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Udo Ewertz, Nicht die Idee, die Umsetzung… Zivile Einsatzerfahrungen im PRT Kunduz in:

Robin Schroeder, Stefan Hansen (ed.)

Stabilisierungseinsätze als gesamtstaatliche Aufgabe, page 259 - 270

Erfahrungen und Lehren aus dem deutschen Afghanistaneinsatz zwischen Staatsaufbau und Aufstandsbewältigung (COIN)

1. Edition 2015, ISBN print: 978-3-8487-0690-7, ISBN online: 978-3-8452-4901-8, https://doi.org/10.5771/9783845249018-259

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259 Kapitel 17 Nicht die Idee, die Umsetzung… Zivile Einsatzerfahrungen im PRT Kunduz1 Udo Ewertz 1. Einleitung „Unsere Steuergelder gelangen in dubiose Hände. Ein Vertreter des Auswärtigen Amtes schiebt bei einem diskreten Treffen im Hinterzimmer eines Militärstützpunktes einem ehemaligen Taliban-Bürgermeister mehrere Bündel Dollarnoten über den Tisch. Der Ex-Taliban-Mann lässt sie in seinem Faltenwurf verschwinden. Er hat allen im Raum verboten, von der Geldübergabe Beweisfotos zu machen. Beobachter bezweifeln, dass solche zweckgebundenen Beträge umfänglich der Bevölkerung zugute kommen. Im genannten Fall sind es 20.000 Dollar, mit denen Dorfstraßen befestigt und staubfrei gemacht werden sollen.“2 Der Vertreter des Auswärtigen Amtes (AA), dessen Vorgehen in diesem Artikel verarbeitet wurde, war ich. Worum ging es eigentlich bei diesem „diskreten Treffen“ „im Hinterzimmer eines Militärstützpunktes“? Auf den Punkt gebracht: Um ein Beispiel für die Praxis, für die Umsetzung der Idee des ressortübergreifenden Ansatzes.3 In diesem konkreten Fall, um umfeldstabilisierende Maßnahmen in enger Zusammenarbeit/Abstimmung mit dem deutschen Militär vor Ort. Dazu mehr unter Punkt 4. An Ideen, Theorien und Papieren, wie man ressortübergreifend und international koordiniert die gewaltigen Aufgaben der Stabilisierung und des Wiederaufbaus Afghanistans angehen wollte und sollte, mangelte es nicht. Wie aber wurden diese theoretischen Ansätze vor Ort ge- und erlebt? Wie lief die ressortübergreifende Zusammenarbeit, wie die Koordinierung auf nationaler und internationaler Ebene in der Praxis ab? Das Ziel dieses Beitrages soll es sein, die bisherige Diskussion um die „Froschperspektive“ des (zivilen) Praktikers vor Ort zu erweitern, da diese meines Erachtens wichtige Erfahrungs- ____________________ 1 Der Beitrag gibt ausschließlich die persönliche Meinung des Autors wieder. 2 O.V.: „Grotesker Afghanistan-Einsatz. Geldgeschenk an Ex-Taliban-Bürgermeister“, 20.08.2012, http://www.mediendenk.de/index.php?AID=0000027420, (30.06.2015). 3 Siehe dazu auch den Beitrag von Philipp Ackermann und Dorothea Gieselmann im vorliegenden Band. Udo Ewertz 260 werte – auch für zukünftige Einsätze in einem fragilen Umfeld – beinhalten kann. Die folgenden Anmerkungen basieren auf eigenem – natürlich subjektiv – Erlebtem, reflektieren aber auch die vielen Gespräche mit anderen zivilen, militärischen, deutschen, afghanischen und internationalen Personen während meiner Stehzeit im PRT Kunduz von Juni 2011 bis September 2013. 2. Personal und Aufgaben des Auswärtigen Amtes in Kunduz Das Team des AA bestand im Sommer 2011 aus insgesamt fünf Entsandten. Einem Leiter, seinem Stellvertreter (beide höherer Dienst) und zwei Sachbearbeitern (gehobener und mittlerer Dienst). Im Herbst 2012 wurde dieses Team durch einen Entsandten des BMZ verstärkt, der die Rolle des stellvertretenden zivilen Leiters übernahm. Eine – auch im Sinne des ressortübergreifenden Ansatzes und vor allem bezüglich der Koordinierung von BMZ- und AA-Vorhaben – sehr sinnvolle Personalie. Die Aufgaben des AA im PRT Kunduz umfassten unter Anderem: Unterstützung des Friedensprozesses und des zivilen Wiederaufbaus in den Provinzen Kunduz und Takhar (sowie nach Schließung des PRT Faizabad im Herbst 2012 auch in der Provinz Badakhshan) Zusammenarbeit und Kontaktpflege mit afghanischen Regierungsvertretern auf Provinz- und Distriktebene, lokalen Autoritäten, Pressevertretern und der Zivilgesellschaft Koordinierung