (Heimhelferin) etwa würde gerne mehr mitreden, sieht aber keine Möglichkeiten, Einfluss zu nehmen. Sie erläutert das am Beispiel des Wegfalls der Wegzeitenabgeltung: Da bleibe als Option nur zu sagen, dass man eine längere Wegzeit hat, dann wird einem der Klient weggenommen – ob das dem Klienten recht ist oder nicht, ist egal. Oder man entscheidet sich für den Klienten und hat unbezahlte Zeiten. Grundsätzlich wird an den Partizipationsansprüchen der Pflegekräfte deutlich, dass diese in engem Zusammenhang mit dem subjektiven Gefühl der Partizipationskompetenz stehen. Bei Fragen, die die unmittelbare Arbeit betreffen, ist das Gefühl vorhanden, über eine entsprechende Expertise und Erfahrung zu verfügen. Die Gestaltung von Belangen, die sich auf die Organisation beziehen, liegt dagegen den Beschäftigten sowohl räumlich als auch thematisch nicht nahe, was sich wiederum auf die (spärliche) Entwicklung von Ansprüchen niederschlagen kann. „Dagegen kann ich, nein, dagegen können Sie nicht ankämpfen. Sie können gehen. Das geht nicht. Ich kann was sagen, aber helfen tut es nichts. Ich kann in meinem Bereich, da wo ich mich auskenne, weil was kann ich denn da mitreden über diese ganze Wirtschaftspolitik, da versteh ich ja nichts davon. Ich kann dort mitreden, wo ich arbeite, wo ich was versteh davon.“ („Helfende Hand“-A2-11) 5.7.5 5.7 Chancen und Möglichkeiten direkter Partizipation 181 Der Zusammenhang von Partizipationsansprüchen mit dem subjektiven Gefühl der Kompetenz für Partizipation zeigt sich auch an der Frage, ob aus der Sicht der Beschäftigten Partizipation tatsächlich Verbesserungen bewirken kann. In diesem Punkt ergibt sich bei den Pflegekräften eine klare Polarisierung. Während die eigene Partizipation aus der Sicht der Pflegekräfte durchaus Verbesserungen im engeren Bereich der Pflege selbst bewirken kann und dort auch die Gestaltung gemeinsam mit Kolleg/inn/en und Pflegedienstleitung möglich ist, schätzt man die Möglichkeiten zu Veränderungen durch Partizipation im Gesamtrahmen der Organisation als negativ bis aussichtslos ein. „Also mitzubestimmen muss ich sagen, wenn da andere Organisationen sagen, die können mitbestimmen, glaub ich es nicht. Zumindest in unserer Branche glaub ich es nicht. Weil man kann, es sind die Vorgaben da vom Magistrat, du kannst deine Arbeit machen, aber sonst, ja, was willst du viel mitbestimmen?“ („Helfende Hand“-A7-26) Sehr deutlich kommt das im Fallstudienbetrieb „Helfende Hand“ zum Ausdruck: Die Pflegekräfte (Diplomierte und Pflegehelfer/innen) formulieren durchaus Ansprüche auch an die Mitgestaltung in organisatorischer Hinsicht und sind in diesem Zusammenhang eher von der Hinhaltetaktik der Geschäftsführung frustriert, die zwar ein offenes Ohr signalisiert, aber kaum etwas umsetzt. Dagegen tauchen solche Ansprüche bei den Heimhelfer/inne/n erst gar nicht auf. Ihre Haltung ist vielmehr geprägt vom Gefühl der Machtlosigkeit durch von außen festgelegte Rahmenbedingungen, auf die man absolut keine Einflussmöglichkeiten hat. Repräsentative Partizipation Aushandlungsmuster und Formen der repräsentativen Partizipation In drei Organisationen unseres Samples existiert ein Betriebsrat („Helfende Hand“, „Schutzengel“, „Take care“). Im Fall der Neugründung („Special Care“) durch die vier diplomierten Pflegekräfte (alle gleichberechtigte Gesellschafterinnen) gibt es keinen Bedarf. Im fünften Fall, „Careflex“, wo wir nur Interviews mit Geschäftsführung und Pflegedienstleitung führen konnten und das sich vor allem auf diplomierte Pflegekräfte mit freien Werkverträgen stützt, existiert kein Betriebsrat. In Bezug auf die innerbetrieblichen Aushandlungsmuster zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat weisen die Situationen in den drei Fallstudienbetrieben, in denen ein Betriebsrat existiert, trotz aller Spezifik große Ähnlichkeiten auf. Der Führungsstil des Managements ist in allen Organisationen prin- 5.8 5.8.1 182 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege zipiell kooperativ ausgerichtet, die Existenz eines Betriebsrats ist akzeptiert und die Umgangsformen reichen von freundschaftlich über höflich bis korrekt. Alle Geschäftsführungen haben nach Aussagen beider Seiten ein offenes Ohr für die Anliegen des Betriebsrats und pflegen das Prinzip der offenen Tür: Prinzipiell also günstige Voraussetzungen für eine wirksame Interessenvertretung (vgl. Kotthoff 1994). Allerdings verknüpfen die Geschäftsführungen weiche Umgangsformen mit einer prinzipiell harten Haltung in entscheidungsrelevanten Fragen. Das heißt: Aushandlung im eigentlichen Sinne des Wortes als gegenseitiger Kompromiss in einem Annäherungsprozess findet in den Fallstudienbetrieben kaum statt. Gespräche mit dem Betriebsrat werden geführt, aber seine Einflussmöglichkeiten sind gering. Begründet wird das vielfach mit dem Hinweis auf die durch die engen Vorgaben der Landesregierungen restriktiven au- ßerbetrieblichen Rahmenbedingungen. Die Betriebsräte/Betriebsrätinnen rennen mit ihren Argumenten – und das ist nicht nur die einzige Form, in der sie Auseinandersetzungen führen, sondern gleichzeitig auch ihre einzige und stumpfe Waffe – gegen Wände. Der Umstand, dass es sich dabei um Gummiwände handelt, macht den Aufprall zwar weniger hart, führt aber zu demselben Ergebnis: In entscheidenden Fragen sind sie nicht imstande, sich durchzusetzen. Der Angestellten-Betriebsrat in „Helfende Hand“ verweist genau auf diese Ambivalenz zwischen einwandfreier Gesprächsbasis und geringen Durchsetzungschancen. „Also wenn etwas akut ist und ich war oben und hab’ gesagt, ich brauch aber sofort einen Termin, hab ich immer einen bekommen. Also von der Seite her schon, aber nur mit Entscheidungen ist es halt immer dürftig. Wenn es geht, sag ich einmal, um eine Verbesserung, finanziell darf es gar nicht sein, sag ich jetzt einmal, weil da weiß ich, da rennen wir gegen verschlossene Türen.“ („Helfende Hand“- AngBR-21) Im Fallstudienbetrieb „Schutzengel“, wo das Verhältnis von beiden Seiten als korrekt bezeichnet wird, besteht auch Übereinstimmung darin, dass aufgrund der angespannten finanziellen Rahmenbedingungen so gut wie kein Spielraum für den Betriebsrat existiert. Damit sind die Grenzen recht eng gezogen. Seine Funktion wird, der Einschätzung des Betriebsratsvorsitzenden zufolge, auf das Aufzeigen innerbetrieblicher Ungerechtigkeiten, als Beitrag zu einer guten Atmosphäre in der Organisation und auf das Unterzeichnen von gesetzlich zustimmungspflichtigen Materien reduziert. Insofern beschreibt der Betriebsratsvorsitzende seine Position, insbesondere seine Verhandlungsposition, auch als sehr schwierig. „Das ist sehr schwierig. Das ist ausgesprochen schwierig. Gerade in einer NonProfit-Organisation ist es sehr schwierig, weil man nicht auf Gewinne hinzielen kann, 5.8 Repräsentative Partizipation 183 sondern da läuft man immer auf einer Grenze zwischen Defizit und null.“ („Schutzengel“-BR-4) Indem der Betriebsrat außerbetriebliche ökonomische Sachzwänge akzeptiert, ist eine kämpferische Haltung gegenüber Verschlechterungen bei den Arbeitsbedingungen für ihn nicht denkbar und auch nicht sinnvoll. Der Wunsch, mehr in Entscheidungen oder auch strategische Überlegungen seitens der Geschäftsführung einbezogen zu werden und nicht nur die „notwendige Dienstnehmervertretung, die eben die Unterschriften hergeben muss, damit gewisse Sachen rechtens werden “ zu sein, bleibt für den Betriebsrat jedoch weiterhin bestehen. Bei beiden Fallstudienbetrieben handelt sich um große Organisationen, die neben der Pflege auch noch andere Geschäftsbereiche umfassen. Die freigestellten Betriebsratsvorsitzenden kommen in diesen Kontexten – bis auf die Arbeiterbetriebsrätin der Heimhelfer/innen in „Helfende Hand“ – selbst nicht aus der Pflege. Darüber hinaus sind es Männer, die in Bezug auf die Pflege einen zu über 90% von Frauen dominierten Bereich vertreten. Im Unterschied dazu handelt es sich beim Fallstudienbetrieb „Take care“ um eine reine Pflegeorganisation. Hier ist die Betriebsratsvorsitzende zwar eine Frau, kommt allerdings ebenso wenig aus der Pflege wie ihre beiden Kollegen in „Helfende Hand“ und „Schutzengel“. Die Aushandlungsmuster in „Take care“ weisen im Vergleich zu den beiden anderen Organisationen noch eine Besonderheit auf. Ist die betriebliche Interessenvertretung in „Helfende Hand“ und „Schutzengel“ eine traditionelle Institution, die seit Langem existiert, wurde der Betriebsrat bei „Take care“ erst ein halbes Jahr vor dem Erhebungszeitpunkt gegründet, und dies auf Initiative und Betreiben der Geschäftsführerin. Interessant ist auch, wie der Ablauf der Gründung von den Beteiligten beschrieben wird: Eine Mitarbeiterin der Geschäftsführung hat sich überreden lassen, die Betriebsratsgründung in die Hand zu nehmen und weitere Mitarbeiter/innen haben sich zur Verfügung gestellt. Motivation der Geschäftsführung dahinter war eine Entlastung in Personalangelegenheiten durch die Installierung eines Ansprechpartners für die Beschäftigten und eine formale Institution für die Einführung des Kollektivvertrags und den Abschluss von Betriebsvereinbarungen. Die Geschäftsführerin beschreibt das folgendermaßen: „Ja, es ist so, es ist eine lustige Betriebsratskarriere sozusagen, weil ich das immer befürwortet hab. Weil bei mir gibt es quasi keinen Zwischenschritt zu den einzelnen Mitarbeitern und so mit arbeitsrechtlichen, fachlichen, persönlichen und sonstigen Problemen landet eigentlich jeder bei mir, das ist in der Größe nicht mehr machbar, ganz einfach. [...] Ich habe eigentlich immer wieder das gleiche gesagt, dass ich das gerne hätte. Und hab das jetzt sehr forciert, ich kann aber nicht selber einen Betriebsrat gründen. Und es hat sich jetzt in der Zentrale eine Mitarbeiterin aufstellen lassen und ist sicherlich da jetzt auch Drahtzieher.“ („Take care“-GF-19) 184 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege Insofern ist der Betriebsrat in diesem Fall keine eigenständige Interessenvertretung der Beschäftigten, sondern eher eine strategische Erfindung der Geschäftsleitung. Daher kann hier auch kaum von Aushandlungsprozessen im eigentlichen Sinn die Rede sein, obwohl durchaus Meinungsverschiedenheiten zwischen Betriebsratsvorsitzender und Geschäftsführerin auftauchen. Das Verhältnis zwischen den beiden wird aber auch dadurch charakterisiert, dass die Betriebsratsvorsitzende als Mitglied des Managements ihre Gespräche mit der Geschäftsführerin häufig im Rahmen der Tagesordnung von Personalbesprechungen führt. Inhalte der repräsentativen Partizipation In den drei Fallstudienbetrieben mit Betriebsrat gibt es eine Vielzahl von Fragen, die in Betriebsvereinbarungen geregelt sind. Insofern kann von einer hohen formalen, kollektiven Regulierung gesprochen werden. So existieren in allen drei Organisationen detaillierte Gehaltsschemata für alle drei Berufsgruppen, in denen Einstufungen und Vorrückungen festgelegt sind. Im Fallstudienbetrieb „Helfende Hand“ hat die Vielzahl an existierenden Betriebsvereinbarungen auch damit zu tun, dass kein Kollektivvertrag gilt und damit auch alle grundsätzlichen Aspekte wie Arbeitszeit, Lohn, Urlaub u.Ä. innerbetrieblich geregelt sind. In den beiden anderen Fällen ist zwar ein Kollektivvertrag in Kraft, dennoch gibt es aber auch dort zusätzlich noch eine ganze Reihe von zum Teil darüber hinausgehenden betrieblichen Regelungen. So enthält die Betriebsvereinbarung von „Take care“ als allgemeine Bestimmung die sprachliche Gleichbehandlung von Frauen und Männern. Festgehalten sind weiters Arbeitszeitbestimmungen und Bestimmungen von Ruhepausen, die an den Kollektivvertrag angelehnt sind. Der Durchrechnungszeitraum der Arbeitszeit geht über den Kollektivvertrag hinaus. Statt drei Monaten sind in der Betriebsvereinbarung zwei Monate Abrechnungszeitraum festgelegt. Ebenfalls über den Kollektivvertrag hinausgehend ist vereinbart, dass für Außendiensteinsätze in den mobilen Diensten der Sonn- und Feiertagszuschlag mit 100% verrechnet wird. Weiters wurde der Anspruch auf Pflegeurlaub auf gleichgeschlechtliche Partner/innen in eheähnlichen Lebensgemeinschaften erweitert. Und auch die Möglichkeit für die Pflegekräfte, aktiv an der Dienstplangestaltung teilzunehmen, ist vorgesehen. Das vorhandene hohe Maß an formaler Regulierung in den Fallstudienbetrieben zeigt, dass sich das Management nicht gegen die Fixierung von Vereinbarungen sträubt. Allerdings ist durch die schwache Position der Betriebsräte nicht ganz klar, in welchem Ausmaß die Interessen der Pflegekräfte in diese Vereinbarungen einfließen. Im Fall von „Helfende Hand“ wird von Pflegekräf- 5.8.2 5.8 Repräsentative Partizipation 185 ten explizit Kritik an ausgehandelten Betriebsvereinbarungen geäußert. Zum anderen wird im Fall von „Schutzengel“ deutlich, dass dieses Regulierungsnetz in der Praxis durchaus auch Löcher aufweist, wenn beispielsweise im Kollektivvertrag enthaltene Bestimmungen – etwa bezüglich der Streichung von Minusstunden am Ende des Durchrechungszeitraums – nicht angewendet werden und damit eigentlich nur am Papier existieren. Insofern kann man sagen, dass der Versuch einer zentralen Arbeitszeitregulierung (über den Kollektivvertrag) in der Praxis nicht greift. Beziehungen zwischen Betriebsrat und Beschäftigten Die Beziehungen zwischen Betriebsrat (zumeist in Gestalt des/der Vorsitzenden) und den Pflegekräften in den Fallstudienbetrieben sind problematisch. Zum einen ist der Kontakt aufgrund der räumlichen Zersplitterung durch die mobile Arbeit extrem erschwert. Obwohl die Möglichkeit des telefonischen Kontakts besteht, kann dadurch das Fehlen regelmäßiger persönlicher Gespräche und deren vertrauensbildende Wirkung nicht wettgemacht werden. Das zeigt sich auch daran, dass sich Pflegekräfte kaum von sich aus an den Betriebsrat wenden. Besonders ausgeprägt ist diese Situation im Fall von „Schutzengel“, wo aufgrund des ländlichen Einsatzraumes die großen geografischen Distanzen zwischen den einzelnen Stationen zum Tragen kommen und der Kontakt zum in der Zentrale ansässigen Betriebsratsvorsitzenden kaum vorhanden ist. „Wir haben, wie gesagt, keinen Kontakt. Bei uns ist er nicht so präsent. Er ist nicht präsent, weil er macht sich auch nicht präsent.“ („Schutzengel“-A3-22) Der Betriebsratsvorsitzende bestätigt die unbefriedigende Situation des fehlenden Kontakts, die seiner Meinung nach auf die regional dezentralisierte Struktur zurückzuführen ist. Zum anderen fällt auf, dass die Betriebsratsvorsitzenden (bis auf die Heimhilfe-Betriebsrätin in „Helfende Hand“) selbst nicht aus der Pflege kommen und in zwei Fällen als Männer frauendominierte Bereiche vertreten sollen. Das führt zu einer noch größeren Distanz zwischen den Pflegekräften und der repräsentativen Interessenvertretung. Aus Sicht der Pflegekräfte drückt sich das in fehlendem Verständnis für die Probleme, die im mobilen Pflegedienst auftreten, und im geringen Engagement für diesen Bereich innerhalb der großen Organisationen aus. Dementsprechend repräsentieren die Betriebsratsvorsitzenden auch in erster Linie die eigene Berufsgruppe, deren Situation sie aus eigener Erfahrung auch am besten kennen. Die Betriebsräte selbst sprechen zwar nicht explizit von einer schlechten Beziehung zu den Pflegekräften, aber in den Interviews wird doch eine große 5.8.3 186 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege Distanz deutlich, die sich auch in Schwierigkeiten, Kontakte zu den Pflegekräften herzustellen, äußert. Sie geben an, jederzeit telefonisch für die Pflegekräfte erreichbar zu sein, aber von diesen eigentlich kaum kontaktiert zu werden. Es ist fast eine gewisse Scheu der Betriebsratsvorsitzenden vor einer Kontaktaufnahme mit den Pflegekräften festzustellen. Besonders deutlich wird das am Beispiel des Fallstudienbetriebs „Schutzengel“, wo der Betriebsratsvorsitzende ohne Begleitung durch eine Kollegin aus dem Pflegebereich keine Besuche vor Ort in den Außenstellen durchführt. In der letzten Amtsperiode wurde er dabei von einer ebenfalls teilweise freigestellten Betriebsratskollegin aus dem Bereich der Heimhilfe begleitet, seit ihrem Ausscheiden sind diese Besuche vor Ort nicht wieder aufgenommen worden. „Und jetzt haben wir niemanden, der da mitfährt mit mir. Das heißt, dass wir das erst organisieren müssen. Weil es sollte jemand dabei sein, der also auch die Problematik vor Ort kennt.“ („Schutzengel“-BRV-7) Allerdings wird die derzeitige Situation von ihm im Interview auch als Manko gesehen, das es zu verändern gilt. Daher wurde als erster Schritt erst kürzlich im Rahmen der Betriebsratsinformation ein Fragebogen zur Bewertung der Betriebsratstätigkeit versendet. Zusätzlich findet sich auch die Möglichkeit, schriftlich Wünsche an den Betriebsrat heranzutragen. „Damit wir ein bisschen ein Feedback kriegen, wo wir ansetzen können, als Betriebsrat zu arbeiten. Weil sonst kommt nichts rein. Nur wenn es einmal wirklich schon Probleme gibt, wenn schon eine Kündigung ansteht oder irgend so was, dann ja. Aber so, das schwelt so dahin. Sie bekritteln zwar das Ganze, aber es kommt nix Konkretes.“ („Schutzengel“-BR-7) Zusätzlich zur Distanz zeigt sich, dass es die Pflegekräfte gewohnt sind, viele der im Arbeitsalltag auftretenden Probleme selbst mit den direkten Vorgesetzten zu lösen und dass sie den Betriebsrat nur als Feuerwehr im Notfall betrachten. Im Fall von „Schutzengel“, wo die räumliche Distanz aufgrund der regionalen Verstreutheit der Außenstellen im ländlichen Einsatzgebiet noch größer ist, herrscht unter den Pflegekräften auch weitgehende Unklarheit über die Tätigkeit und die Aufgaben eines Betriebsrats. „Also ich habe in den Betriebsrat wirklich absolut keinen Einblick – also Betriebsrat war für mich sicher noch nicht bewusst ein Thema und auch nicht innerhalb von Gesprächen mit Kolleginnen. Ich kenne den Betriebsrat in dem Sinn nicht wirklich, welche Aufgaben er eigentlich wirklich wahrnehmen sollte.“ („Schutzengel“- A2-42) Demgegenüber haben die diplomierten Pflegekräfte und die Pflegehelfer/innen im Fallstudienbetrieb „Helfende Hand“ sehr wohl konkrete Ansprüche an und Vorstellungen über den Betriebsrat. Gerade weil es viele Probleme im Betrieb 5.8 Repräsentative Partizipation 187 gibt und sich die Arbeitsbedingungen verschlechtern, wäre eine wirksame Interessenvertretung aus Sicht der meisten Pflegekräfte dringend notwendig. Sie sehen die Institution Betriebsrat zum einen als Unterstützung in konkreten Konflikten mit der Geschäftsleitung, aber auch als Instrument, um allgemein gegen die Verschlechterung der Arbeitsbedingungen aufzutreten. „Dass man zum Betriebsrat gehen kann, wenn man sich ungerecht behandelt fühlt oder wenn man irgendwas braucht oder Unterstützung.