Content

Björn Schreiber, Zivil-militärische Zusammenarbeit aus der Perspektive eines CIMIC-Truppführers in:

Robin Schroeder, Stefan Hansen (ed.)

Stabilisierungseinsätze als gesamtstaatliche Aufgabe, page 323 - 334

Erfahrungen und Lehren aus dem deutschen Afghanistaneinsatz zwischen Staatsaufbau und Aufstandsbewältigung (COIN)

1. Edition 2015, ISBN print: 978-3-8487-0690-7, ISBN online: 978-3-8452-4901-8, https://doi.org/10.5771/9783845249018-323

Bibliographic information
323 Kapitel 21 Zivil-militärische Zusammenarbeit aus der Perspektive eines CIMIC-Truppführers1 Björn Schreiber 1. Ausgangslage, Gliederung der CIMIC-Kräfte Von Juli 2011 bis Januar 2012 absolvierte ich meinen Auslandseinsatz als einer von drei CIMIC-Truppführern des Ausbildungs- und Schutzbataillons Kunduz,2 welches durch das Panzergrenadierlehrbataillon 92 aus Munster gestellt wurde. Die drei Trupps waren von der Grundstruktur identisch aufgestellt, unterschieden sich jedoch in ihren Aufgaben: Zwei Trupps fungierten als sogenannte Erkundungs- und Verbindungstrupps (Tactical CIMIC Teams, TCT) und operierten permanent mit einer der beiden Infanteriekompanien des Bataillons zusammen. Dabei wurde die einmal eingenommene Zuweisung auch über das gesamte Kontingent aufrechterhalten, ich selber führte den Trupp, der der 2. Kompanie von Hauptmann Marcel Bohnert zugeordnet war.3 Der dritte Trupp operierte als Projekttrupp und wurde aufgrund der besonderen Expertise des Truppführers, der studierter Architekt war, flexibel dort eingesetzt, wo Projektplanungen, Vertragsabschlüsse oder auch Bauabnahmen durchzuführen waren. Im Stab des Bataillons war zudem ein CIMIC-Stabselement vorhanden, welches im Rahmen der Operationsplanungen den Kommandeur beriet. 2. Aufgaben eines Tactical CIMIC-Teams Dieses Kapitel soll in einem möglichst kurzen Einblick die Arbeitsfelder eines TCT vermitteln. Dabei werden hier möglichst keine Bewertungen der Zusammenarbeit mit anderen Truppengattungen vorgenommen, da diese an späterer Stelle konkreter beleuchtet werden sollen. ____________________ 1 Civil-Military Cooperation (CIMIC). 2 ASB, Arbeitsbezeichnung im Einsatz: Task Force Kunduz. 3 Zum „Battle Rhythm“ einer Kompanie vgl. das Kapitel von Hauptmann Marcel Bohnert im vorliegenden Band. Björn Schreiber 324 In erster Linie bestand meine Aufgabe darin mit Hilfe meines afghanischen Sprachmittlers einen Beitrag zur Ermittlung und Bewertung der sogenannten „zivilen Lage“ zu liefern. Dazu nahm ich im Rahmen der Kompanieoperationen an den Patrouillen teil, um vor Ort in Gesprächen mit der Bevölkerung oder auch durch schlichte Beobachtung zu erfahren, welche Infrastruktur in welchem Zustand verfügbar ist und welche Bedürfnisse in der Bevölkerung vorherrschen. Neben den Fragen nach der Infrastruktur war es weiterhin meine Aufgabe, lokale Würdenträger, wie z.B. Dorfälteste und Mullahs, entweder zu identifizieren oder, so diese bereits bekannt waren, mit diesen die bestehende Verbindung aufrecht zu erhalten bzw. den Kontakt und das Vertrauen weiter zu vertiefen. Die so in der Gesprächsführungen und Beobachtungen erhaltenen Informationen wurden mittels des Berichtswesens an die CIMIC- Abteilung des Stabes gemeldet, die diese dann zur Bewertung der zivilen Lage nutzte. Weiterhin flossen zum Teil durch mich beobachtete Mangelversorgungen in Projektvorschläge ein, die dann durch den Projekttrupp geprüft und gegebenenfalls realisiert wurden. Neben diesen Aufgaben, zu deren Erfüllung Patrouillentätigkeit essentiell wichtig war, lag vor allem der Auftrag der Verbindung zu Amtsträgern des afghanischen Staatsapparates mit in den Händen eines TCT. Dabei galt es durch regelmäßige Zusammenkünfte mit dem Polizeichef des Distrikts und auch mit dem Distriktgouverneur eine enge vertrauensvolle Verbindung zu halten, ebenso mit den Mitgliedern der District Development