aller AA-finanzierten Stabilisierungsmaßnahmen mit den anderen Ressortvertretern sowie den Implementierungsorganisationen (vor allem GIZ, KfW, Agha Khan Foundation); Austausch mit anderen nationalen (insbesondere USAID) und internationalen Akteuren (z.B. UNAMA) Monitoring, Einweihung/Übergabe und teilweise auch direkte finanzielle Abwicklung von AA-Stabilisierungsprojekten Vorbereitung auf und Übernahme der Leitung des PRT durch den zivilen Leiter (AA) Hinzu kamen mannigfaltige und häufig ad hoc zu bewältigende Aufgaben wie z.B. Wahrnehmung/Briefing von VIP-Besuchern, Unterstützung bei der Visa-Erneuerung für ziviles Personal (GPPT4, GIZ, KfW- ____________________ 4 German Police Project Team; bilaterales deutsch-afghanisches Polizeiprojekt. Zivile Einsatzerfahrungen im PRT Kunduz 261 Consultants) in enger Zusammenarbeit mit dem Vertreter des afghanischen Außenministeriums in Kunduz, Berichterstattung an die Botschaft Kabul und die Zentrale in Berlin sowie administrative Pflichten, wie Aktenführung, Erstellung von Verwendungsnachweisen für Projektgelder sowie unter Anderem die Sicherstellung der Bargeldversorgung. Letzteres hört sich schon fast banal und eigentlich nicht besonders erwähnenswert an, ist aber ein Beispiel für eine nicht unwesentliche Voraussetzung unter Anderem für die Umsetzung eines wichtigen theoretischen Ansatzes der Umfeldstabilisierung in die Praxis: dem cash for work (siehe unten). Grundsätzlich betrug die Stehzeit (im Rahmen einer Abordnung) für die Mitarbeiter des AA ein Jahr, mit der Option, (höchstens) ein weiteres Jahr zu verbleiben. Überhaupt war die Stehzeit des zivilen Personals (insbesondere auch der GIZ-Mitarbeiter) wesentlich länger als die der (deutschen) Soldaten, welche in der Regel alle drei Monate rotierten. Nur ein ganz kleiner Anteil des militärischen Leitungspersonals (z.B. der Kommandeur/COM PRT) verblieb grundsätzlich sechs Monate. Eine Diskrepanz, die unter Anderem für das Miteinander nicht ohne Folgen bleiben konnte, zumal es auch keine gemeinsame Vorbereitung gab und sich somit ziviles und militärisches Personal erst im Einsatz kennen – und verstehen – lernen mussten.5 Die längere Stehzeit der Zivilen beinhaltete allerdings auch Urlaubs- bzw. Familienheimfahrten, die den Mitarbeitern des AA (und vergleichbar auch denen der GIZ und z.B. des GPPT) alle acht Wochen zustanden. Spätestens nach zwölf Wochen war eine Auszeit außerhalb Afghanistans sogar verpflichtend. Aus meiner persönlichen Erfahrung kann ich diese Urlaubsregelung nur als absolut richtig und wichtig bestätigen. Eine de facto sieben-Tage-Woche, in der man ständig und auf engstem Raum immer mit den gleichen Personen zusammen arbeitet und lebt, und ohne die Möglichkeit, seine „Freizeit“ wirklich frei zu gestalten, zehrt an den Nerven. Allerdings führte diese Regelung in Verbindung mit der geringen Personalstärke des AA dazu, dass häufig nur der Leiter oder sein Stellvertreter und ein Sachbearbeiter vor Ort waren. Nicht unproblematisch, wenn man sich die Fülle der Aufgaben/Zuständigkeiten vor Augen führt. ____________________ 5 Dass es auch anders geht, bewiesen die Niederländer; deren zivil-militärisches Kontigent war – nach gemeinsam durchgeführter Vorbereitung – für jeweils 6 Monate im Einsatz. Man kannte sich, hatte ein gemeinsames Ziel, kam und ging als Team. Sogar ein paar Tage gemeinsame Nachbereitung wurden durchgeführt. Udo Ewertz 262 3. Alltag im PRT: Ressortübergreifende und internationale Zusammenarbeit Bis auf den Freitagvormittag, dem sogenannten Base-Day (grundsätzlich bis zum Mittag dienstfrei), also auch samstags und sonntags, begann jeder (PRT-) Tag mit einer Morgenlage um 08:00 Uhr (freitags, dann Wochenlage genannt, um 13:00 Uhr) und endete mit einer Abendlage. Hieran nahmen unter Anderem alle militärischen Einheitsführer bzw. Sachgebietsleiter und von ziviler Seite Vertreter des AA, des BMI (GPPT), des BMZ, des niederländischen Außenministeriums und von EUPOL6 teil. Geleitet wurden diese Lagen gemeinsam durch den militärischen (COM PRT – Oberst) und den zivilen Leiter (CIV Head – erfahrener Diplomat), im Sinne und als sichtbares Zeichen der Idee einer zivil-militärischen Doppelspitze des PRT. Neben dieser, auch in der Sitzordnung gewahrten Form, waren diese Lagen de facto (fast) ausschließlich militärisch orientiert und die zivilen Teilnehmer hörten (vor allem zu Beginn ihrer Stehzeit) mit mehr oder weniger großer Unkenntnis den mit Militärjargon/Abkürzungen befrachteten Lagemeldungen aus den einzelnen militärischen Sachgebieten zu. Hieraus folgt ein nicht unwesentlicher Erfahrungswert: Es muss möglichst rasch eine gemeinsame Sprache, ein gemeinsamer „Zeichensatz“, gefunden werden, bzw. alle müssen die Bereitschaft und Fähigkeit mitbringen, die Sprache des Anderen (Ressorts) zu lernen, um sie zumindest zu verstehen. Oder, noch besser, dies geschieht bereits vor dem Einsatz (siehe oben NLD). Alle zwei Wochen samstags fand auf Einladung des CIV Head das sogenannte Stability Board statt. Ziel dieses Boards war primär der Austausch von Informationen zwischen allen zivilen Akteuren – deutschen, internationalen und multinationalen (unter anderem GIZ, USAID, UNAMA). Aber auch die Militärs waren hierzu eingeladen und nahmen diese Möglichkeit, ihr „ziviles Lagebild“ zu verbessern, auch häufig wahr. Mehrfach wurden zudem afghanische Regierungsvertreter eingeladen und damit die Möglichkeit gegeben, über ihr Sachgebiet, Probleme und Lösungsmöglichkeiten der Zusammenarbeit aus ihrer Sicht zu referieren. Es gab Stimmen, die diesem Board vorwarfen, nicht koordinierend gewirkt zu haben. Das konnte es aber auch gar nicht, denn es war nicht seine Aufgabe. Weder hatte der zivile Leiter hierfür ein Mandat, noch bestand durchgängig (vor allem nicht seitens anderer, internationaler Akteure) die Bereitschaft, sich durch ein (deutsches) Board koordinieren zu lassen. Immerhin förderten diese ____________________ 6 European Police Mission; in Kundus überwiegend durch niederländische Polizisten besetzt. Zivile Einsatzerfahrungen im PRT Kunduz 263 Treffen aber das gegenseitige Verständnis und vor allem das Wissen, wer wo was tat. Schon hierdurch trug es z.B. dazu bei, Doppelungen zu vermeiden; teilweise konnten sogar Synergieeffekte erzielt werden. Später wurde die Leitung des Boards (insbesondere auf Drängen der NLD) an UNAMA übergeben. Ein solcher „Jour-fixe“ kann für den gegenseitigen Austausch, vor allem zu Beginn wichtig, das persönliche Kennenlernen der Akteure untereinander ausgesprochen förderlich und damit grundsätzlich für alle Teilnehmer gewinnbringend sein. Auch die militärischen Akteure sollten hier – allerdings auf entsprechender Ebene (und sprechfähig) – teilnehmen. Also nicht nur Informationssammlung, sondern aktive Teilnahme. Wer aber organisiert, lädt ein, leitet und setzt Themen und/oder Schwerpunkte, fertigt und versendet ein Protokoll? Die Antwort hierauf sollte meines Erachtens möglichst vor, spätestens in der Anfangsphase eines Einsatzes international abgestimmt und entsprechend mandatiert werden. Dann könnte ein solches regelmäßiges und gleichberechtigtes Treffen evtl. eine koordinierende Rolle der zivilen Aufbauarbeit übernehmen. Allerdings wage ich zu behaupten, dass diese Rolle umso schwieriger wird, je mehr internationale Akteure vor Ort tätig sind. Denn der Einfluss der nationalen Interessen darf auch in diesem Zusammenhang nicht unterschätzt werden. Der Einsatz in Afghanistan war schließlich – nicht nur in Deutschland – innenpolitisch umstritten. Dies führte unter anderem dazu, dass ein grundsätzlich positiv belegtes (bzw. zu Hause gut vermittelbares) Thema – z.B. Ausbildung der Polizei, Förderung von Frauenrechten oder auch Rule of Law – von mehreren Akteuren belegt (bzw. beansprucht) wurde, die sich nicht immer abstimmen wollten oder konnten. Andererseits war ein nicht zu unterschätzender Faktor vor Ort das „Miteinander-können“, insbesondere des obersten Leitungspersonals der verschiedenen Ressorts und Institutionen. Auf den ersten Blick erscheint es widersprüchlich: Großer