“ („Helfende Hand“-A2- 26) Allerdings könnte die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit kaum größer sein. Der Betriebsrat (in der Person seines Vorsitzenden) existiert in der subjektiven Wahrnehmung der meisten interviewten Pflegekräfte vorwiegend als Ärgernis, als jemand, der wenig von den Problemen des Pflegebereichs versteht und sich nur für den eigenen Bereich zu interessieren scheint. Mehrere Interviewpartner/innen berichten von konkreten schlechten Erfahrungen mit dem Betriebsratsvorsitzenden, bei dem sie nicht die notwendige Unterstützung gefunden haben. Es herrscht durchgängig eine starke Ablehnung des Betriebsrats (in der Person seines Vorsitzenden) durch die Pflegekräfte vor. Sie fühlen sich vom Betriebsrat im Stich gelassen und erwarten sich demgemäß auch gar nichts von ihm. „Also ich kann mich nicht erinnern, dass der für uns auch nur einen Finger gerührt hätte. In dem Sinn haben wir von dem nichts. Wir sind da einsame Kämpfer. Wir können nur im Team kämpfen, aber den Betriebsrat, den können wir vergessen, den haben wir eigentlich geistig gar nicht programmiert. Nein, auf die Idee käme ich gar nicht, den anzurufen, weil der haut mir höchstens das Hackl ins Kreuz, so stell ich es mir vor. Also der ist sicher zum Vergessen.“ („Helfende Hand“-A2-25) Der Betriebsrat wird von den Pflegekräften auch als inhaltlich inkompetent erlebt, da ihm häufig bei Problemen aus dem Pflegebereich die notwendige Sachkenntnis fehlt und er dadurch auch keine Unterstützung geben kann. Zudem wird er der Geschäftsführung gegenüber als zu weich angesehen, da er dort die Interessen der Pflegekräfte nicht energisch genug vertritt und bei Betriebsvereinbarungen Kompromisse eingeht, die aus Sicht der Pflegekräfte klar zu ihrem Nachteil ausgehen. Diplomierte Pflegekräfte und auch Pflegehelfer/innen wären in diesem Fall also durchaus initiativ und würden öfter an ihn herantreten, fühlen sich aber im Stich gelassen. Das wird auch an einigen konkreten Beispielen demonstriert. Es fehlt, so wird in den Interviews deutlich, die Vertrauensbasis, die durch konkrete Erfahrungen nachhaltig erschüttert wurde. Bei den Heimhelfer/inne/n wiederum existieren gute Voraussetzungen für die Beziehung zum Betriebsrat, da die Vorsitzende selbst aus dem Heimhilfeberuf kommt und sich aktiv um den Kontakt mit den Heimhelfer/inne/n bemüht. Trotzdem entsteht in den Interviews der Eindruck, dass die Beschäftigten aus 188 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege der Existenz des Betriebsrats keinen unmittelbaren und konkreten Nutzen für die eigene Arbeitssituation und die Lösung von Problemen ableiten können – und das, obwohl eine betriebliche Interessenvertretung im Allgemeinen durchaus für wichtig gehalten wird. Die Heimhelfer/innen formulieren dennoch keine konkreten Ansprüche an den Betriebsrat. Hier scheint die Einzelkämpferperspektive stärker durchzuschlagen, die sich darin ausdrückt, dass man sich hauptsächlich an der individuellen Arbeitssituation bei den Klient/inn/en orientiert und sich nicht so sehr um eine Verbesserung der Rahmenbedingungen in der Organisation bemüht. Im Fallstudienbetrieb „Take care“ ist die Frage der Bewertung des Betriebsrats durch die Beschäftigten sehr schwierig zu beantworten, da dem Betriebsrat aufgrund der kurzen Zeit noch kaum konkrete Aktivitäten und Leistungen zugerechnet werden (können). Ein Problem, das sich für einige Beschäftigte allerdings ergibt, ist, dass die Betriebsratsvorsitzende als zur Geschäftsführung gehörig betrachtet wird. Insofern ist man misstrauisch, und zwar auf zwei Ebenen: erstens aufgrund des guten Kontakts und der räumlichen Nähe zwischen der Betriebsratsvorsitzenden und der Geschäftsführung und zweitens aufgrund des auch realen Rollenkonflikts der Betriebsratsvorsitzenden, die einerseits als Mitglied des Managements und andererseits als Betriebsratsvorsitzende agieren soll. Dass diese problematische Beziehung zwischen Betriebsrat und Pflegekräften aber kein Spezifikum der mobilen Pflege ist, also nicht allein aus der besonderen Struktur der mobilen Arbeit und der Vereinzelungssituation erklärt werden kann, lässt sich aus Aussagen von Pflegekräften im Fallstudienbetrieb „Special Care“ über ihre (zumeist langjährigen) Erfahrungen in der stationären Pflege erkennen. Frau T. hat in ihrer langjährigen Praxis in der stationären Pflege insgesamt sehr schlechte Erfahrungen mit Betriebsräten gemacht. Das führt bei ihr dazu, dass sie sich von einem Betriebsrat nichts erwartet und auch kein Vertrauen in ihn setzt. „[...] ich habe zum Glück nie einen Betriebsrat gebraucht; zum Glück, ich kann nur sagen, was ich erlebt habe. Ich habe erlebt, dass gewisse Dinge, die anonym und vertrauensvoll behandelt werden sollten, nicht so behandelt worden sind, das habe ich erlebt. Das Vertrauen eines Betriebsrates... also ich habe kein Vertrauen, muss ich ehrlich sagen, das ist jetzt meine Meinung. Sie haben gute Ideen, die haben es auch nicht leicht und können auch nicht alles tun, wie sie wollen, das ist mir klar, aber wenn möglich, möchte ich... also ich habe sie nicht gebraucht.“ („Special Care“-A3-13) Hier zeigt sich das ganze Ausmaß von mangelhafter Repräsentation in der Pflege. Die Pflegekräfte scheinen immer wieder ähnliche Erfahrungen zu machen. 5.8 Repräsentative Partizipation 189 Der Betriebsrat wird in der Folge nicht mehr als Organ der Interessenvertretung wahrgenommen, sondern als jemand, der in vielen Fällen eher auf der Seite des Managements steht bzw. die Beschäftigten nicht konsequent genug vertritt. Das führt zu einem Klima des Misstrauens, in dem der Betriebsrat für die Beschäftigten vielfach gar keine Option zur Interessenvertretung mehr darstellt. Frau S. erwartet sich von einem Betriebsrat nicht nur unmittelbare Interessenvertretung im Betrieb, sondern darüber hinaus auch Initiativen, die das Image der Pflege in der Öffentlichkeit betreffen, da sie darin eine zentrale Ursache für viele Probleme in diesem Berufsfeld sieht. Der Kampf um einen höheren Stellenwert der Pflegearbeit im öffentlichen Bewusstsein ist für sie eine Voraussetzung für Veränderungen im Berufsfeld selbst. Aufgrund ihrer Erfahrungen ist sie allerdings grundsätzlich pessimistisch, dass gegen die Übermacht der Politik überhaupt Veränderungen in Gang gesetzt werden können. Dazu wäre ihrer Meinung nach eine wirklich starke Persönlichkeit als Führungsfigur einer Interessenvertretung notwendig, die den Mut hat, sich mit den Mächtigen anzulegen. „Aber das Gesundheitssystem ist eine eigene Sache – das ist eine eigene Sache, weil es will ja keiner von den oberen Herrschaften was damit zu tun haben und alle Leute schon gar nicht. Das wird alles in die Schublade gegeben mit sterbenden Leuten, mit behinderten Leuten – es ist so. Es will keiner damit zu tun haben, und wenn ein Skandal ist, mit unseren armen alten Leuten, da ist ein Skandal und dann kommt vielleicht noch einer und noch einer – und dann rennt das Werkl genauso wie vorher. Da brauchen Sie mich gar nicht fragen, das müssen Sie selbst sehen, dass es so ist und – das wird sich nicht ändern, weil es ist niemand da. Das müsste wirklich eine starke Persönlichkeit sein, die wirklich den Mut hat, dort hineinzukrachen und das so aufzuzeigen, dass es nicht heißt, das ist ein Skandal – da kann man nichts mehr machen. Und die Person gibt es nicht – den gibt es nicht, der so viele – dass man [...].“ („Special Care“-A3-17) Hier wird eine große Diskrepanz zwischen fehlendem Selbstvertrauen der Pflegekräfte auf der einen und der Übermacht politischer Institutionen auf der anderen Seite deutlich, die für die defiziente Situation der repräsentativen Interessenvertretung in der Pflege generell charakteristisch ist. Es handelt sich dabei um zwei Seiten einer Medaille, um ein komplementäres Verhältnis einander bedingender, sich wechselseitig verstärkender Faktoren. Wechselwirkung zwischen direkter und repräsentativer Partizipation Aufgrund der oben geschilderten Situation überwiegt Partizipation in der subjektiven Wahrnehmung der Pflegekräfte, aber auch in der Realität, bei unmittelbar mit der Arbeit zusammenhängenden Problemen. Die direkte Partizipation 5.9 190 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege ist der dominierende Partizipationsmodus. Das hat u.a. damit zu tun, dass alle Probleme, die sich arbeitsinhaltlich auf die Pflege beziehen, im Pflegeteam gelöst werden. Das hängt wiederum mit den Einflussmöglichkeiten auf die direkte Arbeitsdurchführung zusammen. Auf dieser Ebene wird unter Einbeziehung der unmittelbaren Vorgesetzten ein Großteil der in der täglichen Arbeit anfallenden Probleme unter hohen Mitwirkungsmöglichkeiten bewältigt. Bei Problemen wenden sich die Pflegekräfte zuerst an Kolleg/inn/en und in weiterer Folge an unmittelbare Vorgesetzte. Dabei werden eher Fragen der Arbeitszeit bzw. der Diensteinteilung gelöst. Das betrifft vor allem das kurzfristige Einspringen und die zusätzliche Übernahme von Wochenenddiensten, was aufgrund des allgemein knappen Personalstandes häufig vorkommt. Gemeinsam löst man Fragen, in denen man sich fachlich überfordert fühlt bzw. auch solche, die alle in derselben Form betreffen. Die Pflegekräfte sind aufgrund ihrer Arbeitssituation gewohnt und in der Lage, viele auftretende Probleme selbstständig zu lösen, und soweit es Aspekte ihrer unmittelbaren Arbeitssituation betrifft, tun sie das auch. Probleme, etwa mit hohem Arbeitsdruck oder vermehrtem kurzfristigem Einspringen, werden mehrheitlich im Team besprochen und dann in der Folge auch an übergeordnete Instanzen weitergetragen. Allerdings versanden diese Initiativen zumeist auf den oberen Ebenen. Der Einfluss auf Entscheidungen, die in der unmittelbaren Pflegearbeit anstehen, kann allerdings als hoch bezeichnet werden. Die Pflegekräfte müssen in der unmittelbaren Arbeit mit den Klient/inn/en in vielen Fällen selbstständig Entscheidungen treffen – das ist für die Abwicklung der Arbeit unerlässlich. Hier haben die Pflegekräfte eine ungleich höhere Verantwortung als in der stationären Pflege. Allerdings müssen diese Entscheidungen, die sehr schwer wiegende Folgen für die Klient/inn/en haben können, zunehmend unter größerem Zeitdruck getroffen werden, was eine zusätzliche Belastung für die Arbeitskräfte bedeutet. Aber auch hier nehmen aufgrund der gesetzlichen Regelungen die Möglichkeiten zur eigenständigen Entscheidung von den diplomierten Pflegekräften zu den Heimhelfer/inne/n hin stark ab. Im Zuge der Einführung des Berufsbildes „Pflegehelfer/in“ wurden den Heimhelfer/inne/n Kompetenzen entzogen und damit auch ihre Entscheidungsspielräume eingeschränkt. Die Möglichkeiten, eigenständige Entscheidungen in der unmittelbaren Pflegearbeit zu treffen, kontrastieren stark mit den Möglichkeiten zur Mitbestimmung in betrieblichen Angelegenheiten, die so gut wie gar nicht vorhanden sind. Im Fallstudienbetrieb „Schutzengel“ existiert eine fallweise Einbeziehung auch in strategische Fragen wie Leitbildentwicklung und Qualitätsmanagementprozess. Diplomierte Pflegekräfte werden darüber hinaus in die Entwicklung von Pflegestandards einbezogen, was als eine Form von konsultativer Partizipation, in der die fachliche Expertise der diplomierten Pflegekraft vom Manage- 5.9 Wechselwirkung zwischen direkter und repräsentativer Partizipation 191 ment genutzt wird, betrachtet werden kann. Allerdings bleiben die Ergebnisse dieser Arbeitskreise sehr unverbindlich. Einen speziellen Fall im Hinblick auf eine Verringerung von Partizipationsmöglichkeiten stellt die Situation der Heimhelfer/innen in „Helfende Hand“ dar. Dabei wird deutlich, wie Veränderungen in den Organisationsstrukturen den vorhandenen Vereinzelungscharakter der Arbeit weiter verstärken und gleichzeitig auch zu einer Individualisierung der Partizipationsmöglichkeiten führen. Die Heimhelfer/innen haben nach Auflösung der Außenstellen kaum mehr Kontakt zu anderen Kolleg/inn/en und wenden sich (bei Fragen/Problemen mit Klient/inn/en) deshalb ausschließlich an ihre unmittelbare Vorgesetzte, die Teamleiterin, mit der zumindest die interviewten Heimhelfer/innen eine gute Gesprächsbasis haben. In erster Linie regeln sie ihre Probleme also selbst mit der Chefin bzw. muss diese das auf dem Dienstweg nach oben tragen, wenn das Problem nicht auf dieser Stufe zu lösen ist. Unterstützung wird dann gesucht, wenn „draußen“ irgendetwas nicht funktioniert. Eine Schlüsselfunktion für die Partizipationschancen im Allgemeinen und für die Wechselwirkung zwischen direkter und repräsentativer Partizipation im Besonderen hat dabei die dezentrale Organisationseinheit. Sie ist auf der einen Seite Dreh- und Angelpunkt für die direkte Partizipation bei der Organisation der Arbeit vor Ort, wirkt auf der anderen Seite aber auch als Abschirmung gegenüber der Gesamtorganisation. Am deutlichsten lässt sich dieser Zusammenhang am Beispiel des Fallstudienbetriebs „Schutzengel“ erkennen. Dort ist aufgrund der geografischen Entfernungen die organisatorische Dezentralisierung am stärksten ausgeprägt. Das bedeutet, dass an die Außenstellen sehr weitgehende Entscheidungsbefugnisse delegiert werden. Diese Form der Delegation betrifft sämtliche Aspekte der Gestaltung der täglichen Arbeit (Arbeitszeiten, inhaltliche Aspekte). Die Außenstellen weisen einen hohen Grad an Kohäsion bzw. an Beziehungs- und Harmonieorientierung auf, was ihre Abgeschlossenheit – auch gegenüber der Zentrale der Organisation – noch verstärkt. Insofern führen diese Stationen in hohem Maße ein Eigenleben, was auch negative Effekte, wie erhöhten Gruppendruck oder willkürliche Führungsstile der Leiter/innen, erzeugen kann. Wenn in einem solchen Klima Probleme nach außen getragen werden, indem man sich z.B. an den Betriebsrat wendet, nimmt das rasch den Charakter eines Tabubruchs an. Diese hohen Entscheidungsbefugnisse führen sowohl zu einer starken Machtposition der Leiter/innen, was auch der Fall jener Leiterin illustriert, deren Verfehlungen jahrelang von der Zentrale nicht erkannt wurden, als auch zu einer Heterogenität der „Sozialordnungen“ in den dezentralen Organisationseinheiten, was sich z.B. auf die Beziehungen zwischen den Berufsgruppen auswirken kann. 192 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege „Und es kommt sicher auf die Personen und auch die Stationen an. Also es gibt Stationen, wo so der Gedanke herrscht, wir sind ein Team und wir sind alle gleich viel wert in der Patientenbetreuung. Wo sicher, wenn die Heimhelferin sagt: ,Könnten wir nicht zu dem Thema uns wen einladen in die Station’, das genauso gehört wird. Und ich weiß aber auch, dass es Stationen gibt, wo die Heimhelferinnen wirklich die Letzten sind [...].“ („Schutzengel“-Pflegedienstleitung-13) Der große Spielraum der dezentralen Organisationseinheiten schlägt sich in einzelnen Außenstellen, wo ein stark hierarchisches Gefälle zwischen den Berufsgruppen besteht, in geringeren Partizipationschancen der Heimhelfer/innen nieder. Auch im Fallstudienbetrieb „Take care“ haben die Unterschiede bei den Partizipationschancen mit der dezentralen Organisationsstruktur zu tun. Die Außenstellenleiter/innen wirken auch hier als Filter: Wenn der normale Dienstweg den einzigen Kanal darstellt, der die Geschäftsführung mit den Außenstellen verbindet, und keine direkten Kontaktmöglichkeiten existieren, entstehen möglicherweise verzerrte Bilder von der Wirklichkeit in den einzelnen Außenstellen. Eine solche Situation gibt den Außenstellenleiter/inne/n eine starke Machtposition, die in hohem Maße darüber entscheidet, welche Beteiligungschancen die Beschäftigen haben. Person und Führungsstil eines Leiters/einer Leiterin kann demnach zur Barriere werden – nicht nur für die Chancen zur direkten Partizipation, sondern auch was die Kontaktaufnahme zur repräsentativen Interessenvertretung betrifft. Zum anderen ist der Umstand, dass der Modus der direkten Partizipation dominiert, aber auch eine Folge davon, dass die betriebliche Interessenvertretung keine Option für die Pflegekräfte darstellt. Durch verschiedene Faktoren – fehlender Kontakt, fehlendes Verständnis für Pflegearbeit aufseiten der Betriebsräte, schlechte Erfahrungen von Pflegekräften durch fehlende Unterstützung – entsteht keine Vertrauensbasis, die aber eine wesentliche Voraussetzung für die Nutzung der betrieblichen Interessenvertretung durch die Arbeitskräfte wäre. Dadurch entsteht für die Beschäftigten eine Lücke in den zur Verfügung stehenden Optionen. Die Pflegekräfte sehen sich in ihrer subjektiven Wahrnehmung vollkommen auf sich allein gestellt, wenn es um die Interessenartikulation und -vertretung auf zentraler Ebene geht. Erschwerend kommt hinzu, dass aufgrund der Arbeitsorganisation in der mobilen Pflege zwar eine enge Bindung ans jeweilige Pflegeteam besteht und dieses auch gemeinsam Interessen artikuliert, es darüber hinaus aber zu anderen Kolleg/inn/en so gut wie keine(n) Kontakt(möglichkeiten) gibt, was eine breitere Solidarisierung und Vorgehensweise entscheidend behindert. Diese Lücke im Bereich der repräsentativen Partizipation wiegt in der mobilen Pflege doppelt schwer. Aufgrund der zersplitterten Organisationsstruktur durch die mobile Arbeit und dem häufig fehlenden Selbstbewusstsein von Pfle- 5.9 Wechselwirkung zwischen direkter und repräsentativer Partizipation 193 gekräften ist eine Unterstützung durch eine aufsuchende und aktivierende repräsentative Interessenvertretung eine wichtige Voraussetzung, um die Partizipationschancen bei den Arbeitsbedingungen entscheidend zu erhöhen. Die Anforderungen an eine repräsentative Interessenvertretungspolitik sind im Vergleich zu anderen Berufsfeldern aufgrund dieser ungünstigen Bedingungen also deutlich höher. Andererseits kann an die hohe Partizipationskompetenz der Pflegekräfte in fachlichen und arbeitsorganisatorischen Fragen angeknüpft werden. Dazu kommt noch, dass viele Probleme in den Rahmenbedingungen der mobilen Pflege angesiedelt sind und mit dem Hinweis auf die Unfinanzierbarkeit von Forderungen oder Lösungen Initiativen der Wind aus den Segeln genommen wird. Für die Pflegekräfte wie auch für die Betriebsräte ist es daher schwierig zu beurteilen, über welchen Gestaltungsspielraum das Management tatsächlich verfügt und wo es an die Grenzen der allgemeinen Kostenreduzierung durch die öffentliche Hand stößt. Jedenfalls werden viele Initiativen vom Management mit dem Argument der Unfinanzierbarkeit abgeblockt. Das führt zu Frustrationen unter den Pflegekräften und zu einem Rückzug auf ihre unmittelbare Pflegearbeit, wo sie viel positive Reaktionen und Selbstbestätigung durch die Klient/inn/en bekommen und sich mehr schlecht als recht in den restriktiven Arbeitsbedingungen einrichten. Partizipationskonstellationen Wie wirken sich nun Arbeitszeitflexibilisierung, mobile Arbeit und Subjektivierung in Verbindung mit anderen strukturellen Faktoren des Berufsfelds mobile Pflege auf die Partizipationschancen aus bzw. welche Partizipationskonstellationen ergeben sich daraus? Ausgangspunkt ist der allgemeine Befund einer stark polarisierten Partizipationssituation: Starken Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten der Pflegekräfte in der direkten Arbeitssituation, also in der Durchführung der Arbeit, stehen defizitäre Einflussmöglichkeiten bei der Ausgestaltung der Arbeitsbedingungen