Assembly (DDA).4 Weiterhin war es mir ein persönliches Anliegen auch die Verbindung zu der Distriktadministration, also den einzelnen Beamten, aufrecht zu erhalten. Auf der Arbeitsebene innerhalb der Infanteriekompanie war es zudem meine Aufgabe im Rahmen von Befehlsausgaben den Teil „Lage der Zivilbevölkerung“ für die Kompanie- und auch Zugebene zu übernehmen, um alle in der CIMIC-Datenbank verfügbaren Informationen zu den jeweiligen Patrouillenzielen für die Infanteriekräfte verfügbar zu machen und auf Besonderheiten wie z.B. Gangbarkeit der Straßen, ethnische Zusammensetzung der Bevölkerung oder markante Gebäude hinzuweisen. Durch die bereits erwähnten Gesprächsführungen während der Patrouillen wurde zudem der Infanteriezugführer entlastet, da er sich voll und ganz auf seine infanteristischen Aufgaben der ____________________ 4 Zusammenschluss von regionalen Verantwortlichen, sogenannte Clusterchiefs, für die Weiterentwicklung. Zivil-militärische Zusammenarbeit 325 Sicherung konzentrieren konnte und nicht noch zusätzlich in Gesprächen mit der Bevölkerung gebunden war.5 3. Einbindung des CIMIC-Trupps in die Operationsplanung auf Kompanieebene Aufgrund der sehr engen und vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen der Kompanieführung und den auf Zusammenarbeit angewiesenen Unterstützungselementen, zu denen auch mein Trupp zählte, partizipierten diese bei den Planungsabläufen in der Kompanie. Dieses zeigte sich darin, dass schon im Feldlager Kunduz die Planung der Raumverantwortung6 unter Hinzuziehung der Führungskräfte der Unterstützungsteams geschah: Oft hatte der Offizier für Militärisches Nachrichtenwesen – oder auch ich durch die Tätigkeit in der Stabszelle – in der sogenannten raumverantwortungsfreien Zeit schon vor der Bataillonsbefehlsausgabe Informationen, die dem Kompaniechef in der Ausplanung seiner Operationen hilfreich waren. Dazu gehörte z.B. die Kenntnis um den räumlichen Schwerpunkt, der während einer Raumverantwortung gesetzt werden sollte. Auf Basis dieser Informationen war es gerade den auf Verbindung zur Bevölkerung angewiesenen Truppenteilen7 möglich, Interessen für bestimmte Ortschaften in den Schwerpunkten zu formulieren, die zu größten Teilen von der Kompanieführung angenommen und umgesetzt wurden. Die durch die CIMIC-Trupps erstellten Berichte und auch in den Datenbanken verfügbaren Profile der Ortschaften, Schulen etc. wurden im Rahmen der Lageanalyse zur Operationsplanung der Kompanie und auch der Züge vollumfänglich berücksichtigt: Hier oblag es mir als CIMIC-Offizier, die verfügbaren Informationen für die Führung aufzuarbeiten, vorzustellen und in den Planungsprozessen einzubringen. Dafür war es teilweise sehr hilfreich auf das in den Datenbanken verfügbare Fotomaterial von vorherigen Patrouillen zurückzugreifen, um nicht nur anhand von Karten und Luftbildaufnahmen den vorgesehenen Patrouillenweg zu bewerten. ____________________ 5 Zur Einordnung der möglichen Fragen, die ein CIMIC-Soldat im Rahmen der Phasen der Counterinsurgency stellen sollte vgl. Schreiber, Björn: Beyond 2014? Die Zukunft Afghanistans. Eine multidimensionale und subjektive Bewertung, München 2013, S. 19ff. 6 Vgl. Schnitt, Jonathan: Foxtrott 4. Sechs Monate mit deutschen Soldaten in Afghanistan, München 2012. 