Einfluss der nationalen Politik und somit auch der verschiedenen Ressorts und dann doch noch Abhängigkeit vom „Miteinander-können“ der Personen vor Ort? Überdeckt ersteres nicht letzteres? Nein, weil es um unterschiedliche Zusammenhänge geht: Die Politik, die Leitung der Ressorts, stellte Ideen auf, legte Ziele fest. Das Miteinander jedoch betraf die Umsetzung – „das wahre Leben“ – der ressortübergreifenden theoretischen Ideen in der Praxis vor Ort. Und eben dieses „Wie“ der Umsetzung, der Interaktion, der Koordination war nicht detailliert vorgegeben; konnte sie auch nicht. Letztlich folgten daher alle Akteure mehr oder weniger dem (militärischen) Prinzip der Auftragstaktik, welche die Durchführung eines Auftrags oder, zivil gesprochen, den Weg zum vorgegebenen Ziel, auf den Entscheidungsträger vor Ort delegiert. Udo Ewertz 264 Was grundsätzlich gut und sinnvoll klingt, wird bei den unterschiedlichen, teilweise sehr kurzen Stehzeiten und somit entsprechend häufig wechselnden Persönlichkeiten, die natürlich mit ihrer Stehzeit möglichst einen eigenen Erfolg zu verbinden suchen, eine schwierige Ausgangslage für ein (kontinuierliches) Miteinander. Im Übrigen auch für die afghanischen Partner, die sich auf ständig wechselnde Personen und Schwerpunkte einzustellen hatten. 4. Umfeldstabilisierende Maßnahmen des Auswärtigen Amtes Neben den großen Infrastruktur- und vielfältigen anderen Projekten, die mit Mitteln des AA und des BMZ vor allem durch die GIZ oder z.B. über von der KfW beauftragte Consultants umgesetzt wurden, führte das Team des AA – zumeist gemeinsam mit dem CIMIC-Team7 der Bundeswehr (militärische Zelle für zivil-militärische Zusammenarbeit) – auch kleinere, flexible, schnell umsetz- und sichtbare, umfeldstabilisierende Maßnahmen durch. Der Ansatz der „Umfeldstabilisierung“ entstand Ende 2010, als sich vor Beginn der damaligen Offensive deutscher Truppen im Distrikt Chahar Darrah, die militärische und zivile Leitung des PRT im Sinne des COIN-Ansatzes8 dazu entschieden hatten, der militärischen Clearing Operation sofort kleinere, zivile cash for work-Projekte in enger Abstimmung mit der lokalen Bevölkerung folgen zu lassen, um dieser eine schnelle Friedensdividende in Form von Einkommen und rascher Verbesserung ihrer Lebensumstände zukommen zu lassen. Verkürzt gesagt: Die Bevölkerung sollte erfahren, dass sich die Abkehr von den Taliban und die Unterstützung der staatlichen Organe für sie und ihr Umfeld lohnt. Als Ansprechpartner auf afghanischer Seite fungierten vor allem die Cluster Chiefs (CC) und deren Sprecher/Vorsitzender (DDA) sowie der Distrikt-Gouverneur.9 2011 und 2012 wurden weitere solche Maßnahmen – regional ausgeweitet, jedoch nicht mehr im Zusammenhang mit (deutschen) militärischen Offensivoperationen – durch die zivil-militärische Doppelspitze beschlossen und gemeinsam durchgeführt. Den Clustern wurde ein Budget aus Mitteln des AA zur Verfügung gestellt, auf dessen Grundlage die Cluster Chiefs über den Sprecher/Vorsitzenden – nach Zustimmung/Kenntnisnahme des DG – und das ____________________ 7 Siehe dazu auch den Beitrag von Björn Schreiber im vorliegenden Band. 8 Siehe dazu insbesondere den Beitrag von John Nagl im vorliegenden Band. 9 Jeder Distrikt ist in mehrere Cluster aufgeteilt; die Cluster Chiefs (CC) sind eine Art gewählte Gemeindevertreter; der Sprecher/Vorsitzende der District Development Assembly (DDA) stellt das Bindeglied zum Distrikt-Gouverneur und den Abteilungsleitern der Distriktverwaltung dar. Zivile Einsatzerfahrungen im PRT Kunduz 265 CIMIC-Team Anträge auf kleinere, eigenverantwortlich durchzuführende Baumaßnahmen beim AA einreichte (zumeist Schottern von Wegen, Ausbau von Bewässerungskanälen und Ähnliches). Abhängig vom Baufortschritt, aber auch der Entwicklung der Sicherheitslage, wurde dann das zugesagte Budget in Anwesenheit des Sprechers/Vorsitzenden der District Development Assembly und/oder des Distrikt-Gouverneurs, also unter mindestens vier afghanischen (und mindestens vier deutschen) Augen, in