gegenüber, und zwar sowohl auf der Ebene der Selbstvertretung wie auch auf jener der Stellvertretung. In welchem Ausmaß dabei flexibilisierte Arbeitsbedingungen eine Rolle spielen, soll im Folgenden herausgearbeitet werden. Die räumliche Zersplitterung der Pflegearbeit durch ihre mobile Ausrichtung hat eindeutig positive Auswirkungen auf die Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Durchführung der Arbeit und teilweise (vor allem für die diplomierten Pflegekräfte) auch auf die Planung, also jene Aspekte, die wir mit Selbstorganisation bezeichnen. Dieser Umstand wird von den Pflegekräften 5.10 194 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege selbst immer wieder hervorgehoben und erschließt sich in seiner Bedeutung erst im Kontrast zu den Bedingungen in der stationären Pflege, die sich in vielfältigen und langjährigen Erfahrungen der Interviewpartner/innen niederschlagen. Man könnte sagen, dass die durch die Einzelarbeit im Außendienst individualisierte Arbeitsstruktur die Pflegearbeit ein Stück weit von ihrer untergeordneten Position, die ihr im institutionellen System der stationären Einrichtungen zugewiesen wird, und den damit verbundenen Beschränkungen und Begrenzungen befreit. In dieser räumlichen Distanz sind Möglichkeiten zur Gestaltung der Arbeitssituation bei den Klient/inn/en angelegt, die von den Pflegekräften ergriffen werden können. Diese Möglichkeiten sind zwar für die einzelnen Berufsgruppen durchaus unterschiedlich, letztlich aber auch für die formal am geringsten qualifizierte Gruppe der Heimhelfer/innen vorhanden, vor allem wenn man sie mit der Arbeitssituation in der stationären Pflege und Betreuung oder mit der Situation von Beschäftigtengruppen mit vergleichbarem Ausbildungsniveau in Beziehung setzt. Da es sich bei der Pflege um einen „typischen“ Frauenarbeitsbereich handelt, geht es bei dieser „Befreiung“ aus Unterordnung nicht nur um das starr hierarchische institutionelle System an sich, sondern auch um die männlich dominierte Definitionsmacht und -kontrolle, die in der stationären Pflege vor allem von Ärzten und Krankenhausmanagern ausgeübt wird. Obwohl sich auch die mobile Pflege nicht gänzlich dieser Definitionsmacht entziehen kann, entwickeln sich in und durch die Arbeitspraxis eigenständige Umgangsformen und auch Kompetenzen, die „von außen“ vor allem dann wahrgenommen werden, wenn sich, wie Pflegekräfte in einer anderen Untersuchung (vgl. Krenn 2003) berichten, Hausärzte über „emanzipierte Schwestern“ der mobilen Pflege wundern. Die von außen nur schwer kontrollierbare Arbeitssituation im Außendienst erhöht für die weiblichen Pflegekräfte die eigenen Kontrollmöglichkeiten über ihre Arbeit. Dieser Zugewinn an Selbstbestimmung in der eigenen Arbeitspraxis ist durchaus ein positiver Effekt der räumlich dezentralisierten Arbeitsweise in der mobilen Pflege. Weitab vom Schuss zu sein, bedeutet in diesem Fall auch, befreit von den hierarchischen Strukturen, wie sie z.B. im stationären Betrieb vorherrschen, arbeiten zu können. Das schlägt sich aber auch in den Arbeitsinhalten nieder. In der mobilen Pflege kann die Arbeit nicht auf die unmittelbar pflegerischen Tätigkeiten im rein medizinisch-versorgenden Sinne begrenzt bleiben, sondern es müssen soziale und organisatorische Aspekte in hohem Maße mit berücksichtigt werden, damit die Anforderungen der Arbeit erfolgreich bewältigt werden können. Das führt zu einem ganzheitlicheren Herangehen in der Pflege und Betreuung von Klient/inn/en. Der Umstand, dass die Pflege nicht im institutionellen und damit weitgehend festgelegten Setting einer Anstalt erfolgt, sondern in den Privatwohnungen der Klient/inn/en, macht es erforderlich, die soziale Situation der 5.10 Partizipationskonstellationen 195 Klient/inn/en einzubeziehen. Die Pflegekräfte sind daher gefordert (eine Anforderung, die in keiner Tätigkeitsbeschreibung festgelegt ist, sondern durch die Erfordernisse der Praxis entsteht), ihr Arbeitshandeln aktiv auf die spezielle Situation abzustimmen und über die Praxis auch entsprechende Kompetenzen dafür zu entwickeln. Gestaltungsspielräume existieren also auch bei der Definition von Pflegearbeit, bei der Frage, was zum Kern dieses Tätigkeits- und Berufsfeldes gehört, und zwar entwickelt aus den Anforderungen der Praxis. Da sei hinzugefügt, dass diese ganzheitliche Herangehensweise in der Praxis häufig trotz oder gegen Vorgaben und Regulierungen von den Pflege- und Betreuungskräften realisiert werden muss. Wie bedeutend die positiven Effekte der Dezentralisierung auf die Selbstorganisation der Arbeitsdurchführung wirklich sind, lässt sich erst ermessen, wenn man die möglichen Spielräume mit den Bedingungen „räumlich konzentrierter“, also stationärer Pflegearbeit in Beziehung setzt. Obwohl wir keine Erhebungen in der stationären Pflege durchgeführt haben, lässt sich dieser Vergleich indirekt aus den Erfahrungen der interviewten Pflegekräfte (vor allem Diplomierte), die alle ihre Berufslaufbahn in der stationären Pflege begonnen haben, ziehen. Wir gehen davon aus, dass die räumliche Dezentralisierung und die dadurch entstehenden Kontrolllücken die entscheidenden Voraussetzungen für die Gestaltungschancen in der direkten Arbeitssituation darstellen, die es den Pflegekräften erlauben, sich in der individuellen Arbeitspraxis teilweise aus der untergeordneten Position der Pflege zu lösen und eigenständige Vorstellungen und Praktiken der Arbeit zu entwickeln. Allerdings handelt es sich dabei zum einen um Chancen, die zwar in den Strukturen durch Kontrolllücken potenziell angelegt sind, die von den Pflegekräften aber individuell aktiv ergriffen werden müssen, wobei sich durch den Austausch in den Teams aber durchaus auch kollektiv abgestimmte Handlungsorientierungen im Umgang mit Klient/inn/en herausbilden. Zum anderen muss dieses Stück „Freiheit“ immer wieder verteidigt werden, wenn aus Gründen der Ökonomisierung und Effektivierung versucht wird, über enge zeitliche und inhaltliche Vorgaben und geringe Ressourcenausstattung diese Selbstständigkeit einzuschränken. Durch den zunehmenden Kostendruck, der von den Budgetrestriktionen der öffentlichen Hand ausgeht, und den daraus folgenden Rationalisierungsstrategien der Organisationen besteht tatsächlich die Gefahr, dass vorhandene Gestaltungsspielräume der Pflegekräfte beschnitten werden. Diese Entwicklung kann durchaus einen Punkt erreichen, wo die hohe subjektive Arbeitsorientierung der Pflegekräfte vom Management dazu genutzt wird, die durch fehlende Ressourcen entstehenden Lücken ohne eigenen Aufwand zu kompensieren und dennoch eine hohe Dienstleistungsqualität zu erreichen. Die Selbstorganisationspotenziale der Pflegekräfte könnten sich dann gegen sie selbst wenden, wenn ihre Verausgabung zur Aufrechterhaltung qualita- 196 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege tiv hochwertiger Pflege unter restriktiveren Bedingungen tendenziell nur in langfristig selbstschädigender Weise möglich ist. Die in der mobilen Pflege verfolgten Strategien stellen insofern auch einen Unterschied zu anderen Branchen (wie etwa den IT-Dienstleistungen) dar, als dort Ökonomisierung und Rekommodifizierung der Arbeitskraft über eine Zurücknahme strenger Regulierung und die Gewährung von (kontrollierten oder gelenkten) Spielräumen angestrebt wird. In der mobilen Pflege geht die Tendenz hingegen eher den klassischen Weg zeitökonomischer Rationalisierung und Bürokratisierung, um über eine verstärkte Kontrolle der Arbeit im Außendienst Einsparungen sicherzustellen. In den Fallstudienbetrieben existieren durchaus offizielle Formen direkter Einbeziehung der Beschäftigten über betriebliche Gesundheitszirkel, Mitarbeiter/innengespräche und Qualitätszirkel, die einen Rahmen für Selbstvertretung und Einflussnahme auf Entscheidungen bieten. Allerdings sind diesen Formen der gewollten oder gewährten Beteiligung der Beschäftigten enge Grenzen durch die ökonomischen Rahmenbedingungen gesetzt. Zusätzlicher Finanzierungsbedarf darf durch die Beteiligung nicht entstehen. Gleichzeitig sind die geringen Einflussmöglichkeiten auf die Ausgestaltung der Rahmenbedingungen der Arbeit unserer Ansicht nach von einem Bündel von Faktoren abhängig. In unserer Charakterisierung der Auswirkungen mobiler Arbeit auf die Partizipationschancen als zwiespältig haben wir bereits auf die negativen Effekte hingewiesen. Diese ergeben sich vor allem im Hinblick auf die Einflussmöglichkeiten auf die Rahmenbedingungen der Arbeit im Sinne einer übergreifenden, kollektiven Interessendurchsetzung. Hier behindern und schwächen die dezentrale Organisationsform und die räumliche Distanz zum inneren Kreis der Organisation sowie die Vereinzelung in der Arbeit im Außendienst zweifellos die Mitgestaltungsmöglichkeiten bei zentral getroffenen Entscheidungen. Auf der einen Seite wird die Herausbildung kollektiver Interessen und gemeinsamer Vorgangsweisen durch die räumliche Trennung und den fehlenden Kontakt zu Kolleg/inn/en über die eigene Außenstelle hinaus erschwert. Das schwächt den Einfluss auf alle Entscheidungen, die individuell schwer oder kaum zu beeinflussen sind und nicht in der Außenstelle geregelt werden können. Obwohl der Umstand räumlicher Nähe in einer stabilen Organisation nicht automatisch zu höheren Partizipationschancen führt, bieten solche Umgebungen dafür jedoch zweifellos günstigere Voraussetzungen. Auf der anderen Seite ist man vom Informationsfluss abgeschnitten und damit auch von den innerorganisatorischen Prozessen in der Zentrale, was die Beteiligungsmöglichkeiten an Entscheidungen ebenfalls empfindlich einschränkt. Die hohen Anteile von Subjektivierung im Arbeitsprozess, die nicht zuletzt in der hohen Klient/inn/enorientierung zum Ausdruck kommen, geraten noch nicht in Widerspruch zu den zunehmend restriktiver werdenden Arbeitsbedin- 5.10 Partizipationskonstellationen 197 gungen. Die Ausbildung von Ansprüchen an die Gestaltung von Arbeitsbedingungen und deren Wahrnehmung als legitim sowie die Legitimität von Maßnahmen/Aktionen zu deren Durchsetzung bzw. zur Abwehr von Verschlechterungen findet noch kaum statt. Allerdings könnten gerade aus Sicht der betrieblichen Interessenvertretung die starken intrinsischen Anteile im Arbeitsbezug, die in den durchwegs hohen Ansprüchen der interviewten Pflege- und Betreuungskräfte an die Qualität ihrer Dienstleistung zum Ausdruck kommt, vor allem im Hinblick auf die Diskrepanz zu den dafür zur Verfügung gestellten Ressourcen auch einen Ansatzpunkt für Forderungen nach besseren Rahmenbedingungen von mobiler Pflegearbeit bilden. Die ausgedehnte zeitliche Verfügbarkeit der Pflegekräfte, die sich (in Kombination mit geringer Personalbemessung) vor allem in kurzfristigen Änderungen im Dienstplan und damit in einer geringen Planbarkeit der Arbeitszeiten ausdrückt, erschwert die Vereinbarkeit von beruflichen Anforderungen und privaten Bedürfnissen und führt im Zusammenhang mit der nahezu unangetasteten Zuständigkeit für die Reproduktionsarbeiten dazu, dass den weiblichen Pflegekräften kaum Ressourcen für ein Engagement in betrieblichen Fragen bleiben, und zwar sowohl was zeitliche als auch was energiemäßige Ressourcen betrifft. Sie haben auch kaum Einfluss auf eine Gestaltung der Arbeitszeiten, die ihren Bedürfnissen entspricht. Neben der Bedeutung flexibilisierter Arbeitsbedingungen für die Partizipationschancen spielen aber andere Faktoren ebenfalls eine wichtige Rolle. Dazu zählen Faktoren, die den Bereich der primären (Macht-)Ressourcen betreffen, aber auch strukturelle Faktoren, wie das Geschlechterverhältnis und die Kollektivmacht (Gewerkschaften) in der Branche. In der mobilen Pflege verbinden sich Aspekte auf der individuellen Ebene, wie etwa das mangelnde Selbstbewusstsein vieler Pflegekräfte, mit solchen auf der kollektiven Ebene – vor allem die geringe Durchsetzungsfähigkeit der repräsentativen Interessenvertretung – zu einem Gemisch, das die Partizipationschancen reduziert. Die untergeordnete Position, die der Pflege als Berufsfeld insgesamt traditionell zugewiesen wird und in der die Verquickung mit geschlechtspezifischen Konnotierungen und Abwertungen enthalten ist, führt dazu, dass kaum Traditionen kollektiver Gegenmacht entwickelt wurden, und das wiederum wirkt auf die Individuen zurück. Dazu kommen noch Differenzierungen im Berufsstatus der Pflegekräfte und der Umstand, dass etwa im Bereich der Heimhelfer/innen (hier vor allem in Wien) eine Vielzahl von Migrant/inn/en mit geringem sozialen Status arbeitet. Auch wenn die räumlich dezentralisierte Struktur der Arbeit eine klare Erschwernis für die repräsentative Interessenvertretung darstellt, kommen noch andere, strukturelle Faktoren dazu. Die Betriebsräte sind in jenen beiden Fällen, wo diese Institution bereits längere Zeit existiert, an den Schlüsselpositionen 198 5. Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen in der mobilen Pflege (freigestellte Vorsitzende) mit Männern aus berufsfremden Abteilungen besetzt, was zu einem mangelhaften Rückhalt in der Pflegebelegschaft führt. Das wiegt umso schwerer, als aufgrund der dezentralen Organisationsstruktur und der Vereinzelung in der Arbeit der Kontakt zu den Beschäftigten aktiv hergestellt werden muss bzw. eine Unterstützung durch eine kollektive Vertretung von besonderer Bedeutung ist. Die Heimhilfebetriebsrätin in „Helfende Hand“ wiederum hat einen schweren Stand, da durch den hohen Anteil an Heimhelfer/inne/n in der Organisation jede Verbesserung der Arbeitsbedingungen hohe Kosten verursacht und daher aufgrund der engen ökonomischen Rahmenbedingungen vom Management abgeblockt wird. Allerdings deuten Schilderungen der interviewten Pflegekräfte über ihre Erfahrungen in der stationären Pflege darauf hin, dass die Schwierigkeiten, die aus der zersplitterten Struktur der mobilen Arbeit resultieren, keinen hinreichenden Grund für diese Situation darstellen. Auch in der stationären Pflege, so berichten die Gesprächspartner/innen, seien sie von den (zumeist männlichen) Betriebsräten bzw. Vorsitzenden nur unzureichend vertreten worden, die Beziehungen waren durchgängig von Misstrauen geprägt und die Kontakte insgesamt spärlich. Das bedeutet, dass die defiziente Situation der betrieblichen Interessenvertretung strukturell tiefer in der Geschichte des gesamten Berufsfeldes und seiner Formierung sowie in den Geschlechterverhältnissen verankert ist und nicht auf die mobile Struktur oder die Persönlichkeit einzelner Betriebsratsvorsitzender allein zurückgeführt werden kann. Es scheint vielmehr so zu sein, dass sich die verschiedenen von uns angeführten Faktoren gegenseitig verstärken und damit die insgesamt geringen Partizipationschancen auf die Rahmenbedingungen der Arbeit stabilisieren. 5.10 Partizipationskonstellationen 199 Flexible Arbeit und Partizipationschancen – die Branchen im Vergleich In diesem Kapitel setzen wir die beiden untersuchten Branchen zueinander in Beziehung und behandeln die Frage nach dem demokratischen Gehalt der vorgefundenen Partizipationsformen. Uns interessiert also, inwiefern wir es bloß mit Delegation von Unsicherheit oder doch mit tatsächlicher Partizipation zu tun haben, inwiefern also Handlungsautonomie durch Verhandlungsautonomie ergänzt werden kann (Lehndorff 2005). Die Untersuchung von zwei recht unterschiedlichen Dienstleistungsbranchen hat sich für die Frage nach den Partizipationsmöglichkeiten in „flexibilisierten“ Arbeitsformen und weiters nach dem Charakter und den Folgen vorgefundener Partizipationsformen als sehr fruchtbar erwiesen. Trotz großer Unterschiede in den Eigentumsverhältnissen und der Marktregulierung, in den Personalstrukturen und den Qualifikationsanforderungen etc. sind Ähnlichkeiten in bestimmten Problemlagen zu finden. In anderer Hinsicht wiederum haben wir zwei Welten vor uns, die zu kontrastieren ein interessantes Bild der Bandbreite möglicher Arbeitsbedingungen und ihrer subjektiven Bewertung ergibt. Der Vergleich erwies sich als besonders interessant bei Themen wie Arbeitszeit und Vereinbarkeit von Beruf und Familie, räumliche Aspekte der Arbeit, die Rolle der Subjektivität der Arbeitenden und die Wechselwirkung zwischen individueller Partizipation und kollektiver Interessenvertretung. Flexible Arbeit und direkte Partizipation Ökonomische Rahmenbedingungen für Partizipation Zusammenhänge zwischen flexibilisierten Arbeitsbedingungen und Partizipationschancen lassen sich nur angemessen verstehen vor dem Hintergrund der ökonomischen Rahmenbedingungen der beiden Branchen. Beide Branchen sind von einem starken Druck zur Kostensenkung betroffen. In der mobilen Pflege geht diese Tendenz von gegenläufigen Entwicklungen aus: Aufwendungen aus den öffentlichen Budgets stagnieren bzw. sinken, während der erforderliche Pflegeaufwand steigt. Dieser erhöht sich vor allem durch die Zunahme schwerer Pflegefälle, da die Klient/inn/en seit einigen Jahren immer länger in ihren Wohnungen verbleiben. In den IT-Dienstleistungen wiederum ist es zum einen der Prozess der Marktbereinigung nach der Krise, der sich in Aufkäufen, Fusionen und ständi- 6. 