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Jürgen Sorg, Context is King. Zur Candidate Journey im Social Web – Praxisbericht am Beispiel des Social-Media-Personalmarketings der Techniker Krankenkasse in:

Jörg Jacobs, Natascha Zowislo-Grünewald, Franz Beitzinger (Ed.)

Social Media in der Lebenswelt und bei der Berufswahl Jugendlicher - Who cares?, page 169 - 184

1. Edition 2016, ISBN print: 978-3-8487-1099-7, ISBN online: 978-3-8452-5203-2, https://doi.org/10.5771/9783845252032-169

Series: Schriften der Akademie der Bundeswehr für Information und Kommunikation, vol. 31

Bibliographic information
III. Personalmarketingstrategien von Unternehmen in den Social Media Context is King. Zur Candidate Journey im Social Web – Praxisbericht am Beispiel des Social-Media-Personalmarketings der Techniker Krankenkasse Jürgen Sorg „[C]ontent is important. After all, without it, what would people read, watch, interpret, remix, and share? But without context, content is simply a message or story trying to find a home“ (Solis 2012a). Content is King! So lautet zumindest ein zentrales Credo wie zugleich auch die Aufforderung nach zielgruppen- und medienadäquaten Inhalten im Social Web (Gabler 2013). Will man seine Zielgruppe richtig adressieren, dann ist es zweifelsohne ratsam, hierfür geeignete Inhalte zu finden. Inhalte, die Mehrwerte bieten. Inhalte, die zum Dialog motivieren. Es reicht ganz sicher nicht, lediglich die Plattform bereitzustellen – etwa eine Facebook-Karrierepage oder ein in die eigene Karrierewebseite integriertes Forum – bzw. einen Social-Media-Kanal mit Unternehmensneuigkeiten und Stellenanzeigen zu bespielen. Das Recruiting und Personalmarketing im Social Web muss nach den sozialen und kommunikativen Bedürfnissen der Nutzer fragen und sich an diesen ausrichten: Wen will man auf welchem Weg wann und wo erreichen? Und wozu ist das eigene Kommunikationsangebot gedacht, welche Bedürfnisse aufseiten der Nutzer werden dadurch befriedigt? So ist die Frage nach geeignetem Content für die Zielgruppe immer auch die Frage nach dem „Context“ bzw. Kontext, in dem die Nutzer aufeinander sowie auf uns, die Unternehmen, treffen. Im Folgenden sollen vor dem Hintergrund dieser Fragen erste praktische Ansätze aus der Arbeit im Personalmarketing der Techniker Krankenkasse (im Folgenden TK) vorgestellt und diskutiert werden. Im Fokus wird dabei insbesondere die von der TK durchgeführte qualitative Zielgruppenforschung stehen. Ziel der Studie war es, zielgruppenbezogene „Insights“ zu generieren, etwa zu Treibern und Barrieren im Bewerbungsund Entscheidungsprozess jugendlicher Berufsanfänger, sowie weitere zielgruppenrelevante Kontaktpunkte zu identifizieren und entlang dieser die Zielgruppenbedürfnisse zu explorieren. 171 Der „Social War for Talents“ Social Media bilden heute zweifellos einen festen Bestandteil im Kommunikationsmix des Personalmarketings. Zwar betreibt noch lange nicht jedes Unternehmen eigene Präsenzen in sozialen Netzwerken wie Facebook, YouTube, Xing bzw. Karriere-Blogs oder gar eigene Community-basierte Talentpools für die Rekrutierung ihrer Mitarbeiter. Social Media Recruiting und Personalmarketing stehen mittlerweile aber zumindest auf der Agenda vieler Personalabteilungen in Unternehmen, Organisationen und öffentlichen Einrichtungen. Das zeigt sich nicht nur an der Prominenz von Tagungen, Symposien und Workshops zum Thema, sondern insbesondere auch an der Fülle neuer Job-Börsen, ‑Plattformen und Arbeitgeberbewertungsportale bzw. an der Integration von Social-Media- und Community- Elementen in bestehende Stellenportale und Karrierewebseiten.1 Die Möglichkeiten reichen davon, die eigenen Stellenanzeigen über die „Sharing-Funktionalitäten“ von Facebook & Co., mit denen die Nutzer dieser Plattformen Inhalte mit anderen Nutzern „teilen“, ins Social Web zu verlängern, bis hin zu einer eigenen Talent-Community oder der aktiven Ansprache von Kandidaten im active sourcing. Dabei bestehen allerdings gewaltige Unterschiede bezüglich der Konzeption von Social-Media-Personalmarketing. Für die Unternehmen gilt in jedem Fall, sich vor allem zweier Herausforderungen anzunehmen: 1. Die eigene Zielgruppe muss identifiziert und attraktive Kommunikations- und Dialogangebote müssen gemäß den Erfordernissen der entsprechenden Social-Media-Plattformen und den jeweiligen Netzwerken sowie gemäß den Erwartungen und Bedürfnissen der Zielgruppe(n) geschaffen werden. 2. Social Media bedarf eines Change Managements, denn es „erfordert einen integrierten Ansatz, dem Mitarbeiter, Prozesse und die Hausregeln folgen. Die Social Media-Bühne muss sich backstage spiegeln, es muss unterbrechungsfreie Weiterleitungen geben, andernfalls erscheint dem Nutzer jede Netzwerkbemühung als groteske Scharade“ (Vatter 2012). 