7 Z.B.: CIMIC, Operative Information, Militärisches Nachrichtenwesen, Female Engagement Teams. Björn Schreiber 326 Die Einbindung gerade meiner Person als CIMIC-Truppführer lässt sich an einer ganz bestimmten Operationsfolge festmachen: In der Ortschaft Nawabad verdichteten sich die Informationen über eine größere Anzahl sich dort sammelnder oder verbergender aufständischer Kräfte. Auch das Bild, das wir durch Patrouillen in dieser von ca. 15.000 Menschen bewohnten Stadt erhielten, deutete auf eine wie auch immer begründete Ablehnung hin, da nur vereinzelt Einwohner auf der Straße anzutreffen waren. Im Rahmen der Einsatzvorbereitung wurde gerade diese Situation als ungutes Vorzeichen vermittelt! Schlussendlich geriet Nawabad in den Fokus der Bataillonsführung, sodass der 2. Kompanie für die Raumverantwortung ein deutlicher Schwerpunkt befohlen wurde: Nawabad erkunden. Im Rahmen der Operationsplanungen der Kompanie entschloss sich der Kompaniechef schließlich für die Einnahme eines temporären Postens in der Stadt, den ich als CIMIC-Offizier für vier Tage anmieten sollte. Von dort aus sollte dann der in diesem Gebäudekomplex stationierte Zug die Stadt „bestreifen“ und Informationen sammeln, vorrangig über Feind- und Zivillage. In der Umsetzung geschah dieses dadurch, dass der Zugführer mit mir die Patrouillenwege der einzelnen Patrouillen besprach, sodass ich möglichst engmaschige Informationen über die Infrastruktur der Stadt sammeln konnte: Wasserversorgung, Brunnen, Brücken, Moscheen, Grabstätten, medizinische Einrichtungen, Schulen etc. galt es zu katalogisieren. Dieses geschah mit dem Zweck, dass für den Fall eines Angriffs auf die Stadt sensible Punkte bekannt waren, damit diese möglichst nicht in Mitleidenschaft gezogen werden und die Bevölkerung nicht vergrault wird. Weiterhin konnten so potentielle Projekte identifiziert werden, die im Rahmen der sich anschließenden Hold- bis hin zur Build-Phase implementiert werden könnten, um auch so die Bevölkerung zu gewinnen. Die sich anbietenden Gespräche mit angetroffenen Bürgern der Stadt wurden selbstverständlich genutzt, ebenso wie eine durch uns einberufene Schura,8 zu der die afghanische Nationalpolizei, Älteste, Mullahs und Repräsentanten der Kochi-Nomaden eingeladen wurden. Nach Räumung der temporären Operationsbasis schloss sich nur wenige Tage später erneut eine mehrtägige Präsenz der Kompanie in der Stadt an, um das gewonnene Vertrauen durch Präsenz zu festigen. Als Höhepunkt dieser Operationsfolge ist sicherlich eine Patrouille zu sehen, bei ____________________ 8 Versammlung, vgl. hierzu: o.V.: „Deutsche Soldaten und kleine Wunder in Nawabad“, 27.09.2011, www.welt.de, (30.05.2014). Zivil-militärische Zusammenarbeit 327 der der Kommandeur der Task Force Kunduz von dem Distriktgouverneur begleitet wurde, um die Schule und auch die Ältesten zu besuchen.9 Besonders hervorzuheben ist abschließend, dass die Kompanieführung der von mir begleiteten 2. Kompanie sehr aufgeschlossen für den bevölkerungszentrierten Ansatz auftrat und statt des infanteristischen Kampfes den Kampf um die „Herzen und Köpfe“ der Bevölkerung in den Fokus nahm.10 Dazu gehörte vor allem ein rücksichtsvolles Verhalten der gepanzerten ISAF- Fahrzeuge in- und außerhalb von Ortschaften nach Driving Directive, einem grundsätzlich deeskalierenden Auftreten und der Ausrichtung der Patrouillen ganz gezielt auf die Elemente der Gesprächsführung, um das Vertrauen der Bevölkerung zu gewinnen. Sinnbild für die Bedeutung, die diesem Ansatz in der Kompanie beigemessen wurde ist ein per Funkspruch gegebener Befehl, den einer der Infanteriezugführer auf einer Patrouille gab, um mir das Zeichen zu geben, dass ich nun mit der Bevölkerung die Gesprächsführung aufnehmen soll: „Sicherung steht, unsere schwerste Waffe geht ins Gefecht!“ Die Öffnung seitens der Bevölkerung11 und das Ausweichen der Aufständischen in andere Distrikte12 zeigt, dass wir mit unserem Ansatz durchaus richtig lagen. 4. Herausforderungen und Reibungspunkte im Einsatzalltag für CIMIC Die Herausforderungen und Reibungspunkte im Einsatzalltag sind allesamt kultureller Natur: Angefangen bei den kulturellen Unterschieden zwischen den Soldaten eines Kontingentes und der Bevölkerung bis zu internen Unterschieden der militärischen Kultur innerhalb des Kontingentes. Als CIMIC-Offizier wurde ich meiner persönlichen Einschätzung nach sehr gut durch meine Heimatdienststelle, das Zentrum für zivil-militärische Zusammenarbeit der Bundeswehr (ZentrZMZBw), auf die kulturellen Besonder- ____________________ 9 Vgl. Bohnert, Marcel/Schreiber, Björn: 200 Tage Kunduz. Erfahrungen einer Kampfkompanie in Afghanistan. Vortrag, Fotopräsentation, Diskussion, 3. Auflage, (Video-Doppel-DVD, Helmut-Schmidt-Universität/Universiät der Bundeswehr Hamburg), Hamburg 2014. 