6.1 6.1.1 gen Umstrukturierungen ausdrückt. Zum anderen führt die allgemein schwierige ökonomische Situation dazu, dass die Aufwendungen der Kundenunternehmen für neue IT-Investitionen niedriger ausfallen. Die IT-Unternehmen reagieren auf die schwierige Marktsituation mit weiteren Rationalisierungsmaßnahmen. Hinzu kommt der Druck vonseiten der Eigentümer, die hohe Renditen erzielen wollen und mit dem Verkauf oder der Verlagerung des Betriebs drohen. Die verstärkten Rationalisierungsbemühungen beinhalten in den beiden untersuchten Branchen recht unterschiedliche Maßnahmen. In der mobilen Pflege finden die Bestrebungen zur Kostensenkung ihren Ausdruck in einer Verstärkung der Arbeitsteilung durch die Trennung von niedriger und höher qualifizierten Tätigkeiten, was sich an der Einführung des Pflegehelferberufs zeigt. Hinzu kommt, dass die Landesregierungen – als Financiers von Pflegeleistungen – versuchen, bei der Genehmigung von Pflegestunden pro KlientIn zu sparen. Innerhalb der Organisationen, die mobile Pflege anbieten, werden die so genannten indirekten Zeiten, also etwa die Besprechungs- und Wegzeiten, gekürzt, Hierarchiestufen eliminiert und bürokratische Formen der Kontrolle der Arbeit bei den Klient/inn/en ausgebaut. Im IT-Sektor hingegen bleiben indirekte, ergebnisorientierte Steuerungsformen vorherrschend. Diese wurden jedoch in den letzten Jahren durch Instrumente direkter Kontrolle ergänzt. Darüber hinaus ist eine Tendenz zunehmender Standardisierung der Arbeit festzustellen. Insgesamt schränkt der steigende ökonomische Druck, der sich in restriktiveren Rahmenbedingungen für die Arbeit niederschlägt, die Spielräume für Selbstorganisation in der Arbeit, aber auch die Chancen zur Selbstvertretung tendenziell ein. Wie sich das allerdings konkret in den tatsächlichen Partizipationschancen für die Beschäftigten niederschlägt, hängt in beiden Branchen von unterschiedlichen betrieblichen Strategien und Sozialordnungen, der Situation auf Teilmärkten und in Marktnischen sowie von der Position unterschiedlicher beruflicher Gruppen ab. Demokratisierung der Arbeit durch Delegation und Konsultation? Die zunehmende Delegation von Verantwortung an untere Ebenen sowie die stärkere Einbindung (Konsultation) von Beschäftigten in Entscheidungsprozesse werden häufig als Zugewinn an Chancen zur direkten Partizipation der Beschäftigten gewertet. Allerdings existiert auch die entgegengesetzte Position, die feststellt, dass die Demokratisierungsversprechen der Ansätze partizipativen Managements weitgehend uneingelöst blieben und sogar primär als Herrschaftsmittel und Rationalisierungsinstrument genutzt werden (Dörre 2002: 22). Insofern stellen auch wir die Frage, wie viel Einfluss die Delegation von Verantwortung und Entscheidungsspielraum tatsächlich eröffnet, also inwiefern 6.1.2 202 6. Flexible Arbeit und Partizipationschancen – die Branchen im Vergleich bloß Probleme und Risiken der Organisation zu solchen der Individuen gemacht werden oder inwiefern Arbeitsorganisationen durch Delegation ein Stück weit demokratisiert werden. Zunächst einmal stellt sich die Frage, wie die Arbeit in den Untersuchungsbetrieben kontrolliert wird. In der mobilen Pflege dominiert die direkte Kontrolle der Arbeit, die stark bürokratische Züge trägt. Das äußert sich zum einen in Vorgaben von Pauschalzeiten für bestimmte Tätigkeiten (bzw. Felder von Tätigkeiten) sowie in umfangreichen und detaillierten Dokumentationsaufgaben. Zum anderen wird direkte Kontrolle durch die Klient/inn/en/Angehörigen (Beschwerden) und andere Berufsgruppen bzw. Kolleg/inn/en sowie durch Stichproben der Fachaufsicht ausgeübt. Der Kontrollzugriff der Organisationen ist aber durch die räumliche Trennung der Arbeit im Außendienst begrenzt, wodurch die Möglichkeiten der selbstständigen Gestaltung der Arbeit größer sind, als die formalen Regeln vermuten lassen. In den Unternehmen der IT-Dienstleistungen dominieren indirekte Kontrollformen: Die Projektarbeit wird über Termingestaltung und Ressourcenzuteilung gesteuert. Andere Elemente indirekter Kontrolle, wie individuelle Zielvereinbarungen oder Vorgaben zur Produktivitätssteigerung, kommen in den Untersuchungsbetrieben nicht vor. Um die Kosten zu senken, ergänzen die Unternehmen die indirekte Kontrolle aber immer häufiger durch direkte, bürokratische und technische Steuerung. So werden etwa verstärkt computerbasierte Kapazitätsplanungen und Methoden des Workflow-Managements eingesetzt. Damit zeigt sich in beiden Branchen die Tendenz, dass die Unternehmen bzw. Organisationen das interne Kontrollnetz dichter knüpfen. Wenn auch aufgrund der Besonderheiten der Arbeit in beiden Feldern sowie durch die räumliche Trennung in der mobilen Pflege der Kontrollzugriff begrenzt bleiben muss, so wird der Rahmen für die Selbstbestimmung in der Arbeit tendenziell doch eher eingeengt als weiter gesteckt. Was die offiziellen Formen der Beteiligung im Sinne einer Konsultation betrifft, finden sich in den Fallstudien der mobilen Pflege vereinzelt formalisierte Methoden. Im Fallstudienbetrieb „Helfende Hand“ handelt es sich dabei um Gesundheitszirkel, in denen Pflegekräfte daran mitwirken, Vorschläge für eine Reduktion ihrer Arbeitsbelastungen zu erarbeiten. Im Fallstudienbetrieb „Schutzengel“ werden Pflegekräfte in Form eines „kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“ sowie bei der Leitbilderstellung und der Erarbeitung von Pflegestandards einbezogen. Darüber hinaus wurden dort ebenso wie im Fallstudienbetrieb „Take care“ Mitarbeiter/innengespräche eingerichtet, deren tatsächliche Umsetzung allerdings in beiden Fällen von den Außenstellenleiter/inne/n abhängig und daher unterschiedlich weit gediehen ist. Überraschend ist allerdings, dass institutionalisierte Formen partizipativen Managements in unseren Fallstudienbetrieben in der mobilen Pflege häufiger 6.1 Flexible Arbeit und direkte Partizipation 203 zu finden waren als in den Unternehmen der IT-Dienstleistungen, wo nur in einem einzigen Fall Mitarbeiter/innengespräche eingerichtet sind. In den meisten anderen Fallstudien ist direkte Partizipation in die alltägliche Projektorganisation eingebettet. Das deutet darauf hin, dass partizipatives Management in institutionalisierter Form nicht so ungebrochen verbreitet zu sein scheint, wie allgemein angenommen wird. Zumindest werden in den mittelgroßen IT-Firmen, die wir untersucht haben, institutionalisierte Formen (wie etwa Zielvereinbarungen) unter dem zunehmenden Kostendruck als unnötig erscheinender organisatorischer Ballast stillschweigend entsorgt. Allerdings dürfte der tatsächliche Partizipationsgehalt dieser formal abgesicherten Formen nicht allzu hoch sein, da deren „Entsorgung“ von den Beschäftigten nicht als Problem oder Einschränkung ihrer Partizipationschancen thematisiert wurde. In der mobilen Pflege wurde deutlich, dass diese Formen der Einbeziehung der Beschäftigten an Grenzen stoßen, sobald sich aus den dabei ermittelten Vorschlägen zusätzlicher Finanzierungsbedarf ergibt. Ein tatsächlicher Spielraum existiert nur im Hinblick auf die Realisierung von Weiterbildungswünschen. Im Großen und Ganzen kann in diesem Zusammenhang also nicht davon gesprochen werden, dass direkte Partizipation einen Beitrag zur Demokratisierung leistet. Es kann sogar zum gegenteiligen Effekt führen, dass bei den Pflegekräften resignative Gefühle verstärkt werden, wenn Vorschläge nicht umgesetzt und geweckte Hoffnungen enttäuscht werden und das Engagement folgenlos verpufft. Wenn die Beschäftigten aufgrund solcher Erfahrungen ihre Ansprüche an Partizipation zurückschrauben, dann ist es nicht – wie vielfach diskutiert – die in solcher Partizipation bzw. solchen Partizipationsversprechen angelegte Illusion demokratischer Mitsprache, die herrschaftsstabilsierend wirkt, sondern im Gegenteil die dadurch hervorgerufene Desillusionierung. Diese Befunde legen den Schluss nahe, dass Selbstorganisation und Einbeziehung, jedenfalls in Form und Ausmaß, wie sie in unseren Fallstudien realisiert bzw. gewährt werden, nicht ausreichen, um das in beiden Branchen in hohem Ausmaß vorhandene zentrale Interesse der Beschäftigten an „guter Arbeit“ und an hoher Qualität der Dienstleistung durchsetzen zu können. Instrumentalisierung subjektiver Arbeitsorientierungen: Zum Zusammenhang von Ressourcenausstattung, inhaltlichen Ansprüchen an die Arbeit und Partizipation Trotz der großen Unterschiede zwischen der mobilen Pflege und den IT-Dienstleistungen im Hinblick auf das Bildungs- und Qualifikationsniveau war in beiden Branchen ein großes inhaltliches Interesse der Beschäftigten an ihrer Arbeit festzustellen. In den Arbeitsorientierungen überwiegen hohe Ansprüche an die 6.1.3 204 6. Flexible Arbeit und Partizipationschancen – die Branchen im Vergleich Qualität der Dienstleistung, die die Beschäftigten auch bei einer Beschränkung der Ressourcen versuchen aufrechtzuerhalten. Dabei haben sie jedoch zunehmend mit Widersprüchen zwischen professionellen Standards und eigenen Ansprüchen an die Arbeit einerseits und den ökonomischen Bedingungen andererseits zu kämpfen. In beiden Branchen haben die Beschäftigten großes Interesse daran, den inhaltlichen Kern ihrer Arbeit gegenüber den Zwängen, die von einer Kürzung der personellen und zeitlichen Ressourcenausstattung ausgehen, zu verteidigen. In der Frage, welche Ansprüche die Beschäftigten im Lichte dieser Widersprüche an Partizipation stellen, zeigen sich interessante Unterschiede zwischen den Branchen. In der mobilen Pflege entwickeln sich Partizipationsansprüche, so unser Eindruck, entlang von subjektiven Partizipationskompetenzen, d.h. Ansprüche werden dort erhoben, wo sich die Pflegekräfte kompetent fühlen und sich deshalb eine Mitsprache auch zutrauen. Damit bleiben allerdings die Partizipationsansprüche in den meisten Fällen auf die unmittelbare Arbeit mit den Klient/inn/en beschränkt. Fragen, die die organisatorischen Rahmenbedingungen und den zentralen Bereich der Ressourcenzuteilung betreffen, bleiben als Gegenstand der Mitwirkung bei der Mehrzahl der Interviewten weitgehend ausgeblendet. Damit beschränken sie ihre Beteiligung auf die bestmögliche Bewältigung der Arbeit trotz mangelhafter Ressourcenausstattung unter hohem persönlichen Einsatz und großen Belastungen. Mit dieser Beschränkung wird gleichzeitig der aus Sicht der Pflegekräfte unbefriedigende Status quo stabilisiert. Wir haben aber auch Ausnahmen von dieser Regel in unseren Interviews gefunden: Einzelne Pflegekräfte machten die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit explizit zum Thema und formulierten Mitbestimmungsansprüche nicht nur bei der unmittelbaren Arbeit, sondern auch in der Gesamtorganisation. Auch bei den hoch qualifizierten, vorwiegend männlichen IT-Fachkräften stehen die inhaltlichen Ansprüche an die Arbeit im Vordergrund, was dazu führt, dass sie hohe Ansprüche an Selbstorganisation und Selbstvertretung in Bezug auf alle fachlichen Fragen entwickeln. Allerdings gehen ihre Ansprüche an Partizipation durchaus über die unmittelbare Arbeitstätigkeit hinaus und schließen auch Fragen der Arbeitsbedingungen mit ein. Diese werden allerdings durch ökonomistische Grundeinstellungen begrenzt, die das Gesamtwohl des Unternehmens immer in die Beurteilung der Situation mit einschließen. Insofern beschränken sich diese Ansprüche häufig auf die individuelle Aushandlung des Gehalts bzw. auf die Absicherung der eigenen Position im Unternehmen oder die Mitsprache bei der Zuteilung zu Projekten. Die Beschränkung der Partizipationsansprüche bei den Pflegekräften hat unseres Erachtens auch mit tief verwurzelten gesellschaftlichen Geschlechtszuschreibungen zu tun. Ist Pflege- und Sorgearbeit, also die unmittelbare Arbeit 6.1 Flexible Arbeit und direkte Partizipation 205 an der Person, ein auch gesellschaftlich anerkanntes und damit legitimes Feld weiblicher Aktivität, so trifft das auf Fragen betrieblicher Regulierung weit weniger zu. Wenn, wie Bourdieu (1997: 171f.) formuliert, die einem Akteur gesellschaftlich zuerkannte Kompetenz ausschlaggebend für die subjektive Neigung ist, sich diese Kompetenz auch anzueignen bzw. deren Aneignung als legitim zu betrachten, dann ergeben sich daraus Erklärungshinweise für die reduzierten Partizipationsansprüche der weiblichen Pflegekräfte vor allem auch im Vergleich zu den männlichen IT-Beschäftigten. Die geschlechtsspezifischen Unterschiede werden durch unterschiedliches kulturelles Kapital, ausgedrückt etwa in den Unterschieden im Qualifikationsniveau, noch verstärkt: Während in den IT-Unternehmen Matura als untere Einstiegsvoraussetzung gilt, liegt der höchste fachliche Abschluss im Pflegebereich, das Diplom, unter dem Maturaniveau. Und auch innerhalb der mobilen Pflege erheben die geringer qualifizierten Heimhelfer/innen geringere Partizipationsansprüche als die diplomierten Pflegekräfte. Die Arbeit in den von uns ausgewählten Branchen wird gesellschaftlich sehr unterschiedlich bewertet: Der höchst anerkannten, modernen Wissensarbeit an der Leittechnologie Informations- und Kommunikationstechnik steht eine erst um Professionalisierung bemühte Sorge- und Pflegearbeit gegenüber, die zwischen Erwerbsarbeit und karitativer Fürsorge eingeordnet wird. Diese unterschiedliche Bewertung im gesellschaftlichen Berufs- und Arbeitssystem hat nicht nur Auswirkungen darauf, wie man/frau als Beschäftigte/r wahrgenommen wird, sondern auch darauf, was man/frau verlangen kann. Sie berührt die Selbstverständlichkeit und Legitimität von Ansprüchen, was wiederum nicht ohne Folgen für die Konfliktfähigkeit bleibt. Stephane Beaud und Michel Pialoux beschreiben in ihrer Studie über die Peugeot-Arbeiter, dass die Facharbeiter in den Peugeot-Werken „über ein beträchtliches berufliches, kulturelles und politisches Kapital verfügten“. Die Wertschätzung und das Ansehen, das sie auch bei den leitenden Angestellten genossen – und das ein wichtiges Fundament dafür war, dass sie die Speerspitze des politischen und gewerkschaftlichen Engagements bildeten –, war sowohl beruflich als auch moralisch fundiert. Das heißt, der Respekt, der ihnen entgegengebracht wurde, war eine wichtige Quelle dafür, dass sie zu politischen Akteuren im Betrieb werden konnten (Beaud/Pialoux 2004: 103). Dieses berufliche, kulturelle und politische Kapital fehlt den meisten Pflegekräften. So verweisen die interviewten Pflegekräfte im Zusammenhang mit geäu- ßerten Ohnmachtsgefühlen immer wieder auf den untergeordneten und geringen gesellschaftlichen Status ihrer Arbeit und des Berufsfeldes insgesamt. Das könnte auch einer der Gründe dafür sein, dass die qualifizierten Pflegekräfte ihre aufgrund des eklatanten Fachkräftemangels hohen primären Machtressourcen nicht als Drohpotenzial in innerbetrieblichen Auseinandersetzungen um 206 6. Flexible Arbeit und Partizipationschancen – die Branchen im Vergleich bessere Arbeitsbedingungen einsetzen, sondern eher die „Exit-Option“ des Arbeitsplatzwechsels wählen. Die in beiden Branchen doch recht unterschiedlichen Formen der Kontrolle der Arbeit – bürokratische Kontrollformen in der mobilen Pflege, Dominanz ergebnisorientierter Steuerung bei den untersuchten IT-Unternehmen – zeitigen jedoch ähnliche Wirkungen. Sie laufen beide darauf hinaus, den Widerspruch zwischen Aufrechterhaltung der Qualität der Dienstleistung und zunehmend restriktiveren Rahmenbedingungen durch eine verstärkte Instrumentalisierung der subjektiven Arbeitsorientierungen der Beschäftigten aufzulösen. Das bedeutet, dass durch eine kontinuierliche Reduzierung der für die Arbeit notwendigen Ressourcen ein Punkt erreicht werden kann, an dem die in beiden Branchen bestehenden Spielräume zur Selbstorganisation nur noch dazu genutzt werden können, die Probleme zu bewältigen, die von der Organisation auf die Beschäftigten abgewälzt werden. Sie weiten aber nicht die Gestaltungsspielräume für die Beschäftigten aus, um eigene Interessen in der Arbeit verwirklichen zu können. Es überwiegt vielfach also die „Delegation von Unsicherheit“ gegenüber der Partizipation. In den Unternehmen der IT-Dienstleistungen ist das Ausmaß, in dem Selbstorgansiation in delegierte Unsicherheit umschlägt, unterschiedlich auf einzelne Positionen verteilt. Am stärksten davon betroffen sind zweifellos die Projektleiter/innen. In dieser Position bündeln sich häufig die Ambivalenzen und Widersprüche zwischen hohen Entscheidungsspielräumen auf der einen und reduzierten Ressourcen und harten Terminvorgaben auf der anderen Seite. Vom Umgang mit diesen Widersprüchen hängt auch ab, ob dieser Druck ungefiltert an die Projektmitarbeiter/innen weiterdelegiert wird oder ob die Leiter/ innen als Puffer fungieren. Ein anschauliches Beispiel dafür ist das Softwareunternehmen „U-Mobil“, wo die Geschäftsführung Fragen nach Prioritäten unter den aktuellen Projekten unbeantwortet lässt und die Projektleiter/innen damit gezwungen sind, trotz Überlastung alle Projekte als gleichwertig zu behandeln. Mobile Arbeit bzw. Arbeit beim Kunden und direkte Partizipation Die Frage des Ortes, also die räumliche Trennung von Arbeitsort und Betrieb, spielt in beiden Branchen eine wichtige Rolle für die Chancen direkter Partizipation, allerdings mit unterschiedlichen Folgen für die Beschäftigten, vor allem weil die räumliche Trennung unterschiedliche Charakteristika aufweist. Ist es in der mobilen Pflege die Einzelarbeit im Außendienst in den Wohnungen der Klient/inn/en, so bezieht sich das in den IT-Unternehmen vor allem auf hoch qualifizierte Leiharbeit im Kundenunternehmen. Die IT-Beschäftigten arbeiten also trotz räumlicher Trennung von ihrem Stammunternehmen in einem Betrieb, während das bei den Pflegekräften nicht der Fall ist. Dieser Unterschied bleibt 6.1.4 6.1 Flexible Arbeit und direkte Partizipation 207 nicht ohne Folgen für die Chancen auf direkte Partizipation im Hinblick auf Selbstorganisation, die sich aus dem fehlenden Kontrollzugriff eigentlich ergeben. In der mobilen Pflegearbeit ist es gerade der Umstand, dass die Arbeit in den Wohnungen der Klient/inn/en stattfindet, der einen für Vorgesetzte schwer kontrollierbaren Raum öffnet. Die hoch qualifizierten Leiharbeiter/innen im IT- Sektor hingegen bleiben den unmittelbaren, aus der betriebsförmigen Organisation entspringenden Kontrollmöglichkeiten unterworfen, die je nach Kundenunternehmen mitunter sogar bürokratischer und strikter sein können als im Stammbetrieb. Insofern kann man sagen, dass die räumlich dezentralisierte Struktur der Arbeit im Fall der mobilen Pflege die Chancen zur Selbstorganisation im Vergleich zu den Möglichkeiten in der stationären Pflege deutlich ausweitet, während in den IT-Unternehmen die räumlich getrennt arbeitenden Leiharbeiter/innen im Vergleich zu den im „eigenen“ Betrieb Arbeitenden ungünstigere Partizipationschancen haben. In Hinblick auf die Selbstvertretung wirkt die räumliche Trennung in beiden Fällen als Barriere für direkte Partizipation. Durch die räumliche Distanz ist der Zugang zu Informationen erschwert, insbesondere zu den vielfältigen informellen Informationskanälen, die innerhalb einer zentralisierten Organisation bestehen. Die fehlende Anbindung an die Organisation bedeutet auch, dass die Beschäftigten nicht dort sind, wo die wesentlichen Entscheidungen für die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit fallen. Einer möglichen Selbstvertretung fehlen damit sowohl die Gelegenheiten als auch die unmittelbaren Ansprechpartner. Diese Barrieren können offensichtlich durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, die insbesondere in den IT-Unternehmen weit verbreitet sind, nicht abgebaut werden. In den IT-Unternehmen mit ihren individualisierten Aushandlungsstrukturen sind die Unterschiede in den Partizipationschancen zwischen den Leiharbeiter/inne/n und den räumlich integrierten Beschäftigten besonders groß. Bei den IT-Leiharbeiter/inne/n kommt noch dazu, dass sie auch etwaige nachteilige Bedingungen in den Kundenunternehmen (beispielsweise rigide Arbeitszeitregelungen oder Ausschluss von Vergünstigungen wie Essensmarken) kaum beeinflussen können. In den IT-Firmen unterscheiden sich Partizipationspraxis und -ansprüche in den „Produktionsabteilungen“, d.h. vor allem in den Programmierteams, von jenen der Mitarbeiter/innen im Vertrieb. Gegenüber den Beschäftigten am Firmenstandort stehen im Außendienst Tätige in Bezug auf das betriebliche Geschehen oftmals abseits und interessieren sich folglich wenig für organisatorische Belange. Folgerichtig liegen die Partizipationsansprüche der Vertriebsmitarbeiter/innen überwiegend bei monetären Aspekten, d.h. der Optimierung des eigenen Einkommens im Rahmen der erfolgsorientierten Entlohnung. Allerdings kann diese Orientierung am Verkaufserfolg durchaus auch Rückwirkungen auf die Arbeit anderer haben. Denn die Außendienstbeschäftigten wollen 208 6. Flexible Arbeit und Partizipationschancen – die Branchen im Vergleich nicht