1 Vgl. etwa Portale wie yousty.de, azubiyo.de, tibuga.de, kununu.com oder goodplace.org. Jürgen Sorg 172 Auch das Personalmarketing der Techniker Krankenkasse hat sich beiden Herausforderungen gestellt, als sie Mitte 2012 damit begann, Social Media zur Ansprache potenzieller Mitarbeiter – insbesondere jugendlicher Berufsanfänger – zu nutzen.2 Rund 270 Auszubildende sucht die Techniker Krankenkasse jährlich an über 60 Standorten in Deutschland. Dabei steht die TK nicht nur im Wettbewerb mit anderen Krankenversicherungen, sondern auch mit anderen Wirtschaftsunternehmen und Organisationen, die jugendlichen Berufsanfängern Ausbildungs- und Studienmöglichkeiten bieten. Es verwundert sicher nicht, dass sich in den jährlich wiederkehrenden Azubibefragungen der TK gezeigt hat, dass es vor allem die Online- Angebote sind, die von Bewerbern genutzt werden, um sich über Ausbildungs- und Studienmöglichkeiten sowie über Arbeitgeber zu informieren (vgl. Abb. 1). Abbildung 1: Bedeutung der Online-Marketingkanäle für die Azubirekrutierung 48,2% 28,8% 18,0% 3,0% 1,6% 0,4% Internet TK-Homepage Empfehlungen Veranstaltungen/ Messen Weiteres Printmedien Eigene Darstellung. Dabei sind es zunehmend auch die Online-Angebote im Social Web – insbesondere die Social-Networking-Plattform Facebook –, die in den letzten Jahren zur Information und zum Austausch genutzt wird und die Medienpraxis Jugendlicher bestimmt. Zwar zeigen Studien, dass soziale Netzwerke für viele Jugendliche bei der Arbeitgebersuche immer noch wenig rele- 2 Siehe hier insbesondere: www.facebook.com/tk.karriere Context is King. Zur Candidate Journey im Social Web 173 vant sind.3 Jedoch bieten die immer noch beständige Prominenz von Facebook (vgl. Cosenza 2013) sowie die vielfältigen Möglichkeiten für Unternehmen, die eigene Präsenz zu gestalten, eine attraktive und zugleich kompakte Infrastruktur für den Dialog mit den Zielgruppen und die Verbreitung von Unternehmensinformationen. So lassen sich mithilfe von Facebook Insights die eigenen Aktivitäten in ein Reporting und Controlling überführen, und der Einsatz von Facebook Ads kann für die Bewerbung der eigenen Seite(n) oder Beiträge eingesetzt werden. Die wesentlichen Aufgaben für das Personalmarketing bestehen vor diesem Hintergrund vor allem darin, diese neuen Kanäle und Netzwerke mit den bestehenden Aktivitäten zu integrieren. Gerade Social Media sollte nicht abgekoppelt von anderen Online- und Offline-Maßnahmen konzipiert werden. Denn hinter dem Konzept Social Media steckt mehr als nur ein weiterer Online-Kanal. Insofern sich Nutzer untereinander verstärkt vernetzen und Erfahrungen austauschen, entstehen quasi eigene, einflussreiche Informationsnetzwerke. Informationsnetzwerke, die Entscheidungen ihrer Akteure beeinflussen, Unternehmensimages prägen und nicht zuletzt so auch Zielgruppenbedürfnisse und Märkte verändern. Was im und durch das Social Web entsteht, ist eine neuer Typ Kunde, der Nutzer wie Multiplikator zugleich ist und neue Anspruchs- und Erwartungshaltungen an den Tag legt, die von Unternehmen bedient werden müssen. Der Social Median Brian Solis spricht in diesem Zusammenhang von einer „Consumer Revolution“, die besagt, dass die Internet-Kultur bei den Zielgruppen neuartige Bedürfnisse und Erwartungen geprägt hat, die auch von Unternehmen ein Umdenken verlangen (Solis 2012b). Es geht um ein Umdenken im Verständnis der eigenen Zielgruppen und ein Anpassen bestehender Konzepte, Praktiken und Prozesse, die aus der Perspektive der Nutzer neu überdacht werden müssen. „At the center of an adaptive business is a culture that supports change. Change is something that requires design, support, and execution. And everything begins with understanding the gaps between business and its connected traditional, and online Customers“ (Solis 2012b: 270). Die Anforderung an Unternehmen – gerade auch für das Personalmarketing – liegen dabei aber keineswegs auf der Hand. Wo und wie soll man beginnen? Ein erster Schritt sollte etwa darin bestehen, die bestehenden 3 Vgl. etwa die 2013er Kienbaum-Communications-Studie zu Social Media Recruiting: http://kienbaum-communications.de/news/kienbaum-studie-social-media-recrui ting.php Jürgen Sorg 174 Kontakt- und Anknüpfungspunkte zu analysieren. Denn diese gilt es zu optimieren und an die Bedürfnisse der Zielgruppen anzupassen (vgl. Abb. 2): Abbildung 2: Das 5-Phasen Modell im Azubimarketing der TK4 Eigene Darstellung. Wer etwa mit Azubis spricht und nach Kriterien, Barrieren und Treibern für die Berufswahl fragt, wird schnell erfahren, dass hier viele verschiedene Aspekte zum Tragen kommen (vgl. Abb. 3). Mal sind die Entscheidungswege in hohem Maße zufällig, mal extern beeinflusst (Eltern, Nachbarn, Lehrer usw.) und mal intentional