10 Zur Bedeutung von Führung und effektiver Aufstandsbekämpfung siehe Moyar, Mark: A Question of Command. Counterinsurgency from the Civil War to Iraq, New Haven/London 2009. 11 Vgl. Chauvistré, Eric/Bangert, Christoph: „Auf Montage“, in: NEON, Januar 2012, S. 20ff. 12 Vgl. Shea, Neil: „Ready for a fight. German soldiers’ Afghan mission shifts from Reconstruction and Training to Engaging Enemy“, 08.01.2012, www.stripes.com, (30.05.2014). Björn Schreiber 328 heiten Afghanistans vorbereitet. Gerade die sehr starke Fokussierung auf Counterinsurgency im ZentrZMZBw hatte die Notwendigkeit aufgezeigt, dass der Erfolg von COIN und ein Mindestmaß an Kenntnis über die lokale Kultur eng miteinander verwoben sind.13 Die Kenntnisse um kulturelle regionale Unterschiede und das Vorhandensein einer gewissen interkulturellen Kompetenz bedeuten jedoch nicht gezwungenermaßen, dass es keinerlei Frustrationen mehr für einen westlich sozialisierten Soldaten im Einsatz gibt. Jedoch ist ein größeres Verständnis vorhanden, sodass Besonderheiten einfacher akzeptiert oder eventuell sogar umgangen werden können: Als Beispiel kann hier das besondere Verhältnis zu Zeit und Pünktlichkeit herangezogen werden. Wenn der „typisch deutsche“ Soldat seinen Gesprächspartner aufgrund von sich anschließenden Patrouillenterminen um 14:00 Uhr treffen will und weiß, dass der Gesprächspartner aus Erfahrung regelmäßig 30 Minuten später erscheint, spricht nichts dagegen, wenn bei der Terminvereinbarung 13:30 Uhr abgesprochen wird. So schwierig gerade die interkulturellen Unterschiede klingen, so war in meinen Erfahrungen diese Herausforderung zwar vorhanden, jedoch jederzeit mit einer großen Portion Empathie und auch Vertrauen zu meinen Gesprächspartnern leicht zu handhaben. Schwieriger gestalteten sich in der Tat die internen kulturellen Unterschiede im Kontingent, die unterschiedlichen militärischen Kulturen geschuldet sind. Als Marineoffizier, der nun für CIMIC im Einsatz ist, wird man von den Soldaten der Infanterie in der Tat eher argwöhnisch beäugt: CIMIC genoss zu meiner Einsatzzeit in Teilen der kämpfenden Truppe einen eher zweifelhaften Ruf als „Brunnenbohrer und Schulenbauer“, der infanteristische Operationen eher hemmte als unterstützte. Wie bereits angedeutet waren diese Bretter, die es zu bohren galt, im Falle der 2. Kompanie erfreulicherweise nicht zu dick. Trotz allem bedurfte es gerade zu Beginn des Kontingentes bei dem einen oder anderen Zugführer im Einsatz erst einmal eine Zeit, bis CIMIC nicht mehr als Klotz am Bein wahrgenommen wurde: Während der Patrouillen war ich es, der lange Verweilzeiten in potentiell anschlagsgefährdeten Ortschaften benötigte, um den kulturellen Besonderheiten geschuldet überhaupt mit den Menschen des Dorfes in ein ergiebiges Gespräch zu kommen. In dieser Zeit mussten die Infanteristen hochkonzentriert eine Sicherung aufrechterhalten. Zudem ist es einem Infanteristen anfangs schwer verständlich zu machen, warum in einem hochgefährdeten Gebiet der Gefechtshelm abgesetzt wird, um in ____________________ 13 Zur Bedeutung der interkulturellen Kompetenz siehe auch Tucker, Terry: COIN & Culture: Cross-Cultural Skills for Mission Effectiveness and Excellence, München 2013. Zivil-militärische Zusammenarbeit 329 Gesprächen mit der Bevölkerung nach der Prämisse „so viel Schutz wie nötig, so wenig wie möglich“ möglichst offen und menschlich zu erscheinen. Noch gut in Erinnerung ist mir eine der ersten Patrouillen mit einem hochmotivierten Infanteriezug unter Führung eines jungen Offiziers: Als ich in die Gesprächsführung einstieg legte ich den Helm ab und zog die Gefechtshandschuhe aus.14 Der fast schon entsetzte Blick des Zugführers ob der teilweisen Aufgabe eines in infanteristischen Grundsätzen nie einzuschränkenden Schutzes gepaart mit der Ansage „Gesprächsaufklärung jetzt – Zeitansatz fünf bis maximal zehn Minuten!