selten die Voraussetzungen ihres Verkaufserfolgs mitbestimmen, was mitunter die Gestaltung des Produkts, das sie verkaufen müssen, beinhaltet. Dadurch beziehen sich Partizipationsansprüche, die ihren Antrieb im eigenen Verkaufserfolg haben, auch unmittelbar auf organisatorische und inhaltliche Aspekte des Unternehmens. Aufgrund der oftmals hoch individualisierten Einstellungen, die mehr oder weniger fester Bestandteil im beruflichen Selbstverständnis der „Vertriebler“ sind, tauchen nur selten Probleme mit der Mitbestimmung im Unternehmen auf, und das obwohl Außendienstmitarbeiter/innen beinahe durchgehend von hoher Arbeitsbelastung durch ausufernde Arbeitszeiten berichten, womit entsprechende Vereinbarkeitsprobleme mit dem Privatleben einhergehen können. Die Ausnahme von dieser Regel sind jene Informatik-Fachkräfte, die eher unfreiwillig in Consulting-Rollen gedrängt worden sind und aufgrund der häufigen Abwesenheit vom Betrieb über wenig Einbindung klagen. Während also in punkto direkter Partizipation Vertriebsmitarbeiter/innen nicht generell als benachteiligt bezeichnet werden können, liegt eine weitere Kehrseite darin, dass in Firmen mit hohen Anteilen mobiler Arbeit im Außendienst repräsentative Mitbestimmung eher ein Fremdwort ist. Die mobil Beschäftigten sind gleichsam auf „Einzelkämpfertum“ programmiert. Am Beispiel der Vertriebsmitarbeiter/innen in den IT-Unternehmen wird aber auch deutlich, dass die negativen Aspekte einer räumlichen Trennung für die Chancen zur Selbstvertretung deutlich reduziert oder sogar kompensiert werden können, wenn mit der mobilen Arbeit eine zentrale Funktion für das Unternehmen, z.B. ein wichtiger Beitrag zum ökonomischen Erfolg, verbunden ist. Räumliche Nähe als Erfordernis für Anerkennungsprozesse Die räumliche Distanz und die fehlenden Kontaktmöglichkeiten wirken sich auch negativ auf die Anerkennung durch Vorgesetzte und Management insgesamt aus. Gemeint ist damit jene Dimension von Anerkennung, die als Wertschätzung individueller Kompetenzen, Leistungen und Beiträge zum Erfolg, also Anerkennung durch Solidarität oder soziale Wertschätzung (Honneth 1992), gleichzeitig auf der symbolischen Ebene die Integration als Mitglied der Organisation darstellt. Gerade aber für direkte Partizipation im Sinne von Selbstvertretung ist die Qualität der sozialen Beziehungen im Unternehmen, die Anerkennung als Mitglied und Akteur/Akteurin eine wesentliche Voraussetzung für die Beteiligungschancen von Beschäftigten. Interessant ist, dass in beiden Branchen eine fehlende Wertschätzung der Kompetenzen und Leistungen in der (Stammorganisation in der subjektiven Wahrnehmung der Beschäftigten durch Anerkennung von Kundenseite teilweise kompensiert wird. 6.1 Flexible Arbeit und direkte Partizipation 209 Bei einigen Beschäftigten von IT-Unternehmen, die in Kundenunternehmen ausgelagert arbeiten, manifestiert sich in den Interviews das Gefühl, nicht richtig in das Unternehmen integriert zu sein. Die fehlende Einbindung in die Stammunternehmen kommt bei hoch qualifizierten IT-Leihkräften nicht nur in der räumlichen Trennung, sondern auch in deren Dauer zum Ausdruck und begründet einen peripheren Status, der die Chancen zur Partizipation bedeutend verschlechtert. Die Kaschierungsversuche seitens des Managements, die dieses Gefühl abschwächen sollen, haben oftmals den gegenteiligen Effekt, es eher noch zu verstärken. Schlagen Verschleierungsversuche fehl und werden von den Betroffenen als solche durchschaut, wird das wiederum als Bestätigung für ihre „Randexistenz“ gewertet. In der mobilen Pflege ist die kompensatorische Funktion unmittelbarer Anerkennung seitens der Klient/inn/en für fehlende Wertschätzung durch das Management sogar noch stärker ausgeprägt. Das hat vor allem damit zu tun, dass durch die Arbeit am Körper und am Wohlbefinden der Klient/inn/en diese Anerkennung sehr unmittelbar und direkt ausgedrückt wird, und auch damit, dass durch die Vermischung von professionellen mit persönlichen Aspekten die Verbundenheit mit den Klient/inn/en intensiver ist. In beiden Fällen jedoch kommt die Anerkennung nicht von den Arbeitgebern. Ihre kompensatorische Funktion spielt für die betroffenen Beschäftigten zwar eine wichtige stabilisierende Rolle, aber die negativen Auswirkungen der fehlenden Anerkennung durch das Management auf die Partizipationschancen kann sie nicht ausgleichen. In der mobilen Pflege wird die Bedeutung räumlicher Nähe als Voraussetzung für Anerkennung vor allem auch an der Rolle des Teams deutlich. Das Pflegeteam ist ein wichtiger Ort für Anerkennung durch gegenseitige Solidarität und Unterstützung. In diesem Sinne erfüllt auch das Team eine kompensatorische Funktion für die fehlende Anerkennung durch das Management und hat darüber hinaus, was die Aspekte der Arbeitsdurchführung und zum Teil auch Arbeitsplanung betrifft, auch unmittelbar positive Auswirkungen auf direkte Partizipation im Sinne von Selbstorganisation. Das Team stellt für die einzeln im Außendienst arbeitenden Pflegekräfte die eigentliche Integration in die Organisation sicher und ist eine stabile Basis, von der ausgehend ein hoher Einfluss auf die unmittelbare Arbeit realisiert werden kann – sofern nicht, wie Beispiele gezeigt haben, hierarchische Führungsstile von Außenstellenleiter/inne/n dies einschränken oder verhindern. Räumliche Nähe zur Organisation bedeutet auch eine integrative Einbindung und spielt somit eine entscheidende Rolle für Anerkennungsprozesse und Wertschätzung und innerbetrieblichen Status. Damit beeinflusst die räumliche Nähe bis zu einem gewissen Grad auch die Position im sozialen Feld Betrieb, die wiederum eine wichtige Basis für direkte Partizipation darstellt. Insofern kann umgekehrt räumliche Trennung von der Organisation als eine wesentliche 210 6. Flexible Arbeit und Partizipationschancen – die Branchen im Vergleich Barriere für eine anerkennungsbasierte Beteiligung wirken. Das ist vor allem dann der Fall, wenn die Tätigkeit nicht, wie etwa jene der „Vertriebler“ in den IT-Unternehmen, unmittelbar messbar ist und sichtbare Beiträge zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens beisteuert. Unterschiedliche Partizipationschancen bei der Arbeitszeitgestaltung Was die Gestaltung der Arbeitszeit betrifft, so sind die Partizipationschancen in den beiden Branchen sehr unterschiedlich. In der mobilen Pflege können die Beschäftigten nach eigener Aussage in hohem Maße Einfluss auf die vereinbarte Arbeitszeit und deren Veränderung nehmen. So ist es in kaum einer der Organisationen ein Problem, das Ausmaß der vereinbarten Arbeitszeit flexibel zu verändern, und zwar in beide Richtungen, also auszuweiten oder umgekehrt zu verkürzen. Den Wünschen der Beschäftigten wird von den Organisationen meistens entsprochen. Im Unterschied dazu stellt die Bereitschaft zur Vollzeitbeschäftigung eine wichtige Voraussetzung für den Eintritt in die IT-Unternehmen dar. Hier gibt es bei der Festlegung der vereinbarten Arbeitszeit kaum Verhandlungsspielräume. Angeboten wird, von einigen Ausnahmen abgesehen, ein Vollzeitverhältnis, wodurch bereits eine Selektion vorgenommen wird, die als Schließungsmechanismus gegenüber Personen mit Teilzeitwünschen funktioniert. Ein völlig gegensätzliches Bild ergibt sich hingegen beim Einfluss auf die Lage der Arbeitszeit. In den IT-Unternehmen gehören kernzeitlose Gleitzeitregelungen, die den Beschäftigten bei ihrer Arbeitszeitgestaltung hohe individuelle Spielräume lassen, solange die Abgabetermine eingehalten werden, zum Standard betrieblicher (De-)Regulierung. Demgegenüber ist die Situation in den mobilen Pflegeorganisationen von einer hohen organisationsseitigen bzw. sich aus den Einsatzanforderungen ergebenden Flexibilisierung der Lage der Arbeitszeit geprägt. Die Pflegekräfte können auf ihre Einsatzzeiten nur sehr beschränkt Einfluss nehmen, wobei Unterschiede nach Berufsgruppen bestehen. Die Lage ihrer täglichen und wöchentlichen Arbeitszeiten ist variabel und unterliegt zudem ständig kurzfristigen Änderungen. Somit sind die Pflegekräfte eher zeitlich Getriebene ihrer Arbeit, denn aktiv ihre Arbeitszeit Gestaltende. In beiden Branchen liegt die tatsächliche Arbeitszeit über der vereinbarten Arbeitszeit. In der mobilen Pflege ist es vor allem die knappe Personalbemessung in den Organisationen, die dazu führt, dass häufig Mehrarbeit anfällt. Aufgrund der hohen Teilzeitquote handelt es sich dabei aber kaum um Überstunden, sondern um Mehrarbeit innerhalb der Normalarbeitszeit. In den Unternehmen der IT-Dienstleistungen richtet sich die Dauer der Arbeitszeit stark nach den Erfordernissen in den einzelnen Projekten. Dabei kristallisiert sich eine Tendenz heraus, nach der regelmäßig Überstunden geleistet werden müssen. 6.1.5 6.1 Flexible Arbeit und direkte Partizipation 211 Allerdings halten sich diese im Vergleich zu den überbordenden Arbeitszeiten während des Booms der Branche in Grenzen. Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist in beiden Branchen gering. Dieser Aspekt wird, wie auch insgesamt die Frage des Einflusses bei der Arbeitszeitgestaltung, unter Gender-Gesichtspunkten weiter unten noch ausführlicher analysiert. Zieht man die unterschiedlichen Ausgangspunkte in beiden Branchen in Betracht, so kann man in der mobilen Pflege von einer zunehmenden Flexibilisierung und Ausdehnung der Arbeitszeit sprechen, während die Tendenz im IT-Sektor eher als Begrenzung von (überbordenden) Arbeitszeit(en) bezeichnet werden kann. Auch bei den Möglichkeiten der Beschäftigten, diese Entwicklungen durch Partizipation zu beeinflussen, unterscheiden sich die Branchen klar: In der Pflege haben die Beschäftigten kaum Möglichkeiten, dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten. In den IT-Unternehmen geht die Normalisierung der Arbeitszeiten zum Teil auf die Ansprüche der älter werdenden Beschäftigten, zum Teil aber schlicht auf die schlechte Auftragslage zurück. Flexible Arbeit und repräsentative Partizipation Rufen wir uns nochmals unsere Ausgangsfragen zur repräsentativen Partizipation, also die Interessenvertretung und Mitwirkung durch den Betriebsrat, in Erinnerung: Welche Berufsgruppen werden in unserem Untersuchungsfeld von Betriebsräten oder Personalvertretungen tatsächlich in welchem Ausmaß vertreten? Welche Beschäftigten haben Zugang zur betrieblichen Interessenvertretung, für wen fühlen sich Interessenvertreter/innen in erster Linie zuständig? Wie wirken sich diese Prioritäten auf Beschäftigte in flexibilisierten Arbeitsbedingungen aus? Wie gehen die Betriebsräte mit Interessenkonflikten zwischen den verschiedenen Gruppen um? In welchem Ausmaß werden flexibilisierte Arbeitsbedingungen in den Dimensionen Arbeitszeit, Vertrag, Arbeitsort etc. Gegenstand von Aushandlungen zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung? In drei der fünf untersuchten Betriebe der IT-Dienstleistungen und in drei der fünf untersuchten Organisationen in der mobilen Pflege ist ein Betriebsrat eingerichtet. Die Aussagen über die repräsentative Partizipation basieren also auf insgesamt sechs Fällen. Insofern müssen wir bei der Verallgemeinerung der Befunde Vorsicht walten lassen. Wir konzentrieren uns daher auf Zusammenhänge zwischen Arbeits- und Beschäftigungsformen und Interessenvertretung sowie auf die Wechselwirkungen zwischen direkter und repräsentativer Partizipation, die über das Untersuchungssample hinaus von Bedeutung sein können. Bei der Regulierung von Arbeit unterscheiden sich die beiden untersuchten Branchen sehr deutlich: Während die sozialen Dienste durch Betriebsvereinba- 6.2 212 6. Flexible Arbeit und Partizipationschancen – die Branchen im Vergleich rungen, Kollektivvertrag und Gesetz hochgradig kollektiv reguliert sind, steht in den IT-Dienstleistungen die individuelle Gestaltung von Arbeitsbeziehungen und Beschäftigungsbedingungen im Vordergrund. Das ist vor allem an der Definition der Berufe, den ihnen zugewiesenen Aufgaben und an der Regulierung des Entgelts abzulesen. Auch schlagen in den IT-Dienstleistungen Bedingungen des Arbeits- und des Produktmarktes viel stärker auf die einzelnen Arbeitsverhältnisse durch als in den sozialen Diensten. Es darf überdies nicht vergessen werden, dass in der IT-Dienstleistungsbranche insgesamt sehr häufig gar keine Betriebsräte existieren. In allen Betrieben mit Betriebsrat wurden die Arbeitsbeziehungen von beiden Seiten als kooperativ bezeichnet. Die korrekte bis gute Gesprächsbasis bedeutet aber nicht, dass die Betriebsräte in allen Fällen umfassend vertretungswirksam werden. Im Gegenteil: Ihr tatsächlicher Einfluss bleibt in beiden Branchen begrenzt. Das hat mit äußeren Rahmenbedingungen zu tun: knappe Budgets bzw. Personalabbau und häufige Umstrukturierungen. Diese Bedingungen sind für die Zukunft in verschärfter Form für immer mehr Bereiche der Wirtschaft und der öffentlichen Dienstleistungen zu erwarten. Auch die Spaltungen zwischen Berufsgruppen bzw. die Schwierigkeiten, Interessen zu vereinheitlichen, sind nicht nur in diesen beiden Branchen anzutreffen. Mobile Arbeit als Barriere? Der Betrieb als räumliche und soziale Einheit ist eine entscheidende Voraussetzung für Partizipation und kollektive betriebliche Interessenvertretung. Dieser Zusammenhang und die Bedrohungen für die Betriebsratsarbeit, die von der Auflösung von Betrieben ausgehen, wurden auch in unseren Erhebungen bestätigt. Am Beispiel der mobilen Arbeit in den sozialen Diensten wurde deutlich, dass ohne räumliche Nähe und persönliche Treffen die Verständigung und der Zusammenhalt unter den Arbeitskräften und die Kommunikation mit dem Betriebsrat kaum zu erreichen sind. Das Modell des Kontakts zwischen Betriebsrat und Belegschaft in der Industrie, nämlich der tägliche Gang durch die Werkshalle, ist auf Betriebe mit mobiler Arbeit aus nahe liegenden Gründen nicht übertragbar. Darüber hinaus scheint, was Artus (2009: 270) für die prekäre Dienstleistungsarbeit feststellt, in wichtigen Aspekten auch auf die mobile Pflege zuzutreffen: Unter Bedingungen räumlicher Zersplitterung, Vereinzelung in der Arbeit und sozial heterogen zusammengesetzter Belegschaften ist eine Definition gemeinsamer Interessen und die Herausbildung einer Gruppenidentität extrem schwierig. Dies wäre allerdings eine entscheidende Voraussetzung und Basis kollektiver Repräsentation und gemeinsamen Interessenhandelns. Dennoch ist es erklärungsbedürftig, warum beispielsweise freigestellte Betriebsratsvorsitzende in Pflegeorganisationen die aus der räumlichen Distanz re- 6.2.1 6.2 Flexible Arbeit und repräsentative Partizipation 213 sultierenden Schwierigkeiten nicht überwinden. Der Grund dürfte darin liegen, dass neben der Dezentralisierung und geografischen Verteilung noch andere Barrieren bestehen, die bewirken, dass wenig zur Überwindung der räumlichen Distanz unternommen wird: Zum einen besteht in Großorganisationen eine große soziale Distanz zwischen den Beschäftigten in der mobilen Pflege und anderen Berufsgruppen, und in der Regel sind die Pfleger/innen nicht oder kaum im Betriebsrat vertreten. Eine Vertrauensbeziehung zwischen Pfleger/ innen und Betriebsrat wäre also nur durch eine Überwindung der Distanz zwischen den Berufsgruppen erreichbar. Hinzu kommt zweitens, dass häufig Männer die Position des Betriebsratsvorsitzenden einnehmen, aber die überwiegende Mehrheit der Pflegekräfte Frauen sind. Auch daran scheitern offensichtlich häufig Verständnis, Kommunikation und wirksame Vertretung der spezifischen Interessen. Drittens hat sich gezeigt, dass die dezentrale Organisation und die mobile Arbeit zu einem starken Zusammenhalt in den räumlich verteilten Stationen bzw. Teams führt. Dieser für die Beschäftigten wichtige Rückhalt im Team hat die Schattenseite, dass es häufig mit einem Tabu belegt ist, Probleme nach außen zu tragen. Es besteht vielmehr die zwingende Erwartung, dass man alles „in der Familie“ löst. Der Betriebsrat in der Zentrale ist in diesem Sinne „draußen“. Das hängt auch damit zusammen, dass die Pflegekräfte zu Kolleg/inn/en außerhalb ihres Teams keinen Kontakt haben. Somit existiert das Kollektiv aller Arbeitnehmer/innen eines Betriebs bzw. einer Organisation, für das der Betriebsrat als Vertretung steht, in der Wahrnehmung der Beschäftigten gar nicht. Die Möglichkeiten für repräsentative Partizipation sind in den IT-Dienstleistungen wider Erwarten günstiger einzuschätzen als in der mobilen Pflege: Es fehlen nämlich die Barrieren zwischen den Berufsgruppen, wodurch im Prinzip von einer guten Gesprächsbasis zwischen den Interessenvertreter/inne/n und den Beschäftigten ausgegangen werden kann. Das hat wohl damit zu tun, dass in unserem Sample überwiegend reine IT-Betriebe enthalten sind, deren Belegschaften homogener qualifiziert sind als jene in der mobilen Pflege, wodurch es die etwa von Industriebetrieben bekannten Schwierigkeiten der Vertretung von IT-Fachkräften durch Betriebsräte nicht gibt (Wassermann 2002). Die ständigen Umstrukturierungen und die damit einhergehende Unsicherheit erschweren andererseits die Arbeit eines Betriebsrats ebenso wie die auch in dieser Branche nicht seltene räumliche Trennung der Beschäftigten durch Außendiensttätigkeit oder Arbeit bei den Kundenunternehmen. Nun wäre zu erwarten, dass es in den IT-Dienstleistungen leichter fällt, räumliche Distanz durch Intranet und E-Mail zu überbrücken. Die Fallstudien zeigten jedoch, dass die neue Kommunikationstechnik nur dann tatsächlich genutzt wird, wenn schon ein hohes Maß an sozialer Integration erreicht ist. Die verfügbaren technischen Mög- 214 6. Flexible Arbeit und Partizipationschancen – die Branchen im Vergleich lichkeiten reichen damit für die Einbindung der Beschäftigten bei dezentraler Organisation oder bei der Arbeit bei Kunden nicht aus. Selbstvertretung und Stellvertretung Wir haben in den Fallstudien in der mobilen Pflege gesehen, dass die betriebliche Interessenvertretung für die Pflegekräfte kaum eine Option für die Durchsetzung ihrer Interessen darstellt. Fehlender Kontakt zwischen Betriebräten und Beschäftigten, mangelndes Verständnis für Pflegearbeit aufseiten der Betriebsräte und schlechte Erfahrungen von Pflegekräften durch fehlende Unterstützung führen dazu, dass sich kaum eine Vertrauensbasis zwischen Repräsentanten und Vertretenen herausbildet, die aber eine wesentliche Voraussetzung für die Nutzung der betrieblichen Interessenvertretung durch die Arbeitskräfte darstellt. Die Betriebsräte sind also in vielen Fällen nicht in der Pflegebelegschaft verwurzelt und bleiben auch ihrerseits ohne Unterstützung durch diese Berufsgruppe. Dass aufgrund der ohnehin großen Schwierigkeiten der Vereinbarkeit von Beruf und Familie kaum Pflegekräfte für die Mitarbeit im Betriebsrat zu gewinnen sind, verschärft freilich die Situation. Zudem werden Betriebsräte von den befragten Pflegekräften und Heimhilfen meist als durchsetzungsschwach erlebt: Sie setzen sich, so das überwiegende Bild, nicht energisch genug für die Beschäftigten ein und haben aufgrund der engen