getrieben. Die Vielfalt an Möglichkeiten, die jugendlichen Berufsanfängern prinzipiell zur Verfügung stehen, stiftet oftmals Orientierungslosigkeit. So verwundert es nicht, wenn es Jugendlichen heute immer schwerer fällt zu entscheiden, welcher Beruf, welche Ausbildung oder welches Studium ihren Fähigkeiten und Ansprüchen am besten entsprechen könnte. Hier genauer hinhören, danach fragen, was die Zielgruppe bewegt, was sie treibt, was sie sorgt und wie sie 4 Das 5-Phasen Modell strukturiert prototypisch die „Candidate Journey“ und spezifiziert Marketingziele auf der Basis eines ganzheitlichen Employer-Branding-Ansatzes. Zum Employer Branding bei der TK siehe auch Kriegler (2012: 390–400). Context is King. Zur Candidate Journey im Social Web 175 letztlich Entscheidungen für Arbeitgeber und Berufe fällt – genau so lautet die Devise, aus der sich handlungsleitende Erkenntnisse generieren lassen. Ohne Zuhören kein Social Media. Abbildung 3: Möglichkeiten und Abwägungen aufseiten jugendlicher Berufsanfänger Fähigkeiten und Ansprüchen am besten entsprechen könnte. Hier genauer hinhören, danach fragen, was die Zielgruppe bewegt, was sie treibt, was sie sorgt und wie sie letztlich Entscheidungen für Arbeitgeber und Berufe fällt – genau so lautet die Devise, aus der sich handlungsleitende Erkenntnisse generieren lassen. Ohne Zuhören kein Social Media. Abbildung 3: Möglichkeiten und Abwägungen aufseiten jugendlicher Berufsanfänger Quelle: Zielgruppenstudie der TK. Touchpoints und Relevanz: Context is King! Um zu erfahren, was die Zielgruppe bewegt, was sie treibt, was ihr Sorgen bereitet und wie sie letztlich Entscheidungen bei der Berufs- und Arbeitgeberwahl fällt, hat die Techniker Krankenkasse im letzten Jahr eine qualitative Zielgruppenforschung durchgeführt. Dazu wurde sowohl mit eigenen Auszubildenden und Dual-Studierenden als auch mit externen Fokusgruppen in Einzel- und Gruppeninterviews gesprochen und das Ganze mit Analysen aus dem Social Web verglichen (vgl. hierzu Sorg 2013). Herausgekommen sind Erkenntnisse, die zum Teil die bisherige Arbeit bestätigten, aber insbesondere viele weitere wesentliche Anknüpfungspunkte für Inhalte, Storys und Optimierung der Kommunikationsstrategien ergaben. An dieser Stelle sollen vor allem drei zentrale Ergebnisse der Studie und die sich daraus ableitenden Empfehlungen für die eigenen Personalmarketingaktivitäten skizziert werden: 3. Der Bewerbungsprozess läuft selten gezielt ab. Ausgehend von persönlichen Interessen und Stärken tasten sich jugendliche Berufsanfänger an die letztlich gewählte Ausbildung Quelle: Zielgruppenstudie der TK. Touchpoints und Relevanz: Context is King! Um zu erfahren, was die Zielgruppe bewegt, was sie treibt, was ihr Sorgen bereitet und wie sie letztlich Entscheidungen bei der Berufs- und Arbeitgeberwahl fällt, hat die Techniker Krankenkasse im letzten Jahr eine qualitative Zielgruppenforschung durchgeführt. Dazu wurde sowohl mit eigenen Auszubildenden und Dual-Studierenden als auch mit externen Fokusgruppen in Einzel- und Gruppeninterviews gesprochen und das Ganze mit Analysen aus dem Social Web verglichen (vgl. hierzu Sorg 2013). Herausgekommen sind Erkenntnisse, die zum Teil die bisherige Arbeit bestätigten, aber insbesondere viele weitere wesentliche Anknüpfungspunkte für Inhalte, Storys und Optimierung der Kommunikationsstrategien ergaben. An dieser St lle sollen vor all m drei zentral Ergebnisse der Stu ie und die sich daraus ableitenden Empfehlungen für die eigenen Personalmarketingaktivitäten skizziert werden: Jürgen Sorg 176 1. Der Bewerbungsprozess läuft selten gezielt ab. Ausgehend von persönlichen Interessen und Stärken tasten sich jugendliche Berufsanfänger an die letztlich gewählte Ausbildung oder das Studium heran. Dabei wechseln sich passive und aktive Phasen bei der Informationssuche kontinuierlich ab. Nicht zuletzt sind es dann externe Impulse wie Messen, persönliche Empfehlungen etwa durch Eltern, Lehrer, ein Unternehmensvortrag an der eigenen Schule usw., die erste, aber wichtige Orientierungspunkte bei der Suche nach Ausbildungs- und Studienplätzen beziehungsweise potenziellen Arbeitgebern bieten. Generell lässt sich der Bewerbungsprozess aus Kandidatensicht in drei Phasen unterscheiden: Orientierung (Informieren, sich inspirieren lassen, eigene Interessen und Stärken prüfen, Vorauswahl treffen), Bewerbung (aktive Suche und Information, gezielte Vorbereitung, Auswahl, Fakten sammeln, Unternehmen und Menschen kennenlernen) und Entscheidung (Abwägen nach Maßgabe eigener sowie stellenweise externer Faktoren seitens der Freunde, Eltern und anderer Meinungsführer, Unternehmen und Menschen besser kennenlernen, Nach-Recherche, Rückversicherung). 