Raten an die Cluster Chiefs ausbezahlt. Der eingangs zitierte Artikel beschreibt (auf seine Art) eine solche Auszahlung, der, auf Einladung der Militärs, dieser Journalist tatsächlich – zumindest zeitweise – beigewohnt hatte. Das besagte „Hinterzimmer“ war ein durchaus schlichter Raum im sogenannten District Headquarter (DHQ) von Chahar Darrah. Eigentlich Sitz des Distrikt-Gouverneurs (DG) und seines Polizei- Chefs, war das DHQ zum größten und ständig besetzten militärischen Außenposten des PRT Kunduz ausgebaut und entsprechend befestigt worden. Hierher waren in Abstimmung mit dem CIMIC-Team an diesem Tag mehrere Cluster Chiefs und der Sprecher/Vorsitzende der District Development Assembly gebeten worden, um uns in einer für uns sicheren Umgebung zu treffen, über den Projektfortschritt zu sprechen und, bei Vorliegen der oben genannten Voraussetzungen, die nächste Rate der Förderung auszuzahlen. Sinngemäß wurden tatsächlich durch „einen Beobachter“ (ein Mitglied des CIMIC-Teams) dem Journalisten gegenüber Bedenken geäußert, ob denn diese Gelder auch „umfänglich der Bevölkerung zugute“ kämen. Hintergrund dieser Äußerung war unter anderem der Umstand, dass die CIMIC-Teams sich im Sommer 2012 bereits zunehmend weniger im Raum bewegen und die Projekte begleiten bzw. deren Fortschritt überprüfen konnten. Eine Folge der kontinuierlich abnehmenden Kontingentstärke des deutschen Militärs, insbesondere der infanteristischen Anteile, die zum (Begleit-)Schutz der CIMIC- Teams benötigt wurden. Auch wenn die Digitalfotos, die die Cluster Chiefs, wie vereinbart, an diesem Tag vorlegten, natürlich nicht die gleiche Beweiskraft hatten, wie die Inaugenscheinnahme durch uns oder CIMIC vor Ort (die allerdings auch zuvor nie bei allen Projekten möglich gewesen war), konnte durch andere Quellen und Kontakte durchgängig bestätigt werden, dass die Projekte durchgeführt wurden und der Ansatz des Cash for work, also die Bezahlung der lokalen Udo Ewertz 266 Bevölkerung für ihre zur Verfügung gestellte Arbeitskraft für das Bauprojekt in ihrem Umfeld, zum Tragen kam.10 Aufgrund einer Verschlechterung der Sicherheitslage in einem Cluster, für den das Militär unter anderem auch den Cluster Chief verantwortlich machte, wurde diesem im Übrigen trotz Baufortschritt nach längerer Diskussion keine weitere Rate ausbezahlt. Eine nicht unproblematische Entscheidung, aber die zivile Seite kam in diesem Fall nicht umhin, der militärischen Einschätzung zu folgen und die Konsequenz dem Cluster Chief gegenüber auch mit zu vertreten. Woher nahm das AA eigentlich für seine nach diesem Ansatz durchgeführten umfeldstabilisierenden Maßnahmen den hierzu nötigen „cash“, sprich das Bargeld? Woher kamen die „Bündel Dollarnoten“, die Mitarbeiter des AA „über den Tisch“ schoben? Auf Beamtendeutsch: Von der Zahlstelle der Bundeswehr im PRT, die im Rahmen der interministeriellen Geldaushilfe der Geldstelle der Außenstelle der Botschaft Kabul im PRT auf schriftlichen Antrag der dazu ermächtigten Personen (und nur) diesen Bargeld (in US-Dollar) auszahlte. Für zukünftige Einsätze in einem fragilem Umfeld, die diesen Ansatz nicht nur theoretisch nutzen wollen, sollte man sich also frühzeitig die Frage stellen: Was, wenn keine Zahlstelle der Bundeswehr vor Ort und das lokale Bankenwesen zusammengebrochen bzw. nicht existent ist? Kamen die „Bündel Dollarnoten“ „umfänglich“ der Bevölkerung zugute? Meiner festen Überzeugung nach, ja. Bei dieser Form der Umfeldstabilisierung gab es zum Beispiel keine externen Kostenträger (zwischengeschaltete Unternehmen, internationale Consultants oder ähnliches), so dass keine „overhead costs“ anfielen. In einem solchen Umfeld eine 100%tige Kontrolle über alle Maßnahmen und eingesetzten Mittel zu haben, ist und bleibt jedoch sehr schwer; und bleibt dies übrigens auch beim Einsatz externer Experten. Ein Maximum an Kontrolle anzustreben, alle realistischen Möglichkeiten zu nutzen, um Fehlverwendungen auszuschließen, muss der Leitgedanke der praktischen Umsetzung sein. Es muss aber auch