“ per Funk verdeutlichten mir, dass in einem Debriefing diese Thematik notwendig sein würde. Das Gespräch verlief entsprechend oberflächlich. In dem Debriefing war es jedoch dann keine allzu schwere Aufgabe, die Notwendigkeit meines Handelns und einer längeren Verweildauer aufzuzeigen. Während eines anderen Ereignisses, die eine „Bearbeitung“ eines schweren Verkehrsunfalls mit Beteiligung seines Zuges direkt in Kunduz betraf, stellte dieser Zugführer dann fest, dass die Präsenz von CI- MIC-Kräften durchaus Vorteile mit sich bringt. Nach diesen Erfahrungen war die ablehnende Haltung gegenüber einem in die Patrouille einzugliedernden CIMIC-Trupp zu Gunsten eines aktiven Nachfragens der CIMIC-Kompetenz gewichen. 5. Winning hearts and minds – Zusammenarbeit mit der Bevölkerung, Projekte und Auswirkungen der CIMIC-Kräfte Wie bereits oben beschrieben richtete die Kompanie ihren Fokus aufgrund der vorgefundenen Sicherheitslage15 deutlich auf die Bevölkerung und gewährte damit neben dem Offizier für Militärisches Nachrichtenwesen und dem Team der Operativen Information16 auch mir einen sehr großen Entfaltungsspielraum: Patrouillen wurden bewusst mit dem Auftrag der Gesprächsführung und dem Ziel des Vertrauensaufbaus geplant und durchgeführt. Dadurch gelang es mir nicht nur in anberaumten Treffen mit den lokalen Würdenträgern in Verbindung zu kommen, sondern auch vor Ort präsent zu sein und so einen erfreulichen Bekanntheitsgrad im Distrikt zu erreichen. CIMIC war bekannt und beliebt, was sicherlich auch den vielfältigen Projekten nach der Operation ____________________ 14 Aufgrund der Notwendigkeit, dass ich eine Brille trage, hatte ich es mir direkt zu Beginn im Einsatz angewöhnt, die klaren Gläser der Splitterschutzbrille zu nutzen, sodass ein Absetzen der „Sonnenbrille“ entfiel. 15 Vgl. hierzu das Kapitel von Hauptmann Marcel Bohnert im vorliegenden Band. 16 Tactical PsyOps (Psychological Operations) Team Björn Schreiber 330 HALMAZAG im November 2011 zu verdanken war.17 Der enge Kontakt zu den Würdenträgern in der Zivilbevölkerung entwickelte zudem eine Strahlwirkung: In jeder Ortschaft wurde freudig das Gespräch angenommen, wenn ich mich als Vertreter von CIMIC vorstellte. Sicherlich nicht ganz uneigennützig, wenn ich mir die teilweise erbetenen Hilfeleistungen einiger Gesprächspartner ins Gedächtnis rufe, die durchaus einem „Wunschzettel“ glichen. Vereinzelt wurde CIMIC jedoch auch unfreundlich aufgenommen: Neid, dass eine andere Ortschaft vor der eigenen mit einem Stromanschluss versorgt wurde, oder auch Verärgerung über mangelhaft ausgeführte Schotterarbeiten einiger Straßen wurden an mich herangetragen. Auch wurde kritisiert, dass man den falschen Auftragnehmer gewählt habe, da der zuständige Clusterchief18 korrupt sei und dieser das von den Deutschen gezahlte Geld zum größten Teil in die eigene Tasche stecke, anstatt es für die Bevölkerung in Projekte zu investieren. Diese Informationen wurden durch mich unkommentiert aufgenommen und an den Projekttrupp weitergeleitet, der diese Informationen dann bei weiteren Projekten berücksichtigte. Auch wenn die durchgeführten Projekte unter Federführung des Projekttrupps aufgrund der bautechnischen Expertise erfolgten, so war ich teilweise in der Entscheidungsfindung über das „ob“ und „wo“ einiger Projekte innerhalb der Abteilung CIMIC beteiligt und wurde während der regulären Bauabschnitte auch mit Zwischenberichterstattungen