2. Das Internet ist zentraler Anlaufpunkt für Suche und Information in der Orientierungsphase, vor allem aber auch in der Bewerbungsphase. Am relevantesten sind hier die Suchmaschinen, Stellen- und Informationsportale sowie Unternehmens- und Karrierewebsites. Aber auch Offline-Events bleiben sehr wichtig. Es sind speziell die persönlichen Kontakte durch Messen, Schulevents, Bewerbungsgespräche, die Entscheidungen für oder gegen ein Unternehmen maßgeblich beeinflussen. Diese persönlichen Kontakte spielen als emotionale und unmittelbar erlebbare Kontaktpunkte vor allem in den Phasen der Orientierung und Entscheidung eine ausschlaggebende Rolle. 3. Social-Media-Angebote wie soziale Netzwerke, Blogs oder Foren bedienen als Kontaktpunkte „auf Augenhöhe“ zwar die Kommunikationsroutinen junger Erwachsener, spielen aber meist erst in einer späteren Phase, oftmals erst nach persönlichem Erstkontakt mit Unternehmen, eine Rolle. Dann fungieren sie allerdings durchaus als Katalysator. Dort gefundene Informationen und Dialogangebote werden unbedingt gewünscht, sehr positiv wahrgenommen und wirken sich – wenn Tonalität und Inhalt stimmen – sehr positiv auf das Arbeitgeberimage und die Berufs- und Unternehmenswahl aus. Context is King. Zur Candidate Journey im Social Web 177 Abbildung 4: Touchpoints und ihre Relevanz, Glaubwürdigkeit und Nutzen. Abbildung 4: Touchpoints und ihre Relevanz, Glaubwürdigkeit und Nutzen, Quelle: Zielgruppenstudie der TK. Soziale Strategien im Personalmarketing Die Ergebnisse der Studie haben vor allem deutlich gemacht, dass die Nutzer miteinander und mit den Mitarbeitern eines Unternehmens sprechen wollen.6 Anders ausgedrückt: Menschen wollen mit Menschen sprechen und nicht mit Unternehmen. Und genau an diesem Punkt sollte eine Social- Media-Strategie für das Personalmarketing ansetzen. Es geht um die kommunikative Haltung, um das Wie im Umgang mit Bewerbern und Interessierten. Also darum, wie die Nutzer angesprochen werden müssen, vorgeschlagen (vgl. Stolte 2012). Obwohl auf den Strategen in Agenturen bezogen, lässt sie sich durchaus auch an die Arbeit im Personalmarketing und Recruiting anpassen. 6 Vgl. hierzu auch Piskorski (2011), der vorschlägt, zwischen digitalen und sozialen Strategien zu unterscheiden. Während erstere vor allem die Kanalstrategien definieren, fokussieren letztere die sozialen Bedürfnisse von Social-Media-Nutzern. Für Piskorski sind es dabei vor allem zwei Grundbedürfnisse, die durch Social Media unterstützt werden können: 1) Menschen wollen neue Beziehungen aufbauen und/oder 2) Menschen wollen bestehende Beziehungen stärken. Hervorzuheben an Piskorskis Ansatz ist die Kopplung der sozialen Strategien an die ökonomischen Unternehmensstrategien. Auf das Personalmarketing angewendet könnte das etwa bedeuten, dass dadurch, dass man Bewerbern auf einer Social-Media-Plattform die Möglichkeit gibt, sich u. a. auch mit Mitarbeitern auszutauschen, zum einen das sozial-kommunikative Bedürfnis nach Austausch mit neuen und vor allem gleichgesinnten Menschen ermöglicht wird, zugleich aber auch Service- und Beratungskosten aufseiten der Unternehmen sinken könnten. Sympathie Informatives Reassurance Authentizität Quelle: Zielgruppenstudie der TK. Entscheidend ist, dass sich der Orientierungs‑, Bewerbungs- und Entscheidungsprozess je nach Phase in ganz eigener Weise vollzieht (vgl. Abb. 4). Die sozialen und kommunikativen Bedürfnisse variieren je nach Phase – und somit auch ie R levanz der jeweiligen Kontaktpunkt . Es ist also d r Kontext und nicht etwa der Inhalt, der die jeweiligen Kommunikationsansprüche und ‑erwartungen prägt. Eine zielgruppengerechte Ansprache verlangt somit vom Personalmarketing – offline wie online – je eigene Kommunikationsangebote: für allgemeine und arbeitgeberbezogene Inhalte, für die allgemeine Information und Orientierung von Interessierten oder für Ansprache, Dialog und Kontaktpflege mit dem Bewerber während der Bewerbungsphase. In all diesen Phasen und Ko texten ht es darum, emotionale und sinnstiftende Anknüpfungspunkte zu identifizieren. Context is King! Allein die er Anspruch sollte Unternehme verbieten, in separaten Kanälen zu denken.5 5 Man kann sage , dass sich im Allgemein n d it auch das A forderungsprofil an den Personalmarketeer und Strategen verändert. Eine empfehlenswerte Aufstellung hat etwa Manuel Stolte von SinnerSchrader vorgeschlagen (vgl. Stolte 2012). Obwohl auf den Strategen in Agenturen bezogen, lässt sie sich durchaus auch an die Arbeit im Personalmarketing und Recruiting anpassen. Jürgen Sorg 178 Soziale Strategien im Personalmarketing Die Ergebnisse der Studie haben vor allem deutlich gemacht, dass die Nutzer miteinander und mit den Mitarbeitern eines Unternehmens sprechen wollen.6 Anders ausgedrückt: Menschen wollen mit Menschen sprechen und nicht mit Unternehmen. Und