akzeptiert werden, dass der Kontrolle vor Ort Grenzen gesetzt sind, ja, dass Fehler passieren und Projekte auch scheitern können. ____________________ 10 Dieser Ansatz wirkt nicht nur aufgrund des Einkommenseffektes positiv, sondern das Projekt wird bei seiner Anwendung auch grundsätzlich besser von der lokalen Bevölkerung aufgenommen und unterstützt. Zivile Einsatzerfahrungen im PRT Kunduz 267 5. Militärische und zivile Sicht auf die Welt außerhalb des Feldlagers Ich glaube, man kann feststellen, dass diese Sichten grundsätzlich unterschiedlich waren, ja, sein mussten. Dadurch, dass wir (AA) fast täglich außerhalb des PRT mit afghanischen Regierungsvertretern, Würdenträgern, aber auch und vor allem mit der normalen Bevölkerung (z.B. bei Grundsteinlegungen oder feierlichen Eröffnungen von Schulen und Ähnlichem) in Zivil und unbewaffnet zusammentrafen, erlebten wir sie in ihrer gewohnten Umgebung und unter ihresgleichen. Militärs, die das Lager verließen, taten dies fast nur noch „unter Luke“ ihrer gepanzerten Fahrzeuge und kamen daher auch weniger in direkten Kontakt mit dem normalen afghanischen Leben. Und wenn sie absaßen, dann rundum sichernd und aus der Luft überwacht, was die Kontaktaufnahme verständlicherweise nicht vereinfacht. Waren nun aber wir Zivilen zu unvorsichtig oder das Militär zu vorsichtig? Ich glaube, man kann feststellen, dass das Militär eher ein Ziel war, als wir Zivilisten. Hätten es die Taliban darauf angelegt, uns gezielt „zu schaden“, hätten sie jedenfalls ausreichend Gelegenheit dazu gehabt. Immer bestand die Gefahr, bei einem Anschlag, der gar nicht direkt gegen uns, sondern z.B. gegen einen der bei den öffentlichen Veranstaltungen immer anwesenden Regierungsvertreter gerichtet gewesen wäre, zu Schaden zu kommen – mit sicherlich gravierenden Folgen für das gesamte deutsche Engagement. Vielleicht können zwei erlebte Beispiele die Unterschiede verdeutlichen. Zunächst zurück zur eingangs „dokumentierten“ Auszahlung im August 2012 im DHQ Chahar Darrah. Nach der Morgenlage hatte ich mich in das TOC (Tactical Operation Center) begeben, meine Reiseplanung mit dem dortigen Offizier vom Dienst besprochen und mich von ihm über die neuesten Lageentwicklungen/Gefährdungen aus seiner Sicht „briefen“ lassen. Normalerweise fuhren wir AA´ler selbstständig mit unseren eigenen Fahrzeugen (gepanzerte Mercedes G-Klasse), aber es war entschieden worden, diese Fahrt ins DHQ gemeinsam und mit den militärischen Fahrzeugen durchzuführen. Zum einen aus Sicherheitsgründen, aber auch, um vor Ort gemeinsam aufzutreten. Am Sammelpunkt, wo der militärische Konvoi bereits in Marschordnung aufgefahren war, fragte ich mich nach meinem (Mitfahr-)Dingo durch. Kaum in diesen eingestiegen, musste ich über den internen Funkverkehr, der auf Lautsprecher gestellt war, schmunzeln. Ob denn „der Knaller“ vom Auswärtigen Amt schon irgendwo gesichtet worden sei? Ich nickte der Fahrerin, einer Obergefreitin, bestätigend zu und sie gab dem anfragenden Konvoi-Führer die Udo Ewertz 268 Information, dass das gesuchte „PAX“11 bereits aufgesessen sei. Nach und nach saß die restliche Besatzung auf und ich wurde einmal mehr bezüglich etwaiger Notfälle „gebrieft“. Im Kern war die Weisung sehr einfach: beim eingeteilten Soldaten X verbleiben, der sich um meinen Schutz kümmern würde, und ansonsten nicht im Wege stehen. Bei solchen Mitfahrten ergab sich immer relativ schnell ein interessantes Gespräch, bei dem ich zumindest ein bisschen von dem, was das AA eigentlich in – und vor allem, außerhalb – des PRT so machte, berichten konnte. Häufig hatte ich das Gefühl, dass die Soldaten wenig Einblick in unseren zivilen Tätigkeiten hatten. Ein Produkt der einsatzvorbereitenden Ausbildung der Soldaten, die sehr stark auf IED- und andere Gefahrensituationen fokussierte, war, dass ständig Meldungen über verdächtige Personen und Situationen über Funk gesendet wurden. Der Afghane, der die Hand vor das Mikrofon seines Handys hielt – evtl. ein Spotter, der die Route des Konvois meldete? Der Afghane