finanziellen Rahmenbedingungen wenig Möglichkeiten Forderungen durchzusetzen – schließlich sind sogar dem Management die Hände gebunden. Die Pflegekräfte sind auf die eigenständige Durchsetzung ihrer Interessen, wenn möglich gemeinsam im Team, verwiesen. Damit sind auch die Inhalte der Partizipation auf die unmittelbaren Arbeitsbedingungen, wie etwa Diensteinteilungen, eingegrenzt, während die Rahmenbedingungen in Form von Zeitvorgaben, Budgets oder Personalausstattung deutlich jenseits der eigenen Einflussmöglichkeiten, ja sogar jenseits betriebspolitischer Aushandlungen erscheinen. Die Ergebnisse der Fallstudien in den IT-Dienstleistungen ließen einen ähnlichen Teufelskreis der Betriebsratsarbeit bei hoch qualifizierten Angestellten erkennen: Die Beschäftigten sind daran interessiert und dazu in der Lage, viele Angelegenheiten, die ihre unmittelbare Arbeitssituation und ihr Beschäftigungsverhältnis betreffen, im Normalfall selbst mit den Vorgesetzten zu regeln. Sie betrachten den Betriebsrat mehrheitlich aber auch als im Prinzip gute Einrichtung, an die man sich insbesondere im Notfall wenden kann. Mit Notfall ist aber tatsächlich ein Notfall, wie der drohende Verlust des Arbeitsplatzes, gemeint. Wenn es jedoch schon so weit gekommen ist, dass im Betrieb Personal abgebaut wird, hat der Betriebsrat wenige Möglichkeiten, etwas dagegen zu unternehmen. Wenn man zudem noch berücksichtigt, welchen Spielraum die Geschäftsleitungen dem Betriebsrat einräumen, kann er die Funktion der Rückver- 6.2.2 6.2 Flexible Arbeit und repräsentative Partizipation 215 sicherung bei gravierenden Anlässen, wie Reorganisation oder Personalabbau, von denen nicht nur einzelne Beschäftigte betroffen sind, wohl kaum erfüllen. Trotz diesem Dilemma zeigt eine unserer Fallstudien, dass ein Betriebsrat gerade aufgrund der Ohnmachtserfahrungen der Arbeitskräfte in Krisensituationen an Bedeutung gewinnen kann: Diese Erfahrungen führten in dem Fall zur Wahl einer aktiveren Gruppe in den Betriebsrat, und deren Wirken wird von den interviewten Beschäftigten nun auch anerkannt. Andererseits zeigte sich in den Fallstudien in den IT-Dienstleistungen, dass die Betriebsräte für die Beschäftigten durchaus wichtige Funktionen im Betriebsalltag erfüllen: Die Regelung von Arbeitszeiten, die Verbreitung von Information und die Beratung in Fragen des Arbeitsrechts sind hier hervorzuheben. Diese Unterstützung ermöglicht den Angestellten unter bestimmten Bedingungen erst die „Selbstvertretung“ ihrer Interessen. Die Wirksamkeit direkter Partizipation wird also durch die kollektive Interessenvertretung gesteigert. In einer der Fallstudien über die mobile Pflege wurden Möglichkeiten zur direkten Partizipation sogar explizit in einer Betriebsvereinbarung geregelt. Problematisch für die Interessenvertreter/innen insbesondere in den IT-Dienstleistungen ist jedoch, dass die Beschäftigten diese Leistungen des Betriebsrats offensichtlich nicht immer wahrnehmen, auch wenn sie meist einen Betriebsrat grundsätzlich vorteilhaft finden. Sie wissen bisweilen nichts über Betriebsvereinbarungen und schreiben sich die Durchsetzung bestimmter Beschäftigungsbedingungen, sei es im Hinblick auf die Arbeitszeit oder das Entgelt, selbst zu. Was über Kollektivverträge bekannt ist, nämlich dass Arbeiter/innen und Angestellte deren Bedeutung in der Regel unterschätzen, könnte in den IT-Dienstleistungen also auch auf Betriebsvereinbarungen zutreffen. Darüber hinaus könnte der Betriebsrat von den hoch qualifizierten Beschäftigten auch als Bedrohung ihrer eigenen, individuellen Interessendurchsetzung aufgefasst werden. In unserem Sample fanden wir allerdings weniger explizite Aussagen in diese Richtung, sondern vielmehr vage Befürchtungen im Hinblick auf die Entgeltgestaltung, die in diese Richtung zu interpretieren wären. Das kann damit zu tun haben, dass die Betriebsräte ihre Rolle auf eine mit der Selbstvertretung höchst kompatible Weise spielen: Information und Beratung der Beschäftigten stehen im Vordergrund, einschränkende generelle Regeln, etwa über Arbeitszeiten, sind kein Thema. Die Schwierigkeiten des Betriebsrats in einem der Fälle, in der Diskussion über ein Prämiensystem eine einheitliche Linie unter den Beschäftigten zu erreichen, illustrieren die engen Grenzen der Interessenvereinheitlichung in dieser Branche. Ähnliche Ergebnisse erzielten auch die Untersuchungen von deutschen Kooperationspartner/inne/n dieses Projekts: Auch sie stellen einen Zusammenhang her zwischen den Möglichkeiten zur Selbstorganisation und der Inanspruchnahme des Betriebsrats etwa bei Arbeitsüberlastung: 216 6. Flexible Arbeit und Partizipationschancen – die Branchen im Vergleich „Anders als in herkömmlichen Organisationsformen sehen sich viele Beschäftigte durch derartige Belastungen nicht veranlasst, auf Möglichkeiten kollektiver Interessenvertretung zurückzugreifen, auch wenn diese formal vorhanden sind. Den wichtigsten Grund dafür sehen wir in Formen der Unternehmensorganisation, die ein Autonomieangebot für die Beschäftigten enthalten, das sie angesichts des Konkurrenzdrucks auf dem Arbeitsmarkt selbst dann schwer ablehnen könnten, wenn sie dies wollten.“ (Lehndorff 2005: 6) Der Vergleich zwischen den Branchen zeigt ein hohes Maß an kollektiver Regulierung in der mobilen Pflege. In den IT-Dienstleistungen hingegen ist das Regulierungsniveau niedriger und die individuelle Beratung der Arbeitskräfte durch den Betriebsrat oft wichtiger als eine generelle Regelung. Dennoch ähneln sich die beiden Branchen darin, dass die Betriebsräte als Repräsentanten nur begrenzt anerkannt sind. Das hat im Fall der mobilen Pflege eher mit den beschriebenen Barrieren zwischen den Pflegekräften und den Betriebsräten, im Fall der IT-Dienstleistungen eher mit der Betonung individueller Strategien und Selbstvertretung zu tun. Arbeitsbezogene Interessen – die Dominanz der Subjektperspektive Vergleicht man die auf die Arbeit bezogenen Interessen, so betonen die Beschäftigten in der mobilen Pflege besonders die Qualität der Arbeit und die Rahmenbedingungen für die Arbeit, die Gestaltung der Arbeitszeit und die Frage der Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie die Anerkennung, also der Status oder das Prestige (und wohl auch die Bezahlung) der Pflege. Hier ist am häufigsten Unzufriedenheit festzustellen. Bei den IT-Dienstleistungen stehen ebenfalls die Qualität der Arbeit und die Voraussetzungen für inhaltlich gute Arbeitsergebnisse im Vordergrund. Bei der Arbeitszeit ist die Zufriedenheit in vielen Fällen hoch, bei bestimmten Gruppen, wie etwa Kundenbetreuer/innen und Projektleiter/innen, herrscht Unzufriedenheit über die Flexibilisierung vor. Das Einkommen ist, wenn auch oft nicht explizit ausgesprochen, ein zentrales Interesse, wobei Männer häufiger als Frauen darüber Unzufriedenheit äußern. Der Branchenvergleich erbringt also das interessante Ergebnis, dass in beiden Fällen die Subjektperspektive im Vordergrund steht, also die Möglichkeiten, die eigenen, berufsgruppenspezifischen Ansprüche an die Arbeit realisieren zu können, diese Interessenlagen also sowohl bei den hoch Qualifizierten als auch bei den niedriger Qualifizierten in unserem Sample dominieren. Die kollektive Interessenvertretung wird dieser Schwerpunktsetzung nur insofern gerecht, als sie die Voraussetzungen für die Selbstvertretung verbessert. Zum Thema von Betriebsratspolitik werden die Ansprüche an „gute Arbeit“ aber kaum. Sie fallen offensichtlich weder aus der Sicht der Beschäftigten noch aus jener 6.2.3 6.2 Flexible Arbeit und repräsentative Partizipation 217 der Betriebsräte/Betriebsrätinnen in den Aufgabenbereich der kollektiven Interessenvertretung. Kollektive Aushandlungen flexibilisierter Arbeitsbedingungen konnten – selbstverständlich nicht unter diesem Titel – in mehreren Fallstudien festgestellt werden. So wurden in jüngster Zeit in den IT-Betrieben mit Betriebsrat Betriebsvereinbarungen über flexible Arbeitszeiten, Mitarbeiter/innenbeurteilung und Prämien sowie über Sozialpläne abgeschlossen. Eine Betriebsvereinbarung bewirkte die Umwandlung von atypischer Beschäftigung („Werkstudenten“) in unbefristete Anstellungsverhältnisse. Die Arbeitszeit ist in allen diesen Betrieben durch Kollektivvertrag und Betriebsvereinbarung geregelt – und diese Regelungen werden meist auch eingehalten. Inhaltlich ist eine hohe Flexibilität vorgesehen, die anfallenden Arbeitszeiten werden aber erfasst und der Aufbau von Zeitguthaben hat eine klare Grenze. Zumindest für das Gros der Beschäftigten in den „Produktionsbereichen“, weniger für die Projektleiter/innen und den Außendienst, kann man also von geregelten Arbeitszeiten und von einer Tendenz zur Normalisierung sprechen. In den sozialen Diensten bestehen mit einem neuen Kollektivvertrag und einer Vielzahl an Betriebsvereinbarungen umfangreichere formale Regelungen der Beschäftigungsbedingungen. In den Interviews wurde aber teilweise Kritik geäußert, weil Bestimmungen über die Arbeitszeit nicht eingehalten werden bzw. eine Auszahlung der Mehrstunden aus Kostengründen vermieden wird, Zeitausgleich aufgrund der knappen Personaldecke aber oft unmöglich ist. Die Tatsache der formalen Regelung sagt zudem noch wenig darüber, welches Niveau erreicht wird und in welchem Ausmaß Arbeitnehmerinteressen in die Vereinbarungen eingeflossen sind. Schließlich wurden ja insgesamt in zwei der Betriebe die Betriebsräte auf Betreiben der Geschäftsführung gegründet, um die Arbeitsbeziehungen zu vereinfachen und den verschiedenen gesetzlichen Anforderungen Genüge tun zu können. Die begrenzte Wirksamkeit der Interessenvertretung in den sozialen Diensten ist auch auf die ökonomischen Rahmenbedingungen zurückzuführen, wodurch etwaigen Initiativen vonseiten der Arbeitnehmer/innen mit dem Hinweis auf die Unfinanzierbarkeit leicht der Wind aus den Segeln genommen werden kann. Für die Pflegekräfte wie auch für die Betriebsräte ist es daher schwierig zu beurteilen, über welchen Gestaltungsspielraum das Management tatsächlich verfügt und wo es an die Grenzen der allgemeinen Kostenreduzierung durch die öffentliche Hand stößt. Jedenfalls werden viele Initiativen vom Management mit dem Argument der Unfinanzierbarkeit abgeblockt. Das führt zu Frustrationen und zu einem Rückzug auf die unmittelbare Pflegearbeit, wo die Pflegekräfte viel positive Rückmeldung und Bestätigung durch ihre Klient/inn/en bekommen. Das kann das geringe Interesse der Pflegekräfte an einer Mitarbeit im Betriebsrat zusätzlich zu den Schwierigkeiten der Vereinbarkeit von Beruf und Familie erklären. 218 6. Flexible Arbeit und Partizipationschancen – die Branchen im Vergleich Insofern kann sich eine erfolgreiche Strategie der repräsentativen Interessenvertretung in der mobilen Pflege nicht auf die betriebliche Arena beschränken. Betriebsrats- und Gewerkschaftsarbeit kommt ohne eine überbetriebliche Orientierung nicht aus, die Politik in umfassenderem Sinne als Gestaltung der gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen für eine hochwertige Pflege beinhaltet und damit auch das Management nicht aus seiner Verantwortung entlässt. Die Gewerkschaften können sich gerade in der Pflege nicht auf ihre Domäne der kollektivvertraglichen Regulierung beschränken, da in diesem Rahmen der maßgebliche dritte Akteur, nämlich die öffentliche Hand als Hauptfinancier, gar nicht mit am Tisch sitzt. Eine stärker politisch ausgerichtete Auseinandersetzung erhöht auch die Attraktivität der Gewerkschaft bei den vertretenen Pflegekräften. Eine latente Politisierung ist in dieser Branche nämlich durchaus festzustellen: Die Befragten betonen die Notwendigkeit, auf der politischen und gesellschaftlichen Ebene einzugreifen, sollen die Qualität der Pflege gesichert und die Arbeitsbedingungen verbessert werden – wenn auch diese Einsicht als Beleg ihrer eigenen Ohnmachtsgefühle vorgebracht wird. In den IT-Dienstleistungen ist eine solche Wahrnehmung eng begrenzter Gestaltungsspielräume des Managements und folglich auch der Arbeitnehmer/ innen weniger deutlich erkennbar. Zwar haben Krise und durch sie verursachter Personalabbau Spuren hinterlassen und in Einzelfällen liegt das Gesetz des Handelns bei übermächtigen Großkunden. Doch in den IT-Dienstleistungsunternehmen sind es eher die häufigen Umstrukturierungen auf Unternehmensebene, also die Übernahmen, Fusionen, Ausgliederungen etc., die zu Gefühlen der Machtlosigkeit der Interessenvertretung führen können. Sie können aber auch der Anlass dafür sein, dass ein Betriebsrat gegründet wird, wie das in einem der untersuchten Betriebe der Fall war, oder dass neue, aktivere Kolleg/inn/en in den Betriebsrat gewählt werden. Ungünstige wirtschaftliche Rahmenbedingungen blockieren es einerseits, dass Interessen formuliert und durchgesetzt werden, sie können andererseits aber auch zu einer Politisierung der Arbeitsbeziehungen und zu einer Stärkung der kollektiven Interessenvertretung führen. Überraschend ist, dass diese latente Politisierung in unserem Sample eher bei den hoch qualifizierten IT-Beschäftigten zu Initiativen wie Gründung oder Abwahl eines Betriebsrats geführt haben. Partizipation – auch eine Geschlechterfrage? Fungiert Geschlecht nach wie vor als ein Platzanweiser für Partizipationschancen? Finden sich Geschlechterunterschiede in den Partizipationsansprüchen bzw. finden sich Gemeinsamkeiten zwischen den weiblichen mobilen Pflegekräften und den weiblichen Beschäftigten in Softwareentwicklungs- und IT- 6.3 6.3 Partizipation – auch eine Geschlechterfrage? 219 Dienstleistungsunternehmen, also zwischen hinsichtlich Qualifikationen und, damit verknüpft, Ressourcen sehr differenten Gruppen von Frauen? Können Frauen – vor dem Hintergrund ihrer nach wie vor fast ungebrochenen Zuständigkeit für Haus- und Sorgearbeit – auf die Gestaltung von Arbeitszeit Einfluss nehmen und damit Beruf und Privatleben und insbesondere Beruf und Kinder vereinbaren? Wie steht es um die Beteiligung von Frauen in der repräsentativen Interessenvertretung in unseren Untersuchungsfeldern? Diesen Fragen wenden wir uns nun in den folgenden drei Abschnitten zu. Ansprüche an Partizipation: subjektive Partizipationskompetenzen und die Rücknahme eigener Ansprüche Bei der Darstellung der Unterschiede in den Ansprüchen der Beschäftigten an Partizipation zwischen den Branchen wurde auch auf die Geschlechterrelevanz Bezug genommen: Pflege als weibliches – gering bewertetes – gemischt qualifiziertes Tätigkeitsfeld, IT als hoch qualifizierte – gesellschaftlich anerkannte – „Männerbastion“ mit damit verknüpften unterschiedlichen Ausstattungen an sozialen und kulturellen Kapitalien, aber auch an zeitlichen Ressourcen. Ein Vergleich der beiden Branchen aus der Geschlechterperspektive zeigt aber auch Folgendes: Frauen, so unser Eindruck, reagieren eher als ihre Kollegen mit einer Rücknahme eigener Ansprüche auf gescheiterte Einflussversuche. So z.B. in der Pflege in Bezug auf Arbeitszeiten, aber auch bezogen auf die Qualität der Arbeit selbst, wenn, wie in einem Fallbeispiel, Unterstützung durch Vorgesetzte oder das Team fehlt. Und auch ein Fall eines Softwaredienstleistungsunternehmens zeigt, dass die interviewten Gesprächspartnerinnen aufgrund schlechter Erfahrungen ihre Partizipationsansprüche aufgegeben haben, da sie keine Verwirklichungsmöglichkeiten sehen. Im Gegensatz dazu konstatieren ihre männlichen Kollegen zwar derzeit eine Situation mit geringen Einflussmöglichkeiten, halten ihre Ansprüche und auch zum Teil die Hoffnung, diese zukünftig umsetzen zu können, weiter aufrecht. Nun kann dies zum einen damit zu tun haben, dass – wie auch andere Untersuchungen zeigen (vgl. Goldmann 1993) – Frauen in direkten Verhandlungssituationen und -arenen insofern benachteiligt werden, als ihnen nach wie vor bestimmte Geschlechterstereotype zugeschrieben werden und sie dann auch im Rahmen dieser Stereotype agieren, was dazu führt, dass sich ihre Durchsetzungschancen verringern. Das heißt, sie erleben im Verlauf ihres Berufslebens eine Häufung von nicht durchgesetzten Ansprüchen. Zum anderen werden bestimmte lebensweltliche Interessen – wie beispielsweise Arbeitszeitinteressen von Beschäftigten mit Betreuungspflichten – nach wie vor als individuell zu lösende Probleme definiert und damit, etwa in IT- 6.3.1 220 6. Flexible Arbeit und Partizipationschancen – die Branchen im Vergleich Dienstleistungsunternehmen, nicht wirklich als legitim anerkannt, was deren Durchsetzung zumindest erschwert. Drittens ist auf die Doppelorientierung von Frauen – auf Beruf und Kinder – zu verweisen, die phasenweise, wenn kleinere Kinder zu betreuen sind, besonders stark ausgeprägt ist. Aus dieser Doppelorientierung entstehen Vereinbarkeitsinteressen, die auf betriebliche Partizipationsansprüche zurückwirken, indem sie die im Unternehmen angestrebten Ziele einschränken können (vgl. auch Cyba et al. 1993). Diese Doppelorientierung und die aufgrund der ausgedehnten zeitlichen Verfügbarkeit erschwerte Vereinbarkeit von beruflichen Anforderungen und privaten Bedürfnissen im Zusammenhang mit den nahezu unangetasteten Zuständigkeiten für die Reproduktionsarbeiten kann letztendlich – wie Beispiele aus den Interviews zeigen – auch dazu führen, dass den weiblichen Beschäftigten kaum Ressourcen für ein Engagement in betrieblichen Fragen bleiben, und zwar sowohl was zeitliche als auch was energiemäßige Ressourcen betrifft. Partizipation an der Gestaltung von Arbeitszeit und Vereinbarkeit von Beruf und Leben Die Frage nach den Gestaltungsmöglichkeiten von Arbeitszeit ist von zweifachem Interesse: zum einen aus der Perspektive der Debatte um die Flexibilisierung von Erwerbsarbeit, zum anderen aus der Geschlechterperspektive. Flexibilisierung von Arbeitszeit wird als Ausdehnung der Arbeitszeit über gesellschaftliche oder arbeitsrechtliche Zeitstandards hinaus und auch als Verbreitung variabler Arbeitszeiten, also der Flexibilisierung der Lage der Arbeitszeit und der Dauer der Tagesarbeitszeit, verstanden. Die Folge: Veränderungen im Verhältnis von Erwerbsarbeit und Privatleben (Gottschall/Voß 2003). Verknüpft werden mit diesen Veränderungen aber auch neue Chancen für einen Wandel der Geschlechterverhältnisse (Henninger 2004a). Damit ist die Brücke zur Geschlechterperspektive geschlagen. „Familienfeindliche“ Teilzeit und Vollzeit als Ausschluss – mobile Pflege und IT Die Beschäftigungsstruktur der mobilen Pflege ist durch einen hohen Anteil von unbefristeten Teilzeitbeschäftigten charakterisiert. Die Einflussmöglichkeiten auf das vereinbarte Arbeitszeitausmaß sind sehr hoch: Die Pflegekräfte können in der Regel sehr flexibel Veränderungen im Stundenumfang des Beschäftigungsverhältnisses vornehmen. Auf der anderen Seite wird die Arbeitszeit allerdings stark von den Betreuungserfordernissen bestimmt. Ein bestimmtes Ausmaß an flexiblen Arbeitszeiten ist also ein Erfordernis, das aus den Besonderheiten des Tätigkeitsfeldes entsteht. Gleichzeitig werden aber aus Kostengründen die Personaldecken dünn gehalten. Mehr Betreuungsfälle müs- 6.3.2 6.3 Partizipation – auch eine Geschlechterfrage? 