genau an diesem Punkt sollte eine Social-Media-Strategie für das Personalmarketing ansetzen. Es geht um die kommunikative Haltung, um das Wie im Umgang mit Bewerbern und Interessierten. Also darum, wie die Nutzer angesprochen werden müssen, damit ein Dialog entsteht, wie Gespräche aufrechterhalten, wie die Fragen der Nutzer beantwortet werden können, um als attraktiver Arbeitgeber eine relevante Option für den Bewerber zu werden. Fokussiert werden muss dabei der Nutzer und nicht die Kommunikationsmaßnahme (vgl. Sorg 2012). Der entscheidende Faktor ist dabei der „Mensch“, das Gespräch auf Augenhöhe. In der Phase der Orientierung etwa glaubt man nur selten den vielversprechenden und auf Hochglanz getrimmten Versprechungen eines Unternehmens. Eine elterliche Empfehlung, ein Vortrag im Rahmen einer „Azubis an die Schule“-Aktion bringt in dieser Phase mehr als ein spektakuläres Video oder eine ganzseitige Werbeanzeige. Auch Social-Media- Aktivitäten sind in dieser Phase selten gewinnbringend. Anders in der Phase der Entscheidung: Hier geht es darum, ob man den Arbeitsvertrag unterschreibt, zum Vorstellungsgespräch geht oder die Ausbildung doch bei einem anderen Arbeitgeber begonnen werden soll. Auch hier sind es allerdings „menschliche“ Faktoren wie Nähe, Vertrauen und Sympathie, die zur Abwägung der Entscheidung herangezogen werden. „Wie sind die 6 Vgl. hierzu auch Piskorski (2011), der vorschlägt, zwischen digitalen und sozialen Strategien zu unterscheiden. Während erstere vor allem die Kanalstrategien definieren, fokussieren letztere die sozialen Bedürfnisse von Social-Media-Nutzern. Für Piskorski sind es dabei vor allem zwei Grundbedürfnisse, die durch Social Media unterstützt werden können: 1) Menschen wollen neue Beziehungen aufbauen und/ oder 2) Menschen wollen bestehende Beziehungen stärken. Hervorzuheben an Piskorskis Ansatz ist die Kopplung der sozialen Strategien an die ökonomischen Unternehmensstrategien. Auf das Personalmarketing angewendet könnte das etwa bedeuten, dass dadurch, dass man Bewerbern auf einer Social-Media-Plattform die Möglichkeit gibt, sich u. a. auch mit Mitarbeitern auszutauschen, zum einen das sozial-kommunikative Bedürfnis nach Austausch mit neuen und vor allem gleichgesinnten Menschen ermöglicht wird, zugleich aber auch Service- und Beratungskosten aufseiten der Unternehmen sinken könnten. Context is King. Zur Candidate Journey im Social Web 179 Kollegen?“ „Wie ist mein Chef?“ „Wie ist die Atmosphäre?“ „Wie wird mit meinen Fragen, Sorgen und Erwartungen umgegangen?“ Zurate gezogen werden dann zum einen Erfahrungen, Eindrücke und Einschätzungen, die zu Beginn der Arbeitgebersuche sowie an allen anderen Kontaktpunkten mit dem Arbeitgeber entstanden sind. Die Chance einer Absage durch den Bewerber ist groß, sollte dieser negative Erfahrungen bei einem Informationstag oder beim Bewerbungsgespräch gemacht haben. Aber auch wenn man hier als Unternehmen punkten konnte, begeben sich Bewerber in dieser Phase oft auf eine Nach-Recherche. Und genau hier können auch Social-Media-Aktivitäten oder ‑Präsenzen eines Arbeitgebers wie etwa eine Facebook-Karriereseite der Ort sein, der dem Bewerber authentische und verhältnismäßig unvermittelte Einblicke in das zukünftige Unternehmen gewährt und Zugang zu Kollegen und Mitbewerbern ermöglicht. Der Ort also, an dem ein Unternehmen Sympathie aufbauen, mit Glaubwürdigkeit und Ehrlichkeit punkten und künftigen Mitarbeitern Sicherheit darüber vermitteln kann, welche Unternehmenskultur sie erwartet. Relevanz, Vertrauen und Sympathie Social-Media-Kommunikation ist immer auch gelebte Kommunikation. Ein ganzheitlicher, auf „soziale Zielgruppenbedürfnisse“ ausgerichteter Ansatz verlangt auf ganzer Linie ein Umdenken. Erfolgreiche Social-Media-Kommunikation ist eine Frage der Haltung und entscheidet sich nicht nach Kanälen oder Plattformen. Es geht darum, Social-Media-Kommunikation medienunabhängig zu verstehen. Darüber hinaus sollten Kommunikationsmaßnahmen immer alle Phasen der Bewerbung gleichermaßen bedienen. Voraussetzung hierfür ist zweifellos eine Kenntnis über die „Candidate Journey“ der eigenen Zielgruppen inklusive aller Kontaktpunkte und der entsprechenden sozial-kommunikativen Bedürfnisse. Dabei verdankt sich die „Candidate Experience“ jugendlicher Berufsanfänger sicher nicht nur der Erfahrung aus einem einzelnen Kontaktpunkt. Der „erlebte“ Arbeitgeber auf einer Facebook-Karriereseite sollte auch in den anderen Kontaktpunkten, insbesondere in der Face-to-Face-Kommunikation, ein ähnliches Bild abgeben. Hier anzusetzen und phasenübergreifender Kommunikationsmaßnahmen aufzubauen, die zielgruppenrelevante Inhalte sowie einen Dialog auf Augenhöhe bieten und den Mensch in den Vordergrund stellen, genau darin besteht der Ansatz im