mit mehreren schwer beladenen Eseln – evtl. ein DBIED (auf einem Esel bzw. in dessen Packtaschen verstecktes „donkey borne“ IED)? Das hört sich zuweilen übertrieben an. Man darf aber nicht vergessen, all dies hatte es in der Vergangenheit tatsächlich gegeben. Auch Attentäter, die ihren Sprengstoff unter einer Burka, unter ihrer Kopfbedeckung oder wo auch immer versteckt hatten. Jedenfalls merkte man sehr deutlich, diese Soldaten waren selten in einer normalen afghanischen Alltagssituation gewesen und konnten daher Normalität von Bedrohung kaum unterscheiden. Letzteres konnte im Übrigen auch ich nach zwei Jahren nur sehr bedingt einschätzen. Aber ich vertraute immer (und offensichtlich vollkommen gerechtfertigt) der Einschätzung unserer afghanischen Ortskräfte. Deren Sensorium war unsere Lebensversicherung und nur durch sie hatten wir überhaupt erst die Möglichkeit, so oft und ungeschützt in engen Kontakt mit den Afghanen zu treten. Ein anderes Beispiel war eine im Distrikt Khanabad angesetzte Shura mit dem DG, seinem Polizei-Chef, dem Sprecher/Vorsitzendem der District Development Assembly und den Cluster Chief, an der auch der COM im Rahmen seines sogenannten key leader engagements (KLE) teilnahm. Thema war unter anderem der Projektfortschritt im Distrikt sowie Probleme mit einer Baufirma. Wir waren mit unseren zwei Autos vorweg gefahren, hatten im Hof geparkt und saßen bereits beim Tee mit den Afghanen, als der Konvoi des COM im Innenhof des DHQ auffuhr, die Besatzungen ausschwärmten, die Sicherung ____________________ 11 Militärjagon für einen Passagier. Zivile Einsatzerfahrungen im PRT Kunduz 269 des Tores und der strategischen Punkte ein- bzw. besser gesagt, übernahmen, bevor der COM, begleitet und gesichert von seinem Personenschutzkommando (CPT) den Raum betrat. Unterschiedlicher hätte das Auftreten von ziviler und militärischer Leitung gar nicht sein können. Und man darf einen Punkt nicht vergessen: Das Auftreten und die schiere Größe und Bewaffnung des Konvois bzw. der Soldaten machten auf die kriegserprobten Afghanen zumindest anfangs großen Eindruck. So viele Kämpfer und so viele Waffen = wichtig, Macht. Welche Macht aber konnte dann noch dieser Zivilist haben, der nur mit einem afghanischen Fahrer, seinem Assistenten (ich fuhr in der Regel das zweite Auto) und einem Dolmetscher auftrat? Im weiteren Verlauf der Shura wurde dann aber klar, dass die Rolle des COM mehr eine beobachtende und begleitende, die des zivilen Leiters die des Hauptansprechpartners für die thematisierten Probleme und Lösungen war. 6. PRT Evolution Ein Reizthema war die Übernahme des PRT durch die zivile Leitung. Diese Stufe der PRT Evolution, besser gesagt, deren tatsächliche Umsetzung, kam bei Soldaten vor Ort zuweilen nicht gut an. Mehrfach hörte man, dass die Zivilen sich hier in „ein gemachtes Nest“ setzen und sowieso nur Probleme bereiten würden. Wo seien denn eigentlich die Mitarbeiter des AA, die das PRT nach einer Übernahme am Laufen halten sollen? Angesichts einer Stärke von zeitweilig über 1.500 Soldaten gegenüber nominell fünf Angehörigen des AA auf den ersten Blick sicherlich eine nachvollziehbare Frage. Allerdings ging es nie um eine tatsächliche „Übernahme“ oder gar um irgendeine Art von Unterstellung des Militärs unter ein ziviles taktisches Kommando, was viele befürchteten. Schon gar nicht konnte und sollte auf die hervorragende logistische Unterstützung durch die Soldaten verzichtet oder diese durch irgendeine zivile Struktur ersetzt oder, schlimmer noch, diese gar gedoppelt werden. Der Ansatz war einzig und allein, ein klares Zeichen gegenüber den Afghanen und natürlich auch der deutschen Bevölkerung zu setzen, dass das Afghanistan-Engagement zunehmend ein ziviles Gesicht bekam. Eine – sichtbare – Folge der angestrebten, verbesserten Sicherheit und, damit einhergehend, einer verstärkten zivilen Zusammenarbeit mit den afghanischen Partnern. Letztlich fand die Übernahme durch die zivile Leitung am 15. November 2012 statt, nachdem am Vorabend in einem sehr würdevollen Rahmen der militärische Verband „PRT Kunduz“ mit einem feierlichen Apell außer Dienst und die Unterstützungseinheit (Military Support Unit; MSU) auf- und unter Udo Ewertz 270 das Kommando des bisherigen COM PRT – nunmehr COM MSU – gestellt wurde. Dieser übernahm zudem die Funktion des Director Security, neben dem Director Development (BMZ) und dem Director Police (BMI) im Stab des zivilen Leiters (AA). 