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Marcel Bohnert, COIN an der Basis: Zur Umsetzung des Konzeptes in einer Kampfkompanie der Task Force Kunduz in:

Robin Schroeder, Stefan Hansen (ed.)

Stabilisierungseinsätze als gesamtstaatliche Aufgabe, page 245 - 258

Erfahrungen und Lehren aus dem deutschen Afghanistaneinsatz zwischen Staatsaufbau und Aufstandsbewältigung (COIN)

1. Edition 2015, ISBN print: 978-3-8487-0690-7, ISBN online: 978-3-8452-4901-8, https://doi.org/10.5771/9783845249018-245

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245 Kapitel 16 COIN an der Basis: Zur Umsetzung des Konzeptes in einer Kampfkompanie der Task Force Kunduz Marcel Bohnert 1. Ausgangsbedingungen des Einsatzes Im Jahre 2010 standen deutsche Soldaten in Afghanistan in den schwersten Gefechten seit Bestehen der Bundeswehr. In dieser Zeit erhielt das Panzergrenadierlehrbataillon 92 in Munster den Auftrag, im Folgejahr für knapp sieben Monate als Leitverband die militärische Verantwortung in der nordafghanischen Provinz Kunduz zu übernehmen. Der damalige Generalmajor Hans- Werner Fritz hatte zwischen August und Oktober 2010 die Ausbildungs- und Schutzbataillone in Dienst gestellt; zwei voll ausgestattete Gefechtsverbände, die als Task Forces Kunduz und Task Force Mazar-e Sharif an vorderster Front operierten.1 In Kunduz waren zunächst verstärkte Fallschirmjägereinheiten aus Seedorf und danach aus Zweibrücken als Infanteriekompanien dieser Verbände im Einsatz. Wir folgten ihnen im Juni 2011. Nach einer achtmonatigen Einsatzvorbereitung stand meine Kompanie, das 2./Panzergrenadierlehrbataillon 92, als erste Einheit der Task Force Kunduz III geschlossen in Afghanistan und begann wenige Tage nach ihrer Ankunft mit ersten Patrouillen im Unruhedistrikt Chahar Darreh in der Provinz Kunduz. Im Folgenden soll ein Einblick in die Operationsführung der Kompanie gegeben und dabei wo immer möglich auf Aspekte von COIN (Counterinsurgency) eingegangen werden. Hieraus abgleitet werden eine Einschätzung der Umsetzbarkeit der Doktrin während der eigenen Einsatzzeit vorgenommen und einige Wirkungen des Afghanistan-Engagements auf unsere Streitkräfte aufgezeigt. ____________________ 1 Siehe dazu die Beiträge von Hans-Werner Fritz, Hendrik Staigis und Matthias Weber sowie von Christian von Blumröder in diesem Band. Marcel Bohnert 246 2. Vorbereitung auf Kunduz: Aufstellung und Ausbildung der Kompanie Während zweier Erkundungen im Einsatzland war es mir und einigen weiteren Bataillonsangehörigen möglich, sich einen Eindruck von der Lage der Kampfkompanien in Chahar Darreh zu verschaffen und daraus Rückschlüsse für die eigene Einsatzvorbereitung zu ziehen: Anfang Oktober 2010 kämpften verstärkte Fallschirmjägereinheiten schwerpunktmäßig im südlichen Teil des Distrikts. Vor allem durch die Teilnahme an einer Patrouille und die Übernachtung im Außenposten DHQ (Distrikthauptquartier) konnten wir in dieser Zeit wertvolle Hinweise generieren – nicht nur in Bezug auf die Beschaffenheit des Geländes, die Feindlage oder die außerordentlich hohen Belastungsfaktoren für Menschen und Material, sondern ebenso hinsichtlich der Ziele und Fortschritte der Operationsführung. Vor allem die Gefechtsberichte aus erster Hand zeigten einen ungeschönten Blick auf die neue deutsche Einsatzrealität, die sich von tagelangen Gefechten über blutige Scharmützel in Handgranatenwurfweite bis hin zu Ansprengungen mit IEDs (Improvised Explosive Devices, improvisierte Sprengfallen) darstellte. Ein Blick auf die Lagekarte und die Schilderungen von Soldaten zeigten, dass die erste Task Force Kunduz bereits zu diesem Zeitpunkt taktische Erfolge aufweisen konnte. Ihre Kräfte verschanzten sich nicht in den Feldlagern, sondern setzten Boots on the Ground, wie es die COIN-Doktrin von ihnen verlangte. Der Preis, den der Verband dafür zu zahlen hatte, waren allerdings zahlreiche verwundete und traumatisierte Soldaten. An die im Oktober 2010 gewonnenen Eindrücke knüpfte unser Verband in der einsatzvorbereitenden Ausbildung an. Der Bataillonskommandeur stellte den Kampfeinheiten deren interne Gliederung frei. Es durfte lediglich die Obergrenze von 128 Soldaten je Kompanie nicht überschritten werden. Zudem war die Ausstattung mit Gefechtsfahrzeugen und Waffensystemen zu berücksichtigen. Ich verständigte mich mit dem Chef unserer Schwesterkompanie auf eine einheitliche Struktur, bei der möglichst viele Soldaten als „Kämpfer“ im Felde zur Verfügung stehen konnten. Je Kompanie wurden so zwei Infanteriezüge mit je 35 Soldaten, ein Panzergrenadierzug mit 24 Soldaten sowie eine zwölfköpfige Scharfschützengruppe als Teileinheiten generiert. Die restlichen Dienstposten verteilten sich auf den Führungstrupp und die kompanieinternen Versorgungs- und Unterstützungselemente. In dieser Gliederung wurden Ausbildungen