Personalmarketing der TK. Jürgen Sorg 180 Relevanz, Vertrauen und Sympathie – so könnte man in diesem Zusammenhang die Erfolgsformel im Social Web auf einen Nenner bringen. Was die „relevanten Inhalte“ betrifft, unterscheiden sich die Kommunikationsangebote von Arbeitgebern nur wenig. Es sind doch immer ähnliche Fragen, die Bewerber und Kandidaten an einen Arbeitgeber und zukünftige Kollegen haben. Die Content-Strategie dürfte mit Blick auf die Informations- und Supportangebote demnach bei vielen Unternehmen ähnliche Aspekte aufweisen: Es geht um die Verbreitung von Informationen über das Unternehmen, über Ausbildungsinhalte, konkrete Arbeitsabläufe und den Arbeitsalltag, aber auch um Angaben zu Vergütung, Leistung, Qualifizierungs- und Gesundheitsprogrammen. Die Herausforderung besteht hier vor allem darin, diese Informationen auf attraktive Weise zu kommunizieren (vgl. Abb. 5). Das geschieht durch eine zielgruppengerechte Tonalität und Bebilderung, durch den Einsatz von authentischen Testimonials und mithilfe der technologischen Möglichkeiten der jeweiligen Plattform.7 Gerade der Einsatz von Testimonials ist für die TK ein wichtiger Baustein der Content-Strategie: Alle Fotos von Menschen auf den Online- und Social-Media-Karriereseiten sind Mitarbeiter. Zum anderen werden Mitarbeiter immer wieder interviewt oder porträtiert. Zukünftige Kollegen, Ausbilder oder Führungskräfte sollen zu Wort kommen und dabei auch persönliche Einblicke in die je eigenen Werdegänge und „Geschichten“ bieten.8 Abbildung 5: Beispiele für Unternehmensinformationen der TK zielgruppenrelevante Inhalte sowie einen Dialog auf Augenhöhe bieten und den Mensch in den Vordergrund stellen, genau darin besteht der Ansatz im Personalmarketing der TK. Relevanz, Vertrauen und Sympathie – so könnte man in diesem Zusammenhang die Erfolgsformel im Social Web auf einen Nenner bringen. Was die „relevanten Inhalte“ betrifft, unterscheiden sich die Kommunik tionsangebote von Arbeitgebern nur wenig. Es sind doch immer ähnliche Fragen, die Bewerber und Kandidaten an einen Arbeitgeber und zukünftige Kollegen hab n. Die Content-Strategie dürfte mit Blick auf die Informations- und Supportangebote d mnach bei vielen Unternehmen ähnliche Aspekte aufweisen: Es geht um die Verbreitung von Infor ationen über das Unternehm n, über Ausbildungsinhalte, konkrete Arbeitsabläufe und den Arbeitsalltag, aber auch um Angaben zu Vergütung, Leistung, Qualifizierungs- und Gesundheitsprogrammen. Die Herausforderung besteht hier vor allem darin, diese Informationen auf attraktive Weise zu kommunizieren (vgl. Abb. 5). Das geschieht durch eine zielgruppengerechte Tonalität und Bebilderung, durch den Einsatz von authentischen Testimonials und mithilfe der technologischen Möglichkeiten der jeweiligen Plattform.7 Gerade der Einsatz von Testimonials ist für die TK ein wichtiger Baustein der Content-Strategie: Alle Fotos von Menschen auf den Online- und Social-Media-Karriereseiten sind Mitarbeiter. Zum anderen werden Mitarbeiter immer wieder interviewt oder porträtiert. Zukünftige Kollegen, Ausbilder oder Führungskräfte sollen zu Wort kommen und dabei auch persönliche Einblicke in die je eigenen Werdegänge und „Geschichten“ bieten.8 Abbildung 5: Beispiel für Unternehmensinformationen der TK Um eine fachübergreifende Abstimmung bezüglich der zu kommunizierenden Inhalte zu gewährleisten, sind regelmäßige Redaktionssitzungen mit Vertretern aus Marketing, Unternehmenskommunikation und anderen Fachabteilungen zu empfehlen. Das Personalmarketing der TK praktiziert diesen Austausch mehrmals die Woche und nutzt so auch die anderen Unternehmenskanäle, um auf eigene Inhalte zu verweisen oder Kampagnenthemen zu verbreiten. 7 Bei Facebook besteht etwa die Möglichkeit, die eigenen Stellenangebote über eine Facebook-App einzubinden und zugleich über Sharing- und Kommentierfunktionen in die eigenen Netzwerke der User zu verteilen. 8 Vgl. auch die Präsenz auf Whatchado.com: http://www.whatchado.com/de/techniker-krankenkasse. 7 Bei F cebook best ht etwa die Möglichkeit, die eigenen Stell nang bote über eine Facebook-App einzubinden und zugleich über Sharing- und Kommentierfunktionen in die eigenen Netzwerke der User zu verteilen. 