221 sen dann mit dem gleichen Personalstand erledigt werden (z.B. in der Urlaubszeit). In drei Pflegeorganisationen kam es zum Erhebungszeitpunkt seit Monaten zu deutlicher Mehrarbeit gegenüber der vereinbarten Arbeitszeit. Diese Mehrarbeit resultierte organisationsseitig aus einem deutlichen Anstieg der Arbeit ohne zusätzliche Personalaufnahme. Zur Lage der Arbeitszeit können zwar mehrheitlich Wünsche geäußert werden, allerdings spielen Kriterien wie kurze Wegzeiten, Verfügbarkeiten von Arbeitskräften u.Ä. eine große Rolle bei der Diensteinteilung. Das schränkt die Einflussmöglichkeiten der Arbeitskräfte ein und führt dazu, dass sie sehr flexibel verfügbar sein und kurzfristige Änderungen der Einsatzzeiten bewältigen müssen. Generell führt der Druck zur kurzfristig flexiblen Verfügbarkeit gemeinsam mit dem Problem des Personalmangels und damit verbundener längerfristiger Mehrarbeit dazu, dass die Vereinbarkeit von Beruf und privaten Erfordernissen und Bedürfnissen schwierig ist, insbesondere für Beschäftigte mit Versorgungspflichten. Das Vereinbarkeitsproblem wird insofern verschärft, als die weiblichen Pflegekräfte nach wie vor die Hauptlast der Versorgungs- und Reproduktionsarbeit in den Privathaushalten tragen. Die überwiegende Mehrzahl der interviewten Pflegekräfte berichtet denn auch von Schwierigkeiten bei der Vereinbarkeit und dass sie ihr Privatleben nach den Erfordernissen des Berufs ausrichten müssen.8 Hoher Teilzeitanteil und Arbeitszeitflexibilisierung werden oft als Indizien für die Möglichkeit der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (und insbesondere von Beruf und Versorgungspflichten) herangezogen. Allerdings erschweren flexible Arbeitszeiten, bei denen Beschäftigte kaum Einfluss auf die Lage nehmen können, da diese von Arbeitgeber/inne/n und in diesem Fall natürlich auch von den Betreuungserfordernissen der Klient/inn/en definiert werden, Vereinbarkeit enorm. Die in der mobilen Pflege Beschäftigten befinden sich mit diesem Dilemma aber in „guter Gesellschaft“: Angeführt sei nur der ebenfalls als Frauenberuf geltende Handel. 8 Spannend ist allerdings, dass die drei interviewten männlichen Pflegekräfte sich genau in dieser Frage Gestaltungsspielraum schaffen konnten. Sie konnten ihre Wünsche nach „Arbeitszeitblöcken“ durchsetzen. Während einer kurzfristig blockt, d.h. an einem Tag durchaus auch am Stück mehr als zehn Stunden arbeitet, um sich dann Freizeitblöcke von zwei, drei Tagen zu nehmen, häuft ein anderer über Wochen Mehrarbeit an, um dann längere Zeitausgleichblöcke (zehn Tage bis drei Wochen) zu nehmen. Das heißt aber, angesichts flexibler Arbeitszeitanforderungen und hoher Arbeitszeitschwankungen versuchen diese beiden Männer, ein Arbeitszeitmodell umzusetzen, das für sie den Vorteil beinhaltet, mehr disponieren zu können. Dies ist eine Variante, die bei keiner Gesprächspartnerin aufgetreten ist, was allerdings nicht verwunderlich ist, da „Blockmodelle“ in der Regel das Fehlen von Versorgungspflichten voraussetzen. Wie genau diese Durchsetzungsmöglichkeit mit Geschlecht – als Partizipationsressource – zusammenhängt, kann auf Grundlage unseres empirischen Materials nicht wirklich beantwortet werden. 222 6. Flexible Arbeit und Partizipationschancen – die Branchen im Vergleich Ein anderes Bild von Arbeitszeitregelungen und Wirkungen auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (insbesondere Beruf und Versorgungspflichten) zeigt sich in Unternehmen der Softwareentwicklung und bei IT-Dienstleistern. In diesen Berufsfeldern ist Vollzeitbeschäftigung die Norm. Teilzeitbeschäftigung ist im Vergleich zur Pflege nur marginal vorhanden. Nur fünf der rund 40 Interviewpartner/innen arbeiten Teilzeit – alle sind weiblich. Diese 40- Stunden-Norm fungiert in den Unternehmen als Ausschlusskriterium für all jene mit anderen Arbeitszeitwünschen, beispielsweise für Personen mit Versorgungspflichten, was sich in der geringen Anzahl von Frauen mit Kindern in der Branche niederschlägt. Henninger (2001: 103) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass „[...] die branchenübergreifenden Arbeitszeitstrukturen [...] Frauen nicht qua Geschlecht benachteiligen, sondern sich für bestimmte Gruppen – insbesondere Mütter mit kleinen Kindern – negativ auswirken. Hier ist allerdings eine Einschränkung angebracht: Frauen werden bei der Personalrekrutierung häufig generell als potentielle Mütter behandelt, unabhängig davon, ob sie tatsächlich Kinder haben oder wünschen.“ Junge (kinderlose) Arbeitnehmer/innen werden in der IT-Branche bevorzugt aufgenommen. Da die Entscheidung zur Familiengründung später fällt, werden Vereinbarkeitsprobleme von den Interviewpartnerinnen auch nicht thematisiert (vgl. u.a. Trautwein-Kalms 2001). Organisationskulturen sind am verfügbaren Arbeitnehmer ohne Sorgepflichten ausgerichtet, sodass sich für die Frauen nach wie vor die Entscheidung berufliche Laufbahn und berufliche Integration oder Kinder stellt. Diese Kultur bleibt im Großen und Ganzen unhinterfragt. Erwähnt sei an dieser Stelle nur das Beispiel einer Programmiererin, die sich aufgrund der Kinderbetreuungspflichten gegen eine berufliche Aufstiegsmöglichkeit entscheidet. Problematisiert und mit Vereinbarkeitsproblemen und Benachteiligung in Zusammenhang gebracht wird diese Entscheidung nicht. Hohe individuelle Gestaltungsspielräume finden sich hingegen beim Einfluss auf die Lage der Arbeitszeit in den IT-Unternehmen. Diese Formen der Zeitflexibilität werden von den interviewten Beschäftigten in der Regel befürwortet. Ob die prinzipiell möglichen Freiheiten bei der Gestaltung der Arbeitszeit auch in Anspruch genommen werden können, hängt vom konkreten Arbeitsdruck ab. Dauer und Lage der Arbeitszeit stehen in hohem Zusammenhang mit Projektanforderungen. Die Einflussnahme auf die Arbeitszeit hängt eng mit dem Maß an Einfluss auf die Arbeitsplanung zusammen. Projektmanager/innen oder mobile Beschäftigte sind aufgrund ihrer hohen Kundenabhängigkeit stärker deren zeitlichen Vorgaben ausgeliefert. Allerdings kann sich diese hohe Zeitflexibilität als Bumerang vor allem für Teilzeitbeschäftigte erweisen, wenn sie eher vormittags arbeiten und andere Be- 6.3 Partizipation – auch eine Geschlechterfrage? 223 schäftigte eher später zu arbeiten beginnen, sodass sich rein zeitlich wenige Berührungspunkte ergeben können. Daraus resultieren nicht selten Konflikte, als deren Verursacherin, wie an einem Beispiel deutlich wird, die Teilzeitbeschäftigte gesehen wird. Sie ist es auch, die in ihrem Arbeitsalltag ihre Arbeitszeitregelung und ihre Gestaltung der Arbeitszeit immer wieder legitimieren muss, da sie von der Norm abweicht. Das heißt, Gestaltungsspielraum ist möglich, aber zu große Abweichungen von der Gestaltung der Arbeitszeit der Mehrheit bringt Probleme. Ob diese Abweichungen aus Versorgungspflichten entstehen oder nicht, ist dabei irrelevant. Spannend ist ein Vergleich unserer Ergebnisse mit der unserer deutschen Kooperationspartner/innen, vor allem der Studie über Freelancer in neuen Medien (vgl. Henninger 2005). Auch bei dieser Gruppe ist zeitliche Flexibilität gefragt: Während einige wenige befragte Freelancer eine feste Zahl von Wochenstunden arbeiten, schwanken die Arbeitszeiten der meisten um einen Mittelwert. Allerdings sind deren zeitliche Dispositionsspielräume deutlich höher als bei den Pflegekräften und auch bei den IT-Beschäftigten. Lage und Dauer der Arbeitszeit werden bei den Freelancern von Anforderungen bestimmt, die sich aus der Erwerbsarbeit oder aus dem Privatleben ergeben. Freelancer, so das Ergebnis, die neben ihrer Erwerbstätigkeit Kinder betreuen, orientieren sich bei ihren Arbeitszeiten häufig an deren Zeitrhythmen: Sie arbeiten bevorzugt dann, wenn die Kinder anderweitig betreut sind. Notfalls dienen Abend- und Nachtstunden als zusätzlicher Zeitpuffer. Welche Strategien die Befragten im Umgang mit diesen zum Teil widerstreitenden Anforderungen entwickeln, ist stark von ihrer Marktposition und von eigenen Prioritätensetzungen bestimmt. Gleichzeitig ließ sich in diesem Sample – im Unterschied zu unseren Untersuchungsfeldern – eine Modernisierung partnerschaftlicher Geschlechterarrangements beobachten (Henninger 2004b). Größere Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeitszeit und eine Modernisierung partnerschaftlicher Geschlechterarrangements führten also bei den Freelancern im Vergleich zu den Beschäftigten in den Erwerbsarbeitssegmenten mobile Pflege und Softwareentwicklung und IT-Dienstleistung zu einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Kindern. Repräsentanz von Frauen und Vertretungsinhalte in der repräsentativen Interessenvertretung Wie bereits festgestellt, deuten die bisher vorliegenden Befunde darauf hin, dass trotz einiger Verbesserungen in den letzten Jahren noch immer beträchtliche Repräsentationsprobleme von Frauen und ihren Interessen in der betrieblichen Interessenvertretung existieren. Uns stellt sich nun die Frage, wie es sich mit der Beteiligung von Frauen in der repräsentativen Interessenvertretung in 6.3.3 224 6. Flexible Arbeit und Partizipationschancen – die Branchen im Vergleich unseren Untersuchungsfeldern verhält und wie sich zeitliche Flexibilisierung auf ihre Repräsentanz in den Vertretungsorganen auswirkt. Wie verhält es sich außerdem mit den Inhalten, die vertreten werden? Haben Interessen von Frauen, die sich aus ihrer betrieblichen Benachteiligung ergeben, wie beispielsweise das Interesse an Lohngleichheit – also gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit –, mittlerweile Eingang in betriebliche Mitbestimmungsinhalte gefunden? Oder werden Arbeitszeitinteressen, die aus Vereinbarkeitsinteressen resultieren, als legitime Arbeitnehmer/inneninteressen anerkannt? Präsenz von Frauen und die Wirksamkeit der „gläsernen Decke“ Was in den untersuchten Feldern jene Organisationen mit Betriebsratskörperschaften betrifft, zeigt sich ein interessantes Ergebnis: zum einen ein – im Vergleich zu ihrer Beschäftigtenzahl – relativ hoher Anteil von Frauen in den Betriebsratskörperschaften in IT-Unternehmen. In einem Betrieb wird sogar die strategisch wichtige Position der Betriebsratsvorsitzenden von einer Frau eingenommen. Im Gegensatz dazu ist diese zentrale Position in den großen Pflegeorganisationen traditionell männlich besetzt, zudem von Personen mit geringem inhaltlichem Bezug zur Pflege. Allerdings sind weibliche Pflegekräfte in den Betriebsratskörperschaften der Großorganisationen vertreten. In kleineren, ausschließlich auf Pflege spezialisierten Organisationen finden sie sich auch – sofern ein Betriebsrat existiert (in unserem Sample in einem Fall) – als Vorsitzende. Das heißt aber, in unseren Fallstudien sind Frauen in den Betriebsratskörperschaften präsent, von einer wachsenden Unterrepräsentanz kann also für die beiden Branchen nicht gesprochen werden. Gleichzeitig ist aber die „gläserne Decke“ in einigen Betriebsratskörperschaften, wie denen der großen Pflegeorganisationen, nach wie vor wirksam. Die „mächtigsten“ Positionen bleiben Männern vorbehalten. Inhaltliches Vertretungsdefizit Vertretungsinhalte, die an der Benachteiligung von Frauen ansetzen oder sich auf Vereinbarkeitsinteressen beziehen (vgl. Cyba et al. 1993), finden sich weder in Softwareentwicklungs- und IT-Dienstleistungsunternehmen noch in Pflegeorganisationen. Beginnen wir mit den Softwareentwicklungs- und IT-Dienstleistungsunternehmen und Arbeitszeitinteressen, die sich aus Vereinbarkeitsinteressen ergeben: Der Anteil der Frauen mit Kindern ist in den Fallstudienunternehmen – wie in der Branche insgesamt – gering und die Arbeitszeitstrukturen schließen Personen mit Betreuungspflichten quasi aus. Die wenigen Mütter mit kleineren Kindern sind im Unterschied zu Vätern teilzeitbeschäftigt und eher in unterge- 6.3 Partizipation – auch eine Geschlechterfrage? 225 ordneten Positionen zu finden. Das heißt, es handelt sich um eine kleine Gruppe mit geringen betriebsinternen Machtressourcen, die dazu noch von organisationskulturellen Normen abweichen, die nach wie vor sehr männlich dominiert sind (der jederzeit frei verfügbare Arbeitnehmer ohne Versorgungspflichten). Pointiert formuliert können sie als „Außenseiterinnen“ bezeichnet werden. Dass Problemlagen und Interessen von „Außenseiterinnen“ nicht als wesentliche Inhalte von betrieblicher Interessenvertretung definiert werden, liegt auf der Hand. Der größere Anteil von Frauen in diesen Unternehmen orientiert sich, da dies als einzige Chance zur Vollintegration gesehen wird, ausschließlich am Beruf, was wiederum andere Interessenlagen zur Folge hat. Dabei kann es beispielsweise um Karrierepläne gehen, wie das Beispiel einer Frau zeigt, die neben der laufenden Tätigkeit ein mehrjähriges Weiterbildungsprogramm besucht, um ihre Position im Unternehmen zu verbessern. In nächster Zeit plant sie einen Wechsel in die Konzernzentrale in einer europäischen Hauptstadt. Dieser Schritt soll einen innerbetrieblichen Karrieresprung sichern helfen. Gleichzeitig ist die Branche – wie andere hoch qualifizierte Sektoren – durch das Vorherrschen eines meritokratischen Leistungsdiskurses gekennzeichnet, der strukturelle Ungleichheitsmomente tabuisiert. Auch die geschlechtsspezifische Einkommensdifferenz in diesen Unternehmen fällt diesem Tabu zum Opfer. Dass Frauen weniger verdienen als ihre Kollegen, wird bisweilen als Verdacht geäußert, auch von einer Betriebsrätin.9 Die Nichtthematisierung ist aber wesentlich auch der Intransparenz der Einkommensregelungen in den Unternehmen – Gehälter werden überwiegend individuell ausgehandelt – geschuldet, die Einkommensunterschiede nicht mehr so einfach belegbar macht. Das Vertretungsdefizit in Einkommensfragen trifft in diesen Fällen auch nicht nur die Frauen, nur zeigt sich, dass sie es sind, die gegen- über ihren männlichen Kollegen durch die Individualisierung von Gehaltsverhandlungen eher verlieren. Der Befund, dass diese Individualisierung zu geschlechtsspezifischen Einkommensbenachteiligungen führt, ist mittlerweile in einigen Studien bestätigt. So kamen etwa Bevan/Thompson (1992) bereits in den 1990er-Jahren zum Schluss, dass geschlechtsspezifische Einkommensbenachteiligungen sowohl über die Bewertung von Einzelleistungen als auch über die Höhe der gewährten Gratifikationen erfolgen. Sie führen dies darauf zurück, dass bei der Leistungsbewertung durch Führungskräfte geschlechtsspezifische Stereotype eine große Rolle spielen. Eine Untersuchung von Rubery et al. (1995; vgl. aber auch Rubery et al. 1996) zeigt wiederum, dass leistungsabhängige Entlohnung zur Änderung der Einkommensverteilung zugunsten der besser Bezahlten und zur Vergrößerung des Ermessensspielraums von Füh- 9 Dies ist für deutsche IT-Unternehmen in Studien auch bestätigt. 226 6. Flexible Arbeit und Partizipationschancen – die Branchen im Vergleich rungskräften führt. Auch französische Studien (vgl. u.a. Silvera 1996) ergaben, dass die zunehmende Bedeutung von Prämien und sonstigen Lohnzuschlägen zu stärkerer Diskriminierung führt, zum einen, weil Frauen in strategischen Funktionen weniger vertreten sind und zum anderen, weil der Trend in Richtung Individualisierung mehr Spielraum für Subjektivität – und damit geschlechterstereotype Zuschreibungen – lässt. Und schließlich haben auch Achatz et al. (2004) in einer deutschen Repräsentativuntersuchung dieses Ergebnis bestätigt. In der mobilen Pflege stellt sich das Problem geschlechtsspezifischer Einkommensungleichheit bei vergleichbaren Tätigkeiten organisationsintern nicht. Es gibt geregelte Gehaltsschemata, die für beide Geschlechter gleich sind. Hier liegt das Problem vielmehr im generell eher niedrigen Einkommensniveau für das gesamte Berufsfeld, das eng mit der niedrigeren Bewertung von „Frauenarbeit“ verknüpft ist. Daher wird die Einkommensfrage von den Pflegekräften selbst eher implizit mit Anerkennung verknüpft. Das häufig geäußerte Interesse nach mehr Anerkennung enthält auch das Interesse nach höheren Einkommen. Erst mehr Anerkennung macht auch höheres Einkommen möglich. Dass Versuche, erfolgreiche Initiativen in diese Richtung zu entwickeln, durch die ökonomischen Rahmenbedingungen des Feldes sehr begrenzt sind, liegt auf der Hand. Was das Fehlen von Vereinbarkeitsinteressen als Partizipationsinhalte in der Pflege betrifft, ist darauf zu verweisen, dass die betriebliche Interessenvertretung insgesamt für die Pflegekräfte keine Option zur Durchsetzung ihrer Interessen darstellt. Große Distanz zu den traditionell männlichen Betriebsratsvorsitzenden in Großorganisationen, die aus anderen Berufsgruppen kommen und dementsprechend auch in erster Linie die eigene Berufsgruppe vertreten, negative Erfahrungen etc. stellen Barrieren für die Nutzung der betrieblichen Interessenvertretung dar. Warum sollten also unter solchen Bedingungen gerade Vereinbarkeitsinteressen Thema repräsentativer Mitbestimmung werden? Zusammenfassend zeigt sich also eine zunehmende Präsenz von Frauen in Betriebsratskörperschaften – bei nach wie vor bestehender Wirkmächtigkeit der „gläsernern Decke“ (Dominanz männlicher Betriebsratsvorsitzender). Vertretungsinhalte, die an der Benachteiligung von Frauen ansetzen oder sich auf Vereinbarkeitsinteressen beziehen (vgl. Cyba et al. 1993), fehlen indes nach wie vor. Interessant ist in diesem Zusammenhang, um wieder einen Vergleich mit der Studie unserer deutschen Kooperationspartner/innen einzufügen, dass diese in Bezug auf Formen kollektiver Interessenvertretung und Geschlecht zu Ergebnissen kommt, die in die gleiche Richtung weisen. Denn was die strukturelle Ebene dieser Interessenvertretungen betrifft, kann von Geschlechteregalität gesprochen werden, sowohl hinsichtlich des Anteils weiblicher Mitglieder als auch hinsichtlich der hauptamtlichen Personalstruktur. Die Inhalte und vor al- 6.3 Partizipation – auch eine Geschlechterfrage? 227 lem das Vertretungssubjekt, der allzeit verfügbare, individualisierte Berufsmensch ohne Sorgeverpflichtungen, werden jedoch geschlechtsneutral konnotiert. Dass dieser Berufsmensch – wie bekannt ist – im Privaten personale Ressourcen als Selbstverständlichkeit voraussetzt, ist kaum Thema innerhalb der Vertretungsorganisationen. Ebenso wenig Thema sind – ebenfalls aus anderen Branchen bekannte – Schließungstendenzen: nach wie vor bestehende „old boys-Netzwerke“ oder Ausschluss von Sorgeverantwortlichen – in der Regel sind dies Mütter – durch die hohen Flexibilitätsanforderungen. „Im modernisierten Feld der Kulturberufe“, so Gottschall (2003: 9), „dominiert – ähnlich wie bei den traditionellen Professionen – ein egalitär-meritokratischer Diskurs, der diese sozialen Ausschlussmechanismen systematisch negiert, weshalb sie bei den kollektiven Akteuren auch nicht als politikfähiger Gegenstand gesellschaftlicher Auseinandersetzung erscheinen.