und Übungsplatzaufenthalte bestritten. Hierbei flossen neben den Grundsätzen des klassischen Gefechtes wo immer möglich auch die besonderen Rahmenbedingungen des Afghanistan-Einsatzes ein: So wurde vor allem zu Fuß in Ortschaften patrouilliert oder die Gesprächsführung mit der Bevölkerung trainiert, wobei beispielsweise auch Sprachmittler eingebunden wurden. Wenn genügend Personal zur Verfügung stand, konnte sogar das COIN an der Basis 247 gemeinsame Vorgehen mit afghanischen Sicherheitskräften und die damit verbundenen Herausforderungen simuliert werden. Hier wurden somit erstmals praktische Aspekte von COIN berücksichtigt und bei Soldaten ein Gespür für seine Besonderheiten erzeugt. Zudem standen die vielfältigen Kampfunterstützungskräfte wie Joint Fire Support Teams, Pioniere oder Sanitäter bereits phasenweise zur gemeinsamen Ausbildung zur Verfügung. Es zeigte sich schnell, dass insbesondere die CIMIC- (Civil-Military Cooperation)2 sowie die OpInfo-Teams (Operative Information)3 auf Einheitsebene sehr wirkungsvoll für die enge Verbindung zur Bevölkerung und damit zur Umsetzung des Population Centric Approaches waren. Einige Wochen vor Beginn des Einsatzes der Task Force Kunduz III war erneut eine kleine Delegation des Panzergrenadierlehrbataillons in Kunduz, um einen letzten Realitätsabgleich vorzunehmen und sich aktuelle Lageentwicklungen von den unmittelbaren Vorgängern schildern zu lassen. Diese zweite Erkundungsreise wurde von zwei Sprengstoffanschlägen überschattet, bei denen deutsche Task Force-Angehörige ihr Leben verloren oder verwundet wurden. Die Kampfeinheiten befanden sich bei unserer Ankunft dennoch nicht in einer Schockstarre, sondern schienen in unverändert hoher Schlagzahl zu operieren. Unsere Vorgänger hatten an die „Operation HALMAZAG“4 im November 2010 anknüpfen können und inzwischen weite Teile des südlichen Distrikts Chahar Darreh unter Kontrolle. Zudem fanden bereits Operationen im Norden statt, bei denen es allerdings immer wieder zu Angriffen und Sprengstoffanschlägen kam. Unser Ziel war also klar: Eine weitere Stabilisierung des südlichen Distriktteils und die Ausdehnung der Security Bubble nach Norden. Bei ihrer Ankunft in der Mitte des Jahres 2011 standen die Kräfte der Task Force Kunduz III in ihrem Verantwortungsbereich damit an der Grenze zwischen Clear- und Hold-Operationen. Die folgenden Ausführungen zeigen jedoch, wie schwierig es in der Praxis ist, die verschiedenen COIN-Phasen klar voneinander abzugrenzen. 3. Zum „Battle Rhythm“ der Kompanie im Einsatz Der Auftragsrhythmus der Kompanie in Afghanistan war durch einen regelmäßigen Wechsel von Einsätzen in der so genannten „Raumverantwortung“ im Distrikt Chahar Darreh und Regenerationszeiträumen im Feldlager, dem ____________________ 2 Siehe dazu den Beitrag von Helge Rücker und Björn Schreiber im vorliegenden Band. 3 Siehe dazu den Beitrag von Axel Gablik im vorliegenden Band. 4 Siehe dazu den Beitrag von Christian von Blumröder im vorliegenden Band. Marcel Bohnert 248 PRT (Provincial Reconstruction Team) Kunduz, geprägt. Die Task Force- Kunduz III gliederte sich im Wesentlichen in sechs Einheiten: Zwei Infanteriekompanien, eine Aufklärungskompanie, eine Pionierkompanie, eine Sanitätskompanie sowie eine Stabs- und Versorgungskompanie. Die Infanteriekompanien wechselten sich etwa in einem zweiwöchigen Rhythmus in der Raumverantwortung ab und wurden dabei sehr großzügig durch Teileinheiten oder Einzelabstellungen der anderen Kompanien verstärkt und unterstützt. Bei größeren Operationen, wie etwa Desert Dragon im November 2011, verblieben beide Kampfkompanien samt ihrer Unterstützungskräfte unter taktischer Führung des Kommandeurs zeitgleich in Chahar Darreh. Während der Raumverantwortungen lebten wir zusammen mit der afghanischen Polizei im DHQ Chahar Darreh, das sich an der Grenze vom nördlichen und südlichen Distriktteil befand. Es handelte sich hierbei um einen ziemlich kahlen Betonbau mit einem Innenhof, in dem die Soldaten über mehrere Tage lebten, sich Mahlzeiten zubereiteten oder schliefen. Zudem war ein Kompaniegefechtsstand eingerichtet, von dem aus ich mit meiner Führungsmannschaft Operationen und Patrouillen plante, Befehlsausgaben durchführte und Funkverbindung zum Tactical Operations Centre des Bataillons hielt. Während es in dieser Zeit vorrangig darum ging, gemeinsam mit den afghanischen Sicherheitskräften zu patrouillieren und den eigenen Bewegungsradius zu erweitern, waren die Phasen im Feldlager vor allem für die Reinigung sowie die technische Instandsetzung von Gefechtsfahrzeugen, Waffen und Ausrüstung sowie die Regeneration der Kompanieangehörigen vorgesehen. Zusätzlich galt es noch, Wach- und Reserveaufträge zu erfüllen, Planungen und Abstimmungen für die folgende Raumverantwortung vorzunehmen oder einsatzspezifische Weiterbildungen durchzuführen. Das teils bürokratische Tagesgeschäft der Kompanieführung war zudem auch im Einsatz zu bewältigen; sei es in Bezug auf die Materialbewirtschaftung, das Verfassen von Beurteilungsbeiträgen, die Planung des kommenden Ausbildungsjahres oder die Durchführung von Beförderungen. Es kann daher keineswegs davon ausgegangen werden, dass es sich bei den Phasen im Feldlager ausschließlich um Erholungszeiträume gehandelt hat. Jedoch blieb jedem Kompanieangehörigen in der Regel ausreichend Zeit, um mit der Heimat zu kommunizieren und ein wenig Abstand vom Patrouillenalltag gewinnen zu können. 