beauftragt. Dabei konnte ich selbstverständlich keine bautechnische Expertise beitragen, jedoch war es in einigen Bauabschnitten ausreichend festzustellen, wie weit sich ein Projekt entwickelt hat, wieviele Bauarbeiter zugegen waren und auch die Tiefenmessung eines Brunnens mittels Lot war mir als Marineoffizier ohne Ingenieurkenntnisse möglich. Zu den Projekten, die in meiner Einsatzzeit implementiert und teilweise auch abgeschlossen wurden, gehörten: Insgesamt drei für die Verkehrsinfrastruktur wichtige Brücken, einige befestigte Außenposten (Combat Outposts) für die afghanischen Sicherheitskräfte und vereinzelte Brunnen als vertrauensbildende Maßnahmen. Parallel dazu wurden zwei Straßen des Distriktes Chahar Darreh teilweise asphaltiert und, als ein enorm wichtiges Infrastrukturprojekt für die Region, der Bau einer Brücke auf der Hauptverbindungs- ____________________ 17 Vgl. hierzu das Kapitel von Oberstleutnant Christian von Blumröder im vorliegenden Band. 18 Für eine zugeordnete Region zuständiges Mitglied der District Development Assemblies (DDA), der für einen bestimmten Bereich/Cluster eines Distriktes Verantwortung trägt. Zivil-militärische Zusammenarbeit 331 straße von Kunduz bis Mazar-e Sharif angestoßen. Gegen Ende des Kontingentes konnten zudem einige Projekte in Nawabad eingeleitet werden.19 Aufgrund der noch labilen Sicherheitslage war vor Ort keine Zusammenarbeit mit zivilen Organisationen möglich. Abgesehen davon waren zivile Organisation im Distrikt Chahar Darrah zu der Zeit auch gar nicht aktiv. Wenn es eine Zusammenarbeit gegeben hat, so fand diese im Feldlager Kunduz im Rahmen der PRT-Strukturen zwischen dem Bataillonsstab und den Vertretern der dort ansässigen Ressorts statt.20 In den Treffen, Schuren, Gesprächen mit lokalen Akteuren waren immer wieder latente Spannungen wahrzunehmen, die durch die Clusterchiefs nicht komplett ausgeblendet werden konnten: Da diese Clusterchiefs zugleich auch als regionale bzw. lokale Auftragnehmer und Projektverantwortliche tätig waren, wurde fast schon eifersüchtig verglichen, welcher Cluster nun wie viele Projekte erhalten hat: Vor allem Projekte, die in Gegenden implementiert wurden, die den Cluster-Grenzverlauf kennzeichneten, waren diese Unzufriedenheiten oft Thema. Um den Distriktgouverneur mehr in seiner Rolle zu stärken, schlug ich ihm vor, diese Unzufriedenheiten und damit verbundenen Streitigkeiten durch eine Konsensfindung zwischen allen betroffenen lokalen Akteuren aufzulösen. Landestypisch wurden diese Konsensentscheidungen dann in einer Schura verhandelt, zu der der Distriktgouverneur alle Clusterchiefs einlud. Ich blieb dieser Schura bewusst fern, da ich diesen Prozess ohne Beteiligung meiner Person verhandelt wissen wollte. Das Resultat war eine Prioritätenliste der angefragten Projekte, die von allen Mitgliedern der DDA und dem Distriktgouverneur unterschrieben war. Bezüglich der „Grenzprojekte“ wurden wohl auch Lösungen gefunden, die dann mit dem Projekttrupp kommuniziert wurden und sich daher meiner Kenntnis entziehen. Das Thema wurde in Gesprächen nicht mehr erwähnt, sodass diese Lösung offenbar praktikabel und von allen akzeptiert war. 6. Bilanz Die Erfolge eines gesamten Kontingentes sind gerade im Counterinsurgency- Kontext maßgeblich von der Gesamtleistung der eingesetzten Einheiten ab- ____________________ 19 Vgl. Bundeswehr EKT: „Fortschritt in Nawabad“, 2012, www.youtube.com, (30.04. 2014). 