8 Vgl. auch die Präsenz auf Whatchado.com: http://www.whatchado.com/de/technike r-krankenkasse Context is King. Zur Candidate Journey im Social Web 181 Um eine fachübergreifende Abstimmung bezüglich der zu kommunizierenden Inhalte zu gewährleisten, sind regelmäßige Redaktionssitzungen mit Vertretern aus Marketing, Unternehmenskommunikation und anderen Fachabteilungen zu empfehlen. Das Personalmarketing der TK praktiziert diesen Austausch mehrmals die Woche und nutzt so auch die anderen Unternehmenskanäle, um auf eigene Inhalte zu verweisen oder Kampagnenthemen zu verbreiten. Eine Voraussetzung für schnelle und zufriedenstellende Supportanfragen ist hingegen die interne Vernetzung mit allen am Bewerbungsprozess beteiligten Personen und Instanzen. Anfragen über Xing, Facebook oder Twitter können dann schnell an die entsprechenden Fachabteilungen weitergeleitet oder durch kurze Rückfragen auch vom Social-Media-Team beantwortet werden. Bei der TK wurden für derartige Anfragen Prozessketten definiert, etwa bei Bewerberanfragen zum Stand der Bewerbung oder bei Problemen mit dem E‑Recruiting. Wichtig hierbei ist – und man kann das gar nicht oft genug sagen –, stets ehrlich zu sein. Dies fängt damit an, wofür man als Arbeitgeber steht, was man bietet oder nicht bietet, und reicht bis hin zum Recruiting-Prozess, etwa zu Problemen bei der Stellenbeschreibung oder zum Status der Bewerbung. Ebenso sollte stets benannt werden, wer hinter einer Facebook-Seite oder einem Twitter-Account steht, wer die Ansprechpartner sind oder wer dem Bewerber beim kommenden Vorstellungsgespräch gegenübersitzen wird. Nur so kann Vertrauen aufgebaut werden. Die Art und Weise, wie ein Unternehmen bzw. das verantwortliche Social-Media-Team im Social Web kommuniziert, prägen bereits den Aufbau von Sympathie und Vertrauen. Nähe erreicht man vor allem auch dadurch, dass man nicht immer nur die faktenorientierten Unternehmensinformationen verbreitet, sondern auch das Team selbst vorstellt oder unterhaltungsorientierte Inhalte bietet. Es geht also um Storytelling – darum, spielerisch und narrativ verpackt Themen aus bzw. Einblicke in die Unternehmenskultur und den Arbeitsalltag zu kommunizieren (vgl. Abb. 6). Einer der wesentlichsten Faktoren, die dabei helfen, Vertrauen aufzubauen, bleibt allerdings Sympathie. Sympathie lässt sich nur schwer erzwingen oder strategisch planen. Vielleicht ist es aber einfacher als gedacht, Sympathie hervorzurufen. Am Beispiel eines Filmdialogs aus dem US-Blockbuster Die Tribute von Panem hat dies der Journalist Andreas Bernhard sinnfällig aufgezeigt (Bernard 2013): Dort fordert der Coach zu Beginn des Hauptteils die Filmheldin dazu auf, Sponsoren für ihren kommenden Wettkampf aufzutreiben, worauf sie ihm entgegnet: „Ja, aber ich Jürgen Sorg 182 bin nicht gut genug darin, Freunde zu finden. Wie bringt man Leute dazu, einen zu mögen?“ Die Antwort: „Sei einfach du selbst!“ Abbildung 6: Exemplarische Storytelling-Beiträge der Facebook-Karriereseite der TK Eine Voraussetzung für schnelle und zufriedenstellende Supportanfragen ist hingegen die interne Vernetzung mit allen am Bewerbungsprozess beteiligten Personen und Instanzen. Anfragen über Xing, Facebook oder Twitter können dann schnell an die entsprechenden Fachabteilungen weitergeleitet oder durch kurze Rückfragen auch vom Social-Media-Team beantwortet werden. Bei der TK wurden für derartige Anfragen Prozessketten definiert, etwa bei Bewerberanfragen zum Stand der Bewerbung oder bei Problemen mit dem E-Recruiting. Wichtig hierbei ist – und man kann das gar nicht oft genug sagen –, stets ehrlich zu sein. Dies fängt damit an, wofür man als Arbeitgeber steht, was man bietet oder nicht bietet, und reicht bis hin zum Recruiting-Prozess, etwa zu Problemen bei der Stellenbeschreibung oder zum Status der Bewerbung. Ebenso sollte stets benannt werden, wer hinter einer Facebook-Seite oder einem Twitter- Account steht, wer die Ansprechpartner sind oder wer dem Bewerber beim kommenden Vorstellungsgespräch gegenübersitzen wird. Nur so kann Vertrauen aufgebaut werden. Die Art und Weise, wie ein Unternehmen bzw. das verantwortliche Social-Media-Team im Social Web kommuniziert, prägen bereits den Aufbau von Sympathie und Vertrauen. Nähe erreicht man vor allem auch dadurch, dass man nicht immer nur die faktenorientierten Unternehmensinformationen verbreitet, sondern auch das Team selbst vorstellt oder unterhaltungsorientierte Inhalte bietet. Es geht also um Storytelling – darum, spielerisch und narrativ verpackt Themen aus bzw. Einblicke in die Unternehmenskultur und den Arbeitsalltag zu kommunizieren (vgl. Abb. 6). Abbildung 6: Exemplarische Storytelling-Beiträge der Facebook-Karriereseite der TK Einer der wesentlichsten Faktoren, die dabei helfen, Vertrauen aufzubauen, bleibt allerdings Sympathie. Sympathie lässt sich nur schwer erzwingen oder strategisch planen. Vielleicht ist es aber einfacher als gedacht, Sympathie hervorzurufen. Am Beispiel eines Filmdialogs aus dem US-Blockbuster Die Tribute von Panem hat dies der Journalist Andreas Bernhard sinnfällig aufgezeigt (Bernard 2013): Dort fordert der Coach zu Beginn des Hauptteils die Filmheldin dazu auf, Sponsoren für ihren kommenden Wettkampf aufzutreiben, worauf sie ihm entgegnet: „Ja, aber ich bin nicht gut genug darin, Freunde zu finden. Wie bringt man Leute dazu, einen zu mögen?