4. In der heißen Zone: Operationsführung in Kunduz Am 25. Mai 2011 detonierte auf der Hauptverbindungsstraße LOC (Line of Communication) Cherry im nördlichen Chahar Darreh ein IED unter einem Transportpanzer Fuchs und riss Hauptmann Markus Matthes in den Tod. We- COIN an der Basis 249 nige Tage später, am 2. Juni 2011, verlor Oberstabsgefreiter Alexej Kobelew sein Leben, als ein gewaltiges IED mit über 200 Kilogramm Sprengstoff einen Schützenpanzer Marder zerfetzte. Mehrere deutsche Soldaten wurden teils schwer verwundet. Beide Anschläge wurden als Vorboten der Spätsommeroffensive der Aufständischen interpretiert und prägten die Erwartungen an unsere Einsatzzeit. Sie reihten sich allerdings auch in die zunehmende Tendenz ein, die Kräfte der Bundeswehr mit Sprengfallen anzugreifen und den offenen Kampf zu meiden. Vermutlich hatte die offensive Operationsführung unserer Vorgängerkontingente in Zusammenwirken mit gezielten Spezialkräfteoperationen dem Gegner bereits empfindliche Verluste zugefügt und ihn zu einer Schonung seiner Ressourcen veranlasst. Womöglich war die rückläufige Zahl offener Kampfhandlungen auch ein Indiz für eine einsetzende Abwartehaltung angesichts des weitgehenden Abzuges der alliierten Kampftruppen aus Afghanistan Ende 2014. Vielleicht warteten die Aufständischen auch nur auf Neulinge wie uns. Wir wussten es nicht, waren aber auf alles vorbereitet. Auch auf eine weitere perfide Form der Bedrohung, die schon Anfang 2011 drei deutsche Soldaten das Leben und sechs weitere ihre körperliche Unversehrtheit kostete: Gemeint sind Angriffe durch Innentäter, also Angehörige der afghanischen Sicherheitskräfte, die sich gegen ihre alliierten Verbündeten richteten. Derartige Angriffe hatten in besonderem Maße das Potenzial, die Moral der Truppe und den Glauben an die Sinnhaftigkeit des Einsatzes zu untergraben. Sie schürten Misstrauen unter den Verbündeten und attackierten damit das Konzept des Partnerings. Gerade deshalb bereiteten mir und meinen Teileinheitsführern diese Angriffe besonderes Kopfzerbrechen: Wir lebten während der Raumverantwortungen im DHQ Tür an Tür mit afghanischen Polizisten. Zudem war das Afghan Face von Operationen durch das Bataillon als Schwerpunkt definiert, was für uns bedeutete, dass eine Patrouille niemals ohne die Teilnahme von Angehörigen der afghanischen Polizei oder Armee stattfinden konnte. Das war im Sinne von COIN und zur sukzessiven Übergabe der Sicherheitsverantwortung an unsere afghanischen Partner zweifelsohne sinnvoll, barg aber immer die latente Gefahr eines Innentäterzwischenfalls. Wir behalfen uns mit einigen Maßnahmen, die das Risiko unserer Ansicht nach begrenzen konnten. Dazu zählten wir vor allem den Aufbau eines engen Vertrauensverhältnisses zu unseren Verbündeten: Wir begrüßten sie herzlich, bildeten sie aus, machten ihnen Geschenke und halfen ihnen in Notlagen. Wir aßen und tranken gemeinsam, teilten Entbehrungen, zollten ihnen Respekt und lobten sie nach getaner Arbeit. Die enge Einbindung unserer Sprachmittler als Sensoren für die Stimmung und mögliche interkulturelle Missverständnisse war hierbei zudem überaus fruchtbar. Unser spürbar gutes Verhältnis erleichterte auch den Zugang zur Bevölkerung: Den Einheimischen fiel es leichter Marcel Bohnert 250 sich uns zu öffnen, wenn sie das Vertrauen zwischen uns und den afghanischen Sicherheitskräften wahrnehmen konnten.5 Erste gepartnerte Patrouillen begannen nicht einmal eine Woche nach Ankunft der letzten Soldaten meiner Kompanie im Einsatzland. Die Handover- Takeover-Phase, also die Phase der Materialübergabe durch unsere Vorgänger, war unter zeitlichem Druck erfolgt, da es dem Task Force-Kommandeur sehr wichtig war, Kontinuität in der Operationsführung zu gewährleisten. Den Aufständischen sollte keine Möglichkeit gegeben werden, länger durchzuatmen und die operative Lücke im Kontingentwechsel zu ihrem Vorteil zu nutzen. Dennoch war es angebracht, zunächst kürzere Patrouillen im Nahbereich des DHQ durchzuführen, um den Soldaten und auch der Kompanieführung ein Einstellen auf die Rahmenbedingungen in Chahar Darreh zu ermöglichen und Situational Awareness zu entwickeln. Extreme Außentemperaturen von über 50 Grad Celsius verlangten von