20 Vgl. ebd. Björn Schreiber 332 hängig. Dazu gehört einerseits die Führung21 und andererseits auch jeder einzelne Soldat nach der Maßgabe „every soldier is a sensor“.22 Gleichzeitig ist jeder Soldat aber eben nicht nur ein Sensor, sondern auch ein Effektor: Durch freundliches – aber bestimmtes – Verhalten jedes Soldaten gegenüber der Bevölkerung erfolgt bereits auf der kleinsten militärischen Ebene der Aufbau des gegenseitigen Vertrauens. Das theoretische Wissen, welches auf der Counterinsurgency-Doktrin und dem Population Centric Approach basiert, hat die Führung des Panzergrenadierlehrbataillons 92 aus Munster im Generellen und die Führung der 2. Kompanie im Speziellen sehr gut in die Praxis umzusetzen verstanden: Eine konstante und enge Einbindung der Unterstützungs-Truppenteile, die den Kampf um die „Herzen und Köpfe“ der Bevölkerung vorantreiben sollten, kombiniert mit außerordentlich disziplinierten Soldaten, die eine große Aufgeschlossenheit gegenüber der Bevölkerung an den Tag legten, sodass solche Erfolge wie in Nawabad überhaupt erst möglich waren. Die Bewertung seitens des Bataillons besagte, dass wir mit Einsatzbeginn die Endzüge der Clear-Phase miterlebten. In meiner persönlichen Bewertung befanden wir uns jedoch schon bei Einsatzbeginn in einer fortgeschrittenen Hold-Phase, da die Sicherheitslage konsolidiert war und die Bewegungsfreiheit ohne Gefechte ausgeweitet werden konnte.23 Auch die Masse der im Distrikt implementierten und durchgeführten Projekte24 vor dem Hintergrund der Sicherheitslage, die „nur“ noch durch verbrachte Sprengfallen (Improvised Explosive Devices, IEDs) und nicht mehr durch groß angelegte Hinterhalte seitens der Aufständischen charakterisiert war, sprachen für meine Bewertung. Im Januar 2012 haben wir den Distrikt Chahar Darreh gegen Ende der Hold-Phase mit ersten Anzeichen der Build-Phase verlassen und an unser Nachfolgerkontingent übergeben.25 Aus Berichten von unseren Nachfolgern über wiederaufgeflammte Gefechte und IED-Anschläge, an Stellen an denen wir uns frei bewegen konnten, kann nur schwerlich abgeleitet werden, warum die Aufständischen wieder in den Distrikt einsickern und so deutlich wiedererstarken konnten. ____________________ 21 Vgl. Moyar, Mark: A Question of Command. Counterinsurgency from the Civil War to Iraq, New Haven/London 2009. 22 Vgl. Magnuson, Stew: „Army wants to make ‘every soldier a sensor‘“, Mai 2007, www.nationaldefensemagazine.org, (04.03.2015). 23 Vgl. Hierzu das Kapitel von Hauptmann Marcel Bohnert im vorliegenden Band. 24 Zum Teil groß angelegte Asphaltierungen von großen Verbindungsstraßen. 25 Vgl. Bundeswehr EKT, „Fortschritt in Nawabad“. Zivil-militärische Zusammenarbeit 333 Schlussendlich wurde das Feldlager Kunduz am 6. Oktober 2013 an die afghanischen Sicherheitskräfte übergeben und die deutschen Truppen verließen die Provinz Kunduz. In meiner ganz persönlichen Bewertung fand der Abzug am 31. Dezember 2014 zu früh statt26 oder die Umsetzung von Counterinsurgency in Afghanistan begann zu spät.27 Literatur Bohnert, Marcel/Schreiber, Björn: 200 Tage Kunduz. Erfahrungen einer Kampfkompanie in Afghanistan. Vortrag, Fotopräsentation, Diskussion, (Helmut-Schmidt-Universität/ Universität der Bundeswehr), Hamburg 2014. Bundeswehr EKT: „Fortschritt in Nawabad“, 2012, http://www.youtube.com/watch?v= QKtju5vKHw8, (30. Mai 2014). Chauvistré, Eric/Bangert, Christoph: „Auf Montage“, in: NEON, Januar 2012, S. 20ff. Clair, J.: Vier Tage im November. Mein Kampfeinsatz in Afghanistan, Berlin 2012. Dickinson, Elizabeth: „A Bright Shining Slogan – How hearts and minds’ came to be“, 24.08.2009, http://www.foreignpolicy.com/articles/2009/08/13/a_bright_shining_slogan, (30.08.2014). Kilcullen, David: Counterinsurgency, New York 2010. Lawrence, T.E.: „The 27 Articles of T.E. Lawrence“, 20.08.1917, http://wwi.lib.byu.edu/ index.php/The_27_Articles_of_T.E._Lawrence, (30.05.2014). Lehmann, Robert:„Feldlager Kundus an die Afghanen übergeben“, 06.10.2013, http:// www.bmvg.de/portal/a/bmvg/!ut/p/c4/NYu7DsIwEAT_yGcLCkxHCAUpaSB0jmM5B3 7pcgkNH49TsCtNsaOFJ9Qms6I3jDmZAA_oLR6Hjxji6sUrL1RXMaOdHE0OeS45IO Mb7tt1dMLm5Hgju8RY6clwJlEycdjMQlSNwBF6qdpGKvmP-urzvtOXw0631-YGJcb TD4NReR4!