“ 228 6. Flexible Arbeit und Partizipationschancen – die Branchen im Vergleich Schlussfolgerungen Ziel dieser Studie war es zu erheben, wie sich bestimmte Bedingungen „flexibler“ Arbeit auf die Partizipationschancen verschiedener Gruppen von Beschäftigten auswirken. Hintergrund der Fragestellung ist der Trend zu einer Flexibilisierung der Erwerbsarbeit: Zeitliche, räumliche, vertragliche und organisatorische Aspekte und Bezüge der Arbeit werden vielfältiger und damit vielfach aus den industriegesellschaftlichen Normen bzw. Normvorstellungen herausgelöst. Damit verändern sich aber auch die Voraussetzungen für die Teilhabe an Entscheidungen über die Bedingungen der eigenen Arbeit. Die Fragestellung der Untersuchung war also auch, wie das Thema der Demokratisierung der Arbeitswelt unter den heutigen Bedingungen von Erwerbsarbeit angemessen behandelt werden kann. Die Erhebung beschränkte sich auf Dienstleistungsarbeit. Innerhalb des Dienstleistungssektors wurden expandierende Branchen mit ausgeprägten Tendenzen zur Flexibilisierung und Flexibilisierung von Arbeit ausgewählt: Softwareentwicklung und IT-Dienstleistungen einerseits und soziale Dienste, insbesondere mobile Pflege, andererseits. Diese Branchen und Berufe spielen in der Diskussion über die „Zukunft der Arbeit“ – nicht zuletzt aufgrund des prognostizierten Beschäftigungswachstums – eine prominente Rolle, weisen aber hinsichtlich der Arbeitsinhalte und -gegenstände je nach Geschlecht, Wissensformen sowie Organisationsstrukturen große Unterschiede auf und ermöglichen daher einen interessanten Vergleich. Für die Untersuchung wurden fünf mittelgroße Unternehmen der IT- Dienstleistungen ausgewählt. Die Betriebsgrößen reichten von 40 bis 250 Beschäftigten, wobei die Betriebe in den letzten Jahren zum Teil erheblich geschrumpft sind. In der mobilen Pflege wurden vier Organisationen untersucht, davon zwei Großorganisationen, eine mittelgroße und ein Kleinbetrieb. Über alle diese Unternehmen und Organisationen wurden Fallstudien auf der Basis von jeweils vier bis zehn ausführlichen Interviews mit Geschäftsführer/innen, Betriebsrät/inn/en und Beschäftigten erstellt. In einer fünften Pflegeorganisation konnte nur die Geschäftsführung befragt werden. In den Fallstudien wurde zunächst die Arbeitsorganisation detailliert analysiert. Daraus ergab sich der überraschende Befund, dass die Subjektivität der Beschäftigten nicht nur bei den hoch qualifizierten IT-Dienstleistern, sondern auch bei den mehrheitlich formal niedrig qualifizierten Pfleger/inne/n eine überaus große Rolle in der Arbeit spielt. Bei der Ausführung der Tätigkeiten bestehen Spielräume, die in der Pflege davon herrühren, dass die Arbeit in den Wohnungen von Klient/inn/en ausgeführt wird und den Charakter von Interakti- 7. onsarbeit annimmt, wodurch sie sich der vorherrschenden direkten Kontrolle teilweise entzieht. Auch ist die „Taylorisierung“ dieser Arbeit, wie unser Vergleich zeigte, in Österreich weniger weit fortgeschritten als in Deutschland. In den IT-Dienstleistungen dominieren indirekte, ergebnisbezogene Kontrollformen, in deren Rahmen die unmittelbare Problemlösung von vornherein den Beschäftigten überlassen bleibt. Diese Bedingungen korrespondieren in beiden Branchen mit hohen inhaltlichen Ansprüchen der Beschäftigten an ihre Arbeit. Die Möglichkeit, sich als Person in die Arbeit einbringen zu können, stellt für die Beschäftigten – und zwar für die Pfleger/innen wie für die IT-Fachkräfte gleichermaßen – eine wichtige Grundlage ihrer Arbeitsidentität und der Zufriedenheit mit ihrem Beruf dar. Allerdings können die Beschäftigten unter dem wachsenden Druck zur Kostensenkung, dem sie in beiden Branchen ausgesetzt sind, diese arbeitsinhaltlichen Ansprüche immer weniger realisieren. Immer häufiger fehlt es an den notwendigen Ressourcen, und das Management verschärft die Kontrolle über die Arbeit. Partizipation im Sinne einer Mikropolitik, die die Regelung gemeinsamer Angelegenheiten einschließt, findet in beiden Branchen vor allem im Rahmen der Arbeits- bzw. Projektteams statt. Sie ist inhaltlich und in ihrer Reichweite auf Fragen wie Diensteinteilungen oder die Bewältigung der Vorgaben im Arbeitsalltag beschränkt. Offizielle Methoden der direkten Partizipation spielen eine geringe Rolle. In Gesundheitszirkeln oder kontinuierlichen Verbesserungsprozessen in der mobilen Pflege besteht zwar die Möglichkeit zur Regelung gemeinsamer Angelegenheiten, allerdings hauptsächlich im Sinne funktionaler Partizipation eines optimierten Umgangs mit den zunehmend restriktiveren Rahmenbedingungen der Arbeit, die unangetastet bleiben. Es bestehen also kaum Chancen auf strategische Partizipation, über die die Beschäftigten versuchen könnten, den steigenden Druck abzuwehren, der sich in höheren Arbeitsbelastungen niederschlägt. Es überwiegen vielmehr individuelle Arrangements, die von einer Präferenz für die Exit-Option, also den Arbeitsplatzwechsel, über gegenseitige Unterstützung im Team bis zur Resignation reichen, indem man sich mit unbefriedigenden Arbeitsbedingungen abfindet. Die Beschäftigten in den Pflegeorganisationen, insbesondere jene mit niedrigen Formalqualifikationen, beschränken ihre Ansprüche an Partizipation auf die unmittelbare Arbeit mit Klient/inn/en, wogegen die höher qualifizierten IT-Fachkräfte eher Mitsprache über die Rahmenbedingungen der Arbeit fordern. Ihr tatsächlicher Einfluss auf Leistungsvorgaben, Arbeitsbelastungen, Projekttermine oder Kundenanforderungen bleibt jedoch meist gering. Den mangelnden individuellen bzw. mikropolitisch kollektiven Einfluss auf die Arbeitsbedingungen kann auch die Interessenvertretung durch den Betriebsrat nicht wettmachen, so ein solcher überhaupt eingerichtet ist. Die äußeren Rahmenbedingungen, wie knappe Budgets, verschärfte Konkurrenz oder häufi- 230 7. Schlussfolgerungen ge Umstrukturierungen, erschweren eine Durchsetzung von Arbeitnehmerinteressen. In der mobilen Pflege wurde zudem eine große Distanz zwischen Pfleger/innen und Betriebsrat festgestellt, insbesondere wenn Letzterer von anderen Berufsgruppen in den Non-Profit-Organisationen gestellt wird. Die Pfleger/ innen beklagen trotz des hochgradig kollektiv regulierten Arbeitsumfelds häufig ein Vertretungsdefizit. Dagegen schätzen die meisten Beschäftigten in den untersuchten IT-Unternehmen mit Betriebsrat diesen als nützlich und erreichbar ein, auch wenn sie meist zugleich betonten, die betriebliche Interessenvertretung „Gott sei Dank“ noch nicht gebraucht zu haben. In den stark individualisierten Arbeitsbeziehungen gilt der Betriebsrat nämlich eher als letzte Schutzinstanz, an die man sich erst wendet, wenn alle individuellen Möglichkeiten ausgeschöpft sind. Direkte und repräsentative Partizipation stehen nach den Ergebnissen dieser Untersuchung nicht in Gegensatz zueinander. Es handelt sich in der Regel vielmehr um getrennte Arenen der Arbeitsbeziehungen. Die kollektive Interessenvertretung kann aber die Chancen für die direkte Partizipation erhöhen, was in den IT-Unternehmen teilweise auf kollektive Regelungen der Arbeitszeit, teilweise auf die Rolle des Betriebsrats als „Informationsdrehscheibe“ zurückzuführen ist. Erst auf Basis ausreichender Information über gesamtbetriebliche Themen sind die einzelnen Beschäftigten in der Lage, ihre Interessen individuell gegenüber Vorgesetzten zu vertreten. In einer Pflegeorganisation wurde direkte Partizipation explizit in einer Betriebsvereinbarung geregelt. Im IT-Untersuchungssample fanden sich Beispiele für eine Politisierung der Arbeitsbeziehungen: Eigentümerwechsel, Umstrukturierungen und Personalabbau hatten in zwei Fällen zur Gründung bzw. Abwahl eines Betriebsrats geführt. Diese Beispiele zeigen, dass für die Betriebsratsarbeit grundsätzlich ungünstige Rahmenbedingungen durchaus zu einer Aufwertung der repräsentativen Partizipation in den Augen der IT-Beschäftigten führen können. Wie wirken sich nun die Bedingungen „flexibler“ Arbeit auf die Partizipationschancen aus? Die Erfahrungen in den IT-Unternehmen zeigen, dass die ständigen Umstrukturierungen, das Schrumpfen, aber auch ein plötzliches Wachstum der Betriebe den Aufbau oder den Erhalt von Mitbestimmungsstrukturen erschweren. Die räumliche Dezentralisierung der Arbeit war in beiden Branchen als wichtige Barriere für direkte und repräsentative Partizipation zu erkennen: Arbeit bei Kunden erschwert den Kontakt zu Kolleg/inn/en; Leiharbeitskräften fehlt die Einbindung in den „eigenen“ Betrieb meist völlig. Im Hinblick auf die Arbeitsorganisation zeigte die Untersuchung der IT-Betriebe, dass Projektarbeit nicht automatisch mit einer Ausweitung von Handlungsspielräumen gleichzusetzen ist. Gerade bei kurzfristigen und gleichzeitig zu erledigenden Projekten können Spielräume auch im Vergleich zu einer Linienorgani- 7. Schlussfolgerungen 231 sation de facto gravierend eingeschränkt und die Belastungen nach oben geschraubt werden. Als generelle Tendenz kann in der Pflege eine stärkere Arbeitsteilung und in beiden Branchen eine Verstärkung der direkten Kontrolle festgestellt werden. Was die Arbeitsverträge betrifft, so sind Selbstständige und freie Dienstnehmer/innen zwar nicht in die Vertretungsstrukturen im Betrieb eingebunden, sie sind aber gegenüber den „Stammbelegschaften“ nicht generell benachteiligt. Vielmehr variieren ihre Partizipationschancen unmittelbar mit ihrer Marktposition: Wenn dies auch keineswegs die Regel ist, können Einzelne die Bedingungen ihrer Arbeit doch wesentlich besser gestalten als die Beschäftigten in „Normalarbeitsverhältnissen“. Die Gestaltung der Arbeitszeit hat in den IT-Unternehmen eher eine „Normalisierung“ erfahren, indem extrem lange Arbeitszeiten seltener vorkommen als früher. Bei manchen Positionen, wie Projektleiter/ innen, bündelt sich jedoch die Ausdehnung der zeitlichen Verfügbarkeit, die bei den Pfleger/inne/n als generelle Tendenz festzustellen ist. Dadurch werden Partizipationschancen massiv beeinträchtigt: Die geringe Planbarkeit der Arbeitszeit erschwert die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erheblich. Für ein Engagement gemeinsam mit den Kolleg/inn/en oder im Betriebsrat bleiben weder Zeit noch Energie. Insgesamt bleiben die Gestaltungsmöglichkeiten der Beschäftigten – und zwar keineswegs nur wegen der Bedingungen „flexibilisierter“ Arbeit – meist auf die Ausführung der Tätigkeit, also die Pflege und Betreuung von Klient/inn/en oder die Entwicklung von Software nach Kundenvorgaben, beschränkt. Die Rahmenbedingungen der Arbeit und insbesondere die zur Verfügung stehenden zeitlichen und ökonomischen Ressourcen zu ihrer Bewältigung können kaum beeinflusst werden. Die im Rahmen einer Konsultation von den Beschäftigten erarbeiteten Vorschläge werden häufig als unfinanzierbar zurückgewiesen. Offizielle Partizipationsformen führen so eher zu Resignation als zu stärkerem demokratischem Engagement. Damit bleibt von der erhofften Demokratisierung der Arbeit durch Selbstorganisation häufig nur eine „Delegation von Unsicherheit“ (Lehndorff/Voss-Dahm 2005) übrig. Die direkte Partizipation durch Delegation kann also leicht in „Selbstorganisation von Überlastung“ (Kratzer et al. 2004) umschlagen. Die Spielräume zur Bewältigung der Unsicherheit erlauben es zwar noch, das zentrale Interesse am Inhalt der Arbeit zu befriedigen und so die Bindung an die Arbeit aufrechtzuerhalten. Es nehmen jedoch nicht nur die Überlastungserfahrungen zu, auch von den subjektiven Ansprüchen an die Arbeit müssen die Pfleger/innen und die IT-Fachkräfte angesichts ungünstiger Rahmenbedingungen immer mehr Abstriche machen. Im Hinblick auf die Zukunft der Betriebsratsarbeit zeigten die Untersuchungsergebnisse, dass eine wirksame betriebliche Interessenvertretung die Anpassung der Strukturen an die organisatorische Realität voraussetzt: Das betrifft 232 7. Schlussfolgerungen die Verankerung des Betriebsrats in räumlich getrennten Außenstellen ebenso wie die Notwendigkeit der Freistellung von Betriebsrät/inn/en auch in kleineren Betrieben. Und nicht zuletzt kommt es darauf an, den doppelt belasteten Frauen Spielräume und Rahmenbedingungen für politisches Engagement zu verschaffen. Zudem gilt es Brücken zu bauen zwischen den verschiedenen Berufsgruppen sowie zwischen Frauen und Männern: Die Trennlinien innerhalb der Belegschaften sind häufig auch Barrieren zwischen dem Betriebsrat und einem Teil der von ihm Vertretenen. Ohne Gesprächsbasis und Vertrauensverhältnis ist Interessenvertretung nicht wirksam. In beiden Branchen waren enge Grenzen der Repräsentation insbesondere in subjektiver Perspektive festzustellen: Die Vertretung der Beschäftigten gegenüber Vorgesetzten oder Arbeitgebern im Einzelfall spielt eine geringe Rolle. Die Einflussnahme in Form kollektiver Regulierung, die klassische Mitbestimmung also, nehmen die Beschäftigten wiederum oft nicht als Repräsentation wahr. Diese Grenzen lassen sich jedoch durch eine aktive Interessenvertretung deutlich hinausschieben. Hingegen sind die begrenzten Möglichkeiten der Vereinheitlichung von Interessen schlicht anzuerkennen: Auch wenn deutlich wurde, dass kollektive Vertretung und kollektive Regelung sogar in hochgradig individualisierten Arbeitsfeldern ihren Platz haben, muss häufig auf gleiche Vereinbarungen für alle zugunsten einer Unterstützung der individuellen Selbstvertretung der Arbeitnehmer/innen verzichtet werden. Schließlich kommen Interessenvertreter/innen nicht umhin, sich in die Unternehmenspolitik oder gar „große Politik“ einzumischen: Gerade in den Ursachen für die größten Schwierigkeiten der Betriebsratsarbeit (ständige Umstrukturierungen, Personalabbau, Budgetkürzungen) liegen die größten Chancen, denn sie sind Anlass für die Politisierung der Arbeitnehmer/innen und für deren Wunsch nach einer aktiven Interessenvertretung. 7. Schlussfolgerungen 233 Literatur Abel, Jörg, Ittermann, Peter (2001): Mitbestimmung im Wandel – Daten und Trends. In: Abel, Jörg; Ittermann, Peter (Hg.): Mitbestimmung an den Grenzen? Arbeitsbeziehungen in Deutschland und Europa. München, Mering, S. 11–38. Abel, Jörg; Ittermann, Peter; Pries, Ludger (2005): Erwerbsregulierung in hochqualifizierter Wissensarbeit – individuell und kollektiv, diskursiv und partizipativ. In: Industrielle Beziehungen, 1, S. 26–50. Abrahamsson, Bengt (1977): Bureaucracy or Participation. London. 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Abstract

This book, now in its second edition, centres on the question of how the working population’s opportunities for participation develop under the conditions of flexible work, project work or remote work. Its authors adopt a comparative perspective in their approach to addressing this question, which through stark contrasts offers extremely interesting insights. Using empirical research, they examine both companies that provide information technology services and those that offer mobile care services. Mobility, flexible working times and the subjectification of work play an important role in both fields, but the workers’ conditions and the way they shape and handle the aforementioned features of this kind of work vary greatly. While this study finds that the information technology sector can, generally speaking, be seen as the paradigm of a genuinely dynamic and ‘modern’ working environment, it reveals that the ostensibly much more traditional field of care work also deviates from the conventional Fordist idea of employment relationships in some respects; the only difference is that in the latter field this is not the result of recent radical changes but has been common practice for some time now.

Zusammenfassung

Zentrale Frage des Bandes, der nunmehr bereits in 2. Auflage erscheint ist, wie sich die Partizipationschancen der Erwerbstätigen unter den Bedingungen flexibler, projektförmiger oder mobiler Arbeit entwickeln? Die Autoren nehmen eine Vergleichsperspektive ein, die durch starke Kontraste besonders interessante Aufschlüsse verspricht: Sie untersuchen empirisch Unternehmen, die informationstechnische Dienstleistungen anbieten, und Betriebe, die Dienste in der mobilen Pflege erbringen. In beiden Tätigkeitsfeldern spielen Mobilität, flexible Arbeitszeiten und die Subjektivierung von Arbeit eine wichtige Rolle, aber die Bedingungen, Ausformungen und Umgangsweisen der Beschäftigen damit sind höchst unterschiedlich. Während die Informationstechnik-Branche gemeinhin als paradigmatischer Fall einer genuin dynamischen, »modernen« Arbeitswelt aufgefasst wird, findet man in der scheinbar viel traditionelleren Sphäre der Pflegedienste ganz ähnliche Abweichungen vom fordistischen Normalarbeitsverhältnis – nur sind sie hier nicht das Resultat aktueller Umbrüche, sondern schon lange gang und gäbe.

References

Abstract

This book, now in its second edition, centres on the question of how the working population’s opportunities for participation develop under the conditions of flexible work, project work or remote work. Its authors adopt a comparative perspective in their approach to addressing this question, which through stark contrasts offers extremely interesting insights. Using empirical research, they examine both companies that provide information technology services and those that offer mobile care services. Mobility, flexible working times and the subjectification of work play an important role in both fields, but the workers’ conditions and the way they shape and handle the aforementioned features of this kind of work vary greatly. While this study finds that the information technology sector can, generally speaking, be seen as the paradigm of a genuinely dynamic and ‘modern’ working environment, it reveals that the ostensibly much more traditional field of care work also deviates from the conventional Fordist idea of employment relationships in some respects; the only difference is that in the latter field this is not the result of recent radical changes but has been common practice for some time now.

Zusammenfassung

Zentrale Frage des Bandes, der nunmehr bereits in 2. Auflage erscheint ist, wie sich die Partizipationschancen der Erwerbstätigen unter den Bedingungen flexibler, projektförmiger oder mobiler Arbeit entwickeln? Die Autoren nehmen eine Vergleichsperspektive ein, die durch starke Kontraste besonders interessante Aufschlüsse verspricht: Sie untersuchen empirisch Unternehmen, die informationstechnische Dienstleistungen anbieten, und Betriebe, die Dienste in der mobilen Pflege erbringen. In beiden Tätigkeitsfeldern spielen Mobilität, flexible Arbeitszeiten und die Subjektivierung von Arbeit eine wichtige Rolle, aber die Bedingungen, Ausformungen und Umgangsweisen der Beschäftigen damit sind höchst unterschiedlich. Während die Informationstechnik-Branche gemeinhin als paradigmatischer Fall einer genuin dynamischen, »modernen« Arbeitswelt aufgefasst wird, findet man in der scheinbar viel traditionelleren Sphäre der Pflegedienste ganz ähnliche Abweichungen vom fordistischen Normalarbeitsverhältnis – nur sind sie hier nicht das Resultat aktueller Umbrüche, sondern schon lange gang und gäbe.