jedem Einzelnen eine enorme körperliche Belastbarkeit. Abstriche in Bezug auf das Tragen von Helmen, Schutzwesten oder Kampfmittelrucksäcken durfte es angesichts der Bedrohungslage nicht geben. Im Schützenpanzer Marder stiegen die Temperaturen sogar auf 80 Grad Celsius, was insbesondere für die im vorderen Kampfraum eingesetzten Kraftfahrer und Richtschützen fast unerträglich war und die Grenze des Zumutbaren erreichte. Nichtsdestotrotz operierte die Kompanie bereits nach wenigen Tagen auch während der Mittagshitze im südlichen Distriktteil und begann mit ersten Patrouillen im nördlichen Bereich. Jeder Zug führte innerhalb von 24 Stunden zwei mehrstündige Patrouillen zur Tages- oder Nachtzeit durch, wodurch zügig eine hohe Präsenz im Verantwortungsbereich erreicht werden konnte. Die Teileinheiten wurden – abgesehen von den häufig autark eingesetzten Scharfschützen – dabei immer von mindestens einer Gruppe afghanischer Polizisten begleitet, die ihnen Informationen über das Gelände, die Bevölkerungsstruktur oder zurückliegende Gefechte geben konnte. Zudem gab es eine Vielzahl weiterer Kräfte, die meiner Kompanie zeitweise unterstellt oder zur Zusammenarbeit angewiesen wurden. Zu unseren Unterstützern zählten unter anderem ein Joint Fire Support Team, ein beweglicher Arzttrupp, mehrere Sanitätstrupps, mindestens eine Pioniergruppe, mehrere Kampfmittelräumer und beseitiger, Kräfte der Elektronischen Kampfführung, Spähgruppen der Aufklärungskompanie, Instandsetzungs- und Bergetrupps, gelegentlich ein amerikanisches Female Engagement Team, Personal des Militärischen Nachrichtenwesens sowie mehrere Sprachmittler. In Hochphasen wurden auch Elemen- ____________________ 5 Vgl. Bohnert, Marcel: Feinde in den eigenen Reihen. Zur Problematik von Innentätern in Afghanistan, in: if – Zeitschrift für Innere Führung, 58:2, 2014, S. 5ff. COIN an der Basis 251 te des Innendienstes in Patrouillen oder die Bewachung des DHQs eingebunden. Manchmal begleitete uns zudem das Counterinsurgency Advisory and Assistance Team6 aus Mazar-e Sharif, das wir als eine Art Supervisionsinstrument für den Kommandeur der afghanischen Nordregion verstanden haben und welches uns regelmäßig die Übereinstimmung unserer Operationsführung mit den Grundsätzen von COIN bestätigte. In der Regel gliederte ich all diese Kräfte direkt an die Teileinheiten meiner Kompanie an. So konnte es vorkommen, dass ich 250 Soldaten im Felde führte und 25 Gefechtsfahrzeuge auf die Befehle eines Zugführers hörten. Es erfolgte außerdem häufig auch eine Zusammenarbeit auf multinationaler Ebene: Unter anderem ließen sich amerikanische Scouts und das Route Clearance Package durch direkte Absprachen auf der Arbeitsebene problemlos für die eigene Operationsführung gewinnen. Ebenso unkompliziert war die Zusammenarbeit mit den belgischen Mentoren der afghanischen Armee, die die wechselseitige Unterstützung bei Operationen gewährleistete. Darüber hinaus konnten wir regelmäßig auf Drohnen, Kampfjets, Helikopter sowie die Panzerhaubitze aus dem PRT Kunduz zurückgreifen. Durch diese ausgezeichneten Unterstützungsleistungen war es zum einen möglich, die verstärkten Züge im stetigen Wechsel in unterschiedlichen Ortschaften patrouillieren zu lassen und damit eine fast ununterbrochene Raumpräsenz in Chahar Darreh zu gewährleisten. Zum anderen konnte die Kompanie immer mit sichtbarer Kampfkraft auftreten und dadurch einen entsprechenden Eindruck bei der Bevölkerung und beim Gegner erzeugen. Während die Kompanien der ersten Task Force Kunduz noch dauerhaft Kräfte an neuralgischen Geländepunkten – J92, Höhe 431 und Höhe 432 – stationiert lie- ßen, waren diese vor bzw. während unserer Einsatzzeit bereits an die afghanische Armee übergeben worden oder konnten unbesetzt bleiben, weil sie sich inzwischen in der eigenen Security Bubble befanden. Somit waren tatsächlich alle Kräfte der Infanteriekompanien dynamisch und flexibel im Raum einsetzbar. Bereits während der zweiten Raumverantwortung meiner Kompanie verlagerte sich der Schwerpunkt der Operationsführung in das nördliche Chahar Darreh. Wir patrouillierten inzwischen routinemäßig in südlichen Ortschaften wie Isa Khel, Quatliam oder Haji Amanulla, in denen es vor weniger als einem Jahr fast zwangsläufig zu Gefechten mit Aufständischen gekommen wäre. Zur Stabilität in diesem Bereich haben auch verbündete Milizen – so genannte Local Security Forces – beigetragen, die einige Vorposten in der Nähe ____________________ 6 Siehe dazu den Beitrag von Dirk Freudenberg im vorliegenden Band. Marcel Bohnert 252 ehemaliger Hochburgen des Feindes besetzten und für uns trotz teils undurchsichtiger Verbindungen und Interessen einen entlastenden Faktor darstellten. Ein großer Teil dieser Kräfte wurde später in die Afghan Local Police überführt und damit offizieller Teil der afghanischen