/, (30.05.2014). Magnuson, Stew: „Army wants to make every soldier a sensor‘“, Mai 2007, http:// www.nationaldefensemagazine.org/archive/2007/May/Pages/ArmyWantSensor2650.asp x, (30.05.2014). Moyar, Mark: A Question of Command – Counterinsurgency from the Civil War to Iraq, New Haven/London 2009. O.V.: „Deutsche Soldaten und kleine Wunder in Nawabad“, 27.09.2011, http://www. welt.de/politik/ausland/article13628934/Deutsche-Soldaten-und-kleine-Wunder-in-Na wabad.html, (30.05.2014). Schnitt, Jonathan: Foxtrott 4. Sechs Monate mit deutschen Soldaten in Afghanistan, München 2012. ____________________ 26 Vgl. Schreiber, Björn: Beyond 2014? Die Zukunft Afghanistans. Eine multidimensionale und subjektive Bewertung, München 2013, S. 25f. 27 Vgl. Schroeder, Robin: Not too little, but too late: ISAF’s strategic restart of 2010 in light of the coalition’s previous mistakes, in: Krause, Joachim/King, Charles (Hrsg.): Afghanistan, Pakistan and strategic change. adjusting western regional policy, New York 2014, S. 19–69. Björn Schreiber 334 Schreiber, Björn: Beyond 2014? Die Zukunft Afghanistans. Eine multidimensionale und subjektive Bewertung, München 2013. Schroeder, Robin: Not too little, but too late: ISAF’s strategic restart of 2010 in light of the coalition’s previous mistakes, in: Krause, Joachim/King, Charles (Hrsg.): Afghanistan, Pakistan and strategic change. adjusting western regional policy, New York 2014, S. 19 –69. Shea, Neil: „Ready for a fight. German soldiers’ Afghan mission shifts from Reconstruction and Training to Engaging Enemy“, 08.01.2012, http://www.stripes.com/ready-to-fightgerman-soldiers-afghan-mission-shifts-from-reconstruction-and-training-to-engaging-en emy-1.165410, (30.05.2014). Tucker, Terry: COIN & Culture: Cross-Cultural Skills for Mission Effectiveness and Excellence, München 2013. United States Department of the Army: The U.S. Army/Marine Corps counterinsurgency field manual – U.S. Army field manual no. 3-24; Marine Corps warfighting publication no. 3-33, Chicago 2006.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Der Stabilisierungseinsatz in Afghanistan hat die Außen- und Sicherheitspolitik der Bundesrepublik so nachhaltig geprägt wie kein internationales Engagement zuvor. Der deutsche Beitrag zum Wiederaufbau des Landes war dabei von einem gesamtstaatlichen Ansatz geprägt, bei dem Sicherheit und Entwicklung ineinandergreifen sollten. Die Realität im Einsatzland stellte die deutschen Soldaten, Diplomaten, Entwicklungshelfer und Polizeiausbilder jedoch vor enorme Herausforderungen.

Das Ende des Mandats der internationalen Schutztruppe ISAF zum Jahreswechsel 2015 gibt Anlass, die hier gewonnenen Erfahrungen und Lehren der unterschiedlichen zivilen und militärischen Akteure festzuhalten. Vor dem Hintergrund einer bestenfalls gemischten Erfolgsbilanz, aber auch angesichts der aktuellen Krisen und Konflikte an den Rändern Europas, ist eine solche Aufarbeitung des Einsatzes von außerordentlicher Relevanz.

Der Sammelband bringt eine einzigartige Vielfalt an Perspektiven von einsatzerfahrenen militärischen und zivilen Führungskräften zusammen. Abgerundet wird das Bild durch Analysen der strategischen Konzepte, die den Einsatz prägten, der Perspektive aus den einzelnen Bundesministerien sowie der persönlichen Bilanz von bedeutenden politischen Entscheidungsträgern.

Mit Beiträgen von: Phillip Ackermann, Hans-Peter Bartels, Jörg Bentmann, Christian von Blumröder, Marcel Bohnert, Axel Dohmen, Udo Ewertz, Dirk Freudenberg, Hans-Werner Fritz, Axel Gablik, Dorothea Gieselmann, Volker Halbauer, Stefan Hansen, Jannis Jost, Bruno Kasdorf, Joachim Krause, Wolfgang Lauenroth, Winfried Nachtwei, John A. Nagl, Stefan Oswald, Wolf Plesmann, Hans-Joachim Ruff-Stahl, Helge Rücker, Marcus Schaper, Ulrich Schlie, Björn Schreiber, Robin Schroeder, Hendrik Staigis, Gerald Stöter, Christine Toetzke, Christopher Urbas, Florian Wätzel und Matthias Weber.