“ Die Antwort: „Sei einfach du selbst!“ Die Zielgruppenstudie der TK hat deutlich aufgezeigt, dass vor allem die menschlichen Kontaktpunkte für die Entscheidung für oder gegen einen Arbeitgeber ausschlaggebend sind. Gerade im Social Web ist es Die Zielgruppenstudie der TK hat deutlich aufgezeigt, dass vor allem die menschlichen Kontaktpunkte für die Entscheidung für od r gegen ein n Arbe tgeber aussc laggebend sind. Gerade im Social Web ist s da er rats m, sich von unternehmensstrategisch geprägten „Werbeversprechen“ zu tren n un authentisch zu kommuniz eren. Das heißt, als Mensch(en) zu kommunizieren, auf Augenhöh u die Bedürfnisse der Zielgrupp stets im Blick. Social M dia verl ngt insofern kein swegs ne e Umgangsformen, sond rn ist im Grunde g nommen nur ein Katalysator für das, was Tag für Tag, offline wie online, im menschlichen Miteinander geschieht: die Kommunikation zwischen Menschen. Wenn Unternehmen und das Personalmarketing beginnen, die Rolle von Bewerbern neu zu überdenken, und dabei ein anderes Bild gewinnen – vom „bittstellenden Bewerber“ zum Wunschkandidaten oder Partner auf Augenhöhe –, ist schon ein wesentlicher Schritt getan. Dank des demografischen Wandels in alternden Gesellschaften gilt dies für den potenziellen Auszubildenden ebenso wie für Fach- und Führungspersonal. Es sind die Unternehmen, die um die Gunst geeigneter Talente buhlen müssen, und nicht umgekehrt. Das Social Web bietet hierfür einen prädestinierten Ort, diesen Wandel mitzugehen und sich auf den Dialog mit der Zielgruppe einzulassen. Context is King. Zur Candidate Journey im Social Web 183 Literatur Bernard, Andreas (2013): Zukunft war gestern. In: Süddeutsche Zeitung Magazin, 22/2013. Online verfügbar unter: http://sz-magazin.sueddeutsche.de/texte/anzeigen/ 40013/Zukunft-war-gestern Cosenza, Vincenzo (2013): World Map of Social Networks. In: Vincos Blog, Juni 2013. Online verfügbar unter: http://vincos.it/world-map-of-social-networks/ Gabler, Tanja (2013): Wie Content zum King Kong wird. In: Internet World Business, 9.4.2013. Online verfügbar unter: http://www.internetworld.de/Nachrichten/Marketi ng/Performancemarketing/Zehn-Thesen-zur-Zukunft-von-Social-Media-Wie-Conte nt-zum-King-Kong-wird Kriegler, Wolf Reiner (2012): Praxishandbuch Employer Branding. Freiburg, München: Haufe. Pechmann, Jan (2013): Die Stunde der Wahrheit. In: Markenartikel, 11/2013, S. 100– 102. 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References

Abstract

Competition for skilled personnel especially on the junior level has intensified. Therefore, corporations have increasingly been employing social media for recruiting purposes, since they play a vital part in the younger generation's daily life. This volume results from an interdisciplinary symposium on social media recruiting with academics and practitioners in human resources, communication and consulting. Corresponding to this dialogue between theory and practice, the herein compiled articles do not only demonstrate the significance of social media in daily life, vocational choice and career decision making of adolescents and younger adults. Also, reports from practitioners from businesses and public institutions provide valuable insights for the advancement of recruiting and employer branding.

With contributions by:

Franz Beitzinger, Andreas Bischof, Christian Cernak, Katrin Etzrodt, Christina Friedrich, Martin Günther, Jana Hennig, Katrin Hentschel, Jörg Jacobs, Meike Keber, Jochen Koubek, Robert Kramer, David Müller, Rainer Schürg, Petra Seipp, Jürgen Sorg, Natascha Zowislo-Grünewald.

Zusammenfassung

Unternehmen konkurrieren zunehmend um die besten Nachwuchskräfte. In der Personalwerbung wird daher immer stärker auf soziale Medien zur Ansprache von Berufseinsteigern gesetzt, schließlich sind diese wichtiger Teil der Lebenswelt gerade der jüngeren Generation. Dieser Band entstand anlässlich einer Fachtagung zu diesem Thema mit Wissenschaftlern unterschiedlichster Fachbereiche und Praktikern aus Human Resources, Kommunikation und Consulting. Entsprechend dieses Theorie-Praxis-Dialogs zeigen die enthaltenen Tagungsbeiträge nicht nur die Bedeutung sozialer Medien für Lebenswelt, Berufswahl und Karriereentscheidungen von Jugendlichen und jungen Erwachsenen auf, sondern geben durch Praxisberichte aus Unternehmen und öffentlichem Sektor auch wertvolle Impulse für die Weiterentwicklung von Personalwerbung und Employer Branding.

Mit Beiträgen von:

Franz Beitzinger, Andreas Bischof, Christian Cernak, Katrin Etzrodt, Christina Friedrich, Martin Günther, Jana Hennig, Katrin Hentschel, Jörg Jacobs, Meike Keber, Jochen Koubek, Robert Kramer, David Müller, Rainer Schürg, Petra Seipp, Jürgen Sorg, Natascha Zowislo-Grünewald.