Sicherheitskräfte. Auch während unserer ersten Patrouillen im nördlichen Distriktteil blieben die erwarteten Angriffe aus, was uns dazu veranlasste, die Patrouillenfrequenz weiter zu erhöhen und die Security Bubble kontinuierlich in Richtung Norden auszudehnen. Schon bald hatten wir in Nahr-i-Sufi, Sujani oder Qara Yatim gute Verbindungen zur Bevölkerung hergestellt und weitere Puzzleteile zur Vervollständigung des Lagebildes generieren können. Zudem hatten wir vorsichtig erste Patrouillen in die Randbereiche einer Ortschaft durchgeführt, die zusehends in unseren Fokus geriet: Nawabad. Diese Stadt mit ihren geschätzten 10.000 bis 15.000 Einwohnern galt in den Sommermonaten des Jahres 2011 als Hochburg der Aufständischen. Mehrere IED-Funde sowie Informationen aus dem Militärischen Nachrichtenwesen verrieten uns, dass wir hier nicht unbedingt Willkommen waren. Allerdings war Nawabad der größte Ort im gesamten Chahar Darreh und konnte daher in keinem Falle ignoriert werden. Im Gegenteil, gerade hier bot sich das Potenzial, eine echte Wende im Distrikt herbeizuführen, wenn es gelingen würde, die „Herzen und Köpfe“ der ortsansässigen Bevölkerung zu gewinnen. Nach einigen Tages- und Nachtpatrouillen durch einzelne Teileinheiten der Kompanie und unzählige Aufklärungsflüge durch Drohnen war es daher an der Zeit für eine erste mehrtägige Kompanieoperation. Dazu hatte ich mir zusammen mit meinem Kompanieführungstrupp und dem CIMIC-Team der Kompanie eine besondere Taktik überlegt: Wir würden nicht, wie bisher, von außen nach Nawabad hinein patrouillieren, sondern unsere Gefechtsstände inmitten der Ortschaft errichten und somit aus dem Ortskern heraus operieren. Hierfür richteten wir uns gemeinsam mit den afghanischen Sicherheitskräften in mehreren Compounds innerhalb Nawabads zur Verteidigung ein und führten aus diesen Safe Houses Patrouillen in alle Bereiche des Ortes durch. Lediglich ein Zug blieb in einem Wüstenplateau namens Westplatte am Ortsrand stationiert, um im Bedarfsfalle als Reserve eingesetzt werden zu können. Dieses Vorgehen, das wir im Laufe unseres Einsatzes mehrfach wiederholten und zunehmend intensivierten, bot gleich mehrere Vorteile: Zum einen war es uns durch die stetige Präsenz innerhalb Nawabads möglich, einen kontinuierlichen Austausch mit der Bevölkerung zu kultivieren. Es gab dabei kaum zeitliche Einschränkungen, wie sie ansonsten etwa hinsichtlich der Patrouillendauer durch die begrenzte Verfügbarkeit von „Air Assets“ wie Helikoptern, Drohnen oder Kampfjets gegeben waren. Unsere ununterbrochene Anwesenheit konnte zudem das Sicherheitsgefühl der Bevölkerung erhöhen, da die Gefahr von Repressalien durch Aufständische sank. Weiterhin war es uns möglich, ohne er- COIN an der Basis 253 kennbare Vorbereitung zu jeder Uhrzeit Patrouillen in alle Bereiche Nawabads durchzuführen. Diese Unberechenbarkeit machte es den Feindkräften schwer, sich auf uns einzustellen und mögliche Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Damit zeigten wir, wie es ein Soldat formulierte, „den Aufständischen inmitten ihrer Hochburg den Stinkefinger“. Das ließ den Gegner nicht unbeeindruckt: Er wagte sich in Nawabad zu keinem Zeitpunkt in ein offenes Gefecht, erschwerte uns das Leben aber mit der Verbringung improvisierter Sprengfallen. Wir konnten viele dieser Sprengsätze finden. In keinem Falle wurden Kompanieangehörige durch sie verwundet oder gar getötet. Der durch diese Art der Operationsführung erzeugte Druck auf die Aufständischen bewirkte zu unserer Überraschung nach einigen Wochen etwas, das ein amerikanischer Journalist der traditionsreichen Stars and Stripes in einem Beitrag über unsere Einheit als Squeeze Effect bezeichnete und durch das Militärische Nachrichtenwesen bestätigt wurde – ein massenhaftes Ausweichen der Feindkräfte in den Nachbardistrikt.7 Das war einer der größten Erfolge, die wir während unserer Einsatzzeit erzielen konnten. Da nach einigen Monaten auch Nawabad als Teil der Security Bubble galt, wagten sich zudem erste Hilfsorganisationen und Behörden in den Ort, um über Schulrenovierungen und Straßenpflasterungen zu verhandeln. Dazu zählten vor allem das BMZ (Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung), aber auch das AA (Auswärtiges Amt) und die USAID (US Agency for International Development). Damit wurden die ersten Build-Projekte im nördlichen Distriktteil eingeleitet. Die afghanische Polizei errichtete einen dauerhaft besetzten Vorposten und patrouillierte inzwischen auch ohne unsere Begleitung in Nawabad. Etwas, das noch wenige Monate zuvor ausgeschlossen war.8 Damit war der weitere Weg in den Norden Chahar Darrehs bereitet. Am Ende unseres Einsatzes hatten wir in fast allen der über 70 Ortschaften des Distrikts mehrere Patrouillen durchgeführt und Verbindungen zur Bevölkerungen aufgebaut. Nur