7. Erfahrungswerte PRT aus persönlicher Sicht Nachfolgend werden die gewonnenen Erfahrungswerte aus persönlicher Sicht des Autors nochmals stichwortartig zusammengefasst: Größe und ressortübergreifende Zusammensetzung des zivilen Teams unter Leitung des AA muss den Aufgaben und der regionalen Zuständigkeit entsprechen; Auswirkungen der grundsätzlich sinnvollen Urlaubsregelungen sind hierbei zu beachten. Stehzeiten von zivilem und militärischem Personal müssen angeglichen werden. Eine gemeinsame Vorbereitung erleichtert eine effektivere Zusammenarbeit im Einsatz und fördert den gemeinsamen Zeichensatz. Ein „jour-fix“ aller nationalen, internationalen, zivilen und militärischen Akteure ist anzustreben, um zumindest das gegenseitige Kennenlernen und den Austausch aller untereinander zu fördern. Eine Koordinierung aller nationalen und internationalen Maßnahmen ist immer und überall anzustreben. Kleinere, flexible, schnell umsetz- und sichtbare, umfeldstabilisierende Maßnahmen in enger Abstimmung/Koordinierung mit dem CIMIC-Team der Bundeswehr haben sich bewährt. „Cash for work“ ist ein funktionierender Ansatz nicht nur für umfeldstabiliserende Maßnahmen, da er der lokalen Bevölkerung eine schnelle Friedensdividende in Form von Einkommen und rascher Verbesserung ihrer Lebensumstände zukommen lässt. Projektarbeit in fragilen Kontexten birgt ein erhöhtes Fehler-Risiko. Kreativität, offenes Miteinander, kultursensibles und kontextorientiertes Handeln hilft, die angesprochenen Risiken zu minimieren. Literatur O.V.: „Grotesker Afghanistan-Einsatz. Geldgeschenk an Ex-Taliban-Bürgermeister“, 20.08. 2012, http://www.mediendenk.de/index.php?AID=0000027420, (30.06.2015).

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Zusammenfassung

Der Stabilisierungseinsatz in Afghanistan hat die Außen- und Sicherheitspolitik der Bundesrepublik so nachhaltig geprägt wie kein internationales Engagement zuvor. Der deutsche Beitrag zum Wiederaufbau des Landes war dabei von einem gesamtstaatlichen Ansatz geprägt, bei dem Sicherheit und Entwicklung ineinandergreifen sollten. Die Realität im Einsatzland stellte die deutschen Soldaten, Diplomaten, Entwicklungshelfer und Polizeiausbilder jedoch vor enorme Herausforderungen.

Das Ende des Mandats der internationalen Schutztruppe ISAF zum Jahreswechsel 2015 gibt Anlass, die hier gewonnenen Erfahrungen und Lehren der unterschiedlichen zivilen und militärischen Akteure festzuhalten. Vor dem Hintergrund einer bestenfalls gemischten Erfolgsbilanz, aber auch angesichts der aktuellen Krisen und Konflikte an den Rändern Europas, ist eine solche Aufarbeitung des Einsatzes von außerordentlicher Relevanz.

Der Sammelband bringt eine einzigartige Vielfalt an Perspektiven von einsatzerfahrenen militärischen und zivilen Führungskräften zusammen. Abgerundet wird das Bild durch Analysen der strategischen Konzepte, die den Einsatz prägten, der Perspektive aus den einzelnen Bundesministerien sowie der persönlichen Bilanz von bedeutenden politischen Entscheidungsträgern.

Mit Beiträgen von: Phillip Ackermann, Hans-Peter Bartels, Jörg Bentmann, Christian von Blumröder, Marcel Bohnert, Axel Dohmen, Udo Ewertz, Dirk Freudenberg, Hans-Werner Fritz, Axel Gablik, Dorothea Gieselmann, Volker Halbauer, Stefan Hansen, Jannis Jost, Bruno Kasdorf, Joachim Krause, Wolfgang Lauenroth, Winfried Nachtwei, John A. Nagl, Stefan Oswald, Wolf Plesmann, Hans-Joachim Ruff-Stahl, Helge Rücker, Marcus Schaper, Ulrich Schlie, Björn Schreiber, Robin Schroeder, Hendrik Staigis, Gerald Stöter, Christine Toetzke, Christopher Urbas, Florian Wätzel und Matthias Weber.