ein einziges Mal gerieten Teile der Kompanie dabei in ein Feuergefecht. Ein anderes Mal detonierte ein Sprengsatz inmitten einer Zugpatrouille.9 Demgegenüber stehen die Funde von 17 improvisierten Sprengfallen und die Beseitigung von unzähligen Blindgängern und Munitionsschrott. Hinzu kommt die Positivbilanz unserer Schwesterkompanie, die während unserer Regenerationszeit in Chahar Darreh operierte und dabei ihre ____________________ 7 Vgl. Shea, Neil: „Ready for a fight. German soldiers´ Afghan Mission shifts from Reconstruction and Training to Engaging Enemy“, in: Stars and Stripes, 09.01.2012, S. 16f. 8 Vgl. Chauvistré, Eric/Bangert, Christoph: „Auf Montage“, in: NEON, 1/2012, S. 20ff. 9 Vgl. Rogge, Ronald/Rippl, Jan: „Trügerische Idylle”, in: Y – Das Magazin der Bundeswehr, 11/2011, S. 28ff. Marcel Bohnert 254 eigene, maßgeblich durch die Initiative des Kompaniechefs geprägte Form der Operationsführung vollzog.10 Am Kontingentende zu Beginn des Jahres 2012 war im gesamten Distrikt eine weitgehende Bewegungsfreiheit hergestellt. Mit improvisierten Sprengfallen musste in großen Teilen des Distriktes aber nach wie vor gerechnet werden. Den „Geist“ unserer Operationsführung haben wir während der Übergabephasen im Januar 2012 an unsere Nachfolger vermittelt und mögliche Anknüpfungspunkte aufgezeigt. Auch sie konnten sich bereits während vorangegangener Erkundungsreisen einen Eindruck von unseren Fortschritten verschaffen und ihre Einsatzvorbereitungen daran ausrichten. Wie schon 200 Tage zuvor kam es dem Kommandeur während der Übergabe darauf an, keine erkennbare Lücke in der Operationsführung entstehen zu lassen und die neuen Kräfte zügig mit Informationen, Ausrüstung und Material auszustatten. Mitte Januar 2012 übernahm erstmalig eine Kampfkompanie der Task Force Kunduz IV die Raumverantwortung in Chahar Darreh. 5. 200 Tage Kunduz – Bilanz und Ausblick Als letzter Soldat der 2. Kompanie verließ ich Afghanistan am 15. Januar 2012. Dabei konnte ich auf einen zweihunderttägigen Einsatz zurückblicken, der keinen Soldaten meiner Einheit das Leben oder seine körperliche Unversehrtheit gekostet hat. Es mussten lediglich drei Repatriierungen aus persönlichen Gründen vorgenommen werden. Die Zahl von Traumatisierungen, Erschöpfungen oder anderen psychischen Nachwirkungen kann ich auf Grund von Entlassungen und Versetzungen meiner damaligen Soldaten nicht in jedem Einzelfalle nachvollziehen. Wohl gibt es aber zahlreiche Fälle, die hoffentlich durch das inzwischen recht fortschrittliche Hilfsnetzwerk der Bundeswehr aufgefangen worden sind. In den späten Januarwochen des Jahres 2012 kehrten auch die anderen Angehörigen der Task Force Kunduz III nach Deutschland zurück, ohne einen Gefallenen beklagen zu müssen. Die Zahl der Verwundungen verblieb im einstelligen Bereich. Die insgesamt positive Einsatzbilanz ist neben einer gehörigen Portion Soldatenglück auch weiteren Faktoren geschuldet: Die Professionalität, das Engagement und das Mitdenken jedes einzelnen Soldaten haben die beschriebene Art der Operationsführung erst möglich gemacht. Die Um- ____________________ 10 Der meist antizyklisch zu unserem „Battle Rhythm“ verlaufene Einsatz unserer Schwesterkompanie wird ausführlich beschrieben in: Schnitt, Jonathan: Foxtrott 4. Sechs Monate mit deutschen Soldaten in Afghanistan, München 2012. COIN an der Basis 255 setzung von und das Vertrauen in COIN sowie das Leben seiner Grundsätze waren dafür notwendige Voraussetzung. Trotz vieler Zwänge und einer engen zeitlichen Taktung der Einsatzvorbereitung blieb Einheitsführern noch immer genügend Spielraum in der inhaltlichen Ausgestaltung von Ausbildungen. Das zeigte sich auch in unserem Verband, in dem der Kommandeur des Öfteren die unterschiedlichen Herangehensweisen der beiden Kampfkompanien positiv hervorhob. Er hatte das Führungsprinzip der Auftragstaktik nicht nur theoretisch beschworen, sondern auch ehrlich gelebt. Uns Kompaniechefs wurden dadurch die Freiheiten gewährt, die wir auf Grund unserer Nähe zum Geschehen und des Gespürs für die Lage benötigt haben. Die Grundsätze von COIN sind in der Operationsführung von Kampfkompanien auch unter Feindbedrohung umsetzbar und zeigen bereits im Kleinen erkennbare Wirkung. Die Implementierung und Berücksichtigung des Konzeptes sowie eine entsprechende Ausbildung ist maßgeblich vom Willen und von der Initiative von Kommandeuren und Kompaniechefs abhängig, denen relativ umfangreiche Freiheiten zur Interpretation und Vorgehensweise in ihrem Verantwortungsbereich gegeben werden. Es kommt deshalb maßgeblich darauf an, wichtigem Führungspersonal die Grundsätze von COIN zu vermitteln und von deren Sinnhaftigkeit und Schlüssigkeit zu überzeugen. Dabei erscheint es gar nicht notwendig, das Konzept im Detail studiert und verstanden zu haben. Ein Kennen der Hintergründe vom „Kampf um die Herzen und Köpfe der Bevölkerung“ oder dem Partnering genügen, um das eigene taktische Vorgehen in die gewünschte Richtung lenken zu können. Umfassend in der COIN-Doktrin und der Landeskunde geschulte Kräfte wie die CIMICund OpInfo-Teams oder Personal des Militärischen Nachrichtenwesens11 können zudem als Schlüsselpersonal fungieren und waren in meinem Einsatz unverzichtbare Berater auf der taktischen Ebene.12 Der durch COIN definierte Population Centric Approach beeinflusste die Operationsführung meiner Kompanie etwa dahingehend, dass wir es vermieden, uns mit Gefechtsfahrzeugen innerhalb von Ortschaften zu bewegen. In Übereinstimmung mit der Tactical Driving Directive verblieben die Fahrzeuge in der Regel am Ortsrand und wurden nur zur Unterstützung im Notfall nachgeführt. Die Soldaten führten stattdessen vorrangig Fußpatrouillen durch, wodurch sie womöglich höher gefährdet waren, aber auch in direkte Verbindung zur Bevölkerung treten konnten. Wenn es im Rahmen mehrtägiger Operationen dennoch angebracht war, die Gefechtsfahrzeuge innerhalb von Städten oder Dörfern einzusetzen, haben sich diese immer in Begleitung von In- ____________________ 11 Siehe dazu auch den Beitrag von Christopher Urbas im vorliegenden Band. 12 Siehe dazu auch den Beitrag von Axel Gablik im vorliegenden Band. Marcel Bohnert 256 fanterie an ihre Einsatzorte bewegt. Das war unser Verständnis von Boots on the Ground.13 Ich habe von meinen Soldaten immer wieder eingefordert, sich der Bevölkerung und den afghanischen Sicherheitskräften gegenüber offen, freundlich und respektvoll zu verhalten. Das diente zum einen ganz pragmatisch dem Selbstschutz vor Feindseligkeiten und Innentäterangriffen. Zum anderen konnten so vor Ort Informationen über Aktivitäten gegnerischer Kräfte oder vermutete IEDs sowie zur sozialen und infrastrukturellen Situation gewonnen werden. Natürlich war es mitunter schwierig, bei Soldaten, die sich vorrangig als „Kämpfer“ verstanden haben, ein solches Verständnis aus tiefster innerer Überzeugung hervorzurufen. Der Illusion, dass jeder Einzelne diesen Ansatz einhundertprozentig verstanden und geteilt hat, bin ich als Kompaniechef nicht erlegen. Insbesondere nach Anschlägen, wie beispielsweise der Ansprengung eines Spähtrupps am 9. November 2011,14 habe ich gespürt, dass der Kompanie ein Übergang zu „Smile and Wave“-Patrouillen nicht leicht gefallen ist. Derartige Angriffe schürten Wut über die perfide Vorgehensweise gegnerischer Kräfte, die sich dazu offenbar auch noch innerhalb der Zivilbevölkerung bewegen konnten. Nichtsdestotrotz habe ich von meinen Soldaten ein unverändertes Verhalten gegenüber der Bevölkerung und unseren afghanischen Partnern erwartet. Und wenn nicht aus innerer Überzeugung heraus, dann schlicht als von mir definierter Auftrag. Im Übrigen steht ein freundliches Verhalten keineswegs einem bestimmenden Auftreten oder ernsthafter Gesprächsführung entgegen. Die uns nachfolgende Task Force Kunduz IV war die letzte ihrer Art. Die knapp zweijährige Geschichte der Ausbildungs- und Schutzbataillone wurde mit dem Übergang in die Partnering and Advisory Task Force-Struktur ab der Jahresmitte 2012 beendet. Zur Bewahrung eines Kontingentgedächtnisses haben nicht nur Einsatzerkundungen und Übergabephasen, sondern auch zahlreiche Truppengattungszeitschriften wie „Der Panzergrenadier“, „Pioniere“ oder „Zu gleich“, wie auch die bundeswehrinterne Broschüre „Aus dem Einsatz lernen“ beigetragen. Zudem lassen sich die Lehren und Erfahrungen aus ____________________ 13 Vgl. Bohnert, Marcel/Schreiber, Björn: 200 Tage Kunduz. Erfahrungen einer Kampfkompanie in Afghanistan. Vortrag, Fotopräsentation, Diskussion, 3. Auflage, Video- Doppel-DVD, Helmut-Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Hamburg 2014. 14 Detaillierte Informationen zu diesem Zwischenfall sowie zum gesamten Einsatzverlauf der Kompanie finden sich unter anderem in: Bohnert, Marcel: „In der heißen Zone. Die ersten Monate der 2. Infanteriekompanie im Kunduz“, in: Der Panzergrenadier, 2/2011, S. 37–42 sowie Bohnert, Marcel: „200 Tage Task Force Kunduz. Einsatzverlauf in der 2. Infanteriekompanie“, in: Der Panzergrenadier, 1/2012, S. 67–75. COIN an der Basis 257 diesen zwei Jahren in einigen Sammelbänden, Monografien und Vorträgen finden. Im Essay eines ehemaligen Offiziers der Task Force Kunduz werden die aufeinander folgenden Phasen für die Bundeswehr in Afghanistan in die Helfer-, die Opfer- und die Kämpferzeit unterteilt.15 Diese Kategorien sind sicher kontrastverschärft, machen aber deutlich, dass die Bundeswehr in vielen Bereichen einen schwierigen Lernprozess zu durchlaufen hatte. Sie hat angesichts der gewandelten Einsatzrealität eine rasante Entwicklung vollziehen müssen und vollzogen. Sei es in Bezug auf Ausrüstung, Struktur oder Mentalität. Über 130.000 deutsche Soldaten haben Afghanistan inzwischen erlebt. Einige von ihnen sind kampferprobt vom Hindukusch zurückgekehrt und viele weitere haben gelernt, was das Soldatsein in den asymmetrischen Szenarien Neuer Kriege bedeutet. Die Bundeswehr hat damit ihre Feuertaufe in einer diffusen Bedrohungslage bestanden und bewiesen, dass sie ihr ureigenstes Handwerk beherrscht. In der „Operation verbundener Kräfte“ haben Führer aller Ebenen eine Verantwortung getragen, die zu Zeiten des Kalten Krieges eine weitaus höhere Dienststellung erfordert hätte. In Einheiten und Stäben, an Akademien und Übungszentren, an Schulen und Universitäten trägt die „Generation Einsatz“ ihre Erfahrungen an ein nachwachsendes Führerkorps weiter und prägt damit dessen Einstellung und Selbstverständnis. Soldaten schreiben Bücher über ihre Zeit in Afghanistan, äußern sich in den Medien und fordern selbstbewusst ihr Recht auf die Anerkennung ihrer Leistungen und Opfer ein. Es scheint fast so, als hätte die Bundeswehr ihre lange vergessene Mündigkeit wiedererlangt. Der Preis, den sie dafür zu zahlen hatte, war hoch: Als drittgrößter Truppensteller haben wir über 50 Gefallene, etwa 300 Verwundete und zahlreiche Traumatisierte zu beklagen. Gerade deshalb dürfen die Lektionen dieses Krieges nicht vergessen werden. Auch in zukünftigen Einsätzen werden deutsche Soldaten wieder kämpfen müssen und weitere Bewährungsproben zu bestehen haben. Ich bin überzeugt davon, dass die Erfahrungen aus Afghanistan sie dafür gut gewappnet haben. ____________________ 15 Vgl. Mann, Robert Clifford: German Warriors, in: Michael Daxner (Hrsg.): Deutschland in Afghanistan. BIS: Oldenburg 2014, S. 144ff. Marcel Bohnert 258 Literatur Bohnert, Marcel/Schreiber, Björn: 200 Tage Kunduz. Erfahrungen einer Kampfkompanie in Afghanistan. Vortrag, Fotopräsentation, Diskussion, 3. Auflage, Video-Doppel-DVD, Helmut-Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, Hamburg 2014. Bohnert, Marcel: „200 Tage Task Force Kunduz. Einsatzverlauf in der 2. Infanteriekompanie“, in: Der Panzergrenadier, 1/2012. Bohnert, Marcel: Feinde in den eigenen Reihen. Zur Problematik von Innentätern in Afghanistan, in: if – Zeitschrift für Innere Führung, 58:2, 2014, S. 5–12. Bohnert, Marcel: „In der heißen Zone. Die ersten Monate der 2. Infanteriekompanie im Kunduz“, in: Der Panzergrenadier, 2/2011. Chauvistré, Eric/Bangert, Christoph: „Auf Montage“, in: NEON, 1/2012. Mann, Robert Clifford: German Warriors, in: Michael Daxner (Hrsg.): Deutschland in Afghanistan, Oldenburg 2014. Rogge, Ronald/Rippl, Jan: „Trügerische Idylle”, in: Y – Das Magazin der Bundeswehr, 11/ 2011. Schnitt, Jonathan: Foxtrott 4. Sechs Monate mit deutschen Soldaten in Afghanistan, München 2012. Shea, Neil: „Ready for a fight. German soldiers´ Afghan Mission shifts from Reconstruction and Training to Engaging Enemy“, in: Stars and Stripes, 09.01.2012.

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References

Zusammenfassung

Der Stabilisierungseinsatz in Afghanistan hat die Außen- und Sicherheitspolitik der Bundesrepublik so nachhaltig geprägt wie kein internationales Engagement zuvor. Der deutsche Beitrag zum Wiederaufbau des Landes war dabei von einem gesamtstaatlichen Ansatz geprägt, bei dem Sicherheit und Entwicklung ineinandergreifen sollten. Die Realität im Einsatzland stellte die deutschen Soldaten, Diplomaten, Entwicklungshelfer und Polizeiausbilder jedoch vor enorme Herausforderungen.

Das Ende des Mandats der internationalen Schutztruppe ISAF zum Jahreswechsel 2015 gibt Anlass, die hier gewonnenen Erfahrungen und Lehren der unterschiedlichen zivilen und militärischen Akteure festzuhalten. Vor dem Hintergrund einer bestenfalls gemischten Erfolgsbilanz, aber auch angesichts der aktuellen Krisen und Konflikte an den Rändern Europas, ist eine solche Aufarbeitung des Einsatzes von außerordentlicher Relevanz.

Der Sammelband bringt eine einzigartige Vielfalt an Perspektiven von einsatzerfahrenen militärischen und zivilen Führungskräften zusammen. Abgerundet wird das Bild durch Analysen der strategischen Konzepte, die den Einsatz prägten, der Perspektive aus den einzelnen Bundesministerien sowie der persönlichen Bilanz von bedeutenden politischen Entscheidungsträgern.

Mit Beiträgen von: Phillip Ackermann, Hans-Peter Bartels, Jörg Bentmann, Christian von Blumröder, Marcel Bohnert, Axel Dohmen, Udo Ewertz, Dirk Freudenberg, Hans-Werner Fritz, Axel Gablik, Dorothea Gieselmann, Volker Halbauer, Stefan Hansen, Jannis Jost, Bruno Kasdorf, Joachim Krause, Wolfgang Lauenroth, Winfried Nachtwei, John A. Nagl, Stefan Oswald, Wolf Plesmann, Hans-Joachim Ruff-Stahl, Helge Rücker, Marcus Schaper, Ulrich Schlie, Björn Schreiber, Robin Schroeder, Hendrik Staigis, Gerald Stöter, Christine Toetzke, Christopher Urbas, Florian Wätzel und Matthias Weber.